Licence Fondamentale d’Excellence en Sciences de Gestion

Stratégie d’Entreprise
Devoir à Domicile
Adam Hajjaji

• Questions de la page 316 :

1)- La direction de PPR peut contribuer à la performance de ses DAS en veillant à une
allocation efficace des ressources et en favorisant la collaboration et le partage de
connaissances entre les différentes divisions. Elle peut réduire les performances en limitant
la flexibilité et l'autonomie des divisions ou en favorisant la concurrence interne au
détriment de la coopération.
En outre, la direction de PPR peut également contribuer à la performance de ses DAS en
optimisant leur structure organisationnelle, en améliorant leur gestion des coûts, en
investissant dans l'innovation et en mettant l'accent sur les canaux de distribution les plus
rentables. Ainsi, la direction de PPR doit également être consciente des risques associés à la
croissance externe, elle peut les réduire en renforçant sa capacité à gérer les opérations
internes et en améliorant la qualité de son reporting financier et de sa gouvernance
d'entreprise.

2)- La logique parentale la plus appropriée pour PPR est celle de gestionnaire de synergies.
Cela est dû au fait que PPR est un groupe diversifié avec des activités dans plusieurs
secteurs, notamment la mode, le sport, le luxe et la distribution. Par conséquent, la gestion
des synergies entre les différentes filiales de PPR est cruciale pour maximiser les
performances globales du groupe et réaliser des économies d'échelle. Toutefois, le
développement peut être une logique parentale pertinente pour son cas, mais il semble que
la gestion des synergies soit plus appropriée pour PPR, étant donné la nature diversifiée de
ses activités.

• Questions de la page 318 :

1)- Il est indiqué sur l’article que les connaissances qui sont difficiles à échanger sur un
marché sont souvent celles qui sont tacites et informelles, telles que les compétences, les
expériences, les relations, la culture d'entreprise et les valeurs partagées. Ces connaissances
sont souvent difficiles à formaliser et à communiquer clairement, et risquent d'être
convenables particulièrement à une entreprise. Les entreprises diversifiées comme Bolloré
ou PPR peuvent avoir des filiales dans des secteurs différents, ce qui peut rendre la
coordination et le partage des connaissances encore plus difficiles.
Il est possible pour un groupe diversifié tel que Bolloré ou PPR de transférer des
connaissances entre ses différentes activités et implantations géographiques. Cependant,
cela peut être difficile en raison de la complexité des différentes activités et de la nécessité
de les intégrer harmonieusement. De plus, les connaissances peuvent être spécifiques à une
activité ou à une région et peuvent donc ne pas être directement transférables. C'est
pourquoi la gestion des connaissances et des compétences est un enjeu important pour les
groupes diversifiés.

2)- Les connaissances difficiles à échanger sur un marché ont un rôle stratégique important
pour les entreprises diversifiées telles que Bolloré ou PPR. Elles peuvent leur permettre de
créer des synergies entre leurs différentes activités et implantations géographiques, ce qui
peut renforcer leur position concurrentielle et leur capacité à innover. En effet, la
combinaison de différentes compétences et connaissances peut générer des avantages
concurrentiels importants en permettant à l'entreprise de proposer des produits ou des
services plus innovants et mieux adaptés aux besoins de ses clients. De plus, cela peut
également permettre à l'entreprise de réaliser des économies d'échelle et de réduire ses
coûts globaux en partageant les ressources et en utilisant les synergies entre ses différentes
activités. Dans un monde où la concurrence est de plus en plus intense et où les entreprises
cherchent à se différencier, les connaissances tacites peuvent jouer un rôle de plus en plus
important dans la création de valeur et la réussite des entreprises. Par conséquent, il est
possible que leur rôle stratégique augmente dans le futur.

• Travaux Pratiques (Page 319) :

1)- En utilisant la matrice d’Ansoff qui se focalise principalement sur le produit et le
marché, voici quelques orientations stratégiques envisageables les deux entreprises
différentes Virgin et Zodiac :
Pour Virgin, une entreprise diversifiée dans de nombreux secteurs :
• Stratégie de diversification conglomérale : diversifier ses activités dans des secteurs
non liés à ses activités existantes, comme Virgin l'a fait avec la création de
compagnies aériennes et de compagnies de téléphonie mobile.
• Stratégie de diversification liée : se diversifier dans des secteurs liés à ses activités
existantes, comme Virgin l'a fait avec Virgin Galactic, sa filiale spécialisée dans les
vols spatiaux touristiques.

Pour Zodiac, une entreprise spécialisée dans les équipements aéronautiques :

• Stratégie de pénétration de marché : augmenter sa part de marché sur les marchés
existants en offrant de nouveaux produits ou services pour les avions.
• Stratégie de développement de produits : développer de nouveaux équipements
pour les avions existants pour répondre aux besoins de différents segments de
 marché.
• Stratégie de développement de marchés : pénétrer de nouveaux marchés
géographiques pour vendre ses équipements aéronautiques existants.

2)- La diversification liée consiste à étendre les activités de l'entreprise dans des domaines
connexes à ses activités existantes. Cela peut impliquer une expansion de la gamme de
produits ou de services proposés, ou une extension géographique de l'entreprise dans des
zones géographiques où elle est déjà présente. En revanche, la diversification conglomérale
consiste à étendre les activités de l'entreprise dans des domaines non liés à ses activités
existantes, souvent par le biais d'acquisitions d'entreprises dans des secteurs différents. Les
grandes organisations diversifiées peuvent adopter une stratégie de diversification liée ou
conglomérale, voire les deux à la fois. La logique dominante dépendra de la manière dont
les différentes activités sont liées entre elles et comment elles peuvent tirer parti des
synergies entre elles.
Pour Google, il s'agit d'une diversification liée. L'entreprise a commencé en tant que
moteur de recherche, mais s'est depuis diversifiée dans les domaines de la publicité en ligne,
des smartphones et des systèmes d'exploitation pour ordinateurs, entre autres. Ces
différentes activités sont toutes liées à la technologie de l'information et à l'Internet, ce qui
correspond à une logique dominante de l'entreprise.
3)- La direction générale d'une grande organisation multi-activités peut adopter différentes
logiques parentales pour améliorer la performance de ses DAS, la logique adoptée
dépendra des objectifs de l'entreprise, de son environnement concurrentiel et de ses
capacités organisationnelles.
• La logique de gestionnaire de portefeuille : La direction générale peut se concentrer
sur l'allocation des ressources aux DAS individuels en fonction de leur performance
financière, en utilisant des outils tels que l'analyse de rentabilité et la matrice BCG.
Cette approche peut être efficace pour maximiser les bénéfices à court terme, mais
peut également entraîner une sous-investissement dans les DAS à plus long terme.
• La logique de gestionnaire de synergies : Dans cette approche, la direction générale
cherche à créer des synergies entre les différentes activités de l'entreprise pour
améliorer la performance globale de l'entreprise. Cela peut inclure des économies
d'échelle, des économies de coûts de transaction, des synergies de marketing ou de
distribution, ou encore des transferts de compétences et de technologies. Cette
approche peut être efficace pour améliorer la performance à long terme, mais peut
également entraîner une dilution des compétences et une perte de focus sur les DAS
individuels.
• La logique de développeur : Dans cette approche, la direction générale cherche à
développer de nouvelles activités et de nouveaux marchés pour l'entreprise en
utilisant les compétences et les ressources existantes. Cela peut inclure des
acquisitions stratégiques, des partenariats ou des investissements dans des startups
ou des entreprises émergentes. Cette approche peut être efficace pour diversifier le
portefeuille d'activités de l'entreprise et saisir de nouvelles opportunités de marché,
mais peut également entraîner des risques financiers et de gestion importants.
4)- La matrice BCG permet de visualiser la position relative de chaque DAS en fonction de
sa part de marché et du taux de croissance du marché, en analysant le portefeuille
d'activités d'une grande organisation multi activités avec la matrice BCG, on peut observer
que :
-Les vedettes représentent les DAS qui ont une forte part de marché dans un marché en
croissance rapide. Ces DAS nécessitent souvent des investissements importants pour
maintenir leur position et leur croissance.
-Les vaches à lait représentent les DAS qui ont une forte part de marché dans un marché
mature ou en déclin. Ils génèrent des flux de trésorerie élevés mais nécessitent peu
d'investissement, car leur croissance est limitée.
-Les dilemmes représentent les DAS avec une faible part de marché dans un marché en
croissance rapide. Ils ont besoin d'investissements pour se développer et atteindre le statut
de vedettes, mais ils peuvent également être abandonnés si leur position ne s'améliore pas
rapidement.
-Les poids morts représentent les DAS avec une faible part de marché dans un marché
mature ou en déclin. Ils ne génèrent pas de flux de trésorerie significatifs et sont souvent
abandonnés.
En tirant des conclusions de cette analyse, la direction générale pourrait investir davantage
dans les vedettes pour soutenir leur croissance et maintenir leur position concurrentielle,
utiliser les vaches à lait pour générer des flux de trésorerie importants pour financer les
investissements dans les autres DAS, trouver des moyens de développer les dilemmes ou
envisager de les abandonner s'ils ne montrent pas d'amélioration rapide, et enfin
abandonner les poids morts pour réduire les coûts et se concentrer sur les DAS plus
rentables.

5)- Lorsqu'une entreprise procède à une opération de fusion-acquisition, elle peut opter
pour une diversification liée ou une diversification conglomérale, l’adéquation de
l'opération de fusion-acquisition avec la logique dominante de l'entreprise dépend de ses
objectifs stratégiques. Si l'entreprise vise à renforcer sa position sur son marché principal,
la diversification liée est une option plus cohérente. En revanche, si elle souhaite pénétrer
de nouveaux marchés ou réduire sa dépendance à un marché spécifique, la diversification
conglomérale peut être plus appropriée. L'exemple choisi est celui de la fusion entre
Danone et WhiteWave Foods. Cette fusion relève d'une diversification liée, car les deux
entreprises opèrent dans le secteur de l'alimentation, mais avec des produits différents. Elle
est cohérente avec la logique dominante des deux entreprises, qui cherchent à développer
leur activité dans les produits laitiers végétaux en raison de l'évolution des habitudes
alimentaires des consommateurs. La stratégie est également cohérente avec la mission de
Danone, qui vise à améliorer la santé et le bien-être des consommateurs.
L'évolution du cours de Bourse après l'annonce de la fusion-acquisition montre une
réaction positive des investisseurs. En effet, le cours de Danone a augmenté de 2,8% le jour
de l'annonce, tandis que le cours de WhiteWave Foods a bondi de plus de 18%. Cette
réaction positive des investisseurs montre qu'ils ont confiance dans la stratégie de
diversification liée mise en place par Danone, qui vise à se développer dans un segment
porteur du marché alimentaire. Elle montre également que les synergies attendues de la
fusion-acquisition sont perçues positivement par les investisseurs.
Il est important de noter que chaque opération de fusion-acquisition est unique et doit être
évaluée en fonction des objectifs stratégiques de l'entreprise, des synergies potentielles
entre les activités et des réactions des investisseurs.