Note de cours en Marketing

international

Aziza HASNI LEFGHIH

 Chapitre 1 Développement international et diagnostic
Introduction export
I. Phases de développement international
1. Ouverture internationale
a. Indicateurs du degré d’internationalisation
b. Facteurs ou motivations d’internationalisation
c. Risques ou freins à l’internationalisation
2. Développement international
a. Paramètres de décision
b. Rythmes d’internationalisation
c. Stratégie de développement international
d. Orientations stratégiques
e. Environnements internationaux
II. Analyse des potentialités export : diagnostic export, pronostic export
1. Définition
2. Démarche du diagnostic export
3. Processus du diagnostic export
a. Le diagnostic interne ou général
b. Le diagnostic concurrentiel : Analyse Porterienne en Marketing international
4. Diagnostic export et Pronostic export
 Introduction
Toute entreprise ayant pour ambition de s’internationaliser, est censée suivre un
développement à l’international progressif afin de mieux contrôler les aléas de
l’environnement international qui lui est dans un premier temps méconnu. Les phases
futures de son développement international dépendront de plusieurs facteurs aussi bien
interne qu’externe
Toujours est-il qu’afin de mener à bien son internationalisation, l’entreprise doit tenir
compte de sa capacité effective à l’exportation de son activité, pour ce faire, elle doit
mener une analyse de ses potentialités export minimisant ainsi les risques d’échec.
 I.Phases de développement international
Le développement international se fait le plus souvent d’une manière progressive, souvent
spontanée au début. En effet, une présence internationale commence généralement par une
ouverture à l’international sous l’effet de certaines incitations et/ou échappant à certaines
menaces sur le marché domestique. Une fois cette ouverture internationale faite, l’entreprise
suit son développement international avec un rythme et une stratégie
d’internationalisation particuliers, le tout en adoptant une orientation de marketing
international particulière.
1. Ouverture internationale.
On appelle Ouverture Internationale la situation par laquelle une entreprise industrielle ou
commerciale génère un chiffre d’affaires qui n’est plus à l’exclusive de son seul marché local.
Cette ouverture internationale s’apprécie par le pourcentage export du chiffre d’affaires hors
taxes réalisé à l’étranger comparé au chiffre d’affaires total annuel et hors taxes
a. Indicateurs du degré d’internationalisation (critères d’évaluation)
Il existe des indicateurs quantitatifs et qualitatifs des degrés d’internationalisation :
 Indicateurs quantitatifs
 Le pourcentage export : CA annuel réalisé à l’étranger/ CA annuel total de l’entreprise ou
part des exportations/ Ventes globales.
 Nombre de pays desservis (ou nombre de marché)
 La position sur les marchés étrangers (nombre de segments que couvre et compte couvrir
l’entreprise et la progression du ou des segments sur lesquels elle est présente)
 Les redevances : flux financiers provenant d’octroi de licences (pas dans le chiffre
d’affaires export mais contribuent à la performance internationale de l’entreprise).
 Effectif engagé dans l’activité internationale
 Investissements financiers internationaux.
  Indicateurs qualitatifs
 Vision managériale et culture d’entreprise
 L’expérience internationale
 Structure et organisation

b. Facteurs ou motivations d’internationalisation

L’internationalisation peut être guidée par des déterminants (facteurs) liés aussi bien à
l’environnement interne de l’entreprise qu’à son environnement externe ou les deux à la fois.
 Facteurs liés à l’environnement interne
 Age de l’entreprise
 Expérience/Exportation
 Mission et objectifs (exp : spécialisation de l’entreprise)
 Attitudes des dirigeants
 Impératifs de bonne gestion et capacités de l’entreprise (régulation des ventes, recherche
d’économies d’échelle)
 Détention d’avantages compétitifs (maîtrise du marché local, avance technologique…)
  Facteurs liés à l’environnement externe
 Taille réduite du marché national
 Saturation du marché national
 Le cycle de vie international du produit
 Incitations institutionnelles
 Existence d’opportunités sur les marchés étrangers (fiscales, de ressources de travail telles matières
premières et main d’œuvre, échapper à des lois de protection d’environnement, …)
 Une demande spontanée
 Détention d’avantage compétitif national (made in, stéréotype national)

c. Risques ou freins à l’internationalisation

 Risques liés à l’environnement interne
 Attitude des dirigeants
 Méconnaissance de l’environnement étranger
 Manque d’expérience internationale
 Faiblesses des ressources
 Risques liés à l’environnement externe
 Obstacles réglementaires
 Risque lié à la précarité politico-­économique
‐
 Risque de fluctuations monétaires
 Coûts d’adaptation élevés
2. Développement international
a. Paramètres de décision
 L’analyse marketing  L’approvisionnement des marchés
 Quels marchés cibles ?  Acheter ou fabriquer ?
 Quels pays ? quels segments de pays ?  Où et comment acheter ou produire la
 Dans quel ordre faut-­il‐ opérer ? marchandise ?
 Quels objectifs en termes de volume, de part de marché, de
chiffre d’affaires et de bénéfices
 Quel marketing opérationnel ?
 Les investissements et le Contrôle
Le contrôle est le plus souvent une conséquence de
l’investissement de toutes ses manières, nous pouvons
considérer l’engagement international comme principal
critère de classification des différents modes d’accès
sur les marchés étrangers.
On peut ainsi définir l’engagement international comme étant l’ensemble des ressources
qu’une entreprise mobilise au profit de son activité à l’étranger.

b. Rythmes d’internationalisation

Rythmes d’internationalisation
c. Stratégies de développement international : Le choix entre Concentration et
Dispersion
On peut distinguer deux types d’entreprises internationalisées :

 Les « voltigeurs », mettant en œuvre une stratégie de dispersion géographique, caractérisée

par une forte et rapide implantation dans le marché international, c’est à dire une répartition de
l’effort marketing sur de nombreux pays. Leur action sur le marché est rapide mais leur
position est instable, les marchés apparaissant comme les moins rentables sont abandonnés.

 Les « enracinés », mettant en œuvre une stratégie de concentration des marchés, caractérisée
par l’allocation des ressources disponibles à un petit nombre de marchés. L’objectif de ces
entreprises est d’obtenir une part de marché importante et durable dans les marchés cibles.

Cette dualité concentration /dispersion concerne aussi bien les divers marchés étrangers (pays) que
les segments de clientèle à couvrir. En croisant la variable pays et la variable segment(s) de marché
dans chaque pays, on obtient quatre stratégies d’internationalisations possibles
 Matrice des Stratégies Internationales (ou d’internationalisation)

 Selon cette matrice, l’entreprise a le choix entre les stratégies internationales suivantes :
 Double concentration : segments de marché spécifiques dans un petit nombre de pays
Cette stratégie suppose que les segments retenus soient suffisamment importants et
stables.
 Double diversification : segments et pays diversifiés. Elle suppose des ressources importantes
pour s’imposer dans de nombreux pays, elle n’est concevable que pour les grands groupes
internationaux (exp : 3M)
 La stratégie géocentrée : traduit un enracinement dans un petit nombre de pays, elle
correspond aux premiers stades du développement international. Elle suppose une gamme de
produits large, pour pouvoir toucher des segments de clientèle différents. Cette stratégie est
d’autant plus efficace que des économies d’échelles sont possibles en termes de
distribution et de communication.
 La stratégie de segmentation transnationale s’applique à des entreprises fortement
spécialisées qui possèdent des clients potentiels dans un grand nombre de pays.

Le choix d’une stratégie dépend donc du produit, des caractéristiques si bien du marché et que de
l’entreprise (moyens, vision manageriale…etc). Une stratégie de concentration par exemple,
nécessite moins d’investissement et permet de bénéficier d’effets d’échelle et d’expérience ; elle
est recommandée quand l’adaptation des composantes du plan de marketing au marché étranger
est nécessaire.
d. Orientations stratégiques : Le choix entre marché national, international et
mondial
L’entreprise doit préciser quels rôles respectifs occupent le marché national et les marchés
étrangers dans la définition de sa stratégie. Selon P. Joffre (1989) quatre états sont envisageables ;
 Marché domestique  un seul marché
 Marché international  les marchés étrangers sont des satellites, le marché domestique est
primordial
 Marché multinational  le marché national n’est qu’un des marchés internationaux de taille
variable
 Marché global  le marché domestique n’est qu’un espace géographique défini comme unité
de base d’un marché mondial unifié
Ces choix ont des conséquences
très importantes en matière de
conception de la stratégie
marketing internationale de
l’entreprise et de la structuration
des activités internationales.

On peut classer ainsi, les firmes

en 4 types selon le modèle ERPG
(R. Damon 1983)
Selon les domaines d’activité, le niveau de pertinence de l’analyse, le développement peut être
national, régional ou mondial.
La capacité concurrentielle peut se construire sur une base locale, la pression en faveur d’une
adaptation locale peut être forte, c’est le cas de nombreux biens de consommation, pour lesquelles
l’entreprise aura une approche polycentrique ou régiocentrique.
Dans d’autres secteurs, prédomine une incitation à la présence mondiale ou régionale et à la mise
en place d’un système d’offre globale intégré (exemple : secteurs automobiles, aéronautique,
machine & outils…)
GM dont les activités internationales ont été organisées par pays est désormais organisée par
régions : Europe & Asie.
En 1997, GM devient une entreprise globale, les opérations doivent fonctionner comme une seule
unité intégrée. De là, émerge la nécessité de bien analyser l’environnement international du secteur
d’activité de l’entreprise.
e. Les Environnements internationaux
L’entreprise va adopter une approche plus ou moins
globale, en fonction des conditions de son
environnement :
 Dans certains cas, les forces locales militent en faveur de
l’adaptation aux caractéristiques locales du fait de la
diversité des cultures, des réglementations, des
spécificités de la distribution ;
 Dans d’autres cas, les forces globales poussent au
contraire la standardisation : homogénéité des
comportements d’achat, uniformité de la concurrence.
Dans la pratique, tout environnement combine forces
globales et forces locales à des degrés divers, ce qui
rend plus difficile les choix d’organisation :
 Dans un environnement global : les forces qui poussent à la standardisation sont très
puissantes alors que les forces qui poussent à l’adaptation sont faibles. Les secteurs de haute
technologie sont représentatifs de telles situations.

 Dans un environnement multi-­domestique

‐ au contraire : les particularités locales sont très
fortes. Tel est le cas des marchés alimentaires

 Dans l’environnement neutre : forces globales et locales sont faibles. On se situe dans des
secteurs industriels aux technologies banalisées sans différenciation des produits (sidérurgie par
exemple).

 Dans l’environnement transnational : les pressions à la standardisation sont fortes car le

secteur très concurrentiel réclame des économies d’échelle, mais les forces locales sont très
présentes ce qui nécessité un dosage entre globalisation et adaptation locale. C’est le cas dans
le domaine automobile.

Ainsi donc et selon l’approche adoptée par l’entreprise en terme de stratégie internationale, dictée
par son environnement international, les décisions relatives à la politique marketing à l’international
se traduiront par une standardisation ou au contraire une adaptation des éléments du mix
marketing.
 Les avantages de la standardisation :  Les avantages de l’adaptation :
Ce sont principalement :
 la réduction des coûts liée aux économies
d’échelle et effets d’expérience
 la création d’une image mondiale homogène
 l’utilisation de synergies entre pays
Ainsi et en pratique, une entreprise pencherait
davantage vers la standardisation quand :
o Son produit est peu conditionné par la
culture (PC…)
o Son produit est un produit emblématique
d’une culture qui doit être mise en avant
(luxe…)
o Son produit est devenu un produit standard
de par son succès commercial (Coca Cola)
Ce sont principalement :
 La prise en compte des différences de goût, d’habitudes
de consommation culturelles
 Gagner ainsi des parts de marché
 Respecter des différences de réglementation
 Disposer d’une bonne capacité de réaction face à la
concurrence
 Impliquer les responsables locaux dans les décisions
Ainsi, une entreprise pencherait vers l’adaptation sous la
pression :
o des différences culturelles avec un effet sur la
consommation
o des différences légales et réglementaires
o des différences économiques et technologiques, en
particulier concernant l’appareil de distribution
Pasco-­Berho
‐ en 2008, affirme que toute entreprise
devra probablement adapter une partie plus ou
moins grande de sa politique commerciale en
franchissant les frontières de son pays d’origine et
affirme d’ailleurs que certains éléments sont plus
faciles à adapter et à standardiser.
 Think Global, Act local :
De plus en plus aujourd’hui, les entreprises adoptent une stratégie intermédiaire entre standardisation
et adaptation. Cette approche est qualifiée d’adaptation retardée ou de standardisation adaptée ou
encore de « glocalisation ». L’entreprise va aller au plus loin possible dans sa démarche de
standardisation tant au niveau du produit que des politiques commerciales, en particulier des
politiques communication. Elle opère des modifications mineures et peu couteuses des aspects
commerciaux du produit afin de s’approcher au plus près des désirs des consommateurs. Elle
cherche ainsi à bénéficier des avantages des deux approches.
Mais, et avant de s’engager dans n’importe quel schéma d’internationalisation et avant de choisir sa
stratégie à l’international, une entreprise se doit de connaître ses points forts et faibles, ses
opportunités et menaces et son éventail d’actions dans un repère international en tenant compte non
seulement de sa compétitivité mais aussi du cadre institutionnel régissant les échanges
internationaux. Pour analyser ce qu’elle peut faire et ce qu’elle pourrait faire, elle doit établir ce qu’on
appelle une analyse de ses potentialités export.

II. Analyse des Potentialités export : Diagnostic Export,

Pronostic Export
En décidant de se lancer sur des marchés étrangers, l’entreprise doit être consciente des efforts
commerciaux, humains, financiers et organisationnels qu’elle doit fournir, d’autant plus que le délai de
réussite de ces efforts peut parfois se révéler long. En réalisant un diagnostic export, elle réalise
pleinement l’engagement des ressources requises à sa réussite sur les marchés étrangers
potentiellement porteurs et peut enfin se fixer des objectifs réalistes.
 La décision stratégique de l’internationalisation résultera alors de l’analyse de ces conditions de
réussite, des capacités intrinsèques de l’entreprise et de ses compétences distinctives sur les
marchés visés.
En fonction des résultats de son diagnostic, l’entreprise aboutira à l’une de ces trois conclusions :
o Elle a trop de faiblesses importantes et insurmontables dans le présent et n’est pas prête à
exporter.
o Elle souffre de quelques faiblesses, qui sont désormais surmontables moyennant la mise en
œuvre des solutions requises pour y pallier
o Elle n’a aucune lacune qui l’empêcherait d’exporter et est de suite prête à l’internationalisation.

1. Définition
Berho en 2008, définit le diagnostic export comme « un outil d’analyse critique et d’aide à la décision
qui permet à l’entreprise d’identifier ses forces (compétences, ressources, connaissances propres,
savoir-­faire)…et
‐ ses faiblesses en matière de ressources et de compétences internes afin
C’est une étude comprenant un ensemble d’analyses de données quantitatives (parts de marché, taux
de croissance, ratios financiers…) et de données qualitatives (notoriété, formation du personnel…)
destinées à mesurer le potentiel d’exportation d’une firme. Cette mesure permet à l’entreprise de
déterminer sa capacité à affronter un ou plusieurs marchés étrangers en évaluant les ressources et
compétences qu’elle est susceptible de mettre en œuvre.

La notion de potentiel signifie que l’étude porte plus sur ce que l’entreprise est capable de faire que
sur ce qu’elle fait effectivement. La nuance entre « le potentiel » et « l’effectif » est capitale dans tout
diagnostic ayant une portée stratégique.
2.Démarche du diagnostic export
Le diagnostic export peut être théoriquement à double vocation :
 Sans référence au marché ou pays donné, déterminant ainsi la capacité de l’entreprise aux
difficultés de l’internationalisation et de la gestion des exportations.
 Concernant un pays donné en décortiquant le couple produits-­marchés ‐ en question et ses
chances potentielles de réussite. La littérature en marketing international lui donne souvent le nom
de Pronostic Export
 Sa démarche consiste en l’évaluation des grandes fonctions de l’entreprise :
 capacité et flexibilité de l’appareil de production (quantités, périodes, coût d’adaptation, respect des
délais …)
 capacités logistiques (système de distribution physiques, délai, casse, stockage..)
 capacité financière (investissement requis, BFR, risques financiers dont liés au marché de change des
devises …)
 ressources humaines (compétences, organisation interne, capacités de coordination, mécanismes de
contrôle, système de motivation…)
 Système d’informations (remontées et circulation de l’information commerciale, veilles commerciales,
technologiques, juridiques…)
 Produit (caractère en termes d’attributs exportable du produit)
 Maitrise du marché de base (sur marché domestique et sur marchés étrangers où elle est présente,
structure de clientèle…)
 Politique commerciale (distribution, prix, communication…)
Le diagnostic export se présente sous forme d’une batterie de questions permettant de décrire
le « profil » de l’entreprise
 3. Processus du diagnostic
export
Le diagnostic peut être interne ou général mettant en
évidence les forces et les faiblesses de l’entreprise et
déterminant sa capacité de l’internationalisation en
évaluant ses ressources et ses compétences, et/ou
externe ou concurrentiel permettant d’évaluer les chances
de réussite d’une entreprise sur un marché étranger en
mettant en évidence ses forces et ses faiblesses ainsi que
ses avantages compétitifs sur ce marché : opportunités ou
menaces de l’internationalisation.

a. Le diagnostic interne ou général

L’analyse SWOT permet de guider l’entreprise dans son
développement international.
Le Diagnostic export de l’état présent de l’entreprise doit évaluer :
 Le niveau de savoir-­faire
‐ international et d’expérience acquis par l’entreprise,
 La flexibilité financière,

 La flexibilité de production,

 Les capacités, compétences organisationnelles,

 Les positions commerciales et marketing.

Ce n’est qu’ensuite, que l’entreprise peut faire son pronostic export, en définissant des objectifs clairs et
précis en internationalisation sur un thème (Atteindre 50% du CA ht à l’export dans 3 ans et accroître sa
présence sur l’international par une politique d’accords de partenariat avec des opérateurs locaux, etc.)
Axes de développement
• Diversification pays,
• Diversification produits (élargissement des gammes de produit)
• Renforcement de la présence par l’élargissement des modes de présenc
• Démultiplication des circuits de distribution.
b. Le diagnostic concurrentiel, l’Analyse Porterienne en marketing international

Ceci dit, on peut dire que, et d’une

manière générale, les capacités
d’exportation d’une entreprise donnée
sont liées aux :

 Spécificités prononcées du produit au

contexte local

 Caractère périssable du produit

 Manque de ressources financières

 Position faible sur le marché local

 Type d’organisation

 Style de direction.
 4. Pronostic Export et Diagnostic Export
Comme mentionné ci-­dessus,
‐ il s’agit du diagnostic export d’un couple produits/pays ou
marché. Le pronostic est donc une notion relative qui englobe celle de « diagnostic » mais qui y va
au-­‐ delà (exp. la mesure de la compétitivité, de la qualité du produit, de la force de vente… toujours à
terme précis et rapportées à un marché cible). Ainsi, le pronostic n’a de sens que face à un
environnement concurrentiel donné dans un pays précis et à terme fixe.

Le pronostic est une mesure de la cohérence entre d’une part les moyens de l’entreprise, et d’autre
part des caractéristiques de son marché cible.
Dans le pronostic export, on définit le potentiel d’exportation par :
 La capacité de concurrencer (compétitivité et expérience internationale sur ce marché)
 La capacité d’affronter les risques
 La capacité de gérer l’activité exportée (c. de produire, financière, marketing et d’organisation)
Un bon pronostic ne peut en aucun cas être fait en dehors d’un bon diagnostic.