L'internationalisation d'une entreprise est une stratégie de développement d'une

entreprise en dehors de son marché d'origine. L'internationalisation se manifeste par

l'implantation d'unités de production dans d'autres nations ou la conquête de multiples
marchés nationaux.

La stratégie d’internationalisation vise à ouvrir de nouvelles parts de marché à

l’international en trouvant des débouchés commerciaux. C’est une stratégie offensive de
l’expansion.

C’est une stratégie par laquelle une entreprise envisage de développer au-delà de son
marché national, pour bénéficier d’avantages concurrentiels supplémentaires. L’ouverture à
l’international est généralement traitée sous deux angles complémentaires : d’une part, elle est
liée à des variables générales d’environnement économique et à des facteurs liés à sa
productivité. D’autre part, l’internationalisation d’une entreprise est liée à ses contraintes
stratégiques.

Objectifs :

En se développant à l'international, une entreprise cherche le plus

souvent de nouveaux relais de croissance, la réalisation d'économies
d'échelle et l'amélioration du ROI. Par ailleurs, l'internationalisation
permet de mitiger les risques. La marque peut aussi trouver de nouvelles
opportunités en cherchant à répondre aux besoins de clientèles
diversifiées.
- Aller chercher de nouveaux relais de
croissance
La première raison d'envisager un développement à
l'international réside souvent dans la volonté de développer
son chiffre d'affaires. Une entreprise qui est arrivée à se
positionner en tant que leader ou qui évolue sur un marché
saturé sera bien avisée de regarder les opportunités qui
pourraient se présenter au-delà des frontières.
Une stratégie d'internationalisation permet d'identifier de
nouveaux relais de croissance. Il s'agit d'identifier de
nouveaux marchés accueillants, autrement dit, qui
présentent des possibilités d'aller à la rencontre d'une
nouvelle clientèle potentiellement intéressée par votre offre.
- Réaliser des économies d'échelle et
améliorer son ROI
En partant à l'international, l'entreprise élargit son marché et
sa base de clientèle. On peut dès lors profiter d'économies.
Certaines ressources de l'entreprise, comme l'informatique,
les outils de production, les départements administratifs
pourront être mobilisés pour agir à plusieurs échelles sans
forcément augmenter les coûts de manière significative.
Une approche marketing internationale, en envisageant par
exemple des campagnes publicitaires sur des territoires plus
étendus, permettra en outre de toucher des audiences plus
larges pour des coûts moindres.
D'autre part, les investissements associés au
développement d'un produit ou d'une expertise seront
souvent les mêmes, que l'on exerce à l'échelle nationale ou
à un niveau international. L'entreprise profite ainsi d'un
meilleur retour sur investissement.
- Mitiger les risques
Se développer sur de nouveaux marchés comporte son lot
de risques. Toutefois, concentrer tous les investissements
sur un seul marché n'est pas non plus sans danger. Le
simple fait qu'un concurrent acquière un nouvel avantage
compétitif, en introduisant par exemple un produit plus
perfectionné sur le marché, peut considérablement nuire à
l'entreprise. Un acteur qui agit sur un seul territoire est aussi
beaucoup plus sensible aux variations économiques qui le
traversent.
Une stratégie d'internationalisation permet de mitiger ces
risques. La concurrence ne sera pas forcément la même sur
chaque marché. Il y a une opportunité pour les entreprises à
chercher à s'implanter sur les territoires où elle pourra se
démarquer grâce à sa proposition de valeur.
En se développant à l'international, il est possible de se
mettre à l'abri de variations économiques propres à un pays,
liées par exemple à sa conjoncture socio-économique, à sa
fiscalité ou encore à des décisions politiques.
- Accéder à une clientèle business
internationale
Pour accéder à une clientèle business d'envergure
internationale, les entreprises proposant des services B2B
devront souvent se donner les capacités d'agir elles aussi
sur divers marchés.
De grandes entreprises commerciales nouent plus
facilement des relations avec des acteurs qui sont en
mesure de les accompagner partout là où elles se trouvent,
en leur garantissant un même niveau de service et une
réelle cohérence dans leur offre partout à travers le monde.
En se dotant d'une stratégie d'internationalisation, une
entreprise se donne les moyens d'accéder à ces clients
d'envergure et de grandir avec eux.
- Renforcer la visibilité de la marque
La stratégie d'internationalisation offre aussi une opportunité
de renforcer la visibilité de sa marque. Pour cela, une
approche de marketing international mêlera des démarches
globales, pour faire largement résonner la marque et ses
valeurs sur de vastes territoires, et des actions propres à
chaque marché, pour tenir compte des spécificités locales et
culturelles.
Dans cette perspective, il est possible de mieux rationaliser
les investissements marketing, en capitalisant sur une image
connue par ailleurs, tout en continuant à faire grandir sa
notoriété.
Une marque internationale bénéficie le plus souvent d'une
aura plus importante, du fait d'une visibilité à grande échelle.
En s'internationalisant, l'entreprise peut rationaliser ses
investissements publicitaires, en réduisant notamment le
coût de conversion d'un prospect en client.
La marque peut par exemple plus facilement accéder à des
canaux publicitaires lui permettant de toucher un volume de
clients plus important, comme des chaînes nationales de
télévision ou des réseaux publicitaires plus larges.
En ligne, de grandes plateformes comme Google et ses
nombreux services ou encore les réseaux sociaux
 permettent de se rendre visible à très large échelle auprès
des consommateurs que vous souhaitez toucher.
5.2 Les modalités de la croissance internationale

L’internationalisation d’une entreprise ne se fait pas du jour au lendemain, mais découle d’un
processus subdivisé en six étapes d’internationalisation croissante (Leroy et al., 1978).

1. L’exportation est la forme la plus courante. Dans un premier temps, elle découle souvent de
la nécessité d’écouler un surplus de production. Ensuite, l’exportation peut devenir une
activité régulière, mais à reconstruire chaque année sans qu’il y ait une forme quelconque
d’engagement à moyen ou long terme avec l’étranger. Les relations sont purement
commerciales.

2. Le deuxième stade est le stade contractuel où l’entreprise recherche des accords à plus long
terme de manière à stabiliser ses débouchés, notamment lorsque sa capacité de production a
été calibrée en fonction du potentiel de l’exportation. Il y aura alors contrat à long terme, soit
avec un importateur, soit avec un franchisé ou encore avec un fabricant sous licence s’il s’agit
d’une entreprise industrielle.

3. Pour des raisons de contrôle sur le partenaire étranger ou pour financer son expansion,
l’entreprise peut être amenée à s’engager directement avec ses capitaux ; c’est le stade
participatif qui débouche sur des sociétés commerciales ou de production en copropriété.

4. Après quelques années, l’engagement peut devenir total, l’entreprise possédant 100 % du
capital de la filiale étrangère ; c’est le stade de l’investissement direct sur une filiale en
gestion surveillée.

5. Progressivement, la filiale étrangère cherche à se développer de manière autonome, en

utilisant un financement local, des cadres nationaux, une activité de Recherche et
Développement propre, distincte de celle de la maison mère. C’est le stade de la filiale
autonome. Dans la mesure où la maison mère a plusieurs filiales de ce type, celle-ci devient
une société multinationale. L’expression de société « multidomestique » est probablement
plus appropriée, parce qu’elle met l’accent sur le fait que chaque société est centrée sur la
problématique de son marché intérieur, les différentes sociétés du groupe cohabitant de façon
tout à fait indépendante.

Source : Schuiling, 2001.

ENCADRÉ 10.18: La nouvelle stratégie internationale de Coca-Cola

Douglas Daft, nouveau PDG de Coca-Cola, a annoncé en mars 2000 que Coca-Cola changeait
de stratégie. Après avoir favorisé le développement d’une stratégie globale pendant de
nombreuses années, il faut maintenant penser et agir « localement ». Il explique ce
changement par le fait que « Coca-Cola est devenu une entreprise « globale » lente, lourde et
même insensible. Il conclut que « le monde a changé. Il demande plus de flexibilité et de
sensibilité locale ». Dans le contexte actuel d’accélération de la globalisation du marketing
dans la plupart des secteurs, on peut s’étonner de ce changement radical. Comment expliquer
qu’une entreprise comme Coca-Cola, leader incontesté de la globalisation, se tourne
maintenant vers une stratégie multi locale. Le marketing global montre-t-il ses limites et ses
désavantages ? Ce changement annonce-t-il un mouvement précurseur de retour vers un
modèle multi local, celui qui est actuellement abandonné par de nombreuses multinationales ?
Ne démontre-t-il pas qu’une stratégie gagnante ne peut se faire qu’à l’écoute des marchés
locaux, c’est-à-dire à l’écoute des consommateurs comme dans toute bonne stratégie
marketing ? Ces questions ne peuvent que réactualiser le débat sur le bien-fondé de la
globalisation du marketing

6. La dernière étape d’évolution est celle qui se met en place actuellement : celle de
l’entreprise globale qui gère le marché international comme s’il s’agissait d’un seul et même
marché. Ce type d’entreprise s’appuie sur l’interdépendance entre les marchés qui ne sont
donc plus gérés de manière autonome.

Cette évolution implique des changements importants dans les raisonnements stratégiques et
pose le dilemme standardisation-adaptation évoqué plus haut dans cet ouvrage.

5.2.1 Les étapes de la croissance internationale

Aux différentes modalités de la croissance internationale décrites plus haut correspondent

souvent différentes formes d’organisations internationales révélatrices de conceptions
particulières dans l’approche du marché international. Keegan et Green (2000) établirent une
distinction entre quatre orientations différentes.

1. L’organisation domestique

L’entreprise est centrée sur son marché domestique et l’exportation est essentiellement vue
comme une opportunité à saisir sans qu’il y ait de vision à long terme. Ce type de philosophie
de gestion se rencontre souvent dans les entreprises qui en sont au stade du marketing passif
décrit au chapitre 1.

2. L’organisation internationale

L’internationalisation se fait plus activement, mais l’entreprise est toujours centrée sur son
marché intérieur qui reste sa principale préoccupation. L’entreprise a une orientation
ethnocentrique et, consciemment ou inconsciemment, considère que les méthodes, les valeurs,
les approches et les personnes du pays d’origine sont transposables dans les autres pays du
monde. L’accent est mis sur les similitudes avec le pays d’origine et la stratégie de base est
une stratégie d’extension de marché : les produits conçus pour le pays d’origine sont exportés
tels quels dans les autres pays.

3. L’organisation multidomestique

Après plusieurs années de pratique des marchés extérieurs, l’entreprise devient consciente de
l’importance des différences entre les marchés et s’efforce d’adapter sa stratégie marketing
aux particularités locales. La préoccupation de l’entreprise devient alors multinationale (par
opposition à une orientation domestique) et l’orientation est polycentrique. Cette orientation
considère que les marchés sont différents et uniques et que, pour réussir, il est nécessaire de
s’adapter le mieux possible aux particularités nationales. La stratégie est ici une stratégie
d’adaptation, qui consiste à modifier le produit pour prendre en compte, autant que possible,
les différences et les pratiques locales. Chaque pays a son organisation propre et est géré
comme une entité indépendante.

4. L’organisation globale ou transnationale

Un marché global est un marché dont les besoins peuvent être rencontrés par un même produit
de base, soutenu par les mêmes arguments de vente et de communication. L’entreprise globale
a une vision géocentrique. L’orientation géocentrique (ou régiocentrique) s’appuie sur
l’hypothèse que les marchés à travers le monde sont à la fois similaires et différents et qu’il
est possible de développer une stratégie globale qui s’appuie sur les similitudes transcendant
les particularismes nationaux, tout en s’adaptant aux différences locales là où cela s’avère
nécessaire. On parle alors d’organisation transnationale plutôt que globale.

Cette dernière phase est celle qui se met actuellement en place dans l’économie mondiale et
en particulier dans l’Union européenne.
La présentation sommaire des quatre orientations organisationnelles permet d’apprécier leurs
liens avec les modes de développement à l’international. Elle permet de proposer un modèle
composite qui valorise la convergence des recherches menées par Porter et Perlmutter. Cette
convergence, malgré la spécificité des thématiques et problématiques traitées, nous invite à
présenter l’alignement interactif des logiques stratégiques et organisationnelles (alignement
managérial) comme l’axe pivot pour faciliter la réussite des opérations menées à l’échelle
internationale. Deux raisons justifient cette prise de position. Premièrement, la nature même
de ces opérations (modes de présence à l’étranger, arbitrages entre adaptation et
standardisation, dimensions humaines et sociétales...) exige que les principes relationnels,
décisionnels, communicationnels et culturels soient cohérents avec la politique d’expansion
géographique de l’entreprise. Deuxièmement, la forte congruence des deux typologies
s’explique par le référencement croisé des deux dimensions évoquées:

- Les stratégies d’internationalisation sont identifiées à partir de critères

organisationnels (interdépendance des activités, répartition du pouvoir de décision);

- les profils d’entreprise sont appréciés à partir d’éléments stratégiques (représentation

géographique, identité culturelle..).

Ce modèle composite met ainsi en relief la corrélation particulière des logiques stratégiques et
organisationnelles pour les opérations menées à l’international. En effet, cette corrélation ne
se traduit pas par un alignement managérial aussi systématique pour les orientations
génériques (domination par les coûts, différenciation et focalisation) car celles-ci reposent sur
des principes qui dépassent la dimension organisationnelle (concurrence, positionnement...).

L’expression axe pivot, retenue à propos de l’imbrication des orientations et des profils, est
volontairement utilisée pour relativiser l’impact de l’environnement sur les choix des
dirigeants. Comme cela a été présenté dans les développements précédents, le contexte
d’affaires n’est pas forcément la référence prioritaire pour définir les actions à mener à
l’international. Deux cas de figure sont, en réalité, observables.

- La subordination aux conditions environnementales (adéquation stratégique).

L’alignement stratégico-organisationnel répond ici aux forces concurrentielles,
sociétales, politico-légales... auxquelles l’entreprise est confrontée. Il repose, pour
l’essentiel, sur les ressources et compétences déjà disponibles au sein de l’entreprise.
 Nous pouvons donner l’exemple de McDonald’s qui, pour ne plus apparaître comme
un envahisseur étranger dans certains pays, offre plus de liberté décisionnelle à ses
filiales.

- La modification des conditions environnementales (intention stratégique).

L’entreprise, animée par une ambition forte et portée par un projet original, cherche ici
un appariement stratégico-organisationnel particulier. Elle va pour cela tenter
d’acquérir les ressources et compétences nécessaires à son plan de développement.
Nous pouvons présenter le cas de L’Oréal qui, pour mettre son savoir-faire
scientifique au service de différents types de beauté, rachète des marques locales et les
transforme, grâce à des équipes autonomes et pluriculturelles, en marques
internationales (Soft Sheen/Carson, Kiehl’s...).

Cette orientation stratégique a des effets importants sur les concurrents qui, pour ne pas se
laisser distancer, font des efforts particuliers en matière de recherche-développement et
dynamisent à leur tour le secteur d’activité. Les approches de l’adéquation et de l’intention
stratégique, loin d’être incompatibles, sont en fait supplétives (Saïas et Métais, 2001). Le
modèle composite proposé ici intègre cette complémentarité tout en soulignant l’importance
centrale de l’alignement managérial pour optimiser les chances de réussite des actions menées
à l’échelle internationale.