Module 

: technique de vente et de négociation.

Thème : Management de la force de vente.

Présenté par :
MALLOUK Oumaima
ELFARYATI Siham
ELMEHYRY Maria
Encadré par :
Mme OUDADE Meriem

Année universitaire 2021/2022

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 Remerciement
Nous tenons à remercier DIEU tout puissant de nous avoir donné la
santé et le courage d’effectuer cette recherche, dans les meilleures
conditions. Comme nous tenons à adresser tout autres reconnaissances
et gratitude à : Mme Oudade Meriem notre professeur, de nous avoir
encadré, suivi et orienté tout au long de notre travail.

Mes remerciements les plus chaleureux et ma gratitude la plus

sincères à Notre équipe pour sa patience et sa volonté d’avoir donné le
meilleur de son aide pendant notre recherche.

Enfin, nous tenons à remercier tous ceux qui ont contribués de près
ou de loin à la réalisation de ce travail.

Dédicaces
2
 Nous dédions ce modeste
travail a :
Nos chers parents Les
personnes les plus chères à nos
yeux Pour leurs soutien tout au
long de Notre parcours
éducatif, que DIEU les
protèges
A nos sœurs et nos frères.
A toute la famille.
A tous les amis.

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Plan :

Introduction ……………………………………………………………………………….4

Chapitre I : Revue de littérature sur les concepts de management de la

force de vente ……………………………………………………………………….……5

Section 1 : Le management de la force de vente……………………………….…..5

Section 2 : Rôle stratégique de la force de vente dans l’entreprise………….…19

Section 3 : Clés de réussite du management de la force de vente………….…..21

Chapitre II : Performance commerciale de la force de vente……………….…….25

Section 1 : les déterminants de la performance commerciale……………………25

Section 2 : Principaux indicateurs d’évaluation de la performance

commerciale………………………………………………..………………………...……31

Section 3 : La force de vente au service de l’amélioration de la performance

commerciale ……………………………………………………………………………….38

Conclusion …………………………………………………………………..…………….40

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 Introduction

Quel que soit le secteur, l'existence de ventes directes est essentielle

pour toutes les entreprises, mais le terme (ventes directes) est rarement
utilisé. Les spécialistes du marketing utilisent des noms tels que one-to-
one, CRM, technologie d'entrepôt de données et data mining.

Au début, le marketing direct était principalement utilisé comme

alternative aux méthodes de vente traditionnelles. Ensuite, ce sont les
sociétés de vente par correspondance et les maisons d'édition qui ont
assuré le véritable développement de ce nouveau modèle de
distribution. Les premiers utilisateurs de ce modèle ont d'abord vu la
possibilité d'atteindre facilement un grand nombre de clients, sans
pouvoir subdiviser le groupe cible et s'adresser directement à eux. Au
cours des dernières décennies, la personnalisation est devenue une
caractéristique de la vente directe moderne. Le développement de
l'informatique a fourni de plus en plus de bases de données disponibles,
conduisant à la vente directe à grande échelle pour se spécialiser dans
le marketing relationnel, qui a transformé la vente directe d'un outil de
vente traditionnel à un outil essentiel pour acquérir des clients et
entretenir des relations avec ces clients.

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Chapitre 1 : revue de littérature sur les concepts de management de
la force de vente :

Section 1 : le management de la force de vente

Les mutations que connaît aujourd’hui l'économie mondiale en générale et
l'économie nationale en particulier, exigent des entreprises nationales de se préparer
et d’adapter aux changements liés aux nouvelles données de l'économie de marché
où la qualité de l’offre proposé, la maîtrise des coûts, le prix, le savoir-faire
managérial et commercial constituent des facteurs clés de compétitivité permettant
de faire face à un environnement concurrentiel très acharné.

La vente des produits constitue la finalité principale de chaque entreprise opérant sur
les différents secteurs d’activités, elle constitue la préoccupation majeure des
managers et des dirigeants.

La force de vente occupe une place très importante dans le fonctionnement global de
chaque entreprise car son action ne peut être isolée, bien au contraire, elle s'inscrit
dans un ensemble d'actions commerciales, elle est considérée comme un élément
indissociable de sa politique marketing qui conditionne la performance de l’atteinte
des objectifs commerciaux car est l’un des piliers sur lesquels repose la vente et la
commercialisation des biens et services d’entreprise.  Elle constitue un élément
essentiel dans la relation d'une entreprise avec ses clients. Elle est l'expression
immédiate de la compétence commerciale de l'entreprise auprès des clients.

Chaque contact avec un client doit permettre de valoriser l'image de l'entreprise, et

être considéré comme une opportunité d’attirer et de séduire le client, de créer, de
conforter ou de développer un courant d'affaire qui nécessite la présence d’une force
de vente qualifiée, compétente et performante.

1. DEFINITION DE MANAGEMENT DE FORCE DE VENTE :

D’une part, le management est un processus par lequel l’on planifie, organise, dirige
et contrôle les ressources d’une organisation afin d’atteindre les objectifs assignés.

D’autre part, la force de vente se compose de l'ensemble des personnes chargées

de visiter la clientèle actuelle ou potentielle dans le but de développer les ventes ou
de faire la promotion des produits. Elle a donc à la fois un rôle de vente et un rôle de
prospection.

On parle de force de vente interne pour tous les personnels liés à l'entreprise par un
statut salarié et force de vente externe pour les personnes extérieures à l'entreprise
qui prospectent ou vendent pour elle (agents commerciaux, VRP multicartes...).
Le management de la force de vente est donc : Planifier, organiser, diriger et
contrôler une équipe de vente pour atteindre des objectifs de vente.

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2. Les différentes fonctions de l'équipe de vente :

Le management commercial de chaque organisation repose sur une adéquation

conditionnée entre la structure de la force de vente et l’organisation de l'équipe de
vente. Raison pour laquelle les missions confiées aux différents collaborateurs de
l’équipe de vente doivent être adaptées à la clientèle, aux ki produits et à la situation
géographique et à la stratégie mise en œuvre. Dans ce sens on peut distinguer les
fonctions suivantes :

1. Le vendeur : Il est considéré comme un lien indispensable entre l'entreprise et le

client. Il véhicule auprès de celui-ci l'image de l'entreprise. Il est chargé non
seulement d'effectuer la vente, mais il doit aussi connaître parfaitement son
produit et établir une relation durable avec le client. Il a pour d’agencer, conseiller,
argumenter, encaisser et assurer la diffusion des produits de l'entreprise qu'il
présente auprès des clients. Il transmet vers la direction toutes les informations
concernant l'environnement et les besoins des clients… Les missions du vendeur
sont vastes. Il accueille les clients, les renseigne et les accompagne dans le choix
de produits ou de services. Il conclut la vente par un passage en caisse et veille à
leur satisfaction pour les fidéliser.

Les différentes dénominations du vendeur 

 Les vendeurs peuvent exercer des fonctions spécifiques, raison pour
laquelle, ils peuvent avoir de différentes dénominations, dont on peut citer :
 Délégué commercial : il représente l'entreprise et assure la promotion de la
gamme de produits de la société auprès de prescripteurs sans enregistrer
directement de commandes.
 Ingénieur commercial : cette dénomination est employée lorsque la vente
est complexe. Il s'agit de la vente de services ou de solutions complexes
(exemple : secteur informatique).
 Technico-commercial : appellation utilisée lorsque le produit est très
technique et que la compétence du vendeur fait la différence (exemple :
secteur industriel).
 Promoteur des ventes (merchandiseurs) : il visite les acheteurs, assure la
promotion des produits de sa société, il négocie des mises en avant des
produits.

2. Le chef des ventes : Le chef des ventes est responsable d'une équipe
commerciale sur un secteur géographique précis ou pour une gamme de produits
Généralement il encadre, anime, contrôle, forme une équipe de commerciaux et
assure des missions de ventes auprès de certains clients,
 Généralement expérimenté, il passe beaucoup de temps sur le terrain, dans le
but d’accroître les ventes et mieux satisfaire la clientèle. Il analyse aussi l’activité
et la performance de ses équipes et fournit régulièrement à la direction des
informations sur le marché et ses mutations.
Il prend en charge aussi la réalisation des objectifs de vente de sa région, il
découpe et affecte les secteurs aux différents vendeurs de son équipe.
Selon la structure et la taille de la force de vente à gérer, le chef de vente peut
avoir un ou plusieurs supérieurs hiérarchiques : chef des ventes régional,
directeur régional, directeur de succursale

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3. Le directeur des ventes : Il est lié à la direction, il est principalement chargé de
l’application de la politique commerciale et la fixation des objectifs régionaux en
fonction des objectifs nationaux prédéfinis.

4. Le directeur commercial : Directement lié à la direction générale, Il a pour

mission, la définition de la stratégie commerciale de l'entreprise :
 Ciblage et segmentation : Détermination de la clientèle à cibler
 La politique de produit (choix des produits à développer)
 La politique de prix
 La politique de communication (Les actions de communication à mener)
 La politique de communication (Les circuits de distribution à privilégier)
Il est chargé aussi de réaliser les objectifs de l’entreprise à travers
l’analyse des résultats commerciaux de l’entreprise tout en définissant les actions
à mener et en déterminant le budget à allouer.

3. La structure de la force de vente  

Au cours de son développement, l'entreprise peut organiser sa force de vente selon

différents modes. C'est ainsi qu'on distingue cinq grands types de structures d'une
équipe de vente : - Structure par secteurs géographiques, - Structure par produits, -
Structure par clients, - Structure par spécialisation des missions - Structure par
combinaison de plusieurs critères (structure complexe).

1. La structure par secteurs géographique

Elle consiste à confier à chaque représentant un secteur bien délimité à l'intérieur

duquel il est amené à vendre tous les produits de l’entreprise. Cette structure
présente plusieurs avantages. En plus de sa simplicité, elle permet de réduire les
conflits entre les représentants du fait que la responsabilité de chacun d'entre eux est
limitée dans le secteur où il opère. Aussi, la répartition par secteur est un facteur de
stimulation des représentants. Étant responsable d'un secteur donné, le représentant
va se sentir plus motivé à l'amélioration de ses résultats et à l'entretien de bonnes
relations avec ses clients. En dernier lieu, cette structure est économique du fait que
les frais de déplacement de chaque vendeur sont limités à un endroit limité. La
structure par secteurs géographiques prend généralement la forme hiérarchique
suivante :

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En découpant le marché par secteurs, l'entreprise doit tenir compte de certains
aspects permettant d'assurer d'une part une meilleure répartition et d'autre part une
satisfaction des exigences de chaque secteur. Ces aspects s'articulent autour de
deux points : - Les secteurs doivent être simples à gérer c'est à dire qu'il faut éviter la
mauvaise délimitation des secteurs. - Le secteur doit assurer au vendeur une charge
de travail et un potentiel de vente satisfaisants et équitablement répartis. Il existe
deux approches pour déterminer la taille des secteurs : la première consiste à créer
des secteurs à potentiel égal, tandis que la seconde cherche à égaliser la charge du
travail.

2. La création des secteurs à potentiel égal

Elle permet aux vendeurs d'avoir les mêmes chances de gain puisque tous les
secteurs ont les mêmes potentiels de vente. Aussi, elle constitue pour l'entreprise un
moyen d'évaluation permettant de comparer les résultats obtenus par chacun des
vendeurs. Cette approche permet donc de motiver les vendeurs à fournir plus
d'efforts et à réaliser les meilleurs résultats. Le seul inconvénient, de cette approche,
réside dans la diversité des dimensions des secteurs. Autrement dit, un secteur peut
être très étendu alors qu'un autre, au contraire, peut être très petit. Pour faire face à
ce problème, l'entreprise peut offrir une rémunération plus avantageuse aux
vendeurs moins favorisés ou bien affecter les meilleurs vendeurs aux meilleurs
secteurs compte tenu du critère de la capacité professionnelle.

3. Création des secteurs à charge de travail égale

Elle vise à rendre identique la charge de travail entre les vendeurs de façon à ce que
chaque vendeur puisse couvrir convenablement son secteur, en lui attribuant un
nombre optimal de clients. Toutefois, cette approche présente l'inconvénient de
l'inégalité de potentiel. Cet élément peut engendrer des problèmes lorsque le mode
de rémunération adopté par l'entreprise est celui de la commission. Afin de résoudre
ce problème, l'entreprise peut pratiquer un taux de commission plus grand aux
vendeurs ayant des secteurs à faible potentiel ou bien affecter les vendeurs les plus
compétents aux secteurs à fort potentiel.

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 4. La structure par produits

Cette structure se justifie lorsque les produits de l'entreprise sont hétérogènes et

chaque gamme de produits nécessite des compétences différentes de la part des
vendeurs. D'où la nécessité de gérer la force de vente par produits chez IBM, Par
exemple, il existe deux équipes de représentants l'une s'occupe du matériel de
bureautique et l'autre du gros matériel informatique. La mise en place de cette
structure peut toutefois engendrer des coûts élevés en termes de frais de transport.
Aussi dans le cas où il existe des clients exprimant des besoins correspondant aux
différents produits de la gamme de la firme, plusieurs vendeurs doivent leur rendre
visite et cela risque de provoquer quelques interférences.

3. La structure par clients

L'entreprise peut recourir à la création des secteurs par catégories de clients, lorsque
ces derniers présentent une grande hétérogénéité. Le classement des clients peut se
faire suivant le secteur, la taille, le volume d’achat, l'ancienneté... etc. La
spécialisation par clientèle permet, d'une part, au vendeur de mieux connaître les
besoins de ses clients et d'autre part, à l'entreprise, de réduire le coût global de la
force de vente. Par exemple, une firme qui produit du matériel informatique a intérêt
à composer sa force de vente en deux équipes (Ingénieurs et Techniciens) plutôt
que de faire appel uniquement aux ingénieurs hautement rémunérés. L'équipe des
ingénieurs sera destinée aux entreprises utilisatrices de matériel pour leur apporter
l'assistance technique nécessaire. La seconde équipe des techniciens sera destinée
aux distributeurs (Intermédiaires). Le coût total de la force de vente sera
considérablement réduit grâce à la diminution du coût de rémunération

4. La structure par missions

Ce système consiste à confier à chaque vendeur une mission bien spécialisée par
exemple, certains vendeurs sont chargés de la prospection, d'autres de la prise de
commandes... etc.

5. La structure complexe

En commercialisant une gamme très diversifiée de produits à une clientèle

nombreuse, l'entreprise peut combiner entre plusieurs modes d'organisation ; soit
sous forme de couple : secteur/produit, secteur/client, produit/client ; ou bien sous
forme de triade secteur/produit/client.

5. La taille de la force de vente

Toute entreprise est censée déterminer une taille optimale de la force de vente afin
de rationaliser ses coûts. La force de vente constitue l'un des atouts les plus
productifs mais aussi les plus coûteux de l'entreprise. Plusieurs approches ont été
mises en œuvre pour déterminer la taille optimale de la force de vente. Dans ce qui
suit, on va développer deux méthodes dont la première est basée sur l'estimation
des ventes potentielles ou sur la taille du marché et la seconde sur l'analyse de la
charge du travail.

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 1- Détermination du nombre de vendeurs en se basant sur les ventes
potentielles :

En optant pour cette méthode, l'entreprise doit bien connaître le marché potentiel
pour chaque territoire de vente et la productivité des vendeurs. Le nombre des
représentants est alors obtenu en divisant les ventes potentielles sur la productivité
de chaque vendeur. Par exemple, Si on suppose qu'un vendeur réalise en moyenne
200000 DH par an et par territoire et que les ventes sont estimées à 5 millions de
DH, on doit faire appel à 25 vendeurs pour mieux couvrir le marché.
En appliquant cette méthode, on suppose qu'il y a une relation entre le chiffre
d'affaires et le nombre de vendeurs. Or, dans certains cas, le chiffre d'affaires peut
connaître une majoration sans l'augmentation du nombre de vendeurs et vice versa.
Aussi, dans le cadre de cette méthode, on peut remarquer que le volume des ventes
par territoire dépend seulement du nombre d'acheteurs potentiels tout en ignorant la
possibilité d'augmentation de la demande des clients actuels.

1. Le recrutement de la force de vente 

Le recrutement des commerciaux est une opération cruciale pour l’entreprise mais à
haut risque, compte tenu des multiples enjeux et écueils qui jalonnent le processus
et des difficultés spécifiques du recrutement de cette population que sont les
commerciaux. Le processus de recrutement sera découpé en deux grandes phases.
La préparation du recrutement puis ensuite la campagne de recrutement avant de
terminer par la question de l’insertion et de la socialisation des nouvelles recrues.

1. Recruter : une difficile recherche d’adéquation

Le processus de recrutement a pour seul et unique objectif de mettre en œuvre des

moyens adaptés et proportionnés aux enjeux du recrutement (les enjeux pour un
chef de secteur sont différents de ceux pour un directeur commercial) pour
rechercher la meilleure adéquation possible entre, d’une part un poste tel qu’il existe
dans l’entreprise et d’autre part, un individu qui va candidater, en pensant avoir les
savoirs, savoir- faire et savoir- être nécessaires pour occuper ce poste. Or, s’il est
relativement aisé de mesurer les savoirs et savoir-faire, il en va bien autrement des
savoir- être.

2. Le processus de recrutement :

Le processus de recrutement d’un commercial a pour objectif de :

– Susciter des candidatures intéressantes pour l’entreprise, c’est- à dire en
adéquation avec les attentes ;
– Pour ensuite trier et sélectionner ces candidatures afin d’arriver à retenir le meilleur
candidat possible ;
– En vue de l’insérer dans l’entreprise le plus efficacement rapidement possible.
Le processus global de recrutement comporte trois grandes phases, chacune de ces
phases pouvant compter différentes étapes :

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a. La préparation du recrutement.
b. La sélection des candidats
c. L’intégration des nouveaux vendeurs

1. La préparation du recrutement

L’objectif est de permettre à l’entreprise de recruter la bonne personne, c’est- à- dire

de susciter de bonnes candidatures afin de ne pas perdre de temps à trier des
curriculums vitae qui ne seraient pas en adéquation avec les attentes de l’entreprise.

 La politique de recrutement

L’entreprise qui a défini une véritable politique de recrutement s’efforce d’attirer les
meilleurs commerciaux et surtout de les conserver en leur garantissant des
possibilités (promotion, formation, rémunération adaptée…). L’entreprise doit se
préoccuper en permanence de donner l’image d’une structure dans laquelle on
aimerait travailler

a) Les candidats internes

L’entreprise qui pratique une véritable gestion des ressources humaines trouvera au
sein de son personnel les hommes dont le profil correspond à ses besoins.

Les avantages

Les avantages du recrutement interne pour l’entreprise sont :

- La simplification des démarches et le simple coût de recrutement,
- La meilleure connaissance des candidats,
- La bonne connaissance de l’entreprise par les candidats de l’entreprise, de sa
culture, de ses produits et de ses clients,
- L’intégration rapide dans le nouveau poste.

- Les inconvénients

Les inconvénients du recrutement interne par l’entreprise sont :

- Le manque de recul par rapport aux habitudes de l’entreprise,
- La jalousie suscitée par la promotion interne,
- Le risque de copinage,
- L’éventuel surcoût de la rémunération par rapport à un jeune diplômé.

b) Les candidats externes

Par sa politique de recrutement, l’entreprise saura susciter des candidatures

suffisantes en nombre et en qualité pour répondre à ses besoins.

- Les avantages

Les avantages du recrutement externe pour l’entreprise sont :

- Le renouvellement du potentiel humain de l’entreprise (apport de sang neuf)
- La création d’une émulation (motivation au sein de l’équipe)

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- La valorisation des collaborateurs de l’entreprise,
- Le choix parmi de nombreux candidats.

- Les inconvénients
Les inconvénients du recrutement externe pour l’entreprise sont :
- L’intégration plus longue, car la nouvelle recrue ne connaît pas la culture de
l’entreprise,
- Le coût élevé de la procédure de recrutement ;
- Le risque de découragement des valeurs attachées à l’entreprise

 L’analyse des besoins

a) Définition de la fonction
Le responsable commercial réfléchit au contenu du poste à pourvoir et détermine les
qualités nécessaires aux candidats éventuels.

b) Le profil du vendeur
Le profil est la traduction en termes de capacités individuelles du poste à pourvoir.
Certaines qualités sont spécifiquement liées à l’activité du vendeur :
- l’adaptabilité,
- l’empathie (capacité de sentir la réaction des autres et de s’y adapter),

 Les responsables du recrutement

Le recrutement des commerciaux exige expérience et professionnalisme.
L’entreprise peut réaliser toute seule ces opérations, faire appel à des cabinets
spécialisés ou combiner les deux modes d’action.

a) Le recrutement direct par l’entreprise

L’entreprise recrutant régulièrement de nouveaux collaborateurs commerciaux doit

mettre en place une structure spécialisée. Ce service travaille en étroite collaboration
avec le responsable des ventes à qui appartient la décision finale.

b) Le recrutement délégué

Le cabinet de recrutement effectue tout ou partie des démarches de sélection et

propose au responsable commercial les candidats correspondant au profil défini par
l’entreprise. Le cabinet spécialisé permet souvent de limiter le risque d’erreur et de
recruter des commerciaux plus efficaces.

 Les sources de candidature

a) Les annonces
b) La cooptation
Ce mode de recrutement consiste à proposer au personnel de l’entreprise de
rechercher de nouveaux collaborateurs dans leur entourage familial et
relationnel.

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 Les avantages
- les coûts de recrutement moins élevés que les petites annonces,
- la meilleure connaissance réciproque de l’entreprise et du candidat.
- la responsabilité du parrain ; il s’engage sur la compétence du filleul
- l’accueil et l’intégration sont facilités.
Les inconvénients
- le risque de copinage,
- la possibilité de détournement de l’activité principale,
- la restriction du vivier de candidature.
c) Les salons de recrutement
d) Les bureaux de recrutement
e) Les candidatures spontanées
f) Les relations avec les écoles
g) Les stagiaires et les intérimaires
h) Internet (LinkedIn…)

2. La sélection des candidats

Cette étape consiste à adopter ou à choisir les profils convenant aux postes à
pourvoir.
Après le tri des candidatures, les postulants sont convoqués à divers entretiens et
tests.
 Le tri des candidatures reçues

a) La lettre de candidature

Elle est manuscrite. La présentation, le style et l’orthographe donnent une première

image.

b) Le curriculum vitae

Son analyse permet d’indiquer si le candidat a le profil recherché. Cette première

sélection conduit les responsables du recrutement à constituer trois catégories :
- les candidats à convoquer pour entretien,
- les éliminés auxquels on envoie une lettre expliquant le refus,
- les autres, en attente, alimentent un fichier et seront contactés éventuellement.

 2. Les entretiens

Cette phase du recrutement est indispensable pour cerner la personnalité et évaluer

la motivation du candidat.
Les entretiens peuvent être :
 Collectifs
 individuels
Ils sont plus longs et plus approfondis que les entretiens collectifs. Ils ont pour objet
de connaître le candidat de façon plus personnelle.

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  Les outils de la sélection

a) les tests

Ils évaluent les compétences, les aptitudes, la personnalité des sujets.

b) La graphologie

C’est l’analyse de l’écriture. Elle donne des indications sur la personnalité, le niveau
intellectuel et les principaux traits de caractère.

c) Les questionnaires

Ils servent à conduire l’entretien et fournissent des informations complémentaires sur

le candidat.

d) Les jeux de rôle

Ils placent les candidats dans des situations réelles afin d’analyser leurs aptitudes.
A l’issue de ces étapes, l’entreprise sélectionne ses nouveaux collaborateurs. Elle
doit se préoccuper de préparer leur accueil et leur intégration.

3. L’intégration des nouveaux vendeurs

Les premiers mois dans l’entreprise sont décisifs et doivent être organisés par les
responsables commerciaux.

 L’accueil

Cette étape est importante. Elle doit donner une bonne image au collaborateur qui se
sentira attendu.

a) La préparation de l’accueil

L’entreprise doit veiller à fournir dès son arrivée tout ce qui a été promis lors de la
phase d’embauche (véhicule, téléphone, cartes de visite, documentations, produits,
clients, etc.).

b) Les premiers jours

Il faut lui faire visiter l’entreprise, rencontrer ses collaborateurs et ses supérieurs
hiérarchiques et organiser un séminaire d’intégration.

 La période d’essai
Au cours de cette période, le nouveau vendeur découvre sa clientèle. Il travaille
souvent en double commande avec un vendeur confirmé. Il bénéficie d’un SMIG et
participe à des sessions de formation sur les produits et sur les techniques de vente.
À la fin de cette période, le vendeur et son supérieur hiérarchique font le bilan.

15
 2. La formation de la force de vente

La formation est un ensemble de moyens, de méthodes et de supports planifiés à

l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs
comportements, leurs attitudes, leurs compétences nécessaires à la fois pour
atteindre les objectifs de l'organisation et ceux qui leurs sont personnels, pour
s'adapter à leur environnement et pour accomplir leurs tâches actuelles et futures.
La formation professionnelle est généralement adoptée pour des personnes exerçant
déjà une activité professionnelle, et souhaitant accroître leurs compétences.
Une équipe de vente bien formée véhicule une image positive de l'entreprise auprès
de ses clients, ainsi l'entreprise en attend donc un retour sous forme d'augmentation
des résultats et d'amélioration de sa performance.
Les objectifs de la formation sont nombreux, on peut citer certaines : Maintenir le
niveau technique des vendeurs, faire la connaissance entre les vendeurs, insuffler
l’esprit d’équipe, contribuer à l'efficacité collective, préparer aux évolutions, prévenir
les inadaptations, atteindre les objectifs fixés par l’entreprise…

1. Les besoins en formation :

La formation des nouveaux vendeurs : Consiste à leurs enseigner les

connaissances et le savoir-faire nécessaire à l'exécution de leur travail. Cette
formation comprend : la présentation de la culture d'entreprise, son règlement
interne, ses produits et clients, ses techniques de négociation et ses objectifs futurs.
La formation des anciens vendeurs :Se réalise en fonction de leurs statuts dans
l’entreprise et de leurs besoins : l’entreprise doit analyser avec ses vendeurs
leurs besoins de formation dans le but de remédier les écarts enregistrés dans la
gestion de sa force de vente, en présence d'un nouvel investissement, une nouvelle
procédure, un nouveau processus de fabrication, une nouvelle technologie, un
nouvel équipement, un nouveau produit, apparition de problèmes dans l'équipe de
façon récurrente, retards importants, baisses des indicateurs de performances,
erreurs…

2. Le contenu de la formation 

1. Formation de base

 La présentation de la gamme de produits

 La présentation de l'entreprise.
 La description des caractéristiques de la clientèle.
 La description du marché, du domaine d'activité et du territoire de vente.
 La description des caractéristiques des concurrents.

2. Autres formations

Elles complètent la formation de base :

 L'amélioration du niveau général : amélioration de la culture générale
(langues, économie, marketing...), afin de le projeter dans des possibles
promotions interne.

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  La gestion du temps, l'organisation des tournées : ces formations visent à
améliorer l'organisation du vendeur dans ses tâches quotidiennes et à planifier
ses activités

3. Les modalités de la formation 

La taille de l'entreprise, le nombre de personnel nécessitant formation et le contenu

des programmes conduisent à une formation.
La formation est administrée en interne ou par des organismes externes spécialisés.

4. Le coût de la formation

Ils correspondent aux coûts de la formation elle-même (soit les coûts d'un organisme
spécialisé, soit le coût de formation interne). Sont inclus, les frais d'hébergement,
d'organisation et de déplacement.
Il varie selon le contenu du programme, les moyens mis en œuvre et la formule
adoptée. En général, on distingue deux catégories de coûts liés à la formation :

 Les coûts directs 

Ils concernent les coûts de la formation elle-même. Ils représentent soit les coûts
facturés par un organisme spécialisé, soit le coût de service de formation si cette
dernière est interne. On inclut aussi les frais d'hébergement, d'organisation et de
déplacement.

 Les coûts indirects

Ils concernent les salaires des vendeurs formés, sans que ces derniers réalisent la
moindre vente.

5. L’évaluation de la formation

L’évaluation des résultats de la formation, c’est l’étape dans laquelle on va établir

l’impact de la formation sur les vendeurs.
Plusieurs critères d’évaluation peuvent être envisagés, tels que la satisfaction des
vendeurs à l’égard de la formation, le niveau de réalisation des objectifs de
formation, la rentabilité des actions de formation...
Pour être en mesure d’évaluer la qualité et la réussite d’une action de formation, il
est primordial de mettre en place des processus d’évaluation.
L’évaluation d’une formation a pour objectif de mesurer l’efficacité des dispositifs mis
en place et les écarts entre les objectifs fixés et les résultats obtenus.  

3. La rémunération des vendeurs 

La rémunération des vendeurs est un élément essentiel du management de la force

de vente.

17
Elle permet de recruter, motiver et conserver les bons vendeurs. C’est également
pour les entreprises un bon moyen d’orienter l’activité de la force de vente vers la
réalisation de ses objectifs.

1. Les objectifs du système de rémunération 

Le système de rémunération doit contribuer à la réalisation de la politique

commerciale de l’entreprise et satisfaire les vendeurs.

1. Les qualités d’un bon système de rémunération

Un système de rémunération doit ASSURER c’est-à-dire :
A : Attractif pour le vendeur
S : Simple à calculer, à comprendre et à mettre en place
S : Stimulant
U : Utile à la réalisation des objectifs
R : Réalisable en termes de coût par l’entreprise
E : Équitable compte tenu de la qualification
R : Reconnaissant les efforts déployés par les vendeurs

2. L’adéquation des intérêts entreprise – vendeur

Le succès d’une politique de rémunération tient au fait que les décisions prises
doivent satisfaire les parties en présence (entreprise et vendeur).

2. Les politiques et les modes de rémunération :

1. Les politiques envisageables :

Trois conceptions peuvent être adoptées.

 La rémunération des vendeurs peut tout d'abord être indépendante des

résultats et des efforts des vendeurs ; dans ce cas, le revenu est fixe. Les avantages
existent aussi bien pour le vendeur que pour l'entreprise, chacun pouvant ainsi agir
avec des données réelles et non pas prévisionnelles. Des limites sont cependant à
souligner : manque d'incitation à faire plus pour le vendeur, besoin de procéder à des
contrôles fréquents pour l'entreprise, etc.

 De ce fait, certains responsables préfèrent lier les salaires aux résultats

de vente. Avec cette formule, plus les commerciaux travaillent plus ils gagnent
d'argent, ce qui est souvent souhaité par ceux-ci.

 La rémunération peut enfin être fondée sur les efforts accomplis par
chaque commercial ; cette formule présente également des avantages pour ce
dernier et pour ses employeurs.

18
 2. Les différentes composantes d’un système de rémunération :

1. La rémunération fixe

Le salaire n’est pas lié aux ventes et ne peut être inférieur au minimum fixé par la loi
ou les conventions collectives.

2. La commission

Dans ce système, le vendeur est rémunéré selon les résultats. On calcule la

commission en appliquant un pourcentage (exemple 1%) à une base qui est le plus
souvent le chiffre d’affaires ou la marge réalisée. Cette commission peut varier selon
les produits et on peut aussi attribuer une somme fixe pour les produits vendus.

6. Force de Vente Automatisée : Définitions et Notions de Bases

Sales force automation (SFA) ou Automatisation de la force de ventes consiste,

comme son nom l’indique, à automatiser certaines tâches du processus de vente afin
d’augmenter la productivité commerciale.

Elle peut être définit ainsi selon Plusieurs optiques ; d'après les composantes du
système SFA, on peut déduire que la SFA consiste à déployer la technologie et
utiliser le matériel informatique, les logiciels et les télécommunications pour convertir
les activités de vente manuelles en processus électroniques.

Puis, en mettant l'accent sur les avantages de la SFA, on peut la définir comme
l'utilisation des technologies de l'information pour renforcer et améliorer la collecte,
l'analyse et la distribution des informations, la productivité de la force de vente et les
relations avec les clients.

Enfin, en combinant les deux éléments précédents, on peut définir la SFA comme le
processus d'utilisation de la technologie, des communications, des logiciels et du
matériel informatique pour améliorer les tâches et les activités de vente, les
traitements des commandes, la gestion des clients, ainsi que les rapports et l'analyse
des ventes.

19
Section 2: Le rôle stratégique de la force de vente :

La force de vente se compose de l’ensemble des personnes chargées de visiter la

clientèle actuelle ou potentielle dans le but de développer les ventes ou de faire la
promotion des produits.
« La force de vente d’une entreprise se compose de l’ensemble des personnes qui
ont pour mission principale de vendre les produits de l’entreprise au moyen de
contactes directes avec les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de
ces produits »((J. LENDREVIE, D. LINDON, Mercator, éd. DALLOZ, 5éme édition,
Paris, 1997, page 392.)).
La force de vente occupe une place primordiale dans le fonctionnement général de
l’entreprise dont elle est indissociable de sa politique marketing, puisque elle est
dans le but d’atteindre les objectifs commerciaux de l’entreprise.
Selon Ugo Brassart et Jean-Marie Panazol, la force de vente représente un des
maillons majeurs de l’équipe commerciale d’une entreprise ((U. Brassart et JM.
Panazol, Mercatique et action commerciale, Hachette Technique, Paris, 2001)).
Selon Yves CHIROUZE, la force de vente «…d’une entreprise, également appelée
réseau de vente ou encore équipe de vente, est l’ensemble du personnel commercial
chargé de vendre les produits de l’entreprise et de stimuler la demande par des
contacts de personne à personne avec les acheteurs actuels et potentiels »((Y.
CHIROUZE, le marketing, étude et stratégie, éd. Ellipses, Paris, 2003, page 66.)).

 La force de vente a à la fois un rôle de vente et un rôle de prospection.

« Une force de vente est bien plus que la somme de commerciaux qui la composent,
elle dispose d’une organisation et d’une structure qui définissent les tâches de
chacun des commerciaux » ((R. DARMON, Pilotage dynamique de la force de vente,
Edition Village Mondial, Paris, 2001, page 68)).
Le rôle d'un vendeur ne se limite pas à vendre des produits ou des services, mais
comprend également l'amélioration de la marque de l'entreprise, la collecte
d'informations et la fidélisation des clients. La force de vente est le potentiel d'une
structure d'entreprise. Elle a le potentiel de montrer aux clients, aux clients potentiels
et aux concurrents la force et les avantages de l'entreprise qu'ils représentent.
La force de vente permet d'ajuster, de combiner ou d'enrichir le plan marketing et de
devenir un outil de sa réussite. Les interventions marketing augmentent la
responsabilisation, l'analyse et la segmentation des cibles pour accompagner la force
de vente à aller plus loin dans la réussite du plan marketing
Un cercle vertueux signifie que la vente a ses méthodes, son contenu, et ses
données collectées devenant un véritable vecteur horizontal de flux d'informations
dans l'approche stratégique du marketing mix.entreprise.
Elle fait l’offre au client final, ou au client intermédiaire, elle distribue le produit, ou le
fait distribué, elle est aussi un agent de communication privilégié puisqu’elle permet
le contact direct d’homme à homme.

20
On distingue souvent :

 Force de vente sédentaire comprenant les vendeurs sédentaires (vendeurs en

magasin ou restant dans les locaux de l’entreprise)

 Force de vente itinérante composée du personnel se déplaçant sur le terrain

On parle de :

 Force de vente interne pour les personnels liés à l’entreprise par un statut

salarié

 Force de vente externe ou Force de vente supplétive pour les personnes

extérieures à l’entreprise qui prospectent ou vendent pour elle par
l’intermédiaire d’un contrat commercial.

 Le rôle de la force de vente :

La force de vente, partie de l’équipe commerciale, est en charge de la vente,

l’aboutissement des programmes de vente et la stimulation de la demande.
« La fonction commerciale regroupe toutes les activités liées directement ou non à la
fonction de ses biens ou ses services. Elle intègre dans l’acte de vente proprement
dit, la distribution, les activités d’analyse des marchés, d’études des comportements
des consommateurs, de prévision des ventes, de communication et de promotion,
avec la réaffirmation de la souveraineté du client et le développement des outils du
marketing, la fonction commerciale tend à avoir désormais un rôle d’intégration de
l’ensemble des fonctions opérationnelles de l’entreprise »((P. CHARPENTIER,
Organisation et gestion de l’entreprise, Edition Nathan, Paris, 1997, page 230.))
Le rôle de la force de vente est le développement du chiffre d’affaire et de la
rentabilité de l’entreprise pour laquelle elle agit.
Deux axes principaux sont travaillés :
Axe d’amélioration de la diffusion numérique
La « diffusion numérique », ( DN ) consiste pour la force de vente à enrichir
quantitativement la « base clientèle » ou le « portefeuille client » de l’entreprise, en
recrutant de nouveaux clients et en prévenant / empêchant la perte des clients
acquis.
Axe d’amélioration de la Diffusion valeur
La « diffusion valeur », ( DV ), consiste pour la force de vente – au minimum à
maintenir – mais plus généralement à développer les commandes ou affaires
effectuées avec chaque client déjà en base ( ou en portefeuille client ), en volume,
en valeur, en marge et en réduisant les coûts associés.

21
 Section 3: Clés de réussite du management de la force de vente
Mise en place d'une stratégie de recrutement efficace:
la politique de recrutement de l'entreprise est liée en fonction des besoins de ses
activités et perspectives. Si elle est dans le besoin, elle recrute.
Le recrutement est une action essentielle dans une entreprise commerciale. C'est un
ensemble de faits mises en oeuvre pour trouver un candidat correspondant à la
volonté du dirigeant.
Aujourd'hui la qualité des équipes commerciales prend davantage de poids et
d'importance. Les entreprises sont donc appelées à être attentives à cette qualité
commerciale, et d'abord dans le recrutement des vendeurs.
Il faut établir le profil du vendeur pour le poste et non celui du vendeur idéal en
général, et trouver un homme de ce profil en fonction du travail souhaité, du cadre
prévu et de l'effort de vente à fournir.
Pour réussir l'opération de recrutement, il est nécessaire de passer par les étapes
suivantes :
1.LA PRÉPARATION DU RECRUTEMENT
La préparation de recrutement repose sur la connaissance des besoins de
l'entreprise et la définition du poste et du profil du vendeur.
Le renouvellement du personnel commercial d'une entreprise se fait pour les raisons
suivantes :
a. La rotation du personnel (turn-over)
Les raisons de la rotation du personnel sont :
 Les départs volontaires de certains salariés (retraite, changement
d'entreprise).
 Les départs provoqués (licenciements).
 Les promotions et mutations au sein de l'entreprise.

b. Le besoin des compétences nouvelles

Les entreprises ont de plus en plus besoin des compétences nouvelles car :

 Le vendeur doit proposer à ses clients des solutions adaptées à leurs

besoins.

 De nouveaux métiers commerciaux se développent (marchandiseurs,

technico-commerciaux).

 L'informatique et les nouvelles techniques de communication sont de plus en

plus utilisés dans les activités commerciales.

 L'intensité de la concurrence, qui oblige l'entreprise à multiplier les contactes

avec les clients.

22
 c. Le développement ou la création d'entreprise

Une entreprise dans la phase de son lancement doit recruter pour constituer une
équipe commerciale. Elle doit avoir des commerciaux qualifiés, qui pourront
accompagner son développement, conquérir des parts de marchés.

2. La définition de fonction

C'est une étape importante dans le processus de recrutement, elle permet de

préciser le besoin et les critères de recrutement et elle est aussi nécessaire pour
l'intégration rapide du candidat.

Les fiches de description de poste comportent généralement les trois rubriques

suivantes :

 Fonction (rôle ou mission) : une brève description du poste.

 les attributions : C'est la rubrique la plus difficile à établir, elle recense les
principales responsabilités associées au poste et les activités qu'elles
supposent.

 Le positionnement dans la structure : Il s'agit de situer le poste dans la

structure et indiquer les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles qui s'y
attachent.

Cette définition du poste permet de présicer le candidat susceptible de tenir le poste,

de s'adapter au contexte et d'évaluation dans l'entreprise.

3. LA SÉLECTION DES CANDIDATS

c'est l'étape de choix des profils adaptés au poste à pourvoir, l'entreprise constitue
une présélection des curriculum vitae (CV).

La sélection des candidats passe par un tri des condidats et un entretien.

4. L'INTÉGRATION DES NOUVEAUX VENDEURS

Après la sélection, les nouveaux vendeurs seront accueillis au sein de l'entreprise, et

ils passeront par une période d'essai.

Associer la force de vente aux décisions en amont:

la force de vente ne doit pas avoir l’impression qu’on lui impose des objectifs définis
de manière totalement arbitraire, sans même lui demander son avis, alors que c’est
elle qui connaît le mieux son secteur et ses spécificités. Il faut d’associer les
personnes les mieux placées pour vous donner les informations clé. Consultez votre
équipe en amont : vos décisions seront meilleures, et elle adhérera plus facilement à
ses objectifs commerciaux.
23
 Clarifier ses attentes et ses critères de réussite:

En fixant les objectifs, il est nécessaire de montrer à ceux qui vont devoir les remplir
qu'ils ne sont pas définis au hasard.Une représentation graphique de chaque secteur
est essentielle pour leur montrer où se localisent leurs gisements de potentiel et
comment vous avez estimé les objectifs en fonction du potentiel de chaque territoire.

Mettre en place des outils numériques pertinents :

les commerciaux terrain doivent avoir toujours sur eux une carte interactive de leur
secteur, sur laquelle ils puissent sélectionner la zone où ils veulent réaliser leurs
visites (de prospection, de fidélisation… ou les deux !) en fonction de leurs rendez-
vous prévus et du temps dont ils disposent. Leur fournir un tableau de bord
géographique personnalisé contenant toutes les informations pour définir leur
stratégie et la mener en toute autonomie est un bon moyen de leur faciliter la tâche.

Suivre les équipiers et de leur donner un coup de main si besoin:

Autonomie ne veut pas dire abandon ! Le tableau de bord géographique de poche

des commerciaux permet d’avoir une vision de la progression de leurs objectifs en
temps réel pour être en mesure de repérer quand ils sont en difficulté. Il ne s’agit pas
de les surveiller, mais de pouvoir leur donner un coup de pouce quand c’est
nécessaire .

Construire un lien entre les membres de son équipe

Les réunions commerciales peuvent être une véritable épreuve. c'est un moment de
convivialité et de productivité : profitez-en pour demander à chacun de raconter ses
réussites récentes, pour partager des informations et expériences intéressantes… .
C’est l’occasion de montrer à chaque commercial qu’il fait partie d’une équipe et de
donner du sens à ses efforts quotidiens, même s’il est sur le terrain et éloigné la
plupart du temps.

Donner envie au force de vente d’être là

Des objectifs précis, des outils performants, une vision claire de sa stratégie et les
moyens de la mener comme il l’entend… Mais aussi une présence non intrusive, qui
sait apporter de l’aide lorsqu’il le faut. Avec tout cela, les membres de l'équipe seront
motivés et engagés dans les challenges.

Organiser des formations

« Former, c'est transmettre des connaissances (savoir), des méthodes techniques

(savoir-faire) et de développer les capacités d'une personne »

La formation est une exigence majeure d'un développement, un soutien fondamental

à la réalisation des projets et reste un moyen de mise en oeuvre de la politique de la
24
marque, elle représente aussi un investissement pour l'entreprise, elle contribue à
faire de l'élément humain un facteur clé de succès.

Elle est un instrument qui permet d'obtenir un niveau de flexibilité nécessaire en

assurant la polyvalence des ressources humaines et en développant leurs capacités
d'adaptation pour faire face aux changements.

L'entreprise en attend donc un retour sous forme d'augmentation des résultats et

d'amélioration de sa performance.

Une équipe de vente bien formée véhicule une image positive de l'entreprise auprès
de ses clients.

25
Chapitre 2 : performance commerciale de la force de vente

Section 1 : les déterminants de la performance commerciale

La recherche sur les déterminants de la performance des vendeurs a une

longue histoire. Bien entendu, l'essentiel du contenu de cette recherche est en
anglo-saxon, car la vente aux Etats-Unis est une activité très valorisée et
reconnue. Dans ce chapitre, nous présenterons un modèle conceptuel de
base, le modèle de Walker, Churchill et Ford (1977), les recherches
approfondies qu'il a produites et les derniers développements de cette
recherche. Enfin, nous préciserons nos questions de recherche.

1.1. Le modèle de Walker-Churchill-Ford (WCF)

Walker, Churchill et Ford (1977) ont proposé un modèle fondateur des déterminants
de la performance, puis l'ont enrichi après méta-analyse en 1985 (Churchill et al.,
1985).

a. La performance

Walker et ses collaborateurs (1979) ont défini la performance comme « le résultat de

l'exécution de nombreuses activités distinctes et spécifiques, qui peuvent varier
considérablement selon le type de travail et la situation des ventes ». Dans ce
modèle, la performance est une fonction multiplicative des variables de motivation,
de capacité et de rôle. Par conséquent, si les vendeurs obtiennent de mauvais
résultats dans l'un de ces trois facteurs, leurs performances seront affectées
négativement. De plus, il n'y a pas de différence formelle entre performance et
comportement, ce dernier étant ce que les individus font lorsqu'ils exécutent des
tâches (tâches pour lesquelles ils font des efforts). Pour les vendeurs, le
comportement consiste à effectuer des activités liées à la vente.

La performance représente un comportement qui a été évalué en fonction de sa

contribution aux objectifs de l'organisation. Ce comportement a un aspect normatif et
peut être « bon » ou « mauvais » par rapport aux buts et objectifs de l’organisation.
Quant à l'efficacité, elle est le résultat de la performance, elle renvoie à un indice
synthétique des résultats de l'organisation, et les commerciaux en sont au moins
responsables. L'efficacité n'est pas directement liée au comportement, mais n'est pas
affectée par d'autres facteurs contrôlés par le vendeur.

Par conséquent, nous avons un résultat de performance qui conduit à l'efficacité de

l'entreprise. Dans cet indice de résultat, différentes composantes sont trouvées:
chiffre d'affaires, part de marché, nombre de produits détenus, bénéfice unitaire, etc.

26
Le vendeur n'est responsable que de ces parties. Parce que le vendeur n'a aucun
contrôle sur les politiques ou stratégies de la direction, ni sur le potentiel de sa zone
de vente ou de la concurrence.

Une composante de la performance est le comportement (ou comportement

attendu), qui est représenté par les tâches effectuées par le personnel au travail.

Le comportement en tant que performance est évalué en fonction de sa contribution

aux objectifs organisationnels. Les efforts ou les comportements des vendeurs sont
plus contrôlables que les résultats de ces efforts. Par exemple, la réalisation du
quota de vente peut être due au vendeur, ou elle peut être due à des changements
dans le quota lui-même ou dans l'environnement. Les psychologues industriels
pensent que le titulaire ne devrait être jugé qu'en fonction de l'étape de travail qu'il
contrôle réellement et ne devrait pas être responsable de résultats indépendants de
sa volonté (Jaramillo et al., 2005 ; Pettijohn et al., 2001 ; Rich et al., 1999).

Ici, effort et performance sont confondus, car la quantité d'effort est liée aux tâches et
aux niveaux de performance.

b. La motivation
La théorie sur laquelle repose ce modèle est la théorie de l’expectation issue des
travaux de Vroom 3.

Ainsi que le précise Oliver , la théorie de l’expectation de Vroom trouve sa source

dans les travaux de Lewin4 et de Tolman5, qui postulent que les organismes
développent des expectations cognitives concernant les résultats d’un comportement
et, en conséquence agissent de telle manière que le résultat désiré soit atteint.

Le modèle VIE de Vroom est expliqué ainsi par Lévy-Leboyer :

 Valence : c’est la caractérisation affective (désirabilité) attachée par chacun

aux résultats de ses activités. La valence est liée à la hiérarchie de valeurs
propre à une personne et également à ses besoins du moment.
 Instrumentalité : la performance est le résultat immédiat du travail que l’on
peut qualifier de résultat de premier niveau. L’instrumentalité est la
représentation des relations entre la performance et les résultats de second
niveau, que sont par exemple le salaire, les primes, les promotions, les
témoignages d’appréciation ou encore le sentiment d’avoir accompli quelque
chose de valable. Vroom propose de concrétiser l’instrumentalité par un
indice de probabilité allant de -1 (relation négative entre la performance et les
résultats de second niveau) à +1 (relation très forte), en passant par 0
(aucune relation entre la performance et les résultats).
 Expectation : c’est l’opinion que chacun a de lui-même et de ses possibilités
d’atteindre un but donné, dès lors qu’il fait les efforts nécessaires.

27
 Les VIE constituent la source d’une motivation qui vise à satisfaire des besoins à
valence positive et à éviter des évènements à valence négative.

c. Les variables personnelles, organisationnelles et environnementales

Les variables personnelles qui sont ici jeu sont plutôt des variables « descriptives » :
âge, situation matrimoniale, taille de la famille, formation académique, expérience du
poste, phase de la carrière, race... Néanmoins, Teas (1981) précise quatre variables
qui sont liées à la motivation : le locus de contrôle, l’estime de soi, la perception de
ses compétences et l’ancienneté dans le poste de vendeur. Les variables
organisationnelles qui sont considérées recouvrent le niveau de proximité
(d’étroitesse) de la supervision, la politique managériale, l’influence du vendeur sur la
détermination des standards de supervision, la politique de recrutement, la formation
à la vente, le climat organisationnel… Les variables environnementales ne sont pas
prises en compte, puisque qu’elles recouvrent des éléments macro-économiques sur
lesquels le management n’a pas réellement de prise (conditions économiques et taux
de chômage par exemple)

d. Les perceptions de rôle

Le rôle est fortement défini à travers les attentes, les demandes et les pressions
faites au vendeur par ses partenaires dans le rôle (le management, son superviseur
direct, ses clients, sa famille). Les perceptions que le vendeur a de ces attentes et de
ces demandes influencent notablement sa définition de son rôle et son
comportement dans son poste. La clarté du rôle fait référence au degré auquel les
perceptions par le vendeur des demandes de ses partenaires de rôle sont claires. Ce
que le vendeur pense que ses supérieurs attendent de lui correspond-il de fait à
leurs attendes et à leurs demandes ? La perception de conflit de rôle apparaît dès
lors que le vendeur croit que les demandes de rôle de deux ou plus de ses
partenaires de rôle sont incompatibles et qu’il lui est impossible de les satisfaire en
même temps (par exemple : son client lui demande une ristourne sur un produit et
son chef des ventes refuse qu’une ristourne soit faite sur ce type de produit). La
perception d’ambiguïté de rôle existe lorsque le vendeur ressent qu’il n’a pas
l’information nécessaire pour accomplir correctement sa tâche. Il peut être incertain
sur ce que tout ou partie de ses partenaires attendent de lui dans certaines
situations, comment il devrait satisfaire ces attentes ou, comment sa performance va
être évaluée et récompensée.

28
 e. . L’aptitude L’aptitude
commerciale d’un individu est considérée comme une contrainte par rapport à sa
capacité à réaliser son travail de vente selon une compréhension adéquate de son
rôle et une motivation à atteindre un résultat. Ces aptitudes peuvent classées en
grandes catégories telles que la capacité intellectuelle globale, les traits de
personnalité et les intérêts professionnels. Analysé sous l’angle de la motivation, la
capacité à exécuter avec succès une tâche spécifique est une variable modératrice
dans la relation entre l’effort que le vendeur fournit sur une tâche et le niveau de
performance atteint qui en résulte sur la dimension de la performance. C’est
pourquoi, la capacité ou l’aptitude qu’il faut prendre en compte et les façons
appropriées de la mesurer, sont donc très spécifiques à la tâche et les mesures
appropriées de ce construit peuvent varier énormément selon les industries, les
types de produit…en fonction des tâches spécifiques qui doivent être réalisées et
des dimensions de la performance qui sont considérées comme importantes. Une
mesure générale de l’aptitude peut souvent ne pas prendre en compte cet aspect
spécifique des tâches (Walker et al., 1985).

L’aptitude peut en fait affecter la performance de façons bien différentes qu’en

modérant simplement la capacité d’un individu à faire son travail ; cela peut aussi
toucher sa motivation à être performant. Il faut également prendre en considération
l’aptitude perçue du vendeur et son niveau général de confiance en soi, qui vont
fortement influencer son niveau d’expectation. C’est pourquoi, l’intelligence du
vendeur et ses perceptions de sa propre capacité de vendeur peuvent influer
fortement sur sa motivation à fournir un effort sur différents aspects de son poste.
Ainsi, des mesures objectives de l’aptitude commerciale peuvent se révéler
insuffisantes et peut-être l’aspect prédictif pourrait-il être amélioré en incluant
également des mesures de l’aptitude perçue.

f. Le savoir-faire
Le niveau de savoir-faire a trait à la compétence apprise pour accomplir les tâches
nécessaires et inclut des capacités apprises telles que les relations
interpersonnelles, les principes de leadership, la connaissance technique, les
techniques de présentation…

Les savoir-faire sont des niveaux de compétence qui peuvent changer rapidement
avec l’apprentissage et l’expérience, alors que l’aptitude consiste en des capacités
personnelles persistantes. Ford et al. (1987) distinguent trois composantes du savoir-
faire :

 les compétences interpersonnelles (ex. : savoir comment faire face et

résoudre les conflits),

29
  les compétences de vente (ex. : savoir comment faire une présentation de
vente et comment conclure une vente),
 les compétences techniques (ex. : connaissance des caractéristiques et des
avantages du produit, connaissance des procédures requises par les
politiques internes).
S’il n’y a pas de relation entre l’expérience dans le poste et le savoir-faire, en
revanche il peut y avoir une relation positive entre l’expérience et le niveau
d’expectation. En effet, plus le vendeur gagne en expérience, plus il a l’occasion
d’améliorer à la fois ses savoir-faire et sa confiance dans sa capacité à obtenir des
résultats.

g. Les récompenses
Les récompenses à médiation externe représentent ces récompenses qui sont
contrôlées et proposées par des personnes autres que le vendeur, comme les
managers ou les clients. Elles recouvrent le salaire, les incitations financières, la
sécurité, la reconnaissance et l’avancement. Les récompenses à médiation interne
représentent celles que le vendeur atteint largement pour lui-même. Elles recouvrent
les sentiments d’accomplissement, de développement personnel, de développement
de carrière et d’estime de soi. L’importance que chacun accorde à ces récompenses
va fortement influencer sa motivation à être performant.

h. La satisfaction
La satisfaction intrinsèque est liée aux récompenses à médiation interne
(satisfaction avec le travail lui-même et avec les opportunités de développement
personnel et d’accomplissement). La satisfaction extrinsèque est liée aux
récompenses à médiation externe offertes au vendeur (satisfaction avec le salaire,
avec les politiques et les supports de la société, avec la supervision, avec les
collègues, avec les chances d’avancement et avec les clients). La satisfaction est
également impactée par les perceptions du rôle et un vendeur qui vit un conflit
important ou une incertitude dans l’emploi sera moins performant qu’un vendeur qui
ne les vit pas. Ce modèle conceptuel a fortement influencé la recherche concernant
la force de vente et nous verrons plus loin certains des résultats de cette recherche.

i. Bref aperçu des théories de la motivation

Si la théorie de l’expectation est la théorie la plus couramment étudiée pour ce qui
concerne les populations commerciales, il paraît intéressant de faire un bref survol
des autres théories de la motivation.

Si nous nous fondons sur la taxonomie proposée par Kanfer (1990) et présentée par
Roussel (2000), la motivation repose sur trois paradigmes :

 le paradigme des besoins-mobiles-valeurs,

 le paradigme du choix cognitif, -
 le paradigme de l’autorégulation-métacognition.

30
Par souci de simplification de lecture, les références bibliographiques ne sont pas
indiquées ici en notes de bas de page et peuvent être retrouvées dans le document
de Roussel (2000).

Le paradigme des besoins-mobiles-valeurs cherche à comprendre ce qui motive

l’individu à travailler et comprend trois grandes familles théoriques :

 Les théories des besoins (Maslow, 1943 ; Alderfer, 1969 ; Herzberg, 1957,
1959, 1971).
 Les théories classiques de la motivation intrinsèque :
o La théorie de l’évaluation cognitive (Deci et Ryan, 1971, 1975, 1985).
o La théorie des caractéristiques de l’emploi (Hackman et Oldham,
1975, 1976, 1980).

 Les théories de la justice organisationnelle et de l’équité :

o La théorie de l’équité (Adams, 1963, 1965).

o Le concept de justice organisationnelle (Greenberg, 1987, 1990).

Le paradigme du choix cognitif cherche à comprendre comment le mécanisme de la

motivation fonctionne, quels sont les processus qui mènent du déclenchement du
comportement aux actions et aux réalisations allant dans le sens de ce qui est
attendu par l’organisation. Les théories de l’expectation, de l’attribution et de la
dynamique de l’action sont regroupées au sein du paradigme des choix cognitifs, qui
a largement dominé la recherche empirique sur la motivation au travail depuis le
début des années 1960. La taxonomie de Kanfer (1990) propose de les classer selon
trois approches :

o L’approche cognitive-interactionnelle classique : théorie du mobile à

l’accomplissement (Atkinson, 1957).
o L’approche cognitive-intermittente : théorie de la motivation ou théorie VIE de
Vroom (1964) ; Modèles de Porter-Lawler (1968) et de Nadler-Lawler (1977).
o L’approche des dynamiques de l’action (Atkinson, Birch et Kuhl, 1970, 1978,
1984).
Le paradigme de l’autorégulation-métacognition envisage de façon complémentaire
les processus de choix et les processus cognitifs d’autorégulation. Les processus de
choix agiraient davantage en amont dans le processus motivationnel, au niveau de
l’intention d’action et de la volition. Les processus cognitifs d’autorégulation seraient
les mieux appropriés pour expliquer le processus motivationnel au niveau de l’action
et du comportement effectif. Il repose sur quatre théories :

o La théorie de la fixation des objectifs (Locke, 1968, 1981).

o La théorie socio-cognitive ou théorie de l’apprentissage social (Bandura,
1986, 1991).
o La théorie du contrôle (Carver et Sheier, 1981).

31
 o L’apparition des théories de l’autodétermination (Deci et Ryan, 1991 ; El
Akremi, 2000), qui reposent sur trois théories : la théorie de l’évaluation
cognitive, la théorie de l’orientation à la causalité, la théorie de l’intégration de
soi.
Selon Roussel (2000), tous ces modèles théoriques intégrateurs tentent de proposer
un agencement cohérent de théories qui finalement se complètent. Toutes ces
théories s’orientent vers une analyse de la motivation au travail qui renvoie à celle de
la « volonté de bien faire ». Volition et performance sont les deux variables qui
encadrent la « boite noire » de la motivation. La volition est en amont et se manifeste
par la décision d’agir. La performance est en aval et elle est la résultante du
processus motivationnel, non pas au sens exclusif de rendement, mais plus
largement de travail bien fait. « Faire du bon travail au mieux de ses capacités »
serait l’expression visible de la motivation.

Nous aurions ainsi le processus suivant :

Volition (décision d’agir) Processus motivationnel Performance

Section 2 :Les principaux indicateurs d'évaluation de la

performance commerciale d'une entreprise

o Définition:

Premièrement, la performance commerciale est le reflet d'indicateurs de

performance "en vert", des chiffres exceptionnels et pour la croissance
de l'entreprise, comme :

 le nombre de ventes,
 le panier moyen par vente,
 la rentabilité, etc.

La performance n'atteint pas le « bon nombre » pour répondre aux besoins des
clients et les satisfaire en leur fournissant le bon produit ou service comme
équilibre de performance. Pour mesurer cela, nous nous intéressons davantage
aux indicateurs de qualité, la fidélité des clients par exemple.
Pour mesurer la performance commerciale, les entreprises utilisent des
métriques d'indice de performance. Ceci s'applique également
à d'autres entreprises en termes de performance : métriques marketing
ou indicateurs RH, par exemple

Les performances commerciales ne dépendent pas seulement du travail des

équipes commerciales, aussi compétentes et performantes soient-elles. La clé

32
réside dans un environnement de travail soutenu par tous les services de
l’entreprise et enclin à favoriser les ventes de manière globale.

o Pourquoi mesurer votre performance commerciale  ?

La performance commerciale est un marqueur de la performance globale de

l’entreprise :

 elle identifie les leviers qui fonctionnent ;

 elle permet de renforcer ces derniers ;
 elle cible les indicateurs qui montrent des signes de faiblesse pour :
 trouver des solutions pour pallier ces problèmes,
 les écarter pour se concentrer sur ce qui fonctionne.

Mesurez les performances de votre entreprise en sélectionnant vos métriques et en

les compilant dans un tableau de bord orienté métier qui vous donne la visibilité dont
vous avez besoin.

o Les indicateurs de la performance commerciale :

1. Le nombre de vos clients et prospects par secteur

commercial :

En localisant les clients et prospects sur une carte, vous voyez d’un coup d’œil le

potentiel de prospection et de fidélisation qui s’offre à la force de vente. Vous
réajustez des secteurs si besoin et fixation des objectifs proportionnés à la réalité du
terrain.

2. Le nombre de visites clients et prospects de vos

commerciaux

En suivant cet indicateur, l’entreprise obtiendra un aperçu intéressant du profil

de ses commerciaux : plutôt chasseur, plutôt éleveur… l’entreprise est en mesure
de sa programmation des actions vers des cibles qu’ils auraient inconsciemment
négligées, ou de faire évoluer leurs secteurs et leurs objectifs en fonction de leur
profil. L’entreprise adaptera ainsi le challenge de chacun à son tempérament, pour
booster sa productivité.

3. Le taux de conversion

Le taux de transformation de prospects en clients est un indicateur intéressant pour

suivre la performance ; il aide aussi les commerciaux à évaluer l’efficacité de

33
leurs actions commerciales et de leur discours. Ils ont un retour sur leur stratégie
pour la faire évoluer.

4. Le chiffre d’affaires réalisé comparé au chiffre d’affaires

prévu pour chaque commercial

En suivant ces chiffres, vous êtes alerté en temps réel sur des écarts
de performance. Vous pouvez réagir vite en allant étudier les causes (un secteur
mal calibré ? Une pression concurrentielle trop forte ? Une perte
de motivation passagère ?) et donner ainsi un coup de main à un membre de votre
équipe si besoin.

5. Le nombre de commandes pour chaque commercial

Ce KPI  permet d’analyser la saisonnalité des ventes.
De plus, en corrélant ce chiffre avec le chiffre d’affaires, il est possible de calculer
le panier moyen.

6. Le panier moyen 
En surveillant le montant du panier moyen, il est possible de prévoir combien de
commandes vont être nécessaires pour atteindre les objectifs fixés, et de revoir
les actions commerciales prévues en conséquence.

7. La marge réalisée par rapport à la marge prévue

En suivant ce KPI, vous serez réactif si vous constatez un écart important avec vos
prévisions. Cela peut signifier que votre force de vente accorde trop de ristournes,
ou pratique des prix différents de ceux de vos directives. Ou alors, vos frais ont
augmenté plus vite que vos prix de vente. En repérant si le phénomène est général,
ou lié à des zones en particulier, vous trouvez rapidement la cause du problème et
vous vous adaptez pour atteindre vos objectifs.

8. La répartition du chiffre d’affaires par produit

Visualisez-la par exemple sous forme de diagrammes en secteurs, ou
« camemberts ». Cela permet de voir quels produits se vendent le mieux. En
représentant ces résultats par secteur commercial, vous étudiez les spécificités
géographiques des ventes pour adapter votre stratégie commerciale et marketing
selon les territoires et optimiser votre portefeuille produits.

34
 9. L’indice de satisfaction clients et le nombre de
réclamations
Ils s’analysent sur l’ensemble de votre activité, mais également selon vos types de
produits, ou encore vos secteurs commerciaux. En surveillant l’indice
de satisfaction de vos clients, vous monitorez la qualité de vos produits et les
performances de votre force de vente. Si des scores sont particulièrement bas pour
un produit ou une zone géographique en particulier, vous le repérez immédiatement,
vous étudiez les causes et réagissez de manière adaptée.

10. Le taux de fidélisation client par zone et par produit

En surveillant cet indicateur, vous vous assurez que votre portefeuille produits est
toujours en phase avec les besoins du marché. Si vous constatez de mauvais
résultats, vous pouvez creuser la question pour déterminer d’où vient le problème :
produits obsolètes, qualité des services dégradée dans une zone géographique
donnée…

Bien entendu, les indicateurs de performance que vous intégrerez à votre tableau de
bord vont dépendre de vos problématiques spécifiques ; ces 10 KPI font néanmoins
partie des indicateurs stratégiques les plus utiles pour le pilotage commercial… et
nombre d’entre eux prennent tout leur sens lorsqu’on les étudie par zone
géographique. C’est pourquoi un tableau de bord géographique qui met en valeur
vos données de manière claire et visuelle sera un outil précieux pour faciliter votre
prise de décision et la rendre plus réactive !
Pour en savoir plus sur comment profiter des avantages stratégiques d’un tableau de
bord géographique pour le pilotage commercial.

o Comment choisir ses indicateurs de performance ?

Le choix des indicateurs pertinents est propre à chaque entreprise. Nous vous
donnons quelques conseils pour bien les choisir et surtout, qu’ils vous soient
utiles :

1 indicateur = 1 objectif

Un KPI doit servir directement à mesurer les objectifs de la stratégie de

l’entreprise.

1 indicateur = 1 décision

C’est un outil d’aide à la décision sur des points précis. Suivre des KPI, c’est
bien ; les analyser et en tirer les conclusions qui s’imposent, c’est mieux. 

10 indicateurs maximum
35
Choisissez des KPI simples, parlants pour vous et vos équipes. Ne cherchez
pas non plus à multiplier les indicateurs au risque de vous noyer dans les chiffres
et de perdre tout l’intérêt du suivi des performances.

o Une analyse et un suivi cohérents

Les indicateurs sont à prendre et à analyser dans le contexte d’une entreprise :

un chiffre considéré de manière isolée ne veut rien dire. Le nombre de rendez-
vous hebdomadaires ou le montant du panier moyen d’un commercial ne signifie
pas la même chose dans une PME ou dans un grand groupe.

o Comment mesurer la performance commerciale ?

Dans un tableau de bord commercial

Impossible de suivre des indicateurs sans une interface structurée et

une visualisation claire des données. C'est là tout le rôle du tableau de bord
commercial. Il remplit plusieurs objectifs, dont :

 assurer le suivi des KPI,

 mettre en exergue des tendances à la hausse ou à la baisse...
 ... pour aider à prendre les décisions pertinentes au bon moment,
 communiquer les bonnes données aux bonnes personnes (équipes de
vente, direction commerciale, direction, etc.)

36
 o Quel outil choisir pour suivre ses performances commerciales ?

Les logiciels CRM, ou logiciels de gestion de la relation client sont légion. Nous
vous présentons cinq outils aux fonctionnalités de suivi de performance
poussées.

Axonaut

Axonaut est un logiciel complet de gestion commerciale combinant un CRM et un

ERP, idéal pour les petites structures en pleine croissance. Il est doté de
fonctionnalités d’analyse et de reporting intéressantes.

Axonaut propose notamment :

 le suivi d’indicateurs pertinents comme le chiffre d’affaires, la marge, le

compte bancaire avec la trésorerie,
 la génération de tableaux de bord commerciaux pour un suivi des
indicateurs par opportunités commerciales,
 le suivi en temps réel des dépenses et des salaires,
 l’accès à des statistiques sur les ventes par commercial, par catégorie de
clients ou de produits.

idylis.com

idylis.com est un logiciel de gestion d’entreprise modulaire pour les TPE et PME

dans le négoce et le service. Plus qu’un CRM, il permet un pilotage collaboratif et
une analyse multicritère de l’activité commerciale.

idylis.com présente les avantages suivants :

 l’édition de rapports, de journaux de vente, 

 la consultation de statistiques de performance commerciale croisées,
 la création de tableaux de bord avec des indicateurs personnalisés,
 une analyse de la marge brute par client grâce à l’intégration de données
issues des autres modules de la solution.

Initiative CRM

Initiative CRM est un CRM modulaire, paramétrable selon vos besoins et

plébiscité pour sa prise en main rapide.

Pour mesurer vos performances, vous trouvez dans ce logiciel CRM :

37
  des tableaux de bord avec des reportings intégrés,
 des rapports avancés,
 des graphiques personnalisés,
 des tableaux croisés,
 la gestion des objectifs,
 l’import et l’export de données.

monday.com CRM

Vous connaissiez monday.com pour gérer vos projets ? Vous

aimerez monday.com CRM qui offre aux petites et moyennes entreprises la
même facilité d’utilisation pour gérer votre business.

Suivez vos performances grâce à :

 des données classées selon votre métier, dans des tableaux de bord
personnalisables grâce à plus de 20 widgets,
 des aperçus graphiques dans des rapports avancés, 
 une lisibilité des données rare grâce à une interface colorée et facile à
prendre en main,
 l’automatisation de flux de tâches pour gagner du temps sur l’analyse.

Sellsy

La solution française Sellsy est outil complet qui comprend à la fois la gestion

commerciale, la gestion de la relation client ou encore le support client.

Elle permet :

 le suivi des opportunités commerciales,

 la mise en place d’un plan de prospections grâce aux champs
personnalisables,
 le calcul du chiffre d’affaires, de la marge brute ou d’autres indicateurs
financiers,
 la supervision globale avec des tableaux de bords synthétiques et clairs.

Teamleader

Dans la même veine, Teamleader est un logiciel modulaire complet qui facilite le

suivi client, de la création d’une opportunité commerciale, à la gestion de projet
client, en passant par la facturation et le support client.

Teamleader vous apporte :

38
  des statistiques facilement exploitables pour suivre vos ventes,
 des indicateurs fiables comme le chiffre d’affaires ou le montant des
factures dues,
 la mise en concurrence de vos indicateurs avec ceux de l’année passée,
par exemple,
 des prises de décision rapides grâce à des données claires et lisibles
aisément,
 des reportings de suivi commercial.

o Suivez vos performances commerciales pour les booster encore

davantage

Si vous en doutiez encore, vous pouvez désormais être convaincu de l’intérêt de

suivre des indicateurs pour suivre votre performance commerciale. Non
seulement vous la mesurer mieux, mais en plus, cette analyse peut l’accélérer
véritablement grâce à la visibilité offerte par les KPI.

En 2019, pour faire face à la concurrence, les entreprises ne peuvent plus se

permettre de gérer leurs performances commerciales en avançant à tâtons. Un
bon outil, comme un logiciel CRM performant, garantit une multiplication de vos
revenus.

Section 3 : Performance commerciale au service de l’amélioration

de la force de vente
Les plans d’action, les objectifs, le recrutement et la fonction, la rémunération et
l’animation sont des facteurs liés à la performance d’un corps commercial.

Selon H. FAYOL la fonction commerciale parmi les fonctions qui créent la richesse
dans l’entreprise autant que les fonctions financière et technique (production).

La fonction commerciale regroupe trois catégories d’activités :

 l’étude de l’environnement du marché et des consommateurs ;

 la préparation et la mise en œuvre d’opérations spécifiques ;

 l’organisation et le contrôle des actions commerciales.

Par concéquence; la fonction commerciale permet de fixer le cadre de l’action au

travers de choix stratégiques, d’organiser et de gérer des équipes de vente, en fin de
négocier.

En amont du processus de vente, il revient au responsable commercial de définir sa

force de vente qu’il empruntera, d’élaborer des plans d’action commerciale, de tirer

39
parti des opportunités offertes par les outils actuels de traitement et de transmission
de l’information, afin de mettre en place un support efficace à l’action commerciale. Il
organisera et gérera enfin un corps commercial propre. Autant d’activités qui
concourent à créer un cadre propice au bon déroulement du face à face avec le
client et à la négociation. Cela, ne peut être identifié que à travers les indicateurs qu'
ils la décrivent en visant à achever les objectifs principaux.

La nécessité de fixer des objectifs quantitatifs ou qualitatifs pour percevoir

correctement le comportement des salariés au sein d'une organisation, pour les
mobiliser, pour les motiver, n'est plus à démontrer. Pour preuve, il a été constaté ces
dernières années que les entreprises les plus performantes, sont celles qui disposent
d'une politique claire, précise et partagée d'évaluation et de fixation d'objectifs, une
politique qui permet a ses acteurs de connaitre les règles et de réussir ou échouer en
connaissance de cause.

Pour que l'entreprise puisse atteindre, dans les meilleures conditions possibles, les
résultats qu'elle s'est fixée, elle doit également assurer la cohérence entre les
objectifs fixés et les moyens (humains et matériels) de réalisation a sa disposition.
Pour ce faire, ces objectifs doivent être: SMART ( Spécifique/
Mésurable/Réalisable/Réaliste/Limité dans le temps)

La performance de la force de vente peut être définit comme évaluation de la

contribution des vendeurs aux objectifs de l’entreprise. Cette contribution est un
concept multidimensionnel qui se doit de refléter les différentes facettes de la
fonction commerciale. Si pour mesurer la performance de la force de vente, les
responsables s’appuient toujours sur les critères de résultats, ils mettent de plus
l’accent sur le comportement des vendeurs à l’origine des résultats.

Les résultats sont bien évidemment la dimension la plus important de la performance

de la force de vente. Ils contribuent en grande partie à la performance du
département commercial et, par conséquent, à la performance de l'entreprise. Les
critères de résultats (chiffre d'affaires, volume de vente, part de marché) sont la
mesure historique de la contribution des vendeurs aux objectifs de l'entreprise.
Toutefois, dans un environnement commercial de plus en plus complexe (vente à
tiroir, négociation à long terme…) et marqué par une forte diversification des canaux
de distribution (call centers, marketing direct…) les critères de résultats ne sont plus
un indicateur très précis de l'effort et de la performance du vendeur. C'est pourquoi
les entreprises mobilisent plus intensément des critères qualitatifs pour évaluer leurs
commerciaux.

Conclusion
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Ce travail auquel nous avons consacré un temps à travers ces deux
chapitre complémentaire ;nous a permis de nous faire une idée claire et
globale à l’égard des aspects touchants le management de la force de
vente en général.

Les entreprises ont compris que pour favoriser la vente de leurs produits,
elles doivent avoir un bon management de leur force de vente. Pour que
cette dernière soit à la hauteur, elle doit avoir un bon potentiel humain,
les animateurs de vente doivent être bien formés, rémunérés, motivés,
contrôlés, en d’autre termes une force de vente doit obéir à ces règles :

• Un bon processus de recrutement ;

• Savoir les motiver ;

• Avoir un système de contrôle efficace pour détecter les insuffisances et

apporter des solutions correctives.

La performance des entreprises ne se définit pas seulement par ses

capacités de production ou la qualité de ses produits, mais aussi par
l’image que lui procure son équipe de vente auprès de ses clients, et sa
capacité de répondre à leurs attentes et exigences, son succès dépend
de la réussite de la force de vente, et le succès de la force de vente
dépend de l’efficacité des vendeurs.

En effet, pour bien gérer la force de vente, une entreprise doit adopter
une bonne politique, elle doit d’abord, avoir un bon management de leurs
force de vente, pour que cette dernier soit à la hauteur, elle doit procéder
à un bon recrutement de ses vendeurs, assurer une bonne formation,
élaborer un bon système de rémunération, les stimuler, les contrôler et
enfin évaluer leurs activités selon les objectifs qui sont fixés par
l’entreprise.

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