Stratégie lean : les dix règles dʼor de la compétitivité et de lʼinnovation collaboratives 01/02/2019 09'37

Stratégie lean : les dix règles dʼor de

la compétitivité et de lʼinnovation
collaboratives
Guillaume

(Article basé sur lʼouvrage collectif La Stratégie Lean : créer un avantage

compétitif, libérer lʼinnovation, assurer une croissance durable en
développant les personnes)

[N.B. Lʼouvrage de référence traité aujourdʼhui approfondit des notions

liées au management lean comme le Kaizen, les gembas etc. qui sont
considérées acquises par les auteurs. Les définitions et contextes
indispensables à la compréhension fluide de cet article peuvent être
trouvées dans les précédents articles sur ce thème :

Kaizen et outils dʼanalyse

Principes du management lean

Le management actuel, quʼil sʼagisse de vente de produits ou de

prestation de services, se réduit de plus en plus à de la gestion
désincarnée avec au cœur des préoccupations les résultats financiers, ce
qui engendre une baisse générale tant de la qualité des produits et
services fournis, que de lʼengagement et de lʼépanouissement des
professionnels. Le management lean, avec ses outils dʼanalyse et la
dynamique collaborative et humaine qui est la sienne, remet les
personnes au centre des décisions, quʼil sʼagisse de clients, de patients
ou des collaborateurs participant à la création de ce qui est délivré. Il ne
traite pas ses destinataires comme des cibles déshumanisées, ni ses
employés et fournisseurs comme des machines à programmer ou des
consommables, interchangeables et dispensables. Il nʼenvisage pas la

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standardisation et la systématisation des procédures comme un carcan

imperméable au changement et détaché de la réalité des tâches. Il nʼest
pas non plus à lʼinverse dʼun humanisme béat déconnecté des réalités
des marchés et des exigences de résultats et de productivité. Cʼest en
partant de ce constat que quatre auteurs dont Daniel Jones, co-
fondateur du mouvement lean en Occident, proposent un ouvrage tout
entier axé sur la notion de compétitivité spécifique que propose le
management lean, en dix étapes articulées autour des dix grands
principes du lean, dont la faisabilité et lʼefficacité ont été vérifiées en
entreprise.

1. Faire mieux

Le lean est une stratégie à long terme visant à accroître sa compétitivité.

Dans un environnement volatil, le lean enseigne lʼabandon de lʼidée de
« meilleure pratique » universelle et constante hors contexte au profit
dʼune plus grande adaptabilité, dans une dynamique collaborative
permettant de valoriser le travail de chacun. Le système lean est une
méthode dʼapprentissage par lʼaction. Faire mieux, cʼest créer davantage
de valeur en offrant davantage de valeur.

La notion de « faire mieux » en termes de management lean se fonde en

effet sur le principe que le prix dʼun produit ou le tarif dʼune prestation ne
se fixe pas mais se découvre, sʼautodétermine en fonction des coûts réel
de production, de la demande et de la valeur que leur accorde le
destinataire. La qualité est au cœur de la démarche, et lʼaugmentation
des marges par la réduction des coûts passe par une optimisation pas à
pas des méthodes de travail et une élimination des gaspillages, jamais
par une réduction de la qualité, quʼil sʼagisse du produit ou service lui-
même ou des conditions de travail des personnes intervenant dans sa
création.

Le pas-à-pas est fondamental dans la démarche lean, et est incarné par

sa principale application concrète, le chantier Kaizen, que nous avons
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défini dans un précédent article : lʼamélioration et la résolution des

problèmes réels et concrets, en commun et de façon continue.

2. Penser différemment

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La pensée lean est en effet une révolution de point de vue avant dʼêtre
une révolution organisationnelle. Il sʼagit de se détacher des concepts
occidentaux habituels de gestion dʼentreprise et de productivité, et
notamment les distinctions artificielles entre stratégie et exécution,
pensée et action, direction / management et application à lʼéchelle des
exécutants. Plus concrètement, vous ne pourrez pas « embaucher » un
senseï (expert soutien à lʼintroduction du lean dans une entreprise) pour
faire le travail à votre place ou réorganiser la société ou son
fonctionnement de façon théorique. Vous nʼaurez pas « plan dʼaction »
complet à imposer arbitrairement à vos équipes et censé résoudre les
problèmes ou insuffisances flagrants sans vous atteler dʼabord et
personnellement, sur le terrain, aux petits grains de sable qui sapent les

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rouages. Pour transformer une organisation, celui qui la dirige doit

commencer par se transformer lui-même, remettre en jeu sa
responsabilité dans sa situation actuelle, et accepter de remettre sa
vision globale désincarnée (résultats, chiffre dʼaffaire, taux de satisfaction
client ou patient) en perspective avec les réalités de lʼenvironnement de
travail quʼil a créé (sécurité et confort des employés, intérêt des postes
de travail, épanouissement professionnel des collaborateurs…) et la
valeur réelle de ses produits et services (qualité de lʼexpérience vécue
par les patients au-delà de la prestation de soins elle-même…).

En résumé, on peut synthétiser les différences majeures entre le

management traditionnel et la démarche lean en un simple tableau :

Management traditionnel : 4 D Management lean : 4 C

Définir : le leader définit ce quʼest Chercher : le leader interroge les
la situation actuelle et ce quʼelle exécutants sur leur vision de la situation
devrait être, parfois à lʼaide de actuelle, les problèmes réels rencontrés
consultants extérieurs ou améliorations envisagées, et consolide
« spécialisés », puis définit la ses relations avec eux en étant présent et
stratégie qui lui semble la plus attentif sur le terrain (gemba)
appropriée et ses modalités
dʼapplication.
Décider : le leader acte les Confronter : le leader diffuse lʼensemble
méthodes et stratégies définies des constats à lʼensemble des
en fonction de sa perception de la collaborateurs et crée les outils
situation et décide de la voie et permettant à chacun dʼy réfléchir et de
des procédures à suivre par proposer solutions et améliorations.
lʼentreprise pour atteindre les
objectifs quʼil a fixés.
Diriger : le leader fait appliquer Cadrer : le leader réfléchit à ce que la
les méthodes et changements via recherche et la confrontation ont révélé
un plan dʼaction théorique et son sur la situation réelle de la société et
autorité hiérarchique, et organise la logistique des chantiers
supervise leur exécution concrète Kaizen définis en commun dont la
en surmontant les éventuelles responsabilité incombe aux exécutants
résistances et en gratifiant des tâches concernées. Il monitore les
lʼadhésion à sa vision et les résultats obtenus au fur et à mesure et
résultats individuels des suiveurs. valide les ajustements éventuellement

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Il ne monitore que les résultats nécessaires. Il étudie les résultats en

concrets (chiffres) mais ni le termes globaux : chiffres financiers mais
moral de ses employés, ni les aussi satisfaction clients, satisfaction
variations de perception de la employés, réputation, évolution des coûts,
valeur réelle (matérielle et financiers comme immatériels (stress,
affective) de ses produits ou gestion du temps, confort…)
services.
Démêler : le leader doit gérer les Construire : le leader constate quʼen
conséquences souvent développant petit à petit lʼautonomie et
imprévues de sa stratégie et de les compétences des personnes
ses décisions (non-résolution des impliquées dans le fonctionnement de la
problèmes malgré parfaite société, quʼen résolvant les problèmes un
application des changements, par un quelle que soit leur importance à
nouveaux problèmes engendrés ses yeux, les résultats sʼaméliorent. Ces
par les changements, turnover du améliorations, palpables et impalpables,
personnel accru, échec dʼun sont durables et significatives cumulées
nouveau produit ou service). Les entre elles et dans le temps. Le crédit en
résultats obtenus se maintiennent revient à tous.
difficilement au-delà du coup
dʼéclat initial. Il cherche des
responsables.

3. Diriger à partir du terrain

Penser différemment implique ainsi un changement de comportement : la

connaissance et lʼexpérience concrète du terrain (le « gemba », vrai lieu
peuplé de vraies personnes avec de vrais problèmes) sont
indispensables, tant pour montrer lʼexemple, établir sa présence concrète
auprès des employés et clients, que pour une réelle compréhension des
enjeux et éventuels problèmes à chaque poste.

La tendance managériale actuelle, fondée sur la hiérarchie et lʼautorité, a

tendance à transformer les exécutants en simples rouages
interchangeables, ce qui entraîne dʼune part la désolidarisation de la
stratégie (décidée en « hauteur » et théoriquement) de lʼexécution, et
dʼautre part des schémas organisationnels centrés sur des systèmes et
processus censés pouvoir fonctionner quelle que soit la personne qui les
applique, sa personnalité, son éthique, ses compétences autres, ses

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motivations… Diriger à partir du terrain signifie donc plier la stratégie

théorique à la réalité de la base en étudiant et en expérimentant les faits
plutôt que les impressions ou les données immatérielles, et en cherchant
sans cesse la racine des problèmes, le « pourquoi » du « pourquoi » du
« pourquoi » avec les exécutants confrontés directement au problème.
Cʼest sur lʼappropriation du terrain que repose le vrai leadership : cela
exige une certitude de la communauté des objectifs et une
démonstration de confiance aux collaborateurs qui face à son intérêt
soudain, doivent pouvoir exprimer le fond de leur pensée et décrire ou
montrer leur expérience réelle sans crainte de représailles ou de
conséquences négatives. Les solutions sont élaborées avec les
personnes et non malgré elles ou contre elles, et cʼest aux problèmes que
lʼon sʼattaque, non aux personnes. Le lean prône un apprentissage par
lʼaction, la réflexion ne se fait pas en amont et en totalité avant la mise en
place dʼune solution calibrée, mais au fur et à mesure de la mise en place
dʼéléments de solution fragmentés et testés en continu. Des solutions
« centrées sur les personnes » ne signifient pas lʼinversion de la
hiérarchie, mais que malgré leur pouvoir décisionnel ultime, les dirigeants
écoutent, expliquent, encouragent et collaborent. Lʼamélioration des
systèmes commence par lʼamélioration des personnes qui les exécutent.

4. Cadrer pour apprendre

Lʼapprentissage doit ainsi être encadré par les nouvelles façons de

penser et les objectifs du nouveau point de vue adopté. Cʼest donc au
dirigeant de choisir ou de créer les outils permettant de monitorer les
effets de chaque décision et dʼaccroître la compréhension, le travail en
équipe et lʼefficacité des améliorations. Le « jidoka », ou intégrer la
qualité à lʼensemble des processus plutôt que de contrôler les défauts au
cas par cas, et le « juste-à-temps », ou la maîtrise en flux continu de la
production en fonction de la demande et des capacités, en éliminant le
gaspillage, sont les deux cadres sur lesquels reposent les objectifs
principaux que sont lʼaugmentation de la valeur accordée à la production

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(aux soins) par les clients (les patients) tout en diminuant les coûts, et la
satisfaction de lʼensemble des collaborateurs pour une plus grande
implication et toujours plus dʼautonomie.

Le jidoka consiste ainsi à placer la qualité (dʼun produit, dʼun service) au-
dessus de sa production : il est inutile de produire vite ou en grande
quantité si le produit ou le service est insatisfaisant pour son destinataire
final. Mieux vaut se concentrer sur la capacité de chaque produit ou
service issu de lʼentreprise à satisfaire le client (le patient) qui le reçoit,
plutôt que sur le nombre de clients et patients servis au détriment de leur
satisfaction (et donc de la valeur de la production). La variété de lʼoffre,
lʼinnovation sont la charrue quʼil convient de ne pas mettre avant les
bœufs de la promesse initiale tenue.

Du « juste-à-temps », concept légèrement moins pertinent pour la

prestation de service que pour la fabrication de produits puisquʼil tend à
éliminer les stocks et excès de production invendus, on retient tout de
même la nécessité de la fluidité des procédures entre les différents
postes et de la circulation de lʼinformation pour délivrer « ce quʼil faut,
quand il faut », ainsi que lʼimportance de la gestion du temps et de
lʼoptimisation de lʼorganisation concrète des espaces de travail.

Le cadre et la logistique des chantiers Kaizen centrés dʼabord sur

lʼamélioration des processus, produits et systèmes existants, sʼassurer
que « ce que lʼon fait déjà » est optimal avant de sʼintéresser à « ce que
lʼon peut faire de plus », sont donc la responsabilité principale du
dirigeant lean. Ce cadre, du jidoka au « juste-à-temps », fonde ainsi des
objectifs très concrets, des idéaux communs à toutes les entreprises
lean, de vente ou de service :

– Sécurité : 0 danger (physique, psychologique, financier)

– Qualité : 0 défaut (faire bien du premier coup, éliminer les défauts dans
le processus et non après délivrance du produit ou service)

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– Coût : 0 gaspillage (dʼargent, de temps, de matériel, dʼespace, de

compétences…)

– Délais : 0 retards

Le Kaizen, sous ses deux aspects de résolution des problèmes pour

revenir à la situation standard dʼune part, et dʼexamen dʼun processus
pour en améliorer le standard dʼautre part, est en outre dans cette
perspective un formidable cadre dʼapprentissage par lʼaction, qui permet,
outre ses effets immédiats sur le point étudié, de renforcer à long terme
le capital humain (connaissances et compétences) et le capital social
(confiance, relations, autonomie) de lʼentreprise.

5. Sʼorganiser pour apprendre

Le kaizen, ou changement continu, fait de petites modifications

constantes et progressives à lʼinitiative des exécutant concernés, est
donc au cœur de la pratique lean. Il est ainsi important que les
intermédiaires, managers ou référents soient désignés sur leur capacité à
apprendre dʼabord, puis sur leur pédagogie plutôt que sur leur
agressivité, leur autorité ou leur capacité de réaction immédiate plutôt
que leur constance. Le kaizen implique le respect des personnes et la
valorisation de chaque collaborateur et de ses idées, ce qui nécessite de
revoir la politique hiérarchique ou le management « mécaniste » courant
qui se fonde souvent sur des stratégies et systèmes hors contexte
imposés aux équipes et qui est contraire à lʼesprit lean.

Il également important de comprendre que chaque personne évolue à un

rythme différent, et que la réussite du management lean ne se présente
pas comme une révolution mais comme une progression lente et stable.
Le leader doit ainsi principalement créer lʼenvironnement et les conditions
idéales à ce changement progressif à chaque étape et briller par sa
patience, son soutien et sa fiabilité plutôt que par son autorité ou sa force
de proposition. Sʼorganiser et se conditionner à lʼapprentissage

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permanent et au travail en équipe demande une humilité et une force de

caractère significatives, ainsi quʼune perspective dʼensemble et à long
terme claire et cohérente. Le leader amène ses équipes à surmonter
quatre obstacles principaux dans lʼintroduction de la dimension lean en
entreprise :

– La prise de responsabilité

– Lʼexploration des chemins non balisés

– Lʼacceptation et le dépassement des échecs

– Lʼanticipation de lʼétape suivante.

Il va sans dire quʼil est impossible dʼinsuffler à ses troupes lʼénergie et la

motivation nécessaire au franchissement de ces étapes si on ne les a pas
soi-même maîtrisées. Sʼorganiser pour apprendre et penser autrement ne
signifie ainsi pas supprimer la notion de hiérarchie ni la différentiation des
postes et rôles de chacun, mais bien nuancer les divisions et globaliser la
prise dʼinitiative et la réflexion sur lʼentreprise en tant quʼentité et pas
seulement à son propre poste – autrement dit, pour le leader, passer de
« chef » à « guide », de « supérieur » à « développeur » de ses
employés et collaborateurs.

Un des outils concrets de cette organisation axée sur la pédagogie et la

responsabilité individuelle est le management visuel, qui consiste à créer
des supports de référence accessibles à tous en permanence afin de
vérifier lʼadéquation de chaque action individuelle avec les objectifs et
standards communs. Cela peut se décliner en multiples supports, du
marquage au sol aux graphiques ou rappels de consignes approuvées en
commun affichés aux murs, et devra une fois encore, non pas être
appliqué en lʼétat mais adapté à votre secteur, votre environnement, votre
équipe, et toujours être à visée pédagogique (possibilité dʼauto-évaluer
ses actions) et non autoritaire ou « menaçante » (règlement intérieur ou

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procédure figée avec sanction en cas de non-application).

6. Une nouvelle formule de croissance

Une stratégie lean peut se résumer à :

– faire face à de vrais défis en se donnant pour but de doubler ce qui

ajoute de la valeur et de réduire de moitié ce qui lui nuit

– développer une culture de la reconnaissance et de la résolution de

problème au quotidien

– utiliser les améliorations pour augmenter la capacité et la réinvestir sur

de nouveaux produits ou services.

La puissance de cette stratégie est son orientation tout entière vers la

satisfaction des clients tout en tenant compte des coûts et budgets
concrets. Elle se différencie des approches classiques par sa vision
globale de la réduction des coûts et de lʼinvestissement, sans
« acheter » des clients ou des patients par des campagnes de
démarchage agressives, promotions et autres coups de poker, ni rogner
sur la qualité du produit ou service ou sur le personnel, mais en
proposant dʼatteindre une qualité structurelle et productive constante et
une innovation et un développement réfléchis et maîtrisés.

La nouvelle formule de croissance ne repose ainsi plus sur des coups

dʼéclats entraînant souvent, à très moyen termes, des difficultés quant à
lʼimpossibilité de maintenir les rythmes et efforts (humains comme
financiers) que les changements ont nécessité, mais sur une dynamique
dʼaccumulation de valeur dans la durée, par lʼaugmentation légère mais
constante du chiffre dʼaffaire et la réduction, également progressive, des
coûts par lʼélimination du gaspillage. Elle tient également compte de
lʼinterdépendance qui existe entre tous les éléments dʼune gestion
dʼentreprise, trop souvent oubliée au profit de plans dʼactions ciblés et

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négligeant de mesurer lʼimpact des décisions sur les autres aspects de

lʼactivité (par exemple, mesurer seulement lʼéconomie réalisée par un
changement de fournisseur sans tenir compte du taux dʼinsatisfaction
des patients avec ce nouveau produit ou le temps perdu par les retards
de livraison qui nʼexistaient pas avec lʼancien etc.). Elle peut, on lʼa dit, se
résumer à trois grands axes, qui pèsent sur lʼensemble des aspects
(ressources humaines, capital, capacités dʼinvestissement,
compétitivité…) :

– Diviser par deux le négatif, doubler le positif : la réduction du gaspillage

et lʼamélioration de la qualité doivent être au cœur des décisions et
orientations. Si ces deux points sont maîtrisés, le reste (augmentation du
chiffre dʼaffaire, de la satisfaction des patients et du personnel, meilleure
maîtrise du temps…) suivra.

– Créer une culture fondée sur la résolution des problèmes : les

problèmes sont le matériau quotidien dʼinnovation et de développement
des managers lean. Ils représentent en effet toujours une chance de faire
mieux, et dʼidentifier, par la recherche de leur racine via une succession
de « pourquoi », des « méta-problèmes » dont la résolution éliminera
une nuée dʼautres difficultés dont on ne percevait pas quʼelles en
découlaient.

– Libérer des capacités pour libérer lʼinnovation : car éliminer les

gaspillages (dʼargent, de temps, de compétences), cʼest libérer la
flexibilité et des capacités (dʼinvestissement, de création, de réflexion)
qui pourront être, sans danger puisquʼelles nʼexistaient pas et ne
pourraient ainsi être considérées comme « pertes » en cas dʼéchec,
allouées au développement de nouveaux produits, services, processus…

Cette nouvelle approche des notions de « gain » et de « perte », de

« gaspillage », de « valeur » en somme, est parfois compliquée à
intégrer dans la pratique comptable, cʼest pourquoi il est indispensable
que les responsables financiers soient inclus dans la démarche lean
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adoptée.

7. Apprendre à apprendre, moteur de lʼaccroissement continu de la

valeur

Très marquées par le fordisme et le taylorisme, même dans les secteurs

de service, les entreprises modernes ont tendance à céder à la quête
constante de « meilleures pratiques » et de systèmes tout-faits qui hors
de leur contexte dʼinitiation ont peu de chance de pouvoir sʼappliquer en
lʼétat à nʼimporte quelle structure. Les dirigeants et stratèges lean savent
quʼil nʼy a pas « dʼapplication » dʼune méthode mais uniquement ses
« adaptations ». Le lean réfléchit en termes dʼune meilleure
compréhension des problèmes avant toute définition de solution, dʼun
point de départ pragmatique et concret pour chaque problème ou point
de réflexion, et dʼun management axé sur la pédagogie et la recherche
commune de solutions ou dʼidées nouvelles.

Cʼest dans cette perspective que la compréhension et la maîtrise du

Kaizen et de ses outils dʼanalyse des problèmes ou facteurs à améliorer
est indispensable à toute approche lean.

8. Accélérer les progrès

La pensée classique en innovation est quʼune idée innovante doit être

nouvelle, et créer une chaîne de valeur spécifique inédite. Le lean remet
en cause ces principes, en fondant ses définitions de lʼinnovation sur :

– le besoin réel des destinataires existants (améliorer la satisfaction des

patients et prospects existants, aujourdʼhui, comprendre et fournir ce
dont ils ont besoin aujourdʼhui avant de tenter dʼanticiper leurs besoins
futurs ou lʼacquisition de nouveaux patients)

– les produits, techniques et services existants (améliorer et

perfectionner ses compétences dans un domaine avant dʼen acquérir de

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nouvelles, entretenir et tirer pleinement parti du matériel existant avant

dʼen acquérir du nouveau…)

– les moyens de production actuels (améliorer les procédures en place

plutôt que de les changer entièrement sans arrêt, former et motiver le
personnel existant plutôt que de céder au turn-over permanent, améliorer
les relations et partenariats avec les fournisseurs externes habituels
plutôt que de changer de laboratoire à chaque besoin…).

Cʼest un double cercle vertueux qui se nourrit de lui-même :

Meilleure satisfaction patient = (impulsion) meilleurs services = (besoin)

meilleurs processus

Meilleurs processus = meilleurs services = meilleure satisfaction patients

Accélérer les progrès ne signifie donc pas tomber dans le piège des
« stratégies lean » qui nʼont de lean que le nom et qui commencent à
fleurir ici et là, se contentant de reprendre les formes et non le fond,
transformant (ou plutôt retransformant) les standards en consignes
brutes, la stimulation et la motivation en dynamiques classiques
« récompense ou sanction » et les chantiers Kaizen en prétextes ou
manipulation pour faire accepter des plans dʼactions venus « dʼen haut »
et pas réellement décidés en commun. Le « sensei » lean nʼest pas un
consultant classique, il ne dresse pas dʼaudit et ne propose pas de
solution. Il guide et conseille pour amener le dirigeant comme les équipes
à définir et décider eux-mêmes.

9. Du Kaizen à lʼinnovation

Plutôt que dʼimposer des plans dʼaction abstraits qui ont tendance à
masquer les vrais défis en les noyant sous la profusion de nouvelles
tâches ou habitudes, le lean amène le manager à identifier clairement les
points les plus difficiles de lʼactivité de son entreprise, dont la résolution

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est la clef de la différentiation avec la concurrence et de la satisfaction

supérieure des clients. Le kaizen, par sa pratique pas à pas et
collaborative, est en fait un réel moteur dʼinnovation et de dynamisme,
par la constance de sa réactivité, sa rapidité de résolution définitive des
problèmes et, plus généralement, lʼintégration structurelle par tous dans
la politique même du cabinet des notions de changement continu,
dʼamélioration et de responsabilité, commune dans la réussite de lʼentité-
entreprise comme individuelle dans son propre accomplissement
professionnel.

En effet, lʼascension de lʼEverest débute au premier pas, et nʼest rien

dʼautre que lʼaccumulation de chaque petit pas de chaque pied, lʼun
après lʼautre, jusquʼà lʼarrivée. Chacun de ces pas a contribué à
lʼascension, et lʼascension est incomplète si le moindre de ces pas est
retranché du parcours. Le management lean vise lʼEverest, il ne vise pas
un tiers de lʼascension à toute vitesse pour finalement, épuisé à mi-
parcours et ses chaussures neuves en lambeaux, sʼarrêter et regarder
monter le plus patient quʼon croyait dépassé mais qui sʼest ménagé, a
compté ses pas, a économisé sa nourriture et son eau sans toutefois se
priver, sʼest équipé en chemin dʼun bâton pour mieux marcher, dʼune
tente pour mieux dormir, dʼune lampe pour avancer la nuit… Lʼinnovation
au sens lean est lʼensemble de ces accessoires dont la nécessité est
découverte en chemin et qui ont une utilité concrète et vérifiée, et qui
permettent non pas dʼêtre vu de loin et un départ éclatant mais
dʼatteindre le sommet du zéro défaut, zéro danger, zéro retard, zéro
gaspillage. Elle se fonde sur quatre principes en cohérence avec lʼobjectif
premier du lean, cʼest-à-dire lʼobjectif de valeur accordée par le
destinataire (autrement dit la qualité au-dessus de toute autre
préoccupation) :

– en quoi cette innovation (nouvelle technique, nouvelle machine…) va-t-

elle aider le patient à mieux faire ou obtenir ce quʼil veut ?

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Stratégie lean : les dix règles dʼor de la compétitivité et de lʼinnovation collaboratives 01/02/2019 09'37

– en quoi est-ce différent de ce quʼil peut trouver ailleurs ?

– en quoi est-ce plus efficace ou économique pour le patient ?

– et seulement, à la fin, en quoi cela bénéficie-t-il au cabinet ?

Elle doit également prendre en compte le facteur « pérennisation ». Des

processus, produits ou technologies rapidement obsolètes ou en phase
dʼexpérimentation ne servent pas la vision à long terme du lean, qui tire le
meilleur profit de ses ressources aussi longtemps que possible et bannit
le gaspillage.

10. Changer dʼattitude

Les conceptions classiques de lʼorganisation du travail ont tendance à

désincarner, à déshumaniser la réalité des tâches en les découpant en
processus, postes de travail, modes opératoires ne tenant pas compte de
la personne effectuant ces tâches, ni de la personne au bout de la chaîne
à savoir le client ou le patient, son humanité, sa personnalité, son vécu
etc. A contrario, les conceptualisations « humanistes », surtout dans les
secteurs médicaux et paramédicaux, si elles partent dʼun bon sentiment,
tendent à ne pas tenir compte des réalités « qui fâchent », à savoir la
compétitivité, la satisfaction des consommateurs (car les patients sont,
en tant que souscripteurs de soins facturés, bien des consommateurs et
méritent la même attention si ce nʼest plus quʼun « client » de nʼimporte
quelle société de service non-vital), ou encore lʼexigence de productivité
afférente à toute activité professionnelle qui se doit dʼobtenir des
résultats en vue ne serait-ce que de se maintenir et dʼengendrer des
revenus. La pensée lean est une véritable rupture avec ces extrêmes en
se posant comme voie du milieu, non au sens de « compromis » entre
ces visions, mais bien de synthèse en reprenant les meilleurs éléments.
Elle est aussi en rupture avec cette aberration moderne qui consiste à
penser les stratégies dʼune entreprise au bénéfice de lʼentreprise elle-
même et non du destinataire, aberration dʼautant plus incohérente dans

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le secteur du service, et encore plus celui du service médical, où le

« besoin » du patient nʼest pas un concept arbitraire à créer de toutes
pièces mais bien une réalité physique.

Ainsi, par le biais du management lean ou en en tirant à tout le moins un

minimum de direction et dʼenseignement, cʼest seulement en ramenant
les notions de valeur et de bénéfice aux besoins de nos patients, en
axant lʼensemble de nos processus, décisions et politiques sur ces
besoins, en développant dʼabord la qualité de nos soins et de lʼexpérience
patient globale au cabinet par un travail dʼéquipe réel et cohérent, en
nous focalisant sur le bien-être, le confort et la sécurité de chaque
participant à notre activité, collaborateurs comme patients, que nous
pourrons atteindre et mesurer la réussite, humaine et matérielle, de notre
carrière.

En conclusion, une stratégie lean est à la fois personnelle (apprendre à

apprendre, penser différemment) et globale (apprendre à cadrer,
organiser, diriger autrement). Pour aller vite, il faut aller seul, mais pour
aller loin, il faut aller ensemble. Le management lean semble aujourdʼhui
la seule piste viable dʼune gestion dʼentreprise minée par la crise,
bousculée par de nouveaux défis techniques et technologiques et
cohérente avec la nécessité absolue dʼun retour du lien social en
entreprise te dʼune « réhumanisation » du travail et des relations
professionnelles.

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Sur Guillaume

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