Force de Vente Cours

Le management de la force de vente
Support théorique
1
Plan
Chapitre1: Le management de la force de vente:

les concepts de base.
Chapitre 2: La prospection : l‟art et la manière.
Chapitre 3: La taille optimale de la force
de vente.
Chapitre 4: Le management de la FDV: Aspect
opérationnel.
Chapitre 5: Le management de la FDV : Aspect
relationnel
2
Introduction Générale
La force de vente occupe une place très importante au

sein de L‟entreprise. c‟est le poumon de la fonction
commerciale.
Le management de cette force de vente est un ensemble
de techniques de direction mise en œuvre pour
atteindre un certain nombre d‟objectifs commerciaux.
Dans ce présent module , on s‟attachera à présenter les
différents aspects du management de la force de vente à
savoir l‟aspect opérationnel et relationnel.
3
Chapitre 1: Le management de la force de
vente : les concepts de base
I- Définitions et notions de base.
1- définitions
 Le management: « ensemble des techniques
d‟organisation de ressources mises en œuvre pour
la gestion et l‟administration d‟une organisation. »
« C‟est l‟art de diriger des individus afin d‟obtenir une

performance satisfaisante en termes de rendement, de
productivité. »
4
 La force de vente:
« L‟ensemble des opérateurs qui, tant àl‟intérieure qu‟à
l‟extérieur de l‟entreprise, concourt à la commercialisation
des produits. »
5
 Le management de la force de vente:
« Ensemble des techniques de direction mises en œuvre
pour atteindre un certain nombre d‟objectifs
commerciaux.»
6
2- Les styles de management :
Il existe quatre grand types de management., Il est important
de les connaitre pour mieux manager une équipe.
a- Le management directif:
nommé management autoritaire, il est basé sur une
structure et des consignes stricts, limite l‟autonomie et
vise àl‟efficacité brute des collaborateurs .
7
b. Le management persuasif:
nommé management paternaliste, il repose sur la
participation des collaborateurs en lesquels le manager
place davantage de confiance.
c. Le management délégatif:
nommé management consultatif, il repose sur la
confiance envers les collaborateurs qui sont
fréquemment consultés pour la prise de décision et sur
l‟esprit d‟équipe.
8
d- Le management participatif :
nommé management d‟ouverture, il repose sur la
construction d‟une relation de confiance entre le
manager et ses collaborateurs, Ceux-ci sont fortement
impliqués dans la prise de décisions. Le manager
s‟intègre à l‟équipe, la responsabilise et l‟encadre plus
qu‟il ne la dirige.
9
3- Les qualités d’un bon manager:
 Avoir un comportement exemplaire,
 Pouvoir écouter et communiquer,
 Pouvoir de dire non,
 Savoir motiver,
 Pouvoir recadrer et sanctionner.
10
4- La démarche managériale de la FDV :
La fixation des objectifs
La quantification de moyens
La programmation
La budgétisation
L’évaluation
La régulation 11
II- la FDV: composition, types , statuts
et Missions
1- la composition de la FDV :
Une force de vente peut être composée de trois équipes :

 Les responsables de vente
 L‟équipe intérieure « sédentaire »
 L‟équipe extérieure « itinérante »
12
a- Les responsables de vente
Ils se situent au sommet de la hiérarchie de l‟équipe de
vente. Leur rôle consiste à déterminer, organiser et
contrôler les activités de vente. On peut trouver dans
cette équipe :
 Le directeur commercial: Il est chargé de définir les
principaux axes de la politique commerciale de
l‟entreprise.
 Le directeur des ventes: Il est chargé de mettre en
œuvre la politique commerciale au niveau de la vente.
13
 Le chef de secteur ou de vente : chargé de
Contrôler et animer la force de vente d‟une région ou
d‟un secteur géographique
 Superviseur des ventes: chargé de former et de

contrôler la FDV.
 Technico-commercial: chargé de commercialiser des

produits assez techniques.
14
b- L’équipe intérieure « sédentaire »
Cette équipe travaille dans les locaux de l‟entreprise pour
assurer la commercialisation des produits , cette équipe
peut réunir les profils suivants:
 Les vendeurs
 Les négociateurs
 Les animateurs
 Les télévendeurs
 Les conseillers de vente
 Les promoteurs marchandiseurs sédentaires .
15
c- L’équipe extérieure « itinérante »
Cette équipe travaille à l‟extérieur de l‟entreprise pour la
recherche des nouveaux clients, cette équipe peut réunir
les profils suivants :
 Les prospecteurs,
 Les agents commerciaux,
 Les délégués commerciaux,
 Les VRP voyageurs représentant placier,
 Les Commissionnaires ,
 Les courtiers,
 Les promoteurs marchandiseurs itinérants.
16
2- Les types de la FDV :
Pour assurer une distribution efficace, il est important que

l'entreprise détermine le type de la force de vente
auquel elle doit recourir.
Les différents types de force de vente peuvent être
regroupés selon le type d'activité et le lien
juridique.
17
a- La typologie selon le type d'activité
En fonction des missions attribuées aux commerciaux,
nous distinguons :
 Force de vente interne (sédentaire)

 Force de vente externe (itinérante)
18
B- La typologie selon le lien juridique
Elle se distingue par rapport au lien juridique qui s'établit
entre les vendeurs et l'entreprise, il existe deux
catégories :
Force de vente propre:

Elle est constituée de commerciaux qui travaillent
exclusivement pour le compte de l'entreprise, ce sont
Des vendeurs salariés de l'entreprise
19
Avantages:
 Facilité de contrôle
 Possibilité d‟orienter les vendeurs vers des taches
précises
Inconvénients :
 Nécessité de la formation, du suivi….
 Coût de vente élevé quand le chiffre d'affaire baisse.
20
Force de vente déléguée « externalisée » :
Les vendeurs travaillent pour plusieurs sociétés, ils

exécutent leurs activités en permanence ou
Temporairement.
Cette force de vente peut être appelé aussi une force de
vente supplétive
21
Avantages:
 Coût des ventes proportionnelles au chiffre d'affaire

 Vendeurs autonomes, indépendant puisqu' „ils disposent
de leurs propre portefeuille clients
Inconvénients :
 Taux de commission élevé.
 Peu de contrôle de l'activité des vendeurs.
22
3- LES D IFFERENTS STAT U T S D E S V E N D E U R S
A- VRP « Voyageur représentant placier »
VRP exclusif « unicarte »: c'est celui qui travaille
pour le compte d'une seule entreprise.
VRP multicartes: c'est celui qui travaille pour le
compte de plusieurs entreprises.
Les différents rôles d‟un VRP, consistent à visiter la
clientèle, prendre des commandes et assurer un contact
permanent entre l'entreprise et sa clientèle.
23
Pour bénéficier de ce statut, le vendeur doit remplir les
conditions suivantes :
§Travaille pour le compte d'un ou plusieurs employeurs,

§ Exerce de façon exclusive et constante la profession de
V.R.P.,
§ Ne doit faire aucune opération commerciale pour son
propre compte,
24
B- L'agent commercial
L'agent commercial est un mandataire chargé de négocier
et de conclure des contrats de vente, d'achat ou de
location pour le compte de son mandant.
25
Pour bénéficier de ce statut, le vendeur doit remplir les
conditions suivantes :
§Exercer sa profession de façon indépendante,

§ Organiser librement son activité,
§ Avoir la possibilité travailler pour plusieurs
de mandataires,
§ Etre payé par commission.
26
C- Les vendeurs non statutaires
Ils sont liés à l'entreprise par un contrat de travail a durée

déterminée.
Ces vendeurs sont des salariés, ils ont les mêmes
avantages que les autres salariés.
27
Comparaison entre un agent commercial, un VRP multicarte
et VRP unicarte
28
4- Missions de la FDV :
Une force de vente est investie dans la réalisation
de plusieurs missions :
 La vente
 La prospection
 Le suivi et la fidélisation
 La collecte et remontée de l’information
 L’animation du point de vente
29
III- les objectifs de la FDV
1- les objectifs de vente
a- les objectifs généraux:
Ce sont les objectifs à long terme qui fixent les

grandes orientations de l’entreprise
30
b. les objectifs commerciaux :
Ce sont les objectifs à moyen et à court terme

tracés dans le cadre de la politique commerciale.
c. les objectifs spécifiques à la FDV :
Ce sont des objectifs opérationnels concernant la

FDV.
31
d- les objectifs par quotas :
Ce sont les objectifs à court terme individuel pour

chaque commercial .
32
2- la nature des objectifs
• Augmenter le CA • Améliorer l‟image

•Augmenter le Quantitatifs Qualitatifs •Développer la
nombre de clients notoriété
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3- les caractéristiques d’un objectif commercial
 La structure SMA RT
34
 La structure A C T E :
A : A gir sur « Action »

C: Critère dans
T: Temps donné
E: Evaluant l’action
35
4- les types d’objectifs
1- Objectif déductif: à partir d'informations sur le marché, la

direction commerciale extrapole l'évolution de la tendance
observée et fixe les objectifs.
2. Objectif volontariste : ce sont des objectifs définit par

l‟entreprise pour ces vendeurs qui les orienteront vers ses
priorités.
3. Objectif réactif : ce sont des objectifs définit par

l‟entreprise pour réagir et de réorienter les efforts de Ces
vendeurs.
36
La prospection est un enjeu majeur pour assurer

La réussite commerciale d’une entreprise dans la
durée.
C’est quoi la prospection ?
La prospection est l‟opération qui consiste à

chercher des nouveaux clients et détecter des
nouveaux besoins par le biais de l‟organisation
des visites et le recours aux techniques
marketing .
37
Qui prospectez?
Clientèle actuelle Clientèle potentielle

Détecter des  Présenter l’entreprise
nouveaux besoins  Détecter leurs besoins
Présenter des  Vendre des produits
nouveaux produits
Le parrainage
38
On distingue 4 types de prospects .
Prospect froid
Prospect tiède
Prospect chaud
Client
39
1- Fiche client : Base de la prospection

1- Définition de la fiche client
la fiche client est une fiche établie par un

commercial afin de reprendre les principales
informations concernant chacun de ses clients
(situation personnelle, professionnelle,
financière..) lui permettant d'adapter son offre
de produits en fonctions du profil de chaque
client.
40
2- le rôle du fichier client
La sélection des prospects

Scoring « RFM »
Segmentation. Mémoire de contact
Collecter et Stocker les
informations.
Outil de communication
Une communication efficace
et personnalisée.
41
II- Les techniques de prospection
Pour prospecter de nouveaux clients, les entreprises

disposent de nombreux outils:
 Le Télémarketing : Le téléphone reste, et de loin, l‟outil
roi en matière de prospection commerciale surtout en

B to B. Cette action de télémarketing peut être faite en
interne ou externalisée.
42
 Le Mailing « publipostage » : Un envoi postal envoyé

aux clients pour leur informer d‟une nouvelle offre .
 Internet: Le web est évidemment l‟outil qui a le plus
révolutionné l‟univers de la prospection commerciale.
Internet propose plusieurs solutions:
- La création d‟un site web
- Le recours aux sites web intermédiaire
- Les réseaux sociaux
43
 Téléachat : Il s‟agit d‟utiliser des émissions télévisées

pour présenter certains produits « démonstration et
témoignage ».
 ISA: Imprimé sans adresse .
44
1II- L’organisation de la prospection

1- le potentiel de visites
C‟est le nombre des visites qu‟un commercial peut
réaliser durant une période, le plus souvent une année .
45
Temps disponible pour les visites par an = (1) – (2) – (3):
(1) Durée de l‟année (365 jours ou 52 semaines)
( 2 ) – « Temps non travaillé » :

● congés payés, fins de semaine, congés maladie…
(3) – « Temps consacré aux autre tâches que les visites »

● formation, salons, réunions, tâches administratives…
46
Durée moyenne d’une visite dépend :
●du type de visite (prospection, démonstration,

prise de commande, fidélisation, par exemple)
● du temps de déplacement
● de la répartition géographique des clients
47
2- La fréquence de visite
C‟est le nombre de visites àréaliser par an pour un client.

La fréquence de visites dépend de :
A- la qualité des clients:

Visiter un client représente pour l‟entreprise un coût. il
convient d‟optimiser la fréquences de visite, 3 critéres
a prendre en considération :
⚫ la rentabilité des visites,
⚫ la solvabilité des clients
⚫ le potentiel de chiffre d‟affaires
48
B- La nature des biens vendus
La vente de biens de consommation nécessite des visites

fréquentes en raison de la rotation rapide des stocks. En
matière de vente de biens d‟équipement (biens durables),
la fréquence des visites sera plus espacée.
49
3- Le cout des visites
Le commercial doit connaître exactement le coût de

ses visites pour éventuellement choisir d‟autres
techniques de contacts avec les clients et ajuster la
fréquence des visites .
le calcul du cout de visites comprend plusieurs
éléments :
50
51
IV- Les itinéraires de visites

1- Principes
Etablir un itinéraire de visite consiste àélaborer un trajet

afin de réaliser toutes les visites inscrites au plan de
tournée dans les délais prévus.
⚫ La construction d‟un itinéraire apour objectif de :

- Gagner du temps ;
- Diminuer le coût des visites
52
2- Les types de circuits
A- Les tournées en marguerite
Le secteur peut être divisé en quatre sous-secteur (A, B, C, D).
Chaque sous secteur est divisé en quatre parcelles (1,2,3,4)
chaque jour, le vendeur visite une parcelle de chaque sous
secteur.
Exemple :
53
Avantages :
 Possibilité de retour au siège de la société
 Présence permanente sur le secteur de visite
Inconvénient
 Un cout de visite parfois élevé
54
B- Les tournées en spirale (escargot)

Le commercial commence par un centre de visite (lieu de
résidence ou siège de la société ), il visite pendant la
semaine ses clients en s‟éloignant du centre .
Le trajet des visites prend la forme de spirale .
Exemple :
55
Avantage :
 Possibilité d’organiser des visites régulières
Inconvénient
 les temps de déplacements sont longs et les frais de vie
importants
56
C- Les tournées en Zig-zag
organisée autour d‟un axe central de déplacement
(autoroute par exemple). Le vendeur visite les clients
à droite et à gauche de cet axe.
Exemple:
57
Avantages :
 Possibilité de couvrir un secteur important
 Gagne du temps
Inconvénient
 les trajets sont souvent longs
 Fatigue du vendeur
58
V- Les Ratios de la prospection
Ratio: Un rapport permettant d’évaluer

l’efficacité commerciale d’une opération.
1- Taux de validité du fichier
(nombre de Suspects validés/nombre de

suspects)*100
59
2 Taux de retour ou de remontée
(Le Nombre de contacts utiles/nombre de

contacts )*100
3Taux de transformation ou de concrétisation (Le
Nombre de clients acquis/nombre de contacts

utiles)*100
60
4 Chiffre d‟affaires par commande
CA/le nombre de commande
5 Cout d‟acquisition d‟un prospect
Le cout de l‟opération de prospection /le nombre

de prospect
61
6 Cout d’acquisition d’un client

Le cout de l‟opération de prospection /le nombre
de client
7 le taux de prise des RDV:

(Le nombre des RDV obtenus /le nombre
de prospects contactés )*100
8 le C A par visite:
C A / le nombre de visites effectuées
62
VI- Les étapes de la prospection :

Réussir une opération de prospection nécessite une
bonne organisation des méthodes et une
bonne planification dans le temps .
Logiquement une opération se déroule en cinq étapes:
63
1- La préparation
La préparation est un investissement dans le temps qui

permet de générer des bénéfices.
 Bénéfice d‟image
 Bénéfice de confort
 Bénéfice d‟efficacité
64
La préparation porte sur une :

 Préparation de soi
 Préparation des outils de travail
65
2- L’envoi de l’offre commerciale
Il s‟agit d‟assurer un premier contact avec les prospects

« envoyer un mailing, télémarketing … … »
66
3- La prise des RDV:
Les clients qui ont répondu favorablement à l‟offre de

l‟entreprise, seront appelés pour fixer un éventuel
Rendez-vous.
La prise des RDV se déroule en respectant une logique
appelée CROC.
67
4- La visite
C‟est l‟étape cruciale de l‟opération, la vigilance et la

compétence sont les éléments clés de sa réussite.
Le commercial est appelé à respecter les étapes d‟un
entretien de vente.
68
5- L’évaluation
Il s‟agit de vérifier les résultats obtenus, le commercial

peut utiliser :
 Les Rapports de visites

 Les comptes rendus
 Les récapitulatifs de visites
69
Chapitre 3: La taille optimale de la force de
vente.
Toute entreprise est censée déterminer une taille

optimale de la force de vente afin de rationaliser
Ses coûts.
70
vente.
I- DETERMINATION DU NOMBRE DE VENDEURS
EN SE BASANT SUR LES VENTES
POTENTIELLES:
1- Principe
En optant pour cette méthode, l'entreprise doit bien

connaître le marché potentiel pour chaque territoire de
vente et la productivité des vendeurs.
Le nombre des représentants est alors obtenu en
divisant les ventes potentielles sur la productivité de
chaque vendeur.
71
vente.
2- Exemple:
CA potentiel : 2000000 Dhs

La productivité par vendeur : 100000 Dhs
La taille de la FDV= 2000000/100000

= 20 vendeurs
72
Application 13
L'entreprise CBA dispose de 3 magasins dans 3 villes
différents. Chaque vendeur réalise en moyenne 5000 DH
par mois et par territoire. Les ventes potentielles sont les
suivant :
Déterminer la taille de force de vente en se basant sur les

ventes potentielles
73
vente.
3- les limites de la méthode :
 Cette méthode implique une relation entre le CA et

le nombre des clients , Or dans certains cas, le CA
peut connaître une majoration sans l'augmentation
du nombre de vendeurs et vice versa.
 le calcul dans cette méthode se base sur des

prévisions
74
vente.
II- METHODE BASEE SUR L'ANALYSE DE LA
CHARGE DU TRAVAIL :
1- Principe
Cette méthode comporte cinq étapes :
1 Regroupement des clients ( selon le CA, secteur

d’activité , ancienneté ….)
2 Estimation du nombre de visites, par an, nécessaires
pour chaque client de chaque catégorie,
3 Calcul de la charge du travail globale en multipliant
(1*2)
75
vente.
4 Détermination du nombre potentiel de visites que

peut faire un vendeur dans une année auprès d'une
classe déterminée.
5 Calcul de la taille de force de vente en divisant les

charges de travail par le nombre de visites pouvant
être effectuées par un représentant.
76
vente.
Le nombre de client x la fréquence de visite

par an
Taille de la FDV=
Le nombre potentiel de visite par an pour
un vendeur
77
vente.
OU aussi :
Le nombre de client x la fréquence de visite

x la durée moyenne de visite
Taille de la FDV=
Le temps disponible pour les visites par an
pour un vendeur
78
Chapitre 3: La taille optimale de la force
de vente.
2- Exemple
Type de Nombre de Visite Visites

client clients annuelles potentielles
potentiel nécessair
es
Petits 60 20 600
acheteur
s
Grossiste 40 10 420
Centrale
s d‟achat 20 5 100
79
vente.
III- Les structures de la force de vente
Pour organiser sa force de vente , l’entreprise peut

choisir entre cinq structures :
80
vente.
1- La structure par secteurs géographiques
A- Définition :
chaque représentant travaille sur un secteur
géographique défini à l'intérieur duquel il vend la gamme
complète des produits de l'entreprise.
81
vente.
B-Avantages
⚫ la Facilité d‟évaluation des résultats

⚫ La baisse des frais de déplacement puisque le vendeur
réside dans la même zone,
⚫ Le vendeur est responsable de son secteur
⚫ Une meilleure connaissance des clients
82
vente.
C-Inconvénients:
⚫ Difficulté du même vendeur à commercialiser toute la

gamme de produits de la société
⚫ Inégalités en surface des secteurs
83
vente.
2- La structure par produit
A- Définition :
chaque représentant est spécialisé sur un segment de
l'offre de l'entreprise mais sur l'ensemble du territoire
géographique.
Le choix de cette structure est judicieux lorsque les
produits sont techniquement complexes, hétérogènes
ou nombreux.
EL Haousse Abderrahim 84
vente.
B-Avantages
⚫ Le vendeur généralement spécialisé et donc mieux

armé pour vendre
⚫ Une Concentration sur un seul produit
vente.
C-Inconvénients:
⚫ Frais de déplacement importants

⚫ les acheteurs n‟admettent pas l‟existence de plusieurs et
différents interlocuteurs chez un même fournisseur
vente.
3- La structure par client (marché)
A- Définition :
chaque représentant travaille avec un segment de client,
par exemple les entreprises d'un même type, selon le
secteur d'activité, la taille, le volume d'achat ou
l'ancienneté.
vente.
B-Avantages
⚫ Meilleure connaissance du comportement d‟achat de la

clientèle appartenant à un même marché.
⚫ Meilleure affectation des représentants
vente.
C-Inconvénients:
⚫ Frais de déplacement importants

⚫ Un risque de conflit entre les représentants
vente.
4- La structure par mission
A- Définition :
chaque représentant travaille pour l‟accomplissement
d‟une mission bien déterminée.
Dans la pratique on distingue les chasseurs de tête
( prospection) et les éleveurs (suivi et fidélisation)
vente.
B-Avantages
⚫ la spécialisation permet une meilleure efficacité et

performance .
⚫ Une facilité de contrôle
vente.
C-Inconvénients:
⚫ Inégalité entre les représentants en terme des efforts et

de rémunération.
vente.
5- La structure mixte (complexe)
Cette structure consiste à combiner entre deux ou

plusieurs structures citées ci-avant.
On aura par exemple une structure par secteur et
produit.
93
opérationnel.
Dans ce 4eme chapitre , on aura le temps d‟examiner trois

volets en relation avec l‟aspect opérationnel du
management de la force de vente àsavoir :
 Le recrutement de la FDV
 La rémunération de la FDV
 La formation de la FDV
opérationnel.
I - Le recrutement de la FDV
« le recrutement est un processus qui consiste à choisir
un candidat convenable pour s‟occuper d‟un poste de
travail vacant. »
Ce processus comporte quatre étapes :
⚫L’analyse des besoins.
⚫La recherche des candidats.
⚫La sélection des candidats.
⚫L’intégration des candidats.
95
opérationnel.
1- L’analyse des besoins.
A- le contexte d’analyse des besoins :
Les Entreprises sont motivées par deux raisons majeurs

constituant le contexte d‟analyse des besoins de
recrutement à savoir :
⚫ La recherche des nouvelles compétences
⚫ La création et le développement de l‟entreprise
96
opérationnel.
B- L’analyse quantitative des besoins :
le besoin en terme quantitatif exprime le nombre de
candidats à recruter.
A ce niveau, plusieurs indicateurs peuvent être utilisés
Nombre de départ durant l’année N

Taux de départ= *100
Effectif de l’entreprise 31/12/N-1
97
opérationnel.
Taux de remplacement = Nombre des arrivées durant l’année N*100

Nombre de départ durant l’année N
(Nombre des arrivées + Nombre de départs)/2

Taux de turnover = *100
Effectif de l’entreprise 31/12/N-1
98
opérationnel.
A signaler que le besoin de recrutement peut être lié à
plusieurs raisons à savoir :
 Licenciement.
 Promotion ou mutation.
 Retraite ou décès.
 Démission ou départ volontaire.
99
opérationnel.
C- L’analyse qualitative des besoins :
Elle consiste à définir le poste, objet de recrutement.
Trois éléments à prendre en considération :
La mission: C‟est la tache principale à réaliser ,
 La responsabilité : elle décrit en détail ce que le candidat
aura à réaliser et la façon de le réaliser,
 Le positionnement : C‟est la place du poste dans la
hiérarchie de l‟entreprise.
100
opérationnel.
2- Les méthodes de recrutement :
Le recrutement de la FDV peut être réalisé par le recours
à deux méthodes :
 Le recrutement interne.
 Le recrutement externe.
101
opérationnel.
A- Le recrutement interne.
« l‟entreprise choisit parmi son personnel , un candidat
convenable pour s‟occuper du poste vacant ».
 Pour assurer un recrutement interne , l‟entreprise peut
recourir à deux techniques :
 L‟inventaire des ressources humaines

 La nomination
102
opérationnel.
A-1 L‟inventaire des ressources humaines :
‘’L’inventaire des ressources humaines résume

l’expérience, la scolarité, les connaissances, les
habilités, les aptitudes et les autres caractéristiques
de chaque personne au service de l’entreprise‟‟.
L‟inventaire des ressources humaines permet de localiser le
candidat convenable.
103
opérationnel.
A-2 La nomination :
Le choix est fait sur une base informelle. C‟est le supérieur
ou le chargé de recrutement qui nomme directement le
candidat convenable.
104
opérationnel.
A-3 les avantages et les inconvénients du

Recrutement Interne
Avantages :
 Un coût généralement faible.
 Une reconnaissance de la part de l‟entreprise .
 Une motivation du personnel.
 Une facilité d‟intégration.
105
opérationnel.
Inconvénients:
 Un risque de conflits et de jalousie entre le personnel.

 Un manque possible de compétences.
 Un poste toujours vacant.
106
opérationnel.
B- Le recrutement Externe.
« l‟entreprise fait appel au marché d‟emploi pour choisir
des compétences et des profils intéressant »
 On distingue le recrutement externe direct et indirect.
107
opérationnel.
B -1: Les annonces dans les divers médias:
les annonces dans les journaux et les revues constituent

certainement la méthode la plus visible même si elle peut
s‟avérer coûteuse, cette méthode permet de rejoindre
rapidement un vaste bassin de candidats .
108
opérationnel.
B -2: L’internet
Via son site web ou certains site spécialisé ; l‟entreprise

peut assurer le recrutement des nouveaux candidats.
109
opérationnel.
B -3: Les événements spéciaux
Les opérations porte ouvertes, les rencontres d‟information,

les foires de l‟emploi sont autant de méthodes de
recrutement qui misent sur la transmission de
renseignement sur l‟organisation de même que sur les
possibilités d‟emploi au sein de celle ci .
110
opérationnel.
B-4: Les établissements d’enseignement et de
formation :
Certaines établissement peuvent conclure des

partenariats avec certaines entreprises dans le but de
trouver des stages et des emplois à leurs lauréats .
111
vente.
B-5 Les agences de placement ou de recrutement
Les agences d‟emploi publiques et privés ont pour mission

d‟optimiser l‟appariement entre l‟individu (l‟offre de travail )
et (la demande de travail ) .
112
vente.
B-6 Les candidatures spontanées
Cette méthode consiste généralement àfaire remplir un

formulaire de demande d‟emploi par les candidats.
113
opérationnel.
B-7 Les chasseurs de tètes
Ce sont des spécialistes de recrutement qui repèrent

les des compétences assez rares sur le marché d‟emploi
.
114
opérationnel.
B-8 le parrainage ou cooptation
Une technique qui consiste à demander aux anciens salariés

de proposer des nouveaux candidats .
115
opérationnel.
B-8 les avantages et les inconvénients du

recrutement externe
Avantages :
 Exploitation des nouvelles compétences proposées par le
marché d‟emploi
 Rajeunissement du personnel
116
opérationnel.
Inconvénients:
 Un coût généralement élevé.

 Un risque de non intégration et de non adaptation des
candidats choisis.
 Un risque de démotivation du personnel.
117
opérationnel.
3- La sélection des candidats:
Cette étape consiste àchoisir le profil le plus adapté au

poste. En effet et après le tri des candidatures, les
candidats seront appelées à passer des entretiens et
des tests .
118
vente.
A- les tests:
“un test a comme objectif de situer le candidat dans un
groupe donné”
119
opérationnel.
A - 1: Les tests d’aptitudes :
Ils mesurant les aptitudes intellectuelles portent sur les

habilités cognitives des candidats c‟est àdire la
Compréhension verbale, la fluidité verbale, la mémoire, le
raisonnement par induction….
120
opérationnel.
A - 2: Les tests de personnalité
ils abordent des dimensions importantes de la stabilité

émotionnelle, la conscience morale, l‟ouverture d‟esprit, la
tolérance, le sens du bien être, la maîtrise de soi, la
socialisation, le sens de responsabilités, l‟indépendance et
l‟acceptation de soi .
121
opérationnel.
A - 3: Les tests de situations :
Ils placent les candidats dans des situations caractéristiques

du travail àaccomplir ces tests ont l‟avantage de permettre
une vérification directe de la performance à partir d‟un
échantillon de travail , ils sont très utiles lorsqu‟il s‟agit de
mesurer le savoir faire des candidats .
122
opérationnel.
A - 3: Les tests de situations :
Ils placent les candidats dans des situations caractéristiques

du travail àaccomplir ces tests ont l‟avantage de permettre
une vérification directe de la performance à partir d‟un
échantillon de travail , ils sont très utiles lorsqu‟il s‟agit de
mesurer le savoir faire des candidats .
123
opérationnel.
A - 4 : Les autres tests :
 Test d‟honnêteté.
 Test de graphologie.
 Test d‟intérêt.
124
opérationnel.
B- les entretiens :
“un entretien d‟embauche àpour but de vérifier en quoi et
comment les compétences du candidat sont àmeme de
répondre au poste à pourvoir.
On distingue les entretiens collectifs et les entretiens
individuels
125
opérationnel.
C - les instruments de sélection:
 Lettre ou demande d‟emploi

 LE CURRICULUM VITAE
126
opérationnel.
4- L’intégration des candidats:
La réussite du processus du recrutement dépend aussi de
la réussite de l‟intégration des candidats.
L‟entreprise doit assurer l‟accueil des nouveaux recrutés .
127
opérationnel.
A- Le contenu de l’accueil :
Le contenu de l‟accueil est avant tout un échange oral
d‟informations réciproques , il porte généralement sur:
 Les informations générales sur l‟entreprise

 Les informations opérationnelles concernant
les exigences et les compétences du travail
 Les informations mutuelles des motivations à
bien travailler
128
opérationnel.
B- les techniques d’intégration :
 Le parrainage : un ancien salarié expérimenté de

l‟entreprise s‟occupe de l‟intégration du
nouveau recruté
 Le mentoring : un ancien salarié expérimenté e
l‟entreprise se charge d‟assurer l‟apprentissage
l‟acquisition du métier pour le nouveau .
129
opérationnel.
C- la période d’essai :
Elle permet à l‟employeur d‟évaluer les compétences du

salarié dans son travail , notamment au regard de son
expérience, et au salarié d‟apprécier si les fonctions
occupées lui conviennent.
130
opérationnel.
II – La rémunération de la FDV
La rémunération est à la fois un coût, une
charge, une dépense pour l’entreprise et un
revenu pour les salariés.
La fixation du système de rémunération et son

évolution est au centre des conflits entre les apporteurs
des capitaux et les apporteurs du travail.
131
opérationnel.
I – Les qualités d’un bon système de rémunération
U n bon système de rémunération doit être :

 Simple à calculer,
 Motivant et stimulant,
 Equitable,
 Récompensant les efforts des commerciaux ,
 Attractif pour les commerciaux.
132
opérationnel.
2 – Adéquation entre les intérêts de l’entreprise et
des commerciaux :
Un système de rémunération présente des intérêts
différents pour l‟entreprise et pour les commerciaux:
Pour les commerciaux , la rémunération est :
 Une satisfaction
des besoins
 Une récompense des efforts
 Une reconnaissance de la part des supérieurs
 Une égalité
133
opérationnel.
Pour l‟entreprise , la rémunération doit :
 Favoriser la motivation
 Fidéliser
le personnel
 Créer un bon climat
 Développer la qualité et améliorer la rentabilité
134
opérationnel.
3 – Les composantes d’un système de
rémunération :
Un système de rémunération est un système qui
propose plusieurs éléments :
 Un salaire fixe
 Une commission
 Une prime
 Un intéressement:
 Autres éléments
135
opérationnel.
A- Le salaire fixe :
Est un montant qui ne doit pas être inférieur au

salaire fixé par la loi « S M I G ou S M A G »
Ce type de rémunération est adopté dans les

cas suivants:
 les commerciaux sont amenés à réaliser d‟autres
tâches que la vente.
 Pour rémunérer les responsables de vente.
 un rôle limité du vendeur dans la vente.
136
opérationnel.
Les avantages et les inconvénients:
137
opérationnel.
B- La commission :
B -1 : la Base de calcul
Le calcul de la commission est effectué en appliquant un

pourcentage appelé le taux de la commission sur la base
d‟un montant.
La base de calcul peut être le C.A, la marge brute, la
quantité vendue ou le nombre de clients .
138
opérationnel.
 leC.A : C‟est l‟ensemble des ventes réalisées dans une

période, on distingue le CA brut et le CA net.
L‟entreprise utilise le C.A net pour sensibiliser les
vendeurs dans l‟octroi des réductions.
 La marge bénéficiaire :
MB= Prix de vente – cout « Prix » d‟achat
 La quantité vendue : Utilisée pour inciter les

vendeurs àréaliser un volume important de vente.
139
opérationnel.
B-2 :Taux de commission
le taux de commission peut être fixe ou variable

⚫ Taux fixe : identique quelques soit les produits, les
clients, le C.A.
⚫ Taux variable ou différencié : en fonction des
produits, des clients, des commandes, du CA … .
On distingue entre le taux progressif et dégressif.
140
opérationnel.
B -3 : La commission avec garantie
L‟entreprise verse des avances pour les commerciaux qui

n‟arrivent pas à réaliser un certain chiffre de
commission de façon que sa rémunération dépasse une
certaine valeur.
Dés que la commission gagnée dépasse la garantie
mensuelle , l‟entreprise peut récupérer ses avances.
141
Chapitre 4: management la FDV:
Le de Aspect
opérationnel.
B-4 : les ges et les inconvéni ents

avanta Avantages Inconvénients
Les commerciaux  Sentiment de justice  Rémunération liée
entre les vendeurs. aux phénomènes
 Possibilité conjoncturels,
d'augmenter les gains saisonniers
en fonction des  Peu motivant lorsque
objectifs personnels. les produits à vendre
sont nouveaux, plus
difficiles à vendre.
L‟entreprise Stimulation des  Risque de non
vendeurs. réalisation des
Le coût des ventes est objectifs qualitatifs.
en fonction du chiffre  Risque de pratique de
d'affaires la vente forcée.
opérationnel.
C- La Prime :
C‟est un montant attribué aux commerciaux pour la

réalisation d‟un objectif quantitatif ou qualitatif.
La prime peut prendre la forme d‟une somme d‟argent
d‟un pourcentage, d‟un bon d‟achat, chèque, cadeau...
143
opérationnel.
1 La Prime fixe :
L‟octroi du montant de la prime est conditionné par la
réalisation de l‟objectif fixé .
2 La prime par quotas
Le montant de la prime octroyé dépend du taux
de réalisation de l‟objectif
3 La prime collective
Le montant de la prime est proportionnel aux
réalisations de chaque vendeur
144
opérationnel.
C-4Les avantages et les inconvénients:
Avantages Inconvénients
Les commerciaux Un revenu  Possibilité de

supplémentaire. manipulation du
Une reconnaissance système par la
des efforts. Direction.
 Objectifs parfois
difficile a réaliser
L‟entreprise Orienter les  Un risque de

commerciaux vers des pratique de la vente
objectifs précis forcée.
Le montant de la  Un coût parfois
prime n’apparait qu’à difficile à supporter
partir d’un certain C A
145
opérationnel.
D- la rémunération combinée :
Dans ce type de rémunération, l‟entreprise octroi a ses

commerciaux une rémunération composée d‟un salaire
fixe , une commission et des primes.
146
opérationnel.
Les avantages et les inconvénients de la
rémunération combinée :
Avantages Inconvénients
Les commerciaux Un revenu important système complexe ,

Une reconnaissance et donc difficile à
des efforts. comprendre par tous
les commerciaux
peu stimulant
lorsque les objectifs
sont difficiles
L’entreprise Motivation de son Un risque de

équipe pratique de la vente
Fidélisation de son forcée.
équipe Un coût difficile
à supporter
u 7
opérationnel.
III – La Formation de la FDV
La formation est un ensemble des mesures
adoptées en vue de l'acquisition ou du
perfectionnement d'une qualification
professionnelle pour les travailleurs.
La formation de la FDV est un processus qui regroupe un

ensemble d‟actions et de méthodes qui vise à rendre les
commerciaux plus vigilants et compétents
148
opérationnel.
1- les typologies de formation
A- La formation initiale :
E lle comprend l‟ensemble des connaissances

Élémentaires nécessaires àune personne pour lire, écrire
et compter.
149
opérationnel.
B- La formation PROFESSIONELLE :
C’est l’ensemble des connaissances théoriques et

pratiques nécessaires pour initier une personne
à occuper un poste de travail.
150
opérationnel.
C- La formation continue :
C‟est une formation qui intervient au cours de la
carrière professionnelle de l‟employé et qui peut avoir
comme objectif :
◦ Recycler : adapter le personnel à des nouvelles
techniques
◦ Mettre à niveau le personnel ayant des
insuffisances professionnelles
◦ Perfectionner
◦ Reconvertir
151
opérationnel.
2- les objectifs et les finalités de la formation
A- Pour l’entreprise :
 L‟intégrationdes commerciaux dans l‟unité par

une meilleure circulation de l‟information,
 L‟ Augmentation de la productivité des commerciaux
 Le maintien de la compétitivité de l‟entreprise sur le
marché.
 La motivation de son personnel « Formation Out
door »
152
opérationnel.
B- Pour les commerciaux :
 Une meilleure insertion et intégration dans le groupe ,

 Une possibilité de promotion
 Une maitrise des nouvelles techniques et méthodes de
travail
 Une mise à jour des connaissances intérieures
153
opérationnel.
3 – Le plan de la formation
G érer une formation consiste à établir un plan de
formation composé de 4 étapes :
 L‟analyse des besoins
 La Validation des besoins
 La Planification de la formation
 L‟ évaluation de la formation
154
opérationnel.
A- L’analyse des besoins
Les actions de formation n‟apportent une aide au vendeur

que dans la mesure où celle-ci comble un manque,
améliore un point faible qui au paravent était clairement
identifié.
« Le recensement des besoins peut se faire soit sur

la base d’un questionnaire ou par le biais
d’entretien individuel ou collectif. »
155
opérationnel.
L ‟évaluation des besoins nécessite :

 Une analyse des résultatsdes commerciaux
 Un diagnostic des besoins par le vendeur
 Un bilan de compétences
 Une prise en compte des stratégies de l‟entreprise
156
opérationnel.
L’analyse des résultats des commerciaux:
« utilisation des tableaux de bord »:
« Un tableau de bord commercial est un document qui

permet de suivre l‟évolution de l‟activité commerciale
au regard des objectifs fixés. »
157
opérationnel.
Un tableau de bord commercial peut se présenter de la

manière suivante :
Indicateurs Le prévu Le réalisé Le TRO Ecart Taux

d’écar
t
Le réalisé
TRO= * 100
Le prévu
158
opérationnel.
L’écart = le réalisé - le prévu
le réalisé - le prévu
le taux d’écart = *100
Le prévu
Le prévu : l’objectif fixé

Le réalisé : le résultat obtenu
159
opérationnel.
Le bilan de compétence :
« Le bilan de compétences permet à un salarié de faire le

point sur ses compétences, aptitudes et motivations et
de définir un projet professionnel ou de formation. »
160
opérationnel.
B- La validation des besoins de formation
Une fois les besoins de formation sont détectés , il faut les

valider avec les responsables hiérarchiques.
Ces derniers autorisent le responsable de formation à
faire sa planification de formation.
161
opérationnel.
C- La planification de la formation
IL s‟agit de préciser :
 le contenu de la formation
 les objectifs de la formation
 la cible de la formation
 le budget prévisionnel
 l‟opérateur de la formation
 Le timing et la durée de la formation
162
opérationnel.
C-1 Le contenu de la formation:
 Une formation commerciale de base: techniques de

vente , logiciels , relations clients , produits … … … … … .
 Une formation opérationnelle : gestion du temps ,
gestion du s t r e s s … … … … .
163
opérationnel.
C-2 Les modalités de formation :
Formation interne : La formation est assurée par le
service de formation ou par des cadres commerciaux.
Avantages :
⚫ Une parfaite connaissance des produits, de la clientèle, des
vendeurs et de la concurrence de la part des formateurs.
⚫ Un coût faible.
⚫ Une adaptation au contenu de la formation.
Inconvénients :
⚫ Compétences pédagogiques des intervenants insuffisants.
⚫ Un manque de disponibilité de l‟encadrant.
164
opérationnel.
Formation externe : Les vendeurs suivent une formation
dispensée par un organisme spécialisé.
Avantages :
⚫ Un large choix de stages adaptés aux besoins.
⚫ Une spécialisation des organismes dans des secteurs bien
précis.
⚫ Une meilleure qualification des intervenants
Inconvénients :
⚫ Un problème d‟adaptation de programmes spécifiques.
⚫ Un coût élevé.
⚫ Une méconnaissance éventuelle des produits et des
secteurs.
165
opérationnel.
Formation inter-entreprises et intra-entreprise
166
opérationnel.
D- Evaluation de la formation
D -1: l’évaluation à chaud:

Le recueil du degré de satisfaction des formés à
l‟issue immédiate de l‟action.
D -2: l’évaluation à froid :

L‟appréciation de la mise en pratique de la formation après
quelques semaines.
167
opérationnel.
D -3: les indicateurs d’évaluation :
Evaluer les retombés de la formation n‟est pas une chose
facile car les apports peuvent être quantitatives,
mesurables ou qualitatives et donc difficile àprévoir.
Résultats quantitatifs: l’évolution de CA, le nombre de

client le nombre de commandes Le nombre de
visites….
Résultats qualitatifs : L‟image de l‟entreprise; La qualité
de contacts avec la clientèle, cohésion de groupe de
vendeurs……..
168
Chapitre 5 : Le management de la FDV: Aspect
relationnel .
Ce dernier chapitre sera consacré à l‟aspect relationnel du

management de la FDV, on traitera alors deux points :
 La motivation et l‟animation de la FDV
 Le contrôle de la FDV
169
relationnel .
I- La motivation et l’animation de la FDV
1- les théories de motivation:
A- Théorie XY « Mc gregor »:
Mac Gregor identifia deux sortes de styles de
management:
la théorie X : la plupart des êtres humains sont supposés
paresseux. Ils n‟aiment pas le travail mais y sont
contraints.
170
relationnel .
la théorie Y : les individus, en réalité, ont un besoin
psychologique qui les pousse au travail. Ils désirent
s‟accomplir personnellement et progresser dans
l‟exercice des responsabilités.
171
relationnel .
B - Théorie d’ABRAHAM M A S L O W
MASLOW aclassé les besoins humains en 5 catégories
ascendantes qui se présentent sous forme d'une pyramide.
Les besoins se trouvent à la base du pyramide

doivent Être satisfaits avant que les autres
agissent en tant que motivations.
172
relationnel .
C - Théorie de FREDERI Q U E HERSBERG
F.HERSBERG a distingué deux types de facteurs:
Les facteurs d'hygiènes: Sont associés à des

éléments d'encouragement pour donner une
performance satisfaisante.
Les facteurs de motivation : font appel aux désirs

de chaque personne de se réaliser et d'améliorer
ainsi sa satisfaction
173
relationnel .
D - Théorie de D AVID M AC M I L L A N D
D AVID M A C M I L L A N D a distingué plusieurs facteurs:

de motivation
La connaissance des résultats

La connaissance de la réaction
Le sentiment du devoir accompli
174
relationnel .
E- Théorie de ELTO N M AYO U
Elton Mayou insiste sur :
- l’amélioration des conditions de travail

- La qualité d’encadrement
- les effets positifs du travail en groupe
.
- l'importance des phénomènes affectifs, du

besoin d'appartenance et d'estime.
175
relationnel .
2- L’animation de la Force de vente :
L‟animation des vendeurs consiste à mettre en place un
certain nombre d‟outils en vue de dynamiser l‟équipe, il
s‟agit aussi de motiver et de valoriser le travail des
vendeurs.
Les aspects de l‟animation sont : la rémunération, la

communication, la formation, la délégation et la
stimulation
176
relationnel .
A- Information et Communication:
Pour plus de participation et pour une meilleure

satisfaction du personnel des nouvelles approches de
management ont vu le jour :
 la direction par objectif : consiste

à communiquer
au personnel les objectifs à réaliser pour que
l’organisation atteint ses finalités
177
relationnel .
 la direction participative par objectif : consiste à
instaurer un dialogue permettant au personnel
de participer à la prise de décision concernant la
fixation des objectifs de l’organisation
 Les cercles de qualité : consiste à organiser des

réunions dans lesquelles les salariés se
prononcent sur la qualité des produits et
services proposés par l’entreprise
178
relationnel .
B- La formation
Les entreprises doivent organiser assez souvent

des sessions de formations dans un cadre
agréable qui permet aux vendeurs de se
détendre et de pratiquer des activités originales
et stimulantes. Lorsque l’action de formation se
déroule dans ces conditions, on parle de la
formation Outdoor
179
relationnel .
C- la délégation
La délégation est une opération par laquelle le

délégant confie à une autre personne « le
délégué » une tache. Le délégant doit préciser le
champ d’intervention du délégué et la durée de
la délégation. La délégation permet au délégué
d’accroître son champ d’intervention et par la
suite ses compétences et ses qualités.
180
relationnel .
D- la Stimulation
La stimulation des commerciaux est devenue un

élément incontournable dans les stratégies
commerciales et les politiques de ressources humaines
des entreprises. Stimuler consiste à mobiliser les efforts
des vendeurs autour d‟un objectif commercial spécifique
à la promesse d‟une gratification exceptionnelle.
Les techniques de stimulation sont : les jeux , les concours
et les challenges .
181
relationnel .
II- le contrôle de la FDV
« Le contrôle est l'outil qui permet de mettre en
évidence l'existence d'un écart entre le prévu et le
réalisé ».
1- les types de contrôle de la force de
vente:
Un système de contrôle, pour être équitable doit inclure
des critères spécifiques, mesurables réalisables, cette
mesure se complique encore par le fait que la vente a
des aspects qualitatifs et quantitatifs.
182
relationnel .
A- Le contrôle quantitatif
Un bon résultat n'est bon ou mauvais que par comparaison
avec des critères quantitatifs de performance prédéfinis.
Ce contrôle se fait àl'aide des critères suivants:
« Comparaison des ventes aux quotas, Rentabilité

des ventes , Fréquence des visites effectuées;
Nombre et taille des commandes prises, Chiffre
d'affaires moyen par visite… »
183
relationnel .
B- Le contrôle qualitatif
Ce contrôle porte sur les connaissances du vendeur

(produits, clients, société), sa personnalité, son niveau de
motivation, son niveau d'intégration dans l'équipe de
vente et sa capacité à satisfaire les clients.
184
relationnel .
2- les modalités du contrôle de la force de
vente :
A- L'accompagnement
Le responsable des ventes peut accompagner un vendeur
pendant sa tournée pour apprécier son contact avec les
clients, sa façon de communiquer et son organisation.
B- L'analyse des documents du vendeur
Le vendeur doit remplir des documents périodiquement,
en évaluant son activité, ces documents sont : les bons de
commandes et les comptes rendues d'activité.
185
relationnel .
C- Le contrôle à partir d'un tableau de bord
D - Visite client mystère :
Un client mystère est un contrôleur qui se présente sous la
casquette d‟un client pour assurer le contrôle direct des
vendeurs .
E- R A N K and Yank :
Une méthode américaine qui consiste à classer le personnel
et se débarrasser des moins productifs
F- Contrôle 360:
Le vendeur est évalué par son entourage « les responsables
, les collègues , les clients … »
186
Conclusion
Dans ce module, nous avons éclairé les aspects et les étapes

du management de la force de vente, et cela en cinq
chapitres.
Gérer une force de vente signifie : recruter, former, animer,
stimuler, contrôler et évaluer une équipe :
 Le recrutement et la sélection se feront avec soin afin de

limiter le coût élevé d'un personnel inadéquat.
 La formation familiarisera les nouveaux venus avec
l'entreprise, ses produits, ses marchés et ses techniques
de ventes.
187
Conclusion
 La rémunération contribue à la réalisation des objectifs

de l'entreprise et à la satisfaction des vendeurs.
 Une stimulation et une animation efficaces permettront

de réduire les frustrations inhérentes à un travail exigent.
 Enfin, une évaluation et un contrôle réguliers

permettront d'améliorer les performances.
188

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Le management de la force de vente

Chapitre1: Le management de la force de vente:

La force de vente occupe une place très importante au

« C‟est l‟art de diriger des individus afin d‟obtenir une

La fixation des objectifs

Une force de vente peut être composée de trois équipes :

 Superviseur des ventes: chargé de former et de

 Technico-commercial: chargé de commercialiser des

Pour assurer une distribution efficace, il est important que

 Force de vente interne (sédentaire)

Force de vente propre:

Les vendeurs travaillent pour plusieurs sociétés, ils

 Coût des ventes proportionnelles au chiffre d'affaire

§Travaille pour le compte d'un ou plusieurs employeurs,

§Exercer sa profession de façon indépendante,

C- Les vendeurs non statutaires

Ils sont liés à l'entreprise par un contrat de travail a durée

Ce sont les objectifs à long terme qui fixent les

Ce sont les objectifs à moyen et à court terme

c. les objectifs spécifiques à la FDV :

Ce sont des objectifs opérationnels concernant la

Ce sont les objectifs à court terme individuel pour

• Augmenter le CA • Améliorer l‟image

A : A gir sur « Action »

1- Objectif déductif: à partir d'informations sur le marché, la

2. Objectif volontariste : ce sont des objectifs définit par

3. Objectif réactif : ce sont des objectifs définit par

La prospection est un enjeu majeur pour assurer

C’est quoi la prospection ?

La prospection est l‟opération qui consiste à

Clientèle actuelle Clientèle potentielle

On distingue 4 types de prospects .

1- Fiche client : Base de la prospection

la fiche client est une fiche établie par un

2- le rôle du fichier client

La sélection des prospects

II- Les techniques de prospection

Pour prospecter de nouveaux clients, les entreprises

roi en matière de prospection commerciale surtout en

 Le Mailing « publipostage » : Un envoi postal envoyé

 Téléachat : Il s‟agit d‟utiliser des émissions télévisées

 ISA: Imprimé sans adresse .

1II- L’organisation de la prospection

Temps disponible pour les visites par an = (1) – (2) – (3):

(1) Durée de l‟année (365 jours ou 52 semaines)

( 2 ) – « Temps non travaillé » :

(3) – « Temps consacré aux autre tâches que les visites »

Durée moyenne d’une visite dépend :

●du type de visite (prospection, démonstration,

C‟est le nombre de visites àréaliser par an pour un client.

A- la qualité des clients:

B- La nature des biens vendus

La vente de biens de consommation nécessite des visites

3- Le cout des visites

Le commercial doit connaître exactement le coût de

IV- Les itinéraires de visites

Etablir un itinéraire de visite consiste àélaborer un trajet

⚫ La construction d‟un itinéraire apour objectif de :

B- Les tournées en spirale (escargot)

Ratio: Un rapport permettant d’évaluer

1- Taux de validité du fichier

(nombre de Suspects validés/nombre de

2 Taux de retour ou de remontée

(Le Nombre de contacts utiles/nombre de