Marketing International: Marketing International GAFA Y. Abel Doctorant en Marketing Et Stratégies

MARKETING INTERNATIONAL
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Marketing International GAFA Y. Abel ; Doctorant en Marketing et Stratégies
CHAPITRE 1 : GENERALITE SUR LE MARKETING
INTERNATIONAL
I/ DEFINITION DU MARKETING INTERNATIONAL
Les tentatives de définition du marketing international sous-entendent l’idée que cette

matière n’est pas une discipline à part entière. Ainsi se définit-il comme étant
« l’exécution, au moins d’une des tâches du marketing, au-delà des frontières
nationales ». En d’autres termes, le marketing international, c’est le marketing de la
part d’une entreprise sur un ou un ensemble de marchés étrangers.
Le marketing international tire sa spécificité du fait que sa pratique exige la prise en
compte d’un certain nombre de particularités liées aux marchés étrangers. Pour couvrir
tout le sens du marketing international, il convient de donner, d’une part la définition
générale du marketing, d’autre part la description des spécificités du marketing
international.
A/ DEFINITION DU MARKETING
Le marketing est à la fois un ensemble de techniques (ensemble de moyens dont

disposent les entreprises pour créer, concevoir et développer leur clientèles) et un état
d’esprit (processus orienté vers la satisfaction des besoins et des désirs des individus
par des produits ou des services).
Dans cette définition :

- créer la clientèle peut signifier « obtenir une adhésion, un soutien ou un bulletin
de vote »
- les termes produits et services peuvent désigner les biens, les services
incorporels, des idées, des programmes politiques ou des candidatures, des
attitudes, des comportements …. »
Il existe deux approches distinctes en marketing.
1) Une approche stratégique
Elle consiste essentiellement à orienter l’entreprise vers les activités qui, compte tenu
de ses capacités, lui offrent les meilleures perspectives de rentabilité. A cet effet, elle
utilise des moyens tels que la segmentation des marchés, l’étude de leur attractivité
(potentiel et durabilité), la mesure de la compétitivité de l’entreprise…..
A ce niveau, on parle d’une démarche d’analyse.
2) Une approche tactique ou opérationnelle

Qu’on qualifie également de « marketing mix », marketing terrain ou marketing
clientèle. Il s’agit de l’action sur les marchés existants et celle menée pour conquérir
de nouveaux marchés ou parts de marchés, de l’élaboration d’un budget, de la fixation
des objectifs et de leur réalisation. A ce niveau, on parle d’une démarche volontariste.
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B/ LES PARTICULARITES DU MARKETING INTERNATIONAL
1) La spécificité de l’environnement
Un marché étranger peut se différencier du marché domestique à plusieurs niveaux :
- au niveau économique par sa structure économique ou son niveau de vie
- au niveau politique et légal par l’attitude du pays étranger à l’égard des
investisseurs ou prospecteurs étrangers, par la stabilité ou l’instabilité politique
du marché étranger, par la réglementation des charges en vigueur sur le marché
étranger par la forme des procédures administratives à suivre sur le marché
étranger…..
- au niveau culturel par les motivations, les attentes, les valeurs sociétales et les
comportements.
2) La spécificité des besoins

L’étude des besoins est très problématique sur le marché étranger pour trois raisons :
- un problème de crédibilité ;
- un problème financier ;
- un problème de communication.
Les besoins prioritaires des sociétés dépendent d’un certain nombre de paramètres
environnementaux que sont :
- le taux d’inflation ;
- la situation économique générale.
Ces paramètres de positionner les individus et, partout, la majorité des membres d’une
société, sur l’échelle ci-dessous qu’on appelle échelle de Maslow, du nom de son
auteur.
Niveau Psychologique
V- Besoins de réalisation de soi (d’accomplissement)

L’épanouissement de l’individu, son développement personnel.
IV- Besoins d’estime
Accès aux hautes charges
Comparaison avec les autres, réussite, responsabilités.
Niveau matériel
III- Besoins de jouissance (d’appartenance)
L’être rassuré se livre à la fête
II– Besoins de sécurité

Qu’ils soient physiques ou moraux
I– Besoins physiologiques de base
Besoins vitaux tels que : manger, boire, dormir, se vêtir
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Plus les paramètres environnementaux ci-dessus sont favorables, plus les individus se
situent à un niveau supérieur de l’échelle (besoins psychologiques).
Pour évaluer la demande d’un produit spécifique, il existe un outil d’analyse des
motivations d’achat, appelé SONCAS, c’est-à-dire :
1. S = Sécurité (qualité, fiabilité)
2. O = Orgueil (standing)
3. N = Nouveauté
4. C = Confort, Commodité
5. A = Argent
6. S = Sympathie
L’expérience a montré que les consommateurs situés en haut de l’échelle de Maslow

privilégient des critères tels que la sympathie, la nouveauté…, alors que les autres
consommateurs privilégient les critères tels que l’argent, le confort..
3) La mise en place de politiques spécifiques
Il s’agit des politiques conçues dans le cadre du marketing opérationnel. Ainsi :

- dans le cadre de la politique produit, l’entreprise doit avoir à l’esprit certaines
contraintes comme les normes. Elle devra aussi s’assurer que la qualité de son
produit répond aux attentes des utilisateurs du marché étranger, de même
qu’elle devra pratiquer la différenciation, c’est-à-dire trouver la marque et
l’emballage qui faciliteront l’identification du produit ;
- Dans le cadre de la politique de prix, l’entreprise exportatrice se doit d’être plus
compétitive en cas de concurrence accrue, car, par rapport aux entreprises
locales du marché étranger elle doit intégrer des éléments supplémentaires
(transport international, droits de douane…) dans le calcul de son prix de
revient ;
- Dans le cadre de la politique de communication, les réalités du marché étranger
peuvent influer sur le choix de la langue, du support et du contenue du message
de communication ;
- Dans le cadre de la politique de distribution, il est courant que les sociétés
exportatrices fassent appel à des intermédiaires spécifiques au commerce
international, tels que l’importateur, la centrale d’achat ou la société de
commerce international (SCI)…., qui, à leur tour, s’adresseront à d’autres
maillons de la chaîne comme les grossistes ou les détaillants…..
Le mode de présence retenu tiendra compte :

- des habitudes et des souhaits des clients de chaque pays ;
- des circuits existants, surtout ceux utilisés par la concurrence ;
- des contraintes imposées par la réglementation locales, comme l’interdiction
dans certains pays de travailler par le biais d’un agent, de créer une société à
100% de capitaux étrangers. Ce choix sera en outre influencé par des facteurs
comme la distance géographique ou l’efficacité de l’action (ex : la volonté
d’exercer un contrôle total ou partiel sur le marché).
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II/ LES DIFFERENTES CONCEPTIONS DU MARKETING
INTERNATIONAL
Deux éléments semblent influencer particulièrement la conception du marketing

international dans l’entreprise :
- le rôle joué par le marché domestique dans la politique marketing
- la conception du marché mondial
A/ Les conceptions basées sur le rôle joué par le marché domestique :

marketing à l’exportation ou marketing à l’étranger ou marketing
différencié.
Le poids exercé par le marché national apparaît clairement à travers deux conceptions
opposées dans la théorie du marketing international comme dans la pratique des
entreprises :
1) Le marketing « adaptatif »
Il s’appuie sur des programmes marketing élaborés pour le marché domestique et les
modifie selon les conditions d’environnement des marchés étrangers. Il convient dans
ce cas de déterminer ce qui doit être conservé, modifié ou abandonné. La
discrimination entre marché nationale et marchés étrangers est évident dans la mesure
où les frontières constituent un élément de rupture dans l’unité stratégique de
l’entreprise.
2) Le marketing « plurimarchés »
Il s’appuie sur l’idée qu’il existe des marchés dans différents pays du monde,
présentant des caractéristiques spécifiques. Cette conception gomme la différence
entre marketing intérieur et marketing international, dans la mesure où le marché
domestique ne constitue plus qu’une fraction du marché mondial et n’est donc pas
privilégié par rapport à d’autres marchés.
Dans un développement de ce type, l’entreprise fonde sa stratégie sur une approche en

termes de créneaux et de produits et non sur une dichotomie marché national –
exportation
B/ La conception du marketing mondial : marketing global ou gestion

internationale du marketing
Dans cette seconde approche, l’entreprise décide de considérer le marché mondial

comme une masse indifférenciée. Tout en reconnaissant qu’il existe des différences
sociales, culturelles et économiques, elle ignore ces différences et uniformise son
effort marketing. Elle vend des produits standardisés, de la même manière partout dans
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le monde, et peut ainsi bénéficier d’économies d’échelle. Ceci lui permet de proposer
le meilleur rapport qualité – prix sur des segments homogènes et globaux.
L’uniformisation de l’effort de l’entreprise ne porte pas uniquement sur le produit,
mais également sur les autres éléments du plan d’action (prix, communication,
distribution). Cette conception a des limites, dans la mesure où les besoins ne sont pas
parfaitement globaux en raison des disparités de goût liées aux différences socio-
culturelles.
Par exemple, les associations symboliques liées aux objets et aux couleurs peuvent
varier considérablement d’une culture à l’autre. C’est pour cette raison que s’impose
parfois le concept de standardisation adaptée.
C/ L’émergence du concept de standardisation adaptée
Ce concept est celui qui inspire les entreprises qui basent leur stratégie sur le principe
de la standardisation, mais qui l’adaptent en fonction des spécificités locales des
marchés étrangers. Il est résumé dans le slogan anglais « think global, act global », ce
qui signifie qu’il faut « créer des produits universels et les adapter localement ».
L’adaptation ici concerne surtout la politique produit (formule du produit, marque,
packaging etc…)
La standardisation adaptée est une solution médiane entre l’adaptation systématique et

la standardisation à outrance. Elle permet de satisfaire les exigences locales des
consommateurs tout en sauvegardant la rentabilité commerciale et financière de
l’entreprise car les adaptations ainsi réalisées sont mineures et peu coûteuses.
III/ LES FACTEURS PARTICULIERS AFFECTANT LE MARKETING

INTERNATIONAL
Longtemps freinée par un certain nombre d’obstacles, l’économie mondiale a connu

ces quarante dernières années une croissance exceptionnelle due au développement des
facteurs favorables à l’essor des échanges internationaux.
A/ Les principaux facteurs de développement des échanges internationaux
1) L’expansion d’après-guerre
Le plan Marshall et la participation américaine à la reconstruction européenne qui s’en

st suivie de même que mes guerres asiatiques ont conduit les filiales des firmes
américaines, qui s’y sont alors installés, à mettre en œuvre des politiques de marketing
international qui se sont ensuite diffusées sur ces continents.
2) Les chocs pétroliers (73/74, 79/80 et 83/84)

Ceux-ci ont entraîné le quadruplement du prix du pétrole, d’où la nécessité pour les
pays de stimuler leurs exportations pour compenser l’augmentation de leurs factures
pétrolières.
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3) La technologie
En traversant facilement les frontières et en permettant l’accès de tous à la

communication, aux transports et aux voyages …, la technologie facilite la diffusion
des produits et partout provoque chez tous les hommes, y compris les pauvres,
l’aspiration à les posséder Ceci stimule les MI.
4) Les coûts
Dès lors qu’une entreprise doit réaliser des investissements importants pour
développer un nouveau produit, elle s’internationalise pour réaliser les économies
d’échelle et réduire les coûts unitaires.
5) La communication et le transport
Le déroulement de la publicité du cadre des frontières (de plus en plus fréquentes) et la

mobilité des consommateurs ont entraîné sur les annonceurs une pression à
l’internationalisation.
6) L’effet de Levier
Ce sont les avantages que tire une entreprise du simple fait qu’elle opère
simultanément sur plusieurs marchés. En effet, cela lui permet de transférer sur
d’autres marchés son expérience et ses systèmes précédemment réalisés sur des
marchés, de faire des économies d’échelle, d’exploiter du point de vue stratégique.
7) La Paix
Depuis 1945, le monde est épargné par les conflits mondiaux qui ont marqué la
première moitié du siècle. Il existe de nombreux conflits régionaux, mais d’intensité
relativement faible, en outre, ils épargnent 70% des marchés potentiels mondiaux.
8) La croissance économique interne des pays
Reposant elle-même sur le progrès technologique et managérial, la croissance interne

génère des ressources qui permettent aux consommateurs d’acquérir les produits
proposés par les entreprises étrangères.
B/ Les principaux obstacles

1) Les diversités des marchés
En raison de cette diversité, les différences nationales et culturelles demeurent
importantes. Elles peuvent provoquer l’échec d’une entreprise sur un marché, échec
pouvant conduire à la faillite.
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2) Les contrôles nationaux et les barrières à l’entrée
Malgré la tendance mondiale à la déréglementation et à la privatisation, chaque pays

protège ses intérêts et ses entreprises en maintenant un contrôle à l’entrée sur son
marché. Ce contrôle peut prendre la forme d’un monopole d’accès sur le marché
(tabac, alcool ex : SONACOM) ou de mesures politiques concernant la télévision
(publicité), les équipements.
3) L’organisation des échanges internationaux
Malgré l’existence d’organismes de promotion des échanges par la réduction des tarifs
douaniers, les gouvernements ont tendance à favoriser les exportations de leurs
produits au moyen de subventions et diverses aides.
A l’inverse, les barrières non tarifaires sont toujours d’actualité. Ex : mesures de
sauvegarde de secteurs industriels, marchés réservés, normes, réseaux de distributions
exclusifs…
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CHAPITRE 2 : LE DEVELOPPEMENT
INTERNATIONAL DE L’ENTREPRISE
I- LES RAISONS / FACTEURS DE L’INTERNATIONALISATION
A/ Les facteurs commerciaux
1) L’étroitesse du marché national ou sa saturation
La dimension réduite du marché intérieur pousse l’entreprise vers les marchés

étrangers. Il en est de même de l’exacerbation de la concurrence sur le marché national
et des débouchés raréfiés ou en trop faible croissance.
2) La spécialisation de l’entreprise
Celle-ci peut limiter le nombre de clients nationaux, obligeant l’entreprise à

s’internationaliser.
3) La régulation des ventes de l’entreprise
La récession sur un marché peu être composée par des commandes importantes sur un
autre marché.
En outre, une entreprise ayant des activités saisonnières peut exploiter les décalages
géographiques et climatiques pour réguler son activité.
4) Le cycle de vie international du produit
Après quelques années d’exploitation d’un produit nouveau sur des marchés
technologiquement avancés et à fort pouvoir d’achat, et notamment lorsque le produit
arrive à maturité, les entreprises de ces marchés exportent ou délocalisent la
production pour rallonger la durée de vie du produit et amortir les frais de recherche et
développement et les frais commerciaux.
B/ Les facteurs industriels
1) La recherche d’économies d’échelle
L’élargissement des débouchés permet à l’entreprise qui produit alors en plus grande
quantité, d’abaisser ses coûts unitaires. Elle améliore alors sa compétitivité – prix qui
peut induire de nouveaux débouchés.
Cette situation permet également de mieux amortir les coûts de recherche –
développement.
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2) L’abaissement des coûts de production
L’investissement à l’étranger permet :
- d’exploiter les opportunités offertes par des coûts avantageux des facteurs de
production (matières premières, travail …)
- d’accéder plus facilement à des ressources financières, tant sur le marché
national que sur le marché d’implantation,
- d’échapper à certaines règlementations dans le domaine fiscal, social, de la
protection de l’environnement.
C/ Les facteurs d’opportunité
1) Une demande spontanée
La découverte d’une demande étrangère pour les produits d’une entreprise peut naître
d’une rencontre faite à l’occasion d’une manifestation commerciale, à la suite d’une
demande d’information par courrier, d’une rencontre fortuite de représentants
d’entreprises …
Ces situations peuvent amener l’entreprise à chercher à conquérir durablement des
clients étrangers.
2) Une production excédentaire
L’exportation peut être entreprise pour permettre d’écouler un stock de produits que le
marché domestique n’a pu absorber.
3) La motivation du dirigeant
Celle-ci est conditionnée par sa volonté, mais aussi sa formation, le fait qu’il ait vécu à
l’étranger et qu’il parle les langues étrangères, son degré de connaissance de
l’exportation, son goût de l’innovation et du risque, son ouverture d’esprit …
II- LES RISQUES LIES À L’INTERNATIONALISATION
A/ La classification selon la nature
1) Le risque politique
Il peut se traduire par la perte de propriété ou de contrôle de l’entreprise, les

contraintes juridiques fiscales, financières ou économiques ainsi que les embargos ou
fermetures des frontières.
L’interférence des pouvoirs publics est diversement importante, allant des actions
d’ingérence non discriminatoire telles que la nomination des ressortissants nationaux
aux postes de responsabilité ou l’obligation de construire des équipements sociaux, à
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la dépossession (expropriation, nationalisation), en passant par les actions d’ingérence
discriminatoire (prélèvement de clients et taxes spéciaux) et les sanctions
discriminatoire (réinvestissement obligatoire des bénéfices).
2) Le risque économique
Ce peut être entre autres, le risque lié aux structures économiques du pays d’accueil
(infrastructures routières, pouvoir d’achat …) ou celui résultant d’une hausse anomalie
des éléments du coût de revient (matières premières, MO …)
3) Le risque technologique
C’est le risque d’être à contre-courant de la tendance technologique d’un moment

donné dans un environnement concurrentiel.
4) Le risque juridique
C’est le risque lié à la méconnaissance de l’environnement juridique, dont par ex le

droit de contrats internationaux ou le droit social, fiscal, économique et de la propriété
intellectuelle d’un pays d’implantation.
B/ La classification selon l’impact
1) La sous-estimation des coûts
L’information relative à une activité internationale étant difficile à obtenir et à

contrôler, les recettes attendues d’un nouveau marché peuvent être sur-évaluées.
Les erreurs dépendent souvent entre autres :
- de l’existence de coûts cachés d’accès au marché
- d’une sous-évaluation des coûts d’exploitation des marchés imputables à une
mauvaise appréciation des avantages compétitifs des concurrents, des alliances
existant sur le territoire étranger …
- d’une mauvaise évaluation de l’incidence de la distance physique (coût de
transport et de communication) et de la distance culturelle (différence de
langue, de mentalité …)
- de la qualité des informations locales (parfois mauvaises)
2) L’environnement international incontrôlable
Les évaluations liées par ex à l’environnement politico-légal et aux taux de change

sont parfois soudaines et imprévisibles, risquant de mettre l’entreprise en péril.
III- LES SCHEMAS / FORMULES DE DEVELOPPEMENT
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A/ Les axes stratégiques
1) L’axe produit
En choisissant l’axe produit, l’entreprise se développe en vendant un bien (ou un petit

nombre de biens) sur un grand nombre de marchés. C’est le cas des entreprises
possédant un savoir-faire technologique. Avec ce bien identique partout, l’entreprise
investit le marché national et enfin les marchés étrangers.
PRODUIT
ORIENTATION 1. Mise au point d’un produit ou d’un service
PRODUIT = 2. Commercialisation sur un marché local
PRODUIT SUR 3. Puis sur plusieurs marchés locaux
PLUSIEURS 4. Commercialisation nationale
MARCHES 5. Commercialisation internationale
Cependant, la vente sur un grand nombre de marchés n’est pas

nécessairement fondée sur la possession d’un savoir-faire technologique. Ainsi, les
entreprises qualifiées de « voltigeurs » ont une stratégie de dispersion géographique
pour leur permettre ensuite d’abandonner les marchés apparaissant comme moins
rentables.
2) L’axe marché
C’est l’axe de développement des entreprises à vocation commerciale. En effet, ces

entreprises doivent leur succès à leur formule de vente, de présentation ou de
distribution. Elles utilisent cette formule pour acheminer un grand nombre de biens sur
un marché déterminé, avant de la transposer à l’étranger.
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B
IENS
ORIENTATION 1. Contrôle d’un segment de marché local
DE MARCHE = Auquel on fournit un nombre restreint de
PLUSIEURS Produit / services
PRODUIT SUR 2. Augmentation du nombre de produits /
UN MARCHE Services fournis au même segment
3. Accroissement du nombre de points de ventes
de façon à offrir des produits / services au
même segment de marché sur le plan national
4. Répétition du processus sur un marché
étranger
Loin de correspondre uniquement au développement suivant un axe produit,

l’opération sur un nombre limité de marché est l’orientation type des entreprises
appelées les « enracinés « , qui concentrent leurs forces sur un petit nombre de
marchés, avec pour objectif d’y obtenir une part de marché substantielle et durable.
Les orientations produit et marché ne sont pas exclusives, mais au contraire

complémentaire. A l’issue de la 5ème étape du 1er schéma, l’entreprise ayant assuré son
développement suivant un axe produit doit aussi diversifier sa gamme. Inversement,
lorsqu’une entreprise a assuré son expansion suivant un axe marché, elle finit, sinon
par créer sa propre marque, du moins veiller très étroitement à sa bonne qualité et à
l’image des produits qu’elle commercialise.
A coté de ces deux principaux axes, il existe la possibilité de développer d’emblée un

seul segment ou produit sur un seul marché ou un nombre restreint de marché ou à
l’inverse, un grand nombre de segments ou produits sur un grand nombre de marchés.
Toutes les possibilités offertes sont résumées dans la matrice ci-après :
SEGMENT DE MARCHE / PRODUIT
Concentration (Diversification) Dispersion
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Double Stratégie de
Concentration marché
4
3 (Diversification)
Stratégie de produit Dispersion
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B/ Les formes d’implantation
Le choix d’une forme d’implantation dépend des paramètres déterminants :

La commercialisation, c’est-à-dire l’analyse marketing des marchés étrangers, afin de
connaître le mode de commercialisation à adopter.
L’approvisionnement des marchés, c’est-à-dire le fait d’exporter ou de produire sur le
marché étranger, en fonction des coûts (main d’œuvre ou coûts de production en
général, coûts de transport entre maison mère, site de production et marchés,
diversification des sources des matières premières pour faire face aux coûts des
matières premières et des devises…) de la qualité et du risque.
L’investissement et son contrôle c’est-à-dire faut-il investir dans le pays hôte ? Dans
l’affirmative, faut-il déléguer la gestion de la structure dans laquelle on a investi ou au
contraire, faut-il la contrôler ? Le choix effectué tiendra compte non seulement des
capacités de l’entreprise, mais aussi des contraintes règlementaires.
1) La forme commerciale
Il s’agit de l’exportation. C’est la forme la plus courante du commerce international
des produits de base, matières premières, denrées alimentaires et certains produits
manufacturés et services.
2) La forme contractuelle
Elle se présente généralement sous deux aspects
a) Le franchisage (franchising)
Il consiste à exporter une formule de commercialisation ? Un franchiseur situé dans
son pays d’origine donne, par contrat, le droit à des franchisés étrangers d’opérer le
même type de commerce que lui, sous la même enseigne, avec le même assortiment,
dans un territoire délimité.
Les franchisés rémunèrent le franchiseur en lui versant des redevances sur leur chiffre
d’affaire.
b) La cession de licence
C’est un accord par lequel une entreprise industrielle permet à un partenaire étranger
de fabriquer ses produits en utilisant son procédé de fabrication. C’est la meilleure
façon pour l’entreprise de valoriser son savoir-faire technologiquement et ses brevets
sur le plan international. Les concédés versent au concédant des redevances sur leur
chiffre d’affaires.
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3) La forme participative
C’est lorsque le partenaire désire plus que la concession d’un droit, lorsqu’il veut que
le concédant exportateur assure la mise en œuvre d’une opération à l’étranger.
Selon le cas, cela donnera lieu à des contrats de maître d’œuvre, à des usines clé à
main, à des aspects d’exportation, de concession de licence, de franchisage, de
recherche et développement et de participation financière.
La participation du concédant peut se faire de 2 manières :
a) Les consortiums / omniums

C’est lorsque les capacités (techniques, financières …) d’une seule entreprise ne
suffisent pas à répondre à toutes les exigences d’une affaire. Plusieurs firmes forment
alors un consortium pour exécuter un contrat avec un partenaire étranger, chaque
membre du consortium réalisant une partie des engagements contractés.
b) La société en copropriété (Joint-venture)
Pour des raisons de contrôle sur le partenaire étranger, ou bien parce que celui-ci n’a
pas les moyens de financer seul son expansion, des exportateurs sont amenés à prendre
une participation au capital de leur partenaire étranger. Il en résulte une société en
copropriété, plus généralement désignée par le vocable anglais « joint-venture ».
4) La forme intégrée
C’et le cas lorsque l’entreprise rachète son partenaire étranger, que celui-ci soit une
structure de production ou de commercialisation. Celle –ci est alors qualifiées de
succursale ou de filiale surveillée.
5) La forme autonome
Dans ce cas, l’entreprise, sans racheter entièrement son partenaire étranger, investit
néanmoins directement dans sa structure qui devient alors une filiale libre.
La seule différence entre une filiale libre et une filiale intégrée, c’est le degré de
contrôle du partenaire étranger, car dans les deux cas, il y a investissement direct de la
part de l’entreprise mère.
IV- LE PROCESSUS ET LES STADES DE DEVELOPPEMENT

INTERNATONAL (DEGRE D’OUVERTURE)
A/ L’entreprise a orientation ethnocentrique

Une entreprise dans cette phase peut se situer à deux stades d’ouverture internationale.
1) Le stade domestique
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A ce stade, l’entreprise est principalement centrée sur son marché intérieur. Elle
maîtrise très peu les mécanismes des opérations internationales. Son activité
internationale est très marginale. Elle n’est représentée que par des opérations
commerciales ponctuelles.
2) Le stade d’internationalisation
A ce stade, l’entreprise reste encore prioritairement tournée vers son marché national,
mais son activité export devient de moins accessoire.
Généralement, ce type d’entreprise met en place une structure légère chargée de
rechercher des partenaires commerciaux (argents exclusifs, importateurs distributeurs
…), puis de coordonner leur activité qui se limite encore à « prendre des ordres » de la
part de l’entreprise.
Dans ces conditions, cette dernière ne s’intéresse à un marché étranger que si elle y
décèle des similitudes avec son marché national.
B/ L’entreprise à orientation polycentrique
On dit souvent qu’elle se trouve au stade multidimensionnel. Ici, l’entreprise prend en

compte systématiquement les différences et les adaptations nécessaires sur chaque
marché. Elle gère chaque marché indépendant. Elle devient une entreprise de type
multinationale, avec une stratégie plurimarché.
C/ L’entreprise à orientation régiocentrique
Les filiales d’un tel type d’entreprise deviennent régionales. Elles s’occupent de
marchés composés de pays regroupés en fonction de leurs similarité ou de leur
proximité géographique.
L’entreprise tendra à standardiser ses politiques de marketing pour chaque région avec
toutefois des adaptations strictement nécessaires au niveau de chaque pays.
D/ L’entreprise à orientation géocentrique ou globale
A ce stade, l’entreprise s’intéresse avant tout à des marchés globaux, c’est-à-dire des
marchés qui existent dans plusieurs pays du monde, voire dans tous les pays. L’action
sur ces marchés peut ainsi reposer sur un même produit de base soutenu par une même
argumentation. Ces marchés répondent la plupart du temps à des besoins de base
(produit alimentaires par ex). S’ils existent déjà, l’entreprise s’y attaque, sinon elle
peut créer, ex-nihilo, des produits qui y répondent.
L’entreprise globale reste cependant ouverte à toutes les possibilités » du marché
mondial.
Ainsi, il lui arrive également, pourvu qu’elle le juge opportun :
- de transférer à l’étranger sa politique marketing locale, à l’instar d’une

entreprise du stade d’internationalisation
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- de s’adapter aux besoins locaux des marchés étrangers, comme le font les
entreprises du stade multidimensionnel.
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CHAPITRE 3 : LE DIAGNOSTIC EXPORT
Le diagnostic export, c’est l’évaluation des forces et faiblesses d’une entreprise
voulant entreprendre l’exportation de tout ou partie de ses produits.
Cette analyse porte aussi bien sur les capacités et les potentialités organisationnelles
internes (production, finance, marketings, management) de l’entreprise que sur celles à
faire face à son environnement, c’est-à-dire à gérer les menaces (comme les risques et
la concurrence) et à saisir les opportunités.
LES PRINCIPAUX ASPECTS DE LA CAPACITE DE L’ENTREPRISE À

PENETRER LES MARCHES ETRANGERS
I- LA CAPACITE A GERER LES MENACES
A/ La capacité de concurrence
Elle est basée sur la compétitivité internationale de l’entreprise et son expérience

internationale.
1) La compétitivité internationale
Elle est fondée sur trois facteurs :
a) La capacité d’affronter la concurrence locale, internationale et étrangère

La concurrence locale, c’est celle qui se présente sur le marché étranger de la part des
entreprises locales de ce marché. Celles-ci peuvent y être favorisées par leur
gouvernement, notamment lorsqu’elles appartiennent à un secteur national protégé
(équipement, énergies, matières premières …)
La concurrence internationale, c’est la concurrence d’autres entreprises étrangères sur
le marché étranger. La concurrence étrangère, c’est celle exercée par des firmes
étrangères sur le marché domestique de l’entreprise exportatrice.
Une entreprise à vocation internationale doit répertorier les concurrents, connaître
leurs chiffres d’affaires, leurs usages, leurs anciennetés, leurs relations, leurs
ressources … Elle doit en outre connaître ce qui constitue un avantage concurrentiel
sur un marché extérieur, ce qui y est un facteur clé de succès ainsi que les
compétences qui y sont peu valorisées.
Pour prendre le dessus sur ses concurrents, l’entreprise devra viser, compte tenu de
l’analyse ci-dessus, l’un au moins des objectifs ci-dessous :
 Leur domination par les coûts grâce à la diminution des coûts unitaires par les
volumes produits.
 Une différenciation par un produit ou un service spécifique conférant une image
de marque très développée.
 Une stratégie de niche, c’est-à-dire la meilleure performance de l’entreprise sur
un segment particulier.
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Les déterminants de la concurrence pour un secteur d’activité sont :
- la menace de nouveaux entrants susceptibles de faire baiser les prix, donc les
profits,
- les facteurs microéconomiques c’est-à-dire l’analyse des partenaires que sont
les clients, les fournisseurs et les pouvoirs publics,
- les facteurs macroéconomiques, c’est-à-dire les tendances lourdes en matière
économique, sociale, politique, culturelle et technologique dont l’évolution est
prévisible.
b) La performance de l’entreprise de point de vue de son activité. A cet effet,

l’entreprise doit avoir un portefeuille d’activités ou de produits qui se
prêtent à l’exportation.
Les choix stratégiques de portefeuille d’activité peuvent être présentés sous forme
de matrices.
POSITION
CONCURRENTIELLE
D’ENTREPRISE FORTE FAIBLE
ATTRAIT DE L’ACTIVITE
Se développer, conforter sa Se doter des ressources
FORT position et compétences
nécessaires
Rentabiliser en investissant Ne pas investir et se
FAIBLE peu pour maintenir sa désengager
position
Des grilles d’analyse sont proposées par des cabinets américains de conseil (BCG,
ADL, Mackinsey) et diffèrent par les indicateurs retenus pour mesurer la position
concurrentielle et l’attrait de l’activité.
MODELE
BCG ADL MACKINSEY
INDICATEUR
Part de marché relative de Maîtrise des facteurs Maîtrise de
POSITION l’entreprise par rapport à son clés de succès facteurs
CONCURRENTIELLE principal concurrent (quantitatif) clés de succès
(quantitatif) (quantitatif)
Phase du cycle de vie
ATTRACTIVITE Taux de croissance (quantitatif et Multicritère
(quantitatif) qualitatif)
19
c) La capacité de rester compétitive
Elle consiste à faire preuve d’une certaine stabilité quant à sa présence sur le marché
étranger. A cette fin, il lui faut s’adapter :
- à l’évolution économique
- à l’évolution technologique
- à l’évolution de la demande
2) L’expérience internationale
L’expérience résulte d’un savoir-faire et d’un apprentissage. Elle est fonction de

volume de production cumulée. Elle peut assurer une position particulière dans l’esprit
des consommateurs que les concurrents ne pourront atteindre. Elle est déterminée par
des ratios caractéristiques tels que :
- CA export
CA total
- Personnel cadre export

Personnel cadre total
- Produits exportés
Produits fabriqués ou vendus
- Part des exportations dans le bénéfice

D’autres critères d’appréciation de l’expérience sont :
- L’adaptation de l’outil de production : capacité, coûts, détails …

- La rentabilité des opérations exports … etc.
B/ La capacité de gérer les risques
En règle général, l’entreprise aura à gérer deux catégories des risques :
1) Un risque de nature financière (cf. capacité fin.)

2) Un risque de déséquilibre de l’activité.
Ce dernier peut provenir :
- d’une commande trop importante

- d’une dispersion des commandes ; celle-ci risquant d’entraîner (des frais de
prospection excessifs), une rentabilité insignifiante…
20
II- LA CAPACITE FONCTIONNELLE
L’état de l’organisation est fonction des ressources de l’entreprise.

La capacité fonctionnelle se présente sous 4 aspects :
- la capacité de production
- la capacité financière
- la capacité commerciale (marketing)
- la capacité organisationnelle
A/ La capacité de production
La capacité de production consiste, en premier lieu, à fabriquer des articles en quantité

suffisante et sur une période relativement longue.
En outre, les produits fabriqués doivent pouvoir être acheminés sur les marchés
étrangers. Ceci entraîne généralement des frais additionnels que l’entreprise doit être à
même de supporter. Une bonne capacité de production signifie également la possibilité
de se conformer aux délais de livraison, qui eux-mêmes doivent tenir compte des
exigences des marchés étrangers et de la nature du produit commercialisé (contraintes
logistiques, stockage …)
B/ L a capacité financière
La pénétration des marchés étrangers se traduit généralement par :
- des investissements commerciaux, techniques et en ressources humaines

- des besoins en fonds de roulement
- des risques financiers (non paiement, change)
L’importance des efforts financiers supplémentaires peut se situer à 4 niveaux :
a) Dans la phase commerciale initiale, l’entreprise procède à la présélection des

marchés. Les financements vont porter sur les opérations de prospection ou
d’étude.
b) Dans la phase de mise en valeur du marché étranger, l’entreprise réalise

l’implantation d’un réseau, ce qui suppose le recrutement et la formation du
personnel qu’elle emploiera. Du fait du démarrage de l’action commerciale sur
ce marché étranger, l’entreprise devra être capable de fiancer des frais liés aux
conditionnements spéciaux ou à la garantie du marché étranger sous forme de
caution.
c) Dans la phase d’exécution du marché étranger, l’entreprise est appelée à

augmenter sa capacité de production et de service. Ceci se traduit par des
investissements à caractère technique. De même, l’entreprise est tenue de
financer les crédits clients. Il est à noter que la plupart des risques financiers
21
interviennent lors de l’exécution de la commande et de son règlement : il s’agit
notamment du risque de rupture du contrat ; on peut également signaler le
risque d’augmenter des coûts de production ; ce risque est d’autant plus
important à l’étranger que :
- les délais sont plus longs

- les normes ne sont pas transposables (adaptation)
- la concurrence est accrue
d) Dans la phase de réglementation, l’entreprise doit assurer le suivi de

l’opération, mettre en place un service après-vente. Elle doit alors financer ces
activités, mais aussi mettre en place une série d’assurances.
Ces efforts financiers sont réalisés grâce à des fonds propres ou des crédits
spéciaux.
C/ La capacité commerciale (marketing)
C’est la capacité à :
- analyser la position de l’entreprise, sa situation par rapport aux concurrents, la

stratégie commerciale adoptée, l’image de l’entreprise
- maîtriser les opérations logistiques
- conduire efficacement les différentes politiques entrant dans le cadre du
marketing opérationnel, c’est-à-dire :
- la politique de prix
- la politique de produit
- la politique de communication
- la politique de circuits de distribution
- la politique de force de vente
D/ L a capacité organisationnelle (management)
Le passage du marché domestique au marché étranger va provoquer un « effet de

prime », c’est-à-dire des modifications dans le système de gestion de l’entreprise.
L’analyse de 2 aspects de l’organisation actuelle permettra de connaître la capacité
organisationnelle de l’entreprise à évoluer dans un cadre international. Ces aspects
sont :
1) L’inventaire des tâches à réaliser à l’exportation
a) Traditionnellement, l’exportation exige 2 types de compétence :
- une compétence administrative et

- une compétence commerciale
22
La première englobe principalement :
 la rédaction des offres commerciales,

 la prise des commandes, leur enregistrement et leur confirmation
 l’établissement des documents commerciaux
 le suivi des opérations de logistique
La deuxième comprend, entre autres :
 la définition de la stratégie commerciale

 les études de marchés
 la prospection et le suivi commercial
 la veille commerciale
 la participation aux foires et salons
b) Il est également possible de subdiviser les compétences export surtout au sein

d’un département export en 4 catégories à savoir :
- Les compétences relevant du marketing et de la vente. Par ex, l’analyse des

potentialité sur marché étranger,
- Les compétences relevant de l’administration des ventes : délais, négociations,
animation de la force de vente, gestion des commandes …
- Les compétences relevant des opérations logistiques : liaison entre commandes
et exécution des commandes, gestion des stocks, conditionnement du produit,
différentes formalités (administratives, douanières …)
- Les compétences relevant des opérations financières : établissement du prix de
revient, facturation, recouvrement des factures, crédits documentaires …
L’identification des centres de responsabilités, c’est-à-dire qu’on cherchera à savoir

qui pourra assurer tel ou tel responsabilité ou ensemble de tâches. En principe, des
assistants administratifs export s’occuperont des tâches administratives, tandis que des
assistants commerciaux export assureront les tâches commerciales. Il n’est pas rare
qu’une partie des tâches commerciales soit directement gérée par le responsable
export, voire le directeur général de l’entreprise.
2) La définition de la structure à mettre en place

sur le plan des responsabilités
sur le plan des circuits d’exportation
sur le plan de la hiérarchie
Les choix ou les adaptations opérées dépendent :
- de la taille de l’entreprise
- des ressources de l’entreprise
- de l’objectif de l’entreprise
23
Un grand nombre de solution s’offre. Les plus courantes sont les suivantes :
a) L’absence de Structure consacrée à l’export :
C’est la solution généralement retenue par les PME/PMI, car elles privilégient la
rentabilité immédiate de leur activité commerciale aux dépens des aspects relatifs aux
choix et modes de développement international. Elles se contentent d’exécuter les
commandes de leurs clients, sans s’intéresser au reste du marché sur lequel elles
opèrent.
C’est le « propriétaire dirigeant » de la PME qui remplit toutes les fonctions relevant
du commerce international. Au cas où il ne peut absorber tout le travail induit par ces
fonctions, il s’en réserve l’aspect commercial et fait traiter les aspects administratifs,
logistiques et financiers par les services les plus directement concernés (finances,
comptabilités …) ou par des intermédiaires spécialisés (transitaires, banques …).
Cependant, il sera progressivement débordé au fur et à mesure de l’augmentation du

volume et de la fréquence des opérations internationales de l’entreprise car cette
situation laissera également apparaître des problèmes de coordination des activités liés
à l’exportation, c’est alors que s’imposera la mise en place d’une structure export.
b) La structure export :
Elle peut prendre la forme d’une cellule export, d’un service export ou d’un
département export, en fonction du niveau des activités internationales.
La cellule export est, en général, composée de 2 ou 3 personnes qui ont pour charge
principale de gérer les dossiers export et le suivi administratif des commandes. Les
aspects stratégiques sont, lorsqu’ils existent, réservés à la direction générale de
l’entreprise. La cellule export est, la plupart du temps, rattachée à la direction
commerciale nationale.
Le service export se compose généralement de 3 à 8, voire 10 salariés, qui peuvent

compter parmi eux un ou plusieurs responsables de zones. Traditionnellement, ces
derniers se cantonnent aux aspects administratifs de l’exportation, mais de nos jours, il
y en a qui sont de véritables acteurs commerciaux gérant un territoire composé de
plusieurs marché, supervisant les réseaux commerciaux et établissant des liens étroits
avec les principaux clients. Leur démarche marketing étant normalement
opérationnelle, elle les conduit à voyager, ce qui leur donne en même temps l’occasion
de prospecter et d’observer l’action concurrentielle et les mutations des marchés dont
ils ont la charge, alors même que ces dernières missions relèvent du domaine de la
stratégie commerciale.
Le département Export comprend en son sein tous les services dont il a besoin pour
gérer de manière autonome toutes les questions internationales. Il arrive qu’il contrôle
un réseau de filiales. Il peut également s’appeler DEPARTEMENT
INTERNATIONAL, DEPARTEMENT DES AFFAIRES INTERNATIONALES…
Cette dernière appellation est préférée des entreprises multinationales ou globales, qui,
au-delà d’exporter ou de gérer les commandes de leurs succursales ou filiales situées à
24
l’étranger doivent veiller là sur la rentabilité des investissements qu’elles ont fait à
l’étranger.
A cette fin, leurs sièges prennent une part active dans la gestion de la production, des
finances, des ressources humaines, de la stratégie et des opérations commerciales de
leurs filiales.
Quant au profil idéal des acteurs d’une structure export, il est fondé non seulement sur
une formation technique au commerce international, mais aussi sur des qualités telles
que la rigueur, la méticulosité, la bonne organisation, la bonne expression écrite et
orale, la bonne communication, l’esprit d’initiative, la patience, la persévérance,
l’optimisme, la curiosité, l’esprit d’analyse, la créativité, la faculté d’adaptation, la
flexibilité, ainsi que la maîtrise des langues étrangères.
25
CHAPITRE 4 : L’APPROCHE DES MARCHES
ETRANGERS
« L’étude des marché est un ensemble organisé, hiérarchisé d’informations concernant
les marchés de l’entreprise. Celles-ci recueillies de façon méthodique pour préparer les
décisions relatives au développement de la firme. C’est donc la nature des décisions à
prendre qui déterminera l’objet et la méthodologie des études de marchés.
L’étude de marché international tire sa spécificité de la complexité des marchés

internationaux et des outils utilisés pour la mettre en œuvre. Elle consiste en une action
pouvant aller d’un simple voyage complexe. Dans ce cas, et notamment lorsqu’ elle a
une grande envergure géographique, sa première étape consistera à sélectionner les
marchés les plus attrayants.
I- LA SELECTION DES MARCHES A ETUDIER
La sélection consiste à déterminer, parmi les différents pays possibles, quels sont ceux
qui semblent les plus intéressants. Il s’agit donc de recueillir des informations qui
permettront de classer les différents pays. Celles-ci feront l’objet d’une pré-étude qui
permet de choisir le marché sur lequel une étude de marché complète sera réalisée.
A/ La nécessité de sélectionner des marchés
Bien que le concept de marketing global soit en vogue, il existe encore, entre les
marchés pays du monde, des différences de nature culturelle, logistique,
administratives, commerciales ….
En effet, tous les pays ne parlent pas la même langue, ne peuvent être atteints à travers
les mêmes circuits de distribution et n’ont pas la même législation (douanes, normes,
fiscalité ….) Par conséquent, ils n’ont pas la même attractivité pour une entreprise qui
désire s’internationaliser. Il va s’en dire que la préférence ira au marché pays qui
présente plus de similitudes avec le marché de référence de l’entreprise.
Par ailleurs, seules les grandes entreprises disposent des moyens d’étudier
systématiquement les marchés susceptibles de les intéresser, avant d’intensifier leurs
actions commerciales sur ceux qui s’avèrent rentables.
Quant aux PME/PMI, elles recherchent d’abord des informations leur permettant de
sélectionner les marchés qui méritent de faire l’objet d’une étude effective, puis d’une
action commerciale. L’intérêt pour un marché peut par ailleurs naître d’une
opportunité, telle un salon où l’on rencontre un partenaire originaire de ce pays (la
sélection classique ne s’impose pas).
26
B/ Les outils de la sélection
1) Les tableaux de comparaison
Ces tableaux fournissent une présentation synthétique des informations fournies par les
pré-études.
PONDE- PAYS PAYS PAYS PAYS PAYS PAYS
CRITERES RATION A B C D E Z
L’ACCESSIBILITE DU
MARCHE
- Facteurs physiques
- Facteurs socioculturels
- Facteurs économico-
polit.
LA POTENTIALITE DU
MARCHE
- La demande
- demande actuelle
- demande potentielle
- l’ouverture
internationale du marché
- importations mondiales
par pays
- part des produits
nationaux dans les
importations du pays
étranger
LE RISQUE PYAS
- Sécurité des transactions
- Problèmes de
financement
- Retards de paiement
- Sécurité des
investissements, risque
de confiscation,
nationalisation,
ingérence dans la
gestion …
TOTAUX
Exemple de batterie de critères permettant d’établir une grille de sélection.
1- Produit National Brut 1

2- Proximité géographique 1
3- Risque politique 1
4- Degré d’ouverture volume d’importation 2
27
5- Langue de communication 2
6- Transport – Paiement 2
7- Dimension du marché du produit X 2
8- Tendance 1
9- Concurrence 3
TOTAL DES COEFFICIENTS DE PONDERATION 15
Vu que certaines de ces informations sont purement qualitatives, leur transformation

en une note est une opération délicate. Par conséquent, le tableau des comparaisons,
malgré sa simplicité apparente, pose de nombreux problèmes de méthodologie, d’où
des erreurs sont à craindre. Pour cette raison, certaines entreprises préfèrent recourir à
d’autres outils pour la sélection des marchés.
2) Les matrices de sélection
Par rapport aux tableaux de comparaison, les matrices ont l’avantage d’intégrer deux
dimensions du choix des marchés.
Il existe une multitude de modèles de matrices.
a) L’une des plus utilisées pour la sélection des marchés est :
LA MATRICE Mc KINSEY
– ATTRAIT DU DOMAINE +
PAYS B
PAYS D
PAYS A
PAYS C
PAYS E
+ MAITRISE DES FACTEURS CLES DE SUCCES -
A travers cet exemple il apparaît clairement que le pays D est le plus attrayant et que le
pays D est celui sur lequel l’entreprise dispose des meilleurs atouts pour réussir.
28
b) Parmi les autres, on peut citer :
Arthur DO Little : cabinet américain mondialement connu, spécialisé dans le conseil

en stratégie et en organisation et opérant auprès des grandes entreprises
internationales. Cette matrice croise la position concurrentielle et les différentes phases
du cycle de vie du marché.
- La matrice d’Ansoff
Celle-ci intègre les 3 facteurs ci-après :
- Les raisons de l’internationalisation : modification de croissance ou contrainte
(par ex recherche de la rentabilité ou de la sécurité)
- Les capacités export de l’entreprise
- Les opportunités d’internationalisation et l’environnement international
Le principal inconvénient de ce type d’outil est qu’il exige beaucoup d’informations.

En effet, si l’évolution de l’attrait de marché peut être faite moyennant des
investigations limitées, il n’en va pas de même de l’appréciation des atouts de
l’entreprise sur chaque marché, qui suppose des recherches poussées, notamment en ce
qui concerne la concurrence, le prix … De ce fait, on ne pourrait entreprendre avec les
matrices que l’analyse d’un nombre très limité de pays.
3) Le système Alix du CFCE
Le système Alix est constitué d’une série de tableaux élaborés par le CFCE qui, pour
ce faire, se sert de la banque de données COMTRADE, qui elle-même est constituée
de stratégies mises au point par les Nations Unies à partir d’études réalisées sur la base
de leur nomenclature CTCI.
Ces tableaux recensent les importations et les exportations de 3 000 produits ou
groupes de produits faisant l’objet d’échanges entre 200 pays (la quasi-totalité du
globe).
Les grands mérites d’Alix sont la précision de l’information (puisqu’il s’agit de

données stratégiques) et le coût modéré de son utilisation.
Par contre, Alix a pour principales limites de n’intégrer ni données qualitatives sur le
marché, ni paramètre propres à l’entreprises, ni données sur la production nationale de
chaque pays.
II- LES OBJECTIFS ET LE CONTENU DE L’ETUDE DE MARCHE

INTERNATIONAL
L’objectif d’une étude de marché internationale est plus ou moins précis compte tenu
de :
- la bonne formulation du problème commercial qui l’a rendue nécessaire

- sa nature
- le degré d’attractivité du marché sur lequel elle porte
29
A/ Les objectifs de l’étude de marché
L’objectif d’une étude de marché va de la connaissance globale du marché à

l’optimisation de l’action commerciale sur le marché en passant par
l’approvisionnement de la connaissance, selon que l’étude porte sur un marché
nouveau ou existant. Ainsi on distingue les études générales et exploratoires, les études
sur la structure et le fonctionnement d’un marché étranger et les études ponctuelles
portant sur un des éléments du plan de marchéage.
1) Les études générales et exploratoires
La connaissance globale du marché, c’est un des objectifs que s’assigne une entreprise
qui aborde un marché nouveau. Elle s’apparente à la sélection des marchés. Elle peut
reposer sur :
- des critères généraux comme les caractéristiques données géographiques,

politiques macroéconomiques, démographiques, historiques, linguistiques, du
marché pays considéré
- des critères techniques telles que la balance commerciale, les accords signés
une éventuelle attitude protectionniste, la fiscalité, les normes …
Elle permet de dégager les caractéristiques, les potentialités et les contraintes du
marché visé.
2) Les études sur la structure et le fonctionnement d’un marché étranger
Ce sont celles qui ont pour objectif d’approfondir la connaissance d’un marché
nouveau, d’en identifier les principaux secteurs et les modalités de fonctionnement.
Elles conduisent à analyser la demande, la concurrence, la distribution, la
communication, les prix et l’environnement légal et administratif.
3) Les études ponctuelles portant sur un des éléments du plan de marchéage
Ce sont celle qui vise l’optimisation de l’action commerciale. Elles sont mises en
œuvre sur un marché nouveau ou existant et consistent à faire le bilan puis l’adaptation
éventuelle d’un au moins des éléments du mix à l’évolution du marché.
B/ L’inventaire des informations à recueillir
Lorsque l’intérêt de l’entreprise ne s’est pas préalablement porté sur un marché dans le
cadre d’une sélection, l’étude de marché peut débuter par la constitution d’une « fiche
pays » dans laquelle sont synthétisées les critères généraux ci-dessus.
Dans le cas contraire, l’intérêt de l’entreprise se portera directement sur des
informations telles que le potentiel du marché, son accessibilité et la concurrence.
30
1) Le potentiel du marché
C’est la capacité d’un marché à absorber les produits de l’entreprise.

C’est l’indicateur principal pour déterminer si marché présenté un intérêt actuel ou
futur pour l’entreprise.
L’étude de ce potentiel prend en compte des facteurs aussi bien quantitatifs que
qualitatifs.
a) L’évaluation quantitative de la demande
Elle porte sur la demande active et future. Elle est estimée à partir des données de
l’année la plus proche. Pour l’année n, on utilisera les données de l’années n-1.
Elle est obtenue par la formule :
D=P+M-X
D = demande actuelle du produit

P = production nationale du produit
M = importation du produit
X = exportation du produit
A défaut des données ci-dessus, il est possible, pour déterminer le demande, d’utiliser
des variables comme la structure et l’évolution de la population, le niveau moyen des
revenus ou le taux d’équipement des ménages.
* La demande future (prévision de croissance)
Elle est généralement élaborée pour un minimum de trois années suivant l’année de
référence. Elle est réalisée par plusieurs méthodes dont voici les principales :
- elle peut être établie sur la base d’indicateurs tels que le cycle de vie du produit,
le taux d’équipement des ménage ou des entreprises, l’apparition de nouveaux
segments …
- elle peut être déterminée par l’analyse de l’élasticité de la demande au revenu
- elle peut être déterminée grâce à l’observation des effets de « décalages

régionaux » reposant sur l’hypothèse que les structures de la demande d’un
pays A en avance sur un pays B reflètent celles qui se manifesteront à termes
dans le pays B.
- elle peut s’effectuer par analogie, soit en comparant deux marchés de manière :
. instantanée, c’est-à-dire en considérant qu’à un instant précis, il existe entre 2
marchés pays la même corrélation entre un déterminant et la demande d’un
produit donné
31
. soit en procédant à leur comparaison différée, c’est-à-dire en faisant
l’hypothèse que les marchés comparés se développent en suivant les mêmes
phases. Partant, on suppose que le niveau de la demande pour un produit X à la
période 2 dans le pays B
* La part des produits nationaux par rapport aux produits importés

Son évaluation permet de connaître le degré d’ouverture du marché considéré aux
produits étranger. Le marché sera d’autant plus intéressant qu’il sera ouvert.
Remarque : Le potentiel du marché s’exprime en volume. L’appréciation de ce volume

permet à l’entreprise de déterminer la part de marché à laquelle elle peu
raisonnablement prétendre. A cet effet on distingue :
PMG = Vente de l’entreprise x 100 PMR = marché de l’entreprise x100

Ventes totales du prdt marché du ppal concur
b) L’étude des variables qualitatives
* Les caractéristiques de la clientèle
Pour les cerner, il convient de se poser un certain nombre de questions (anglais les 5
W)
- What is the product ? (quoi, c’est-à-dire qu’achète-t-on ? = référence à la
qualité et à l’image du produit)
- Who buys the product ? (Qui achète ? = Référence aux types d’acheteurs =
structure par âge, par sexe, taux d’urbanisation)
- Why is the product bought ? (pourquoi et comment achète-t-on ? = référence
aux motivations d’achat, à ma facilité de crédit)
- When is the product bought ? (Quand achète-t-on ? = référence à l’occasion
d’achats, c’est-à-dire aux saisons, à la mode)
- Where is the product bought ? ( où achéte-t-on? Référence au lieu d’achat)
* Les modifications structurelles repérables
Ce sont :
- l’évolution de la consommation d’un produit par catégorie socio-
professionnelle
- la répartition par âge de la population
- le degré de nationalisme commercial des acheteurs
* Les différences culturelles

Devant la rédaction progressive des obstacles tarifaires, non tarifaires et de coûts de
transport, les différences culturelles deviennent la principale caractéristique distinguant
les contextes nationaux.
32
La multiplicité des langues constitue le critère le plus évident d’évaluation de ce
contrat entre les cultures.
Cependant, l’étude de marché internationale doit également tenir compte des principes
ci-après :
- Des informations de même nature, collectées simultanément dans plusieurs
pays, ne peuvent être comparées, car elles ne sont pas équivalentes, c’est-à-dire
qu’on n’en a pas la même perception dans toutes les cultures.
- Les instruments utilisés ne fournissent pas les mêmes résultats partout. Dans
certains pays, les répondant potentiels d’une enquête peuvent la considérer
comme une intrusion dans leur vie privée.
- La méthode d’échantillonnage peut varier considérablement d’une culture à
l’autre, en fonction des structures économiques et socio-démographiques dans
un pays où les femmes n’ont pas le droit de vote, échantillon tiré des listes
électorales = erreurs.
2) L’accessibilité du marché
L’accessibilité peut être appréciée au travers de ses aspects physiques, commercial et
réglementaire.
a) L’accessibilité physique
Elle se mesure par :

- la distance, elle a une incidence sur les coûts de transport et les moyens
logistiques à mettre en place
- les infrastructures du pays étranger, qui aident à définir les contraintes
logistiques
b) L’accessibilité commerciale
Elle est déterminée par la capacité concurrentielle de l’entreprise et par l’efficacité de

son plan d’action (composantes du marketing opérationnel). Concernant le plan
d’action, il faudra observer :
- l’influence de la qualité, de la marque et de l’image de marque du produit sur la

décision d’achat
- les prix des concurrents ou le prix d’acceptabilité c’est-à-dire celui qui, aux
yeux des consommateurs attirerait le maximum d’acheteurs,
- la nature des circuits de distribution du pays étranger, les pratiques
commerciales (caractéristiques de la négociation, types d’intermédiaires
commerciaux …)
- les agences de communication susceptibles de nous apporter leurs concours, les
supports de communication, la réglementation relative à la communication
(interdits – alcools, tabac – publicité comparatives …) et les sanctions prévues
en cas de violation de cette réglementation.
33
c) L’accessibilité réglementaire
Son évaluation nécessite la mise à jour des contraintes administratives et fiscales
éventuelles. Il s’agit notamment des droits de douanes et obstacles non tarifaires
(normes, procédures d’homologation …) des particularités pouvant exister dans la
pratique juridique (offres, contrats, règlement des litiges), des spécificités du code des
investissements (régime fiscal et organisation des sociétés, conditions de rapatriements
des fonds …)
III/ LA MISE EN ŒUVRE DE L’ETUDE DE MARCHE INTERNATIONALE
A/ Les actions d’une étude de marché internationale

1) L’entreprise elle-même
Dans ce cas, l’étude peut être menée par le service export, un chef de produit
international ou un service marketing.
Elle peut également être conduite par une filiale étrangère de l’entreprise, soit sur son
marché domestique soit sur un marché ou ensemble de marchés présentant des
similarité, surtout culturelles, avec son marché. Dans cette dernière circonstance, la
filiale est qualifiée de « filiale pilote » ou filiale chef de file.
2) Un tiers
Sur demande de l’entreprise, l’étude de marché peut être réalisée par une société
d’étude ou de conseil, le service « étude » d’un syndicat professionnel, une banque,
une agence de communication, une chambre de commerce, un intermédiaire
commercial …
Dans les 2 cas, ils ont souvent des difficultés à intégrer les spécificités des métiers de
l’entreprise. (= intérêt qu’aurait l’entreprise elle-même). Malgré ces difficultés,
l’entreprise peut être contrainte à y avoir recours, pour un certain nombre de raisons
dont les principales sont :
- les difficultés d’accès aux sources (notamment à l’établissement)
- le manque de temps pour entreprendre les déplacements, les enquêtes et le
traitement de l’information recueillie
- l’absence des compétence dont elle a besoin pour analyser les données
techniques
- l’absence de compétences linguistiques et culturelles
- le coût de l’opération dans certains cas.
B/ La méthodologie de l’étude de marché internationale

1) La recherche documentaire (Desk Work)
C’est le recueil d’informations à partir du pays d’origine de l’entreprise, afin de
vérifier qu’il existe un marché et qu’on peut opérer dessus. C’est un aspect de la veille
commerciale. L’information recueillie peut l’être de 4 manières :
34
a) On peut l’obtenir des spécialistes « produit » ou « pays » des instruments en
charge de la promotion et du développement du commerce international (cf. le
macro environnement)
b) On peut l’obtenir en consultant les dossiers ou revues spécialisées par les
institutions ci-dessus ou d’autres organes : Bulletin de la CCAIT (bimensuel)
MOCI (CFCE), ALIX, Magazine (l’Expansion, l’Entreprise, le Nouvel
Economiste, l’Exportation, The Economist, Business America, Doing Business
in … - Banque Morgan Guaranty-)
c) On peut l’obtenir en consultant un certain nombre de banques de donnée
accessibles par minitel ou par ordinateur muni d’un modem. Il existe des
répertoires de banques de données disponibles auprès de certaines associations
professionnelles du domaine de la télécommunication : COMEX (BNP), Lion
Export (CL), le Télex du CEPI (Centre d’Etude et de Prospective Internationale
(Genève), Renters, EXPORT AGRO-STAT (échanges mondiaux agro-
alimentaires), INDUSTRY DATA SOURCES (USA), ICC
d) On peut l’obtenir sur le réseau INTERNET. Ex Réseau mondial des CCI :
http://www.ibnet.com/chamshp.html
2) L’étude terrain (Field Work)
Elle consiste à se rendre dans le pays sur lequel porte l’étude, afin de vérifier et
d’actualiser l’information obtenue lors de la recherche documentaire.
Elle est conduite auprès de la représentation locale de l’entreprise, des
distributeurs, des consommateurs (surtout pour les biens d’équipement) et des
concurrents.
L’étude terrain est réalisée grâce à des outils spécifiques dont les principaux sont :
- la prise de contact avec l’administration et les institutions de promotion du

commerce extérieur (locales ou représentant le pays d’origine de l’entreprise),
les partenaires locaux de l’entreprise, les intermédiaires …
- la visite de salons internationaux
- l’observation (prix, gamme, usages des concurrents, habitudes de
consommation …)
- l’enquête par questionnaire (cf. stratégie marketing)
- les études d’image et de positionnement (image = ensemble des perceptions
qu’un individu entretient à l’égard d’un objet (degré de fabrication, attitude de
la cible ; positionnement = conception et image = pl. dans esprit des
consommateurs)
- les panels représentatifs des consommateurs (permet de préciser le profil des
consommateurs, la nature de leurs achats et l’évolution de leur comportements)
- les tests de production de prix, de communication et de distribution, ceux-ci
pouvant inciter au lancement ou à l’abandon de l’action commerciale, suivant
de l’action commerciale, suivant que les consommateurs essaient ou non le
produit et sont prêts ou non à le ré acheter : les taux d’achat et de ré achat
permettent de prévoir la part de marché de l’entreprise.
35
CHAPITRE 5 : LA POLITIQUE PRODUIT
INTERNATIONALE
I- L’IDENTIFICATION DES BESOINS DU PRODUIT
Sans besoins, il n’y a pas de marché, car le produit, qui peut désigner aussi bien un
bien matériel qu’un service, peut se définir comme « une entité susceptible de
satisfaire un besoin ou un désir ». Cela se saura par l’étude des comportements d’achat
Ainsi, l’analyse des besoins va se baser sur les facteurs qui influent sur les décisions
d’achat. Ces facteurs se regroupent en 4 catégories.
A/ Facteurs socioculturels
L’individu réagit compte tenu d’un certain nombre de caractéristiques, culturelles

fondamentales.
B/ Facteurs psychosociaux
Ceux-ci sont relatifs aux groupes de référence. On distingue :

1) des groupes primaires tels que la famille et les amis …
2) des groupes secondaires tels que les associations
C/ Facteurs personnels
Ils concernent l’âge, le revenu, la profession, le style de vie (activités, opinions…)
D/ Facteurs psychologiques
Il s’agit des motivations des croyances….

La mauvaise évaluation de ces besoins peut entraîner des erreurs de décision.
II/ L’ANALYSE DES CONTRAINTES LIEES AU PRODUIT
La commercialisation des produits sur les marchés étrangers exige qu’on les y adapte
en se soumettant aux contraintes technique, et commerciales qui se présentent sur
lesdits marchés.
A/ Les contraintes techniques
Les contraintes techniques sont essentiellement constituées par les normes ou

prescriptions techniques.
36
1) Les normes
a) Définition
Une norme est « une spécification technique d’un bien ou d’un service, élaborée par
consensus entre toutes les parties concernées et approuvée par un organisme
reconnu ».
Ex : Organisme le plus connu = ISO
b) Objectifs
Les normes visent entre autres objectifs :
- la rationalisation de l’économie mondiale : interchangeabilité et comptabilité des
produits
- l’amélioration de la qualité des produits
- la protection des consommateurs
L’entreprise n’est pas obligée d’observer une norme, sauf si elle est imposée par les
pouvoirs publics car les quelques 800.000 normes recensées dans le monde se
répartissent en 2 catégories.
c) Les catégories de normes

- les prescriptions techniques obligatoires ou réglementations techniques. Leur non
respect peut entraîner l’interdiction ou le retrait des produits d’un marché, ainsi que
l’impossibilité de participation aux marchés publics. Ce sont principalement les
textes concernant la sécurité, la santé des consommateurs, la protection de
l’environnement.
- les prescriptions techniques facultatives. La non observation peut handicaper le

producteur sur un marché étranger. Ex : prises électriques, dimensions des articles
…
Une démarche particulière permet de s’assurer de la conformité des produits aux
normes d’n marché étranger.
Dans la mise des produits aux normes des marchés étrangers, les entreprises
exportatrices des pays développés peuvent bénéficier d’aides financières et techniques,
à l’instar de la prime à l’innovation accordée par l’ANVAR dans le cadre des
assurances prospection de la COFACE ou à travers l’intervention de NOREX.
2) Autres contraintes techniques

En dehors des normes, il existe d’autres contraintes techniques ne faisant as l’objet de
textes écrits, telles que :
a) les usages : données culturelles, religieuses ou sociologiques pouvant entraîner
le rejet du produit par le consommateur
b) l’environnement physique du marché : le climat par exemple
37
B/ Les contraintes commerciales
Ce sont les éléments qui, lorsqu’ils sont négligés, peuvent handicaper le repérage
rapide des produits de l’entreprise par les consommateurs. Ils peuvent se rapporter à la
dénomination du produit ou à l’étiquetage.
Quand bien même il est générique parce que reposant sur des principes légaux ou
techniques (ex : ASPIRINE, JAMBON, MAYONNAISE), un nom utilisé dans un pays
donné peut prendre une signification choquante lorsqu’il est transporté dans une autre
culture. Par conséquent l’entreprise doit s’en informer.
L’étiquette est le seul moyen d’informer le public sur les caractéristiques essentielles
d’un produit vendu sans prescription, comme c’est le cas généralement pour les
produits de grandes consommations. L’élaboration d’une étiquette doit respecter la
réglementation du pays de destination du produit, ainsi que sa langue, d’où la
traduction des informations, qui doivent par ailleurs s’écrire dans un graphisme usuel
dans le pays.
III- L’AJUSTEMENT DU PRODUIT AU MARCHE
Cet ajustement a porté principalement sur la qualité, les facteurs de différenciation et

le prix.
A/ La qualité
Le concept de qualité est relatif à la nature du besoin à satisfaire. A ce effet, un produit
est de qualité plus ou moins bonne suivant les marchés, selon qu’on y privilégié un ou
plusieurs des critères ci-après : la solidité, la fiabilité, la durée de vie, la sécurité, la
performance, la disponibilité, l’esthétique….
Une bonne qualité permet, entre autres, de favoriser l’image de marque de l’entreprise,
d’améliorer la rentabilité, de dynamiser la vente et de limiter les risques courus par
l’entreprise en matière de responsabilité civile.
B/ Les facteurs de différenciation

Les facteurs de différenciation sont ceux qui permettent de personnaliser les produits
afin de faciliter son choix et la fidélisation des consommateurs. Il s’agit de la marque
et du conditionnement.
1) La marque
La marque peut définie comme « un signe autorisant une représentation graphique ».
En ce sens, elle peut être un nom, un symbole, un dessin ou la combinaison de ces
éléments. C’est un outil de communication.
Le choix de la marque d’un produit destiné à l’exportation peut se faire de 2 manières :
a) L’exportateur peut adopter la marque de son distributeur retenue pour les
produits de grande consommation. Elle est justifiée :
- soit par la forte concentration de la distribution sur le marché étranger
- soit par le manque de moyens de l’exportateur pour financer la promotion de
sa marque.
38
b) L’exportateur peut, comme le font la plupart des multinationales, opter pour
l’utilisation de sa propre marque. C’est le cas lorsque :
- la marque constitue un trait d’union entre différentes cultures
- la marque représente un produit emblématique
- la marque est conçue pour être globale
Quand bien même l’entreprise retient cette dernière solution, elle n’utilise pas
nécessairement, à l’exportation, la marque que porte ses produits existants (sur
d’autres marchés).
En effet, 4 types de contrainte peuvent l’emmener à créer une marque spécifique pour
un marché étranger. Ce sont :
 Les contraintes juridiques qui se réservent dans l’indisponibilité de la marque,

ce qui est le cas lorsque celle-ci appartient à un tiers ou lorsqu’elle est trop
proche d’une autre marque.
 Les contraintes commerciales, qui peuvent s’illustrer par une situation où la
marque est similaire à celle d’un concurrent et peut ainsi entraîner une
confusion
 Les contraintes liées à l’origine (made in), notamment dans les sociétés
empreintes de nationalisme ; dans ce cas, il est conseillé de donner à la marque
une consonance proche de la langue du marché
 Les contraintes linguistiques et culturelles, telles que la difficulté de
prononciation d’un nom ou sa signification bizarre dans une autre culture
L’entreprise doit protéger ses marques. Pour ce faire, elle doit les déposer auprès de
l’OMPI. L’ARRANGEMENT DE MADRID permet, par une seule et même formalité,
d’étendre à tous les pays membres, ou à certains d’entre eux, les effets d’un dépôt
effectué dans son pays. Cette protection dure 20 ans
2) Le conditionnement
Le conditionnement a pour objectifs principaux

- de protéger le produit contre les agressions extérieurs (odeurs, chocs,
température….) pour préserver l’état des produits
- de faciliter l’utilisation du produit (ouverture facile, bouchon doseur, emballage
pour X personne)
- de fournir au consommateur des informations relatives à la marque du produit, à
la réglementation, aux modalités pratiques d’utilisation….
- D’assurer un meilleur repérage du produit, en tenant compte des préférences des
consommateurs (concernant les couleurs par ex)
- De faciliter le stockage des produits et leur disposition dans les rayons.
A cet effet, le conditionnement doit par ex, respecter les habitudes locales (couleurs,
fonctionnalité), prendre en compte les contraintes de la distribution (taille des rayons
pour le rangement), intégrer les contraintes de l’environnement (climat par ex),
respecter les contraintes réglementaires (emballage recyclables….)
39
C/ Le prix
Tout en permettant de réaliser un profit, le prix doit être fixé en fonction de l’image de
marque de l’entreprise, de la concurrence, de la notoriété et des objectifs du
producteur.
IV- L’ALTERNATIVE ADAPTATIONS /STANDARDISATION

Le choix de l’une de ces solutions est intimement lié aux concepts marketing de
l’entreprise. Une orientation globale justifiera la vente de produits standardisés, ie
identiques partout dans le monde. C’est généralement le choix des entreprises dont les
produits sont banaux (alimentation, équipement de la maison..) ou revêtent un
caractère universel (produit de légende = Jean, Malboro, Coca-cola..)
L’application du marketing différencié impliquera l’adaptation des produits. Cette
adaptation peut de définir comme « une modification physique du produit, de ses
performances, de son nom, de son conditionnement, de son image…. »
On distingue :
- l’adaptation réglementaire ou capacité au passage en douane, imposée par des
textes officiels comme les normes
- l’adaptation marketing ou adaptation aux goûts, qui est liée aux aspects
socioculturels du marché étranger et qui n’est pas obligatoire. Elle peut
constituer à créer un produit spécifique pour un marché étranger (liquide
vaisselle pour marchés asiatiques) ou à maquiller l’apparence (marque,
l’emballage…) d’un produit sans en changer la substance. Ce type
d’adaptation donne naissance à des produits de conception modulaire ou
« faux jumeaux » ou « produits mecoano » ou « produits lego », ie des
produits comportant un artifice qui donne aux consommateurs l’illusion que le
produit a été spécialement étudié pour leurs besoins.
V/ LE CYCLE DE VIE INTERNATIONAL DU PRODUIT

Par rapport au cycle de vie du produit sur un marché domestique, le cycle de vie
international est influencé par des facteurs comme les disparités de développement
économique entre les différentes parties du monde, les effets de mode (décalages
régionaux….)
En phase de lancement, l’entreprise est généralement handicapée à l’exportation par
l’étude des marchés étrangers, mais elle peut lancer le produit sur des marchés
similaires au sein.
L’exportation va permettre d’accroître les ventes essentiellement en phase de
croissance et de maturité, quand bien même le développement de la concurrence rend
l’exportation plus difficile dans cette dernière : l’exportation augmente les ventes
précisément lorsque l’entreprise dispose d’une avance technologique sur ses
concurrentes des autres pays.
En phase de déclin, l’exportation peut rester soutenue dans les pays où le produit est
encore en phase de maturité (décalage régionaux)
40
VI/ A DETERMINATION DE LA GAMME DE PRODUITS 0 PROPOSER 0
L’ETRANGER
Le portefeuille des articles qu’elle commercialise. EN général, il est difficile, voire
impossible pour une entreprise de proposer tous ses produits à l’exportation. Ainsi, il
lui faudra définir la gamme à commercialiser sur les marchés étrangers. Ce faisant, elle
peut opter pour une gamme longue ou une gamme courte (ou étroite). Le choix de
l’entreprise dépende :
- de la rentabilité, qui peut revêtir un aspect économique (ie basée sur des critères
de gestion et de calculs financiers) ou un aspect commercial (ie tenant compte
de critères qualitatifs tels que la position concurrentielle de l’exportateur…)
- du métier et du savoir-faire de l’entreprise
- des capacités de production des différents articles
- des contraintes réglementaires et socioculturelles du marché
en fonction de ces mêmes critères (ci-dessus), de la nature et des motivations des
consommateurs et de la conception du marketing international dans l’entreprise, celle-
ci positionnera tout ou partie de cette gamme sur tout ou partie des segments dans tout
ou partie des pays dans la gamme, il existe :
- des produits leaders
- des produits d’appel
- des produits tactiques
Divers outils permettent d’évaluer les chances d’une gamme sur un marché étranger.
C’est le cas de la matrice BCG d’analyse du portefeuille d’activités (p. 99 PASCO).
VII/ LES ¨PRESTATIONS LIEES AU PRODUIT
Le producteur exportateur doit veiller d’une part à faciliter l’utilisation du produit,

d’autre part à en assurer la maintenance.
A/ Les conditions d’utilisations du produit
Les exportations font toujours l’effort de simplifier au maximum l’utilisation des

produits. Néanmoins, l’utilisation convenable du produit suppose le bon niveau
d’instruction des consommateurs, pour ce qui concerne notamment les produits à haute
technicité. Ceci rendra plus aisée l’assistance technique éventuelle et la lecture de la
documentation mise en forme par l’exportateur pour les produits techniques, les
conditions d’utilisations (assistance technique) peuvent être communiquées à
l’occasion de l’installation qui, en soi, constitue un autre service. L’entreprise peut en
outre apporter une assistance technique aux utilisateurs de biens d’équipement ou de
haute technologie par une formation qui peut être dispensée dans le pays de production
ou de destination du bien.
Au cas où cette formation ne s’impose pas ou lorsqu’il s’agit de biens de
consommation courante, l’exportateur est tenu de proposer une documentation claire,
qui respecte les normes sur les notices d’utilisations et qui traduite, au besoin, en
plusieurs langues.
41
B/ La maintenance
La maintenance peut être définie comme « l’ensemble des actions permettant de

maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié ou en mesure d’assurer un service
déterminé ». Lorsqu’elle porte sur un bien de consommation (courante)
(électroménager par ex), elle prend le nom de Service Après Vente (SAV). Ce dernier
peut être assuré directement par le producteur à travers une filiale ou une antenne. Le
producteur peut également décider de la déléguer au distributeur local ou à un sous-
traitant local.
Lorsque la maintenance porte sur un bien d’équipement lourd, elle est généralement
assurée par l’acheteur avec le soutien, surtout technique, du producteur. Cette solution
permet de minimiser les coûts.
42
CHAPITRE 6 : POLITIQUE DE DISTRIBUTION
Pour réussir la pénétration des marchés étrangers, l’entreprise doit identifier les
circuits et canaux disponibles sur les marchés visés, puis déterminer ceux qui lui
conviennent le mieux.
I- LES CIRCUITS ET CANAUX DISPONIBLES
Comme la distribution locale, la distribution internationale se fait à travers un certain

nombre de circuits et canaux.
On appelle circuit de distribution une filière d’agents dépendant de l’entreprise ou

extérieurs à elle, qui assurent les transferts successifs du produit depuis le producteur
jusqu’au client final.
On appelle canal de distribution un ensemble d’agents de distribution possédant des
caractéristiques juridiques et commerciales communes. Ex : les importateurs, les
grossistes, les détaillants. La longueur d’un circuit de distribution se mesure au nombre
de canaux successifs par lesquels se fait le transfert de propriété entre le propriétaire et
le client final.
Les circuits et canaux diffèrent selon qu’on commercialise d’une part des biens
d’équipement lourds ou des produits à usage professionnel, d’autre part les biens
destinés au grand public
La commercialisation de la 1ère catégorie de biens se fait à travers des circuits courts ;
lorsqu’elle n’est pas assurée directement par la force de vente du producteur, elle
connaît l’intervention d’un seul intermédiaire (courtier, négociant, agent, installateur,
grossiste ou détaillant). La commercialisation par un circuit comprenant un grossiste et
un détaillant, mais elle peut se faire également à travers des circuits courts ou long ;
dans le premier cas, elle passe par le commerce intégré (sociétés de grands magasins,
sociétés à magasins populaires, sociétés à succursales multiples, sociétés gérant des
grandes surfaces, sociétés de vente par correspondance, sociétés coopératives) ou
associés (chaînes volontaires, centrales d’achat, franchise, commerce indépendant) ;
dans le 2ème cas, plusieurs catégories de grossistes précèdent le canal des détaillants.
II/ LA METHODOLOGIE DE L’APPROCHE DES MARCHES
L’exploitation d’un des circuits ci-dessus nécessite d’une part un choix stratégique, ie
la détermination du degré de maîtrise du réseau commercial par l’entreprise, d’autre
part un choix tactique, ie la définition concrète du type de réseau exploité par
l’entreprise.
A/ Les options stratégiques
Il en existe 3, qui sont fonction de la stratégie de développement international de

l’entreprise. Elles se rapportent au degré de la maîtrise qu’à l’entreprise sur le marché
étranger. Cette maîtrise sous-entend :
43
- un degré de contrôle ; ce contrôle s’exerce sur le point d’appui à l’export à travers
lui sur le marché
- un degré d’engagement qui se mesure par l’ensemble des ressources que
l’entreprise consacre à sa présence sur un marché étranger.
- l’efficacité, comme par ex la rentabilité de l’option ou sa compatibilité avec la
nécessité de nationaliser le produit
- les possibilités d’évolution (difficulté de changer le mode….)
- les opportunités : mode déterminé par un partenaire rencontré lors d’une
manifestation commerciale, opportunité d’implantation lourde offerte à peu de
frais par les dispositions réglementaires.
- les opportunités : mode déterminé par un partenaire rencontré lors d’une

manifestation commerciale, opportunité d’implantation lourde offerte à peu de
frais par les dispositions réglementaires.
MAITRISE TOTALE MAITRISE PARTIELLE MAITRISE REDUIE OU

NULLE
Vente en Vente en Vente par

maîtrise coopération intermédiaires
complète
Filiale Groupements Importateurs et

Succursale d’exportateurs concessionnaires
Franchise SCI
Agents SGE
commissionnés Concessionnaires
exportateurs Exportation
Représentants indirecte
salariés Portage (« piggy back »)
Bureaux et contrôle
Vente directe Opérations conjointes d’achat
(« jointe venture ») Cession de licence
44
A. La maîtrise complète du réseau commercial exige une présence effective de
l’entreprise sur le terrain, ce qui en fait un choix relativement coûteux. Mais en cas
de réussite, elle est d’autant rentable.
B. Le choix de la vente en coopération peut être motivé par des moyens limités ou le
désir d’exploiter un grand nombre de marché à moindre coût.
C. Mieux encore, (l’entreprise qui se fait relayer sur le marché étranger par des
intermédiaires (vente par intermédiaires) évite catégoriquement d’y engager des
dépenses relatives à l’exploitation de réseau commercial, dans la mesure où elle
traite en fait cette opération.
III/ LE CHOIX DU RESEAU DE VENTE (Tableau)
Ce choix dépend des facteurs ci-après :

1) Les objectifs de l’entreprise et leur hiérarchisation. Ex : stratégie commerciale ou
productive
2) De la capacité de l’entreprise ressources et compétences telle qu’elle résulte du
diagnostic export
3) Les caractéristiques du marché visé, notamment :
a- son potentiel (tel qu’exprimé dans le cadre de l’étude de marché) dont
l’importance peut déterminer le choix entre le recours à des intermédiaires
(potentiel peu important) ou la mise en place d’une structure propre à
l’entreprise (potentiel important)
b- son panorama concurrentiel qui inspirera les dispositions à prendre en
fonction de la capacité concurrentielle de l’entreprise,
c- ses contraintes et ses opportunités politiques, économiques, juridiques et
sociales
4) La nature ou les caractéristiques des produits de l’entreprise :

a- la valeur ajoutée des produits peut renseigner sur les marges réalisables, qui
justifierait l’effort financier nécessaire pour s’impliquer dans le réseau de
distribution,
b- selon qu’on tient ou non à l’image de marque de son produit, on peut tenir ou
non à avoir son œil dans la gestion du réseau commercial,
c- la nécessité ou non de transporter le produit, de la stoker sur place ou d’y
assurer un service après vente peut aussi conduire une entreprise à être ou non
présente dans le pays de destination du produit.
5) Les caractéristiques de la distribution du pays étranger ; plus elle est structurée,

moins la présence de l’exportateur est nécessaire ; plus elle est concentrée, moins
on aura recours à des intermédiaires.
Schéma du processus de choix
En dehors de ces principes, l’entreprise doit prendre en ce que lui inspire la pratique
sur le terrain.
45
IV/ LES SOLUTIONS D’ACCES AU MARCHE
A/ La vente en maîtrise complète ou approche directe

1) L’approche directe par l’implantation de l’entreprise
a) La filiale commerciale
Elle a la personnalité juridique d’une société locale, ce qui représente un avantage au

plan marketing, puisque permettant de surmonter le handicap lié au nationalisme
(commercial des clients), notamment dans des pays comme l’Allemagne ou la GB en
outre, la filiale rapproche par la même, l’entreprise de sa clientèle et lui permet une
meilleure connaissance de son marché. De même, son choix permet un meilleur
contrôle des coûts de commercialisation et une meilleure maîtrise des prix de vente.
Enfin, la filiale permet une meilleure rationalisation des opérations logistiques et des
stocks, car elle canalise les commandes et les expéditions de plusieurs clients, qui
seraient atomisées en son absence.
b) Les bureaux de représentation (antenne commerciale, bureau de

liaison)
A la différence de la filiale, le bureau de représentation n’a pas de personnalité
juridique propre. Il est simple extension légère dont le rôle principal est de
coordonner un réseau d’agents et de recevoir sur place les clients importants et les
processus de choix d’un mode d’implantation.
Processus de choix d’un mode d’implantation
Objectifs de l’entreprise dans son

Développement à l’étranger
Première Phase
Stratégies d’implantation
envisageables
Deuxième Phase
Rentabilité comparée
Choix d’un mode d’implantation

46
Prestations de service (agences de publicité..). La formule est peu coûteuse. Pour
réduire les frais de fonctionnement. Il lui arrive de sous-traiter des services comme le
secrétariat, La traduction, la duplicata de documents…
En général, il sert de tremplin à implantation plus lourde. A cette fin, il observe le
marché sur une période d’environ 6 à 18 mois.
c) La succursale
Elle n’a pas non plus de personnalité juridique propre, mais elle est généralement plus
lourde que le bureau de représentation.
Son rôle s’apparente à celui d’une filiale, mais l’absence d’un capital social la rend
moins crédible financièrement aux yeux des partenaires.
d) La filiale industrielle
Elle ne fait pas partie du réseau de vente puisqu’elle a vocation à produire mais mérite
d’être mentionnée dans la mesure où elle peut soit se greffer sur l’activité d’une
structure à vocation commerciale soit assurer la commercialisation des articles qu’elle
produit. Son implantation permet souvent d’abaisser les coûts de production, donc
d’accroître la compétitivité de l’entreprise.
Elle facilite aussi l’approvisionnement des marchés limitrophes du pays où elle est
implantée.
2) L’approche directe « à distance »

a) L’agent commercial ou agent commissionné
Il a mandat pour négocier au non de l’exportateur qui reste le vendeur. Il est différent
du représentant par le fait qu’il ne perçoit pas de salaire de la part de l’exportateur
mais une commission sur ses ventes.
Il entretient des relations permanentes avec l’exportateur. Ce peut être une personne
morale. En dehors de la prospection et de la vente, l’agent est chargé d’informer
l’exportateur sur l’évolution du marché.
(Canevas d’un contrat d’agence).
b) Le représentant salarié
Il est lié à l’exportateur par un contrat de travail et par conséquent ne travaille que pour
lui, à la différence de l’agent qui est indépendant.
Ainsi, c’est le siège de la société exportatrice qui définit la politique commerciale sur
le marché et orienté le travail quotidien du représentant.
(Canevas d’un contrat de représentant)
c) La vente directe
C’est le cas de figure ou l’entreprise réalise elle-même les ventes à l’étranger et assure
la livraison des marchandises. Ceci n’est possible que pour peu de produits à clientèle
limitée (biens d’équipement ou à usage professionnel) car il est quasiment impossible
de prospecter un marché où l’on n’ a aucun relais.
47
La vente directe prendre deux formes :
- LA VENTE SUR APPEL D’OFFRES INTERNATIONAL : C’est la formule la
plus courante d’accès aux marché public, mais elle est également utilisée par les
acheteurs privés désireux de passer une commande importante. A cet effet,
ceux-ci font apparaître leurs besoins dans un « dossier d’appel d’offres ».
- LE MARKETING DIRECT, c’est le fait de soumettre directement son offre à
l’appréciation de sa clientèle aussi bien individuelle que professionnelle. Ceci
est rendu possible par des techniques telles que le publipostage ou « mailing »,
le « télémarketing », les « télé-achat », la vente par catalogue, la vente par
satellite (chaînes spécialisées, chaînes cryptées).
B/ La vente en coopération ou modes associés
Il s’agit de formules dans lesquelles l’entreprise va partager les risques et les

responsabilités avec un ou plusieurs partenaires.
1) Le groupement d’intérêt économique à l’export (GIE EXPORT)

C’est une formule par laquelle plusieurs sociétés (groupement d’exportateur) ou
concurrent ayant sur des activités, prennent une participation dans le capital d’une
structure de distribution chargée d’effectuer l’exportation de leurs produits. Ceci
permet de rentabiliser au mieux les moyens matériels et humains liés à l’exportation.
Ce rôle peut être joué par une personne physique. Dans ce cas, elle prend le nom de
DIRECTEUR EXPORT A TEMPS PARTAGE.
2) La franchise export ou internationale

L’originalité de la franchise internationale réside principalement dans le fait que la
franchise ordinaire peut être doublée lorsqu’elle provient d’une firme industrielle,
d’une cession de licence, en vertu de laquelle le franchisé peut fabriquer sur place les
produits qu’il commercialisera par la suite selon les principes du franchiseur.
Elle permet à un producteur de contrôler ses produits jusqu’au stade de sa distribution
sur un marché étranger.
3) Le portage, exportation kangourou ou « piggly back »

Le portage consiste, pour un exportateur (le porté), à se faire représenter et faire
distribuer ses produits sur un marché étranger par une entreprise étrangère maîtrisant
un circuit de distribution dudit marché.
Il facilite et accélère l’accès au marché pour le porté.
4) La « joint-venture »
Dans la mise en place d’un réseau de distribution international, la « joint-venture »
consiste, pour 2 ou plusieurs entreprises étrangères à un marché difficile à y réduire
leurs frais et risques en s’associant pour créer une filiale commerciale commune.
48
5) Le contrat de gestion
C’est une formule qui consiste à mettre en gérance, ie confier une entreprise locale
d’un marché étranger, la gestion courante d’une structure créée sur ce marché grâce à
l’investissement d’un exportateur et qui reste sa propriété.
Cette formule diminue le risque pays et les charges liées à l’exploitation du marché
étranger.
6) Les commissionnaires exportateurs

Sans acheter les marchandises pour les revendre ceux-ci entreprennent pour le compte
d’un fabricant de leur pays, contre une commission sur les opérations qui leur sont
confiées, la prospection et les opérations logistiques relatives à un marché export
déterminé. Cette formule peut s’avérer pratique pour les entreprises peu expérimentées
à l’export, ou manquant du personnel spécialisé.
C/ La vente par intermédiaires ou mode indirect de présence

Elle est le plus souvent considérée comme une solution économique pour
l’exportateur, caractérisé par la présence d’un intermédiaire qui achète les produits de
celui-ci pour les revendre librement. De ce fait, l’exportateur est dépourvu de tout
moyen de contrôle sur son partenaire (importateur, société de commerce
international….)
1) Les importateurs et concessionnaires

Ce sont des intermédiaires qui achètent à l’exportateur des produits destinés à la
revente sur leur marché à des conditions qui peuvent échapper à l’exportateur. Il en
existe 2 types :
a) L’importateur distributeur ou grossiste importateur

C’est le partenaire dont les relations avec l’exportateur ne permettent pas à ce dernier
d’avoir la moindre maîtrise des conditions de revente des marchandises.
(Canevas d’un contrat de vente internationale).
b) Le concessionnaire ou importateur / distributeur exclusif
C’est un partenaire avec lequel le fabricant ou l’exportateur est lié par un contrat qui
lui donne l’exclusivité de distribution des produits de ce dernier sur une zone
géographique donnée en contrepartie, l’importateur fait des concessions sur des points
tels que :
- le respect de l’image de l’entreprise
- les obligations en matières de service après vente
- les obligations liées à l’animation du réseau de vente
- les obligations de formation
- l’information de l’exportateur sur le marché
- les objectifs de part de marché
(Canevas d’un contrat d’exclusivité)
49
2) Les sociétés de commerce international (SCI)
Elles revêtent essentiellement 2 formes. Certaines sont spécialisées dans des produits.
Elles jouent pour le fabricant le rôle d’un négociant, d’un courtier ou d’un
commissionnaire exportateur. D’autres sont spécialisées sur une région où elles
disposent d’un réseau de distribution. Dans ce cas, elles jouent le rôle d’un importateur
ou d’un concessionnaire. Elles offrent l’avantage d’être extrêmement compétentes et
expérimentées du fait de leur spécialisation.
3) Les sociétés de gestion à l’exportation (SGE) ou sociétés d’aide et de

gestion à l’export (SAGEX)
Par contrat de 2 ans renouvelables qui s’apparente à la sous-traitance, elles se

substituent au service export des sociétés qui n’en ont pas, et en jouent pleinement et
régulièrement le rôle, contre une rémunération mensuelle régulière des activités non
génératrices de revenus à laquelle il faut ajouter 3 à 5% du CA pour les activités
administratives export.
2) L’exportation indirecte
C’est le fait pour une PME d’incorporer sa production dans la gamme des produits
exportés par une grande entreprise.
La première profite ainsi de l’action marketing de la deuxième.
3) La vente aux bureaux d’achat et aux centrales d’achat
Ce sont des ventes réalisées dans le pays d’origine du producteur ou de l’exportateur.

Le bureau d’achat représente des acheteurs dans le pays de l’exportateur, alors que la
centrale d’achat est une structure locale du pays de l’exportateur qui effectue des
achats pour des entreprises étrangères. Elles permettent à l’entreprise d’éviter les
difficultés d’une opération internationale, mais l’empêchent de connaître les marchés
étrangers. Par conséquent, ce type de vente n’est à envisager que pour les premières
ventes.
Il existe des modes de présence plus élaborés tels que le « piggy-back » croisé
représentation réciproque sur des marchés tiers, représentation ou mixte), le rachat
d’une société de distribution d’un marché difficile.
50
TABLE DES MATIERES
CHAPITRE 1 : GENERALITE SUR LE MARKETING INTERNATIONAL...............................2
I/ DEFINITION DU MARKETING INTERNATIONAL..................................................................2
A/ DEFINITION DU MARKETING............................................................................2
B/ LES PARTICULARITES DU MARKETING INTERNATIONAL..........................3
II/ LES DIFFERENTES CONCEPTIONS DU MARKETING INTERNATIONAL.........................5
A/ Les conceptions basées sur le rôle joué par le marché domestique : marketing à
l’exportation ou marketing à l’étranger ou marketing différencié..................................5
B/ La conception du marketing mondial : marketing global ou gestion internationale
du marketing...................................................................................................................5
C/ L’émergence du concept de standardisation adaptée.................................................6
III/ LES FACTEURS PARTICULIERS AFFECTANT LE MARKETING INTERNATIONAL.......6
A/ Les principaux facteurs de développement des échanges internationaux..................6
B/ Les principaux obstacles............................................................................................7
CHAPITRE 2 : LE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL DE L’ENTREPRISE....................9
I- LES RAISONS / FACTEURS DE L’INTERNATIONALISATION...............................................9
A/ Les facteurs commerciaux.........................................................................................9
B/ Les facteurs industriels...............................................................................................9
C/ Les facteurs d’opportunité........................................................................................10
II- LES RISQUES LIES À L’INTERNATIONALISATION............................................................10
A/ La classification selon la nature...............................................................................10
B/ La classification selon l’impact...............................................................................11
III- LES SCHEMAS / FORMULES DE DEVELOPPEMENT........................................................11
A/ Les axes stratégiques................................................................................................12
B/ Les formes d’implantation.......................................................................................14
IV- LE PROCESSUS ET LES STADES DE DEVELOPPEMENT INTERNATONAL (DEGRE
D’OUVERTURE)............................................................................................................................15
A/ L’entreprise a orientation ethnocentrique................................................................15
B/ L’entreprise à orientation polycentrique..................................................................16
C/ L’entreprise à orientation régiocentrique.................................................................16
D/ L’entreprise à orientation géocentrique ou globale..................................................16
CHAPITRE 3 : LE DIAGNOSTIC EXPORT..................................................................................18
I- LA CAPACITE A GERER LES MENACES................................................................................18
A/ La capacité de concurrence......................................................................................18
B/ La capacité de gérer les risques................................................................................20
II- LA CAPACITE FONCTIONNELLE..........................................................................................21
A/ La capacité de production........................................................................................21
B/ L a capacité financière..............................................................................................21
C/ La capacité commerciale (marketing)......................................................................22
D/ L a capacité organisationnelle (management)..........................................................22
CHAPITRE 4 : L’APPROCHE DES MARCHES ETRANGERS..................................................26
I- LA SELECTION DES MARCHES A ETUDIER.........................................................................26
A/ La nécessité de sélectionner des marchés................................................................26
B/ Les outils de la sélection..........................................................................................27
II- LES OBJECTIFS ET LE CONTENU DE L’ETUDE DE MARCHE INTERNATIONAL.........29
A/ Les objectifs de l’étude de marché...........................................................................30
B/ L’inventaire des informations à recueillir................................................................30
III/ LA MISE EN ŒUVRE DE L’ETUDE DE MARCHE INTERNATIONALE............................34
A/ Les actions d’une étude de marché internationale...................................................34
B/ La méthodologie de l’étude de marché internationale.............................................34
CHAPITRE 5 : LA POLITIQUE PRODUIT INTERNATIONALE..............................................36
51
I- L’IDENTIFICATION DES BESOINS DU PRODUIT.................................................................36
A/ Facteurs socioculturels.............................................................................................36
B/ Facteurs psychosociaux............................................................................................36
C/ Facteurs personnels..................................................................................................36
D/ Facteurs psychologiques..........................................................................................36
II/ L’ANALYSE DES CONTRAINTES LIEES AU PRODUIT......................................................36
A/ Les contraintes techniques.......................................................................................36
B/ Les contraintes commerciales..................................................................................38
III- L’AJUSTEMENT DU PRODUIT AU MARCHE.....................................................................38
A/ La qualité.................................................................................................................38
B/ Les facteurs de différenciation.................................................................................38
C/ Le prix......................................................................................................................40
IV- L’ALTERNATIVE ADAPTATIONS /STANDARDISATION...................................................40
V/ LE CYCLE DE VIE INTERNATIONAL DU PRODUIT...........................................................40
VI/ A DETERMINATION DE LA GAMME DE PRODUITS 0 PROPOSER 0 L’ETRANGER.....41
VII/ LES ¨PRESTATIONS LIEES AU PRODUIT...........................................................................41
A/ Les conditions d’utilisations du produit...................................................................41
B/ La maintenance........................................................................................................42
CHAPITRE 6 : POLITIQUE DE DISTRIBUTION........................................................................43
I- LES CIRCUITS ET CANAUX DISPONIBLES..........................................................................43
II/ LA METHODOLOGIE DE L’APPROCHE DES MARCHES....................................................43
A/ Les options stratégiques...........................................................................................43
III/ LE CHOIX DU RESEAU DE VENTE (Tableau)......................................................................45
IV/ LES SOLUTIONS D’ACCES AU MARCHE...........................................................................46
A/ La vente en maîtrise complète ou approche directe.................................................46
B/ La vente en coopération ou modes associés.............................................................48
C/ La vente par intermédiaires ou mode indirect de présence......................................49
52

Marketing International: Marketing International GAFA Y. Abel Doctorant en Marketing Et Stratégies

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MARKETING INTERNATIONAL

I/ DEFINITION DU MARKETING INTERNATIONAL

Les tentatives de définition du marketing international sous-entendent l’idée que cette

Le marketing est à la fois un ensemble de techniques (ensemble de moyens dont

Dans cette définition :

1) Une approche stratégique

2) Une approche tactique ou opérationnelle

2) La spécificité des besoins

V- Besoins de réalisation de soi (d’accomplissement)

II– Besoins de sécurité

L’expérience a montré que les consommateurs situés en haut de l’échelle de Maslow

3) La mise en place de politiques spécifiques

Il s’agit des politiques conçues dans le cadre du marketing opérationnel. Ainsi :

Le mode de présence retenu tiendra compte :

Deux éléments semblent influencer particulièrement la conception du marketing

A/ Les conceptions basées sur le rôle joué par le marché domestique :

Dans un développement de ce type, l’entreprise fonde sa stratégie sur une approche en

B/ La conception du marketing mondial : marketing global ou gestion

Dans cette seconde approche, l’entreprise décide de considérer le marché mondial

C/ L’émergence du concept de standardisation adaptée

La standardisation adaptée est une solution médiane entre l’adaptation systématique et

III/ LES FACTEURS PARTICULIERS AFFECTANT LE MARKETING

Longtemps freinée par un certain nombre d’obstacles, l’économie mondiale a connu

A/ Les principaux facteurs de développement des échanges internationaux

Le plan Marshall et la participation américaine à la reconstruction européenne qui s’en

2) Les chocs pétroliers (73/74, 79/80 et 83/84)

En traversant facilement les frontières et en permettant l’accès de tous à la

Le déroulement de la publicité du cadre des frontières (de plus en plus fréquentes) et la

8) La croissance économique interne des pays

Reposant elle-même sur le progrès technologique et managérial, la croissance interne

B/ Les principaux obstacles

Malgré la tendance mondiale à la déréglementation et à la privatisation, chaque pays

3) L’organisation des échanges internationaux

I- LES RAISONS / FACTEURS DE L’INTERNATIONALISATION

A/ Les facteurs commerciaux

1) L’étroitesse du marché national ou sa saturation

La dimension réduite du marché intérieur pousse l’entreprise vers les marchés

Celle-ci peut limiter le nombre de clients nationaux, obligeant l’entreprise à

3) La régulation des ventes de l’entreprise

4) Le cycle de vie international du produit

B/ Les facteurs industriels

1) La recherche d’économies d’échelle

L’investissement à l’étranger permet :

C/ Les facteurs d’opportunité

1) Une demande spontanée

2) Une production excédentaire

II- LES RISQUES LIES À L’INTERNATIONALISATION

A/ La classification selon la nature

Il peut se traduire par la perte de propriété ou de contrôle de l’entreprise, les

C’est le risque d’être à contre-courant de la tendance technologique d’un moment

C’est le risque lié à la méconnaissance de l’environnement juridique, dont par ex le

B/ La classification selon l’impact

1) La sous-estimation des coûts

L’information relative à une activité internationale étant difficile à obtenir et à

2) L’environnement international incontrôlable

Les évaluations liées par ex à l’environnement politico-légal et aux taux de change

III- LES SCHEMAS / FORMULES DE DEVELOPPEMENT

En choisissant l’axe produit, l’entreprise se développe en vendant un bien (ou un petit

Cependant, la vente sur un grand nombre de marchés n’est pas

C’est l’axe de développement des entreprises à vocation commerciale. En effet, ces

Loin de correspondre uniquement au développement suivant un axe produit,

Les orientations produit et marché ne sont pas exclusives, mais au contraire

A coté de ces deux principaux axes, il existe la possibilité de développer d’emblée un