THEORIES DES ORGANISATIONS

Foi – Responsabilité - Excellence

STRATEGIES DE
L’ORGANISATION

Professeur : madame RABENIVO Elodie

 MEMBRES DU GROUPE

Economie
- RAKOTONIRAINY Chrystaliana Arinivo
- RANDRIANARISON Ianja Mbolasoa
- RATSIMBA Norotiana Ravosoa
- RAZAFINIRINA Mendrika Fanekena
- RAZANADRAKOTOARISOA Tiavina

Gestion
- ANDRIAMANALINA Haingo Norosoa

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 Les stratégies de l’organisation

PLAN

Introduction
I- La démarche stratégique de l’organisation
A- Diagnostic de l’entreprise
- Diagnostic interne
- Diagnostic externe

B- Déterminer les missions et les objectifs

II- La mise en œuvre de la stratégie
Les types de stratégies
- Stratégie globale
- Stratégie de business
- Stratégie opérationnelle

III- Cas de la Chocolaterie Robert

Conclusion

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 Les stratégies de l’organisation

INTRODUCTION

La stratégie consiste en un ensemble d’actions, de choix, de décisions et de moyens mis en

œuvre pour atteindre des objectifs à long terme, c'est-à-dire la mission que l’organisation s’est fixée.
Elle va consister en la coordination des actions du personnel, mettant en œuvre certains moyens
pour réaliser leurs objectifs.

La stratégie a comme intérêt de permettre à l’organisation de gagner en efficacité du fait de

la mise en place d’une coordination optimale des actions du personnel. Ainsi, les actions menées sont
cohérentes et donc efficaces.

L’organisation cherche, à travers la mise en œuvre de la meilleure stratégie possible, à

obtenir un avantage concurrentiel qui peut s’avérer décisif. La stratégie mise en place va avoir des
effets sur l’ensemble de l’organisation, son avenir, son devenir et va déterminer les interactions de
l’organisation avec son environnement, et par là, orienter leurs relations.

Dès lors, une question se pose : Comment l’entreprise parvient-elle à atteindre ses objectifs ?

Pour répondre à cette question voyons tout d’abord la démarche stratégique (I), ensuite, la
mise en œuvre de la stratégie (II), enfin, le cas de la chocolaterie Robert (III).

C’est ce que nous allons développer ci-après.

I- La démarche stratégique de l’organisation

Afin de bien définir et choisir la stratégie efficace, l’entreprise doit procéder à ce que l’on appelle le
diagnostic stratégique. Ce dernier constitue une étape très importante de la démarche stratégique
dans la mesure où elle conduit à mettre en évidence les problèmes qui susciteront des réponses à
venir. Puis, l’entreprise devra déterminer les missions et les objectifs les plus pertinents et les plus
intéressants pour l’organisation.

A- Diagnostic de l’entreprise
Le diagnostic stratégique se fait en deux temps : dans un premier temps, le diagnostic interne c'est-à-
dire l’analyse de l’environnement interne de l’entreprise puis dans un second temps, le diagnostic
externe de l’entreprise

a- Diagnostic interne

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Réaliser un diagnostic interne de l`organisation permet à l`entreprise de prendre connaissance et
conscience de ses forces, de ses faiblesses, de faire l`inventaire de ses compétences et de ses
ressources.

 La compétence de l`organisation
La compétence de l’organisation repose sur sa capacité à maitriser la technologie nécessaire dans
son domaine d’activité. La maitrise de la technologie permet à l’organisation de favoriser l’innovation
en créant des produits nouveaux et/ou en améliorant ceux déjà existants.
La compétence conditionne sa compétitivité, c’est pourquoi elle concerne les services de
l’entreprise : la façon de diriger l’organisation, la motivation et la mobilisation du personnel pour
parvenir aux objectifs finaux ; la réalisation de la production, sa commercialisation, la politique de
qualité et de prévention des risques.

 Les ressources de l`organisation

 Les ressources humaines
Le diagnostic des ressources humaines consiste à réaliser un diagnostic qualitatif (évaluation des
compétences des salariés par exemple) et un diagnostic quantitatif (analyse de l’effectif des
salariés : est-ce que l’entreprise manque-t-elle de salariés ou est-elle en surnombre ? analyse de
son effectif en termes d’âge, de nombre d’hommes et de femmes, nombre d’employés, ouvriers
qui composent l’entreprise.)
 Les ressources financières
L’analyse des ressources financières consiste à étudier la solvabilité de l’organisation à travers sa
trésorerie, son niveau d’endettement, sa rentabilité. Cette analyse doit permettre à
l’organisation de savoir s’il lui est possible d’investir dans les nouvelles activités ou adapter
l’activité existante.
 Les ressources techniques
Au cours du diagnostic des ressources techniques, l’entreprise se posera des questions sur l’état des
appareils utilisés, si les machines ne sont-elles pas obsolètes. Cela permet à l’organisation de savoir si
elle est peut-être suffisamment compétitive par rapport aux concurrents.

L`organisation connait grâce au diagnostic interne ses forces et ses faiblesses. Elle doit également
connaitre l`ensemble de son environnement pour y faire face et réagir rapidement le cas échéant.
Pour cela, elle doit réaliser un diagnostic externe.

b-Diagnostic externe

L’entreprise ne peut être conçue de manière isolée, son environnement influence donc ses activités
dans la mesure où il conditionne la stratégie, donc le développement de l’entreprise et parfois même
sa survie.

 Etude de la concurrence

Une organisation est confrontée à une concurrence plus ou moins importante en fonction de son
activité. Connaître la concurrence permet aux organisations d’anticiper ou d’écarter les menaces
qu’elle représente pour les transformer en opportunités en se créant des avantages concurrentiels
grâce à l’innovation par exemple.

 Environnement de l`organisation

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L’organisation doit connaître l’environnement qui l’entoure pour l’intégrer dans sa stratégie,
l’adapter en conséquence et connaitre les opportunités et menaces qui en découlent soit pour les
écarter soit pour s’en servir.

 Le micro environnement est l’ensemble des partenaires directs de l’organisation qui vont

agri sur son fonctionnement. Il s’agit des clients, des fournisseurs, des concurrents, les
banques….
 Le macro environnement est composé des facteurs Politiques, Economiques, Socioculturels,
Technologiques, Ecologiques et Législatifs (PESTEL).

Ces diagnostics permettent à l`organisation de déceler les problèmes éventuels et de définir une
stratégie en toute connaissance de son potentiel mais aussi de ses faiblesses ainsi que son
environnement. La pertinence de ce diagnostic est donc l'une des clés de réussite de la stratégie de
l'organisation.
Une fois les diagnostics réalisés, l`organisation va pouvoir prévoir son avenir en définissant des
missions et des objectifs souhaites par l`entreprise.

B- Déterminer les missions et les objectifs

a- Les missions

Chaque organisation existe pour produire quelque chose dans son large environnement. C`est ce
qu`on appelle sa mission, son objectif primaire ou ultime. C`est aussi sa finalité.
La mission est donc la raison d`être de l`entreprise, elle définit son ou ses métiers et son savoir-faire.
Elle doit être la source et la concentration à long terme de l`entreprise et non un travail à revoir
chaque année.
L’une des missions principales des entreprises privées consiste à rechercher la rentabilité maximale
des capitaux et donc d’obtenir un maximum de profit. Toutefois, il ne faut pas oublier que d`autres
finalités sont aussi possibles comme :
 Satisfaire son client
 Faire gagner de l`argent à ses actionnaires
On considérait volontiers dans le passé qu`il était suffisant que les strates supérieures de la
hiérarchie soient au courant de la mission de l`entreprise. Aujourd’hui, la tendance est de formaliser
la mission sous une forme qui permet à chaque collaborateur d`en faire connaissance, et de la
comprendre. Ceci pour éviter tout gaspillage de performance résultant de mauvaise mobilisation des
ressources (humaines) de l`entreprise. Pour ce faire, on cherchera à élaborer un texte et\ou une
image qui permette d`exprimer en un clin d`œil l`entreprise a toute personne ne connaissant pas ses
activités.

b- Les objectifs

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 Les auteurs GUERNY et GUIREC définissent les objectifs comme des résultats, que l`on se fixe
d`atteindre dans un certain délai. Mais certains objectifs doivent aussi changer, par exemple quand
les conditions de la concurrence changent ou quand l`entreprise devient plus importante et
augmente le champ de ses opérations (l`ajout d`une nouvelle ligne des produits ou encore l`adoption
d`un nouveau canal de distribution).

 Les objectifs fondamentaux

Il s’agit des objectifs à caractère économique que l`on trouve dans toute entreprise dite commerciale
et selon des dosages différents : le profit, la croissance, la survie

 Les objectifs subsidiaires

-Objectifs relatifs aux marchés : il s`agit du maintien, de l`expansion ou de l`acceptation du produit
par le client.
-Objectifs relatifs aux ressources :
- Ressources humaines : ces objectifs sont définis plus qualificativement et quantitativement
et se rapportent aux attitudes, aux morales, aux développements et à la formation du personnel.
- Ressources financières : ces objectifs concernent la maximisation de la richesse des
apporteurs (actionnaires)
- Ressources matérielles : ces objectifs concernent les usines, les bâtiments, les équipements,
les matières premières et les consommables
-Objectifs relatifs aux relations avec l`environnement  :
L`entreprise dépend d`une part des structures environnantes (économiques, sociales, culturelles et
d`autre part de ses relations avec un certain nombre de groupes pertinents (actionnaires, employés,
clients, fournisseurs, pouvoir public, communauté en général, etc…).

II- La mise en œuvre de la stratégie

Les types de stratégies
Afin de remplir les missions qu’elles se sont attribuées et atteindre les objectifs qu’elles se sont
fixées, les entreprises, prenant en compte leurs potentialités et faiblesses tant internes, qu’externes,
fixent des stratégies par rapport à tous ces éléments mis en évidence.
On distingue trois principales formes de stratégies :

- Stratégie globale : ensemble de stratégies dont les décisions sont prises au niveau de la
direction générale ou du management.
→ intégration, externalisation…
- Stratégie de domaine ou d’activité appelée aussi stratégie de business : les décisions sont
prises au niveau intermédiaire (département…)
→ diversification, spécialisation, internalisation…
- Stratégie opérationnelle ou de base : les décisions sont prises au niveau des unités
opérationnelles (usine…)
→ différenciation, focalisation, coût/prix, qualité

Stratégie globale

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Une stratégie globale (ou corporate) concerne toute l’entreprise. On distingue :

- L’intégration : qui consiste à internaliser au sein de l’entreprise des activités

complémentaires situées en amont ou en aval des activités actuelles.
L’intégration est en amont lorsque l’entreprise intègre des activités d’approvisionnement
assuré jusque-là par les fournisseurs.
L’intégration est en aval lorsque l’entreprise intègre des activités liées à la distribution de ses
produits

- L’externalisation : consiste pour une entreprise à confier certaines de ses activités à d’autres
entreprises. La logique n’est plus celle de faire soi-même mais de faire faire.
On distingue :
1. La sous-traitance : une entreprise, donneur d’ordres, confie une partie de sa
production ou certaines étapes de sa production à une autre entreprise. Cela permet
de bénéficier d’une compétence spécialisée ou de remédier à des insuffisances de
capacité de production
2. La franchise : contrat par lequel une entreprise concède à une autre, le droit de se
présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits et services.
3. L’externalisation des fonctions de soutien : il s’agit de confier à d’autres firmes des
activités qui ne sont pas créatrices de valeur pour l’entreprise (comptabilité, finance,
paie…)

Stratégie de domaine ou d’activité

- La diversification : elle repose sur le fait de développer ou d’acquérir de nouvelles activités,

ou de les étendre sur de nouvelles zones géographiques. Elle désigne l’élaboration de
produits innovants sur des marchés nouveaux (production de nouveaux produits en
élargissant la gamme de production)
Exemple : Ducros a tout d’abord commencé son activité par la commercialisation d’herbes de
Provence. L’entreprise proposa alors par la suite épices et arômes, répartissant ainsi ses
revenus sur plusieurs produits. Les mauvais résultats de la vente d’un des produits ne
mettent pas l’entreprise en danger.
- La spécialisation : consiste à maintenir une entreprise sur un seul domaine d’activité. Choisir
cette stratégie implique pour l’entreprise de n’exercer qu’un seul métier. Elle va se
spécialiser sur un segment où elle pense avoir un avantage et une position concurrentielle
suffisamment importants, ainsi que des ressources en ce domaine supérieures à celles de ses
concurrents. Elle va donc développer ses compétences et savoir-faire sur un seul produit, un
seul marché ou une seule technologie.
- Internalisation : c’est une stratégie de développement d’une entreprise au-delà de son
marché national d’origine. Elle peut se manifester par l’implantation d’unités de production
dans d’autres pays ou la conquête de plusieurs marchés nationaux.

Stratégie opérationnelle

- Différenciation : consiste à se différencier des concurrents. On distingue :

1. La sophistication : l’entreprise va proposer une offre avec une meilleure qualité que
celle de ses concurrents. Cela entraine une hausse du prix de vente qui n’est pas
forcément significative. Ce qui compte c’est que la marque renvoie une image de
qualité supérieure auprès des clients.

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 2. L’épuration : l’entreprise va proposer une offre à un prix plus faible. Cette différence
au niveau du prix devrait attirer une plus grande quantité de clients.
- Focalisation : l’entreprise choisit de concentrer sur une cible particulière de la clientèle
potentielle, sur une fraction de la gamme de produit ou sur une zone géographique
déterminée. Cette stratégie consiste à développer un avantage concurrentiel sur un segment
limité voire unique, de manière à se créer une niche sur le marché (segment de marché très
ciblé qui permet à une structure de petite ou moyenne taille de se développer et d’être
rentable, là où une approche plus généraliste ne sera pas compétitive.
- Domination par les coûts : l’entreprise cherche à réduire au maximum ses coûts (charges
fixes et charges variables) pour pouvoir proposer au marché des prix inférieurs à ceux qui
sont pratiqués par ses concurrents. L’entreprise doit donc agir sur ses coûts
d’approvisionnement par le biais de négociation avec ses fournisseurs, sur ses coûts de
production en trouvant des nouveaux procédés qui permettent de les réduire sans perdre de
qualité, sur ses coûts de distribution et ses coûts fixes.
- Innovation technologique : pour lutter contre la concurrence, une entreprise peut se
distinguer des autres grâce aux innovations technologiques et obtenir ainsi un avantage
concurrentiel.

III- Cas de la Chocolaterie Robert

 Diagnostic de l’entreprise

- Diagnostic de l’environnement Interne (forces et faiblesses)

1. Les Forces

- Au niveau interne, l’une des forces de la Chocolaterie Robert réside bien dans son organisation :
l’entreprise s’est organisée à travers une structure fonctionnelle, où les postes sont regroupés par
compétence.

- Les différents services fonctionnent sous l’autorité de directions respectives. Ce qui permet une
clarté et une simplicité du mécanisme de prise de décision et de management.

- La qualité de son capital humain et de sa production manuelle apparaît comme une autre force de
l’entreprise : cela garantit la pérennisation de la qualité et du savoir-faire qui font la réputation de la
marque. De plus, les ouvriers prenant part à la production, quelle que soit leur section, sont tous
polyvalents. Cela garantit en effet la continuité de la production même en cas d’absence de certains
employés à leurs postes.

- En procédant par la division du travail, le principe du travail à la chaîne, les unités de production
optimisent largement ses ressources, leurs permettent un gain de temps dans leurs tâches
respectives et améliorent ainsi de manière conséquente la productivité. Cela tend progressivement à
la spécialisation et à la professionnalisation des ouvriers.

2. Les faiblesses

- Les produits de la Chocolaterie Robert sont très fortement sollicités en période de fête (Pâques,
Noël, …), alors il faut recruter davantage de temporaires pour la production. Bien que cela permette
d’accroître la productivité, il peut s’avérer que la formation de ces nouveaux employés puisse
entacher sur le rythme de travail.

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- La chaine de production étant quasi-manuelle, le volume de produits finis varie et dépend parfois
de la motivation des ouvriers. Les ouvriers, parfois peu motivés ou fatigués, délaissent des fois
l’organisation mise en place (respect de l’hygiène, respect des produits, ...) s’ils ne sont pas surveillés.

- De plus, la productivité exigée des ouvriers implique une cadence de travail assez rapide, générant
pas mal de casses au niveau des tablettes de chocolat surtout, qui sont certes minimes, mais
représentent tout de même une perte non-négligeable.

- Diagnostic de l’environnement externe (opportunités et menaces)

1. Les opportunités

- Grâce aux nombreuses médailles gagnées par la Chocolaterie Robert lors des concours
internationaux, l’excellente qualité du cacao et celle des produits qui en dérivent ne sont plus à
démontrer et lui assurent une visibilité extérieure. Elle peut ainsi prétendre à s’élargir sur de
nouveaux marchés (Londres, Japon, …) et promouvoir le « vita malagasy » à l’international par de
nouveaux produits destinés à l’exportation.

- L’entreprise peut renforcer sa contribution à la RSE par la création d’emplois, même temporaires
en périodes de forte production, notamment lors des périodes festives (Noel, Pâques…), quand bien
même, cela a été désigné comme une faiblesse.

- Ses apports à la RSE sont d’autant plus renforcés par le fait que la Chocolaterie Robert travaille
avec une chaîne de coopératives regroupant 125 paysans producteurs à Ambanja pour produire du
cacao biologique et assurer l’approvisionnement en cacao fin de qualité. Cette collaboration favorise
progressivement l’émergence du commerce équitable. Cela garantit le respect des droits des
producteurs et permet de les soutenir, à les rétribuer de façon juste.

- Avec la certification HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point, ou Analyse des dangers et
contrôle des points critiques), orientées vers BRC (British Retail Consortium) en ce qui concerne la
transformation, renforçant ainsi l’hygiène et la qualité des produits suivant les normes
internationales, la chocolaterie améliore la gamme de ses produits et sa notoriété s’accroît auprès de
la clientèle.

2. Les menaces

- La Chocolaterie Robert fait face à la concurrence de certains produits de substitution, bien qu’elle
figure déjà parmi les leaders sur le marché du chocolat à Madagascar. Notons par exemple la
concurrence d’autres produits dérivés du chocolat dans la gamme « coupe faim », tels les biscuits
produits par JB ou encore par Socobis, …. Récemment, les tablettes de la marque « TSARA » constitue
une nouvelle concurrence pour la Chocolaterie Robert. Toujours au niveau local, cette dernière est
également confrontée à l’arrivée des produits importés de grande marque à l’image de « Lindt »,
« Côte d’Or », « Kinder », et bien d’autres encore.

- La production de la Chocolaterie Robert peut être également menacée par l’environnement

économique instable du pays qui ne garantit pas forcément des activités pérennes sur le long terme.
La situation économique incertaine du pays engendre la montée du chômage, la baisse du pouvoir
d’achat notamment, contribue à faire fluctuer la production de certains produits de la société.

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- Notons enfin, que le prix des produits de ladite entreprise, malgré la large gamme proposée, n’est
pas toujours accessible pour la population malagasy, majoritairement pauvre. Cette dernière
préférera se rabattre sur d’autres produits moins chers. Soulignons aussi, que pour les malagasy, le
chocolat n’est pas forcément une priorité dans la gestion des dépenses des ménages, mais reste
occasionnel (pour les fêtes, autres évènements importants, …)

 Les missions et les objectifs de la chocolaterie Robert

1- Mission

La phrase « fèves de cacao jusqu’aux tablettes » résume à elle-seule la principale mission de la

Chocolaterie Robert. L’entreprise participe de ce fait à la valorisation des matières premières locales
pour en faire des produits de qualité, compétitifs sur le marché à la fois national et international. Et
tout cela, dans le but d’augmenter la demande des produits et de fidéliser sa clientèle.

2- Objectifs

La Chocolaterie Robert est avant tout une entreprise de production à but lucratif. Aussi son principal
but est de maximiser sa productivité et la rentabilité de son activité tout en cherchant à réduire ses
coûts.

Comme toute entreprise, la Chocolaterie Robert cherche à élargir ses parts de marché pour accroître
encore plus ses bénéfices.

Outre ces objectifs quantitatifs, la société s’applique à promouvoir le « vita malagasy » par la qualité
de ses produits en cherchant constamment à les rendre meilleurs. Et cela passe par la création et
l’introduction de nouveaux produits sur le marché local et/ou international (exemple : 2017 :
lancement du Récréa, un nouveau produit de coupe-faim), par l’amélioration des services offerts à
travers les réseaux de distribution (boutiques, …), par le renforcement des canaux de communication
(publicités, promotion, …) notamment à l’international, par la formation des employés (c’est le cas de
la pâtisserie qui requiert un savoir-faire,…), mais encore par le respect et le suivi de règles d’hygiènes
strictes pour la garantie de produits sains, propres à la consommation.

La mise en œuvre de la stratégie

 Stratégie globale 

- stratégie d’intégration : l’entreprise, par des coopérations qu’elle développe avec des
producteurs de cacao, s’assure elle-même de son approvisionnement. Elle se charge aussi de
la distribution de ses produits, à travers les nombreux points de vente dont elle dispose.

 Stratégie business

- stratégie de diversification : la chocolaterie Robert s’est dotée de plusieurs activités :

chocolaterie, pâtisserie/coupe-faim, confiserie.
- stratégie d’internationalisation : Robert se développe sur le marché extérieur : par
l’exportation de ses produits et aussi par l’ouverture de boutiques à l’étranger (Paris…)

 Stratégie opérationnelle

- stratégie de différenciation : l’entreprise a choisi de fabriquer plusieurs produits (tablettes,

chocolats de fêtes, coupe-faim, gâteaux, etc.)

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 - stratégie de prix: la chocolaterie Robert applique sur ses produits des prix assez abordables
même s’il détient quasiment le monopole de ce marché du chocolat au niveau national.
- stratégie de la qualité : elle mise avant tout sur la qualité dans toutes les étapes de la
fabrication du chocolat : la sélection des fèves, le processus de transformation très rigoureux,
et les produits finis en eux-mêmes. Cela a pour but de se démarquer des concurrents
(Colbert..), fidéliser la clientèle à ses produits…
- stratégie commerciale : la chocolaterie Robert, progressivement, cherche à réduire ses
ventes dans les grandes distributions, pour inciter à l’attrait des clients vers ses boutiques
afin qu’ils puissent voir sur place la gamme de produits dont dispose la chocolaterie, les
autres services (ex : gâteux sont exclusivement disponibles dans les boutiques), et aussi les
nouveaux produits.
- stratégie de marketing : l’entreprise ne fait pas dans la publicité, mais utilise d’autres
moyens pour se faire connaitre
- les salons pour faire valoir les nouveaux produits
- la mise en valeur des médailles sur les emballages qui sont un gage de qualité
- sa réputation et son ancrage dans le marché local la dispensent d’un besoin de publicité
- stratégie d’innovation : la chocolaterie Robert, pour se démarquer de ses concurrents,
cherche dans l’innovation en créant de nouveaux produits (récréa...)

De plus en plus, la chocolaterie Robert cherche à développer sa Responsabilité Sociétale

d’Entreprise. Par rapport à ses ressources humaines. Ainsi, il entend tenir compte des
préoccupations sociales tout en prenant en compte les attentes des parties prenantes. Pour ce
faire, l’entreprise a mis en place entre autre une cantine, une OSTIE, préservant les droits de ses
employés et garantissant un meilleur environnement de travail, permettant alors une meilleure
productivité.

CONCLUSION
Au terme de notre analyse, nous avons pu constater que l’entreprise parvient à atteindre ses
objectifs à l’aide des moyens qu’elle met en place, de ses choix d’orientations structurelles et
concurrentielles. D’une part, il faut une démarche stratégique qui consiste en un diagnostic interne
et externe de l’entreprise et une définition claire et nette de ses missions et objectifs. D’autre part, il
est nécessaire de mettre en œuvre une stratégie interne et une stratégie externe dans le but de
devenir efficace et d’obtenir un avantage concurrentiel certain.
Si tel est le cas d’une entreprise privée, qu’en est-il de l’organisation publique et de l’organisme à but
non lucratif ?

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