Diagnostic stratégique : Définition, Objectifs et Etapes d’élaboration 1:

Avant de définir sa stratégie, l’entreprise doit tout d’abord réaliser un diagnostic de sa

situation, qui se définit comme une démarche à l'initiative d'une entreprise, visant à
recenser toutes les ressources dont elle dispose moyen ou long terme, et qui se réalise sur
deux niveaux :

- Un niveau interne qui permet à l’entreprise d’identifier ses forces et ses faiblesses en
termes de compétences et de ressources.

- Un niveau externe, réalisée de façon à s’assurer de la capacité de l’organisation à

transformer les menaces de son environnement en opportunités.

Les objectifs du diagnostic stratégique :

L’objectif principal du diagnostic stratégique est de déterminer un avantage

concurrentiel pour l’entreprise, tout en maîtrisant les facteurs clés de succès qui vont
lui permettre de s’imposer dans un secteur d’activité.

L’avantage concurrentiel doit regrouper les caractéristiques suivantes :

– Il doit être identifiable par les consommateurs

– Il doit être durable

– Il doit être défendable face aux concurrents

– Il ne doit pas être substituable.

L’élaboration d’un diagnostic stratégique  :

La détermination de la stratégie de l’entreprise passe par un diagnostic

externe qui cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de l’environnement
de l’entreprise, et un diagnostic interne qui fait la synthèse des forces et des
faiblesses de l’entreprise.

- diagnostic externe permet :

1) D’identifier les variables stratégiques de l’environnement, c’est-à dire les variables

qui, dans chaque activité de l’entreprise, sont susceptibles de constituer, une opportunité
ou une menace pour la position stratégique de l’entreprise dans l’activité considérée.

2) D’identifier les facteurs clés de succès actuels et prévisibles dans chacune des
activités de l’entreprise, ces facteurs peuvent être de nature :

- Marketing : niveau de prix, part de marché relative, savoir-faire de communication…).

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Bernard Garrette,Pierre Dussauge, STRATEGOR,DUNOD,7eme édition
- De nature technologique : Capacité/ flexibilité de l’appareil industriel, position de coûts,
niveau d’intégration (amont, aval).

- De nature organisationnelle : Système d’information et de contrôle, créativité, contrôle

qualité, motivation / adaptabilité du personnel, capacité / qualité du management.

- De nature financière : capacité d’endettement, coût de l’endettement, assise

financière/ soutien financier d’une maison mère…

3) De porter un jugement sur la valeur ou l’attrait de chaque activité pour l’entreprise,

cette variable de "valeur" de l’activité, cherche décrire l’intérêt pour une entreprise à être
dans une activité donnée.

Les outils de diagnostic externe : (pestel , modèle ; des 5 forces …)

le modèle des 5 forces de M .porter :

L’intensité concurrentielle qui prévaut dans un secteur influence les stratégies possibles des
entreprises et dépend selon Porter, de cinq forces qui commandent la concurrence au sein
du secteur. A ces cinq forces, il convient d’en ajouter une sixième, celle exercée par les
pouvoirs publics.

1. Menace de nouveaux entrants/barrières à l’entrée

-Barrières réglementaires significatives (mais contournement par banques hors territoire et

hors législation sans déplacement possible)

- barrières technologiques certaines (mais utilisation de l’interbancarité bancaire, des cartes

de crédit par la grande distribution ou des sociétés spécialisées, de la négociation des ordres
de bourse par internet)

-barrières à la sortie (crédits par exemple)

2. Intensité concurrentielle au sein du secteur

-concurrence interne élevée: marchés domestiques saturés, demande en faible croissance,

coûts fixes élevés, produits peu différenciés) .

-de nouveaux intervenants (sociétés financières, banques directes, compagnies d’assurance)

agressifs en termes de prix et de communication concentrés sur une gamme très réduite de
produits (stratégie d’écrémage).

3. Pouvoir de négociation des fournisseurs :

particularité : le fournisseur de fonds est aussi le client de la banque

 -le pouvoir de négociation des clients fournisseurs de fonds reste encore limité du fait
d’une atomisation sauf concentration (grandes entreprises ou déposants privés importants
pouvant arbitrer entre plusieurs établissements du fait d’une multibancarisation élevée)

4. Pouvoir de négociation des clients

- faible pour les PME, professionnels et particuliers grand public

- élevé dans la banque privée/gestion de fortune

-fort pour les investisseurs institutionnels et les grandes entreprises

- très fort pour l’Etat

. l’ arrivée de nouveaux entrants sur des niches accroît le pouvoir de négociation des
clients dans certains domaines(exemple des super livrets bancaires)

. l’internet accroît le pouvoir de négociation des clients (diffusion rapide des informations
et intervenants facilitant les comparaisons ou recherchant les meilleurs conditions) ;

5. Menace de produits de substitution

-les produits bancaires sont immatériels (imitation facile du fait de l’absence de protection)
et assez facilement substituables entre établissements

- les nouveaux entrants, en particulier la distribution, peut utiliser les technologies en

matière de paiement/retrait électronique pour pénétrer le marché bancaire : par exemple
avec les cartes bancaires permettant l’appropriation du crédit avec les réserves permanentes
(métier bancaire traditionnel) au moyen d’une technologie (la carte)

-la distribution par internet peut permettre aux nouveaux entrants de pénétrer le marché
avec des coûts moindres (exemple des ordres de bourse)

. la désintermédiation/finance directe est également une menace pour certains segments

de clientèle, même si les banques sont bien positionnées sur les marchés de capitaux avec
les OPCVM et les compagnies d’assurance maison
-L’analyse interne permet :

 D’apprécier les capacités et les ressources de l’entreprise et d’en détecter les

faiblesses.
 D’évaluer le degré de maîtrise de l’entreprise, attachée à chaque activité dans
laquelle elle est présente.
 De caractériser la position concurrentielle de l’entreprise dans chaque activité.

Outil de diagnostic Interne :

La chaine de valeur de M .Porter:

La chaîne de valeur est un outil d'analyse stratégique interne mis au point par M.Porter en
1986 pour repérer les activités qui permettent à une entreprise de créer de la valeur pour le
client. La chaîne de valeur d'une entreprise comporte neuf catégories d'activités liées
les unes aux autres :

- Des activités principales : la logistique interne, la production, la logistique externe, la

commercialisation et la vente, le service après vente

- Des activités de soutien : les approvisionnements, le développement technologique,

la gestion des ressources humaines (GRH), l’infrastructure de la firme L'analyse de la chaîne
de valeur permet :

- D'identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client et
qui sont sources d'avantages concurrentiels pour l'entreprise.

-De comparer la valeur créée par chaque activité à son coût.

-De comparer la chaîne de valeur de l'entreprise à celles de ses concurrents.

- De décider quelles sont les activités à internaliser au sein de l'entreprise et celles

qu'elle peut externaliser.

L’adaptation chaine de valeur au contexte bancaire :

La chaîne de valeur de la banque commerciale s'attache à décrire les métiers liés à la

banque de détail à l'attention des particuliers ou des PME (financement, collecte de
l'épargne, services). Elle comprend :

– La collecte de fonds :
L'objectif est d'obtenir les ressources les moins chères et d'une durée suffisante. La
collecte s’effectue sous forme de fonds propres, de refinancement, d’épargne et de dépôts
des entreprises et des particuliers. Cette dernière forme constitue un moyen privilégié de se
procurer des ressources bon marché, mais suppose un service de gestion des moyens de
paiement. La collecte d’épargne suppose également un suivi de la relation.

– La conception des produits et services en fonction de la cible :

Une distinction peut être faite entre les produits dépendant directement ou non de la
collecte de ressources. Les crédits font partie de la première catégorie alors que certains
produits d’assurance ou le conseil relèvent de la seconde. C’est à ce moment que l’on fixe le
prix et que l’on décide de “ l’habillage ” du produit (proposé seul ou dans un package) en
fonction du support de vente retenu.

– Le marketing et la vente :
Cette activité conduit à identifier et définir les cibles définitives en termes de potentiel
financier, de risques, de localisation géographique... Marketing et conception doivent être
en étroite collaboration pour proposer ou concevoir la meilleure offre pour le client. Des
choix devront être effectués au niveau de la méthode de distribution (réseau d’agence,
banque directe, force de vente) et de la politique de communication et d’image pour
promouvoir les produits.

– Le service :
C’est le vecteur privilégié du relationnel bancaire. Il concerne aussi bien les moyens de
paiement, que les opérations de back office liées au traitement administratif et comptable
des opérations, notamment le traitement des incidents ainsi que la gestion des risques.
Le service après-vente est souvent considéré comme le point crucial de la relation banque-
client, et la cause principale de rupture de cette relation.
Les activités primaires entretiennent des liens étroits. Ainsi le réseau et la force de vente
sont des outils privilégiés, pour connaître les besoins de la clientèle et concevoir de
nouveaux produits.
La fixation du prix dépend aussi largement du poids des frais généraux liés au back office, de
l’évaluation des risques et éventuellement du coût des ressources.
Les activités de soutien sont classiques par rapport à la formulation de M.E. Porter, hormis
l'émergence de la gestion des risques. Il faut bien noter que cette préoccupation existe à
tous les niveaux de la chaîne. Si la vision classique associe l’aspect risque au moment de la
vente des produits financiers (risque de non-remboursement), aujourd’hui toutes les
activités sont concernées, aussi bien celles de la conception que du suivi ou que les
traitements administratifs et informatiques des dossiers clients. De même les risques
humains sont clairement appréhendés
 INFRASTRUCTURE DE LA BANQUE
GESTION DES RISQUES
DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE
RESSOURCES HUMAINES
Logistique interne Conception de Marketing –Vente Services associes aux
Collecte des fonds produits /services en Choix de la méthode produits et SAV :
fonction de la cible de distribution de la relation de clientèle
publicité des cibles

Figure : La chaine de valeur de la banque commerciale .

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https://www.researchgate.net/publication/4874844_Les_activites_cles_des_metiers_bancaires_un
e_analyse_par_la_chaine_de_valeur