Notion de Domaine d’Activités

Stratégiques (DAS)
et Corporate Strategy

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Séance Sujets
Séance 1 Introduction à la stratégie - Airbnb
Séance 2 Diagnostic stratégique externe - Gasunie
Séance 3 Diagnostic stratégique interne - Amazon
Séance 4 (distanciel) « Business strategy » ou stratégies concurrentielles –
Iliad

Séance 5 Notion de DAS et « Corporate Strategy »

Gestion d’un portefeuille d’activités stratégiques -
Optique

Séance 6 Stratégies de croissance - Accor

Séance 7 Stratégies d’internationalisation - Tomra
Séance 8 (asynchrone) Innovation et dilemmes stratégiques – Gefir

Séances 9 et 10 Présentations finales

2
Le processus stratégique

3
 Les trois niveaux du MS

Stratégie de l’Entreprise dans son ensemble

Stratégie Corporate

Stratégie par Domaine d’Activité Stratégique (DAS)

Stratégie Business ou Stratégie Concurrentielle

Stratégies opérationnelles

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 Plan du cours

▪ Les options stratégiques Corporate dont les matrices

de gestion de portefeuille (BCG…)

▪ Stratégie et structure des entreprises

▪ L’évaluation des stratégies

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 Options stratégiques Corporate

▪ Périmètre horizontal : diversification

▪ Périmètre vertical : intégration verticale

▪ Périmètre géographique : internationalisation

(session 7)

6
 Ou diversification liée
(implique généralement des
Au sein d’une même filière Au sein d’une même filière filières différentes)

7
LES STRATEGIES DE DIVERSIFICATION

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Motivations principales

▪ Réagir au déclin d’un marché

▪ Préparer l’avenir
▪ Négocier un virage stratégique ou
préparer une mutation stratégique
▪ Répartir les risques
– Un portefeuille d’activités diversifié est plus « secure »
– Mais la performance financière de l’ensemble peut être
moins bon que la performance de chaque entité

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Autres motivations… la croissance

▪ Accroître son poids en s’appuyant sur les couples

produit/marché existants

▪ Diversifier ses activités

▪ Diversification liée / non liée
▪ Diversification concentrique / conglomérale

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 Pénétration de marché
L’objectif est d’augmenter son poids dans les couples
produit/marché existants.
Bénéfices :
▪ Peu ou pas besoin d’élargir sa capacité stratégique
▪ Pouvoir accru vis-à-vis des fournisseurs et des
acheteurs
▪ Des économies d’échelle plus importantes
▪ Gains d’expérience
Mais :
▪ Risque de riposte des concurrents
▪ Contraintes légales (autorité de la concurrence)

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 Diversification liée concentrique
Consiste à développer des activités ayant un lien du point de
vue des compétences-clé.

Exemples :
▪ Apple lance l’Apple Watch. Compétences-clé en commun :
innovation produit, design, marketing dans l’électronique
grand public).
▪ Procter & Gamble étend son activité aux produits de rasage
(Gillette). Compétences-clé en commun : analyse du
comportement du consommateur, négociation avec les
centrales de la GMS

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Diversification liée conglomérale
(cas rares)
Consiste à développer des activités ayant un lien du point de
vue des compétences-clé mais dans des Business Units
séparées et indépendantes.

Exemple :
▪ Une entreprise de transport par poids lourds, avec des filiales
dans différents pays, qui fonctionnent d’une manière
indépendante les unes des autres.

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 Diversification non-liée
concentrique
Consiste à développer des activités qui ne partagent pas de
compétences-clé = pas le même cœur de métier

MAIS
Il existe une complémentarité (organisation industrielle, cible de
clientèle)
Exemple :
▪ Orange Bank par rapport à l’activité Télécom

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 Diversification non-liée
conglomérale
Les différentes activités n’ont aucun lien les unes avec les
autres

Exemples :
▪ General Electric
▪ Virgin
▪ Yamaha …

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16
 Facteurs de diversification
Les synergies
On parle de synergie lorsque deux ou plusieurs DAS
sont complémentaires, de manière à ce que leur
performance combinée soit supérieure à la somme
de leurs performances individuelles.
2+2=5
Une synergie se manifeste par le fait que plusieurs
DAS partagent un ou plusieurs maillons de la chaîne
de valeur.

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 Facteurs de diversification
Logique dominante
La possibilité de mettre à disposition des différents DAS
qui ne partagent pas de ressources et compétences au
niveaux opérationnel des compétences de la maison
mère.

Ex. : LVMH, capacité à stimuler la créativité, à relancer

de vieilles marques ayant perdu leur attrait.

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 Facteurs de diversification
Pouvoir de marché

▪ Le fait d’accroître sa taille peut renforcer

l’organisation vis-à-vis de concurrents, fournisseurs et
acheteurs.

▪ En outre, grâce aux surplus, un conglomérat peut

concurrencer plus efficacement une entreprise
spécialisée.

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 Autres facteurs de diversification

▪ Réagir au déclin du marché ou répartir le risque

mais cela est très contesté, au moins en ce qui
concerne les entreprises cotées en bourse

▪ Les ambitions des dirigeants (rémunération,

prestige, ego…).

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 Diversification et résultats
▪ La recherche montre que les diversifications liées
réussissent mieux que les diversifications
conglomérales

▪ C’est une approche statistique :

– De très gros conglomérats sont des succès
– Ce qui fait la différence est la capacité à gérer la
diversité.

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LES MATRICES DE PORTEFEUILLE

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La matrice BCG
– Matrice ancienne (Bruce Henderson, 1971)
– Classification des activités autour de 2 critères:
▪ La croissance des ventes du marché
▪ La part de marché relative de la société dans
son marché
– On présume qu’une croissance de la part de
marché génère du cash additionnel
– Le positionnement dans la matrice donne une
indication de la génération de cash ou de sa
consommation.

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BCG Matrix

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La matrice Attraits/Atouts (McKinsey)

▪ Classement du potentiel de
performance des DAS
– Evalué en fonction de l’attractivité de leur
environnement
– Capacité à dégager un avantage
concurrentiel

▪ Elle tend à visualiser le SWOT

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La Matrice Attraits/Atouts

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▪ La matrice produits/marchés ou matrice
d’Ansoff (dans les années 1980)
▪ Permet d’identifier simplement les
orientations stratégiques qui s’offrent à une
organisation.

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28
LES MODES D’INTEGRATION DONT VERTICALE

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 Ou diversification liée
(implique généralement des
Au sein d’une même filière Au sein d’une même filière filières différentes)

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 Intégration verticale
Cela consiste à étendre l’activité de l’entreprise au sein
de la filière à laquelle elle appartient.

▪ Intégration verticale vers l’amont (l’entreprise se

positionne au niveau de ses fournisseurs).

▪ Intégration verticale vers l’aval (l’organisation se

positionne au niveau de ses clients ou distributeurs).

31 31
 Intégration verticale
Avantages :
▪ Peut permettre de contrer le pouvoir des fournisseurs ou
des acheteurs
▪ Capture de valeur avec potentiellement des marges plus
élevées
▪ Plus de contrôle sur l’amont et sur l’aval

Ceci dit, ce choix :

▪ Peut être onéreux
▪ Requiert un élargissement de sa capacité stratégique
▪ Peut poser des problèmes en termes de volumes critiques.

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Stratégie et Structure des entreprises

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 Déploiement de la stratégie

▪ Une question fondamentale : à quel niveau de

l’organisation se situent les décisions stratégiques et
l’implémentation opérationnelle ?
→Arbitrage entre centralisation et décentralisation

▪ La configuration structurelle peut favoriser ou

entraver le développement d’un avantage
concurrentiel.

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 Trois questions…

▪ Spécialisation : modalité et degré de partage des

tâches au sein de l’organisation

▪ Coordination : modalités de collaboration entre les

DAS

▪ Formalisation : degré de précision dans la définition

des fonctions et des interactions.

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 Spécialisation basée sur :
 Les fonctions

 Les familles de produits / services

 Les segments de clientèle

 Les zones géographiques

➔ Le critère choisi devrait être celui qui permet un maximum de

synergies

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36
L’AVANTAGE PARENTAL

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 Rôle stratégique du groupe

▪ Il a été observé que souvent les DAS cédés par les

multinationales ont une meilleure performance en tant
qu’entités indépendantes → Décote de holding

▪ D’où la question : quand un groupe crée-t-il de la valeur

et quand au contraire en détruit-il ?

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38
 Création de valeur
▪ Garantie de cohérence de l’ensemble des activités
▪ Développement de synergies
▪ Accompagnement des responsables des DAS, en
particulier dans le développement de la capacité
stratégique
▪ Contrôle et intervention afin d’améliorer les
performances.

39
39
 Création de valeur
Mise à disposition de services centraux, ressources et
compétences :
▪ Groupes de GRH, gestion de la trésorerie, fiscalité, etc.
▪ Pouvoir de négociation auprès des fournisseurs ou des
autorités de régulation
▪ Relations avec d’autres entreprises afin de définir des
partenariats
▪ Systèmes de management des connaissances
▪ Transfert de dirigeants d’une DAS à l’autre.

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40
 Destruction de valeur
Il y a destruction de valeur de la part de la maison
mère quand cette dernière :
▪ Rajoute des coûts de fonctionnement
Et que ces coûts sont plus importants que la valeur qu’ils créent

▪ Accroît la complexité bureaucratique

Opacité, processus de décision plus lents, moins de réactivité

▪ “Cache” la mauvaise performance d’une DAS par la

consolidation des comptes.

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41
Les trois logiques parentales

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Les trois logiques parentales

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 Gestionnaire de portefeuille
▪ Logique : recherche de la performance financière, agit
comme un investisseur
▪ Modalités de fonctionnement
▪ Identifie des activités et les acquiert
▪ Essaye d’améliorer leur performance et attend que les
conditions du marché soient favorables pour les céder
▪ Organisation
▪ DAS autonomes
▪ Siège “léger” qui se focalise sur le contrôle de la performance
financière
▪ Les patrons des DAS sont rémunérés en fonction de la
performance financière.
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44
Exemples
▪ Fonds d’investissement e.g. Blackstone
– Participation dans les hôtels Hilton, chimiste chinois,
etc.

▪ Wendel ou Financière Pinault :

– Holdings familiaux

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Les trois logiques parentales

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 Gestionnaire de synergies
▪ Modalités de fonctionnement
▪ Construction d’une vision commune afin de permettre la
coopération inter DAS
▪ Partage des ressources
▪ Transferts de connaissances ou de compétences de façon à
améliorer l’avantage concurrentiel des DAS

▪ Organisation
▪ Siège spécialisé en intégration
▪ Capacité à contrer la résistance des différentes divisions aux
partages et transferts
▪ Rémunération des patrons des DAS basée en partie sur les
résultats du groupe.

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47
Les trois logiques parentales

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 Développeur
▪ Logique : les compétences du siège sont en mesure
d’améliorer la compétitivité des DAS
▪ Modalités de fonctionnement
▪ Identification d’activités qui ne réalisent pas complètement leur
potentiel
▪ Le siège dispose de R&C qui peuvent permettre à l’entité d’améliorer
sa compétitivité et compose un portefeuille cohérent avec son
savoir-faire
▪ Organisation
▪ Le siège est en mesure de comprendre la logique de fonctionnement
de chaque activité.
▪ Il se focalise sur le développement des capacités stratégiques à
transférer aux DAS.
▪ Les DAS peuvent demeurer autonomes tant qu’une plus forte
intégration n’est pas nécessaire.
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49
LES STRUCTURES D’ENTREPRISES

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 Typologies de structures

▪ Fonctionnelle
▪ Divisionnelle
▪ Matricielle

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Structure fonctionnelle

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 Exemple de structure fonctionnelle
PRESIDENT
& SALES
DIRECTOR

Switchboard Sales
operator
Assistant

Export

Manager Sales Assistant

Sales Manager Accounting Logistics Marketing Head of Key Account Sales Supply Manager Quality
Manager Production and Manager Administration Manager
Manager Purchases

Assistant Graphic
designer
Accounting Logistic platform Orders/ Supply clerk
(clients) staff
Invoicing
Stylist
Assistant
Accounting Handling Supply clerk
(suppliers)
After-sales
Stylist service
Assistant

Dress maker

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 Structure fonctionnelle
▪ Simplicité
▪ Meilleur contrôle de la part du(des) dirigeant(s)
INCONVENIENTS
▪ Coordination et collaboration entre les équipes difficiles
▪ Les dirigeants sont accaparés par la routine i.e. peu de
temps pour réfléchir à la stratégie
▪ Problème d’adaptation: difficulté à gérer les diversifications
et l’expansion géographique.

➢Typique de la plupart des PME et/ou des entreprises mono-

produit

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Structure divisionnelle

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 General Electric: Organizational Structure,
2015
Corporate Executive Office
Chairman & CEO

Corporate Staff
-Business Development -Legal
-Commercial & Public Relations -Global Research
-Human Resources -Finance

Energy Capital Health- Transportation

care
Global Home and
Aviation
Growth and Business
Operations Solutions

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 Structure divisionnelle
▪ Facilite l’ajout ou le retrait d’activités
▪ Facilite la mesure de la performance
▪ Spécialisation des compétences
▪ Appropriation de la stratégie par les dirigeants des DAS
INCONVENIENTS
▪ Risque de doublons
▪ Coordination difficile entre les activités
▪ Risque de perte de contrôle central.

➢Adaptée à la diversification non-liée

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 Structures matricielles

▪ Elles associent simultanément différentes

caractéristiques structurelles, e.g. divisions produits
et géographiques ou divisions produits et
spécialisations fonctionnelles

▪ Permettent de diffuser à travers l’organisation des

connaissances et compétence rares.

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Exemple de structure matricielle (1)

59
59
Exemple de structure matricielle (2)

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 Structures matricielles

▪ Flexibles, permettent la gestion des synergies et le

partage des connaissances

INCONVENIENTS
▪ Rajoutent de la complexité si trop formalisées
▪ Peuvent être source d’ambiguïté (qui est responsable de
quoi ?...)
▪ Peuvent augmenter les conflits.

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L’EVALUATION DES STRATÉGIES

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 Décisions stratégiques

Compétitives/Business: Corporate:
Domination par les coûts Pénétration
Sophistication Diversification
Epuration Intégration verticale
Hybride Internationalisation
De niche

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Évaluation des stratégies

Trois critères :

▪ Pertinence

▪ Acceptabilité

▪ Faisabilité

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Evaluation de la pertinence
La stratégie proposée répond-elle aux opportunités et
aux menaces auxquelles l‘organisation est confrontée ?

Evaluation de l’acceptabilité
La stratégie correspond-elle aux attentes et valeurs des parties
prenantes ?
Les niveaux de risque et de gain sont-ils acceptables ?

Evaluation de la faisabilité
La stratégie peut-elle être financée ?
La capacité stratégique nécessaire est-elle disponible ou
accessible ?

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Cartographie des parties prenantes

66
Matrice Pouvoir-Intérêt

67
Break

mercredi 18 octobre 2023

68
 Travaux
en sous-groupes

mercredi 18 octobre 2023

69
Présentation

mercredi 18 octobre 2023

70
Take away

mercredi 18 octobre 2023

71