MARKETING INTERNATIONAL

PLAN :
• INTRODUCTION
• CHAPITRE 1 : DIAGNISTIC EXPORT
• CHAPITRE 2 : LES ETUDES DE MARCHES ETRANGERS
• CHAPITRE 3 : LE MARKETING MIX INTERNATIONAL
• CHAPITRE 4 : PROSPECTION A L’INTERNATIONAL

INTRODUCTION
1- Définition du marketing
Le mot marketing est composé de deux mots MARKET (marché) et ING (action) càd le mot
marketing signifie ensembles des techniques d’études et d’actions sur un marché.
Selon KOTLER : « le marketing est l’ensemble des moyens dont dispose l’entreprise en vue de
créer, de conserver et de développer leur marché ou leur clientèle. »
Le marketing consiste à connaitre le marché, agir sur le marché et le contrôler.
Définition du marketing international :

• « c’est l’exécution au moins d’une des tâches du marketing, au-delà des frontières
nationales ».
Le marketing international peut être différencié ou global (même produit et même message pour
tous les pays).
2- Les raisons de la forte croissance du commerce mondiale (échanges internationaux)
-les formidables progrès techniques réalisés en matière de transport(maritime
/aérien/routier/ferroviaire), communication et de technologie de l’information.
-la création des institutions internationales favorisant les échanges commerciaux
internationaux (GATT =accord général sur les tarifs douaniers et le commerce) et l’OMC
(organisation mondiale du commerce) leurs buts et la suppression progressive des droits de
douane, CNUCED (conférence des nations unies pour le commerce et le développement =
qui a pour objectif de favoriser le développement des tiers monde) , OCDE (organisation de
coopération et de développement économique = qui a pour objectif de favoriser le
développement des pays développer) .
Les organismes à vocation financière FMI (fonds monétaire international), BM (banque
mondiale) ;
-Les accords régionaux : UE =union européenne, ALENA=accord de libre échange nord-
américain, COMESA=le marché commun de l’Afrique de l’est et l’Afrique australe ;
Les accords bilatéraux : Maroc et Etats-Unis
3- Les raisons de l’internationalisation des entreprises
-raisons économiques et fiscales : accéder à des nouveaux marchés, disposer d’une main
d’œuvre qualifiée bon marché (dumping social=exploiter les salariés étrangers en les sous
payants), fuir la pression fiscale du pays d’origine, échapper au droit du travail du pays
d’origine, échapper aux contraintes écologiques en exportant leurs « usines sales »vers les
pays moins sévères.
-raisons techniques : accroitre la capacité de production
-raisons commerciales : développer une image de marque dans le pays visé, s’adapter aux
goûts et habitudes de consommation.
Raisons politique : profiter des zones de libre-échange.
4-risques de l’internationalisation
-La sous-estimation des coûts d’exportation,
-la variation du taux de change,
1
 -Risque pays, risque de non-paiement, l’instabilité politique, catastrophe naturelle.
5-le processus de l’internationalisation (Etapes de l’internationalisation)
On distingue 4niveaux d’internationalisation des entreprises :
Exportation=ouverture L’entreprise continue à fabriquer dans son
sporadique=moins de 5% de CA à pays d’origine et vend une partie de sa
l’export production à l’étranger.

Courant régulier d’affaires=La L’entreprise assure une présence permanente

distribution à l’échelle mondiale=CA de sur les marchés étrangers en disposant sur
25%à33% à l’export. place des relais de commercialisation de ses
produits (par franchise internationale
notamment)
L’internationalisation=multinationalisa L’entreprise renforce sa présence à l’étranger
tion=autour de 50% de CA à l’export. en développant des filiales par des
investissements directs soutenus et ses
produits tentent de s’adapter aux
caractéristiques spécifiques du marché
national visé (aspect, goûts) en parlera
d’entreprise multinationale.
Globalisation ou mondialisation=plus L’entreprise réfléchit sur un marché unique :
de 80%de CA à l’export. le marché mondial. Les produits et les modes
de fabrication sont alors standardisés à cette
échelle. On parlera d’entreprise mondiale ou
globale. Ex .COCACOLA, IBM, NIKE
N.B : enfin un nouveau concept commence à émerger : l’entreprise glocale de globale et locale =il
prend en compte les avantages de la globalisation (économies d’échelle) tout en essayant de
s’adapter au marché de façon locale.
6-Terminologie
Internationalisation =Elargissement du champ d’activité d’une entreprise ou d’une économie au-
delà du territoire national.
Mondialisation/globalisation =est le processus d’intégration mondiale des économies nationales,
caractérisé par la création des marchés mondiaux de bien de service et de capitaux.
Multinationale= une firme multinationale(FMN) est une entreprise généralement de grande taille
ayant des implantations dans plusieurs pays.
Libre –échange= Le libre-échange est une politique des échanges extérieures caractérisée par la
libre circulation des marchandises, services (des capitaux et des personnes) entre les pays, sans
droit de douane, sans contingentement, sans réglementation.
Protectionnisme=regroupes toutes les mesures des pouvoirs publics visant à diminuer les
importations et à augmenter les exportations.
Les différentes modalités du protectionnisme :
-barrières tarifaires (droits de douanes),
- barrières non tarifaires (contingentements=limitation quantitatives d’importation, normes,
subventions aux exportations, …).

2
 CHAPITRE 1 : DIAGNISTIC EXPORT
Avant d’aborder un marché étranger, comme avant de prendre toute décision importante
Concernant l’export, l’entreprise doit s’assurer que les conditions de la réussite sont réunies de façon
durable. Pour être réaliste, un diagnostic export ne peut être réalisé qu’en fonction
D’objectifs précis de pénétration d’un marché étranger défini (Diagnostic externe/du marché
étranger ) et en tenant Compte des moyens dont dispose l’entreprise (Diagnostic
interne/diagnostic fonctionnelle/diagnostic de l’entreprise ). La confrontation du diagnostic
interne et externe permet de planifier le développement International de l’entreprise.
Cette analyse plus connue sous la formulation Anglo-saxon SWOT (Strenghts,
Weaknesses,Opportunities, Threats) débouche sur des prescriptions stratégiques.

Diagnostic Diagnostic externe

PESTEL

Opportunités Menaces

Couples
S’implanter ou développer produits/marché à
Forces son implantation surveiller
particulièrement

Investir dans
Faiblesses l’entreprise Désinvestir ou ne
(investissement pas s’implanter
humain, matériels, etc.)

Ainsi, le choix d’une stratégie internationale, dont la stratégie commerciale internationale est l’une
de ses composantes la plus importante, est précédé d’une phase de diagnostic, diagnostic interne
mettant en évidence les forces et les faiblesses de l’entreprise, et diagnostic externe concernant les
marchés étrangers.
I) Le diagnostic interne
Le diagnostic interne consiste en l’évaluation des grandes fonctions de l’entreprise en termes de ses
forces et de ses faiblesses.
1) La fonction de production
3
 A ce niveau l’entreprise doit évaluer sa capacité de production, la capacité de stockage, ainsi que
la flexibilité de son appareil de production en effet une entreprise qui désir exporté doit se
préparer à une augmentation potentielle de la demande et être en mesure d’honorer les
commandes.

L’entreprise doit également estimer sa performance logistique càd la performance de son

système de distribution physique dont la fonction est d’acheminer un produit en bon état et dans
les délais acceptable jusqu’à l’acheteur.

2) La fonction financière

L’exportation peut prendre beaucoup de temps avant d’être rentable .or, elle induit de nombreux
coûts supplémentaires (augmentation de la capacité de production, adaptation du produit,
réalisation d’études de marchés, financement du réseau de distribution,…) ainsi que les risques
commerciaux et financiers.

L’entreprise via un plan financier doit être en mesure d’évaluer sa capacité d’autofinancement
ainsi que ses besoins en financement afin de réaliser les investissements nécessaire au
développement de l’activité internationale.

3) Fonction des ressources humaines

Les activités internationales sont généralement plus complexes du fait notamment des spécificités
légales, culturelles, linguistiques et des habitudes commerciales hétérogènes des marchés étrangers.
Cette complexité nécessite un niveau plus élevé de compétences et d’expertise du personnel dans
les domaines généraux langues, cultures étrangères, législation étrangère,…et dans les techniques
liés à l’exportation.

Les mener à bien suppose l’existence d’une cellule, un service ou département international chargés
de ces opérations.

Existe –t-il un service export ?

• L’absence d’une structure export :
Si l’activité export est considérée comme un complément au marché domestique, aucune structure
export spécifique ne sera créée. C’est souvent le cas des PME/PMI.
Dans ce cas, le « propriétaire dirigeant » de l’entreprise réalise lui-même les fonctions Commerciales
et marketing liées à l’ouverture internationale de son entreprise :
- Il assure les actions de prospection ;
- Il définit les nouveaux marchés à conquérir ;
- Il engage et entretient les contacts clients ;
- Il choisit les intermédiaires commerciaux et leur accorde des exclusivités ;
Son rôle consiste à faire à la fois du marketing opérationnel et stratégique. Cependant, lorsque
L’entreprise développe de façon importante son chiffre d’affaires à l’étranger, elle doit mettre en
place en même temps une structure export.
• La cellule export est, en général, composée de deux à trois personnes qui ont pour charge
principale de gérer les liasses export et le suivi administratif des commandes. Les aspects
stratégiques sont, lorsqu’ils existent, réservés à la direction générale ou au PDG de
l’entreprise.

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 • Le service export se compose généralement de 3 à 8/10 salariés. Le service export se
compose d’un ou plusieurs responsables de zones. Ils gèrent un territoire composé de
plusieurs marchés, supervisent les réseaux commerciaux et établissent de plus en plus des
liens étroits avec les principaux clients.
• Le département export peut avoir d’autres dénominations comme département
international ou direction internationale des marchés étrangers. La création de ce
département s’impose lorsque l’entreprise réalise un chiffre d’affaires important à l’étranger.
4) La fonction marketing
La maîtrise du marché de base de l’entreprise doit être analysée au travers de :
􀂾 La position de l’entreprise sur le marché national et étranger.
􀂾 -Sa politique en matière du marketing Mix international « La problématique de standardisation
ou d’adaptation de sa politique de produits, de prix, de distribution et de communication. »
5) Fonction logistique (transport/emballage/stockage )
La logistique rassemble toutes les activités mise en œuvre pour gérer de façon rentable les flux de
produits et de marchandises depuis leur point d’origine jusqu’à leur lieu d’utilisation.
Il s’agit d’évaluer la capacité de l’entreprise de faire acheminer ses produits sur les marchés
étrangers.
6) l’expérience internationale
L’analyse de l’expérience internationale acquise par l’entreprise permet de mettre en évidence des
résultats concernant :
􀂾 Les marchés d’exportation : pays abordés, parts de marché, concurrents, catégories d’acheteurs.
􀂾 les produits exportés : produits adaptés, productions spécifiques, protection des produits et des
marques.
􀂾 L’adaptation de l’outil de production : capacité, coûts, délais,
􀂾 Les facteurs financiers : part des exportations dans le bénéfice, rentabilité des opérations export,
􀂾 L’organisation et le coût du service export,
􀂾 Les erreurs commises et les enseignements à en tirer.
Le tableau suivant met en évidence un certain nombre de questions types relatives à chaque
fonction :

Fonctions Questions types

Production ➢ L’entreprise dispose-t-elle d’une capacité de production disponible ?

➢ L’entreprise peut-t-elle adaptée ses produits aux spécificités des marchés
étrangers ?

Financière ➢ L’entreprise a-t-elle les moyens de financer des actions commerciales et

techniques à l’étranger ?
➢ A-t-elle une trésorerie permettant de supporter des stocks supplémentaires
et des allongements des délais de paiement ?

5
Ressources ➢ Quel est le niveau de formation et d’expérience du personnel ?
humaines ➢ Existe-t-il un service export ?
➢ Comment sont assurées les tâches administratives de suivi de
l’exportation ?

Marketing ➢ Quel est le taux de croissance du marché étranger ? de l’entreprise ? des

concurrents ?
➢ Quelle est la part de marché de l’entreprise ? des concurrents ?
➢ L’entreprise a-t-elle une réputation de qualité ? de professionnalisme ?
➢ Quels sont les réseaux de distribution utilisés ?
➢ Quels sont les outils d’animation et de stimulation du réseau utilisés ?
➢ Comment l’entreprise contrôle-t-elle les intermédiaires et les
commerciaux ?
➢ L’entreprise participe-t-elle à des foires et manifestations à l’étranger ?
➢ L’entreprise a-t-elle un plan de communication et de promotion ?

Logistique ➢ L’entreprise peut-elle réaliser les formalités administratives à l’exportation

?
➢ L’entreprise fait-elle appel à la sous-traitance pour l’emballage, le
stockage ? le transport ?

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II) Le diagnostic externe« Etudes des marchés étrangers »
1) Définition
Les forces et faiblesses de l’entreprise ayant été identifiées, il convient de les affronter aux
opportunités « évolutions de l’environnement favorables à l’entreprise » et menaces « évolutions
dangereuses » qu’offre l’environnement des pays étrangers.
Les principales démarches utilisées par les entreprisses pour explorer et sélectionner les
marchés sont :
􀂾 L’analyse systématique des marchés extérieurs.
􀂾 La démarche pas à pas ou en cercles concentriques,
Dans le premier cas, l’entreprise raisonne en termes systématiques des marchés extérieurs, ce qui
représente presque 200 marchés géographiques. Il s’agit d’une démarche exhaustive, mais
longue et coûteuse.
Dans le deuxième cas, l’entreprise raisonne en termes de proximités géographique,
psychologiques, linguistiques, culturelles, politico-économiques….. Cette présélection ou pré
étude de marché aura pour but de faire apparaître de groupe de pays, classés par priorité de
prospection.
2) Les Spécifiques et difficultés des Etudes de Marché International
Les difficultés rencontrées lors de l’étude de marché sont :
􀂾 Le champ d’investigation puisqu’elle porte sur plusieurs pays, (il existe plus de 200 pays
potentiels).
􀂾 L’absence ou manque d’information fiable, cette situation est fréquente dans la plus part des
pays en voie de développement ;
􀂾 Le comportement des personnes interrogées vis-à-vis de l’enquêteur.
3) Les critères de sélection des marchés étrangers
Il s’agit de mener un diagnostic au niveau Macro et Microenvironnement.
✓ Le Macro environnement
Environnement ➢ Il s’agit de La pyramide des âges, taux de natalité et de
Socio-démographique mortalité, sexe, revenu, taille du foyer.
➢ La culture s’avère particulièrement importante pour
l’entreprise exportatrice. Celle-ci devra étudier les
Environnement socioculturel valeurs, les croyances, les coutumes, les styles de vie des
consommateurs d’un pays et ses conséquences d’un point
de vue marketing. A cet égard l’adaptation du marketing
ou
➢ Il
sas’agit de la valeur
standardisation estdu
unrégime politique etmajeur.
enjeu stratégique sa stabilité, du
Cadre législatif et réglementaire tels que la législation
Environnement douanière et fiscale « droit de douane, Contingentements,
juridico taxes,…), la législation du travail « grève, manifestation…
- politique « institutionnel »
» les règlements sanitaires et hygiènes, le code
des
investissements.

7
 ➢ L’appréciation de la situation économique d’un pays peut
se faire en se basant par exemple sur les critères suivants
:
➢ taux de croissance , Produit National Brut « PNB »
le
Environnement économique
revenu par tête, taux de chômage, la situation monétaire,
la balance commerciale et de paiement, l’endettement
extérieur.
➢ Taille du marché (Production +Importation- Exportation :
P+ M- X).
➢ Infrastructure (réseaux routiers, férroviers, portiers
Environnement ➢ Etat et évolutions des connaissances
technologique et aériens….).Recherches et développement, l’innovation
scientifiques,

➢ Il s’agit d’apprécier le degré d’ouverture du pays sur

Environnement international les
phénomènes de la Mondialisation,
globalisation, libéralisation, libre
échange….
✓ Le micro environnement
Clients ➢ Identifier leurs besoins, leurs motivations, leur nombre, leurs forces et leur
pouvoir, leur goût, leur habitude, leurs préférences…
concurrents ➢ Identifier les concurrents directs qui produisent des biens similaires, les
concurrents indirects qui produisent des produits de substitution, leur part
de marché, leur position concurrentielle
➢ Apprécier leur force et leur faiblesse.
➢ Déterminer les barrières à l’entrée et à la sortie du marché
➢ Evaluer Leurs moyens

fournisseurs ➢ Déterminer leur nombre, leur taille et leur pouvoir.

4) Les outils de sélection des marchés étrangers

Le classement et le choix des pays peut s’effectuer en utilisant une de ces outils : la matrice de
sélection et l’analyse BERI (Business Environment Risk information)
a) La matrice de sélection
La matrice de sélection est un tableau récapitulatif permettant de comparer la situation des
différents marchés au regard des critères retenus.
En colonnes sont indiqués les pays étudiés et en lignes les critères de comparaison retenue.
Chaque critère fait l’objet d’une notation de 0 à 4 allant de la situation la plus défavorable à la
situation la plus favorable. Une hiérarchie des critères peut être mise en œuvre en pondérant les
notes obtenues.
8
La notation de critères qualitatifs, tels les "facteurs socioprofessionnels "est délicate car soumise
à des appréciations personnelles.
Les pays sont classés en fonction de la note qu’ils sont obtenus. Le nombre de pays qui feront
partie du groupe des pays à prospecter en priorité dépend des ressources de l’entreprise.
Exemple de tableau de sélection des marchés.
Critères Pondération Pays Pays Pays Pays Pays
A B C D E
Nombre d’habitants 20 000 30 000 40 000 50 000 60 000
1 2 3 4 5
Note
▪ Facteurs physiques
L’ACCESSIBILITE DU MARCHE
▪ Facteurs socioculturels
▪ Factures économico- politiques

LA POTENTIALITE DU MARCHE
▪ La demande
-demande actuelle
-demande potentielle
▪ L’ouverture internationale du marché
-importations mondiales par pays
-part des produits Marocains dans les
importations du pays
LE RISQUE PAYS
▪ Sécurité des transactions :
-problème de financement
-retards de paiement
▪ Sécurité des investissements :
- risques de confiscation, nationalisation,
ingérence dans la gestion
Totaux

b) Analyse BERI (Business Environment Risk information)

Le professeur F T Haner du Collège of Business and Economics University of Delaware aux
USA, a déterminé 15 critères différents auxquels il attribue un nombre de points allant de 0 “non
acceptable” jusqu’à 4 “ extrêmement favorable”. Les différentes rubriques n’ont pas la même
importance, elles font l’objet d’une pondération allant de 0,5 jusqu’à 3.
Cette grille d’analyse est un précieux outil d’investigation, lorsque l’entreprise envisage une
implantation durable, ou un investissement financier sur un moyen ou long terme.

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 Pays A Pays B
Nombr Pondérati Appréciati Nombr Pondératio Appréciati
Critères e de on e de n
on on
Points Points
Globale Globale
1.- Stabilité politique 3
2- Attitude autorités
à L’égard
de 1.5
s
investissements et
3-Tendance
Transferts aux
1.5
nationalisation d
s4-Inflation
e 1.5
5-
bénéfices
2.5
Croissance
économique
6-coût main
d et 2
e d’œuvre
productive
7- des
1.5
Balance
paiement
8- convertibilité de
2.5
s monnaie
la
9-Tracasseries
1
administrative
s10-Respect des
1.5
convention
s
11-qualité des
0.5
prestation
s12-valeur du
1
managemen
t13-communications 1
14-crédits court
2

à terme
15-crédits long
2

àAppréciation
terme Totale

10
0 : Non Acceptable
1: Défavorable
2 : Peu Favorable
3 : Assez Favorable
4 : Très Favorable
En attribuant la note 4 à chacun des 15 critères, on obtient, compte tenu de la pondération, la
note globale de 100 points reflétant le climat d’investissement idéal.
Ainsi, Le pays qui présente un climat d’investissement favorable est celui qui s’approche de 100
ou qui a une appréciation totale la plus élevée par rapport aux autres pays.
5) Les Sources d’information
Les principales sources d’informations sont :

Sources d’information domestiques Sources d’informations étrangères

* Ministère de commerce extérieur ; * Institutions internationales (FMI, OCDE,

* Chambre de commerce et d’industrie ;
* Chambre de commerce étrangère ;
* Banque de données ;
* Banque d’affaires.
* Fédération et syndicats professionnels ;
* Presse économique spécialisé ;
* Cabinet du conseil de commerce international ;
* Transitaire
BM, CCI, OMC,..) ;
* Organismes nationaux des pays étrangers ;
* Ministère du commerce extérieur, chambre
de commerce, les organismes patronaux ;
* Statistique douanière par branche, par
produit…

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 CHAPITRE 2 : LES ETUDES DE MARCHES ETRANGERS
L’étude de marché signifie recherche et collecte d’informations sur le marché et plus
précisément sur la demande, l’offre ; et l’environnement du marché.
1-Différentes types d’études de marchés étrangers
Les études de marchés internationales sont de trois natures différentes :
• Études exploratoires ou pré-études ou études de présélection
• Études globales du marché
• Les études ponctuelles
A-Études exploratoires ou pré-études ou études de présélection
L’entreprise qui souhaite s’internationaliser doit dans un premier temps sélectionner les marchés
qui lui semblent prioritaires une étude exploratoire via une matrice de sélection permet à
l’entreprise d’éviter de prendre des décisions hâtives et intuitives.
Les informations collectées permettent de classer les pays en fonction de trois critères:
L’accessibilité du marché + La potentialité du marché+ La sécurité du marché

✓ L’accessibilité du marché : l’ensemble des obstacles contribuant à rendre difficile ou

coûteuse l’exportation vers les pays :
Les facteurs physiques (distances, infrastructures de transport, de stockage,…)
Facteurs économiques et politiques
Facteurs tarifaires (les droits de douanes et fiscalités)

Facteurs non tarifaires (contingentement, réglementation,…)

Facteurs socioculturels (historiques, linguistiques, religieux,..)
✓ La potentialité du marché: on évalue ici la taille du marché, au travers des indicateurs
économiques généraux (PNB, PNB par tête, croissance, dette publique, taux d’inflation,
taux d’intérêts, balance commerciale, balance des paiements,…) la dimension de marché
=production +importation –exportation
✓ La sécurité du marché : on apprécie les risques liés à la situation économique, politique,
sociale du pays qui aura des incidences sur la sécurité des transactions (risques
financiers, non transfert).
N.B: les outils de sélection : -la matrice de sélection
- L’analyse BERI
B- Études globales du marché (micro )
Elles ont pour objectif de mettre en évidence la structure et le fonctionnement du marché et
d’approfondir la connaissance d’un nouveau marché .elles analysent:
▪ La demande : comportement d’achat, freins, les motivations, revenu par tête, pouvoirs
d’achat, nombre, taille du foyer, quantifier la consommation actuelle
=production+importation- exportation, estimer son évolution,..)

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 ▪ La concurrence:(quantifier l’offre locale et l’offre importée ainsi que son évolution,
identifier les principaux producteurs locaux et leurs parts de marché, analyser les
caractéristiques techniques et commerciales des produits concurrents, )

▪ La distribution: identifier les canaux de distribution, les types d’intermédiaires, la

structure et les coûts de distribution,
▪ La communication: identifier les pratiques des concurrents, les vecteurs de
communication disponible et leur coût.
▪ Le prix: identifier les prix pratiqués, les conditions de ventes usuelles (garantie,
paiements,..)
▪ L’environnement légales et administratif: déterminer les contraintes relatives aux
produits (normes, protection des brevets et marques, protection du consommateur,..) à
l’emballage, l’étiquetage, à la distribution, à la publicité et à la promotion des ventes
C- Les études ponctuelles
Elles portent sur un point précis du plan de marchéage ex; test produit, test nom de marque,
l’étude de l’efficacité d’une campagne de communication,
Elles nécessitent la collecte des informations auprès des consommateurs, distributeurs,
concurrents,…)
❖ Les techniques des études des marchés :

-Les études documentaires ou secondaires

-Les études primaires de deux sortes qualitatives ou quantitatives
▪ Les études documentaires ou secondaires: consistent en l’exploitation par
l’entreprise de données existantes, disponibles, qui ont déjà été utilisées par ailleurs.
Les sources d’information: elles sont extrêmement nombreuses. Elles se situent dans l’entreprise
(interne: services de l’entreprises commerciales, techniques,.., fichiers clients, comptes rendus
des représentants,..) et hors entreprise (externe: banques de données, centres de documentation,
groupes professionnels, sous traitants, ministères, centre de recherche, instituts spécialisés,
organisations internationales, ).
▪ Les études primaires : les informations pertinentes sur le marché ne sont pas trouvées
ou elles sont insuffisante ; il faudra réaliser une étude primaire c.à.d. la recherche par
l’entreprise des informations grâce aux enquêtes quantitatives (elle permet de dénombrer,
de quantifier un phénomène (ex. panel, sondage, recensement)) et qualitatives (elle
permet d’expliquer les motivations des individus (ex. réunion de groupe, entretien non
directif ou semi-directif)). En générales, l’étude qualitative précède l’étude quantitative
car elle analyse les causes profondes du comportement.

❖ LES ETAPES D’UNE ENQUETES PAR QUESTIONNAIRE :

▪ Les objectifs de l’enquête
▪ les contraintes de l’enquête (temps, budget,..)
▪ L’échantillon,
▪ Le choix du mode d’administration,
13
 ▪ L’administration (face à face, par téléphone,..)
▪ L’élaboration du questionnaire,
▪ La réalisation de l’enquête,
▪ Le traitement de données (dépouillement du questionnaire)
▪ Présentation et interprétation des résultats
N.B : terminologie
❖ une enquête c’est la collecte méthodique d’informations primaires sur le terrain cette
collecte peut être qualitatif ou quantitatif.
Les enquêtes par sondage consistent à administrer de façon ponctuelle un
questionnaire auprès d’un échantillon représentatif de la population étudiée. on
distingue :
Les enquêtes spécifiques ad hoc = l’enquête est expressément réalisée par une
entreprise dans un but particulier.
Les enquêtes omnibus=un même questionnaire regroupe des questions concernant des
entreprises différentes sur un thème donné.
Etudes d’audience =audience est constituée de l’ensemble des personnes touchés par un
média ou support de communication, il peut donc s’agir aussi bien de téléspectateurs que
d’auditeurs, ou visiteur de site web.
❖ Questionnaire c’est le support d’enquête regroupant les questions à poser à un
échantillon de personnes.
❖ Panel =étude réalisé sur un même échantillon.
❖ Sondage = enquête réalisée auprès d’un échantillon la population.
❖ Recensement= interroger toute la population.
2-difficultés des études des marchés étrangers

• Le champ d’investigation puisqu’elle porte sur plusieurs pays,

• L’absence ou manque d’information fiable, cette situation est fréquente dans la plus part
des pays en voie de développement ;
• Le comportement des personnes interrogées vis-à-vis de l’enquêteur.
• Les difficultés de traduction

• Les différences culturelles (bicyclette, moyen de transport ou de loisir)

3-a qui confier les études de terrain ?

❖ Le service d’études de marché de l’entreprise,

❖ Société d’Eude au Maroc,
❖ Société d’’études situées sur le marché étranger.

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 CHAPITRE 3: LE MARKETING MIX INTERNATIONAL
􀂾 La politique de produit international
􀂾 La politique de prix international
􀂾 La politique de distribution international
􀂾 La politique de communication international
I) POLITIQUE DE PRODUIT INTERNATIONAL
1) La question de Standardisation/ Adaptation
Exporter ou produire à l’étranger mais quoi ? Un produit identique à celui qu’on vend déjà sur le
marché intérieur ou un produit adapté au marché extérieur ?
La réponse n’est pas simple, et il y a un certain nombre d’argument qui militent en faveur de
Chacune de ces politiques.
A- La politique de standardisation
La standardisation signifie qu’un produit est commercialisé sur le plan mondial avec un
seul positionnement et avec un seul marketing Mix.
Le choix de la standardisation pour une entreprise repose sur différentes hypothèses :
􀂾 L’homogénéisation des besoins mondiaux.
􀂾 L’existence de segments de marché universel
1-Avantages et inconvénients de la standardisation

Avantages de la standardisation Inconvénients de la standardisation

-Economies d’échelle (économies de coût) -Perte des parts de marché.
-Création d’une image de marque -Démotivation des équipes locales.
homogène(mondiale ) -Risque de proposer le « plus petit dénominateur
commun »ne satisfaisant aucun client.
B- La politique d’adaptation
L’adaptation peut se définir comme une modification physique du produit, de ses
performances, de son nom, de son packaging, de son image.
On distingue entre deux types d’adaptations :
-Adaptation réglementaire,
-Adaptation commerciale.
B-1-adaptation règlementaire sont toutes les adaptations obligatoires du produit auxquelles
un exportateur doit se conformer pour obtenir l'accès à un marché et la "mise à la
consommation" de son produit. Elles sont d'origine légale et réglementaire.
Le non-respect d’un règlement technique rend impossible de pénétrer un marché

-La règlementation est un texte de loi (Arrêté ou Décret) émanant d’une autorité administrative
(Etat ou collectivité), et dont l’application est obligatoire.

Ex .Madrange , spécialiste des produits de salaison, exporte aux Etats unis du jambon
blanc .pour cela il a trouvé une nouvelle méthode de cuisson permettant d’obtenir le même goût
mais une durée de conservation de 6mois ,règle imposée par les américains , contre les 40
jours en France.

B-2-adaptation commerciale (pour vendre)

L’entreprise doit adapter aussi les variables environnant le produit (dénomination, marque,
emballage, étiquetage),de façon à être conforme avec les besoins des consommateurs étrangers.

• Dénomination commerciale :

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Il s’agit du nom de la catégorie à laquelle appartient le produit : cette dénomination va être régie
par des lois différentes suivant les pays.
La commercialisation d’un produit à l’étranger suppose de vérifier le contenu des textes de
référence avant d’utiliser le nom usuellement employé dans le marché domestique.
Ex .La « mayonnaise » au japon doit contenir de l’amidon ; les beurres allégés en France n’ont
pas pu être commercialisés sous la dénomination « beurre » mais ont dû être vendus sous
l’appellation « pâte à tartiner ».
Dessert et non pas yaourt ,sauce et non pas huile, confiture bio et non pas miel.

• La marque :
La marque est le signe matériel (mot, sigle, logo, image, musique) permettant de
reconnaitre le produit, de le distinguer de la concurrence. elle véhicule l’image de
l’entreprise (image de marque) .
A l’exportation plusieurs options s’offrent à l’entreprise :
-renoncer à sa marque et commercialiser sous la marque du distributeur étranger.
Fréquente pour les biens de consommation.
-utiliser la même marque partout
-utiliser une marque spécifique pour chaque marché (la marque doit être
prononçable, mémorisable, disponible c.-à-d. ne pas avoir fait l’objet d’une
protection, ne pas évoquée une image désagréable du produit)
Ex. les produits occidentaux commercialisés en Europe de l’Est utilisent fréquemment
des marques locales afin de satisfaire les sentiments nationaux forts des ces population et
parce que les marques occidentales sont considérées comme « inabordable »
Protection international de la marque
Le dépôt de la marque au Maroc auprès de L’OMPIC office marocain de la propriété
industrielle et commerciale confère au dépositaire un monopole d’utilisation.la
contrefaçon (reproduction à l’identique) peut faire l’objet de poursuites judiciaires.
• L’emballage et conditionnement
Le conditionnement (premier contenant du produit) comme l’emballage (sur
conditionnement)

deux grandes fonctions :

-Des fonctions physiques, protéger, contenir, conserver, transporter, stocker et facilite
l’utilisation du produit.
-Des fonctions commerciales, pour communiquer, véhiculer l’image du produit, informer sur sa
composition et son utilisation.

Des adaptations des emballages son souvent nécessaires pour tenir compte des usages du pays
(consommateurs, distributeurs), des préoccupations écologiques, des concurrents locaux, des
contraintes climatiques.
Ex. un fromage pyrénéen présentait un berger et des moutons sur son emballage ;en France ,cette
image évoquait l’authenticité du produit ;mais en Allemagne ,elle dégageait un sentiment de
saleté.

• L’étiquetage

16
L’étiquetage à deux fonctions principales :
Rôle légale : information du consommateur ;
Rôle de gestion des stocks par le code-barres.

L’exportateur a donc l’obligation de s’adapter aux mentions obligatoires locales (prix au Kg,
composition, préoccupation d’emploi,…) et aux habitudes culturelles.
Ex. les jouets de petites taille commercialisés dans l’union européenne doivent comporter une
notice d’avertissement concernant les enfants de moins 36mois.

• le design esthétique

le design du produit (couleur, taille, style, ...). Est-il compatible avec les goûts des
consommateurs locaux, les habitudes, les normes et les législations locales ?

Par exemple, l'exportateur qui commercialise des appareils électriques doit s'assurer de leur
compatibilité avec le système électrique local ;

N .B : Une norme quant à elle est un ensemble de références, à application volontaire.

Élaborée par consensus entre toutes les parties concernées et approuvée par un organisme
reconnu.
Les sources d’information sur les normes
SOURCE INTERNATIONAL :ISO international standard organisation ou organisation
internationale de standardisation
Source national : AFNOR en France association française de normalisation,
Le non respect des normes constitue un handicap commercial, les clients n’achètent pas un
produits non conformes aux normes locales.

DANONE en Hongrie vend les yaourts aux fruits en pots de 150grammes à l’unité ou en pot de
500grammes, les consommateurs ne disposant pas d’un pouvoir d’achat suffisant pour que les
yaourts soient vendus en packs. Le yaourt aux Etats unis est plus sucré mais sans matière grasse.
Les yaourts destinés aux marchés chinois doivent être fabriqués avec du lait fermentés.
2-Pourquoi adapter son produit ?
• Mieux satisfaire la demande,
• Pour lutter contre la concurrence,
• Afin de tenir compte de l’environnement du marché.

3-le cycle de vie d’un produit à l’international

Courbe
1 Pays innovateurs
2 Pays développés
3 Pays sous développés

17
 2

3
1

Etape 1 : l’innovation et l’exportation à partir du pays d’origine( Pays innovateurs):

La première étape se déroule dans des pays pilotes (les plus industrialisées, les G7 grandes
puissances économiques du monde = Etats-Unis, Canada, France, Italie, Allemagne, Royaume –
Uni, Japon) constituant un vaste marché de consommateurs disposant d’un revenu élevé et dans
lequel de forts investissements en recherche et développement ont lieu. Ce marché constitue une
demande potentielle pour la création de nouveaux produits industriels ou de grande
consommation qui vont être exportés à l’étranger et plus particulièrement aux pays développés.
Etape 2 : le début de la production étrangère :
A mesure qu’ils se familiarisent avec le produit vendu sur leur territoire, certains fabricants
étrangers commencent à le fabriquer soit sous licence, soit en le copiant.
Etape 3 : la fabrication étrangère exporte.
Les producteurs étrangers maintenant expérimentés, commencent à exporter vers d’autres pays
où ils concurrencent le fabriquant d’origine.
Etape 4 : le pays d’origine importe.
Le volume croissant de la production étrangère, souvent liée à des avantages en matière de mains
d’œuvre permet de baisser le coût et attaquer directement le pays ou l’article à été innové.
II) POLITIQUE DU PRIX INTERNATIONAL
1) La question de standardisation/adaptation :
Deux stratégies peuvent être distinguées en matière de détermination du prix de vente
international :
• Le même prix partout ;
• Un prix adapté à la demande de chaque marché ;
Il est rarement possible à une entreprise multinationale de vendre ses produits aux même
prix dans les différents pays où elle opère, du fait que :
• Les coûts de bénéfice et de transport du produit peuvent varier considérablement.
• Les coûts de fiscalité, les droits de douane sont très variable d’un pays à l’autre.
• Les variations de taux de change.
2) La tarification internationale :
L’entreprise dispose habituellement de trois éléments de référence pour fixer ses prix de vente ;
méthode des coûts, la demande et la concurrence.
a) L’approche par les coûts(les incoterms 2020):
L’approche par les coûts à l’export se différencie d’une vente domestique puisqu’elle intègre
l’ensemble des frais relatifs à l’administration des ventes et des achats à l’étranger.
Les éléments essentiels sont les suivants :
18
Prix de revient complet sur le pays étranger = le prix de revient complet sur le pays national +
coût de l’emballage et du conditionnement spécifique à l’exportation + transport international +
frais d’assurance pour le transport + les droits de douane + coûts de la couverture du risque
financier, politique et commercial.

L’intégration de ces éléments dans le prix de vente est fonction des termes commerciaux
internationaux utilisés « Incoterms »
a-1) définition des Incoterms
Les Incoterms définissent, dans le cadre d’un contrat de vente international les obligations
réciproques du vendeur et de l’acheteur occasionnées par le déplacement de la marchandise au
niveau international sur le triple plan :
 Risques,
 Frais,
 Documents.

Toute opération du commerce international peut être décomposée ainsi qu’il suit :

• Emballage des marchandises,

• Chargement sur le pré-transport,
• Pré-transport (pré-acheminement),
• Formalités douanières export,
• Déchargement sur le quai,
• Embarquement sur le transport principal,
• Fret (prix du transport principal),
• Assurance,
• Débarquement du transport principal,
• Chargement sur le post-transport,
• Post-transport (post-acheminement),
• douane import,
• déchargement à l’usine de l’acheteur.

Evolution des Incoterms® 2010 vers la version 2020 : Bilan des

Incoterms® 2010 et principales modifications avec les Incoterms® 2020

• Rappel des 11 INCOTERMS version 2010 : Les insuffisances

• Les modifications (souhaitables) apportées par la version 2020

19
 Tableau des incoterms 2020 : tout mode de transport

TOUT MODE DE TRANSPORT

Codification Signification en anglais Signification en français

EXW EX Works À l’usine
FCA*
*Possibilité d'ajouter l'option Free CArrier Franco transporteur
OBL : On-board Bill of
Lading
CPT Carriage Paid To Port payé jusqu’à
CIP* Port payé, assurance comprise,
Carriage and Insurance Paid to
*Assurance tous risques jusqu’à
DAP Delivered at Place Rendu au lieu de destination convenu
Déchargé au lieu de destination
DPU Delivered at Place Unloaded
convenu
DDP Delivered Duty Paid Rendu droits acquittés
• MULTIMODAUX : tous modes de transport y compris les marchandises conteneurisées (FCL /
LCL)

Tableau des incoterms 2020 : transport maritime et fluvial

TRANSPORT MARITIME & FLUVIAL UNIQUEMENT

Codification Signification en anglais Signification en français

FAS Free AlongSide ship Franco le long du navire
FOB Free On Board Franco à bord
CFR Cost and Freight Coût et Fret
CIF Cost, Insurance, Freight Coût, Assurance et Fret

• EXW – Ex Works (à l'usine)

Règle qui impose le moins d'obligations au vendeur, dont l'unique responsabilité consiste à
emballer les marchandises et à les mettre à disposition de l'acheteur dans ses propres locaux. En
vertu de cette règle, l'acheteur supporte ainsi tous les frais et risques inhérents au chargement et
au transport des marchandises jusqu'à leur arrivée à destination.
Les formalités douanières à l'export étant à la charge de l'acheteur.

• FCA – Free Carrier (franco transporteur)

Deux options sont possibles pour cet Incoterms® en fonction du lieu de livraison :

• dans les locaux du vendeur, qui procède au chargement des marchandises sur le moyen
de transport de l'acheteur (FCA « locaux du vendeur ») ;
• dans tout autre lieu : le vendeur organise l'acheminement des marchandises jusqu'au lieu
d'embarquement où elles sont mises à disposition du transporteur prêtes à être déchargées
(FCA « autre lieu convenu »).
20
les Incoterms® FAS et FOB

• FAS – Free Alongside Ship (franco le long du navire)

Les frais (et risques) sont transférés à l’acheteur lorsque les marchandises sont placées le
long du navire (par exemple sur un quai) au port d’expédition désigné.

• FOB – Free On Board (franco à bord du navire)

Le transfert des frais (et des risques) intervient dès que les marchandises sont chargées à bord
du navire désigné par l’acheteur, au port d’embarquement convenu.
Ainsi, à la différence du FAS, le chargement du navire incombe au vendeur.

Les Incoterms® CFR et CIF

• CFR – Cost and Freight (coût et fret)

Tout comme les règles C multimodales, le transfert de risques et de frais est dissocié. Les risques
sont transférés à l’acheteur au port de départ lorsque les marchandises sont livrées à bord du
navire, alors que les coûts sont supportés par le vendeur, en vertu du contrat de transport, jusqu’à
l’arrivée des marchandises au port de destination convenu, déchargement non compris.

• CIF – Cost Insurance and Freight (coût, assurance et fret)

Équivalent du CIP multimodal, le CIF maritime s’en distingue par le niveau de couverture
d’assurance exigée, plus limitée que la couverture tous risques du CIP.
Néanmoins, l’assurance doit couvrir au minimum le prix de la marchandise majoré de 10 %.

Les Incoterms® CPT et CIP

• CPT – Carriage Paid To (port payé jusqu'à)

Le vendeur supporte le coût du transport jusqu'au lieu de destination mais n'est plus responsable
des marchandises, qui voyagent aux risques de l'acheteur. En effet, le transfert des risques
intervient au moment de la livraison, dès que les marchandises sont remises au transporteur,
tandis que le transfert des coûts à l'acheteur a lieu lorsque les marchandises arrivent à
destination.

• CIP – Carriage and Insurance Paid to (port payé assurance comprise jusqu’à)

Le vendeur supporte les coûts de transport jusqu’au lieu de destination indiqué par l’Incoterms ®.
Règle fréquemment utilisée, notamment pour le transport conteneurisé, le CIP permet de
maîtriser l’acheminement des marchandises jusqu’à un point donné.

De même que pour le CPT, les frais de déchargement au lieu de destination convenu ne sont à la
charge du vendeur que si le contrat de transport le prévoit.

21
En revanche, à la différence du CPT, le vendeur a l’obligation de souscrire une assurance
couvrant les risques liés au transport des marchandises jusqu’au lieu de destination.

Les Incoterms® DAP, DPU et DDP

• DAP – Delivered At Place (rendu au lieu de destination)

Cet Incoterms® signifie que les marchandises sont considérées comme livrées lorsqu’elles sont
mises à disposition de l’acheteur à destination sur le moyen de transport arrivant, sans être
déchargées. En vertu de cette règle, le vendeur prend en charge le transport des marchandises
jusqu’au point de livraison convenu, dans le pays de destination.
Ainsi, sauf si le contrat de transport en dispose autrement, c’est à l’acheteur qu’incombent les
formalités douanières, le paiement des droits et taxes dus en raison de l’importation et le
déchargement des marchandises à destination.

• DPU – Delivered at Place Unloaded (rendu au lieu de destination déchargé)

Le DPU remplace le DAT 2010 et devient une nouvelle règle des Incoterms ® 2020.
Cette règle signifie que les marchandises sont considérées comme livrées, une fois déchargées
du moyen de transport et mises à disposition de l’acheteur au lieu de destination convenu
(terminal ou autre).
Dans cette règle Incoterms®, la livraison et l’arrivée à destination interviennent au même point.
Le vendeur assume donc tous les risques et coûts liés au transport des marchandises et à leur
déchargement jusqu’au lieu désigné.
Le DPU est la seule règle Incoterms® qui oblige le vendeur à décharger les marchandises à
destination.

• DDP – Delivered Duty Paid (rendu droits acquittés)

Règle Incoterms® qui confère le niveau maximal d’obligations au vendeur, qui assume tous les
risques et frais, y compris de dédouanement, jusqu’au lieu convenu.
Ainsi, en vertu de cet Incoterms®, les marchandises sont livrées dédouanées, prêtes à être
déchargées au lieu de destination.
Seuls les frais d’assurance et de déchargement à destination sont à la charge de l’acheteur.

a-2-COMMENT CALCULER LES INCOTERMS 2020 ?

EXW Ex Works Paid to (à l’usine) Valeur marchandise + Emballage

FCA FCA « locaux du vendeur » EXW + Chargement sur le pré-transport
+ Frais transitaire export+ Dédouanement
Export

22
 FCA « autre lieu convenu » EXW + Chargement sur le pré-transport
+ Pré-transport + Frais transitaire export+
Dédouanement Export
FAS Free Along side Ship (franco le FCA + Déchargement (mise à quai)
long du navire)
FOB Free On Bord (franco bord) FAS + Embarquement (mise à FOB)

CFR Cost and Freight (coût et fret) / FOB + fret

CPT Carriage Paid To (portpayé FCA« autre lieu

jusqu’à) convenu »+déchargement du pré-
transport +embarquement (manutention
de départ )+fret+ débarquement
CIF Cost Insurance and Freight (coût CFR + assurance
CIP assurance et fret) CPT + assurance
Carriage and Insurance (port payé
assurance comprise)
DAP Délivered at Place (rendu lieu CPT + Chargement sur le post-transport
convenu) + Post-transport
DPU Delivered at Place Unloaded (rendu CPT+ Chargement sur le post-transport +
au lieu de destination déchargé) Post-transport+ déchargement du post
transport
DDP Delivered Duty Paid (rendu droits DAP + dette douanière import
acquittés)

Les principaux changements des Incoterms® 2020

• nouvelle option de la règle FCA :Connaissements avec mention de mise à
bord.
Le vendeur aura la possibilité de convenir avec l’acheteur la remise d’un connaissement maritime
(ou tout autre document de transport) avec la mention « on board » ou « reçu pour expédition ».

• Différenciation du niveau de couverture d’assurance entre le CIF et le CIP

le CIP le vendeur est toujours tenu d’obtenir au profit de l’acheteur une Couverture « tous
risques ».

Alors que pour le CIF le vendeur est toujours tenu d’obtenir au profit de l’acheteur une
Couverture d’assurance minimale.
Attention hormis les INCOTERMS CIF ou CIP (I = INSURANCE / ASSURANCE)Ni le
vendeur ni l’acheteur n’ont d’obligation de souscrire une assurance pour le risque de transport.
• Le DAT (Delivered At Terminal)2010 devient le DPU 2020
Avec DPU La marchandise peut désormais être déchargée plus loin qu’au terminal (aérien,
portuaire ou routier) tel que l’entrepôt du client ou un chantier.

• Les règles prévoient désormais que le vendeur et l’acheteur peuvent organiser le

transport avec leurs propres moyens de transport en FCA, DAP, DPU et DDP sans
recourir à un tiers.

23
 • En pratique, les Incoterms® maritimes sont réservés au transport de marchandises
en vrac et au transport maritime conventionnel, l’acheminement en conteneurs
étant spécifiquement régi par les Incoterms® multimodaux.

a-3-LE CLASSEMENT DES INCOTERMS

Trois classements peuvent être envisagés : selon le risque, selon le mode de transport utilisé ou
Par famille.
* classement en fonction de risque : Il permet de classer incoterms en deux catégories :
• Vente au départ : La marchandise voyage sur le transport principal au risque et périls de
L’acheteur. 8 sont des Incoterms de vente au départ (EXW, FCA, FOB, FAS, CFR, CIF, CPT,
CIP)
• Vente à l’arrivée : La marchandise voyage sur le transport principal au risque et périls du
Vendeur. 3 incoterms de vente à l’arrivée (DAP, DPU, DDP)
* classement en fonction de transport :
• 4 incoterms exclusivement Maritime (FAS, FOB, CFR, CIF)
• incoterms valables pour Tout mode de transport : (EXW, FCA, CPT, CIP, DAP, DPU
DDP)
* classement par famille : les Incoterms sont repartis en 4 familles :
• Famille E : 1 seul Incoterm EXW
24
• Famille F : 3 Incoterms FCA, FOB, FAS
• Famille C : 4 Incoterms CFR, CIF, CPT, CIP
• Famille D : 3Incoterms DAP, DPU, DDP
a-5-présentation détaillée de chaque incoterms

Incoterms Obligations fondamentales du Obligations fondamentales de

vendeur : l'acheteur :

EXW... -mettre la marchandise à la - prendre livraison de la

EX WORKS.. disposition de l'acheteur ou lieu de
À L’USINE livraison convenu, formalités
douanières non effectuées à l'export'
le cas échéant.
FCA... -mettre la marchandise à disposition
de l’acheteur au lieu de livraison
FREE CARRIER ...
FRANCO convenu, non déchargée du moyen
TRANSPORTEUR de transport d’approche, formalités
douanières à l’exportation accomplies
le cas échéant.
FAS=FREE ALONG - mettre la marchandise à la
SIDE SHIP ... disposition de l’acheteur au port
FRANCO LE LONG d’expédition convenu (sur le quai).
DU NAVIRE...
FOB = - mettre la marchandise à la
FREE ON BOARD... disposition de l’acheteur au bord du
=FRANCO A BORD navire au port d'expédition convenu.
CFR =COST AND - mettre la marchandise à disposition
FREIGHT. de l'acheteur à bord du navire ou port
=COUT ET FRET. d'expédition convenu ;
- supporter les frais de transport
jusqu'au port de destination convenu.
CPT... - mettre la marchandise à disposition
CARRIAGE PAID de l'acheteur à bord du navire au port
TO .,. ou aéroport d'expédition convenu ;
PORT PAYÉ - supporter les frais de transport
JUSAU'À ... jusqu'au port ou aéroport de
destination convenu , marchandise
débarquée .
25
marchandise; accomplir
le cas échéant, toutes les formalités
douanières pour l’exportation,
ainsi que les formalités douanières
à l’importation.
-prendre livraison de la
marchandise,
-désigner le transporteur et conclure
le contrat de transport.
- prendre livraison de la
marchandise
- conclure le contrat de transport
depuis le port d’expédition convenu
;
- effectuer, le cas échéant, les
formalités douanières
d’importation.
- prendre livraison de la
marchandise
- conclure le contrat de transport
depuis le port d’expédition convenu
;
- effectuer, le cas échéant, les
formalités douanières.
d’importation.
- prendre livraison de la
marchandise ;
- effectuer, le cas échéant; les
formalités douanières
d’importation.
- prendre livraison de la
marchandise ;
- effectuer, le cas échéant; les
formalités douanières
d’importation.
 CIF - mettre la marchandise à disposition - prendre livraison de la
=COST de l'acheteur à bord du navire ou port marchandise ;
INSURANCE AND d'expédition convenu ; - effectuer, le cas échéant; les
FREIGHT ... - supporter les frais de transport formalités douanières
=COUT jusqu'au port de destination convenu ; d’importation.
ASSURANCE ET - obtenir à ses frais une assurance
FRET transport.

CIP .. - mettre la marchandise à disposition - prendre livraison de la

CARRIAGE AND de l'acheteur au bord du moyen de marchandise ;
INSURANCE PAID transport principal au port ou - effectuer, le cas échéant; les
TO ... aéroport d'expédition convenu ; formalités douanières
PORT PAYÉ, - supporter les frais de transport d’importation.
ASSURANCE jusqu'au port ou aéroport de
COMPRISE destination convenu ;
JUSOU'À - obtenir à ses frais une assurance
tous risques et débarqué la M/se.
DAP... -mettre à la disposition de l‘acheteur - prendre livraison de la
DELIVERED AT ou lieu de destination convenue la marchandise ;
PLACE ... marchandise sur le - effectuer, le cas échant, les
RENDU AU LIEU moyen de transport d'approche prêt formalités douanières à
DE DESTINATION pour le déchargement. l'importions.
DPU ..Delivered at mettre à la disposition de l‘acheteur effectuer, le cas échant, les
Place Unloaded ou lieu de destination convenue ; formalités douanières à
(rendu au lieu de marchandise déchargée. l'importions.
destination déchargé)
DDP - mettre à la disposition de l’acheteur -prendre livraison de la
DELIVERED DUTY ou lieu de destination convenu la marchandise.
PAID ... marchandise.
RENDU DROITS
ACQUITTÉS

b) L’approche par la demande

b-1-le prix d’acceptabilité
Le prix psychologique peut être défini comme le prix que la majorité des consommateurs
accepterait de payer pour un produit donné.

Taux
Prix (DH) Q1 % Q1 Q2 % Q2 CCQ1 CDQ2
d'acceptabilité
6 000,00 0 0% 16 4% 0% 100% 0,00%
8 000,00 0 0% 40 10% 0% 96% 4,00%
10 000,00 8 2% 40 10% 2% 86% 12,00%
12 000,00 20 5% 128 32% 7% 76% 17,00%
14 000,00 100 25% 44 11% 32% 44% 24,00%
16 000,00 120 30% 40 10% 62% 33% 5,00%
18 000,00 8 2% 60 15% 64% 23% 13,00%
20 000,00 16 4% 12 3% 68% 8% 24,00%

26
 22 000,00 68 17% 16 4% 85% 5% 10,00%
24 000,00 48 12% 4 1% 97% 1% 2,00%
26 000,00 12 3% 0 0% 100% 0% 0,00%
Total 400 100% 400 100% - - -
Les limites :
▪ Ce prix ne maximise pas forcement le chiffre d’affaires, ni le bénéfice ;
▪ Il n’est valable qu’au moment de l’enquête ;
▪ Il s’agit d’une intention d’achat ;
b-2- L’élasticité de la demande par rapport au prix
C’est la variation de la demande par rapport au prix :
• Elasticité négative la demande baisse quand le prix augmente ou le contraire,
• Elasticité positive la demande augmente avec le prix ou le contraire ex : produits de
premières nécessités, produits de luxes,
• Inélasticité caractérise l’absence de lien ou l’indépendance des variations des deux
variables concernés.

c)l’approche par l’offre

▪ La stratégie de pénétration : lancer le produit avec un prix plus bas que le prix
de la concurrence, afin de gagner rapidement sur les parts de marché. Elle nécessite
un lourd investissement et forte capacité de production.
▪ La stratégie d’écrémage : le prix de lancement est supérieur au prix du marché.
Elle nécessite des investissements importants surtout en communication.
▪ La stratégie d’alignement : le prix du lancement est identique au prix du
principal concurrent ou au prix moyen du marché. Il faut se différencier de la
concurrence sur les axes Produit, communication et distribution.

N.B : En marketing international, deux caractéristiques de l’offre jouent un rôle important.

D’une part, aux yeux de l’acheteur l’offre émane d’une entreprise nationale ou étrangère ;
d’autre part, une offre étrangère est signée par un label made in.
Dans sa comparaison entre deux offres, l’une nationale et l’autre étrangère, le client peut avoir
deux attitudes opposées :
􀂾 Il peut, par réflexe nationaliste privilégier le premier. « Par exemple le marché japonais »
􀂾 Il peut au contraire privilégier l’offre étrangère pour des raisons d’une assurance de qualité,
d’image sociale… « Le Japon pour l’automobile, les appareilles photo. Les Etats Unis pour le
cinéma, les nouvelles technologies de communication… »

27
28
III) LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION INTERNATIONNALE
Les différentes stratégies de commercialisation et de vente à la disposition de l'entreprise
peuvent être classées en trois grandes catégories :
Vente avec maîtrise de la Vente en coopération Vente par intermédiaires
Commercialisation : « ou 1. le groupement 1. les sociétés de commerce
l'exportation contrôlée d’exportateurs international (SCI)
»/exportation direct 2. le portage ou piggy-back 2. les sociétés de gestion
1. la vente directe 3. la franchise commerciale export (SGE)
2. le représentant salarié 4. la joint-venture ou la 3. les bureaux d'achat
3. l'agent commissionné filiale commune 4. les importateurs
4. le bureau de 5. la licence 5. les concessionnaires
représentation et la
succursale
5. la filiale commerciale

29
30
A : La vente avec maîtrise complète de commercialisation « ou l'exportation contrôlée » Ce
mode peut s'apparenter à l'exportation directe car l'exportateur assure la maîtrise de la
commercialisation (négociation, conclusion des contrats, lien direct avec l'utilisateur final) et en
assume les risques.
1-vente directe : La vente directe à l'exportation consiste pour une entreprise à réaliser des
ventes et à assurer la livraison et la facturation sur un marché étranger depuis son territoire
domestique sans avoir de structure, de représentant ou d'intermédiaire sur place.
Avantage :
• Investissements financiers de départ limités puisque aucun réseau commercial n'est mis
en place ;
• Augmentation de la marge bénéficiaire et de la rentabilité (grâce à l'absence de
représentant ou d'intermédiaire) et donc diminution possible des prix.
Inconvénients :
• la prospection et la vente sont plus complexes. Il est plus difficile de se faire connaître
des clients étrangers sans avoir de représentants sur place
2) Le Représentant salarié : Le représentant salarié est une personne physique qui est liée à
l'entreprise par un contrat de travail. Il lui est donc subordonné c'est-à-dire qu'il est
complètement soumis à son autorité.
Avantage :
• La remontée d'information est excellente ;
• Il est possible de confier au représentant salarié des tâches annexes à la vente ;
• Les bénéfices reviennent entièrement à l'exportateur ;
Inconvénients :
• L'ensemble des risques commerciaux et financiers est entièrement assumé par
l'exportateur* ;
• cette voie de pénétration est forte coûteuse (du fait des frais fixes liés au salaire).
3) Agent commissionné : L’agent commissionné, encore appelé agent commercial ou agent
exclusif, est un représentant mandataire indépendant et permanent de l'exportateur, sur un
territoire donné.
L'agent peut être une personne physique ou morale qui dispose de sa propre force de vente. Il est
généralement issu du marché étranger. Il peut être exclusif ou représentant de plusieurs
entreprises, non concurrentes entrent-elles.
Avantage :
• l'entreprise bénéficie de l'expérience et de la connaissance préalables qu'a l'agent du
marché et de la clientèle potentielle ;
• les coûts d'approche sont limités L'agent ne coûte à l'entreprise qu'à partir du moment où
il réalise du chiffre d'affaires.
Inconvénients :
• il existe un risque que l'agent s'approprie la clientèle et donc que l’entreprise la perte en
cas de rupture du contrat qui les lie.
• si l'adhésion et la motivation de l'agent sont insuffisantes, il risque d'être plus intéressé
par les ventes immédiates que par la rentabilité à long terme.
• la sélection et le recrutement d'un agent sont des décisions cruciales et difficiles qui
doivent être réalisées avec le plus grand soin. ;
4) la succursale :Le bureau de représentation et la succursale sont des formes d'implantation
directe de l'entreprise exportatrice sur un marché étranger qui ne disposent pas de personnalité
juridique et fiscale propre, au contraire de la filiale. Ce sont, en quelque sorte, de simples
"extensions", des services annexes et décentralisés de l'entreprise exportatrice, qui permettent
d'assurer une présence permanente ou temporaire sur le marché étranger.
31
 Avantage :
• L'entreprise conserve la maîtrise totale de sa politique commerciale* ;
• l'entreprise a une meilleure connaissance du marché et des besoins des clients* ;
• l'entreprise récupère l'intégralité des bénéfices *.
Inconvénients :
• L'investissement de départ et les coûts fixes d'implantation sont élevés.*
• niveau assez élevé de formalités administratives.
• l'entreprise exportatrice est responsabilité de tous les actes qu'elles posent dans le marché
visé.
5) la filiale : Une filiale commerciale, encore appelée filiale de distribution est une société de
nationalité locale, indépendante juridiquement de la maison mère et contrôlée majoritairement
par celle-ci.
NB : Une filiale qui n'est pas détenue à 100% par l'entreprise exportatrice mais qui est
copropriétés d'un ensemble de partenaires extérieurs, est une joint-venture.
Avantage : voir succursale
Inconvénients :
• L'investissement de départ et les coûts fixes d'implantation sont élevés.
• niveau assez élevé de formalités administratives
• L’entreprise exportatrice doit se conformer à la législation locale (comptabilité, fiscalité,
droit du travail, code des investissements, ...), ce qui implique des compétences
importantes dans ce domaine.
N .B : Le bureau et la succursale sont des alternatives à la filiale dans les pays qui
interdisent la création d'une société de nationalité locale par des étrangers.

Maison mère
(maroc) Maison mère
(maroc)

Succursale Succursale
(France) canada
Filiale
Filiale italie
Espagne

32
B .La vente en coopération ou Exportation concertée à travers laquelle l'entreprise exporte en
coopération avec d'autres entreprises (de sa nationalité ou étrangères). Les alliances stratégiques
et les partenariats font partie de cette dernière catégorie.
1) Groupement d'exportateurs :Un groupement d'exportateurs est la mise en collectivité par
plusieurs entreprises, non concurrentes, d'une partie ou de l'intégralité de leur activité d'exportation
sur des marchés étrangers.
􀂾 Réalisation d'études de marché ;Prospection centralisée ;vente centralisée ;
Avantages :
• Économies d'échelle* ;
• offre commerciale plus complète* ;
• prix plus stables grâce à la réduction des frais commerciaux (une seule organisation
remplace une multitude de vendeurs)* ;
• investissement financier minime*.(partage des frais et risques)
Inconvénients :partage des bénéfices
• les produits doivent être complémentaires et non concurrents* ;
• les partenaires doivent être en nombre limité et de tailles plus ou moins comparables*
;
• il exige un niveau d'engagement et de professionnalisme élevé de la part de chaque
partenaire*.
2) Piggy-back=portage : Dans le contrat de portage, une grande entreprise (entreprise porteuse)
soutient une PME exportatrice (entreprise portée) dans la commercialisation de ses produits sur le
marché étranger où elle est implantée.
la porteuse met à disposition de la PME sa structure de distribution, la connaissance du marché, et
la notoriété dont elle dispose.
L'entreprise porteuse se rémunère généralement sur les frais fixes (elle répercute une partie de ses
coûts logistiques sur l'entreprise portée) ainsi que sur une redevance (pourcentage des ventes)
payée par l'entreprise portée.
N.B : Le piggy-back croisé consiste à échanger des produits sur les circuits de distribution
appartenant à chaque partenaire.
Avantages :
• coûts financiers réduits ;
• accès facilité et accéléré au marché.
• bénéficie de l'image de marque de l'entreprise porteuse sur ses produits
• disponibilité immédiate d'une force de vente structurée ;
Inconvénients :
• faible motivation des grandes entreprises à devenir porteuses ;
• risque de conflit d'intérêts (les agents locaux peuvent, par exemple, systématiquement faire
passer les intérêts de l'entreprise porteuse avant ceux de l'entreprise portée) ;
• les conditions d'accès parfois très strictes au réseau commercial des grandes entreprises.
Ces conditions peuvent être qualitatives (exemple : niveau de qualité des produits) et
quantitatives (seuil minimal de chiffre d'affaires annuel,...).
3) La Franchise :La Franchise est un système de commercialisation de produits, de services ou
de technologies, basé sur une collaboration étroite et continue entre des entreprises juridiquement
et financièrement distinctes et indépendantes, qui sont le Franchiseur et les Franchisés.
Le Franchiseur :Le Franchiseur possède un savoir-faire testé qui lui a permis de réussir sur son
marché. Son objectif est souvent de développer plus vite son réseau qu'il ne pourrait le faire seul.
Le Franchisé :Le Franchisé peut, en échange d’une contribution financière directe ou indirecte,
utiliser l’enseigne et/ou la marque, le savoir-faire, les méthodes commerciales et techniques, les
procédures etc.
33
Avantages :franchisseur
• internationalisation rapide,
• investissement limité,
• augmentation immédiate de la notoriété de l’entreprise.
Inconvénients :
• contrôle parfois difficile,
• animation complexe,
• équilibre du contrat difficile à obtenir.
4) Joint-venture ou la filiale commune est un accord entre deux partenaires issus de pays
différents et qui consiste en la création ou l'acquisition conjointe d'une filiale commune sur
le marché du partenaire étranger.
􀂾 Assemblage de produits issus des maisons mères.
Avantages :
• Pénétration des marchés plus facile et plus rapide pour une entreprise limitée en ressources
financières et humaines.
• diminution des risques qui sont théoriquement partagés entre les partenaires.
Inconvénients :
• Les bénéfices potentiels sont moindres car elles doivent être partagées.
• Le montage juridique est très délicat à mettre en place.
• Risque de mésentente à propos de la répartition des dividendes.
Quand opter pour une joint-venture ?
La joint-venture est un passage obligé dans des pays très fermés, qui interdisent la création de
sociétés détenues à 100% par des étrangers. La création d'une filiale commune avec des entreprises
locales est également souhaitable pour pénétrer durablement et efficacement certains marchés.
5) Licence :Le contrat de licence est un accord par lequel une entreprise d’un pays (donneur de
licence ou concédant) concède à une entreprise située dans un autre pays (licencié) le droit
d'utiliser ou d’exploiter, pendant une durée limitée et sous certaines conditions, l’un ou plusieurs
droits de propriété intellectuelle( brevet, marque, dessin, modèle,..) dont elle est titulaire sur
un territoire défini.
Remarque :
Généralement, ce sont les entreprises qui ont une politique de R&D très poussée et des
technologies à courte durée de vie qui trouveront le plus d'intérêt à concéder des licences.
Avantages :
• C’'est un moyen très rapide, très facile et très peu coûteux de pénétrer et d'accroître la
notoriété d'une marque sur un marché étranger.
• elle permet une production locale dans les marchés dont les gouvernements ne sont pas
favorables aux investissements directs réalisés par des étrangers(IDE).
Inconvénients :
• perte du marché car le licencié est un concurrent potentiel. En effet, le contrat de licence
implique le transfert d'une expertise qui peut s'avérer suffisante pour que le licencié devient
autonome au terme du contrat ;
• risque de contrefaçon (imitation de la marque et du brevet) .

C- La vente à des intermédiaires ou l’exportation sous-traité Ce mode peut s'apparenter à

l’exportation indirecte qui implique la vente via des intermédiaires qui prennent en charge tout
ou partie du processus de commercialisation.

34
1) Société de commerce international« négociant » est une société d'import-export qui achète
pour son propre compte des produits appartenant à d'autres entreprises et qui ensuite les revend en
son nom propre sur les marchés étrangers en y appliquant la marge voulue.
Avantages :
• L'entreprise se décharge complètement de la gestion liée à la vente de ses produits
auprès de cet intermédiaire *.
• En effet, cet intermédiaire dispose généralement d’un réseau de distribution local ;
d'une expertise approfondie des produits et des marchés, D’un réseau de contacts
professionnels locaux*.
Inconvénients :
• l'entreprise exportatrice perd tout le contrôle de l'activité d’exportation et risque de
perdre le marché* ;
• les prix et les marges pour l'exportateur sont potentiellement faibles* ;
• ces intermédiaires sont susceptibles de commercialiser des produits concurrents*.
2) Société de gestion export (SGE) est une société de service indépendante qui remplit l'ensemble
des fonctions du service export d'une entreprise, dans le cadre d'un contrat de mandat (prospection,
suivi commercial, service administratif (logistique)).
Elle est rémunérée d'une part par un abonnement mensuel (fixé à l'avance) et d'autre part par une
commission sur les ventes.
Avantages :
• l'entreprise peu expérimentée bénéficie immédiatement de l'expérience et des contacts de
la SGE.
• la pénétration d'un marché peut se faire rapidement puisque la structure de distribution de
la SGE est déjà en place ;
• l'investissement et les risques sont limités ;
Inconvénients :
• La coordination est absolument indispensable entre l'entreprise exportatrice et la société
de gestion export ;
• Si la SGE gère trop de produits, il y a un risque qu'elle néglige l'exportateur.
• Il existe un risque que la SGE fasse écran entre le marché et l'entreprise exportatrice et
donc que celle-ci perde le marché au terme du contrat si le contrôle est insuffisant ;
3) Bureau d'achat :le bureau d'achat étranger établi dans le pays domestique de l'exportateur est
une cellule d'achat mandatée qui agit pour le compte d'une entreprise "maison-mère" étrangère
(chaînes de distribution, entreprises industrielles, ...).
Cette cellule d'achat est à la recherche d'entreprises susceptibles de lui fournir des produits adaptés
aux besoins et aux goûts des consommateurs de leur pays d'origine.
Avantages :
• l'exportateur ne prend pas en charge les opérations logistiques, administratives et
financières associées à l'exportation ;
• le risque financier est très faible. En effet, le paiement a lieu sur le territoire domestique
de l'exportateur et s'effectue par sa devise nationale ;
• l'exportateur ne doit pas maîtriser la langue de l'importateur ;
Inconvénients :
• l'entreprise doit souvent adapter ses produits ;
• les ventes sont ponctuelles ;
• l'exportateur n'a aucune connaissance des conditions de commercialisation de ses produits,
ni de leur succès sur le marché étranger.

35
4) Importateur ou distributeur est un commerçant indépendant étranger qui achète ferme les
produits de l'exportateur et qui ensuite les revend à son nom et pour son propre compte, donc à ses
risques et profits. Il se rémunère en prélevant une marge bénéficiaire.
Avantages :
• Simplification des opérations logistiques et administratives puisqu'elles sont reportées sur
le distributeur ;
• réduction du risque de change puisque la vente se fait à l'importateur en devises nationales
;
• report du risque de non-paiement sur l'importateur ;
Inconvénients :
• Perte de maîtrise totale de la politique de commercialisation et du marché.
• dépendance vis-à-vis des performances du distributeur ;
• risque de réduire la marge bénéficiaire.
5) Concessionnaire (importateur exclusif):
Le contrat de concession est : « une convention liant le concédant à un nombre limité de
concessionnaires(importateur exclusif) auxquels il réserve la vente d’un produit sous condition
qu’ils satisfassent à certaines obligations ».
Le contrat de concession exclusif a trois caractéristiques :
􀂾 Contrat impliquant une activité d’achat et de vente ;
􀂾 Exclusivité territoriale ;
􀂾 Exclusivité d’approvisionnement.
L’exclusivité territoriale le concédant doit approvisionner exclusivement le concessionnaire avec
ces produits dans le secteur géographique qui a été attribué au revendeur.
L’exclusivité d’approvisionnement le concessionnaire s’engage à n’acheter certains produits
qu’a un seul fournisseur, le concédant. De ce fait, il ne peut pas vendre des produits similaires au
sein de son commerce.
Avantage :
-Investissement de départ très faible voire nul,
-le concédant bénéficiera du savoir qu’au concessionnaire du pays et des clients ce qui facilitera
la vente des produits,
Inconvénients :
-risque de détérioration de l’image de marque,
-risque de non renouvellement du contrat de concession.
Obligations des parties :
Le concédant doit :
􀂾 s'abstenir de procéder à des ventes directes dans la zone exclusive accordée au concessionnaire,
􀂾 respecter les quotas de livraison auxquels il s'est engagé,
􀂾 définir et mettre en œuvre la politique du réseau.
Le concessionnaire doit :
􀂾 respecter l'exclusivité territoriale des autres distributeurs,
􀂾 remplir, s'il y a lieu, son obligation d'achat exclusif,
􀂾 respecter le quota d'approvisionnement éventuellement prévu dans le contrat,
􀂾 payer le prix des marchandises,
􀂾 maintenir, si le contrat l'impose, un stock minimal de produits ou de pièces de rechange pour
répondre aux besoins de la clientèle,
􀂾 informé le concédant de l'état du marché, des réactions de la clientèle...
D) Les facteurs de choix d’une stratégie de commercialisation(distribution à l’international)
*Facteurs liés à l’entreprise : expérience international, disponibilité en temps, ressources
humaines et financières, objectifs globaux sur le marché, possibilités d’évolution.
36
*Facteurs liés aux produits : niveau technique du produit (=niveau de valeur ajoutée du produit) ;
contrainte en matière de stockage, image du produit.
*Facteurs liés aux marchés : potentiel du marché, accessibilité juridique et légale, contraintes
politiques, concurrence, consommateurs, distributeurs.
E): Animation du réseau de vente :
. *Formation : technique et linguistique
*Motivation :
• les motivations financières telles qu'une rémunération motivante, des primes
ponctuelles, des tarifs compétitifs pour l'importateur, de bonnes commissions, etc. ;
• les motivations psychologiques : encouragements, traitement rapide des rapports des
agents, suivi des résultats, concours de vente, écoute des suggestions et des problèmes
rencontrés sur le terrain, etc. ) ;
*Information : la documentation d'entreprise, la réalisation de bulletins d'information ou de
journaux d'entreprise, des visites sur place, des réunions d'agents, etc. ...
*Assistance à la vente : lui fournir du matériel de qualité (échantillons, cartes de visite,...) ;
F) Spécificités de l’animation du réseau de vente à l'étranger :
• Une autre source de difficulté est qu'il existe plusieurs niveaux dans le réseau : force
de vente propre à l'entreprise, représentants locaux et distributeurs locaux. Chaque
niveau pose des problèmes spécifiques en matière d'animation, de motivation et de
contrôle.
• des barrières linguistiques et culturelles s’ajoutent

37
IV) LA POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNATIONLE
1) Les spécificités de la communication internationale
La communication internationale doit intégrer de nombreux paramètres :
• Les règlements locaux qui concernent les supports.
• Les différences socioculturelles relatives aux images, à l’utilisation des symboles.
• Les différences linguistiques
• L’importance des fonds à mobiliser
2) La question de standardisation/adaptation de la communication internationale
Standardisation Adaptation

Avantage : - Création et renforcement d’une -Réponse aux attentes des

image mondiale, différentes cibles, respect des
-Economie d’échelle de conception spécificités locales.
et de production. -Motivations des équipes locales.

Inconvénients : -Difficulté de construire un -Coût élevé.

message attractif en raison des -Disparité d’image.
différences culturelles.
-Démotivation des équipes locales,

3) La question de centralisation/décentralisation
Centralisation : Toutes les
décisions concernant la mise en
œuvre de la politique de
communication relèvent du siège
social de la société.
Avantage : -Coût moindre
-Contrôle simplifié.
Inconvénients : - Implication faible des équipes
locales.
-Risques d’inadéquation aux
particularités du marché.
Décentralisation :
Décentralisation des décisions et de
la mise en œuvre au niveau local.
-Motivation des équipes locales.
-Adaptation aux spécificités du
marché.
- coûts élevés
-Difficultés de contrôle.
-Qualité très variable de la
communication.

N.B : Entre ces deux pôles, l’organisation concertée constitue une voie médiane qui associe
une liberté d’action laissée aux responsables locaux à une coordination de la politique de
communication par le siège social.
4) LA POLITIQUE MIX DE LA COMMUNICATION INTERNATIONALE
Il existe 5 grands modes de communication constituant le Mix de communication : Publicité
(radio, TV, internet, presse) Promotion des ventes (-Jeux et Concours –Loteries –Primes),
Relation Publiques (sponsoring, mécénat, relation publique), Force de vente (salons et
foires), Marketing Direct (mailing).

38
 CHAPITRE 4 : PROSPECTION A L’INTERNATIONAL
1. Qu’est ce que la prospection?
La prospection commerciale consiste à rechercher de nouveaux clients qu'on appellera
alors des prospects. Ils obtiendront le nom de « clients » une fois leur premier achat effectué.
En B2C, la prospection est souvent l'affaire de la publicité, alors qu'en B2B elle est plutôt à la
charge des commerciaux.
2. Choix des modes de prospection
a. Modes de prospection
i. prospection depuis le Maroc
Le marketing direct: Le marketing direct regroupe toutes les techniques de vente (mailing,
phoning,…) ou de communication qui permettent de s'adresser directement au
consommateur.
Prospection d’intermédiaires au Maroc:
L’entreprise peut prospecter les marchés étrangers et exporter indirectement. Elle présentera
ses produits à des bureaux d’achat étrangers au Maroc ou à des sociétés de commerce
international.
Participation à des manifestations commerciales au Maroc(foires, salons,…)
ii. prospection depuis l’étranger
Les missions commerciales
Les missions de prospections sont des déplacements de durée limitée au cours desquels
l’entreprise peut appréhender les d’exportateurs conditions d’accès au marché , rencontrer
des prospects et sélectionner des partenaires. L’entreprise peut mener seule ses missions ou
participer à des missions collectives organisés par les chambres de commerce, les syndicats
professionnels, les associations, les centres d’investissement ce qui diminue le coût de la
prospection et en facilite l’organisation.
La participation à une manifestation commerciale
Il existe plusieurs types de manifestations commerciales plus ou moins adaptées aux objectifs
de l’entreprise :

MANIFESTATIONS PERIODIQUE MANIFESTATIONS

PONCTUELLES

FOIRES SALONS CONGRES EXPOSITIONS

SPECIALISE TECHNIQUES
S RENCONTRES
PROFFESSIONN
ELES
DEFOINITI Manifestations plus au Manifestations Réunion des Manifestations
ON moins spécialisées présentant une spécialistes d’une multisectorielles ou
s’adressant au grand branche profession. spécialisées organisées
public et aux d’activités et pour promouvoir l’offre
professionnels ouvertes aux d’un pays.
professionnels
et particuliers.
OBJECTIFS -Notoriété commerciale -Etu-Nouer des -Notoriété Pénétrer des marchés
-Relations publiques relations -connaître la fermés –nouer des relations
d’affaires concurrence d’affaires
dier la
concurrence

39
 -Tester les
produits

EXEMPLE Foire internationale du Salon Congrès exposition Francia 2000 à Chili

Caire international de international des
la parfumerie et transports publics
des
cosmétiques de
Bologne(Italie)
3-LES OBJECTIFS DE LA PARTICIPATION A UNE MANIFESTATION
COMMERCIALE
La participation à une manifestation commerciale permet à l’entreprise de:
-Présenter ses produits
-Rencontrer des partenaires potentiels : Prise de contacte avec des distributeurs par exemple.
- Affirmer sa présence sur un marché et développer son image.
-Obtenir des informations sur la concurrence.
4- Les critères de choix d’un mode de prospection
i. Les objectifs de l’entreprise
Il faut tenir compte des objectifs de l’entreprise :
-quels sont à long terme les objectifs de l’entreprise sur ce marché et plus particulièrement quel
est le mode de présence souhaité sur ce marché ?
S’il s’agit de faire connaitre l’entreprise et ses produits ou de renforcer sa notoriété .la
participation à une foire ou un salon est à privilégier.
S’il faut valider les résultats d’une étude de marché on pourra envisager la mission
individuelle ou un test de produit.
.ii. Le coût de la prospection
De la nature de l’opération de prospection dépend son coût et les contraintes budgétaires de
L’entreprise sera alors un facteur de choix. On peut classer les actions de prospection par coût
croissant :
Du coût modéré au coût le plus élevé.

5. tâches de la participation à une manifestation commerciale cas d’une foire/salon

1-Le choix de la manifestation :
Il est souhaitable d’avoir des fichiers techniques sur les salons qui sont susceptibles
d’intéresser l’entreprise à savoir : La période de la manifestation, la liste des exposants,
nombre visiteurs, le chiffre d’affaires réalisé, La disponibilité et le choix de site,
Programme des concurrents.
2-Planification et budgétisation de la prospection

40
Il s’agit de mettre en place un planning illustrant les différentes tâches à réaliser avant
le départ au voyage.
Les principales tâches à réaliser sont :
➢ Constituer un dossier pays.
➢ Constituer un dossier sur l’entreprise.
➢ Etablir un projet de voyage.
➢ Etablir un budget.
➢ Demander une assurance prospection.
➢ Rechercher une liste des prospects.
➢ Demander les réservations à l’agence de voyage (Transports et Hébergements)
➢ Obtenir le carnet ATA pour l’importation d’échantillons. « ATA est un
document Douanier International qui facilite la circulation des
échantillons commerciaux et de matériel d’exposition utilisé aux salons,
foires, et autres manifestations. Il permet de bénéficier d’une franchisse
des droits et taxes à l’entrée dans un pays sous la garantie d’un
cautionnement »
➢ Réunir la documentation et bagages

La préparation des outils de prospection internationale

i. La documentation commerciale :
Elle présente l’entreprise et les produits (Catalogues, cartes de visite, fiches produits). Une
documentation en anglais est indispensable. Mais ce n’est pas suffisant. Les outils de
communication doivent être traduits par un professionnel ayant bonne connaissance du secteur
d’activité. La moindre approximation linguistique décrédibilise l’entreprise.
ii. Les tarifs :
Il est souhaitable que les tarifs soient établis en devises et sur la base de plusieurs incoterms.
iii. Les produits présentés :
L’entreprise sélectionne les produits qui lui semblent correspondre aux attentes du marché.
Les produits devront être adaptés aux exigences techniques et commerciales du pays. Des
échantillons seront souvent nécessaires.
iv. L’entretien :
L’entretien de prospection a pour objectif la découverte du partenaire potentiel. Il doit être
préparé de telle sorte qu’à l’issue de l’entretien, l’exportateur ait une véritable compréhension
de la situation et de ses besoins.
Etablissement de budget d’une manifestation :
La participation à un salon engendre de nombreuses dépenses que l’indique le tableau ci-
dessus :
R Exemples
u
Réservation du stand Localisation stand
b
r
Aménagementi du stand Amortissement ou location du mobilier.
q Décoration du stand
u
Services e Nettoyage, jardinage.
s Téléphone, électricité.

41
 Communication La cartes d’invitation et publipostage.
Publicité, objet promotionnel
Transport et Personnel d’accueil et de l’entreprise.
Hébergement Matériel.
Hôtel et restauration.

3. Réalisation de la prospection :
L’animation du stand
Plusieurs principes sont à respecter :
-être présent et disponible sur le stand,
-assurer une animation attrayante du stand,
-être accueillant,
-disposer d’une documentation et d’échantillon en quantité suffisante,
-participer aux animations prévues : conférences, réunion de presse.
4- Le suivi de la prospection :
i. La diffusion de l’information dans l’entreprise:
Ce compte rendu présente les conclusions générales de la prospection :
-Situation du marché : état de concurrence, perspectives d’achat,
-Conditions pour accéder au marché.
-Liste des contrats établis avec des partenaires potentiels
-Nature des actions à entreprendre.
ii. Le suivi des prospects
Il faut remercier immédiatement systématiquement pas une lettre personnalisée tous les
contacts pris pendant la prospection. Lors des entretiens des questions ont pu rester sans
réponses, Il est important d’envoyer des informations complémentaires.
L’entreprise doit faire des offres aux entreprises les plus intéressées, les invite à une visite en
entreprise.
iii. L’évaluation de la prospection
L’efficacité de la prospection peut se mesurer au taux de transformation des prospects en
clients.
5. Les aides à la prospection
• Association Marocaine des Exportateurs (ASMEX):
L´ASMEX a pour mission de défendre les intérêts, à élargir les débouchés de ses membres
, de promouvoir l´investissement et le partenariat multiforme avec les opérateurs étrangers .
• La SMAEX (société marocaine d’assurance à l’exportation) met à la disposition
des entreprises intéressées au marché étranger 3 types d’assurance :
➢ Assurance-crédit=cette assurance couvre l’exportateur contre le non paiement
de ses créances : risques commerciales (faillite, insolvabilité, liquidation
judiciaire), risque politique (non transfert), guerre, catastrophes naturelles ; le
montant garanti ne peut excéder 90 % du total de la créance assuré.
➢ Assurance Foire = assurance contre la perte pouvant résulter de l’insuccès de
leur action commerciale ; remboursement jusqu’à 50% des frais de participation.
➢ Assurance Prospection= assurance contre la perte pouvant résulter de l’insuccès
de leur action de prospection ; remboursement jusqu’à 50% des frais engagés

42
 RISQUES LIES A UNE OPERATION DE COMMERCE INTERNATIONAL ET
MOYENS DE COUVERTURE
• Cas du vendeur :
Moment du Type de risque Moyens de couverture
risque
Avant la Risque de ne pas récupérer les Assurance foire et assurance
commande fonds dépensés pendant la phase prospection proposées par la société
(prospection) de prospection des marchés marocaine d’assurance à
étrangers. l’exportation (SMAEX)
récupération de 50% des dépenses.
Entre la Risque économique Définir avec précision un délai de
commande et validité de l’offre de prix.
l’expédition Risque de fabrication : risque S’informer sur l’acheteur et le pays
d’interruption du marché pour de l’acheteur auprès de sociétés
commercial spécialisés dans l’information
commerciale
Entre Risque pendant le transport : Souscrire une assurance transport
l’expédition et la Risque d’avarie ex : casse, auprès d’une compagnie d’assurance.
réception de la mouillage, vol
marchandise
La réception Risque de ne pas réceptionner la Prévoir le versement d’une avance au
marchandise exportée. moment de la passation de la
commande.
Après la Risque de recours abusif de la Respecter les engagements pris
réception des caution envers le client.
marchandises Risque des changes : fluctuation Recourir aux banques qui proposent
défavorable de la monnaie des systèmes de couvertures du
nationale par rapport à la risque des changes.
monnaie de paiement.
Risque de non paiement =risque Recourir à une assurance crédit
commercial auprès de la SMAEX ou bien choisir
comme mode de paiement le crédit
documentaire.
Risque de responsabilité civile Souscrire une assurance de
produit : vendeur ou responsabilité civile auprès d’une
fabriquant sont responsables compagnie d’assurance.
des dommages causés à toute
personne ayant consommé
leur produit.
• Cas de l’acheteur :
Moment du risque Type de risque Moyens de couverture

Après réception de Risque de change : fluctuation Recourir aux banques qui

la marchandise défavorable de la monnaie nationale par proposent des systèmes de
rapport à la monnaie de paiement. couverture du risque des
changes.

43
 Risque que le vendeur ne respect pas le Exiger une caution bancaire.
délai de livraison.
Risque de recevoir la marchandise non Garder un échantillon des
conforme. marchandises commandées et
exigés une caution bancaire.
Risque de recevoir une quantité Exiger une caution bancaire.
insuffisante par rapport à celle
commandée.
Risque économique : L’entreprise exportatrice subit un risque lié à la possibilité de
l’augmentation des prix des matières utilisées dans la fabrication du produit à exposer entre le
moment où elle a adressé son offre de prix à l’entreprise à l’étranger et le moment où cette
dernière accepte l’offre sans pouvoir répercuter cette augmentation sur le prix de vente .
Risque commercial : risque de non-paiement de l’acheteur pour insolvabilité de l’acheteur,
carence de l’acheteur, l’acheteur est déclaré par un tribunal de commerce en situation de
liquidation judiciaire.
Risque politique :
Ce risque politique prend 3 formes :
❖ Le risque politique proprement dit (guerre, coup d’état, émeutes,..)
❖ Le risque catastrophe (tremblement de terre, inondation, éruption
volcanique,..)
❖ Le risque de non transfert (problèmes liés aux réserves de change)

Le risque monétaire de non-transfert : le sinistre est prouvé s’il y a empêchement ou

retardement du transfert des fonds versés par le débiteur suite à des difficultés d’ordre
administratif ou réglementaire.
Le risque bancaire : c’est un risque lié à la solvabilité de la banque de l’acheteur (ex :
difficulté de trésorerie empêchant le transfert des fonds, faillite de la banque, …).

Diagnostic stratégique
Introduction à la stratégie d’entreprise
I) Définitions de la stratégie
1) Aux origines de la stratégie
Le concept de stratégie d’entreprise est véritablement apparu dans les années 1960
La notion de stratégie trouve ses origines dans le domaine militaire. Le terme de stratégie est
en effet dérivé du grec stratêgia qui signifie « commandement d’une armée ». La stratégie est
l’art d’utiliser ses troupes de façon à remporter une victoire. La stratégie implique donc une
démarche qui doit tenir compte des actions des adversaires et qui a pour objectif de les
surpasser.
2) Définition actuelle de la stratégie d’entreprise
La stratégie d’entreprise consiste, en effet, à se fixer des objectifs en fonction de la
configuration de l’environnement et des ressources disponibles dans l’organisation, puis
à allouer ces ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durablement
défendable.
Schéma : les déterminants de la stratégie
Valeurs, buts, aspirations, objectifs des dirigeants
(ce que l’entreprise veut faire)

44
 Compétences, ressources, Opportunités et menaces
Forces et faiblesses de Stratégie de l’environnement (ce que
L’entreprise. (ce que l’entreprise devrait faire)
l’entreprise a la capacité de faire)

Obligations et pressions sociales

(ce que l’entreprise est autorisée à faire)
NB :La stratégie retenue est donc un compromis entre ce que l’entreprise veut faire, ce
qu’elle a les moyens de faire, ce qu’elle devrait faire et ce qu’elle est autorisée à faire.
3) Caractéristiques de la stratégie
• Engage l’entreprise sur le long terme ;
• Met en œuvre des moyens et engage des ressources (financières et humaines) ;
• Engage l’entreprise toute entière, elle est du ressort de la direction générale,
• A pour but d’obtenir un avantage concurrentiel.
II) La démarche stratégique
A- Les niveaux d’analyse
La stratégie s’exerce à différents niveaux :
– corporate strategy (La stratégie globale=stratégie de groupe) la stratégie d’entreprise
consiste à définir les domaines d’activité stratégique (DAS ou Strategic Business Unit SBU)
d’une entreprise et les modalités de mise en œuvre de ces activités.
N.B :DAS correspond à une chaîne de valeur (même clientèle, même circuit de
distribution, même technologie, même concurrent) ;
– La stratégie par domaine d’activité stratégique : business strategy
à l’échelle d’un DAS, la stratégie d’activité consiste à répartir compétences et
ressources pour construire un avantage concurrentiel ;
– les stratégies fonctionnelles ou Les stratégies opérationnelles concernent les différentes
composantes de l’entreprise .On parle alors de stratégie de production, stratégie financière,
stratégie marketing…
B- La démarche stratégique

Réalisation du diagnostic stratégique

-Analyse des -Analyse de
fonctions
Diagnostic interne Diagnostic externe l’environnement
Repérer les DAS général (PESTEL)
-Analyse des -Analyse des 5+1
ressources et des forces du secteur par
compétences DAS
-Repérages des
-Analyse de la
Forces Faiblesses Opportunités Menaces
concurrents et
création de la valeur Méthode SWOT
groupesstratégiques
par DAS (par DAS)
-Positionnement
Capacité stratégique Facteurs clés de succès filière

Choix stratégiques

45
 1. Quel avantage concurrentiel : domination par les coûts ou différenciation ?
2. Quelle voie de développement : spécialisation ou diversification ?
3. Quel mode de croissance : croissance interne, croissance externe ou alliance ?
4. Que faire moi-même et que confier à d’autres : intégration ou impartition ?

Plan marketing : stratégie marketing, action et contrôle

Trois étapes décrivent le processus de la démarche stratégique :

❖ Définir ce que l’entreprise veut faire (mission) :
La mission est la réponse de l’entreprise aux attentes du marché et aux besoins dans toutes ses
composantes. Elle est souvent exprimée en services rendus à la société.
Exemple : la mission de Danone est d’offrir une alimentation saine à toute la population.
❖ Définir ce qu’elle sait faire (métier) :
Le métier est le savoir-faire reconnu par le marché et la concurrence (savoir-faire
différentiel).
La définition du métier de l’entreprise est primordiale car elle conditionne ses choix et
orientations stratégiques.
❖ Définir comment elle veut faire (moyens) :
Les moyens regroupent toutes les ressources que l’entreprise utilise pour atteindre ses
objectifs.

CH1 : Diagnostic stratégique

I) Diagnostic externe
A/Analyse de l’environnement général
A-1-macro-environnement :Le modèle PESTEL
On distingue les facteurs :

Facteur Explication
PolitiquIl s’agit de l’environnement institutionnel qui définit le cadre dans lequel l’entreprise
e (P) intervient. Ainsi, l’entreprise doit prendre en considération le régime politique et
l’intervention de l’Etat dans l’économie. On distingue principalement les facteurs
suivants :
❖ Stabilité politique.
❖ Fiscalité.
❖ Taux d’intérêts et conditions du marché financier.
❖ Législation de travail.
❖ Commerce extérieur.
❖ Protection sociale.
Economi Les facteurs économiques ont un impact direct sur l’entreprise et sur son marché dont
que (E) on peut citer: la richesse économique, le taux de croissance, le pouvoir d’achat, le
niveau de vie, le cout de vie, le taux d’inflation, l’épargne et les moyens de crédit.
Les principales variables retenues dans l’analyse sont :
❖ Cycles économiques.
❖ Evolution du PIB/PNB.
❖ Taux d’intérêt.

46
 ❖ Politique monétaire.
❖ Pouvoir d’achat.
❖ Inflation.
❖ Chômage.
❖ Revenu national.
Sociocul Les caractéristiques de la population déterminent le marché d’une entreprise. Plusieurs
turel (S) éléments peuvent être évoqués notamment la taille, la distribution géographique, la
densité, la mobilité, la répartition par âge, le taux de natalité…etc. Les principales
variables influençant le secteur sont :
❖ Démographie.
❖ Distribution des revenus.
❖ Mobilité sociale.
❖ Changement de modes de vie.
❖ Attitude par rapport au loisir et au travail.
❖ Consumérisme.
❖ Niveau d’éducation.
Tec L’accélération du progrès technique incite les entreprises à investir massivement en
hnologiq recherche et développement. Les principales variables à retenir dans l’analyse sont :
ue (T) ❖ Dépenses publiques en recherche et développement.
❖ Investissements privés et publics en technologies.
❖ Nouvelles découvertes.
❖ Vitesse de transferts technologiques.
❖ Taux d’obsolescence.

Ecologiq Les principales tendances d’évolution de l’environnement écologique (naturel)

ue (E) susceptibles d’influencer les orientations stratégiques sont :
❖ Le mouvement écologique.
❖ La pénurie de certaines matières premières.
❖ L’intervention étatique en matière de gestion des ressources naturelles.
❖ Retraitement des déchets(recyclage).
❖ Consommation d’énergie.
❖ Lois sur la protection de l’environnement…
Légal A ce niveau on peut citer les facteurs suivants :
(L) ❖ Lois sur les monopoles.
❖ Droit du travail.
❖ Lois sur la santé.
❖ Normes de sécurité(ISO …)

A-2-- Micro-environnement
Au niveau de la demande figurent les clients.
Au niveau de l’offre figurent les concurrents, les distributeurs et les fournisseurs.(voir
séquence1)
B- 5 forces concurrentielles de PORTER (porter’s five forces)
Modèle de la « rivalité élargie », pour analyse l’environnement concurrentiel d’une
entreprise.
PORTER a identifié 5 forces concurrentielles qui s’exercent sur toutes les entreprises
appartenant à un même secteur d’activité.

47
Le diagnostic stratégique doit permettre de cerner la position de l’entreprise par rapport à ces
forces et savoir si elles constituent des opportunités ou des menaces et par conséquent analyser
si le secteur est attrayant ou risqué.
N.B :Une fois ces forces maîtrisées plus efficacement que ses concurrents, son avantage
concurrentiel est garanti.

1) Présentation des 5 forces

a- Intensité de la concurrence intra-sectorielle (rivalité du secteur)

La rivalité du secteur est accentuée par les facteurs suivants :
❖ Nombreux concurrents (surtout si leur taille est grande)
❖ Faible croissance du marché (concurrence intense pour gagner des parts de marché)
❖ Surcapacité de production (offre > demande → tendance à réduire les prix pour écouler les stocks)
❖ Niveau élevé des charges fixes (pour atteindre son seuil de rentabilité, chaque firme va
devoir vendre une quantité de produits déterminée et donc forte intensité concurrentielle)
❖ Faible différenciation du produit (offres similaires donc forte concurrence)
❖ Investissement technologique lourd (car il faudra le rentabiliser)
❖ Périssabilité et obsolescence des produits (car pas de possibilité d’envisager des ventes
différées)
❖ Barrières à la sortie.
➔Afin de lutter contre l’intensité concurrentielle ou de l’éviter, PORTER préconise de
chercher à se différencier des autres entreprises en innovant et en protégeant ses inventions par
des brevets, en fidélisant sa clientèle grâce à la construction d’une réputation de qualité ou au
développement de sa marque.
b- Pouvoir de négociation des clients
Les clients peuvent être les consommateurs finaux, des distributeurs ou des intermédiaires aval.
Ainsi, le pouvoir de négociation des clients est fort lorsque :

❖ Ils sont concentrés ou achètent des quantités importantes par rapport au chiffre d’affaires
vendeur
❖ Ils représentent une menace crédible d’intégration vers l’amont, c’est-à-dire qu’ilspeuvent
intégrer directement leurs fournisseurset produire eux-mêmes en fonction de leurs besoins
48
❖ Les fournisseurs sont nombreux et dispersés
❖ Il existe des sources d'approvisionnement de substitution
❖ Le coût de transfert=switching cost (coût que doivent supporter les clients pour changer de
fournisseur) est faible et prévisible
❖ Le produit du secteur n’a pas une influence sur la qualité des produits ou services du client
❖ Les produits achetés sont normalisés ou indifférenciés.
❖ Le profit des firmes clientes est faible et les incite à réduire leurs coûts d’achat.

➔ Selon PORTER, afin de lutter contre le pouvoir des clients, les entreprises doivent
chercher à multiplier leurs clientèles (en ayant plusieurs réseaux de distribution), à
développer une marque qui crée de la valeur pour le consommateur final, voire à développer
leur activité vers l’aval.

c- Pouvoir de négociation des fournisseurs

Ainsi, leur pouvoir est élevé lorsque :

❖ Ils sont concentrés (plus que les entreprises du secteur)

❖ Les concurrents du secteur sont nombreux et dispersés
❖ Le secteur n’est pas un client important du groupe de fournisseurs
❖ Le produit du fournisseur est un moyen de production important dans le secteur d’activité
du client.
❖ Ils ne sont pas obligés de lutter contre des produits de substitution.
❖ Le coût de transfert (coût que doivent supporter les entreprises su secteur pour changer
de fournisseur) est fort
❖ Il existe une menace d'intégration vers l'aval de la part des fournisseurs.

➔Pour limiter le pouvoir de négociation de leur fournisseur, les entreprises doivent multiplier
les sources d’approvisionnement. Elles peuvent aussi développer leur activité vers l’amont en
réalisant elles-mêmes les activités précédemment effectuées par leur fournisseur.
d- Menace des nouveaux entrants (concurrents potentiels)
Les nouveaux entrants sont les entreprises qui ne sont pas présentes sur le secteur mais qui
pourraient venir rivaliser.
Leur arrivée est freinée par l'existence de barrières à l’entrée.
Barrières à l’entrée : éléments que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir
concurrencer les organisations déjà en place. Plusieurs types :

• Investissements initiaux et temps nécessaire pour les rentabiliser (également appelés

intensité capitalistique ou ticket d’entrée),
• Brevets déjà en place,
• Accès à certaines compétences,
• Mesures protectionnistes,
• Image de l’industrie et des entreprises déjà établies, fidélité de la clientèle,
• Accès aux circuits de distribution (efforts pour convaincre les distributeurs du secteur),
• Barrières culturelles,
• etc.

49
La menace des nouveaux entrants est d’autant plus forte que les barrières à l’entrée sont faibles
ou réduites.
➔ Pour réduire la menace des entrants potentiels, les concurrents déjà en place tentent
généralement de renforcer ces barrières à l'entrée, par exemple à travers une forte notoriété des
marques, des réseaux de distribution contrôlés ou des niveaux de prix non rentables pour les
nouveaux entrants.

e- Menace des produits de substitution

Un produit de remplacement est un produit qui est différent du produit du secteur mais qui
répond au même besoin. Les produits de substitution les plus dangereux sont ceux qui vont dans
le sens d’une amélioration du rapport qualité/prix.
Le risque est alors le transfert du chiffre d’affaire du secteur du produit principal vers le secteur
du produit de substitution, c’est-à-dire celui des concurrents indirects.
La menace des produits de substitution est d’autant plus forte que :

❖ Il existe de nombreux produits de substitution.

❖ Le coût de transfert du produit vers le substitut pour le client est faible.
❖ Le rapport qualité/prix du substitut perçu par les clients est identique voire meilleur.

➔ Pour lutter contre les produits de substitution, les entreprises doivent améliorer leur rapport
qualité/prix, renforcer leur notoriété pour fidéliser leur clientèle et développer elles-mêmes des
substituts à travers la recherche d’innovations de produits.
2) Evolutions et limites du modèle de PORTER
a- Evolution du modèle de PORTER : une 6ème force : le pouvoir de l’Etat Ainsi, ce modèle
est devenu celui des « 5+1 forces ».
Dans la logique de PORTER, on remarque l’absence du pouvoir de l’Etat. Or, on ne peut que
constater l’intervention directe des Etats sur les avantages concurrentiels des entreprises, par la
réglementation, les subventions ou les taxes, par exemple.

La législation des pouvoirs publics peut avoir un impact fort lorsque :

❖ L’entrée sur un marché est soumis à un agrément ou une licence (ex : téléphonie mobile).
Le nombre d’entreprises est régulé.
❖ L’absence d’aides financières (subventions, etc.).
❖ Les contraintes sécuritaires sont importantes (ex : normes d’alimentation).
❖ L’interdiction totale d’une composante d’un produit ou du produit lui-même.

➔ Afin de lutter contre le pouvoir de l’Etat, les entreprises du secteur vont chercher à
développer leur capacité de lobbying.
b- Limites du modèle de PORTER
Le modèle des cinq forces est l'outil fondamental de l'analyse de l'environnement en
stratégie. Il est cependant critiquable pour plusieurs raisons :

• Il se focalise plus sur les menaces que

sur les opportunités et ne laisse que peu de place aux stratégies de collaboration.

50
 • Il sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à s'adapter aux conditions de
l'environnement, ce qui exclut les approches fondées sur les ressources et compétences, qui
privilégient une vision endogène du succès.
• Dans la logique de PORTER, on remarque l’absence du pouvoir de l’Etat
• L'analyse est la même pour tous les concurrents présents sur un même marché. De
fait, même si cet outil a été conçu pour les grandes entreprises, rien n'empêche de l'utiliser
dans les PME.

II) Diagnostic interne

Il cherche alors à analyser les ressources et les compétences de l’activité et à s’assurer de la
meilleure affectation des moyens pour avoir un avantage concurrentiel durable et
difficilement imitable par la concurrence.
3 approches de diagnostic interne : par fonctions, par ressources (PENROSE) et
compétences (HAMEL et PRAHALAD) et par la chaîne de valeur (PORTER).
1) L’analyse par fonctions(analyse fonctionnelle)
L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour
déterminer les forces et faiblesses de l’entreprise et les comparer à celles des concurrents.

Analyse fonctionnelle et organisationnelle

Au niveau • Etude du mode de production, de la capacité de production ;

technique • Délais de fabrication ;
(production) • Economies d’échelles, productivité ;
• Flexibilité de l’appareil productif ;
• Qualité et ancienneté des équipements
• Type de production : production en série, continue, à la commande… ;
• Contrôle de qualité : qualité totale (5 zeros)(0 defaut, 0 panne, 0 delai,0
stock ;0 prix
• Système de gestion des stocks (rupture de stock et éviter le surstock.
Au niveau R&D La fonction «Recherche & Développement » regroupe l’ensemble des
processus qui, partant de la recherche fondamentale, d’une invention ou d’une
idée, assurent sa faisabilité industrielle. Il faut s’interroger sur :
• Budget et ressources (financières, matérielles et humaines) consacrés à la
recherche ;
• Capacité à maîtriser la prévision technologique ;
• Réalisations en matière de conception de produits et d’innovation de
processus…
Au niveau • Analyse de la part de marché ;
commercial • Efficacité du marketing mix (les 4P) ;
• Analyse du portefeuille d’activités/produits ;
• Diagnostic par produit : ventes, nombre de clients, répartition géographique,
contribution aux bénéfices ;
• Satisfaction des clients ;
• Efficacité de la force de vente (l’equipe commerciale)
Au niveau • Structure financière (synthèse des masses du bilan) ;
financier • Fonds de roulement et équilibre global de l’entreprise ;

51
 • Indépendance financière (auto-financement) et capacité d’endettement et de
remboursement ;
• Solvabilité, rentabilité, flexibilité ;
• Analyse de l’activité (taux de croissance du CA et de la VA) ;
• Gestion (rotation des stocks, créances clients, dettes fournisseurs) ;
Au niveau des Le succès de l’entreprise, étant fortement dépendant de la qualité des RH et de
ressources leur engagement dans la poursuite des objectifs, il convient d’analyser les
humaines aspects qualitatif et quantitatif de cette fonction :
GRH • Qualifications et compétences ;
• Politiques de recrutement(embauche) et de rémunération ;
• Climat social (esprit d’equipe...)
Au niveau Ce diagnostic devrait consister à apprécier la cohérence entre le mode
organisationnel d’organisation et les exigences de la stratégie poursuivie :
• Analyse de l’organisation formelle de l’entreprise (organigramme) ;
• Analyse de l’organisation informelle de l’entreprise (communication et
circulation de l’information) ;
• Style de management et de prise de décision style de management
participatif…
Culture d’entreprise : c’est l’ensemble des valeurs, des pratiques et des
méthodes communes à tous les membres d’une entreprise ou organisation.
Elle est, dans un certain sens, un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de
tabous et de signes partagés par la majorité des intervenants.

2) l’approche par les ressources et les compétences (E.T. PENROSE)

Dans son livre sur la croissance de l’entreprise (1959), Edith PENROSE explique que si
l’entreprise veut croître, elle doit analyser ses ressources, repérer celles qui la contraignent et
développer celles qui lui permettent de dégager un avantage concurrentiel (les ressources
et compétences distinctives).

A-Une ressource peut être définie comme un actif matériel(tangible) et

immatériel(intangible).

L’entreprise est analysée comme un ensemble de ressources tangibles (actifs observables et

matériels nécessaires à la réalisation de l’activité de l’entreprise) et intangibles
(ressources immatérielles). Ces deux catégories de ressources, conjuguées à des compétences,
visent à l’accroissement des profits à long terme.

Les ressources tangibles

Le diagnostic des ressources tangibles porte sur les ressources :

• physiques (équipements, sites de production…) : il s’agit d’étudier leurs

caractéristiques (notamment en termes d’âge, de localisation, d’évolution technique,
de flexibilité) car elles ont des conséquences pour l’entreprise en termes de coûts et de
qualité et peuvent la placer en position de force ou de faiblesse par rapport à ses
concurrents.
• financières : il s’agit d’étudier les résultats de l’entreprise, sa rentabilité, son niveau
d’endettement, ses sources de financement possibles à court et à long termes, afin

52
 d’évaluer sa position financière actuelle par rapport à celle de ses concurrents et de
déterminer sa capacité à mobiliser de nouvelles ressources financières.
• humaines (dans leur dimension quantitative) : il s’agit par exemple de s’intéresser à
l’effectif salarié et à sa pyramide des âges pour déterminer les points forts et les points
faibles de l’entreprise.
Les ressources intangible
Le diagnostic des ressources intangibles (immatérielles) porte sur les ressources :
• humaines (dans leur dimension qualitative) : l’étude porte sur le niveau de
connaissances des salariés, sur leur savoir-faire et expériences, ainsi que sur leur
adaptabilité, leur motivation ou leur capacité d’innovation,
rendus notamment possibles par la politique de GRH de l’entreprise.
• technologiques : il s’agit en particulier de s’intéresser aux brevets détenus par
l’entreprise et aux efforts menés dans le domaine de la recherche-développement.
• mercatiques : elles englobent les marques protégées, la réputation et l’image de
marque de l’entreprise, sa notoriété…
• organisationnelles et managériales : tenant à la qualité de la structure
organisationnelle, à son aptitude à susciter l’innovation, à rendre l’entreprise créative,
au contrôle de la qualité, aux procédures..
Remarque :les ressources requises, qui sont les ressources nécessaires pour satisfaire la
clientèle faire face a la concurrence, et les ressources uniques, qui lui permettront un
avantage concurrentiel.
N.B : L’entreprise doit exploiter ses ressources, ses compétences afin de façonner un contexte
concurrentiel qui lui soit favorable. Elle crée son environnement plus qu’elle ne le subit.
B/La compétence est définie comme la capacité à mettre en œuvre à mobiliser des
ressources pour atteindre un objectif. Disposer de ressources ne sert à rien si on ne sait pas
les combiner, les mettre en œuvre. Les compétences constituent l’élément essentiel de la
réussite de l’entreprise car elles créent des avantages concurrentiels.
/La compétence c’est la manière de mettre en œuvre les ressources.
On peut distinguer des compétences individuelles des compétences collectives.
L’analyse des compétences
• Les compétences individuelles
La compétence individuelle combine le savoir, savoir-faire et savoir-être d’un individu :
• savoir (formation théorique ; connaissances des marchés, des clients, des produits, …
)
• savoir-faire (expérience managériale, industrielle, commerciale, )
• savoir être (comportement, attitude, capacité à communiquer, aptitude à gérer les
conflits, … )
• Les compétences collectives= la compétence de l’organisation (spécifiques,
managériales et transversales) susceptibles de donner un avantage concurrentiel.
Les compétences spécifiques Capacités à gérer les différentes fonctions et métier de l’entreprise
(ex. le savoir faire d’une équipe de vendeurs).
(créer des pneus performants pour Michelin…)
Compétences managériales la capacité à gérer correctement l’entreprise dans ses différents domaines
(RH /production/information).ex. ( savoir choisir la bonne organisation,
savoir mettre en place un système de contrôle…)
Les compétences capacités à gérer les processus internes et externes
transversales ex. développement de nouveaux produits, ou la maîtrise d’une Qualité
Totale, ou la gestion de la relation avec ses fournisseurs et ses clients .

53
 • Compétences GENERALES : capacités à gérer les processus de finalisation,
d’organisation.

3- Le diagnostic interne par l’analyse des compétences fondamentales(distinctives)

(HAMEL et PRAHALAD)
Le repérage des compétences fondamentales(distinctives) (HAMEL et PRAHALAD)
On parle de compétences distinctives lorsqu’elles permettent à l’entreprise de se
démarquer de la concurrence et d’obtenir un avantage concurrentiel.

Pour PRAHALAD et HAMEL, une compétence est qualifiée de fondamentale si elle passe le
test des 4 questions (conditions à respecter pour apporter un avantage concurrentiel) analyse
VRIO (Les 4 conditions par Barney)

• Valeur ? Elle doit impérativement créer de la valeur pour le client, qui doit être prêt
à acheter.
• Rareté ? Elle ne doit pas être détenue par un grand nombre d’entreprises (un
nombre limitée de firmes, idéalement une seule…). elle doit être unique. (ex. Toyota
qui a, la compétence du produit avec le zéro défaut, s ‘est construit pour un temps
un avantage concurrentiel. Quand cette compétence s’est généralisée à tous les
autres acteurs de l’industrie automobile, la rareté a disparu).
• Inimitabilité ? Elle doit impérativement être très difficile et coûteuse à imiter par
les concurrents. Si elle est rare, mais imitable, elle permet de se distinguer de la
concurrence… mais seulement pendant un laps de temps limité. (d’où la protection par
des brevets et déposés, par des secrets de fabrication, des clauses de confidentialité…)
De plus, elle ne doit pas être substituable.
• Organisation ? L’entreprise doit être organisée de manière à pouvoir bien
l’exploiter, à bien tirer profit du potentiel des compétences.
Elle doit aussi permettre d’accéder à une grande variété de marché.
Les entreprises vont chercher à développer ces compétences distinctives en leur allouant des
moyens financiers. Ainsi la société UPS se distingue de ses concurrents par l’efficacité de
sa logistique ; Nespresso mise sur son marketing ; Apple concentre ses efforts sur sa
R&D ; etc. Afin de toujours détenir une longueur d’avance sur leurs concurrents.
4. Le diagnostic Interne : Approche par la chaine de valeur
Les sources de l'avantage concurrentiel se trouvent dans la chaîne de valeur des entreprises.
C’est l'ensemble des différentes étapes d'élaboration d'un produit; depuis la matière
première jusqu'à l'après-vente.
La chaîne de valeur est constituée de différentes fonctions.
Ce sont ces fonctions opérationnelles et/ou ces fonctions supports qui permettent de créer de
la valeur.

54
Fonctions principales : Elles sont donc impliquées directement dans le processus de
création de valeur.
Fonctions de soutien /support :Elles ne sont pas impliquées directement dans la production
sont pas mais soutiennent et améliorent l'efficacité et l'efficience des fonctions
opérationnelles.
Les activités principales (ou fonctions opérationnelles) comprennent principalement
• la logistique interne (réception des marchandises des fournisseurs, entreposage des
produits en cours) ; La création de valeur repose sur la capacité de l'entreprise à
réduire le délais de réponse aux commandes des clients.
• la production (fabrication des composants, assemblage, finition) ;

La création de valeur repose sur la qualité perçue par le client.

• la logistique externe ( envoi des produits finis aux grossistes, distributeurs, ou
directement aux consommateurs) ;
• la commercialisation (marketing et vente) ;
La création de valeur repose sur la construction de l'image de marque, de la réputation, etc.
• les services qui permettent un accroissement de la valeur de l’offre (SAV, installation,
financement, formation des utilisateurs).
La création de valeur repose sur la proximité avec le client, les délais de réponse aux
problèmes, la qualité du service, etc.

Les activités de soutien (ou fonctions support) regroupent

• l’approvisionnement (sélection des fournisseurs pour un achat au meilleur rapport
qualité/prix, au meilleur délai) ;
La création de valeur repose sur la sélection des matériaux, des composants etc. qui seront
valorisés par le client final.
• la recherche et développement (activité liée à l’innovation produit et process et à sa
protection par des brevets) ;
• la gestion des ressources humaines (recrutement, formation, rémunération, plan de
carrière, etc.)

55
Elle crée de la valeur transversale, notamment à travers les activités de formation, de
recrutement, de développement des compétences, etc.
• l’infrastructure de l’entreprise (Direction Générale, comptabilité, finances, système
d’information, service juridique, relations publiques…).
Intérêt : faire le diagnostic de la chaîne de valeur et prendre les bonnes décisions stratégiques
Diagnostic :
• Il s’agit de mesurer combien chaque activité (chaque maillon de la chaîne) coûte à
l’entreprise, combien elle rapporte, donc de distinguer ce qui fait sa force ou sa
faiblesse. A la suite de cette analyse, on pourra privilégier les activités internes qui
sont à l’origine d’un avantage concurrentiel en termes de coût ou de
différenciation (par la qualité par ex.) et, pour les autres, en confier l’exécution à
un sous-traitant ou un partenaire extérieur (externalisation).

Par exemple : une logistique défaillante générera une perte de chiffre d’affaires et une
mauvaise image de l’entreprise. Il conviendra de l’externaliser auprès de partenaires plus
efficaces.

• L’analyse de cette chaîne (comparée à celle des concurrents) permet d’identifier

les activités qui sont créatrices de valeur, donc à la base de l’avantage
concurrentiel de l’entreprise. Il s’agit d’activités stratégiques importantes que la
firme exerce à meilleur marché ou mieux que ses concurrents. Elle a par conséquent
intérêt à exercer elle-même ces activités pour conserver et développer son avantage
concurrentiel, alors qu’il est préférable d’externaliser celles qui ne créent que peu ou
pas de valeur.
• Remarque : il faut non seulement analyser chaque activité interne, mais aussi la qualité
des liaisons au sein des activités principales (exemple : la livraison et l’installation
d’un produit à la date prévue nécessitent une coordination entre la production, la
logistique externe et le SAV) et au sein des activités de soutien , voire entre les
activités principales et de soutien (exemple : pour que la force de vente soit
performante en matière de commercialisation, il faut que la GRH ait fait un
recrutement de qualité).

Décisions stratégiques
• Ces maillons de la chaine constituent soit des sources d’avantages concurrentiels à
maintenir ou développer, soit des activités coûteuses qui ne créent pas de valeur à
externaliser.

• Quelles sont les activités clés de succès ?

• A quelles activités faut-il allouer plus de ressources ?
• Quelles sont les activités charnières sur lesquelles concentrer les efforts ?
• Comment se font les connexions inter-activités ?
De ces décisions dépendront la capacité de l’entreprise à dégager de la marge, c’est-à-dire de
la rentabilité.

N.B :filière, regroupe les chaînes de valeur des fournisseurs, de l'entreprise étudiée, des
distributeurs et des clients.

56
N.B : Avantage concurrentiel de porter
Un avantage concurrentiel est un avantage que possède une entreprise par rapport à ses concurrents. Or,
pour être effectif, cet avantage doit porter sur des FCS de l’environnement. Autrement dit, quand une
entreprise maîtrise un FCS mieux que ses concurrents, il s’agit d’un avantage concurrentiel ou compétitif
(compétitivité).
La construction d’un avantage concurrentiel suppose le respect de six conditions : La valeur, la rareté,
la non imitation, la longévité, la non-substitution et l’appropriation.
❖ La valeur : La ressource doit permettre à l’entreprise de saisir une opportunité, de faire face à une
menace ou d’apporter de la valeur au produit.
❖ La rareté : Les compétences existent en nombre limité ce qui contribue à la constitution d’un
avantage concurrentiel.
❖ La non-imitation : La capacité doit être difficilement imitable par les concurrents.
❖ La longévité : Les ressources doivent être durables. Cela dépend du cycle d’innovation
technologique et de la fréquence de nouveaux entrants dans l’activité.
❖ La non-substitution : La ressource ne doit pas avoir des substituts afin de conserver sa valeur.
❖ L’appropriation : L’entreprise doit s’approprier de ces ressources en organisant sa structure et ses
processus pour qu’elles préservent leur valeur.
Les principales sources d’avantage concurrentiel sont :

• L’économie d’échelle : permet une baisse des coûts unitaires avec les quantités produites.
• La courbe d’apprentissage : liée au savoir-faire croissant de l’entreprise (effet d’expérience).
• La capacité à financer la croissance de l’entreprise.
• La maitrise des technologies-clés et des technologies émergentes du secteur.
• La gestion de la qualité dans l’entreprise à tous les niveaux.
• La maitrise des coûts tout au long de la chaine de valeur, depuis la conception jusqu’à la distribution.

Evaluation Interne = Diagnostic interne

III-Synthèse SWOT
L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l’organisation
est à même de faire face aux évolutions de l’environnement ou de créer d’éventuelles opportunités
permettant à l’entreprise d’avoir un avantage concurrentiel.

L’analyse SWOT de l’anglais : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities

(opportunités) et Threats (menaces).

L’analyse SWOT constitue une synthèse des deux diagnostics externe et interne :

57
 DIAGNOSTIC EXTERNE (Macro et Micro environnement)

OPPORTUNITES MENACES

DIAGNOSTIC INTERNE (Entreprise)

FORCES FAIBLESSES

Il s’agit alors de lister les forces et les faiblesses de l’activité de l’entreprise ainsi que les opportunités
et les menaces que présente son environnement ou son marché.
❖ Forces : Ce sont des ressources permettant à l’entreprise de mieux réussir que ses concurrents.

❖ Faiblesses : Elles correspondent à des domaines où l’entreprise a des difficultés ou des problèmes
par rapport à la concurrence.

❖ Opportunités: Elles correspondent à des perspectives de croissance et de développement qui

pourraient générer des profits pour l’entreprise.

❖ Menaces : Elles correspondent à des tendances défavorables qui pourraient influencer négativement
l’activité de l’entreprise.
L’identification de ces quatre variables permet à l’entreprise de sélectionner les facteurs clés de succès
et de surpasser la concurrence.
Forces Faiblesses
S W
Weaknesses
Strengths
Opportunités Menaces
O T
Threats
Opportunities

Case S : Facteur positif et d’origine interne.

Case W : Facteur négatif et d’origine interne.
Case O: Facteur positif et d’origine externe.
Case T: Facteur négatif et d’origine externe.
Terminologie :
• DAS :Un domaine d’Activité Stratégique (DAS) est donc une sous-partie de l’organisation
à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et
qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès (FCS).

Besoins

DAS

Clients

Technologie

58
 Même DAS DAS différents
FCS Même combinaison Combinaisons différentes
Critères externes :
Clientèle Mêmes clients. Clients différents.
Marché pertinent Même marché. Marchés différents.
Distribution Même réseau. Réseaux différents.
Concurrence Mêmes concurrents. Concurrents différents.
Critères internes :
technologies Identiques. Différentes.
compétences Identiques. Différentes.
synergies Fortes. Faibles.
coûts Coûts partagés Prépondérants. Coût spécifiques prépondérants.

❖ Exemple1 : Une entreprise de construction et de travaux divers :

DAS 1 : Immobilier
DAS 2 : Construction et entretien des routes
DAS 3 : Médias
DAS 4 : Télécommunications
• Facteurs clés de succès (FCS) :C’est le facteur de compétitivité minimum qu’une entreprise
doit posséder pour faire face à la concurrence.
Ex :Il peut être la maitrise technologique en période d’introduction sur le marché, la maitrise de la
commercialisation en phase de croissance, la capacité à produire en grande quantité à des coûts réduits
ou la capacité à produire en étape de déclin.

Ils peuvent être également une communication efficace, une rapidité de livraison, une maitrise des
délais de production et de livraison, un investissement soutenu en recherche et développement, une
qualité de haut niveau, un confort assuré ou un service garanti.

Pour qu’un FCS soit distinctif, trois critères doivent être réunis :

• Il permet d’accéder à une grande variété de marchés.

• Il est difficilement imitable par les concurrents.
• Il contribue à la création de la valeur pour le client (valeur délivrée au client).

Les facteurs clés peuvent être relatifs à l’offre ou à la demande. Le tableau suivant résume les principaux
FCS :

Demande
• Exigence de qualité.
• Capacité de production.
Facteurs clés de succès • Investissement publicitaire.
• Image de marque.
• Notoriété.
Offre
• Investissement en R &D.
• Maitrise des coûts.
• Logistique.
• Economies d’échelle.

• Un avantage concurrentiel est un avantage que possède une entreprise par rapport à ses
concurrents. Or, pour être effectif, cet avantage doit porter sur des FCS de l’environnement.
Autrement dit, quand une entreprise maîtrise un FCS mieux que ses concurrents, il s’agit d’un
avantage concurrentiel ou compétitif (compétitivité).
(Lorsque l’entreprise maitrise FCS mieux que ses concurrents = Avantage
concurrentiel)
EX : google est leader des moteurs de recherche du fait de sa rapidité et de la pertinence des résultats.

59
Microsoft est par exemple leader incontesté des systèmes d'exploitation sur PC (Windows), mais doit
veiller à le rester en améliorant sans cesse ses produits pour garder une longueur d'avance sur ses
concurrents (Linux…).

N.B : Un avantage concurrentiel est souvent temporaire parce qu'il peut être imité par les concurrents
ou dépassé (innovation technologique, nouveau produit substituable…).
• Segmentation stratégique vs. Segmentation marketing
Segmentation stratégique :Cherche à diviser ses activités en groupes homogènes (DAS).

segment stratégique est un ensemble des activités qui s’exercent de la même façon et qui utilisent les
mêmes ressources, les mêmes compétences et les mêmes technologies et qui s’adressent aux mêmes
clients dans les mêmes conditions du marché concurrentiel.

Segmentation marketing :Cherche à diviser les clients en groupes de comportements homogènes.

Le tableau suivant montre les principales distinctions entre la segmentation stratégique et la

segmentation marketing :

Segmentation stratégique Segmentation marketing

(macro-segmentation)
Concerne l’ensemble des activités de l’entreprise.
Cherche à diviser ses activités en groupes
homogènes.
Cherche à mieux affecter les ressources aux
différents DAS de l’entreprise.
Entraîne des changements à long terme.
(micro-segmentation)
Concerne un seul domaine d’activité.
Cherche à diviser les clients en groupes de
comportements homogènes.
Cherche à adapter les produits à la demande et
définir le marketing-mix.
Entraîne des changements à court terme.

• Synergie = on parle de synergie lorsque deux ou plusieurs entités

(e/se/ /service /équipe) travaillent ensemble pour produire quelque chose de
valeur les actions combinées donnent un résultat plus important que la somme
des effets attendus de chacun des composantes pris séparément.
« Le tout est plus que la somme de ses parties »
• la courbe d’expérience./ Effet d’expérience= Ainsi, plus on produit, plus notre pratique
augmente et plus le temps et le coût de production diminuent. Donc au fur et à mesure de
l’exploitation, il y a un phénomène d’apprentissage et de familiarisation.
• Une économie d’échelle correspond à la baisse du coût unitaire d’un produit suite à
l’augmentation de sa production et ce, grâce à l’étalement des charges fixes sur une plus grande
quantité.

Analyse des portefeuilles d’activités

Généralités
Les stratèges de l’entreprise recourent à des outils d’analyse stratégiques souvent matriciels
et développés par des bureaux de conseil notamment BCG, ADL et Mc Kinsey.

Il s’agit d’analyser la position concurrentielle et l’attractivité du marché pour chaque DAS

afin de déterminer la stratégie adéquate et décider s’il faut développer, maintenir ou
abandonner l’activité.
But : une meilleure gestion du portefeuille d’activités de l’entreprise.

60
 I/MATRICRE BCG
1) Principe
BCG a été élaborée par la Boston Consulting Group dans les années 70.

➢ La méthode de la Matrice BCG est l'outil de gestion de portefeuille le plus connu.

➢ Elle est basée sur la théorie du cycle de vie du produit.

➢ La matrice s’articule autour de deux variables

: part de marché relative et croissance du marché
*La part de marché relative (en abscisse) : Elle exprime les ventes de l’entreprise
rapportées aux ventes du principal concurrent. (NB : PDMR>1 (100%) position de leader)
La part de marché relative exprime le niveau de liquidités que l’activité peut générer.

*Le taux de croissance du marché (en ordonnée) : dynamisme du marché et sa croissance

(attractivité) ;
Le taux de croissance du marché permet d’identifier le besoin de liquidités qu’exige le
domaine d’activité stratégique.
Hypothèses du modèle :

N.B :Une entreprise est compétitive si sa production cumulée augmente et si ses coûts
diminuent.
MATRICRE BCG conduit à une segmentation du portefeuille d’activité analysée en
termes de vedettes, vaches à lait, dilemmes et poids morts.

1 0

61
10
%

N.B : Chaque DAS est visualisé par un cercle dont le diamètre est proportionnel à la part du
chiffre d’affaires annuel réalisé par l’entreprise

2) Analyse et prescriptions stratégiques

Tout d’abord, vous devez comprendre les 4 catégories qui composent la BCG :
• Les vaches à lait : ce sont les produits ou services à faible croissance qui sont arrivés
à maturité. Elles génèrent des profits substantiels et des liquidités qui peuvent être
réinvesties ailleurs(dilemmes /stars). Elles nécessitent peu d’investissement. L’objectif
est de les rentabiliser au maximum avant de les remplacer par de nouvelles offres.
Prescriptions stratégiques : Ces produits doivent donc être maintenus dans le
portefeuille d’activité de l’entreprise car ils ne nécessitent pas la mobilisation de
ressources complémentaires et qu’au contraire, ils génèrent des flux importants de
ressources financières qui pourront être utilisés par l’entreprise pour soutenir d’autres
activités.
ex : Le lecteur DVD
• Les étoiles /vedettes: Ces produits se caractérisent par une croissance forte et une
position en part de marchés forte. Ils nécessitent des liquidités pour accompagner la
croissance du marché et maintenir la position dominante de l’entreprise.
Prescriptions stratégiques : à maintenir et soutenir dans le portefeuille d’activité ;
Fortement rentable ;ces produits peuvent s’autofinancer. Ces étoiles sont des futures
vaches à lait.
Stars financent les stars
ex : Lecteur DVD Blu-Ray
• Les dilemmes : Ces produits ou services sont fortement concurrencés et ne dégagent
pas de profit. Ils nécessitent des liquidités et investissements importants pour
améliorer le positionnement concurrentiel de l’entreprise. En l’occurrence, le dilemme
est d’anticiper l’avenir du marché .

62
 Prescriptions stratégiques :
*investir dans ces produits pour tenter d’en faire des vedettes.
*abandonner càd se désengager du secteur si les perspectives d’acquérir une position
concurrentielle significative sont par trop incertaines .
En effet, les dilemmes peuvent soit devenir des stars ,ou bien poids morts
ex : le lecteur DVD enregistreur
• Les poids morts : ils se caractérisent par une croissance et une part de marché faible.
Les produits sont positionnés sur un marché en déclin et fortement concurrentiel. les
produits sont stratégiquement sans intérêt pour l’entreprise.
Prescriptions stratégiques : à abandonner se retirer de ces marchés ;(hors autres
considérations stratégiques) ; afin de pouvoir consacrer les ressources ainsi libérées à son
portefeuille d’activité générateur de ressources à l’avenir.
ex: le magnétoscope
Synthèse :

VEDETTE DILEMME
Analyse : Analyse :
Rentabilité d’exploitation > 0 Rentabilité d’exploitation < 0
Investissements importants Investissements importants
Forte consommation et génération de Forte consommation, faible génération de liquidités
liquidités Recommandations :
Recommandations : Soit investir massivement pour accéder à une forte
maintenir et réinvestir massivement part de marché
Soit décrocher rapidement ce qui est aisé car il y a des
acquéreurs
VACHE A LAIT POIDS MORTS
Analyse: Positionnement :
Rentabilité d’exploitation > 0 Rentabilité d’exploitation = 0 < 0 > 0 (faible)
Investissements modérés(faible) Investissements faibles
faible consommation de liquidité et Forte Faible consommation et génération de liquidités
génération de liquidités Recommandations :
Recommandations : Arrêter l’exploitation ou céder à un acquéreur mieux
Maintenir la position placé
Dégager du cash flow à réinvestir par ailleurs Reconvertir les moyens vers d’autres activités
Apprécier le moment où il est judicieux de abandonner
décrocher.

63
La matrice BCG est un outil de gestion de portefeuille basé sur la théorie du cycle de vie du
produit.

3- Évolution classique des DAS

❖ Un nouveau DAS est au début un « dilemme », une activité en début du cycle de vie
Le schéma classique de l’évolution des DAS se présente ainsi :

Vedette Dilemme

Vache à lait Poids morts

Le cycle de vie d’un produit est divisé en quatre phases:

64
 • En phase de lancement, le produit est un dilemme, va-t-il marcher ou pas ?
• En phase de croissance, le produit est une étoile.
• En phase de maturité, il devient une vache à lait (cash cow).
• Et enfin, lors de la phase de déclin, il devient un poids mort (dog).
4-types portefeuilles d’activités
Il existe trois types de portefeuilles activités :

❖ Portefeuille « équilibré » : C’est celui dont les activités mûres financent le développement des
activités jeunes.

❖ Portefeuille « juvénile » : C’est celui qui présente principalement des activités jeunes exigeant de
forts besoins de financement. C’est donc un portefeuille risqué qui peut entrainer même la disparition
de l’entreprise.

❖ Portefeuille « sénile ou vieilli» : C’est celui qui comporte principalement des activités mûres. Le
risque est l’apparition des activités de substitution qui peuvent entrainer la disparition des activités
existantes de l’entreprise.

5- avantages et Limites de la matrice BCG

Les avantages de la BCG:
- Le modèle est simple et facile à comprendre.
- Il permet de montrer clairement l’ensemble de portefeuille d’activité de l’entreprise.
Limites de la matrice BCG :

• Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès.

• La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marché.
• Les produits poids morts peuvent aussi générer des ressources financières.....
• Les problèmes de collecte des données des parts de marché et de croissance du marché.
• Elle est réductionniste : elle se base seulement sur 2 critères. Il n’y a pas d’axe médian ;
on est leader ou non leader ; le marché est en croissance forte ou en croissance faible
• Objective et quantitative : pas de critères qualitatifs.
• Elle considère que le seul facteur clé de succès est la maîtrise des coûts et donc convient
davantage aux grandes entreprises qui fabriquent de grands volumes et bénéficient d’effets
d’expérience.

EXERCICE : Construire une matrice BCG

A l’aide des informations ci-dessous, construire une matrice BCG situant les différents DAS de la société
Cherry, société agro-alimentaire spécialisée dans l’exploitation des fruits rouges frais.
DAS CA Cherry CA principal Croissance
concurrent (hors inflation)
Fruits rouges surgelés 200 50 3%
Desserts à base de fruits rouges 30 60 10%
(crumbles, tiramisus, ect,.)
Arômes fruits rouges 50 100 0%
Yaourts aux fruits rouges 60 180 8%
Glaces aux fruits rouges 100 50 12%
Restauration collective 40 50 10%

II-La Matrice Mac Kinsey

1) Historique

65
 La matrice Mc Kinsey est née, dans les années 70, de la collaboration entre la société
Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait à l'approche Boston Consulting Group
son simplisme dans l'évaluation des positions concurrentielles.
2) Principes de fonctionnement
Cet outil d’analyse multicritères repose sur des évaluations à la fois qualitatives et plus
fines de la position concurrentielle et de l’attrait des activités.
Elle est construite autour de critères qui peuvent être modifiés en fonction de l’évolution des
facteurs clés de succès sur un marché.
La matrice Mac Kinsey retient deux variables fondamentales :
✓ L’attrait du marché(facteurs externes),. Cette valeur résulte de plusieurs critères
combinés entre eux :
• Taux de croissance
• Accessibilité du marché ;
• Rentabilité du marché ;
• Tendance des prix ;
• Intensité/ rivalité concurrentielle ;
• Barrières à l’entrée ;
• Structure de distribution ;
• Développement de la technologie
Cet attrait fera l’objet d’une notation suivant l’échelle suivante :
Note Appréciation
1 Fortement non-attractif
2 Moyennement non-attractif
3 Neutre
4 Moyennement attractif
5 Fortement attractif
Dès lors il est possible de calculer pour chaque activité examinée une note d’attrait.

Critères (attractivité Poids Note/5 Note pondérée

du marché)
Taille du marché 0,05 3
Taux de croissance 0,2 4
Niveau de prix 0,1 1
Concurrence 0,3 2
Rentabilité 0,1 3
Technologie 0,05 5
Brevets 0,05 2
Tendances sociales 0,05 3
Contraintes 0,1 2
juridiques
Total 1,0

✓ La position concurrentielle de l’entreprise(atouts de l’entreprise =facteurs internes),

qui est déterminée au regard de la maîtrise des facteurs clés de succès et compétences de
l’entreprise sur le marché. Parmi les critères déterminants, on retrouve :
• Force des actifs et des compétences ;
• Force relative de marque ;
• Evolution de part de marché ;

66
 • Archive d’innovation technologique ou autre ;
• Qualité ;
• Accès aux ressources financières et autres investissement ;
• Force de management ;
Cette position concurrentielle fera l’objet d’une notation pondérée à l’aide de l’échelle
suivante :
Note Appréciation
1 Désavantage concurrentiel fort
2 Désavantage concurrentiel moyen
3 Situation équivalente
4 Avantage concurrentiel moyen
5 Avantage concurrentiel fort
Ceci permettra d’estimer la position concurrentielle de l’entreprise dans le secteur.
Critères (atouts de Poids Note/5 Note pondérée
l’entreprise)
Part de marché 0,1 3
Eventail de la ligne de 0,05 2
produit
Efficacité de la force de 0,05 3
vente
Efficacité de la publicité 0,1 4
Compétitivité des prix 0,1 3
Distribution 0,05 4
Capacité de production 0,05 3
Coûts des matières 0,05 2
Qualité des produits 0,2 3
Personnel 0,1 3
Recherche R&D 0,1 3
Situation financière 0,05 4
Total 1,0

3) Représentation graphique(matrice atouts (E/SE)/attraits(marché))

67
Solution d’exercice :

(5-1)/3=1,33
1+1.33=2.33
2.33+1.33=3.66
3.66+1.33=4.99=5
4-analyse et recommandations stratégiques
La matrice met en évidence 9 options stratégiques.

68
 ✓ Renforcement – développement : Le DAS est en position intéressante sur des marchés
porteurs. Investir pour défendre ou renforcer sa position.
✓ Maintien et rentabilisation : quand la marché n’est que peu ou pas porteur, il faut
développer la rentabilité en se focalisant sur des segments. Ou quand la position
concurrentielle de l’entreprise est faible sur un marché attractif : soit s’engager par des
investissements importants soit se désengager.
✓ Retrait partiel ou abandon : Quand le marché ne devient que faiblement attractif, il faut
abandonner partiellement et progressivement les activités. L’abandon peut être total et
immédiat si l’entreprise ne dispose que d’une position concurrentielle faible sur ce marché.

4) Limites et avantages
Avantages : Elle est plus riche et plus réaliste que la matrice BCG.
Limites de la matrice McKinsey

69
 - Le défaut majeur de cette matrice est qu’elle est subjective du fait qu’il n’existe pas
de méthode scientifique pour évaluer la position concurrentielle. Ce sont donc des
Hommes qui pondèrent les facteurs clé de succès proposés.
- Trop longue et complexe pour les PME et TPE.
- cet outil exige la collecte d'un grand nombre d'informations.

III-La Matrice Arthur Doo Litlle (matrice ADL)

1) Présentation de la matrice
La matrice ADL retient deux variables stratégiques fondamentales:

✓ Le degré de maturité de l’activité, fondé sur le cycle de vie du produit ou de

l’activité : démarrage, croissance, maturité, déclin.
✓ La position concurrentielle de l’entreprise, qui mesure la force relative de
l’entreprise par rapport à ses concurrents selon divers facteurs clés de réussite,
comme : état de la production, capacité d’innovation, force commerciale, image,….
En fonction, cette position sera qualifiée de marginale, défavorable, favorable, forte
ou dominante.
2) Représentation graphique et explication

Source :Gérard Lécrivain – Lycée Mariette, Académie de Lille

3/analyse et recommandations stratégiques

On peut alors formaliser trois options stratégiques en fonction de la zone sur laquelle se
positionne l’activité sur la matrice :

70
Source : Gérard Lécrivain – Lycée Mariette, Académie de Lille

71
 Par rapport au modèle précédent, les prescriptions stratégiques sont moins tranchées et s’inscrivent
dans des zones dont les contours sont moins précis.
• Le développement naturel : l’entreprise dispose d’une bonne position concurrentielle ; il convient alors
de poursuivre les investissements pour maintenir la position dominante surtout si le secteur se trouve
dans un cycle de croissance

• On lui oppose le développement sélectif : position concurrentielle plus défavorable ou une activité
vieillissante ; l’entreprise doit se focaliser sur sa gamme de production qui lui rapporte le plus.

• L’abandon est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position

concurrentielle de l’entreprise est faible.
o Les trajectoires stratégiques : Les trajectoires du succès / Les trajectoires de l’échec

Maturité de l’activité
Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante
Succès
Forte

Position Favorable
Concurrentielle
Défavorable

Marginale Echec

4-avantages et limites
Avantages : Elle est plus riche et plus réaliste que la matrice BCG.
Limites ;
- La détermination de la phase actuelle du cycle de vie de l’industrie est difficile
- Trop subjective car elle s’appuie sur des critères qualitatifs.

Exercice :
Nous vous présentons les informations relatives à l’entreprise « PORTER AND GAMBLE »afin
d’analyser son portefeuille d’activité.

DAS PDM Production Publicité Distribution Image de Cycle de

marque vie de
marché
Poids 0,2 0,5 0,1 0,15 0,05
Lessives 5 4 2 5 3 Déclin
Friandises 2 2 5 5 0 Maturité
Produits cosmétiques 1 3 4 4 4 Lancement
Produits hygiènes 5 4 3 0 3 croissance

Travail à faire :
1. Présenter les DAS dans le modèle ADL.
2. Quelles sont vos conclusions et vos recommandations ?
Synthèse des trois modèles d’analyse stratégique

72
 BCG McKinsey ADL

E/se(facteur interne) PDM relative Atouts Position concurrentielle

Marché (facteur Taux de croissance Attrait Position par rapport au
externe) cycle de vie
Critères Objectif Subjectif Subjectif
Facteur clés de Coûts les plus bas Multiples Multiples
succès

Choix stratégiques
I) Recherche d’un avantage concurrentiel : les stratégies génériques de
Porter=stratégie de domaine /business strategy (DAS)
Opter pour une stratégie revient à choisir une méthode parmi d’autres permettant d’obtenir un avantage
concurrentiel dans un DAS donné. PORTER à identifier trois types de stratégies génériques ou de base:
domination par les coûts, différenciation et concentration (ou focalisation).
A- Domination par les coûts : = coûts faibles que ceux des concurrents pour une
offre standard =même offre moins chère(low cost)
Elle fait partie des stratégies offensives et consiste à proposer une offre dont la valeur perçue par
le marché est comparable à celle des offres concurrentes mais à un prix inférieur. Elle s’adresse à
une cible large par des produits standardisés. Le but est de devenir leader du secteur.
❖ Conditions de réussite :
• Avoir une bonne connaissance et maitrise des coûts ;
• Choisir des segments stratégiques durables qui génèrent une demande stable ;
Remarque :
La stratégie de domination par les coûts repose sur l’effet d’expérience dont les principales causes
sont les économies d’échelle, l’effet d’apprentissage.
❖ Avantages :
• Permet à l’entreprise de réaliser des économies d’échelle.
• L’entreprise bénéficie de l’effet d’expérience.

❖ Limites :
• Cette stratégie encourage les entreprises à la recherche d’une main d’œuvre à bas prix ce qui poussera
par la suite les entreprises à la délocalisation ;
• Risque du progrès technique qui peut annuler l’avantage concurrentiel ;
• Négligence de la recherche et développement ;

Ex.au début de son lancement INWI à pratiquer les prix les plus bas par rapport à ceux de ses
concurrents pour attirer les clients.

B- Différenciation
la stratégie de différenciation consiste à mettre en œuvre des moyens autres que le prix pour rendre
un produit difficilement comparable à celui des concurrents.

La différenciation consiste à offrir un produit ressenti différent voire unique par le

consommateur.

Les caractéristiques qui permettent de différencier l’offre peuvent être :

73
 • la marque et son image. Exemples : les produits de luxe, les produits de beauté (L’OREAL).
• les caractéristiques techniques du produit. Exemple : une innovation technique qui confère
des performances particulières ; sa fiabilité.
• les services qui accompagnent le produit. Exemples : les garanties, le SAV (DARTY).
• le conditionnement. Exemple : la mise en place d’un packaging plus pratique (NESPRESSO).
• le circuit de distribution. Exemple : la vente exclusive sur Internet.

N.B :

• La différenciation vers le haut Consiste à accroitre la valeur perçue du produit, afin de justifier un prix de
vente plus élevé.
• La différence par épuration par sophistication ( La différenciation vers le bas ) :Consiste à
proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue comme inférieure à celle des concurrents
❖ Conditions de réussite :
• Le surprix demandé au consommateur ne doit pas être supérieur à l’avantage supplémentaire
qu’offre le produit au consommateur.

❖ Avantages :
• Elle permet de pratiquer des prix de vente élevés et de réaliser de fortes marges ;
• Elle permet d’échapper à une guerre des prix.

❖ Limites :
❖ Risque de changement de goût du consommateur ;
❖ Excès de surcoût lié à la différenciation.
❖ Imitation par les concurrents situés dans des pays à faibles coûts de main d’œuvre ;
❖ Perte de perception de la différenciation de la part de la clientèle ;

Exemple1 : Aiguebelle : Aiguebelle propose des bonbons sans sucre . la montée des produits
« light ».

Ex2 : Les marques de luxe, Iphone, Mercedes..

Haut gamme /low cost

C- Focalisation ou concentration (sur un créneau ou niche)

La stratégie de focalisation, présentée par M. PORTER en 1980, consiste à se concentrer sur un
marché très spécifique (une niche) afin d’éviter la confrontation directe avec les entreprises déjà
présentes sur le marché.

La stratégie de focalisation Consiste à se concentrer sur un petit secteur de la demande, soit en se

spécialisant dans une partie de la gamme d'un produit, soit en spécialisant dans une zone
géographique, ou soit sur une catégorie de clients donnée.

Niche =satisfaire les besoins mal satisfaits par les concurrents.

il s’agit de se concentrer sur les besoins d’un groupe particulier de clients sans prétendre s’adresser au
marché tout entier.

La focalisation peut réussir grâce à une domination par les coûts ou une différenciation.

❖ Avantages :
• Elle permet de dégager un profit supérieur à la moyenne du secteur ;
• Elle s’adresse à un créneau limité.

74
❖ Limites :
• Stratégie risquée car dépend d’un marché cible très restreint.
• le segment, bien qu’étroit, peut paraître rentable et attirer d’autres entreprises.

Ex .

• ROLLS ROYCE qui cible le segment des très riches.

• L’eau CHAOUEN qui ne distribue son produit que dans la région du Nord.

Stratégies globales /corporate strategy

II) Voies de développement

ANSOFF a tenté la croissance et le développement des activités de l’entreprise à partir de stratégies
regroupées dans sa fameuse matrice en quatre grands types de stratégies. Ainsi d’après la matrice
ANSOFF, quatre grandes orientations peuvent être identifiées : Pénétration de marché, développement
du produit, développement du marché et diversification (développements du produit et du marché).

N.B : les trois premières stratégies font partie de la stratégie de spécialisation.

Produit Existant Nouveau

(PE) (PN)
Marché
Existant Pénétration du marché. Développement du produit.
(ME)
Nouveau Développement du marché. Diversification.
(MN)

A-La stratégie de spécialisation : l’entreprise n'exercer qu'un seul métier.

Par exemple, les salons Tchip sont spécialisés dans la coiffure à bas prix.
Dans ce cadre, l’entreprise exerce donc un métier unique sur lequel elle peut plus
facilement développer un avantage concurrentiel.
( Pénétration du marché.+ Développement du produit.+ Développement du marché.)
1) Stratégie de pénétration du marché : (PE/ ME)

Elle constitue un moyen pour accroitre les ventes des produits actuels sur des marchés actuels.
L’accroissement des ventes passe par la stimulation de la demande des clients actuels, la conquête des
clients des concurrents, la transformation des prospects en clients (taux de transformation).

2) Stratégie de développement de produits (PN/ ME)

Elle consiste à proposer des nouveaux produits sur des marchés existants visant à prendre la place
des anciens produits.

Pour cela l’entreprise est appelée à introduire des innovations sur le produit, de proposer de nouveaux
modèles, de nouvelles couleurs ou de nouvelles formes. Plusieurs voies sont possibles :

• Introduction de nouvelles caractéristiques aux produits existants.

• Amélioration de la qualité des produits existants.
• Extension de gammes.

75
 3) Stratégie d’extension de marché : (PE/ MN)
Elle consiste à augmenter les ventes de l’entreprise en introduisant les produits actuels sur de
nouveaux marchés.

❖ Avantages de la spécialisation :
• Réalisation des effets de synergie et d’économies d’échelle.
• Plus facile à mettre en place( gestion plus simple)
• Plus adaptée au marché en croissance.
❖ Inconvénients de la spécialisation :

❖ Dépendance vis-à-vis d’un seul produit ou marché.

❖ Stratégie inadaptée à un marché à maturité ou saturé.
❖ Stratégie coûteuse puisque l’acquisition de parts de marché additionnelles exige des investissements
importants en équipement, en publicité et en marketing.
❖ Risque de change si le nouveau marché se situe dans un autre pays. (PE/ MN)

N.B : les modalités de spécialisation : domination par les coûts /différenciation/ focalisation
(créneau-niche) /recentrage

B- La stratégie de diversification :Cette stratégie est une forme de croissance de

l'entreprise. L’entreprise exerce plusieurs métiers.

On distingue :

Diversification concentrique : L’entreprise cherche à se diversifier dans des activités

complémentaires des produits existants.

Diversification pure ou conglomérale : Investissement dans d’autres domaines n’ayant aucune

relation avec l’activité existante.

Diversification verticale :Cette diversification se traduit par l’acquisition d’un maximum de

maillons ou d’acteurs d’une même filière. (intégration amont /aval /intégration totale).
Diversification horizontale :Cette diversification se traduit par la production et le
développement de nouveaux produits.
Avantages :

+ Répartition des risques.

+ Accéder à des nouveaux marchés.
+ synergie avec le métier de base (Diversification concentrique)

Inconvénients :

• Besoin de financement important qui pèse lourdement sur la trésorerie de l’entreprise.

• Complexité plus grande de l’organisation.
• Choix d’un mauvais secteur.
• Faible niveau de synergies et de gains de productivité (en cas de diversification conglomérale).

Exemple : LESIEUR-CRISTAL dans le domaine des eaux de javel et produits d’hygiène et

d’entretien ménager (ex.savons)

76
EX.L’e/se BIC fabrique en plus des stylos, des briquets, des rasoirs jetables , des téléphones
portables et mêmes un parfum (le parfum fut un échec)

C- Désengagement (ou retrait) et recentrage

- La stratégie de désengagement (ou de désinvestissement) consiste à abandonner un domaine
d’activité. Elle est plutôt défensive, voire imposée à l’entreprise, quand l’attrait du marché diminue ou
quand on a atteint la phase de déclin du produit.

- La stratégie de recentrage consiste à revenir à son métier d’origine, après une opération de
diversification.
❖ Avantages :
• L’entreprise a besoin de financer une autre activité ;
• L’entreprise désire se concentrer sur son métier de base.

❖ Limites
• Barrières à la sortie (difficultés à trouver un acquéreur) ;
• Résistances sociales. (par craintes de restructuration et de suppression d’emploi) ;
• Réactions syndicales.

EX .Le désengagement de la Centrale Laitière de son activité glaces est la dernière opération en date.

D- Internationalisation
L'extension des entreprises hors des frontières de leurs pays d'origine correspond au phénomène
d'internationalisation de leurs activités économiques.

En économie, l’internationalisation est une stratégie de développement d'une entreprise au-delà de son
marché national d'origine. Elle peut se manifester par l'implantation d'unités de production dans d'autres
pays ou la conquête de plusieurs marchés nationaux.

Les stratégies internationales ont pour objectif général la satisfaction des besoins des consommateurs
hors du marché d’origine mieux que la concurrence.

Pour réussir une stratégie internationale, il faut, tout d’abord, choisir sur quel marché l’entreprise doit
pénétrer ? Et comment ?

❖ Etapes de l’internationalisation :

77
 ème
ère 2 étape: « Courant
1 étape: «
régulier d’’affaires. »
Ouverture sur les
marchés -CA entre 25% et 33.33%.
étrangers.
Etapes de
- CA < 5% .
l’internationalisa
tion

ème
3 étape :
ème
«Multinationalisation. 4 étape :«
» Mondialisation»-

- CA >= 50%. - CA > 80%.

Dans le cadre de l’élaboration de sa stratégie marketing international, l’entreprise a le choix entre trois
stratégies principales: La stratégie de standardisation, la stratégie d’adaptation et la stratégie de
standardisation adaptée.

Stratégie de standardisation adaptée (marketing interculturel)

« Think global, act local »

Il s’agit de concevoir des produits de façon universelle et de les adapter localement.

Exemple de stratégie d’internationalisation : la banque centrale populaire (BCP) BCP s’implante

à Nouakchott .

La banque centrale populaire (BCP) vient d’être autorisée à créer une filiale bancaire en Mauritanie
dénommée « banque populaire Maroco-Mauritanienne ».

Avantages et limites de la stratégie d’internationalisation :

❖ Avantages :
• Elargissement du marché, nouveaux débouchés et clients ;
• Diminution des coûts avec les économies d’échelle et les coûts de main d’œuvre plus faibles ;
• Contournement des barrières douanières ;
• Recherche de gains fiscaux et de change.

❖ Limites:
• Risques politiques, économiques et financiers ;
• Différence des cadres légaux ;
• Instabilité des taux de change ;
• Risque de perte de l’identité de l’entreprise.

III) Modalités de croissance

78
 Quantitativement, la croissance d’une entreprise désigne l’amélioration continue de ses indicateurs
de taille ; comme l’augmentation des effectifs, de la capacité de production, du chiffre d’affaires etc.
Ce développement doit être accompagné d’un changement qualitatif en matière d’organisation, d’image
des produits etc.

A- Croissance interne (ou organique)

la croissance interne se réalise quand l’entreprise se développe et s’agrandit par ses propres
moyens. L’entreprise conserve donc son indépendance juridique. Ainsi, par exemple, l’entreprise
augmente son CA, son profit, investit, embauche, crée un nouvel établissement.
Cette croissance n’est pas à confondre avec croissance autofinancée car l’entreprise peut s’endetter en
partie sans perdre pour autant son indépendance juridique.

Modalités : Investissement ;R et D ;innovation.

Exemple : IBIS

Accor a choisi d’ouvrir le nouvel Ibis Moussafir au cœur du nouveau centre d’affaires de Casablanca
Sidi Maârouf qui se situe à l’entrée de la ville. Le concept Ibis se base d’abord sur une hôtellerie
normée, et cible particulièrement la clientèle entreprise. Outre la mise à disposition de 85 chambres,
dont 8 communicantes, et 15 mini suites, le nouvel Ibis Moussafir Casablanca Sidi Maârouf propose
des services annexes, comme le centre de sport ou encore deux sales de conférences pouvant accueillir
jusqu’à 40 personnes chacune.
Source : Essor n°10. Mai 2007

❖ Avantages :

❖ Autonomie (indépendance juridique).

❖ Promotion du personnel.
❖ Ne l’implique pas de grands changements.
❖ Limites :
• La croissance nécessite des ressources financières et humaines importantes ;
• obligation d’endettement

B- Croissance externe
La croissance externe Réalisée avec groupement ou association avec d’autres E/SES.Ce mode de
croissance se traduit par le rachat d’entreprises et par le regroupement avec d’autres. On parle alors de
regroupement d’entreprises et il y a perte d’indépendance juridique pour l’entreprise rachetée.
Avantages :
• Elargir la PDM.
• économie d’échelle et effets de synergie.
• atteindre rapidement la masse critique.

❖ Limites :
• Perte de contrôle ;
• Possibilité de conflits d’intérêts.
On distingue plusieurs modalités de croissance externe :

79
 Fusion : une opération par laquelle deux E/SE ayant la même
activité se regroupent pour donner naissance à une nouvelle E/SE.
A+B=C
Adia + Eco = Adecco
Absorption : L’entreprise absorbée disparait et l’entreprise absorbante persiste avec une taille plus importante.
A+B = A'>A
Avantis + Sanofis = Avantis-Sanofis
BNP + Paribas = BNP Paribas
Mittal + Arcelor = Mittal
La scission
Une entreprise « A » qui se scinde en deux, une moitié est apportée à l’entreprise « B » et l’autre moitié appartient à
l’entreprise « C ». alors A disparait.
La prise de participation : une E/se achète moins de 50% du
capital d’une autre.
L’apport partiel d’actif : c’est une opération par laquelle une
E/SE apporte une partie de son actif à une autre E/SE et reçoit en échange des
actions ou des parts sociales. La taille de la première diminue au profit de celle
de l’autre.
OPA : c’est une opération par laquelle une E/SE acheteuse offre aux
actionnaires d’une autre E/SE d’acheter leurs actions généralement à un prix
supérieur au cours boursier, dont l’objectif la prise de contrôle.
OPE : opération par laquelle on échange les titres d’une E/SE
contre des titres crées à cet effet.
Conséquences de la croissance externe : la concentration

Le degré de concentration d’un secteur est mesuré par la part de marché détenue par les 3 plus
grandes entreprises du secteur.
plus La concentration augmente, plus la concurrence baisse et plus les entreprises sont
grandes

La concentration des E/SE :

Est le regroupement des deux ou plusieurs E/SES ce qui entraine l’augmentation de leur taille
et la réduction de leur nombre dans le secteur. On distingue :

La concentration verticale : Regroupement des E/SES ayant des activités complémentaires .

vers l’amont ou l’aval
La concentration horizontale : Regroupement des E/SES ayant la même activité.
.La concentration conglomérale :Regroupement des E/SES ayant des activités diversifiées

80
C- Alliances et partenariats
Ce sont des accords conclus entre des entreprises indépendantes. Les objectifs communs restent limités
et chacune de ces entreprises privilégie ses intérêts. On parle d’alliance en cas d’entreprises
concurrentes, et de partenariat dans le cas contraire. On distingue deux formes:

a- Accords de coopération
Deux entreprises indépendantes mettent en commun des actifs.

b- Stratégies d’entente (cartels)

Ce sont des accords conclus entre entreprises concurrentes afin de fixer le prix à un niveau supérieur, de
limiter la production, d’éliminer un concurrent, de partager des parts de marché et de protéger les
acquisitions. Exemple : OPEP.

❖ Avantages :
• Renforcement de la position concurrentielle.
• Conquête de nouveaux marchés.
• Elaboration de nouveaux produits.
• Partage de compétences.
• Réduction des coûts.
• Fixation des barrières à l’entrée.

❖ Inconvénients :
• Risque de perte d’un facteur clé de succès exclusif ou de la confidentialité de certaines informations.
• Mésentente entre partenaires sur la répartition de risques et de responsabilités.

81
IV) Faire ou faire faire ?
A- Intégration (verticale)

stratégie d’intégration : Il s’agit, pour une entreprise, d’étendre son activité en amont et/ou en aval de
son activité d’origine. L’orientation est de stabiliser une source d’approvisionnement ou de contrôler la
distribution. Le recours à cette stratégie est justifié si l’entreprise veut contrôler un FCS et que l’activité
est à forte croissance.

• intégration en aval : L’entreprise intègre l’activité de ses distributeurs. Le but est de contrôler
les débouchés. Il s’agit alors de contrôler la distribution.
• intégration en amont : L’entreprise intègre l’activité de ses fournisseurs. A ce niveau, les FCS
sont principalement la sécurité des sources d’approvisionnement et le développement de
l’activité de base.
• intégration verticale : stratégie de filière/Intégration totale depuis l'amont
jusqu'à l'aval.Ex: Total

N.B :

• Croissance verticale =Stratégies d’intégration L’entreprise s’agrandit en

développant son activité dans des étapes complémentaires amont ou aval
• croissance horizontale= Spécialisation
• La concentration conglomérale :Regroupement des E/SES ayant des activités
diversifiées.

❖ Avantages :
- Réduction des coûts : économie d’échelle ;
- Intégration des marges intermédiaires (appropriation des marges bénéficiaires des
fournisseurs ou des distributeurs) ;

82
 - Accès à la technologie en amont et/ou en aval
- Garantie des approvisionnements et des débouchés des produits de l’entreprise .
- Accroissement du pouvoir de l’entreprise sur ses marchés ;
- Renforcement des barrières à l’entrée des secteurs ;

❖ Inconvénients :
• Modification de la structure des coûts de l’entreprise.
• Rigidité de fonctionnement ;
• Accroissement des frais fixes ;
• Accentuation des barrières à la sortie ;

B- Impartition(ou externalisation=faire-faire)
une activité ou une partie d’activité (autre que stratégique) est confié à une autre
organisation.

L’entreprise fait faire par une autre entreprise une partie de son
activité. Ici, l’entreprise est toujours juridiquement indépendante
Formes :

▪ La sous-traitance

une entreprise (le donneur d’ordre) va confier une partie de son activité ou une activité à une
autre entreprise (le sous-traitant).

On distingue deux types : la sous-traitance de capacité et la sous-traitance de spécialité.

- Sous-traitance de capacité :l’entreprise a une commande exceptionnelle à laquelle elle ne peut faire
face (ses capacités de production sont insuffisantes pour répondre dans les délais demandés) : elle
confie alors cette tâche à une autre firme ;
- Sous-traitance de spécialité :l’entreprise n’a pas les compétences, les savoir-faire, pour accomplir
un travail ; elle s’adresse alors au sous-traitant.

Ex : un constructeur auto (donneur d’ordre) transfère la production de sièges de voiture (contrat de sous-
traitance) à un sous-traitant (fabricant d’équipements auto ou équipementier.)

• franchise : système de commercialisation où une entreprise (le franchiseur) met à

disposition à une autre entreprise (le franchisé) son savoir-faire, son concept, sa
marque, en contrepartie d’une redevance.

• la concession : système de commercialisation où une entreprise (le concessionnaire)

distribue les produits et les service en exclusivité d’une autre entreprise (la concédant)

▪ L’accord de licence
C’est l’exploitation d’une technologie mise au point par une autre entreprise.

83
 ▪ Le groupement d’intérêt économique (GIE)
Deux ou plusieurs entreprises créent une société à travers laquelle elles réalisent des actions communes
en rapport avec la recherche, le stockage, la commercialisation etc.

• Les filiales communes (joint-venture ou co-entreprise) = stratégie de croissance

conjointe : création par deux entreprise d’une filiale commune.

Entreprise dont le capital est détenu à parts égales par deux ou plusieurs entreprises.

Exemple : Coca Cola et Nestlé

Coca-Cola et Nestlé recentrent leur joint-venture, Beverage Partners Worldwide, sur le marché
du thé noir.
Nestlé et Coca-Cola Company recentrent les activités de joint-venture (filiale commune), Beverage
Partners Worldwide (BPW), autour des boissons à base de thé noir. Cet accord, qui est sujet à certaines
régulations, serait finalisé en début de 2007. Selon les deux partenaires, cette initiative, qui sera
appliquée sur l’ensemble de leurs territoires, permettra d’accélérer le développement et de booster la
présence de BPW sur le marché. Envisagea, la nouvelle boisson à base de thé vert, récemment lancée
aux Etats-Unis et qui sera commercialisé en Europe à partir de 2007, sera vendue à travers cette joint-
venture BPW, la joint-venture 50-50 entre Coca-Cola Company et Nestlé, a été créé en 2001, après
dix ans de collaboration entre les deux compagnies à travers une joint-venture connu sous le nom de
Coca-Cola and Nestlé refreshements (CCNR).
Source : Economie&Entreprise décembre 2006
Avantages et limites de la stratégie d’impartition :

❖ Avantages :
• Réduction des coûts ;
• Réduction de la complexité de l’organisation ;

❖ Limites
• Risque de déséquilibre dans la puissance des partenaires ;
• Risque que le partenariat soit le prélude d’une prise de participation ou d’une absorption.
• Contrôle difficile

V-Stratégies concurrentielles (de KOTLER)

La position concurrentielle est définie par la place occupée par l’entreprise sur le
marché.

• Le leader ou le chef de file :Il possède la part de marché la plus importante du marché.
Exemple : Coca-Cola est le chef de file sur le marché des sodas aux Etats-Unis.
• Le challenger ou le prétendant :Il se positionne juste derrière le chef de file et cherche à
prendre sa place.
Exemple : Pepsi Cola est le prétendant sur le marché des sodas aux Etats-Unis.
• Le suiveur :Il détient une faible part de marché. Il ne fait que s’adapter aux évolutions du
marché et réagit aux actions de ses concurrents.
• L’outsider ou le nouvel arrivant :Il arrive sur le marché et ses ventes enregistrent une forte
croissance.

• Le sortant :Il n’arrive pas à garder ses parts de marché ; il sort petit à petit du marché.
• Le spécialiste :Elles possèdent une spécificité qui leur permet d’occuper une niche
particulière.
Exemple : l’entreprise Valhrona a choisi d’être le fournisseur de chocolat de haute qualité

84
 pour les professionnels. Elle évite ainsi la concurrence avec les grandes marques telles que
Nestlé.
1- Stratégie du leader 2- Stratégie du 3- Stratégie du 4- Stratégie du
challenger suiveur spécialiste
Conserver la position Prendre la place du leader. Coexistence pacifique. S’intéresser à un ou plusieurs
Objectifs

concurrentielle. segments et non pas à la

totalité du marché.

Actions offensives ou Actions agressives. Comportement • Représenter un potentiel

Caractéristiqu

défensives. adaptatif. de profit suffisant.

• Etre peu attractif par la
es

• Accroitre la demande
primaire.
• Conserver la part de
marché en cherchant de
nouveaux utilisateurs.
• Augmenter la part de
marché.
Orientations stratégiques
concurrence.
• Correspondre aux
compétences distinctives
de l’entreprise.
• Stratégie de discount : Aligner ses décisions • Il s’agit de développer un
Offrir le même produit sur les décisions de la avantage concurrentiel
que celui du leader concurrence. sur un segment limité
mais à un prix bas. voire unique de manière
• Stratégie du milieu de à avoir une exclusivité de
gamme : Offrir une la production.
version simplifiée du
produit. • Il s’agit de créer une niche
• Stratégie de prolifération et se concentrer sur les

des produits : besoins d’un groupe

Diversifier les versions particulier de clients sans
du produit. prétendre s’adresser au
• Stratégie d’innovation marché tout entier.
technologique.
• Stratégie d’amélioration • Choisir parmi les quatre
du service : Offrir principales formes de
davantage de concentration, celle la
prestations pour un plus adaptée à la
prix équivalent. situation de l’entreprise :
• Stratégie de réduction des Horizontale, verticale de
coûts. conglomérat ou de
• Stratégie d’investissement recentrage.
publicitaire : Tenter à
reclasser
l’investissement
publicitaire du leader.

La planification stratégique
1.Notion de planification
La planification est le processus de définition d’objectifs et d’allocation des moyens financiers, matérielset
humains pour les atteindre.
Donc, planifier, c’est concevoir un futur désiré et les moyens d’y parvenir.
2.Mise en place de la planification stratégique
La mise en œuvre de la planification nécessite le passage par plusieurs étapes cohérentes.
• Le diagnostic stratégique

85
 • Le plan stratégique
Après avoir effectué le diagnostic stratégique, l’entreprise doit élaborer un plan global ou
un projet d’entreprise en fixant les orientations stratégiques à long terme.
Le plan stratégique choisit la stratégie à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs
généraux fixés par l’entreprise. Il donne l’image de ce que l’entreprise souhaite être à long
terme.
• Les plans opérationnels
Les plans opérationnels permettent de traduire les orientations stratégiques fixées par le plan
stratégique en programmes d’action à court et à moyen terme. La planification
opérationnelle dépend des différentes fonctions de l’entreprise. Chaque fonction est appelée
à élaborer ses propres programmes d’action, c’est- à-dire affecter les moyens nécessaires
(hommes, investissements, etc.) et fixer les actions à engager pour atteindre les objectifs qui
lui sont assignés et qui doivent être cohérents avec les objectifs généraux du plan
stratégique. (Exemples : plan d’approvisionnement, plan de production, plan de
financement, plan commercial, etc.).
• Les budgets
Les plans opérationnels et les programmes d’action ont toujours des implications financières
qui seront traduites dans des budgets.
Le budget est un état prévisionnel des recettes et des dépenses de l’entreprise pour une
période donnée, généralement l’année. Il se décompose généralement en, budget des ventes,
budget de production, budget des approvisionnements, budget de trésorerie, etc.
Chaque fonction doit être responsable de son budget et en contrôler sa réalisation.
• Le contrôle des réalisations
Le contrôle permet un suivi constant des différentes étapes de la planification. L’analyse
des écarts entre prévisions-objectifs et réalisations doit permettre de prendre des mesures
correctives.
Contrôler signifie garder la maîtrise, dominer la gestion d’une entreprise, être en mesure de
prendre toutes les décisions pour aider à la réalisation des objectifs qu’une entreprise s’est
assignés.
Avantages et limites de la planification

Avantages Inconvénients

 Elle oblige les dirigeants et le personnel  Les difficultés d’anticiper le futur ;

à uneréflexion stratégique ;
 L’excès de formalisme dans la mise en
 Elle permet de saisir les opportunités ; place desplans peut entraîner des rigidités ;
 Elle permet d’anticiper des difficultés  Elle peut induire des coûts importants ;
futures ;  Elle risque de s’opposer à la flexibilité ;
 Elle permet de rechercher la meilleure
utilisation des facteurs de production ;
 Elle permet d’améliorer les performances.

86
Execices :

Cas : Compagnie Chérifienne de Chocolaterie "Aiguebelle"

Document 1.1 : Présentation de la Compagnie Chérifienne de Chocolaterie « Aiguebelle
« Créée en 1949, la Compagnie Chérifienne de Chocolaterie Aiguebelle (CCC Aiguebelle)
élabore de manière traditionnelle des chocolats et confiseries de qualité. Forte d’un savoir-
faire de fabrication du chocolat, Aiguebelle perpétue la tradition de qualité qui fait la
renommée de ses créations. L’exigence dans le choix des matières premières, l’expertise,
l’engagement des équipes et la recherche permanente de l’excellence, ont permis à Aiguebelle
de maintenir sa place de leader sur le marché national et se positionner à l’international.
Fabriquer des produits de qualité est depuis toujours la priorité de l’entreprise. Une priorité
qui traduit plus que jamais la volonté de la chocolaterie Aiguebelle de satisfaire l’ensemble
des clients particuliers et professionnels en répondant à leurs exigences.
Document 1.2 : Marché marocain du chocolat

87
Au Maroc, il n’existe pas, aujourd’hui, de maturité du marché de la consommation pour que
le vrai chocolat reçoive toute l’attention et tout le respect qu’il mérite. Le chocolat étant un
produit hédonique(*), la notion de plaisir prend une dimension plus importante que dans le
cas d’autres produits.
La consommation moyenne des Marocains en chocolat reste faible en dépit d’un marché de
plus en plus alimenté par toute sorte de produits. Importé ou produit localement, le chocolat
au Maroc reste une niche à développer, mais il faut surtout lui assurer la protection nécessaire
face notamment aux dangers de la contrebande.
(*) Produit hédonique : produit acheté principalement pour se faire plaisir.
Document 1.3 : Lancement de nouveaux produits
Aiguebelle lance une panoplie de 14 produits diversifiés regroupés sous une nouvelle gamme
: Aiguebelle « Ma Pâtisserie ». Incluant des produits contenant du chocolat, du sucre
chocolaté et des compléments (amandes), cette gamme a été conçue pour accompagner les
Marocain(e)s dans la préparation de leurs pâtisseries quotidiennes, mais aussi lors des fêtes et
célébrations.
A cet effet, l’entreprise ambitionne avec cette nouvelle gamme de renforcer sa position sur le
marché national B to C (*), et plus précisément sur le segment Pâtisserie « Ménagère », un
segment à fort potentiel, enregistrant une progression de plus de 15% sur les douze derniers
mois.
Elle est aussi la première entreprise marocaine à avoir lancé une gamme de bonbons sans
sucre et fabriqués localement. Dans la mesure où le marché n’était pas mûr, l’entreprise a
constaté que cela demandait de consentir des efforts disproportionnés par rapport au potentiel
local. Elle a décidé alors en 2014 de se recentrer sur son métier de base, le chocolat.
(*) B to C (Business to Consumer) : du professionnel vers le consommateur.
Document 1.4 : Programme d’investissement
Aiguebelle accorde une grande importance à l’innovation. De ce fait, elle s’est dotée en 2011
d’une entité Recherche et Développement (R&D) lui permettant de se réinventer
constamment. Que ce soit pour le design évolutif de ses produits existants ou à venir,
Aiguebelle a su s’adapter aux évolutions du marché et aux attentes de ses clients. Son
laboratoire de contrôle physicochimique lui permet d’accompagner tous les développements
des produits et des innovations avec des analyses et des contrôles réguliers.

(...) Dans le cadre de la Vision 2021, la chocolaterie Aiguebelle annonce un investissement de

300 millions de Dirhams, qui lui permettra de poursuivre sa modernisation et de construire, à
partir de 2019, une nouvelle usine à Bouskoura avec une centaine d’emplois nouveaux à la
clé.
Document 1.5 : CCC Aiguebelle à l’international
En 2012, CCC Aiguebelle a construit au Cameroun une usine importante et moderne de
transformation de cacao via sa filiale « Cameroon Investment Company ». L’usine a une
capacité de 40 000 tonnes par an et emploie 500 personnes. L’objectif est la quête de
croissance sur le marché subsaharien, mais aussi la sécurisation de l’approvisionnement d’une
matière première que les analystes annoncent en pénurie à partir de 2020. En 2018, elle réalise
plus de 30% de son chiffre à l’export.

88
 Travail à faire :

1/Préciser pour CCC Aiguebelle :

a) Le métier ;
b) La mission ;
c) La finalité économique.

2/Relever pour CCC Aiguebelle :

a) Deux forces ;
b) Une opportunité ;
c) Une menace.
3/Montrer la place du diagnostic stratégique dans le processus de planification de
l’entreprise.
4/Compléter l’Annexe n°1.
5/Compléter l’Annexe n°2.
6/Présenter deux effets de la construction de la nouvelle usine de Bouskoura sur
l’activité de CCC Aiguebelle.
7/

a) Relever un indicateur qualitatif de croissance de CCC Aiguebelle ;

b) Illustrer le mode de croissance interne de CCC Aiguebelle ;
c) Présenter deux limites de ce mode de croissance.
Annexe N°1 : Stratégies de CCC Aiguebelle

Stratégie adoptée Illustration Un avantage

CCC Aiguebelle lance une panoplie de
14 produits diversifiés
Stratégie de recentrage
Annexe N°2 : Stratégie d’internationalisation de CCC Aiguebelle
Modalités.............................................................................................
Deux objectifs :…………………………../……………………………

Expérience

Solution :
« Créée en 1949, la Compagnie Chérifienne de Chocolaterie Aiguebelle (CCC Aiguebelle) (spécialisée
dans le domaine de la chocolaterie) élabore de manière traditionnelle des chocolats et confiseries
de qualité. Forte d’un savoir-faire de fabrication du chocolat, Aiguebelle perpétue la tradition de
qualité qui fait la renommée de ses créations. L’exigence dans le choix des matières premières,

89
l’expertise, l’engagement des équipes et la recherche permanente de l’excellence , ont permis à
Aiguebelle de maintenir sa place de leader sur le marché national et se positionner à
l’international.(finalité économique)
Fabriquer des produits de qualité est depuis toujours la priorité de l’entreprise. Une priorité qui
traduit plus que jamais la volonté de la chocolaterie Aiguebelle de satisfaire l’ensemble des clients
particuliers et professionnels en répondant à leurs exigences.(mission de l’entreprise)

Forces =FCS

Exercice :
BCG

La société BX a pour activité principale le BTP.surfant sur son

succés, elle s 'est lancée au cours des dernières années dans
plusieurs activitésdétaillées dans le tableau suivant :

Taux de CA CA du Taux de Le
croissanc réalisé principal croissanc marché
e du par BX concurren e BX total
marché t
BTP 10% 150 000 120 000 5% 450 00
000 000 0 000
Hôtellerie 8% 25 000 150 000 9% 950 00
000 000 0 000
Panneau 12% 8 500 00 5 000 000 13% 25 000
x solaires 0 000
stylos 1% 2 000 12 500 3% 30 000
000 000 000

Solution :
90
 contrib
Taux
CA du ution
de Taux
CA princip Le du DAS
croissa de
réalisé al marché PDR dans le
nce du croissa
par BX concurr total CA
march nce BX
ent Total
é
de BX

150000 120000 450000

BTP 10% 5%
000 000 000 1,25 80,86

Hôtell 250000 150000 950000 0,1666

8% 9%
erie 00 000 000 6667 13,48

Panne
aux 850000 500000 250000
12% 13%
solaire 0 0 00
s 1,7 4,58

200000 125000 300000

stylos 1% 3%
0 00 00 0,16 1,08

31% 185500000

7,75

La matrice BCG :

contribution du
Taux de
PDR DAS dans le CA
croissance BX
Total de BX

BTP 5% 1,25 80,86

91
Hôtellerie 9% 0,16666667 13,48

Panneaux
13%
solaires 1,7 4,58

stylos 3% 0,16 1,08

Taux croissance moyen du marché =7,75%

Construction et analyse d’une matrice BCG

L’entreprise CBG, dont le concurrent principal,est GBC, vous

demande d’évaluer son porte-feuille d’activité.vous disposez
des données suivantes :

CA CBG CA GBC Taux de Marché

(en K $) (en K $) croissance total (en
K$)
Produit A 20500 35600 4% 600000
Marché en
déclin
Produit B 2400 6200 6% 120000
marché en
maturité
Produit C 36000 21000 14% 95000
marché en
maturité
Produit D 1350 5400 15% 35000
marché
émergent
Produit E 1450 2400 3% 28000
marché
émergent

92
Travail à faire :

Tracez la matrice BCG de l’entreprise CBG .

Commentez en quelques lignes.

93
La planification stratégique (1950) est un processus qui consiste à construire un
programme d'action permettant à l'entreprise de mettre en œuvre ces choix stratégique
afin d'agir sur son avenir.
avantages
• La planification assure la convergence des
plan stratégiques avec les plans opérationnels
La planification permet de faciliter le contrôle
• La planification permet un cadre plus général de réflexion
Les limites
• Le processus de la planification est longue et difficile l’instabilité des environnements.
• Le cout de la mise en œuvre est élevé

94
95
 Choix stratégiques
I) Recherche d’un avantage concurrentiel : les stratégies génériques de
Porter=stratégie de domaine /business strategy (DAS)
Opter pour une stratégie revient à choisir une méthode parmi d’autres permettant d’obtenir un avantage
concurrentiel dans un DAS donné. PORTER à identifier trois types de stratégies génériques ou de base:
domination par les coûts, différenciation et concentration (ou focalisation).
A- Domination par les coûts : = coûts faibles que ceux des concurrents pour une
offre standard =même offre moins chère(low cost)
Elle fait partie des stratégies offensives et consiste à proposer une offre dont la valeur perçue par
le marché est comparable à celle des offres concurrentes mais à un prix inférieur. Elle s’adresse à
une cible large par des produits standardisés. Le but est de devenir leader du secteur.
❖ Conditions de réussite :
• Avoir une bonne connaissance et maitrise des coûts ;
• Choisir des segments stratégiques durables qui génèrent une demande stable ;
Remarque :
La stratégie de domination par les coûts repose sur l’effet d’expérience dont les principales causes
sont les économies d’échelle, l’effet d’apprentissage.
❖ Avantages :
• Permet à l’entreprise de réaliser des économies d’échelle.
• L’entreprise bénéficie de l’effet d’expérience.

❖ Limites :
• Cette stratégie encourage les entreprises à la recherche d’une main d’œuvre à bas prix ce qui poussera
par la suite les entreprises à la délocalisation ;
• Risque du progrès technique qui peut annuler l’avantage concurrentiel ;
• Négligence de la recherche et développement ;

Ex.au début de son lancement INWI à pratiquer les prix les plus bas par rapport à ceux de ses
concurrents pour attirer les clients.

B- Différenciation
la stratégie de différenciation consiste à mettre en œuvre des moyens autres que le prix pour rendre
un produit difficilement comparable à celui des concurrents.

La différenciation consiste à offrir un produit ressenti différent voire unique par le

consommateur.

Les caractéristiques qui permettent de différencier l’offre peuvent être :

• la marque et son image. Exemples : les produits de luxe, les produits de beauté (L’OREAL).
• les caractéristiques techniques du produit. Exemple : une innovation technique qui confère
des performances particulières ; sa fiabilité.
• les services qui accompagnent le produit. Exemples : les garanties, le SAV (DARTY).
• le conditionnement. Exemple : la mise en place d’un packaging plus pratique (NESPRESSO).
• le circuit de distribution. Exemple : la vente exclusive sur Internet.

96
 N.B :

• La différenciation vers le haut Consiste à accroitre la valeur perçue du produit, afin de justifier un prix de
vente plus élevé.
• La différence par épuration par sophistication ( La différenciation vers le bas ) :Consiste à
proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue comme inférieure à celle des concurrents
❖ Conditions de réussite :
• Le surprix demandé au consommateur ne doit pas être supérieur à l’avantage supplémentaire
qu’offre le produit au consommateur.

❖ Avantages :
• Elle permet de pratiquer des prix de vente élevés et de réaliser de fortes marges ;
• Elle permet d’échapper à une guerre des prix.

❖ Limites :
❖ Risque de changement de goût du consommateur ;
❖ Excès de surcoût lié à la différenciation.
❖ Imitation par les concurrents situés dans des pays à faibles coûts de main d’œuvre ;
❖ Perte de perception de la différenciation de la part de la clientèle ;

Exemple1 : Aiguebelle : Aiguebelle propose des bonbons sans sucre . la montée des produits
« light ».

Ex2 : Les marques de luxe, Iphone, Mercedes..

Haut gamme /low cost

C- Focalisation ou concentration (sur un créneau ou niche)

La stratégie de focalisation, présentée par M. PORTER en 1980, consiste à se concentrer sur un
marché très spécifique (une niche) afin d’éviter la confrontation directe avec les entreprises déjà
présentes sur le marché.

La stratégie de focalisation Consiste à se concentrer sur un petit secteur de la demande, soit en se

spécialisant dans une partie de la gamme d'un produit, soit en spécialisant dans une zone
géographique, ou soit sur une catégorie de clients donnée.

Niche =satisfaire les besoins mal satisfaits par les concurrents.

il s’agit de se concentrer sur les besoins d’un groupe particulier de clients sans prétendre s’adresser au
marché tout entier.

La focalisation peut réussir grâce à une domination par les coûts ou une différenciation.

❖ Avantages :
• Elle permet de dégager un profit supérieur à la moyenne du secteur ;
• Elle s’adresse à un créneau limité.

❖ Limites :
• Stratégie risquée car dépend d’un marché cible très restreint.
• le segment, bien qu’étroit, peut paraître rentable et attirer d’autres entreprises.

Ex .

97
 • ROLLS ROYCE qui cible le segment des très riches.
• L’eau CHAOUEN qui ne distribue son produit que dans la région du Nord.

Stratégies globales /corporate strategy

II) Voies de développement

ANSOFF a tenté la croissance et le développement des activités de l’entreprise à partir de stratégies
regroupées dans sa fameuse matrice en quatre grands types de stratégies. Ainsi d’après la matrice
ANSOFF, quatre grandes orientations peuvent être identifiées : Pénétration de marché, développement
du produit, développement du marché et diversification (développements du produit et du marché).

N.B : les trois premières stratégies font partie de la stratégie de spécialisation.

Produit Existant Nouveau

(PE) (PN)
Marché
Existant Pénétration du marché. Développement du produit.
(ME)
Nouveau Développement du marché. Diversification.
(MN)

A-La stratégie de spécialisation : l’entreprise n'exercer qu'un seul métier.

Par exemple, les salons Tchip sont spécialisés dans la coiffure à bas prix.
Dans ce cadre, l’entreprise exerce donc un métier unique sur lequel elle peut plus
facilement développer un avantage concurrentiel.
( Pénétration du marché.+ Développement du produit.+ Développement du marché.)
1) Stratégie de pénétration du marché : (PE/ ME)

Elle constitue un moyen pour accroitre les ventes des produits actuels sur des marchés actuels.
L’accroissement des ventes passe par la stimulation de la demande des clients actuels, la conquête des
clients des concurrents, la transformation des prospects en clients (taux de transformation).

2) Stratégie de développement de produits (PN/ ME)

Elle consiste à proposer des nouveaux produits sur des marchés existants visant à prendre la place
des anciens produits.

Pour cela l’entreprise est appelée à introduire des innovations sur le produit, de proposer de nouveaux
modèles, de nouvelles couleurs ou de nouvelles formes. Plusieurs voies sont possibles :

• Introduction de nouvelles caractéristiques aux produits existants.

• Amélioration de la qualité des produits existants.
• Extension de gammes.
3) Stratégie d’extension de marché : (PE/ MN)
Elle consiste à augmenter les ventes de l’entreprise en introduisant les produits actuels sur de
nouveaux marchés.

❖ Avantages de la spécialisation :
• Réalisation des effets de synergie et d’économies d’échelle.
• Plus facile à mettre en place( gestion plus simple)
• Plus adaptée au marché en croissance.
98
❖ Inconvénients de la spécialisation :

❖ Dépendance vis-à-vis d’un seul produit ou marché.

❖ Stratégie inadaptée à un marché à maturité ou saturé.
❖ Stratégie coûteuse puisque l’acquisition de parts de marché additionnelles exige des investissements
importants en équipement, en publicité et en marketing.
❖ Risque de change si le nouveau marché se situe dans un autre pays. (PE/ MN)

N.B : les modalités de spécialisation : domination par les coûts /différenciation/ focalisation
(créneau-niche) /recentrage

B- La stratégie de diversification :Cette stratégie est une forme de croissance de

l'entreprise. L’entreprise exerce plusieurs métiers.

On distingue :

Diversification concentrique : L’entreprise cherche à se diversifier dans des activités

complémentaires des produits existants.

Diversification pure ou conglomérale : Investissement dans d’autres domaines n’ayant aucune

relation avec l’activité existante.

Diversification verticale :Cette diversification se traduit par l’acquisition d’un maximum de

maillons ou d’acteurs d’une même filière. (intégration amont /aval /intégration totale).
Diversification horizontale :Cette diversification se traduit par la production et le
développement de nouveaux produits.
Avantages :

+ Répartition des risques.

+ Accéder à des nouveaux marchés.
+ synergie avec le métier de base (Diversification concentrique)

Inconvénients :

• Besoin de financement important qui pèse lourdement sur la trésorerie de l’entreprise.

• Complexité plus grande de l’organisation.
• Choix d’un mauvais secteur.
• Faible niveau de synergies et de gains de productivité (en cas de diversification conglomérale).

Exemple : LESIEUR-CRISTAL dans le domaine des eaux de javel et produits d’hygiène et

d’entretien ménager (ex.savons)

EX.L’e/se BIC fabrique en plus des stylos, des briquets, des rasoirs jetables , des téléphones
portables et mêmes un parfum (le parfum fut un échec)

C- Désengagement (ou retrait) et recentrage

- La stratégie de désengagement (ou de désinvestissement) consiste à abandonner un domaine
d’activité. Elle est plutôt défensive, voire imposée à l’entreprise, quand l’attrait du marché diminue ou
quand on a atteint la phase de déclin du produit.

- La stratégie de recentrage consiste à revenir à son métier d’origine, après une opération de
diversification.

99
❖ Avantages :
• L’entreprise a besoin de financer une autre activité ;
• L’entreprise désire se concentrer sur son métier de base.

❖ Limites
• Barrières à la sortie (difficultés à trouver un acquéreur) ;
• Résistances sociales. (par craintes de restructuration et de suppression d’emploi) ;
• Réactions syndicales.

EX .Le désengagement de la Centrale Laitière de son activité glaces est la dernière opération en date.

D- Internationalisation
L'extension des entreprises hors des frontières de leurs pays d'origine correspond au phénomène
d'internationalisation de leurs activités économiques.

En économie, l’internationalisation est une stratégie de développement d'une entreprise au-delà de son
marché national d'origine. Elle peut se manifester par l'implantation d'unités de production dans d'autres
pays ou la conquête de plusieurs marchés nationaux.

Les stratégies internationales ont pour objectif général la satisfaction des besoins des consommateurs
hors du marché d’origine mieux que la concurrence.

Pour réussir une stratégie internationale, il faut, tout d’abord, choisir sur quel marché l’entreprise doit
pénétrer ? Et comment ?

❖ Etapes de l’internationalisation :

ème
ère 2 étape: « Courant
1 étape: «
régulier d’’affaires. »
Ouverture sur les
marchés -CA entre 25% et 33.33%.
étrangers.
Etapes de
- CA < 5% .
l’internationalisa
tion

ème
3 étape : ème
«Multinationalisation. 4 étape :«
» Mondialisation»-

- CA >= 50%. - CA > 80%.

Dans le cadre de l’élaboration de sa stratégie marketing international, l’entreprise a le choix entre trois
stratégies principales: La stratégie de standardisation, la stratégie d’adaptation et la stratégie de
standardisation adaptée.

Stratégie de standardisation adaptée (marketing interculturel)

« Think global, act local »

100
Il s’agit de concevoir des produits de façon universelle et de les adapter localement.

Exemple de stratégie d’internationalisation : la banque centrale populaire (BCP) BCP s’implante

à Nouakchott .

La banque centrale populaire (BCP) vient d’être autorisée à créer une filiale bancaire en Mauritanie
dénommée « banque populaire Maroco-Mauritanienne ».

Avantages et limites de la stratégie d’internationalisation :

❖ Avantages :
• Elargissement du marché, nouveaux débouchés et clients ;
• Diminution des coûts avec les économies d’échelle et les coûts de main d’œuvre plus faibles ;
• Contournement des barrières douanières ;
• Recherche de gains fiscaux et de change.

❖ Limites:
• Risques politiques, économiques et financiers ;
• Différence des cadres légaux ;
• Instabilité des taux de change ;
• Risque de perte de l’identité de l’entreprise.

III) Modalités de croissance

Quantitativement, la croissance d’une entreprise désigne l’amélioration continue de ses indicateurs
de taille ; comme l’augmentation des effectifs, de la capacité de production, du chiffre d’affaires etc.
Ce développement doit être accompagné d’un changement qualitatif en matière d’organisation, d’image
des produits etc.

A- Croissance interne (ou organique)

la croissance interne se réalise quand l’entreprise se développe et s’agrandit par ses propres
moyens. L’entreprise conserve donc son indépendance juridique. Ainsi, par exemple, l’entreprise
augmente son CA, son profit, investit, embauche, crée un nouvel établissement.
Cette croissance n’est pas à confondre avec croissance autofinancée car l’entreprise peut s’endetter en
partie sans perdre pour autant son indépendance juridique.

Modalités : Investissement ;R et D ;innovation.

Exemple : IBIS

Accor a choisi d’ouvrir le nouvel Ibis Moussafir au cœur du nouveau centre d’affaires de Casablanca
Sidi Maârouf qui se situe à l’entrée de la ville. Le concept Ibis se base d’abord sur une hôtellerie
normée, et cible particulièrement la clientèle entreprise. Outre la mise à disposition de 85 chambres,
dont 8 communicantes, et 15 mini suites, le nouvel Ibis Moussafir Casablanca Sidi Maârouf propose
des services annexes, comme le centre de sport ou encore deux sales de conférences pouvant accueillir
jusqu’à 40 personnes chacune.
Source : Essor n°10. Mai 2007

❖ Avantages :

❖ Autonomie (indépendance juridique).

❖ Promotion du personnel.
❖ Ne l’implique pas de grands changements.

101
 ❖ Limites :
• La croissance nécessite des ressources financières et humaines importantes ;
• obligation d’endettement

B- Croissance externe
La croissance externe Réalisée avec groupement ou association avec d’autres E/SES.Ce mode de
croissance se traduit par le rachat d’entreprises et par le regroupement avec d’autres. On parle alors de
regroupement d’entreprises et il y a perte d’indépendance juridique pour l’entreprise rachetée.
Avantages :
• Elargir la PDM.
• économie d’échelle et effets de synergie.
• atteindre rapidement la masse critique.

❖ Limites :
• Perte de contrôle ;
• Possibilité de conflits d’intérêts.
On distingue plusieurs modalités de croissance externe :

Fusion : une opération par laquelle deux E/SE ayant la même

activité se regroupent pour donner naissance à une nouvelle E/SE.
A+B=C
Adia + Eco = Adecco
Absorption : L’entreprise absorbée disparait et l’entreprise absorbante persiste avec une taille plus importante.
A+B = A'>A
Avantis + Sanofis = Avantis-Sanofis
BNP + Paribas = BNP Paribas
Mittal + Arcelor = Mittal
La scission
Une entreprise « A » qui se scinde en deux, une moitié est apportée à l’entreprise « B » et l’autre moitié appartient à
l’entreprise « C ». alors A disparait.
La prise de participation : une E/se achète moins de 50% du
capital d’une autre.
L’apport partiel d’actif : c’est une opération par laquelle une
E/SE apporte une partie de son actif à une autre E/SE et reçoit en échange des
actions ou des parts sociales. La taille de la première diminue au profit de celle
de l’autre.
OPA : c’est une opération par laquelle une E/SE acheteuse offre aux
actionnaires d’une autre E/SE d’acheter leurs actions généralement à un prix
supérieur au cours boursier, dont l’objectif la prise de contrôle.

102
OPE : opération par laquelle on échange les titres d’une E/SE
contre des titres crées à cet effet.
Conséquences de la croissance externe : la concentration

Le degré de concentration d’un secteur est mesuré par la part de marché détenue par les 3 plus
grandes entreprises du secteur.
plus La concentration augmente, plus la concurrence baisse et plus les entreprises sont
grandes

La concentration des E/SE :

Est le regroupement des deux ou plusieurs E/SES ce qui entraine l’augmentation de leur taille
et la réduction de leur nombre dans le secteur. On distingue :

La concentration verticale : Regroupement des E/SES ayant des activités complémentaires .

vers l’amont ou l’aval
La concentration horizontale : Regroupement des E/SES ayant la même activité.
.La concentration conglomérale :Regroupement des E/SES ayant des activités diversifiées
C- Alliances et partenariats
Ce sont des accords conclus entre des entreprises indépendantes. Les objectifs communs restent limités
et chacune de ces entreprises privilégie ses intérêts. On parle d’alliance en cas d’entreprises
concurrentes, et de partenariat dans le cas contraire. On distingue deux formes:

a- Accords de coopération
Deux entreprises indépendantes mettent en commun des actifs.

b- Stratégies d’entente (cartels)

Ce sont des accords conclus entre entreprises concurrentes afin de fixer le prix à un niveau supérieur, de
limiter la production, d’éliminer un concurrent, de partager des parts de marché et de protéger les
acquisitions. Exemple : OPEP.

❖ Avantages :
• Renforcement de la position concurrentielle.
• Conquête de nouveaux marchés.
• Elaboration de nouveaux produits.
• Partage de compétences.
• Réduction des coûts.
• Fixation des barrières à l’entrée.

❖ Inconvénients :
• Risque de perte d’un facteur clé de succès exclusif ou de la confidentialité de certaines informations.
• Mésentente entre partenaires sur la répartition de risques et de responsabilités.

103
IV) Faire ou faire faire ?
A- Intégration (verticale)

stratégie d’intégration : Il s’agit, pour une entreprise, d’étendre son activité en amont et/ou en aval de
son activité d’origine. L’orientation est de stabiliser une source d’approvisionnement ou de contrôler la
distribution. Le recours à cette stratégie est justifié si l’entreprise veut contrôler un FCS et que l’activité
est à forte croissance.

• intégration en aval : L’entreprise intègre l’activité de ses distributeurs. Le but est de contrôler
les débouchés. Il s’agit alors de contrôler la distribution.
• intégration en amont : L’entreprise intègre l’activité de ses fournisseurs. A ce niveau, les FCS
sont principalement la sécurité des sources d’approvisionnement et le développement de
l’activité de base.
• intégration verticale : stratégie de filière/Intégration totale depuis l'amont
jusqu'à l'aval.Ex: Total

N.B :

• Croissance verticale =Stratégies d’intégration L’entreprise s’agrandit en

développant son activité dans des étapes complémentaires amont ou aval
• croissance horizontale= Spécialisation
• La concentration conglomérale :Regroupement des E/SES ayant des activités
diversifiées.

❖ Avantages :
- Réduction des coûts : économie d’échelle ;
- Intégration des marges intermédiaires (appropriation des marges bénéficiaires des
fournisseurs ou des distributeurs) ;

104
 - Accès à la technologie en amont et/ou en aval
- Garantie des approvisionnements et des débouchés des produits de l’entreprise .
- Accroissement du pouvoir de l’entreprise sur ses marchés ;
- Renforcement des barrières à l’entrée des secteurs ;

❖ Inconvénients :
• Modification de la structure des coûts de l’entreprise.
• Rigidité de fonctionnement ;
• Accroissement des frais fixes ;
• Accentuation des barrières à la sortie ;

B- Impartition(ou externalisation=faire-faire)
une activité ou une partie d’activité (autre que stratégique) est confié à une autre
organisation.

L’entreprise fait faire par une autre entreprise une partie de son
activité. Ici, l’entreprise est toujours juridiquement indépendante
Formes :

▪ La sous-traitance

une entreprise (le donneur d’ordre) va confier une partie de son activité ou une activité à une
autre entreprise (le sous-traitant).

On distingue deux types : la sous-traitance de capacité et la sous-traitance de spécialité.

- Sous-traitance de capacité :l’entreprise a une commande exceptionnelle à laquelle elle ne peut faire
face (ses capacités de production sont insuffisantes pour répondre dans les délais demandés) : elle
confie alors cette tâche à une autre firme ;
- Sous-traitance de spécialité :l’entreprise n’a pas les compétences, les savoir-faire, pour accomplir
un travail ; elle s’adresse alors au sous-traitant.

Ex : un constructeur auto (donneur d’ordre) transfère la production de sièges de voiture (contrat de sous-
traitance) à un sous-traitant (fabricant d’équipements auto ou équipementier.)

• franchise : système de commercialisation où une entreprise (le franchiseur) met à

disposition à une autre entreprise (le franchisé) son savoir-faire, son concept, sa
marque, en contrepartie d’une redevance.

• la concession : système de commercialisation où une entreprise (le concessionnaire)

distribue les produits et les service en exclusivité d’une autre entreprise (la concédant)

▪ L’accord de licence
C’est l’exploitation d’une technologie mise au point par une autre entreprise.

105
 ▪ Le groupement d’intérêt économique (GIE)
Deux ou plusieurs entreprises créent une société à travers laquelle elles réalisent des actions communes
en rapport avec la recherche, le stockage, la commercialisation etc.

• Les filiales communes (joint-venture ou co-entreprise) = stratégie de croissance

conjointe : création par deux entreprise d’une filiale commune.

Entreprise dont le capital est détenu à parts égales par deux ou plusieurs entreprises.

Exemple : Coca Cola et Nestlé

Coca-Cola et Nestlé recentrent leur joint-venture, Beverage Partners Worldwide, sur le marché
du thé noir.
Nestlé et Coca-Cola Company recentrent les activités de joint-venture (filiale commune), Beverage
Partners Worldwide (BPW), autour des boissons à base de thé noir. Cet accord, qui est sujet à certaines
régulations, serait finalisé en début de 2007. Selon les deux partenaires, cette initiative, qui sera
appliquée sur l’ensemble de leurs territoires, permettra d’accélérer le développement et de booster la
présence de BPW sur le marché. Envisagea, la nouvelle boisson à base de thé vert, récemment lancée
aux Etats-Unis et qui sera commercialisé en Europe à partir de 2007, sera vendue à travers cette joint-
venture BPW, la joint-venture 50-50 entre Coca-Cola Company et Nestlé, a été créé en 2001, après
dix ans de collaboration entre les deux compagnies à travers une joint-venture connu sous le nom de
Coca-Cola and Nestlé refreshements (CCNR).
Source : Economie&Entreprise décembre 2006
Avantages et limites de la stratégie d’impartition :

❖ Avantages :
• Réduction des coûts ;
• Réduction de la complexité de l’organisation ;

❖ Limites
• Risque de déséquilibre dans la puissance des partenaires ;
• Risque que le partenariat soit le prélude d’une prise de participation ou d’une absorption.
• Contrôle difficile

V-Stratégies concurrentielles (de KOTLER)

La position concurrentielle est définie par la place occupée par l’entreprise sur le
marché.

• Le leader ou le chef de file :Il possède la part de marché la plus importante du marché.
Exemple : Coca-Cola est le chef de file sur le marché des sodas aux Etats-Unis.
• Le challenger ou le prétendant :Il se positionne juste derrière le chef de file et cherche à
prendre sa place.
Exemple : Pepsi Cola est le prétendant sur le marché des sodas aux Etats-Unis.
• Le suiveur :Il détient une faible part de marché. Il ne fait que s’adapter aux évolutions du
marché et réagit aux actions de ses concurrents.
• L’outsider ou le nouvel arrivant :Il arrive sur le marché et ses ventes enregistrent une forte
croissance.

• Le sortant :Il n’arrive pas à garder ses parts de marché ; il sort petit à petit du marché.
• Le spécialiste :Elles possèdent une spécificité qui leur permet d’occuper une niche
particulière.
Exemple : l’entreprise Valhrona a choisi d’être le fournisseur de chocolat de haute qualité

106
 pour les professionnels. Elle évite ainsi la concurrence avec les grandes marques telles que
Nestlé.
5- Stratégie du leader 6- Stratégie du 7- Stratégie du 8- Stratégie du
challenger suiveur spécialiste
Conserver la position Prendre la place du leader. Coexistence pacifique. S’intéresser à un ou plusieurs
Objectifs

concurrentielle. segments et non pas à la

totalité du marché.

Actions offensives ou Actions agressives. Comportement • Représenter un potentiel

Caractéristiqu

défensives. adaptatif. de profit suffisant.

• Etre peu attractif par la
es

• Accroitre la demande
primaire.
• Conserver la part de
marché en cherchant de
nouveaux utilisateurs.
• Augmenter la part de
marché.
Orientations stratégiques
concurrence.
• Correspondre aux
compétences distinctives
de l’entreprise.
• Stratégie de discount : Aligner ses décisions • Il s’agit de développer un
Offrir le même produit sur les décisions de la avantage concurrentiel
que celui du leader concurrence. sur un segment limité
mais à un prix bas. voire unique de manière
• Stratégie du milieu de à avoir une exclusivité de
gamme : Offrir une la production.
version simplifiée du
produit. • Il s’agit de créer une niche
• Stratégie de prolifération et se concentrer sur les

des produits : besoins d’un groupe

Diversifier les versions particulier de clients sans
du produit. prétendre s’adresser au
• Stratégie d’innovation marché tout entier.
technologique.
• Stratégie d’amélioration • Choisir parmi les quatre
du service : Offrir principales formes de
davantage de concentration, celle la
prestations pour un plus adaptée à la
prix équivalent. situation de l’entreprise :
• Stratégie de réduction des Horizontale, verticale de
coûts. conglomérat ou de
• Stratégie d’investissement recentrage.
publicitaire : Tenter à
reclasser
l’investissement
publicitaire du leader.

La planification stratégique
1.Notion de planification
La planification est le processus de définition d’objectifs et d’allocation des moyens financiers, matérielset
humains pour les atteindre.
Donc, planifier, c’est concevoir un futur désiré et les moyens d’y parvenir.
2.Mise en place de la planification stratégique
La mise en œuvre de la planification nécessite le passage par plusieurs étapes cohérentes.
• Le diagnostic stratégique

107
 • Le plan stratégique
Après avoir effectué le diagnostic stratégique, l’entreprise doit élaborer un plan global ou
un projet d’entreprise en fixant les orientations stratégiques à long terme.
Le plan stratégique choisit la stratégie à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs
généraux fixés par l’entreprise. Il donne l’image de ce que l’entreprise souhaite être à long
terme.
• Les plans opérationnels
Les plans opérationnels permettent de traduire les orientations stratégiques fixées par le plan
stratégique en programmes d’action à court et à moyen terme. La planification
opérationnelle dépend des différentes fonctions de l’entreprise. Chaque fonction est appelée
à élaborer ses propres programmes d’action, c’est- à-dire affecter les moyens nécessaires
(hommes, investissements, etc.) et fixer les actions à engager pour atteindre les objectifs qui
lui sont assignés et qui doivent être cohérents avec les objectifs généraux du plan
stratégique. (Exemples : plan d’approvisionnement, plan de production, plan de
financement, plan commercial, etc.).
• Les budgets
Les plans opérationnels et les programmes d’action ont toujours des implications financières
qui seront traduites dans des budgets.
Le budget est un état prévisionnel des recettes et des dépenses de l’entreprise pour une
période donnée, généralement l’année. Il se décompose généralement en, budget des ventes,
budget de production, budget des approvisionnements, budget de trésorerie, etc.
Chaque fonction doit être responsable de son budget et en contrôler sa réalisation.
• Le contrôle des réalisations
Le contrôle permet un suivi constant des différentes étapes de la planification. L’analyse
des écarts entre prévisions-objectifs et réalisations doit permettre de prendre des mesures
correctives.
Contrôler signifie garder la maîtrise, dominer la gestion d’une entreprise, être en mesure de
prendre toutes les décisions pour aider à la réalisation des objectifs qu’une entreprise s’est
assignés.
Avantages et limites de la planification

Avantages Inconvénients

 Elle oblige les dirigeants et le personnel  Les difficultés d’anticiper le futur ;

à uneréflexion stratégique ;
 L’excès de formalisme dans la mise en
 Elle permet de saisir les opportunités ; place desplans peut entraîner des rigidités ;
 Elle permet d’anticiper des difficultés  Elle peut induire des coûts importants ;
futures ;  Elle risque de s’opposer à la flexibilité ;
 Elle permet de rechercher la meilleure
utilisation des facteurs de production ;
 Elle permet d’améliorer les performances.

108
Execices :

Cas : Compagnie Chérifienne de Chocolaterie "Aiguebelle"

Document 1.1 : Présentation de la Compagnie Chérifienne de Chocolaterie « Aiguebelle
« Créée en 1949, la Compagnie Chérifienne de Chocolaterie Aiguebelle (CCC Aiguebelle)
élabore de manière traditionnelle des chocolats et confiseries de qualité. Forte d’un savoir-
faire de fabrication du chocolat, Aiguebelle perpétue la tradition de qualité qui fait la
renommée de ses créations. L’exigence dans le choix des matières premières, l’expertise,
l’engagement des équipes et la recherche permanente de l’excellence, ont permis à Aiguebelle
de maintenir sa place de leader sur le marché national et se positionner à l’international.
Fabriquer des produits de qualité est depuis toujours la priorité de l’entreprise. Une priorité
qui traduit plus que jamais la volonté de la chocolaterie Aiguebelle de satisfaire l’ensemble
des clients particuliers et professionnels en répondant à leurs exigences.
Document 1.2 : Marché marocain du chocolat

109
Au Maroc, il n’existe pas, aujourd’hui, de maturité du marché de la consommation pour que
le vrai chocolat reçoive toute l’attention et tout le respect qu’il mérite. Le chocolat étant un
produit hédonique(*), la notion de plaisir prend une dimension plus importante que dans le
cas d’autres produits.
La consommation moyenne des Marocains en chocolat reste faible en dépit d’un marché de
plus en plus alimenté par toute sorte de produits. Importé ou produit localement, le chocolat
au Maroc reste une niche à développer, mais il faut surtout lui assurer la protection nécessaire
face notamment aux dangers de la contrebande.
(*) Produit hédonique : produit acheté principalement pour se faire plaisir.
Document 1.3 : Lancement de nouveaux produits
Aiguebelle lance une panoplie de 14 produits diversifiés regroupés sous une nouvelle gamme
: Aiguebelle « Ma Pâtisserie ». Incluant des produits contenant du chocolat, du sucre
chocolaté et des compléments (amandes), cette gamme a été conçue pour accompagner les
Marocain(e)s dans la préparation de leurs pâtisseries quotidiennes, mais aussi lors des fêtes et
célébrations.
A cet effet, l’entreprise ambitionne avec cette nouvelle gamme de renforcer sa position sur le
marché national B to C (*), et plus précisément sur le segment Pâtisserie « Ménagère », un
segment à fort potentiel, enregistrant une progression de plus de 15% sur les douze derniers
mois.
Elle est aussi la première entreprise marocaine à avoir lancé une gamme de bonbons sans
sucre et fabriqués localement. Dans la mesure où le marché n’était pas mûr, l’entreprise a
constaté que cela demandait de consentir des efforts disproportionnés par rapport au potentiel
local. Elle a décidé alors en 2014 de se recentrer sur son métier de base, le chocolat.
(*) B to C (Business to Consumer) : du professionnel vers le consommateur.
Document 1.4 : Programme d’investissement
Aiguebelle accorde une grande importance à l’innovation. De ce fait, elle s’est dotée en 2011
d’une entité Recherche et Développement (R&D) lui permettant de se réinventer
constamment. Que ce soit pour le design évolutif de ses produits existants ou à venir,
Aiguebelle a su s’adapter aux évolutions du marché et aux attentes de ses clients. Son
laboratoire de contrôle physicochimique lui permet d’accompagner tous les développements
des produits et des innovations avec des analyses et des contrôles réguliers.

(...) Dans le cadre de la Vision 2021, la chocolaterie Aiguebelle annonce un investissement de

300 millions de Dirhams, qui lui permettra de poursuivre sa modernisation et de construire, à
partir de 2019, une nouvelle usine à Bouskoura avec une centaine d’emplois nouveaux à la
clé.
Document 1.5 : CCC Aiguebelle à l’international
En 2012, CCC Aiguebelle a construit au Cameroun une usine importante et moderne de
transformation de cacao via sa filiale « Cameroon Investment Company ». L’usine a une
capacité de 40 000 tonnes par an et emploie 500 personnes. L’objectif est la quête de
croissance sur le marché subsaharien, mais aussi la sécurisation de l’approvisionnement d’une
matière première que les analystes annoncent en pénurie à partir de 2020. En 2018, elle réalise
plus de 30% de son chiffre à l’export.

110
 Travail à faire :

1/Préciser pour CCC Aiguebelle :

a) Le métier ;
b) La mission ;
c) La finalité économique.

2/Relever pour CCC Aiguebelle :

a) Deux forces ;
b) Une opportunité ;
c) Une menace.
3/Montrer la place du diagnostic stratégique dans le processus de planification de
l’entreprise.
4/Compléter l’Annexe n°1.
5/Compléter l’Annexe n°2.
6/Présenter deux effets de la construction de la nouvelle usine de Bouskoura sur
l’activité de CCC Aiguebelle.
7/

a) Relever un indicateur qualitatif de croissance de CCC Aiguebelle ;

b) Illustrer le mode de croissance interne de CCC Aiguebelle ;
c) Présenter deux limites de ce mode de croissance.
Annexe N°1 : Stratégies de CCC Aiguebelle

Stratégie adoptée Illustration Un avantage

CCC Aiguebelle lance une panoplie de
14 produits diversifiés
Stratégie de recentrage
Annexe N°2 : Stratégie d’internationalisation de CCC Aiguebelle
Modalités.............................................................................................
Deux objectifs :…………………………../……………………………

111