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La segmentation stratégique est indispensable pour qu’une firme diversifiée ait du succès.
Développée à la fin des années 1960 par General Electric et McKinsey, la segmentation stratégique a pour
objet de regrouper au sein d’une entreprise les activités qui peuvent bénéficient d’une même logique
structurelle, industrielle et/ou commerciale pour aborder un marché.
Elle s’agit de l’une des pièces maîtresses de tout diagnostic stratégique. Rares sont aujourd’hui les
entreprises qui ne servent qu’un seul produit et pour lesquelles il est possible de formuler une stratégie
globale homogène.
Donc, il apparaît que le recours à ce type de segmentation est nécessaire, d’ordre stratégique et
fondamental.
Dans ce but, on va avoir dans un premier temps le comment de la segmentation stratégique, ses types,
son utilité et une petite introduction à la segmentation marketing, et en 2ème lieu la démarche de la
segmentation stratégique pour en finir avec l’importance et le rôle qu’elle joue au cœur d’une entreprise.
Problématique :
Donc à la lumière de ce qi précède, on se permet de poser la problématique ci-après :
« Quelle est la place de la SS au sein d’une entreprise ? Et est-ce qu’une firme diversifiée peut s’exister
sans faire de la SS ? ».
Questions annexes :
Qu’est ce que la SS ?
La stratégie concerne une grande entreprise qui fabrique des produits différents et qui s’adresse à des
marchés différents.
L’objectif de chaque entreprise est comment construire sa stratégie quand il y des produits, des marchés
et des clients différents.
Stratégie ?
- la segmentation stratégique
- et la segmentation marketing
La segmentation stratégique :
-Définition :
Un domaine d’activité stratégique (DAS) est donc une sous partie de l’organisation
à l’laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de matière
indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de
succès (FCS).
Plusieurs possibilités sont offertes pour identifier une activité, dont 3 sont
généralement les plus retenus : La première définit l’activité en fonction des
caractéristiques des produits fabriqués, la seconde caractérise le DAS par la
technologie appliquée. Ainsi un segment ne peut comporter deux activités utilisant
des méthodes et technologies différentes. La troisième intègre la variable marché ou
le groupe de clients auquel le produit est adressé.
C’est le facteur de compétitivité minimum qu’est entreprise doit posséder pour faire
face à la concurrence.
C’est aussi un paramètre stratégique dont la maitrise conduit aux succès de
l’entreprise.
Autrement dit, les FCS sont les compétences qu’il est nécessaire de maitriser pour
atteindre la performance au sein d’un secteur ou d’un marché donné et ils émanent
de l’environnement.
Il peut être la maitrise technologique en période d’introduction sur le marché, la
maitrise de la commercialisation en phase de croissance, la capacité à produire en
grande quantité à des couts réduits ou la capacité à produire en étape déclin.
-La segmentation stratégique des différentes activités d'une firme a pour objet de
définir cette unité d'une manière assez précise pour rendre le raisonnement
stratégique plus pertinent.
2- La segmentation marketing
Il y existe cependant un certain nombre de critères de soutien pour nous aider dans
la démment est-il mesurable ? Pouvons-nous obtenir des données réalistes pour
mesurer son potentiel ?
Un segment peut être considéré de plusieurs manières. Par exemple, le marché
automobile pourrait être segmenté par : âge du conducteur, importance du moteur,
modèle de voiture, coûts, …
Souvent, la segmentation se fait sur certaines de ces variables :
Géographie (ex.: où le produit est il vendu dans le monde)
Psychographie (ex.: mode de vie, croyances)
Socioculturelle (ex.: classe sociale)
Démographie (ex.: âge, sexe)
L’entreprise évaluera chaque segment sur ses probabilités de succès commercial.
Pour un segment déterminé, les opportunités dépendront de :
Potentiel de croissance,
Etat de concurrence,
Profits potentiels,
Taille,
Accord avec la stratégie et vision actuelles de l’entreprise.
Le but est d'arriver à des sous ensemble de la demande, homogènes sur un certain
nombre de critères (sociodémographiques, comportementaux, styles de vie, «) et qui
réagiront de manière spécifique à une offre du marché.
La segmentation stratégique vise le long terme et porte sur l’ensemble des activités
de l’entreprise, alors que la segmentation marketing vise le court terme et porte sur
un seul segment en répartissant les consommateurs en un certain nombre de sous-
ensembles homogènes afin de proposer des politiques spécifiques pour chaque
segment.
Le tableau suivant montre les principales distinctions entre la segmentation
stratégique et la segmentation marketing :
c) Le marché pertinent :
Remarques :
Elle vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent de la même
technologie, les mêmes marchés et les mêmes concurrents.
Segmentation par découpage
Remarque :
•ceci peut produire des confusions, des conflits et des blocages susceptibles
de nuire à l'identification des segments et à la définition de stratégies
cohérentes...
La segmentation stratégique s’appui sur un pari implicite simple : les produits se vendent et ont
du succès car ils sont une réponse à un besoin client (à ne pas confondre avec une « envie »).
Etape 1 : on segmente l’entreprise en activités élémentaires. Pour regrouper des éléments dans
des DAS (domaines d’activités stratégiques), il est nécessaire de créer ces éléments, qui sont
appelés « activités élémentaires ». Un moyen mnémotechnique de retenir cette terminologie est
le parallèle possible à faire avec les « particules élémentaires », briques élémentaires de la
matière. De la même façon, les activités élémentaires sont la brique élémentaire de l’entreprise.
SCHEMA : DEMARCHE DE SEGMENTATION STRATEGIQUE
Etape 2 :on trie les activités élémentaires en fonction des profils d’attentes des clients pour
obtenir de Domaines d’Activités Stratégique (DAS).
Etape 3 : on cherche les synergies pour regrouper les DAS en Bases Stratégiques (BS).
Une société répare du gros électroménager et du petit électroménager et vend des pièces
détachées. Elle a les agréments de toutes les grandes marques et a l’exclusivité sur sa région. Elle
a 3 types de client : les supermarchés, des magasins spécialisés dans l’électroménager et les
particuliers. La société vend des pièces détachées aux magasins spécialisés et aux particuliers. La
société fait des réparations de gros électroménager à domicile pour les particuliers.
Ces premières informations permettent de lister les activités élémentaires avant de passer à la
deuxième étape qui consiste à rechercher les profils d’attentes clients, ligne par ligne.
Etape 1 : lister les activités élémentaires
Pour identifier des domaines d’activités d’entreprise homogène, il est nécessaire d’avoir quelque
chose à regrouper : les activités élémentaires.
Ces activités élémentaires sont des combinaisons de 3 facteurs différents :
Une application, c'est-à-dire un produit ou un service
Une ou des caractéristiques de l’application qui modifient ou peuvent modifier le
comportement du client
Un client ou un type de clients.
La recherche des activités élémentaires n’est une recherche de toutes les combinaisons mais la
recherche d’une réalité sur le terrain à un temps t. notez qu’une vente ne peut pas être une
application : ce n’est qu’une transaction financière entre un acheteur et le vendeur de
l’application. Le résultat donne le tableau suivant :
Une fois les activités élémentaires identifiées, on recherche les raisons d’achat d’un produit (les
attentes des clients), ligne par ligne, pour chaque activité élémentaire.
Pour sous-traiter la réparation auprès de supermarchés, il est nécessaire que le magasin soit
agréé et il est nécessaire de venir emporter le matériel à réparer sur place et le ramener dans les
24 heures.les particuliers attendent un prix bas pour les pièces détachées et désirent se rendre au
plus proche de chez eux. Concernant la réparation de gros électroménager, les particuliers
attendent que la réparation se fasse à domicile. Dans tous les cas, lors de réparation, les
particuliers attendent que le magasin soit agréé, du service et conseil et une proximité.les
magasins spécialisés dans l’électroménager attendent un magasin agréé, une proximité et du
service et conseil.
Chaque activité élémentaire sera analyse quant aux attente du client de la ligne
correspondante.les attentes une par case, sont à classer par ordre d’importance décroissant
quand la pondération de chaque attente est connue. Cela donne le résultat suivant :
Il n’y a pas nécessaire le même nombre d’attentes client pour chaque activité élémentaire. Le
nombre des activités élémentaires n’est pas prévisible : in n’existe pas de règle générale
permettant de calculer d’avance le nombre d’activités élémentaires sans une entreprise. Cela
peu varier de quelques activités élémentaires à plusieurs certaines.
Les profils d’attentes clients ne peuvent pas être uniquement établis en fonction de ce
qu’affirment les clients : en effet, il est courant que les clients n’indiquent pas clairement leurs
attentes.
Remarque
Concernant la ligne en rose : ce qui compte, dans le regroupement des activités élémentaires,
c’est le profil général des attentes des clients : c’est l’ensemble des attentes clients qui doit être
similaire. Dans cet exemple, bien qu’ayant 3 attentes sur 4 en commun avec les lignes en bleu,
l’activité élémentaires « réparation de GE pour particulier » ne peut pas être regroupée avec
d’autres activités élémentaires.
Une fois les activités élémentaires regroupées en DAS, les DAS doivent être nommés et le nom
attribué doit être représentatif des activités élémentaires qui composent le DAS tout en excluant
les autres activités élémentaires. Le nom se base généralement sur une combinaison entre
caractéristique produit, application et types de clients.
Remarque
Le nombre d’activités élémentaires dans un DAS peut varier d’une seule à plusieurs
dizaines
Les DAS ne sont pas des segments marketing et ne regroupent donc pas nécessairement
le même type de client
Le nom du DAS doit être explicite afin qu’on puisse comprendre l’activité du DAS rien qu’à
son nom
Les DAS doivent être analysés 2à2 pour identifier l’impact qu’ils peuvent avoir les uns sur es
autres et, par conséquent, des erreurs d’analyse et éviter des décisions inappropriées.
Cette analyse se fait en notant les résultats dans un tableau comme celui-ci :
Cette analyse se mène de la façon suivante : quand 2 DAS sont comparés, les 2 questions
auxquelles répondre sont : « si je supprime le DAS1, du jour au lendemain, quel sera l’impact
concret sur le DAS2 ? ». Et, inversement, « si je supprime le DAS2, du jour au lendemain, quel
sera l’impact concret sur le DAS1 ? ».
L’effet de publicité par la proximité est le point de synergie entre 3 des DAS de l’entreprise.
Les DAS qui partagent des synergies sont regroupés dans la même base stratégique (BS) et un
nom lui est attribué. Dans le cas ou il n y a qu’un DAS dans une BS, la BS prend le nom du seul
DAS. Dans le cas ou il y a plusieurs DAS dans la BS, il faut lui trouver un nom qui permet
d’expliquer les éléments communs entre les DAS. Dans l’exemple, la proximité est élément
prépondérant et si la première BS sera la BS Sup2rmarché, l’autre BS sera BS activités de
proximité.
1 .Matrice BCG
La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse utilisé
en stratégie d'entreprise qui permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les
différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité
stratégique (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) en anglais). Cet outil est utilisé par
extension en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l'entreprise, mais ce n'est pas
sa fonction initiale
La matrice est une technique d’analyse de portefeuille d’activités. Deux axes d’analyse y
sont utilisés :
La matrice BCG permet de positionner chacun des DAS de l'entreprise selon deux axes :
ce que rapporte chaque DAS, mesuré par sa part de marché relative, c'est-à-dire la part
de marché du DAS par rapport à celle du leader sur le même marché (ou par rapport au
numéro 2 sur le marché si l'entreprise est elle-même leader). Un chiffre de 0,5 révèle que
l’entreprise détient une part de marché égale à 50% de celle détenue par le leader. Un
chiffre de 4 signifie que l'entreprise est leader et détient une part de marché quatre fois
supérieure à celle du numéro 2 du marché.
ce que coûte chaque DAS, mesuré par le taux de croissance du marché de chacun des
DAS. Chaque marché ayant une croissance différente, on adaptera l'échelle en
conséquence.
On représente ensuite les DAS par des bulles, dont la surface est proportionnelle à la
contribution du DAS au chiffre d'affaires total de l'entreprise.
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du
cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.
Cette matrice définit ainsi quatre catégories de produits :
Pour les activités qualifiées de vedettes ou de poids morts, le choix d'allocation de ressources est clair :
investir à fond sur les premières et délaisser (voire tenter de céder) les secondes.
Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent, une entreprise se servira des
flux de trésorerie générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes ; ces derniers constituent un
investissement moins sûr mais qui peut rapporter beaucoup à terme, à condition d'arriver à les transformer
en vedettes (en leur faisant gagner des parts de marché avant que le marché ne stagne). Dans le cas où l'on
ne parvient pas à faire des dilemmes des vedettes avant que le marché ne stagne, ils deviennent des poids
morts.
2 .Matrice McKinsey
La matrice McKinsey comme la matrice BCG a pour objectif d'évaluer la position de ses
domaines d'activité stratégique sur leurs marchés. Elle procure une analyse beaucoup plus fine
que cette dernière.
En effet, elle permet à partir de critères définis de positionner les DAS en fonction de
l'attractivité du marché et de la force des activités.
Comment l'utiliser ?
La mécanique consiste à identifier pour chaque axe les critères les plus pertinents (par exemple
- pour l'attractivité : taille, taux de croissance, intensité concurrentielle
- pour les forces internes : position par rapport à la concurrence, capacité de production, réseau
de distribution...).
Chaque critère fait l'objet d'une note selon la performance de l’entreprise. Ils sont ensuite
pondérés (fort-moyen-faible) pour déterminer un positionnement global.
La lecture de la matrice aboutit sur des préconisations stratégiques : se développer, rentabiliser
ou bien se retirer du marché.
Attrait
Fort Moyen faible
L'apport de cet outil, comme pour les autres principales matrices stratégiques, est de gérer un
portefeuille d'activité. Les décisions à prendre sont l'allocation des moyens et des stratégies à
mener dans les business units.
Comparée aux matrices BCG et ADL, elle repose sur un modèle multicritères. Ce qui lui confère
un champ d'application beaucoup plus large que les outils cités précédemment. Elle est utilisable
aussi bien pour travailler sur la stratégie d'une entreprise industrielle que de services.
Le choix et l'évaluation (pondération et notation) des critères sont très subjectifs. Il est important
d'associer un maximum de personnes à sa conception afin d'être le plus précis possible.
Il convient également de rester mesuré quant au nombre de critères utilisés. L'outil doit rester
opérationnel.
N.B : Matrice Mc Kinsey : trop longue et complexe pour les PME et TPE.
La collecte des informations, leur nombre et l'identification des facteurs significatifs représentent
une charge de travail très lourde et nécessitant une forte mobilisation de ressources (humaines
notamment). Aussi, cette matrice est plus l'apanage de grosses structures à forts moyens et
service marketing complet, avec une direction des études.
3 .Matrice ADL
En ce qui concerne le modèle ADL il "va plus loin" que ceux-ci. Arthur Doo Little propose en effet
d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts et les attraits de
l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, cela en tenant compte de la phase dans
laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.
- la position concurrentielle de l'entreprise sur son domaine d'activité (parts de marché, image
d'entreprise, image de marque, image du produit, qualité et étendue du réseau de distribution,
valeur intrinsèque du produit, étendue de la gamme, conditions de commercialisation…).
- la maturité du secteur : les métiers ont leur propre courbe de vie et passent par les 4 phases de
cycle de vie (démarrage, croissance, maturité, déclin). Les différentes phases du cycle du métier
permettent de bien évaluer le portefeuille d’activité de l’entreprise.
ce modèle présente comme intérêt d’une part d’interpréter les conséquences pour l’entreprise
de son positionnement concurrentiel, exprimées en terme de rentabilité ou de risque de
modification des positions concurrentielles. D’autre part, il ressort de l’analyse du tableau que
l’entreprise dispose de quatre choix stratégiques :
- le développement naturel qui se traduit par la nécessité pour l’entreprise de suivre le
développement du marché,
- l’abandon pur et simple des activités que l’entreprise n’a pas de raison de conserver.
la segmentation stratégique est basée sur les attentes des clients et c’est fondamental ;
Dans une société de consommateurs de plus en plus exigeants, de moins en moins fidèles, où l’information
circule vite et facilement, la segmentation stratégique a l’avantage de prendre en compte les attentes de ces
clients, dans une logique relativement facile à comprendre ;
Elle permet de gérer relativement objectivement les conflits d’intérêt, notamment sur l’allocation des
ressources, entre les différents départements de l’entreprise, voire entre ses différentes filiales, en clarifiant la
stratégie
générale ;
Elle permet d’aligner et homogénéiser les décisions stratégiques ;
Elle permet d’accélérer les processus de décision et d’améliorer leur pertinence, car cette segmentation est
focalisée sur les attentes des clients ;
Elle permet d’expliquer facilement aux membres du personnels les raisons, les fondements des décisions de
restructuration visant à une plus grande efficacité et une meilleure coopération entre les départements
concernés par synergies ;
Conclusion :
incapable donc de ne pas faire appel à ce type de segmentation consistant à diviser ses
activités en groupes homogènes (DAS). Cette segmentation prenant des différents types, étant
difficile notamment avec les obstacles et les difficultés que les dirigeants peuvent avoir dont
Pourtant et malgré ces difficultés qui entravent de prés ou de loin la bonne marche de la
segmentation, nous dirions qu’une analyse pertinente de cette segmentation est un atout pour