Sance 1

Stratgie dentreprise : fixe des objectifs en fonction de lenvironnement et ressources disponibles

dans lentreprise puis allouer des ressources afin dobtenir un avantage concurrentiel durable et
dfendable.
Dmarche :
- Segmentation en DAS
- Analyse (PESTEL, PORTER,)
- Avantage concurrentiel (cout / )
- Choix de stratgie de dveloppement (spcialisation, diversification, intgration verticale,
externalisation)
- Choix du dveloppement (croissance interne, externe, coopration)

Definition du mtier de lentreprise
Segmentation
Diagnostic (interne/externe)
Stratgies gnriques par DAS
Modes de dveloppement
Modalits de dveloppement (Fusion, acquisition, coopration, alliances)
Mise en uvre

Stratgie corporate : stratgie globale composer et grer un portefeuille de plusieurs activits .
Objectif assurer prennit de lorganisation LT et de satisfaire les attentes de ses parties
prenantes (clients, actionnaires,)

Stratgie par DAS (business strategy) : consiste prendre des dcisions relatives la mise en uvre
du dveloppement de chaque activit stratgique. Elle consiste dfinir lAC quon veut dvelopper
pour chaque activit, le choix porte sur : cout, diffrenciation, focalisation (faire du sur-mesure).

Dcision stratgique : doit faire arbitrage entre comptitivit, scurit, lgitime.

Mtier : savoir-faire global pour satisfaire une clientle. Ensemble des comptences maitrise par
lentreprise, distinction des concurrents. Ex : Disney loisir des enfants.

DAS : sous ensemble auquel il est possible dallouer ou de retirer des ressources de manire
autonome. Une combinaison de FCS = clients spcifiques, march spcifique, rseaux, Un DAS doit
pouvoir vivre de faon autonome.

Segmentation stratgique : trouver la bonne chelle danalyse sur laquelle il est possible de prendre
des dcisions sur lensemble des DAS. ( segmentation marketing : concerne un secteur dactivit,
vise diviser les consommateurs par les mmes besoins, les mmes habitudes, mme
comportement achat)
DAS utilis comme segmentation :
- Pour prendre en compte les synergies
- Caractriser en terme de :
Technologies
Gographie
Comportement
Normes technologiques


CF correction TD : 3M


Sance 2
Rappel :
Mtier un savoir-faire global pour satisfaire une clientle, un ensemble de comptences que
lentreprise maitrise.
Le positionnement au sein dun secteur : les groupes stratgiques
- Une classification pour expliquer des diffrences de rentabilit et de performance
- Un groupe stratgique rassemble des firmes avec le mme profil selon des critres les plus
discriminants : taille, extension gographique, profil client, nb de segments couverts,
- La concurrence est donc entre les firmes du mme groupe & entre les groupes.
- Le dynamique du secteur se joue plusieurs niveaux et les firmes peuvent souhaiter :
renforcer leur position au sein de leur groupe, migrer dun groupe lautre, acqurir une
firme dans un autre groupe,
Ressources : les actifs productifs de lentreprise
- Actifs tangibles, ex : ressources financires, quipements
- Actifs intangibles, ex : rputation, connaissances

Comptences : ce que lentreprise sait faire. Elles sont les act et les processus travers lesquels une
organisation dploie ses ressources. Ex : marque rpute comptences marketing
Ces sont les comptences, plus que les ressources qui donnent un avantage concurrentiel.
Identiques celles des
concurrents ou faciles imiter
Meilleures que celles des
concurrents ou difficiles
imiter
Ressources Ressources ncessaires Ressources uniques
Comptences Comptences seuil Comptences fondamentales


Avantage comptitif durable

Les comptences fondamentales :
Deux caractristiques (Hamel & Prahalad)
- Surcroit de valeur important pour le client
- Fondation pour pntrer de nouveaux marchs
Dans la pratique, il est difficile didentifier comment les capacits organisationnelles sont cres ex :
3M
Les routines (Nelson & Winter) sont indispensables pour la cration de capacit organisationnelles
ex : Mcdo

Pour permettre un avantage comptitif, les ressources et comptences doivent remplir trois
critres :
- Raret
Ex : nouveaux outils danalyse gologique
- Pertinence pour le march
Ex : intrt dun rseau bancaire
- Difficult dimitation
Dure / transfrabilit / rplicabilit
La chaine de valeur de Porter
- Interne : activits de soutien / activits de base


- Externe : chaine de valeur systme de production


















Matrice BCG





Matrice McKinsey




CF Correction TD : AREVA




Sance 3

Filire : lensemble des liens inter-organisationnels et des activits ncessaires la cration dun
produit ou dun service, depuis la conception et les matires premires jusquau service aprs-vente.
Pestel (macro-environnement) : Politique, conomique, sociales, technologiques, cologiques,
lgales.
Les 5 forces de porter : menace nouveaux entrants, intensit concurrentiel, pouvoir clients, pouvoir
fournisseurs, menace produits substitutions, (tat). Mettre une lgende de force : 0 faible, 4 trs fort
ou les ranger du plus fort au plus faible dans un tableau avec rang 1,2 force concurrentielle puis FCS
associs.
Ex :
RANG Force concurrentielle FCS associs
1 Pouvoir de ngociation des
clients
Associer des services
2 Intensit concurrentielle Consolidation, alliances
avec dautres entreprises du
secteur
3 Pouvoir de ngociation des
fournisseurs
Etre prsent dans lactivit
denrichissement de
luranium
4 Menaces entrants
potentiels
Etre labri dune prise de
contrle
5 Menace produits
substitutions
Augmenter le niveau de
scurit des centrales ainsi
que les rendements.


Il y a 6 types de ressources :
- Financires
- Ressources Humaines
- Physiques
- Technologiques
- Organisationnelles
- Rputation







Sance 4 : Absente (cours Adytia)

Rappel du dernier cours :

Types de Ressource :
- Humaines
- Financires
- Matrielles
- Organisationnelles
- Technologique
- Rputation


Question sur interro 2012 :
Comparer les matrices BCG et Mckinsey, leurs application leurs points forts et leurs limites.
2 objectifs de BCG : juger si le portefeuille est quilibr dun point de vue financier
Identifier les DAS pour investissement, maintien ou dsengagement
2 objectifs de Mckinsey : Juger si le portefeuille est quilibr dun point de vue stratgique
Identifier les DAs en termes dabandon, abandon selectif, retrait, rentabilis, maintien,
dveloppement, investir

Application dans BCG : 2 axes : part de march relative
Taux de croissance du march

Chaine de valeur :
2 types : internet et externe
Interne = entreprise ou catgorie dentreprise comparable (A,B,C)
Externe : une chaine de valeur = 1 DAS, au niveau de lindustrie



















Sance 5

Quelles sont les principales tapes de la dmarche stratgique ?
Question surement au CF

Etape 1

- Dfinition du mtier
- Segmentation (dcomposer lentreprise en DAS)
- Diagnostic externe :
Macro-environnement (Pestel)
Micro-environnement (5 forces de Porter)
- Diagnostic interne :
Ressources et comptences
FCS
- Diagnostic interne & externe :
Chaine de valeur
Matrice BCG (interne), Mckinsey (externe)

Etape 2 : choix de stratgie gnrique par DAS

- Domination par les couts, diffrentiation (qui peut se faire par le produit, le service ou la
marque)
- Focalisation (fonde sur les couts ou sur la diffrenciation) : un segment particulier et non
une cible tout march !
- Stratgie blue ocean : secteur concurrentiel, on peut inventer une nouvelle faon
dutiliser ou produire un nouveau produit (ex, Nintendo avec la Wii) rendre la concurrence
non pertinente, cration et conqute dune nouvelle demande, diffrenciation ET
domination par les couts.
Stratgie red ocean : lutte contre la concurrence existante, exploitation de la demande
existante, diffrenciation OU domination par les couts.

Etape 3 : Spcialisation ou diversification

- Internationalisation
- Intgration horizontale
- Intgration verticale en amont, en aval

Etape 3 bis : Croissance interne/externe

- Croissance interne
- Fusions et acquisitions
- Alliances




Sance 6

Au CF : stratgie ocan bleu et ocan rouge

Stratgie ocan rouge Stratgie ocan bleu
Agir au sein de lespace connu
Lemporter sur la concurrence
Exploiter la demande existante
Accepter larbitrage entre diffrenciation et
domination par les couts
Crer un espace stratgique nouveau
Mettre la concurrence hors-jeu
Crer et conqurir une demande nouvelle
Cumuler diffrenciation et domination par les
couts

Objectif : lobjectif est dapporter une relle augmentation de valeur au client en rpondant ses
attentes essentielles et rduire les couts de lentreprise en rduisant ou en liminant des
fonctionnalits ou services superflus.

Les voies de dveloppement :

- Augmentation de la taille de lentreprise
Lentreprise est la recherche de sa taille critique (ou masse critique) qui va lui permettre
dacqurir une position concurrentielle intressante.
- Ltendue du portefeuille dactivits (nb de das) dune entreprise peut se caractriser sur 3
dimensions auxquelles sassocient diffrentes logiques de dveloppement
Le nb de domaines dactivit constituant le portefeuille : spcialisation ou diversification
Ltendue gographique ou le nb de marchs trangers sur lesquels lentreprise est
implante : internationalisation
Le nb de phases productives maitrises en propre dans chaque domaine constitutif du
portefeuille : intgration verticale
- Les deux voies de dveloppement (spcialisation et diversification) peuvent tre ralises
par lun des trois modes de dveloppement (croissance interne, externe ou conjointe).

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT

Spcialisation :
- Focaliser les ressources et comptences sur moins de DAS pour y attendre la meilleure
position concurrentielle possible.
- Spcialisation totale = 1 DAS
- Le recentrage = se sparer de certains DAS et se concentrer sur quelques mtiers.

Motivations :
- Diversification des portefeuilles des actionnaires, pas au sein des firmes.
- Recherche dune taille critique, dune prsence mondiale
- Suite dune mauvaise srie de diversifications




Diversification

Une expansion naturelle de lentreprise :
- Surplus de ressources gnr par un DAS
- Plus de potentiel de croissance dans lactivit dorigine
- Activit dorigine menace par des volutions de lenvironnement

Les Avantages:
- Laccroissement du pouvoir du march
- Linternalisation de transactions moindre cout
- Les conomies dventail ou de champ
- La diversification du risque

Les diffrents types de diversification :
- Diversification lie
Analyse des comptences
Exploitation des synergies = la valeur des plusieurs activits combines > la valeur des
activits sparment
- Diversification conglomrale
Peu de rapport entre les mtiers, chaine de valeurs
Cohrence = logique dominante
Changement radical de mtier, rorientation

Une forme de diversification : le dveloppement international qui permet daccder de nouveaux
marchs et clients, baisser les couts.
Le dilemme de la globalisation et de ladaptation locale :
- La globalisation des chaines de valeur et des prfrences -> standardisation
- Lenvironnement local qui gnre des spcificits
- Concilier rduction couts et adaptation locale : stratgie transnationale

Faible ncessit de sadapter
au contexte local
Forte ncessit de sadapter
au contexte local
Forte pression sur la maitrise
des couts
Stratgie globalisation Stratgie transnationale
Faible pression sur la maitrise
des couts
Stratgie de
linternationalisation
Stratgie multidomestique

Linternationalisation peut se dcomposer en plusieurs modalits
Modalits dinternationalisation
- Export (direct / indirect)
- Contractuel (licences / franchises)
- Investissement (alliances/ F&A/ investissement direct)



Business model rpond la question : comment gagner de largent ?
La premiere tape est la cration de valeur, et la construction du modle pour livrer cette valeur.
Lessentiel de lattention est prt la cration de valeur pour lusager et pour lentreprise
innovante. Lentreprise est souvent en start-up technologique avec peu de connaissances de son
march et de la performance de sa technologie grande nature
stratgie



Les + du livre
- Analyse du macro-environnement
Facteurs dmographiques, volution conomique, mutations sociologiques, facteurs politiques,
volution technologique
- Analyse sectorielle
5 forces de porteurs : pression des fournisseurs, pression des clients, produits de substitution,
barrires lentre et menace de nouveaux entrants, rivalit entre concurrents. On peut galement
rajouter le rle de lEtat.
- Modle SWOT :

Analyse interne de lorganisation Analyse externe de lorganisation
Ressources et comptences Macro-environnement / concurrence
Forces Opportunits
Faiblesses Menaces
Capacit stratgique de lentreprise FCS


- La chaine de valeur



Cest un outil pour analyser les couts et la diffrenciation de loffre.

Lavantage concurrentiel fond sur les ressources et les comptences

Les ressources sont dfinies comme des actifs stratgiques qui peuvent tre tangible ou intangible
(rputation, savoir-faire) et les comptences consistent mettre en uvre et combiner les
ressources.
Comptence fondamentale : ensemble de savoirs et de savoir-faire qui permet lentreprise de
proposer un produit indispensable de prciser le caractre stratgique des ressources et des
comptences afin didentifier celles qui fonderont lAC. On distingue :
- Leur valeur
- Leur raret et leur mobilit imparfaite
- Leur inimitabilit
- Leur longvit

Matrice BCG

Taux de croissance
VEDETTES
Rentabilit leve
Besoins financiers forts
DILEMMES
Rentabilit faible
Besoins financiers forts
VACHES A LAIT
Rentabilit leve
Besoins financiers faibles
POIDS MORTS
Rentabilit faible
Besoins financiers faibles
Part de march relative