Analyse SWOT

Analyse SWOT
1 26.03. ExEx 9001/14001/OHSAS

2018
Formation
Analyse SWOT
Quelques règles générales
Durant la période de la formation
Strict respect des horaires
Ne pas utiliser des téléphones

portables
Ne pas fumer
Quelques règles générales
Réclamations & Suggestions
Vous avez le droit de faire des réclamations et des

suggestions.
 Responsable Formation
Nawel DJABRI
nawel.djabri@dz.tuv.com
Lot Mohammed Boudiaf , villa n°38 , Ouled Fayet Alger

Les règles et directives de T.U.V. Cert
Algeria
pour la formation
Evaluations
Une évaluation continue, sur la base de la ponctualité, de

la participation, de l’assiduité et la discipline sera réalisée
conformément à la procédure de T.U.V. Cert Algeria.
 Présence obligatoire à 90% minimum de l’horaire.
Les notes et résultats des examens demeurent
confidentiels, uniquement le résultat réussi ou non réussi
sera communiqué aux participants et au donneur d’ordre
de la formation indiqué sur la fiche d’inscription.
Examen non réussi
 En cas d’échec à l’examen le participant a le

droit de refaire l’examen une seconde fois.
 Le délai fixé pour refaire l’examen est d’une
année à compter de la date de la formation
réalisée initialement, et ce conformément aux
procédures T.U.V. Cert Algeria.
 Le participant ne pourra assister qu’à l’examen.
Attestation et Certificat
 Certificat :
 Passer avec succès l’évaluation continue
 Assister à un minimum de 90% du temps de la
formation
 Réussir l‘examen final
 Effectuer le test préalable, les évaluations
journalières et l’évaluation globale.
 Attestation :
 Passer avec succès l’évaluation continue
 Assister à un minimum de 90% du temps de la
formation
 Effectuer au moins l’évaluation globale.
Objectifs de la formation
A la fin de la formation, le candidat doit être capable de :
Comprendre la notion de diagnostique stratégique.
Connaitre les outils de diagnostique stratégiques stratégique

externe.
Connaitre les outils de diagnostique stratégiques stratégique

interne.
Comprendre les étapes permettant l’élaboration d’une matrice

S.W.O.T
Comprendre l’utilité du diagnostique stratégique pour la version

2015 de l’ISO 9001
Savoir élaborer une matrice S.W.O.T
Identification des enjeux externes et internes à partir d’une

matrice S.W.O.T
La notion de stratégie
Le management et la stratégie
Le management a toujours été tributaire de l’influence de multiples

phénomènes économiques, sociétaux et culturels.
plusieurs déterminants pèsent de plus en plus lourd sur les décisions des
managers : exemple
- La mondialisation des activités humaines
- Le développement de la techno-science
- La concurrence de plus en plus intense entre les entreprises
- Le souci écologique et la recherche des modes de développement durable

Avec ses défis, le management des entreprises devient un élément clé de

la pérennité et du développement.
Le management repose plus que jamais sur deux composantes indissociables:
Management
Organisation Stratégie
Organisme
Management
Stratégie
Organisation Environnement
Notion de stratégie
L'étymologie : du grec strategos. Stratos (armée) et agein (conduire)
C'est donc à l'art militaire, d'abord, que s'attache ce mot. Il veut dire « l'art de faire
évoluer une armée sur un théâtre d'opérations ».
« produire des opérations de grande envergure »

Définitions
Henri Fayol (1916) : Administrer c'est prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler. Prévoir est scruter l'avenir [vision] et dresser le programme d'action [mission].
Neumann et Morgenstern (1947) : Suite d’actions entreprises par une compagnie et

décidées en fonction de circonstances particulières.
Alfred Chandler (1962) : La stratégie consiste dans la détermination des buts et des
objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et l’allocation des
ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs.
Igor Ansoff (1965) : La stratégie consiste à piloter les modifications de relations du

système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui
n’est pas lui.
Henri Mintzberg (1979) : Force de médiation entre l'entreprise et son milieu; force
s'exprimant sous forme de schémas intégrés de suites de décisions prises ou que l'on
prend pour s'ajuster à l'environnement.
Définitions
Henri Fayol (1916) : Administrer c'est prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler. Prévoir est scruter l'avenir [vision] et dresser le programme d'action [mission].
Neumann et Morgenstern (1947) : Suite d’actions entreprises par une compagnie et

décidées en fonction de circonstances particulières.
Alfred Chandler (1962) : La stratégie consiste dans la détermination des buts et des
objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et l’allocation des
ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs.
Igor Ansoff (1965) : La stratégie consiste à piloter les modifications de relations du

système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui
n’est pas lui.
Henri Mintzberg (1979) : Force de médiation entre l'entreprise et son milieu; force
s'exprimant sous forme de schémas intégrés de suites de décisions prises ou que l'on
prend pour s'ajuster à l'environnement.
Définitions
concept central et intégré, orienté vers

l'environnement de la manière dont
l'entreprise entend assurer sa rentabilité a
long terme
Dans le vocabulaire managérial
La « stratégie » est l’ensemble des tâches que remplissent les membres de

la haute direction et leurs conseillers, et qui aboutissent à définir et à arrêter
les grandes orientations périodiques de l'entreprise et à y pourvoir quant aux
structures et aux moyens
Perspectives de la stratégie
Caractère Perspective externe Perspective interne

Principe inspirant la L’adaptation: La création: Les
stratégie Ajustement des ressources et les
ressources aux compétences de
opportunités l’entreprise servent à
découvertes dans créer des opportunités
l’environnement
Origine de la Le marché Les capacités de
démarche l’entreprise
Décision Suggérée de l’extérieur Choisie de l’intérieur
Contenue Un porte feuille Un bouquet de
d’activités compétence
Orientation Diversification Recentrage
Niveaux de la stratégie
1 Stratégie d’entreprise : Le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et

la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités.
Elle concerne le schéma et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière

dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités.
A ce niveau, la stratégie permettra la détermination du domaine d’activité dans lequel

l’organisation désire œuvrer.
Il s’agit de l’orientation du portefeuille de couples « produit - marché » de la détermination

de ce que l’organisation doit faire pour mettre en pratique cette orientation.
2 Stratégie par domaine d’activité : Consiste à identifier les facteurs clés de succès sur
un marché particulier ou dans un domaine particulier.
Il s’agit de définir comment un avantage peut être obtenu par rapport à ses concurrents et
de savoir quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits.
A ce niveau la stratégie permet de définir comment l’organisation doit s’y prendre pour
faire face à la compétition au sein du domaine d’activités ou du secteur dans lequel elle
opère. Il peut s’agir d’un avantage compétitif de coûts, d’une différentiation, d’une
focalisation ou d’une niche de marché.
3 Stratégie fonctionnelle: Elle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies

globales et des stratégies par domaine d’activités et ce spécifiquement pour chaque
fonction de l’entreprise. (Marketing, production, distribution, R&D, etc.)
A ce niveau, la stratégie vise à mettre à profit et à intégrer les compétences distinctives et

les capacités de l’organisation pour chacune des différentes fonctions qu’elle assume.
Les décisions stratégiques
Les décisions stratégiques peuvent concerner par exemple :
 Le choix d’un modèle de création de valeur (ou modèle économique), de manière à

répondre aux attentes des parties prenantes (stakeholders).
 La résistance à l’imitation, afin d’assurer la pérennité de l’avantage concurrentiel.
 La définition du périmètre de l’organisation : que faire, que ne pas faire, dans quel
environnement, dans quelle filère.
Les décisions stratégiques
Les principales caractéristiques des décisions stratégiques :
 Elles sont complexes par nature.
 Elles sont élaborées en situation d’incertitude.
 Elles affectent les décisions opérationnelles.
 Elles requièrent une approche globale (interne et externe à l’organisation).
 Elles impliquent en général d’importants changements

Exercice 1.3
Décisions stratégiques
/ décisions opérationnelles
Management
opérationnel
Risque à moyen terme Performance durable

Efficace
Inefficace Défaillance probable Risque à cout terme
Inefficace Efficace Management

stratégique
Politique
Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale explicitée ou non
par le groupe dirigeant. Elle est le fruit des motivations, de la formation et de la culture des
dirigeants.
La politique générale se définie comme l'ensemble des principes directeurs et des

grandes règles et normes qui orientent en permanence l'action.
La politique générale s'impose à la

stratégie en lui fixant des buts à
atteindre, des contraintes et des
critères à respecter et est souvent
formalisée dans les chartes
d’entreprises.
Politique
La politique générale s'impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre, des
contraintes et des critères à respecter et est souvent formalisée dans les chartes
d’entreprises.
La politique de l’entreprise peut également être

formalisée par domaine de management
(Politique qualité, Politique Marketing, politique
environnementale, Politique Santé et sécurité au
travail, Politique Energétique…)
La mission : C’est a raison d’être de l’organisme; les activités pour lesquelles
l’organisme existe, (produit ou service…).
La vision : Il s’agit de l’intention stratégique de l’organisme. C’est l’expression de

l’état futur souhaité résumant l’aspiration de l’organisme.
Objectif : C’est un résultat final, un but précis à atteindre (SMART).
Environnement : [externe et interne] L’ensemble des faits, dispositions,

circonstances, conditions et personnes qui touchent les activités de l’entreprise
(clients, fournisseurs, marché de main-d’œuvre, banques, lois, structure interne,
relations interpersonnelles, etc).
Ressources : Eléments matériels, financiers, humains dont l’entreprise pourra faire

usage pour atteindre ses objectifs et sur lesquelles elle pourra s'appuyer pour bâtir et
protéger ses avantages concurrentiels.
Les valeurs : Des principes que se fixe l’entreprise dans la conduite de ses affaires.
Vision stratégique
Caractéristique :
Vision stratégique
Intégratrice Synthétique Diffusable
Fonction: Communication, identitaire, mobilisation, justificatrice

Les facteurs influençant la qualité de la décision
Importance du diagnostic
stratégique
Le moment de la
décision
L’environnement de
L’objectif fixé
l’entreprise
Qualité de la décision
L’évaluation partielle
L’évaluateur
ou globale
Le moment de la
décision
Le diagnostic stratégique
Diagnostic stratégique
Définition :
Le diagnostic stratégique consiste à comprendre la situation actuelle de
l’organisation par une analyse de l’organisation et de son environnement. Il s’agit
d’un diagnostic externe de l’environnement et d’une analyse interne de l’entreprise.
La démarche du diagnostic stratégique

Diagnostic externe
s’apparente à une photographie de la situation de l’environnement
de l’entreprise
Analyse interne
de l’entreprise.
Utilité :
Etant donné que l’entreprise est un système ouvert qui possède ses propres
caractéristiques et qui survit et se développe dans un environnement en constante
évolution, le diagnostic stratégique est réalisé dans deux directions :
- l'environnement de l’entreprise (opportunités, menaces),

- L'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces et faiblesses).
L’environnement
L’entreprise
Utilité :
L’entreprise est amenée à

faire des choix stratégiques
adéquats afin de garantir sa
survie et sa pérennité. Le
diagnostic stratégique permet
alors, au préalable, d’avoir
les informations nécessaires, d’une part, concernant les caractéristiques du
macro-environnement et microenvironnement et, d’autre part, concernant les
caractéristiques de l’entreprise elle-même.
Diagnostic stratégique Décision stratégique Mise en œuvre stratégique
Analyse des
facteurs Opportunités
& Menaces
Analyse des
parties intéressées
Mission
Vision Stratégies Orientation Planification Planification
Axes Stratégiques alternatives Stratégique Stratégique Opérationnelle
Analyse Forces &

interne Faiblesses
Mise en
Évaluation
œuvre
Contrôle stratégique
Le diagnostic stratégique est la première étape de la démarche stratégique et consiste à

analyser le diagnostic externe et interne de l’entreprise. L’analyse SWOT (FFOM) résume les
conclusions de ces deux analyses.
Les deux perspectives de l’analyse stratégique à savoir le diagnostic stratégique

interne et externe permettront à l’entreprise de pouvoir concilier les choix
stratégiques dont dépend sa compétitivité à long terme et la maîtrise des
turbulences de son environnement dont dépend sa compétitivité immédiate.
Interne
Externe
Les deux perspectives de l’analyse stratégique :
Perspective interne
Ce que l’on peut faire
Analyse Interne FORCES

de l’organisme Capacités
FAIBLESSES
Stratégiques
Actions
à mener
Facteurs clés
OPPORTUNITES de Succès
Analyse Externe
de l’Organisation
MENACES
Ce que l’on doit faire
Perspective externe
Cette analyse va permettre à l’entreprise de définir ce qu’il
serait nécessaire de faire pour l’organisme dans le cadre
de sa stratégie (Les 3 niveaux de la stratégie)
En ce qui suit, nous nous intéresserons aux différents outils permettant de réaliser
un bon diagnostic stratégique et d’élaborer la matrice SWOT qui sera adaptée aux
différentes orientations stratégiques de l’entreprise.
Exercice 1.5 :
Terminologie
Exercice 1.6 :
Structure des normes de
management
Structure des normes des systèmes
de management ISO
(High Level Structure)
High Level Structure (Annex SL / Appendix 2)
Structure de niveau supérieur
 High Level Structure est l’annexe SL/Appendix 2 aux Directives ISO/CEI, Partie 1 /
Supplément ISO consolidé — Procédures spécifiques à l’ISO. HLS_Annex SL_Appendix 2
 Définit une structure unique des normes des systèmes de management (10 chapitres).
 Représente Plus que 30 % des exigences communes entre les normes.
 Standardise la définition des concepts et vocabulaires utilisés dans les normes de

management.
 Améliore la cohérence entre les normes ISO et facilite leur mise en œuvre en intégration
Structure de la norme ISO 9001:2015
1 Domaine d’application
2 Références normatives
3 Termes et définitions
4 Contexte de l’organisme
4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte
4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées
4.3 Détermination du domaine d’application du système de management de la qualité
4.4 Système de management de la qualité et ses processus
5 Leadership
5.1 Leadership et engagement
5.1.1 Généralités
5.1.2 Orientation client
5.2 Politique
5.2.1 Développement de la politique qualité
5.2.2 Communication de la politique qualité
5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme
6 Planification du système de management de la qualité
6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités
6.2 Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre
6.3 Planification des modifications
7 Support
7.1 Ressources
7.1.2 Ressources humaines
7.1.3 Infrastructure
7.1.4 Environnement pour la mise en œuvre des processus
7.1.5 Ressources pour la surveillance et la mesure
7.1.6 Connaissances organisationnelles
7.2 Compétence
7.3 Sensibilisation
7.4 Communication
7.5 Informations documentées
7.5.2 Création et mise à jour des informations documentées
7.5.3 Maîtrise des informations documentées
8 Réalisation des activités opérationnelles

8.1 Planification et maîtrise opérationnelles
8.2 Exigences relatives aux produits et services
8.2.1 Communication avec les clients
8.2.2 Détermination des exigences relatives aux produits et services
8.2.3 Revue des exigences relatives aux produits et services
8.2.4 Modification des exigences relatives aux produits et services
8.3 Conception et développement de produits et services
8.3.2 Planification de la conception et du développement
8.3.3 Eléments d’entrée de la conception et du développement
8.3.4 Maîtrise de la conception et du développement
8.3.5 Eléments de sortie de la conception et du développement
8.3.6 Modifications de la conception et du développement
8.4 Maîtrise des produits et services fournis par des prestataires externes
8.4.2 Type et étendue de la maîtrise
8.4.3 Informations à l’attention des prestataires externes
8.5 Production et prestation de service
8.5.1 Maîtrise de la production et de la prestation de service

8.5.2 Identification et traçabilité
8.5.3 Propriété des clients ou des prestataires externes
8.5.4 Préservation
8.5.5 Activités après livraison
8.5.6 Maîtrise des modifications
8.6 Libération des produits et services
8.7 Maîtrise des éléments de sortie non conformes

9 Evaluation des performances

9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation
9.1.2 Satisfaction du client
9.1.3 Analyse et évaluation
9.2 Audit interne
9.3 Revue de direction
9.3.2 Eléments d’entré de la revue de direction
9.3.3 Eléments de sortie de la revue de direction
10 Amélioration
10.1 Généralités
10.2 Non-conformité et actions correctives
10.3 Amélioration continue
Le diagnostic stratégique au niveau
des systèmes de management
Le diagnostic stratégique au niveau des systèmes de management
Un système de management
Un système de management ne peut développer sa pleine efficacité que s’il est en

cohérence avec le contexte et le fonctionnement de l’organisme. Il est donc
important pour disposer d’un système de management efficace de connaître les enjeux
liés à la finalité de l’organisme, à son orientation stratégique, qui influent ou peuvent
influer sur la capacité d’atteinte des résultats attendus du système de management.
Ces enjeux peuvent avoir des impacts positifs ou négatifs sur l’efficacité du système
de management.
Un système de management
Définition : Ensemble d’éléments corrélés ou en interaction d’un organisme, utilisés

pour établir des politiques, des objectifs et des processus de façon à atteindre lesdits
objectifs
Un système de management peut traiter d’un seul ou de plusieurs domaines, par

exemple management de la qualité, gestion financière ou management
environnemental.
Compréhension de l’organisme et de son contexte
ISO 9001 : 2015 (4.1) L’organisme doit déterminer les enjeux externes et internes
pertinents par rapport à sa finalité et son orientation stratégique, et qui influent sur sa
capacité à atteindre le ou les résultats attendus de son système de management de la qualité.
ISO 14001 : 2015 (4.1) L’organisme doit déterminer les enjeux externes et internes
pertinents par rapport à sa finalité, et qui influent sur sa capacité à atteindre les résultats
attendus de son système de management environnemental. Ces enjeux doivent inclure les
conditions environnementales affectées par l’organisme ou susceptibles d’affecter l’organisme.
La détermination des enjeux externes et internes n’est pas exigée par l’OHSAS 18001:2007,
cependant il est exigé au niveau du § 4.3.1 :
« Les procédures d'identification des dangers et d'évaluation des risques doivent prendre en
compte :
…
c) le comportement, les compétences et autres facteurs humains
d) les dangers identifiés, ayant une origine extérieure au lieu de travail, susceptibles d'avoir un
impact négatif sur la santé et la sécurité …. »
Compréhension des besoins et des attentes

des parties intéressées
Un système de management ne peut développer sa pleine efficacité que s’il est en

cohérence avec le contexte et le fonctionnement de l’organisme. Il est donc
important pour disposer d’un système de management efficace de connaître les enjeux
liés à la finalité de l’organisme, à son orientation stratégique, qui influent ou peuvent
influer sur la capacité d’atteinte des résultats attendus du système de management.
Ces enjeux peuvent avoir des impacts positifs ou négatifs sur l’efficacité du système
de management.
Enjeu : « somme misée par le Ce qu’on risque de gagner

joueur et qui est transférée du
perdant au gagnant»
Ce qu’on risque de perdre
L’analyse du contexte interne et externe de l’organisme et permettra à ce

dernier de déterminer les enjeux relatives aux évènement et constats .
L’analyse SWOT
Evènement / constat Enjeu Risque / opportunité


ISO 9001 : 2015 (4.2) l’organisme doit déterminer :
- les parties intéressées qui sont pertinentes dans le cadre du
système de management de la qualité L’organisme doit surveiller
- les exigences de ces parties intéressées dans le cadre du et revoir les informations
système de management de la qualité relatives à ces parties
intéressées et à leurs
ISO 14001 : 2015 (4.2) L’organisme doit déterminer: exigences pertinentes.
- les parties intéressées qui sont pertinentes dans le
cadre du système de management environnemental
- les besoins et attentes pertinents (c’est-à-dire les exigences) de
ces parties intéressées
- lesquels de ces besoins et attentes deviennent ses obligations de
conformité.
La détermination des parties intéressées et leurs exigences n’est pas

exigée par l’OHSAS 18001, cependant il est exigé au niveau du § 4.3.1 :
« Les procédures d'identification des dangers et d'évaluation des risques
doivent prendre en compte :
…
c) le comportement, les compétences et autres facteurs humains
d) les dangers identifiés, ayant une origine extérieure au lieu de travail,
susceptibles d'avoir un impact négatif sur la santé et la sécurité …. »

Les objectifs Détermination des parties intéressées pertinents et leurs exigences

du Système de
management Surveiller et revoir les informations relatives aux PI et à leurs exigences
Parties intéressées Parties intéressées

Internes Externes
Exigences Exigences

Parties intéressées pertinente
La pertinence des parties intéressées découle de leur effet, réel ou

potentiel, sur l’aptitude de l’organisme à atteindre les objectifs du
Système de management

Deux options se présentent

Option 1
L’analyse SWOT Exigences des PI
Evènement
Enjeu Risque / opportunité
/ constat
Option 2
L’analyse SWOT Exigences des PI
Evènement
Enjeu Risque / opportunité
/ constat
Option 1: Les éléments du contexte externe et interne analysés et par rapports

auxquelles l’organisme déterminera les enjeux (4.1) ne prennent pas en compte
les exigences des parties intéressées (4.2) lesquelles seront prises en
considération ultérieurement lors d’identification des risques et des opportunités
en les confrontant aux différents enjeux identifiés.
Option 2: Intégrer dès le départ les attentes des parties intéressées au niveau
de l’analyse du contexte comme élément du microenvironnement de
l’organisme.
(dans ce qui suivra nous adopterons la deuxième option qui fait l’objet de consensus
au niveau des ouvrages relatifs à la stratégie)
Méthode
Le recours aux outils de la stratégie en

particulier dans la phase
« diagnostic stratégie »
Le diagnostic stratégique externe
Diagnostic stratégique externe
Les changements stratégiques sont souvent le résultat d’une mutation de

l'environnement. Par conséquent, le diagnostic externe de l’environnement
s’impose afin d’assoir les décisions stratégiques.
Le diagnostic externe concerne l’ensemble des éléments qui influencent

l'entreprise ou sur lesquels elle peut agir.
La connaissance de l’environnement permet de dégager les

opportunités possibles et les menaces éventuelles provenant
de l’environnement ainsi que l’identification des Facteurs Clés
de Succès de l’organisme FCS (dans le domaine analysé).
Perspective interne

FAIBLESSES
Stratégiques
Actions
à mener
Facteurs clés
Analyse Externe
de l’Organisation
MENACES
Perspective externe
L’environnement de l’entreprise :
L’environnement de l’entreprise est généralement divisé en deux sous-

environnements : Un environnement immédiat (le micro-environnement) et un
environnement général (le macro-environnement). Il est alors indispensable de
réaliser un diagnostic du macro environnement et du micro environnement.
L’environnement est propre à chaque entreprise mais les caractéristiques actuelles de

l’environnement sont les mêmes : environnement complexe, incertain et instable.
Les entreprises qui sont ouvertes sur leur

environnement sont donc obligées de
s’adapter et d’évoluer en permanence.
L’analyse du macro environnement :
Le macroenvironnement représente tous les facteurs extérieurs à l’entreprise

qui s’impose à elle et constitue son cadre d’action.
Selon les entreprises, cet environnement est géographiquement plus ou moins
distant :
 Pour un grand nombre d’entreprises, notamment les plus petites,
l’environnement n’est que local.
 Pour d’autres, l’environnement sera essentiellement national.
 Enfin, les plus grandes entreprises agissent dans un environnement
international.
Cette analyse permet d’évaluer l’environnement macro de manière à dégager

les caractéristiques susceptibles de modifier les stratégies de l’entreprise.
Les facteurs de l’environnement macro peuvent être classifiés en plusieurs

catégories; facteurs politiques, économiques, socioculturels,
technologiques et environnementaux. Ils jouent un rôle important dans les
opportunités de création de valeur d'une stratégie. Cependant ils sont
habituellement en dehors du contrôle de l'entreprise et doivent normalement être
considérés en tant que menaces ou opportunités.

L’analyse des différents facteurs composant le macro environnement permet aux entreprises
d’avoir une vision globale sur le marco-environnement :
Il s’agit d’identifier les influences clés de l’environnement, c’est-à-dire les facteurs susceptibles
d’affecter celui-ci de manière durable.

L’analyse du micro environnement :
L’environnement immédiat de l’entreprise est constitué par plusieurs

intervenants ayants des relations directes avec l’entreprise. Contrairement à
l’environnement général, pour qui l’entreprise a des moyens limités pour
l’influencer, l’environnement immédiat peut être influencé par les actions de
l’entreprise.
Il s’agit d’identifier les influences des différentes parties intéressées

L’analyse du micro environnement : Parties intéressées
 Marché des capitaux : banques, investisseur institutionnels, épargnants,

assurances, actionnaires etc.
 Marché du travail : syndicats, employeur, salariés, chômeurs, Pôle Emploi
etc.
 Marché des biens et services : fournisseurs, clients, consommateurs,
associations de consommateurs, distributeurs, intermédiaires, transporteurs,
prescripteurs.
L’analyse du micro environnement : Les relations inter-entreprises
Elles sont essentiellement des relations concurrentes, mais les entreprises développent de
plus en plus des relations de coopération avec d’autres entreprises.
Importance de :
 L’analyse concurrentielle
 L’identification des facteurs clés de succès (FCS)
 L’identification des groupes stratégiques
 L’étude de marché
Les outils du diagnostic stratégique
externe et l’ identification des
opportunités et des menaces
Les outils du diagnostic stratégique externe
Afin de réaliser un bon diagnostic stratégique externe, il est important d’une

veille stratégique efficace qui s'inscrit dans le cadre de l'intelligence
économique qui constitue un management de l'information stratégique. Cette
démarche a essentiellement pour but de :
• Prendre les bonnes décisions.
• Bien connaître la stratégie de son entreprise.
• Partager les informations en interne.
Elle est mise en œuvre à travers :

 Le Choix d'un outil de veille.
 La création d'une cellule de collaborateurs motivés.
 De bien connaître la stratégie de l'organisation.
 De diagnostiquer les besoins informationnels
intelligence économique:
- Anticipation des différents scénarios possibles
- Maîtrise de l’information (collecte, traite, diffuse)
- Vérification de la sécurité des informations (évite désinformation et
espionnage industriel)
Une veille stratégique: Etre toujours à la recherche des informations

pertinentes via la mise en place d’un système d’écoute favorisant la veille
commerciale, technologique et économique...
L’analyse du macro environnement : L’analyse PESTEL
L’analyse PESTEL permet d’appréhender l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Dans
une perspective généraliste, elle dessine les contours du paysage de l’environnement
macroéconomique par la prise en compte de 6 critères principaux :
• Politique,
• Économique,
Plus qu’une liste des facteurs qui peuvent influer sur l’entreprise,
• Socioculturel,
• Technologique,
l’analyse PESTEL permet de contextualiser les éléments et de voir
• Écologique quels seront les impacts futurs auxquelles elle sera confrontée.
• Légal/Législatif
Ce type d’analyse offre la possibilité de visualiser objectivement les variables qui peuvent influer
sur le fonctionnement des entreprises. Cette perspective macroéconomique, peut ainsi permettre
aux décideurs de mieux appréhender la situation stratégique de l’entreprise et de prendre les
décisions optimales.
L’outil d’analyse PESTEL permet d’avoir une vision globale sur le macro-environnement en
analysant plusieurs facteurs issus des environnements suivants:
1. Environnement politique : L’ensemble des éléments politiques qui peuvent affecter

l’entreprise
Exemple : Lois sur les monopoles, lois sur la protection de l’environnement, politique fiscale,
régulation du commerce extérieur, droit du travail, stabilité gouvernementale, biens et services
dont le gouvernement en place s’est déclaré importateur ou exportateur.
2. Environnement économique : L’ensemble des éléments économiques qui peuvent affecter

l’entreprise. Dans une perspective macroéconomique, prendre en compte le, les taux d’intérêts
et l’inflation qui peuvent impacter le business de l’entreprise.
Exemple : Taux de croissance , cycles économiques, évolution du PNB, taux d’intérêt, politique
monétaire, inflation, chômage, revenu disponible, disponibilité et coût de l’énergie..
3. Environnement Socioculturel : L’ensemble des éléments socioculturels qui peuvent affecter

l’entreprise.
Exemple: Démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changements de modes de

vie, niveau d’éducation des attitudes concernant la professionnalisation et des tendances
sociales qui sont autant de facteurs qui situent une entreprise et son activité au cœur d’une
société.
4. Environnement Technologique : Il s’agit d’observer les politiques de Recherche &

Développement et les innovations mises en œuvre au niveau public comme privé.
Exemple: Dépense publique en R&D, investissements publics et privés sur la technologie,

nouvelles découvertes, vitesse de transfert technologique.
5. Environnement Ecologique : L’ensemble des éléments écologiques qui peuvent affecter

l’entreprise.
Exemple: des facteurs pouvant inclure les conditions météorologiques ou le climat,

particulièrement pertinents dans le cadre d’industries de tourisme.
6. Environnement Législatif : Les lois (ou projets de lois) qui pourraient concerner l’évolution
de l’entreprise dans certains domaines et qui peuvent aussi bien constituer des opportunités ou
des menaces pour elle.
Ecologique
Politique Sociologique
Entreprise
Législatif Technologique
Economique
L’analyse du micro environnement : L’analyse concurrentielle
Modèle des forces concurrentielles de de de Michael PORTER

(appelé « Modèle des 5 Forces » de PORTER)
Modèle des forces concurrentielles de de Michael PORTER appelé « Modèle des 5 Forces »
de PORTER:
Le Modèle des 5 Forces de Porter est un outil d’analyse stratégique et commerciale permettant
d’analyser l’influence de facteurs extérieurs sur l’entreprise ou sur un Domaine d’Activité
Stratégique. Il permet également de mieux comprendre la valeur, l’attractivité de l’entreprise ou
du domaine et de son secteur.
Porter considère que la concurrence dans un secteur donné est déterminée par 5 forces
fondamentales qui influencent la manière dont l’entreprise devrait se comporter face à la
concurrence.
1. L’entrée de nouveaux concurrents (new entrants): peut constituer une menace pour une
entreprise installée dans un secteur donné et donc susceptible d’intensifier la concurrence :
Est-il facile ou difficile pour de nouveaux entrants de venir concurrencer le secteur, quelles
sont les barrières à l’entrée ?
2. Menace des produits de substitution (substituts): L’existence ou non de produit de

substitution peut modifier la concurrence dans secteur donné. Il s’agit alors de savoir avec
quelle facilité un nouveau produit ou service peut-il se substituer aux produits et services
existants, particulièrement en étant meilleur marché, plus performants, d’un accès plus aisé,
3. Pouvoir de négociation des clients (buyers): Dans certaines conditions, les clients
peuvent avoir un pouvoir de négociation dur l’entreprise. L’entreprise doit alors savoir si ses
clients sont en position de force pour négocier.
4. Pouvoir de négociation des fournisseurs (suppliers): Les fournisseurs peuvent

également influencer les conditions de la concurrence en agissant sur les prix, les délais, etc.
L’entreprise doit alors savoir s’ils sont en position de force pour négocier ; Existe-t-il beaucoup
de fournisseurs potentiels ou pas ?
5. Rivalité parmi les acteurs existants du marché (existing firms): La concurrence intra-
sectorielle est dépend de l’intensité de la rivalité entre les firmes existantes.
+1 : Importance des pouvoirs publics et des autorités de régulation.

Nouveaux entrants
Les pouvoirs publics et
des autorités de régulation.
Produits
de substitutions
Fournisseurs
Pouvoir de
Clients
Pouvoir de
Concurrence négociation
négociation
intra sectorielle des
des clients
fournisseurs
Menace
des nouveaux
entrants
Nouveaux entrants
La menace des nouveaux entrants :

Dépend de :
- Présence / Absence dans le secteur d'économies d'échelle influençant la rentabilité.
- Besoins en capitaux/investissement.
- Coûts de remplacement pour le client.
- Accès aux canaux de distribution de l'industrie.
- Accès à la technologie.
- Fidélité à la marque. Les clients sont-ils fidèles ?
- La probabilité de revanche de joueurs existants dans l'industrie.
- Réglementations du gouvernement : p/ex les nouveaux entrants peuvent-ils obtenir des
subventions ?
- La menace de produits de remplacement :
Dépend de :
- Qualité : un produit de remplacement est-il meilleur ?
- La volonté des acheteurs de le substituer.
- Les prix et performances relatifs aux produits de remplacement.
- Les coûts de remplacement par les produits de substitution : est-ce facile de changer pour un
autre produit ?
- Le pouvoir de négociation des clients

Dépend de :
- Concentration des acheteurs : y a-t-il quelques acheteurs dominants et beaucoup de vendeurs
dans l'industrie ?
- Différentiation : Est-ce que les produits sont normalisés ?
- Rentabilité des acheteurs : Est-ce que les acheteurs sont forcés d'être durs ?
- Rôle de la qualité et du service.
- Menace d'intégration en amont et vers l'aval dans l'industrie.
- Coûts de remplacement : Est-il facile pour des acheteurs de remplacer leur fournisseur ?
Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

Dépend de :
- Concentration des fournisseurs : y a-t-il beaucoup d'acheteurs et peu de fournisseurs
dominants ?
- Marque : la marque du fournisseur est-elle forte ?
- Rentabilité des fournisseurs : est-ce que les fournisseurs sont forcés d'augmenter les prix?
- La menace des fournisseurs d'intégrer en aval dans l'industrie (par exemple : fabricants de
marque menaçant d'établir leurs propres débouchés pour les ventes au détail).
- La menace des acheteurs d'intégrer vers l'amont leur approvisionnement.
- Rôle de la qualité et du service.
- L'industrie n'est pas un groupe de clients-clé pour les fournisseurs.
- Coûts de remplacement : est-il facile pour des fournisseurs d'identifier de nouveaux clients?
L'intensité de la rivalité
Dépend de :
- La structure de la concurrence : la rivalité sera plus intense s'il y a un grand nombre de petits
ou de concurrents d'égale importance ; la rivalité sera moindre si une industrie a un Leader
clairement identifié sur le marché.
- La structure des coûts de l'industrie : les industries avec des coûts fixes élevés encouragent
les concurrents à fabriquer à pleine capacité de production en cassant les prix si besoin est.
- Degré de différentiation du produit : les industries dans lesquelles les produits sont des
matières premières (par exemple acier, charbon) génèrent typiquement une plus grande rivalité.
- Coûts de remplacement : la rivalité est réduite quand les acheteurs ont des coûts de
permutation élevés.
L’analyse du micro environnement : Les exigences des parties intéressées
Les exigences des parties intéressées (outil à la fois interne et externe)
Chaque organisme compte dans son environnement professionnel externe ou interne des
personnes ou des organismes qui peuvent être affectés par ses activités (exemple : riverains
subissant le trafic de poids lourds livrant ou enlevant des marchandises sur le site de l’organisme,
consommateurs confrontés à des difficultés d’utilisation du produit).
Il compte aussi des personnes ou organismes influant sur son activité ou susceptibles de le
faire (exemple : personnel, fournisseurs, co-traitants, concurrents, clients et chaîne de distribution,
financeurs, actionnaires, groupe, utilisateurs finaux, autorités administratives, voisinage, etc.)

Les exigences des parties intéressées
Les parties intéressées de l’organisme peuvent avoir des besoins, attentes ou exigences
explicites ou implicites vis-à-vis de l’organisme, de ses activités, ses produits ou de ses
services.
L’organisme doit donc se tenir informé sur ces parties intéressées, leurs exigences et leurs
évolutions. Cette démarche permet de renforcer la cohérence et la contribution du système de
management à la mission et aux orientations stratégiques de l’organisme.

Les versions des normes de management sorties en 2015 (ISO 9001, ISO 14001) et qui se
basent sur la structure de niveau supérieur (HLS), exigent d’identifier les exigences des parties
intéressées afin d’identifier les risques et les opportunités qui pourraient en découler.
Au niveau des systèmes de management, Il y a lieu de mettre en place des dispositions qui
permettent l’identification systématique de ces exigences


Après analyse, l’organisme jugera si il est nécessaire ou pas de rependre à ces attentes et ce
en fonction du risque (effet sur les résultats escomptés) ou de l’opportunité qui pourrait se
présenter.
Exemples :
- Des consommateurs peuvent exprimer une attente de produits disponibles à la vente au détail, en vrac. Pour
des raisons sanitaires, le fabricant décide de ne pas répondre à cette attente.
- Les voisins d’une usine à feu continu souhaitent l’arrêt des trafics routiers le week-end. L’entreprise qui ne
peut stocker ses produits ne peut y souscrire.
- Une association de protection de l’environnement demande la communication d’informations non requises
par la réglementation. Bien que rien ne l’y oblige, l’organisme choisit de les communiquer.
Voisinage
Universités
Partenaires étudiants
sociaux &
chercheurs
Clients Organisme Employés
Groupement
Actionnaires
industriel
Fournisseurs
et prestataires
de services
Perspective interne

FAIBLESSES
Stratégiques
Actions
à mener
Facteurs clés
Analyse Externe
de l’Organisation
MENACES
Perspective externe
Identification des opportunités et des menaces
Définitions
Opportunité * :
Un élément du contexte qui, si on en tire profit, peut être réellement utilisé

pour apporter une contribution substantielle à la mission de l'organisation.
Menace :
Un élément du contexte qui a, ou peut avoir un effet négatif substantiel
sur les performances de l'organisation (obstacle à sa mission, sa vision,
ses objectifs…).
Les menaces sont des défis posés par des tendances ou
développements défavorables dans le contexte qui, en l'absence d'action
corrective, pourraient venir éroder la position de l'organisation.
Au niveau des normes de management, le terme Opportunité fait
référence aux dépassement des résultats « initialement escomptés ».
(Notons que le risque est pris en considération par rapport aux résultats escomptés.)
Identification des Facteurs clés de succès
Définitions
Facteur clés de succès (FCS) :
Des éléments stratégiques (des compétences, des ressources des atouts)

qu’une entreprise doit nécessairement détenir pour réussir une activité
donnée.
Les FCS sont déduits de l'analyse externe (PESTEL et surtout analyse des forces
concurrentielles (Schéma de Porter). Ils peuvent contribuer à contrebalancer les
"forces négatives" et de à bénéficier des forces "positives" . Le fait de les maîtriser
mieux que les concurrents conduit à bâtir et soutenir des avantages concurrentiels.
Définitions
On distingue 5 catégories de FCS :
 La position sur le marché : s’exprime par la part de marché (absolue ou relative)
et par son évolution (en croissance ou en décroissance)
 La position de l’entreprise en matière de coût : les coûts d’approvisionnement,
les coûts de production, de commercialisation, etc.
 L’image et l’implantation commerciale,
 Les compétences techniques et la maîtrise technologique,
 La rentabilité et la puissance financière.

Définitions
- Identifier un FCS n’a aucun intérêt si l’entreprise n’a pas les moyens de développer
une réponse appropriée
- Un FCS peut être maîtrisé si l’organisation possède les ressources nécessaires.
- Les FCS évoluent donc les ressources doivent eux aussi évoluer
Nécessité d’étudier les ressources de l’entreprise

et de statuer sur ses forces et ses faiblesses
Exercice 1.11 :
Analyse PESTEL
Exercice 1.12 :
Exigences des parties intéressées
Exercice 1.13 :
Détermination des opportunités et
des menaces
Le diagnostic stratégique interne et
identification des forces et des
faiblesses
Perspective interne

FAIBLESSES
Stratégiques
Actions
à mener
Facteurs clés
Analyse Externe
de l’Organisation
MENACES
Perspective externe
Diagnostic stratégique interne
Nécessité:
Les entreprises qui sont ouvertes sur leur environnement sont obligées de s’adapter et
d’évoluer en permanence. Ainsi, le diagnostic interne a pour objectifs d’analyser les forces et
les faiblesses de l’entreprise par rapport à ses domaines d’activités stratégiques ce qui permet
évaluer son potentiel et ses compétences distinctives et statuer sus sa capacité stratégique.
Le diagnostic stratégique interne

comprend l’analyse de la chaîne de
valeur, l’analyse des ressources et
l’analyse des compétences
Les ressources (actifs stratégiques) :
- Ressources physiques : Machines, Implantations, ….
- Ressources humaines : Adaptabilité, capacité d’innovation…
- Ressources financières : Sources de liquidité….
- Ressources intangibles : Brevets, marque, savoir-faire
Deux critères d’évaluation : la valeur pour le

marché et son exclusivité pour l’entreprise
Les compétences (la manière de mettre en œuvre les ressources) :
- Générales : finalisation des stratégies, organisation, contrôle, information
- Transversales (interne : Développement de nouveaux produits, Qualité, Service
Client… ou externe : Gestion de la relation avec les sous-traitants et
fournisseurs ou avec les clients, voire avec les partenaires
- Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-être.
Certaines compétences sont

distinctives et/ou stratégiques
Identification des Forces et Faiblesses
Définitions
Force :
Une caractéristique interne qui contribue substantiellement à la réalisation de la

mission de l'organisation ou à régler le problème de base.
Une force est un atout interne existant (gestion, capacités/motivation du personnel,
connaissances, ressources, liens avec d'autres entreprises, etc.) qui aidera à
exploiter les opportunités (ou à satisfaire les demandes) et à combattre les
menaces.
Faiblesse :
Une caractéristique interne qui influence négativement et substantiellement le

fonctionnement de l'organisation.
Les faiblesses sont des conditions internes qui érodent la position de l'organisation,
entravent la coopération avec d'autres ou font obstacle à l'exploitation des
opportunités.
Identification des Forces et Faiblesses
Définitions
Capacité stratégique :
Réflexion sur la capacité de l'organisation à profiter des opportunités et à déjouer les
menaces. L’entreprise doit identifier ses compétences distinctives par rapport à la
concurrence*.
*PORTER a élargi la notion de concurrence à tout ce qui peut réduire la capacité

stratégique d’une entreprise (ce qui peut empêcher une organisation de constituer un
avantage concurrentiel en limitant son degré de liberté stratégique)
Les outils du diagnostic stratégique interne
1 L’analyse de la position concurrentielle de l’entreprise :
Cette analyse revient à positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents en termes
de Facteurs Clés de Succès.
Il s’agit, après avoir identifié les facteurs clés de succès (FCS) propres au domaine d’activité
analysé, d’évaluer la performance de l’entreprise et de chacun de ses concurrents sur les
différents facteurs clés de succès.
La position sur le marché

La position de l’entreprise en matière de coût
L’image et l’implantation commerciale
Les compétences techniques et la maîtrise technologique
La rentabilité et la puissance financière
La matrice BCG:
La méthode du Boston Consulting Group est simple à mettre en œuvre. Elle permet de situer
les produits de l’entreprise par rapport à ceux de la concurrence.
dans le but de faciliter la prise de décision quant à la consolidation de la position, le
développement, ou le retrait de certains produits. L’objectif de cette matrice est d’analyser
l’équilibre et la cohérence du portefeuille de produit de l’entreprise.
$
Etapes du cycle de vie d’un produit (4 phases)
Croissance
Déclin
Introduction
Maturité
t
La matrice BCG:
Cette méthode se base sur le cycle de vie du produit ou du domaine d’activité. Elle est
représentée par une matrice qui classe les produits ou services de l’entreprise (ou DAS :
domaine d’activités stratégiques) en fonction du taux de croissance du segment d’activité et
de la part de marché relative de l’entreprise :
- La croissance du marché : (Située en ordonnée) A travers laquelle on mesure les

besoins de liquidité générés par les différents produits. La matrice distingue deux
catégories de marchés : marché à forte croissance, et marché à faible croissance. Ces
deux catégories sont séparées par le taux moyen de croissance du marché.
- La part de marché relative de l’entreprise : (Située en abscisse) A travers laquelle on

mesure la rentabilité dégagée par chacun des produits. Elle représente la position
qu’occupe le produit de l’entreprise par rapport au plus important concurrent sur le
marché. Elle est définie par le rapport suivant :
La matrice BCG: La matrice BCG permet d’orienter l’entreprise sur l’investissement ou le
désinvestissement stratégique à effectuer.
Vedettes Dilemmes
+ • Rentabilité faible
• Rentabilité élevée
• Besoins financiers élevés
• Besoins financiers élevés
• Absorbent les liquidités
Génération de liquidité
• Absorbent les liquidités

Croissance de l’activité
pour atteindre la position

pour maintenir l’équilibre
de leader
Vache à lait Poids Morts
• Rentabilité élevée • Rentabilité faible

• Besoins financiers faibles • Besoins financiers faible
• Génèrent des liquidités • Génèrent des liquidités (en
(surplus) cas d’abandon par vente)
-
Génération de liquidité
+ Position concurrentielle -
Les flèches: Financement

La matrice BCG:
Les produits dilemmes : Ce sont des produits en en phase de lancement. Ils présentent
un fort potentiel de développement pour l’entreprise mais ce sont des produits coûteux qui
nécessitent des investissements en communication. Leur rentabilité est possible si
l’entreprise parvient à augmenter sa part de marché relative, le produit se transforme alors en
un produit vedette. Dans le cas contraire, ce produit évolue en poids mort et sera retiré du
marché.
Les produits vedettes : Ce sont des produits en phase de croissance qui sont prometteur
pour l’entreprise. Ils génèrent des profits modestes mais seront très rentables pour l’avenir.
Les produits vaches à lait : Ce sont des produits en pleine phase de maturité. Ils sont
peu coûteux et génèrent un fort profit assurant l’autofinancement des autres produits
(vedettes et dilemmes)
Les produits poids morts : Ce sont des produits en phase de déclin. Ils sont en situation
difficile et ne rapportent plus rien à l’entreprise.
La matrice BCG: les différents types de portefeuilles.
Porte feuille vieilli Porte feuille équilibré Porte feuille juvénile
Problème de renouvellement Risques (sectoriel, concurrentiel, Problème financiers

des activités: al pérennité de financier) minimisés. L’entreprise contraignants. L’autonomie de
l’entreprise est en jeu dispose d’une capacité l’entreprise est compromise
d’auto-reprocuction
2 Analyse du fonctionnement interne de l’entreprise :
L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise
pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents.
Exemple:
Commerciale: politique marketing : y a-t-il une politique de segmentation du marché,
politique de ciblage ? Quel est le positionnement ? Etude du MIX (Prix, Produit, Distribution,
Communication). Etude des parts de marché et des forces des ventes.
Production : Etude du mode de production, de la capacité de production. Quels sont les
délais de fabrication, y a-t-il des économies d’échelles ? Quelles est la productivité ?
Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de paiement accordé par le
fournisseur, lien de dépendances entre l’entreprise et le fournisseur.
GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des salariés, système de
communication interne.
2 Analyse du fonctionnement interne de l’entreprise :
GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des salariés, système de

communication interne.
Comptabilité : Etude des Soldes Intermédiaire de Gestion, comptabilité analytique.
Financière : Niveau d’endettement, mode de financement (autofinancement, ouverture du
capital) et étude de solvabilité de l’entreprise (c.à.d. la trésorerie, le fonds de roulement et
besoin en fonds de roulement)
Recherche et développement : Quels sont les budgets et les ressources consacrés à la
recherche ? Masse salariale ? Publication et brevets ?
La chaîne de valeur de PORTER
L’analyse de la chaîne de valeur permet d’étudier le fonctionnement interne de l’entreprise.

Elle décrit les différentes fonctions d’une entreprise et leur inter dépendance qui sont à
l’origine de la création de valeur pour le client et pour l’entreprise.
Chaque entreprise a sa propre chaîne de valeurs. Cette chaîne se décompose en 2 grands
types d’activités :
- Les activités principales sont celles qui créent le plus de valeurs dans l’entreprise.
(ex : la logistique interne, la production, la logistique externe, le marketing et le service après
vente)
- Les activités de soutient permettent uniquement aux premières de fonctionner
(développement technologique, les ressources humaines…)
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines

Activités
de soutien Développement technologique
Approvisionnements
Marge
Activités
créatrices Logistique Production Logistique Commercia- Services
interne externe lisation et
de valeur
vente
Activités principales
L’analyse de la chaîne de valeur permet d’étudier le fonctionnement interne de l’entreprise.

Elle décrit les différentes fonctions d’une entreprise et leur inter dépendance qui sont à
l’origine de la création de valeur pour le client et pour l’entreprise.
Chaque entreprise a sa propre chaîne de valeurs. Cette chaîne se décompose en 2 grands
types d’activités.
Les activités principales sont celles qui créent le plus de valeurs dans l’entreprise.
Au contraire,
Les activités de soutient permettent uniquement aux premières de fonctionner.
Ce modèle permet de voir les fonctions qui font la force

d’une entreprise et que les autres n’ont pas ou au contraire
les lacunes dans une fonction pourtant indispensable.
3 Benchmarking :
Analyser les performances de l’entreprise sur ses FCS et les comparer avec le meilleur
niveau de performance obtenu dans d’autres entreprises tous secteurs confondus, afin
de dégager un moyen permettant d’améliorer les performances de l’entreprise.
Il s’agit de rechercher quelles sont les meilleures pratiques sur un secteur

donné et ce par rapport à tous les autres secteurs, déterminer l’écart par
rapport à l’entreprise et définir un niveau de performance à atteindre.
Importance de l’information : Etudes de marché,

Travaux de recherche, Bases de données,
Consultants et Experts, Clients, Fournisseurs …
Exercice 2.3 :
Identification des forces et des
faiblesses
Elaboration et exploitation de la
matrice SWOT
Elaboration et exploitation de la matrice SWOT
La matrice SWOT :
Strengths > Forces

S W
Weaknesses > Faiblesses
Opportunites > Opportunités
Threats > Menaces
O T
La matrice SWOT :
La matrice SWOT, développée dans les années 60 par quatre professeurs de la Harvard
Business School, est un support pour une démarche structurée de réflexion. Elle permet
aux organismes d’exprimer leurs expériences, déceptions, espoirs et inquiétudes par rapport
à l’organisme en général ou des domaines spécifiques. SWOT permet l’identification des
forces et des faiblesses à la lumière des opportunités et menaces de l’environnement
externe.
Elle vise à identifier les stratégies qui maximisent le potentiel de forces et

d’occasions et qui minimisent l’impact des faiblesses et des menaces.
Ce modèle, connu également sous le sigle LCAG du nom de ses

4 développeurs (Learned, Christensen, Andrews et Guth)
La matrice SWOT : Il est préférable pour l’élaboration d’un bonne matrice SWOT de
réaliser des diagnostics internes et externes au préalable. Cela dit, la matrice SWOT peut
également être élaborée directement et d’une manière très simple dans le cadre d’un
atelier de travail. Dans ce cas, étant basée sur le jugement des participants, l’analyse sera
subjective et qualitative, les outils de diagnostic déjà vus seront utile pour approfondir
l’analyse.
Diagnostic externe Diagnostic externe
Forces Opportunités
Faiblesses Menaces
La matrice SWOT :
Permet, pour une entreprise, de mettre en perspective toutes les données externes et
internes qui permettront pour un produit, un service, un projet ou un domaine particulier de
se développer.
La grille finale (généralement établie sur une seule page) permet :
 de visualiser les principaux faits (+ et/ou -) ayants un impact fort

 de faciliter la prise de décision
 d’établir des objectifs réalistes et ciblés
 de définir des stratégies et des moyens les plus efficaces au regard des enjeux
La matrice SWOT :
Tous les éléments favorables à l’organisme dans son orientation

stratégique ou la concrétisation sinon le dépassement de ses objectifs
seront classés comme Forces ou Opportunités selon qu’ils proviennent
de de l’organisme ou de son l’environnement
+ Facteurs de réussite
La matrice SWOT :
Tous les éléments non favorables à l’organisme dans son orientation

stratégique ou la concrétisation de ses objectifs seront classés comme
Faiblesses ou Menaces selon qu’ils proviennent de l’organisme ou de
son l’environnement
Facteurs d’échec -
La matrice SWOT : Facteurs de réussite (Strengths – Forces)
Forces
- Avantage concurrentiel
- Innovation
- Prix
- Niveau de qualité
Opportunités
…
Faiblesses Menaces
La matrice SWOT : Facteurs de réussite (Opportunities - Opportunités)
Opportunités
- Nouveaux marchés
- Faiblesses de concurrents
- Innovations technologiques
- Partenariats
Forces
…
Faiblesses Menaces
La matrice SWOT : Facteurs d’échec (Weaknesses - Faiblesses)
Faiblesses
Menaces
- Difficultés financieres
- Départs du personnel qualifié
- Matériel vétuste
- Problèmes d’organisation
…
La matrice SWOT : Facteurs d’échec (Threats - Menaces)
Menaces
Faiblesses
- Nouveaux entrants
- Baisse de la demande
- Nouvelles loi restrictive
- Fournisseur unique
…
La matrice SWOT :
La matrice SWOT initialement établie peut être affinée en choisissant des

critères permettant de ne garder que les éléments les plus pertinent pour
l’entreprise
S W
O T
Niveau opérationnel Niveau stratégique
Identification des Adéquation de sa capacité

enjeux (et exigences PI*) Stratégique (ressources) aux FCS
Identification des Options stratégiques

Risques et opportunités
 Orientation stratégiques
 Planif stratégique
Actions face aux
Actions face Planification
Risques et
aux défaillance opérationnelle
opportunités
*Les attentes des PI (identifiés dans le cadre de l’analyse

du microenvironnement) peuvent être présentés à part.
Exercice 2.5 :
Elaboration de la matrice S.W.O.T

Exercice 2.6 :
Identification des enjeux

Identification des risques et des
opportunités
(au sens des normes des systèmes de
management ISO)
Identification des risques et opportunités au niveau des systèmes de management
Identification des risques et opportunités



Méthode
Il n’y a pas d’exigence au niveau des normes de management

concernant des méthodes formelles pour le diagnostic stratégique
ou un processus de management du risque documenté. Les organismes
peuvent décider d’opter ou non pour une méthodologie de management
du risque plus étendue que ne l’exige les normes de management.
Méthode
Les opportunités identifiés au niveau de la matrice SWOT sont en réalité des situations
qui peuvent être favorables à l’obtention d’un résultat attendu, par exemple un ensemble
de circonstances permettant à l’organisme d’attirer des clients, de développer de
nouveaux produits et services, de réduire les rebuts ou d’améliorer la productivité.
Cependant il y a lieu de comprendre l’opportunité comme étant la possibilité de
dépasser les résultats escomptés.
(le risque d’atteindre les résultats escomptés serait la définition du risque positif « au
sens les normes de management »)
10.1 L’organisme doit déterminer et sélectionner les opportunités d’amélioration et

entreprendre toutes les actions nécessaires pour satisfaire aux exigences du client
et accroître la satisfaction du client.
Méthode
N° éléments Enjeux exigences PI Risque / Préventio Protection en
du du contexte (un ou (une ou plusieurs) Opportunité n en place place
plusieurs) /Risque ou (pour prévenir (pour réduire les
Risque (Evènement) /Risque ou opportunité
Conséquenc
ou l’apparition du conséquences)
opportunité e éventuelle
opportu risque)
(effets)
nité Source (causes)
« Sur Mission,
Vision,
Objectifs.. »
1 Départ à la retraire Augmentation de Fournisseur : Cahier R- : Rupture Contrôle du Correction des erreurs
de 4 sur les 6 la Charge du des charges clair responsable constatées
acheteurs (Service travail / acheteur Service production: de stock achat
achat) et possibilité Disponibilité R- : Ne pas
d’erreurs matériel
satisfaire les
Client : Livraison à
temps clients
3
…
Evaluation des risques
Méthode
Niveau de conséquences Niveau de vraisemblance (probabilité)
En fonction de l’impact sur l’atteint des Vraisemblance d’avoir à être confronté aux
objectifs qualité conséquences de l’événement
Probabilité (Vraisemblance)
Conséquences
Priorité 3 Priorité 2 Priorité 1
Evaluation des risques
Méthode
Risques Niveaux de la Conséquences du Coûts Vraisemblance Niveaux de

prévention et de la risques priorité
(si connus) (probabilité)
protection
(impact/gravité) (1, 2, 3)
1 Moyen Graves (Rupture de Pénalité de retard Risque très probable 1
(le niveau du contrôle actuel) stock et non satisfaction suite rupture due à
des erreurs
des clients)
commises par les
acheteurs (Valeur de
5% à 10% de la
valeur des marchés
contractés)
3
…
Exercice 2.8 :
Identification des risques et des

opportunités
Exercice 2.9 :
Critères d’évaluation des risques

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1 26.03. ExEx 9001/14001/OHSAS

Durant la période de la formation

Strict respect des horaires

Ne pas utiliser des téléphones

Réclamations & Suggestions

Vous avez le droit de faire des réclamations et des

Lot Mohammed Boudiaf , villa n°38 , Ouled Fayet Alger

Une évaluation continue, sur la base de la ponctualité, de

 En cas d’échec à l’examen le participant a le

A la fin de la formation, le candidat doit être capable de :

Comprendre la notion de diagnostique stratégique.

Connaitre les outils de diagnostique stratégiques stratégique

Connaitre les outils de diagnostique stratégiques stratégique

Comprendre les étapes permettant l’élaboration d’une matrice

Comprendre l’utilité du diagnostique stratégique pour la version

Savoir élaborer une matrice S.W.O.T

Identification des enjeux externes et internes à partir d’une

Le management a toujours été tributaire de l’influence de multiples

- La mondialisation des activités humaines

- La concurrence de plus en plus intense entre les entreprises

- Le souci écologique et la recherche des modes de développement durable

Avec ses défis, le management des entreprises devient un élément clé de

Le management repose plus que jamais sur deux composantes indissociables:

L'étymologie : du grec strategos. Stratos (armée) et agein (conduire)

« produire des opérations de grande envergure »

Neumann et Morgenstern (1947) : Suite d’actions entreprises par une compagnie et

Igor Ansoff (1965) : La stratégie consiste à piloter les modifications de relations du

Neumann et Morgenstern (1947) : Suite d’actions entreprises par une compagnie et

Igor Ansoff (1965) : La stratégie consiste à piloter les modifications de relations du

concept central et intégré, orienté vers

Dans le vocabulaire managérial

La « stratégie » est l’ensemble des tâches que remplissent les membres de

Caractère Perspective externe Perspective interne

1 Stratégie d’entreprise : Le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et

Elle concerne le schéma et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière

A ce niveau, la stratégie permettra la détermination du domaine d’activité dans lequel

Il s’agit de l’orientation du portefeuille de couples « produit - marché » de la détermination

3 Stratégie fonctionnelle: Elle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies

A ce niveau, la stratégie vise à mettre à profit et à intégrer les compétences distinctives et

Les décisions stratégiques peuvent concerner par exemple :

 Le choix d’un modèle de création de valeur (ou modèle économique), de manière à

 La résistance à l’imitation, afin d’assurer la pérennité de l’avantage concurrentiel.

Les principales caractéristiques des décisions stratégiques :

 Elles sont complexes par nature.

 Elles sont élaborées en situation d’incertitude.

 Elles affectent les décisions opérationnelles.

 Elles requièrent une approche globale (interne et externe à l’organisation).

 Elles impliquent en général d’importants changements

Risque à moyen terme Performance durable

Inefficace Défaillance probable Risque à cout terme

Inefficace Efficace Management

La politique générale se définie comme l'ensemble des principes directeurs et des

La politique générale s'impose à la

La politique de l’entreprise peut également être

La vision : Il s’agit de l’intention stratégique de l’organisme. C’est l’expression de

Objectif : C’est un résultat final, un but précis à atteindre (SMART).

Environnement : [externe et interne] L’ensemble des faits, dispositions,

Ressources : Eléments matériels, financiers, humains dont l’entreprise pourra faire

Intégratrice Synthétique Diffusable

Fonction: Communication, identitaire, mobilisation, justificatrice

La démarche du diagnostic stratégique

- l'environnement de l’entreprise (opportunités, menaces),

L’entreprise est amenée à