Cours MFV 2020 28p

MODULE
: MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
Plan :
Chapitre 1 : l’organisation de la force de vente
Chapitre 2 : le recrutement de la force de vente
Chapitre 3 : la politique de formation
Chapitre 4 : politique de rémunération
Chapitre 5 : l’animation et motivation de la force de vente
Objectif du module : Maîtriser les missions et les tâches d’un manager commercial
Les missions et les tâches d’un manager de la force de vente sont :

1- Fixer les objectifs commerciaux et les missions des vendeurs
2- Recruter et former l’équipe commerciale
3- Organiser le travail et structurer la fore de vente
4- Mettre en place un système de rémunération motivant
5- Instaurer un système de contrôle, de reporting et d’évaluation des vendeurs
6- Développer les moyens d’animation, de motivation et de coaching afin d’obtenir
une performance satisfaisante en termes de ventes, de rendement, de
productivité…
Laaguili Rachid : Formateur à l’ISTA Ibn Marhal, Tanger[Tapez un texte] Page 1

CHAPITRE 1 : L’ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE
L’organisation de la force de vente suppose :
- la fixation des objectifs commerciaux de la force de vente
- La définition de la mission de chaque membre de l’équipe de vente
- La détermination de la taille de la force de vente
- La structuration de la force de vente.
Section 1 : Composition et missions de la force de vente
La force de vente comprend en général deux niveaux:
- La force de vente opérationnelle: Ce sont les commerciaux qui sont chargées

de réaliser les ventes et d’augmenter le chiffre d’affaires.
- La force de vente d’encadrement, constituée du directeur commercial, chef de

vente, superviseur….qui sont chargées de mettre en place la politique de recrutement, de
rémunération, de formation, d’encadrement et de supervision des commerciaux.
1. La force de vente d’encadrement : Les Managers commerciaux.

2. La force de vente opérationnelle: les commerciaux.
Les vendeurs peuvent être classés selon différentes manières: selon leur statut juridique
salarié, VRP, agent commercial), selon la nature de leurs tâches et leurs responsabilité
(vendeur, technico commercial), selon le lieu de vente ( la force de vente sédentaire ou
intérieure à l'entreprise , la force de vente externe ou itinérante). …etc.
2.1. Typologie selon le statut juridique : Force de vente propre ou déléguée
Elle consiste à faire le choix entre une force de vente propre (FV salariée/interne) et une
force de vente déléguée (contractuelle/externe) et à déterminer leur mode de contrôle.
La force de vente salariée se compose principalement de vendeurs employés ou cadres,

d’attachés commerciaux, de prospecteurs, de VRP exclusifs (Voyageurs, Représentants,
Placiers) et de personnels d’encadrement interne à l’entreprise (les directeurs
commerciaux, les chefs de ventes, les superviseurs des ventes, tec.).

Certaines entreprises conservent cependant une force de vente contractuelle composée
de personnels indépendants liés à l’entreprise par des relations d’affaires : VRP
multicartes, agents commerciaux, coutiers, commissionnaires, etc.
NB : - Les arbitrages entre force de vente externe et force de vente interne se font en
fonction de plusieurs critères: Le niveau des ventes (plus les perspectives des ventes sont
élevées, plus on s’oriente vers le choix de la force de vente propre),le niveau des coûts
fixes (seuil de rentabilité), le degré de prise de risque, le degré de maîtrise (contrôle) de
la force de vente souhaité.
- règle pour résoudre un exercice : Le choix entre deux statuts dépend de la valeur du
chiffre d’affaires : Si les prévisions des ventes sont élevées, il faut choisir la force de
vente propre ; dans le cas contraire, on doit recourir à la force de vente déléguée.
Exercice : choix entre FV propre et FV déléguée
L’entreprise Top Nord Informatique, très bien implantée dans la région du nord
envisage de commercialiser ses produits dans l’est du Maroc. Pour mener à bien ce
projet, elle doit opérer un choix entre une force de vente propre ou un agent
commercial qui serait chargé de la distribution des produits.
L’entreprise a mené une étude comparative de ces deux modes de commercialisation.
Force de vente propre Agent commercial
-Coût fixe : 2500 par mois Coût fixe : néant

-Coût variable : commission de 10 % Coût variable : commission de 25%
sur le chiffre d’affaires net hors taxe sur le chiffre d’affaires net hors taxe
-Charges sociales patronales : 20% du
salaire
- Frais de déplacement : Un forfait de

500 dh par mois.
1) A partir de quel chiffre d’affaires annuel l’entreprise a-t-elle intérêt à opter pour la
force de vente?
2) Vérifier en calculant les coûts de chaque force de vente pour80% ; 100 %et
125%.?
3) Quel est l’objectif minimum en chiffres d’affaires mensuel hors taxes que
l’entreprise soit fixer à ses vendeurs sachant que son objectif de rentabilité est assurée si
le cout de la force de vente n’excède pas 10% du chiffre d’affaires annuel HT ?
2.2. Typologie selon le lieu de vente: force de vente sédentaire/ itinérante
La force de vente sédentaire joue un rôle très important dans l'entreprise et se déplace
rarement. On trouve principalement: les vendeurs en magasins, Animateurs,
Télévendeurs: vente à distance,, Prospecteurs( prise de RDV pour commerciaux),
Assistant commercial( Gestion des devis, factures clients, suivi clients)
La force de vente itinérante ou mobile (l’équipe extérieure ou sur le terrain): Ce

sont des vendeurs qui se déplacent pour accomplir leurs missions de prospection et de
vente. Ils peuvent être de différentes catégories :
 visiteur délégué (ex les délégués médicaux).

 Agents commercial : mandataire qui agit au nom de l’entreprise (portefeuille
clients appartient à l’entreprise)
 Commissionnaire : commerçant qui agit en son nom propre.
 Courtier: Intermédiaires chargé de la mise en relation entre un offreur et un
demandeur.
 VRP (voyageur, représentant, placier): VRP unicarte (salarié d'une seule
entreprise) VRP multicartes (plusieurs de plusieurs entreprises)

Section 2 : Missions et objectifs de la Force de Vente :
1. Mission de la force de vente
Différentes missions peuvent être assignées aux vendeurs :
- L’avant - vente : La prospection qui consiste à déceler les clients potentiels

intéressés par les produits de l'entreprise. Le conseil : il s’agit de guider l’acheteur pour
son choix.
- La vente: C'est la tâche principale des vendeurs. A ce niveau, ils doivent être capables
de développer leur argumentaire, convaincre et persuader le client actuel et potentiel
pour acheter les produits de l’entreprise.
L’après- vente : Le service après vente : Le vendeur doit rendre à ses clients un ensemble
de services pour les fidéliser à très long terme. Traitement des réclamations, etc.
- La collecte d'informations : Le vendeur est tenu à communiquer à sa direction toute

information utile sur les besoins et les attentes de la clientèle, sur les actions mises en
œuvre par les concurrents et enfin sur les tendances du marché. Pour cela le vendeur
rédige des rapports sur ses visites et ses résultats.
Remarque : la mission d’un commercial doit être décomposée en un certain nombre de

tâches, elles-mêmes susceptibles d’être décrites par plusieurs éléments d’action (figure
ci-dessous).
2. Objectifs de la force de vente
Le manager de l’équipe commerciale se charge de la mise en place des objectifs de

performances assignés à l’équipe commerciale. Ces objectifs sont fixés annuellement et
ensuite déclinés en mois, semaine et jours pour en faciliter le suivi et le contrôle
opérationnels

Les objectifs doivent être détaillés par: secteur, .produit, type et catégorie de clients.
Les objectifs assignés à la force de vente sont de deux natures: quantitatifs et qualitatifs
Les objectifs quantitatifs : Ils augmentation du chiffre d'affaire, prospection de

sont chiffrés et s'expriment en nouveaux clients, augmentation du nombre des
valeur, en volume, en pourcentage commandes par client, augmentation de la
productivité des tournées (nombre de clients
visités, temps de visite, nombre de kilomètres
parcourus, gestion du temps...),
Les objectifs qualitatifs : Ils sont Service après vente (traitement des réclamations,
moins chiffrables, donc plus livraison à temps, suivi client…) motivation de la
difficiles à analyser. force de vente, suivi des contrats, gestion des
comptes clients, l’effort de prospection (nombre de
nouveaux clients), l’effort de fidélisation, reprise
d’anciens clients,
3. Les caractéristiques d’un bon objectif
Un objectif commercial doit être précis « Formule SMART/ACTE :
SMART : Spécifique, Mesurable, Acceptable par les vendeurs, Réalisable et fixé dans le
Temps.
ACTE : Agir sur un Critère dans un Temps donné, en Evaluant l’action
Exemple : augmenter le chiffre d’affaires de 20 % dans l’année prochaine,
- objectif spécifique : chiffre d’affaires, la part de marché, nombre de clients, nombre de

commande, nombre de visite

- objectif mesurable : X%, montant en valeur ou en quantité.
Temps : l’année, trimestre, mois, etc.
SECTION 3 : La taille de la Force de Vente
Deux méthodes peuvent être utilisées dont la première est basée sur l'estimation des
ventes potentielles ou sur la taille du marché et la seconde sur l'analyse de la charge du
travail.
I – Ventes Potentielles
Par exemple, Si on suppose qu'un vendeur réalise en moyenne 150000DH par an et par
territoire et que les ventes sont estimées à 3 millions de DH, on devra faire appel à 20
vendeurs pour mieux couvrir le marché.
II – Charge de travail de la force de vente
Cette méthode s’appuie sur la capacité du vendeur à obtenir le maximum de

commandes. Le nombre des vendeurs est alors obtenu en divisant le nombre total des
visites à faire dans l'année par le nombre de visites pouvant être effectuées par un
représentant.
Taille F.V= Le nombre total des visites à faire dans l'année
Le nombre de visites pouvant être effectuées par un représentant
= la durée totale de visite
la durée consacrée à la visite d’un vendeur
Avec Le nombre de visites par vendeur par an = temps disponible pour les visites par
an/ durée moyenne d’une visite

Exercice 1 : Une entreprise a une clientèle classée en deux types : type A (500 clients)
et type B (200 clients). Le nombre de visites à rendre pour chaque client d'une classe est
de l'ordre de
• 3 visites par semaines pour un client de type A.
• 6 visites par mois pour un client de type B.
On estime qu'un représentant bénéficie de 4 semaines de congé, consacre 2 semaines à la

gestion administrative des ventes, 3 semaines de maladies.
Il travaille 6 jours par semaines, 8 heures par jour (5H de visites, 2H de routes, 1H de
repas).
La durée moyenne d’une visite : 30 minutes.
Calculez la taille de la force de vente.
Exercice 2 : L’entreprise pour laquelle vous travaillez souhaite commercialiser un

nouveau produit auprès d’une nouvelle clientèle. Vous avez la charge d’évaluer le
nombre de vendeurs à recruter afin d’assurer les objectifs commerciaux
Vous disposer des informations suivantes ;
- Le marché potentiel : 15 200 clients
- objectifs de pénétration la première année : 17 %
- La conclusion d’un contrat nécessite en moyenne trois visites
- La durée moyenne de visite est estimée à 45 minutes.
- La durée annuelle de travail d’un vendeur est de 3600 heures.
Les vendeurs consacrent en moyenne 20 % de leurs temps de travail au traitement des

documents administratifs et aux réunions, 10 % est consacrée à la formation, 2 semaines
de maladies (soit 96 heures).

Cas 1 : Les déplacements professionnelles de l’ensemble de l’équipe, quel que soit le
nombre de vendeurs, sont estimés à 50 000 Km par an, avec une moyenne de 70
Km/heure.
Cas 2 : Les déplacements professionnelles de chaque vendeur est de 4000 Km par an,
avec une moyenne de 50 Km/heure
TAF : Calculez la taille de la force de vente selon les deux cas.
SECTION 4 : La structure de la Force de Vente:
L'entreprise peut organiser sa force de vente selon différents modes. C'est ainsi qu'on
distingue trois grands types de structures d'une équipe de vente : Structure par secteurs
géographiques, structure par produits, structure par types de clients.

1. La structure par zone géographique : Elle consiste à confier à chaque représentant
un secteur bien délimité à l'intérieur duquel il est amené à vendre tous les produits de
l’entreprise.
Organisation Pour L’entreprise Pour les clients

géographique
Avantages  Chaque vendeur est responsable de  Interlocuteur unique qui
son secteur, elle permet de réduire les connaît bien leurs besoins
conflits entre les représentants Commerciaux plus
elle est économique du fait que les proches des clients :
frais de déplacement de chaque vendeur l'entretien de bonnes
sont limités à un endroit limité relations avec leurs clients
Inconvénient  Lorsque la gamme est trop étendue,  Les clients seront en
s le vendeur ne peut pas bien connaître contact avec plusieurs
tous les produits. vendeurs, aucun n’est en
Le vendeur doit s’adapter à toutes les mesure d’apporter une
catégories de clients. solution globale.
2. Structure par produits : Cette structure se justifie lorsque les produits de l'entreprise
sont hétérogènes et chaque gamme de produits nécessite des compétences différentes de
la part des vendeurs.
Organisation
Pour L’entreprise Pour les clients
par produits
Avantages  Meilleure connaissance des  Meilleur conseil de la
produits part du vendeur
 Vendeur mieux qualifié surtout Meilleure connaissance

pour des produits techniques des besoins spécifique
Frais de transport sont élevés  Plusieurs interlocuteurs
Dépendance du vendeur sur une de la même entreprise d’où
Inconvénients
seule gamme de produits risques de confusion, de
conflits
3. Structure par type de client : L'entreprise peut recourir à la création des secteurs par
catégories de clients, lorsque ces derniers présentent une grande hétérogénéité. Le
classement des clients peut se faire suivant le secteur, la taille, le volume d’achat,
l'ancienneté... etc.
Organisation
Pour L’entreprise
par clients
 Meilleure connaissance des besoins spécifiques du client
Avantages
 Meilleure adaptation aux exigences de prix, de services
 Difficulté de recrutement de collaborateurs stratégiquement
Inconvénients importants pour l’entreprise
Responsabilités lourdes
4. Structure Mixte
Les représentants peuvent être spécialisés par couple : secteur/produit, secteur/client,

client/produit ou par triade : secteur/produit/client. Cette structure est complexe et
implique un risque de conflits entre les différents responsables de produits et marchés.
Remarque : Il n'existe pas de structure parfaite, une structure compétitive évolue en

fonction du développement des produits et de la clientèle et de l'évolution du marché.

SECTION 5 : L’ORGANISATION DU TEMPS ET DES TOURNEES:
1. Gestion du temps et de l’activité du vendeur :
L’exercice du métier de vendeur demande une gestion rigoureuse du temps dans la

mesure où il comporte une grande diversité de tâches quotidiennes « Prospection
téléphonique et/ou physique; rendez-vous de négociation; tâches administratives... »
…Tâches auxquelles il convient de rajouter les temps de transport et de repas. Ainsi,
le vendeur doit disposer d'un agenda, tenu rigoureusement, afin d'organiser son
travail de manière cohérente et réaliste:
Remarque : Les vendeurs consacrent presque entre 60% et 90 % de leur temps de

travail hors des locaux de l’entreprise.
2. Le plan de tournées
La construction d’un itinéraire a pour objectif de diminuer le coût des visites et

réduire le temps passé en voiture pour développer le tems face à face.
On distingue plusieurs types de circuits ou de tournées à savoir
- la tournée en «cercles» ou en «spirales»; le vendeur visite pendant la semaine ses

clients en s’éloignant de son lieu de résidence ou du siège de sa société. Le jour 1, il
visitera ses clients sur la spirale comprenant les quartiers Q1, Q2. Le jour 2, il se rend
ses clients de la spirale Q3, Q4, et ainsi de suite.
- la tournée en «marguerite»; « Par exemple, la zone à prospecter peut être divisé en

quatre secteurs, chaque secteur peut être divisé en sous secteurs. Chaque jour, le vendeur
visite un sous secteur.
- la méthode dite «ligne droite et zones»;

- le découpage par «quartiers ou zones homogènes»;
- la méthode «zigzag» et «courbe enveloppe», etc.

CH 2 : LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE
On peur résumer le déroulement de l’opération de recrutement en 4 étapes à savoir : La

préparation au recrutement, la recherche des candidatures, la sélection et enfin
l’intégration.
Etape 1 : la préparation au recrutement : Il s'agit de préciser les besoins de

l'entreprise, le profil du candidat et les conditions liées au poste. Vous devrez définir,
notamment les points suivants :
* identification des besoins de l’entreprise en personnel sur le plan quantitatif (taille

de la force de vente) et qualitatif (définition de poste : Quel poste ? Quelles missions ?
Quels objectifs ? Quelles tâches ?): L’entreprise a besoin en personnel qui peut être due
au départ volontaire (Turn over, retraite, démission ou licenciement), la création ou le
développement de l’entreprise, les besoins en compétences, promotion interne, etc.
* Définition du profil du candidat : Le profil d’un commercial se définit comme

l’ensemble des qualités physiques, morales, intellectuelles ou professionnelles que doit
posséder un commercial. (Quelles formations ? Quelles expériences ? Quelles qualités
professionnelles ou relationnelles ?)
- qualités professionnelles comme l'expérience, le type et le niveau du diplôme, etc.
- Qualités personnelles (qualités morales et intellectuelles) comme la sociabilité, la

confiance en soi, l’initiative et l'autonomie, l’intelligence, la patience, l’empathie, Sens
d'organisation »
- Qualités physiques « la jeunesse, l'aspect vestimentaire, le dynamisme…. ».
Remarque : les qualités d’un bon vendeur sont l’écoute active, le sens relationnelle, et
la ténacité et la persévérance:.

* Définition des conditions d'embauche (Rémunération fixe ? Variable ? Avantages
(voiture, retraite, mutuelle, intéressement ? etc.)
Etape 2 : La recherche des candidatures
Il s’agit de sélectionner les supports et les moyens à utiliser pour faire connaître l'offre.
Les candidatures peuvent être obtenues de différentes manières.
- Les candidatures spontanées : La candidature spontanée, ou non sollicitée, se définit

comme toute personne diplômée peut prendre l'initiative d’adresser des demandes
d’emplois à certaines entreprises pour travailler. Cette méthode est une source de
recrutement fréquemment utilisée au Maroc, peu coûteuse et appropriée pour ce qui est
des postes simples au sein de l’entreprise. « Non cadres, non responsables »
- Les demandes d'emploi dans la presse ou internet
- les agences de recrutement privées et publics « ANAPEC, TECTRA,

MANPOWER, CRIT, etc. »
- les autres techniques « contacts directs aux organismes de formation professionnelle,

aux forums d’embauches.
Remarque : le texte de l'annonce doit présenter le poste de façon claire et attrayante aux
candidats.
Etape 3 : La Présélection des candidats : la présélection se base sur les données du CV
et la lettre de motivation, la sélection se base sur l’entretien.
La lettre de motivation : c’est une lettre que le candidat doit développer sa motivation
pour le poste à occuper et ses qualités personnelles et professionnelles.
L'entretien : Pour mener à bien son entretien, l'intervieweur doit élaborer un guide
d'entretien et des tableaux d'évaluation accompagnés d'un système de notation. Cela lui

permettra de noter progressivement les caractéristiques personnelles et professionnelles
de l'interviewé.
Etape 4 : La sélection des candidats
La sélection se base généralement sur l’entretien, accompagné parfois par un test écrit.
Après cette phase d'entretien, les capacités des nouveaux membres de la force de vente
doivent être testées sur le terrain (généralement, avant la signature d’un contrat à durée
déterminé avec les nouveaux membres de la force de vente, la société exige une période
d’essaie concrétisée par un contrat à durée déterminé de 6 mois).
Phase 4 : Intégration et l’évaluation de nouvelles recrues.
L'intégration des nouveaux collaborateurs au sein de l’entreprise se base sur :

présentation du nouveau recrue au personnel de l’entreprise, voire aux collaborateurs en
externe (client, fournisseur, banque, etc), formation produits, etc.

CH 3 : LA POLITIQUE DE FORMATION
La formation des vendeurs est nécessaire, non seulement au départ et au début de leur
carrière (formation initiale), mais à tout moment (formation continue).
Quels sont donc les principaux objectifs de cette formation des vendeurs ? et quelles
sont les méthodes souvent utilisées?
Section I. objectifs de la formation de l'équipe de vente
Le processus de formation des vendeurs commence par leur information et leur

sensibilisation.
I) Thèmes de formation
 l’historique de l’entreprise, ses activités, son mode organisation, sa culture

dominante, son style de management,.
 La stratégie de l’entreprise, sa politique générale, sa politique commerciale, ses

objectifs, (comprendre l'état actuel et l'avenir de l'entreprise: marché, les acheteurs
actuels et potentiels, concurrence, environnement).
 son mode d’organisation (comment s'organiser, comment maîtriser leur temps,

comment rédiger les rapports d'activité, comment remplir les bons de
commande…)
 les techniques de vente : Les formateurs enseignent aux vendeurs les techniques
de vente et les types de comportements à avoir devant l'acheteur, tout au long du
processus de la vente qui peut se résumer en quarte stades: contacter le client, le
connaître, le convaincre, conclure la vente (technique des quatre C)
SECTION II. Les méthodes de formation des vendeurs
La formation des vendeurs a pour but de les familiariser avec les techniques de vente ou

de communication avec les clients. Pour cela, les formateurs mettent en œuvre plusieurs
procédés pédagogiques. Mais voyant d'abord les types de formation existants
1. Les types de formation dispensée aux vendeurs
Les vendeurs peuvent recevoir deux grands types de formation :
a. Formation initiale : Elle est destinée aux vendeurs qui viennent de débuter leur
travail dans la nouvelle entreprise. Ces vendeurs doivent comprendre que celle-ci a son
propre style de management, sa culture, ses propres modes d'organisation, sa stratégie.
b. Formation continue : Ce type de formation est destiné aux vendeurs anciens

(adaptation aux nouvelles technologies, en cas changement de produits ou d'orientations
stratégiques).
L’OFPPT, en tant que organisme important de la formation professionnelle, offre

plusieurs services aux salariés et aux chercheurs d’emploi. « Contrats spéciaux de
formation, formation à la carte, formation qualifiante,… »
SECTION II. Les procédés pédagogiques utilisés pour la formation des vendeurs
1. La formation en salle : Les vendeurs assistent à des cours de techniques de vente, à

des projections de films, à des études de cas réelles ou chiffrées.
2. La formation sur le terrain : Le nouveau vendeur peut accompagner un ancien pour

profiter de son expérience.
3. Le Briefing : C'est une réunion de groupe de courte durée (de 15 à 30 minutes) qui
permet aux managers et aux vendeurs de faire leur auto-contrôle ( vérifier chaque jour
les actions en cours, degré d’atteindre des objectifs).
5. Les discussions individuelles : le directeur de ventes• discute avec chaque vendeur à

part ses problèmes et sa mission;

CHAPITRE 4 : POLITIQUE DE REMUNERATION
La rémunération est la contrepartie du travail des vendeurs et la récompense de leurs

efforts. L'élaboration de la politique de rémunération dépend de la nature de l'entreprise,
de sa dimension, de ses objectifs et de toute sa stratégie commerciale. Elle peut se
composer d'éléments financiers et d'éléments non financiers.
La rémunération doit être : Motivante (inciter le commercial à l'effort), Stimulante (lui

permettre de se surpasser), Sécurisante (lui donner l'assurance d'un revenu), Homogène
(afin de souder l'équipe) et Cohérente (en adéquation avec la politique de l'entreprise)
1. Les composantes financières
Il s'agit des éléments suivants :
• Traitement fixe: le vendeur reçoit une somme fixe mensuelle qui ne doit pas être
inférieure au minimum légal imposé par les textes législatifs en vigueur. Ce revenu ne
dépend pas des efforts mensuels réalisés par le commercial, mais il est déterminé sur la
base de son ancienneté au sein de l'entreprise, de ses diplômes, qualifications et titres
Avantages Inconvénients
 sécurité, Rémunération non  Ne récompense pas les efforts,
directement liée aux résultats ni aux ne favorise pas l’initiative
efforts  Ne sanctionne pas les vendeurs
Vendeur
 Régularité des revenus, même en les mois productifs
cas d’activité saisonnière  Niveau de salaire forcément
 Simplicité de calcul limité
Entreprise  Système simple à appliquer  Peut installer le vendeur dans
Prévision possible des coûts de la « routine », affaiblir son
vente initiative

 Peu stimulant,
• La commission: la rémunération du vendeur est proportionnelle à son effort de vente.

Elle dépend donc de son chiffre d'affaires (en valeur et/ou en quantité). C'est un système
stimulant et motivant car les bons vendeurs sont mieux récompensés que les "mauvais"
mais il ne manque pas d'insuffisances: instabilité du revenu, préférence du court terme
au détriment du long terme.
Sentiment de justice :  Rémunération liée aux phénomènes
 Possibilité d’augmenter conjoncturels, saisonniers
Vendeur
sensiblement ses  Peu motivant lorsque les produits sont
gains nouveaux, plus difficiles à vendre.
 Stimulation des vendeurs.  Risque de non réalisation d’objectifs
 Le coût des ventes est qualitatifs.
Entrepris fonction du chiffre d’affaires  Raisonnement à court terme : les
e vendeurs peuvent délaisser la prospection.
 Difficile de lancer de nouveaux
produits.
Les primes : Les primes sont octroyées aux vendeurs qui atteints ou qui dépassent les
objectifs
 Reconnaissance des efforts  Possibilité de manipulation du
Vendeu
 Revenus supplémentaires système par la direction
r
 Calculs parfois complexes

 Oriente les vendeurs vers des  Gestion difficile des formules
Entrepr objectifs précis de
ise  Permet de rémunérer sur la basse de calculs
critères très diversifiés
• Système mixte ou combiné : fixe + Commission+ prime. C'est le mode de

rémunération le plus pratiqué et le plus convenable aussi bien pour l’entreprise que pour
le vendeur
2. Les composantes non financières
Ce sont généralement des avantages annexes que l'entreprise offre à ses représentants
commerciaux. Il s'agit de:
• stimulations psychologiques: affichage périodique des résultats des meilleurs vendeurs,

félicitations verbales ou écrites…
• l'utilisation pour des fins personnelles de la voiture de l'entreprise;
• la participation au capital, aux bénéfices de l’entreprise,
• cadeaux ; subventions de fêtes: Moutons, vêtements, pèlerinage …;
3. Remboursement des frais
Par principe, l'entreprise doit assumer les frais engagés par ses commerciaux.
* Frais de déplacement : dans le cas de véhicules personnels, l'entreprise peut

utiliser trois formules : Le forfait (versement d'une somme fixe par mois),
Remboursement sur justificatifs. Remboursement aux kilomètres parcourus

*Frais de vie et d'hébergement : comprennent les frais d'hôtel et de restaurant et
peuvent être remboursés soit sur la base d'un forfait, soit sur justificatifs (avec possibilité
de plafond)
- Règles à suivre pour un système performant
- Plus l'association entre le fixe et le variable est simple et concrète, plus celui-ci
est stimulant.
- Plus le versement de la prime/ou de la commission est proche de l'atteinte de

l'objectif, plus c'est stimulant.
- Un cadeau, un voyage sont souvent plus motivants qu'un chèque du même

montant
-Exercice 1 : Rémunération de la force de vente
Mr FILALI, chef des ventes dans une concession automobile, a pour objet de
gérer, former, rémunérer et motiver son équipe commercial. IL a mis en place, en
collaboration avec le siège, un système de rémunération composé des éléments
suivants.
Une partie fixe, déterminée en fonction d’un indice correspondant aux diplômes
détenus, de l’ancienneté. Dans le cas présent, un point d’indice vaut 12 Dh.
Une partie variable, déterminée selon quatre critères.
 1er critère : commission : Commission de 250 Dh par véhicule vendu si le quota

est réalisé. Si le quota est dépassé, la commission augmente de 100 Dh par véhicule.
S’il n’est pas atteint, la commission est diminuée de 100 Dh par véhicule (applicable sur
toutes les ventes).
 2ème critère : commissions en fonction du taux de remise accordé aux clients

Taux de remise Commission par voiture vendue

De 0 à 5 %¨  +250
De 5 à 7 %¨  -150
De 7 à 9¨%  -200
De 9 à 11 %  -250
3ème critère : ventes - Accessoires: 100 Dh de commission par tranche

complémentaires de 6000 (HT)
- Contrat entretien : 400 par contrat,
4ème critère : la concession a instauré un système de
soutien de la force de motivation de l’équipe commerciale. Si la
vente concession vend plus de 80 voitures par mois ;
elle reverse 50 dh par voiture à chaque vendeur.
Les réalisations de la vente du commercial SMLALI sont comme suit :
- L’indice de Mr SEMLALI dans la grille des salaires est de 240 Points.
- Son quota pour le mois considéré est de 10 véhicules. Il a vendu 12 voitures.
- Pour obtenir ces ventes, il a consenti des remises aux clients :

Taux de remise accordé Nombre de voitures
De 0 à 5 %¨ 5
De 5 à 7 %¨ 3
De 7 à 9¨% 2
De 9 à 11 % 1
- 60 000 Dh HT d’accessoires ont été vendus avec les véhicules.
- Il a signé 6 contrats d’entretien.
- Enfin, la concession a vendu 70 voitures pour le mois concerné.
Travail à faire :
1) Quels sont les sources de motivations d’une équipe commerciale ?
2) quels sont les critères d’un candidat postulant le poste d’un commercial ?
3) quels sont les différents composants d’un système de rémunération ? Citez

un avantage et un inconvénient pour chaque composant de ce système

4) Calculez le salaire fixe et les cinq composantes du salaire variable de Mr
SEMLALI ?
5) Commentez ce mode de rémunération ?
Exercice 2 : Rémunération de la force de vente
Madame Aoutil, directrice de la société Electro Maroc a sollicité sa directrice

commerciale Mlle Amraoui d’instaurer un nouveau système de rémunération. Cette
dernière, en concertation avec sa directrice, a adopté un système de rémunération
composé des éléments suivants :
- salaire fixe : 3000 dh,
- commission 4% du CA
- Prime : 2500 dh variable selon le barème suivant :
Taux de réalisation de l’objectif Pourcentage de la prime de base attribué
Taux < 70% 0%
70% < T<80% 30%
80% <T<90% 50%
90% < T <100% 80%
T = 100% 100%
T> 100% 110%
Pour pouvoir bénéficier de la prime, la directrice commerciale a fixé un objectif de CA

de 180 000 dh. Cette dernière vous soumet les réalisations de ses trois commerciaux

Eléments Mr Rachid Mr Rabie Mlle Belkasmi
CA 120 000 300 000 200 000
Mr rachid s’occupe de la vente de gros électroménager (Machine à lever, Lave vaisselle,

Réfrigérateur) Mr Rabie s’occupe de la vente de petit électroménager ( Blinder, Mixeur,
Micro onde, etc.) et Mlle Belkasmi est chargée de la vente des TV, téléphone et tablette.
Travail à faire
1. Définir les missions et les tâches d’un directeur commercial ?
2. Comment est structurée la fore de vente de la société Electro Maroc?
3. Relever les avantages et les inconvénients de cette structure?
4. Définir les deux autres modes de structuration de la fore de vente?
5. Calculez la rémunération des trois commerciaux?
6. Commentez ce mode de rémunération ?

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MODULE

: MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE

Chapitre 1 : l’organisation de la force de vente

Chapitre 2 : le recrutement de la force de vente

Chapitre 3 : la politique de formation

Chapitre 4 : politique de rémunération

Chapitre 5 : l’animation et motivation de la force de vente

Les missions et les tâches d’un manager de la force de vente sont :

Laaguili Rachid : Formateur à l’ISTA Ibn Marhal, Tanger[Tapez un texte] Page 1

L’organisation de la force de vente suppose :

- la fixation des objectifs commerciaux de la force de vente

- La définition de la mission de chaque membre de l’équipe de vente

- La détermination de la taille de la force de vente

- La structuration de la force de vente.

Section 1 : Composition et missions de la force de vente

La force de vente comprend en général deux niveaux:

- La force de vente opérationnelle: Ce sont les commerciaux qui sont chargées

- La force de vente d’encadrement, constituée du directeur commercial, chef de

1. La force de vente d’encadrement : Les Managers commerciaux.

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2.1. Typologie selon le statut juridique : Force de vente propre ou déléguée

La force de vente salariée se compose principalement de vendeurs employés ou cadres,

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Exercice : choix entre FV propre et FV déléguée

L’entreprise a mené une étude comparative de ces deux modes de commercialisation.

Force de vente propre Agent commercial

-Coût fixe : 2500 par mois Coût fixe : néant

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2.2. Typologie selon le lieu de vente: force de vente sédentaire/ itinérante

La force de vente itinérante ou mobile (l’équipe extérieure ou sur le terrain): Ce

 visiteur délégué (ex les délégués médicaux).

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1. Mission de la force de vente

Différentes missions peuvent être assignées aux vendeurs :

- L’avant - vente : La prospection qui consiste à déceler les clients potentiels

- La collecte d'informations : Le vendeur est tenu à communiquer à sa direction toute

Remarque : la mission d’un commercial doit être décomposée en un certain nombre de

2. Objectifs de la force de vente

Le manager de l’équipe commerciale se charge de la mise en place des objectifs de

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Les objectifs quantitatifs : Ils augmentation du chiffre d'affaire, prospection de

3. Les caractéristiques d’un bon objectif

Un objectif commercial doit être précis « Formule SMART/ACTE :

ACTE : Agir sur un Critère dans un Temps donné, en Evaluant l’action

Exemple : augmenter le chiffre d’affaires de 20 % dans l’année prochaine,

- objectif spécifique : chiffre d’affaires, la part de marché, nombre de clients, nombre de

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Temps : l’année, trimestre, mois, etc.

SECTION 3 : La taille de la Force de Vente

II – Charge de travail de la force de vente

Cette méthode s’appuie sur la capacité du vendeur à obtenir le maximum de

Taille F.V= Le nombre total des visites à faire dans l'année

Le nombre de visites pouvant être effectuées par un représentant

= la durée totale de visite

la durée consacrée à la visite d’un vendeur

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• 3 visites par semaines pour un client de type A.

• 6 visites par mois pour un client de type B.

On estime qu'un représentant bénéficie de 4 semaines de congé, consacre 2 semaines à la

La durée moyenne d’une visite : 30 minutes.

Calculez la taille de la force de vente.

Exercice 2 : L’entreprise pour laquelle vous travaillez souhaite commercialiser un

Vous disposer des informations suivantes ;

- Le marché potentiel : 15 200 clients