MANAGEMENT

STRATEGIQUE DES
ORGANISATIONS
M. Daniel KAMOU
Certifié IMCP
(Innovation Management Certified Professional)
CHAP II : LE DIAGNOSTIC
STRATEGIQUE
 PLAN
I- LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
II- LA CHAINE DE VALEUR
III- L’ANALYSE SWOT
IV- L’ANALYSE PEST
V- LES MATRICES
 INTRODUCTION
Pour déterminer les orientations stratégiques d’une
Entreprise, il faut tout d’abord établir un diagnostic qui
consiste à analyser et mesurer le potentiel et les
ressources disponibles pour réaliser les bons choix
 INTRODUCTION
But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de
prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles.
2 approches complémentaires :
• Diagnostic interne de l’entreprise
• Diagnostic externe de l’environnement
 I- LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

Le concept de segmentation stratégique a été développé au sein de

General Electric, en 1970, suite aux recommandations de McKinsey aux
dirigeants de l'entreprise.
Il s'agissait de découper les activités de General Electric en unités
autonomes.
l'entreprise a divisé son organisation en centres de profit,
Chacune de ces unités fut appelée Strategic Business Unit (SBU) et
connue comme Domaine d'Activité Stratégique(DAS) ou Unité
Stratégique Homogène(USH).
 I- LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
(suite)

Objectif de la segmentation stratégique

Définir une unité d’une manière précise afin de rendre le raisonnement

stratégique plus pertinent;
Donne une représentation du champ concurrentiel à l’échelle approprié;
Effectue un découpage permettant l’allocation des ressources de
manière judicieuse
 I- LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
(suite)

Résultat de la segmentation stratégique

Son résultat est le segment stratégique ou domaine d’activité
stratégique caractérisé par une combinaison de facteurs clés de succès;
Un facteur clé de succès : correspondant aux compétences qu'il est
nécessaire de maîtriser pour être performant et compétitif.
Les produits ou les services qui mettent en jeu les mêmes compétences, se
caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de succès, et ont
des concurrents identiques forment un même segment stratégique.
I- LA SEGMENTATION
STRATEGIQUE (suite)
I- LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
(suite)
 I- LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
(suite)

EXERCICE : Quels sont les DAS de SAMSUNG?

1. Téléviseurs (Ecrans LCD principalement)
2. Appareils ménagers (Réfrigérateurs)
3. Semi-conducteurs(mémoires RAM, Flash, les cartes graphiques, etc.). Ils
sont surtout destinés aux professionnels et fabricants d’ordinateurs.
4. Réseaux et Télécom (Equipements pour entreprises – WMAX, etc. –
téléphones portables)
5. Supports numériques (Appareils photos numériques, caméra numériques,
imprimantes, etc.)
 II- LA CHAINE DE VALEUR
Le concept de chaîne de valeur a été introduit par Michael Porter
dans son ouvrage "L'avantage concurrentiel" (Porter 1986, p52). La
chaîne de valeur permet de décomposer l'activité de l'entreprise en
séquence d'opérations élémentaires et d'identifier les sources
d'avantages concurrentiels potentiels.
un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) représente les
offres proposées par une entreprise qui la différencie de ses
concurrents et lui procure un avantage par rapport à eux (par
exemple un produit facile à préparer).
 II- LA CHAINE DE VALEUR (suite)

• « La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer

pour obtenir le produit qui leur est offert ». Porter
• Michael Porter distingue les activités génératrices de valeur
en activités principales et en activités de soutien. Les activités
principales sont essentiellement celles de la création
matérielle à la vente du produit, incluant son transport
jusqu'au client et le service après-vente.
• D’où le schéma suivant de la chaîne de valeur
 II- LA CHAINE DE VALEUR (suite)
Activités Modèle de Porter
Réception, stockage et affectation des moyens de production nécessaires au
Logistique Interne produit (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs, etc.)

Transformation des moyens de production en produits finis (y compris

Production l’entretien des machines, l’emballage, le contrôle de qualité,…)

Logistique Externe Collecte, stockage et distribution physique des produits aux clients
Activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les clients
peuvent acheter le produit et sont incités à le faire, comme la publicité, la
Commercialisation et vente promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution, les
relations avec les distributeurs et la fixation des prix

Activités associées à la fourniture de service visant à accroitre ou à

Services maintenir la valeur du produit, comme l’installation, la réparation , la
formation, la fourniture de pièces de rechange et l’adaptation du produit
 II- LA CHAINE DE VALEUR (suite)

Les activités de soutien viennent à l'appui des activités

principales, en assurant :
• les achats des moyens de production (approvisionnement)
• en fournissant la technologie (R&D)
• en gérant les ressources humaines (dotation, formation,
évaluation)
• et en assumant les activités administratives
 II- LA CHAINE DE VALEUR (suite)
La façon dont l'entreprise maîtrise chaque activité détermine :
• Le niveau de coût au stade de production et vente
• La contribution à la satisfaction des besoins des clients et, par
conséquent la différenciation par rapport à ses concurrents,
• La marge globale obtenue (différence entre la valeur totale payée par le
client et l'ensemble des coûts associés à la fabrication et à la vente du produit)

Les principales sources d'avantages concurrentiels apparaissent en comparant

la chaîne de valeur de l'entreprise avec les chaînes de valeur des concurrents,
lorsque cela est possible.
 II- LA CHAINE DE VALEUR (suite)
Cet outil permet des comparaisons avec les concurrents ou avec les
performances globales du secteur
Points forts et points faibles de l’entreprise
Ainsi, l’entreprise pourra externaliser (sous-traiter) les activités où elle
n’a pas d’avantage compétitif.
La différenciation et/ou l'acquisition d'un avantage concurrentiel peut
s'imposer par l'analyse de la chaîne de valeur des clients et en créant de la
valeur pour eux.
Il faut cerner la chaîne de valeur de ses clients : savoir à quoi ils sont
sensibles, et en déduire les activités à améliorer dans sa propre chaîne.
 III- L’ANALYSE SWOT
Le diagnostic interne : vise à déterminer le potentiel
stratégique de l’entreprise = ses capacités et ses aptitudes
stratégiques
Les forces – Les atouts = savoir-faire – métier – compétences
Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne peut
compter)
 III- L’ANALYSE SWOT(suite)

Le diagnostic externe : a pour objectif de déterminer dans

son environnement les perspectives favorables ou
défavorables à l’entreprise
Les opportunités : chances de développement
Les menaces : mise en cause de la stratégie
 IV- L’ANALYSE PEST
ENVIRONNEMENT POLITIQUE
- Réglementation des implantations
- Obligation d’un partenaire local
- Statuts des personnels
- Fiscalité
- Rapatriement des bénéfices
ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE
- Pouvoir d’achat
- Taux de croissance
- Taux d’inflation
- Possibilités d’emprunts
ENVIRONNEMENT SOCIAL
- Comportement des loisirs
- Durée du travail
- Mobilité
- Taille des familles
- Nombre de touriste revenant au pays
ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
- Réseaux de communication
- Disponibilité des liaisons internet
- Main d’œuvre compétente
 V- LA MATRICE BCG
La matrice BCG a été créée par Bruce Henderson, fondateur
du Boston Consulting Group, d’où son nom. Aussi appelée
modèle BCG, Henderson a conçu la matrice BCG pour
permettre aux entreprises d’examiner leurs unités
commerciales et leurs lignes de produits. Puissant outil
d’analyse stratégique, la matrice BCG permet aux entreprises
de décider des produits à conserver, à vendre ou ceux pour
lesquels investir davantage.
 V- LA MATRICE BCG (suite)
Les 4 types de produits selon la matrice BCG
 Le dilemme : il concerne un produit à faible part de marché
dans un marché à forte croissance.
 Star : le produit vedette ou star a passé sa phase de
lancement, il entre dans une phase de croissance. Sa position
se renforce sur le marché, il devient rentable et parvient
même à s’autofinancer par les fonds qu’il génère.
 V- LA MATRICE BCG (suite)
Les 4 types de produits selon la matrice BCG
 Vache à lait : le produit vache à lait est en pleine maturité, il
demande moins d’investissements tout en générant des
profits intéressants.
 Poids mort : phase finale du cycle de vie d’un projet, le
produit voit sa part de marché et sa rentabilité réduire.
 Application de la matrice BCG
https://www.youtube.com/watch?v=nszh5w9LjnE