CHAPITRE 2 : LA DEMARCHE MARKETING

Elle consiste à connaître le marché en vue de s’y adapter et l’influencer. Elle peut être
matérialiser par le schéma ci-dessous.

Analyse de l’information de l’entreprise

Diagnostic externe Diagnostic interne

Fixer les objectifs Généraux

Définir une stratégie

(produit/marché pour atteindre ces
objectifs)

Approche
du marché positionnement Cibles

Actions concrètes sur le mix marketing avec calendrier et

budgets (plan marketing)

Produit ou Prix communication distribution

Service promotion

Feed Back
Suivi et Contrôler

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I. Analyse de l’information de l’entreprise

C’est le point de départ de la démarche marketing. Sans recherche (sans

information), l’entreprise travaille à l’aveugle.

La recherche marketing s’intéresse (sans limitation) à TOUT ce qui est pertinent pour
l’entreprise. Elle s’intéresse entre autres à l’environnement externe (analyse stratégique
du macro environnement et du secteur d’affaires à la recherche des opportunités et des
menaces) ; elle s’intéresse également à l’environnement interne de l’entreprise (diagnostic
organisationnel à la recherche des forces et des faiblesses de l’entreprise). Cette étape est
appelée Analyse SWOT en référence aux initiales des termes en anglais (Strengths, Weakness,
Opportunities, Threats).

a) Analyse externe (opportunités et menaces)

La définition de la mission d’activité aide le management à identifier la nature de

l’environnement à observer. L’entreprise doit analyser à la fois le macroenvironnement
(environnement démographique, économique, technologique, politico-réglementaire et
socioculturel ayant un impact sur l’activité) et le microenvironnement (clients, concurrents,
circuits de distribution, fournisseurs), en identifiant tous les phénomènes susceptibles
d’affecter son activité. Il faut à chaque fois identifier les tendances actuelles et déterminer les
opportunités et les menaces qu’elles impliquent pour l’entreprise.

 Les opportunités

Une opportunité, pour une entreprise, correspond à un phénomène externe susceptible d’avoir
une influence favorable sur son activité ou sa rentabilité.

La valeur d’une opportunité est liée à son attrait global et à la probabilité de succès de
l’entreprise si elle cherche à tirer parti de cette opportunité, qui dépend de ses compétences
distinctives et de sa maîtrise des facteurs clés de succès de l’opportunité identifiée.

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Exemples d’opportunités : quelques opportunités dont pourrait tirer parti l’activité véhicules
électriques d’un constructeur automobile.
1) Les évolutions technologiques pourraient permettre de mettre au point une batterie
d’une très grande longévité
2) Une entreprise partenaire cherche à développer un réseau étendu de station de
recharge
3) Certains consommateurs cherchent des véhicules hybrides
4) De nouveaux matériaux pourraient permettre de réduire le poids du véhicule

 Les menaces

Inversement :

Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de
l’environnement qui, en l’absence d’une réponse marketing appropriée, conduirait à une
détérioration de la position de l’entreprise.

Une menace est d’autant plus grave qu’elle affectera en profondeur la rentabilité de
l’entreprise et qu’elle a de grandes chances de se réaliser. La figure 3 présente, selon ces deux
critères, quatre menaces auxquelles le constructeur de véhicules électriques pourrait être
confronté.

Exemple de menaces :

1) Récession économique
2) Baisse sensible du prix du pétrole
3) Réglementation plus contraignante
4) Lancement en grande série d’une voiture électrique par un concurrent

b) L’analyse interne (forces et faiblesses)

Tout domaine d’activité a besoin d’être périodiquement évalué en terme de forces et faiblesse
(tableau 1). On examine les compétences dans les différents domaines (marketing, finance,
production et ressources humaines) en notant chaque facteur sur une échelle. Bien que la
compétence puisse exister dans tous les services, c’est la capacité collective à orchestrer
l’ensemble qui fait la différence. Il est donc essentiel d’évaluer également la capacité de
coopération interservices.

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 Le tableau ci-dessous nous donne une check-list pour l’analyse interne

Performance Importance
TB AB Moyenne AF TF Elevé Moyenne Faible
Marketing
Notoriété et réputation
Part de marché
Satisfaction des clients
Fidélité des clients
Qualité des produits
Attractivités des prix
Efficatité de la distribution
Efficacité des promotions
Efficacité de la force de vente
Capacité d’innovation
Couverture géographique
Finance
Coût ou disponibilité du capital
Cash flow
Stabilité financière
Production
Outil de production
Economie d’échelle
Capacité de production
Qualification de la main-d’œuvre
Respect des délais
Savoir-faire technique de
fabrication
Ressources humaines
Capacité de leadership
Motivation des équipes
Esprit d’ entreprise
Flexibilité et capacité de réaction

Source : adapté de Kotler et Dubois, 13e édition

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 a) Synthèse du diagnostic

L’analyse SWOT étant souvent exhaustive, il peut être opportun de dégager ensuite, dans un
diagnostic, les points essentiels de l’analyse interne et externe, puis de les confronter pour
identifier les enjeux majeurs qui se posent. Ses forces permettront-elles à l’entreprise de
profiter des opportunités et de résister aux menaces de l’environnement externe ? Ses
faiblesses sont – elles amenées à se réduire ou à s’aggraver dans le futur, compte tenu de
l’environnement ?

II. La formulation des objectifs

Une fois ces premières étapes réalisées, l’équipe en charge du domaine d’activité est en
mesure de définir ses objectifs. Les plus courants sont la rentabilité, la croissance du chiffre
d’affaires, la conquête de part de marché, la limitation des risques, la construction de l’image,
et l’innovation. Il est rare qu’une entreprise poursuivre un seul but, aussi doit-il s’articuler de
manière pertinente.

III. La formulation de la stratégie

Les objectifs précisent le point d’arrivée souhaité, tandis que la stratégie identifie la
trajectoire pour l’atteindre.

On détaillera ici la segmentation , c'est-à-dire sa vision du marché. On expliquera quels sont

les segments cibles auxquels on souhaite s'adresser. Les choix seront justifiés.

Enfin, on révélera le positionnement retenu au regard de l'ensemble des réflexions préalables.

Dans l'idéal, tout découle logiquement et le positionnement devient une évidence.

a) Les stratégies génériques de Porter

Michael Porter a identifié trois grandes stratégies génériques qui constituent un bon point de
départ pour la réflexion stratégique :

 La domination par les coûts. Cette stratégie consiste à réduire au minimum les coûts
de production et de distribution afin d’offrir des prix inférieurs aux concurrents et
d’obtenir ainsi une forte part de marché. Une société qui choisit cette stratégie doit
développer ses compétences en ingénierie, approvisionnement, production et

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 distribution physique. Le marketing est moins important. Le risque est alors que
certains concurrents parviennent à obtenir un coût plus bas.
 La différenciation de l’offre. L’entreprise développe des produits plus performants
que les concurrents sur des critères valorisés par une grande partie du marché : la
plupart des clients préféreraient acheter cette marque s’il n’existait pas de barrière de
prix. Ce sont des compétences dans le domaine de la recherche et développement, du
design, du contrôle de qualité et du marketing qui sont alors requises.
 La concentration. Il s’agit de concentrer les efforts sur quelques segments de marché
judicieusement choisis. L’entreprise cherche à identifier les besoins spécifiques de ces
segments et met en place une stratégie de domination par les coûts ou de
différenciation dans le cadre du segment choisi.

b) Les alliances stratégiques

De plus en plus d’entreprises prennent conscience qu’elles ne peuvent devenir ou rester leader
sur leur marché sans former des alliances avec des sociétés qui complètent ou renforcent leurs
ressources et leurs compétences1.

De nombreuse alliances stratégiques se traduisent par des pratiques marketing conjointes. Il

existe quatre formes d’alliances en marketing2 :

 Les alliances produit ou service. De nombreux arrangements sont possibles depuis

les simples cessions de licence jusqu’aux produits lancés en commun.
 Les alliances de communication. Elles peuvent prendre différentes formes : publicité
mentionnant la marque du partenaire ; distribution d’un échantillon avec le produit du
partenaire ; mise à disposition de produits joints.
 Les alliances logistiques. Une peut « louer » à une autre ses entrepôts ou sa force
de vente.
 Les alliances tarifaires : elles sont très fréquentes. Les hôtels et les loueurs de voiture
offrent souvent des réductions de prix croisées, par exemple.
IV. La mise en œuvre du plan d’action marketing

On présentera les choix tactiques pour atteindre ses objectifs dans le cadre de la stratégie.
Cette partie opérationnelle est souvent structurée sous la forme des 4 P :

1 e
Kotler et Dubois, 13 édition
2 e
Kotler et Dubois, 13 édition

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  Produit : les actions menées sur l'offre : structuration de la gamme, nouveautés,
services additionnels...
 Prix : la politique tarifaire. Par exemple proposer des tarifs préférentiels à certains
marchés cibles.
 Promotion : définition des vecteurs de communication retenues et des moyens de
promotion pour toucher sa cible et faire passer son message.
 Place : les réseaux de distribution actionnés.

Dans les cas les plus complexes, chaque partie peut s'accompagne d'un plan particulier. Le
plus fréquent est d'associer un plan d'action commercial définissant les objectifs, actions et
moyens commerciaux.
On retrouve aussi souvent un plan de communication.
Les enveloppes budgétaires sont définies pour assurer le financement de l'opérationnel tout
comme les autres ressources nécessaires à la bonne exécution du plan (humain, matériel...).

V. Le suivi et le contrôle

Périodiquement, l’entreprise doit réviser ses plans d’action et ses stratégies, voire ses
objectifs, en fonction de l’évolution de son environnement et du succès remporté par ses
actions. Il est indispensable de suivre et d’analyser les résultats obtenus pour les comparer aux
objectifs, puis de comprendre les raisons des écarts : s’agit-il d’une défaillance du plan
d’action, d’une efficacité moindre que prévu ou d’un changement de l’environnement ? Il
faut ensuite adapter le plan d’action, voir modifier la stratégie, en conséquence. L’amplitude
de ces ajustements est fonction du degré, de la rapidité et de la complexité de l’évolution
externe. Lorsqu’une entreprise tard à s’adapter à un environnement en mutation, il lui est
difficile de reconquérir sa position perdue.

En résumé, la démarche marketing peut s’organiser en quatre phases successives. La

démarche est itérative : une stratégie mise en œuvre peut nécessiter de nouvelles phases
d’études pour apporter des actions correctives.

Il s’agit : du marketing d’études, du marketing stratégique du marketing organisationnel et du

marketing opérationnel.

Le marketing d’études : il comprend les études de marché, le suivi de position

concurrentielle et le contrôle de l’efficacité des actions engagées en termes de produit, de
prix, de publicité et de distribution. Il s’intéresse à l’analyse du marché (offre, demande,
environnement).

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Pour comprendre le marché, l’entreprise et son environnement, il est nécessaire d’analyser
l’efficacité de la stratégie marketing existante. Le marketing d’études est un préalable. Il peut
également être mis en œuvre dès que le besoin de comprendre un aspect du marché se fait
sentir

Le marketing stratégique : Cette étape consiste à sélectionner les segments que l’entreprise
souhaite cibler sur un marché donné et à élaborer l’offre la plus adaptée. Cette phase est
limitée si l’entreprise adopte un marketing de masse indifférencié.

Le marketing organisationnel : la mise en pratique d’une stratégie impacte sur

l’organisation de l’entreprise

Le marketing opérationnel : Cette étape consiste à mettre en œuvre des actions marketing à
la fois le produit élaboré, pour accompagner son lancement sur le marché ou pour piloter les
phases du cycle de vie du produit. Elle s’organise autour des « 4P » du marketing-mix que
sont le produit, le prix, la communication et la distribution ( product, price, promotion, place).

Application

Pour chacun de ces critères, vous préciserez s’il relève plutôt du marketing d’étude, du
marketing stratégique ou du marketing opérationnel:

marketing marketing
Critères marketing d'étude
stratégique opérationnel

campagne de promotion

étude de la concurrence

la politique de communication

étude de la satisfaction des clients

étude de marché

étude de la concurrence

politique de marque

merchandising