Licence en Sciences Economiques et Gestion

2022-2023
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Management Stratégique

Thème 4

Options stratégiques:
Stratégie d’entreprise et stratégie
concurrentielle

Professeur: Jamal Berrad

 Options stratégiques

Structure du thème

1. Cadre des choix stratégiques

2. Périmètre d’activité de l’entreprise

3. Arguments concurrentiels de l’entreprise

4. Modes de développement

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 Cadre des choix stratégiques

Le cadre de la stratégie de l’entreprise est formé à partir des réponses

aux questions suivantes:

 Quel est le périmètre d’activité de l’entreprise?

 Quels arguments concurrentiels adoptera l’entreprise pour faire

face à la concurrence dans chaque domaine d’activité
stratégique?

 Comment l’entreprise va développer ses initiatives stratégiques?

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 Cadre des choix stratégiques

Quel est le périmètre d’activité de l’entreprise?

Décisions relatives à:
 L’activité(s) que développera l’entreprise (portefeuille d’activités ou
de métiers)
 L’aire géographique couverte pour chaque activité
 Le(s) segment(s) de marché servis pour chaque activité

Décision: extension, stabilité ou réduction

Management Stratégique p. 04
 Cadre des choix stratégiques

Quels arguments concurrentiels adoptera l’entreprise pour

chaque domaine d’activité stratégique?

 Arguments basés sur l’avantage en coûts

 Arguments basés sur la différentiation

Comment l’entreprise va développer ses initiatives

stratégiques?

 Détermination des modes de développement stratégique pour

mettre en œuvre chaque décision relative à la portée et
l’argument concurrentiel

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 Périmètre d’activité

Spécialisation vs. Diversification

 Spécialisation
 L’entreprise maintient au moins une composante de son champ
d’activité (produit ou marché)

 Diversification stratégique
 L’entreprise incorpore de nouvelles activités (nouveau binôme produit-
marché) significativement distinctes des activités actuelles
 Différents facteurs clé de succès ?
 Nouvel environnement concurrentiel ?
 Nécessité d’acquérir ou développer de nouvelles capacités ?

 Décision au niveau de la stratégie corporative

 Outils d’analyse: matrice d’Ansoff, matrice BCG

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 Périmètre d’activité

La matrice d’Ansoff

Produits
Existants Nouveaux

Développement de
Pénétration de
Existants produits et de
marché
services
Marchés

Développement de
Nouveaux Diversification
marchés

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 Périmètre d’activité

Spécialisation vs. Diversification

 Critères de décision relatifs au:

 Contexte des secteurs/marchés actuels où l’entreprise opère
 Contexte des secteurs/marchés de destination
 Contexte interne de l’entreprise

 Ces critères incluent: investissement nécessaire, potentiel du

marché, renforcement de position concurrentielle, demande
cyclique, synergies, ressources et capacités, risque spécifique et
global, comportement des concurrents

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 Périmètre d’activité

Spécialisation vs. Diversification

 Possibles développements basés sur la spécialisation

 Consolidation ou protection de la part de marché: Pénétration

du marché

 Expansion ou développement de produit

 Expansion ou développement de marché

 Géographique (local ou international)
 Nouveaux segments de marché

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 Périmètre d’activité

Spécialisation vs. Diversification

 Possibles développements basés sur la diversification

 Diversification liée
 Bénéfices potentiels par l’exploitation de synergies de type
commercial, productif ou technologique
 Types:
 Diversification
horizontale: produit substitutifs,
complémentaires ou accessoires
 Diversification verticale: Intégration verticale en amont ou en
aval

 Diversification non liée

 Inexistence de synergies commerciales ou technico-productives

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 Périmètre d’activité

Stratégies de réductions du périmètre d’activité

 Recentrage
 Processus inverse à la diversification
 Abandon de certains domaines d’activité
 Réduction du champ d’activité à un ensemble d’activités centrales

 Désintégration verticale
 Processus inverse à l’intégration verticale. Cas particulier de recentrage

 Externalisation
 Abandon de la réalisation (mais non du contrôle) de certaines activités de la
chaîne de valeur; elles sont réalisées par d’autres entreprises avec lesquelles
l’entreprise maintient une relation à court, moyen ou long terme

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 Périmètre d’activité

Gestion du portefeuille d’activité: La matrice BCG

Elle concerne les entreprises opérant dans plusieurs DAS

Question fondamentale:
Quels DAS maintenir et quels DAS abandonner ?

Critères de sélection:
• Cohérence interne du portefeuille: génération et consommation des
ressources financières
• Attrait des DAS: profit et croissance
• Compatibilité entre les DAS: exploitation des synergies et apports
du siège

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 Périmètre d’activité

Gestion du portefeuille d’activité: La matrice BCG

Part de marché relative

Elevée Faible

Elevée Etoiles Dilemme

Croissance du
marché

Faible Vaches à lait Poids morts

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 Arguments concurrentiels de l’entreprise

 Stratégies concurrentielles génériques de M. Porter

AVANTAGE CONCURRENTIEL
Totalité
En coûts En différentiation
MARCHÉ OBJECTIF

LEADERSHIP EN COÛTS DIFFÉERENTIATION

NICHE et NICHE et
Segment

LEADERSHIP EN COÛTS DIFFÉRENTIATION

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 Arguments concurrentiels de l’entreprise

 Stratégies concurrentielles génériques de M. Porter

 LEADERSHIP EN COÛTS
 Basé sur une position de coûts plus bas que ceux des
entreprises concurrentes
 Les caractéristiques des produits/services de l’entreprise doivent
être similaires à ceux des concurrents

 Risques potentiels:
 Nécessaire attention à toutes les activités de la chaîne de valeur
 Les clients ne voient pas les coûts sinon les prix
 Peut être une stratégie facilement imitable

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 Arguments concurrentiels de l’entreprise

 Stratégies concurrentielles génériques de M. Porter

 DIFFÉRENTIATION
 L’entreprise
offre des produits/services ayant des caractéristiques perçues
comme uniques par les clients (qui seraient disposés à payer plus)
 Importance de maintenir une certaine “parité” en coûts par rapport aux
concurrents, spécialement pour les activités qui n’affectent pas la
différentiation
Risques potentiels:
 Offrir des caractéristiques singulières mais non appréciées par les clients
 Différentiation excessive. Vulnérable face aux produits qui satisfont les clients
pour un prix inférieur
 Un différentiel de prix trop élevé
 Une différentiation facilement imitable
 Endommager la différentiation en utilisant la même marque pour différents
segments de prix
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 Arguments concurrentiels de l’entreprise

 Stratégies concurrentielles génériques de M. Porter

 FOCALISATION ou NICHE
 L’entreprise dirige son attention vers des gammes de produits, groupe
de clients ou marché géographique limités, qu’elle sert mieux que les
entreprises généralistes
 L’entreprisedoit exploiter un argument concurrentiel pour faire face
avec succès aux concurrents dans ce segment

Risques potentiels:
 Erosion des avantages d’opérer dans une niche (approximation à l’offre
des généralistes ou à celles des concurrents dans le segment)
 Nouveaux concurrents et imitation
 Spécialisation excessive qui ne satisfait pas les clients

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 Modes de développement

Comment l’entreprise va développer ses initiatives stratégiques?

 Développement interne
 L’entreprise agit seule en utilisant ou en développant ses propres ressources et
capacités

 Fusions y acquisitions
 L’entreprise acquiert ou incorpore des ressources et capacités externes:
acquisition, prise de participation ou contrôle d’autres entreprises ou unités
(pré)existantes

 Alliances stratégiques
 L’entreprise combine l’utilisation ou développement de ses ressources et
capacités avec l’utilisation de ressources et capacités d’autre(s) entreprise(s)

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 Modes de développement

 Caractéristiques du développement interne

 Souvent lent y laborieux
 Permet d’adapter le développement aux possibilités de l’entreprise; ceci facilite
l’optimisation de la gestion du processus
 Ne présente pas, généralement, de problèmes culturels
 Peut être le seul mode de développement des capacités requises pour gagner la
bataille de la concurrence

 Caractéristiques des fusions et acquisitions

 Plus rapide que le développement interne
 Donne accès aux ressources et capacités que l’entreprise n’est pas capable de
développer par elle même ou de façon efficiente
 Peut générer des problèmes de compatibilité culturelle entre les différentes
entreprises concernées
 Peut être limitée par les restrictions imposées par les autorités de défense de la
concurrence

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 Modes de développement

 Caractéristiques des alliances stratégiques

 Plus rapide que le développement interne
 Donne accès aux ressources et capacités que l’entreprise n’est pas capable de
développer par elle même ou de façon efficiente
 Plus flexible et réversible que les fusions et acquisitions
 Peut générer des problèmes de compatibilité culturelle entre les différentes
entreprises concernées
 Existe un risque d’opportunisme de la part des entreprises alliées
 Généralement moins de restrictions imposées par les autorités de défense de la
concurrence

Fin du Thème 4

Management Stratégique p. 20