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Introduction :

La segmentation stratégique est indispensable pour qu’une firme diversifiée ait du succès.

Développée à la fin des années 1960 par General Electric et McKinsey, la segmentation stratégique a pour
objet de regrouper au sein d’une entreprise les activités qui peuvent bénéficient d’une même logique
structurelle, industrielle et/ou commerciale pour aborder un marché.

Elle s’agit de l’une des pièces maîtresses de tout diagnostic stratégique. Rares sont aujourd’hui les
entreprises qui ne servent qu’un seul produit et pour lesquelles il est possible de formuler une stratégie
globale homogène.

Donc, il apparaît que le recours à ce type de segmentation est nécessaire, d’ordre stratégique et
fondamental.

Dans ce but, on va avoir dans un premier temps le comment de la segmentation stratégique, ses types,
son utilité et une petite introduction à la segmentation marketing, et en 2ème lieu la démarche de la
segmentation stratégique pour en finir avec l’importance et le rôle qu’elle joue au cœur d’une entreprise.

Problématique :
Donc à la lumière de ce qi précède, on se permet de poser la problématique ci-après :

« Quelle est la place de la SS au sein d’une entreprise ? Et est-ce qu’une firme diversifiée peut s’exister
sans faire de la SS ? ».

Questions annexes :

Pour y répondre, on mettra le point sur l’ensemble de ces questions annexes :

Qu’est ce que la SS ?

Quels sont ses types ?

Quelle est sa démarche ?

Et quelle est son importance au sein de l’entreprise ?


La segmentation stratégique versus la segmentation
marketing

La stratégie concerne une grande entreprise qui fabrique des produits différents et qui s’adresse à des
marchés différents.

L’objectif de chaque entreprise est comment construire sa stratégie quand il y des produits, des marchés
et des clients différents.

Stratégie ?

Marché Produit Client

Segmenter c'est rendre un problème compliqué en plusieurs interrogations simplifiées.

L'objectif de la segmentation et double :

- la satisfaction totale des besoins des clients

- et par conséquent, optimisation les profits.

On définit deux types de segmentation au niveau globale de l'entreprise :

- la segmentation stratégique

- et la segmentation marketing

La segmentation stratégique :

-Définition :

La segmentation stratégique à diviser les activités de l’entreprise en un certain


nombre d’ensembles homogène en termes de fonctionnement, de compétence
requise, de besoins satisfaits et de client visés.
Ces groupes sont appelés segments stratégiques ou domaines d’activités
stratégiques (DAS)
Qu’est-ce qu’un domaine d’activité stratégique (DAS) 

Un domaine d’activité stratégique (DAS) est donc une sous partie de l’organisation
à l’laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de matière
indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de
succès (FCS).

Plusieurs possibilités sont offertes pour identifier une activité, dont 3 sont
généralement les plus retenus : La première définit l’activité en fonction des
caractéristiques des produits fabriqués, la seconde caractérise le DAS par la
technologie appliquée. Ainsi un segment ne peut comporter deux activités utilisant
des méthodes et technologies différentes. La troisième intègre la variable marché ou
le groupe de clients auquel le produit est adressé.

ABELL défini un domaine d’activité stratégique à partir de trois dimensions :

Qui ? La catégorie de clientèle à laquelle on s’adresse


Quoi ? Les besoins que l’on cherche satisfaire
Comment ? La technologie privilégiée

Exemple : Une entreprise de construction de travaux divers :

DAS Technologie Client servis Besoins satisfait


(Comment ?) (Qui ?) (Quoi ?)
BTP Béton. Etat. Construire des grands
Electricité Collectivités. édifices,
Entreprises Véhiculer une image
Immobilier Promotion Vente Individus. Se loger.
Entreprises. Trouver un local
Institutions. professionnel.
Construction et Agrégats. Entreprises Disposer d’infrastructure
entretien des routes Enrobés. Collectivités. de qualité.
Émulsions.
Technologies de : Individus S’informer
Médias Production. Producteurs. Se distraire.
Ediction Distributeurs. Être produit.
Diffusion de films Être distribué.
Technologie de Particuliers. Communiquer.
Télécommunication communication Entreprise.
s mobile

Identification des facteurs clés de succès (FSC)

C’est le facteur de compétitivité minimum qu’est entreprise doit posséder pour faire
face à la concurrence.
C’est aussi un paramètre stratégique dont la maitrise conduit aux succès de
l’entreprise.
Autrement dit, les FCS sont les compétences qu’il est nécessaire de maitriser pour
atteindre la performance au sein d’un secteur ou d’un marché donné et ils émanent
de l’environnement.
Il peut être la maitrise technologique en période d’introduction sur le marché, la
maitrise de la commercialisation en phase de croissance, la capacité à produire en
grande quantité à des couts réduits ou la capacité à produire en étape déclin.

1- Objet de la segmentation stratégique

-La segmentation stratégique des différentes activités d'une firme a pour objet de
définir cette unité d'une manière assez précise pour rendre le raisonnement
stratégique plus pertinent.

Elle cherche à effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources la


plus judicieuse.
-Elle vise à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à
l'échelle appropriées ce qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences requises
pour être compétitif sur un segment donné.

2- La segmentation marketing

La segmentation marketing se rapport qu'en a elle au couple Produit-Client.


Le concept se fonde du constat que les clients sont différents mais que certains ont
des traits communs qu'on peut rassembler afin de leur offrir un produit commun
pour leurs besoins spécifiques. Elle est donc basée sur les attentes des clients.

Il y existe cependant un certain nombre de critères de soutien pour nous aider dans
la démment est-il mesurable ? Pouvons-nous obtenir des données réalistes pour
mesurer son potentiel ?
Un segment peut être considéré de plusieurs manières. Par exemple, le marché
automobile pourrait être segmenté par : âge du conducteur, importance du moteur,
modèle de voiture, coûts, …
Souvent, la segmentation se fait sur certaines de ces variables :
 Géographie (ex.: où le produit est il vendu dans le monde)
 Psychographie (ex.: mode de vie, croyances)
 Socioculturelle (ex.: classe sociale)
 Démographie (ex.: âge, sexe)
L’entreprise évaluera chaque segment sur ses probabilités de succès commercial.
Pour un segment déterminé, les opportunités dépendront de :
 Potentiel de croissance,
 Etat de concurrence,
 Profits potentiels,
 Taille,
 Accord avec la stratégie et vision actuelles de l’entreprise.

Le but est d'arriver à des sous ensemble de la demande, homogènes sur un certain
nombre de critères (sociodémographiques, comportementaux, styles de vie, «) et qui
réagiront de manière spécifique à une offre du marché.

Segmentation stratégique VS segmentation marketing

La segmentation stratégique vise le long terme et porte sur l’ensemble des activités
de l’entreprise, alors que la segmentation marketing vise le court terme et porte sur
un seul segment en répartissant les consommateurs en un certain nombre de sous-
ensembles homogènes afin de proposer des politiques spécifiques pour chaque
segment.
Le tableau suivant montre les principales distinctions entre la segmentation
stratégique et la segmentation marketing :

3- Type de segmentation stratégique :


Elle vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent de la même
technologie, les mêmes marchés et les mêmes concurrents.

a) Segmentation par découpage

– Le découpage consiste à prendre en considération la globalité de l’entreprise


et à essayer d'identifier les différents segments stratégiques qui forment son
activité.
– Le découpage est le résultat d'une analyse des différences entre chacune des
activités en se fondant sur les critères suivants :

 Le type de clientèle : industries / âge / catégories socioprofessionnelles /


style de vie/ grand public.
 La fonction d'usage : critères d'achat/ besoins.
 La concurrence : présence de concurrent direct, indirecte ou potentiel des
mêmes produits.
 La structure des coûts : comparaison des coûts partagés et des coûts
spécifiques.
 La technologie : type de techniques industrielles, fabrication à l'unité ou
en série, à la chaîne ou en continu.

 Les circuits de distribution : dimension du réseau de distribution


(exemple : petit réseau de distribution)
b) Segmentation par regroupement :

Le regroupement, quant à lui, consiste à considérer les produits de l'entreprise


pour les regrouper en segments stratégiques.

Le regroupement s'appuie sur les analogies en se basant sur deux critères :

• La substituabilité : deux produits sont directement substituables Ca


veut dire que l’un peut en remplacer un autre, sans que l’utilisateur
ou le consommateur ne ressente une perte de valeur trop importante

• Le partage de ressources : Ce critère est issu d’une analyse de


l’offre et notamment de la structure de coûts. Un fort partage des
coûts implique une faible spécificité et donc une forte probabilité
de regroupement.

c) Le marché pertinent :

Qu'il s'agisse de découpage ou de regroupement, il ne faut pas ignorer, lors de la


segmentation stratégique, un autre critère, celui du marché pertinent.
Chaque segment stratégique a ses propres frontières géographiques qui sont soit
locales, régionales, nationales ou internationales.
Cette délimitation géographique permet aux entreprises de mieux identifier leurs
concurrents et de spécifier leurs parts de marché sur chaque segment.

Remarques :

Chaque segment stratégique possède ses propres critères et sa propre frontière à


un moment donné, mais ces derniers peuvent changer avec le temps.

Ces modifications peuvent provenir d'un changement de l'un ou de plusieurs


facteurs clés de succès, notamment de ceux liés à la technologie, qui peuvent
parfois entraîner des changements radicaux.

La segmentation stratégique doit donc être révisée périodiquement suivant les


évolutions de l'environnement concurrentiel.

Types de segmentation stratégique

Elle vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent de la même
technologie, les mêmes marchés et les mêmes concurrents.
Segmentation par découpage

– Le découpage consiste à prendre en considération la globalité de


l'entreprise et à essayer d'identifier les différents segments stratégiques qui
forment son activité.

– Le découpage est le résultat d'une analyse des différences entre chacune


des activités en se fondant sur les critères suivants :

 Le type de clientèle: industries / âge / catégories socioprofessionnelles / style de


vie/ grand public.
 La fonction d'usage : critères d'achat/ besoins.
 La concurrence : présence de concurrent direct, indirecte ou
potentiel des mêmes produits.
 La structure des coûts : comparaison des coûts partagés et des coûts
spécifiques.
 La technologie : type de techniques industrielles, fabrication à l'unité
ou en série, à la chaîne ou en continu.
 Les circuits de distribution : dimension du réseau de distribution
(exemple : petit réseau de distribution)

Segmentation par regroupement

Le regroupement, quant à lui, consiste à considérer les produits de


l'entreprise pour les regrouper en segments stratégiques.

– Le regroupement s'appuie sur les analogies en se basant sur deux critères :

 La substituabilité : deux produits sont directement substituables Ca


veut dire que l’un peut en remplacer un autre, sans que l’utilisateur ou le consommateur ne ressente une
perte de valeur trop importante

 Le partage de ressources : Ce critère est issu d’une analyse de l’offre et


notamment de la structure de coûts. Un fort partage des coûts implique une faible
spécificité et donc une forte probabilité de regroupement.
Le marché pertinent

– Qu'il s'agisse de découpage ou de regroupement, il ne faut pas ignorer,


lors de la segmentation stratégique, un autre critère, celui du marché
pertinent.
– Chaque segment stratégique a ses propres frontières géographiques qui
sont soit locales, régionales, nationales ou internationales.
– Cette délimitation géographique permet aux entreprises de mieux
identifier leurs concurrents et de spécifier leurs parts de marché sur chaque
segment.

Remarque :

– Chaque segment stratégique possède ses propres critères et sa propre


frontière à un moment donné, mais ces derniers peuvent changer avec le
temps.

– Ces modifications peuvent provenir d'un changement de l'un ou de


plusieurs facteurs clés de succès, notamment de ceux liés à la technologie,
qui peuvent parfois entraîner des changements radicaux.

– La segmentation stratégique doit donc être révisée périodiquement


suivant les évolutions de l'environnement concurrentiel.
LES DIFFICULTES DE LA SEGMENTATION
STRATEGIQUE
– Raisonner à la bonne échelle :

•Une segmentation trop fine conduit à sous-estimer, donc à sous valoriser, le


partage des coûts et les effets de synergie.

• Une segmentation trop agrégée conduit à surestimer les mêmes facteurs,


mais surtout à négliger la spécificité des compétences requises par chaque
activité.

– Segmentation et structure organisationnelle :

• le cadre structurel de l'entreprise peut constituer un handicap majeur à


l'inventaire des segments stratégiques car il ne recoupe que rarement ces
derniers.

•ceci peut produire des confusions, des conflits et des blocages susceptibles
de nuire à l'identification des segments et à la définition de stratégies
cohérentes...

– Respecter la double logique de l'offre et de la demande :

•Si on privilégie la demande, on risque d'aboutir à une approche trop


marketing.

•Si on privilégie l'offre, on risque de conduire une entreprise à penser qu'elle


peut façonner son propre segment stratégique.

– Portée de la segmentation stratégique :

• L'expérience montre qu'une mauvaise segmentation conduit à l'échec,


tandis qu'une analyse pertinente est un atout pour réussir.
• Il n'existe pas de méthode infaillible pour réussir la segmentation, mais
seulement une démarche itérative, où le résultat d'une segmentation donnée
est confronté en permanence aux effets qu'elle produit sur la stratégie.
Le portefeuille d’activités et les différentes stratégies:

L’ensemble des DAS va former ce qu’on appelle le « portefeuille d’activités » de l’entreprise.


La connaissance approfondie de son portefeuille d’activités permet de bien le gérer et de
prendre des décisions stratégiques efficaces.

On distingue deux grands types de stratégies qui s’appuient sur les DAS :


1. La stratégie de portefeuille qui consiste à gérer un portefeuille de DAS afin d’adapter
l’entreprise à son environnement (analyse des FCS et adaptation des CD, diversification ou
recentrage des activités).
Il existe des modèles « d’analyse stratégique » tels que le modèle Mac Kinsey ou la matrice
B.C.G. qui permettent d’avoir un visuel rapide sur la situation actuelle de l’entreprise et qui
sont des aides précieuses pour la prise de décisions stratégiques.
2. Les stratégies concurrentielles qui consistent à adapter au marché les offres de chaque
DAS (analyse régulier des critères de segmentations, se différencier ou dominer par les coûts,
adaptation du MIX).

La technique de segmentation stratégique:

La segmentation stratégique s’appui sur un pari implicite simple : les produits se vendent et ont
du succès car ils sont une réponse à un besoin client (à ne pas confondre avec une « envie »).

Les 4 étapes de la segmentation stratégique :

La segmentation stratégique a pour objectif de dessiner un diagramme qui permettent de


comprendre commet est organisée la création de valeur dans l’entreprise, en fonction des
besoins des clients (les DAS seront les unités de base de création de valeur) et identifier les
synergies existants entre ces DAS qui seront regroupés en bases stratégiques.

Etape 1 : on segmente l’entreprise en activités élémentaires. Pour regrouper des éléments dans
des DAS (domaines d’activités stratégiques), il est nécessaire de créer ces éléments, qui sont
appelés «  activités élémentaires ». Un moyen mnémotechnique de retenir cette terminologie est
le parallèle possible à faire avec les « particules élémentaires », briques élémentaires de la
matière. De la même façon, les activités élémentaires sont la brique élémentaire de l’entreprise.
SCHEMA : DEMARCHE DE SEGMENTATION STRATEGIQUE

Etape 2 :on trie les activités élémentaires en fonction des profils d’attentes des clients pour
obtenir de Domaines d’Activités Stratégique (DAS).

Etape 3 : on cherche les synergies pour regrouper les DAS en Bases Stratégiques (BS).

Comment mettre en œuvre la segmentation stratégique


?

La technique de segmentation stratégique sera expliquée à travers un exemple. Dans la première


étape, les activités élémentaires seront listées grâce aux informations suivantes :

Une société répare du gros électroménager et du petit électroménager et vend des pièces
détachées. Elle a les agréments de toutes les grandes marques et a l’exclusivité sur sa région. Elle
a 3 types de client : les supermarchés, des magasins spécialisés dans l’électroménager et les
particuliers. La société vend des pièces détachées aux magasins spécialisés et aux particuliers. La
société fait des réparations de gros électroménager à domicile pour les particuliers.

Ces premières informations permettent de lister les activités élémentaires avant de passer à la
deuxième étape qui consiste à rechercher les profils d’attentes clients, ligne par ligne.
Etape 1 : lister les activités élémentaires

Pour identifier des domaines d’activités d’entreprise homogène, il est nécessaire d’avoir quelque
chose à regrouper : les activités élémentaires.
Ces activités élémentaires sont des combinaisons de 3 facteurs différents :
 Une application, c'est-à-dire un produit ou un service
 Une ou des caractéristiques de l’application qui modifient ou peuvent modifier le
comportement du client
 Un client ou un type de clients.

La recherche des activités élémentaires n’est une recherche de toutes les combinaisons mais la
recherche d’une réalité sur le terrain à un temps t. notez qu’une vente ne peut pas être une
application : ce n’est qu’une transaction financière entre un acheteur et le vendeur de
l’application. Le résultat donne le tableau suivant :

caractéristique Application client


Volumineux lourd (gros réparation supermarché
électroménager)
Volumineux lourd (gros réparation particulier
électroménager)
Volumineux lourd (gros réparation Magasins spécialisés
électroménager)
Volumineux lourd (petit réparation supermarché
électroménager)
Petit léger (petit réparation particulier
electroménager)
Petit léger (petit réparation Magasins spécialisés
electroménager)
Petit electroménager Pièces détachés particulier
Petit electroménager Pièces détachés Magasins spécialisés
gros electroménager Pièces détachés particulier
gros electroménager Pièces détachés Magasins spécialisés

Etape 2 : identification des profils d’attente des clients

Une fois les activités élémentaires identifiées, on recherche les raisons d’achat d’un produit (les
attentes des clients), ligne par ligne, pour chaque activité élémentaire.

Pour sous-traiter la réparation auprès de supermarchés, il est nécessaire que le magasin soit
agréé et il est nécessaire de venir emporter le matériel à réparer sur place et le ramener dans les
24 heures.les particuliers attendent un prix bas pour les pièces détachées et désirent se rendre au
plus proche de chez eux. Concernant la réparation de gros électroménager, les particuliers
attendent que la réparation se fasse à domicile. Dans tous les cas, lors de réparation, les
particuliers attendent que le magasin soit agréé, du service et conseil et une proximité.les
magasins spécialisés dans l’électroménager attendent un magasin agréé, une proximité et du
service et conseil.

Chaque activité élémentaire sera analyse quant aux attente du client de la ligne
correspondante.les attentes une par case, sont à classer par ordre d’importance décroissant
quand la pondération de chaque attente est connue. Cela donne le résultat suivant :

caractéristique application Client Attente 1 Att2 Att 3 Att4


GE réparation Supermarch 24H Collecte / Mag
é Site agréé
GE réparation Particulier à domicile Service & proximité Mag
conseil agréé
GE réparation Magasins Mag Service & proximité
spécialisés agréé conseil
PE réparation Supermarch 24H Collecte / Mag
é Site agréé
PE réparation Particulier Service & proximité Mag
conseil agréé
PE réparation Magasins Service & proximité Mag
spécialisées conseil agréé
PE réparation Particulier Prix proximité
PE Pièce Magasins Service & proximité Mag
détachées spécialisées conseil agréé
GE Pièce Particulier Prix proximité
détachées
GE Pièce Magasins Service & proximité
détachées spécialisées conseil agréé

Il n’y a pas nécessaire le même nombre d’attentes client pour chaque activité élémentaire. Le
nombre des activités élémentaires n’est pas prévisible : in n’existe pas de règle générale
permettant de calculer d’avance le nombre d’activités élémentaires sans une entreprise. Cela
peu varier de quelques activités élémentaires à plusieurs certaines.
Les profils d’attentes clients ne peuvent pas être uniquement établis en fonction de ce
qu’affirment les clients : en effet, il est courant que les clients n’indiquent pas clairement leurs
attentes.

Etape 3 : définir les Domaines d’Activités Stratégique (DAS)

La troisième étape consiste à regrouper les activités élémentaires en domaines d’activités


stratégiques (DAS).
Les profils d’attentes clients des différents activités élémentaires sont analysés.les activités
élémentaires qui partagent in profil d’attentes client similaire sont regroupées dans un DAS. Il est
important de noter qu’il s’agit d’un regroupement en fonction de profil d’attentes clients
similaires et non pas de profil d’attentes clients identiques. En effet, l’objectif n’est pas de faire
les plus petits groupes possibles comme pour la segmentation marketing, maos au contraire de
créer les groupes les plus larges possibles afin de pouvoir traiter un grand nombre d’informations
en même temps. Cela a pour conséquence directe une impossibilité d’automatiser le processus
puisqu’une part de subjectif et d’analyse est systématiquement nécessaire.
Le tableau précédent a été repris et les activités élémentaires aux profils similaires ont été
marquées de la même couleur.

Remarque
Concernant la ligne en rose : ce qui compte, dans le regroupement des activités élémentaires,
c’est le profil général des attentes des clients : c’est l’ensemble des attentes clients qui doit être
similaire. Dans cet exemple, bien qu’ayant 3 attentes sur 4 en commun avec les lignes en bleu,
l’activité élémentaires «  réparation de GE pour particulier » ne peut pas être regroupée avec
d’autres activités élémentaires.

Une fois les activités élémentaires regroupées en DAS, les DAS doivent être nommés et le nom
attribué doit être représentatif des activités élémentaires qui composent le DAS tout en excluant
les autres activités élémentaires. Le nom se base généralement sur une combinaison entre
caractéristique produit, application et types de clients.

Ainsi, on peut donner les noms suivants :


 En vert : DAS supermarché
 En orange : DAS pièce détachées pour particuliers
 En rose : DAS réparation de gros électroménager pour particulier. On peut appeler ce DAS
« réparation à domicile » car cela sous entend nécessairement, dans le contexte, la
réparation de GE pour particulier ;
 En bleu : DAS magasin spécialisé et réparation de petit électroménager pour particuliers.

Remarque

 Le nombre d’activités élémentaires dans un DAS peut varier d’une seule à plusieurs
dizaines
 Les DAS ne sont pas des segments marketing et ne regroupent donc pas nécessairement
le même type de client
 Le nom du DAS doit être explicite afin qu’on puisse comprendre l’activité du DAS rien qu’à
son nom

Etape 4 : regrouper les DAS en Bases Stratégiques (BS)

Les DAS doivent être analysés 2à2 pour identifier l’impact qu’ils peuvent avoir les uns sur es
autres et, par conséquent, des erreurs d’analyse et éviter des décisions inappropriées.
Cette analyse se fait en notant les résultats dans un tableau comme celui-ci :

Cette analyse se mène de la façon suivante : quand 2 DAS sont comparés, les 2 questions
auxquelles répondre sont : « si je supprime le DAS1, du jour au lendemain, quel sera l’impact
concret sur le DAS2 ? ». Et, inversement, «  si je supprime le DAS2, du jour au lendemain, quel
sera l’impact concret sur le DAS1 ? ».
L’effet de publicité par la proximité est le point de synergie entre 3 des DAS de l’entreprise.

Les DAS qui partagent des synergies sont regroupés dans la même base stratégique (BS) et un
nom lui est attribué. Dans le cas ou il n y a qu’un DAS dans une BS, la BS prend le nom du seul
DAS. Dans le cas ou il y a plusieurs DAS dans la BS, il faut lui trouver un nom qui permet
d’expliquer les éléments communs entre les DAS. Dans l’exemple, la proximité est élément
prépondérant et si la première BS sera la BS Sup2rmarché, l’autre BS sera BS activités de
proximité.

La structure d’entreprise obtenue est :


Les matrices d’aide à la décision
La matrice de segmentation du secteur est le moyen de passage des variables importantes (sur
les sources de l'avantage concurrentiel ou sur la structure du secteur) aux segments.
La première tâche de segmentation consiste à déterminer les variables pertinentes du secteur. La
tâche suivante consistant à les combiner (matrices de segmentation composites)
Il s’agit d’approches plus opérationnelles souvent appelées matrices stratégiques mises au point
par trois des principaux cabinets de consultants américains :

        * Le Boston Consulting Group (BSG)


        * Arthur D. Little (ADL)
        * McKinsey (McK)

1 .Matrice BCG

La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse utilisé
en stratégie d'entreprise qui permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les
différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité
stratégique (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) en anglais). Cet outil est utilisé par
extension en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l'entreprise, mais ce n'est pas
sa fonction initiale
La matrice est une technique d’analyse de portefeuille d’activités. Deux axes d’analyse y
sont utilisés :

La matrice BCG permet de positionner chacun des DAS de l'entreprise selon deux axes :

 ce que rapporte chaque DAS, mesuré par sa part de marché relative, c'est-à-dire la part
de marché du DAS par rapport à celle du leader sur le même marché (ou par rapport au
numéro 2 sur le marché si l'entreprise est elle-même leader). Un chiffre de 0,5 révèle que
l’entreprise détient une part de marché égale à 50% de celle détenue par le leader. Un
chiffre de 4 signifie que l'entreprise est leader et détient une part de marché quatre fois
supérieure à celle du numéro 2 du marché.

 ce que coûte chaque DAS, mesuré par le taux de croissance du marché de chacun des
DAS. Chaque marché ayant une croissance différente, on adaptera l'échelle en
conséquence.

On représente ensuite les DAS par des bulles, dont la surface est proportionnelle à la
contribution du DAS au chiffre d'affaires total de l'entreprise.
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du
cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.
Cette matrice définit ainsi quatre catégories de produits :

- Vedette (ou Etoile) : part de marché


relative élevée sur un marché en forte
croissance. Fort besoin de cash pour
continuer la croissance (ex : les smartphones
pour Samsung).
- Vache à lait : part de marché relative
élevée sur un marché en faible croissance,
en phase de maturité ou en déclin. Exigeant
peu d'investissements nouveaux et
dégageant des flux financiers importants qui
devront être réinvesti intelligemment sur les
vedettes et les dilemmes.
- Dilemme : part de marché relative faible
sur un marché en croissance élevée. Peu
rentable, voire déficitaire en termes de flux
financiers, nécessite des investissements
importants pour l'acquisition d'une bonne
part de marché relative afin de ne pas
devenir des poids morts.
- Poids mort : part de marché relative faible
sur un marché en faible croissance. Faible
potentiel de développement, peu
consommateur de capitaux, ne dégage pas
de flux financiers stables, faible rentabilité
voire nulle ou négative.

Pour les activités qualifiées de vedettes ou de poids morts, le choix d'allocation de ressources est clair :
investir à fond sur les premières et délaisser (voire tenter de céder) les secondes.
Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent, une entreprise se servira des
flux de trésorerie générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes ; ces derniers constituent un
investissement moins sûr mais qui peut rapporter beaucoup à terme, à condition d'arriver à les transformer
en vedettes (en leur faisant gagner des parts de marché avant que le marché ne stagne). Dans le cas où l'on
ne parvient pas à faire des dilemmes des vedettes avant que le marché ne stagne, ils deviennent des poids
morts.
2 .Matrice McKinsey

La matrice McKinsey comme la matrice BCG a pour objectif d'évaluer la position de ses
domaines d'activité stratégique sur leurs marchés. Elle procure une analyse beaucoup plus fine
que cette dernière.

En effet, elle permet à partir de critères définis de positionner les DAS en fonction de
l'attractivité du marché et de la force des activités.

Les 2 axes sont donc représentés par :

  les atouts de la firme (la position concurrentielle)


  l'attrait du secteur (l'intérêt économique et stratégique).

Comment l'utiliser ?

La mécanique consiste à identifier pour chaque axe les critères les plus pertinents (par exemple
- pour l'attractivité : taille, taux de croissance, intensité concurrentielle
- pour les forces internes : position par rapport à la concurrence, capacité de production, réseau
de distribution...).
Chaque critère fait l'objet d'une note selon la performance de l’entreprise. Ils sont ensuite
pondérés (fort-moyen-faible) pour déterminer un positionnement global.
La lecture de la matrice aboutit sur des préconisations stratégiques : se développer, rentabiliser
ou bien se retirer du marché.

Attrait

 
Fort Moyen faible

Maintenir la position  Maintenir la  Rentabiliser ses


Fort à tout prix position (suivre) actifs

Investir pour  Rentabiliser ses   Effectuer une


Atou
Moyen améliorer la position actifs retraite sélective
t

Doubler la mise ou  Effectuer une  Désinvestir


Faible abandonner retraite sélective
Intérêt de la matrice 

L'apport de cet outil, comme pour les autres principales matrices stratégiques, est de gérer un
portefeuille d'activité. Les décisions à prendre sont l'allocation des moyens et des stratégies à
mener dans les business units.
Comparée aux matrices BCG et ADL, elle repose sur un modèle multicritères. Ce qui lui confère
un champ d'application beaucoup plus large que les outils cités précédemment. Elle est utilisable
aussi bien pour travailler sur la stratégie d'une entreprise industrielle que de services.

Les limites de la matrice Mc Kinsey

Le choix et l'évaluation (pondération et notation) des critères sont très subjectifs. Il est important
d'associer un maximum de personnes à sa conception afin d'être le plus précis possible. 
Il convient également de rester mesuré quant au nombre de critères utilisés. L'outil doit rester
opérationnel.

N.B : Matrice Mc Kinsey : trop longue et complexe pour les PME et TPE.

La collecte des informations, leur nombre et l'identification des facteurs significatifs représentent
une charge de travail très lourde et nécessitant une forte mobilisation de ressources (humaines
notamment). Aussi, cette matrice est plus l'apanage de grosses structures à forts moyens et
service marketing complet, avec une direction des études.
3 .Matrice ADL

Le modèle d'analyse concurrentielle de l’entreprise s’évalue de la même manière que pour la


matrice BCG et le modèle de Mc Kinsey.

En ce qui concerne le modèle ADL il "va plus loin" que ceux-ci. Arthur Doo Little propose en effet
d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts et les attraits de
l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, cela en tenant compte de la phase dans
laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.

Deux critères sont donc utilisés :

- la position concurrentielle de l'entreprise sur son domaine d'activité (parts de marché, image
d'entreprise, image de marque, image du produit, qualité et étendue du réseau de distribution,
valeur intrinsèque du produit, étendue de la gamme, conditions de commercialisation…).

- la maturité du secteur : les métiers ont leur propre courbe de vie et passent par les 4 phases de
cycle de vie (démarrage, croissance, maturité, déclin). Les différentes phases du cycle du métier
permettent de bien évaluer le portefeuille d’activité de l’entreprise.
ce modèle présente comme intérêt d’une part d’interpréter les conséquences pour l’entreprise
de son positionnement concurrentiel, exprimées en terme de rentabilité ou de risque de
modification des positions concurrentielles. D’autre part, il ressort de l’analyse du tableau que
l’entreprise dispose de quatre choix stratégiques :
- le développement naturel qui se traduit par la nécessité pour l’entreprise de suivre le
développement du marché,

- le développement sélectif qui incite l’entreprise a se focaliser sur sa gamme de


production la plus compétitive,

- la réorientation des activités qui s’appuie sur les compétences détenues par


l’entreprise,

- l’abandon pur et simple des activités que l’entreprise n’a pas de raison de conserver.

Les recommandations stratégiques issues de l’analyse d’Arthur D.Little peuvent être


représentées sous la forme d’un graphique reprenant les deux axes pris en considération
par le modèle.
Importance de la segmentation stratégique

la segmentation stratégique est basée sur les attentes des clients et c’est fondamental ;

Dans une société de consommateurs de plus en plus exigeants, de moins en moins fidèles, où l’information
circule vite et facilement, la segmentation stratégique a l’avantage de prendre en compte les attentes de ces
clients, dans une logique relativement facile à comprendre ;

Elle permet de gérer relativement objectivement les conflits d’intérêt, notamment sur l’allocation des
ressources, entre les différents départements de l’entreprise, voire entre ses différentes filiales, en clarifiant la
stratégie
générale ;
Elle permet d’aligner et homogénéiser les décisions stratégiques ;

Elle permet d’accélérer les processus de décision et d’améliorer leur pertinence, car cette segmentation est
focalisée sur les attentes des clients ;

Elle permet d’expliquer facilement aux membres du personnels les raisons, les fondements des décisions de
restructuration visant à une plus grande efficacité et une meilleure coopération entre les départements
concernés par synergies ;

Elle diminue les coûts du marketing

Conclusion :

En guise de conclusion, face à la diversité de son portefeuille d’activité, l’entreprise se rend

incapable donc de ne pas faire appel à ce type de segmentation consistant à diviser ses

activités en groupes homogènes (DAS). Cette segmentation prenant des différents types, étant

de haute importance et émanant du haut de l’organisation constitue un choix crucial et

difficile notamment avec les obstacles et les difficultés que les dirigeants peuvent avoir dont

le raisonnement à la bonne échelle disant le fait de négliger la spécificité de chaque activité,

ainsi le respect de la logique de l’offre et de la demande et surtout la non technicité de la

segmentation stratégique, on ne parle pas d’un modèle type de segmentation stratégique.

Pourtant et malgré ces difficultés qui entravent de prés ou de loin la bonne marche de la

segmentation, nous dirions qu’une analyse pertinente de cette segmentation est un atout pour

assurer la continuité, réussir et se développer.