•Cependant, le plan marketing mis en œuvre dans des pays
différents sera probablement assez différents dans la
INTRODUCTION
La question de savoir s’il existe des différences entr
e le marketing domestique (ou local) et
le marketing international
et mondial reste une controverse.
• Quelque soit le marché international ou local, res
te le marketing a pour tâche essentielle
de détecter les besoins des consommateurs et
de tout mettre en œuvre afin d’y répondre de
la manière la plus profitable pour l’entreprise .
•
Dans ce contexte, l’étendue du territoire ne change
rien de fondamental au principe de base.
mesure où il faudra tenir compte des marchés respectifs,
des situations concurrentielles différentes, des
moyens disponibles et qu’il faudra procéder aux
adaptations de produit et de marketing qui seront rendues
nécessaires ou obligatoires pour être efficace dans
des environnements, des cultures, des systèmes légaux
différents.
• Quoi qu’il en soit, il est évident que les principes de base
du marketing devront
être respectés, à savoir :
1. créer de la valeur pour le client,
2. parvenir à un avantage concurrentiel distinctif,
3. mettre en ouvre un plan pertinent qui fera tendre les
objectifs, les ressources
et les efforts de l’entreprise vers un même but.
 • «Un processus qui vise à optimiser les ressources et à axer les objectifs d’une
organisation au travers des opportunités d’un
marché global»
Les forces motrices qui poussent une entreprise dans cette direction sont
doubles :
1. La première est de tirer avantage des opportunités de croissance et
d’expansion.
2. La seconde est la recherche de la survie.
• Les entreprises qui ne réussissent pas à poursuivre des opportunités

I. Définition internationales risquent de perdre

leurs parts de marchés domestiques parce qu’elles seront acculées par des
concurrents plus forts et plus compétitifs grâce à leur présence sur les marchés
du marketing internationaux (mondiaux).

international II. Le processus de l'internationalisation

L'internationalisation est un terme général utilise pour décrire toute activité

non domestique d'une entreprise.
• Ce terme recouvre des réalités très différentes.
• Il semble cependant que la plupart des entreprises qui s'internationalisent
passent par des étapes correspondent à des degrés d'engagement
internationaux
différents.
• L'internationalisation est une succession étapes permettant à l'entreprise de
réaliser un apprentissage progressif des marchés étrangers .
III. Les types de distances dans le processus
d’internationalisation
une distance physique ou
géographique
Elle se traduit par des coûts
d'acheminement
Une distance "Institutionnelle"
Elle résulte surtout des
politiques économiques
menées par chaque état et se
traduit par :
• - des barrières douanières,
• - des différences de
réglementations et de normes,
• - des différences d'ordre
monétaire, etc.
une distance culturelle ou
psychique
Elle expliquerait la rigidité spatiale
des nouveaux exportateurs
(préférence pour les marchés
culturellement proches)
• Elle se mesure par:
- des différences de développement
économique,
- des différences d’intensité des
flux commerciaux entre pays acheteur
et
pays vendeur,
- des différences de langue et
d’éducation,
• - des différences de mentalités
 IV- Les quatre stratégies de base
La dualité concentration /dispersion s'applique, au sein d'un marché national, à la
définition des segments de clientèle à couvrir.
V- Choisir entre marché national, international et
mondial
L'entreprise doit préciser quels rôles respectifs occupent le marché national et les
marchés étrangers dans la définition de sa stratégie.
On peut également classer les enterprises en quatre groupes selon leurs orientations
fondamentales.
VI- La démarche marketing internationale.
La démarché marketing générale se concrétise à deux niveaux:

VI.1. Les choix de stratégie marketing

Les possibilités de définition de stratégie de marketing sont innombrables. On peut cependant les regrouper en deux
catégories:
 Les stratégies relatives à la couverture du marché,
 Les stratégies relatives aux segments de marché
A. Les stratégies relatives à la couverture du marché
a) Analyse dynamique : (produits nouveaux/marchés
nouveaux)

B. Stratégie relative aux
segments de marché
• En présence d'un marché potentiel déterminé, l'entreprise
peut le considérer comme homogène ou comme
hétérogène.
• Elle peut ainsi être amenée à mettre en œuvre une
stratégie indifférenciée ou segmenter son marché et décider
de ne s’adresser qu'à un segment (stratégie concentrée) ou
à plusieurs segments mais avec des stratégies spécialisés.
Le choix d’une stratégie indifférenciée, concentrée, adaptée ou différenciée dépend:
a. des ressources de l’entreprise : des ressources limitées conduisent plutôt vers
une stratégie concentrée,
b. de l'homogénéité du produit vendu : un produit peu susceptible au développement de variantes
suggère une stratégie indifférenciée,
c. de l’homogénéité du marché : des segments de marché très différents les uns des
autres incitent à une stratégie différencié,
d. de, la phase de cycle de vie dans lequel se situe le produit : pour un produit nouveau une stratégie
indifférenciée est souvent avantageuse alors qu’une stratégie différenciée convient à un produit en
phase de maturité.
. Stratégies relatives aux moteurs de l'action commerciale
Il s’agit pour l'entreprise de déterminer quels moyens elle va privilégier pour vendre
ses produits.
• On distingue deux stratégies possibles :
On distingue deux stratégies possibles :
• En réalité, la plupart des stratégies appliquées sur le terrain constituent des combinaisons des deux types
de stratégies, les actions pull sont relayées et appuyées sur le terrain par des actions push.

• Le choix de stratégies à dominante pull ou push sera surtout guidé par l’importance du vendeur ou du
consommateur dans le processus d'achat du produit.

2. Les approches du marketing international

A. Le marketing de l'exportation
Cette approche est adaptée aux entreprises qui souhaitent prolonger à l’étranger une politique commerciale
fructueuse sur le marché domestique.

• La démarche marketing se traduira par l'adaptation des politiques commerciales élaborées sur le marché
domestique aux exigences des marchés étrangers.

• La notion d' “effetprisme” permet de tenir compte, lors du transfert d'une politique commerciale à
l’étranger, des déformations des forces et des faiblesses des composantes du marketing mix.
• L'existence d'un environnement diffèrent (par exemple, comportement du consommateur,
concurrence locale, structure de l'appareil de distribution...) et le franchissement des frontières
(droits de douane, parités de change variables...) modifient l’efficacité ou la pertinence du marketing
mix.
• Le prisme peut avoir des effets de quatre ordres:

1. un effet transparent, qui garde intacte la compétence de l'entreprise,

2. un effet obturant, qui supprime à l’étranger la force de l'entreprise (méconnaissance d'une marque
nationale à l’étranger),

3. un effet grossissant, qui accentue une compétence de l'entreprise ou transforme une faiblesse en
force (un produit en phase de maturité retrouve une nouvelle jeunesse sur un marché étranger),

4. un effet réducteur, qui affaiblit les compétences de l'entreprise en accentuant une faiblesse ou en
transformant une force en faiblesse (le prix est moins compétitif).
B. LE MARKETING PLURI-DOMESTIQUE
• L’entreprise engage sur chaque marché étranger des politiques marketing différentes.
• La présence de l'entreprise sur plusieurs marchés étrangers fait apparaître un besoin de
coordination et de rationalisation des politiques commerciales.
C. Le marketing international ou mondial

L’entreprise attaque le marché mondial, à l'issue d'une démarche de segmentation

internationale des marchés.
• La démarche marketing se traduira par la définition d'objectifs et l'allocation de ressources par
rapport à des segments de marché qui ne se constituent pas en référence à des frontières.

• Les concepts de base du marketing sont applicables aux activités internationales de l’entreprise. Il en
est de même de la méthodologie.

• Par contre certaines techniques peuvent être difficiles à mettre en œuvre dans des environnements
culturellement très différents (études de marché par enquêtes, action publicitaire par exemple)
VII.Le dilemme adaptation/standardisation
Les termes du débat marketing global/ marketing local se concrétisent dans les décisions
d’élaboration du mix.
• Lorsque les activités de l'entreprise se développent sur plusieurs pays, se pose le
problème de l'adaptation ou de la standardisation des décisions marketing.
1. Les conditions • L'existence de segments homogènes transfrontaliers,
requises pour • L’existence de segments substantiels, c’est- à-dire
mettre en œuvre d'une taille suffisante pour justifier une
une stratégie standardisation et l’appellation d'un mix spécifique,
globale, reposant • Des capacités organisationnelles d’élaboration et de
sur la contrôle de ce type de politique.
standardisation
VIII-La stratégie de distribution Internationale

Travailler à l'export signifie que l'entreprise, après avoir défini des objectifs, a sélectionné des marchés cibles
sur lesquels elle tentera d'optimiser les moyens qu'elle a décidé d'y affecter. Il lui faut maintenant définir sa
politique de distribution. Cela revient in fine à choisir le mode d'accès à ces marchés le plus pertinent. Il lui
faut donc, après avoir choisi les marchés sur lesquels elle interviendra, connaître les différentes formes de
commercialisation existantes (A) pour choisir l'option stratégique la plus appropriée (B).

A. Connaître les différentes formes de commercialisation existantes

Le choix du mode de présence et de la forme de commercialisation sur les marchés étrangers dépend
essentiellement du degré de contrôle que l'entreprise souhaite exercer sur ses circuits de distribution.
L'entreprise doit connaître les différentes solutions à sa disposition car les réseaux de vente sont multiples et
souvent complexes.
 Le choix des moyens d‛accès au (x) marché (s) étranger (s) dépendra principalement du degré de maîtrise de
la politique commerciale qu'elle souhaite conserver. Troismode de présence peuvent être envisagés :

1. Exportation contrôlée (avec maîtrise de la vente)

Si l'entreprise peut pratiquer la vente directe (vente de projets ou de gros équipements) ou utiliser les services
d'un personnel expatrié, la forme la plus courante d'implantation commerciale dans cette hypothèse est le
représentant exclusif. Si les ventes augmentent, l'entreprise devra évoluer vers une autre structure (bureau e
vente ou succursale ou filiale).

● Vente directe (présentielle et/ou distancielle)

L'entreprise choisit de vendre directement sans avoir recours à une force de vente locale. Elle traite
directement la demande étrangère depuis la France, soit dans le cas de réponse à des appels d'offre
internationaux, soit dans le cas de la vente à distance (commerce électronique par exemple), soit après une
participation à un salon ou à une campagne de communication. L‛entreprise prend donc elle-même en charge,
quand le nombre de clients reste limité, la vente, la livraison et la facturation sur le marché export à partir de
son territoire national sans avoir de structure, de représentant ou d'intermédiaire sur place (le personnel de
l‛entreprise doit avoir été formé et être très qualifié), soit en répondant à un appel d'offre international, soit en
participant à des manifestations commerciales organisées à l‛étranger (foires, salons, ...), soit en utilisant
les techniques de communication à distance (marketing direct, Internet, …).
● Représentant

Il s'agit d'un employé de l'entreprise exportatrice (à ne pas confondre avec l'agent commissionné), lié par un contrat
de travail, le plus souvent expatrié. Il agit au nom et pour le compte de l'entreprise exportatrice. Le représentant
peut être un ressortissant du pays prospecté. C‛est donc une personne physique liée à l'entreprise par un contrat
de travail (personnel expatrié ou recruté localement et rémunéré par un salaire fixe
complété éventuellement par des commissions proportionnelles au chiffre d‛affaires) qui a pour fonction principale
de prospecter et de vendre un marché qui sera généralement à fort potentiel pour le compte de son employeur.

● Bureau de représentation ou Succursale

Il s'agit de structure expatriées, légères et souples, sans personnalité juridique, chargées d'assurer une présence
locale et/ou d'apporter une assistance logistique dans les domaines du stockage et du service après-vente.
L‛entreprise exportatrice délocalise donc sur un marché étranger (de manière permanente ou temporaire) une
antenne (soutien logistique par exemple au représentant salarié ou à un réseau d‛agents) lorsqu‛il ne lui est pas
possible de créer une société de nationalité locale ou lorsque le responsable de cette société ne peut être qu‛un
natif. La succursale n‛a pas de personnalité juridique et fiscale propre.
● Filiale

C'est une société autonome théoriquement juridiquement indépendante de la société mère, mais dont le
capital appartient en partie ou en totalité à la société mère (joint venture si détenue en co-propriété avec des
partenaires extérieurs à 100 %). Si la filiale agit en son nom propre et à ses propres risques (achat-vente de
produits, mise en œuvre d‛actions commerciales, …), elle reste néanmoins fortement dépendante de la
maison-mère au niveau stratégique. On peut assimiler une filiale à un importateur qui appartient à
son fournisseur. Il existe des filiales de distribution (acheter pour revendre) et des filiales de production
(implantation d'une unité de production à l'étranger). La filiale est perçue comme une entreprise locale.
L‛entreprise exportatrice réalisera ce type d‛investissements lorsque les conditions du marché export sont
telles qu‛elle doit apporter des adaptations majeures à sa politique commerciale (produits, marques,
communication, ...) dont elle souhaite par ailleurs garder la maîtrise.
● Agence
L'agent commercial est le plus souvent un représentant mandataire indépendant (agit au nom, pour le compte
et aux risques du commettant), exclusif ou non, et indépendant. Il négocie au nom et pour le compte de
l'entreprise exportatrice (commettant) qui conserve la maîtrise de la commercialisation. Il organise son travail
librement sur un territoire donné et a pour mission de rechercher des clients pour son mandant (rôle de
courtier). Il est rémunéré à la commission. Il peut être ducroire (garantit à l'exportateur la bonne exécution du
contrat par le client et notamment le paiement de toutes les commandes qui lui seront transmises). La relation
qui les lie est matérialisée dans le contrat d'agence (généralement conclu à durée indéterminée) qui est régi
par une directive européenne datant du 18 décembre 1986 à ne pas confondre avec le statut d‛importateur
distributeur qui achète et revend la marchandise pour son propre compte).

2. Exportation concertée (vente en coopération)

Ce type de stratégie de distribution est souvent retenu lorsque les pays ciblés présentent
des difficultés d'accès qui tiennent à des raisons culturelles et linguistiques (Chine,
Japon) financières, politiques, ...

● Groupement d'exportateurs
Cette forme d'association permet à de petites ou moyennes entreprises, en se regroupant,
de réaliser des effets de synergie et d'obtenir la taille critique nécessaire pour exporter
à des coûts qui soient supportables. Le groupement doit retenir la forme juridique la
plus appropriée (GIE, SARL, SA, …) et définir le type d'opérations qui sera confié
au groupement (recherche d'informations, prospection, commercialisation,…)
● Portage ou piggy back

Une entreprise locale (généralement de grande taille) met à la disposition de l'entreprise exportatrice
(généralement de petite taille) ses moyens commerciaux et son savoir faire à disposition. La rémunération se
fait sous forme de commissions.. C'est une forme d‛alliance internationale dans laquelle une grande entreprise
(entreprise porteuse) aide une PME exportatrice (entreprise portée) dans la commercialisation de
ses produits (complémentaires et de bonne qualité) sur le marché étranger où elle est implantée (réseau
commercial, force de vente, logistique, recherche de clients, étude de faisabilité, aide à la recherche du
financement, soutien logistique, ...).
L'entreprise porteuse se rémunère en faisant payer une partie de ses coûts logistiques à l'entreprise portée et
prélève une redevance (pourcentage des ventes).

● Licence d'importation

Le contrat de licence (temporaire) est un accord par lequel une entreprise d‛un pays (donneur de licence ou
concédant) concède à une entreprise, moyennent une rémunération (coût du transfert, prime annuelle fixe,
commission annuelle proportionnelle au volume des ventes réalisées), située dans un autre pays (licencié) le
droit d'utiliser ou d‛exploiter, pendant une durée limitée et sous certaines conditions, l‛un ou plusieurs droits de
propriété intellectuelle dont elle est titulaire sur un territoire défini.
● La franchise

La franchise commerciale ou franchise de distribution est un contrat temporaire et exclusif de

commercialisation de produits ou de services par lequel le franchiseur concède à un franchisé
(commerçant indépendant) , moyennant une rémunération (droits d'entrée fixes et redevance annuelle
d'exploitation), le droit exclusif, sur une zone géographique définie, d'utiliser certains droits de propriété
industrielle (nom commercial, enseigne commerciale, marque, logo, dessins et modèles, droits
d'auteurs, ... )

En contrepartie, le franchiseur apporte son savoir-faire commercial, fournit une assistance commerciale
et technique continue (aide à la vente, aide à la mise en place du service après-vente, assistance dans
la recherche et l'aménagement du point de vente, fourniture de documentation, conseils en gestion
administrative et financière, ...) et a une obligation d'approvisionner le franchisé.
● Joint venture

Il s'agit d'une association avec une entreprise étrangère qui porte sur un projet de création en commun d'une
société industrielle ou commerciale ou sur une prise de participation commune dans la capital d'une société
étrangère implantée sur le marché export ciblé. L 'association est sanctionnée par un contrat qui repose sur le
principe de parité et est caractérisée par la mis en place d'une structure au sein de laquelle les décisions
importantes devront rester partagées. L'accord entre les deux partenaires issus de pays différents peut porter,
par exemple, sur la création ou l'acquisition conjointe d'une filiale commune sur le marché du partenaire
étranger pour mettre en commun des compétences commerciales (réseau de distribution, ...), techniques
(outil de production, licence, ...) ou managériales, et des ressources financières et humaines.
Utilisée pour pénétrer durablement et efficacement certains marchés difficiles d‛accès (législations
contraignantes, contraintes administratives, différences culturelles ou commerciales trop importantes, …) , le
joint-venture est aussi un moyen de pénétrer certains pays très fermés (Chine, Emirats Arabes Unis, Inde, ..)
3. Exportation sous-traitée (vente par intermédiaire)

Il s'agit en l'occurrence d'une forme d'exportation "a minima" qui consistent à sous-traiter la fonction de
commercialisation à l'export à un tiers. On distingue les intermédiaires qui se situent sur le territoire nationale
de ceux qui interviennent à partir du territoire étranger; a. Intermédiaires se situant sur le territoire national
L'entreprise "fournisseur" livre la marchandise (dédouanée ou non) avec un incoterm départ

● Société gestion à l'export

Ce sont des sociétés de service qui proposent leur savoir faire à l'export à des entreprises
qui ne disposent pas des compétences nécessaires. Elles agissent pour le compte de
leurs mandants. Ce sont des mandataires indépendants qui agissent au nom de l'exportateur
en assurant l'ensemble des fonctions d‛un service export d'une entreprise (prospection,
mise en place de la politique commerciale, vente, logistique, recherche de partenaires, …).

● Société commerce international

Ce sont des sociétés de négoce international qui achètent les produits qui les intéressent
pour les revendre à l'étranger après y avoir ajouté leur marge. Elles agissent pour leur
propre compte (achètent et revendent en leur nom propre). Elles prennent en charge
toutes les opérations liées à la commercialisation sur le marché étranger (choix des circuits
de distribution, publicité, livraison, facturation, services annexes, ...). Il n‛existe
généralement pas de relation suivie entre exportateur et importateur.
● Commissionnaire

Le commissionnaire est un intermédiaire dit non propriétaire qui agit pour son propre nom
pour le compte de l'entreprise exportatrice (commettant). Le commissionnaire se charge
de toutes les étapes des opérations d'exportation de la prospection jusqu'à la
facturation, voire l'encaissement (clause ducroire qui permet à l'entreprise
exportatrice d'être garantie en cas de défaillance du client).

● Courtier

Le courtier est un intermédiaire non propriétaire dont le rôle consiste à mettre en

rapport vendeur et acheteur. C'est un commerçant indépendant qui n'a aucune obligation
de résultat et dont le rôle se limite à la recherche et la mise à disposition d'informations.
Il est rémunéré par un courtage.
● Bureau ou centrale d'achat

Ce sont des services achat à l‛international situés en France (Bureau) ou à l'étranger (Centrale) et qui sont
chargées d'approvisionner au meilleur prix la chaîne de magasins ou le groupement d'entreprise dont ils
dépendent. Ils agissent pour le compte (mandataire) d‛une société étrangère et ont pour rôle de rechercher
des entreprises locales susceptibles de fournir des produits adaptés (produits de marque généralement) aux
besoins et aux goûts des consommateurs du pays d‛origine. Les entreprises qui souhaitent intervenir sur les
marchés export sans disposer des moyens adéquats peuvent utiliser ce type de moyen.

b. Intermédiaires se situant sur le territoire étranger

L'entreprise sélectionne ses partenaires après avoir réalisé une mission de prospection à l'étranger. les
marchandises sont en général livrées sous un incoterm du groupe C.

Importateur non exclusif

C'est une entreprise commerciale locale qui agit en son nom. Elle achète et revend les produits de l'entreprise
exportatrice et en maîtrise la commercialisation complète. L‛importateur distributeur joue à peu près le même
rôle (commerçant indépendant qui agit en son nom propre) que la société de gestion import export à la
différence près qu‛il établit une relation suivie avec l‛entreprise exportatrices. L'exportateur pourra accorder à
l'importateur une exclusivité de distribution sur une zone géographique donnée.
● Centrales d'achat

Il s'agit d'un service d'achat d'une chaîne de magasins ou d'entreprises référençant, achetant,
réceptionnant et payant les produits. La relation d'affaires est matérialisée par un contrat
d'approvisionnement prévoyant des clauses d'indemnités en cas de non livraison dans les délais
prévus.

● Transferts de technologie

Ils concernent les cessions de droits de la propriété intellectuelle (brevets et/ou licence). L'exportateur
sous-traite dans ce cas la fonction commerciale et/ou la fonction de production.
Le choix d'un mode de présence est une décision stratégique qui conditionne la pérennité de
la firme à moyen terme. Il dépend d'un certain nombre de paramètres qui font l'objet
d'une analyse préalable.
B. Pour choisir l'option stratégique la plus appropriée

Les principaux critères de choix reposent sur quelques éléments fondamentaux (objectifs de l'entreprise,
contraintes externes relatives au marché, et contraintes internes de l'entreprise, ...) que l'on retrouve dans
toute analyse préalable à la décision d'investir un nouveau marché. Cette démarche se vérifie pour les
marché à l'export. L'entreprise est confrontée à de nombreuses contraintes qui lui imposent de définir au
mieux le mode de présence le plus adéquat (Document 1). Il convient d'adapter l'outil proposé à la réflexion
à chaque situation particulière.

1. les objectifs de l'entreprise

Le mode de commercialisation à l'étranger choisi doit être cohérent avec les objectifs que l'entreprise a fixé à
sa politique d'internationalisation. Il peut refléter le choix d'une stratégie qui restera simplement commerciale
(l'entreprise désire par exemple écouler des surplus de production) ou bien, au contraire, d'une stratégie
globale qui s'appuiera sur l'implantation d'unités de production dans les pays ciblés (l'entreprise souhaite
s'installer durablement à l'étranger et a besoin de mettre en place une organisation et des moyens qui lui
permettront de se rapprocher du marché, de mieux le connaître et d'en suivre les évolutions).
Les objectifs globaux au niveau du degré de maîtrise et du contrôle souhaité dans la politique menée (degré
d'indépendance plus ou moins important en fonction du nombre d'intermédiaires, relation de pouvoir avec le
ou les partenaires, ...), et l'aversion pour le risque (risque commercial au sens large incluant la notoriété de
l'entreprise sur le long terme ou tout simplement risque de non-paiement,...) interfèreront aussi dans le choix
du mode de présence.
2. les contraintes externes relatives au marché

Le choix d'un mode de présence en contexte international soumet l'entreprise à

de nombreuses contraintes de nature externe comme par exemple :

● l'attractivité et le potentiel du marché en termes de perspectives de vente (l'étroitesse du marché est

incompatible avec une organisation lourde)

● l'accessibilité juridique et légale (existence d'obstacles tarifaires ou non tarifaires qui peut conduire
l'entreprise à implanter une une unité de production locale en propre ou en coopération avec un
partenaire)
● les contraintes politiques et économiques (stabilité politique, libéralisation du commerce, ouverture
aux capitaux, ...)
● la concurrence (marché ouvert ou non)
● les consommateurs (nombre de clients potentiels, localisation, identification, exigences, habitudes,
besoin d'un service après-vente, caractéristiques socioculturelles, ...)
● la structure de la distribution locale (niveau de structuration, de concentration, disponibilité,
compétence et coût des intermédiaires commerciaux)
● coût du ticket d'entrée (ensemble des frais, coûts, investissements liés à l'approche d'un marché
étranger)
● ...,
3. les contraintes internes de l'entreprise

L'internationalisation d'une entreprise se déroule presque toujours de manière séquentielle, progressive et

sélective. Au début de l'ouverture à l'international, bien souvent, un seul élément de la chaîne de valeur se
trouve concerné. Cela correspond en général aux contraintes d'approvisionnement, d'acquisitions des
technologies nécessaires à la production ou aux ventes à l'exportation au coup par coup. Une ouverture à
l'international plus systématique requiert de l'entreprise une réflexion stratégique d'ensemble pour que
l'ensemble des éléments de la chaîne de valeur et des facteurs propres à l'entreprise (niveau de risque
accepté, niveau d'engagement financier désiré, niveau de contrôle souhaité, ...) soient impliqués à terme
dans le processus d'internationalisation.
Le choix d'un mode de présence à l'étranger, à partir de la prise en compte des capacités
de l'entreprise, telles qu'elles apparaissent à l'issue du diagnostic, vont s'appuyer essentiellement sur les
ressources et moyens que l'entreprise peut mobiliser. Confrontée, en permanence, sur les marchés
exports, à des enjeux renouvelés, différents par leur nature et leur ampleur de ceux auxquels elle se
trouvait confrontée sur son marché national, l'entreprise, pour y répondre, doit accroître sa rentabilité
. Il lui faut donc, pour ce faire, parvenir à la meilleure allocation de ses ressources en réorganisant ou en
restructurant les processus de production et de commercialisation en interne (délocalisation, relocalisation,
recherche de gains de productivité, anticipation sur les évolutions des taux de change, ...) ou en
externe (recherche de la masse critique par intégration des différentes étapes du process productif en amont
-matières premières, composants, ...- ou du process distributif en aval -force de vente, points de vente, ...-)
pour obtenir un meilleur contrôle des déterminants de la valeur ajoutée. En la matière, l'expérience
internationale acquise sur d'autres marchés s'avèrera particulièrement précieuse, même si elle n'est que
partiellement transférable.
Elle permettra à l'entreprise de déterminer le meilleur compromis économique en termes de capacité
productive (l'outil productif peut-il absorber des commandes supplémentaires, s'adapter et répondre
rapidement à la demande, ...), de moyens humains (compétences culturelles, linguistiques et légales du
personnel sollicité pour piloter, animer et contrôler l'activité commerciale à l'export), de ressources
financières (capacité à financer sur une longue période des investissements tels que l'implantation d'une
filiale commerciale, d'une unité de production à l'étranger, des budgets de promotion et de soutien au réseau
commercial, prise en compte du risque, ...), de choix logistiques (obligation de financer un stock sur place,
création d'un service spécifique, utilisation des moyens de transport, ...), de produit à vendre (niveau
technique du produit, niveau de valeur ajoutée du produit, image du produit,...).
Dans la plupart des cas, face à un nouveau marché, l'entreprise avancera pas à pas.
Elle recherchera, pour commencer, un intermédiaire, qui lui facilitera l'apprentissage des us et coutumes
commerciales du pays. Par la suite, en fonction des opportunités, l'entreprise pourra orienter sa stratégie
d'internationalisation vers un contrôle plus accentué de la commercialisation (création d'une unité
commerciale ou productive). En tout état de cause, le choix d'un mode de présence est une décision qui
engage durablement l'entreprise. Elle est difficilement réversible.
II. LA POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNATIONALE

La politique de communication internationale, assez semblable à la communication nationale dans ses

objectifs (vendre ses produits et d'accroître le volume de ventes), ses principes (communication
institutionnelle pour se faire connaître et créer une identité forte, communication produits pour mettre en avant
leurs avantages distinctifs et la valeur qu'ils peuvent représenter pour les consommateurs actuels et
potentiels) et dans les outils employés (communication media et hors media), est plus complexe dans sa
mise en oeuvre. Sur les marchés exports, l'entreprise devra respecter des règles de cohérence
et prendre en compte les contraintes relatives aux législations locales et aux supports et medias
principalement utilisés. En outre, en environnement international, les différences culturelles rendent plus
complexe et aléatoire la valorisation de son image ou de celle de ses produits
L'entreprise doit donc élaborer une stratégie de communication (A) à laquelle il lui appartiendra de donner une
cohérence interne (B) dans le cadre d'une enveloppe budgétaire prédéterminée (C)

Vos opérations export doivent être accompagnées d’une stratégie de communication internationale
clairement établie. Nous vous présentons ici les différents supports sur lesquels vous pouvez baser
votre stratégie. Gardez à l’esprit que l’utilisation de chacun de ces supports doit être cohérente à
votre stratégie globale.
● Le site internet
Contenu : véritable vitrine en ligne, il permet de présenter votre offre dans le monde entier. Le web
contient des milliards de pages éditées par des webmasters du monde entier : optimisez tout ce qui peut
vous démarquer de vos concurrents lors de l'élaboration de votre site Internet.
Forme : proposez des versions en langues étrangères (au moins une version anglaise). Présentez
toutes les informations qui vous semble nécessaire, mais toujours de manière concise, brève et si
possible quelque peu "ludique" : privilégier les visuels, vidéos et une présentation claire et attrayante.
Proposez un site internet moderne et attractif favorisera une bonne perception de votre entreprise.
● Les blogs et réseaux sociaux
Contenu : ces supports viennent invariablement en complément d'un site Internet. Ils permettent de
mettre à disposition une ou plusieurs interfaces de communication directe avec vos clients et prospects
(appelés dans ce cas followers) et favorisent le sentiment d’appartenance à votre marque.
Leur intérêt réside dans la mise à disposition d'une plate-forme d'échange entre plusieurs internautes et
une entreprise (plate-forme C to B).
Forme : utilisez Facebook et Twitter pour promouvoir votre univers de marque: publiez des visuels, des
vidéos, posez des questions, tout ce qui peut encourager une participation active de vos followers sur
ces plateformes. Servez-vous de LinkedIn comme un canal B-to-B, une vitrine de votre entreprise
tournée vers le monde professionnelle : cela vous permettra de vous faire davantage connaitre auprès
des vos prospects et partenaires ainsi qu’auprès des employés.
• Les réseaux sociaux sont un excellent moyen de fidéliser vos clients et de fédérer une communauté
de consommateurs autour de votre marque.
● La plaquette d'entreprise
La plaquette correspond à la carte de visite de l'entreprise. Concevez-la de manière sérieuse, d'autant
plus qu'elle sera diffusée en grande quantité.
Contenu : utilisez-la lors de vos missions de prospection et sélectionnez rigoureusement les
informations à y faire apparaître. Mettez en avant les points forts de votre activité tout en vous
démarquant autant que possible de la concurrence. Les informations doivent être synthétiques et
complètes à la fois. Elle peut également servir pour constituer un catalogue collectif regroupant
plusieurs sociétés de votre filière.
Forme : elle doit attirer l'attention du client, et doit le mettre en confiance par rapport à la qualité de vos
produits et au sérieux de votre entreprise. Créer des « rebonds » qui donneront envie à votre client de
se rendre sur votre site internet (ou tout autre support de communication) ou d’appeler directement votre
équipe commerciale. Proposez des versions dans la langue locale et en anglais.
● Le catalogue produit
Contenu : utilisez le catalogue produit comme un outil commercial afin de présenter les caractéristiques de
vos produits et/ou des services. Recensez-y toutes les informations techniques et commerciales
nécessaires. Réalisez-le en étroite collaboration avec votre équipe commerciale car ce support doit être
pleinement intégré à votre stratégie commerciale.
Forme : aérez le texte autant que possible, choisissez des photographies de qualité, des schémas clairs et
précis et un usage des couleurs bien étudié (attention aux différentes perceptions des couleurs selon le pays
visé) . Pour plus de lisibilité, indiquez les prix sur un document joint et non pas sur le catalogue lui-même.
● L'audiovisuel d'entreprise
Contenu : l'audiovisuel est l'un des outils les plus percutants de la communication internationale. Entourez-
vous de professionnels pour concevoir vos vidéos institutionnels. Il vous faudra allouez un budget plus
conséquent que les supports précédemment abordés.
Forme : limitez le montage à une durée de 5 à 10 minutes afin de faire ressortir uniquement l'essentiel et
maintenir une forme de curiosité. Optez pour un scénario rigoureux, dynamique et d'une précision
irréprochable.
● La presse
Contenu : Achetez de l'espace publicitaire pour ensuite y diffuser votre annonce. Si vous choisissez la
presse étrangère, vous serez obligé de vous adapter aux méthodes de travail du pays afin de garantir un
résultat satisfaisant, mais ce mode de communication est de loin le plus adapté aux contraintes du marché
étranger.
Forme : Rédiger vos annonces publicitaires avec texte bref, clair et d'une grande précision. Utilisez le ton
utilisé par la revue dans laquelle vous publiez votre annonce.
En conclusion
De nombreux supports de communication existent, chacun étant adaptés à des besoins de notoriété
différents. Certains sont très accessibles et d’autres plus coûteux : à vous de déterminer lesquels sont les
plus pertinents pour votre stratégie. Adapter au maximum, quand votre budget vous le permet, vos
messages selon le support utilisé et la zone géographique visée (pays ou région).
CONCLUSION GÉNÉRALE

Les décisions relatives aux modes d'accès aux marchés export et aux différentes alternatives de la
communication commerciale s'inscrivent dans une démarche stratégique qui dépendra des pays ciblés,
des segments retenus et des produits à commercialiser.
Celles-ci devront cependant être cohérentes et pouvoir se décliner de façon homogène dans l'espace
(auprès des différents marchés étrangers) et dans le temps (capitalisation du positionnement sur la
durée).