LE SYSTEME DE VEILLE

Les entreprises sont amenées constamment à prendre de décisions managériales

(fonctionnelles) et les décisions marketing ne sont pas les moindres. Toute décision est
une prise de risque : prise de risque quant à la capacité à appliquer les décisions, mais
également quant à la capacité à prendre une décision bien informée et d’avoir anticipé
correctement ses conséquences.
Pour limiter les risques, il est utile de réduire les zones d’ignorance et d’incertitude. La
veille, appelée aussi intelligence économique est une démarche et une méthodologie
qui vise à réduire l’incertitude et à favoriser la prise de décisions informées.
La veille est orientée vers l’écoute de l’environnement pour surveiller, découvrir,
apprendre ou anticiper les évolutions de cet environnement.

1. Qu’est-ce que la veille et quel est son rôle dans l’animation de l’entreprise

Parmi les nombreuses définitions de la veille qui ont été proposées, nous reprenons
celle donnée récemment par Bournois et Romani :
« L’intelligence économique est une démarche organisée, au service du management
stratégique de l’entreprise, visant à améliorer sa compétitivité par la collecte, le
traitement d’informations et la diffusion de connaissances utiles à la maitrise de son
environnement (menaces et opportunités) ; ce processus d’aide à la décision utilise des
outils spécifiques, mobilise les salariés et s’appuie sur l’animation de réseaux internes
et externes ».

2. Le rôle de la veille

Ces caractéristiques de la veille (ou intelligence économique) lui permettent de remplir

quatre grandes fonctions au sein des entreprises qui peuvent être résumées en quatre
verbes : anticiper, découvrir, surveiller et apprendre :
 anticiper : anticipation des actions des concurrents ou des changements de
l’environnement ;
 découvrir : découverte de concurrents nouveaux ou potentiels, d’entreprises qui
peuvent être rachetées ou avec lesquelles un partenariat pourrait être développé,
des opportunités de marché ;
 surveiller : surveillance de l’évolution de l’offre des produits sur le marché, de
l’évolution des technologies ou processus de production qui affectent l’activité,
des réglementations qui en modifient le contexte ;
 apprendre : apprentissage des caractéristiques de nouveaux marchés, des
erreurs et des succès des autres, ce qui permet de réévaluer ses projets, de
mettre en place des nouvelles pratiques de management ou de construire une
communauté de vue parmi les dirigeants ;
On voit que la veille mêle deux démarches complémentaires : l’alerte et le suivi. La
première attire l’attention des responsables sur les phénomènes nouveaux ou
émergents, la seconde permet de suivre leur évolution.

3. Les différents types de veille

3.1. La veille commerciale

C’est la recherche, le traitement et la diffusion (en vue de leur exploitation) de

renseignements relatifs à l’environnement commercial de l’entreprise. Il s’agit de
surveiller ses clients, ses prospects, son circuit de distribution et ses fournisseurs.

Points à surveiller Résultats attendus

- L’actualité de ses clients
- Les besoins de ses clients
- Les prospects
- Les appels d’offres privés et publics
- La santé financière de ses clients
- L’actualité de ses fournisseurs
- La sortie de nouveaux produits
fournisseurs
- La santé financière de ses
fournisseurs
- Identifier de nouveaux prospects
- Identifier de nouveaux segments
- Optimiser ses achats (délais, prix,
etc.)
- Retrouver rapidement une source
d’approvisionnement en cas de
défaut d’un fournisseur.

Exemple : Une PME spécialisée dans l’identification automatique propose à ses

clients des solutions complètes dans le domaine de la gestion des entrées/sorties et des
inventaires, de la gestion d’entrepôt, de la préparation de commandes, de la traçabilité
de la production, de la gestion des expéditions, etc.
Ses clients sont principalement des industriels, des transporteurs et les professionnels
de la logistique.
Exemple : Dans le cadre de sa veille commerciale, cette PME surveille
systématiquement et en permanence la création ou l’agrandissement de toute usine ou
entrepôt supérieur à 2 000 m2, recensant les dépôts de permis de construire (Le
Moniteur BTP), la presse économique et spécialisée (La Tribune, Les Echos, L’Usine
Nouvelle…), etc.

3.2. La veille marketing

Elle concerne la recherche d’informations relatives aux marchés principaux et

environnants de l’entreprise, ainsi qu’aux produits qu’elle fabrique ou distribue.
Elle permet de surveiller l’actualité des marchés, l’évolution des besoins des
consommateurs, l’actualité sur les nouveaux produits, la communication des
intervenants sur les marchés principaux et environnants.

Points à surveiller Résultats attendus

- L’évolution de son marché - Identifier de nouveaux marchés
(nouveaux segments, déclinaison de - Proposer des produits nouveaux à
produits existants, services associés ses clients
à la vente…) - Accompagner le lancement d’un
- Son image nouveau produit.
- Les glissements de positionnements
prix et image
- Le comportement des
consommateurs
- Les axes de communication de ses
concurrents
- Les retombées d’une campagne de
communication

Exemple : Pour certaines sociétés, l’analyse de marché ne suffit plus car les indicateurs
y sont bien souvent déjà limités. Les PME évoluant dans le domaine de couture par
exemple, font appel à des chasseurs de tendances, chargés de se rendre aux soirées
branchées ou simplement de marcher dans la rue pour détecter la mode de demain. Les
informations collectées donnent aux stylistes une matière première brute pour nourrir
leurs inspirations.

Toujours dans le cadre de l’analyse du marché, la mise en place d’autres types de

veille s’impose souvent, de façon formelle ou informelle. Il s’agit de : la veille
d’image, la veille concurrentielle, la veille technologique, la veille juridique, la veille
sociétale, la veille stratégique et la dimension internationale de la veille.

3.3. La veille d’image

C’est la recherche, le traitement et la diffusion (en vue de leur exploitation) de

renseignements relatifs à l’image, la notoriété de l’entreprise ou d’une marque.

Points à surveiller Résultats attendus

- Les rumeurs - Mesurer l’impact d’une campagne
- Les mécontentements de communication
- Les retombées d’une campagne de - Mesurer la satisfaction des clients
communication - Mesurer la notoriété d’une marque,
 - Les retombées des communiqués de d’un produit.
presse
- Les forums de discussion
- Les sites d’avis de consommateurs.

Exemple : Les entreprises sont particulièrement vigilantes aux menaces de boycott de

leurs produits et de déstabilisation de la marque et de l’entreprise car Internet amplifie
le phénomène. Les exemples sont nombreux (on peut trouver de multiples sites dont
l’adresse est constituée du terme boycott suivi du nom de l’entreprise ou des produits
visés, suivi de .com ou .net ou .org). Un exemple célèbre en France est certainement la
déstabilisation de Danone avec le site www.jeboycottedanone.com.

3.4. La veille concurrentielle

C’est la recherche, le traitement et la diffusion (en vue de leur exploitation) de

renseignements relatifs à la concurrence de l’entreprise. Il s’agit de surveiller les
concurrents directs et indirects, actuels et potentiels.

Points à surveiller Résultats attendus

- Leur stratégie - Ajuster son argumentation
- Leur politique tarifaire commerciale
- Leurs nouveaux produits ou - Mettre en place des stratégies
services commerciales plus efficaces
- Leurs résultats financiers - Identifier les concurrents les plus
- Leurs recrutements menaçants.
- Leurs clients, leurs nouveaux
contrats
- Leurs communiqués ou articles de
presse
- Leurs accords, partenariats, rachats,
alliances
- L’arrivée de nouveaux concurrents.

Pour créer des fiches « concurrents », les informations à collecter sont diverses :

 - Noms dirigeants, type de société, répartition du
- Données générales
capital, historique, adresse, implantation, filiales
- CA, comptes d’exploitation, fonds propres, capitaux
- Données financières
propres
- Produits ou services - Liste des produits, services associés, qualité des
offerts prestations, prix
- Clientèle actuelle, clientèle visée, circuit de
- Marchés
distribution, zone de couverture géographique
- Effectif, recrutements, politique salariale, turnover,
- Ressources humaines
style de management, âge moyen du personnel.

Certaines de ces informations sont facilement accessibles (dirigeants, adresse,

effectif…) alors que d’autres ne pourront être collectées qu’à partir de sources
informelles (clients, fournisseurs, relations).

Pour connaître la concurrence, il faudra avoir le maximum d’informations sur les cinq
forces déterminant de la concurrence au sens de Porter : rivalité entre les concurrents,
menace des nouveaux entrants, menace des produits de substitution, pouvoir de
négociation des clients, pouvoir de négociation des fournisseurs.

La veille concurrentielle doit être combinée avec la veille technologique (innovations,

avancées scientifiques et techniques) et la veille commerciale (pouvoir des clients et
des fournisseurs).

3.5. La veille technologique

C’est la recherche, le traitement et la diffusion (en vue de leur exploitation) de

renseignements relatifs aux informations technologiques ou ayant trait aux acquis
scientifiques et techniques, aux produits et aux procédés de fabrications. La
surveillance des évolutions dans le domaine des NTIC permet, quel que soit le
domaine d’activité de l’entreprise, d’améliorer son système d’intelligence économique.
 Points à surveiller
- Les dépôts de brevets
- L’évolution des normes
- L’évolution des technologies
- Les ruptures technologiques
- Les procédés de fabrication
- La recherche fondamentale
- Les articles scientifiques
- Les thèses, les rapports scientifiques
- Les nouveaux usages des
technologies.
Résultats attendus
- Identifier les axes de recherche
fondamentale et appliquée sur les
produits, les matières, les procédés de
production
- Anticiper l’arrivée sur le marché de
produits ou de technologies de
substitution
- Apprécier la probabilité d’entrée de
nouveaux concurrents
- Réorienter les efforts internes de
recherche et développement.

Exemple : En observant les dépôts de brevets réalisés par ses concurrents, en collectant
des informations sur les profils des nouveaux embauchés chez ses concurrents, une
entreprise peut faire des hypothèses sur les nouveaux domaines de préoccupations de
ceux-ci. A elle ensuite de confronter ces informations avec d’autres sources (par
exemple l’achat par le concurrent de certaines matières premières spécifiques) pour
caractériser la menace et prendre les décisions appropriées.

3.6. La veille juridique

C’est la recherche, le traitement et la diffusion (en vue de leur exploitation) de

renseignements relatifs à la législation et la réglementation.

Points à surveiller Résultats attendus

- Les lois et décrets
- La jurisprudence
- Les débats parlementaires
- Les propositions de lois
- Les propositions patronales
- La fiscalité.
- Anticiper tout changement lié à
l’adoption d’un texte de loi
- Pénétrer, en toute légalité, des
marchés étrangers soumis à des
règles nationales spécifiques.

Exemple : En surveillant les débats parlementaires relatifs à la lutte contre le

tabagisme, une PME française spécialisée dans la signalétique a pu identifier
l’opportunité que représentait pour elle la loi interdisant de fumer dans les lieux
publics en France à partir du 1 er février 2007. Elle a pu avant ses concurrents, identifier
les producteurs du texte fixant les pictogrammes, mentions obligatoires, dimension des
panonceaux puis obtenir l’information et lancer sa fabrication. En ayant constitué par
avance des stocks importants (et conformes aux prescriptions) elle a été la seule à
pouvoir répondre aux commandes en janvier 2007.
 3.7. La veille sociétale

C’est la recherche, le traitement et la diffusion (en vue de leur exploitation) de

renseignements relatifs aux aspects socio-économiques, politiques, géopolitiques et
socioculturels de la société. Cette veille est aussi appelée veille sociopolitique ou veille
environnementale.

Points à surveiller Résultats attendus

- L’évolution des mœurs, des - Anticiper les évolutions sociales
mentalités - Identifier des faits de sociétés
- Le comportement des consommateurs susceptibles d’impacter l’entreprise
- L’environnement - Identifier des menaces et
- Les risques (désordres, conflits, etc.) opportunités à moyen et à long terme.
- Les mouvements sociaux
- Les mouvements de protestation
- Le dépôt de pétitions.

Exemple : En surveillant les mots utilisés dans la presse grand public, certaines
entreprises ont identifié des évolutions dans les mentalités, par exemple en matière de
développement durable et de commerce équitable, et ont ainsi réorienté leur politique
de communication institutionnelle.

3.8. La veille stratégique

La démarche globale de veille est généralement appelée veille stratégique. Il s’agit de

surveiller l’environnement global de l’entreprise en vue d’anticiper les menaces et
opportunités.
Cette veille prend appui sur les autres veilles citées précédemment. Elle est un outil
d’aide à la décision. Elle s’appuie sur des informations à caractère anticipatif
concernant l’évolution de l’environnement de l’entreprise pour lui permettre de se
créer des opportunités et de réduire ses risques face à l’incertitude.

Contenu de la veille Résultats attendus

- Veille commerciale
- Veille marketing
- Veille concurrentielle
- Veille juridique
- Veille technologique
- Veille sociétale
- Veille internationale.
- Aider les décisions stratégiques
- Saisir les opportunités de marché
- Mesurer les risques
- Sentir les évolutions à moyen et long
terme
- Se désengager d’un marché en déclin.
 3.9. La dimension internationale de la veille

L’entreprise qui a une activité internationale ou qui souhaite la développer va élargir

son champ d’étude aux marchés étrangers. Le contenu de la veille sera fonction de la
phase de développement international dans laquelle se situe l’entreprise :
- Définition des marchés cibles
- Gestion des marchés étrangers.
Les domaines surveillés, les sources d’information utilisées seront des sources
françaises, locales et mondiales.

Points spécifiques à Sources d’informations à protéger

surveiller
- Risque pays - Information recueillie sur le terrain : comptes
- Coûts d’accès aux rendus de visites des commerciaux exports.
marchés - Information collectée via les structures locales :
- Modes d’accès aux une présence commerciale même légère (bureau
marchés de représentation) permet de démultiplier les
- Cultures locales. sources et les circuits d’informations.

4. Les méthodes de veille

4.1. Spécificités de la veille

La fonction de veille se distingue de la fonction documentaire classique. La fonction

veille est spécifique par ses méthodes et son esprit.

4.1.1. Méthodes

La veille recourt à tout support et à tout canal d’information : documents classiques,

témoignages oraux suscités au besoin, retours d’expériences, utilisation des relations
personnelles…
Dans la démarche de veille, l’information provient :

- d’une recherche documentaire : recherche de textes complets, ouvrages, articles…

- de la collecte périodique de certaines données : rapports annuels des sociétés
concurrents, communiqués de presse, catalogue des fournisseurs…
- de la collecte en continu de renseignements épars : information collectée lors des
foires et expositions, compte rendu des visites des commerciaux et techniciens et de
tous ceux qui sont amenés à avoir des contacts avec l’extérieur.
L’information informelle joue un rôle considérable mais l’organisation systématique
de sa collecte doit être propre à chaque entreprise, en fonction de ses facteurs critiques
de succès, de son organisation et de sa culture.
Le veilleur va aller au-delà de la collecte de l’information et de son analyse en vue de
son stockage et sa diffusion. Il va faire émerger d’autres informations à partir de
l’ensemble collecté.
Exemple : le dirigeant d’une entreprise spécialisée dans la conception et la fabrication
d’équipements de désinfection pour le matériel hospitalier fait collecter de
l’information sur les risques que peut courir son activité du fait de la multiplication des
matériels médicaux à usage unique ou du renforcement des spécifications techniques
qui rendraient ses produits obsolètes. La recherche d’information conduit à éliminer
ces menaces mais un « signal faible » apparaît : celui des problèmes liés au lavage
imparfait des mains des soignants. Les recherches sont alors poursuivies dans ce sens,
ce qui a permis à l’entreprise de développer une nouvelle activité.
D’après exemple cité dans les PME face au défi de l’intelligence économique, Dunod
1997.

4.1.2. Esprit

La veille est avant tout un état d’esprit dont il faut se pénétrer à tout moment.
Elle se caractérise par une logique décloisonnante : l’information est en grande partie
disponible mais il faut l’extraire d’une masse de données et la traduire en termes
d’opportunités à saisir ce qui nécessite un croisement des données, des rapprochements
et des confrontations que seul un travail d’équipe permet. En ce sens, la veille s’appuie
sur la compétence collective. L’utilisation de groupes de travail, de workware, et
workflow, le travail en réseau, facilitent les échanges et le décloisonnement.
Des outils de travail collaboratifs et de création, associés à des instruments de gestion
du temps existent et facilitent la création et la mise en œuvre de cet état d’esprit (par
exemple Mindmanager).
Cependant, on observe encore de nombreuses réticences à l’échange dans le domaine
de l’information, en particulier en France où l’information est souvent associée à la
notion de pouvoir.

4.2. La mise en place d’un dispositif de veille

La qualité de la veille dépend de la cohérence du dispositif de veille mis en place.

Plusieurs étapes sont nécessaires :
- Formaliser les besoins : déterminer les sujets essentiels pour l’entreprise. On peut
les appeler les « facteurs critiques de succès » (CSF Critical Success Factor) car
l’absence d’information sur ce sujet aurait des conséquences dramatiques pour
l’entreprise ;
- Délimiter le sujet : cerner le sujet pour bien cibler les types d’informations à
rechercher ou à suivre. Le veilleur devra participer aux réunions des utilisateurs du
produit de la veille pour pouvoir mettre en relations les sujets débattus et la
nécessité de suivre tel ou tel thème qu’il s’y rattache ;
- Identifier les points d’accès à l’information : repérer les acteurs en présence
(experts internes à l’entreprise (cadres, commerciaux) ou extérieurs, sites, centres
de ressources documentaires…) et lister les sources à utiliser et les réseaux à
mobiliser ;
- Elaborer le plan de veille : fréquence d’interrogation de chaque source identifiée,
formulation des questions à poser pour obtenir le maximum de résultats pertinents ;
- Définir les modalités de diffusion de l’information : destinataires, règles de
confidentialité, supports ;
- Réviser périodiquement les objectifs de la veille.

Exemple: Sisley est une entreprise familiale fabriquant en France et commercialisant

dans le monde entier des parfums et des cosmétiques de très haut de gamme.
Pour garantir l’efficacité de la collecte de l’information, plusieurs principes ont été mis
en œuvre :
- Définition pour chaque personnel du domaine de veille, de son but et du temps à y
consacrer ;
- Organisation de la recherche : par exemple, dans le domaine scientifique, suivi des
publications scientifiques et médicales, des travaux de recherche fondamentale,
participation à des congrès spécialisés, contacts avec les fournisseurs de matières
premières ;
- Formation du personnel : par exemple, formation des démonstratrices à la rédaction
du rapport d’activité.
Lors de leurs visites dans les points de vente, elles doivent renseigner des rubriques
pré-établies (ventes par références, stock, présence de la marque dans la vitrine) et
intégrer des informations plus qualitatives qui sont commentées (informations sur le
magasin, réactions des consommateurs aux produits, demandes nouvelles, impact de la
publicité, nouveaux produits concurrents…) ;
Mise en place d’un circuit de traitement de l’information.
Source : d’après Les pratiques de l’Intelligence Economique, Jean-Louis Levet, Economica, 2002.

Il n’existe pas de modèle type de veille. Sera mis en œuvre celui qui est le plus en
adéquation avec la culture de l’entreprise.
L’évolution régulière des techniques et outils mis à disposition des entreprises impose
une mise à jour permanente de leur système de veille pour leur éviter d’être dépassées
par leurs concurrents.
La veille peut être réalisée en interne, après formation du personnel. Elle peut aussi
être sous-traitée à un prestataire externe qui se chargera de son fonctionnement et de la
diffusion des résultats. Ce prestataire peut agir soit comme un observatoire multiclients
(plusieurs entreprises s’abonnent au même service de veille) ou comme un service de
veille externalisé. Le choix sera réalisé en fonction de critères de prix et de
confidentialité.

4.3. Le benchmarking

Le benchmarking (aussi appelé étalonnage concurrentiel) est une démarche

d’adaptation à une entreprise de bonnes pratiques identifiées. Il permet :
- D’évaluer les performances des produits, des services, des méthodes et des
pratiques d’une entreprise par rapport aux meilleures sociétés mondiales ;
- D’identifier puis d’adopter, en les adaptant, les pratiques des entreprises
performantes, en vue d’améliorer les performances de l’entreprise.
Le benchmarking s’inscrit dans une logique d’amélioration de la qualité et de la
performance de l’entreprise grâce à l’échange d’information et à la communication. Il
comprend trois étapes :
- La comparaison des pratiques de l’entreprise avec celles considérées comme
exemplaires ;
- L’analyse et l’explication des écarts de performances ;
- La transposition des meilleures pratiques dans l’entreprise.

On peut distinguer trois types de benchmarking :

- Le benchmarking interne. Il conduit à comparer au sein de l’entreprise des
départements ou des sites plus ou moins performants. Ce type de benchmarking est
particulièrement profitable entre filiales implantées dans différents pays ;
- Le benchmarking concurrentiel. L’objectif est d’identifier les avantages
comparatifs des concurrents ;
- Le benchmarking générique. Il s’agit de détecter les pratiques provenant de
secteurs différents et susceptibles d’être transposées dans l’entreprise.

Le benchmarking s’appuie sur les techniques de veille pour ce qui concerne la collecte
de l’information. La veille concurrentielle permettra d’identifier les partenaires qui
semblent mettre en œuvre des pratiques performantes en mettant en évidence leurs
points forts et leurs points faibles.
Les informations sont ensuite traitées de manière à faire apparaître les écarts.
Enfin, après identification des meilleures pratiques, il faudra les adapter, de les
transposer et de les mettre en œuvre.

Exemple : Une PME française fabriquant des crêpes pour la grande distribution décide
de lancer les crêpes chocolatées en incorporant du chocolat fondu dans la pâte.
Cependant, les crêpes moisissent car la conservation n’était pas maîtrisée. C’est à
partir de l’exemple des brioches Pitch de Pasquier, fourrées et emballées à l’unité, que
le problème sera résolu en modifiant le processus de fabrication et l’emballage.
Aujourd’hui l’entreprise détient 78 % des parts de marché de la crêpe industrielle.

La difficulté de la démarche réside dans la recherche des partenaires. On peut les

trouver :
- Parmi les entreprises en pointe dans le domaine du benchmarking (par exemple
Xerox, inventeur de la démarche),
- Parmi les lauréats de « prix de la qualité »,
- Par le biais d’organisations professionnelles,
- Par des citations dans la presse professionnelle,
- Via le réseau relationnel.
MINI-CAS SUR LA VEILLE COMMERCIALE ET MARKETING

MINI-CAS 1 : LES INFORMATIONS RELATIVES AUX PROSPECTS ET

AUX CLIENTS

Dans une entreprise, l’écoute permanente des prospects et des clients est essentielle.
C’est à partir de ces informations que l’on pourra mettre en œuvre une démarche
marketing relationnelle.
Cette veille marketing et commerciale peut avoir plusieurs sources :
- Les partenaires et prestataires de services de l’entreprise ;
- Les services commerciaux de l’entreprise ;
- Les autres services de l’entreprise (production, administration, logistique…) ;
Présentez dans le tableau ci-dessous des informations relevant de ces trois sources.

Informations relatives aux

Informations obtenues par : prospects et aux clients de
l’entreprise
Les partenaires et les prestataires de
services de l’entreprise
Les services commerciaux de l’entreprise
Les autres services de l’entreprise

MINI-CAS 2 : LES SITES DE VEILLE MARKETING AU SERVICE DES

ENTREPRISES

Voici deux exemples de sites dont l’activité consiste à proposer aux entreprises un
service de veille concurrentielle.
A l’aide des informations contenues dans les annexes 1 et 2, vous devez répondre aux
questions suivantes :

1. Pourquoi les entreprises ont-elles recours aux sites de veille concurrentielle ?

2. Imaginez deux exemples d’utilisation des informations disponibles sur les sites
de veille concurrentielle, l’un relatif à Neoveille, l’autre à Lesitemarketing.com.

ANNEXE 1 : NEOVEILLE

Neoveille propose des informations sur les entreprises émanant des journaux officiels
notamment. Son originalité ? Un bas prix et un accès illimité aux informations.
Neoveille, nouveau service de veille stratégique, se positionne comme un complément
aux services traditionnels de veille presse. Les informations sont, en effet, issues des
journaux officiels et concernent principalement les créations d’entreprises, les reprises,
les redressements et les dépôts de bilan. « Ce sont des informations qui sont
essentielles pour un service commercial : cela permet de mieux appréhender un
marché et de renforcer la prospection », affirme Nicolas Marc, dirigeant et fondateur
de Neoveille. Après abonnement, l’utilisateur peut donc recevoir, au gré des
événements, directement dans sa boîte mail des alertes en fonction de filtres
(géographiques, secteurs, raison sociales) qu’il aura définis.
Il a également accès sur le site à des dépêches issues de l’AFP (Agence France Presse),
à des annonces légales provenant des journaux officiels diffusées en temps réel et à des
contenus éditoriaux concernant les entreprises. L’accès à cette offre est volontairement
bon marché. « Nous avons fixé à 79 euros le prix de l’abonnement annuel pour prendre
le contre-pied des acteurs traditionnels de la veille stratégique, qui proposent des
formules moins complètes et plus onéreuses. Nous souhaitons mettre la veille à la
portée de tous », souligne Nicolas Marc.
Action commerciale, n° 257, novembre 2005.

ANNEXE 2 : ENTRETIEN AVEC PIERRE DENIS, FONDATEUR ET

DIRECTEUR DU SITE LESITEMARKETING.COM

Lesitemarketing.com propose à la grande distribution une veille concurrentielle. Les

informations sont puisées dans la distribution physique et délivrées sur Internet.
Action commerciale (AC) – Avec Lesitemarketing.com, vous avez créé une
activité de veille. Internet est-il un média naturel pour cette activité ?
Pierre Denis – Absolument, le site Web est le meilleur moyen de délivrer
l’information. Mais internet est seulement le média par le lequel nous rendons
l’information accessible. Nous effectuons une veille dans le « monde réel » pour les
équipes commerciales et marketing de la grande distribution. Nos clients viennent
ensuite sur notre site pour y glaner les informations qui les intéressent.

AC – En quoi consistent précisément ces informations ?

Pierre Denis – Ce sont toutes les données relatives aux promotions organisées dans la
grande distribution. Chaque promotion est décrite selon les produits, les prix, les
thèmes, les durées, etc.

AC – Comment vos clients effectuent-ils leurs recherches sur le site ?

Pierre Denis – Il leur suffit d’entrer un mot-clé pour une ou plusieurs catégories de
produits données. Ils peuvent ensuite visualiser les différentes brochures et prospectus
annonçant ces opérations promotionnelles. Ils sont aussi informés des prix et des
dotations accordées dans le cadre de jeux concours.
AC – Comment obtenez-vous ces informations ?
Pierre Denis – Nous avons établi un panel de 150 personnes, des particuliers qui nous
envoient les brochures publicitaires qu’ils reçoivent par courrier ou qu’ils peuvent
trouver dans les magasins. Charge ensuite à nos équipes d’enregistrer ces documents
dans notre base chaque semaine pour que l’actualisation soit maximale.

Informations complémentaires :
La veille proposée par Lesitemarketing.com s’adresse aussi bien aux PME qu’aux
grandes entreprises. L’abonnement au service se fait à l’année et le prix dépend du
nombre de « segments » qui intéressent le client (par exemple, les aliments pour
nourrissons, celui des soft-drinks, etc.). Le service démarre donc aux environs de
3 000 euros par an pour un segment et atteint 38 000 euros pour l’ensemble. Le prix
comprend un accès permanent à la base de données, un service hebdomadaire d’alerte
par e-mail et une assistance téléphonique pour effectuer des recherches.
D’après Action commerciale, n° 226, janvier 2003.