Intitulé de Module :

Filière : TSC 2éme année Etablissement : ISTA AZROU

Formateur : RAFIK Youssef

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CHAPITRE I : LE DIAGNOSTIC EXPORT

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CHAPITRE I : LE DIAGNOSTIC EXPORT
Introduction
Énoncé L'internationalisation constitue un choix stratégique pour
l'entreprise. Ce choix ne peut résulter que d'une analyse de ses
conditions de réussite. Celles-ci dépendent des capacités
intrinsèques de l'entreprise et de ses compétences distinctives
sur les marchés visés. Le diagnostic export a donc une double
vocation: Déterminer la capacité de l'entreprise à faire face aux
difficultés inhérentes l'internationalisation et à gérer
l'exportation ; Pour un pays donné, évaluer les chances de
réussite des couples produit/marché. à

Le diagnostic conduit à mettre en évidence les forces et les

faiblesses de l'entreprise dans un environnement donné et à
s'assurer de la cohérence entre les moyens de l'entreprise, les
caractéristiques du marché cible et les objectifs de la stratégie
internationale. TAF : 1. Définissez les mots soulignés ? 2. Quelle
est l’utilité de diagnostic export ? 3. Dresser la matrice qui
récapitule le diagnostique export ?

Solution 1) Définissez les mots soulignés ? -

L'internationalisation : Exercer les échanges commerciaux à
l’échelle international - Le diagnostic export : Le diagnostic est
une analyse d’une situation d’entreprise qui permet de souligner
les points forts et les points faibles de l’entreprise dans son
environnement concurrentiel 2) l’utilité de diagnostic export ? -
Déterminer la capacité de l'entreprise à faire face aux difficultés
inhérentes à l'internationalisation et à gérer l'exportation ; -
Evaluer les chances de réussite des couples produit/marché. 3)
Dresser la matrice qui récapitule le diagnostique export ?

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Le diagnostic interne
Énoncé Dans un premier temps. le diagnostic consiste en
l'évaluation des grandes fonctions de l'entreprise et conduit à
mettre en évidence les ressources de l'entreprise qui
conditionnent ses forces et ses faiblesses. II permet de mesurer
le degré de savoir-faire international de l'entreprise. II se
présente sous forme d'une batterie de questions permettant de
décrire le « profil » de l'entreprise TAF : 1. Quelle est l’utilité
d’évaluer les grandes fonctions de l'entreprise 2. Citez les
fonctions de l’entreprise Solution : 1) L’utilité d’évaluer les
grandes fonctions de l'entreprise ? L’évaluation des grandes
fonctions de l'entreprise conduit à mettre en évidence les
ressources de l'entreprise qui conditionnent ses forces et ses
faiblesses. 2) les fonctions de l’entreprise Fonction Fonction
Fonction Fonction Fonction … production financière ressources
humaines marketing logistique

Énoncé Dans le secteur de la verrerie française, la Verrière

ouvrière albigeoise est numéro trois derrière Danone et Saint-
Gobain (85 % du marché à eux deux). Née en 1896 sous forme
d'une coopérative ouvrière de production, elle est spécialisée
dans la fabrication de bouteilles de vin (80 % de son chiffre
d'affaires). En 1989, au bord de la faillite, elle est reprise par des
filiales du Crédit Lyonnais et Saint-Gobain. Le capital passe
alors de 2,3 à 11,5 millions d'euros. Les indispensables
mutations technologiques auxquelles elle doit faire face
n'entament ni la cohésion sociale ni l'esprit participatif de
l'entreprise. Sur un marché national en baisse, concurrencé par
les Espagnols et les Italiens qui pratiquent des prix très bas,
l'entreprise n'a d'autre- alternative que d'améliorer sa
productivité et sa compétitivité. Elle informatise les chaînes, les
dote de caméras de contrôle. Les investissements sont réguliers
et assurent une production de grande qualité. Cette
modernisation s'accompagne d'un important plan de formation
professionnelle. Le nouvel actionnaire Saint-Gobain devient un
partenaire actif en matière de recherche développement. En
1990, elle se lance sur les marchés internationaux. L'Espagne,
l'un des premiers pays viticoles européens, lui sert de test. La
proximité géographique permet de maîtriser facilement la
logistique. Sans service export, l'entreprise passe par un agent
commercial en Catalogne : elle propose des modèles nationaux
puis progressivement des standards français. En quatre ans, le
service export se structure: son responsable est chargé
d'analyser les marchés, de cerner la demande de la clientèle, de
sélectionner les distributeurs. Le maillon essentiel du circuit de
commercialisation export est en effet le distributeur local. Celui-ci
est recruté sur sa solvabilité, son image et sa capacité à
respecter les engagements.

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L'exportation se développe progressivement : Espagne,
Allemagne, Hollande, Belgique, puis pour diversifier les risques,
l'Europe du Sud (Chypre, Grèce, Portugal) et des marchés plus
lointains (Nouvelle-Zélande, Australie, Afrique du Sud). L'objectif
est de trouver un débouché nouveau tous les deux ans.
L'entreprise doit faire face aux surcoûts logistiques à l'export
(préacheminement routier par, palettes jusqu'au port de
Marseille, par de multiples transporteurs ce qui représente 6 à
10% du prix de vente qui a tendance à baisser); elle les
compense par la modernisation constante de son outil de
production. En 1995, elle obtient la certification 9001 (assurance
qualité en conception/développement, installation et soutien
après la vente). La souplesse de son outil de production lui
permet aussi de mieux s'adapter, aux marchés étrangers et de
produire en petites séries (dames-jeannes pour la Hollande,
bouteilles de Porto pour le Portugal...). Une grande capacité de
stockage lui permet de respecter les délais, de satisfaire des
demandes urgentes et ponctuelles et d'assurer un service
d'excellente qualité. TAF : Analysez les raisons du succès de
l'entreprise sur les marchés étrangers. Solution Les raisons du
succès de l'entreprise à l'étranger tiennent à ses compétences et
à la démarche mise en oeuvre : Éléments de diagnostic : -
ressources humaines : personnel très qualifié, formé, impliqué
(cf. la forme de coopérative ouvrière de production) avec une
culture d'entreprise forte ; - outil de production : rationalisation de
l'outil ayant permis des gains de productivité et une amélioration
de la compétitivité prix des produits ainsi que leur qualité
(attestée par la certification ISO 9001) ; - service de recherche
développement qui permet à la fois la conception de nouveaux
produits adaptés aux marchés étrangers et l'adaptation de l'outil
de production : - capacité de production et de stockage
permettant de faire face à de nouvelles demandes; - flexibilité de
l'outil de production permettant une rapidité de réaction face aux
modifications de la demande : - une augmentation de capital qui
dote l'entreprise en fonds propres, lui permet de retrouver une
capacité d'endettement permettant les investissements
nécessaires ; - commercial : sélection des distributeurs locaux. -
Méthodologie d'approche des marchés : o une démarche de
prospection structurée : pays de proximité, puis marchés de plus
en plus éloignés ; une démarche à long terme visant à pénétrer
les marchés durablement : o une politique produit internationale
privilégiant l'adaptation aux besoins locaux ; o une méthodologie
de sélection des partenaires : critères essentiels retenus :
solvabilité, image. fiabilité. L'entreprise, sur les marchés visés, a
su faire preuve d'une compétitivité technologique (innovation) et
d'une compétitivité commerciale (très bonne capacité
d'adaptation aux marchés et souplesse. ce qui constitue un
avantage concurrentiel). Énoncé Maroc Fruit Board (MFB) Créée
en septembre 2000, Maroc Fruit Board (MFB) regroupe les six
principaux exportateurs marocains. Représentant 70% des
exportations d'agrumes du Maroc, nos groupes exportateurs ont
associé leurs compétences en matière de production et de
conditionnement pour offrir aux consommateurs des produits de
qualité.

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Maroc Fruit Board exporte des fruits et légumes vers, la Russie,
le Canada, les Etats Unis, l'Arabie Saoudite, la Suède, la
Norvège et la Finlande. Maroc Fruit Board est partenaire
d'opérateurs majeurs dans ces marchés. Chiffre d'affaires : 200
Millions de Dollars par an Tonnage exporté : 300 000 tonnes
d'agrumes 15 000 tonnes de primeurs

Maroc Fruit Board met à la disposition de ses membres une

expertise technique, logistique et commerciale leur permettant
de réaliser des économies d'échelle, de maintenir leur part de
marché dans les pays à destination et de garantir la qualité du
produit Maroc. L’organisation de Maroc Fruit Board est
caractérisée par l'intégration de toutes les activités ;
encadrement de la production, commercialisation des produits,
conditionnement et transport. Un suivi qualitatif des
marchandises est assuré, depuis le verger jusqu'à destination.
Les exploitations : ont la production est commercialisée par
MFB, appliquent la réglementation des bonnes pratiques
agricoles (EUREPGAP). Afin de répondre aux nouvelles
contraintes du commerce international des fruits et légumes en
matière de sécurité et d'hygiène alimentaire, MFB a mis en place
un système de traçabilité basé sur l'identification des produits et
ce, à chaque étape du processus ; production, conditionnement,
transport et commercialisation. Une équipe MFB est dédiée à
veiller en permanence à la conformité des exigences des
différents cahiers des charges des clients. Pour répondre aux
spécificités de deux groupes de marchés distincts, deux équipes
commerciales spécialisées répondent chacune à un marché, la
première aux Pays de l'Est (surtout la Russie) et la seconde aux
marchés d'Amérique du Nord et d'Europe. Une offre variée et
étalée dans le temps Depuis sa création. MFB diversifie et
enrichit sa palette de produits. Pionniers depuis toujours, nous
mettons tout notre savoir-faire au service de nos groupes
membres. En effet, notre expertise logistique, dont notamment le
respect de la chaîne du froid permet l'envoi et l'arrivée des fruits
et légumes, dans les meilleures conditions de qualité et de
fraîcheur, et ce, sur les marchés les plus lointains. Ainsi, MFB
exporte aujourd'hui entre autres, tomates, courgettes,
concombres, haricots, poivrons, pommes grenades, melon et
raisin. MFB exporte et commercialise une gamme complète de
fruits et légumes de qualité provenant des différents terroirs
marocains. MFB gère avec savoir-faire les différents paramètres
qualitatifs et de maturité en tenant compte des facteurs de
précocité et de tardivité donnés par la nature, offrant ainsi au
consommateur une diversité au niveau du goût. A travers des
actions marketing ciblées, MFB communique auprès du
consommateur final sur le bienfait de la consommation des fruits
et légumes frais tout en le sensibilisant sur les particularités
gustatives du produit Maroc. Ainsi, MFB met en avant non
seulement les apports nutritionnels des fruits et légumes frais,
mais aussi leurs avantages au niveau du plaisir, de la diversité,
de la découverte de nouvelles sensations gustatives, de la
beauté, et de l'exotisme. Conscient de la nécessité de
communiquer dans un secteur fortement concurrentiel pour
marquer sa présence à travers sa différence, Maroc Fruit Board
met tous les moyens en oeuvre pour mener des campagnes de
communication efficaces (grand media, promotions sur les points
de vente, participation à des foires et salons internationaux)
dans les pays destinataires ou au Maroc.

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Un encadrement de la production pour une amélioration continue
Un choix stratégique : le système de management de la qualité
Le management de la qualité est basé sur des objectifs
concrets ; Ecoute client Leadership Implication du personnel
Approche processus Amélioration continue En 2007, MFB a
entrepris le processus de certification ISO 9001, Maîtriser la
qualité à tous les niveaux par l'encadrement de la formation de
la production consciente de l'évolution des exigences qualité de
ses différents marchés, MFB a mis en oeuvre une stratégie
visant la maîtrise de la qualité à tous les niveaux de la chaîne
logistique (production, conditionnement, transport et stockage à
destination), Cette stratégie est concrétisée par la mise en
oeuvre d'un plan d'action, en étroite collaboration avec les
groupes MFB et les instituts spécialisés nationaux et
internationaux ; - Incitation et mise en valeur des systèmes de
management de la qualité (EurepGap, HACCP, BRC) -
Sensibilisation sur les nouvelles tendances et les exigences des
marchés internationaux à travers les passerelles de
communication directe entre les producteurs et les clients. -
Veille réglementaire sur l'utilisation des produits chimiques et
leurs résidus applicables aux fruits. - Organisation de séminaires
techniques et d'ateliers de travail de partage des connaissances.
- Benchmark sur les nouvelles techniques agrumicoles et les
bonnes pratiques de production avec les autres pays
producteurs, - Encadrement de proximité des producteurs et des
stations de conditionnement. - Mise en place d'une démarche
qualité au niveau logistique. TAF : Analysez les raisons du
succès de l'entreprise sur les marchés étrangers. Solution : Les
raisons du succès de l'entreprise sur les marchés étrangers Les
fonctions Fonction production Raisons de succès Produire en
quantités suffisantes - MFB diversifie et enrichit sa palette de
produits - Réaliser une économie d'échelle Fabriquer un produit
adapté - Les exploitations appliquent la réglementation des
bonnes pratiques agricoles (EUREPGAP). - Maîtrise de la
production et du conditionnement pour offrir aux consommateurs
des produits de qualité - Appliquer le principe de l’écoute client
Produire dans des conditions de livraisons compatibles avec les
exigences du marché - Un suivi qualitatif des marchandises est
assuré, depuis le verger jusqu'à destination l'encadrement de la
formation de personnel Implication du personnel dans le
système de management de qualité Spécialisation des équipes :
deux équipes commerciales spécialisées répondent chacune à
un marché, la première aux Pays de l'Est (surtout la Russie) et la
seconde aux marchés d'Amérique du Nord et

Fonction financière Fonction ressources humaines

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Fonction marketing

Fonction logistique

d'Europe MFB a mis en place un système de traçabilité basé sur

l'identification des produits. commercialise une gamme complète
de fruits et légumes MFB communique auprès du consommateur
final sur le bienfait de la consommation des fruits et légumes
frais tout en le sensibilisant sur les particularités gustatives du
produit Maroc. Maroc Fruit Board met tous les moyens en
oeuvre pour mener des campagnes de communication efficaces
(grand media, promotions sur les points de vente, participation à
des foires et salons internationaux) dans les pays destinataires
ou au Maroc. Un suivi qualitatif des marchandises est assuré,
depuis le verger jusqu'à destination Instaurer des relations de
partenariat avec les opérateurs majeurs de marchés étrangers
MFB a mis en place un système de traçabilité basé sur
l'identification des produits le respect de la chaîne du froid

Le diagnostic externe « Etudes des marchés étrangers ».

Énoncé L’entreprise « Raid-Export » Le chef commercial de
l’entreprise « Raid-Export » décide de lancer un nouveau produit
(le Couscous Marocaine) destiné aux Marocains Résidants à
l’Etranger MRE. Pour cela, il vous charge de diagnostiquer le
marché européen et les capacités compétitives de l’entreprise «
Raid-Export » en vous donnant les informations suivantes : Les
marché cibles
Nombre de consommateurs La France L’Espagne L’Italie
Belgique Hollande 100 000 70 000 20 000 20 000 10 000
Consommation 1.5kg/mois 2.5kg/mois 0.5kg/mois 1.5kg/mois 1
kg/mois

D’autres informations - l’entreprise a la capacité de produire 500

000 kg/mois dans les délais convenus. - Elle fait des sous-
traitances de certaines activités. - La consommation augmente
de 50% pendant le mois du ramadan. - Un sondage montre que
les MRE maintiennent leurs coutumes traditionnelles et leurs
modes de consommation marocaine. - Plus de 67% des MRE
reviennent au Maroc pendant les deux mois de l’été (juillet et
août). - Les consommateurs on un pouvoir d’achat élevé. - Le
conditionnement de produits se fait sous forme de sacoches en
plastiques transparents et normaux. - Le Maroc a signé une
convention de libre échange avec l’union européenne. - Les
ouvriers sont très qualifiés et ne demandent trop
d’investissement. - Le stockage de 75000 kg de couscous
nécessite un entrepôt de 100m3, L’entreprise possède
actuellement 2 entrepôts de 200m3

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-

Le transport de ce produit est multimodal (routier et airain) Le

délai de transport de doit pas dépassé 5 jours. L’entreprise ne
possède aucun moyen de transport. Les fonds de roulement
restent très limité (1% de CA) La budget de la publicité est de
0.02% de CA

TAF : 1. Faites une analyse SWOT de l’entreprise Raid-Export ?

2. Quelles recommandations formulez-vous à l'attention de
l’entreprise Raid-Export pour se développer sur le marché
européen ?

Solution : 1) La matrice SWOT de l’entreprise Raid-Export :

Forces Fonction production - L’entreprise produit en quantités
suffisantes, - elle adapter techniquement les produits avec un
surcoût modéré, Fonction financière - Les ouvriers ne
demandent trop d’investissement Fonction ressources humaines
- Les ouvriers sont très qualifiés Faiblesses Fonction production
- Les entrepôts de l’entreprise reste insuffisants pour stoker les
produits - la sous-traitance Fonction financière - Les fonds de
roulement restent très limités. Fonction logistique - L’entreprise
ne possède aucun moyen de transport Fonction marketing -
Faiblesse de la publicité. - Le conditionnement de produits ne
permet pat d’attirer l’intention des consommateurs Menaces
Facteurs économiques - La non stabilité de la demande
(augmentation pendant le mois de ramadan et diminution
pendant les mois de l’été) - Le transport multimodal nécessite
une capacité technique et financier anormale.

Opportunités Facteurs physiques - La proximité des marchés

européens Facteurs économiques - Les pouvoirs d’achat des
clients sont élevés - Manque de concurrents Facteurs politiques
- Le Maroc a signé une convention de libre échange avec l’union
européenne Facteurs socioculturels - Les MRE maintiennent
leurs coutumes traditionnelles et leurs modes de consommation
marocaine 2) Les -

recommandations pour se développer sur le marché européen :

Elargir la cible de consommateur Faire des études de
prospection sur le marché européen Améliorer le
conditionnement de produit pour attirer l’intention des clients …

Enoncé :

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L’entreprise « morgon » L’entreprise « morgon » fabrique du
matériel destiné aux industries agro-alimentaire et plus
particulièrement des machines destinées au traitement du
sésame et des amandes. L'exportation représente 33 % de son
chiffre d'affaires. Elle est présente dans l'ensemble de l'Union
européenne et envisage une expansion en Amérique latine.
Après avoir recueilli quelques informations sur l'Argentine, le
Chili, le Brésil et le Venezuela, le directeur commercial export
vous demande de préciser le(s) marché(s) susceptible(s) d'être
retenu(s). Indicateurs économiques
Argentine Inflation Déficit budgétaire Croissance Population
Commerce extérieur Ressources principales 1% 3,5 % du PIB
0% 37 millions Excédentaire Chili 4% 0,8 % du P!B 5% 5 millions
Excédentaire Cuivre, agriculture, filière bois, pêche 4 630 uso
29% Ultra libérale Venezuela 12% 0,6% du PIB 2,60% 24
millions Excédentaire Pétrole 3 680 USD 22% Brésil 5% 7% du
PIB 4,50% 168 millions Equilibré Agriculture, pétrole 4 350 USD
7% Plan Réal réformes structurelles (privatisations, réforme
fiscale et de la sécurité sociale, ouverture des banques aux
capitaux étrangers Droit moyen: 14 % droit maximum: 35%
Formalités administratives lourdes

Produits agricoles et alimentaires pétrole, gaz PIB/habitant 7 560

USD Exportations/PIB 10% Politique Libérale «Plan de
économique convertibilité 1 peso = 1 USD» a accru le chômage
et baissé le pouvoir d'achat, déficit des finances publiques Droits
de douane De 9% à 20% droit moyen 11 % Barrières non En
principe tarifaires éliminées

8 % uniforme Éliminées Mines, pêche, équipements pour

industries agroalimentaires, Élevage bovin, Tourisme, filière
bais, gaz naturel Routes, chemins de fer, eauassainissement

Pas plus de 20 % Importantes formalités (licences)

Secteurs porteurs

Tourisme Environnement Santé, produits pharmaceutiques

Équipements automobiles Enseignement Habillement
Équipements agricoles et miniers fixes, gaz naturel

Électricité, eau, pétrole-gaz Télécommunications

Agro-alimentaire Luxe, BTP, eau Pétrole gaz, santé Équipement

automobile Transport Services divers

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Solution 1) Matrice de sélection

Les chiffres traduisent une appréciation des données

économiques de base : ainsi les notes pour le critère « Sécurité
» synthétisent les informations relatives aux déficits intérieur et
extérieur, à la politique économique en cours et à ses
conséquences sociales éventuelles pouvant mettre en difficulté
les gouvernements et modifier le cours de ces politiques. Les
indicateurs économiques chiliens sont extrêmement positifs,
d'autant que le Chili a été épargné par l'onde de choc de la
dévaluation mexicaine en 1995. Mais le pays reste dépendant
des matières premières. Pays très ouvert, il est aussi très
concurrentiel. Le marché chilien est étroit. En revanche la
présence au Chili permet de vendre dans la zone du Mercosur
mais aussi en Bolivie et au Pérou. La situation économique
argentine s'améliore progressivement depuis 1991, sa structure
économique s'est profondément modifiée (processus de
privatisations). Depuis l'Argentine, on peut approcher tous les
pays voisins. Le Brésil dispose d'un vaste marché intérieur. Sa
participation au Mercosur donne accès aux marchés voisins.
L'ouverture aux produits étrangers s'accélère mais les droits sont
plus élevés que dans les autres pays et les processus
administratifs longs et difficiles à maîtriser. La situation
économique du Venezuela reste fragile et l'ouverture de
l'économie reste stable. Très excentré par rapport aux autres
pays il ne permet pas de bénéficier d'ouvertures vers d'autres
pays à terme. Énoncé Étude de cas : le site "Amazon" Le site de
commerce en ligne commence son activité en juillet 1995. C'est
alors « la librairie la plus grande au monde ». De nombreux
détracteurs se demandent pourtant si Internet est adapté à la
vente de livres: comment peut-on décider d'acheter sans
feuilleter l'ouvrage et sans demander conseil à un libraire ? Le
seul avantage semble être le large choix, souvent supérieur à ce
que l'on peut trouver dans les librairies de quartier ou les
hypermarchés. Plusieurs étapes permettent à Amazon de
reproduire les attributs d'une librairie classique. D'abord, pour
suppléer à l'absence de personnel prodiguant des conseils, le
site rassemble les commentaires des lecteurs : chacun peut
donner son avis sur les ouvrages qu'il a lus. Certains lecteurs,
qui apprécient ce type de célébrité et écrivent des centaines de
commentaires, sont suivis fidèlement par des acheteurs ayant
observé qu'ils partageaient les mêmes goûts.

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Ensuite, Amazon pallie l'absence de conseils sur mesure par un
système de recommandation personnalisé. En considérant que
deux personnes qui achètent le même livre ont a priori des
centres d'intérêt communs, l'entreprise développe un système
qui agrège l'historique des achats de chacun et suggère en
conséquence d'autres achats (identifiés en fonction de la
fréquence des achats réalisés par les autres internautes). Il en
résulte une liste de conseils personnalisés susceptibles de
favoriser les achats spontanés. Enfin, Amazon met parfois en
ligne le sommaire et les premières pages du livre, ce qui permet
d'y jeter un oeil. Aux États-Unis, le site a introduit en 2003 un
système gratuit de recherche dans quelque 120 000 ouvrages,
qui permet d'obtenir une liste des pages où un mot, une
expression ou une phrase apparaissent. À condition d'être un
client répertorié du site, on peut visionner la page en question,
mais non l'imprimer. Le même système, appliqué à 5 000
ouvrages en français, est adopté sur le site français en 2005. Le
site propose également des ouvrages d'occasion, qui sont en
réalité vendus par des revendeurs indépendants. Pourquoi
l'entreprise cannibalise-t-elle son activité de vente de livres neufs
par des ouvrages d'occasion qu'elle ne possède même pas ? Le
modèle économique est différent. Les coûts afférents à la vente
de livres d'occasion sont nettement inférieurs, et l'activité s'avère
au final plus rentable que la vente de livres neufs, tout en attirant
de nouveaux acheteurs. Si le site remporte un succès
phénoménal aux États-Unis depuis sa création, sa situation est
plus délicate en France. Après un lancement spectaculaire en
2000 avec l'ambition affichée de devenir leader en six mois,
amazon.fr a dû revoir ses objectifs à la baisse et réaliser deux
plans sociaux. C'est désormais la filiale anglaise qui pilote
l'activité, même si l'entreprise garde son centre logistique
d'Orléans. Cette situation fait figure d'exception, puisque
Amazon s'est hissé au premier rang en Grande-Bretagne, en
Allemagne, au Japon et au Canada. Pourquoi de tels déboires ?
Amazon est arrivé tardivement sur le marché français, après
Alapage de France Telecom et surtout la FNAC, qui dispose
d'une notoriété et d'une image bien meilleures. De nombreux
clients acceptent d'inscrire leur numéro de carte bleue sur le site
de la FNAC parce qu'ils connaissent l'enseigne, et sont plus
réticents à l'égard de tout autre site. En outre, à son arrivée en
France, Amazon ne disposait d'aucune base de données sur les
450.000 livres et 70.000 disques du répertoire français. Les
équipes ont dû commander un exemplaire de chaque titre, en
scanner la couverture et en rédiger un résumé ! Accaparé par
cette tâche, le site a tardé à élargir son offre de produits aux
lecteurs MP3 et autres appareils photo numériques, pourtant
générateurs de fortes marges. En outre, l'entreprise a surestimé
le marché français et construit un entrepôt deux fois plus vaste
que ceux de ses concurrents. Face à ces difficultés, le site
français poursuit ses efforts dans le secteur des activités
traditionnelles que sont les CD, les DVD et surtout les livres.
Malgré la récente ouverture d'un espace de produits high-tech,
les activités n'ont pas été diversifiées, contrairement à ce qui se
produit aux États-Unis. En effet, amazon.com fait
progressivement évoluer sa mission et ses activités en
diversifiant ses produits afin de devenir « la plus grande boutique
en ligne du monde ». La vente de produits électroniques prend
une importance croissante (31 % du chiffre d'affaires aux États-
Unis en 2005, en hausse de 28 %). Des rubriques jouets,
mobilier de maison et de jardin, ou encore bijou et chaussures
ont été ouvertes. L'entreprise a réalisé un chiffre d'affaires
mondial de 8,5 milliards de dollars en 2005 (+ 23 %) et un
bénéfice de 359 millions (- 39 %). Les produits éditoriaux
représentent désormais 65 % des ventes aux États-Unis, contre
76 % à l'international. Le groupe ne communique pas de chiffres
sur ses performances en France. Elles ont toutefois été estimées
par des experts extérieurs à un chiffre d'affaires de 100 millions
d'euros en 2004, contre 132 millions pour la FNAC.
12
Questions 3. Faites une analyse SWOT d'Amazon dans le
monde et analysez les facteurs clés de succès du site. 4.
Étudiez en comparaison les raisons pour lesquelles le succès
d'Amazon est plus mitigé en France. 5. Quelles
recommandations formulez-vous à l'attention d'Amazon pour se
développer sur le marché français ?

Solution : 1. L’analyse SWOT d'Amazon dans le monde Forces

Fonction production - La librairie la plus grande au monde des
ouvrages neufs et d’occasion - Le large choix est supérieur à ce
que l'on peut trouver dans les librairies ou les hypermarchés -
Amazon met parfois en ligne le sommaire et les premières pages
du livre et la possibilité de visionner la page en question - Aux
États-Unis, le site a introduit en 2003 un système gratuit de
recherche dans quelque 120 000 ouvrages - Ouverture d'un
espace de produits hightech - amazon.com fait progressivement
évoluer sa mission et ses activités en diversifiant ses produits.
Fonction financière - La vente de produits électroniques prend
une importance croissante (31 % du chiffre d'affaires aux États-
Unis en 2005, en hausse de 28 %). - L'entreprise a réalisé un
chiffre d'affaires mondial de 8,5 milliards de dollars en 2005 (+
23 %) et Fonction ressources humaines - le site rassemble les
commentaires des lecteurs pour suppléer à l'absence de
personnel prodiguant des conseils - l'entreprise développe un
système qui agrège l'historique des achats de chacun et suggère
en conséquence d'autres achats. Fonction marketing - la
publicité sur Internet est faiblement coûteuse. Fonction logistique
: - L’Internet permet de réduire les coûts de transports
Opportunités Faiblesses Fonction production - Amazon ne
disposait d'aucune base de données sur les 450.000 livres et
70.000 disques du répertoire français - l'entreprise a surestimé le
marché français et construit un entrepôt deux fois plus vaste que
ceux de ses concurrents - les activités n'ont pas été diversifiées
Fonction financière - L'entreprise a réalisé un bénéfice de 359
millions (- 39 %). - Le chiffre d'affaires en France est de100
millions d'euros en 2004, contre 132 millions pour la FNAC
Fonction ressources humaines - l'absence de personnel
prodiguant des conseils - l'absence de conseils sur mesure par
un système de recommandation personnalisé - Les équipes ont
dû commander un exemplaire de chaque titre, en scanner la
couverture et en rédiger un résumé ! Accaparé par cette tâche,
le site a tardé à élargir son offre. Fonction logistique - Amazon
est arrivé tardivement sur le marché français, après Alapage de
France Telecom et surtout la FNAC Fonction marketing - Faible
notoriété de l’image de l’entreprise par rapport aux concurrents

Menaces

Macro-environnement :
Facteurs économiques

Macro-environnement :

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- Les infrastructures électroniques sont parfaitement étendues et
le nombre des internautes est très élevé - La majorité des
internautes des pays cibles ont un pouvoir d’achat élevé.
Facteurs politiques - La liberté culturelle est garantie par l’Etat et
la société civile Facteurs socioculturels - Le taux de la lecture
chez pays cibles est très élevé Facteur juridique : - L’instauration
des règlements législatifs au niveau de commerce électronique
permet de garantir les intérêts de chaque partie contractant

Facteurs socioculturels - La culture des français est prudente

contre les produits d’Amazon

Micro-environnement :
- De nombreux clients ne connaissent pas l'enseigne d’Amazon -
Les clients sont réticents à l'égard d’Amazon - Forte
compétitivité sur le marché français : Alapage, France Telecom
et surtout la FNAC :

Micro-environnement :
- Certains lecteurs, qui écrivent des commentaires, sont suivis
fidèlement par des acheteurs ayant observé qu'ils partageaient
les mêmes goûts 2. Étudiez en comparaison les raisons pour
lesquelles le succès d'Amazon est plus mitigé en France. Au
niveau interne - Amazon ne disposait d'aucune base de données
sur les 450.000 livres et 70.000 disques du répertoire français -
l'entreprise a surestimé le marché français et construit un
entrepôt deux fois plus vaste que ceux de ses concurrents - les
activités n'ont pas été diversifiées - Amazon est arrivé
tardivement sur le marché français, après Alapage de France
Telecom et surtout la FNAC - Faible notoriété de l’image de
l’entreprise par rapport aux concurrents Au niveau externe De
nombreux clients ne connaissent pas l'enseigne d’Amazon Les
clients sont réticents à l'égard d’Amazon Forte compétitivité sur
le marché français : Alapage,France Telecom et surtout la FNAC
:

3. Les recommandations à l'attention d'Amazon pour se

développer sur le marché français ? Créez une base de données
large et complète du répertoire français Réduire 50% de
l’entrepôt Diversifiées les activités de site Renforcez la politique
marketing pour faire connaître et faire aimer l’enseigne de
l’entreprise Chercher de nouveaux débouchés où il y a moins de
compétitivité …

14
Énoncé L'entreprise Balla L'entreprise Balla produit et
commercialise des plats cuisinés sous vide, fabriqués à partir de
produits issus de l'agriculture biologique. Elle envisage
d'exporter ces produits au Danemark, en Suède et en Finlande.
Après avoir collecté des informations générales sur le marché,
elle a, sur les conseils de l'attaché sectoriel du CFCE, participé à
un panel de consommateurs pour réaliser un marché test.
Résultats du test de marché :
Pays Danemark Suède Finlande Nombre de consommateurs du
panel 1500 1200 1700 Nombre de consommateurs ayant acheté
le produit 300 400 300 Nombre de consommateurs renouvelés
leur achat 90 80 120

Informations générales concernant la production, les

exportations et les importations de plats cuisinés sous vide (en
euros) :
Pays Danemark Suède Finlande Production 1.000.000 900 000
700 000 exportation 400 000 250 000 300 000 Importation 600
000 400 000 200 000

TAF : À partir des résultats du marché test et des autres

informations à votre disposition 1. Calculez la part de marché
prédictive de l'entreprise dans chacun de ces pays 2. Analysez
le comportement du consommateur face au produit 3. proposez
le pays que l'entreprise devra prospecter en priorité.

Solution 1. la part de marché prédictive de l'entreprise dans

chacun de ces pays Pays Danemark Suède Finlande Taux
d’essai 20% 33.33% 17.64% Taux de rachat 30% 10% 40% Part
de marche prédictive 6% 6.66% 7.06%

Taux d'essai = nombre de foyers ayant acheté/effectif du panel ;

Par exemple pour le Danemark : 300/1500 = 0,2. Taux de
réachat = nombre de foyers ayant racheté/nombre de foyers
ayant acheté ; Par exemple pour le Danemark : 90/300 = 0,3.
Part de marché prédictive = taux d'essai x taux de réachat/100.
2. Analysez le comportement du consommateur face au produit

15
Les trois marchés ont réagi différemment au test du produit: - en
Suède, le taux d'essai est fort, traduisant un intérêt pour la
nouveauté. Mais le taux de réachat est faible : le produit n'a pas
répondu aux attentes des clients ; - en Finlande, au contraire, le
taux d'essai est assez faible. Le marché est peu ouvert à la
nouveauté mais le taux de réachat élevé montre qu'il correspond
bien au goût de la clientèle ; - le Danemark est dans une
situation intermédiaire : le marché est relativement ouvert à la
nouveauté et le produit semble assez satisfaire les
consommateurs. La part de marché prédictive est la plus forte en
Finlande. Ce marché semble le plus attractif. La taille du marché
potentiel doit cependant être prise en compte car un marché trop
étroit ne permettrait pas de réaliser un chiffre d'affaires suffisant
pour rentabiliser les investissements nécessaires à l'approche
de ce marché. 3. le pays que l'entreprise devra prospecter en
priorité Consommation apparente = Production + Importations -
Exportations Danemark = 1 300 Suède = 1050 Finlande = 600

La Finlande semble le marché le plus étroit. Il faudrait compléter

l'étude par l'analyse des taux de croissance de ce marché.
L'étude de marché préalable devrait aussi faire état du degré de
concentration de la concurrence : la possibilité de développer sa
part de marché est plus grande dans un marché atomisé que
dans un marché concentré.

16
CHAPITRE II : LE MARKETING MIX INTERNATIONAL.

17
CHAPITRE II : LE MARKETING MIX INTERNATIONAL.
Politique de produit international
Énoncé

La -

politique de produit internationale va consister en la définition :

de la gamme exportée, de la marque utilisée, du
conditionnement et de l'emballage du produit, du design du
produit, de l'étiquetage, de la qualité. …

Deux types de politiques internationales de produit sont

distingués : - politique de standardisation - politique d'adaptation
En dehors de standardisation internationaux, adaptation est à
quelques produits, pour lesquels on observe une certaine des
goûts ou pour lesquels les critères de segmentation sont la
politique d'adaptation du produit reste prédominante. Cette la
fois technique et commerciale

TAF : 1. Définissez les termes soulignés ? 2. Expliquez la phrase

soulignée ? 3. Déterminez les avantages et les standardisation ?

inconvénients

de

la

politique

de

1. Définissez les termes soulignés ? - politique de

standardisation: offrir un même produit sur tous les marchés
cibles, - politique d'adaptation : offrir sur chaque marché visé un
produit en adéquation avec les besoins spécifiques de ce
marché 2. Expliquez la phrase soulignée ? Certaines
modifications sont liées à l’aptitude officielle à la
commercialisation (adaptation technique), d’autres sont liées aux
aspects socioculturels du marché étrangers, à ses habitudes de
consommation, à ses préférences pour les couleurs, pour les
formes (adaptation commerciale). 3. Déterminez les avantages
et les inconvénients de la politique de standardisation ?
Avantages de la standardisation Inconvénients de la
standardisation Perte d'efficacité commerciale Perte de parts de
marché

Économies de coût (économies d'échelle) -

18
-

Création d'une image de marque homogène -

Démotivation des équipes locales Risque de proposer le « plus

petit dénominateur commun » ne satisfaisant vraiment aucun
client

Énoncé

La société Unilever La société Unilever utilise une stratégie

publicitaire homogène pour la promotion de son savon Dove.
Les spots télévisés sont identiques (mêmes décors, même
scène) sur tous les marchés mais les acteurs sont différents
pour chaque pays et parlent la langue du marché. Une
campagne de communication homogène se base sur un concept
standard (message et positionnement du produit identiques)
auquel on apporte des changements mineurs et ponctuels pour
s'adapter aux spécificités des audiences locales. Pour appliquer
le même axe de communication sur certains marchés,
l'entreprise part de l'hypothèse que le produit répond aux mêmes
besoins et que ces marchés sont socioculturellement
homogènes. Cependant, elle adapte la création à chaque pays
(ne serait-ce que pour s'adapter à la langue locale). TAF : 1.
Qu’est ce que l’homogénéisation ? 2. Précisez les avantages et
les inconvénients de l'homogénéisation ?
1. Qu’est ce que l’homogénéisation L’homogénéisation ou la
standardisation adaptée est une formule médiane qui utilise
conjointement la standardisation et l'adaptation et qui répond au
slogan, désormais célèbre, « Think global, act local ».

2. Les avantages et les inconvénients de l'homogénéisation

Avantages de l'homogénéisation  Image mondiale uniforme et
homogène.  Prise en compte des spécificités locales. 
Motivation et implication des équipes locales.  Bonne synergie
entre les marchés. Inconvénients de l'homogénéisation 
Economies d'échelle faibles.  Rigidité du processus de décision.
 Rapidité d'exécution faible. Énoncé

Complétez le tableau suivant :

19
Niveau d’adaptation Danone « » ‫ يومي‬Danonino Sucre… Lait…
Yourte, l’eau,… Bouteille, tasse transparente en plastique, Code-
barre 2 dhs

Nature d’adaptation Technique Commerciale

Solution :

Niveau Nature d’adaptation d’adaptation Technique

Commerciale Danone « » ‫ يومي‬Le nom x Danonino La marque x
Sucre… Compositions de x x Lait… produit Yourte, l’eau,…
Gamme x x Bouteille, tasse Conditionnement x x transparente
en plastique, Code-barre L’étiquette, prix x 2 dhs Prix public… x
x

20
Énoncé : CA réalisé par une entreprise japonaise d’un produit
innové au japon
Japon 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
2010 0 25000 50000 150000 250000 260000 250000 100000
50000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 USA 0 0 0 0 0 0 20000 52000
155000 260000 260000 260000 120000 60000 5000 0 0 0 0 0 0
0 Maroc 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5000 25000 50000 150000
250000 260000 250000 100000 50000 0

TAF : En se basant sur les données ci-dessus 1. Dressez un

graphe qui représente l’évolution du CA dans les trois pays ?
Interprétez le graphe ? 2. Déduire les étapes de cycle de vie
international ? 3. Le cycle de vie du produit international se
distingue du cycle de vie du produit domestique. Expliquez ?

Solution : 1. Un graphe qui représente l’évolution du CA dans les

trois pays
300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 1989 1990
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 -50000

Japon France

Maroc

21
Une entreprise dont le produit est en fin de cycle de vie sur son
marché domestique avec des débouchés insuffisants et des
ventes décroissantes se trouve face à une alternative : -
abandonner le produit ; - exporter ce produit - après
éventuellement adaptations - sur un marché où il se trouve en
phase de croissance ou de maturité. Ce faisant, l'entreprise peut
allonger la durée de vie et la phase de rentabilité de son produit
et continuer à amortir les investissements liés à la conception du
produit. Les frais de lancement du produit sur le marché export
seront couverts par la trésorerie obtenue sur le marché
domestique en phases de développement ou de maturité. 2. Les
étapes de cycle de vie international Le produit passe souvent par
différents stades auxquels correspondent des stratégies
marketing différentes : phase de lancement. L'entreprise lance
sur le marché un nouveau produit qui s'adresse à l'acheteur
innovateur. A ce stade, l'entreprise occupe souvent une position
de monopole : elle peut donc se permettre d'appliquer des prix
de vente assez élevés qui peuvent financer les investissements
réalisés en R&D ainsi que les coûts de production plus élevés ;
phase de croissance et de développement. Lors de cette phase,
la demande est en pleine croissance et les concurrents imitant la
technologie ou le produit arrivent sur le marché. Les prix ont
tendance à diminuer mais restent encore assez élevés. La R&D
porte déjà sur l'adaptation du produit ; phase de maturité.
L'entreprise s'adresse à un marché de masse faiblement
croissant ou en renouvellement. La concurrence augmente et
sous la pression, l'entreprise, qui cherche à maintenir ses parts
de marché, doit diminuer ses prix de vente et mise sur une
promotion et une publicité intenses et sur une réduction des
coûts de production. C'est le moment où l'entreprise doit se
remettre en cause et investir dans le développement de
nouveaux produits ; phase de déclin. La production diminue face
à une demande en régression et à une concurrence féroce.
L'entreprise réduit fortement les investissements en R&D et en
communication pour ce produit. Le prix de vente est encore en
baisse et les marges très faibles.

Énoncé L'entreprise « Maurin des Maures» L'entreprise « Maurin

des Maures» fabrique des spécialités provençales
commercialisées sous cette marque. Après un rapide
développement en France elle envisage un développement
européen. Elle prévoit d'exporter dans un premier temps ses
soupes provençales, soupes au pistou, soupes de poissons. Elle
s'interroge sur l'adaptation de son produit et de son
conditionnement (actuellement bouteilles de verre de 1 litre) au
marché européen. Elle a collecté quelques informations et vous
demande de préparer sa démarche d'étude en vue de cette
commercialisation en Europe. Ce que les européens
consomment : Part des produits alimentaires dans le budget de
consommation total des ménages
Belgique Danemark RFA Espagne 14,7% 14,8% 11;4% 18,5%
France Italie Pays-Bas Royaume-Uni 15 % 17,1 % 11,3% 11,3%

22
Les consommateurs européens face aux emballages Les
écologistes : 34,5 % : ils se concentrent sur le nord de l'Europe.
Ils réutilisent au maximum les emballages des produits achetés
et les font recycler. Leur préférence : le carton, le verre. Les
fonctionnels : 22,3 % : ils recherchent une conservation optimale
des produits, une facilité de transport et une praticité d'usage. Ils
sont sensibles au toucher et à l'image. Ils apprécient le verre et
le plastique (France, Espagne). Les sensoriels : 25,8 % : ils se
concentrent dans les pays méditerranéens (Italie surtout,
Espagne, France). Ce sont des esthètes qui apprécient les
emballages attractifs et sensuels: matières favorites : le verre, le
plastique, le métal « sophistiqué ». Les puristes: 17,4 % : il s'agit
principalement des Anglais. Ils veulent que l'emballage s'efface
devant son contenu et lui accordent peu d'importance. Ils n'ont
pas de matériau préféré, par contre rejettent totalement le métal.
Les segmentations transfrontalières (Centre de communication
avancée) II est possible de retrouver en Europe, six profils types,
en proportion variable selon les pays: - les retranchés :
conservateurs et défensifs, - les surfers-aventuriers : hédonistes
qui fuient la crise, - les survivers : en difficulté, violents,
opportunistes, - les optimisers : jeunes actifs, fascinés par
l'informatique et les voyages lointains, - les organisers : prudents
et cyniques, qui cherchent à profiter du système, - les
prescripteurs : cadres supérieurs tolérants qui cherchent à
rétablir des valeurs. Bongrain : la culture plus forte que le
marketing Comment vendre des fromages français en Europe ?
En repérant d'abord les territoires où ils sont acceptables.
Certaines variétés plaisent partout (gouda, emmenthal). Mais
cette approche n'est pas toujours possible car les goûts locaux
(52 régions culturelles ne correspondant pas aux territoires
politiques) restent très tenaces (fabrication de mozzarella en
Italie, du stilton en Grande-Bretagne). Les modifications peuvent
aussi provenir des moments de consommation : la France est le
seul pays où le fromage se consomme à la fin du repas ailleurs
on le mange au petit déjeuner, à l'apéritif, dans les salades ou le
sandwich. Enfin, si les motivations d'achat reposent partout sur
les trois dimensions plaisir, santé, praticité, leur dosage varie :
praticité et santé en Angleterre, praticité en Allemagne, plaisir
dans les pays latins... TAF : Préparer la démarche d'étude en
vue de cette commercialisation en Europe

Solution : L'entreprise est confrontée à un problème classique de

politique de produit à l'export. L’Europe de la consommation ne
semble pas réalisée : les niveaux de consommation paru
habitants sont différents et la structure de cette consommation
varie également. Par contre, il semble que des groupes
homogènes de consommateurs se retrouvent dans Chaque pays
mais ces profils types n'induisent pas forcément le même type
de comportement face à tous les produits. Compte tenu du
produit vendu par l'entreprise, il est probable qu'un segment de
clientèle identique existe dans les pays européens : personnes
aimant la nouveauté (en particulier culinaire) et attirés par l'« art
de vivre à la française »

23
(reconnaissant les qualités gastronomiques de la France). On
retrouvera dans cette clientèle une partie des touristes étrangers
européens venant en France. Les axes de réflexion en matière
d'adaptation du produit : 1. le produit lui-même : la recette doit
rester française, la formule mise au point qui allie qualités
gustatives et excellentes conditions de conservation ne peut être
modifiée que de façon marginale (épices, assaisonnement,
éventuellement texture) ; 2. le conditionnement : il doit tenir
compte de la nature du produit qu'il doit protéger et des
préférences des consommateurs. Le verre semble un matériau
bien adapté (bonne acceptabilité du fait de son caractère
recyclable en particulier pour les pays du Nord et l'Allemagne).
Le marquage des emballages (CEE) devra être effectué ; 3.
l'étiquetage : il doit être traduit et contenir les informations
consommateurs (un message multilingue peut être envisagé
pour réduire les coûts) ; 4. la marque : il est important que
l'origine du produit transparaisse dans la marque adoptée. La
marque utilisée en France risque cependant d'être complexe et
peu mémorisable (voire difficile à prononcer) à l'étranger. Il serait
préférable d'envisager l'utilisation d'une marque spécifique pour
l'exportation : la difficulté résidera dans le choix d'un nom (on
peut avoir recours à des sociétés spécialisées dans la recherche
de noms) et il sera utile de protéger ce nom (procédure de dépôt
de marque européenne). Énoncé L'entreprise Bébé Alice
L'entreprise Bébé Alice est spécialisée dans les vêtements de
jour et de nuit pour les très jeunes enfants. Elle commercialise
ses produits en France sous la marque Perlipinpin dans la
grande distribution et à l'étranger dans des boutiques
multimarques. Avant d'approcher le marché espagnol. Elle a
collecté différentes informations sur les caractéristiques du
marché auprès de la Mission économique de Madrid.
L'entreprise envisageait d'aborder le marché espagnol comme le
marché français. Annexe : Marché de la puériculture en Espagne
La population espagnole s'élevait à 41,3 millions d'habitants.
Avec près de 370 000 naissances, le taux de natalité est le plus
faible d'Europe, mais le nombre de femmes en âge de procréer
est en augmentation. La croissance économique forte (3,7 %)
reste portée par le dynamisme de la consommation. Le chômage
a baissé, 8 % en 2007. Le chiffre d'affaire du secteur de la
puériculture serait de l'ordre de 227 millions d'euros dont 65%
pour la grande puériculture (mobilier premier âge, accessoires
de décoration et puériculture roulante) et 35% pour la petite
puériculture (biberons, sucettes, tétines et articles de layette et
trousseau). La progression annuelle est estimée à plus de 10%
en valeur. Si les familles espagnoles ont moins d'enfants, la part
de budget qu'elles consacrent à l'achat d'articles de puériculture
ne cesse d'augmenter. La dépense moyenne engendrée par la
naissance d'un enfant est d'environ 1538 euros. L'Espagnol est
devenu un consommateur exigeant, averti, qui n'hésite pas à
acheter des articles de qualité et sophistiqués (à noter
l'important essor des ventes d'articles de sécurité). Les
habitudes de consommation sont liées également aux facteurs
climatiques (régions au climat plus ou moins doux), ce qui
entraîne des choix de matières textiles adaptées, et spécifiques
aux habitudes espagnoles (par exemple, la dimension des tours
de lit est différente de celle en France). Dans l'ensemble, la
demande se porte sur le moyen et le moyen/bas de gamme,
l'entrée de gamme et le haut de gamme ne touchant qu'une
faible partie des consommateurs. 70% des vêtements d'enfants
disponibles sur le marché espagnol sont produits localement et
les 30 cl restants correspondent à des importations haut de
gamme européennes ainsi qu'à des produits bas de gamme
asiatiques.

-
24
-

Les différents articles sont commercialisés par la grande

distribution, les détaillants spécialisés, les grands magasins,
chaînes et franchises. Les détaillants sont de bons
professionnels qui connaissent bien le marché et adaptent leurs
points de vente afin que les consommateurs se sentent à l'aise
et trouvent conseil, aide et tous les produits pour bébé avec
vente assistée. On note un effet "mode" pour les vêtements
européens (français, italiens) dans les grandes villes et l'on reste
très traditionnel pour les événements religieux, baptême,
communion et conservateur pour les cadeaux de naissance de
peur de choquer la maman. Les disparités régionales sont
encore fortes.

Questions 1. Quels sont les facteurs que l'entreprise Bébé Alice

aurait du prendre en considération avant de commercialiser ses
produits en Espagne? 2. Pourquoi l'entreprise Bébé Alice a fait
une étude de marché? 3. Est-ce qu'il y a d'autres études à faire?
Lesquelles? 4. Définir les mots suivants: standardisation –
adaptation 5. Quels sont les avantages et les inconvénients de
ces deux stratégies 6. Compte tenu des informations ci-dessus,
pensez-vous q'une approche standardisation est possible? Si
non, quelles adaptations seraient nécessaires pour mieux réussir
sur le marché espagnol? Solution : 1. Les facteurs que
l'entreprise Bébé Alice aurait du prendre en considération avant
de commercialiser ses produits en Espagne? Le Macro
environnement      Le    Environnement
Sociodémographique : Le nombre et la structure de la population
espagnole, Le taux de natalité… Environnement socioculturel :
choix des vêtements européens (français, italiens) dans reste
très traditionnel pour les événements religieux, baptême,
communion et conservateur pour les cadeaux de naissance de
peur de choquer la maman… Environnement juridico-politique :
fiscalité, procédure administrative… Environnement économique
: La croissance économique, Le chômage a baissé, La
progression du marché… Environnement technologique :
techniques de production et de commercialisation des
vêtements… micro environnement. Clients : Les habitudes de
consommation, la demande … Distributeur : Les différents
articles sont commercialisés par la grande distribution…
Concurrents : degrés de compétitivités…

2. Pourquoi l'entreprise Bébé Alice a fait une étude de marché?

L'une des causes principales d'échec à l'étranger est liée à une
préparation et à une connaissance insuffisantes des spécificités
que ces marchés étrangers présentent. Les entreprises qui
envisagent l'exportation durablement doivent donc éviter une
approche superficielle des marchés étrangers à travers la mise
en oeuvre d'études de marché. Celles-ci leur permettront
d'identifier les menaces sur les marchés étrangers et de réduire
les risques potentiels liés à l'exportation et par là d'augmenter
leurs chances de succès 3. Les autres études à faire? C’est le
diagnostic interne qui consiste en l’évaluation des grandes
fonctions de l’entreprise en termes de ses forces et de ses
faiblesses. 4. Définition : standardisation – adaptation

25
-

L'adaptation du produit domestique pour les marchés étrangers

consiste à offrir un produit adapté aux goûts, aux préférences et
aux besoins spécifiques des consommateurs étrangers visés.
L'extrême position de l'adaptation consisterait à adapter
tellement le produit qu'il serait complètement neuf L'entreprise
qui applique une politique de standardisation de son produit offre
une version unique d'un produit (le produit vendu sur le marché
domestique) sur l'ensemble de ses marchés étrangers.

5. Les avantages et les inconvénients de ces deux stratégies

l'adaptation Avantages L'avantage essentiel de l'adaptation d'un
produit est la probabilité associée d'augmenter les ventes et les
recettes grâce à une meilleure adéquation aux besoins
spécifiques du marché étranger visé. Ce faisant, les profits de
l'entreprise sont susceptibles d'augmenter, pour autant que les
recettes générées par l'adaptation des produits soient plus
importantes que les coûts d'adaptation. Les trois principaux
avantages générés par la standardisation du produit sont les
suivants : - économies de coûts - cohérence auprès des
consommateurs - simplification de la planification et du contrôle
Inconvénients Cependant, l'entreprise qui adopte une politique
d'adaptation de l'offre produit sur chaque marché étranger doit
veiller à harmoniser les stratégies sur ces marchés afin d'éviter
que les politiques employées sur les uns ne portent préjudice
aux résultats sur les autres. Garantir cette cohésion est un
véritable défi pour une entreprise qui adapte son produit sur
chaque marché ! Cette stratégie ne prend pas en compte les
différences de cultures, de goûts, de besoins, de pouvoir
d'achat, ... des consommateurs issus des différents marchés.
L'entreprise qui adopte cette stratégie risque de proposer le
"plus petit dénominateur commun" qui ne satisfait in fine aucun
client. Elle ne prend pas en compte les stratégies de
différenciation des concurrents locaux, ni les évolutions
éventuelles des marchés. Ce faisant, son efficacité commerciale
risque d'être amoindrie et les volumes de vente générés
pourraient ne pas être satisfaisants !

La standardisation

6. Compte tenu des informations ci-dessus, pensez-vous q'une

approche standardisation est possible? Si non, quelles
adaptations seraient nécessaires pour mieux réussir sur le
marché espagnol? L'entreprise ne peut adopter une stratégie
standardisée. Le marché espagnol présente des spécificités dont
il faut tenir compte pour réussir sur le marché. L'entreprise va
devoir procéder à des adaptations de sa politique commerciale
dans différents domaines : - Marque. La marque Perlimpinpin a-
t-elle un pouvoir évocateur en Espagne? Est-elle prononçable?
Disponible? - Matières utilisées. Les différences climatiques
selon les régions et avec la France vont obliger l'entreprise à
choisir des matières spécifiques et à repenser les éléments de
collection été et hiver en fonction de la température moyenne de
chaque région; - gamme. Les clients aiment encore beaucoup le
classique et le vêtement de cérémonie ; - style (différences de
formes, coloris), les consommateurs n'aiment pas trop les
innovations importantes;

26
-

prix : demande de milieu de gamme.

Énoncé

Etude de cas : la politique produit de Mac Donald’s

Mcdonald’s, souvent appelée plus familièrement McDo

(prononcé Mac Do en France et Mecdo au Québec), est la plus
grande chaîne de restauration rapide du monde avec 30000
franchises dans 121 pays. Bien que Mcdonald’s n'ait inventé ni
le hamburger (sandwich comportant généralement du steak
haché entre deux tranches de pain) ni la restauration rapide, son
nom en est presque devenu synonyme. La marque est devenue
un symbole de la mondialisation et de la prédominance de la
culture américaine à l'instar de la firme CocaCola. 1- La politique
produit de Mc Donald’s : entre standardisation et adaptation A-
La standardisation Cette politique de standardisation s’inscrit
dans le cadre de la stratégie globale adopté par Mcdonalad’s,
elle consiste en la fabrication progressive et dans tous les pays
de produits identiques, autrement dit vendre avec un même
slogan et une même image un même produit dans un même
emballage à travers le monde entier. Les élément standardisés
par Mcdonalad’s sont : La publicité

Pour arriver à standardiser au maximum, la firme a misé

énormément sur la publicité. Le budget publicitaire annuel de
McDonald’s atteint près de 2 milliards d’euros. Le groupe mis
d’abord sur la télévision, il y consacre 2 millions d’euros par jour.
Mcdonald’s cible essentiellement sa publicité sur l’enfant car
aujourd’hui celui-ci est devenu relativement autonome dans ses
choix alimentaires. Pour attirer les enfants, le personnage du
clown Ronald fut créé en 1963. Ce personnage a pour buts de
permettre une identification du restaurant et de conserver en
mémoire l’image de la marque. Les « Golden Arches » (arches
dorées) sont devenues le logo le plus reconnu à travers le
monde. McDonald’s est la marque la plus connue après Coca-
Cola. L’employé

Tous les jours, 500 000 employés, partout dans le monde,

accomplissent exactement les mêmes gestes strictement définis,
minutés et contrôlés ; cette standardisation est affichée comme
un argument de vente. La philosophie adoptée par McDonald’s
est le QSPV : Qualité, Service, Propreté et Valeur. McDonald’s
pense qu’un sourire fidélise plus un client que la meilleure
cuisine au monde. Ainsi chaque client de McDonald’s a droit à
son sourire convenu, mesuré, contrôlé. Partout, l’équipier
McDonald’s répète au client exactement les mêmes phrases, le
regarde dans les yeux au même moment, lui propose de la
même façon des produits plus chers ou complémentaires.
L’employé doit être homogène, comme le produit qu’il fabrique et
vend. Produits standardisés

27
On peut noter qu’en offrant le même produit de base sur
différents marchés, McDonald’s peut limiter le nombre de ses
fournisseurs dans le monde, ce qui lui permet de réduire ses
coûts d’achats. On remarque également que l’industrialisation et
la standardisation de la production et de la distribution lui
permettent de baisser les coûts ainsi que le temps de
production. Parmi les produits standardisés, on trouve surtout
des sandwiches ou bien ce qu’on appelle Mc Donald’s classics
(big mac, mc chicken, filet-o-fish…), mais aussi la structure des
menus proposés (menu Best of, menu Maxi Best of…)

B- L’adaptation Bien que MC Donald’s adopte une approche

mondiale, en pratique ses restaurants servent des spécialités
adaptées aux goûts locaux telles que les McSpaghettis aux
Philippines, le burger à l’agneau (Maharaja Mac) à New Delhi,
du poisson et du riz au Japon. Au Japon, on peut noter qu’en
arrivant il y a 30 ans, McDo a contribué à l’évolution des
habitudes alimentaires des Nippons en faisant entrer le fast-food
dans les moeurs. Le succès de Ma-ku tient en partie au fait que
les hamburgers sont adaptés aux goûts locaux : le Teriyaki Mac
Burger est cuisiné dans une sauce orientale et le Calbee Burger
a une saveur typiquement coréenne. On site parmi les produits
adaptés les suivants : - Arabia (moyen orient)

28
-

Produits en France

Produits en Asie

29
McDonald’s a aussi travaillé avec ses franchisés afin de
s’adapter aux spécificités culturelles. En Europe, on trouve donc
de la bière dans les McDonald’s ; aux Etats-Unis, des yaourts,
des salades et des pizzas sont au menu ; afin de récupérer son
intérêt commercial dans le Moyen-Orient, McDonald a présenté
un sandwich pour le consommateur arabe : McArabia. Le
nouveau sandwich, qui continue la tradition de MacDonald de
l'approvisionnement aux marchés locaux, est fait de pain arabe,
poulet grillé, laitue, tomates et sauce arabe. TAF : 1. Analysez le
concept Happy Meal et identifier sue quels élément il s’appui ? 1.
Quels sont les élément de différenciation de McDonald’s vis-à-
vis des concurrents ? es éléments vous semblent-ils pertinents ?
2. Quelles recommandations formulez-vous à McDonald’s pour
préparer l’avenir et prolonger le succès rencontré ? Solution : 1.
Analysez le concept Happy Meal et identifier sue quels élément il
s’appui ? Le Happy Meal est un menu dédié par McDonald’s aux
enfants et qui signifie en français « joyeux repas » les lettres de
cette marque dérivée sont écrites avec un style "enfantin" (lettres
grandes colorés et déclinées). Le Happy Meal ou le joyeux repas
entend à changer le cadre ennuyeux des repas des enfants avec
leurs parents à un cadre nouveau marqué par un climat
enthousiaste et une ambiance motivante. Cette vision se veut
faire de McDonald’s en plus d'un lieu de restauration, un lieu
idéal pour les enfants dans le but de les fidéliser avec leurs
familles. Cette conception est consolidée davantage par : Un
personnage comique (clown Ronald) facilitant aux enfants
l'identification du resto et la mémorisation de la marque; Des
jouets offerts gratuitement ; La mise en place d'un petit parc
d'attraction pour les enfants; Animation des anniversaires
d'enfants ;

A travers le « Happy Meal », le géant du Fast-food entend un

positionnement axé sur les enfants puisque cette catégorie de
consommateurs est subjective dans les choix effectués, facile de
l'attires de l'influencer et devenue relativement autonome dans
ses préférences alimentaires.

30
Actuellement les enfants interviennent de plus en plus dans la
décision familiale et constituent les futurs consommateurs. De
plus, cette tranche d'âge constitue une solution idéale pour le
groupe pour faire face aux critiques et du boycottage enclenché
à travers le monde à l'encontre de la marque. 2. Quels sont les
élément de différenciation de McDonald’s concurrents ? es
éléments vous semblent-ils pertinents ? Les éléments de
différenciation de Mcdonold’s vis-à-vis des concurrents sont : La
disposition de McDonald's d'une gamme longue lui permettant
de couvrir plusieurs segments du marché ; Le groupe opère
avec une marque principale (McDonald's) mais il y a à coté des
marques dérivées de l'origine (ex : Mc arabia) ; Mcdonold’s
prévoit un conditionnement adapté à chaque pays mais
concerne le même emballage partout ; Le groupe offre un
produit de qualité supérieure : en plus du goût du produit, il y a
aussi la propreté des lieux, bon accueil, bon service et un
personnel compétent... Mcdonold’s propose une forte panoplie
de services liés : lieux de divertissement, parking, emballage
gardant le produit chaud, rapidité du service... Sur chaque
produit Mcdonold’s conditionné y figure un étiquetage aidant à
mieux identifier et mémoriser la marque. II y a une homogénéité
et une cohérence entre le style et le désigné de tous les produits
commercialisés : mêmes couleurs... MacDonald's déploie un
grand effort marketing surtout concernant la communication
(pub. télévisé : 2 M d'euros / jour) Mcdonold’s vise des cibles
bien définies Ex: les enfants Le groupe se différencie des
concurrents aussi au niveau du slogan utilisé (l'm lovin' it) :
expression personnelle et subjective de satisfaction, on se
remplace au client. A première lecture le slogan donne au
consommateur une bonne impression sur le produit même avant
de le tester (dimension psychologique) Présence de McDonald's
dans les principales villes et les lieux stratégiques. Le groupe
adapte son produit aux habitudes culinaires et aux coutumes des
pays d'accueil (Ex: Maharaja Mac en INDE) Mcdonold’s dispose
de sites Internet dans les longues des principaux pays qu'il vise.
Le groupe se positionne par rapport aux concurrents sur la base
de 4 principes : Qualité, Service, Propreté et Valeur. Le groupe
est à l'écoute des attentes de ses clients et innove
constamment. vis-à-vis des

Effectivement, ces éléments de différenciation sont pertinents

dans la mesure où ils couvrent de multiples axes de
positionnement qui vont des composants du produit (Gamme,
emballage...) aux services annexes et qui sont accompagnés par
une étude minutieuse du marché et une adaptation aux cultures
et moeurs de chaque pays. Ceci est renforcé par un effort
marketing mix substantiel notamment dans la politique de
communication. Quelles recommandations formulez-vous à
McDonald’s pour préparer l’avenir et prolonger le succès
rencontré ? Les éventuelles recommandations susceptibles
d'être formulées au profit de McDonald's sont : A côté de !a
communication, le groupe doit accorder aussi une attention aux
autres éléments du Mix notamment la politique produit.
Mcdonafd’s devrait viser d'autres segments du marché.
Exemple: Ceux qui ont l'habitude de prendre les repas chez eux.
Tenter d'améliorer l'image du groupe dans certains pays
(exemple : l'information selon laquelle McDonald's dédie une
portion de son profit à l'Etat juif a enclenché un mouvement de
critiques et de boycottage dans les pays musulmans).

31
-

Tenter d'adapter davantage la publicité, reflétant la culture

américaine, aux pays visés. Un effort accru de diversification des
produits permettra plus d'économie d'échelle que permet la
standardisation des, produits classiques. outre les grandes
franchisés dans les métropoles, McDonald's aurait bien à mette
en place dans certains pays occidentaux de petites succursales
comme c'est le cas aux USA surtout au long des autoroutes.
Développer davantage les autres marques de restaurants
(Aroma café, Beston Merket...), puisque la création d'une
concurrence entre ces dernières et la marque-mère profitera
énormément au groupe.

La politique du prix international

Énoncé Les techniques de fixation de prix à l'étranger Les
techniques de fixation de prix à l'étranger ne sont pas
fondamentalement différentes que sur votre marché domestique
mais leur mise en oeuvre est encore plus complexe. En effet,
vous vous trouverez confrontés, en plus des difficultés
habituelles, à des contraintes supplémentaires et spécifiques à
l'exportation, qui peuvent avoir une incidence sur vos prix : - des
politiques différentes de la part des gouvernements locaux; - des
coûts additionnels liés à l'exportation qui augmentent
inévitablement le prix de vente final et mènent souvent à
l'escalade des prix export et qui, par ailleurs, peuvent varier en
fonction des marchés; - des structures et pratiques de
distribution hétérogènes selon les marchés ; - des monnaies
différentes et des taux de change variant ; - des taux d'inflation
différents ; - des situations concurrentielles différentes ; - des
taxations différentes à la consommation (exemple : différentes
taux de TVA) ; - ... TAF : 1. Citez les déterminant de fixation du
prix sur le marché international ? 2. Schématisez le calcule du
coût de revient complet export ? 3. Comment se détermine le
pris par l’approche de la demande et de la concurrence ?

Solution : 1. Les déterminant de fixation du prix sur le marché

international La politique internationale de prix repose sur les
mêmes méthodes de fixation que sur le marché national : 4.
approche par les coûts, 5. approche par la demande, 6.
approche par la concurrence. 2. Le coût de revient complet
export s'établit de la manière suivante :

32
3. Comment se détermine le pris par l’approche de la demande
et de la concurrence L'approche par la demande La sensibilité
de la demande aux fluctuations de prix La demande est le plus
souvent une fonction décroissante des prix. La sensibilité de la
demande aux variations de prix se mesure par l'élasticitéprix de
la demande : ed = (4D/D) / (AP/P) (rapport des variations
relatives de la demande et des prix). La nature des produits
détermine le degré d'élasticité. Le prix comme indicateur de
valeur Le prix est une source d'information susceptible de
modifier la perception du produit, en particulier du point de vue
de sa qualité. Le prix d'acceptabilité tient compte de cette
dimension psychologique. Il est déterminé par des enquêtes au
cours desquelles on cherche à savoir : - au-dessous de quel prix
le consommateur aurait peur que le produit ne soit pas de bonne
qualité, - au-dessus de quel prix le consommateur trouve que le
produit est trop cher. L'approche par la concurrence Fixer les
prix en fonction des prix des concurrents est une pratique
répandue car facile pour une entreprise manquant d'informations
sur ses coûts et sur le comportement du consommateur.
L'entreprise peut : 1. fixer des prix plus bas que la concurrence,
ce qui sera possible en fonction des coûts de l'entreprise et de la
relation qualité-prix perçue par les consommateurs; 2. s'aligner
sur le prix moyen du marché, ce qui reporte la concurrence sur
le produit; 3. fixer des prix plus élevés que la concurrence ce qui
nécessite un avantage produit ou marque valorisé par le marché.

33
Énoncé : La fixation du prix et le mode de distribution La fixation
du prix dépend aussi de la nature du mode de présence à
l'étranger. Certains modes permettent à l'exportateur de mettre
en place une véritable politique de prix, d'autres n'autorisent
qu'une maîtrise partielle, voire ne laissent aucune possibilité
d'agir sur les prix. TAF : Complétez le tableau suivant :
Mode de paiement Agent commissionné Importateur
Concessionnaire Filiale Centrale d'achat ou bureau d'achat
Maîtrise de la politique de prix

Solution : Mode de paiement Agent commissionné Importateur

Concessionnaire Filiale Centrale d'achat ou bureau d'achat
Maîtrise de la politique de prix Maîtrise du prix Aucune maîtrise
des prix de vente finaux Maîtrise négociée qui dépend de la
nature du contrat et des rapports de force de la marque sur le
marché Maîtrise totale des prix Pas de maîtrise du prix

Les incoterms
Énoncé Dans le cadre de la fixation d'un prix export,
l'exportateur doit déterminer en accord avec son client étranger
l'incoterm de référence. La connaissance des incoterms est
primordiale dans le cadre de la politique de fixation des prix car
ils déterminent la façon dont l'exportateur et l'acheteur se
partagent les frais liés à la livraison du bien (frais de transport,
de manutention, d'assurance, de documentation). Ils déterminent
quels services sont inclus dans le prix de vente formulé par
l’exportateur. TAF : Compléter le tableau de répartition des frais
par les incoterm 2000 par les lettres suivantes : V : frais à la
charge du vendeur A : frais à la charge de l’acheteur V/A :
partage des frais et risques entre acheteur et vendeur, à précisé
dans le contrat, compte tenu de la localisation géographique.
Dp : vente au départ

34
Solution :

Ar : vente à l’arrivée M : mer / T : terre / P : polyvalent

EXW FAS FCA FOB CFR CPT CIF CIP DAF DES DEQ DDU
DDP
EXW FAS FCA FOB CFR CPT CIF CIP DAF DES DEQ DDU
DDP

Code Incoterm
Code Incoterm

V V V V V V V V V V V V V Chargement Préacheminement
formalité export Manutention au départ Transport principal
Assurance transport Manutention à l'arrivée Formalité import
Posteacheminement Déchargement au lieu convenu vente Mer-
Terre-Polyvalent
Chargement Préacheminement formalité export Manutention au
départ Transport principal Assurance transport Manutention à
l'arrivée Formalité import Posteacheminement

Emballage
Emballage

AVVVVVVVVVVVV

AVVVVVVVVVVVV

AVVVVVVVVVVVV

AAAVVVVVVVVVV

A A A A V V V V V/A V V V V
Répartition des frais par les incoterm 2000

35

A A A A A A V V V/A V V V V

AAAAAAAAAAVVV

AAAAAAAAAAAAV

AAAAAAAAAAAVV

AAAAAAAAAAAAA

Déchargement au lieu convenu vente Mer-Terre-Polyvalent

Dp Dp Dp Dp Dp Dp Dp Dp Ar Ar Ar Ar Ar

PMPMMPMPTMMPP
Énoncé Compléter le tableau de répartition des frais par les
incoterm 2000 par les lettres suivantes : V : document à la
charge du vendeur A : document à la charge de l’acheteur
Licence d’importation Licence d’exportation Documents attestant
la livraison Facture commerciale Police d’assurance Titre de
transport

EXW FAS FCA FOB CFR CPT CIF CIP DAF DES DEQ DDU
DDP

Solution : Licence d’importation A A A A A A A A A A A A V

Licence d’exportation Documents attestant la livraison Facture
commerciale Police d’assurance A A A A A A V V V/A V V V V
Titre de transport A A A A V V V V V V V V V

EXW FAS FCA FOB CFR CPT CIF CIP DAF DES DEQ DDU
DDP

VVVVVVVVVVVVV

VVVVVVVVVVVVV

Liste de colisage V V V V V V V V V V V V V

Code Incoterm

Attestation de conformité

Liste de colisage

Code Incoterm

Attestation de conformité
AVVVVVVVVVVVV

AVVV

VVVVV

36
Énoncé TAF : En se basant sur le tableau ci-dessous, calculez le
prix de vente pour chaque incoterm et pour chaque vendeur : -
Situation 1 : 10 unités - Situation 2 : 40 unités
Frais Entreprise François Entreprise Maroc-ois 1000 DH/unité
1100.5 Dh/unité 540 Dh/unité 250 Dh/unité 750 EUR 842 EUR
18% du EXW 23% du EXW 2600 Dh 1520 EUR 1620EUR 50
Dh/unité 40Dh/unité 2300 Dh 46% de CIF 560 Dh 490 Dh 440
Dh 460 Dh

Coût de revient Emballage Chargement Préacheminement

Formalité export Chargement Transport principal Assurance
transport Manutention à l'arrivée Formalité import
Posteacheminement Déchargement au lieu convenu

NB : 1 EUR = 9.5 DH

Solution : Vendeur : François Nombre d’unités exportés : 10

Déchargement au lieu convenu Posteacheminement
Préacheminement

formalité export

Code Incoterm

Manutention au départ

Manutention à l'arrivée

Chargement

EXW 15400 FAS 15400 7125 7999 2772 FCA 15400 7125 7999
2772 FOB 15400 7125 7999 2772 2600 CFR 15400 7125 7999
2772 2600 CPT 15400 7125 7999 2772 2600 CIF 15400 7125
7999 2772 2600 CIP 15400 7125 7999 2772 2600 DAF 15400
7125 7999 2772 2600 DES 15400 7125 7999 2772 2600 DEQ
15400 7125 7999 2772 2600 DDU 15400 7125 7999 2772 2600
DDP 15400 7125 7999 2772 2600 14440 14440 14440 14440
14440 14440 14440 14440 14440 500 500 500 500 500 500 500
2300 2300 2300 23384,56 560 560

15400 33296 33296 35896 50336 50336 50836 50836 50836

50836 53136 53696 77080,56

37

coût unitaire

Emballage

Assurance transport

Transport principal

Formalité import
Énoncé Votre entreprise travaille fournisseurs/clients français.
TAF : Répondez par oui ou par non 1. Vous achetez FAS New
York, payez-vous le fret maritime ? 2. Vous achetez DDP Lyon,
payez-vous le fret maritime ? 3. Vous vendez FOB Bordeaux,
payez-vous le fret maritime 4. Vous vendez CFR San Francisco,
payez-vous la prime d’assurance-transport ? 5. Vous vendez
DDP Sao Paulo, payez-vous la prime d’assurance transport ? 6.
Vous achetez DDP Paris, payez-vous le transport ? 7. Vous
vendez DDP Riyad, payez-vous les droits et taxe d’importation ?
8. Vous achetez FOB Durban (Afrique du Sud), payez-vous le
fret ? 9. Vous achetez CIF débarqué Dunkerque, payez-vous les
frais d’embarquement ? 10. Vous vendez FAS Dunkerque,
payez-vous les frais d’embarquement ? 11. Vous vendez DDP
Hambourg, payez-vous la prime d’assurance ? 12. Vous achetez
CIF Le Havre, payez-vous le fret ? avec des fournisseurs/clients
américains et des

Solution : 1. Vous achetez FAS New York, payez-vous le fret

maritime ? Oui 2. Vous achetez DDP Lyon, payez-vous le fret
maritime ? Non 3. Vous vendez FOB Bordeaux, payez-vous le
fret maritime Non 4. Vous vendez CFR San Francisco, payez-
vous la prime d’assurance-transport ? Non 5. Vous vendez DDP
Sao Paulo, payez-vous la prime d’assurance transport ? Oui 6.
Vous achetez DDP Paris, payez-vous le transport ? Non 7. Vous
vendez DDP Riyad, payez-vous les droits et taxe d’importation ?
Oui 8. Vous achetez FOB Durban (Afrique du Sud), payez-vous
le fret ? Oui 9. Vous achetez CIF débarqué Dunkerque, payez-
vous les frais d’embarquement ? Oui 10. Vous vendez FAS
Dunkerque, payez-vous les frais d’embarquement ? Non 11.
Vous vendez DDP Hambourg, payez-vous la prime
d’assurance ? Oui 12. Vous achetez CIF Le Havre, payez-vous
le fret ? Non Énoncé TAF : Qu’est ce que l’incoterm CAF ?.
Expliquez le cas du Maroc et du soudan. Solution : CAF en
anglais CIF signification : Cost , Insurance , Freight, utilisé
uniquement en transport maritime . C’est aussi similaire à CFR
avec obligation de fournir une assurance maritime par le Maroc
contre les risques de pertes, dommage encours de transport
maritime. Les formalités export sont à la charge du Maroc. La
marchandise voyage sous la responsabilité du Soudan sur la
partie du transport maritime, dès le passage du bastinage. Pour
le transfert des responsabilités : emballage, chargement, pré
acheminement, douane export, transport principal,assurance
transport, arrivée plate forme sont sous la responsabilité du
Maroc alors que la douane import,post acheminement et
déchargement sont du ressort de l’acheteur Soudanais.

38
Énoncé TAF : Indiquez l’incoterm choisi en fonction de la
situation donnée :
Vous êtes Vendeur Situation Vous désirez ne vous occuper ni du
transport national, ni du transport international, ni du
dédouanement export, ni de l’assurance transport. Votre
établissement industriel se trouve à Niort Votre client vous
demande d’expédier de telle façon qu’il n’ait pas à payer de fret
maritime. Il accepte toutefois de supporter les risques du
transport maritime car il dispose d’une police d’abonnement en
matière d’assurance transport. Le port de destination est
Philadelphie Vous vendez une marchandise à un client de
Madagascar en prenant à votre charge le fret et l’assurance.
Destination : aéroport de Tananarive Vous achetez une
marchandise à un fournisseur de Los Angeles. Vous ne voulez
vous occuper de rien sur le plan du transport, de l’assurance et
des dédouanements export et import. Point de livraison : Vélizy
Incoterm

Vendeur

Vendeur Acheteur

Solution : 1. 2. 3. 4. EXW Niort CFR Philadelphie (car maritime)

CIP Tananarive (car non maritime) DDP Vélizy

Énoncé Les frais engagés pour le transport des marchandises

au départ de Mantes via Le Havre, sur navire à destination de la
Côte d’Ivoire sont les suivants :
Transport routier de Mantes au Havre Transport routier de San
Pedro à Yamoussoukro Droits d’importation en Côte d’Ivoire
Emballage des marchandises Assurance maritime Frais
d’exportation Frais d’embarquement Transport maritime Frais de
déchargement à Abidjan € 384 € 503 € 284 € 327 € 525 € 434 €
542 € 1339 € 300
Ventilez les frais engagés, à la charge de l’acheteur et à la
charge du vendeur, selon les incoterms EXW, FOB, FAS, CIF.
TAF : Calcul des prix à l’exportation

39
Solution :

40
Énoncé

L'entreprise MODE ACESS L'entreprise MODE ACESS crée et

vend en Europe des accessoires de mode dont elle soustraite la
fabrication. Vous envisagez d'exporter au canada et vous avez
évalué le prix DDP (hors taxe à la consommation) Montréal d'un
sac « fourre-tout » à 10.5 euro. Ce sac serait commercialisé par
le circuit traditionnel long : importateur/grossiste
régional/détaillant spécialisé. L'importateur pratique un taux de
marque de 30% et le grossiste régional, un taux de marque de
40% lors de la vente au détaillant gui applique un taux Cie
marge de 60% . Travail demandé : 1. A quel prix pourrait être
vendu ce sac compte tenu d'une taxe à la consommation de
10% ? Solution :

On a :
Taux de marge Taux de marque : : (PV-PA)/PA  100
(PV-PA)/PV  100

Avec : PV : prix de vente et PA : prix d’achat Donc : Prix d’achat

importateur : 10.5 (donné) Prix de vente de l’importateur : Taux
de marque : (PV-PA)/PV  100 = 30
(PV-10.5)/PV  100 = 30 PV-10.5= 30/100 PV PV-0.3PV=10.5
0.7PV =10.5 PV= 10.5/0.7 = 15 euros

Prix de vente de grossiste : Taux de marque : (PV-PA)/PV  100

= 40
(PV-15)/PV  100 = 40 PV-15= 40/100 PV PV-0.4PV=15 0.6PV
=15 PV= 15/0.6 = 25 euros

Prix de vente du détaillant : prix HT

Taux de marge : (PV-PA)/PA  100 = 60 (PV-25)/25  100 = 60
PV-25 =25  (60/100) =15 PV = 15 +25 = 40 euros
Prix TTC : Prix TTC = Prix détaillant HT + taxe à la
consommation 10% Prix TTC = 40 + (40 x 10%) = 44 euros

41
Énoncé : L'entreprise ACCUS Auto L'entreprise ACCUS Auto
crée et vend au Maroc des accessoires d'automobiles dont elle
soustraite la fabrication. Vous envisagez d'exporter au Sénégal
et vous avez évalué le prix DDP (hors taxe à la consommation)
Dakar d'un kit portable voiture « surrounding » à 200 dhs. Ce kit
serait commercialisé par le circuit traditionnel long :
importateur/grossiste régional/détaillant spécialisé. L'importateur
pratique un taux de marque de 30% et le grossiste régional, un
taux de marque de 40% lors de la vente au détaillant gui
applique un taux Cie marge de 60% . Travail demandé : 1. A
quel prix pourrait être vendu ce kit compte tenu d'une taxe à la
consommation de 10% ? Solution :

On a :
Taux de marge Taux de marque : : (PV-PA)/PA  100
(PV-PA)/PV  100

Avec : - PV : prix de vente - PA : prix d’achat Donc : Prix d’achat

importateur : 200 (donné) Prix de vente de l’importateur : Taux
de marque : (PV-PA)/PV  100 = 30
(PV-200)/PV  100 = 30 PV-200= 30/100 PV PV-0.3PV=200
0.7PV =200 PV= 200/0.7 = 285.71 dhs

Prix de vente de grossiste : Taux de marque : (PV-PA)/PV  100

= 40 PV= 285.71 /0.6 = 476.19 dhs Prix de vente du détaillant :
prix HT
Taux de marge : (PV-PA)/PA  100 = 60 (PV-476.19)/ 476.19 
100 = 60 PV-476.19 =476.19  (60/100) =15 PV = 15 +476.19 =
762 euros

Prix TTC : Prix TTC = Prix détaillant HT + taxe à la

consommation 10% Prix TTC = 762 + (762 x 10%) = 838 euros
Énoncé La société Robilux

42
La société Robilux expédie des éléments de robinetterie à un
client situé à Fès. Elle vous charge d’étudier le recours à
plusieurs incoterms Eléments de calcule : Montant CIF
CASABLANCA : 18440 EUR Déchargement :570 EUR Droits et
douane : 15% sur CIF Taxe locale : 22% sur CIF dédouané
Post-acheminement jusqu’à Fès : 2210 EUR Taxe sur prestation
locale : 486.20

TAF : 1. Déterminer le montant DEQ de l’expédition puis le

montant DDU et DDP 2. Quelle différence faites-vous entre
l’incoterm DES et l’incoterm CIF

Solution : 1) L’incoterm DEQ inclut le coût de transport maritime,

de l’assurance et également le coût du déchargement de la
marchandise, les droits et les taxes. Calcule : CIF :
Déchargement : DEQ Droits et douane : 18440 x 15% Taxe
locale : 21776 x 22% Post-acheminement Taxe sur prestation
locale DDP 18 440.00 570.00 =19010.00 2766.00 4790.72
2210.00 486.20 =29252.92

EUR

EUR

Le montant de la DDU est égale au montant DDP moins les

perceptions douanières et taxes : DDP Droits et Taxes DDU
29252.92 - 4790.72 - 2766.00 - 486.20 =21210.00

EUR

Autre calcul : DDU = CIF + déchargement + post-acheminement.

2) Différence entre le CIF et le DES : Le premier est un incoterm
de vente au de au départ, le transfert de risques se faisant dans
le pays du vendeur. Le second est un incoterm de vente à
l'arrivée, le transfert de risques se faisant à bord du navire, au
port de destination convenu. Les coûts supportés par le vendeur
sont par contre identiques : transport maritime et assurance
jusqu'au port de destination. Les deux incoterms sont utilisés en
maritime exclusivement. Énoncé L'entreprise Entrain L'entreprise
Entrain est un fabricant de jouets spécialisé dans le modélisme
ferroviaire. Leader sur le marché européen, elle se tourne vers le
marché américain.

43
L’étude du marché américain a fait apparaître que : le canal de
distribution qui semble le plus adapté est celui des magasins
spécialisés dans le modélisme. Le produit est alors
commercialisé par un circuit long importateur/détaillant
spécialisé ; le prix du marché pour ce type d'article s'établit entre
190 et 230 USD ; les droits de douane s'élèvent pour ce type de
produit à 5 % du prix CIF frontière ; les taxes à la consommation
sont de 10 % ; la marge des détaillants spécialisés est de 50 %
du prix de vente ; l'importateur prélève une marge de 30 % sur le
prix de vente au détaillant ; les frais de transport et assurance
vers les États-Unis s'élèvent à environ 3 USD par modèle réduit;
le prix de vente export moyen de l'entreprise est de 45 EUR

TAF : 1. Calculez le prix de vente EXW en USD qu'il est

souhaitable de proposer pour rester dans la fourchette de prix du
marché. 2. Ce prix est-il comparable aux prix de vente habituels
(1 EUR =1,312 USD). Concluez. Solution 1) le prix de vente
EXW en USD qu'il est souhaitable de proposer pour rester dans
la fourchette de prix du marché Préacheminement
Posteachemineme nt Déchargement au lieu convenu formalité
export Code Incoterm

Manutention au départ

Manutention à l'arrivée

Chargement

CIF

V
V

Dp

Prix de vente

Douane

Importateur Vendeur

Frais de transport et assurance

La marge de l'importateur

Taxes à la consommation

Détaillants
La marge des détaillants

Obligations à la charge de vendeur Prix Prix Prix Prix Prix

Obligations à la charge de l’acheteur

de vente au détail TTC en USD 190 de vente au détail HT

172,72 de vente au détaillant 86,36 de vente à l'importateur
60,45 CIP frontière américain 57,57

230 209,09 104,54 73,18 69,69

(/1,1) (x 0,5) (x 0,7) (/1,05)

44

Mer-TerrePolyvalent M
Prix sur le marché De 190 à 230

Assurance transport

Emballage

Transport principal

Formalité import

vente

Clients
Prix EXW Entrain en USD Prix EXW Entrain en EUR

54,57 41,59

66,69 50,8

(-3) (/1,312)

2) Ce prix est-il comparable aux prix de vente habituels Sous

l'hypothèse d'un euro à 1,312 USD, le prix serait comparable à
ceux pratiqués habituellement à l'export. L'entreprise devra se
couvrir contre le risque de change. I 'entreprise peut cependant
adopter une autre stratégie de prix aux États-Unis : 4. pour
pénétrer le marché elle peut pratiquer des prix plus bas (quitte à
réduire sa marge) ; 5. elle peut aussi proposer des prix plus
élevés pour se positionner en haut de gamme. Énoncé 1
L'entreprise Abidon L'entreprise Abidon de Laon exporte des
gants aux États-Unis. On envisage une expédition vers Seattle :
- coût de revient de la marchandise: 15 000 €, - marge
bénéficiaire : 15 % du coût de revient, - emballage export : 300
€, - pré-acheminent par camion jusqu'au Havre : 170 €, -
dédouanement export : 60 €, - dédouanement import : 100 €, -
droits de douane : 1980 €, - mise à FOB : 180 €, - transport
maritime : 1200 €, - assurance: 200 €, - post acheminement à
Seattle : 150 €. TAF : 1. Classez les incoterms selon les moyens
de transport ? 2. Présentez les éléments de coût de cette
expédition selon les différents Incoterms 3. Quelle différence
existe entre le CIF New York et le DES New York ?

Solution 1 1. Classez les incoterms selon les moyens de

transport ? Les incoterms maritime sont : FAS, FOB, CFR, CIF,
DES, DEQ Les polyvalents sont : EXW, FCA, CPT, CIP, DDU,
DDP L’incoterm tertiaire : DAF 2. les éléments de coût de cette
expédition selon les différents Incoterms EXW Laon : 15 000 + 2
250 + 300 = 17 550 FAS Le Havre : 17550+ 170 = 17 720 FOB
Le Havre : 17720 + 170 + 60 + 180 = 17 960 CFR New York :
17960 + 1 200 = 19 160 CIF New York : 19 160 + 200 = 19 360
DES New York DEQ New York : 19 360 + 0 = 19 360 DDU
Seattle : 19 360 + 150 = 19 510 DDP Seattle : 19 510 + 100 + 1
980 = 21 590 3. La différence entre le CIF New York et le DES
New York

45
En CIF... le vendeur paie la prime d'assurance mais la
marchandise voyage aux risques et périls de l'acheteur (vente
au départ). En DES..., le vendeur paie la prime et assume les
risques (vente à l'arrivée).
Prix sur le marché

Coût de revient Marge 15% Emballage Pré-acheminent Douane

export

Mise à FOB

Importateur
Transport Assurance

Droits de douane Douane Taxes à la export Post-acheminent

consommation

Vendeur Laon Havre

Détaillants New York

Seattle

EXW FAS FCA FOB CFR CPT CIF CIP DAF DES DEQ DDU
DDP Énoncé 2 Quel incoterm proposez-vous pour chaque
situation suivante: a) Vous exportez des marchandises par voie
maritime au Canada. Vous remettez la marchandise à votre
transitaire à Bobigny. L'acheteur organise et paie le transport
principal. b) Vous expédiez par voie maritime au Japon.
L'acheteur souhaite être livré dans son entrepôt mais se
chargera des opérations de dédouanement. c) Vous vendez à
Sydney des marchandises acheminées par avion. Vous ne
souhaitez pas prendre en charge des opérations en Australie. d)
Vous exportez par voie maritime au Pérou. Vous souhaiteriez
voir vos obligations cesser à l'arrivée des marchandises au port
de Callao mais; si le contexte de la négociation commerciale
l'exige, vous êtes prêt à acheminer les marchandises jusqu'à
l'entrepôt de l'acheteur. En aucun cas cependant vous ne voulez
prendre en charge les opérations de dédouanement à l'import.
Solution 2 a) b) c) d) FCA Bobigny : transfert de risques et de
frais lors de la remise au premier transporteur. DDU entrepôt de
l'acheteur. CIP Sydney. Le vendeur propose dans un premier
temps un DES Callao. Il est prêt à accepter un DDU entrepôt de
l'acheteur.

Énoncé 2

46
Quel incoterm proposez-vous pour chaque situation suivante:

………………………………… Le vendeur met la marchandise à

disposition de l'acheteur dans les locaux mêmes du vendeur.
L'acheteur est responsable pour tous les frais de transport,
acquittement des droits de douanes et police d'assurance, et
accepte les responsabilités de risques de perte une fois la
marchandise achetée et placée aux portes de l'usine.
………………………………… Le vendeur est appelé à
transporter la marchandise, la dédouaner à l'exportation et la
remettre à un transporteur désigné par l'acheteur. Lorsque la
marchandise est placée le long du navire dans le port
d'exportation, " le transfert de risques " intervient entre le
vendeur et l'acheteur. L'acheteur est responsable de
l'embarquement de la marchandise sur le navire (sauf mention
contraire) et d'honorer les frais de transport jusqu'à sa
destination finale. Franco Transporteur (FCA)
…………………………………………………………………………
……………………………………………
…………………………………………………………………………
……………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………

Le vendeur (exportateur) est responsable de livrer la

marchandise depuis son entreprise et de la charger à bord du
navire au port d'exportation. Il est également responsable du
dédouanement dans le pays d'exportation. Dès que la
marchandise passe la" passerelle du navire " le " risque de perte
" est transféré à l'acheteur (importateur). A partir de cet instant,
l'acheteur doit assumer les coûts de transport et assurance, et
doit également prendre en charge les formalités de
dédouanement dans le pays d'importation. Coût & Frêt (CFR)
…………………………………………………………………………
……………………………………………
…………………………………………………………………………
……………………………………………
…………………………………………………………………………
……………………………………………
…………………………………………………………………………
……………………………………………
…………………………………………………………………………
Le vendeur (exportateur) est responsable de la livraison de la
marchandise à bord du navire. Il est également responsable du
dédouanement à l'exportation. De plus, il est responsable de
produire une police d'assurance, au bénéfice de l'acheteur
(importateur). Le transfert de risques a lieu au moment où la
marchandise passe la passerelle du navire. Si la marchandise
est endommagée ou volée pendant le transport international,
c'est la responsabilité de l'acheteur de remplir une déclaration de
perte ou de vol sur la base de la police d'assurance contractée
par l'exportateur. L'importateur doit dédouaner la marchandise à
l'importation et payer pour tout transport et assurance
supplémentaire dans le pays d'importation. Délivré dédouané
(DDP)
…………………………………………………………………………
……………………………………………
…………………………………………………………………………
……………………………………………
…………………………………………………………………………
……………………………………………
………………………………………………………

47
…………………………………………………………………… Le
vendeur transporte la marchandise au port d'exportation, la
dédouane à l'exportation, et la livre à bord du navire. Une fois à
bord, le transfert de risques intervient entre le vendeur et
l'acheteur. Le vendeur est responsable du transport et du coût
de l'assurance jusqu'à la destination finale. L'acheteur assume
tous les coûts, et risques de perte. Rendu Frontière (DAF)
…………………………………………………………………………
……………………………………………
…………………………………………………………………………
……………………………………………
……………………………………
…………………………………………………………………… Le
vendeur (exportateur) est responsable des coûts impliqués dans
la livraison de la marchandise au port de destination. Le transfert
de propriété intervient à l'arrivée du navire au port de
destination. Le vendeur est responsable du coût/risque de perte
avant le déchargement au port de destination. L'acheteur
(importateur) doit décharger la marchandise, la dédouaner et
supporter les coûts du transport intérieur et de l'assurance
jusqu'à la destination finale.
…………………………………………………………………… Le
vendeur (exportateur) est responsable de tous les coûts
impliqués dans le transport des biens au quai du port de
destination. L'acheteur doit acquitter les droits de douanes,
dédouaner la marchandise, et supporter le coût/risque de perte à
ce moment là. Rendu Droits non acquittés (DDU)
…………………………………………………………………………
……………………………………………
…………………………………………………………………………
……………………………………………
…………………………………………………………………………
……………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………… ……
………………………………… Le vendeur (exportateur)
dédouane la marchandise à l'exportation, la livre au porteur et
est également responsable du coût du transport jusqu'à sa
destination finale. Le Transfert de risques se produit une fois la
marchandise transférée au porteur, et l'acheteur supportera les
risques de perte et de vol à partir de cet instant. Solution :
Départ usine (EXW) Le vendeur met la marchandise à
disposition de l'acheteur dans les locaux mêmes du vendeur.
L'acheteur est responsable pour tous les frais de transport,
acquittement des droits de douanes et police d'assurance, et
accepte les responsabilités de risques de perte une fois la
marchandise achetée et placée aux portes de l'usine. Franco le
long du navire (FAS) Le vendeur est appelé à transporter la
marchandise, la dédouaner à l'exportation et la remettre à un
transporteur désigné par l'acheteur. Lorsque la marchandise est
placée le long du navire dans le port d'exportation, " le transfert
de risques " intervient entre le vendeur et l'acheteur. L'acheteur
est responsable de l'embarquement de la marchandise sur le
navire (sauf mention contraire) et d'honorer les frais de transport
jusqu'à sa destination finale.

48
Franco Transporteur (FCA) Le vendeur dédouane la
marchandise à l'exportation et la livre au transporteur et lieu
spécifiés par l'acheteur. Si le lieu choisi n'est autre que l'entrepôt
du vendeur, ce dernier doit charger la marchandise dans le
véhicule de transport; et dans le cas contraire, l'acheteur
supportera la responsabilité du chargement de la marchandise.
L'acheteur assume le risque de perte à partir de cet instant, et
doit prendre en charge les coûts de transport jusqu'à la
destination finale. Franco à Bord (FOB) Le vendeur (exportateur)
est responsable de livrer la marchandise depuis son entreprise
et de la charger à bord du navire au port d'exportation. Il est
également responsable du dédouanement dans le pays
d'exportation. Dès que la marchandise passe la" passerelle du
navire " le " risque de perte " est transféré à l'acheteur
(importateur). A partir de cet instant, l'acheteur doit assumer les
coûts de transport et assurance, et doit également prendre en
charge les formalités de dédouanement dans le pays
d'importation. Coût & Frêt (CFR) Le vendeur (exportateur) est
responsable du dédouanement de la marchandise à
l'exportation, de sa livraison à bord du navire, et du paiement du
frêt international. L'acheteur assume le risque de perte une fois
que la marchandise passe les passerelles du navire, et doit
contracter une police d'assurance, décharger la marchandise, la
dédouaner, et payer son transport jusqu'à sa destination finale.
Coût, Assurance & Frêt (CIF) Le vendeur (exportateur) est
responsable de la livraison de la marchandise à bord du navire.
Il est également responsable du dédouanement à l'exportation.
De plus, il est responsable de produire une police d'assurance,
au bénéfice de l'acheteur (importateur). Le transfert de risques a
lieu au moment où la marchandise passe la passerelle du navire.
Si la marchandise est endommagée ou volée pendant le
transport international, c'est la responsabilité de l'acheteur de
remplir une déclaration de perte ou de vol sur la base de la
police d'assurance contractée par l'exportateur. L'importateur
doit dédouaner la marchandise à l'importation et payer pour tout
transport et assurance supplémentaire dans le pays
d'importation. Délivré dédouané (DDP) Le vendeur (exportateur)
est responsable de tous les coûts concernant la livraison de la
marchandise à la destination nommée et du dédouanement dans
le pays d'importation. Le vendeur fournit littéralement une
livraison " porte à porte ", y compris dédouanement dans le port
d'exportation mais aussi port de destination. Le transfert de
risques se produit quand la marchandise est livrée à l'acheteur,
habituellement à ses lieux. Le vendeur assume donc
entièrement le risque de perte et ce jusqu'à livraison de la
marchandise à sa destination finale. Port payé Assurance
comprise jusqu'à (CIP) Le vendeur transporte la marchandise au
port d'exportation, la dédouane à l'exportation, et la livre à bord
du navire. Une fois à bord, le transfert de risques intervient entre
le vendeur et l'acheteur. Le vendeur est responsable du
transport et du coût de l'assurance jusqu'à la destination finale.
L'acheteur assume tous les coûts, et risques de perte. Rendu
Frontière (DAF) Le vendeur (exportateur) est responsable de
tous les coûts et risques liés à l'acheminement des
marchandises jusqu'au pays de destination. Le Transfert de
risques a lieu à la frontière. L'acheteur doit payer et assumer le
risque de chargement des biens, du dédouanement, et du
transport jusqu'à la destination finale.

49
Rendu Ex-Ship (DES) Le vendeur (exportateur) est responsable
des coûts impliqués dans la livraison de la marchandise au port
de destination. Le transfert de propriété intervient à l'arrivée du
navire au port de destination. Le vendeur est responsable du
coût/risque de perte avant le déchargement au port de
destination. L'acheteur (importateur) doit décharger la
marchandise, la dédouaner et supporter les coûts du transport
intérieur et de l'assurance jusqu'à la destination finale. Rendu à
Quai (DEQ) Le vendeur (exportateur) est responsable de tous
les coûts impliqués dans le transport des biens au quai du port
de destination. L'acheteur doit acquitter les droits de douanes,
dédouaner la marchandise, et supporter le coût/risque de perte à
ce moment là. Rendu Droits non acquittés (DDU) Le vendeur
(exportateur) est responsable de tous les coûts impliqués dans
la livraison de la marchandise à la destination convenue où cette
dernière sera mise à la disposition de l'acheteur. Le transfert de
risques intervient à cet instant entre l'acheteur et le vendeur.
L'acheteur (importateur) doit dédouaner la marchandise,
acquitter les droits de douanes et supporter le coût du transport
intérieur et de l'assurance jusqu'à la destination finale. Port payé
jusqu'à (CPT) Le vendeur (exportateur) dédouane la
marchandise à l'exportation, la livre au porteur et est également
responsable du coût du transport jusqu'à sa destination finale.
Le Transfert de risques se produit une fois la marchandise
transférée au porteur, et l'acheteur supportera les risques de
perte et de vol à partir de cet instant. EXERCICE : L’entreprise à
Reims : expédition en camion jusqu’au Havre, et bateaux jusqu’à
New York, enfin terre → Seattle. Coût de revient usine → 15 000
€ Marge bénéficiaire 15% du coût de revient Emballage export
→ 300 € Pré acheminement → 170 € Dédouanement export →
60 € Dédouanement import → 100 e Droits de douane → 1 980
€ Mise à FOB → 180 € Fret maritime → 1 200 € Assurance
transport → 200 € Post acheminement → 150 €
Questions : déterminer les montants des différents offres selon
les différents incoterms. Solution : LIBELLES Coût de revient
usine Marge 15% Emballage export Prix EXW Reims Pré
acheminement Dédouanement export Prix FAS le Havre
CALCULS 15 000 X 15% 15 000 + 2 250 + 300 17 250 + 300 +
170 + 60 RESULTATS 15 000 € 2 250 € 300 € 17 550 € 170 €
60 € 17 780 €

50
Mise à FOB Prix FOB le Havre Fret maritime Prix CFR New York
Assurance transport Prix CIF New York Prix DEQ New York *
Prix DDU Seattle Prix DDP Seattle

17 780 + 180 17 960 + 1 200 19 160 + 200 19 360 + 150 19 510

+ 100 + 1 980

180 € 17 960 € 1 200 € 19 160 € 200 € 19 360 € 19 360 € 19

510 € 21 590 €

* : CPT et CIP ne sont pas possible car il n’y a pas de détails

dans énoncé. DES et DEQ on ne peut pas les chiffrer, donc,
DEQ = CIF. La différence est le risque : DEQ : risque pris par
vendeur jusqu’à New York. CIF : risque pris par acheteur jusqu’à
New York à partir du Havre. EXERCICE : Les conditions sont
proposées par acheteur, prix de vente public est 155 dollars
canadiens HT, taux de change est de 1.3676 $canadien / €, taux
de marque est de 40% du prix de vente (distributeur prend 40%
de marge). Conditions de vendeurs – exportateurs Prix EXW →
57 € (bénéfice inclus 12%) Coût de la mise en FOB → 4.5 € Frêt
maritime et assurance → 5% du CIP Montréal Droit de douane
→ 10% du CIP Montréal Dédouanement → 2% du CIP Montréal
Poste acheminement → 1% du CIP Montréal Question 1 : 1. Est-
ce que le vendeur peut proposer l’offre compétitif compte tenu
de ces conditions. 2. Si taux de change limite 3. Si tous les
conditions seront les mêmes, qu’est-ce que c’est le nouveau prix
EXW ?

Solution : Elément Prix EXW Prix FOB Frêt maritime et

assurance Prix CIP Droit de douane Dédouanement Poste
acheminement Prix DDP Montréal Prix DDP Montréal en $can
Prix de vente proposé par vendeur Calculs 57 + 4.50 5% CIP
61.5 + 0.05 CIP = CIP 6% CIP 2% CIP 1% CIP 70.56 X 1.3676
96.5 / 0.6 Montant 57 61.50 3.24 64.74 3.8844 1.2948 0.6474
70.56 96.5 $ canadien 160.83 $ canadien

Question 2 : Si taux de change limite 155 X 0.6 = 93 $ canadien

Nouveau taux de change 93 / 70.56 = 1.318 $can/€

51
Question 3 : si tous les conditions seront les mêmes, qu’est-ce
que c’est le nouveau prix EXW ? Eléments Prix de vente public
HT Prix de vente DDP M en $ Can Prix de vente DDP M en €
Prix CIP M Prix FOB Prix EXW Coût de revient Nouveau
bénéfice Nouveau taux de marge Si taux de marge est le même,
le nouveau coût de revient Calculs 155 X 0.6 93 / 1.3676 68 /
1.09 62.39 X 0.95 59.27 – 4.50 57 / 1.12 54.77 – 50.89 3.88 /
50.89 54.77 / 1.12 Montant 155 $can 93 $ can 68 € 62.39 €
59.27 € 54.77 50.89 € 3.88 7.62% 48.89 €

La politique de la communication internationale

Enoncé : La communication est un aspect important du
marketing international. Il ne suffit pas de produire et de rendre
disponible votre produit ou service, il faut encore informer et
convaincre les consommateurs de l'acheter. TAF : 1. Citez les
paramètres qui déterminent le choix d’une politique de
communication ? 2. La politique de communication internationale
se distingue de la politique de communication nationale.
Expliquez ? 3. Complétez le tableau suivant :
Standardisation Avantages Inconvénients Adaptation

Solution : 1. La communication internationale doit intégrer de

nombreux paramètres : Les règlements locaux qui concernent
les supports Les différences socioculturelles relatives aux
images, à l’utilisation des symboles. Les différences linguistiques
Les habitudes relatives aux actions de consommation. Les
difficultés d’arbitrage entre les actions à mener sur le nom le la
société, de la marque, de la gamme…

2. La politique de communication internationale se distingue de

la politique de communication nationale. Expliquez La politique
de communication internationale est assez semblable à la
communication nationale dans son principe et dans les outils
employés. Cependant elle est plus complexe dans sa mise en
oeuvre et plus aléatoire au niveau des résultats. A l'international,
l'entreprise est confrontée à des difficultés au niveau de la
coordination et de la cohérence des messages diffusés. La
communication internationale doit également tenir compte d'un
certain nombre de contraintes supplémentaires telles que
notamment les législations

52
locales, la disponibilité et les habitudes en matière de supports
et de médias ainsi que les différences culturelles et linguistiques.
3. Le tableau : Avantages Standardisation - Création et
renforcement d'une image mondiale. - économies d'échelle de
conception et de production. Adaptation - Réponse aux attentes
des différentes cibles, respect des spécificités locales -
Motivation des équipes locales. - Souplesse et réactivité forte
aux actions de la concurrence locale Coût élevé. Disparité
d'image. Absence de synergie des actions entre marchés.

Inconvénients

Communication pauvre car fondée sur le plus petit dénominateur

commun des marchés, démotivation des équipes locales, faible
réactivité.

Enoncé : Les choix stratégiques TAF : 1. Complétez le tableau

suivant : 2. Qu’on appelle-t-on la stratégie qui existe entre la
centralisation et la décentralisation ?
Centralisation Définition Avantages inconvénients
Décentralisation

Solution : 1. le tableau : Définition Centralisation Toutes les

décisions concernant la mise en œuvre de la politique de
communication relèvent du siége social de la société. Coût
moindre par une meilleure rentabilisation des actions Contrôle
simplifié. Définition claire des responsabilités. Implication faible
des équipes locales. Manque de souplesse. Risques
d’inadéquation aux particularités du marché. Décentralisation
Décentralisation des décisions et de la mise en œuvre au niveau
local. Motivation des équipes locales. Stimulation de la créativité.
Capacité de réponse rapide. Adaptation aux spécificités du
marché. Dérive des budgets. Difficultés de contrôle. Qualité très
variable de la communication.

Avantages

inconvénients

53
2. Entre ces deux pôles, la stratégie de concertation
concentration constitue une voie médiane qui associe une liberté
d’action laissée aux responsables locaux à une coordination de
la politique de communication par le siége social. Enoncé :

La prospection à l'international À l'international, la recherche de

client final est rare. Le plus souvent la prospection a pour but de
trouver des intermédiaires ou des partenaires sur le marché
envisagé. Leur nature sera fonction des modes d'accès au
marché étranger retenus par l'entreprise : agent, importateur-
distributeur, centrale d'achat, franchisé, fabricant... TAF : 1.
Précisez les objectifs de la prospection à l’international ? 2. Citez
les étapes de la prospection ? 3. comment faire pour préparer la
prospection ? 4. Comment peut-on organiser matérielle de la
prospection ? 5. Comment peut-on élaborer du budget de
prospection ? 6. Comment peut-on assurez le suivi de la
prospection ?

Solution : 1. Les objectifs de la prospection à l’international La

prospection d'un marché étranger intervient pour: - approfondir
la connaissance du marché, - rencontrer des prospects ou, le
plus souvent, des intermédiaires ou des partenaires potentiels.
2. Les étapes de la prospection L'action de prospection
comporte trois phases : - la préparation, - la réalisation, - le suivi.
3. Comment faire pour préparer la prospection L'entreprise doit :
- préparer une documentation commerciale présentant
l'entreprise et les produits (catalogues, cartes de visite, fiches
produits... ) ; - élaborer un tarif et des conditions de vente
export ; - préparer les échantillons (sélectionner les produits et
envisager les modalités d'acheminement) ; - préparer l'entretien
en tenant compte des spécificités du pays (approche culturelle,
protocole des affaires) ; - préparer l'argumentaire. 4.
L'organisation matérielle de la prospection Les tâches à
accomplir dépendent des modalités retenues pour la prospection
: - dans le cadre de missions, il faudra prendre les rendez-vous
et les confirmer; - dans le cadre de manifestations
commerciales, il faudra réserver l'emplacement, concevoir le
stand, prévoir une politique de communication avant, pendant et
après le salon.

54
Dans tous les cas, il faut organiser les modalités pratiques de la
prospection (date, choix du personnel envoyé en déplacement,
aspects matériels du séjour). 5. L'élaboration du budget de
prospection Les principaux postes budgétaires sont : - frais de
recherche d'information, - frais d'élaboration de documentation, -
frais de préparation du matériel, - frais de transport et assurance
du matériel, - frais de voyage et de séjour des personnes en
déplacement. Pour la participation aux manifestations
commerciales se rajoutent : - location de l'emplacement, - frais
de conception et d'aménagement du stand, - frais de
fonctionnement du stand. Le suivi de la prospection Le suivi de
la prospection est assuré à partir des fiches prospect établies sur
le terrain. Ces fiches permettent d'identifier précisément
l'interlocuteur, de résumer la nature du contact, les principaux
thèmes abordés et de rappeler la suite à donner à l'entrevue.
L'analyse des résultats de la prospection est indispensable : - si
la prospection n'a pas validé les hypothèses des études de
marché et n'a pas abouti aux contacts espérés, il convient d'en
rechercher les motifs et d'envisager les actions correctrices
(adaptation du prix, modification du p roduit... ) ; - si la
prospection a validé les choix, il faut concrétiser les contacts,
c'est -à-dire remercier les personnes rencontrées, envoyer la
documentation demandée, s'informer sur la notoriété du
prospect, répondre à la demande d'offre du prospect si les
renseignements sont satisfaisants, compléter le fichier prospects
et clients de l’entreprise L’évaluation des résultats de la
prospection est difficile car les retombées ne sont pas toujours
immédiates. On peut retenir comme indicateur : - le chiffre
d'affaires réalisé ou le nombre de commandes enregistrées, - le
nombre de contacts établis, Le rapport entre le coût de la
prospection et le nombre de contacts établis.

55
Enoncé : La participation à des manifestations économiques
permet : de présenter le produit, d'affirmer sa présence sur un
marché et de développer son image, de rencontrer des
partenaires potentiels, d'obtenir des informations sur la
concurrence.

On peut distinguer plusieurs types de manifestations

commerciales : - Manifestations périodiques - Opérations
ponctuelles TAF : 1. Citez les élément qui détermine le choix
d'une manifestation sera fonction 2. Complétez les tableaux
suivants :
Foires Définition Objectif

Manifestations périodiques Salons spécialisés

Congrès techniques

Expositions Définition Objectif

Opérations ponctuelles Semaines aux journées techniques

Semaines et quinzaines commerciales

Solution : 1. Le choix d'une manifestation sera fonction des

objectifs de l'entreprise, de la notoriété de la manifestation, de sa
fréquentation (type de public, pays représentés), des entreprises
habituellement présentes, de sa date et de sa durée, de son
coût.

2. les tableaux Manifestations périodiques Foires spécialisée

s'adressant au grand public et aux professionnels. Notoriété
commerciale relations publiques Salons spécialisés
Manifestation présentant une branche d'activités et ouverte aux
professionnels Nouer des relations d'affaires. Étudier la
concurrence Tester les produits. Congrès techniques Réunion
de spécialistes d'une profession Notoriété Connaître la
concurrence.

Définition

Objectif

Opérations ponctuelles Expositions Semaines aux journées

techniques Semaines et quinzaines commerciales

56
Définition

Objectif

Manifestation multisectorielle ou spécialisée organisée pour

promouvoir l'offre d'un pays. Pénétrer des marchés fermés,
nouer des relations d'affaires.

Rencontre de spécialistes.

Prise de contact en vue de collaboration technique.

Promotion de biens de consommation organisée par les chaînes

de distribution étrangères. Vente directe. Test de produit.

Énoncé L'entreprise Alfan L'entreprise Alfan fabrique et vend des

chaussures de randonnée de grande qualité. Elle vient de créer
une nouvelle ligne pouvant être portée en ville par une clientèle
jeune (cible: hommes, moins de 40 ans). Son agent en Autriche
lui conseille de faire paraître une publicité dans un
hebdomadaire pour faciliter la vente de cette nouvelle ligne. TAF
: Quel support privilégierez-vous ?
Hebdomadaire A Hebdomadaire B Nombre de lecteurs 60 000
40 000 Lectorat masculin 47% 68%

Structure par âge du lectorat :

A B < 19 ans 5% 10% 20-39 ans 40% 45% 40-59 ans 30% 30%
60 et plus 25% 15%

Coût d'insertion publicitaire : A : 4 000 Dh ; B : 4 200 Dh

Solution Le choix du support dépend de l'affinité du support avec

la cible et du coût au mille utile. 1. Taux d'affinité La cible est la
population masculine de moins de 40 ans : L'hebdomadaire B a
une meilleure affinité par rapport à la cible. 2. Coût aux mille
contacts utiles L'hebdomadaire B est à privilégier : il est en
meilleure adéquation avec la cible et le coût aux mille contacts
utiles est plus faible que A. Nombre de contacts utiles
Hebdomadaire A : 60 000 x 0,47 x (0,05 + 0,40) = 12 690
Hebdomadaire B : 40 000 x 0,68 x (0,1 + 0,45) = 14 960 Coût au
mille utile A : 4 000/12 690 = 0,3152 B : 4 200/14 960 = 0,2807

57
Énoncé L'entreprise Polyfleur L'entreprise Polyfleur fabrique des
accessoires pour fleuriste. Elle vend régulièrement sur le marché
marocain européen et envisage de vendre ses produits sur le
marché nordaméricain. Habituée à prospecter par le biais de
salons professionnels à l'étranger, elle décide d'exposer dans un
salon spécialisé à Tanger. Elle envisage, à l'issue de ce salon,
de réaliser une étude plus approfondie du marché et une mission
de prospection. Elle sollicite une assurance prospection normale
de la Coface qui après examen de son dossier, lui accorde sa
garantie. Budget garanti première année: 30 000 Dh, budget
garanti deuxième année: 20 000 Dh TAF : 1. Précisez les
démarches et formalités à accomplir, les organismes à contacter
pour préparer la participation de l'entreprise à cette
manifestation. 2. Compte tenu des informations de l'annexe ci-
dessous, indiquez le bénéfice retiré par l'entreprise du recours à
cette assurance. Annexe :

Années 1 2 2 4 5

Dépenses réelles 30000 19 000

Chiffre d'affaires 15000 30000 90 000 150 000 190000

Solution Formalités et démarches Location du stand Publicité

(catalogue de l'exposition) Hôtel - Billets d'avion Devises
Transport des échantillons Formalités douanières Assurances
(marchandises et personnel) Visas Documentation commerciale
Nom et adresses de prospects Demande d'assurance Coface
Organisation et partenaires Organisateur du salon Agence de
voyages, compagnie aérienne Banque Transitaire Douane,
transitaire CCI (carnet ATA) Assureurs Ambassade Service
export, annuaires professionnels Coface

-
-

2. Déroulement du contrat d'assurance prospection Années

Période de garantie 1 2 Période complémentaire 3 4 5 Dépenses
garanties 30 000 20 000 Dépenses engagées 30 000 19 000
Dépenses prises en compte 30 000 19 000 Chiffre d'affaires
export 15 000 30 000 90 000 150 000 190 000

58
Résultat final Primes 3% x budget garanti

Années

Amortissement Solde (compte Quotité (7%) d'amortissement)

garantie

Indemnité (-) reversement

Période de garantie 1 2

1 050 2 100

-29100 -17200

65% 65%

-18915 -11800 -30715

900 600 15 000

Période complémentaire 3 4 5 Résultat final

6 300 10 500 13 300

+6300 +10500 +13300 +30500 -615

L'entreprise conserve une indemnité de 615 €. La prospection ne

semble pas avoir été un succès commercial. Elle a perçu les
indemnités annuellement en phase de prospection ce qui a
constitué une avance de trésorerie. Énoncé : ALP’PAPIER
ALP’PAPIER est l'un des premiers producteurs français de
papiers. Située dans 1a région Rhône Alpes, elle bénéficier
d’une tradition et d'un savoir faire dans la fabrication du papier.
Pour pouvoir s'adapter à l'évolution des marchés, elle dispose
d'un service de recherche développement actif et d'un outil de
production moderne. Une politique d'investissement permanente
lui permet d'accroître régulièrement ses capacités de production,
d'améliorer la productivité et la qualité de sa production. 1 500
personnes formées e t motivées, sont au service de l'ambition de
l'entreprise et expliquent son développement en France et à
l'étranger (présence dans 3,5 pays). Elle réalise 1/3 de son
chiffre d'affaires à l'export dont 3/4 en Europe grâce à un réseau
d'agents performant et l/4 aux États-Unis et au Japon. La société
ALP'Papier fabrique deux types de produits : des papiers
graphiques et du papier d'emballage. Elle est leader sur les deux
marchés. Dans le domaine des papiers d'emballage, il s'agit de
produits à forte valeur ajoutée tels que papiers cadeaux, papier
cristal pour fleurs, nappes, serviettes et papiers alimentaires.
Elle lance régulièrement des nouveaux produits dans ce
domaine. Pour le MAC'PAP, papier innovant sur le plan
alimentaire, elle a reçu un Oscar de l'emballage. Elle envisage
de lancer ce nouveau produit sur le marché européen. Pour
aider les agents dans la promotion et la vente du MAC'PAP, un
argumentaire de vente doit leur être proposé. Vous disposez de
la fiche technique du produit MAC'PÀP. Fiche technique MAC'
PRP

59
Fiche technique MAC' PAP Famille de produits: cuisson Type de
produit: papier siliconé 2 faces, anti-adhérent et résistant à la
température Utilisation: - cuisson industrielle pour boulangerie,
pâtisserie, biscuiterie, viennoiserie, croissanterie, à la fois
industrielles, traditionnelle ou grande distribution - congélation
industrielle: séparateur et cuisson au four à micro -ondes
Couleur: blanc, Couleur sur demande Gamme de grammage :
50 g/m2 standard, 40 g/M2 sur demande Caractéristiques
techniques: - indice d'éclatement: 2,3 Kpa.m2/g - indice
déchirure moyenne: OMN:m2/g - anti-adhérence élevée - tenue
en température jusqu'à + 250 ° C - tenue au froid - 30° C -
certificat d'alimentarité du laboratoire IANSCO N° 39&3 -
conforme norme DIN n° 54381 - Conditionnement : papier
cuisson four commercialisé en boîte de 500 feuilles format 60 x
40 cm, conditionnées en palettes carton de 450 kg - autres
utilisations : formats et bobines sur demande, nous consulter -
livraison: 1 tonne minimum. TAF : Présentez l'argumentaire
proposé aux agents. Solution L'argumentaire est destiné aux
agents de l'entreprise pour qu'ils l'utilisent lors de leur
négociation avec les utilisateurs potentiels à savoir des artisans
et des industriels de la boulangerie - pâtisserie. L'argumentaire
est donc construit par rapport aux besoins de ces utilisateurs.
Les spécificités nationales liées aux habitudes de cuisson, aux
matériels utilisés par les professionnels devront être intégrées
par les agents lors de la préparation de leur visite commerciale.
Le siège français de l'entreprise ne dispose pas des informations
néces saires pour construire un argumentaire directement
adapté à chaque pays ciblé. La construction de l'argumentaire
consiste à transformer les informations sur l'entreprise et le
produit en arguments de vente.

Caractéristiques de l'entreprise

Arguments
60
-

Entreprise leader sur son marché Expérience internationale

importante Outil de production moderne Technologie avancée
Capacité de production disponible Volonté d'adaptation à la
demande Réseau commercial performant

Performance Crédibilité de l'entreprise Production de qualité

Investissement dans l'innovation Capacité à livrer dans des
délais brefs Adaptation aux besoins du client Disponibilité du
service commercial

Caractéristiques du produit Papier cuisson et congélation

Utilisation micro-ondes Papier siliconé double face Couleur
Grammage Certificat d'alimentarité Conforme normes DIN
Conditionnement Objections Livraison minimale 1 tonne Prix
élevé

Arguments Offrir un produit adapté aux évolutions des besoins

des clients Double utilisation (gain de coût) Pouvoir anti-
adhérent (gain de qualité) Adaptable à la demande Standard
correspondant aux habitudes de la profession mais possibilité
d'adaptation Conformité aux normes, garantie de sécurité
Garantie de sérieux (cf. réputation des normes allemandes), gain
de qualité Adapté aux usages multiples Possibilités d'autres
formats sur demande

Réfutation Possibilité de commande d'essai Possibilité d'obtenir

des échantillons avant une première commande Rapport
qualité/prix justifié Remise sur quantités Conditions de paiement
négociables
Énoncé : COCA COLA : ETUDE DE CAS I- la naissance d'une
légende En mai 1886, DR Pemberton, un pharmacien d'Atlanta,
a inventé une for mule étrange dans une théière. L"Coca-Cola"
nommé était une idée de Robinson franc, un des amis étroits de
Pemberton. Il était un comptable et par conséquent un excellent
calligraphe. Il était lui qui a écrit la première fois 1"'coca-cola"
dans les lettres débordantes qui est devenu le logo célèbre
d'aujourd'hui. La chose drôle est : quand le coca -cola a été
vendu la première fois, il était à une perte avec un chiffre
d'affaires seulement $50 et plus de $70 de frais. Et ainsi, avant
que le coca-cola soit devenu la marque il est aujourd'hui,
l'histoire de cet empire a commencé par une perte !! Au tournant
du siècle, cette boisson a été vendue à travers les Etats -Unis et
le Canada. La publicité agressive et la mise en bouteilles à
grande échelle du Coca -Cola étaient les facteurs importants de
ce succès. En 1915, Root Glass Company a fait la bouteille de
découpe pour Coca-Cola Company : cette bouteille en verre de
Coca-Cola original est un classique intemporel de conception.
Elle a été créée pour être immédiatement reconnaissable -
même dans l'obscurité ou si cassée: Pendant la deuxième
guerre mondiale le Coca-Cola a été distribué aux soldats
américains, gratuitement. Et ainsi, il a commencé à être
considéré comme boisson patriotique. A cette occasion, le bidon
a été inventé. Et quand les soldats sont revenus

61
de la guerre, ils ont présenté la boisson dans leurs maisons, et
de plus en plus Américains ont commencé à boire du coca-cola.
Ainsi le coke est devenu l'un des symboles des États-Unis et
c'est un tel symbole qui quand, en 1985, la société mise "le
nouveau coke" sur le marché, avec une recette différente, il était
un vrai échec. Coca Cola Company a fait ce qui a été connu en
tant qu'une des plus grandes gaffes de vente. Les
consommateurs ont rejeté la nouvelle recette et même dit lui
était comme changer la constitution américaine ! Quelques mois
plus tard. La ferme a dû réintroduire la vieille formule et appelé le
classique de Coca-Cola. II- Coca-cola et sports Grâce aux
associations et au commanditaire, la marque a tiré profit
librement de la publicité et elle participe également aux
événements principaux a laissé des personnes les penser toutes
les valeurs communes de part, particulièrement aux USA, mais
non seulement. En effet le coca-cola a une longue histoire dans
des sports de support : par exemple, la marque a commandité
des événements énormes tels que les jeux olympiques et la
tasse du monde de FIFA. La Force de coca-cola repose
également sur son identité visuelle et l'impact de ses publicités
dans le monde entier. Le rythme du mot, la force de l'allitération
et de l'assonance et son dynamisme visuel sont l'oeuvre de
Franck Robinson. Si la calligraphie a évolué une dizaine de fois
depuis 1887, c'est en 2004 que Coca cola confie à l'agence
Desgrippes Gobé le soin de moderniser son identité visuelle. La
couleur jaune vient s'ajouter au logo du soda, et un ruban créé
en 1970 réapparaît sous le nom de la marque. La marque est
également unique par la création d'un univers autour du produit.
Dix mille articles différents affichant le logo de Coca-Cola sont
vendus dans le monde soit 25 millions d'objets publicitaires
distribués chaque année. Ouvert en 1991 à Atlanta, le musée
The World of Coca-Cola est voué à la "coca-colamanie" (6). On
peut y trouver la ligne de vêtement Coca-Cola Wear, lancée en
1999. Mais également la saga publicitaire! La première publicité
paraît le 29 mai 1886 dans l'Atlanta-Journal : "Coca-Cola.
Délicieux ! Rafraîchissant ! Ragaillardissant ! Vivifiant !". Dés
1906, la société affirme à ses détaillants que ses "publicités
comptent parmi les plus séduisantes réalisées dans ce pays ou
dans le monde". Des centaines de productions signées de
grands peintres comme Norman Rockwell, Haddon Sundblom,
voient le jour dès la fin du XIX ème siècle avec un âge d'or entre
1930 et 1950. Elles serviront à la conception d'affiches, de
publicités cartonnées et de cartes postales qui représentent de
manière optimiste - déjà ! - les clients des sodas fountains, des
jolies naïades, les vedettes de cinéma, présentées pour la
première fois en Europe lors d'une rétrospective Art ou
Publicité ? En décembre 1996 au Carrousel du Louvre. De 1906
à 1956, Archie Lee et son agence D'Arcy Advertising vont
décliner le même message, tout en l'adaptant aux événements
et aux lieux : "Les adolescentes et les femmes doivent être d'un
type sain et non sophistiqué ." Président de la société depuis
1929, Robert Woodruff inaugure une nouvelle forme de
communication : de grandes affiches au bord des routes et dans
toutes les villes d'Amérique, ainsi que des panneaux lumineux.
Communication alors récurrente de la marque : " The
AllAmerican Girl" qui évoque l'évolution de la place de la femme
dans la société américaine. Aujourd'hui, toutes les minutes, une
publicité vante la marque su r les télévisions. Avec un slogan
longtemps unique pour toute la planète, dont les célèbres " Soif
d'aujourd’hui", "Coca-Cola, c'est ça", "Cette sensation s'appelle
Coke", "Always Coca-Cola", "Enjoy, vivez l'instant". En 2001,
Coca-Cola adopte des slogans différents selon les pays. En
France, "Sourire la vie" signe la première saga publicitaire
entièrement française, réalisée par Eric Z onca. En 2004.
"Dancing Boy" met en scène un homme qui sous l'effet de Coca-
Cola libère son expression artistique puisque "Seul un Coca-
Cola fait l'effet d'un Coca-Cola". Après une période de
62
communications hétérogènes, Coca-Cola décide, en juillet 2005,
de fédérer ses prises de paroles au travers d'une plate forme
mondiale commune de communication développée par Atlanta et
les équipes des différents pays. Au coeur du nouveau discours :
l'optimisme, valeur en adéquation avec le comportement
volontariste des 15 24 ans, coeur de cible de la marque, valeur
récurrente depuis sa création. Traduction avec une nouvelle
signature "prends la vie côté Coca-Cola" ("Live on the Coke side
of life"), une campagne d'affichage plaçant la bouteille au centre
de la marque d'où jaillit l'optimisme et le film Happiness factory
réalisé par le studio de vidéo 3D new -yorkais Psyop en
collaboration avec l'agence Wieden & Kennedy illustrant depuis
novembre 2006 la mise en bouteille du bonheur à travers les
étapes de sa fabrication à l'intérieur d'un distributeur
automatique. Il revient à chaque pays d'adapter ce concept et de
l'enrichir, la France le déclinant par exemple lors d'événements :
au lendemain de la demi finale de la coupe du monde de
football, l'équipe de France jaillit de la bouteille. Aujourd'hui le
digital s'inscrit au coeur de la communication de Coca -Cola en
direction des jeunes. Internet et le téléphone mobile sont au
centre de la stratégie marketing' de Coca-Cola. Preuve d'une
marque qui reste plus que jamais moderne et innovante,
l'utilisation des nouveaux média permet à Coca- Cola d'être au
coeur du quotidien des jeunes. En 2006, Coca-cola a notamment
mis en oeuvre deux grandes campagnes à succès sur le média
Digital : "On parle tous football" (pour la Coupe du Monde de
Football) et "Happiness Factory" (nouvelle copy publicitaire pour
le lancement de la nouvelle plateforme de communication
"Prends la vie côté Coca- Cola"). la marque était à la fois
présente sur Internet, via des grands carrefours d'audience (type
MSN, Yahoo, AOL) et des portails communautaires (Skyblog.
Youtube, MySpace. Dailymotion), ainsi que sur le mobile (envoi
de SMS. MMS et présence sur les portails opérateurs Vodafone
Live et Orange World). La marque invite ainsi ses
consommateurs à venir vivre une expérience interactive sur ses
sites Internet et mobile (coca -cola.fr et wap.coca-cola.fr) qui
accueillaient tin 2006, plus d'un million de visiteurs par mois.
Coca-Cola réalise depuis trois ans déjà des opérations de
marketing sur mobile, de l'envoi simple de SMS commerciaux,
en passant par la mise en ligne d'un site Internet mobile Coca-
Cola ou d'un site wap dédié lors de la coupe du monde de
football. Pour finir aujourd’hui par l'utilisation de l'ensemble de la
palette des outils de communication mobile, outre l'envoi de
messages commerciaux par SMS, les annonceurs osent
désormais utiliser toute la palette d'outils offerts par l'Internet
mobile, du MMS à l'affichage de bandeaux sur les sites wap.
Une expérience tentée avec succès par CocaCo1a France à
l'occasion du lancement événementiel de sa nouvelle plate-
forme de communication mondiale : "Prends la vie côté Coca-
Cola". Autant de tests qui permettent à la marque de construire
une véritable stratégie de marketing mobile pour l'avenir. "Le
mobile est un média stratégique pour Coca-Cola : il permet
d'établir avec la cible des 12-25 ans une relation personnalisée,
même en situation de mobilité, c'est pourquoi Coca-Cola investit
fortement ce média qui va devenir clé en dans ses campagnes
de communication." IV- guerre des boissons gazeuses pour les
parts de marché au Maroc Coca-Cola toujours en pole-position
Une multitude de marques de boissons gazeuses pullulent sur le
marché marocain. Mais Coca-cola, marque-reine, en constitue le
noyau dur. Autour d'elle gravitent d'autres petites marques au
parcours peu expérimenté. Dans le passé, seule la marque
américaine Coca-cola domine le marché des boissons
gazeuses. Ies autres marques étaient d'un poids assez faible sur
le consommateur marocain. De nos jours, un foisonnement de
marques, certaines à connotation musulmane (Meca Cola), a
investi notre marché laissant le client devant un éventail de choix
parfois difficile à maîtriser. Mais, quoiqu'il arrive et quelle que
soit la qualité de ces
63
nouvelles marques, Coca-cola caracole toujours en tête, aidée
en cela par une campagne de communication d'envergure et
une politique marketing plus agressive que jamais. Nullement
dérangée par l'arrivée de son éternel concurrent Pepsi, Coca-
cola a su tirer son épingle du jeu en accentuant son effort sur le
volet commercial et marketing par le lancement par occasions de
diverses opérations de promotion visant à doper ses ventes et
renforcer sa part de marché. Au cours de ces dernières années,
Coca-cola a réalisé de nombreuses actions stratégiques,
notamment le lancement d'une campagne de communication, la
relance d'une nouvelle formule de Fanta et la baisse de ses prix.
Pepsi-cola, quant à elle, après une disparition de plusieurs
années, revient avec force sur le marché marocain. Ce retour a
été accompagné par une campagne de communication tantôt
marocaine tantôt internationale pour percer dans un marché
difficile où la marque Coca tient la vedette. Depuis son
lancement officiel en février 2003, la marque Pepsi avance
doucement mais sûrement pour gagner des clients dont le
nombre s'améliore visiblement de jour en jour. Mais, pour ses
qualités incontestables de goût et sa notoriété internationale,
Coca-cola est la marque-reine qui n'a jamais perdu de son
prestige. Les autres marques ne font, en réalité. que graviter
autour du noyau dur du marché que représente Coca-cola. Pour
le grand plaisir de ses fans. De nos jours vente de stratégie :
globalisation, adaptation ? Ainsi comment la marque la plus
célèbre du monde continue -t-elle à innover et à étonner des
consommateurs au premier siècle vingt ? Ce qui fait toujours la
marque si l'approprié est sa capacité de brancher sur les
consommateurs des passions et des styles de vie d'une manière
qu'aucun autre Coca-Cola de la marque Can. N’a un statut
unique qu'aucun autre produit n'est parvenu à avoir dans
l'histoire commerciale : c'est vraiment une icône culturelle
globale. Peut être, le coca-cola est l'un des seuls produits qui est
vraiment universel. En fait, le produit n'est pas exactement le
même HongKong, au Mexique et au Paris. Il y a un ajustement
qui tient compte des espérances, des conditions et du goût des
consommateurs. En effet, la réponse locale de sociétés aux
spécificités de leur marché et adapte des promotions et des
règles de la vente. D'ailleurs, le goût du coca -cola est adapté
aux préférences locales : fondamentalement, il est plus ou moins
doux. Par exemple, le coke de régime en France a un goût plus
doux qu'aux Etats -Unis. Tout au long des années, le coca-cola
est devenu un symbole de la vertu américaine et le coca-cola est
maintenant un produit global dans nos esprits et en nos vies. Le
nom et particulièrement l'icône sont connus dans les extensions
les plus lointaines du monde. Visitez la plus haute montagne ou
la jungle la plus isolée, et le coca -cola sera là. Et il y a plus de
pays dans le monde où le coca-cola peut être trouvé, que l'imper
un Donald. Selon de diverses études de recherches, le Coca-
Cola est le plus largement reconnue et meilleur a aimé la
marque dans le monde. II y a trois mots an~(ais connus
universellement qui sont "non, ok, et coca-cola". Cette boisson a
été une partie de la culture américaine pendant plus d'un siècle,
et c'est devenu une partie de notre vie quotidienne pour des
centaines de millions de nous. Vendu par la compagnie de coca-
cola, plus d'un milliard de boissons par jour sont consommées
dans le monde. Toujours fraîche, toujours vraie et toujours en
avant de son temps, la publicité de Coca-Cola est devenue
synonyme avec la créativité et l'excellence. TAF : 1. Précisez les
moyens de communication utilisées par coca-cola pour
commercialiser ces produits ? 2. Quelle est la politique adopté
par coca-cola ; la standardisation ou l’adaptation (justifiez votre
réponse) ?

64
1. Les moyens de communication utilisées par coca-cola pour
commercialiser ces produits sont
Les média :

journal : la saga publicitaire! La première publicité paraît le 29

mai 1886 dans l'Atlanta-Journal publicités cartonnées et de
cartes postales qui représentent de manière optimiste - déjà ! -
les clients des sodas fountains, des jolies naïades, les vedettes
de cinéma… de grandes affiches au bord des routes et dans
toutes les villes d'Amérique sur les télévisions le film Happiness
factory réalisé par le studio de vidéo 3D new-yorkais Psyop en
collaboration avec l'agence Wieden & Kennedy illustrant depuis
novembre 2006 la mise en bouteille du bonheur à travers les
étapes de sa fabrication à l'intérieur d'un distributeur
automatique. la production : - La bouteille en verre de Coca-Cola
original qui’est un classique intemporel de conception - Dix mille
articles différents affich ant le logo de Coca-Cola sont vendus
dans le monde soit 25 millions d'objets publicitaires distribués
chaque année la distribution : Pendant la deuxième guerre
mondiale le Coca-Cola a été distribué aux soldats américains,
gratuitement les parrainages : la marque participe aux
événements principaux a laissé des personnes les penser toutes
les valeurs communes de part, particulièrement aux USA, mais
non seulement. Le sponsoring : En effet le coca-cola a une
longue histoire dans des sports de support : par exemple, la
marque a commandité des événements énormes tels que les
jeux olympiques et la tasse du monde de FIFA Internet et le
téléphone mobile

Les hors média :

-
-

2. Quelle est la politique adopté par coca-cola ; la

standardisation ou l’adaptation (justifiez votre réponse) ?
Coca-Cola adopte des slogans différents selon les pays. En
France, "Sourire la vie" signe la première saga publicitaire
entièrement française, réalisée par Eric Z onca. En 2004.
"Dancing Boy" met en scène un homme qui sous l'effet de Coca
-Cola libère son expression artistique puisque "Seul un Coca-
Cola fait l'effet d'un Coca-Cola". Après une période de
communications hétérogènes, Coca-Cola décide, en juillet 2005,
de fédérer ses prises de paroles au travers d'une plate forme
mondiale commune de communication développée par Atlanta et
les équipes des différents pays. Il revient à chaque pays
d'adapter ce concept et de l'enrichir, la France le déclinant par
exemple lors d'événements : au lendemain de la demi finale de
la coupe du monde de football, l'équipe de France jaillit de la
bouteille. Donc, on peut déduire que Coca-Cola adopte une
stratégie d’adaptation en général. Et la standardisation pour les
événements spéciaux.

65
CHAPITRE III: LES STRATEGIES COMMERCIALES A
L’ETRANGER

66
CHAPITRE III: LES STRATEGIES COMMERCIALES A
L’ETRANGER
Enoncé TAF : En se basant sur vos connaissances : 1.
Complétez le tableau suivant 2. Schématisez les modes
d’implantation directe
Définition Vente directe Représentant salarié Agent
commissionné Succursale Filiale commerciale Avantages
Inconvénient

Solution : 1. Le tableau : Vente directe Définition Réaliser des

ventes sans avoir de structure ou d'intermédiair e sur place.
Avantages - Maîtrise de la politique commerciale - Pas des coûts
des intermédiaires =  marge - contact direct avec les clients =
meilleure connaissance de leurs besoins. - Avantages de Vente
Directe + - présence immédiate dans le marché cible ; - la
présence faciliter les formalités administratives, la connaissance
des pratiques commerciales… - Avantages de Vente Directe + -
l'entreprise bénéficie de l'expérience de l'agent - les coûts : il n'y
a quasiment pas de charges fixes et les frais directs sont
proportionnels à l'activité. (commissions) - Avantages de Vente
Directe + - Une présence directe Inconvénient - Les risques
commerciaux et financiers sont entièrement assumés par
l'exportateur ; - La prospection et la vente sont plus complexes. Il
est plus difficile de se faire connaître des clients étrangers sans
avoir de représentants sur place. - Les risques commerciaux et
financiers sont entièrement assumés par l'exportateur ; -
Coûteux : frais fixes liés au salaire + les investissements (par
exemple : visites régulières sur place).

Représentant salarié

Personne physique liée à l'entreprise par un contrat de travail. Il

lui est donc subordonné L'agent commercial est un représentant
mandataire indépendant et permanent de l'exportateur
Agent commissionné

Les risques commerciaux et financiers sont entièrement

assumés par l'exportateur la sélection et le recrutement d'un
agent sont des décisions cruciales et difficiles il existe un risque
que l'agent s'approprie la clientèle et donc que l'entreprise la
perde en cas de rupture du contrat

Succursale

Bureau de représentatio n de

- le niveau assez élevé de formalités administratives à accomplir.

En effet, la création

67
l'entreprise exportatrice qui ne disposent pas de personnalité
juridique et fiscale propre, au contraire de la filiale.

contribue à crédibiliser la volonté de l'entreprise de s'installer

durablement dans le pays, de « nationaliser » ses produits et à
instaurer un climat de confiance - les coûts : limités par rapport à
ceux de la filiale ; - Avantages de Vente Directe + - la filiale
ayant la nationalité du pays étranger, les produits de l'entreprise
exportatrice sont considérés comme des produits nationaux -
elle permet de simplifier et de rentabiliser les opérations
logistiques, administratives… - l'entreprise exportatrice n'est
responsable des engagements de la filiale qu'à concurrence du
capital qu'elle a souscrit dans cette filiale.

d'une succursale, en tant qu'investissements étrangers, est

généralement soumise à une autorisation des pouvoirs publics
ainsi qu'à d'autres opérations telles que la déclaration
d'ouverture, l'inscription au registre de commerce, ...

Filiale commerciale

société de nationalité locale, indépendante juridiquement de la

maisonmère et contrôlée majoritaireme nt par celle-ci

- coûts : l'investissement de départ et les coûts fixes

d'implantation sont élevés ; - la formule suppose un engagement
à moyen terme qui implique un risque plus élevé, notamment
d'ordre politique ou commercial lorsque les conditions de
concurrence se modifient ; - formalités de création assez
importantes (capital minimum, actes de création, ...) ; - le
contrôle financier d'une filiale est plus difficile qu'avec d'autres
formes

2. Le schéma :
68
Vente avec maîtrise de la commercialisation

Vente directe
- Manque de représentation - Non permanent

Représentant Salarié

L’entreprise

- Personnalité physique, Non permanent - Dépendance de la Sté

mère

Agent commissionné
- Permanent - Personnalité physique ou morale - Non
dépendance de la Sté mère

Succursale
- Permanent ou temporaire - Personnalité morale - Dépendance
de la Sté mère

Filiale
Nationalité locale Détenue 100% par la Sté mère Personnalité
morale Permanent

Frontières

Pays du vendeur

Pays de l’acheteur

69

Clients
Enoncé : TAF : schématisez sous forme d’un organigramme les
critères du choix de la vente internationale avec la maîtrise de la
commercialisation Solution :

Vente avec maîtrise de la commercialisation

Non

Potentiel de ventes important ?

Oui

Non

Personnalité morale ?

Oui

Non

Dépendance de la société mère ?

Oui

Non Indépendance
totale ?

Oui

Vente directe

Représentant salarié

Agent commissionné
Filiale

Succursale

70
Enoncé TAF : En se basant sur vos connaissances : 1.
Complétez le tableau suivant 2. Schématisez les modes
d’implantation directe
Définition Groupement d’exploitation Portage ou piggy pack
Franchise commerciale Joint venture ou la filiale commune
Licence Avantages Inconvénients

Solution : 1. Complétez le tableau suivant Définition la mise en

collectivité par plusieurs entreprises, non concurrentes, d'une
partie ou de l'intégralité de leur activité d'exportation sur des
marchés étrangers une grande entreprise (porteuse) soutient
une PME exportatrice (portée) dans la commercialisation de ses
produits sur le marché étranger où elle est implantée Avantages
- effets de synergie résultant de la mise en commun de
ressources - soutien aux fonctions administratives et logistiques ;
- économies d'échelle ; Inconvénients - les produits doivent être
complémentaires et non concurrents ; - les partenaires doivent
être en nombre limité et de tailles plus ou moins comparables ; -
il exige un niveau d'engagement et de professionnalisme élevé
de la part de chaque partenaire. - faible motivation des grandes
entreprises à devenir porteuses ; - difficulté de trouver des
partenaires offrant un produit et un réseau de distribution
compatible ; - risque de perte de marché qui peut cependant être
réduit grâce à la complémentarité des produits et à un suivi
commercial entre les partenaires - il est assez complexe
d'organiser, de gérer, de contrôler et d'animer un réseau de
franchisés,

Groupement d’exploitation

Portage ou piggy pack

- coûts financiers réduits ; - risque limité ; - accès facilité et

accéléré au marché. - bénéficie de l'image de marque de
l'entreprise porteuse sur ses produits ;

Franchise commerciale

le franchiseur concède à un franchisé le droit d'utiliser certains

- elle permet un développement de l'activité et une diffusion des

71
droits de propriété industrielle tels que nom commercial,
enseigne, marque, logo… -

Joint venture ou la filiale commune

la création ou l'acquisition conjointe d'une filiale commune sur le

marché du partenaire étranger.

Licence

une entreprise d’un pays (donneur de licence ou concédant)

concède à une entreprise située dans un autre pays (licencié) le
droit d'utiliser, pendant une durée limitée, l’un ou plusieurs droits
de propriété intellectuelle

produits et de la marque rapides au niveau international. Les

investissements sont donc plus rapidement rentabilisés ;
l'exportateur conserve le contrôle de la politique commerciale le
franchiseur demeure propriétaire de la marque et du savoir-faire
commercial ; pénétration des marchés plus facile et plus rapide
diminution des risques financiers et des coûts qui sont
théoriquement partagés entre les partenaires. diminution du
risque commercial car l'entreprise peut bénéficier de l'expérience
de son partenaire local. la connaissance du marché et le
contrôle de la politique commerciale de la joint-venture sont bons
c'est un moyen très rapide, très facile et très peu coûteux elle
permet une production locale dans les marchés dont les
gouvernements ne sont pas favorables aux investissements
directs la production locale permet de "nationaliser" le produit

surtout sur des marchés éloignés. - la sélection de franchisés est

difficile ; - l'exportateur court le risque d'être imité et concurrencé
par les anciens franchisés au terme du contrat mais aussi de
perdre le marché si le suivi qu'il met en œuvre n'est pas
suffisant.

- les bénéfices potentiels sont moindres car ils doivent être

partagés ; - les coûts de sont assez importants. - Le montage
juridique est très délicat à mettre en place ! ; - risques de
mésentente - risque de vol du savoirfaire industriel sauf si la
joint-venture est seule propriétaire des nouvelles technologies
qui découleraient de ce partenariat ; - risque de conflit d'intérêt ;
- risque de perte de marché ; - risque de perte du marché car le
licencié est un concurrent potentiel. - difficulté de contrôler le
licencié au niveau de la production (niveau de qualité) et de sa
politique commerciale (niveau de service offert, par exemple -
rentabilité limitée. - risque de contrefaçon (imitation de la marque
et du brevet)

2. Schématisez les modes d’implantation directe

72
La vente en coopération ou Exportation concertée

Groupement d'exportateurs
La mise en collectivité par plusieurs entreprises d'une partie ou
de l'intégralité de leur activité d'exportation sur des marchés
étrangers.

Porteur

Piggy-back / Le portage
- Coopération entre deux entreprises dont les produits sont
complémentaires. - Dans le contrat de portage, l’entreprise
porteuse soutient une entreprise portée dans la
commercialisation de ses produits sur le marché étranger.

L’entreprise

La Franchise

- Collaboration étroite et continue entre des entreprises

juridiquement et financièrement distinctes et indépendantes, qui
sont le Franchiseur et les Franchisés. - Le Franchiseur accorde
à ses Franchisés le droit d’exploiter une marque, une enseigne
commerciale.

Joint-venture / Filiale commune

- C’est un accord entre deux partenaires issus de pays différents
et qui consiste en la création ou l'acquisition conjointe d'une
filiale commune sur le marché du partenaire étranger.

Licence

Licence
- C’est un accord par lequel le donneur de licence ou concédant
concède à une entreprise licencié le droit d'utiliser ou d’exploiter
les droits de propriété intellectuelle.

73

Clients
Enoncé TAF : En se basant sur vos connaissances : 1.
Complétez le tableau suivant 2. Schématisez les modes
d’implantation directe
Définition SCI SGE Bureau d’achat Importateur Concessionnaire
Avantages Inconvénients

Solution : 1. Complétez le tableau suivant Définition C’est une

société d'import-export qui achète pour son propre compte des
produits appartenant à d'autres entreprises et qui ensuite les
revend en son nom propre sur les marchés étrangers. est une
société de service indépendante qui remplit l'ensemble des
fonctions du service export d'une entreprise, dans le cadre d'un
contrat de mandat. Avantages - L’entreprise gagne un temps
considérable dans la pénétration d’un marché étranger en se
déchargeant complètement de la gestion liée à la vente de ses
produits auprès de la société de commerce international.
Inconvénients - l’entreprise exportatrice perd tout le contrôle de
l’activité d’exportation. - les prix et les marges pour l’exportateur
sont potentiellement faibles. - Ces intermédiaires sont
susceptibles de commercialiser des produits concurrents. - La
coordination est absolument Indispensable entre l’exportateur et
SGE - Il existe un risque que la SGE fasse écran entre le
marché et l’entreprise exportatrice. - Le risque commercial est
entièrement à la charge de l’exportateur. - L’entreprise doit
proposer des offres de prix très compétitives. - l’entreprise doit
souvent adapter ses produits. - les ventes sont

SCI

SGE

- L’entreprise bénéficie immédiatement de l’expérience et des

contacts de la SGE. - La pénétration d’un marché peut se faire
rapidement puisque la structure de - distribution de la SGE est
déjà en place - L’investissement et les risques sont limités. -
L’exportateur ne prend pas en charge les opérations logistiques,
administratives et financières associées à l’exportation. - Le
risque financier est très faible puisque le

Bureau d’achat

est une cellule d'achat mandatée qui agit pour le compte d'une
entreprise "maison mère" étrangère.

74
Importateur Commerçant indépendant étranger qui achète les
produits de l'exportateur et qui ensuite les revend à son nom et
pour son propre compte Il se rémunère en prélevant une marge
bénéficiaire. Convention liant le concédant à un nombre limité de
concessionnaires auxquels il réserve la vente d’un produit sous
condition qu’il satisfassent à certaines obligations. -

paiement aura lieu sur le territoire domestique de l’exportateur et

s’effectue par sa devise nationale l’exportateur ne doit pas
maîtriser la langue de l’importateur. Simplification des opérations
logistiques et administratives. Réduction du risque de change.
Report du risque de non paiement sur l’importateur. L’approche
du marché nécessite peu d’investissement.

ponctuelles. - L’exportateur n’a aucune connaissance des

conditions de commercialisation.

- perte de maîtrise total e de la politique de commercialisation et

du marché. - dépendance visà-vis des performances du
distributeur. - Risque de réduire la marge bénéficiaire.

Concessionnaire

- Le concédant peut imposer au distributeur exclusif des

obligations plus ou moins fortes.

- Le concessionnaire ne respectera ses obligations « exclusivité

et quota d’approvisionnement , assurer divers services à la
clientèle.. »

2. Schématisez les modes d’implantation directe

75
La vente à des intermédiaires ou l’exportation sous-traitée
eprises Autre entr

Société de commerce international (SCI) SCI

- La SCI achète pour son propre compte des produits
appartenant à d'autres entreprises et qui ensuite les revend en
son nom propre sur les marchés

SGE

Société de gestion export (SGE)

- SGE est une société de service indépendante qui remplit

l'ensemble des fonctions du service export d'une entreprise - Elle
agit au nom de l'exportateur

BA

L’entreprise

Bureau d'achat

- BA est établi dans le pays domestique de l'exportateur est une

cellule d'achat mandatée qui agit pour le compte d'une
entreprise "maison mère" étrangère.

Importateur

- Commerçant qui achète et vend sous son propre nom les

produits de l’exportateur.

Concessionnaire
L’exclusivité des produit et la géographie - Convention liant le
concédant à un nombre limité de concessionnaires. - Le
fournisseur, ou concédant, distribue ces produits en exclusivité
au concessionnaire. Celui-ci est un commerçant indépendant qui
va acheter les biens du fabriquant pour les revendre.

Frontières

76

Clients
Enoncé :
TAF : Complétez le tableau suivant :
Missions Représentant salarié L'agent commissionné
Succursale Filiale Personnalité juridique Dépendance vis-à-vis la
Société mère Rémunération

Solution :
Missions Le représentant salarié L'agent commissionné
Succursale Prospecter Vendre Informer l'exportateur Prospecter
Vendre Informer prospection, vente Informer coordination d'un
réseau prospection, vente Informer coordination d'un réseau elle
participe à la définition de la politique commerciale Personnalité
juridique Physique Dépendance vis-à-vis la Société mère Totale
Rémunération salaire fixe + commissions commissions sur le
chiffre d'affaires salaire fixe + commissions +bénéfices et salaire
fixe + commissions +bénéfices

Physique morale Morale

ou

Commerciale totale

Filiale

Morale

Financière commerciale

Enoncé L'entreprise Mobagro L'entreprise Mobagro fabrique du

matériel de transformation pour l'industrie agroalimentaire. Bien
implantée en Europe occidentale et orientale, elle est réputée
pour la rapidité de son service après-vente et de ses
interventions de maintenance. La marque Mobagro, est associée
à la notion de fiabilité et de sécurité dans tous les pays où elle
est présente. , Après avoir participé à la manifestation au Maroc
2009 à Buenos Aires, elle a décidé de s'engager sur le marché
argentin. Plusieurs solutions s'offrent à elle : - recruter un agent
commissionné pouvant assurer le service après-vente,

77
-

vendre â un importateur distributeur assurant le service après-

vente, ouvrir un bureau commercial employant un technicien
assurant le service après-vente.

TAF : Compte tenu des éléments fournis ci-dessous, quelle

solution est à privilégier ? Annexe 1
Chiffres d'affaires prévisionnels (en euros) Année 1 200.000
Année 2 400.000 Année 3 1.000.000

Annexe 2 : Coûts des modes d'implantation en Argentine

Location d'un bureau: 5000 Dh/mois. Secrétariat: 2500 Dh par
mois. Commercial : salaire fixe : 4000 Dh/mois plus commission
(3 % du chiffre d'affaires). Technicien: 3000 Dh/mois Frais de
maintenance : 1 % du chiffre d'affaires: Coût d'un agent
commissionné : 12 % du chiffre d'affaires. Coût d'un importateur
exclusif : 25 % du chiffre d'affaires.

Solution Comparaison en termes financiers Année 1 200 000 60

000 30 000 108 000 36 20 254 240 000 000 000 000 Année 2
400 000 60 000 30 000 168 000 36 40 334 480 000 000 000 000
Année 3 1 000 000 60 000 30 000 348 000 36 100 574 1 200
000 000 000 000

Chiffres d'affaires Coûts Bureau 5000 x 12 Secrétariat 2500 x 12

Commercial 4000 x 12 + 3 % CA Technicien 3000 x 12
Maintenance 1 % CA Total bureau Agent 12 % CA Importateur
25 % CA

500 000

1 000 000
2 500 000

La solution de l'implantation d'un bureau est la moins coûteuse.

Comparaison en termes commerciaux : Du point de vue
commercial, l'entreprise Mobagro a une politique de marque à
l'étranger. Elle est connue et appréciée pour la qualité de son
produit et de ses services. Il est donc très important pour elle de
maîtriser la commercialisation sur le marché. La solution de
l'importateur est donc à rejeter puisque dans ce cas, l'entreprise
vend ferme à l'importateur qui fait ensuite écran avec le marché
et met en oeuvre la politique commerciale qu'il a lui-même
définie. La signature d'un contrat d'exclusivité permet cependant
à l'entreprise de limiter ce risque en imposant à l'importateur, en
contrepartie de l'exclusivité territoriale, par exemple d'assurer la
promotion et la publicité de la marque et d'assurer le service
après-vente. Le recours à un agent permet de maîtriser la
commercialisation. C'est une solution plus coûteuse et qui
nécessite une bonne organisation de l'entreprise exportatrice et
un suivi très régulier du travail de l'agent (animation du réseau).
La technicité des produits vendus nécessite une très bonne
connaissance de ces produits.

78
La présence d'une unité de commercialisation de l'entreprise sur
place permet d'assurer un service après-vente de qualité
(formation du technicien). Elle offre à l'entreprise la maîtrise de
la politique commerciale. Par rapport à la solution de l'agent, elle
permet de «nationaliser les produits», de se rapprocher encore
des clients. L'entreprise est déjà expérimentée à l'export ce qui
est aussi un argument favorable à une implantation. Par ailleurs,
le marché argentin peut permettre d'atteindre d'autres marchés
sud-américains (Mercosur) ce qui laisse présager d'un fort
marché potentiel permettant de rentabiliser l'investissement. La
solution de l'implantation directe est à retenir. Enoncé

Cas 1 : Groupe Danone

1. Présentation du groupe Danone Danone est un groupe
agroalimentaire français. Il se compose de 4 filiales dont 3
grosses filiales sur le plan international correspondant à 3
catégories de produits : les produits laitiers frais, les boissons et
les biscuits. L’Europe occidentale représente 50% des ventes
des produits Danone, le reste est commercialisé à 1'étranger. Le
groupe se tourne vers 1'international et compte développer
davantage ses ventes notamment en Asie. Positionnement
mondial en 2005 Avec ses marques très présentés sur le
marché international, le Groupe DANONE est le n°1 mondial des
produits laitiers frais, le n°l mondial ex -aequo de 1'eau en
bouteille. le n°2 mondial des biscuits et produits céréaliers et le
leader français de 1'alimentation infantile. Danone a une
présence commerciale dans 120 pays et compte 200 usines
dans le monde. Le développement à venir Le marché français
étant à maturité, et la récente tendance des distributeurs à
fabriquer et distribuer leurs propres marques constituant
désormais une menace pour le groupe. Danone a décidé de
renforcer ses positions à 1'étranger afin d'augmenter sa
croissance de 15% et son chiffre d'affaires de 25% . Pour y
parvenir, le groupe se développe sur les marchés offrant des
opportunités de croi ssance et de profit : USA, Mexique, Russie,
Argentine, Afrique du Sud, Turquie.

Les marques du Groupe Danone

Le groupe détient quatre marques puissantes, représentant 60%
du chiffre d'affaires : Danone : première marque mondiale dans
les produits laitiers et représente 40% du chiffre d'affaires du
groupe. Elle est présentée dans 40 pays Evian : la marque d'eau
minérale la plus vendue au monde, avec plus de 1,5 milliards de
bouteilles vendues par an. Présente dans 125 pays:

79
Lu : représentant près de la moitié des ventes du pôle Biscuits,
la marque LU est majoritairement présenté en Europe
occidentale. Wahaha : la marque est 1'une des plus populaires
de Chine avec plus de 1,5 milliards de litres d'eau vendus par
an. Son nom signifie « 1'enfant qui rit,». L'entreprise possède
également des marques locales fortes : Aqua leader en
Indonésie, Dannon et Stonyfield aux Etats-Unis, Naya au
Canada, Bolshevik en Russie. Opavia en Republique Tchèque,
Frucor en Australie et Nouvelle Zélande. Bonafont au Mexique,
Robust en Chine, Fontvella en Espagne...

2. Les contraintes liées à 1'industrie agro-alimentaire

L'industrie agro-alimentaire est soumise à plusieurs contraintes :
La libéralisation des échanges et la constitution de vastes
espaces économiques intégrés exacerbent le contexte
concurrentiel. La volatilité des cours mondiaux des matières
premières agricoles, reflets des aléas climatiques, rend difficile
sur le moyen terme toute gestion des coûts. Il en est de même
pour le coût des matériaux d'emballage, qui peuvent représenter
jusqu'a 60% du coût du produit fini. Au sein des pays européens
les plus développés, le rapport de force favorable à la grande
distribution oblige les industriels à des gains constants de
productivité. Cette tendance gagne à présent 1'Europe du sud. A
la pression sur les marges industrielles est venu s'ajouter le
développement de marques de distributeurs et de gamme
premiers prix. accentuant de la sorte la pression concurrentielle
sur les industriels. Cette évolution représente une menace pour
les marques qui n'occupent pas une position forte sur le marché.
En aval, la demande dans les régions développées stagne en
raison de la maturité de la consommation, et du ralentissement
de la croissance démographique.

3. Danone en Chine
L'entreprise y est aujourd'hui le leader des biscuits secs avec
une part de marche de 29% . Dès 1987, elle avait cherché à y
commercialiser des yoghourts, sans succès : les produits laitiers
étaient peu conformes aux habitudes alimentaires des chinois,
leur semblaient difficiles à digérer et étaient inadaptés aux
baguettes. Danone avait alors cédé ses activités à une
entreprise locale. Elle est revenue six ans plus tard pour
commercialiser des biscuits sous la marque « Da Non » qui
signifie en mandarin « développer ses capacités ». Mais les
produits comme la politique marketing furent adaptés aux goûts
locaux. Parce que les Chinois choisissent souvent leurs aliments
en fonction de leurs vertus médicinales, le Tuc chinois (biscuit
salé) est enrichi en vitamine B : 1'entreprise a également lancé
une version aux algues, réputées favoriser le transit intestinal.
L'équivalent chinois des biscuits chocolatés Prince est quant à
lui enrichi en fer, avec un packaging revu dans lequel le
chevalier a été redessiné à la façon d'un manga. Le lancement
des biscuits Da Non a d'abord été concentré sur la région de
Shanghai et Nankin, qui compte 150 millions d'habitants et
rassemble près de la moitié des classes moyennes du pays.
Quelques années plus tard, les produits ont été commercialisés
dans la région de Pékin. Aujourd'hui, ils sont distribués dans
250000 échoppes, boutiques et supermarchés. Les publicités
mettent en scène la championne olympique de tennis de table
Zhang Yining, Le chiffre d'affaires atteint 90 millions d'euros en
2004. Dans le do maines des eaux minérales. Danone est
également leader sur le marché chinois, mais avec une stratégie
d'implantation différente : I'entreprise a racheté 51% de la
société Wahaha

80
créée par Zong Qingou qui en reste le président. C'est sous la
marque Wahaha q ue sont commercialisés les produits, et
Danone intervient peu dans la définition de la politique
marketing. Mais Wahaha représente à elle seule 6% des profits
mondiaux du groupe Danone. Questions : En se basant sur les
données du cas, on vous demande de répondre aux questions
suivantes : 1. En se basant sur l’annexe1 et vos connaissance,
précisez les facteurs que 1'entreprise Danone aurait du prendre
en considération avant d'introduire ses yoghourts en Chine en
1987 ? 2. D'après vous. quelles sont les raisons du succès des
biscuits « Da Non » ? 3. Vous êtes directeur commercial du
Groupe Danone qui envisage d'introduire une nouvelle marque
de biscuit sur le marche chinois, il vous est demande de mettre
au point un plan d'offre (produit, service, prix) et de la
communication destine à ce marché. ? 4. Selon LEVITT, 1'avenir
appartient aux entreprises globales qui se concentrent sur les
similarités entre marches. Que pensez-vous de cette idée ?
Analysez dans quelle mesure la politique marketing
internationale de Danone est standardisée ou adaptée
localement. Justifiez votre réponse. ? 5. Quelles mesures
proposez-vous à Danone pour faire face aux contrainte s du
marché international ?

Solution

1. les facteurs que 1'entreprise Danone aurait du prendre

considération avant d'introduire ses yoghourts en Chine en 1987
?
Les facteurs internes :

en

Dans un premier temps le diagnostic consiste en l'évaluation des

grandes fonctions de l'entreprise et conduit à mettre en évidence
les ressources de l'entreprise qui conditionnent ses forces et ses
faiblesses. II permet de mesurer le degré de savoir -faire
international de l'entreprise. II se présente sous forme d'une
batterie de questions permettant de décrire le « profil » de
l'entreprise Les facteurs externes Ils ont pour objectif
d'approfondir la connaissance d'un nouveau marché, d'en
identifier les principaux acteurs et les modalités de
fonctionnement. Elles analysent: Le Microenvironnement : • La
demande: - quantifier la consommation actuelle du produit:
consommation = production + importations - exportations, -
estimer son évolution en utilisant les méthodes statistiques de
projection (moyennes mobiles, moindres carrés), les méthodes
causales (calculs d'élasticité, modèles de régressions et de
corrélation), les méthodes qualitatives (avis d'experts,
raisonnement par analogie), - identifier la clientèle (qui prescrit ?
qui achète ? qui consomme ? délimiter les segments de
clientèle), - identifier le comportement d'achat (motivations,
habitudes, processus d'achat) - évaluer la part de marché
prédictive de l'entreprise par des marchés-tests. • La
concurrence :

81
-

quantifier l'offre de produits concurrents (offre locale et offre de

produits importés) ainsi que son évolution, identifier les
principaux producteurs locaux et leurs parts de marché, analyser
les caractéristiques techniques et commerciales des produits
concurrents, identifier les facteurs clés de succès sur le marché.

• La distribution : - identifier les canaux de distribution utilisés et

leur poids relatif, - identifier les types d'intermédiaires, -
déterminer la structure des coûts de distribution, - identifier les
habitudes des différents circuits (marges, qualité des produits,
image de marque, service après-vente...). • La communication: -
identifier les pratiques des concurrents, - identifier les vecteurs
de communication disponibles et leur coût. • Le prix : - identifier
les prix pratiqués, - identifier les conditions de vente usuelles
(garantie, paiements...), - identifier le prix d'acceptabilité pour le
consommateur. Le Macro environnement : Environnement
Socio-démographique : Il s’agit de La pyramide des âges, taux
de natalité et de mortalité, sexe, revenu, taille du foyer.
Environnement socioculturel : La culture s’avère particulièrement
importante pour l’entreprise exportatrice. Celle-ci devra étudier
les valeurs, les croyances, les coutumes, les styles de vie des
consommateurs d’un pays et ses conséquences d’un point de
vue marketing. A cet égard l’adaptation du marketing ou sa
standardisation est un enjeu stratégique majeur. Environnement
économique : taux de croissance , Produit National Brut « PNB »
le revenu par tête, taux de chômage, la situation monétaire, la
balance commerciale et de paiement, l’endettement extérieur.
Taille du marché (Production +ImportationExportation : P+ M- X).
Infrastructure (réseaux routiers, férroviers, portiers et
aériens….). Environnement technologique : Etat et évolutions
des connaissances scientifiques, Recherches et développement,
l’innovation L'environnement légal et administratif : déterminer
les contraintes relatives aux produits (normes, protection des
brevets et marques, protection du consommateur...), à
l'emballage, l'étiquetage, à la distribution, à la publicité et à la
promotion des ventes.

2. Les raisons du succès des biscuits « Da Non » ?

Les biscuits « Da Non » ont réalisent des sucées grâce à

l’adoption d’une politique d’adaptation commerciale de produit
par rapport aux goûts des consommateur chinois :

Le nom de la marque : « Da Non » qui signifie en mandarin «

développer ses capacités »

82
-

La composition de produit : L'équivalent chinois des biscuits

chocolatés Prince est quant à lui enrichi en fer Le packaging :
revu dans lequel le chevalier a été redessiné à la façon d'un
manga. La distribution : Danone avait cédé ses activités à une
entreprise locale Publicité : Les publicités mettent en scène la
championne olympique de tennis de table Zhang Yining La
distribution : I'entreprise a racheté 51% de la société Wahaha
créée par Zong Qingou qui en reste le président. C'est sous la
marqu e Wahaha que sont commercialisés les produits, et
Danone intervient peu dans la définition de la politique
marketing.

3. Vous êtes directeur commercial du Groupe Danone qui

envisage d'introduire une nouvelle marque de biscuit sur le
marche chinois, il vous est demande de mettre au point un plan
d'offre (produit, service, prix) et de la communication destine à
ce marché. ? Le plan de marchéage défini les actions
mercatiques misent en œuvre par les entreprises pour influencer
les comportements de l’acheteur potentiel. Il comprend 4
éléments : le plan produit, le plan prix, le plan distribution et le
plan communication.

I. La politique de produit :
Le produit = biscuit + (service après vente, assistance
téléphonique, manuel d’utilisation). C’est un produit tangible,
banale, non durable, destiné aux consommateurs finaux Le nom
de la marque : il faut choisir un nom facile à prononcé et à
mémorisé, adapté au marché chinois et n’engendre pas des
associations défavorable ou des confusion avec d’autre marque.
L’étiquette : doit comprend Des mentions obligatoires
(adaptation technique) : la composition de produit, le prix… Des
mentions facultatives (adaptation commerciale) : les images, les
couleurs… Le conditionnement : doit protéger le produit et attirer
l’attention des consommateurs Le design : doit être attrayant en
utilisant des forme, des couleur et des images adapté aux goûts
des chinois.

II. La politique de prix :

Pour fixer ses prix, l’entreprise doit prendre en compte un
ensemble de contrainte :

Interne à l’entreprise : Sa stratégie, son plan de marchéage qui

doit être cohérant, son appareil de production… Externe à
l’entreprise : Les concurrents, la demande, les contraintes
juridiques…

III. La politique de distribution et la force de vente :

La politique di distribution amène à étudier les différents circuits
de distribution ainsi que le choix des canaux de distribution. Le
circuit de distribution : Un circuit de distribution est composé par
un ensemble de canaux qui assure l’acheminement d’un bien
entre le producteur et le consommateur. la distribution doit
s’effectuer par un canal long, Les contraintes de la distribution :
Les choix des canaux de distribution se fait en fonction d’un
ensemble de contraintes liées au produit, à l’entreprise, à la
réglementation et aux clients. Mais ce choix devra être
cohérente avec les autres éléments du plan de marchéage. Les
stratégies de distribution : L’entreprise doit appliquer la
stratégies de distribution intensive (car il s’agit d’un produit de
masse)

83
La force de vente : Pour favoriser la distribution de ses produits,
l’entreprise dispose d’une force de vente qui a pour mission : De
prospecter de nouveaux client. De vendre. D’informer les clients.
De leur assurer un ensemble de service (service après vente,
parrainage de manifestation…). De faire remonter des
informations sur le marché de l’entreprise.

La gestion de cette force de vente implique un ensemble de

tache comme recruter et former, motiver et stimuler
(commission, primes, intéressement aux bénéfices) et enfin
contrôler l’efficacité de la force de vente.

IV. La communication (promotion, publicité) :

Il existe 2 types de communication : La communication média (la
publicité) : Elle a pour objectif d’informer le publique et de le
convaincre d’acheter un bien ou un service. La stratégie « pull »
= attirer le client. L’action publicitaire amène a déterminer
l’objectif publicitaire et la cible mais aussi a créer le message et
enfin à élaborer un plan média. Il existe 6 media : la télévision, la
radio, Internet, le cinéma et l’affichage. La communication hors
média : Elle se compose de : - La promotion des ventes qui
utilisent des outils comme la réduction des prix, les échantillons
gratuit, les produits en plus, las jeux et concours, la carte de
fidélité… Il s’agit d’une stratégie « push » = pousser le produit
vers le client. - La mercatique directe : elle a pou but d’établir
une relation immédiate et continue entre l’émetteur et le
consommateur, ces principaux outils sont le publipostage (ou
mailing) et le phoning. - La publicité sur le lieu de vente : elle met
le produit en valeur dans le lieu de vente (présentoirs,
affichettes). - La consommation institutionnelle : elle vise surtout
a agir sur l’image de l’entreprise, elle poursuit donc un objectif à
long terme. Les outils les plus utilisé sont le parrainage (ou
sponsoring) ; opération par laquelle une entreprise attache son
nom à un événement culturel ou sportif qu’elle finance en partie
ou en totalité. La marque ou le nom de l’entreprise est mis en
évidence afin d’en retirer un avantage commercial. Il y a aussi le
mécénat qui consiste pour une entreprise à apporter un
concours matériel ou financier sans contrepartie directe à un
œuvre, une association. Le but est apparemment désintéressé
(dons pour le Téléthon…). 4. Selon LEVITT, l'avenir appartient
aux entreprises globales qui se concentrent sur les similarités
entre marches. Que pensez-vous de cette idée ? Analysez dans
quelle mesure la politique marketing internationale de Danone
est standardisée ou adaptée localement. Justifiez votre réponse.
? Je ne pense pas que l'avenir appartient forcément et
seulement aux entreprises globales qui se concentrent sur les
similarités entre marches. Parce que chaque stratégie
commerciale possède des avantages mais aussi soufre des
inconvénients ? La politique marketing internationale de Danone
est adaptée localement ( voir question 2) 5. Quelles mesures
proposez-vous à Danone pour faire face aux contraintes du
marché international ? Pour faire face à la compétitivité
internationale, l’entreprise Danone doit : - signer des accords
d’alliances avec des entreprises étrangers

84
-

Créer un positionnement claire, crédible et original Situer les

désires de la clientèle toujours au centre …

Enoncé :

Cas n°2 : Implantation d'un Réseau commercial en Europe

L'entreprise Martin SA est un des leaders français dans le
domaine de la confection pour enfants à destination de la
distribution. La crise du secteur du textile à la fin des années
1980 amène 1'entreprise à des restructurations importantes qui
se traduisent par des suppressions de sites industriels, 1'arrêt
d'activités, un recentrage sur ses métiers d'origine et enfin un
changement de direction générale et une réorganisation interne.
En 1994, le groupe Martin change d'actionnaire de référence.
Les marques de la société sont : Doudou : (0 a 6 ans) circuit
grande distribution ; O.K. : (6 a 14 ans) circuit grande distribution
; Pistache-vanille : magasins de détail.

Les marques exploitées sous licence : Nounours : circuit

magasin de détail ; Kid : circuit magasin de détail ; XZ : (15 ans
et plus) circuit grande distribution.

Martin SA commercialise toutes les familles de vêtements pour

enfants, sauf les vêtements de nuit. Les produits sont classés
par collections, correspondant à chaque marque et donc à
chaque classe d'âge. A l’étranger, Martin SA est commercialisé
par des agents. Les choix stratégiques conduisent 1'entreprise à
s'orienter vers une meilleure maîtrise de la distribution de ses
produits, à terme par le biais de sa propre distribution. Un projet
de création d'une enseigne de magasins au niveau européen est
en cours : dans un premier temps des ouvertures sont
envisagées dans quelques grandes villes européennes (deux à
trois grandes villes par pays). Les premières villes retenues sont
Milan et Barcelone. Les magasins de 200 à 250 m2
comporteront deux zones : de 0 a 6 ans et de 6 a 16 ans. Toutes
les marques seront présentées. Questions : 1. Que signifier
Licence ? 2. Préciser les avantages et les inconvénients de ce
mode de distribution ? 3. La direction générale vous demande de
réfléchir sur le mode de présence de 1'entreprise en Europe
pour le développement de cette enseigne. Vous justifierez
l'intérêt de l'ouverture de tels magasins. Deux solutions sont en
visagées : franchise ou succursale. ? Présentez les avantages et
les inconvénients, de chacune d e ces formules ? Solution : 1 et
2

85
Licence

Définition : une entreprise d’un pays (donneur de licence ou

concédant) concède à une entreprise située dans un autre pays
(licencié) le droit d'utiliser, pendant une durée limitée, l’un ou
plusieurs droits de propriété intellectuelle

Avantages - c'est un moyen très rapide, très facile et très peu

coûteux - elle permet une production locale dans les marchés
dont les gouvernements ne sont pas favorables aux
investissements directs - la production locale permet de
"nationaliser" le produit

Inconvénients - risque de perte du marché car le licencié est un

concurrent potentiel. - difficulté de contrôler le licencié au niveau
de la production (niveau de qualité) et de sa politique
commerciale (niveau de service offert, par exemple - rentabilité
limitée. - risque de contrefaçon (imitation de la marque et du
brevet)

1. La direction générale vous demande de réfléchir sur le mode

de présence de 1'entreprise en Europe pour le développement
de cette enseigne. Vous justifierez l'intérêt de l'ouverture de tels
magasins. Deux solutions sont envisagées : franchise ou
succursale. ? Présentez les avantages et les inconvénients, de
chacune de ces formules ? Franchise commerciale le
franchiseur concède à un franchisé le droit d'utiliser certains
droits de propriété industrielle tels que nom commercial,
enseigne, marque, logo… Avantages - elle permet un
développement de l'activité et une diffusion des produits et de la
marque rapides au niveau international. Les investissements
sont donc plus rapidement rentabilisés ; - l'exportateur conserve
le contrôle de la politique commerciale - le franchiseur demeure
propriétaire de la marque et du savoir-faire commercial ;
Inconvénients - il est assez complexe d'organiser, de gérer, de
contrôler et d'animer un réseau de franchisés, surtout sur des
marchés éloignés. - la sélection de franchisés est difficile ; -
l'exportateur court le risque d'être imité et concurrencé par les
anciens franchisés au terme du contrat mais aussi de perdre le
marché si le suivi qu'il met en œuvre n'est pas suffisant.
Succursale Bureau de représentation de l'entreprise exportatrice
qui ne disposent pas de personnalité juridique et fiscale propre,
au contraire de la filiale. Avantages - Avantages de Vente
Directe + - Une présence directe contribue à crédibiliser la
volonté de l'entreprise de s'installer durablement dans le pays,
de « nationaliser » ses produits et à instaurer un climat de
confiance - les coûts : limités par rapport à ceux de la filiale ;
Inconvénients - le niveau assez élevé de formalités
administratives à accomplir. En effet, la création d'une
succursale, en tant qu'investissements étrangers, est
généralement soumise à une autorisation des pouvoirs publics
ainsi qu'à d'autres opérations telles que la déclaration
d'ouverture, l'inscription au registre de commerce, ...

86
RENAULT TWINGO AU JAPON I. DOSSIER 1 : DIAGNOSTIC
DE TWINGO SUR LE SEGMENT I A) Evaluation de l’importance
et de l’évolution du segment I en Europe Le segment I est le
deuxième segment le plus important du marché automobile
européen avec une part de marché (sur le marché européen)
allant de 31.1% à 31.7 % à la fin des années 80 et au début 90.
Puis, on note une forte variation en 93 et 94 autant pour le
segment I que pour les segments M et S. En effet, le marché
global perd 20.7 %. On remarquera cependant que le segment I
aura perdu un peu plus que les segments M et S. Cela est
essentiellement dû à la crise, qui aura d’abord touché les pays
ou le segment I était le plus développé : voir le rang des pays
leader. On peut imaginer que ce segment a été plus largement
touché de par la composition de sa clientèle : - Les foyers aisés :
n’achèteront pas de 2e ou 3e voiture en période de crise. - Les
foyers à revenus plus modestes : qui n’ont accès qu’à ce
segment, en voyant leur pouvoir d’achat diminuer fortement, ne
peuvent acheter sur ce segment.

Point positif, ce segment nécessitant un pouvoir d’achat inférieur

aux deux autres segments connaît de fortes augmentations lors
de reprises économiques. Par ailleurs, on peut également
imaginer que les "clients réguliers" du segment M se rabattent
sur le segment I en raison d’un prix inférieur.

On remarque très clairement une importante augmentation en

1994, pourtant cela reste à être nuancé de par la forte baisse de
1993. Il faut néanmoins ne pas négliger cette variation positive
notamment grâce à la part de ce segment qui n’aura jamais été
aussi importante au cours des 6 dernières années sur le marché
automobile.

87
Ainsi, on remarque que l’Italie, la France, l’Allemagne, le
Royaume-Uni et l’Espagne représentent 87.7 % du marché
européen en ce qui concerne le segment I soit une main mise
assez flagrante sur ce marché. Paradoxalement, le marché
leader, en l’occurrence le marché italien, recule de 1.2 % quand
ses poursuivants gagnent de 3.3 à 33.2 %. Une des tendances
générales qui sont dégagées de ces tableaux est de considérer
l’année 1993 comme une année noire, ou le segment I a connu
de fortes baisses tous pays confondus en matière d’évolution
des ventes. Conclusion partielle : Le volume de vente de 1994
nous permet de supposer que le marché des petites voitures va
recouvrir le niveau de ventes du début des années 90 soit la
consommation avant crise. Performances de Twingo sur le
segment des petites voitures : La Twingo est lancée en mars
1993, et a connu un succès rapide en Europe occidentale. Elle
occupe dès 1993 3.76 % de parts de marché du segment I et
accroît de manière considérable ses ventes en 1994, ce qui lui
permet de prendre quasiment 6 % du segment I. Malgré ses 6 %
de part de marché, la Twingo rencontre une concurrence très
accrue notamment avec la Ford Fiesta (leader du segment : 13.3
%), suivi de la Fiat Punto (12.7 %), et de l’Opel Corsa (12.6 %).
On peut dès lors, expliquer cette forte concurrence par
l’atomisation du segment ( 19 concurrentes).

N.B : Il faut souligner le fait que la commercialisation de la

Twingo pour l’année 1993 ne vaut que pour les 9 derniers mois
de l’année puisque la Twingo fut commercialisée que courant
Mars 1993, il faut donc relativiser l’importante augmentation de
1993 à 1994. Par ailleurs, comme dit précédemment l’année
1993 fut une fort mauvaise année pour le secteur automobile
d’où l’importante évolution.

88
N.B : La part de marché de la Twingo en France n’augmente pas
autant que dans les autres pays d’Europe étant donné sa part de
marché déjà conséquente en 1993. On regrettera entre autre la
faible part de marché dans les pays phares du segment I. Cela
pourrait s’expliquer par l’importance des marques nationales,
soit en Allemagne l’Opel Corsa et la Ford Fiesta, et la Fiat Punto
en Italie. On expliquera en outre des ventes nulles au Royaume-
Uni dues l’arrivée tardive de Twingo à conduite à droite (2 ans
après son introduction sur le marché). Conclusion partielle : Pour
augmenter ses parts de manière conséquente, Renault devra
accroître ses parts en Allemagne, Italie, Royaume-Uni et
Espagne qui sont les principaux marchés de ce segment. Il est à
regretter que Renault ne réalise pas de meilleurs résultats en
Espagne et en Grande Bretagne étant donné la quasi-absence
de marque nationale sur ce segment. B) Analyse des
performances de Twingo sur le secteur des petites voitures Tout
d’abord le nom de Twingo : Il a également contribué à son
succès en raison de son originalité, quelque peu singulier qui
nous amène à imaginer un design particulier. L’origine du nom
Twingo provient tout simplement d’une fusion de trois mots :
Twist, Swing et Tango. Il s’agit ainsi d’un nom dansant voire
chantant, autrement dit d’une voiture correspondant à un autre
style de vie. Dès le début de années 90, les enquêtes de
Renault démontraient que les valeurs portées par les premiers
acheteurs de l’Espace, dans les années 80, s’affirmaient de plus
en plus dans l’ensemble de la société Européenne. D’où
l’orientation de lancer une gamme de monocorps à partir de
l’espace, avec la Twingo en entrée de gamme et le Scénic en
milieu de gamme. Le consommateur des années 90 a un besoin
de sens, veut être arbitre de sa consommation et a besoin d’être
rassuré. Dès lors, cela se retrouve de la façon suivante dans le
modèle Twingo : - Ils cherchent un look gai, non ostentatoire
sans que la voiture ressemble à un jouet, le design compte pour
48% dans leur choix; ici les principaux acheteurs sont les
femmes dont le revenu moyen est supérieur à celui du segment
I. - Les consommateurs souhaitent des voitures petites à
l’extérieur, grandes et spacieuses à l’intérieur et ce pour 20 %
d’entre eux. Ce qui est plus généralement appelé le design. Dès
lors, il est intéressant de savoir comment il est perçu par les
consommateurs. Ainsi, il est ressenti à travers : - La solidité et
fiabilité du véhicule. - Le plaisir de perception et d’utilisation du
véhicule.

89
Il faut souligner le fait que le consommateur recherche une
cohérence du design qui témoigne de l’effort de conception et du
soin apporté à la réalisation du véhicule. Un exemple
d’incohérence serait un Renault Espace dont l’habitabilité serait
celle de la Rover Mini. - Pour 19 % des acheteurs, le choix de la
Twingo se fait par le prix : très forte sensibilité au prix et au coût
d’utilisation. Le panel optionnel est relativement important, en
effet les consommateurs sont de plus en plus exigeants.
Toutefois, on notera une tendance au retour à la simplicité car
les consommateurs s’y perdent un peu. C) Identification des
facteurs explicatifs du succès de lancement de Twingo Facteurs
clés externes : Programme d’une niche : « L’auto qui n’existait
pas » de Christophe Midler Savoir développer rapidement et
efficacement de nouveaux produits de qualité est devenu une
compétence essentielle à la réalisation de nouveaux modèles.
La réussite de la Twingo tient à l’évolution des organisations et
des méthodes qui aident les hommes à créer collectivement et
qui ont permis de développer le caractère pratique et innovant
de son aménagement intérieur. Cela a été rendu possible par le
pilotage en aval du projet. D’une part, l’étude marketing révélait
que les conditions d’acceptation de ce projet était que la Twingo
soit un produit fort, que l’offre soit claire et que le tout soit
économique. En ce qui concerne cette dernière variable, cela a
été rendu possible par la méthode du « Design to cost »
(Recherche d’économie sur six fonctions du véhicule) qui a
permis un gain de 17% sur le prix de revient. D’autre part, les
rapports montrent que de nombreuses options ont été intégrées
à la version unique, enrichissant ainsi le produit en lui donnant
son homogénéité et son unicité. Dernier point, on insistera sur
l’importance des concept car de Renault qui auront été les
premiers à mettre au point des prototypes à taille humaine : sans
mettre avant un show car : où la motorisation est mise en avant.
Facteurs clés internes : La Twingo a un positionnement original,
en effet, elle se voit positionnée comme une alternative à ses
concurrentes et comme une offre complémentaire à la Clio.
Début des années 90, où les caractéristiques techniques sont
équivalentes toutes marques confondues, le design marque un
retour en force dans le monde automobile. C’est donc sur ce
champ de bataille que Renault se lance avec la Twingo. A
l’inverse des années 80 et du tout début 90, ou l’on notait une
tendance à la banalisation : l’allure extérieure était relativement
standardisé. Depuis le milieu des années 90, le match entre les
modèles concurrents se joue sur l’esthétique extérieur et
l’aménagement intérieur. Cela dénote de l’évolution des valeurs :
l’automobile répond désormais davantage à un style de vie plutôt
qu’à la représentation d’un statut social. Dans le même temps, le
besoin de confort et bien-être augmente, l’habitacle doit lui aussi
séduire par son esthétique, ses fonctionnalités, son habitabilité
et les rangements qu’il offre. En bref, le design est le langage à
travers lequel une voiture exprime sa qualité… ou sa non qualité.
La Twingo a été la première à répondre à l’attente des
consommateurs, elle marque le début d’une nouvelle ère. La
stratégie Renault est un concept fort chaque fois que possible et
un style fort dans tous les cas de figure. A coté de cela Renault a
décidé d’affirmer sa spécificité culturelle notamment par le biais
d’une griffe "made in France… by Renault" permettant ainsi de
contrer la concurrence étrangère sur le marché national et
d’étendre sa bannière hors des

90
frontières. La griffe française étant par tradition, reflet d’une
architecture innovante, d’une conception intelligente (Renault
Espace) et doté d’un design novateur (Citroen DS). Conclusion :
La Twingo, petit monospace polyvalent à l’habitabilité-
encombrement inégalable et à la modularité exceptionnelle, s’est
imposée grâce à son esthétique audacieux allié à l’intelligence
du concept bien résumé dans son slogan : " Inventez la vie qui
va avec".

II. DOSSIER 2 : LE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL

A) Evaluation de la faisabilité de Twingo au Japon La réussite de
la Twingo à Taiwan ne signifie pas forcément un accueil assuré
au Japon, bien au contraire. Le peuple chinois et japonais, de
culture d’origine similaire, ont plus de différences que de points
communs, il en est certain. Taiwan ne dispose pas de
constructeurs automobiles locaux et est donc forcé d’importer
ses voitures. Le Japon, en revanche excelle dans le domaine de
l’industrie automobile et les japonais disposent d’un catalogue
impressionnant de marques et de modèles nationaux. Les
japonais ont par ailleurs un pouvoir d’achat bien plus important
que celui des taiwanais et leurs habitudes de consommation
sont très distinctes. Ainsi, Taiwan ne peut pas vraiment
représenter de pays tremplin ou de pays de référence pour
Renault et ses Twingos en vue d’une exportation possible au
Japon. Malgré une superficie réduite et un relief principalement
montagneux, le Japon possède une population importante avec
124 millions d’habitants et un parc de 62 millions d’automobiles
(soit 11% du parc mondial). Un japonais sur deux possède ainsi
une voiture. Son taux d’utilisation dépasse les 50% et le réseau
routier connaît une congestion chronique. La durée de vie d’une
voiture y est plus courte que chez les européens. Les japonais
achètent plutôt des voitures neuves que des voitures d’occasion.
Mais le marché de l’industrie japonaise connaît depuis le début
des années 90 un certain ralentissement en raison de la crise.
Pays de l’épargne, le Japon fait face à un recul de la
consommation intérieure. Les achats se font avec plus de
discernement. Malgré le protectionnisme japonais et les taxes
existantes pour les voitures d’importation, les véhicules
étrangères connaissent un succès de plus en plus important. De
1993 à 1994, les ventes de voitures étrangères sur le marché
japonais ont augmenté de 38%. Ce chiffre prouve que les
véhicules d’importation ont une place sur ce marché très protégé
et chauvin. En 1994, Mercedes est le leader en terme de ventes
en volume avec 34 000 véhicules. Renault en revanche tient le
rôle du mauvais élève avec seulement 1 000 véhicules vendus.
Le constructeur français propose à partir de 1995 trois modèles
sur ce marché : Lutécia (Clio), Laguna et Safrane. A première
vue, la Twingo semble pouvoir être lancée sur le marché
japonais. Il s’agit d’une voiture originale, n’entrant pas en
concurrence directe avec sa soeur aînée la Clio. Mais il ne serait
pas sérieux de prendre une décision aussi hâtive sans connaître
les subtilités du marché japonais et de ses consommateurs. B)
Proposition d’une cible principale de clientèle Le Japon est
depuis des siècles dominé par des valeurs traditionnelles
masculines, héritage du confucianisme et du shintoïsme. La
voiture étant un véritable investissement, l’automobiliste japonais
exige un niveau d’équipement élevé. Cet impératif a rendu les
voitures japonaises célèbres pour leurs équipements de série.
Le minimum, même sur une Midget (segment I1 et I2)
aujourd’hui est de deux coussins de sécurité airbags, le freinage
ABS et l’air conditionné. La climatisation est très souvent de
série en raison des étés caniculaires et des embouteillages
endémiques en milieu urbain.

91
Les hommes sont en général attirés par les berlines de grandes
tailles ou de tailles intermédiaires. Ils ont un faible intérêt pour
les Midgets. Mais les ‘Small Cars’, à ne pas confondre avec les
Midgets représentent les meilleures ventes sur l’archipel avec
environ 2,6 millions d’unités vendues, soit 60% du marché. Les
hommes auront tout de même une préférence pour les véhicules
T (M1+M2), segment entre la Golf Volkswagen et la 406
Peugeot. Ils choisissent de préférence des couleurs sobres. Les
hommes âgés de 35 à 50 ans occupent souvent des postes
importants dans la société japonaise et détiennent des voitures
de grandes tailles (S1 et S2) pour valoriser leur statut social. Ces
personnes achètent en général des voitures japonaises car au
sein d’une grande entreprise nippone, il est mal vu de conduire
une voiture étrangère, surtout si la voiture du président est une
voiture nationale. Les cadres supérieurs d’entreprises étrangères
par contre sont moins à cheval sur ces principes mais
préféreront opter pour des Mercedes ou des BMW, considérées
comme les voitures d’importation de référence. Les personnes
âgées de plus de 60 ans représente aujourd’hui 16% de la
population japonaise. Cette classe de la population est
extrêmement conservatrice et peu ouverte aux produits
étrangers. L’achat d’une voiture importée par ces personnes est
peu fréquent. Les hommes ne représentent pas la cible de
clientèle de la Twingo qui est une voiture étrangère appartenant
à un segment différent des goûts de ces consommateurs. Les
femmes japonaises sont de plus en plus éduquées et actives.
Elles commencent à accéder à des postes importants bien
qu’elles soient encore largement sous représentées. Les
femmes jouent un rôle moteur dans l’évolution actuelle de la
société japonaise. Les femmes âgées de 35 à 50 ans sont
souvent des femmes au foyer mais une partie revienne à une
activité professionnelle après avoir élevé leurs enfants. Elles
disposent d’argent, provenant principalement du revenu du mari
et dispose d’une voiture personnelle. Les femmes âgées de 20 à
35 ans de niveau universitaire, exerçant une activité
professionnelle qualifiée ou de catégorie employée sont souvent
célibataires. Elles sont attirées par le monde extérieur,
notamment l’Europe occidentale et les Etats-Unis. Elles
dépensent une part majeure de ses revenus à l’achat de produits
occidentaux. Cette ouverture au monde extérieur provoque chez
les jeunes japonaises (et japonais) une volonté de
s’occidentaliser, oubliant pour certaines les vieilles coutumes
japonaises. Elles cherchent à devenir originales, différentes, un
paradoxe au pays de l’ordre et de la discipline où la déviance est
mal perçue par la société. Cette catégorie de femme ne regarde
pas forcément les performances d’une voiture mais plutôt son
attractivité générale, principalement le design. Voulant échapper
au carcan traditionnel japonais, elles optent pour des voitures de
couleurs en guise des éternels noir, blanc et gris. Même si les
étudiantes ne disposent pas de revenus personnels, leurs
parents sont en général près à faire des sacrifices pour leur fille.
Les parents dépensent énormément pour l’éducation de leurs
enfants. La voiture accompagne souvent ces dépenses. Les
femmes âgées de 35 à 50 ans mais surtout les femmes âgées
de 20 à 35 ans représentent la cible principale de clientèle de la
Twingo. Celle-ci est adaptée aux femmes actives, de par sa
taille, son confort et son habitabilité. La Twingo est par ailleurs
une voiture vivante, de couleurs et au look différent des voitures
japonaises. Une partie des hommes âgées de 20 à 35 ans
peuvent aussi rentrer dans la cible de clientèle de la Twingo.
Ces jeunes sont aussi à l’instar des femmes du même âge
ouverts au monde extérieur et cherchent à se différencier (avant
de finalement suivre les traces de leurs aînés au moment de leur
entrée dans la vie active). Les études de marché devront ainsi
être effectuées sur ces catégories de personnes. C)
Détermination des principaux critères de positionnement Si
Renault veut vendre sa Twingo, l’entreprise française devra
placer sa voiture en tant que Small Car et non en tant que
Midget. Il existe principalement deux raisons :

92
· Les Midgets sont considérées pour les japonais comme des
sous-voitures utilitaires et sont socialement peu valorisant. Les
Midgets sont principalement utilisées par les femmes, les jeunes
et comme véhicule utilitaire par les entreprises utilisant de
manière intensive la voiture comme la vente à domicile. · Les
Small Cars, de taille plus importante sont évidemment plus
chères. La Twingo étant une voiture au prix abordable et moins
cher que la Clio, elle pourra se doter d’équipement de série et
effectuer des ajustements techniques sans pénaliser son
avantage prix. Elle rentrera ainsi en concurrence avec les Golf et
autre Audi A3. La Twingo ne sera pas en concurrence directe
avec les voitures japonaises Small Cars car il existe une
différence de prix notable. Elle devra ainsi se différencier en
particulier avec ses concurrentes habituelles, c’est-à-dire les
voitures européennes et américaines de sa catégorie. D) Etude
des principaux éléments du marchéage (prix, produit,
distribution) Produit La part du groupe Renault représente
environ 1% du marché des véhicules importés. Renault peut au
travers de sa nouvelle voiture et d’un bon réseau de distribution
augmenter ses ventes sur ce marché en pleine croissance. Un
objectif de 1 000 Twingos pour la première année d’exportation
peut être largement réalisable. Mais Renault devra en premier
lieu changer ces produits pour la vente à l’étranger : conformité
et adaptation. Equiper la Twingo en direction à droite est
indispensable pour pouvoir être vendue au Japon. Forts de leur
position dans le monde, les constructeurs américains ont fait
l’erreur dans les années 70 de croire qu’ils réussiraient à vendre
leurs voitures en laissant et imposant une direction à gauche au
Japon. Les ventes ont été ainsi inexistantes. Les américains se
sont rendus compte un peu tard que cette stratégie n’était pas
vraiment payante et ont décidé de s’adapter aux habitudes et
aux normes japonaises. Les japonais acceptent il est vrai la
direction à gauche sur les voitures sportives importées, le haut
de gamme ou des voitures originales et d’exception. La Twingo
ne peut pas prétendre jouer sur ces mêmes segments. Malgré
son design particulier et sa segmentation particulière, elle n’est
en aucun cas une voiture de légende ou de rassemblement
comme les Coccinelles ou les Mini Cooper. Par ailleurs, la
Twingo devra se doter d’une boîte de vitesse automatique ou
semiautomatique (cette version existe en France) si possible.
76,5% des voitures japonaises sont montées de boîtes de
vitesse automatique en 1993. Quelques modèles bas de
gammes, les taxis et les voitures de sport disposent en général
de boite de vitesse mécanique. Prix Durant les années 80, des
taxes disproportionnées étaient appliquées sur les voitures
standards d’importation. Cependant, une réforme majeure a
permis en 1989 de réduire sensiblement les taxes sur
l’acquisition d’une voiture standard. Cette réforme inclut aussi
l’abolition d’un nombre restreint de produits à coût élevé de
l’ancienne taxe sur les marchandises, appliqué d’antan aux prix
Ex-Works ou CIF des voitures importées aux taux de 15,5 à
23%. A la place, un impôt sur la consommation de 3% a été
appliqué sur la plupart des produits (dont l’automobile) et
services mais une nouvelle taxe de 6% est prélevée sur l’achat
d’un véhicule (excepté les Midgets). Dans le soucis de relancer
l’économie automobile, cette dernière taxe a été réduite d’année
en année. En avril 1994, elle est descendue à 3%. Concernant
les tarifs douaniers, les véhicules étrangers bénéficient d'une
taxe à la douane nulle. Evidemment les contraintes techniques
et ces taxes accroissent sensiblement le prix de la voiture mais il
faut savoir que l’achat d’une voiture importée au Japon est
principalement portée sur son attractivité générale et non sur son
prix. Les japonais sont très sensibles au prix. Le rapport qualité /
prix est une notion fondamentale au pays du soleil levant. Les
japonais recherchent en général la meilleure

93
qualité. Afin de l’obtenir, ils achètent principalement de la
marque en terme de réassurance et de qualité. Mais les
marques sont aussi un élément de d’appartenance au groupe.
Les japonais dépensent sans compter dans le domaine du luxe
et de la mode. Il est rare qu’une femme par exemple ne porte
aucun vêtement de marque européenne ou américaine. Ce
phénomène se caractérise aussi pour les nouveautés et le high-
tech. Les japonais sont friands de nouveautés, même parfois
d’objets gadgets à prix démesuré. Aibo, le chien robot de Sony
ou les téléphones portables jeux vidéo/baladeur sont une preuve
accomplie de ces achats coups de coeur. Ainsi, les japonais sont
près à acheter si le produit est séduisant et présente une qualité
irréprochable. Malgré l’image haut de gamme des produits de
luxe et traditionnels français comme la maroquinerie ou le vin,
l’automobile française ne peut prétendre évoquer la même
image. En terme de voiture, seules les berlines allemandes sont
considérées prestigieuses. Les voitures françaises souffrent au
contraire d’une image de voiture peu fiable et peu confortable en
Asie. Bien que la qualité des Renault d’aujourd’hui soit bien
supérieure à celle des années passées, les japonais ont en une
connaissance limitée de la marque au losange. Certains ont
découvert le constructeur Renault seulement suite à sa
participation dans Nissan en 1999. Très conservateurs, ils ne
jurent qu’en leurs voitures ou aux Mercedes/BMW. Les véhicules
importés ne peuvent pas vraiment utiliser l’avantage prix pour
séduire les japonais. En raison du protectionnisme local et des
taxes locales, des multiples adaptations pour répondre aux
normes japonaises et le changement essentiel du volant à droite,
la Twingo ne se vendra pas à un prix bon marché. Renault sur le
marché des Midgets vend malheureusement ses voitures bien
plus chères que ses concurrents japonais et européens. Le prix
d’une Lutécia, équivalente de la Clio est deux fois plus cher que
les voitures nationales et en moyenne 30% plus cher que ses
concurrents européens. La Twingo devra s’aligner sur le prix de
la Lutécia, bien qu’elle se situe sur un segment supérieur. Ce
positionnement permettra à Renault de pouvoir accorder des
remises à son distributeur mais aussi de se faire une marge plus
importante. La fabrication d’une Twingo est moins chère qu’une
Clio en France. Mais il faut savoir que de nombreuses
modifications techniques et l’amélioration de la sécurité de la
voiture doivent être portées sur le produit. Par contre, son prix
devra être dans tous les cas inférieur à ses concurrents dans la
catégorie Small Cars. Ainsi, une Twingo coûtera entre 1 800 000
et 2 500 000 yens. La distribution est principalement dominée
par le commerce de proximité, autrement dit les
concessionnaires dans le secteur de l’automobile. On peut voir
apparaître de nouvelles formes de distribution comme les
discompteurs et la vente par correspondance mais leurs
résultats demeurent encore marginaux par rapport aux
concessionnaires traditionnels. Les filiales japonaises de
constructeurs automobiles étranger et les importateurs
indépendants jouent maintenant un rôle prépondérant dans la
distribution de véhicules importés sur le marché japonais. La
plupart des filiales japonaises de constructeurs étrangers ont le
droit d'importer afin d'établir leur propre réseau. Certaines
voitures importées sont également distribuées par des
revendeurs de constructeurs japonais, tel le réseau de
revendeurs Duo établi par Toyota pour vendre les véhicules
Volkswagen. De plus, certains modèles de marques célèbres
sont importés par des distributeurs non officiels sous la forme
d'importations parallèles. Cependant le nombre de ces véhicules
reste faible grâce aux efforts des distributeurs officiels pour
baisser les prix de vente afin de casser les ventes parallèles.
Renault, après des déboires avec son ancien importateur Jax a
reculé ses ventes de manière significative. Le constructeur
français est passé ainsi de 2 500 unités à 1 000 unités vendues
en 1994. Renault a réussi à trouver un autre importateur, France
Motors, exclusif sur 4 points de vente et indépendant sur 44
autres points de vente.

94
Etant donné sa faible part de marché, Renault ne peut pas
adopter pour une stratégie de distribution agressive sur le
marché japonais. Mais à l’instar de Peugeot, Renault pourrait
ouvrir en cas de succès de sa Twingo une succursale/filiale. Ce
mode de distribution est évidemment beaucoup plus cher mais il
donnera non seulement de la réassurance aux consommateurs
en terme de service après vente mais aussi en terme d’image
Promotion Les japonais ne sont pas dupes en terme de
promotion. Séduire les consommateurs en évoquant les
symboles de la France est aujourd’hui une technique révolue.
Les japonais notamment les japonaises sont de grands
voyageurs et restent indifférents face à des promotions
présentant des icônes françaises telle que la tour Eiffel. Les
japonaises, principale cible de la Twingo sont aujourd’hui de plus
en plus éduquées et doivent donc être prises au sérieux. Par
ailleurs, les japonais utilisent depuis longtemps l’imaginaire
occidental dans la publicité pour ajouter de la valeur ajoutée à
leurs produits. Ils sont familiers avec les techniques publicitaires
européennes. Les autres constructeurs étrangers investissent
d’ailleurs massivement dans la publicité (jusqu’à 430 millions de
francs) pour accroître leurs performances commerciales. Renault
est encore un poid plume sur ce marché et il serait inutile de
rentrer dans la lutte publicitaire entre les leaders étrangers.
Toutefois, la publicité est essentielle dans un pays comme le
Japon. Renault devra passer par son distributeur, s’appuyer sur
ses performances en F1 en terme de ‘publicity’ et investir dans la
presse spécialisée mais aussi dans la presse féminine. Afin de
séduire les consommateurs japonais, la Twingo devra jouer sur
son particularisme. A mi-chemin entre la Midget et la Small Car,
elle devra s’appuyer sur son côté urbain, son espace intérieur
comparé à ses concurrentes étrangères, mais aussi sur son
design. La maxime publicitaire de Renault des années 90
symbolise parfaitement cette voiture : « Elle a tout d’une grande
». Conclusion : La Twingo pourrait connaître un certain succès
auprès des femmes japonaises ou accessoirement auprès des
jeunes japonais. Plus grande qu’une Midget, la Twingo présente
des atouts majeurs permettant de séduire une clientèle en quête
d’originalité mais aussi de confort. Elle devra être pour cela
adaptée aux normes et aux habitudes de conduite japonaise
avec une conduite à droite, une boîte automatique et un taux
d’équipement assez élevé. Elle ne pourra pas jouer comme
Europe sur son avantage prix mais la Twingo demeure
abordable pour une voiture d’importation de sa catégorie. Via
son importateur France Motors, Renault pourra trouver un
second souffle avec ses Twingos.

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