Management Stratégique - Tout Le Cours + Des Mini-Cas PDF

Collectlon Gestlon
dirigee par Jean -Pierre Helfer et Jacques O rsoni
Jean-Pierre Helfer Michel Kalika Jacques Orsoni

Professeur agrege Professeur agrege Agrege de sclences de gestlon
de sclences de ges tl on de sclences de gestlon Profesteur emerlte
а l'IAE de Parls (unlvers lte а l'unlverslte Parl s-Dauphlne а l'unlverslte de Corse
Pantheon-Sorbonn e)
Management
strategique
9е edition
,fuibert
IS!N: '178 2 311 010:И 3
La Ь d.J 11 m.rs 1957 n'autcm.nt aux ~es de:s <Меаs 2 et 3 de r.nc1e <11. d!A"le p.rt. q..e les «cop,es о.,
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Sommaire
Avant-propos
1. Les defis actuels з
2. La demarche strategique 31
3. Le diagnost ic strategique 85
4. Les strategies business 175
5. Les strategies corporate 235
6. La mise en ceuvre de la stra tegie 277
7. Le deploiement organisationnel 317
8. Le changement strategique 379
Cas de synthese. L'Oreal vaut Ьien une charte 419
Dossier. L'ent repreneuriat et le management

des pet ites entreprises 423
Glossa ire 439
BiЬliographie 451
lndex des themes 455
lndex des entreprises, des produits, des instituts et des marques 463
lndex des auteurs cites 467
ТаЫе des mat ieres 469

Avant-propos
Dans un moncle fait с1е changements et с1е mutations, le « Нelfer-Кalika- Orsoni ». pour son dix-
huitieme anniversaire, change de сар afin с1е m ieux repondre aux attentes с1е ceux qui souhaitent
maitriser les subtiltes d'une discipline pro pres а toutes les entreprises. les petites comme les grancles
et, plus generalernent. а toutes les organisations.
Nos objectifs
L'owrage а change с1е t itre: il s'appelle dorenavant Management strateg,que. Une telle modification
traduit notre intention de mettre avec vigueur l'accent sur la strategie а une epoque ou le monde
economique se transforme comme jamais. Les dernieres annees ont en elfet inaugure des ruptures
dans un capitalisme gl oЬa lise qui s'etat financiarise а l'exces depuis les anr.ees 1980. A insi, l'on voit
d'immenses groupes inclustriels s'expatrier, se demembrer, externaliser une :,artie de leurs activites et
supprimer des echelons hierarchiques devenus inutiles tanclis que prosperent ~ petites entreprises qui se
monclialisent
Le comportement des consommateurs des pays developpes evolue lui aussi car les attentes ne
portent plus sur des produts tres stanclardises. mais sur des biens o riginaux et ;ouvent tres personnalises.
dont les durees с1е vie diminuent au gre d'incessants progres technologiques.
En consequence. l'incertitucle croit entrainant une multiplication des risq~s pour les firmes. D'ou la
necessite de mettre en place une « bonne strategie ». а savoir une vision aussi claire que possiЫe с1е
l'avenir desire pour l'entreprise et pour tous ceux - les parties prenantes - que son activite conceme.
Notre strategie
Nous ne sous-estimons pas pour autant les questions portant sur les structxes ou sur l'animation des
femmes et des hommes attaches а l'entreprise mais, dans la perspective nou·,elle с1е cet owrage. nous
considerons que le deploiement organisationnel consttue l'instrument privilegie с1е la mise en cewre
strategique. Cetait du reste. се que pensaient deja les premiers specialistes ~n strategie qui, tel A lfred
Chancller, n'hesitaient pas а affirmer: « Struaure foЯows strategy».
Nous v isons deux categories de lecteurs:
• Les etudiants en sciences du management qu'ils soient en formation initiale (universites et grancles
ecoles) ou continue. et leurs professeurs. Pour un cours toujours plus interactif. des ressources comple-
mentaires sont proposees aux enseignants sur le site Vuibert 1•
1. wwwwiЬe rtfr/man uel-0343

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE
• Les professionnels qui s'efforcent de mieux comprendre la realite car се sont les strategies des
entreprises qui donnent naissance aux grands mouvements de l'ecooomie dont nous profitons ou
dont oous patissons selon le cas.
La m1se en reuvre
Deux preoccupations oous animent:
La recherche d'une voie moyenne entre les apports theoriques et l~s applications pratiques.
L'etudiant trouvera ici des constructions formalisees et abstraites qui expliquent les pheoomenes.
Nous ne manquerons pas ega1ement de presenter les instruments concret; qui aident а prendre des
decisions, notamment au travers des nombreuses illustrations qui agrementent l'ouvrage. Les stra-
tegies d'entrepnses internationales bien connues des etudiants, comme Google ou encore Apple, у
sont ootamment decortiquees.
• Une pedagogie active. Nous souhaitons offrir aux etudiants un veritaЫe outil de travail qui facil~e
la comprehension des concepts et leur application. Aussi, des taЫeaux, ~s schemas et des exem-
ples sont-ils foumis en abondance. А la fin de chaque chapitre, des mini-cas, inspires de donnees et
de faits recents, permettent au lecteur de mettre ses connaissances а l'epreuve et. le cas echeant. de
preparer sereinement les examens.
Management strateg,que est le fruit des cours et des seminaires que oous animons depuis des
annees aupres d'etudiants et de stagiaires en formation continue. Nous leur sommes reconnaissants
d'avoir suivi oos enseignements et de oous avoir pousses а toujours nous ameliorer. Telle est la
condition du progres pour tous.
Chapitre 1
Les defis actuels
Les competences c/es а acquerir :

• Comprendre се qu'est la st rategie au service du management.
• Saisir la complexite des choix strategiques et de leur mise en ceuvre.
• Reperer les divers acteurs du processus strategique.
• Mesurer les defis auxquels l'enseignement des principes, des concepts et des o utils
du management strategique est aujourd'h ui confronte.
• Pouvoir analyser la diversite des categories de decisions.
е managem ent strategique, c'est-a-dire le pilotage des organi;ations, а toujours ete

L t ributaire de l'influence de mult iples phenomenes economiques, societaux et culturels.
Aujourd'hui, plusieurs determinants pesent particulierement sur lesdecisions des m anagers.
11 s'agit :
- de la mondialisation des activites hum aines ;

- du developpement de la technoscience c'est-a-dire des mult ipl es sciences considerees
dans leurs applications techniques ;
- d'une concurrence entre les entreprises qui s'intensifie ;
- du souci de responsaЬilite gloЬal e que les m anagers ne peuve1t ignorer ;
- d'un environnement en crise serieuse et de la nouvelle localisation des dynamismes
economiques les plus nets ;
- de la montee de l'entrepreneuri at.
1. Un environnement complexe
et mouvant
l..a mondialisation. qui se traduit par une globalisation des marches. otlige les dirigeants d'entre-
prise а chercher des deЬouches с1е plus en plus lointains. De meme, elle les contraint а acquerir des
ressources с1е plus en plus eloignees. des matieres premieres. des conposants ou encore des
partenaires.
Figure :1..:1.. Les facteurs d'influence

sur le management des entreprises
mondialisation
г---------t------------;:::( lntensite de la
competition
D eYelop,eme echno·scientifique
Liberalisation des marches
А. La mondialisation, une source d'adaptation

L'elargissement des frontieres. outre les Ьesoi ns с1е financements qu'il engendre, oЫige l'entre-
prise а acquerir des competences nouvelles et а se doter des capacites r.ecessaires pour etre plus
flexiЫe. plus reactive.
( HAPITRE 1. L ES DHIS ACTUELS
Qu'est-ce que la globalisation?

Се terme traduit l'imbrication des strategies des marches allechants et disposent de ressources
Гirrneset des politiques &onomiques nationales. humaines qualifiees et Ьоn marche. Des groupes
voire macro-regionales (Union europeenne. comme EDF ou Carrefour misent par exemple.
ALENA. etc.) dans un marche mondial. Се sur la Chine.
processus d'interdependance des №isions de • lnvestissements d'ertrepnses venant des pays
gestion s'est etendu jusqu'aux conГins de la emergents vers l'eldorado des pays riches. De
planete. 11 resulte de l'intensite et de 1а vitesse nombreuses entrepnses europeennes sont rache-
croissante des Пuх de capitaux. de Ьiens. de tees par des investisseurs provenant des pays
services. d'informations. de connaissances. de du GoWe (Emirats araЬes unis. Quatar. etc.). de
tcc-hniquc-$ qui ~ dcvcloppcnt du Nord au Sud, Cl1i11e ou d'l11de. Ai11si Volvo, le co11st1·ucteui-
de l'Est а l'Ouest. Les grands groupes sont les suedois devenu amercain, conquiert 1е monde
acteurs principaux de cette mecanique en sous pavillon chinois. Huawei. la firme chinoise
marche. d'equipements en tele::oms prospecte а tout va
Deux types de manceuvres caracterisent les stra- les marches mondiaux Elle en а deja conquis de
tegies de ces grandes entreprises : les in-.estisse- nombreux
ments directs et les delocalisations. En се debut • Delocalisations ind.Jstrielles. Renault а. par
de xxf' siecle. les grands courants sont les suivants : exemple. installe une ~ ses usines а Tanger.
• lnvestissements des Гirmes is,,ues des pays deve- • Delocalisation de ser,ices fondes sur les techno-
loppes (Europe de l'Ouest. Etats-Unis. japon) vers logies nouvelles. Ainsi. ёlectronic City est devenue
les pays emergents (Chine. lnde, Europe de l'Est. а Bangalore (lnde) le lieu magique de sous-trai-
Amerique du Sud). Ces derniers constituent des tance des services infoimatiques.
В. La technoscience
Elle multiplie ses percees et ses applications dans tous les domaines du savoir.
@ЗЗ§,,IШ
Des disciplines comme 1а physique. la biologie ou encore l'anthropoogie sont les premieres
concemees par les voies ouvertes par la technoscience.
En depit de quelques protestations morales angoissees, la fameuse regle qui veut que tout се qui
est techniquement faisaЫe doive etre realise est largement pratiquee par tous les agents du progres
(entrepreneurs, chercheurs, responsaЫes politiques). Des lors, 1а maitrise technologique devient
une arme maitresse, mais complexe et onereuse, pour toutes les entre~rises entrainees dans un jeu
de rivalite plus intense. La circulation tres rapide des capitaux sur les marches Гinanciers а pour
consequence de donner la priorite а 1а dimension Гinanciere (« financiarisation ») dans le processus
d'elaЬoration des strategies des groupes.
С. La liberalisation des marches

Cest la deuxieme dimension qu'il convient d'int egrer pour comprer,dre l'int ensif,cation de la
concurrence. En effet. quel que soit le systeme politique, les economes sont с1е plus en plus
marquees par une economie с1е la concurrence. Cette concurrence est consideree par les autontes
comme un moyen а 1а fois de faire Ьaisser les prix (et donc d'accroitre le pouvoir d'achat) et
с1е developper l'innovation. La concun·ence se renforce: il ne s'agit plus d'une simple competition
commerciale v isant а conquerir de nouveaux segments с1е consommateurs ou а acceder а des
canaux de distribution comme lntemet La rivalite porte desormais sur l'acquis~ion de ressources
financieres, humaines (des savoirs, des savoir-faire, des savoir-etre) et technologiques dans un cadre
international dont les limites reculent sans cesse.
Une telle 1ntens1f,catюn de la concurrence condu~ а l'hypercompetJtюn ' . А се stade, 1а s,tuatJon
с1е toute entreprise, petite ou grande, devient fragile; nul monopole, nul privilege. nulle Ьan·iere ne
protegent plus с1е 1а percee soudaine d'un concurrent, qui balaye en un clin d'a!il les avantages que
les managers avaient patiemment construits. Des profits а court terme sont cependant realisaЫes,
mais ils restent ephemeres.
Au meme moment. l'esprit d'entreprise connait un nouvel essor, en iaison de l'effondrement
des economies planifiees et de la crise du capitalisme managerial propre ,ux giandes firmes gerees
с1е maniere excessivement rationnelle. En consequence, l'entrepreneuriat а le vent en poupe parce
qu'il inc~e а la creation ou а la repnse d'entreprises par des personnes qui prennent des risques et
innovent dans tous les domaines.
D. La dimension ecologique
Elle ne doit pas etre negligee non plus. Les activites economiques m~ndialisees butent sur les
lim ites imposees par les ressources nacurelles que l'on s'approprie sans retenue et que l'on epuise.
Si l'on ajoute а cela la surexploitation effrenee des sols, la pollution de l'air et des eaux, le
deperissement des forets, 1е bilan est lourd. 11 faut donc vite changer de сар et trouver d'autres
rnnrlPt. rlP fnrvtinnnprnpnt rl1 к knnnmp.; P't rl1 к tPt.Г)Prt1м:i,1,x rlP l;i rvit1 r P. 1 Pt. rlirigp..:int r. rl'pntrP-
prise, plus conscients с1е leurs responsabilites, sont contraints с1е rechercher des modes de deve-
loppement duraЫe.
Е. La crise economique et financiere

Depuis l'ete 2007, et surtout а partir de septembre 2008 avec 1а faill~ede Lehman Вrothers, une
crise d'aЬord financiere puis industrielle et economique а vu le jour. Quasiment toutes les econo-
mies sont touchees par des proЫemes majeurs de chбmage dans de noirbreux pays, par l'ampleur
des dettes souveraines, une perte de confiance generalisee et une stagnation, voire une recession.
Consequence directe ou indirecte de ces phenomenes, les ecarts de d~namisme des economies
deviennent flagrants. De nombreux pays d'Asie et d'Amerique latine ,:onnaissent des taux de
croissance frisant les deux chiffres alors que l'Europe va mal et que les Etats-Unis peinent а
renouer avec le succes. Le Ьa,ycentre de l'economie mondiale se deplace en consequence. Les
1. L'"'Pf"""O" est de d 'A w" R. Н)'реrсотреИJХ>. trad rщаое . Vooe1. 1995.

effets sur le management strategique du сбtе des entreprises sont multiples et sans doute encore
imparfaitement per~us. Nous les retrouverons tout au long de l'owrage.
Retenons, dans un premier temps, que l'incertitude domine, que les horizons strategiques sont
opaques au-dela de quelques semestres, que la competition devient multiforme et depasse les
anciens perimetres classiques des marches et que les frontieres sont devenues poreuses entre les
champs de lutte concurrentielle. Les outils а utiliser dans ces cond~ions ne peuvent que s'en trower
transformes.
11. Management et analyse strategiques

А. Le management strategique
Le management strategique est devenu un element cle de la perennite et du developpement.
L'epoque ou les directions generales powaient ne se soucier que des choix strategiques et en
negliger la mise en a!Uvre est revolue. Le management repose plus que jamais sur deux compo-
santes indi ssociaЫes et interdependantes: la strategie et l'organisation. La premiere est plutбt
externe et tournee vers l'environnement; la seconcle, davantage associee а une vision inteme.
Comment cesser la reflexion manageriale au niveau strategique sans la prolonger au niveau
de sa mise en a!wre dans l'organisation? Се serait ouЫi er qu'aujourd'hui le mot magique de 1а
strategie est celui d'm1plementaмn ou deploiement. en fra~ais. Or les choix strategiques ne
s'averent reellement bons que lorsque leur mise en a!Wre organisationnelle est reussie. Voila
pourquoi un chap~re entier est consacre au deploiement organisation~I. Вien evidemment. l'orga-
nisation sera envisagee d'un point de vue managerial (celui de la directio1 generale). et non pas d'un
point de vue fonctionnel (gestion des ressources humaines).
В. L'analyse strategique
1 . La demarche
Les perspectives retenues par les consultants et auteurs en ma1agement, dans leur tache
d'analyse et de comprehension du fonctionnement des entreprises, evoluent de maniere continue.
La perspective prioritairement externe, guidee par les concepts cles de strategie de croissance, de
recherche de parts de marche, d'analyse concurrentielle et de diversification, а longtemps domine
l'analyse strategique.
Puis une perspective davantage inteme а mis l'accent sur des concepts comme ceux de
competences de l'entreprise, de ressources, de structure, de culture, de technologie.
Au-dela des phenomenes de mode, qui ne sont pas etrangers а la question, on remarque que 1а
demarche externe correspond plutбt а une periode de developpement des marches, tandis que la
vision reposant sur l'analyse des ressources et des competences de l'entreprise est apparue dans un
contexte de crise.
Ces deux orientations sont en fa~ i ndi ssociaЫes et complementaires. En pratique, le manager.
oscillant tel un pendule guide par des forces qui le depassent. tente d'adopter la posture la plus
efficace pour son entreprise compte tenu des donnees de l'environ~ment. Cette approche du
management ou les perspectives evoluent et ou la diversite fait loi ne do~ pas surprendre. D eux
phenomenes permettent de la comprendre :
• Tout d'a bord, les pratiques strategiques des entreprises ne sont pas, loi1 s'en faut uniques. Selon
leurs dirigeants, la perception des changement s de l'environnement, la taille et le secteur, les
entreprises adoptent des demarches strategiques different es.
• Ensuite, les champs de la connaissance en strategie ne sont pas staЫi ses et on est loin de la
pensee unique.
Figure :1..2. Le pendule des perspectives d'analyse
2. Strategy as Practice
Dans le pro longement de la perspective interne presentee ci-avant. un nouveau courant de
pensee, Strategy as Practx:e 2 (SaP). est apparu depuis une Ьonne decennie. Le courant dominant
considere la strategie comme un element que les entreprises ont en elles (strategie de specialisa-
tinn/ rl iVPr,;ifi г.:iti nn. гrni,;vнvP intPrnP/P)(fPmP. рtг.) . 1 ;i nn11VPIIP rw:i.r,;r ЮivP <;trntPgy п,; Pr«trP
voit la strategie comme une activite que les entreprises font.
Cette perspective s'int eresse aux pratiques d'elaboration de la strategie, de formulation et
de mise en ceuvre afin de realiser le changement . Strategy as Praa,ce ne considere pas que les
plans ne sont pas important s mais seulement que les choses se deroulent rarement selon les
plans. L'accent est donc place sur les processus pratiques et les activites quotidiennes des
organisat ions. On cherche а savoir comment la strat egie est elab:,ree, comment elle se
« fabrique ». au sein d'un monde de prat iciens confront es а la concuгence, а de nombreuses
et diverses parties prenant es et dans un contexte de surcharge informat ionnelle (rn(ormaьon
overload ou infoЬesite 3) qui se t raduit par une information extremement abondant e, mais
cependant incomplete.
11 s'ag~ d'une tentative pour reintroduire le rбle de l'humain dans le champ de la strategie
souvent consideree comme une discipline ou la rationalite economique et quantitative domine.
2 Vaг rartde deJ~ Р~ «Strategyas А-асЬсе: ReaJrSl'l/e"les:s. ad ~ta Ьonand A-atces--n-.Use» . 0,v,~mtoos S ttк!-es.. 25(4)
рр. 529·60 et k: ste httµ//wwws..,...,.ag q..11 regroц:,e 2 ООО che~heU"S.
1 Voo< а се щеt. Гessa, de S..UVA,O<.-RJIЧ.1NO С. ln{oЬesM. Comprendre •• mdllю,r /о deferlanle d',n{ormotros. Vwe1. 2013.
L'important est ici с1е considerer la strategie non pas seulement comme un resultat, mais comme
une pratique sociale. Elle resulte de се que font les personnes dans l'entrepnse.
La Strategy as PractJce peut etre abordee а travers trois points de vue:
• l.a pratique. Au-dela des dichotomies habituelles opposant contenu!processus, deliЬere/emer
gent. formel / informel, reflexion / action, strategique / operationnel, qui sont peu pertinents au quoti-
dien, се courant analyse la strategie comme un flux d'activites orgar,isationnelles qui incorpore
toutes ces caracteristiques et en etudie l'interaction. Cest la strategie telle qu'elle se fa~.
• Les pradciens. lls jouent un rбle essentiel dans l'analyse strategique mais, dans la vision tradition-
nelle, les acteurs qui mettent en a!uvre la strategie sont ignores. SaP rret en exergue le fait que 1а
strategie resulte d'interactions entre dirigeants, managers. cadres intermediaires, employes, consul-
tants., chercheurs., investis.s.eurs., actionnaires., etc., qui interagis.s.ent au s.ein de jeux d'acteurs..
• Les pratiques. Се sont les outils que les personnes utilisent au sein de l'entreprise pour realiser 1а
strategie. On distingue trois categories:
- Les pratiques administratives: plans, budgets, processus de contrбl e, taЫeaux de Ьord... Се
sont les routines formelles du processus strategique.
- Les pratiquesdiscursives: le discoursde 1а strategie, le langage, les mots mobilises pourdonner
du sens et pour leg~imer la strategie. Le langage est ici considere comrre un outil strategique. A insi,
Clegg et al. 4 soulignent le rбle du discours dans la m ise en a!UVre et l'acceptation с1е la strategie. Les
auteurs citent des recherches qui considerent que le discours strategique requiert des competences
specifiques :
• parler un langage comprehensiЫe par les acteurs concemes. Cest ici l'intelligibilite du discours
et son exactitude qui sont mises en exergue;
• incarner le propos en ayant recours а la premiere personne du plunel et а ses declinaisons
(« nous ». « notre organisation ». « notre equipe ». etc.) plutбt que des termes impersonnels (« 1а
competition ». « le challenge». etc.). La sincer~e du discours est ici valorisee;
• susciter с1е l'emotion et с1е l'enthousiasme, par la gestuelle et l'expression;
• utiliser des metaphores pour que chacun se sente conceme et p~ur federer le groupe;
• raconter une histoire qui integre 1е passe, le present et le futur.
- L~::. µ1<1li4~::. ~µ imiч~::. 4ui Ll~llt ~::. uµµu1tu11i~::. g,-at.~ dux.чu~I~::. ~::. i1 1~1<1Ltiu11::. ~11t1~
les praticiens elaborant 1а strategie se nouent (reunions, ateliers, seminaires, conventions, etc.).
Quelle est l'utilite с1е cette approche? Elle permet sans cont este de prendre с1е la distance par
rapport aux modeles analytiques presentes dans les chapitres 3 et 4. En outre, elle enrichit la
comprehension de la strategie en 1а renclant moins abstraite et plus humaine: le rбle du discours et
с1е l'implementation de la strategie par les acteurs est valorise. Enfin. elle rappelle, qu'en matiere с1е
strategie, « le diaЫe est dans les details » et que « les details sont dans les pratiques ». pourrait -on
ajouter. Cette approche porte un regard different sur la strategie en ;е focalisant sur la maniere
dont elle s'elabore. Elle attenue aussi l'opposition ent e le niveau stг.tegique et 1е volet opera-
tionnel.
-t CL<GG S. et d _ SIIOlegy. ~ & Proct,ce, Sage, 201 2.

111. Le management,
un metier autant qu'un processus
Figure :1..3. Les deux facettes du management
Environnement
А. Un metier tiraille entre strategie et activite

La toute premiere tache du manager est de concentrer son energie su· le niveau de reflexion et
d'action qui est le sien et de se garder de toute tentation de « redescendre» vers 1а gestion
courante, vers l'aspect operationnel de l'entreprise. Et pourtant. 1е danger est grand. Le quotidien
assaille: par definition. il se renouvelle chaque jour et le nsque est immen;e de cro ire important се
qui n'est qu'urgent.
Le management est un continuum qui va des decisions les plus courantes de tarification ou des
choix d'un argument puЫ ic itaire aux options les plus lourdes relatives а une fusion ou au lancement
d'une nouvelle ligne de fabrication.
L'opposition entre management strategique et management operationnel (egalement appele
« management courant ou tactique ») n'im plique nullement une echelle de valeur entre eux.
Chacun sait combien ils requierent tous deux d'intelligence et d'energie. 11 demeure que les
confondre ou ne pas voir c lairement les qualites specifiques qu'il convient de reunir dans chacun
des deux cas sera~ lourd de consequences.
11 est alors utile de distinguer les decisions strategiques des decisions operationnelles.
( HAPITRE 1. LES DHIS ACTUELS
Figure :1..4. La distinction entre management strategique

et management operationnel
Ex ploration
Co ncevoir le po tentiel
Management
strategique
Creer le potentiel
lntegr er le potentiel
Ma.nagement
Exploiter le potentiel
operationnel
Ex ploitation
D'ap-es А С МАА•NЕТ. Dюgnos!<: suotei,que. \ЛJi><rt 1988.
ТаЫеаu :1..:1.. La distinction entre decisions operationnelles

et decisions strategiques
Caracteristiques Decisions operationnelles Decisions strategiques
lmpoc, limice, un service gloЬal , toute l'entreprise
Du r e-e de preparation courte longue

et de mise en ceuvr e
Reversibllice aise-e difficile ее coOteuse
Dimensioos а incegr er peu nombreuse.s mu lф le.s
Environnement ее temps contrainte variable
Objec<ifs p lu tбt clairs souvtnt flous
Repetitivice forte nulle
Structuration du pr oce.ssus algori<hme faiЬl e

de decision
Niveau hierar ch ique tous niveaux faiЬl e
Natur e de 1а decision exploicatioo de potentiel exploration de potentiel

exiscant noweau
Cornpecence.s r equise.s convergence, rigueur divergence, cr eacivice
D'ap-es А С. Мм,,.,т. Stюt'!I", \ЛJi><rt 1993.

Notons que l'on identifie parfois une categorie intermediaire: les decisions administratives. Elles
portent sur les questions de structure et d'organisation.
En fait, une decision donnee n'est pas toujours homogene sur to1tes les caracteristiques :
par exemple (figure 1.5), la decision А est majoritairem ent « operatiomelle ». la В est orientee
« strategie».
Figure :1..5. Une comparaison des caracteristiques

des deux decisions
- - --
г
Caracteristiques Decision Dkision
u.,.Ьrtt"I01111elle i"rtt ...;кtque
lmpact limite
,/А 8.. global
А" в
Duree de preparation et de courte longue
mise en czuvre
1
А
Reversibllite forte в faiЫe
/
А в
Dimensions i integrer peu beaucoup
"'-.
'А в
Environnement et temps contrainte variaЫe
""- 'А в .·
Repetitivite forte
/' nulle
д/ в
Objectifs clairs flous
1
А в faiЫe
Structuration du processus forte
de decision
/
А в
N iveau hierarchique ь~ eleve
в
Nature de 1а decision / exploitation exploration
Competences requises А convergence в divergence
Ces dilferences de ca1<1cteristiques se traduisent non seulement sur 1е plan des pro fils de cadres
а recruter m ais aussi sur le plan du diagnostic de l'entreprise. 11convient, en effet. lors de l'etude
d'une entreprise, de preciser dans lequel des quatre cas suivants elle se trouve aux differents stades
с1е son existence - passe, present. futur (figure 1.6).
Figure :1..6. La relation management/performance

MANAGEMENT
OPERATIONNEL
Risques а moyen Performance

efficoce
t er me de lo ng terme
Defaillance Risques
ineffkoce
rrnh-ahlP. а rn11rr fP.rmP.
MANAGEMENT
inexistant developpe
STRATEGIQUE
В. Un processus complexe
Le management est egalement une succession с1е quatre etapes, dont chacune correspond elle-
meme а un processus :
• Le processus de finali.sation, c 'est-a-dire la definition des differentes categories de final~es с1е
l'entreprise : vision, mission, objectif. strategie, plan, budgets. etc" precise les orientations que l'entre-
prise entend suivre.
• Le processus d'organisation, c'est-a-dire la definition des mecanismes с1е gouvernance с1е l'entre-
prise, des structures, des mecanismes de coordination, des organigrammes, des procedures, etc.,
const~ue l'ossature organisationnelle et humaine du fonctionnement irteme с1е l'entreprise.
• Le processus d'animation des hommes, c'est-a-dire les mecanismei de gestion des ressources
humainc~. ~шcitc l'adhc~ion dc~ pc~onnc~ aux finalit.C~ ct aux modc~ dorgani~tion dc l'cntrcpri~c.
• Le processus de contrбl e. 11 clot naturellement 1а demarche qui, а defaut de contrбl e, ne pourrait
Ьeneficier du regard с1е validation et, 1е cas echeant. engendrer un no.iveau cycle recomme~ant
par « finalisation ».
Ces quatre processus fondamentaux sont en interaction avec le sysceme d'information dont 1е
rбle est essentiel, tant sur 1е plan strategique que sur le plan organisationnel. Le systeme d'informa-
tion est compose с1е l'ensemЫe des moyens techniques et humaini permettant la collecte, 1е
traitement. la diffusion et le stockage des informations necessaires aux decisions et au fonctionne-
ment de l'entrepnse. Се systeme d'information est, pour partie, interne (traitements commerciaux,
comptaЫes, с1е production, etc.) et, pour partie, externe (veille, echange de donnees avec les
foumisseurs et les clients).
Figure 1..7. Le processus de management
Ci nq qualificatifs principaux s'appliquent а се processus с1е management :

General. Се type с1е processus s'applique а toute activite manageriale quel que soit son niveau
dans l'organisation et vaut tant pour l'ensemЫ e с1е l'entrepnse, que pour une unite d'affaires ou
pour une ligne с1е produits.
• Sequentiel. Dans une demarche manageriale, et au risque d'etre nor matif. il est normal de
commencer par les finalites, puis d'organiser, de s'interroger sur les questions d'animation des
hommes, pour enfin effectuer le contrбl e. 11 est а noter que се dernier est trop souvent neglige.
• lnteractif. Le caractere sequentiel du processus ne doit pas occu~er les interactions qui existent
necessairement entre les phases. A insi, il est frequent que les aspects organisationnels interagissent
avec les choix strategiques et d'animation.
• Coherent. Се point est essentiel dans la mesure ou la performance c'un processus managerial
depend tres largement de la coherence interne de ses elements, egal~ment appelee «f,t» ou
«alignement managenal ». A insi, nombre d'entreprises se trouvent confrontees а des incoherences
majeures entre, par exemple :
- strategie et animation (strategie onentee client et animation des hommes bureaucratique);
- organisation et contrбle (organisation par activ~e centree sur les resultats et contrбle tradi-
tionnel des couts par fonction);
- finalite et organisation (strategie dynamique с1е developpement et organisation interne fossi-
lisee autour de chapelles).
Cette exigence de coherence s'applique aussi au systeme d'infornation et aux processus
manageriaux.
• Retroactif. Un des rбles du contrбle est de verifier si les finalites definies sont respectees et de
decider so~ de mesures correctives, soit d'une modification des final~es in~iales. La place prise par
les technologies с1е l'information et с1е la communication (Пq dans 1е processus de management
conduit а utiliser le terme de e-managements. Les TIC. en changeant la relation а l'espace et au
temps, transforment en profondeur les quatre phases du processus evoquees ci-avant. La finalisation
s'en t rouve modifiee tant au plan des techniques de veille sur lnternet que des choix strategiques.
L'organisation repose с1е plus en plus sur des equipes projet v irtuelles et des outils de travail
collaЬoratifs. L'animation des hommes do~ integrer le travail d'alimentation des Ьases de connais-
sances des knawledge wйl'kers et l'animation d'equipes distant es. Quant au contrбle, il s'effectue en
temps reel sur l'ensem Ы e des activites. Les relations amont et aval avec les partenaires sont
integrees dans les systemes d'information с1е l'entreprise, dans une perspective d'entreprise etendue.
IV. La culture strategique

La demarche strategique ne repose pas que sur des outils. Elle est egalement un etat d'esprit,
une cu~ure strategique.
Pour Michel Godet, 1а culture strategique compte t ro is pбles et const~ue 1е fondement du
management strategique :
- l'anticipation;
- l'action;
- la mobilisation.
Figure i.8. La culture strategique
-
A nticipation A ction
Le stratege doit etre dote с1е trois qualites :

D'abord, il doit faire preuve d'une immense vertu d'anticipation. lnforme mais non surinforme,
il doit etre capable с1е percevoir au sein с1е la multitude des signaux qu'il r~oit ceux qui sont
porteurs с1е sens pour l'avenir. Pour се faire, un excellent systeme d'info-mation est necessaire, mais
aussi cette sorte с1е sixieme sens dont sont pourvus certains, celui с1е vivre leur quotidien comme si
demain etait dans trois ou cinq ans.
• Ensuite, le manager stratege doi t etre сараЫ е de traduire l' information en deci sion puis en
action. Nous savons combien sont nombreuses les entreprises qui ont acquis une reelle reputation
5. КA!Jlt'A М . et d ~« Le e-managenmt: q ueВes ttans-famatJOns par fmtrepnse ?». La5005. 2001

d'ёtre dans l'incapacite de mettre en ceuvre les choix qui, pourtant, sont les seuls possi Ыes.
Вaronnies, bastions culturels, forces de l'i mmobilisme, Ыocages sociologiques, refus de voir
l'avenir ... les raisons se declinent а l'envi '
• Enfin, le manager doi t s' attacher la bonne volonte ou, cout simplement, la bl enveill ante
neutralite des acteurs. Dans l'entreprise, rien n'est possi Ыe si les individus et les groupes n'adherent
pas, а des degres divers, а l'a ction voulue par les dirigeants. Pour се faire, il faut mobiliser, en
inculquant des valeurs communes d'appartenance, de reconnaissance OJ en affichant clairement
les termes du contrat: « Vous ёtes рауе pour accomplir telle tache, sans etat d'ame; si les conditions
le permettent, vous serez maintenu dans l'entreprise. »
V. Management strategique et decisions

Pour R. А Thietart. le management strategique se trouve а l'equilibre entre crois forces, issues
de trois dimensions :
- 1а dimension economique de la rationalite traditionnelle (calcul de rentabilite, bilan avantagesl
coOts);
- la dimension politique des jeux et strategies des acteurs (strategies indiv iduelles et de
groupe);
- 1а dimension organisationnelle des structures et procedures formelles (les regles internes de
fonctionnement).
Definition
Le management strategique est l 'ensemЫe des moyens organisationnels d'y parvenir. Toute entre-
~ches relevant de la direction generale, qui ont prise qui ne reussit pas а 'Ylarier han'Ylonieusement
pour objectifs de Гtxer а l'entreprise les voies de les trois dimensions so, lfre d'un « mal strate-
son developpement futur tout en lui donnant les gique » evident
La decision est l'acte volontaire par lequel, aprёs examen des diverses alternatives, on tranche,
on prend parti. D inger une entreprise consiste par consequent а decider, а effectuer des choix
precedant l'action. Or les gestionnaires s'interrogent, comme l'ont fait depuis longtemps les ecooo-
mistes, sur la rationalite - ou l'irrationalite - des decisions.
Les decisions sont si nombreuses, elles s'appliquent а des proЫёmes tellement differents, elles
comptent un tel melange d'elements quantifiaЫes et de facteurs qualitati's qu'on les aЬorde selon
diverses perspectives.
Figure :1..9. Le management strategique

Dimension politique
--------, ·
, , 1
' - - - - - - - - ~ Management stratigique
1 1 I
1 1
Dimension economique
Dimensio n organisationnelle
А. Les types de decisions

Ra ssemЫ ons ici les distinctions les plus courantes en gestion.
Selon l'importance du proЫ eme traite, Ansoff а introduit un classement devenu celebre :
- les decisions operationnelles, d'exploitation courante;
- les decisions admini stratives (portant sur 1а structure et la gestion des ressources);
- les decisions strategiques interessant les axes de developpem ent des firrnes.
Figure :1..:1.0. Les fonctions du decideur

F1 : Le decideur r eso ut un proЫ eme.
F2 : Le decideur est un innovat eur.
F3 : Le decideur est un agent culturel.
F4 : Le decideur est un agent po litique.
Poids relatif des fonctions

o ecision tactique o ecision strategique
F,
D'apres А.С. Мм,,.,т. Stюt'!I", \o\Jюei. 1993.
D e nombreux auteurs ont presente d'autres c lassem ents :

- les decisions шategiques qui, selon Мartinet6, determinent de fa~on duraЫe la nature de l'entre-
prise et de ses relations avec l'exterieur ; par exemple, le choix entre une seule ou plusieurs activ~es;
- les deci sions cactiques, courantes, qui ont pour objet с1е resoudre les proЫemes qui surgis-
sent au jour 1е jour sans modifier les orientations generales.
Dans tous les cas, la decision est un processus qu'il convient с1е maitriser.
1. Les decisions non programmees et programmees 7

Les premieres depenclent des circonstances qui les gouvernent; elles юnt toujours nouvelles et
non structurees. Les secondes, les decisions programmaЫes, plus que programmees, corresponclent
а cles choix repetMs et routiniers pour lesquels on dispose d'une procedure appropriee. Ordinai-
rement d'ailleurs, on peut formuler а рпоп un ensemЫe de prescriptions telles qu'on pourra~
resoudre le proЫeme pose grace а un o rdinateur.
Or, nombreux sont ceux qui considerent qu'il appari.ient а la directio'\ generale de pousser au
maximum la programmation cles decisions les plus routinieres pour liЬerer du temps dispon iЫe
consacre aux decisions plus importantes et non programmaЫes.
D'une maniere generale, on considere que les decisions strategiques ;ont:
- complexes, non programmaЫes;
- fortement influencees par les m otivations et les valeurs du groupe directeur (top manage-
ment). meme lorsque ces personnes ne partagent pas exactement les memes vues. 11 en resulte des
conflits ou des recherches d'influence, dont on tente de mesurer 1е poidsau cours cles phases d'un
processus qui se deroule strictement.
2 . Les decisions individuelles et collectives

Dans le premier cas, une personne effectue le choix. Dans le se,:ond, plusieurs individus
participent а l'operation, et tel est bien le cas pour la plupart des decisior,s quel que soit leur rang.
Encore fauclrait-il faire la part cles choses entre les decisions collectives reellement collectives et
celles qui le sont faussement Au plus haut niveau (comite с1е direction) les entreprises peuvent
masquer cles decisions fortement individuelles par une logique с1е reur,ions regulieres. Tous les
acteurs у ont i nterёt Le dirigeant evacue les conflits en informant et peu: uniquement jouer с1е la
division pour mieux imposer ses vues. Les hauts cadres se refusent а intervenir negativement dans
une instance, а la participation с1е laquelle ils accrochent une partie с1е leJГ statut
3. Les decisions liees au contexte temporel

D'apres la nature cles phenomenes qui provoquent le changement d~ strategie et le contexte
temporel с1е la decision, on peut opposer ainsi que с1е nombreux auteurs l'ont fait:
- les decisions anticipees : l'entreprise «а le temps ». elle m Or~ peu а peu ses choix; c'est la
situation ideale;
- les decisions emergentes : l'entreprise ne decicle pas а pro prement pa~er, mais adapte peu а
peu les formules retenues; le « grand clessein » n'apparait qu'a postenon;
- les decisions occurrentes : lors d'un evenement majeur, l'entreprse reagit brutalement et
reoriente instantanement sa demarche.
7. 51МОN Н. А. Тhе Nен Saence of Mmo~ent Deciscn. На,ре- and Pow. 1960.
В. Le processus de decision
Plusieurs etapes (figure 1 11 ) peuvent etre distinguees. la direction generale ne tranchant qu'au
mom ent du choix final.
Figure :1..u. Le processus de decision
Prise de conscience
du pro Ыem e
ldentifica tio n du
proЫ eme
Recher che des

solutio ns
. ._ _ _ _ _ o( C ontrбl e .,. _ _ _ _ __
Les proЫemes qui se posent lors de chaque phase sont bien differents. Certaines etapes sont
breves; d'autres. longues. Les techniques m ises en a!Uvre varient
IЗЗ§,,IШ ..................................................................................................................................................
11est po ssiЫe de faire appel а la creativite dans la phase de recherche de solution~ L'analyse
mu~icritere peut quant а elle. etre utilisee pour l 'elaЬoration de la deci~on.
Pour reduire l'a rЬitraire et harmoniser les modalites de prise de decision. on definit parfois
methodiquement le processus et les regles qui doivent etre respectee; pour choisir une solution.
On utilise aussi de nombreux outils d'aide а 1а decision (arbres de decision. comparaison d'utilite des
options : maxim in, m inimax. point mort, etc.).
La qualite d'une decision est une notion r elat ive qui depend de nombreux facteurs
(figure 1.12) .
Figure :1..1.2. Les principaux facteurs

influen~ant la perception de la qualite de la decision
С. Rationalite ou irrationalite de la decision

D'inrюmbraЫes controverses opposent differentes ecoles; certains ,uteurs, tel Simon, repro-
chcnt .i d'autrc~ d'Ctrc trop rntional~tc~. D'unc fa~on gCn6rnlc, ccpcndant, il convicnt dc rcmarqucr
que c'est le modele des ecorюmistes classiques ou neoclassiques qui а marque les recherches sur la
decision. Selon pareille vision, l'homo econom,cus, cet etre de logique abstra~e. agit en fonction d'un
unique but: maximiser ses interets personnels. Avant de decider, de trancher, notre calculateur
Ьalance entre ses propres avantages et les couts attaches au choix.
1. L'homo economicus
Parce qu'il peut prevoir l'avenir, parce qu'il est parfa~ement informe, parce qu'il est сараЫе de
trower une methode mathemat ique pour bien appliquer sa raison, le manager. dans cette pers-
pective, doitchercheret trouver la meilleure solution au proЫeme renco,tre. Tel est le modele de
la rationalite pure et parfa~e qui inspire Taylor, naivement persuade comme Ьоn rюmbre de ses
contemporains, qu'on peut trouver « d>? one Ьest way».
Mais, devant les difficultes rencontrees, on ne peut s'en tenir а cette vision scientiste et par trop
optimiste.
Deja. HerЬert Simon et, plus generalement les tenants du courant behavionste, conscients de la
contingence du monde et du caractere largement imprevisiЫe de l'avenir, preferent s'en tenir а une
ralionalite lim itee, а une rationalite de procedures pl utбt que de viser, par lecalcul, le maximum de
gain.
En rationalite limitee, les managers adoptent la premiere solution satisfaisante qu'ils trouvent
Се sont des « satisficieurs» et non des optimisateurs. Les contraintes temporelles, financieres, mais
aussi cognitives expliquent que la rationalite limitee so~ tres largement partagee par les managers.
Le modele IMC (lntelligence, Modelisation, Choix)

HerЬert Simon. des les annees 1960. schematisait dire la conception des solutions et enfin le choix. а
toute procedure deci~onnelle. Тrois phases sont savoir la selection de 1а variante qui donne satis-
presentes : l'intelligence ou la comprehension du faction au plus grand nombre.
proЫeme tel qu'il se pose : 1а modelisation. c'est-a-
Certains auteurs vont s'en prendre aux illusions et aux croyances propres au management
enseigne dans les meilleures buSJness schools encore tout impregnees de la foi en le опе Ьest way.
On voit alors de nombre d'entre eux s'interesser au rбle de l'intuition, aux jeux de l'inconscient et
de l'in-ationnel, au cours de 1а prise de decision. A insi, Akio Мorita, fondateur de Sony, allait jusqu'a
accorder un privilege determinant а la dimension intuition, postulant qu'elle entrainait des ruptures
qualitatives plus fecondes que le calcul implique par 1а pratique des methodes pretendues scienti-
fiques. Вref. on laisse une large part а la creativ~e et а la rapidite au cours du processus de decision.
.ЗЗ4,,IШ
Sony decida de lancer. а la fin des annees 1970. son Walkman alors que les aides а la
decision - les etudes de marche entre autres - semЫaient condamner 1е projet Le produit
connut un tel succes que son nom devint 1е terme generique pour designer partout dans 1е
monde ces fameux Ьaladeurs
3. Le decideur politique.
2. Le decideur contraint par l'organisation. 4. Le «non-decideur».
Enfin. decider c'est imposer une volonte avec les risques de conflits afl'erents. Pour reduire се
risque, on s'efl'orce de faire converger toutes les volontes, ainsi que nous l'avons deja souvent
constate. Pour cela, on souhaite faire de l'organisation un foyer ou se concentrent les valeurs et les
buts partages par les differentes parties prenantes: le top management 1е mкidle management, les
hommes des centres operationnels. D 'ou les tentatives repetees, sous des formes diverses, de
decentralisation, de participation а la prise de decision, afin que chaque personne dans l'entreprise,
quel que soit son rang, puisse s'automotiver, en prenant part de fa,on active aux choix.
2 . Les facteurs psychologiques et cognitifs de la decision

Prolongeant les doutes formules par Н . Simon sur la rationnalite des decisions manageriales,
D . Кahneman 8 , specialiste de psychologie cognitive et prix NoЬel d'economie, remet en cause le
caractere rationnel et logique de la pensee humaine. Son analyse repose sur une analyse duale de
notre systeme mental distinguant la pensee rapide - qu'il denomme « systeme 1 » -. et la pensee
lente appelee « systeme 2 ».
ТаЫеаu :1..2. Les deux systemes de decision selon Kahneman

Systeme I Systeme 2
Rapide Len[
ln[ui[if Delibere. reflechi
Au [oma[ique Con[rбle
Actif en permanence Requier[ un effort. en[raine de 1а fa[igue
lnconscien[ Conscien[
Perme[ d'konomiser [emps е[ energie Perrne[ d'eYi[er le.s erreurs cogni[ive.s
Les deux systemes sont en interaction permanente mais 1е systeme 1. intuitif. est plus influent
qu'on ne le pense. 11 preside en fa~ а de nombreux choix. Се systeme est d'autant plus sollic~e que
l'etre humain est dans une situation d'« aisance cognitive» qui resulte d'effets de souvenirs, de
familiar~e et de clarte, conduisant а une appreciation positive de la situaton.
Les blais de jugemen( et donc de decision sont tres frequents. notamment chez les managers.
lls remettent en cause la supposee rationnalite manageriale.
L'auteur note ainsi:
• L'effet ou le Ьiais de surestimation ou d'egocentrisme. 11 se traduit par une confiance excessive
en се que le decideur croit savoir et en son incapacite а reconnaitre l'e:endue de son ignorance
ainsi que l'incertitude du monde. A insi, les entrepreneurs et les investisseurs ont tendance а
surevaluer leurs chances de succes.
• L'effet de suresdmation d'evenements i mprobaЫes ou rares.
• L'effet de statu quo. 11 condu~ а surestimer les risques de tout changement et а privilegier la
continuite.
• L'effet de halo. 11 inc~e а privilegier l'impression initiale et а suivre le ~remier avis formule dans
une discussion de groupe.
• L'effet de pseudo-certitude ou blais retrospectif. 11 considere comme valaЫe et certain се qui
est issu de l'experience.
• L'effet d'aversion а la perte. 11 entraine des pertes plus im pressionnanles que les gains. « L'aver-
sion а la perte est une puissante force conservatrice qui favorise des changements limites а partir du
а S.1steme 1. S.1steme 2, /es deux wtesses de 1о pensee. Fl.mmёll"'IOl'I , 201 2.

statu quo tant dans la vie des institutions que dans celle des individus »9. Les mauvaises impressions et les
stereotypes negatifs se forment plus rapidement lls sont aussi plus resistant s а la contradiction que leurs
equivalents positifs.
• Les effets d'escalade dans l'engagement. Les managers s'entetent dans l'erreur plutбt que с1е la
reconnaitre et cherchent а en masquer les couts (sophisme des couts in·ecuperaЫes).
Quelles sont les implications sur le plan managerial с1е ces resultat s? Elles sont certes t res impor-
tant es pour les decisions operat ionnelles pour lesquelles on co~oit facilement que le systeme I se
deploie pleinement Sous-estimer ces effet s pour les decisions strategiques constituerait cependant une
erreur.
1454,,jШJ
Dans 1а matrice SWOT que les etudiants - apprentis strateges- chenssent tant l'appreciation cles
forces et faiЫesses est eminemment subjective. De la meme maniere. les nenaces ou les oppor-
tunites sont susceptiЫes d'etre surestimees ou. а l'inverse. sous-<!stimees en fonction du contexte
dans lequel les decideurs evoluent.
СоmЫе с1е la critique de la rationnalite manageriale. l'auteur note que 1а oance joue un rбle dans la
reussite et qu'un detail peut faire la dilference ent re echec et succes...
VI. Strateg ie et crise

La foi dans 1а capacite d'une demarche strategique correctement operee а mener l'entreprise а bon
port releverait-<!lle de la pure naivete? En d'autres termes, convient-il d'inciter les ent reprises а depenser
de l'energie pour suivre les prescnptions de la demarche strategique alors que celle<i pourrait n'etre
qu'un gaspillage с1е ressources?
1 ;i; rPJ'lnnc;p pc;t hiPn c;i)r npg.::1itiVP. 11 np c;';i;git ~с; rlP гр~с;рr rlP fnrmPr lpc; rlirigp;i;ntc; Pt f1Jt1н-c;
dirigeants, les managers et futurs managers mais de les former autrement е, les invitant а cult iver un
incessant esprit critique, un eveil de t ous les instants aux changement s am)les et brutaux que nous
connaissons.
11 est utile de t enter с1е resumer les point s qui ont evolue fondamentalement au cours des
dernieres annees. Si nous nous doutons que la plupart d'ent re eux ont eu un puissant impact sur la
demarche strat egique des entreprises, nous ne savons ni lequel, ni ou, quand et comment cet te
influence s'est exercee. Quels sont -ils? Се sont d'abord le cont exte au sein duquel les entreprises
evoluent. ensuit e les ent reprises elles-memes et , enfin, les personnes qui sont aussi les principaux
acteurs des entreprises.
9. Ор. c,t р. 366.

А. Le contexte
Тout d'aЬorcl, pour paraphraser un celebre humoriste, « la prevision s'avere de plus en plus
difficile surtout lorsqu'elle concerne l'avenir ». Nous vivons dans un univers qui n'est plus aleatoire,
peu ou mal proЬabilisaЫe, mais incertain. Les bouleversernents nous assaillent sans le moindre
signe avant <oureur. Bien evidemment. chacun connait 1е farcleau des r isques que le monde porte
sur ses epaules: changement climatique ineluctable, rarefaction de l'eau, degradation de l'environ-
nement , croissance dissymet rique de la populat ion, epuisement des ressources naturelles, ampleur
des dettes souveraines, mont ee des nationalisrnes et du terrorisrne, catast·ophes nucleaires... 1а liste
est sans fin. Les plus avertis disposent de quelques longueurs d'avanc~. mais ils sont toujours
rattrapes par 1е maelstrom. Nombreux furent les Ьanquiers, notamment fran,;ais, qui ecourterent
leurs vacances en aout 2007, lors de la mini<nse financiere de l'epoque. 111 furent pourtant , comme
tout le monde, emportes par 1а grande crise qui а debute le 15 septembre 2008 par 1а faillite de
Lehman Вrothers.
Ensuite, nous vivons dans un contexte qui ne parclonne plus et qui met а mort. en moins de
temps qu'il ne faut pour le dire, les acteurs insouciants, peu experts ou malchanceux. Cest vrai pour
les pays: l'lrlande des annees 2008 а 2012, la Grece et Chypre aujourdhui. Cest vrai egalernent
pour les entreprises.
1!14,,IШ
Кoclak а di$paru non pas tant parce que l'entreprise а mal negocie le virage du numerique
mais parce qu'elle n'a pas ma1\rise le passage du numerique d'elitE au tout numerique
democratise. Nokia а failli quitter les ecrans raclar pour avoir reagi un peu tardivement а
l 'implacaЫe passage du telephone moЬile au Smartphone. Plus recemment. Technicolor,
l'ex-entreprise Thomson, а liquide des usines pour avoir persiste clans un positionnement
fort sur des marches en declin: celui des televi$eurs а tubes et des magnetoscopes.
Les causes sont~ lles ici des erreurs strategiques, des erreurs manageriales, de l'arrogance, un
manque de chance? Sans doute un peu de tout а la fois mais le changement de contexte а ete,
dans tous les cas, l'element determinant.
В. Les entreprises
L'entrepnse, acteur pnncipal, sinon unique, de la demarche strategique, n'est plus celle que l'on
connaissait il у а peu. Les changements sont-ils reels? Perennes? Acheves? La reponse а ces
interrogations est vra isemblaЫement negative mais on peut toutefois insi;ter sur deux points.
Le premier est. pour les entreprises, la pnse de conscience de 1а neceisite d'une reelle humilite
а l'egard de l 'environnement. D'abord, aucune entreprise ne peut s'autoriser а negliger les pre-
occupations environnernentales. Ensuite, chacun sait que le monde change aujourd'hui davantage en
Asie et en Amerique latine, voire en Afrique, qu'en Europe et en Amerque du Nord. Enfin, sans
verser dans un angelisrne inutile qui pousserait а voir les entreprises а la quёte d'une image plus
«citoyenne», reconnaissons que 1е passage d'une unique shareholder value а une shared value
synonyme de partage, est en marche. Cest а l'apбtre du liЬeralisrne t:on teint. Michael Porter,
qu'est due cette expression puЫiee pour la premiere fois dans un articl~ de 1а prestigieuse Ho,vom
Вus,ness Rl?V,ew еп janvier 201 1. Les entreprises se doivent d'a djoindre aux seuls actionnaires, dans
leurs objectWs. les personnels, les c lients et peut-etre d'autres acteurs.
Le second point est l'extreme diversite des positions concurrentielles, et ceci avec des evolu-
tions rapides, des entreprises et de се fait, de leurs performances. A lors que Тechnip, Total,
Schneider, LVMH et EAD S affichent des santes remarquaЫes, Peugeot et la Societe Generale
sont а la peine. Dans ces conditions. il est fort delicat de suggerer а d~s entreprises aussi dissem-
Ыables de suivre des principes identiques pour mettre en ceuvre leur demarche strategique.
С. Les personnes
Les dirigeants changent, les managers evoluent et les collaborateurs se transforment Le regard
porte sur les personnes et le regard que les personnes portent sur les autres ainsi que sur leur
entreprise n'est plus le meme. Comment caracteriser ces modifications? Fatalisme mais aussi
engagement, pessim isme et egalement dynamisme, defiance accompagnee de volonte... tout est
dans tout Les personnes sont devenues complexes. Selon Вооz and Су (201 1). les dirigeants,
appartiennent а l'une des quatre categories suivantes:
- les Hold"1g u,mpon,es (le dirigeant vit son metier comme celui d'un gestionnaire - financier -
d'un portefeuille d'activites);
- les Stroteg,c Management u,mpan,es (le dirigeant apporte exclusivement une vision а ses
troupes);
- les Acwe Management u,mpan,es (le dirigeant supervise diverses activites) ;
- les Operoмnal lnvolved u,mpan,es (le dirigeant est implique dans la partie operationnelle de
son groupe).
La question est alors de savoir comment suggerer des outil s uniques aux dirigeants, aussi
heteroclites, de ces quatre categories. Les managers et les col laЬorateurs n'ont rien а envier а ces
derniers en termes de diversite. Adressons toutes nos felicitations au responsaЫe d'une equipe
projet comptant а. parts egaies des representants des geMrations «Х~. «У» et des « Z » 1
Face а ces evolutions, les specialistes du management strategique ne manquent pas de faire
valoir leurs opinions meme s'ils mettent souvent 1а sourdine. Pour sortir la demarche strategique
de l'orniere, Gary H amel, expert s'il en est. conseillait ro recemment d'axer la volonte des diri-
geants vers « plus de valeurs» (seul moyen de mobilisation). « plus d'innovation » (pour rester en
tete du peloton). « plus d'adaptabilite » (pour maitriser le changement). « plus de passion » (pour
developper l'enthousiasme) et «plus de liberte» (pour savoir de)asser la logique du tout
contrбle).
Оп ne peut qu'etre attentif а ces idees. 11 faut absolument sortir dJ desarroi. Tout est Ьоn, у
compris les antiennes rabachees depuis toujours. Mais il convient d'etre egalement quelque peu
distant: les gourous retombent vite dans les recettes au goOt de « Yakafokon » '' . Ou est la bonne
formule? Si elle existe, elle se situe а coup sur entre pragmatisme, ecoute, bravoure, humilite et
determination. Тelle est la position que nous adoptons dans cet ouvrage.
fO. Lo f,п d:J m ~ IЛJi,et. 2008.

11. La form.Jle est enpruntee а EN.A.Rт S. et l.лROG-E Н~ «Nous е, avons assez du "Yзkabk:)n'" managinal!» . l.es &hos..
fO decm,Ьre 201 2.
Figure :1..:1.3. Le schema d'analyse d'un cas de strategie
lde ntificatio n de l'entre prise

• Taille, activite, secteur, structure...
• Objectifs, strat egie actuels_.
• Situation, re nta bllite.. .
• Pr oЫ emes app.1re nts.. .
DIAGNOSTJC STRATEGJQUE
Oui Non
Diagnostic globa l Diagnostic par DAS
Diagnostic interne Diagnostic externe
Competences strategiques Situation de

l'environnement
• Analyse fonctio nne lle
• SPECTRED
• Chaine de Ь valeur • Dem1nde
• C ompet ences fo ndamentale s • Offre
"Pl.sLc-ru r l ltc )LI .S Lt'tiЧU t • Gr oupes strategiques
• 1ntensite concurre ntie lle
• Ecos:,steme d'affaire s
• Fact eurs cle s de succe s
• Scerюrii
1
CORPORATE
Portefeuille d'activites
•
ANALYSE BUSINESS
ParDAS
• Attrait.s / ato uts • Cycle de vie
•BCG SWOT • Experience
• McKinsey • Position de leader
• ADL • Мo blli sati on des
compete nces
• Capacit e а innover
( HAPITRE 1. LES DHIS ACTUELS
SYNTHESE DU DIAGNOSTJC
• Finance
• Operarionnel
• Strat egique
ORIENTATIONS STRATEGJQUES
Corporate Вu.rineu
• Diversificatio n / specialisation • Low cost / differ enciation

• lntegratio n amont / aval • 1nter national
• lnternatio n.11 • o esinvestissement
• Prix / valeur
MISE EN CEUVRE
' .
STRATEGJQUE
• 1nterne / externe
• D esengagement
• Partenariat
MISE EN CEUVRE
OPERATIONNELLE
• Faisabllite
• 6usiness Р/ап
• D efinition des r esponsabllites
• C alendrier
'
DEPLOIEMENT
ORGANISATIONNEL
• Structure
• A nimatio n
• C ontr бl e
• Systeme d'info rmation
MINI-CAS: LA STRATEGIE, UN SENS ЕТ UNE VISION А REТROUVER

Lcs pays occidcntaux travcrscnt unc cri-.c vant. Commc souvtnt k>rsqu•il у а un chan"
majcurc qui cst cn pa.'i..<iC dc dcv·cnir socialc gcmcnt profond, nous av·on.-. pu З.'i..'iistcr 3
С! poliriq uc. Au-dcla dc 1а n:disrriburion dcs 1• cnrichisscmcnt fulgurant dc ccrraincs
cartcs quc OOI..L'i vivons dans lcs domaincs zoncs (lcs pays a.-.iatiq ucs notammcnt) ct 3
Cconomiqucs ct sociaux, il iagit mCmc 1•appauvris..-.cmcnt abyssal d•autrcs. La
probaЬlcmcnt d•unc crisc dc la pcnsCc ct richcssc mondialc а ccrtcs globalcmcnt cru,
du scns dc 1•action. ScrIOns"nol..L'i au bord mais ccrtain.-. actcurs у ont pcrdu, pcndant
d•unc cata.«rophc? quc d'aurrcs pmgrr,c'i3icnr. Difficilc d' cxpli-
Ос plus cn plus d'in.srirurions, cr d 'aЬord lcs qucr aux pcrdant'i q uc nous pouv·on.-. nous
1
cntrcpri-.cs, sont a.-.saillies par 1с court tcrmc. rcjouir d un accrois..-.cmcnt dc la moycnnc
La sculc logiquc qui scmЬlc comprcr csr mondialc du pouvoir d'achar !
ccllc dc 1•unmCcUatctC. Du roup, lcs cntrc" La durCc dc la crisc rcmct cn causc ccs
pri-.cs souf&cnt d•un proccssus dclCtCrc qui illusions. On sait qu•il faut, par cxcmplc,
dCtCriorc la confiancc dont cllcs jouiss-aicnt, l'Cindl..L'itriali-.cr dcs pays commc la Francc,
il у а cncorc pcu dc tcmps, parmi lcs f.iutc d•Ctrc forCCS d•acccptcr quc notrc
consommatcul3, les salariCs ct la socictC cn spCcialisation 3 rcrmc soit ccllc d•un
gCnCl'al. Lcur ICgitimitC cst ranisc cn causc. « mLL-.Cc du mondc ». Pour l'CLL'i..'iir се dCfi,
Nous sommcs au picd du mur. lcs cntrcpri-.cs doi,·cnt rctrouv·cr 1с scns dc

Aprcs la fзmillc, l'ccolc, l'Eglisc, lcs cnrrc- 1а stratCgic, dc la vision 3 long tcrmc. 11 nc
priscs scmЬlcnt sc dclitcr dans un magma s'agir donc plus simplcmcnr pour cllcs dc
informc oU plus pcrsonnc nc trouvc dc gcrcr lc changcmcnt, mais dc sc rCinv·cntcr.
points dc rcpcrc. Continucr dans ccttc voic Unc vг.iic rCv·olution.
pcrmcrrra pcut· Ctrc 3 ccrtaincs dc pa'i..'iCr 1с Ccs dcmiCrcs annC'cs ont donnC bC3ucoup
guC, mais cllcs cn sortiront cn lamt>C3ux, dc poid-. aux aaionnaircs. On cn connait
moriЬondcs. lcs raisons ICgitimcs, mais dc nouvcllcs
Се.. trcntc dcrniCrcs annCcs dc mondialisa" ri:glcs du jcu sont 3 trouv·cr pour sortir dc
tion galopantc, alimcntCc.s par lc.s tcchno(o" rrr nhjrrrif rnrn,r rrnr , ;n11vrnr 11ni(p1r
1
gics dc l information, ont ctC un vastc lcurrc qu•cst la valcur 3 court tcrmc.
collcctif. Nous nous sommcs lais..-.C dupcr Lc dcvcloppcmcnr duг.1blc, q ui sc subsriruc
par bC3ucoup dc ctiscours qui sc v·oubicnt aujourd•hui 3 ta crCЗrion dc vatcur pour
innovant'i, voirc rCv·olutionnaircs, ct qui sc 1• aaionnairc, cxigc quc tcs cnrrcpri-.cs ticn"
sont rCvClcs utopistcs.. NoLL<i nous sommcs ncnt comprc dc tOI.L'i lcurs partcnaircs. EHcs
imaginC quc nous pourrions spCcialiscr nc pourront ра.-. prщpCrcr dan.-. unc sociCrC cn
1
ccrtains pays dans la production, d autrcs dCcompo.-.irIOn soc.Dlc, avcc unc forrc bai-.sc
dans lcs scrviccs, d•autrcs cncorc dans Ь du pouvoir d•achar ct unc confiancc CcornCc
financc, ct quc tout lc mondc ЬcnCficicrait dans tc sysrCl11c Cconomiquc cr financicr, avcc
dc ccrrc nouv·cllc spccialisation. dcs rcssourccs rarcs ct unc ptanctc аЫmСс.
L'enrichissem ent fulgurant d e certaines Restaurer la confla.nce

zones La crisc va imposcr unc rcfondation du
c·cr:ait ouЬlicr quc ь mondiali-.ation n·a ра.-. ctialoguc social. Lcs cntrcpriscs pourront
rcndu lcs marchcs plus cfficicnts qu•aupara" ainsi rcstaurcr la confiancc ct rcdCmarrcr
plus vitc, plLLs fon, ct dc fasnn plLLs durablc, rclancc. Tour 1с mondc dcvra C(rc conccrnC.
cn mobllisanr lcurs Cq uipcs cr cn attiranr lcs II nous f.шdra cn particulicr acccptcr dc
ralcnt'i donr cllcs onr Ьcsoin. corrigcr lc manquc dc leadmhip dont nos
Enfin, pour Crrc plcincmcnr rcsponsaЫcs, sociCtCs occidcnralcs souf&cnr CnormCmcnr.
cllcs dcvronr aus..'ii dзvanragc rravaillcr sur Се nouv·e3u ltadns/Jip dcvra s,-: consrruirc,
lcs sujcrs dc sociCtC av·cc lcs tcrriroircs ct lcs au"dcl3 dcs compCrcnccs rcchniqucs, sur
collccrivirCs oU cllcs sonr implanrCcs. La unc con.'icicncc sociCralc.
gcographic cst plLLs quc jamais importantc On l)aura compris, il nous fau1 rapidcmcnr
dans lcs rCAcxions srгatCgiqucs.
rcpcnscr nos modClcs, mais c'csr unc осе.а"
Nc nous lcurrons pa.<i, unc rcllc approchc sion uniquc pour lcs cnrrcpriscs. 11 nc i agir
nCccs..'iircra CnormCmcnr dc couragc. Lcs r~" , ;r11lrmrnr rn11r rllr.,; ,1•r"virrr 1~ ('~f~ ..
poncif., lcnifiants dc la gcstion du chang<>-
srrophc 3 courr rcrmc, mais dc rcrrouv·cr
mcnr doivcnr Crrc dCpassCs. 11 faudra
unc indiscut1blc lcgitimitc.
acccptcr dcs brmcs, ct cspcrons quc OOI..L'i
Tribшtc dc В. Rзmaм 11tsoa. dir«rcнr t ~r.11dc НЕС.
cvitcrons 1с sang. 11 nc scra ра.< facilc dc .. Evirc r l:1 c-.rns-rrophc, rcrroнvcr .111с l~ icimirC"•
gCrcr simulranCmcnr l)ausrCrirC ct la lz J\1onJ, &011011ti,, 17 SC'prcmbrc 2012.
Ouestion
Compte tenu des contextes economiques, financiers, politiques, reglementaires,
et en vous fondant sur l'art icle, pensez·vous que l'on puisse encore enseigner la
strategie auj ourd'hui ?
Chapitre 2
La demarche strategique
Les competences c/es а acquerir:

• Connaitre l'evolution des idees et des pratiques en matiere de demarche strategique.
• Savoir се que recouvre la notion de demarche strategique.
• Discerner les differentes etapes du processus.
• Savoir се qu'implique le concept d'obj ectif.
• Planifier la fixation des obj ectifs.
• Prend re la mesure des differents courants de demarche strategique.
• Mesurer le poids pris par les aspects financiers dans la strategie.
• lntegrer les questions liees au developpement duraЫe de l'entreprise.
ans toutes les entreprises, les managers elaborent des plans, Ьati ssent des
D programmes, mettent en place des instruments de contrбle, bref s'efforcent d'im a-
giner et de construire le futur de la firme. O n appell e pl anification strategique (strategic
corporate planning) le processus, le deroulem ent methodique qui consiste а formuler les
objectifs vises et а choisir les m oyens appropri es pour у parvenir.
La 1-eflexi oп, а p1-opos de ces p,-ocessus, а debute daпs les 21111ees 1960. Elle s'est
enrichie au cours du temps, mais elle а aussi ete crit iquee par certains auteurs ou par
certains consultants souhaitant proposer - ou vendre - d'autres outils. De tell es contro-
verses, dont les journalistes se delectent, laissent generalement les managers de marЬre.
A insi des entreprises comme V inci, Free ou encore Google continuent а planifier. Мете si
d'aucuns predisent reguli erem ent sa disparit ion, la planification strategique merite d'etre
analysee. Nous avons donc pri s le parti d'en presenter les differents outils, lesquels
forment une batterie toujours utilisee par les praticiens.
1. Le processus strateg ique

Nous sommes ici au ce2ur d'un domaine profondement influence par l'environnement cu~urel
de l'entreprise. D'un pays а un autre, d'un secteur а l'autre, d'une entreprise а une autre, le
processus strategique differe. Par consequent. il est bien difficile de presenter des schemas normatifs
dont 1е champ d'application sera~ generalisaЫe. Soulignons cependant que, pour repondre aux
changements acceleres des marches et de la technologie, l'activite strategique ne se prete pas а une
routinisation figee de taches toujours identiques visant а atteindre des buts immuaЫes. La strategie
est un enchainement de decisions ininterrompu concemant des objectifs qui evoluent et des
moyens destines а atteindre ces objectifs.
Nous a.llons exposer tout simplement се qui est le plus courant et rюus commencerons par le
concept de planification qui, pendant de longues annees, а ete purement ~t simplement assimile au
processus strategique.
А. Le concept de planification
La planification s'inscnt dans le cadre de la gesoon prospective. Celle-ci consiste а introduire
l'avenir dans les decisions du present Dans une firme, la gestion previsionnelle est une necess~e
absolue. Les entreprises, et c'est d'autant plus vrai qu'elles sont grandes ressemЫent aux grands
Ьateaux qui ne peuvent brutalement virer а droite ou а gauche, s'arreter ou reculer. Une Ьonne
decision integre donc les donnees du futur (la prevision) et, се faisant, prepare cet avenir en gerant
mieux le present Cela constitue un exercice perilleux; l'avenir est par defin~ion incertain meme si,
parfois, des probabilites peuvent etre attachees а tel ou tel evenement (univers aleatoire).
La planification est l'action qui marque la volonte de l'entreprise d'agir sur le futur ; elle se
traduit par des taЫeaux, des declarations, des f,gures et schemas. « Planifier c'est concevoir un futur
desire et les moyens d'y parvenir. » Dans un article celebre, Peter D rucker definit la planification en
deuxtemps.
1. Се qu'elle n'est pas

La planification n'est pas la prevision, car en plus de celle-ci on trouve la volonte de l'entreprise
d'agir sur le futur.
La planification ne conduit pas а decider pour le futur: elle permet de prendre des decisions
aujourd'hui en fonction de leurs consequences а venir.
La planification n'elimine pas 1е r isque: le risque est inherent au management
La planification n'a pas pour but prioritaire l'elaboration d'un plan: le resultat de l'action Qe plan)
est infiniment moins important que l'a ction elle-meme (la planification).
2 . Се qu'elle est
La planif,cation est un instrument d'action: elle donne а l'entreprise le moyen d'agir sur le futur.
La planification est un instrument de motivation : elle engendre une telle circulation d'informa-
tions entre les acteurs que chacun peut se sentir plus motive par 1а reussite de l'ensemЫe.
La planification est un instrument de coherence : elle assure les ajustements entre les personnes,
entre les divisions, entre les echeances.
( HAPITRE 2 . lA D~MARCHE STRAT~GIOUE
Еп cancaturant. оп peut aller jusqu'a dire que, dans la planification, c'est le plan qui reste le moins
important. Celui-ci п'est pas contraignant; il sera revu si les donnees changent. Mais l'activite, le
processus meme et l'etat d'esprit qui suscitent dans tous les services une attitude dynamique а
l'egard de l'environnement sont de loin les elements essentiels.
l.a planificat ion, d'ailleurs, ne va pas de soi; elle rencontre tous les jours des obstacles. Ceux-ci
tiennent а deux causes:
- d'une part, les cadres de l'entreprise sont submerges par les proЫemes quotidiens, par les
decisions а prendre dans l'instant, par 1а routine, et ne degagent qu'a\ee peine du temps pour 1а
reflexion;
- d'autre part, la pression du present est forte. Оп peut com~rendre que l'horizon d'un
manager ne depasse pas la periode sur laquelle il sera possiЫe de mesurer sa performance. Un
chef de produit. qui sait qu'il п 'occupera се poste que pendant deux ans, est-il tente de s'interesser а
се qu'il adviendra de се produit apres les deux annees?
Pour reprendre l'image des bateaux, nous nous situons ici au moment decisif du « changement
de сар ». lorsque l'entreprise, pour atteindre l'avenir qu'elle se donne pour objectif. doit hisser de
nouvelles voiles et reorienter son gouvernail.
В. L'evolution de la notion de demarche strategique

Au cours du temps, les idees ont evolue. L.a demarche strategique peut etre decoupee еп
plusieurs phases.
1. L'influence du controle budgetaire

Des les annees 1920, un certain nombre d'entreprises nord-americaines innovent dans се
domaine. Certains resp onsa Ыes, tel D onaldson Brown, le premier, chez D uPont de Nemours,
mettent еп place des methodes de prevision de duree moyenne (un ап), emboitees et coordon-
nees entre elles, et qui co'incident avec des decoupages de r esponsabl it e.
2. La polit ique generale et l'ecole de Harvard

Cest а l'universite de Harvard que l'оп va decouvrir, au cours des ,nnees 1950, cette nouvelle
discipline manageriale que constitue la pol~ique generale (Cйrporate Ро!су). Comme les entrepnses
vendent de nombreux produits sur de nombreux marches, le rбle de la direction generale consis-
tera, entre autres, а harm oniser la politique generale et les strat egies produits/marches (Вus111ess
Strategy).
Dans toutes ces etudes, оп allonge l'horizon de la prevision ( de 2 а I О ans). mais les techniques
restent « mecanistes ». Оп pro longe les phenomenes de gestion dans le temps. Or, comme оп
l'imagine, cette methode rencontre rapidement des limites, car le futur n'est еп rien assimilable а du
passe pro longe.
Vers les annees 1960 cependant. certains chercheurs de la celebre Bus111ess School pro posent
de foncler la politique generale sur une fine analyse des capacites de la firme et des ressources de
l'environnement L'esprit de planification change alors; оп devient de plus еп plus sensible aux
ruptures qui brisent les trends; оп se met а tenir compte des aptitudes des dingeants, de leurs
experiences, de leurs valeurs.
En vue с1е formaliser ces analyses. с1е les rendre plus methodiques. on elabore des modeles; l'un
cles plus celebres d'entre eux restant le modele LCAG (du nom cles auteurs : Learned. Christensen.
Andrews. Guth). qui s'applique а la strategie de domaine (Busmess Strategy) (f,gure 2.1 ).
Figure 2.:1.. Les principes du modele LCAG
Formula tion d'objectifs
ldentification du
proЫeme stracegique
Proposition d'un
catalogue de solutions
EvalUc1tion de ces solutions
Choix d'une solution
Mise en ceuvre de
la solution retenue
3. La planification strategique (Strategic Planning)

Elle se developpe а partir des annees 1970. sous l'im pulsion d'lgor Ansoff' et de consultants
appartenant а cles cabinets specialises en strategie. On perfectionne la methode (« analyses strate-
giques») et on invente de nouveaux outils (courЬes d'experience. matrices. etc.). La coherence de
la demarche et la sim plicite pedagogique cles instruments incitent с1е nombreux responsa Ы es а
adopter ces procedes. 1е succes cedant la place а l'engouement. 11 s'agit presqu'une d'une foi. Au
cours с1е ces clernieres annees. d'aucuns ont estime que la capacite d'analyse alliee а une volonte
sans faille permettait de surmonter toutes les incertitucles du futur.
1. l'owrage de base est. k: suмrn : ANSOTT Н. 1. StrotE!ge de de;e,loppement de l'entreprise. les Edrtюns dOrgmбatюn. 1989.
@ЗJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Coca-Cola calcule le nombre d'envies de Ьo ire quotidiennes des oaЬitants de la planete.
retranche les demandes non solvaЫes. detenmine sa part de marche сiЫе sur 1е solde et
adapte ses produits aux gouts des consommateurs. L'entreprise ind, it de ces donnees son
chiffre d'affaires et son Ьenefice .
4. La planification douce ou le Soft Management

Мais, а 1аfin des annees 1970, les instruments et 1а methode de l'a1alyse strategique vont etre
vivement critiques. Porter pro pose un schema d'analyse concurrentielle qui remplace les outils
recemment elabores. Plus encore. on c ntique l'esprit de la planification strategique que l'on juge
parfois trop coOteuse et excessivement proceduriere. D'une certaine maniere, c 'est le proces de 1а
rationalite - de « l'hyperrationalite ». elle-meme irrationnelle - en management qui est alors fait On
stigmatise les entrepnses, telle General Electric, « malade de la science». dont le projet de domi-
nation des hommes, du monde et du temps parait demesure. Pour remplacer toutes les tentatives
prometheennes de maitrise strategique, certains auteurs pro posent une fonme de renaissance de 1а
sim plicite manageriale decnte comme retour au paradis perdu. Le succes en management n'est plus
cond~ionne par la rigueur d'une demarche planificatrice, mais par le res:,ect de principes simples et
sages qui consistent essentiellement а mobiliser les ressources humaines а ecouter le client et а etre
reactif. Un tel management de bon sens, mais sim pliste, se fonde davantage sur les incantations
(«zero defaut». «zero mepris») que sur les analyses. 11 possede cependant des qualites, puisqu'il
impose de s'interroger sur les organisations, sur la cu~ure de l'entreprise, sur son mode de direction.
Мais, pour autant la planification strategique continue de se developper Elle touche de plus en plus
les moyennes, voire les petites entreprises. Le processus strategique evolue, car les managers,
degrises de certaines naivetes, ne pewent plus ev~er de prendre en c,)mpte les modifications de
l'environnement
5. La vision strategique: un futur desire

L'enseignemen, des dernieres annees nous laisse songeurs. En 2008, le monde semЫ ait Ьi en
aller. La liЬerte politique et l'initiative individuelle paraissaient pouvoir s'epanouir jusque dans les
coins les plus recules de la planete: la croissance economique etait la p us rapide de l'histoire: tout
laissait augurer qu'elle allait se poursuivre pendant des annees grace а une tres forte progression
demographique, а l'existence d'une epargne abondante, а des progres scientifiques et techniques
extraordinaires pem,ettant d'esperer un developpement duraЫ e.
Et patatras ' Voila qu'une depression fond sur la planete. Qui l'aurait prevue, meme si l'on avait
su que certaines familles americaines se revelaient incapables de rerr,bourser un credit sur leur
logement? O r, c'est bien la ou reside 1а difficulte. L'effet papillon, qui veut que le Ьattement d'aile
d'un de ces sympathiques lepidopteres au Bresil entraine une tornade au Тexas, dejoue les tenta-
tives de prevision des managers. comme il Ьouleverse les predictions ces meteoro logues.
La naissance d'une crise ,

Nous sommes avant 2008. Les salaires des classes mique. engendre une uise sociale de grande
moyennes. aux Etats-Unis. stagnent Les ouvners et envergure. particu lierement en Europe. D es
employes sont incites а s'endetter (suЬpnmes = millions de travailleurs sost au chбmage .
credits а haut risque) pour acheter leurs loge-
ments. Le marche immoЬil ier et celui du Ьatiment QueЯes ~oos еп rяer ?
connaissent alors une Ьelle croissance. Тrop Ьelle
meme. car l'endettement Гinit par depasser le seuil D epuis plus de 20 ans. l'oЫigation d'obtenir un
toleraЫe. D'ou perte de confiance et fuite dewnt RO E а 15 % (Rerum on Eqшr.y. c'est 1е rendement
toute dette. Les Ьanques du monde entier s'affo- des actions) entrainait les entrepnses et les Ьanqu es
lcnt ; ccrtain$ ct.1Ьli$"'.,cmcnь di$JX1r"~$"'...cnt <::t оЫi а prendre de~ r'isque~ demes-ur~. Les- managert et
gent les chefs d'etats а les renПouer. Or. les les Ьanquiers ont sou.ent joue avec le feu et les
Ьanques. devenues frileuses. refusent de preter а contrбleu rs les ont laisse faire. Apprendre 1а stra-
des entreprises saines qui tomЬent en faillite. La tegie. c'est apprendre а etre mesure. en mettant Гin
deЬacl e Ьancaire. puis financiere devenue econo- а l'aЬsurdite d'un RO E а 15 % 1
а. Les effets de /а crise sur /е management

On constate que le passe а progressivement perdu son rбl e de garant d'un avenir maitrise; le
present. meme lui, est v ilipende comme fauteur de myopie et inhi Ьiteur d'innovations strategiques
veritaЫement creatrices de progres. 11 faut « desapprendre le present » et « reconstruire une archi-
tecture strategique ». en developpant une « v ision strategique ». On parle aussi d'« intention strate-
gique». се qui n'est autre que 1а representation d'un futur desire.
L'etude de grands groupes fra~is met en evidence le fait que les raisons de la popularite du
concept de vision dans les milieux manageriaux tient а ses caracteristiques et au fait qu'il remplisse
plusieurs fonctions.
liiJY,,IШ ··············-················-·················-················-···············-················-·······........................................
La vision de l'entrepnse Valeo se deГ,nit par une croissance fondee sur l'innovation et 1е
developpement en Asie. dans un contexte mondial de forte evolution de l'industne auto-
moЬile . La strategie de l'equipementier s'articule autour de deux axes : devenir le partenaire
incontournaЫe des constructeurs dans la reduction des ernissions de СО 2 et accelerer son
developpement dans les pays emergents et en Asie. D eux idees forces guident cette
strategie : l'entreprise moЬi lise ses equipes en interne et alfiche sa detenmination en
externe. 11 n'y а pas de chiffres. pas d'elernents operationnels. seulement une image de
l'avenir que 1а direction souhaite faire partager.
La v ision est generalement syntheti que, aisement d iffusaЫe, integratrice de differents concepts
du management (metier de l'entreprise, objectifs et moyens, cu~ure, valeurs, etc.).
En resume, la vision, en projetant une representation commune de l'avenir souhaite de l'entr~
prise, permet de diffuser simplement un message coherent sur ses Гinal ites.
2 Атт.ч1 j.. Lo ~ et opteS?. Fa}WU 2008.

Figure 2.2. La vision, caracteristiques et fonctions
t Synthetique lntegratrice
caracti istiques
t
i
fonctions
Communication Justificatrice
Forte de ces caracteristiques. la vision remplit plusieurs fonctions complementaires.

La vision est un moyen de communicadon:
а l'exterieur. la vision sert de « resume » de la strategie de l'entreprise v is-a-vis а la fois du
monde financier et des medias economiques. Compte tenu de l'importance prise au cours des
deux dernieres decennies par la sphere financiere. powoir diffuser de maniere sim ple, succincte
l'orientation de la strategie de l'entreprise sans toutefois entrer dans des details trop confк:l en
tiels, est important. A insi, l'affichage. comme vision strategique. de la volonte de devenir leader
sur ses marches. constitue une reponse au besoin de clarification du monde financier concer-
nant les strategies des grancles entreprises evoluant dans des secteurs mondialises. tres concur-
rentiels, ou il est necessaire de concentrer ses ressources sur un seul ,:,u sur un petit nombre de
metiers:
• а l'interieur de l'entreprise ou du groupe. les dirigeants souhaitent. par се moyen. donner du sens
а l'activ~e des salaries:
- ceux<i ayant un niveau de qualification plus eleve que par le pas~. ils sont demandeurs d'un
lien entre leur travail quotidien et les objectifs plus globaux de l'entrep-ise:
- les grancles entreprises se sont transformees en mu~inationales composees de salaries de
cultures tres differentes et donc difficilement mobilisaЫes dans une direction identique.
La vision possede une dimension identicaire : elle peut constituer ur, referentiel commun et elle
est un moyen pour federer l'ensemble des personnels autour d'une finalite commune exprimee
d'une fa,on comprehensible par 1е plus grancl nombre.
La v ision joue un rбle de mobl li sation des equipes dans un ~ns commun. Elle permet
d'orienter et de guider les comportements et les pratiques manageriales.
La v ision possede egalement une foncoon justificatrice. Grace а un message simple et relati-
vement large. elle permet de masquer les jeux de powoir et les strategies individuelles ou de
groupes des differentes parties prenantes de l'organisation. A insi, tant , is-a-vis de l'externe que de
l'interne. l'entreprise apparait comme un tout homogene. Elle Ьeneficie d'un relatif degre de liЬerte
dans son adaptation а l'environnement et dans l'integration de strategies. eventuellement emer-
gentes.
14ii4,,IШ ....................................................................................................................................................
L.a societe chinoise Huawei. qui conna11: une croissance exception relle sur les marches
mondiaux а partir de sa Ьаsе domestique. fonde son developpement sur une adaptation
continue aux contextes. D'aЬord presente dans les equipements telecoms lourds. elle s'est
ensuite orientee -.ers le leger (les softs) puis -.ers les antennes 4G. Enfin. elle annonce vouloir
devenir le premier fabncant mondial de Smartphones. Sa strategie s'adapte pas а pas aux
evolutions technologiques et aux changements des marches.
Ь. Management de crise ои crise du management?

Pour parvenir а cette fin. l'entreprise ne doit pas mettre en a!uvre une planification naive mais se
lancer dans une anal yse de ses competences fondamentales а part,r desquelles elle constrшra son
reseau d'activ ites.
Nous retrouverons cette approche lors du diagnostic strategique. 11 demeure qu'aujourd'hui on
est assurement incite а reconnaitre que la simple notion de part de marche (sur laquelle etait Ьatie
la planification strategique) rive en quelque sorte l'entreprise а son present alors que les marches de
demain seront autrement decoupes, voire emergeront de domaines meconnus.
Au surplus, dans 1а demarche naive de planif,cation, les effets limitatifs sont bien connus:
• L'erreur de predetermination. 11 n'est plus envisageaЫe de prevoir avec une preeision ассерtаЫе
l'evolution de l'environnement.
• L'erreur de decachement. On pense а tort que la planification peut etre independante des choix
operationnels; c'est inexact car ces derniers cond~ionnent. par retroaction, la strategie.
• L'erreur de formali sation. En voulant tout exprimer et tout quantifier, on tue l'intuition ver~-
Ыement creatrice de progres.
Les vertus de la planification sont certes mises en cause mais l'on s'inten·oge egalement sur les
capacites d'apprentissage des entreprises.
Toutes ces controverses а propos de la planif,cat ion strategique n'or,t pas abouti а supprimer
le processus mais а l'enrichir de maniere а integrer plus de complexite dans les analyses. Pour
parvenir а се but. il convient que l'entreprise - c'est-«a-dire tous les hommes et femmes qui 1а
composent - developpe sa capacite d'apprent issage. Les champs de la psychologie et de la

sociologie nourrissent 1а reflexion. Les choix strategiques reposent en effet largement sur des
representat ions mentales.
On recourt а la psychologie de la cognition pour elaborer des cartes cognit ives. Cette expres-
sion designe les schemas construits а partir des discours d'une ou de plusieurs personnes apparte-
nant а la direction generale. Une carte cognitive а pour objet de faire ap:,araitre diverses vari aЫes
reliees entre elles, par exemple, pour une entreprise de vente sur lntemet (figure 2.3).
Figure 2.3. Un exemple de carte cognitive
Cho ix approprie des fo urnisseurs
C ompet ence (chiffre d'affaires,

pour impo ser
en infor matique notor~t~ ~ Гinternational
un assortiment
Forte logistique
l.a carte cognitive qui constitue une representation schemati que des regles с1е fonctionnement
с1е l'entreprise et de son environnement nous rappelle que les decisions strategiques reposent sur
des perceptions de la realite supposee et que l'importance du subjectif. du cognit.if. ne doit pas ёtre
negligee. Les cartes cognitives sont frequemment partagees au sein d'u,e entreprise. Elles peuvent
l'ёtre au sein d'un secteur et се, de fa,on erronee.
@ЗiJ§,,1& .................................................................................................................................................
L'elfondrement с1е la « nouvelle economie » liee aux activites d'lnternet nous а en son
temps, foumi l'illustration d'elfets cognitifs partages. tant dans 1а periode d'engouement que
dans la phase с1е crise. Dans 1е secteur automoЬile. l'idee que. pour etre rentaЫe. une
Pntr"Pl')l"i~ Miw rmft11ir"P 4:;jx f'III (;pf')t millirin(; fiP vPhir11IP(; np11f(; г;ir ;in f;iit ~rtiP fiP ГР(;
elements co!l'itifs partages. et non necessairement etayes par les faits.
Les cartes cognitives servent а mieux connaitre 1а percept ion que le сор managernentit:",4,0.2>/
it.~.4.0.2> possede с1е son environnement et des conditions с1е real sation des objectifs. Cette
technique fournit donc une image concrete с1е la vision strategique. L'outil peut aider а prendre
des decisions et а perfectionner l'apprentissage individuel et collectif. En effet. un manager ne
consoit. pas seulement des solutions а des proЫemes rencontres, il doit aussi appliquer concrete-
ment les remedes choisis. Cet engagement dans l'action entraine frequeт,ment un biais, un manque
с1е recul ou un defaut de serenite qui Ыoque les capacit.es с1е reflexion.
@ЗЗ§,,IШ ...................................................................................................................................................
Lorsqu'un dirigeant manque с1е recul. l'elaЬoration d'une carte cognitive. avec l'aicle d'un
consultant. peut l'aider а prendre conscience cles solutions que son eagagement dans l'action
masquait.
l..a carte cognitive facilite, au surplus, la transmission d'idees et enrich~ 1а conscience collective
d'un groupe de decideurs.
Enfin. l'outil sert а prevoir le comportement strategique. dans la mesure ou la pensee inscr~e
sur la carte prefigure l'a ction strategique.
6. Une diversite de processus, une demarche idealisee

On vient de constater que la conception du management strategique а evolue au fil du temps.
Elle varie aussi en fonction de 1а vision que les managers ont de la rational te ou de l'irrationalite qui
preside а la prise de decision et qui commande le rбle des equipes chargees de l'elaboration
strategique.
Figure 2.4. Les differentes formes de planification

fo rte
La r ationalite
pure et parfaite
La п ti on a lite
pas а pas
INFLUENCE
DES
La complexite
MANAGERS
La selection n.1turelle
(ecologie)
fa iЫ e
fa iЫ e DEGRE DE RATIONALITE fort
Des theories ont ete elaborees pour expliquer une telle divers~e.
Les cinq attitudes resultant des visions contradictoires

• La selection naturelle. Comme certaines • La complexite dans un environnement chao-
е$ресе$ animale$ qui $uNivent parce qu'elle$ $ubl$- t ique et i m previ s iЫ e. Le$ managel"$ decouvrent
sent de$ mutation$ convenant а telle ou telle de$ $ign5 qui le$ in ctent parfoi$ а changer de
modiГication de l'environnement le$ entrepri$<!$ сар strategique. Si ce:te orientation est bonne.
produisent differente$ strategie$. Certaine$ ne l'entrepri$<!, au terme d'une demarche d'apprenti$-
con-5pondent ра$ au changement de l'environne- sage. poun-a garder en memoire le$ contenu$ et 15
ment et le$ entrepri$<!$ qui le$ ont adoptee$ di$pa- proce$$U$ de deci~on.
rai$sent D'autre$ strategies. au contraire. $'ajustent • La rationalite pas .1 pas qui s' apparente .1 la
aux nouvelle$ donnee$ d u milieu exterieur. L5 rationalite limitee (HerЬert Simon). L5 decideul"$
<:iquipc,:; managCrialc,:; qui lc,:; ont formulCc,:;
prennent de$ deci$ion$ d'ordre strategique lorsque
rencontrent alol"$ le $uCCI!$.
de$ proЫem5 importants se posent ou lo~ue
• La mode. Comme le$ chercheul"$ dan$ le$ de$ OCCЗ$iOn$ fructueuse$ se pre=tent Petit а
science$ avec leur theorie. 15 mana~ $0nt tribu- petit l'entreprise «apprend » et le$ r5ponsaЬl5
taire$ de reprE!$entation$, de paradigme$, qui orien- adoptent un cadre de ,:leci$ion methodique.
tent leul"$ deci$iOn$ $trategique$. Lo~ ue la
• La гario nalite pure et parfaite. Elle reprE!$ente 1е
plan ification est de sai$0n, toute$ le$ (grand5)
СЗ$ ou 15 equipe$ strctegique$ d'une fin-ne pren-
fin-ne$ $'efforcent de $'engager dan$ cette voie.
nent de$ deci$ion$ logiqu5 et construi$<!nt l'avenir
Lo~ue la mode pa$se, le$ d irigeants changent de
au trav= de planiГicati,~n$ formali$E!e$ et $Y$(ema-
methode. On parle en l'e$pece de mimeti$me
tiqu5.
organisationnel.
Nombreuses sont les modalites pratiques d'elaboration des strategies : depuis l'absence meme
de strategie foгmulee jU$qu'a la programmation methodique des decisions. D'une maniere generale.
on obseNe que les mana~I"$ tracent des senoers strategiques constitues de decisions prises « pas-
a-pas » pourra~~n dire. А une succession de decisions mineures succe,:le au fil du temps un choix
important qui Ьouleverse l'organisation. Toutefois. derriere cette dive~te apparente. on releve les
traces. plU$ ou moins marquees. d'une demarche ideale telle qu'elle а ete foгmulee par les tenants
de la planification strategique.
7. Les differentes etapes de la demarche strategique

11 est commode de presenter ici. dans un schema d'ensemЫe. l'integralite du processus strate-
gique. avec s5 differentes etapes (f,gure 2.5). NoU$ donnerons quelques indications а propos de
chacune d'elles en sachant que les phases de diagnostic et de choix des orientations se~nt reprises
en detail. Soulignons que cette demarche constitue un modele destine а susciter 1а reflexion des
managers. Dans la realite. en fonction notamment de 1а taille des entreprises et des secteurs. les
methodes effectives divergent. а des degres divers. d'un tel ideal de rationalite.
Figure 2.5. La demarche strategique
Analyse de Analyse de
l'enviro nnement l'entreprise
Diagnostic
strat egique Prevision
strategique
O pportunites-menaces For ces-faiblesse s

• Situat ion d e l'en vi1-onnement Comp C:tences e t 1·e sso u1·ces
t
O bjectifs
strategiques
Detisio n
strat egique
••
•••
....•
...
Mise en
oeuvre
strat Cgiquc
••
•
I
•
C ontrбl e
strat egique
••
....•
а. Le diagnostic
Le diagrюstic (l'analyse externe et l'analyse interne confrontees а la fixation des objectifs)
constitue la premiere phase et donne а l'entreprise toutes les indications souhaitaЫes pour
confront er ses perspectives avec ses forces et ses faiЫesses. ses ressources. ses competences.
Ь. L'ecart strategique
L'ecart strategique ou plann111g gap (figure 2.6) resu~e d'une comparaison entre l'objectif et 1а
prevision. qui elle-meme decoule des analyses externes et int emes.
Figure 2.6. L'ecart strategique

O!/fji'e d'offa/res
/ + ObJectf
Ecart
: 1 s:raceg1que
1.,._- Prevision
1
п п + 5 Annees
Cette comparaison t raduit une simple extrapolat ion du passe: elle represent e un futur subi,
rюn pas au sens ou l'entreprise cesserait t out effort ( on voit sur 1е graphique que 1а prevision de
chifire d'affaires ([' + 5) est superieure au chiffre d'affaires actuel). rrais au sens ou elle n'enta-
merait aucune action rюuvelle particuliere. L'objectif. quant а lui. depend d'une serie d'elements
que nous exposerons ulterieurement . lci, nous avons propose un plannmg gap en t ermes de
chifire d'affaires: les taux de rentabil~e ou les parts de marche pourraient t out aussi bien etre
utilises.
11 tk1п~ш~чu~ 1· ~1 1U~µr i::.~ ~ lJU~<1ujuu1t..J 'l 1u i t.u11(1u11~ d UII tkcirl ~lllf~ 1~::. ul.J~li(::.11 + 5
et 1а prevision п + 5. Cest precisement le rбle de la demarche strategique. et d'abord de l'analyse
strategique. de comЫer cet ecart. On retrouve bien ici l'idee selon laquelle 1а demarche engage а
prendre, des а present des decisions en fonction de l'avenir souhaite.
De rюs jours, la notion d'ecart strategique n'est plus guere employee en tant que difierence
entre strategie subie (previsions) et strategie voulue (objectifs). En revanche on distingue:
• l.a strategie deduite. Les managers formulent la strategie au terme d'une analyse des opportu-
nites externes. Autrement dit on adapte les choix aux cont raintes de lenvironnement
• l.a strategie construite. Elle consiste а reperer les ressources et competences de la firme en
vue de creer les opportunites nouvelles. celles grace auxquelles on se dot era d'un avantage
concurrentiel.
Figure 2.7. Les dimensions deduites et construites
Opportunites :
strategie emergente
!
Deduite de l'analyse C o nstruite а p.1rtir
de l'environnement des ressources et
1-+ St rategie effective +- compe tences de la firme
Attitude reactive Attitude proactive
t
VoJonte, intention :
strategie deliberee
En realite, la cesure entre ces deux methodes n'a qu'une vertu pedagogique. Nous allons
constater que les strategies effectives comptent а la fois une dimension deduite et une composante
construite.
с. La decision strategique
Une technique de selection d'une strategie s'inspire de la methode de prise de decision. telle
qu'elle а ete formulee par Simon. Оп se trouve alors confronte aux questions suivantes (figure 2.8) :
Figure 2.8. La decision strategique
Recherche des cho ix po ss iЬl e s
Evaluation des choix possiЫes
Selection des choix de finitifs
• Comment rechercher des choi x possiЫ es?
Le point de depart est constitue par les o bj ectifs et l'ecart strategiques de l'entreprise.
Souhaite-t-elle c roitre en chiffre d'affaires, developper sa rentabilite pour les actionnaires, constituer
un pat rimoine familial ? Selon les objectifs strategiques retenus par l'equipe de direction, les choix
envisages different.
Les resultats du diagnosdc interne, au travers des forces et des faЫesses mises en relief. des
competences specifiques et des ressources detectees, o rientent egalement les choix strategiques
etudies. Par exemple, une entreprise qui possecle des competences en т,atiere de mari<eting direct
et de logistique est encline а envisager des choix strategiques dans le commerce sur lnternet
Les resultats du diagnostic externe. au travers des opportunites et des risques, conduisent aussi
а analyser l'interet de certaines options.
13:J§IIIШ
La crise economique en Europe. la comparaison des couts de 1а ma n-d'~uvre et 1а relative
Ьonne sante de pays emergents conduisent Renault а construire de nouvelles usines au
M;imr Pt pn Algpr"iP Pt Ji f')r'Pn(frp f')iM Ji W11h;in pn ('hinp
La recherche des choix possiЫes peut etre marquee par le principe de la rationalite limitee qui
conduit les managers а cesser 1а recherche de solutions possiЫes lorsqu'ils en trouvent une qui est
« satisfaisante» par rapport aux objectWs f1><es.
• Comment evaluer les choix poss iЫes?
А се stade, il s'agit d'analyser si l'on peut realiser les objectifs. Sur 1~ plan pratique, il peut etre
utile de clarifier le processus de choix а l'a ide de la grille de comparaison c i-apres. La demarche
consiste successivement:
-
а definir des c riteres de choix:
- а ponderer ces с riteres :

- а noter chaque choix possible par rapport а chaque critere;
- а totaliser les scores.
Bien sur, il est illusoire de penser que les decisions strategiques peuvent etre prises de fa,on
algorithmique. La presente grille, dont les c riteres sont indicatifs (taЫeau 2.1). n'a d'interet que pour
1а demarche qu'elle impose au decideur ou aux groupes de decideurs.
Sur quel s criteres peut-on juger les choix possiЫes?
On distingue plusieurs criteres:
- La « phil osophie » de l'entreprise. On entend par cette expression les valeurs de l'equipe de
direction, tant economiques que sociales, voire morales. Elles ne vont ~as manquer d'influencer les
choix strategiques: une politique agressive ou au contraire une preference pour la stabilite, par
exemple.
- Le degre de realisation des object ifs. Pour chaque choix possiЫe, on examinera les chances
qui existent d'atteindre les objectWs. Dans се cas encore, des tableaLD< sont utiles, ou l'on alfecte
chaque strategie d'un coefficient de proЬabilite.
- Le risque. 11 est implique par les dilferents choix possibles. On sait ainsi que 1а recherche d'un
grand profit s'accompagne d'un risque important Or, quel niveau de risque peut~n accepter dans
notre firme? La reponse а cette question depend essentiellement des valeurs de l'equipe de
direction vis-a-v is du risque. А une equipe timoree, on ne pourra pas proposer les choix les plus
hardis.
ТаЫеаu 2.:1.. Un exemple de grille d'evaluation strategique
Criteres
Choix
Aligriement strategique.
possiЫes
IH!HiifliflHiHiФIIIMii:iildfl
mission 8
valeurs
s[ruc[ures
hommes 8
environnemen[ 8
Synergie
commerciale
d'image 9
financiere 9
de produc[ion
d'organisa[ion
Risque
Cout
Ren tabl li te.
Faisablliti. 9 8
Total 6() 76 90
Chaque choix possiЫe est ici noti de 1 1 10, sans pondiration des crit~es
- Les forces et les faiЫ esses с1е l'entreprise, les ressources disponiЫes et les competences
rnaitrisees. Elles servent а analyser et а mettre en relief les aptitudes et les competences de
l'entreprise. Par exemple, maitrise-t~n la technologie ? Les dirigeants pos~ent-ils un gout suffisant
pour entreprendre? Quelles sont les aptitudes reclamees par 1е marche? Quel est notre principal
avantage par rapport au concurrent le plus proche ? Quelles sont nos faiЫesses par rapport а се
rival, etc.?
- La synergie. La direction de l'entreprise compare les choix strategiques en fonction de leurs
complementarites par rapport aux strategies actuelles.
Qu'est-ce qu'une synergie?

On dit qu'il у а elfet de synergie lorsque 1а comЬi А niveau de risque eg;,I, 1е «mix» strategique qui
naison de deux ou plusieurs strategies aЬoutit а un produit les meilleurs efets de synergie sera donc
meilleur resultat que ~ l'on considerait isolement selectionne.
les resultats de chaque strategie (2 + 2 = 5).
Concretement. on se posera des questions comme celles-ci :

- Le canal de distribution actuellement utilise peut-il servir а vencre le nouveau produit que
nous envisageons de lancer?
- Notre equipement technologique actuel suffit-il pour fabriquer le nouveau produit?
11 convient de distinguer deux types de synergie :
Les synergies de chiffre d'affaires. Elles setraduisent par unecroissance du chiffre d'affaires gl oЬa l
resultant des complementarites commerciales (ootels et locations de v~itures, par exemple).
• Les synergi es de reduction de coCtts. Elles resultent des economies faites lors de la fusion
d'activites.
Мais attention, il existe aussi, meme si l'on en parle Ьeaucoup moins, des synergies negatives
(2 + 2 =3). Elles ont notamment pour cause des incompatibilites de cultures, d'organisations, de
gammes de produits, d'images. de systemes d'information.
@ЗЗ§,,IШ
Les echecs de certaines fusions (Daimler-Chrysler. A lcatel-Lucent. Legrand-Schneider) illus-
trent pa,faitement les synergies negatives sur lesquelles les entreprises se font generalement
discretes.
Pourquoi ces incompatibilites si frequentes ne sont~lles pas anticipees? Ра1се que, dans de
nombreux cas. les operations sont etudiees sur un plan prioritairement financier et que l'on
considere а tord que « l'intendance suivra ».
d. Les р/алs operationnels

La strategie reste а un niveau de description generale du futur desire pour 1а firme. 11 va s'agir, au
stade ou nous sommes parvenus, de transformer cette vision globale en plans precis et concrets
(Ьusmess plons). Ces sous-strategies s'appliquent aux differentes divisions et fonctions de l'entreprise.
Differentes questions peuvent alors se poser.
13:141116
Si la strategie choisie est la diversification du produit. on peut notamment se poser les
questions suivantes :
• Quelles usineschoisir 1
• Quel processus de production mettre en place 1
• Quel plan d'investissement adopter 1
• Comment financer les investissements?
• Faut-il augmenter 1е capital 1
• А quel segment de marche convient-il de s'adresser1

• Par q uels canaux de distribution 1
• Quel pnx etaЫir 1
• Quelle structure choisir 1
• Qui impliquer 1
Pour coordonner les activites, on cree souvent un groupe de projet anime par un pro.,ect
manager.
е. Les budgets
Pui~. pour chacunc dc~ divi~ion~ ct fonction~ impliqUCC~. on CtaЫit dc~ cng.1.gcmcnt::. financicr!.
pour une periode donnee qui est generalement d'un an (taЫeau 2.2).
ТаЫеаu 2.2. La traduction budgetaire de la strategie
А
Strategies et
sous-strategies
liMlilMEJll;fll•
в
с
D
Toial
Avant le lancement d'une nouvell e strategie, il convient de verifier si ~s premisses ne changent

pas.
1!14,,IШ
O n peut notamment se poser la question suivante : 1а conjoncture est-elle la meme 1 Si ces
fondements changent les plans strategiques doivent etre alors modifie;.
En resume, au cours de cette phase de m ise en a!Uvre, on decompose la strategie gloЬale en

sous-elements divers.
Ces operations constituent un processus decentralise complexe qui touche tous les departe-
ments, fonctionnels ou divisionnels, sur plusieurs niveaux hierarchiques.
f Le contrб/e
Comprenons bien que les plans ne sont pas etaЫi s une fois pour toutes. Tous ces plans sont
glissants : lorsqu'une annee passe, le premier exercice des plans fonctionnels devient un budget et
les plans par fonction voient eux-memes leur terme reculer d'une annee
On observe, а nouveau, que le contrбle n'est pas assi milaЫe а une simple succession lineaire
d'examens, mais qu'il constitue un enchainement d'operations complexes, а caractere cyclique,
hierarchique, iteratif.
En consequence. le processus n'apparait pas ferme. mais il est continuel ou, pour etre plus
precis, il se deroule continOment. au rythme de periodes de contrбle adaptees aux Ьesoins de
l'entreprise (figure 2.9).
Figure 2.9. Le contrбle strategique
C omparaiso n
o Ьj ec dfs / re sultats
Diagnostic interne et ext erne Form ulation de

de la situatio n actuelle nouveaux objectifs
Recherche d'une
nouvelle strat egie
ElaЬoration de nouveaux
programmes, plans, budget.s
Рi!4111Ш
Dans la distribution. les objectifs sont examines et le cas echeant ccrriges tous les 18 mois:
tandis que l'on evalue 1а strategie tous les ans. les proirammes et les plans sont revises tous
les six mois. Dans d'autres entreprises. la periode separant deux examens strategiques est
plus longue parce que l'environnement semЫe plus staЫe. Т el est 1е cas des cimentiers. En
revanche. lorsque le milieu exterieur est plus turЬulent - tel celui de l'informatique - 1а duree
entre les revisions est reduite.
L' ensemЫe du mecanisme n'est pas place sous la responsabilite directe de la direction generale.
Celle-ci ne fait que coordonner et apprower les differentes etapes. Potr bien 1е comprendre, et
egalement voir que le processus se deroule dans le temps, avec un calendner precis, examinons
l'exemple de la figure 2.1О.
Figure 2.:1.0. La demarche strategique
Directюn geпero/e:
DUecdon siege :
generoux
oЬjectifs
orientatIOns de(,nitives
Servke veile :
hypotheses Divisions:
d'ensemble plans
Octo bre Decembre Мa rs AoOt Novembre

annee п- 1 annee п- 1 annee п annee п annee п
11 apparait clairement que les taches sont reparties en fonction de la r,ature du travail, meme si
la direction generale conserve la mission essentielle. Dans les grandes entreprises, on rencontre
generalement un ou plusieurs services qui ont pour tache de veiller а u~ bonne coordination du
deroulement du processus. La place de ces services dans l'organigrarr,me traduit l'idee que la
direction generale se fa~ de la planification.
L'orientation donnee par la direction generale dans les choix qu'elle opere est d'une grande
importance quant а 1а reussite de 1а deman:he strategique: elle ne met pas =lement en mouvement.
par seschoix, mais elle demultiplie leurs effets sur l escoll aЬorateurs, par un comportement approprie.
La demiere etape du contrбle strategique, qui repose sur la comparaison des objectifs et des
resultats, est parfois negligee. Plusieurs considerations expliquent cette sitJation:
• Le manque de temps. Devant arbitrer entre des activites concernюt l'avenir et un travail
d'analyse du passe, les managers manifestent une preference pour le futur et le present
• Les changements brucaux de l'environnement. А quoi Ьоn comparer les objectifs et les reali-
sations lorsque le contexte economique ou politique rend caducs les objectifs?
• Les rotations des equipes manageriales. La tendance au renowelleme,t frequent des managers
peut conduire а ouЫier les objectifs passes avec 1е depart de ceux qui les ont fixes.
• Les deficiences des syscemes d' information. L'inertie des systemes d'infom,ation par rapport aux
changements strategiques cree des situations ou les managers ne disposent pas des infom,ations
pour effectuer le contrбl e strategique d'activites nouvelles.
• Le caraccere desagreaЫe du contrбl e. l..a comparaison des resultat; obtenus avec les objectifs
fixes n'est pas toujours une activite agreaЫe pour les managers qui ont tendance, comme tout etre
humain, а fuir les taches non valonsantes.
• Le non-contrбl e. 11 prive l'entreprise des enseignements t ires de l'e xperience et appauvnt sa
fonction d'apprentissage. Cest pour eviter cet ecueil que les entrepnses formalisent leur contrбle
strategique, le rendant de fait oЫigatoire.
Figure 2.:1.:1.. Le non-controle strategique: causes et consequences
~
(_ l'~::~:~~[==nt _)
D eficience du systeme Caractere desagreaы e

d'information du cont rб l e
Non..apprentissage
organisationnel
g. Les strategies de rupture

En definitive, on constate que la demarche strategique, telle qu'elle а ete co~ue dans les annees
1970, est un processus complexe, hierarchique, cyclique. Elle est revisee penodiquement par effet
de retroaction. Cest une Ьelle construction logique systemique.
Toutefois, un certain nombre de reproches n'ont pas manque d'etre adresses а се modele de
management :
• Ces etudes, el aЬorees en periode de croissance, sont moins adaptees а des phases decrise, ou les
responsaЫes prevoient d'autres strategies: desinvestissement ou recen1rage. par exemple.
• l..a logique de la demarche est rigoureuse, mais les auteurs n'abordent guere la question de 1а
nature des operations qu'il convient de mettre en a!uvre une fois les choix d'objectifs et de strategie
effectues. En bref. la planification strategique reste t rop abstraite.
• Cette logique entraine le regne absolu du calcul - sous l'emprise du cerveau gauche -, au
detriment d'une reflexion plus sage. ainsi qu'au detriment de l'intuition creatrice, domaine d'excel-
lence du cerveau droit.
• En depit de la recherche de retroactions, la demarche devient rapidement rigide et contraignante;
elle bride les capacites d'adaptation, renfor~nt 1е pouvoir des gestionnaires-technocrates, coupes
de la realite et qui favorisent 1а centralisation et le contrбle paperassier.
11 apparait que les strategies trop enserrees dans une planification contraignante doivent ёtre
remplacees par des « strategies emergentes » plus souples. plus decentralisees.
Dёs les annees 1980. les specialistes de la plani ficaoon strategique se sont mis en quёte de
formules moins rigides. plus adaptaЫes. qui correspondent mieux а un univers plus incertain et plus
turbulent.
L'incerti tude croissante entraine des surpri ses strategiques et celles-ci oЫ igent а rechercher des
moyens de riposte. Le рrоЫёmе consiste donc tout d'abord а detecter les signes. plus ou moins
forts. annonciateurs de surprises strategiques.
liiЫ,,IШI
11 у а pcu, lc:; cntn:::pr~,:; ~ :юnt cngouffr'Cc,:; d~$ la fabrication dc pз.nncaux photovolta.i
ques. Le motif etait tres directement lie au prix d'achat par EDF de; kWh « verts» ain~
produits. Reglemente. се pnx n'a eu de cesse de diminuer et tout le secteur est dorenavant
en surproduction.
Le modёle, dans son ensemЫe. se deroule de la fa,on suivante (f,gure 2. 12).
Figure 2.:1.2. La detection des surprises
L'evaluatio n du degre de connaissance

des menaces / opportunites
L'analyse des menaces / opportunites
L'identifica tio n des repo nses p ossiЫ e s
Le choix et la m ise en c:euvre

de reponses
La mise en place d'un systeme unifie

de gestio n des surprises
Au fond. cequi est preconise, c'est d'enrichir l'ancien modele de plar,ification strategique, grace а
des techniques plus creatives. susceptiЫes d'a nticiper rapidement les oangements dans l'environ-
nement D 'ou l'idee actuelle de formuler des strategies de rupture.
l.a planification strategique tradit ionnelle s'exer91it dans un environnement normalement fige.
avec les memes produits, sur les memes marches. selon des technologies peu evolutives et dans un
cadre coricun·entiel bien determine. Les strategies de rupture se situent dans une autre perspec-
tive. Elles visent. comme leur nom l'indique. а creer la surprise, а changer la regle qui preexistait. а
faire autrement et non necessairement а chercher а faire m ieux que les concurrents.
мзLo('("_,qu'en
14,,IШ ···········-···············-················-················-················-···············-·······-········-················-···············-·
197 1 Howзrd Schultz lance let cзret Stзrbucl,,..t, il invмte un concept 3 part
entiere : се n'est pas un restaurant (rien а voir avec McDonald's). се n'est pas un simple
cafe non plu~ .. Les StarЬucks Colfees sont cles espaces au «clesi~ presque neglige dans
lequel il est agreaЫe с1е passer une quinzaine с1е minutes».
Les strategies de rupture ont pour elfet majeur de destabiliser les concurrents. les managers de
rupture n'ayant de cesse de creer et de detruire eux-memes leurs propres avantages coricurrentiels.
Ces derniers sont en elfet caducs. au moment meme ou ils sont oЬ1enus. et inimitaЫes par les
coricurrents.
1 3 14,,IШ
En decembre 20 11. apres avoir obtenu с1е haute lutte une licence telecom. Xavier N eel.
patron с1е Free. invente 1е «moЬile /aw cosc». Veritable strategie с1е r, pture. sa mise en place
n'implique ni agence. ni terminal а payer. Le prix estdonc tres attractif et lesclients adherent
par millions.
Cest perdre son temps que de vouloir les acquerir ou que de tenter de se doter de conditions
(de facteurs cles de succes) dans le cadre concurrentiel aricien. L'epocue des plans strategiques а
5 ou 1О ans est revolue, comme est termine le temps de la concurrerice respectueuse du rival. 11
convient de se doter de capacites de perturЬer les marches en brouillart les pistes. en emettant des
signaux trompeurs afin d'egarer l'adversaire.
1з 14,,IШ -···········-···············-················-················-················-···············-·······-········-················-···············-·
Apple ne manque pas с1е communiquer sur les perspectives des nouveaux produits qui sont
encore Ьien loin d'etre mis sur le marche. Cette strategie а pour effet d'inciter les clients а
attendre le nouveau produit au lieu d'acheter les systi!mes nvaux disponiЫes. On cherche а
augmenter les pertes с1е l'adversaire. en staЬil isant les gains с1е l'entrepnse.
Si perturber les regles de la coricurrence devient un imperatif. il con\'ient cependant de souligner

qu'une fois la rupture consommee, les managers perturЬateurs doivent mettre en ceuvre une
strategie classique. Or, cette derniere demarche exige а nouveau de )rogrammer les operations
Qnvestissements. laricements de produits. rachats de coricurrents. etc.).
En conclusion, quel que soit le contenu des etapes du processus strategique, on ne peut guere
echapper а la programmation d'actions conscientes. D'une maniere ou d'une autre, on ne cesse de
planifier. Une telle oЫigation est d'autant plus forte que la strategie des entreprises s'enracine dans la
finance. Dans се dernier domaine, le calcul prevaut, l'inspiration et la sportaneite n'ayant guere leur
place.
ТаЫеаu 2.3. Un Ьilan de la planification strategique

Avantages lnconvenients
- OЫige le.s dirigeants а briser leurs hableude.s. - Paraie inadapeee en periode de crise.
- lmplique le.s dirigeanes qui one pareicipe а l'elabo. - Re.see sowene ere.s abscraiee.
rae1on de la scraeeg1e. - N'e.se pas souc1euse de 1а m1se en ceuvre opera·
- Conscicue un excellene moyen de communicaeion eionnelle.
ее de coordinaeion. - Bride l'innovaeion, la flecibllice ее 1а reaceiviee.
- Assure le.s Ьase.s du conerбl e. - Favorise le.s eendances ceneralisaerice.s.
- ~largie la vision de.s re.sponsaЬle.s . - Soumec le.s managers а un conerбl e paperassier.
11. Les objectifs de l'entreprise

Pour maints auteurs, au cours du deroulement du processus strategique, avant les objectWs, il
conviendrait с1е parler d'une finalite dans un sens plus large. Comme~ons par elucider cette notion
et la place que les objectifs occupent par rapport а certains concepts parents, avant d'examiner le
contenu meme des objectWs strategiques.
А. La finalite de l'entreprise
Le terme d'objectW est emprunte а l'a rt с1е l'archer: c'est le clou qui tient la сiЫе et qu'il faut
frapper si l'on veut realiser le meilleur tir. Dans le vocabulaire de 1а gestion, le mot sert а designer les
representations d'un etat futur que les responsaЫes de l'entreprise veulent voir se realiser. Or,
exprimes en termes concrets et chilfres, les objectifs traduisent des fins dernieres plus generales,
bref une cause finale qui entraine l'action.
1. Les diverses categories de fina lite

On distingue plusieurs modal~es.
а. La mission
La determination de la mission с1е l'entreprise consiste а repondre ;_ la question: « Pourquoi
existe-t-elle ?»; c'est sa raison d'etre.
Peter Drucker а utilise се terme pour designer 1а reponse claire et comprehensiЫe par tous а la
question que devraient se poser les dirige.ants: «Qu'est-ceque notre alfaire?»
L'exemple donne par l'auteur estcelui de l'A merican Telephone and Telegraph Company (Вell
System) dont 1е directeur Тheodore Vail affirmait, il у а plusieurs decennies: « Notre affaire est de
rendre service. » Cette vision de la fin de l'activite resultait alors du risque de nationalisation de 1а
firme qui exploitait le reseau telephonique americain. 11convenait de t rouver un soutien aupres des
consommateurs pour empecher l'appro priation de l'entrepnse par l'Etat Toutes les actions, tous les
propos devaient donc ёtre guides par le souci de satisfaire les utilisateurs.
Ь. La vocation et /е metier
La vocat ion correspond au rбl e que les dirigeants entendent faire jouer а l'entrepnse pour
repondre aux Ьesoins de l'environnement d'une part et а ses aspirations d'autre part Quant au
met ier, il se fonde sur 1е savoir-faire technologique, commercial, admini~ratif, derivant d'une culture
d'entrepnse (f,gure 2. 13).
Figure 2.:1.3. Les finalites de l'entreprise
мetier мetier
organisationnel financier
Рi!4ШШ
Dans une entreprise de tissu d'am euЫ em ent le metier consiste а fabriquer des tissus
d'ameuЫem ent imprimes alors que 1а vocation consiste а creer. c~ez 1е client une atmo-
sphere а partir d'etoffes et m ёme de papiers colores. La vocation de а Гirm e est donc deГini e
а partir des Ьeso ins du marche : les souhaits des consommateurs et la production des
concurrents. De plus. 1а vocation depend des possibllites de l'en:reprise а satisfaire ces
Ьeso ins deceles. La vocation. selon cette acception. est tres proche de la mission definie
precedemment
с. Les buts
Les buts - il s'agit des preferences qui sous-tendent l'action - sont generalement latents; ils ne
deviennent explicites que lorsqu'une crise surgit La volonte de garder la majorite а l'assemЫ ee
generale ne se manifeste qu'au moment ou une menace pese sur 1а coalition dirigeante.
A insi les buts ne dependraient-ils pas de la volonte des dirigeants, mais resulteraient de
contraintes inherentes а l'entreprise telles que 1а survie, la cro issance et la recherche du profit
d. Les objectifs
lls ne sont que des sous-ensemЫes des buts, f1><es par les dirigeants. Par exemple. si 1е but
consiste а realiser un prof~ maximum, on determinera des objectifs de rentabilite exprimes par
divers taux (rentabilite des investissements. des actifs. des capitaux propres. etc.).
Cest ainsi qu'un objectif se definit par les quatre composantes suivantes:
- un attribut, la dimension;
- une echelle de mesure;
- une rюrme:
- un horizon temporel.
liiЫ,,IШJ
Un objectif peut etre d'atteindre un taux (echelle) de rentaЬi lite (attribut) de 20% (norme)
d'ici deux ans (horizon).
е. La vision ои l'intention strategique

Animes par la preoccupation de voir toujours plus loin et surtout par le souci de bien marier la
prevision et la volonte. l'incantation et l'exhortation. l'individuel et le collecif. les dirigeants ont forge
des appellations nouvelles. La vision et l'intention strategique (strateg,c 1.1tent) entrent dans cette
famille. Elles expriment. dans le discours managerial. la situation future, а laquelle aspirent (revent ?)
ceux qui ont en charge le devenir de l'entreprise. Quel positionnement, sur quel marche, avec
quelle structure, animee par quelles valeurs, caracteriseront-ils l'entreprise dans cinq ans?
De ces definitions. retenons qu'il existe une finali се. definie de mu~iple; manieres. plus ou moins
explicites. et qui oriente les actions de l'entreprise. Plus simplement. il existe une « raison »асе que
font les dirigeants. Sans une telle notion plus ou moins concrete dans leur esprit. l'a ction serait
assurement incoherente. Toutefois, cette finalite est souvent difficile а preciser; au mieux. elle
s'exprime par des formules emЫematiques et generales. alors qu'on а Ьeso in d'outils sOrs pour
guider l'action. Тel est 1е rбl e assigne aux objectifs.
Qu'est-ce qu'une vision?

Une vision. ou encore un projet d'entreprise. est l'experience. heureuses. Certes. des methodes
materialisee par une charte redigee а l'initiative de d'organisation ont ete trouvees pour elargir
la direction. Elle а d'aЬord pour objet de rassemЫer l'espace de liЬerte des personnes. mais comment
les salaries. de concentrer leur energie en vue <fun peut-on reduire 1е risque que fait courir. а l'entre-
but accepte p.,r chacun. Cependant. cette premiere prise. l'assomption de l iЬerte 1 Comment eviter 1а
fonction de rassemЫement moЬilisate ur serait dispersion. voire l'anarchie 1 Certaines decisions
insuffisante. car l'amЬition des promoteurs de cette sont sans doute ЬeneГ,ques. cepenclant d'autres
pratique vise davantage encore la regulation sociale. sont susceptiЫes de ccntribuer а la ruine. Au
fond. le responsaЫe de la firme se trouve
Ипе demo,rhe volкlee por ICJ pror.,que confronte а un dilemme : d'un сбtе transformer
11ne suffit pas de declencher le desir de prendre des salaries routiniers е1 acteurs volontaires et
des initiatives а tous les echelons de la hierarchie. libres. de l'autre reduire 1е risque engendre par 1а
encore faut-il que ces demarches se revelent. а prise de decisions spontanees hasardeuses. On
retrouve ici 1а recherche d'equilibre entre differen- Le сопсепи d'une v,s,on d'enrrepnse
ciation et integration. L'articulation repose souvent sur quatre themes.
Donner а l'entrepri$e une vision conduit а diminuer 11 convient tout d'aЬo·d de developper le senr,.
се danger. par l'elfet de guidage que cela suscite тепс <fapparrenance а ,n groupe. а une entrepri$e
chez chacun. Cet outil peut etre compare а une qui possede une ,denr.te (ме. Се « patriotisme »
Ьoussole. car il aide а maintenir le сар dans la direc- d'entreprise trouve s;_ racine dans l'histoire de
tion voulue. La vision constitue un instrurnent de l'organisation. Un te l sentiment s'accompagne
contrбle. non plus par l'intermediaire d'une poin- - ou provoque l'e'nergence - de vafeurs
teuse ou d'une procedure budgetaire. mais par le communes qui, parce qu'elles sont volontairement
truchement de la culture et plus encore. par les protegees. entra,nent l'accord. le fameux
valeurs que partai1,ent les differents i1,roupes de consensus du 1<.roupe. . es valeurs auxquelles on
personnels. En ьrer. une vision d'entrepri$e n'a ра$ fait le plus couramrrent reference restent le
pour but de declencher des pulsions liЬeratrices service du client le respect de la personne.
desordonnees. mais pour objet de montrer l'etoile. l'esprit d'equipe. l'exce lence. le professionnalisme
le but vers lequel on veut se diriger. et 1а participation.
Toutefois, la promotion de ces valeurs n'est pas tiche aisee. Pour ,:oncretiser de telles aspira-
tions, il est necessaire de deployer de grands efforts. Li reside le veritaЫe defi (chaUenge) pose а
chacun, quelle que soit sa posit ion sur l'organigramme.
@ЗJ§rrlШ
Le groupe LVMH vi$e а etre l'amЬassadeur de l'art de vivre occidental en се qu'il а de plus
raffine. LV MH veut symЬoliser l'elegance. 1а creativite et apporter du rt!ve dans la vie au
travers des produits et de la cu~u re associee. alliant tradition et modemite. Les valeurs
fondamentales partagees par tous les acteurs du groupe se repartissent en cinq imperatifs
qui ont fait l'objet d'une large reflexion а travers les differentes sccietes du iroupe : etre
creatif et inno\Gnt rechercher l'excellence dans les produits, preserver l'image de marque.
avoir l'esprit d'entreprise et etre anime de la volonte d'etre 1е meilleur dans chaque domaine.
Enfin, de nouvelles regles de jeu restent а formuler, de maniere а ne leser personne, car
l'adhesion des hommes а une vision serait proЫematique en l'absence d'une justice interne.
Les principes de management de Nestle

Le developpernent durable est le developpement s'applique autant aux agriculteurs qui nous foumis-
des generations actuelles sans compromettre celui sent. qu'aux communa,tes proches de nos usines
des generations futures. 11 permet de concilier le ainsi qu'a nos differents partenaires.
developpement social. la croissance economique Apres analyse de ses ac:ivites. le iroupe а decide de
et le respect de l'environnement. se concentrer sur trois domaines. presentant 1е plus
La creation de valeur partagee. L'amЬition du grand potentiel d'optimsation de la valeur partagee :
groupe est de contribuer а l'amelioration des la nutrition. l'eau et le developpement rural. Ces
conditions economiques et sociales des collaЬora activites sont au cceur de sa strategie d'entreprise
teurs et des communautes tout au long de notre et sont essentielles au Ьien-€tre des cito)'!ns des
chaine de creation de valeur tout en proposant des pays ou il opere. Sur се; domaines. le groupe in>€s-
produits de grande qualite . Cette amЬition tira plus de ressources. de talent et de capital.
MANAGEMENT STRAT~GIOUE
La v~ion ou l'intention strategique s'illustre par une

pyramide а tro~ niveaux :
Le 3 е niveau est celui, u ltime, de la

creation de valeur partagee, ,~ritaЫe
cen::le vertueu:x de cr~tion de valCJr pour
nous et les diffirentes parties prenantes.
Le 2е nlveau est celui du deYeloppement

duraьte qui se ~clin e, chez №stli en
France, sur quatre a,.es:
s'engag<!r pour la nutrition, la santi et 1е blen 4
~re, maitriser notre empreinte icologique,

valoriser les resiou rce s nature lles et
Le 1« nlveau est 1е minimum requis

Conformite
de conformlte aux normes
legislation, principes de environnementales, iconomiques
conduite des affaires, codes de et sociales les plus e)<.i~antes.
conduite
2. Les fonctions pratiques des objectifs

Се sont des instruments qui orientent la politique, entrainent l'action et aident а con·iger les
clefauts constates. On peut donc decouper cette fonction generale, qui ,:onsiste а diriger la firme
vers un ternne. en cinq sous-fonctions dont les proprietes deviennent plus concretes pour les
gestionnaires.
а. L'innovation
La recherche d'objectifs incite les dirigeants а sortir du cadre des habitudes, а reflechir en
commun, а examiner le milieu exterieur, а considerer l'entreprise avec quelque recul. Des lors,
cet exercice, qui rend les hommes de la direction conscients des proЫerres latents, les amene tout
naturellennent а rechercher des solutions propres а resoudre les difficultes.
Ь. La stimulation
Les objectifs jouent un rбle important de stimulation des managers. les conduisant а se depasser.
lls sont une des composantes des politiques d'animation des homnnes, de stimulation et de recom-
pense.
с. La comparaison
Les objectifs seNent а apprecier plusieurs possibilites. lls sont donc au sens l~teral des cnceres, des
signes qui pernnettent de juger si l'action qu'on envisage d'entreprendre estconforme aux aspirations.
@ЗiJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Soit trois decisions d'investissernent А. В. С laissant appara'itre les taux de rendement
s-uivants :
А = 15 % du capital investi :
В= 18% :
С= 22%.
Si l'objectif defini par les dirigeants consiste а atteindre 20 % des capitaux permanents. c'est
alors. de toute evidence. le projet С qui sera selectionne.
d. La coherence
La sшitegi e esi: composee de decisions mul, iples qui, nous 1·avons souligne. risquen, de diverger
entre elles, voire de se contrarier en l'absence d'un fil d'Ariane. Si les objectifs qui fondent 1а
strategie constituent un systeme logique, les decisions qui s'appuient sur cette ne risquent Ьаsе
pas de se nuire. Au contraire, elles s'aident les unes les autres, dans la mesure ou elles restent
complementaires, entrainant ainsi un effet de synergie.
е. Le contrб/e
Се sont les objectifs qui, parce qu'on les chiffre, rendent possibles lei mesures des performances
attendues et. de се fait. aident а mettre en place un systeme de contrбle. А l'interieur de celui-ci,
les objectifs sont transformes en previsions detaillees, et servent а nesurer les ecarts avec les
realisations.
В. La diversite des objectifs

Les entreprises, quelles que soient leur taille, leurs domaines d'activite, leur forme juridique sont
des organisations complexes dont l'existence est soumise а un ensemble d'imperatifs vitaux. Ceux-ci
constituent les supports des objectifs que les managers ne peuvent manquer de poursuivre. Ces
finalites sont soit d'ordre general, assurer la perennite de 1а firme par exemple, soit de nature ou
d'expressюn f1nanciere, a,ns, real,ser un taux de rentab1l1te des ,nvestissements de 1~ % dans deux
ans. Pareils buts ne peuvent etre atteints, а terme, que par le bon fonctionnement de toutes les
composantes de 1а firme. lls lui conferent une efficacite et une efficience aussi satisfaisantes que
possiЫe.
Les conditions du succes

EffiC.<Jc,ce : concordance du resultat de l'action -, Cette entreprise est efficace. puisque la realisa-
menee avec le but (le Ьouquet d'objectifs) pour- tion depasse legerement l'objectif.
su ivi. Exemple : objectif de chiffre d'affaires Eflioeoce : obtention dJ resultat а moindre cout
pour l'annee N : 1О ООО ООО €/realisation : Exemple : soit une entreprise dont les deux resul-
1О 752 9 18 € . tats compares sont les suivants :
lndicateurs Annee п - 1 Annee п Commentaires
Chlfre d'affaire.s 10000000 € 11 000000€ On consta[e un progre.s

de Гefficience de З %
CoOts de s[ruc[ure 8 000000 € 8 500 ООО€
M arge ne[[e 2 000000 € 2 500 ООО€
% marge rwшe/CA 20% 23 %
Eff,cacite et efficience conclitionnent 1а satisfaction des trois imperatifs vitaux : 1а competitivite. la

solvabilite, la rentabilite.
Les imperatifs vitaux

• La competitivite ou l'aptitude de l'entreprise а prise а faire face а ses ec,eances et а re m Ьo urser
alfronter la concurrence avec des chances de ses dettes.
succe~ • La rentaЬilite. autremen: dit la capacite а degager
• La solvaЬil ite. c'est-a-dire la capacite de l'entre- un profit. un surplus moretaire net.
Si l'on doit de plus en plus douter que 1а rechen:he de profit ma:ximum constitue - comme la
theorie micro«onomique le postulait - . l'objectif unique de l'entrepnse, 0 1 ne peut guere contester
que l'enregistrement des pertes, ou la non-realisation d'un profit suffisant, engenclre un peril mortel.
En consequence, le pro fit reste toujours une oЫ igation. Test de reussite et inclicateur de succes, il est
la source de l'autofinancement sans lequel l'entreprise ne peut se developper et progresser. Le pro f~
constitue en outre une marge de securite а l'egard du risque gl oЬal encouru, celui-ci resultant des
risques de tous ordres et dans les domaines techniques, humains, financie~. commerciaux, etc.
Aux exigences de fonctionnen-.ent со1тесt s'ajoute le 1·espect de ti·o is cont1a intes con1plen1en-
taires de survie :
• La vital ite de l'encreprise. On parle aussi parfois d'« animation ». laquele repose en definitive sur
la valeur des hommes qu'elle rassemЫ e, donc sur sa capacite а developper leurs competences, leur
cooperation а l'a!uvre commune et leur cohesion.
• Sa capacice а preserver son autonomie, а savoir l'indepenclance du centre de decision qu'elle

represente.
• La flexi Ьi l ite. L'entreprise vit dans un milieu ambiant complexe, en evolution rapide. Elle est
oЫigee. sous peine de disparaitre, de s'adapter en permanence aux changements de l'environne-
ment Elle doit, pour vaincre les resistances, s'installer dans le changemen:
On constate que la fixation d'objectifs. qu'elle soit formalisee ou im plicite, depend de la
com Ьi naison d'un ensemЫ e complexe d'imperatifs dont le poids relatW de chacun varie au cours
de 1а vie d'une firme. En effet. pour rester presente sur le marche, l'entreprise doit progresser au
moins aussi vite que ses concun·entes, ou plus vite, si elle veut ameliorer sa position. Sa perennite,
comme son developpement, suppose une croissance qui, on 1е verra рl,ь tard, peut etre obtenue
par diverses voies. En conclusion, les objectifs d'une entreprise forment une constellation
mouvante, conditionnee par le respect de « lois de survie » et d'imperatifs vitaux.
111. Les grandes orientations

11 ne faut pas etre dupe des mots : l'entreprise en tant que telle n'a p.s de buts, d'objectifs. Ceux-
ci et sa strategie lui sont assignes par les detenteurs du pouvoir, c'est-a<lire ses proprietaires et/ou
ceux auxquels ils ont donne mandat d'agir pour assurer la survie et le developpement de l'organi-
sation. A insi compris, les interets de l'entrepnse peuvent ne pas co'i ncide- avec ceux des participants,
des parties prenantes (stakelюlders). dont les motivations ne sont ni tюmogenes ni convergentes.
Нors de l'entreprise, des revendications s'expriment dans 1а societe, particulierement en matiere
sociale et ecologique.
А. Diverses finalites, divers modes de gouvernance

L'entreprise consensuelle releve de la rnythologie. Conscients de 1а divers~e des points de vue,
les dirigeants soucieux de maintenir 1а cohesion de la firme necessaire а la sauvegarde de l'efficacite
economique s'efforceront de recluire ou de prevenir les tensions conflictuelles. L'entreprise apparait
alors comme un espace politique, c'est-a-dire un lieu de negociation permanente entre individualites
et groupes cherchant leur satisfaction. On designe par le terme de «gouvernance» le regime
politique, c'est-a-dire les voies, les moyens par lesquels les dirigeants definissent leur systeme de
direction. La strategie de l'organisation - particulierement le choix des objectifs - est conditionnee
par les finalites poursuivies par les differents groupes d'acteurs internes ou externes.
Les economistes classiques pensaient qu'il n'y ava~ pas d'autre objectif rationnel que de maxi-
miser le profit Dans cette perspective, certains financiers modernes invitent а maxim iser la richesse
des actionnaires (shareholders). En d'autres termes, la finalite recherchee par les dirigeants consiste а
rendre maximale la valeur de l'a ction en Вourse. Creer de la valeur pour l'actionnaire (shareholder
value) devrait donc etre l'objectif prioritaire.
Cependant une entreprise n'a pas seulement afl'aire а ses sharehalders. Elle connait d'autres
partenaires (des stakelюlders : des c lients, des fournisseurs) et les representants d'un environnement
qu'elle ne peut ignorer. Shareholders et stakeholders partagent un destin commun.
On distinguera dans la figure 2.15 les objectifs qui concernent les groupes de partenaires
externes (shareholders et stakelюlders) de ceux qui touchent les difl'erentes categories de personnel
de l'entreprise : les salaries et des dirigeants.
Tous ces objectifs poursuivis s'inscrivent dans des systemes ou les pnorites sont multiples : profit
bien entendu, croissance, mais aussi maintien de l'emploi ou protection de l'environnement. Une
question importante reste de savoir si le classement hierarchique des objectifs est ou non soumis а
des facteurs de contingence : conjoncture economique, secteur industriel, taille ou structure patri-
moniale. Parmi ces facteurs, la nationalite et plus largement l'origine geographique des dingeants
jouent un rбle important 3 .
Figure 2.:1.4. Les parties prenantes ou stakeholders
;;.::;:о ~~•• 1--/ ~:r~:~:

•·;= --
r ~
'
Groupes d~ ~fense
.._
O N~
Droics de l 'l'юmrne
Vt/ t \ ~ + Orpnismescer,ificaceurs
Chaine d'approvisionnemen,
Sous·cra1cancs
'
Syndicacs
Consomm.1ceurs
Cliencs
Chaine de discribucion
Figure 2.:1.5. Les finalites extemes et les finalites intemes
FINALIT ES
Ex terne-s
Sharehalders Stakehclders
Salaries Dirigeancs
Accionnaires Parcies prenances
Augmenter voleur Protection de Мointien emploi Remunerotion

firme l'envjronnement
Perennite Developper Ameliorotio., Pre$tige

l'emploi remunerotion
DittriЬuer dividende Developpement Ameliorotio., FlexiЬi6te

moximum duroble conditiom
de trovoJ
DittriЬuer dividende Croi$$Once
regu6er
@ЗiJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Dans les pays anglo-saxons. le modele liberal. oriente vers les actonnaires (sh<Jreholders).
domine tandis qu'en Europe continentale les managers tiennent sowent davantage compte
dles parties prenantes (swkeho/ders). Се second modele est parfois qualifie dle «rhenan».
On peut affiner l'analyse, en distinguant deux autres possibil~es:

- celle des pays qui avaient fait le choix d'un systerne d'economie etatisee (ех. : l'Algene). ou le
poids des pouvoirs puЫics pese encore lourd sur le choix des objectifs des firmes;
- celle des pays ou les trad~ions sontencore fortes, et ou les relationsse reglentau sein de reseaux
familiaux, ethniques ou claniques (pays de la Мed~erranee, Afrique subsaharienne, Asie du sud-est).
Figure 2.:1.6. Les quatre modeles de gouvernance

Model e Ьoursi er,
regul e par l~s marches fi nanciers (shoreholders)
ех. : Etats-Uni.s, Grande-Bretagne
Мodel e admini stre, Modele reticul aire,

regul e par les pouvoirs puЫi cs regule par des reseaux
ех. : A lgerie interpersonnel.s et sociaux
ех. : pays mediterraneens, Afrique
Мodele partenarial,
п.~gu l e ра,· les pa1·te11ai,·es eco110111i ques (stokehok/ers)
ех. : A llemagne, France
В. La responsabllite globale 4
On utilise egalement le sigle CSR (Cиporate Sooal Respons,Ы,ty) ou RSE (Responsabilite socie-
tale - ou sociale - des entreprises) en fra~is.
1. Definition
Depuis fort longtemps, les chefs d'entreprise et les managers sont oЫiges de se plier а des
oЫigations sociales. Toutefois, depuis une trentaine d'annees, on ne s'en tient plus au seul respect
de contraintes internes et legales, par exemple l'a pplication scrupuleuse de la legislation sociale, on doit
tenir compte de demandes issues de toute la societe, non seulernent sur un plan stricternent societal,
4. VorSooczлкA. R.esponюMte g.'оЬо!е. ~iЬert. col. «VUVErt Gesьon». 2011.

rnais plus largernent en integrant dans la vie de l'entreprise le souci ecologique. L'idee de developpe-
rnent duraЫe, parfois nomrnee developpement soutenaЫe, precise cette vaste preoccupation.
Le developpement duraЫe est defini par le rapport Brundtland (1987) comme « un develop-
pement qui repond aux Ьesoins des generations du present sans com~rornettre 1а capacite des
generations futures а repondre aux leurs».
Plus precisement. il s'agit de rnettre en application deux points de vue :
• Dans 1'espace. Chaque homme sur cette Тerre possede un meme dro it d'acceder aux ressources
de la nature.
• Dans le temps. Si nous possedons се dro it d'utiliser les biens naturels 'ournis par la Terre, nous
avons aussi le devoir d'en assurer la perennite pour les generations futures.
Dans cette perspective, la responsaЬilite du chef d'entreprise et de ses managers est g rande. On
peut la formuler de la rnaniere suivante :
« Je suis responsaЫ e des relations directes que j'entretiens avec :
- mon entreprise que je dois faire prosperer ;
- les personnes qui m'entourent. au-dela du cercle de l'entreprise;
- l'environnernent naturel, base de l'existence de tout etre vivant. »
Figure 2.:1.7. Les trois piliers du developpement duraЫe
Ecologique
La finalite consiste alors а definir des strategi es viaЫes conciliant tro1s dimensi ons:
L'economique. La perforrnance financiere, rnais aussi la capacite а cont-ibuer au developpernent
economique de la region ou est im plantee la firrne.
• Le soci al. La prise en compte des consequences de la strategie mise en ,: euvre pour les employes
et plus largernent pour les stakeholders divers (fournisseurs, clients, collec:ivites locales, etc.).
• L'ecologique. l..a compatibilite de 1а strategie de 1а firme et des objectifs environnementaux

(maintien de la divers~e. survie des ecosystemes par exemple). Се dernier volet implique de
maitriser 1а production des dechets et d'emission polluantes, en vue de diminuer la consommation
des ressources difficilement renouvelaЫes.
En matiere de gouvernance, le developpement duraЫe conduit les dirigeants de 1а firme а faire
participer а 1а pnse de decision un grand nombre d'acteurs (c~oyens, entreprises, associations, elus,
etc.). 11 implique une forme de democratie participative.
2. Les implications de la responsabllite globale

Le developpement duraЫe ne doit pas ёtre considere par les dingeants comme une contrainte
supplementaire jugee excessive. Cesi: aussi, pour l'en,reprise, un nnode d'expression de sa li Ьerte
d'entreprendre et d'a melioration de sa productivite. 11 s'agit en definiti-.e, d'articuler trois principes.
а. ttre economiquement efficace

En s'engageant dans le developpement duraЫe, les managers peuvent trouver des sources
d'amelioration de la rentabil~e. Citons:
- la recherche de nouveaux positionnements pour repondre aux exigences des clients;
- l'amelioration de la qualite, parce que le developpement duraЫe touche toutes les chaines de
valeur et qu'il introduit des oЫigations de resultats;
- le developpement d'une forte valeur ajoutee allant de pair avec 1а recherche de nouveaux
produits;
- l'innovation et l'internationalisation. Le developpement duraЫe impose aux managers d'elargir
leurs activites, grace а une politique d'innovation qui souvent s'afl'rancht des frontieres.
Ь. ttre socialement equitaЬ/e

l..a performance sociale se mesure а partir de toutes les ameliorations internes concernant les
salaries: salaires, emploi, securite, hygiene, amelioration des competences.
Plus largement la recherche d'une performance societale deЬouche sur l'idee d'une entreprise
citoyenne dont les dirigeants se veulent acteurs de 1а vie locale: developpement regional, 1а lutte
contre 1е chбmage et la precante. On verra plus loin que si les dingeants s'impliquent dans la vie de
1а с~е. ils doivent tenir compte des nouvelles responsabllites social es de l 'entreprise.
Dans cette perspective, les questions liees au management de la diversite dans les entreprises se
posent desormais avec une acu~e particulieres.
с. ttre ecologiquement responsaЬ/e

Generalement les entreprises recherchent ou sont engagees dans ~s processus de croissance.
Мais toutes les formes de croissance ne servent pas 1а protection de la nature. Au contraire,
nombreuses sont celles qui sapent l'ecosysteme ou tout а sa place. Aussi, depuis peu, une distinction
est-elle faite entre croissance quantitative et croissance qual~tive.
l..a croissance quantitative neglige la compos~ion du chiffre d'afl'aires et ne tient que tres peu
compte de la m ise а contribution des Ьiens ecologiques Q'air, l'eau, le soleil, les ressources naturelles,
etc.), dans 1а mesure ou ils n'entrent pas dans le calcul descoOts et n'entravent pas la realisation de profit
5. Vorsurce ЭJ,et : КРиlt'А М ~ Mo~ent delo d•teiSlte. DVD-ROM. 2008. WYAYhakle.fr: Y.ww2leтie..gecle.org
А l'oppose, la croissance qualitative est liee а une comprehension du bien~tre, qui tient
compte de 1а qualite de vie.
Parmi les mesures qui favorisent la croissance qualitative, on citera:
- 1а conception de produits verts;
- 1е respect de la reglementation ecologique et la formation;
- 1а reduction de la consommation d'energie;
- 1а reduction des emissions polluantes et du bruit;
- 1а proprete des sites;
- 1а protection des sols;
- 1е traitement des dechets;
- 1а reduction des gaz а effet de serre.
3. Les domaines d'application de la RSE

Nous avons vu precedemment qu'une Ьonne performance, en vue d'un developpement
duraЫe, devait integrer les trois dimensions economique, sociale et environnementale. l.a RSE
rend plus concrete une telle ambition en developpant l'idee que la responsabilite d'une firme
s'exerce а l'egard d'une foule de parties prenantes: non seulement les actionnaires, les salaries et
les clients, rnais encore les fournisseurs, l'Etat, les collectivites territoriales, les riverains des sites ou
l'entreprise est implantee, les ONG et rneme les concurrents. Le domair,e d'application de la RSE
est donc tres vaste. Son contenu varie en raison de multiples facteurs :1а taille par exemple); il
depasse le plan des exigences legales m inirnales et celui des oЫigations imposees par les conven-
tions collectives. Parce qu'elle permet de concilier les ambitions du developpement duraЫe, la RSE
figure au centre des debats mondiaux au sujet des grandes questions qu'affronte l'humanite: la
mondialisation, le rechauffement climatique ou le respect des droits de l'lюmme par exemple.
En Europe, la Commission europeenne dernande aux entreprises de rendre compte de leurs
activites et d'a meliorer la production d'inforrnations utiles aux investisseurs et aux consomrnateurs.
l.a Commission europeenne precise rneme се que le puЫic peut attendre de 1а RSE6.
1414,•.• ············-················-·················-················-···············-················-················-···············-···············
Les citoyens europeens sont notamment en droit d'attendre :
- le recrutement d'un plus grand nombre с1е travailleurs issus с1е grou,es defavorises ;
- l'in-.estissement dlans 1е developpement des competences. l'apprentissage tout au long с1е
la vie et la capacite d'occuper un emploi ;
- l'amelioration с1е la sante puЫique dlans des clomaines tels que la distribution et l'etiquetage
des denrees alimentaires :
- с1е meilleures performances en matiere d'innovation ;
- l'utilisation plus rationnelle cles ressources naturelles et la reduction des niveaux de pollu-
tion. par l'investissement dlans l'eco-innovation et par l'acloption volortaire с1е systi!mes с1е
gestion environnementale ;
- une image plus po~tive с1е l'entreprise et du chef d'entreprise dlans а societe ;
- un plus irand respect des droits с1е l'homme ;
- le recul с1е la pauvrete.
6. IGA!ENS I et 1'11u:т11 1-М . Audt ,соо/, Eyroles. 2008.

4. Le management de la RSE
Pour donner un contenu plus concret а се projet. les syndicats europeens et certaines ONG
demandent la puЫication d'un rapport annuel с1е RSE par les grandes entreprises. lls souhaitent
oЬten ir des standards sur tous les aspects с1е la gouvernance d'entrepri~: certification des produits,
transparence et qualite de toute la chaine de production. tra,abilite des produits et des fournisseurs.
Les entrepnses ayant une politique RSE Ьeneficient d'un acces privilegie aux fonds communautaires.
L'engagement d'une direction d'entreprise dans une demarche с1е RSE prend с1е nombreuses
formes. 11 peut se traduire par la certification d'un site ou de l'entreprise selon des normes
QSO 14001 pour l'environnement 0451 5 pour l'hygiene et la securite, SA8000 pour le respect
des droits au travail). 11 peut prendre une forme d'engagement а atteindre des objectWs d'a melio-
1ation continue, de la qualite ра1· exen1ple.
La Ьonnepratique de la RSE implique que l'entreprise rende des comptes а differents types с1е
partenaires: а des organismes с1е defense с1е l'environnement, а des investisseurs, а des syndicats ou
а des ONG specialisees.
Les dix principes du Pacte mondial

Le Pacte mondial des Nations unies invite les Droit du trovoJ
entreprises а adopter, soutenir et appliquer dans Les entreprises sont invitees :
leur sphere d'in П uence u n ensemЫe de valeu rs 3. а respecter la liЬerte d'association et а recon-
rondamentales. dans les domaines des droits de na'itre le droit de negociation collective :
l'Homme, des normes du tra\0il et de l'environne- 4. а eliminer toutes les rormes de travail rorce ou
ment et de lutte contre la corruption. En d'autres oЫigatoire :
termes. c'est seulement dans les domaines qui les 5. а aЬol ir errecti-.ement le travail des enrants :
concernent que l'on requiert des entreprises de 6. а eliminer la discrimination en matiere d'emploi
veritaЫes evolutions. et de proression.
Organise en dix principes, le Pacte mondial est issu
de la D eclaration universelle des droits de Environnemeпt
l'Homme : de la D eclaration de l'Organisation Lc:; cntrcpr"i~,:; $0nt invitCc,:; :
intemationale du travail (ОI Т). relative aux prin- 7. а appliquer le prinфe de precaution race aux
cipes et droits rondamentaux au travail: de la proЫemes touchant l'environnement :
D eclaration de Rio sur l'environnernent et le deve- 8. а prendre des initiatives tendant а promouvoir
loppement : de 1а Convention des Nations unies une plus grande responsaЬi l ite en matiere d'envi-
contre 1а corruption. ronnement ;
9. а ravoriser la mise au point et la dilfusion de
Droits de /'homme technologies respectueuses de l'environnement.
Les entreprises sont invitees :
1. а promou\Oir et а respecter la protection du Lutte contre /о соrrирбм
droit international relatir aux droits de l'Homme IO. Les entreprises sont invitees а agir contre 1а
dans leur sphere d'inПuence : corruption sous toutes ses rormes. у compris
2. а veiller а се que leurs propres compagnies ne l'extorsion de ronds et les pots-de-vin.
se rendent pas complices de violations des droits httpifwww.~loЬгlcompactorgмfgc.ЛлнeЬJYSff
de l'Homme. contentlthen11"1e.Лtm
Le developpement duraЫe au sein du groupe Lafarge I

Depuis de nombreuses annees. Lafarge а integre permettent d'integrer ncs operations dans l'eco-
les trois dimensions ( economique. sociale et envi- nomie locale en concertation etroite avec les
ron nementale) essentielles du d eveloppement communautes qui vivent autour de nos sites de
duraЫe. dans sa strategie et sa culture. production. Des programmes de sante et de secu-
Nous sommes convaincus que notre performance rite. de logement. d'education. de developpement
ne sera duraЫe que si elle associe rentaЬilite local accompagnent nos implantations. notamment
economique. ecoute et amelioration de notre dans les pays emergents. et penmettent d'ameliorer
societe. qualite environnementale. localement les conditions de vie.
Ахе tfCOl)OI Пlque
L'optimisation de l'utilisation de nos ressources en Nos engagements de reduction d 'emission d e

matieres premieres. l'utilisation responsaЫe d e СО 2 nous conduisent а trouver des solutions
materiaux re<ycles. d e combustiЫes de suЬstitu innovantes tant en termes de procedes que d e
tion nous permettent d'economiser des ressources produits. De merne. les rehaЬilitations reussies de
non renouvelaЫes et d e diminuer nos couts de carrieres sont des garantes de l 'obtention d e
production. 11 en est de merne de l'utilisation de nouvelles autorisations d 'exploiter. D'autres
liants hydrauliques tels que les cendres volantes ou actions concretes nous permettent d e red uire
les laitiers issus des industries siderurgiques qui. par l'impact de nos activites sur notre environnement :
leurs caracteristiques hydrauliques similaires. en particulier. le remplacement d es matieres
peuvent remplacer des liants dans l'industrie du prem ieres et le recyclage d es d echets d'autres
ciment et contribuent egalement а d iminuer nos industries. la reduction des emissions atmospheri-
emissions de СО2 . ques. 1а conservation et la preseмtion de l'eau. 1а
maitrise d e notre consommation energetique et
Ахе scoa/ l'utilisation de combustiЫes altematifs. la reduction
Le d ialogue actif avec nos employes et leurs repre- d es impacts d u transport et la generalisation
sentants et les autres parties prenantes. ONG. d'audits environnementaLX.
populations et gouvernements locaux etc" nous www.lafarge.fr
7. Voir Вlл М ~ « Le devdoppement du-able. cas L.awge. Dmone et Suez» . ., КАJ..кл М ~ H F!..КR i·P. et O RSON1 J. Mmo~ ent. cos et
щ,p/КDIIOns. 3' edrtюn. Vwe1. 20 IO.
Figure 2.:1.8. Un exemple de mise en oeuvre de la RSE chez Pernod Ricard:

une plate-forme dediee, pour une plus grande lisiЬilite de la strategie
Promouvoir 1а
consommation
responsaЫe
Promouvoir
l'esprit
entrepreneur ~ Partager
nos
cultures
httpi/pemod-ncanl.fd2E/la-,;e
Ces regles. differentes d'une entreprise а l'autre, portent par exemple sur l'evaluation. la remu-
neration. la promotion. Elles se fondent sur les grands principes que nous avons rencontres maintes
fois ( decentralisation. autonomie, droit а l'erreur, etc.).
D epuis dix ans. nombreuses ont ete les ent reprises а formuler des visions de groupe. Cepen-
dant. la dynamique resultant de cette elaЬoration reste encore collec:ive, parce qu'elle se fonde
sur des valeurs partage-es. Pour ameliorer l'efficacit0 de la firrne, on rouhaite agir sur les valeurs
individuelles. Et c 'est а се stade qu'emergent des preoccupations educatives ou mieux encore,
ethiques.
5. L'eth ique d'entreprise

Bien qu'il soit difficile d'en fixer un contenu precis, on s'accorde gene-alement sur la definition de
l'ethique d'entrepriseB. Elle consiste en l'ensemble des regles de condu~e admises par la commu-
naute des gestionnaires. en vue de realiser certaines fins 9.
Toutefois, l'ethique d'entreprise n'est pas seulement la theorie raisonnee et individuelle du bien
et du mal, comme l'a co~ue la tradition religieuse et philosophique occidentale. Elle est consideree
avant t out comme une arme destinee а mieux gerer l'entrepnse. Deux cat egories de raisons
а le terme d'eth.que est gEl"leakme,t donГle dans се domane conтne s;nonyme de mor-'e. c'est .i-dre conтne sc:ience ou
4
comme art de dinge- sa condurte. les Pmencat"ls confondent sou\Ef'lt bUSl'JeSS ethics et cotp:,rote ethics.. de 1а mime fa(p"I qu'on
u~ se en lтance nd~renтne, t les exp-es:gons « morak: d'e,trEpnse» ou « mor-'e des aff.u-es».
9. ANТOlr-E D~« GOtNe'Тlal'ICe d'e,trepnse et charte de \Gleurs et d'eth.ques profesэonneles.c.t.s Тectnip» . ., КN.!кл М.. Не.лR i P.
et°"°"' ~ м~ Cns el oppl<.otюns. з • edrt,cщ \.\,Ь,,t, 201 <1
4
motivent се choix. Selon certains auteurs, la recherche d'une morale dans les affaires « donne de
l'a me». inspire, anime l'entreprise d'un souffle qui produit des effets benefiques nombreux '°. Pour
d'autres courants de pensee. les pratiques morales constituent une cause directe et necessaire de
l'augmentation des profits.
а. Ип « supplement d'ame »
La morale des alfaires transforme en la revetant d'un aspect eclatant et glorieux l'image de
l'entreprise, а l'exterieur comme а l'interieur de 1а firme. 11 devrait en res; lter de nombreux fruits.
Vis-a-vis de l'environnement exterieur, la morale renforce les rela ions de confiance que
l'entreprise entretient avec ses dilferents partenaires. A insi, les consomrnateurs sont moins enclins
а la suspicion avant l'achat du produit ou du service et plus fideles en cas de reachat.
1414,,IШ. ··············-················-·················-················-···············-················-·······........................................
Darty propose depuis longtemps а ses clients de passer un contrat qui garantit la securite
duraЫe des relations avec l'entreprise.
Parfois, l'ambition s'inscrit au-dela d'une simple amelioration de l'image externe. Certaines
entreprises visent l'education ethique de leurs employes. En fait, on s'efforce de remodeler
l'homme pour aboutir а un perfectionnement inteme collectif. On diminue ainsi le risque de fuite
d'informations, de detournement de fonds. de collusion avec des ennemis potent iels; bref. on
renforce 1а protection de la cite.
14ii4,,IШ. ....................................................................................................................................................
Dans l'industrie de l'armement. aux Etats-Unis. on cite 1е cas d'entreprises. comme la General
D ynamics. qui. sous peine de sanctions des pouvoirs puЫics. ont oЫige leurs responsables а
suivre des seminaires de morale des alfaire~
Dans cette perspective, la morale constitue le moyen de fortifier une nouvelle vision de
l'ent reprise par 1е puЫi c. La firme devient une institution educatrice comme l'etaient la famille,
l'ecole ou l'Eglise, qui ont toutes trois perdu en efficacite. L'enseignement moral, le respect des
regles du jeu correctes vis-a-vis de 1а societe fonclent par consequent plus solidement la legitimite
toujours recherchee par l'organisation. Antidote puissant. l'ethique dans l'entreprise protege des
apres comportements de Wall Street. par exemple. ou des tentations aventureuses. comme celles
observees а 1а suite de scandales divers.
Ь. La transfiguration interne
Au sein de l'entreprise. les bienfaits engendres par 1е souci de morale ne sont peut-etre pas
moins nches. L'equipe de direction voit son rбl e i ndi scutaЫement accepte par l'ensemЫe des
employes. s'il apparait que 1а conduite des hommes de pointe de la firme est en tous domaines
conforme а des valeurs morales affichees et partagees. Au fond, le caractere exemplaire de nos
IO. Vск ORSON1 j.. « l 'e,seignmt de ~stJOn face а 1а morak! de,trEpnse». Pevue fronrpse de R?Sfion. rf 74. 1989. Voir aUS'SI. OJ
mimeauteur. «La quesЬon de 1а morak: d 'entnц:nse» . Re..ue fonrp,se demorketlng. rf I SЗ.154 . 1995.
dingeants permet non seulement d'ev~er que leur statut soit conteste au sein de 1а ligne hierarchique,
mais encore la morale qu'ils prбnent sert surtout d'adjwant au service des fins qu'ils poursuivent.
Paraphrasant Chandler, on pourrait ecrire : « Bus,ness Strategy foЯows erh,csr» dans la mesure ou la
morale d'entreprise reste i ndi scutaЫe, dans la mesure ou chacun partage les valeurs de tous. D'ou
l'oЫigation de rediger un code sowent simpliste et vague dans son contenu, de maniere а rassemЫer
tout le personnel dernere les affirmations posees (foi en l'homme, respect de l'autre, liberte d'expression,
responsabil~e partagee. etc.). Мais la redaction du code ne constitue qu'une premiere etape.
L'ambition ethique de la direction est plus vaste. Par contigu'ite, la morale des dirigeants impregne en
effet celle des employes. « Je suis l'ame de cette entrepnse ». n'hesita~ pas а affirmer le president du
conseil d'a dministration d'une firme transnationale. « Cest par moi que se transmettent les valeurs de
notre organisation 11 . » A insi, la direction transmet jusqu'a 1а Ьаsе ses pnncipes et ses regles. lndividuel-
lement. chacun devrait у trouver son compte car, pour chaque membre de l'entreprise, l'ethique de la
firme est consideree comme un facteur de motivation.
Or, si la pratique de regles morales procure de la satisfaction aux individus, elle fourn~ aussi directe-
ment plus de profit а l'entreprise.
с. Ип supplement de rentabllite
Assurement. 1а morale d'entreprise engendre du profit supplementaire. Un exemple i ndiscutaЫe peut
etre pris dans l'univers du commerce de detail. On connait les effets pervers de la demarque inconnue
dans 1е secteur de 1а distnbution. Au dire des specialistes, la dilference ent-e l'inventaire physique et
l'inventaire com ptaЫe proviendrait, pour une part non negligeable puisqu'elle :,eut depasser la moitie du
montant total de la demarque inconnue, du vol, des larcins des employes. Etant donne que la demarque
inconnue represente environ 0,80% du chiffre d'alfaires, une simple dim inution de mo~ie de la part
attribuee aux vols du personnel augmentera~ le Ьenefice de la firme de 20%. _es l~ons de morale dans
la firme paraissent donc bien fecondes.
La theorie des droits de propriete vient renforcer cette obse1vation empinque. On sait que, selon les
tenants de cette v ision de la firme, l'interet de l'entreprise est de se proteger des employes resquilleurs
(hoJ1aw exocuwes). des <1. passagers clandestins » qui coOtent cher aux autres. _а defens.e des interets de
tous contre les exces des fraudeurs internes requiert donc 1а designation d'un supe1viseur qui remplit sa
fonction le plus efficacement possi Ыe.
Or, cette fonction de contrбle 12, qui permet de reduire les elfets des actes des « passagers clandes-
t ins». est dispendieuse parce qu'elle implique la creation d'instruments de cortrбle nombreux et perfec-
tionnes.
Selon certains auteurs 13, le meilleur moyen pour tenter de reduire un tel cout consisterait а elever le
niveau de moralite en abaissant le nombre de pratiques condamnables. D e fait, quelques cours de morale,
efficaces bien entendu, dispenses au personnel seraient moins couteux qu'un lourd systeme de mesure et
d'evaluation visant а deceler et а sanctionner les fraudeurs eventuels.
11 resulterait donc de notre education morale un supplement de Ьenefices une plus grande efficacite
pour l'ensemble de l'equipe et une meilleure chance de survie en m ilieu concurrentiel.
11. Cite par l!Lжowu, К. et F1'м.Е ~ V. f.11,que et М~ Les Edrtюns d'~s,Ьon, 1988. р. 12.
12. Pourune p-esentatюn de ces tdees. cf. l arЬck! de Со.АU:Т А4 « L.a theone des aods de prop-tete ». n 0-lм.R.EJЧ.FX G. et d .. De nou.eles
theonespourgerer lentrepnse. Economca. 1987. р. 57 et survantes
I З. Vor а се su,et ~ А. &hcs. EffaenC'f опd the Maket. Oarendon Pre$. 1985.
En definit ive, la rnorale n'est plus pour le gestionnaire le lieu du bien. de l'ideal. de 1а volonte de Dieu,
de l'imperatif rnoral. voire celui du Ьonheur individuel ou pourtous: la morale devient un outil destine,
comme d'a utres,aaccroitre l'eflicacite de l'a ction des responsaЫes engages dans laconduite de la firme.
IV. Les methodes de fixation des objectifs

Quel que soit le contenu des objectifs. 1а question se pose de savoir comment et par qui les
contenus sont formules.
Les specialistes se partagent entre deux ecoles: l'une, normative, preconise de rechercher des
methodes pour objectifs: l'autre, plus descriptive. se Ьоmе а observer les differentes pratiques qui
varient selon les c irconstances.
А. Une approche normative

Selon les tenants de cette ecole, les objectifs doivent repondre а cenaines oЫigations:
lls doivent avoir un contenu defini par des variaЫes bien identifiees ~hifl're d'afl'aires. parts de
marche, marges. niveaux des coOts. etc.).
Un horizon de temps marque 1е moment ou ils doivent etre realises ( dans :rois ans ou dans cinq ans).
• On doit designer les hommes qui seront charges de leur realisation.
• Une analyse logique est necessaire. Elle а pour objet de determiner les differentes sortes de
relations que peuvent presenter entre eux les objectifs (relation de complementarite, relation de
concurrence. relation d'indifference). Sur cette base, il est possiЫe d'etabir un systeme hierarchise
d'objectifs (f,gure 2.19).
Figure 2.:1.9. Le systeme d'objectifs

Augmenter le benefice de 25 % en 5 ans Objectif de
r ang superieur
Diminuer le coOt unitaire de

production de 30 % en 5 ans
Sous- objectifs
Diminuer de 40 % le volume
moyen des stocks
intermediaires en 3 ans
De fa,on generale, les objectifs doivent etre:

- realistes:
- actuels. c'est-a-dire lies а la situation presente:
- acceptes par les hommes qui seront charges de les realiser:
- ecrits. pour preparer le contrбle.
В. Une approche descriptive

Selon les representants с1е cette seconde orientation, les objectifs 1е sont pas le produit d'un
processus rationnel.
L'entreprise est en effet composee с1е plusieurs coalitions с1е personnes, а l'interieur de ses
frontieres bien entendu (employes, owriers, cadres, etc.). comme а l'ex-.erieur (clients, actionnaires,
foumisseurs, etc.).
IЗЗ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Oiez Danone. Franck RiЬoud impose а chaque activite de passer aL criЫe de cinq criteres:
lc,:; pc~pcctivc,:; dc croir~ncc, Ь po~ition concur"rcnticllc, l'aptitudc Л Ь mondiali:..ation, lc
niveau de rentaЬilite. 1а contribution а la creation de richesse pour l'actionnaire.
Or, ces differents groupes de participants possedent des valeurs, des interёts qui leur sont
propres et qu'ils souhaitent realiser dans l'entreprise. Les sous-objectifs des groupes entrent en
conflit et les objectWs с1е la finme resulteront de marchandages entre coalitions et individus. La
figure 2.20 represente le jeu des differentes coalitions.
Figure 2.20. Les coalitions internes et extemes

L'analyse des parties prenantes peut ёtre conduite selon les etapes suivantes:
ldentifier les parties prenantes: quelles sont-elles? Quel est leur pouvo r?
Analyser le comportement de chaque partie prenante: quelle est la postion actuelle? Quel est le
potentiel de cooperation? Quel est le potentiel d'opposition?
• Comprendre la logique de chaque partie prenante: quels sont ses objectifs. ses principes, ses
motivations?
• Rechercher les possibilites de coalition: est-il possiЫe d'associer p l,ьi eurs parties prenantes?
Comment?
Certes, l'observation de la vie effective des affaires laisse apparaitre une grancle variete de parties
prenantes dont les interёts divergent 11 s'ensuit des rivalites plus ou moins profoncles, une telle lutte
politique ne pouvant manquer d'influencer le mode de fixation des object fs. Toutefois, l'effort pour
trouver des procedures plus rationnelles ne parait pas superflu. lorsqu··~n considere l'enjeu, qui
consiste tout simplement а definir, le plus clairement possible, la directon que l'on envisage de
suivre pendant un certain nombre d'annees. Cest pourquoi nous allons presenter maintenant une
methode de formulation des objectifs.
V. Le necessaire pragmatisme
Мёmе s'il est necessaire de maitriser les debats theoriques, le pragmatisme est de mise pour
adapter la demarche strategique au contexte de chaque organisation.
А. La reconciliation des perspectives externes

et internes
Nous avons deja souligne que les strategies effectives ne pouvaient eviter de prendre en compte
deux perspectives, celle exterieure а la firme et celle qui resulte de considerations internes. Cette
cesure provient de 1·opposition entre deux visions manageriales, deux theories: la theorie classique,
la plus ancienne, ахее sur la perspective externe et la theorie des ressources reposant sur la vue
interne. Precisons qu'il ne s'agit pas ici de theories au sens de constructioo de l'esprit unifiee, donc
parfaitement coherente, ayant pour objet d'expliquer un phenomene. t1ais, sous се vосаЫе de
theorie, parfois aussi designe par les termes de modele ou de paradigme, il faut comprendre le
rassemЫement de points de vue d'auteurs et les conseils elabores par des equipes de consultants
inspires par l'une ou l'autre perspective.
ТаЫеаu 2.4. Les deux visions de l'analyse strategique

L externe
1
L interne
1
Por[efeuille d'ac[ivi[es Por[efeuille de ressources:

Environnemen[ • cang iЫ es е[ incang iЫ es
Recherche des oppor[uni[es • financieres
Evi[er les menaces • rna[erieHes
Sec[eurs d'ac[ivi[e • humaines
Segrnen[ s[ra[egique • savoir-faire
ln[ensi[e concurren[ielle He[erogenei[e des ressources
Low cost Originali[e des ressources:
Differencia[ion des produits • rare[e,
Chaine de valeur • carac[ere non i m i[aЬle,
Avancages per~us par le clien[ • non-in[erchangeablli[e de [Ou[es ces ressources
Por[efeuille de compe[tnces
Capaci[es dynamiques
1. L'ecole traditionnelle ou la perspective externe

Cest la plus ancienne. puisqu'elle exen:e son in fluence jusqu'a u virage des annees 1990. L'entre-
prise est consideree comrne un portefeuille d'activites exploite en fonction des opportunites de
l'environnernent Le succes de 1а strategie depend des choix effectues par les dirigeants pour се qui
touche d'abord au secteur d'a ctivite Q'automobile, la chimie, 1е textile, l'informatique par exemple) ou
s'engage la firme. Plus la concurrence est vive dans се secteur, moins l~s chances sont grandes de
realiser du pro fit. Les managers axent surtout leurs efforts sur la reduction des coOts et sur la
differenciation des produits, de fa~on que les clients per~oivent clairernent l'avantage que leur
procure un prix .av.antageux ou un produit origin.al. Bref. 1.а reus.s.ite d~ l'entrepris.e depend de 1а
capacite qu'elle а de creer de la valeur pour ses clients. La strategie esttiree par le man:he (mзrketpul~.
2. L'ecole des ressources ou la perspective inteme

А l'inverse de la position precedente. cette theone postule que les perfonnances depenclent des
ressources et competences physiques. symЬoliques. financieres. organis;.tionnelles et, bien entendu,
humaines qu'ont reussi а engranger les managers. Ces tresors (core о{competeroes) restent pro pres а
chaque firrne. lls sont donc differents d 'une entreprise а l'a utre et caches а l'observateur exteneur. La
strategie consiste а identifier de telles ressources et competences. en vue d'activer lademande а partir de
l'offre. Cependant. l'avantage concurrentiel depend des apt itudes que possede l'entreprise а decouvrir
de nouveaux marches. а inventer de nouveaux produits, seducteurs et innovants (rechnology push). а se
demarquer de la concurrence en offrant d ifferemment des biens ou des SEfVices somrne toute compa-
rables. Cette theorie ne se fonde plus sur 1е produit ou sur le domaine d'activite. mais elle rnet l'accent
sur les competences et les ressources qui peuvent concemer des produits ou des services fort differents.
Ces deux points de vue, interne et externe, ne peuvent pas etre separes. lls sont i ndi ssociaЫ es.
En effet, les ressources et les competences ne sont que les instrum ents par lesquels les managers
creent des activites qui, elles. engendrent des avantages concurrentiels. Les deux theories se
completent et il serait alors vain de se poser la question de savoir l;.quelle prime sur l'autre.
Nous puiserons donc nos enseignements а l'une et а l'a utre source.
В. Les contraintes
En defin~ive, а propos de la demarche strategique. on pourra~ dire que l'equipe des dirigeants
doit repondre en continu а une serie de questions dont les reponses sont guidees par un reseau
dense de contraintes (figure 2.21):
• Qui sommes-nous? Quelle est notre alfaire? Quel est notre metier? Que savons-nous faire?
• OU voulon::. nou::. allcr ? Quc dcvicndrn l'cntrcpri~ dan::. З an::., 5 an::., 10 an::.? Changcron::. nou::.
de metier? Quels sont nos objectifs personnels? Quels sont les objectifs des autres acteurs internes
et externes?
• Poun·ons-nous у aller? Quelle sera l'evolution macroeconomique du monde entier? Les fron-
tieres s'aЬolissent-ell es? Disposerons-nous des brevets. des hommes. des ressources?
• Comment у aller? Quel сар devons-nous adopter? Faut-il lancer de nouveaux produits.
conquerir de nouveaux marches. acheter des technologies? Faut-il se separer de certaines activites?
Ces questions generales se posent cependant dans des contextes Ь en differents les uns des
autres.
Figure 2.2:1.. Les contraintes strategiques
Vouloir faire
Aspirations des
dirigeant.s
Qui ?
Pouvoir faire Devoir faire
Ou ?
Competences Possibllite? lncitations de

actuelles l'environnement
Comment ?
Etre autorise а raire
Contraintes internes
et externes
С. Les strategies en pratique

Si l'on compare les strategies d'entreprise, on est frappe par leurs diversites apparentes. De
nombreuses causes sont а l'origine de cette pluralite.
PiJ4111&
L.a strategie d'Airbus n'a rien а voir avec celle de son sous-traitant Corse-Compo~te qui lui
foumit des pieces en materiaux legers Oiez Airbus. pour aЬaisser les couts de fabrication. la
resolution de proЫemes d'organisation est determinante. tant pour ,: oordonner les activites
des centres de production des pieces que pour reguler les Пuх d'approvisionnement livres
par les sous-traitants (supply ch<J'1). Chez Corse-Composite. on elfectue de gros efforts en
mar1<eting relationnel. soit pour §'lgner de nouveaux prospects. te Eurocopter. soit pour
fideliser les anciens clients comme Dassault
l.a caille de l'entreprise 14 induit des preoccupations different es, qui engendrent а leur tour des
strategies dissemЫaЫes. De la meme maniere, le clivage entre les fabricant s de biens et les
prestataires de services laisse apparaitre de gros ecarts en matiere strategique. Renault met
l'accent sur les caracteristiques des modeles et des prix. Le groupe Accor s'efforce de developper
un avantage concurrentiel immateriel (conseils aux client s, accueil, diversite des formules, ambiance,
etc.) pour gagner des marches.
En conclusion, on peut observer qu'a l'instar de la structure de l'ent reprise ou du choix d'un
mode de gouvemance les strategies des firmes restent tnbutaires de facteurs de contingence.
li. Ео~ N. « L.a demarche stratef!ue щ:pliquee а u,e РМЕ. cas Вwd Nobles:se» . ., (.rul(Л М ~ НЕI.ЯR J.-P. et ORSON1 J~
м~ cos et opplк.otюns. з eatюn. Voom. 201 о.
MINI-CAS 1 : DFS OBJECТIFS МШ..TIPLES ЕТ... INCOHERENТS

II у а rn:nrc an.,, М. Bcrnard fuir sa Polognc consrirucnr unc dcs prCoccuparions
naralc au volanr dc son camion) sa F.imiHc majcurcs dcs cnrrcpriscs dc се sccrcur.
cachCc dans 1а rcmorquc. Arriv·C 3 Pari-.) 3 La concurтcncc csr fcrocc) surtour dc la parr
forcc d' Cncrgic) il s'insr:aHc commc rran.-.por" dcs rransporrcurs Crrangcrs soumis 3 dcs
rcur routicr. rCglcs socialcs moins conrraignanrcs quc
II dcvicnr au fil du rcmps sous-rraitшr d'unc cclles impo.-.Ccs cn Francc. Lcs rransporrcurs
grandc cnrrcprisc narionalc. D'un camion dcs pays dc 1' Ь, rravaillanr а lcur rarif fonr
il у а rrcnrc ans) М. Bcrnard csr pa.-.sC 3 cn rcalirc du dumping. En parriculicr, ils
cinquanrc camions aujourd'hui. propriCtC n' hcsircnr ра-. 3 bradcr sur lcs itinCraircs dc
dc 1а socicrc dcs Transporrs Bo\\~ky. 11 CS! rctour.
lc prcmicr prcsr:atairc dc l'cnrrcprisc qui lui а La privati-.-arion imposCc aux po.-.rcs curo"
fair confiancc) il у а unc vingrainc d'annCcs. pccnncs par la Commi:c,ion dc Bruxcllcs
D'cnrrcpri-.c cn nom proprc) il csr pa.<i.-.C 3 conduir 3 un r6imCnagcmcnr complcr du
unc SARL au capitil dc 150 ООО €. marchc dc 1а mc:c'i.igcric.
Sa fШс CS! gcranrc dc la socicrc. Son fils
Lcs Transports Bo"~ky sonr prcscnts sur lc
a.'\..'iurair jLL-.qu'З un ра.....-.с rCccnr la dirccrion
marchC dc la mc.s..~gcric, се qui lcur pcпncr
adminisrrativ·c. 11 а quittC l'cnrrcprisc pour
dc nc ра.-. avoir 3 rcchcrchcr dc chargcmcnrs
parrir 3 1' Crrangcr) cn laiss-anr un systCmc
dc rcrour moycnni nr un prix dc prcsrarion
d'cxploir:ation parriculicrcmcnr puis.-.anr.
,rcs clcvc {+ 30 % par rappor, au marchc
Les Transporrs Bo\\•sky onr inv·csri dзns un &aш;ais).
sysrCmc cmbarquC qui pcrmcr 3 rour
Un autrc f.icrcur d,: risquc cr dc coUr c.sr lc
momcnr dc:
nombrc dc ruprurcs dc chargcs supponccs
- connairrc la position dcs v·Chiculc.s ; sur un rrajcr. Lcs rupturcs dc chargcs nc
- suivrc la bonnc rra93bllirC dcs marchan .. pcrmcncnr ра., unc bonnc rra,;abilirc dcs
discs; marchandisc:c Ellcs &agiliscnr lc rransporr
- sCwriscr prcsquc toralcmcnr lcs v·Chiculc.s cn rCduisanr 1с cocfficicnt dc sCcurirC.
cr lcur chargcmcnr; l.cs Transport'i Boo•sky a.-.surcnr un «ZCm
- f.icilircr dcs opCг.irions В to С a\t'cc accuSC rupturc dc chargcs • moycnnanr lcs surcotlts
dc livraison cr cncai'i..'iCmcnr dcs rCglcmcnrs. indiq uCs ci..dcssus.
C'csr gг.icc а а:11с poliriquc quc lcs Trans-
port-. Bo\\•sky ont pu s'impo.-.cr commc un S ituation flnan ciere d es Trans ports
parrcnairc dc q ualirC. Вowsky
Lc proЬli:mc csr quc lcs Transports Bo"•sky La sanrc financicrc dcs Transpons Bo"•sky
rcaliscnr 95 % dc lcur chiffi-c d'affaircs avcc CSI globalcmcn, bonnc. Tourcfois, unc dcrc-
un scul clicnr. rioration gCnCralc dc 1' cxpk>iration apparair.
La capacirC d'cndcttancnr dc l'cnrrcpri-.c csr
Environnement general inracrc.
L'univ·crs du rransporr csr cn plcinc muta· Lc chiffn: d'affairc, par pcrsonnc rcmoignc
rion avcc unc rcndancc lourdc d'Cvolurion d' un accroi.s.....cmcn( significarif dcs cffccrif.-.
vcr.. 1с principc mulrimodal. Lcs proЬli:mcs 111Cmc si, dans lc mCmc tcmps, lc s-alairc
d'cnvironncmcnr ct lcs problcmcs sociaux par rcrc (hors chargcs) bai'Csc cgalcmcnr.
Lc rC".sulrar ncr c.sr сп Ьai'i.sc noюirc> malgrC u nc progrc,csion du chif&c d'affaircs, pour
progrcssion spcaarulaiп: du chiffrc d'aff.iircs. aboutir 3 unc chutc aujourd' hui.
Ju.squ'З maintcnant, on cnrcgi.strc unc Lc diagnosric gcncral pcur prcndrc la formc
progrcssion du rcsulrar plus forrc quc la dc l'analysc SWOT suivanrc:
Developpernen[ de l'ac[ivite dans un

doma.ine oU le surco0[ e.s[ ассер[е du concurren[ielle.
fai[ de la valeur du produi[ ou de 1а Meconnaissance de la dema.rche
pre.sta[ion (condi[ions de delais erJou commerciale. de l'affre[emen[ е[ de 1а
de securi[e). s[ruc[ure de.s coOts.
Developpernen[ du chiffre.s d'affaire.s. Main[enance е[ veille [echnologique.s.

Solide.s capacite.s financiere.s.
Developpernen[ d'ac[ivi[e.s а for[S Poli[ique de calcul de coQ[e[ reduc[ion

effe[S d'experience е[ economie.s de.s coOts pour gains de produc[ivi[e.
d'echelle.
Diversifica[ion client.
Objectifs de l'entreprise • informariquc, burcauriq uc, mcdical (hors

Facc а се diagnosric global, М. Bcrnarcl cr sa instillarion) ;
fillc onr dccidc dc rcpcnscr la srrarcgic dcs • indl..L'itric du luxc.
Tran.sports Bo"•sky. IL, s'inrcrrogcnr sur lcs 2. La dive-rsifi.cation avec adjo11ctio11 des
axcs possiЬlcs uniqucmcnr cn В to В. mftie,s de:
Troi.s .sCCnario.s .sont cnvi.sa!;C3Ыc.s: • gcsrionnairc dc frcr (cnrп:po.s.sgc) ;
1. La div,rsificatio11 d, l'activitl dam d,
• logi.sticicn (.stockagc> prCparation· cxpCdi·
nouwaux sectюrs comme-rcioux:
tion dc.s commandc.s, tran.'iport·livrai.son) ;
а· kx:ation avcc chauffcur:
• prc.station.s dc rccrutcmcnt pour d'autrc.s
• indu.stric.s cn Aux tcndu indu.stricl (auto.. cntrcpri.sc.s ct pcr.sonncl intCrirmirc.
moЬilc), Aux rcndus commcrciaux (pro·
3. L 'exte11sio11 аи niwau 11atiiJ11al ou une
cc.s..'iu.s .san.'i .stockagc intcrJnCdiairc) ;
11ou111!lk impl1111t11tio11 rlgio11ak:
Ь- rraf'ic dc ligncs а horaircs fixcs incluanr
• la gcranrc acrucllc, fillc dc М. Bcrnard,
dcs modificarions crrariq ucs:
souhairc quc lc dcvcloppcmcnr sc fa."Csc
• indu.stric, commcrcc dc gro.s, commcrcc dc dan., unc sculc cnrirc juridiq uc. Ellc cnrcnd
dcrail, rd quc rcscau dcvcloppcmcnr phoro, Cgalcmcnt quc lc.s nouvcllc.s activitC.s dc
prc.s..'iing, librairic.s hor.s prc.,;..'ic, ctc. ; croi.s..'i--ancc cxtcmc .sc dCVcloppcnt cn modi·
• compagnic.s aCricnnc.s ; f'ianr aussi pcu quc po.ssiЬlc !с proccssus
с" tran.sport routicr dc marchancU.sc.s dc acrucl qu'cllc conna!r Ьicn cr qu'cllc jugc
pmximitC: ffiCmc.s .scctcur.s; cft1cacc.
d- mcssagcric ou ТRМ (Гransporr ouricr dc М. Bcrnard, principal actionnairc ct ancicn
Marchandiscs) spccialiscs dans 1' abscncc dc gCrant 3 Ь rctraitc dcpui'i pcu, pcn.sc q uant 3
rupturc dc chargc/tran.sport .sCcuri.sC: lui quc:
- lcs nouv·cllcs activitCs doivcnt avoir la Comprc rcnu dc 1' cvolurion rapidc cr parfois
mCmc rcntabllitC q uc lcs activitCs actucllcs ; brutalc dc 1' cnvironncmcnt, cn particulicr
- 1а SCcuritC dc 1' outil aaucl doit Ctrc totalc, rCglcmcntai rc, pCrc ct fillc son t d' accord
q uc la crois..'iancc soit intcrnc ou cxtcmc ; pour cnvisagcr quc ccs objcctif.'i soicnt mis
- lc dcvcloppcmcnr dc nouvcllcs acrivircs т a:uvrc dans un dClai qui nc dcvrait pa.'i
pas..'icra sUrcmcnt par 1' adjonction dc cxccdcr 18 mois.
nouv·e3ux ffiCticrs qui nc dcvront cn aucun D':ipftS G. .'\vc1ti11... тr:1 11."S"poris &wsky ...
ca.'i pcnurЬcr lcs activitCs actucllcs tl'Cs profi" i11 М . К:il ib, J. P, Hclfcr, J. Orso11i, Л1mlll,(nltnlt.
4
Ст п 11ppli.11ti,ms, \fнiЬcrr, 3~ &licio11, 2010.

raЬlcs.
Ouestions
1.Comment, compte tenu des elements de diagnostic, rv. Bernard peut-il conduire
ses choix d'orientation strategique?
2. Pensez-vous que les differents objectifs pourront etre atteints dans des condi-
t ions acceptaЫes de reussite?
MINI-CAS 2: LES МEТIERS ЕТ VALEURS, MOTEURS DE LA VISION

STRATEGIQUE
Voici lc profil mcricr с, lcs principaLLx rcpi:rcs solшions gloЬalcs. Tcchnip foumir rош ou
dc 1' crнrcprisc d ing<:nicric Tcchnip, crCCC cn panic dcs Ctudcs dc F.iisэbllitC, dcs scrviccs
1
1958, corcc aLLx Bourscs dc Paris с, dc Nc,v d'ingcnicric dc ba.sc ou dc dcrail, d'appmvi-
York, lcadcr mondial dans son domainc. sionncmcnt dcs Cq uipcmcnt'i, dc supcrvision
dc la construction ct dc managcmcnt dc
Sa mission: un groupe mondial d'inge- projcr. Lc groupc а unc long1.1: cxpcricncc
nierie de premier plan dc la rcaliS3tion dc projcts clc cn main С( du
СараЫс dc fournir dc l'ingcnicric. dcs rcch- montigc dcs financcmcnrs dc pюjcts pour 1с
nologics ct dcs scrviccs dc construccion 3 comptc dc scs clicnts.
1
l industric pCtrolicrc, gazicrc, (>Ctrochimiquc Dan.'i lc domainc dc l'o/fs/Jorr notammcnt,
ct 3 d 1autrcs industrics, Tcchnip cst l'un dcs Tcchnip cst cn mcsurc dc rCpondrc aux
IC3dcrs mondiaux dans son domainc. opCratcurs q ui souhaitcn t conficr la plus
Gracc а scs ba.'iCS opCrationncllcs dans grandc partic dcs scrviccs 3 un s,-:ul cntrcprc~
lcs cinq contincnts) avcc un cffcctif dc ncur gcncra(, capablc dc managcr (OLL\ (cs
19 ООО pcrsonncs, lc groupc, Ьicn posi - a.spccrs d'un pmjcr imporranr dc dcvcloppc-
tionnC auprCs dc tOLL'i lcs clicnts significatifs, mcnt au mcillcur cotlt.
cst cn mcsurc dc prcndrc cn chargc rous lcs Lc groupc rravaillc rcgulii:rcmcnr cn parrc-
1
a.<ipcct'i d un projct majcur aux mcillcurs nariar аУсс dcs cntrcpri'ics dc divcrscs natio~
cotlt'i, dcpuis l ingcnicric dc Ьа.<iс jusqu 3 Ь
1 1
nalircs. 11 а dcvdoppc unc politiquc d' achar
1
r6ilisacion clc cn main. d'Cquipcmcnt qui lui pcrmct d obtcnir lcs
prix lcs plus compcririfs sur 1с marchc inrcr-
D es domaines d'activite tfes diversi6e5 nacional, cn ucilisant unc рЬа dc marchc
Lcs domaincs d'intcrvcntion dc Tcchnip privc. Tcchnip а.,шrс cgalcmcnr la forma-
couvrcnr lc dcvcloppcmcnr dc champs ojf tion du pcrsonncl opCratcur) la misc cn
routc, l cxploitation ct Ь maintcnancc dcs
1
s/Jorr cr on~s/Jorr, tc traitcmcnt cr ta liquCfзc"
rion dc gaz, lc rafi1nagc dc pcrrolc, lcs pipc- inst:ilbtIOn..,;.
lincs 3 tcrrc cr la pCrrochimic, q ui rcpl'Cscntcnt

scs principaks acrivirCs. Lc groupc cst parricu" Une forte expertise technologique
licrcmcn, Ьicn placc dans lc sccrcur dc lojf Par l'intcrmCdiairc dc scs ingCnicurs dc
slюrr pmfond, sccrcur dans lcq ucl il шilisc scs proCCdC ct dc scs tcchnicicns hautcmcnt
proprcs acrif.s indщrricls. 11 dtvcloppc cgalc- q ualifics, Tcchnip а acquis unc solidc cxpcr-
mcnt scs acrivirCs dзns dcs scctcurs non (>Crm" tisc tcchnologiquc qui l a conduitc, dзns
1
licrs, rcl'i quc lcs cngrai'i, Ь chimic, ks scicnccs ccrtains cas, 3 conccvoir ct fabriqucr scs
dc la vic, Ь g<:nCrarion dcctriquc, lcs indus-- proprcs produits) scs proprcs 1cchnok>gics,
trics manu&cruricrcs cr aurrcs indusrrics, ainsi ct lcs Cquipcmcnts dc proc.6:iCs a.'isociCs
quc lcs Ьarimcnt'i du scctcur dcs scrviccs. dans lcs domaincs dc l'o/fs/Jorr (conduitcs
sous"marinc.s, ombllicaux) ROVs) (rnnotrly
Le metier d'ingenierie et de constmcti.on, op,rat,d v,l,i&, ou plarcs-foпnes) ain.si quc
une vocation dans lcs scctcurs du raffinagc) du gaz) dc
1
L cntrcprisc couvrc unc gammc complctc dc l'hydrogi:nc, du sou&c, dc 1' crhyli:nc, dcs
scrviccs albnt dc l'ingCnicric dc ba.'ic aux cngг.iis ct du cimcnt.
Tcchnip а cgalcmcnr ct1Ьli dcs licns crmirs, d•administration. L•objcctif dc 1•cntrcprisc

voirc dcs accord-. cxclusif.-., av·cc dcs ЬaiHcurs csr d' apporrcr lc plu., haur nivcau dc -<aris·
intcrnationaux dc liccncc dc prcmicr plan, f.icrion po.<-<iЬlc а l'cnscmЬlc dc -<es panc-
notammcnt dans lc domainc dc la pCtro" naircs, ct notamntcnt а scs clicnt'i, а scs
chimic. actionnaircs ct 3 scs s-alarics. La chartc, qui
rcpo.-.c sur lcs vakurs fondamcntalcs quc
Ses priorite5 et ses valeurs : qualite, sante, sont 1•cxccllcncc profcssionncllc ct 1•intC"
s&urite et environnement gritC, dCfinit dcs principcs d•action ct dc
La qualitC dc scs prcstations, la s-antC ct comportcmcnt profcs..-.ionncl qui souticn"
la sCcuritC du pcrsonncl travailbnt sur lcs ncnr 1а dcmarchc profcs.<ionncllc dc chacun
chanticrs ro cours ou dзns lc.s insr:albtions dcs collaborarcur, du groupc dans lcur
con~ucs ct construitcs par Tcchnip, ainsi action q uotidicnnc.
quc la protcaion dc 1•cnvironncmcnt, sont
dcs prIOritc.'i absolucs. Ccs Clcmcnts sont pris Une vision strategique
1
cn comptc dCs la conccption dc l insr:albtion c·cst cn iappuyan( sur lcs principalcs carac"
ct lcs mcsurcs appropriCcs sont miscs cn tCristiqucs dCcritcs ci~dcs..-.us quc la dircction
a:uvrc ct appliquCcs strictcmcnt 3 chaquc dc Tcchnip а puЬliC cn intcrnc, pour son
1
Ctapc dc 1•cxCa1tion d un projct. Lc rcspcct pcrsonncl, un documcnt intitulC « Notrc
dcs objccrif., qualirc in.spirc la manii:rc donr vision ». Ccttc vision sug#rc notammcnt
Tcchnip conduit scs activitCs: tous scs quc l'cnrrcprisc arrcignc lc {,ad,rs/,;p
ccnrrcs d'ingcnicric sonr ccrrifics ISO 9001. mondial cn tcrmts dc rCputation ct dc
Lcs objccrif., HSE (hygii:nc, sccurirc, cnvi· pcrformancc dзns son domainc, gclcc 3 la
ronncmcnt) gouvcrncnt la maniCrc dont motivation, 3 1• cxpcrtisc ct 3 Ь crCativitC
Tcchnip oonduit scs activitCs auprCs dc scs rcchnologiquc dc scs cquipcs.
D':iprб: D. Anюi11c,
clicnts ct partcnaircs dans lcs burcaux
" Go1.1vcr1tнкc d'cnrrcprisc ct clt'lrrc dc val cнrs
commc sur lcs chanticrs. Lc rcspcct dc ccs ct d'6:hiqнcs profcssio11ncUcs, cis Тcc.hnip "•
objccrifs csr aS-шrc par la charrc HSE: i11 М . К:ilik:1, J. P, Hclfcr tt J. Orso11i,
4
Л1anagrmmt. Ст п r.pplkatiom, 3~ cdirion, \fнiЬcrt,

Tcchnip considCrc quc lc sucCCs dc ccttc
2010.
poliriquc ра.<-<с par l'implicarion dc
l'cnscmblc du pcпюnncl.
Les activitCs dc Tcchnip sont l'Cgies par unc
charrc dc valcurs, approuvcc par 1с coщcil
Question
Comment la description de la m ission, des savoi rs et des valeurs de Techni p
permet-elle d'apprecier la nature de la demarche strategque de la societe?
МINI-CAS 3 : L'EТHIQUE FST PARTOUТ, N'FST-CE PAS TROP?

Au Forum Cconomiquc mondial dc Da,ю.s, « Lc rccul dc l'Erar, 1а dcmulriplicarion dcs
dans lcs Cpiccrics ou corne-rs Cthiqucs, sur lcs scandalcs, lcs nouvcllcs obsc.s..-.ions socialcs
marchCs financicl3 vio lcs fond-. Cr:hiqucs ou sur la santC, 1•alimcntation, lc bc.soin dc
cncorc av·cc la nouvcllc profc.s..<iion dc dCOn" transparcncc, toutcs ccs raisons cxpliqucnt
rologuc, 1•criquc cst dcvcnuc incontour" la montCc cn pui.s..'iancc dc 1•crhiquc •,
nаЫс. rappcllc 1с philo.юphc Gillcs Lipovcrsky.
Lc jour d•unc rcmisc dc cliplOmcs, la moitiC L•cntrcprisc nc pcut plu.s sc contcntcr dc
dcs 430 ctudiants du МВА dc l'l nscad onr conccntrcr .son action sur la sзti.sf.iction dc
.,;ignr" 11n « r:rtr i. n1'1 il,; .. •rn~g~V'nt ~ trnir son acrionnairc (stock/10/kr), cllc doir au:c,i
comptc dcs « consCqucncc.s socialcs ct mvi" prcndrc cn comptc ccux qui pcuvcnt Ctrc
1 touchCs par son activitC, lcs jf.llkr/Jol.tkrs:
ronnancnralcs dcs dCci-.ions qu ils auraicnt
3 prcndrc dans lcur vic profcs.sionncllc •. lcs sabriC.s, lcs clicnt'i, lcs voisins, lcs gouv·cr"
Aucunc sзnction - mCmc symboliquc - ncmcnts, lcs a.s..'Юdation.-. dc protcction dc la
n•cst prCvuc cn са.-. dc non"rcspcct. c•cst naturc, ctc. « Ellc doit construirc .sa proprc
ICgitimitC. L•cfficacitC privCc nc suffir plu.s,
unc praniCrc !
1•crhiquc ra.s..-.urc •, soulignc Gillcs Lipo·
Ос son <.iнС, lc Ccntrc dcs jcuncs cliri!;C3nt'i
vctsky.
F.iit la promotion d •« un managcmcnt huma·
1
Andrc Comrc-Sponvillc, dans L, Cdpitnlism,
nistc • cn proposant aux chcf.-. d mtrcpri-.cs ш-il moml > (2004), s'insurgr conrrc се,
1
dc.s outiL-. d•cvaluation pour qu iL-. puis..-.cnt
Cthiquc"managancnt. Sclon lui1 1• mtrcprisc
concrCtcmcnt dCtcrmincr oU ils cn sont cn n' csr la quc pour fairc du profir, ра., dcs
marii:rc dc dcvcloppcmcnr duraЬlc.
bonncs a:uvrcs. Et, si cllc cn F.iit, е cst
Un rCccnt sondagc rCalisC auprCs dc uniq uancnt pour cn tircr du profit !
l 200 ancicns dc Ccnrralc, q ui occupcnr Aurrc picrrc dans lc dcbar ajouranr а 1а
dc.s po.stcs dc haut rang dan.-. dcs cntrcprisc.s, confi.t.sion mtrc Cthiq uc ct communication :
rcnscignc sur lcur conccption ct lcur Ak.arcl avait annoncc dcs cffort'i cn matiCrc
prariq uc dc 1'crhiq uc. U n ricrs pcnsc quc dc « dCv·cloppcmcnt durablc •, norammcnt
1•crhiquc cst un « cnscmЬlc dc valcurs fonda" sur lc plan social) mais 1•cntrcpri.sc s•cst
mcntalcs panagccs par tOLL'i lcs salariCs •, un rctrouvCc a.-.signCc dcvant lc conscil dc
autrc ticrs pcnsc qu •il i agit d•« idCcs dCfcn· prud'hommcs par 180 liccncic.; qui l'accu-
ducs av-cc fcrvcur par quclqucs pcrsonncs•. .saicnr d•av-oir rout F.iit pour lc.s privcr d•un
Lcs autrcs sc partagmt mtrc « unc notion plan social.
Ctrangcrc aux rCglcs dc fonctionncmcnt dc D":-.pr.;..s C. l...q,cr4J:-. rni oн, .. Qu: ~ 1~ r.1I ",
i11 М . К:ilik:i, J. 4Р. J-lc1~r cr J. Orsooi,
notrc cntrcprisc • ct « unc Ьcllc chartc affi" 1\1111111~fnllt'1 lt. Сипapplirati,ms, 3с- ttlirio11, \fнilxrr,
chCC dans ccrrains bul'C3ux •. 2010.
Ouestions
1. Ouels sont les objectifs actuels des entreprises et des parties prenantes inte-
ressees?
2. Ces objectifs sont-ils toujours compatiЫes?
Chapitre з
Le diagnostic strategique

• Comprendre la logique qui guide un diagnostic strategique.
• Connaitre les ditterentes notions et les demarches necessaires pour pratiquer
un diagnostic strategique.
• Effectuer un e segmentation strategique.
• Formuler un diagnostic externe puis un diagnostic interne.
• Formuler un diagnostic business puis un diagnostic corporate.
• Appliquer tous les outils du diagnostic strategique а une situation concrete.
• Evaluer un portefeuille d'activites.
• Comparer les differentes matrices de portefeuilles d'activites.
е diagnostic strategique, point de passage oЫige vers la determination des orientations

L strategiques, sera longuement presente. Dans un premier temps, nous verrons que des
options doivent etre prises avant d'effectuer le diagnostic. Puis nous entrerons dans les
outils du diagnostic externe/inteme avant de conclure par une synthese.
1. Les prealaЫes au diagnostic strategique

А. La sequence diagnostic-decision strategique
La definition des strategies est fort naturellement precedee d'une phase de diagnosoc strate-
gique, l'analyse et la reflexion deva~nt la prise с1е decision. Cette phase с1е processus strategique
est essentielle dans la mesure ou elle oriente les altematives strategiques qui seront envisagees et les
decisions qui seront prises, compte tenu des objectifs retenus par 1а direction generale. La sequence
ainsi decrite est generalement consideree comme rationnelle (cas I de 1а figure 3.1 ) .
Figure 3.:1.. Les sequences diagnostic-decision strategique

1 - Sequence « rationnelle >> 2 - Sequence « rationalisatrice >> З - Sequence « reelle >>
Diagnostic Diagnostic
stracegique stracegique
A lte rnatives
strategiques
Decision D&ision
En prat ique, il faut etre contcient du fait que le tens de la relation n'e,st pas toujours aussi net
et qu'il est susceptiЫe d'etre inverse. Les objectWs peuvent etre choisis en fonction des decisions
arretees et les alternatives et le diagnostic orientes en consequence. Le cas 2 с1е la figure 3.1 prend
en compte l'influence des decisions strategiques envisagees sur le diagnostic realise. Cest се que l'on
peut appeler une sequence « rationalisatrice » 1• L'apparente rationalite masque souvent en entre-
prise des processus iteratWs complexes et 1а sequence 3 se rapproche de 1а realite. En matiere de
decision strategi que, il ne faut pas surestimer la rationalite et la linearite des processus. On d~
parfois que les strategies retenues s'apparentent davantage а des strategies emergentes qu'a des
orientations veritaЫement souhaitees.
1. l'expres:gon «г.iЬona..lrsatnce» ggn6e c i que fon ,-..stme les decsons p,ses а\ес des argummts ausэ forts ~е ~ ~
av<>r e!Ectue les cho<x.Alcnque ш sequence «ratюnneJe » (cas 1) delnrt ш srtuatюn da,sшqwle fa,a!)se pre.lюle (diagnosЬc)
et 1а volonte dattendre un Ьut (ot,ecti9 condrtJOn"lmt 1а deosюn.
( HAPITRE ) . L E DIAGNOSTIC STRAT~GIOUE
В. Les deux perspectives de l'analyse strategique

Le diagnostic strategique repose sur deux approches complementaires, le diagnostic inteme de
l'entrepnse et le diagnostic externe de l'environnement de celle<i (f,gure з.2;.
Figure 3.2. Le douЫe diagnostic strategique
Diagnostic strategique
6usiness / Corporate
Entreprise [ Environne~nt ]
1
Forces / Fai Ы esses Opportunites / Мemces

Ressources / Competences Situation de l'envir onnement
Capacites str acegiques de Attractivite strategique

l'entr eprise de l'environnement
O rientations strategiques
possiЫes
Cette demarche repose sur uneconception de l'entreprise consideree comm e un systeme ouvert sur
son environnement 1а strategie definissant les m odes de relation entre l'entre~rise et cet environnem ent.
1. Le diagnostic inteme
11vise а definir le pot entiel strategique de l'entreprise, c'est-a-dire les force~ les atouts sur lesquels elle
pourra s'appuyer pour definir ses o rientations strategiques. Le diagnostic interne doit permettre de
m ettre en evidence le savoir-faire de l'entreprise, son metier, ses competences. Mais l'entreprise n'est
pas faite que de forces, elle compte egalement des fa iЫesses, des caracteristiques sur lesquelles elle ne
peut pas compter pour definir ses strategies. Le diagnostic interne vise donc а definir les capacites et les
aptitudes strategiques de l'entrepnse.
....
~ M ANAGEMENT STRAT~GIOUE
2 . Le diagnostic externe
11 а pour objectW с1е deceler, dans la situation actuelle et dans les evolutions cles environnements
с1е l'entreprise, les perspectives susceptiЫes с1е lui etre favorables et defavoraЫes. En effet, les
environnements с1е l'entreprise recelent а la fois des opportunites. cles cl.!nces с1е developpement
et cles menaces qui peuvent remettre en cause les strategies actuelles.
3. Les orientations strategiques

De 1а comblnaison des resul tats с1е l'analyse interne et externe, оо deduit les orientations
strategiques que l'entreprise peut envisager et parmi lesquelles ses dirigeants poun·ont puiser en
fonction de leurs objectifs.
Cette analyse. reposant sur la decouverte des forces/faiЫesses et cles menaces/opportunites.
porte le nom с1е SWOT (Strengrh~ Weoknesse~ Opportu1111Je~ Threats).
l.a decompos~ion formelle entre diagnostic inteme et diagnostic externe ne doit pas laisser
penser que ces cleux approches sont independantes. Elles sont en real~e fortement liees. A insi. en
matiere strategique. le diagnostic inteme n'a de sens que par rapport auxconcurrents. l.a situation
« en valeur absolue » с1е l'entreprise est denuee d'interet sur un marc-,e concurrentiel. Се qui
compte, c'est sa situation relative. Cest la raison pour laquelle le diagnostic strategique retient les
concepts с1е part de marche relative, de qualite relative, etc. De la rreme fa,on. le diagnostic
externe ne saurait etre mene sans tenir compte с1е l'entreprise et с1е ses activites. Се sont elles
qui onentent les secteurs sur lesquels 1е diagnostic va porter. De plus, les forces de l'entreprise
n'existant que dans un contexte precis, elles peuvent se transformer en fai Ыesses dans un autre. 11 en
est de meme quand on etudie les facteurs cles с1е succes dans un secteur (le delai de livraison ou la
reactiv~e commerciale, par exemple). Cest la une caracteristique d'un en•,ironnement donne. Mais
cette caracteristique ne prend sens. sur le plan strategique, que dans 1а mesure ou elle est maitrisee
par l'entreprise. Force est de constaterque les outils с1е diagnostic sont etro~ement imbriques entre
les aspects externes et internes.
С. La segmentation strategique
l.a mise en ceuvre cles techniques du diagnostic strategique necess~e au prealaЫe que l'on
precise се sur quoi va porter le diagnostic. Plusieurs cas de f,gure sont 5'hematiquement а distin-
guer. Soit l'entreprise est mono-activite et dans се cas elle constitue un tout homogene qui peut
faire l'objet d'un diagnostic unique. Soit l'entreprise s'est diversifiee au fil dJ temps. elle est devenue
mu~i-activites et il convient. avant de mener les diverses phases du diagoostic, de s'interroger sur
l'homogeneite с1е l' ensemЫe с1е l'entrepnse en се qui concerne ses competences fondamentales et.
eventuellement. de la decomposer en sous-ensemЫes homogenes puis. de procecler а une
segmentation strategique (figure 3.3).
Le diagnostic se fera alors par DAS. се qui n'exclut pas que les competences transversales soient
etudiees. Mais, si l'entreprise constitue en elle-meme une unite d'analyse pertinente. caractensee par
cles competences transversales communes aux diverses activites. la segmentation peut clevenir
inutile.
Figure 3.3. Le choix d'une unite d'analyse
r Nombre d'activites I
L de l'entreprise __J
Entreprise Oui Non Entreprise

multiactivites monoactivite
Oui
Diagnostic p.1r
Segmentatio n les competences
stracegique
Diagno stic
stracegique
Ьus iness
Diagno stic DiagnostiC

corporate global
1. L'utilite de la segmentation strategique

l.a segmentation strategique consiste а decouper l'entreprise en unites homogenes tant sur le
plan inteme que sur le plan externe.
133§,,IШ
Pour un groupe qui exercerait des activites aussi diverses que 1а production de -.ehicules
pour particuliers. de machines agricoles. de vehicules industriels. de rrateriels d'armement de
cycles. de materiels de jardinage. de vehicule de course et de financement. il n'est pas
envisageaЫe de proceder а un diagnostic simultane. Les dients. les roncurrents. les produits
et les regles concurrentielles sont trop dilferents d'un secteur а l'autre. Un decoupage
s'impose (Г,gure ЗА).
Figure 3.4. La necessite de la segmentation strategique:

l'exemple d'une industrie du secteur de la mecanique
porrkuliers
Finoncement "
-- /
/
viы,и;;, dё - -\.
-fOUE_e _ 1, Vehicufes
Materiek ...J \ industriek
de jordinoge ;
1
Selon les auteurs et les approches. les unites homogenes portent des intitules divers. mais
recowrent globalement la meme realite. Nous considererons comme synonymes les termes
centre d'activite strategi que (CAS). segment strategique. s[fateg,c bus.-ess uм (SВU). domaine
d'activ ite scracegique (DAS).
Chaque domaine d'activite est suppose constituer une entite homogene powant а la fois faire
l'objet d'un diagnostic et d'une proposition strategique adaptee. Un domaine d'activite strategique
est homogene sur le plan des produits et des services offerts а un marche specifique. 1а concun·ence
у est clairement identifiee. des competences precises у sont relevees. des ressources pewent у etre
affectees et l'entreprise peut у developper un avantage concun·entiel.
11 apparait evident qu'une entrepnse ayant un portefeuille aussi diversifie que celui represente sur
la figure 3.4 ne peut pas faire l'objet d'un diagnostic unique.
li 14,,IШ. ··············-················-·················-················-···············-················-······· ........................................

Pour une entreprise de -.ente parcorresponclance. qui commercialise des produ~ diversifies
sur des marches «grand puЫic» et «proressionnel». raut-il. а des fins de diagnostic.
segmenter l'activite et distinguer ces deux domaines d'activite 1 Ou raut-il. au contraire.
con~derer que ces activites partagent des competences transversales ronclamentales clans
les domaines d u marketing direct. de la gestion d'un site lnternet et de l'animation de
communautes virtuelles. de la logistique 1 L.a reponse est loin d'etre simple. Si l'on estime
que 1а vision dпrerenciee de l'entrepnse. selon des DAS. est pertinente. alors il raut proceder
а une segmentation strategique et le cas echeant а l'analyse des competences trans-.ersales.
l.a segmencнi on strategique est donc une operation importante de 1а dernarche strategique
clans 1а mesure ou elle conditionne le niveau d'analyse tant interne qu'externe du diagnostic et ou
ensuite elle induit le niveau auquel les decisions strategiques seront prises. Ne perdons pas de vue
qu'elle constitue la phase preliminaire de l'analyse des portefeuilles d'activ~es.
2. La methodologie de la segmentation strategique

11 n'existe pas de methoclologie admise et efficace et l'on se contente souvent d'affirmer qu'une
Ьonne segmentation strategique se reconnait а la pertinence des de<isions strategiques prises а
partir d'elle. On peut cepenclant noter que deux approches complementaires sont utilisees, l'une
plutбt theonque, l'autre plutбt empirique 2.
Figure 3.5. Les trois criteres du segment strategique

Тechnologie
---·- ' DAS ·

.
Client
Вesoin
l.a premiere approche consiste а retenir les trois criteres de defini tion du segment
(figure 3.5) :
- la technologie (aspect fabrication);
- le Ьesoin satisfait (aspect produit);
- la clientele (aspect marche).
А partir de ces trois criteres, une entite homogene est definie, c'est-a-<lire qu'un domaine
d'activite strategique (DAS) regroupe un type de clients, un produit dor,ne, pour un besoin satisfait
A insi, clans le secteur des appareils de levage et des grues, on sera amene а distinguer les clients
selon leur appartenance aux secteurs du ВТР ou de l'industrie, les technologies selon qu'elles sont
electrome<aniques ou hydrauliques et les Ьesoi ns ou fonctions du produit selon qu'il s'agit de levage
ou de manutentio n (figure 3 .6).
2 Var A'vtRТIN G.. «SegrnentatJOn et structure par dмsюn. cas Fn,t nteтiatronal» . ., K~JKA М ~ НалR J.·P. et OR.soN1 J~
Monщement. cos et opplicotющ з • edrЬon . VuiЬert. 201 Q
Figure 3.6. La segmentation strategique

appliquee au secteur du levage et des grues
Technologie
Elearomecanique
Hydraulique
ВТ Р lndustrie Client
l..a seconde approche est plus empir ique. Elle consiste, par tatonnement а definir, а partir de la
structure actuelle de l'entreprise, de ses decoupages d'a ctivite, les domaines d'activite strategique
aux contours les plus homogenes. 11 s'agit bien evidemment d'un exercice clelicat puisqu'il consiste а
aller а l'encontre de l'histoire de l'entreprise, de son developpement par adjonctions successives
d'activites nouvelles. l..a segmentation strategique, en cherchant а creer des DAS entre lesquels il
n'existe pas necessairement de complementar~e. vise а ignorer les synergies qui ont ete la raison
d'ёtre de certaines diversifications passees.
3. La relation technologie-segmentation strategique

Toute analyse strategique commence par 1а determination de l'un~e d'analyse; се sont les DAS
que nous avons definis en t ro is dimensions (Ьesoins satisfaits, clients vi~s et technologie). Cette
troisieme facette est p eut-ёtre 1а moins precise tant l'a ppellation technologie peut regrouper des
aspects varies. 11 demeure que l'axe technologi que constitue bien une des trois dimensions de la
segmentation strategique. D eux activites repondant aux mёmes Ьesoins pour les mёmes clients
mais faisant appel а deux technologies differentes constituent des DAS differents.
1!14,,IШ
D eux marteaux piqueurs. l'un hydraulique. l'autre pneumatique. relevent de DA S distincts.
l..a presence de l'a xe technologique dans 1а segmentation s'explique par l'existence de courbes
d'apprentissage differentes selon les technologies utilisees.
Les changements technologiques ont pour consequences. le cas echeant une modification du
paysage concurrentiel. un regroupement des segments strategiques et un reclecoupage des autres.
Les frontieres entre les segrnents. et donc la determination des unitei d'analyse strategique. sont
susceptiЫes d'etre bouleversees lorsque des innovations technologiques surviennent Un DAS ne
s'explique que parce qu'il delimite des facteurs cles de succes precis. Une technologie nouvelle
perirne sur-le<hamp certains facteurs cles de succes alors qu'elle en faitvivre d'autres, les rassemble
parfois ou les suЬd ivi se encore.
Nous sommes ici au ca!ur d'une des critiques importantes adressees а l'analyse strategique
traditionnelle fondee sur des DAS (immuaЫes ?). Des lors que des changements technologiques
majeurs s'operent selon une frequence rapide, il est vain de vouloir inscrire les donnees concur-
rentielles dans un paysage representatif du seul present alors que cel1i de l'avenir est au mieux
incertain, au pire inconnu.
Рi!4111Ш
Qui peut alfirmerque. dans les annees futures. les images а clomicile seront encore vues sur
un televiseur relie а un emetteur par des reseaux hertziens1 L'Nenir marquera-t-il. au
contraire. le regne du micro-ordinateur ou des taЫettes reliant les images par un diЫe en
fibre optique 1
Les entrepnses sont enserrees dans un enchevetrement de technol~gies evolutives а l'interieur

desquelles elles s'allient et se concun·encent pour placer au mieux leurs produits. La convergence
technologique actuelle des activites numeriques (video, informatique telephonie. etc.) renforce
l'acuite de cette question.
4. Les difficultes de la segmentation strategique

Les difficu~es de la segmentation strategique sont nombreuses.
а. Jusqu'ou segmenter?
Le proЫerne du degre de detail de la segmentation strategique а retenir n'est pas simple. Trop
globale, elle associe des activites qui ont peu de points communs. Trop fine. 1а segmentation
strategique se confond avec 1а segmentation marketing. On peut ai~rnent distinguer les divers
niveaux d'analyse que sont l'entreprise dans son entier, les busmess un,ts (metiers). les produits et les
clients. Or, le decoupage conditionne en partie les implications strategiques.
13:J4111Ш
Dans une entrepnse ou un DAS de petite taille suЬit de lourdEs pertes. une strategie
d'isolement reviendrait а le condamner alors meme que son integration dans un ensemЫe
plus vaste pourrait etre salvatrice.
Ь. La precarite de /а segmentation strategique

La segrnentation strategique est precaire dans la rnesure ou elle peut toujours etre remise en
cause par un changement technologique ou une evolution du marche.
Figure 3.7. La reflexion strategique appliquee а l'entreprise Lafarge

Entreprise G ro upe de materiaux de constr Jctio n
Busineu units C iment G r anulats e t Вe to n PIЗtr e
Вe to ns Bet ons Bet ons

Produits adjuvantes decoratifs Вetons fibres вecons leger s t raditio nnels
Clients ""~~~
Entreprises de construction Мaitr es d'ouvr age Negociant.s
Le decoupage strategique пе co'incide pas necessairement avec l'organigramme с1е l'entreprise

et cela est susceptiЫe с1е creer des tensions soit dans la phase d'analyse, soit dans celle de 1а mise en
a!UVre.
La segmentation strategique пе doit pas etre confondue avec la segirentation marketing.
ТаЫеаu 3.:1.. La segmentation strategique et la segmentation marketing

Segmentation strategique Segmentation marketing
Decoupage De.s activice.s de l'entreprise Du marche
Decisions lnve.stir, de.sinve.stir ... Prix, puЬli cite, conditionnement...
Decideurs D irection generale groupe D ivision Ма "keting
La premiere divise les activites с1е l'entrepnse au niveau с1е la direction generale et les questions
qui se posent sont celles с1е l'investissement ou du desinvestissement. En revanche, la segmentation
marketing se focalise sur les clienteles, releve des decisions des directeurs marketing ou des chefs de
produits et porte sur le mix marketing.
1414,,IШ ··············-················-·················-················-···············-················-················-···············-···············
L'etude du groupe Danone permet de bien comprendre 1а distinction а operer entre 1е
niveau strategique et le niveau marketing. Face aux tenclances lourdes en matiere d'oЬesite
qui concernent toutes les tranches d'~ge et tous les pays, Danone aurait pu envisager de
developper des gammes de Ьiscuits alleges ou dietetiques Cela aurait ete une decision prise
au niveau mari<eting. Compte tenu du positionnement strategique de Danone sur la nutrition
et la sante. 1е iroupe а decide de ceder le DAS Biscuit Le raisonnement s'est situe au plan
strategique.
с. /а segmentation strategique, ипе phase decisive

l.a segmentation strategique est probaЫement l'une des phases les plus importantes mais aussi
les plus delicates с1е la demarche strategique lorsque la vision de l'entreprise s'opere activite par
activite. Pour la segmentation strategique, comme pour le diagnostc, se pose la question с1е
l'internalisation ou de l'externalisation de l'analyse.
D. lnternalisation versus externalisation du diagnostic

l.a question qui est ainsi posee est aussi celle de l'internalisation ou с1е l'externalisation
du diagnostic. Le diagnostic doit-il etre effectue par des perюnnes membres с1е l'entreprise ou
par dc~ intcrvcn.:int::; cxtcrnc~? Lc t.:iЫcau 3.2 pt'C~cntc lc~ CICmcnt::; ~шссрtiЫ с~ dc f.1cilitcr 1с
choix.
Une solution mixte (un consultant qui anime un groupe interne с1е diagnostic strategique) est
egalement pratiquee par les entreprises. Certaines utilisent egalement d~s solutions externes moins
coOteuses en confiant а un stagiaire с1е haut niveau ou а un groupe de МВА une mission с1е
diagnostic sur longue duree (six mois).
ТаЫеаu 3.2. L'alternative internalisation/extemalisation

du diagnostic
Solutions Avantages Limites
ln[erne а l'en[reprise: • Meilleure connaissance preal aЫe de.s • Risque de reappari[ion de.s conflits
groupe ad hoc, specifici[e.s de l'en[reprise. in[erne.s habl[uels. in[erfonc[ionnels
&Juipe proje[, service • lmplica[ion plus grande de.s &Juipe.s nocamirent.
fonc[ionnel dans le diagnostic. • Manque d'objec[ivite de.s analyse.s.
• Mise en ceuvre facili[ee de.s solu[ions • Absenct de dema.rches е[ d'oU[ils
du fai[ de 1а par[icipa[ion а leur me<hodologiques.
elabora[ion. • 1nadapca[ion en cas de crise ou
• CoOt direc[ moins eleve. d'urgence, dans le.squelle.s des deci-
sions radicale.s son[ а prendre.
Ex[erne а l'en[reprise: • Appor< me<hodologique dO au • CoOt pl.ts: e1eve.

consulcan[ prcie.ssionnalisme du consukant. • Risque de diffusion а l'ex[erieur
• Experience preal aЬle du sec[eur е[ de de l'encreprise d'informa[ions
se.s spe<:i ficкe.s . confiden[ielle.s.
• Rapidi[e d'in[erven[ion е[ de moblli- • Dependlnce vis4.-vis de la direc[ion.
sa[ion d'cquipe.s. • Risque de voir proposee.s
• Regard ex[erieur plus oЬjec[i f е[ de.s sollJ[ions [rop standards
neu[re par rappor[ aux dissensions ou «а la rnode ».
in[erne.s.
En pratique, le degre d'urgence et la situation с1е l'entreprise determinent 1е choix. Plus l'entre-
prise est en crise et plus 1е diagnostic est susceptible de remettre en cause с1е fa,on drastique les
strategies et l'organisation actuelles, plus on fera appel а un consultant externe а l'entreprise
(figure 3.8).
Figure 3.8. Le degre d'urgence et l'externalisation du diagnostic

Solutio ns
ext erne
mixt e
interne
+
Urgence
G r avite de la crise
Е. Les outils du diagnostic strategique

Les outils de diagnostic doivent d'abord ёtre distingues selon qu'ils portent sur le diagnostic
externe ou interne. Mais certains outils sont particulierement adaptes aux decisions qui seront prises
au niveau d'une seule activ~e; d'autres sont davantage utilises dans le cadre global, celui de la
strategie corporate. Tout en sachant que vouloir classer de maniere definitive un outil dans une
case releve d'une attitude trop rigide, nous proposons cependant une typologie indicative des outils
du diagnostic strategique qui nous permettra de les presenter de maniere ordonnee par rapport aux
deuxgrands c livages que sont l'interne et l'externe d'une part. 1е busmess et le c.orporate d'autre part.
Toutefois, on notera que le diagnostic par les ressources et les com,:etences s'effectue:
- soit au plan gloЬa l de l'entreprise, si l'on considere que ces competences sont transverses aux
differents DAS et communes а l'ensemЫe de l'entreprise;
- so,t lors du d1agnost,c des UAS, s, les competences en questюn sont spec,fiques а une
division.
D e la mёme fa,on, s'agissant des fonctions et processus, les deux possibilites se presentent et
dependent en partie de l'organisation de l'entreprise etudiee:
- les fonctions et processus centralises au niveau du siege (planif,cation, contrбle, ressources
humaines, etc.) feront l'objet d'un diagnostic au niveau c.orporate;
- les fonctions decentralisees dans les divisions et propres achaque DAS (production, commer-
cial, etc.) seront analysees au niveau busmess.
11 convient de constater que l'utilisation des outils du diagnostic depenc du mode d'organisation:
centralise ou decentralise; се qui demontre, si besoin etait. le lien entre diagnostic strategique et
organisation.
Cette presentation а l'avantage - се qui est reel - de montrer les outils de diagnostic comme
une boite а outils au sein de laquelle 1е decideur recherchera ceux qui sont les plus appropries au
proЫeme а resoudre. Toutefois, elle ne doit pas faire ouЫier qu'un bon diagnostic fait appel а des
outils de provenances diverses, complementaires ou concurrents, car tous n'ont qu'un seul objet:
eclairer les choix strategiques de l'entreprise.
ТаЫеаu 3.3. Les outils du diagnostic strategique

llurJnea с...,._.
Domainм d'activite Ensemble d e r1ntrepoi111

ou entrt1poi111 monoactivite multiactivites
Diap,mtic - : Environnemen[ gloЬal

attractivite d e SPECTRED
renviro-
• Sec[eur: demande, offre, groupe.s
s[ra[egique.s, in[ensi[e coocurren[ielle
• ~cosyS[eme d'affaire.s
• Fac[eurs cle.s de succe.s
• Scenar11
Diap,mtic interne : • Fonc[ions е[ proce.ssus

capacites stratepiu• • Re.ssource.s е[ compe[ence.s
de r enь ер ;..,
Chaine de 1а valeur Pla[e.forme s[ra[ egique
Syntblse SWOT
du d iaF ostic
interne et externe Мa [rices de por[efeuille d'ac[ivi[e.s
11. Le diagnostic strategique externe

L'objectW du diagrюstic externe est d'analyser l'attractivite actuelle rnais aussi potentielle d'un
secteur. 11 s'agit de determiner les opportunit es (c'est-a-dire les chancesa saisir) et les menaces (les
nsques auxquels il convient de faire face). de comprendre les enjeux auxquels sont confrontees
les entreprises. On ne saura~ trop insister sur le caractere prospectif du ,jiagnostic externe. 11 doit en
effet pennettre de construire des scenam d'evolution du secteur. Le diagn·~stic externe doit permettre
de selectionner les secteurs sur lesquels l'entreprise juge opportun d'investir ou de desinvestir.
Sur un plan pratique, 1а question qui se pose est celle de savoir sur quels environnements le
diagnostic doit porter. L'environnement immediat. proche de chaque dornaine d'activite strategique
actuel de l'entreprise, est bien evidemment concerne pnoritairement; le diagnostic peut en effet
conduire а investir ou а desinvestir а partir des activites actuelles.
Мais l'entrepnse peut egalement ёtre amenee а effectuer le diagnostic de secteurs connexes а
l'activite actuelle, en tennes de clients, de zones geographiques, de circu~s de distribution ou de
technologies et c'est alors un environnement plus lointain qu'il convie1t d'analyser. Enfin. le diag-
rюstic externe peut porter sur des secteurs sans lien avec les activites actuelles de l'entreprise, ceci
dans une perspective de developpement; dans се cas, les environnements les plus eloignes doivent
ёtre pris en compte.
@ЗiJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Une entrepnse qui fabrique des Ьarres chocolatees procedera au diagnostic exteme de son
propre secteur. Elle poun-a. avec interet. se pencher sur les secteurs des desserts lactes ou
des Ьiscu~ qui lui sont proches en termes de clients ou de technologie~ Elle peut aussi
proceder au diagnostic strategique de 1а presse pour jeunes.
En somme, on recherche 1е « marche pertinent» de l'activ~e analysee. Une Ьonne methode

consiste а recourir а 1а notion de substit uablli te : tous les produits qui repondent а une substitua-
bilite en termes de demande Qes clients passent de l'un а l'a utre) et d'offre Qes fabricants peuvent
les produire dans les memes usines) appartiennent au meme marche pertinent (relevont marl<et).
La definition des environnements qu'une entreprise va diagnostiquer depend de ses ressources
et competences. de ses objectifs. mais aussi des opportunites.
11est clair qu'une entreprise ne peut pas faire un diagnostic de la totalite de ses environnements
et que ceux<i sont plus ou moins eloignes de son activite actuelle. On ~ut identifier quat re axes
(les c lients. les produits, les zones geographiques. les circuits de distribution. figure 3.9) qui guident
les environnements faisant l'objet du diagnostic, sachant que l'entrepnse s'eloigne plus ou moins de
ses activites actuelles.
Figure 3.9. Les axes du diagnostic de l'environnement

Circuits de
distribution
Zones
geographiques
@ЗiJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Une entreprise fabriquant et distribuant des jus de fruits pour enfants en France peut
diagnostiquer. entre autres. le marche europeen (proche sur laxe geographique). le
marche des soupes (proche sur l'axe produit). le marche de 1а presse enfantine (tres eloignee
sur l'axe dient) ou encore 1а vente en ligne (circuit de distribution).
Le diagnostic externe peut d'aЬord etre mene sur deux plans. celui de l'environnement gl oЬa l
et celui de l'analyse du secteur que l'on denomme aussi « analyse de l'industne ». Ensuite. il est tres
utile, dans une perspective de synthese, d'utiliser la methode des facteurs cles de succes (FCS).
L'analyse de l'ecosysteme d'affaires (ESA) completera la comprehension de la dynamique du
secteu1·. [nfin, dans une app1·ocne p lus p1·ospective, 1а n-.ethode des sce110111 pe1·n,et de defini1· des
hypotheses d'evolution.
А. L'environnement global
Cette approche peut etre appliquee soit pour l'entreprise dans so1 ensemЫe, soit tous DAS
confondus, soit а l'echelle d'une seule de ses activites.
L'environnement de l'entreprise possede de mult iples facettes et peut etre aborde selon diffe-
rents filtres (figure 3. IO).
Figure 3.:1.0. Les multiples facettes de l'environnement (S P ECТR E D)
Environnement
social
Enviro nnement Envir onnement
demographique politique

ecologique economique

r eglementaire culturel
Environnement
technologique
11 s'agit essentiellement du regard porte sur l'environnement de l'entrepnse et la methode est

macroenvironnementale.
Globalement. l'entreprise, ou qu'elle se trouve, est inseree dans des environnements multiples
qui, tous а des degres divers, influencent la situation presente et les volontes strategiques pour
l'avenir.
Pour resumer l'influence с1е ces divers environnements, on utilise differents acronymes comme
SPECTRED : Social, Politique, Economique, Cu~urel, Тechnologique, Riglementaire, Ecologique,
Demographique.
L'importance de cette gnlle d'analyse se manifeste sur deux plans:
• 11 convient tout d'aЬord de discerner quelles sont les facettes de l'environnement qu'il faut
integrer, la reponse n'etant pas identique pour un acteur mondial des telecoms et une РМЕ
agroalimentaire regionale. La premiere fera une place particuliere au con1exte reglementaire inter-
national en matiere с1е telecoms alors que la seconde se focalisera sur des aspects plus cu~urels, par
exemple. Ces facettes jouent un rбle с1е questionnement et l'on doit s'inte·roger sur leur pertinence
respective dans le cas etudie.
• En::.uitc, pour chaquc faccttc dc l'cnvironncmcnt rctcnu, il convicnt се mcttrc cn cxcrguc lc::.
elements saillants susceptiЫes с1е constituer une opportunite, une menace et donc d'influencer la
strategie с1е l'entreprise.
Notons que les differentes facettes с1е l'analyse SPECТRED ne sont pas indepenclantes les unes
des autres. L'importance croissante des aspects ecologiques (pollution, efet de sen·e, etc.) condu~
les entreprises а reserver une place specifique а cette facette de l'environnement Une analyse
SPECТRED du groupe McDonald's pourrait etre formulee comme suit
Figure 3.:1.:1.. L'analyse SPECТRED du groupe McDonald's

Environnement social :
• Personnels temporaires (-)
• Emplois preaire (- )
• Taylorisme (-) En1;ironnement politique :
Environnement deП1ographique : • Conflits du travail (- ) • Aлt>amerkanisme (-)
• Vieillissement de Ь popubtion (- ) • Aлt>imperialisme (- )
• Alter,mondialisme (-)
• Tшorisme (- )
En1;ironnement ec.onomique :
Environnement ec.ologique :
• Моdе d'alimentation
• Gaspillage d'emballages (-)
Ьоn marche (+)
• Recyclage des dechets (- )
• GloЬalisation des modes
d, consommation (+)
En1;ironnement c.ulturel :
Environnement l"eglementaire : • lmage de modernite (+)
• Preservation architecturale (-) • Diversitf culturelle
• Hygifne alimentaire (+) almentaire (-)
Environnement tee,hnologique:
• OЬesite. « mal bouffe » (-)
• « Vache folle » (-)
•OGM(-)
liЫ,,IШI
L'analyse du groupe McDonald's peut etre completee en precisant pour chaque element mis
en evidence. s'il appara'it plutбt comme une opportunite (gloЬalisation des modes de
consommation) ou comme une menace (caractenstiques de l'environnement politique). 11
est d'ailleurs interessant d'oЬserver comment McDonald's а adapte sa strategie en fonction
de certains de ces facteurs d'environnement
l.a difficulte de l'analyse repose sur la question de 1а determination des tendances lourdes
d'evolution ainsi que sur celle de leurs influences sur la strategie de l'entreprise. Cest un marche
reel pour les cabinets de consultants de proposer regulierement aux grandes entreprises leur
analyse des facteurs cles d'evolution qui sont suscepti Ыes d'influencer leur devenir dans les trois,
cinq ou dix ans а venir.
Des tendances lourdes (un exemple d'apres Microsoft)

1. Gl oЬalisation : adaptation d'une strategie gloЬale 4. Mondialisation et instantaneite de la circulation
а des zones dilferenciees. de l'information.
2. D ere2ulation : attenuation des contraintes impo- 5. Desinte2ration des chaines de 1а valeur avec
sees par les autorites diverses. externalisation des mai lons les plus faiЫes.
3. D estructuration : modification des frontieresdes 6. М igration totale de, produits. des personnes.
marches. des capitaux
L'anal yse des environnements procurera une toile de fond gl oЬae а l'utilisation de tous les
autres outils et eclairera les propositions en donnant une vision globale de moyen et de long terme.
Nous voyons que l'analyse peut porter sur un pays (le diamant de Porter), une zone geogra-
phique, voire sur le monde entier.
Le diamant de Porter
Pour seduire les groupes multinationaux. pour les - un environnement $eduisant : main-d'ceuvre
inciter а s'installer dans un pays d'accueil. Porter qualifiee. infrastructure de qualite. systeme de
suggere aux hommes politiques de faire briller de communication efficace.
tout son eclat le « diamant » de la competitivite. Plus grande sera la SLrface du «diamant». plus
dont il transfere les regles des entreprises aux attractive sera l'image du pays apte а recevoir
nations ou aux regions. Les quatre pointes du l'investissement Dans <е schema. l'Etat n'intervient
diamant sont les suivantes : pas dans 1а politique industrielle. 11 reste l'instru-
- l'existence d'une demande sol vaЫe et exigeante ment de la mise en cewre d'une politique liЬerale.
qui pousse а innover ; ou l'economie mondiale est structuree par les
- des firmes de grande taille soumises а la concur- groupes multinationaux. sur la Ьаsе d'alliances qui
rence ; organisent les circuits de production et la reparti-
- un tissu dense de РМЕ performantes. сараЫеs tion des marches. En un mot. la regulation
de repondre aux commandes passees par les mondiale est realisee par les grandes firmes.
grandes firmes : analyse qui est loin de faire l'unanimite.
L'analyse de l'environnement peut revetir differentes formes et. par consequent, suivre diffe-
rentes demarches:
- rechercher successivement dans chacun des environnements les tendances pouvant influencer
l'activite de l'entreprise:
- globaliser l'analyse de tous les environnements pour appliquer les facteurs d'evolution а un
secteur ou un pays precis:
- partir d'une proЫematique (technologie. commercialisation, competences, marches, etc.) et

faire utiliser le filtre de chaque environnement pour proposer les evolutions lourdes les plus
caracteristiques.
В. L'analyse du secteur
L'objectif du diagnostic externe est de deceler dans l'environnement de l'entreprise, d'une part
les opportunites de developpement, d'autre part les menaces eventuellesafin de savoir dans quels
secteurs l'entreprise doit investir ou desinvestir.
Sur un plan pratique, il est d'usage d'organiser le diagnostic externe du ;ecteur autour des quatre
rubriques suivantes: la demande, l'offre, les groupes strategiques, l'intensit0 concurrentielle
(figure 3.12).
Figure 3.:1.2. Les quatre rubriques du diagnostic exteme
La demande
L'intensite Les groupes

strategicues
L'examen des rubnques conduit а collecter l'information et а se poser de nombreuses questions.

Les outils du diagnostic externe sont souvent presentes sous la forme de grilles ou de check-lisr.s. 11
convient cependant. dans la demarche, de ne jamais perdre de vue l' oЬjectif final et d 'adapter l'analyse
aux specificites du secteur etudie. Une grille ne doit pas etre appliquee de fa~on uniforme et rigide.
Tout au contraire, elle constitue un point d 'a ppui а partir duquel on construit son propre cadre.
1. La demande з
11 est commode de distinguer 1а demande actuelle d'une part et son evolution d'autre part.
L'analyse est ici proche du marketing et recourt aux techniques classiques d'etudes de marche.
L'etude de la demande permet d'identifier le marche actuel et futur des entrepnses presentes dans
le secteur.
Le taЫeau 3.4 presente une liste indicative de questions, sa mise en ceuvre pouvant prevoir une
colonne pour les reponses et commentaires et une colonne d'appreciat ion au regard du diagnostic
strategique en cours. On evalue chaque reponse selon qu'elle est plutбt favoraЫe ou plutбt defa-
voraЫe а l'entrepnse : une colonne reprend les elements pour lesquels l'a )preciat ion est incertaine.
ТаЫеаu 3.4. Le diagnostic de la demande

Questions Commentaires Menaces / Opportunites
® ©
Les caractiristique-s de. la demande.
• Quelle.s quan[i[e.s vendue.s !
• Qui ache[e !
• Qui consomme !
• Qui pre.s cri[ !
• Quand achete--[.on е[ consomme.[.on !
• Quelle saisonnali[e !
•А quelle periodicite r
•А quelle occasion !
• Quel Ьe.soi n !
• Quelle mO[iva[ion !
• Quel budge< 1
• Quelle elas[ici[e prix !
• Quelle sensiblli[e а la puЫici[e, aux promo[ions !
• Quelle fideli[e aux rnarque.s, enseigne.s, circuits !
• Quels lieux d'acha[ !
• Quels circuits de dis[ribu[ioo !
• Quels segments de marche !
• Е[с.
L'ivolution de. ia demande.
• Quel caux de croissance gloЬal !
• Quelle phase du cycle de vie 1
• Quel caux de croissance par segmen[ !
• Quelle evolu[ion economique !
• Quelle evolu[ion demographique !
• Quelle evolu[ion [echnologique !
• Quelle evolu[ion de.s a[[en[e.s е[ de.s goOts !
• Quelle evolu[ion de.s scyle.s de vie !
• Quelle evolu[ion de.s circuits de dis[ribU[ion !
• Quels noweaux usage.s !
• Quelle.s nowelle.s clien[ele.s !
• Quels suЬs[i[uts !
• Quelle posi[ion de.s powoirs puЫics !
• Е[с.
Synthese
L' ensemЫe des caracteristiques envisagees sur un plan statique doit. dans un secorкl temps, ёtre
mis en perspective afin d'a nticiper pour chacune d'elles les evolutions po;siЫes et probaЫes.
L'analyse с1е l'ensemЫe des caracteristiques de la demarкle et de leurs evolutions permet с1е se
forger une opinion sur les perspectives des marches en termes d'opportun~es ou с1е risques. 11 est
important, pour le diagnostic de la demarкle, comme pour les autres rubriques du diagnostic
externe, с1е conclure 1е taЫeau par une synthёse.
2. L'offre
Le diagnostic с1е l'offre apprehende, dans sa globalite, 1а structure du secteur et non pas les
produits offerts par l'entreprise (voir le diagnostic interne).
а. Les caracteristiques de l'offre

Les caracteristiques sur lesquelles il convient de s'inten·oger f,guren: dans le taЫeau 3.5. Li
encore, il faut tout а la fois juger des situations actuelles et des evolutions possiЫes sur plusieurs
rubriques.
La question des capacites globales de production ou d'offre du secteur, surcapacite (offre et
demarкle) ou sous-capac~e est importante.
li 14,,IШ. ··············-················-·················-················-···············-················-······· ........................................

Dans 1е cas d'une surcapacite gl oЬal e du secteur. l'attractivite pour de nouveaux entrants sera
faiЫe car le risque de guerre des prix et de reduction de la rentaЬi lite ,jes firmes du secteur
est eleve. 11 est d'ailleurs frequent que. dans cette situation. certaines firmes rachetent des
concurrents avec pour seul objectif de recuperer leur portefeuille commercial et de fermer
leurs usines pour reduire la capacite excedentaire.
Ь. La structure des couts du secteur

La structure des couts doit egalement faire l'objet d'une attention paniculiёre. L'importance des
charges fixes par rapport aux charges variaЫes determine le seuil de rentablli te et nous renseigne
sur le niveau d'activite m inimale а atteinclre si l'entreprise penetre dans le secteur.
Pii4,,IШI
D es charges Пхеs elevees constituent une Ьarriere а l'entree pour des pretendants eventuels.
Le poids relaof des differents couts (charges de main-d'a!Uvre, de matieres, etc.) permet
d'appreherкler les risques ou opportun~es d'externalisation et с1е delocalisation resultant с1е l'impor-
tance des frais с1е personnel par exemple.
L'existence d'economies d'echell e dans le secteur, c 'est-a"ire с1е reduction des couts un~ires
resultant de l'etalement des charges fixes sur des volumes plus importants, nous indique par
exemple qu'un nouvel entrant ne pourra pas demarrer petit et qu'une strategie de petits pas sera
inadaptee.
ТаЫеаu 3.5. Le diagnostic de l'offre
Questions Commentaiгes
Menaces / Oppoгtunites
® ©
Capacite-5 du secteur
• Sec[eur sous-<apacicaire/surcapacicaire !
Structure. de-s couts
• 1mporcance des charges frxes/charges variaЬles !
• Poids rela[if des coOts de ma[iere, de main--
d'ce1.1Vre, de capical !
• Exis[ence d'konornies d'khelle !
• 1mporcance de la valeur ajou[ee !
Economie. du secteur
• Exis[ence de Ьarri eres а l'en[ree !
• Exis[ence de Ьarri eres а 1а sor[ie !
• Degre de concen[ra[ion des en[reprises
du sec[eur!
• Degre d'in[egra[ion de la filiere е[ repar[i[ion
de Та valeur aJoU[ee dans le sec[eur!
• Rбle des pc>I.Noirs puЫics dans l'konornie

du sec[eur!
Circuit de. distribution
• Concen[ra[ion de la distribu[ion!
• Concurrence en[re circuits de dis[ribu[ion !
• Acces aux circuits de dis[ribu[ion !
• Nombre de niveaux dans les circuits

de dis[ribU[ion !
• Cycle de vie des formules de dis[ribu[ion !
Firнuкcrr1e11t du :i;cctcur
• Besoins de financemen[ !
• Carac[ef"e cyclique du besoin de financemen[ !
• Sources de financernen[ habl[uelles ! puЫi ques !
Technologie
• ~volu[ions [echnologiques !
• Risques de rup[ures [echnologiques !
• 1mpac[ sur la compe[i[ivi[e !
Synthese
L'existence d'effets d'experience dans 1е secteur, c'est-a-dire de reduction de couts imputaЫes

а l'accumulation d'experience, d'effets d'apprentissage. permet d'app~hender des barrieres а
l'entree qui ne sont pas toujours visibles pour l'observateur novice.
L'importance de 1а valeur ajoutee (chifl're d'afl'aires - charges externes) dans le secteur fournit
une idee de 1а base de creation de valeur et de profit par les entreprises
РЫ,,IШI
Les secteurs ou 1а valeur ajoutee est tres faiЫe sont en general delaisses par les entreprises.
с. L'economie d'un secteur

L'economie du secteur est definie par plusieurs notions importantes deja evoquees:
Les Ьarrieres а l 'entree jouent un double rбl e. Pour les entrants potentiels, c 'est-a-dire les
entreprises qui ne sont pas dans le secteur, elles constituent des obstacles qu'il est tres prudent
d'avoir identifie avant de decider d'investir dans 1е secteur. En revanche, pour les entreprises du
secteur, ces Ьarrieres constituent d'efficaces protections qui leur permettent eventuellement de
perenniser des rentes de situation. 11 n'est donc pas paradoxal de voir des entreprises se plaindre des
Ьan·i eres а l'entree, au nom de la libre concun·ence, avant de penetrer un secteur, pour ensuite
contribuer а en eriger des qu'elles sont dans la place.
Les barrieres а l'entree dans un secteur

• Les economies d'echelle. • Les avantages specifiques.
• Les couts de transfert • Les Ьesoins de cap~ux.
• L'experience. • Les pouvoirs puЫics.
• L'acces aux circuits de distribution. • La technologie.
• La differenciation des produits.
• Les Ьarrieres а la sortie sont а etudier avant meme de decider d'investir un secteur pour
connaitre les couts de sortie dans l'hypothese d'un echec.
Les barrieres а la sortie

• Acri fs trl!s speciali ses lies а l'activite ou а un • lnterrel ations strategioues entre l'activite dont
emplacement et ayant une valeur de cession on souhaite sortir et le, autres activites. su r le
faiЫe ou de reconversion tres elevee. plan de l'image. des synergies. etc.
• CoGts fixes de sorrie. par exemple, de licencie- • Obstacles affectifs qui limitent la mise en ceuvre
ment de remise en etat de fourniture de pieces des decisions economiques.
detachees. • Restrictions des pouvoirs puЫics.
• Le degre de concentralion ou d'a tomisation des acteurs du secteur ~ermet d'evaluer les reac-
tions рrоЬаЫеs des entreprises deja implantees et les difficultes associeEs а la strategie de pene-
tration du secteur.
• Le degre d'incegraoon verticale с1е la filiere indique а la fois l'impo'tance с1е la valeur ajoutee,
mais aussi 1а rigidite с1е la filiere.
• Le rбl e des pouvoirs puЬli cs est traditionnellement fort dans certains secteurs Qe secteur culturel
fra~ais, par exemple) et il est important с1е bien prendre la mesure с1е се rбle.
• Le circuit de di stribution doit etre analyse avec attention car sa strucu.ire conditionne les chances
с1е succes du nouvel entrant De la meme fa,on, les systemes de finar.cement et les technologies
peuvent avoir des caracteristiques specifiques а chaque secteur qu'il convient de maitriser.
d. L'ethique du secteur
Lorsqu'une entreprise envisage d 'investir dans un pays ou dans un secteur, 1а question du risque
P.l'hi f111P. с;,р rnc;,p. FIIP Г)Р'Нt i nfl11PnгPr l;i n,:5.ri~inn (;tr;:itpSi(111P (i'invP<:tir n11 mPrnP (ip rp,.,tpr Fn PffPt. IP~
specialistes 4 с1е la crim inalite financiere et du Ыanchi ment d 'a rgent estiment que 20% а 25 % de
l'economie mondiale se situent en «zone grise» 5 c'est-a-dire dans des secteurs caracterises par 1а
corruption et les pratiques illegales. Се phenomene concerne а la fois le secteur puЫic et 1е secteur pnve.
Pour le secteur puЫic, plusieurs organismes intemationaux classent es pays en fonction с1е leur
degre de con·uption. La Вanque mondiale etaЫit un classement de la transparence, de la responsa-
bilisation et с1е la corruption dans 1е secteur puЫic (base de donnees EPIN) 6 . L'ONG Transparency
lnternational 7 puЫie, quant а elle, un indice de perception de la con·uption des personnes occupant
des fonctions officielles.
Dans les relations entre entreprises ou dans les pratiques des organisations crim inelles, les
menaces sur l'entreprise sont tres nombreusesB (sequestration, prise d'otage. violence а l'encontre
des salaries, sabotage. attaque terroriste, escroquerie, corruption et. desormais, cybercrim inalite).
Рi!4111Ш
Un autonomiste repenti ecrivait clans ses memoires que. penclant une periocle с1е sa vie. il se
renclait tous les mois au ~ege d'un grand club с1е vacances intemarional dont le patron lui
remettait une valise с1е Ьillets pour eviter le plasticage cles lieux dE villegiature du iroupe.
Dans certains cas, le crime organise penetre les activites economiques legales а l'insu des
managers.
13:J§IIIШ
Le D G anglais nomme а la tete d'Olympus. firme japonaise d'electronique. а decou-.ert
quelques mois apres sa nomination que l'entreprise qu'il dingeait etait en lien avec les
yokuza et qu'elle etait utilisee clans cles operations с1е Ыanchiment menees par la mafia
japonaise. 11 avait du demissionner immediaternent apres avoir revele qu'Olympus avait
verse cles honoraires inhaЬituellernent eleves clans 1е cadre с1е plusieurs acquisitions 9.
4. Сuт.д1м С et ol. Fnonceet etЫque. Lamy. 2013.

5. VorVtA.Y Р~ WLSON D~ «F011,Qtten economc actors. Howprates. mafasand other legrtmate ,rrnsshape economc systems
aлdcarpetrtюn» . M~ \о1. 15. rf 3. 245-252 2012
6. htlp i/domees..Ьaлcr,,В'OOndoa!e.ors'<1d<atE\JdlQ.CPATRANXQ.
7. htlp 1/www.traщ,;reлcyJOrd
8. Jwл А. el d" Get« /es usques - еп en1repnse. De Воесk. 201 2.
9. htlp 1/wwwJatп,u,._r/lechnos-medias/201 11026/ri:000659521 /scaлdaJe.fmnc,er-le1'a!""·d-olyn'\,us-dm""°"'<-hlmL
l..a diff,culte de l'evaluation de l'ethique du secteur reside dans son caractere relatif et dans la
necessite de tenir compte des differences legales, culturelles et de pratiques existant entre les pays.
Les entreprises internationales, pour se proteger des r isques juridiqu~ dans leur propre pays,
definissent des chartes, des codes ou nomment des сотрlюпсе officers. L'observation montre qu'il
existe parfois un ecart
entre le discours officiel, les regles formelles et les pratiques manageriales
tolerees. Dans un environnement concun·entiel tres exigeant, ou les objectWs de rentabilite et de
chiffre d'affaires fixes sont de plus en plus eleves, le respect des regles est parfois mis а mal. l..a
question est alors de savoir s'il s'agit de pratiques delictueuses isolees, de pratiques d'ent reprises ou
de normes informelles du secteur.
1414,,IШ ··············-················-·················-················-···············-················-················-···············-···············
Le secteur de 1а promotion immoblliere а souvent connu, dans le passe, une reputation
sulfureuse.
Le risque encouru est cependant tres important
1414,,IШ. ··············-················-·················-················-···············-················-·······........................................
Les pratiques non ethiques d'A rthur Andersen on conduit се cablnet ,j'audit а sa perte.
11 convient des lors de choisir le traitement que l'on reserve а ces informations lorsque les
managers ou les equipes de direction у ont acces.
14114,,IШ
Le patron d'un des leaders mondiaux de la puЫicite indiquait avoir renonce au rachat d'une
agence de puЫicite dans un pays du fait des liens entre cette agence et 1а mаГ,а locale
decouverts dans la phase de due digш:e .
3. Les groupes strategiques

а. Le diagnostic des groupes strategiques 10
Le choix d'une strategie suppose une analyse fine de la situation, des orientations et des
potentiels de developpement et particulierement de reaction des concurrents.
M eme si la collecte de l'information еп est souvent delicate - chacun met tout еп cewre pour
masquer sa situation reelle - , l'analyse de la concurrence au sein des groupes strategiques apparait
comme une etape i ndispensaЫe du diagnostic externe. Le taЫeau 16 resume les questions
qu'il convient d'aЬorder pour chacun des principaux concun·ents actuels et potentiels de l'entre-
prise.
10. I..EGrR-}\RNOU С.« l 'evoUJOn de 1а segmmtatJOn st:rategique. cas dJ secteur des cafes» . ., K~Jlt'A М. НалR i-P. et OR.ION1 J,.
Mmagement. coset oppllCOtюns.. ЗС edrЬon . VUVErt. 2010.
ТаЫеаu 3.6. Le diagnostic du groupe strategique
Questions Commentaiгes
Menaces / Oppoгtunites
® ©
Objectifs et stratigie. de. 1а concun'ence.?
• Q uels soo[ le.s oЬjec[ifs !
• Q uelle e.s[ l'a[[i[ude а l'eg3.rd du risque !
• Q uelle.s son[ le.s valeurs е[ le.s croyance.s!
• Quel es[ le por[efeuille d'ac [i Vi[ё du coocurrent!
• Q uelle e.s[ 1а S[ra[egie du concurren[ !
Conce:ption de &а corн:urre:rн:e:.?
• Sur l' ёvolu [i oo de son en[reprise !

• Sur l' ёvolu [i oo de.s coocurrents е[ du sec[eur !
Les capacite-5 de. 1а concurrence.?
• Force.s е[ faiЬl e.ss e.s fooc[ionnelle.s
- Marke[ing !
- Produc[ion !
- Organisa[ionnelle.s!
- Financiere.s!
- Humaines ! е[с.
• Capac i[ё.s de croissance !

• Capac i[ё.s d'adapca[ion au changemen[ !
• Сарас i[ё de rё.si scance !
Synthese
Au sein d'un champ concurrentiel determine, toutes les entreprises ne se heurtent pas egalement
de maniere frontale. Selon les choix strategiques ( et operationnels) retenus, les entreprises pewent se
trouver dans une s~uation de tres forte competit ion (elles ont fait des choix voisins) ou au contraire
se sentir relativement peu en interdependance ( elles ont opere des choix difl'erents). On parle ainsi de
groupes strategiques lorsque, dans un univers concurrentiel determine, on repere des entreprises
proches les unes des autres. Le champ de la compet~ion devient une sorte de carte, non pas du
Tendre comme dans l'a mour courtois, mais de la ferocite. Les facteurs concurrentiels qui permettent
de savoir si l'on se trouve dans le meme groupe strategique qu'un ad,ersaire sont. par exemple:
- la polit ique de prix eleve ou de penetration;
- la recherche d'une vente а haute valeur ajoutee ou au contraire depouillee;
- l'etendue de la gamme offerte;
- la presence ou non а differents niveaux de la filiere;
- le recours а une vente directe ou indirecte;
- l'interet pour un marche regional ou national.
Un groupe rassemЫe des entreprises dont les caracteristiques strategiques sont voisines. 11 sera~
cependant illusoire с1е penser que ces groupes sont staЫes.
РЫ,,IШI
Dans le secteur de 1а restauration. on compare. d'un сбtе. McDonald's а Quick et Вurger
Кing : de l'autre. Pizza Hut а Рiпа Pino. Des chaines de restauration con-me Chez Clement et
Hippopotamus se trouvent dans un autre groupe strategique.
Ь. La col/ecte de l'information
1 ';нvi l yo;p rlP Ь. гnnг1 1rrPnгP rno;p rlPo; rrnhiPmpo; гlР гn ll PГtP гl 'i nfnrm;iti nn po;o;pntiPlo; pt гlPli г;ito;.
Sans un recueil systematique des donnees, une analyse serieuse с1е la situation de la concurrence est
difficilement env isageaЫe. La collecte peut etre ponctuelle et realisee en v.>e d'une etude od hoc ou
systematique et s'integrer а un veritaЫe systeme с1е veille concun·entielle
Des lors, comment les entreprises proceclent-elles pour collecter de l'information sur les
concurrents? Cette operation s'avere plus simple qu'on pourra~ le pen~r et les entreprises sont
generalement t res informees с1е се qui se passe chez leurs concurrents. № perdons pas de vue que
95 % des informations necessaires а се que l'on appelle desormais l'intel igence economique sont
disponiЫes sur en ligne et dans 1а presse. La f,gure 3.14 classe ces techniques en quatre categories
selon leur degre de facilite et leur caractere ethique.
Figure 3.:1.3. Un exemple de carte des groupes strategiques

Gamme
large
National lnternational
Gamme
etroite
Figure 3.:1.4. Les techniques de collecte de l'information sur les concurrents

ethique +
• Remontee d'inforrnations des vendeurs, • Sites lnternet, forums

des acheteurs • Presse professionnelle
• Тest des produit.s concurrent.s • Rapports d'analyses
• An.1lyse des commentair es des client.s perdus • Federations professionnelles, organismes
d'etudes FocUite de colecte +
• lnfiltration • Recrutement de cadres des concurrent.s

• An.1lyse des pouЬelles des concurrent.s • Faux clients
• Technique de « l'or eiller >> • Faux recrutement.s
• Ecoute attentive dans les lieux puЫics • D etournement de stages ecudiant.s
(train, aer oport, restaurant. ..)
• Surveillance electronique des communications
On notera que с1е nombreuses informations figurent dans l'entreprise с1е fa,on latente, mais
qu'un deficit d'organisation interne empeche que ces informations ne parviennent aux personnes
cles chargees du diagnostic. Certaines entreprises m ettent d'a illeurs en ~lace des systemes organises
с1е remontee с1е ces informations.
Dans la collecte d'informations sur les concurrents, il convient с1е toujours verifier la qualite des
sources et с1е savoir que les concurrents peuvent d eliЬerement diff=r с1е fausses informations.
с. La veil/e strategique
La rapidite accrue des modifications de l'environnem ent le
rбle toujours plus grand des inter-
dependances sur les m arches plus concurrentiels conduisent les en1repnses а system atiser les
procedures de collecte d'informations aupres с1е leurs partenaires comme с1е leurs concurrents,
ou encore plus generalem ent aupres de tous les acteurs du m onde des affaires.
D e Guerny et DelЬes 11 proposent une dem arche en quatre etape; :
• Le reperage concurrentiel
D urant cette phase, tous les acteurs с1е l'environnement с1е l'entreprse sont identifies et grace а
des m ethodes telles que 1а m ethocle D elphi, on tente d'a ttribuer а chacun les traits dominants les
plus pertinents : concurrents directs et indirects (au sens de potentiels). clients et fournisseurs,
pouvoirs puЫics, syndicats, « m ouvem ents» d'opinion, etc.
• L'etaЫissement des profi ls concurrentiels
Dans un tableau а douЫe entree (en ligne les c nteres concernan1 les coOts, les systemes de
gestion, la distribution, la qualite de 1а fabrication, etc.; en colonne, les concurrents). on porte des
appreciations issues du point prececlent Le taЫeau est utilise soit с1е m aniere verticale (un cadre de
l'entreprise se « met dans la peau » d'un concurrent et joue un rбl e virtuel, il devient son « ombre »
et essaie de reagir com me il lui semЫe que l'original le ferait). so~ с1е m aniere honzontale (on se
compare sur un critere de m anagement а l'ensemЫ e des concurrents et l'entreprise tente de se
rapprocher с1е celui qu'elle juge le plus performant : c 'est le Ьerchmarkl'lg) .
11 . D, Gлж ~ СQ.ш R.. Gestюn сопаюепl,е/,'е. Pmt,que de /о ""'1,'е. Demas. 1993.

Le benchmarking
Cette methode а commence а etre pratiquee chez rapport aux concurrents mondiaux les plus redou-
Xerox. Elle consiste а comparer et а ewluer les taЫes ou а d'autres entreprises de secteurs diffe-
modalites selon lesquelles sont accomplis les rents. La meilleure performance devient la
t~ches ou les services d ans chaque unite par reference (benchmotk) а atteindre et а depasser.
• La m ise en place d'un mЫeau de bord concurrentiel

Тoutes les informations concurrentielles sont collectees et presentee; de maniere synthetique
apres le recours а un dialogue permanent entre tous les responsables, de юrte que chacun se sente
motive par la mise en etat de veille.
Le document n'est pas fige et v~ au gre des modifications de l'environnement
• La m ise en place d'un systeme de veille strategique
Pour alimenter le systeme d'information, la veille devient permanente ~t systematisee aupres de
l'ensemble des acteurs. Тous les signaux, les plus forts comme les plus fa iЫes, sont collectes et
analyses. Le «veilleur strategique» participe au plus grand nombre de reseaux pour recueillir et
comparer les informations selon leur source.
La demarche est au total douЫe:
- agir de la fa,on la plus active pour s'informer aupres de toutes les sources avec pour seule
lim ite les oЫigations legales et ethiques que l'entreprise s'impose;
- se proteger strictement de toute tentative d'intrusion en faisant valoir а tout le personnel le
caractere vital de l'information strategique.
La diversite des sources d'information de veille

1. Banque de donnees lnternet et centres de 4. Partenaires de l'entreprise: syndicats profession-
documentation. nels. reunions et salons. Ьanques. fournisseurs et
clients.
2 . r res:se ec.l"ite et orale : q uotidiens:, magaz.ines:,
5. Concurrents : annonce; de recruternent catalo-
revues professionnelles. television et radio.
gues. rapports annuels.
3. O rganismes prives et puЫics : chambres de 6. Contacts divers: cluЬs d'affaires et de services.
commerce et d'industrie. chambres de metiers. colloques et seminaires. ·eseaux d'anciens eleves.
services administratifs. lnsee. DAFSA. etc. 7. Reseaux sociaux : Linkedln. Viadeo. etc.
A insi, chez L'Oreal 12, l'exploration de l'environnement prend sept formes:

- veille technologique: elle est tres formalisee et est dilfusee d'un laboratoire а l'a utre par la
circulation de documents internes;
- veille societale: suivi des grandes mutations de la societe et des evolJtions comportementales
et socioculturelles des consommateurs;
- veille concurrentielle: surveillance de tous les concun·ents actuels, cirects, indirects et poten-
tiels;
12. ~ 1 et Sтоw,щ С. Lo P,ospecwe SIIOlegкpe d·мvepa;e. nter E<itюns. 1996. 1" 163-169.
- veille commerciale: essentiellement consacree aux questions de distribution des produits;

- veille legislative: France, Union europeenne et autres pays;
- veille geographique: suivi des marches etrangers et de tous les p·oЫemes lies а la mondiali-
sation du groupe;
- veille geopol~ique: recherche d'informations utiles aux decisions s-.rategiques en collaboration
avec des instituts specialises en participant а des symposiums.
4. L'intensite concurrentielle
L'intensite concurrentielle 13 mise en avant par М. Porter qui prevaut dans un secteur determine
1е niveau de rentabilite moyen des firmes et influence les strategies sui,,ies par les entreprises.
а. Les six forces concurrentiel/es

L'analyse de cette intensite concurrentielle doit prendre en compte six forces, dont les cinq
premieres sont empruntees а Porter:
• Le pouvoir de negociation des foumisseurs. Dans le secteur, les fourr,isseurs des entreprises ont-
ils la сарас~е d'exercer une pression sur leurs clients pour leur « dicter» leurs conditions? Sans
doute est-ce le cas dans la « presse » ou les fabricants de papier sont tout-puissants.
• Le pouvoir de negociation des clients. Se trouvent-ils dans une situation pnvilegiee les autorisant а
s'imposer dans les echanges? Voila un cas qui se retrouve dans l'industrie agroalimentaire avec une
grande distribution decidant souverainement de се qu'elle consent а vendre.
• La menace de nouveaux entrants. Des entreprises n'appartenant pas а un secteur sont-elles
susceptibles, avec leur acquis, de cap~liser ailleurs, d'envahir le secteur? Cest l'exemple de Free
qui а fait un jour irruption sur le marche des telephones portaЫes.
• La menace de produits substituables. Peut-on imaginerque les produits actuellement fabriques ou
les services aujourd'hui proposes soient un jour concurrences par d'autres produits ou services? Est-
ce aujourd'hui le cas des ordinateurs auxquels se substituera peu а peu l'ecran des tablettes?
• La rivalite entre les entreprises existantes. А l'heure actuelle, la paix regne-t-elle entre les concur-
rents en pres.ence ou s.e livrent-ils une guen·e sans rnerci ? La rivalit:e entre Coca-Cola et Pepsi Cola
ou A irbus et Вoei ng est sans conteste moins policee que celle que l'on observe entre les banques.
Sur ces c inq premieres forces ag~ un facteur important, la puissance puЫi que, qu'il convient de
ne pas negliger. sans ouЫ ier, pour les entreprises europeennes, l'environnement bruxellois ! Quels
que soient les pays ou les zones d'implantation, les entreprises sont soumises au regarcl d'a utorites
regulatrices diverses.
Nous rajoutons се dernier facteur au modele de Porter, de fa,on а permettre un traitement
plus realiste des cas d'entreprises europeennes mais aussi anglo-saxonnes.
IЗЗ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Les demeles с1е Microso~ ou Google а,ес les justices americaine et europeenne illustrent 1е
rбl e cles pouvoirs puЫics.
13. Vск AssENS С. «L·.,te,srte concuпentde, cas Compa~ .e ~nerale des eaux» . ., lw.Jlt'A М . НалR J.·P. et OR.soN1 J.
М~ cos et opplк.otюns.. з • eatюn. Vootrt 201 О.
Ces forces determinent l'intensite concurrentielle et par voie de coniequence la rentabilite du

secteur (figure 3. 15).
L'intensite de chaque force concurrentielle est fonction d'une sene de caracteristiques structu-
relles pro pres а chaque secteur que nous detaillerons ci-apres. Nous envisageons en premier lieu
l'impact des trois acteurs existants (fournisseurs, clients, concurrents) pour ensuite traiter des deux
facteurs de menace (les entrants potentiels et les produits substituaЫes). Figurent dans le schem a,
verticalement, la filiere actuelle; horizontalement. les facteurs pouvant 1а menacer.
Figure 3.:1.5. Les six forces commandant l'intensite concurrentielle

et la rentabllite d'un secteur
Clients
Le pouvoir de negociation des foumisseurs

Се pouvoir est fort et revele une grande intens~e concurrentielle:
- si les fournisseurs sont plus concentres que les clients atomises auxquels ils vendent;
- s'il n'existe pas de produit de remplacem ent;
- si le secteur n'est pas un client important des foumisseurs;
- si le produ~ du foumisseur est un m oyen de production essentiel dans le secteur d'activite du
client et particulierem ent lorsqu'il n'est pas stockaЫ e;
- si les fournisseurs ont su creer des coOts de transfert, c 'est-a-dre des coOts qui seront
supportes par le c lient s'il change de fournisseurs;
- si les fournisseurs ont differencie leurs produits;
- si les fournisseurs constituent une menace crediЫ e d'integration en aval et de prise de
contrбl e de leur c lient;
- si les pouvoirs puЫics les protegent
Lorsque le powoir de negociation des fournisseurs est eleve, ceux-ci imposent leurs tarifs
et conditions generales de vente. Cela se traduit par des conditions d'achat moins favoraЫes et
par une chute des marges. Dans 1е cas inverse, се sont les entrepnses du secteur qui dictent leurs
condtions а leurs fournisseurs. Le terme « fournisseurs » doit ёtre ici entendu au sens large. 11 s'agit
non seulement des fournisseurs de matieres. produits et services. mais aussi des Ьanques ou des
foumisseurs de main-d'a!Uvre.
Les couts de transfert : un facteur de fidelite

• Les couts (mnc,ers • Les couts otgol)J~ГJOnnels
- Penalites liees а la rupture anticipee с1е contrat - Adaptation aux procedures du nouveau roumis-
(maintenance. assurance). seur.
- Perte с1е ristoumes progressives с1е fin d'annee - Adaptation cles logkiels ( echange de donnees
(distribution). inrormatisees).
- Frais с1е restitution с1е materiel с1е presentation
ou с1е stockage au rournisseur (energie). • Les couts rel<J!Jome/s
- Depбt с1е garantie (secteur Ьancaire) ou cout du - Delais с1е connaissan:e des interlocuteurs.
paiement comptant - Delais с1е creation d', n climat с1е conГ,ance.
Le pouvoir de negocialion des clients et des distri buteurs

L'intensite du pouvoir des clients est elevee si :
- les clients sont concentres ou achetent des quantites importantes par rapport au chiffre
d'afl'aires du vencleur;
- les produts achetes representent une part importante des couts ou des achats du client;
- les produits achetes sont normalises ou indifl'erencies:
- les couts de transfert sont negligeaЫes;
- les profits ou les marges des c lients sont fai Ыes;
- les clients representent une menace credi Ыe d'integration en amont;
- le produit n'influe pas ou peu sur la qualit:e du service ou des produits du secteur:
- les clients disposent d'une information complete;
- les pouvoirs puЫ ics protegent les clients;
- les changements technologiques les favorisent: la generalisation des codes-Ьarres а renforce
1е pouvoir des seules societes d'etude qui powaient les utiliser pour collecter l'information par се
canal, c'est-a-dire les plus grandes.
La r ivalite entre les concurrents existants
Cette rivalite est d'autant plus intense que:
- les concurrents sont nombreux;
- les concurrents sont sensi Ыement de force egale;
- la croissance du secteur est lente ou negative;
- les couts Г1><еs sont eleves:
- les augmentations de capacte se font par paliers importants;
- les produits sont indifl'erencies;
- les couts de transfert sont faibles;
- les concurrents sont divers en termes d'objectWs. de personnalite de culture;
- les enjeux strategiques sont eleves;

- les obstacles а 1а sortie sont eleves;
- les changements technologiques sont importants.
La menace des nouveaux entrants
Cette menace depend essentiellement с1е deux facteurs. Elle est gra1>je si:
- les obstacles а l'entree dans le secteur sont reduits;
- 1а crainte с1е la riposte est i мxistante.
Les barneres а l'entree du secteur augmentent si:
- les economies d'echelle, c'est-a-clire les diminutions cles couts unitai·es resultant cles volumes
produits par periocle, sont importantes. En effet les economies d'ec~lle imposent au nouvel
~11lf dBt µu~ 11li~I t.J~ µн..x..Jui, ~ i111111~idt~11~1 1t ~ g141 к.J~ vulш ,~~ µuu, tu ~ t.uнч~lilif;
- l'experief)Ce accumulee par les entreprises en place est significative et constitue un avantage
с1е cout;
- 1а differef)Ciation cles produits per~ue par les clients est forte. Ceux,i sont ainsi fideles а leurs
foumisseurs du fait с1е l'image с1е marque cles entreprises du secteur et 1е nouvel entrant potentiel
devra investir massivement en communication pour depasser cette barriere а l'entree;
- 1е Ьeso in de capitaux requis pour s'implanter dans le secteur est considerable. 11 s'ag~ tant du
ticket d'entree lie aux investissements materiels que с1е ceux ind ispensaЫes pour communiquer
dans les medias;
- les couts с1е transfert que devront supporter les clients s'ils changent с1е foumisseurs sont
consequents;
- l'acces aux circu~s с1е distribution est complique et les entreprises cof)Currentes s'efforcent de
limiter cet acces;
- les entreprises presentes dans le secteur ont developpe cles avantages specif,ques dont ne
peuvent se doter les nouveaux entrants (Ьrevets, acces favoraЫes aux matieres premieres, locali-
sation, subventions, etc.);
- les pouvoirs puЫics soutien1>ent ou protegent les entreprises du secteur par des restrictions
puЫiques а l'entree (reglementations, autonsations administratives, normes, etc.);
- cles evolutions technologiques privilegient u1>e entreprise (c'est parce que l'electronique а
supplante la mecanique en horlogerie que Тexas lnstruments а pu entrer dans се secteur).
La crainte de l a r iposte des entrepri ses du secteur
Elle depend:
- cles prat iques anterieures du secteur; u1>e reaction t res agressive d'u1>e entreprise du secteur
etant susceptiЫe с1е dissuacler un entrant potentiel ;
- cles ressources cles fimJ>es du secteur; celles-ci donnant u1>e idee de leur сарас~е de reaction
dans l'hypothese d'u1>e guerre commerciale;
- с1е la croissaf)Ce du secteur, сараЫе ou 11011 d'integrer, sans dommages pour les entreprises
actuelles, les nouveaux entrants.
La menace des produits substituaЫ es
Le risque d'arrivee des substiмs est fort:

- si les niveaux с1е pnx et de profits du secteur sont eleves;
- si les fof)Ctions remplies par les produits du secteur peuvent etre satisfaites aisement par
d'autres produits pour un rapport qualite/cout avantageux;
- s'ils sont adosses а une technologie nouvelle Qe developpement de 1а fibre optique а accelere
1а concun·ence entre les caЫ=perateurs et les chaines TV hertziennes).
• Le rбle des pouvoirs puЬlics et des autorites de regul ation
11 convient desormais de souligner le rбle essentiel joue par les pouv:>irs puЫics (reglementation
sur la concurrence, sur les relations fournisseurs-clients, incitations fiscales, etc.) et les autor~es de
regulation dans certains secteurs (telecommunications, audiovisuel, en0'gie. pharmacie) sur l'inten-
s~e de la concurrence au sein des secteurs. 11 serait errone de penser que l'influence des pouvoirs
puЫics et de ces organismes se limite au continent europeen. Les entreprises se doivent desormais
de les integrer dans leurs analyses strategiques. Les pouvoirs puЫics et les autorites de regulation
influencent aussi bien les pouvoirs de negociation des fournisseurs et ~s c lients (reglementations)
que les n1enaces de nouve.aux enti·ants (auto1·isations) ou de substituts (incitations а l'investisse-
ment) ou encore des concurrents (reglementation des fusions).
Cependant, on comprend bien que leur rбle n'est pas comparaЫe acelui des cinq autres forces.
En pratique. cette sixieme force altere les cinq forces precedentes et le libre jeu du marche. A insi,
par exemple, le pouvoir de negociation des clients peut etre limite parvoie reglementaire.
Ь. La synthese de l'analyse concurrentiel/e

La prise en compte de l'ensemЫe de ces cinq premieres forces et du rбle moderateur de 1а
sixieme conduit а apprecier l'importance de l'intensite concurrentielle du secteur. La collecte
analytique des informations sur chacune des forces est synthetisee et se traduit par un jugement
d'ensemЫe. Enfin, on peut rassembler, dans une note, les informations collectees sur chacune des
cinq forces а l'aide du taЫeau 3.7.
ТаЫеаu 3.7. Une synthese de l'analyse de l'intensite concurrentielle

Force de l'intensite
concurrentielle Tres Tres
FaiЫe Moyenne Forte
faiЫe forte
Acteurs
• Les fournisseurs
• Les clients
• Les concurren[s
• Les en[rants po[en[iels
• Les subs[i[шs
Syn[hese de l'in[ensi[e concurren[ieHe [res faiЬle faiЫe moyenne for[e [res for[e
du sec[eur
(Тoial) (S-8) (9-1 2) (13-17; (18-21) (22-25)
La position des curseurs permet а l'entreprise de savoir si le domaine qu'elle analyse est
particulierement attractif (fournisseurs et c lients domines, pas de rnenace des substituts ou de
nouveaux entrants, competition modeste entre les acteurs actuels: c'est le jardin d'Eden) ou, au
contraire, repulsif (fournisseurs et clients puissants. substituts prёts а se positionner, nouveaux

entrants sur le pied с1е guerre, competition rude: c'est l'Enfer).
L'analyse с1е l'intensite concurrentielle est Ьenefique aussi bien pour 'entreprise cleja presente
dans le secteur que pour celles qui souhaitent s'y implanter. La premiere mene une analyse des cinq
forces et cherche le moyen d'ёtre la mieux placee ( en cas d'atouts) ou 1а moins mal placee ( en cas
с1е menaces) par rapport а ses concurrents. Les secondes peuvent comparer les analyses globales
qu'elles menent sur plusieurs secteurs qui les interessent egalement.
Pour une entreprisecomparant plusieurs secteurs dans lesquels investir, la representation sous la
forme d'une etoile sectorielle permet с1е synthetiser formellement et efficacement l'analyse. Sur la
figure 3.16, chacune des cinq forces с1е Porter est representee sur l'a xe. Plus la force ou la menace
est grande. plus elle se s~ue loin с1е l'origine.
Figure 3.:1.6. L'etoile sectorielle:

deux exemples differencies (secteurs А et В)
Rivalite entre concurrents existants
Menace des substituts
. А
D в
Pouvoir de negociation des fournisseurs Pouvoir de negociation des clients
с. Les /imites de l'analyse de Porter

Pour conclure, gardons а l'esprit que l'analyse presentee ici date с1е plus de trente ans. Ellle
conserve un reel pouvoir explicatif de l'i nterёt qu'une entrepnse peut :rouver а rester dans un
secteur, mais on lui adresse aujourd'hui deux critiques.
La premiere est qu'elle integre mal la dynamique concun·entielle ; elle est trop statique. Dans le
monde reel, tous les elements evoluent а grande vitesse et il est alors necessaire с1е reperer les
tendances plus que la situation а un instant donne.
La seconde tient а l'idee mёme с1е secteur. On sait que les notions с1е secteur, с1е marche,
d'activite sont Ьeaucoup plus floues qu'elles ne l'etaient naguere. Un secteл n'est plus un ensemЫe
bien delimite avec des concurrents. des c lients. des fournisseurs, des entrants potentiels. Tous les
acteurs sont connectes dans des reseaux (un concurrent peut ёtre en m~me temps un fournisseur
et un client !). un secteur se clefait. se reconstruit. se transforme, с1е sorte que l'idee de « Ьan·ieres ».
chere а Porter, perd с1е son powoir explicatif. Une Ьan·iere vaut si elle est dressee devant un
ensemЫe ferme bien delimite; elle est sans realite devant un espace ouvert aux dimensions
evolutives. Dans les environnement s que l'on qualifie d'hypercompetitifs. 1а presente analyse n'a
plus sa place. Le modele d'ecosysteme d'alfaires permet de depasser cette critique du cadre
d'analyse de Porter.
С. Le modele ecosysteme d'affaires (ESA)14

Le cadre d'analyse с1е l'ecosysteme d'affaires (ESA) apparait comrre une nouvelle perspective
en management strategique. Elle а pour caracteristique d'integrer la diversite des acteurs et la
complexite de leurs liens. En rupwre avec l'approche sectorielle, et notamment celle с1е Porter,
cette perspective propose d'inclure les membres socio«onomiques directement ou indirectement
relies а l'activite. Elle est donc particulierement utile pour comprendre et diagnostiquer l'environ-
nement economique d'une entreprise. L'ecosysteme d'alfaires represente « 1а communaute econo-
mique supportee par une base d'organisations et d'individus en interaction. les organismes
composant le monde d'affaires. Cette communaute economique offre des produits et services de
valeur aux c lient s. qui sont eux-memes membres de l'ecosysteme. Les membres incluent les
foumisseurs, les producteurs, les concurrent s et autres parties interes~es. Leurs capacites et rбles
coevoluent а travers le temps. et ont tendance а s'aligner avec les directions choisies par une ou
plusieurs entreprises centrales. Les ent reprises exer91nt un rбle de leader peuvent changer а travers
1е temps. mais la fonction de leader dans l'ecosysteme est valorisee dans la communaute car elle
permet а ses membres d'avancer selon des visions communes. d'aligner les investissements et de
Ьeneficier с1е supports mutuels. » (Moore 1s. 1996, р. 27).
Cette definition de l'ecosysteme а pour interet d'integrer diverses parti es prenantes, absentes
dans 1а chaine de valeur traditionnelle.
13:JAIIIШ
Les structures professioмelles. les institutions academiques. les admi,istrations. les syndicats.
les actioмaires sont inclus dans l'analyse ESA.
Les acteurs sont regroupes au sein с1е trois niveaux d'interaction:

Le cceur de metier. 11 represente les membres alfectant l'activite socioeconomique cent rale
(fournisseurs, distributeurs, et competences motrices).
• L'entreprise elargie. Elle integre les acteurs constituant le reseau immediat (clients. clients des
clients. foumisseurs des fournisseurs, etc.).
• L'ecosysteme (figure 3.17). 11 engloЬe les parties interessees invisiЫes dans les representations
habituelles des reseaux d'acteurs (gouvernement s. acteurs sociaux, asso:iations, competiteurs, etc.).
14. ВrN LЕТЛtrл S. (201 З) , « Dans quet contexte Sexe-ce 1а strategx: ?» . ., Enc),doped,e de 1о strotE!g,,e. TAf'.NERY. М МТlr-1:Т. HAFSI.
~ & (ed) VuЬerl ~N l.ETA.trл S.. КА.t...кл М ~ « l es fusюns tepenses а 1а arse des Вusi~ Schools ?AppkaЬon du modek: de
r &:oSystirne d ;tlfitresen Frnnce». ЕGМ. 2012
15. Мооо, 1 F. 1he Deoth of Сотреиюп : Leodersh,p опd Stюteg,, ,п the Age of &,s,ne.; Ecosystem,. H.rper Вwness. 1996.
Figure 3.:1.7. L'ecosysteme d'affaires (ESA)
Agences gouvernementales et autres

organisations de regula tio n quasi gouvernementales
Parties interessees, inclUc1nt investisseurs et pro prietaires

associations commerciales, syndicat.s
Organisatio ns concurrentes
ayant parcage des attriЬut.s de produits e t services,
processus d'affaires e t autres arrangements
organisat ionnels
Entreprise
elargie
D'ap-es I F. Моощ 1he Deoth оfСотреиюп: Leodemp ах! Strotew ,п lheAge ofВusmess E:osystems. На,ре' Вuoness. 1996.
Се cadre permet d'integrer tous les acteurs susceptiЫ es d'expliq~r le fonctionnement et

l'evolution de се qui est considere comme un ecosysteme d'affaires.
L'CCo~~tcmc d'affairc~ c!;t d'a bord unc nouvcllc rcpr&.cntation qu mct lc~ divc.....-.;e~ partic~
prenantes en reseau. Quatre elements caractensent un ecosysteme d', ffaires et permettent de
mieux analyser les rбles et actions des acteurs а des fins de diagnostic :
• L'interdependance des membres pour leur developpement et leur survi e. Cela explique le
choix de mise en commun des ressources et competences pour le developpement de nouveaux
services ou technologies. Les concurrents ont un imperatif de cooperation ou de co-creation de
valeur. La coopetition se substitue а 1а compet~ion traditionnelle. La complementarite entre les
membres de l'Ecosysteme d'Affaires est une cond~ion de l'innovation.
• L'heterogeneite. La diversite des acteurs est une condition s.v,e qua non de la complementarite
et de la dynamique de l'ESA. Les autor~es de regulation doivent veiller а се que les entreprises les
plus puissantes ne reduisent pas, par absorption des concurrents, cette divers~e. source d'innovation.
• La dynamique de l'evolution des relations entre les acteurs. L'instabilte et l'evolution des rбles
caracterisent l'ESA.
• L'impact direct des actions de chacun sur l 'ensemЫ e de l'ESA. On retrouve la une ca1<1cteris-
tique generique des systemes.
Les strategies dynamiques et evoluoves des acteurs de l'ESA le for.t evoluer et suivre un cycle
de vie dans lequel quatre etapes (Мооrе, 1993) peuvent etre identifiees:
- la naissance;
- l'expansion;
- le leadersh,p;
- l'auto-renouvellement
L'analyse en termes d'ecosysteme d'affaires permet d'avoir unevue plus gl oЬale de la dynamique
de l'environnement d'une enteprise.
PiJAIIIШ
L'analy-...c ~SЛ $'appliquc nota.mmcnt aux ~ctcur:; dc,:; tC16commurication$, du numCriquc,
de la sante ou encore de l"education.
D. Les facteurs cles de succes

Pour survivre et se developper dans un secteur, une entreprise doit repondre а deux types de
questions:
Que veulent les clients, que souhaite le marche?
Comment affronter la competition emanant des concurrents? 16
IЗЗ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Dans le secteur de l'hбte llerie. on sait que les clients incluent la securite dans le niveau de
qualite et que. pour alfronter la competition. il faut avoir une perspe.:tive mondiale. Les FCS
porteront а 1а fois sur la definition de normes rigoureuses et sur la selection de localisations
prioritaires.
IJn facteur cle de succes (FCS) depend de l'environnement (c'est une caracteristique que
l'entreprise doit maitriser si elle veut s'imposer dans un domaine) е: conditionne le diagnostic
interne.
Le principe est simple. 11 consiste а formuler un diagnostic sur les ;euls facteur, determinants
du succes de l'entreprise dans un secteur concurrentiel donne. La methode repose sur l'hypo-
these que la reussite d'une entreprise depend d'une « formule stra1egique» dont les compo-
sants sont en fait peu nombreux. 11 suffit dans une perspective strategique. de porter son
attention sur les competences requises pour la m ise en cewre de а strategie dans le secteur
(figure 3.18).
Figure 3.:1.8. L'identification des facteurs cles de succes (FCS)
Comment affronter
Analyse du marche
Facteurs cles
de succes
Les facteurs cles с1е succes different selon les secteurs industriels. Ohmae donne des exemples
с1е facteurs cles visant so~ а ameliorer la rentabilite, soit а developper les parts de marche dans
differentes branches d'a ctivite.
Figure 3.:1.9. Un exemple de ma,trise des FCS

dans le secteur de la restauration professionnelle
1 2 3 4 S
• localisation
• rapports qualice/ prix
• cadre, accueil
• rapidite du service
А --
В - - - -
On peut des lors definir les facteurs cles с1е succes comme « les caracteristiques de toute nature
requises par l'entreprise dans un environnement determine pour qu'elle atteigne les objectifs qu'elle
s'est fixes ».
ТаЫеаu 3.8. Des FCS variaЫes selon les secteurs

Exemples de segments industriels
Facteur ou fonction cle pour accroitre pour developper
l a rentab1l1te la part de marche
Acce.s aux source.s d'approvisionne· Uranium Pe[role

rnen[ en ma[iere.s premiere.s
Ou[il de produc[ion Cons[ruc[ion navale Construc[ion navale

(economie.s d'echelle) Siderurgie Siderurgie
Concep[ion de.s produits Aeronau[ique Aeronau [ique/

Chatne Hi-FI
Technologie de produc[ion Soude/ Semi<onduc[eurs

Semi<onduc[eurs
Gamme de produiu large Grande.s surface.s Fourni[ure.s de pike.s

е[ diversifiee ее composan[s
lngenieurs [echni ccн:omrnerc i aux Micro.ordina[eurs Orcuits in[egre.s

Microproce.sseurs
Force de ven[e (quali[e, quan[i[e) Bureau[ique Automoblle
Re.seau de dis[ribu[ion Biere Pellicule.s pho[o

Apparei~ menagers
Service apre.s.ven[e Ascenseurs Vehicule.s indus[riels
К. ()..~МАЕ. Le G.i>e d:J Slюlege. Dunocl. 1991. р. 35.
De merne que chaque secteur appelle des FCS specifiques, une volonte strategique particuliere
implique des FCS adaptes.
IЗЗ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Une entreprise souhaitant mener une politique de volume devra d'aЬord Ьien ma'itriser tous
les processus de contrбle : une fiime preferant se recentrer aura pour imperatif de dominer
prioritairement la gestion des plans sociaux.
11 convient de souligner enfin que des FCS dependent des differentes phases du cycle с1е vie d'un
DAS.
Le diagnostic opere sous cette forme vient completer les autres oJtils en mettant en relation
l'interne et l'externe: une capacite donnee d'une entreprise ne devien: un FCS qu'au regard d'un
environnement precis et d'objectifs definis. Се qui est important ici, c'est donc d'apprecier la
rnaitrise par l'ent reprise des FCS imposes par l'environnernent
Figure 3.20. Le cycle de vie et les FCS

СА
Lancement Croissance Мa turite D & lin
Тechnologie Systeme Pro ductivit e Maitrise

FCS
de distribution des coOts
Nous analyserons par 1а suite, а propos с1е la strategie Ocean Bleu, la fa,on dont les entreprises
peuvent rechercher des espaces de competition dans lesquels les facteurs cles de succes different
с1е ceux hab~uellement mis en avant. C'est la Strategy C.anvas.
Е. La methode des scenarii

Le futur etant par definition im previsible, la methocle des scenam consiste а formuler quelques
hypotheses globales sur les variaЫes c les du secteur. D e fa,on а synthetiser les informations
disponiЫes sur l'evolution de l'environnement et а en extraire les elements les plus importants
pour l'avenir с1е l'entreprise, la methode des scenam peut en effet se reveler utile. Elle repose
sowent sur l'appel а des experts dont les po ints de vue sont confrontes.
Les scenan, correspondent а des visions alternatives de l'evolution с1е l'environnement de
l'entreprise. Ces scenam servent с1е base а l'elaboration de strategies adaptees 17.
La demarche peut etre resumee ainsi:
- identification des variables cles du secteur (demographique, prix du :,etrole, esperance с1е vie,
etc.);
- hypotheses d'evolution de ces quelques variaЫes cles (forte, moyenne, faiЫe) en integrant се
que l'on appelle les tendances lourdes;
- scenan, d'evolution du secteur (pessim iste, рrоЬаЫе, optimiste);
- strategies pour chaque scenario.
17. Gocrт М. De lontc,pot,on o /'о::tюп. D"'od 1991.

ТаЫеаu 3.9. Un exemple simplifie de scenario d'evolution

de l'industrie pharmaceutique
VariaЫes cles Hypotheses Scenarii d'evolution

d'evolution du secteur Strategies
Concen[ra[ion Н 1. main[ien du rychme • Stra[egie d'alliance

industrielle dans 1е ac[uel avec de.s concurrencs,
sec[eur sur 1е plan Н 2. augmenca[ion [rCS
• Scenario А : Н 1+НЗ ma.in[ien de la diversite
mondial for[e de.s ac[ivi[e.s
Taux de subs[i[шi on de.s Н З. les generiques • Stra[egie de recer)o-

medicamen[s generique.s repre.sen[en[ 20% [r"Эge [re.s for[ sur [re.s
aux medicamencs de la consornma[ion peu de segmencs е[
• Scena1·io 1) : 1 12 1 1 1-4
breve[e.s Н4. les generique.s inve.s[issemen[ dans 1а
repre.sen[en[ 80% recherche
de la consornma[ion
L'entreprise Shell а joue un rбle с1е precurseur dans l'utilisation de la rnethode des scenan, et
Thietart 1B с~е l'a necdote selon laquelle, еп 1979, le groupe petro lier disposait d'un scenar io
envisageant un conflit arrne dans 1е Golfe persique im pliquant l'intervention d'arrnees occidentales
pour proteger les sources d'approvisionnement еп petrole !
La methode des scenan, п'est pas une technique de prevision, mais pl utбt un processus с1е
reflexion et de communication interne sur le devenir de l'entreprise. Comme pour toutes les
techniques strategiques, 1а methode des scenan, vaut plus par le processus que par le resultat
111. Le diagnostic strategique interne

L'objectif du diagnostic interne est 1а m ise еп evidence des forces et faiblesses с1е l'entreprise qui
lui permettront с1е choisir les strategies les m ieux adaptees а ses res;ources et а son potentiel.
Plusieurs methodes complementaires, parm i lesquelles il convient с1е choisir, sont utilisees.
А. Les fonctions et les processus

Classique dans sa demarche, се diagnostic consiste а aborder successivement les differentes
fonctions et processus с1е l'entreprise. D ans cette approche analytiq~. il convient с1е distinguer
successivement trois etapes.
1. La determination des fonctions et processus а ana lyser

А сбtе des fonctions habituelles (commercial, production, finance, personnel, recherche et
developpement. approvisionnement, logistique, etc.). il convient de r,e pas negliger les activites
plus transversales dont l'im pact sur la perforrnance est grandissant Се sont les processus с1е
finalisation, d'organisation, d'animation, de contrбle, d'inforrnation (figure 3.2 1) .
18. ТнетN<r R..д. XLUWO l·M. SIIOleg,,es, D 1Лod 2005.

Figure 3.2:1.. Les fonctions et processus а diagnostiquer
etc.
Finalisation
Organisation
Processus Animation
Co ntrб l e
lnfo rmation
Les fonctions а retenir dependent а 1а fois с1е l'organisation de l'entreprise, de son organi-
gramme, mais aussi с1е son activite. Negliger la fonction logistique dans le domaine с1е 1а vente
par lnternet constituerait un ouЫi ruineux '
2 . La definition des criteres d'evaluation

On definit pour chaque fonction une liste de criteres d'appreciation permettant d'evaluer les
forces et faiblesses с1е l'entreprise. Ces listes sont nombreuses et leur definition doit, avant tout.
etre adaptee а l'activite de l'entreprise. 11n'existe pas en la matiere de liste « ideale» de criteres. А
titre d'illustration, on peut retenir, sans pretendre а l'exhaustivite, les criteres suivants, pour quel-
ques fonctions et processus с1е l'entreprise. Les taЫeaux 3. IO а 3.17 permettent, pour chaque
critere, de preciser s'il s'agit plutбt de forces ou с1е faiЫesses et de formuer des commentaires sur
la situation de l'entreprise. Le travail de choix des criteres et la reflexion qui l'accompagne sont aussi
fondamentaux que 1е taЫeau final. La demarche с1е construction des tableaux menee, par exemple,
par quelques cadres dirigeants avec l'a ppui d'un consultant est un redoutaЫe exercice d'int rospec-
tion pour determiner tous les items (sans en ouЫier) sur lesquels on s'apprete а se juger soi-meme.
ТаЫеаu 3.:1.0. Le diagnostic de la fonction commerciale
Commentaires FaiЫesses / Forces

Criteres
® ©
• Por[efeuille produics
• Volume des ven[es
• Parcs de marche
• Repar[i[ion geographique du chiffre d'affaires
• Repar[i[ion par canaux de dis[ribu[ion du chiffre
d'affaires
• Poli[ique de marge
• 1m.1ge de marque
• ~[endue de la gamme
• Quali[e des produics
• Quali[e du service
• Poli[ique de prix
• Fideli[e de 1а clien[ele
• Localisa[ion du reseau de dis[ribU[ion
• Efficaci[e de 1а force de ven[e
• Efficaci[e de 1а puЬlic i[e
• Efficaci[e des prorno[ions
• Efficaci[e du marke[ing dire-c[
• Е[с.
SYNTHESE
ТаЫеаu 3.:1.:1.. Le diagnostic de la fonction finance

Criteres
® ©
• Rencablli[e
• Endeпernen[ а long е[ mOJen [ermes
• Endeпernen[ de cour[ [erme
• Solvablliti:
• Tresorerie
• S,ocks ( evolu<ion е, poids)
• Creances cliencs
• Sources de financernen[
• L'en[reprise est..elle rache[aЬle, «ореаЫе» !
• Coca[ion Ьours i ere
• De[[es fournisseurs
• Par[ des frais financiers dans le chiffre d'affaires
• Flexiblli[e financiere
• Е[с.
SYNTHESE
ТаЫеаu 3.1.2. Le diagnostic de la fonction production

Criteres Commentaires FaiЫesses / Forces
® ©
• Capaci[e de produc[ion
• Quali[e de la produc[ion
• Flexiblli[e de 1а produc[ion, quan[ica[ive е[ qualica[ive
• Taux de sous-[raicance
• Delai de produc[ion
• Age de la ,echnologie
• Age des equipemenu
• CoOts de produc[ion
• Localisa[ion de la produc[ion
• Qualiti: du scl"'Vicc aprCs--vcntc
• Struc[ure des coOts
• Logistique
• Е[с .
SYNTHESE
ТаЫеаu 3.:1.3. Le diagnostic de la fonction R&D

FaiЫesses / Forces
Criteres Commentaires
® ©
• lnnc,.,a[ions [echnologiques
• lnnc,.,a[ions du proces.s
• lnnc,.,a[ions produits
• lnnc,.,a[ions services
• Dep&s de brevets
• Po[en[iel de recherche
• Мoyens affec,es а la R & D
• ln[egra[ion de la R & D dans 1а s[ruc[ure
• Adapca[ion au marche des innova[ions
• Е[с .
SYNTHESE
ТаЫеаu 3.:1.4. Le diagnostic de la fonction personnel

Criteres Commentaires FaiЫesses / Forces
® ©
• Pyrnmide des .lges
• Cornpe[ences
• Forma[ion
• Roca[ion du personnel
• AЬsen[eisme
• Remunera[ion
• Par[ des salaires dans le chiffre d'affaires
• Capaci[e d'a[[rac[ion des compe[ences
• Е[с .
SYNTHESE
ТаЫеаu 3.:1.5. Le diagnostic de l'organisation

Criteres
® ©
• U ne scruc[ure a-[-dle е[е clairernen[ definie !
• U n organigramme а jour es[-il diffuse !
• La s[ruc[ure es[...elle adap[ee а 1а stra[egie !
• Les mecanismes de coordina[ion son[-ils adap[es а
l'ac[ivi[e!
• Les fonc[ions imporcan[es sorн...el les ra[[achees а la
direc[ion!
• Le sys[eme d'informa[ion es[-il coheren[ avec 1а scruc-
[ure !
• La surveillance de l'environnemen[ es[...elle in[egree dans
la зcruccurc r
• La s[ruc[ure es[...elle adap[ee а l'evolu[ion de l'environ-
nemen[!
• Les procedures essen[ielles son[...elles definies!
• Е[с.
SYNTHESE
ТаЫеаu 3.:1.6. Le diagnostic de la culture

Criteres
® ©
• Exis[e-[-il des valeurs communes ! Son[...elles diffusees !
• L 'histoire de l'en[reprise es[...elle connue ! Es[...elle valo--
r isee !
• L 'en[reprise a-[...elle des heros !
• L'en[reprise en[re[ien[...elle des my1hes ! Developpe-[·
elle les symЬol es d'appar[enance е[ les r i[es !
• Un langage propre est-il developpe 1
• La cul[ure es[...elle bureaucra[ique ! fermee ! ower[e !
reac[ive ! adapca[ive !
• La culcure esc-elle oriencee marche, recherche. produccion?
• Le personnd a-[-il un sen[imen[ d'appar[enance !
• La culture esc...elle adap[ee а la s[ra[egie de l'en[reprise !
• La cul[ure es[...elle аdар [ёе au sec[eur е[ а son evolu[ion !
• Е[с.
SYNTHESE
ТаЫеаu 3.:1.7. Le diagnostic de la direction

Criteres
® ©
• L 'ac[ionnaria[ es[-il sсаЫе !
• Le conseil d'adminis[ra[ion est-il perforrnan[!
• L'equipe de direc[ion a-[...elle mon[re sa cornpe[ence, sa
cohesion!
• Quels son[ les oЬjec[i fs personnels des dir igeants !
• Quelles son[ les forma[ions de chaque dir igean[ !
• Quel ен 11.ge de chaque dirigean, 1
• Les [khes son[...elles blen repar[ies !
• Е[с.
SYNTHESE
3. Le mode d'evaluation
Lorsque l'on procede а un diagnostic des fonctions ou des processus de gestion de l'entreprise,
trois approches sont possiЫes.
La premiere consiste а proceder а une evaluation de l'entreprise, dans l'absolu, sans tenir
compte des concun·ents ou de l'environnement. On est 1а dans une approche classique d'aud~
d'une fonction. Le resultat de се diagnostic peut etre visualise sous la forme d'un profil de com~
tence (figure 3.22).
La deuxieme, plus strategique, condu~ а evaluer l'entreprise ou le domaine d'activite strategique
de maniere relat ive, par rapport а ses concun·ents. En matiere strategique. 'evaluation relative est de
loin preferaЫe. Се qui compte. en effet се ne sont pas les qualites ou les defauts de l'entreprise,
n-.ais ses c.a1acte1·istiques 1·elat ives, ра1· 1·appo1t а celles des concu11·ents. Cela ten1oigne а nouveau
de l'imbrication necessaire entre le diagnostic externe et 1е diagnostic interne. 11 est ainsi possiЫe de
representer plusieurs entreprises concurrentes sur un meme graphique en faisant apparaitre de
fa~on comparative les profils concurrentiels.
11 peut enfin etre utile de comparer le profil de l'entreprise non pas а celui des concurrents. mais
а un profil « ideal » attendu par l'environnement ou les marches. A ir,si, dans l'exemple de la
figure 3.23, l'entreprise offre inutilement une gamme trop large а un marche qui se contentera~
d'une offre plus etroite.
Les demarches de diagnostic par fonction presentent comme inconvenient d'etre detaillees.
longues, et de morceler la realite de l'entreprise selon une conception fonctionnelle dont on sa~
qu'elle rend mal compte de 1а realite systemique de l'entreprise. Cette approche risque egalement
d'orienter 1е diagnostic vers des aspects operationnels qui sont eloignes ~s preoccupations strate-
giques.
Cest pourquoi des methodes plus synthetiques viennent completer cette analyse.
Nous sommes ici au Ca!ur d'une activite. 11 s'agit de mettre en evidence се qui determine ses
capacites strategiques. Le diagnostic repose а la fois sur l'analyse de la chaine de valeur et sur le
diagnostic des ressources et competences que l'entreprise, pour une activite, est сараЫе de
mobiliser pour definir ses strategies et alfronter son environnement concurrentiel.
В. La chaine de valeur 1 9
Porter propose d'analyser les sources de l'avantage concurrentiel d'une entreprise ou d'un DAS
et d'utiliser un instrument qu'il qualifie de fondamental: 1а chaine de valeur. Toute entreprise peut,
en effet, s'apprehender comme un ensemble d'activites destinees а concevoir, fabriquer, commer-
cialiser, distribuer et soutenir le produit Cest l'interdependance de се; activites qui cree pour
l'entreprise de la valeur et de 1а marge.
Dans un metier, une entreprise se donne pour objectif d'apporter а ses clients une valeur
superieure aux couts qu'elle supporte. Plus l'ecart est important plus la marge qui la remunere
est grande. 11 convient ainsi, pour bien analyser les avantages concurrentiels d'une firme:
- de replacer sa propre chaine de valeur par rapport а celle de ses fournisseurs et de ses clients
pour voir, par exemple, quelle dilferenciation elle apporte;
19. Gлum,.m С. «La gestton de 1а chai,e de v•t.r. cas llrea». dans К,,rиl(Л М ~ Не.лR i-P. rt °'5oN j.. Маnщетепt. cos et
opp1<.otюns. з• ес1"""' \.\Jюert. 201 <1
Figure 3.22. Une representation du profil de competence
4
Marketing
• Etendue de la gamme de s produits
• Q ualite des pro duit.s
• Part de mar che
Producvon
• Q ualite de la producrio n
• D elai de fabrication
• Co Ot de fabrication
Recherche et developpement
• Flux de nouveaux produits
• Pot entiel de recher che
fjпance
• Endettement
• N iveau des stocks
• Disponibllite de fin.1ncement
Personnel
• Capacite d'attirer et de r et enir

un perso nnel de qualite
• Promotion et r kompenses
Organisation
• Flexibllite
• Processus de decision
D'ap-es R.-A T~erмт. LeMonagoo,ent. PUF. 2003.

Figure 3.23. Le profil concurrentiel et le profil ideal

Co ncurrent В ~ C apacites requise s --1:r-
4
Morkedng
• Etendue de la gamme des pro duit.s
• Q ualite des produit.s
• Pa rt de marche
Productюn
• Q ualite de la pro duction

• D ela i de fa brication
• C oOt de fabrication
Re<herche et devdoppement
• Flux de nouveaux pro duits
• Po te ntiel de r echerche
Finonce
• Endettement
• N iveau des stocks
• Disponibllite de financement
Personnel
• 1alent.s
• C apacite d'attirer e t de re te nir
un personnel de qualite
• Promotio n e t recompenses
O rganis atюn
• Fl ex iЬilit e
• Processus de d& ision
Dapres R.-A Tн<rN<r. Le Ma,agoment. PUF. 2003.

- de comprendre le comportement des coOts des diverses activites pour reperer celles qui
creent le plus de valeur.
Le diagnostic repose alors sur un decoupage de l'entreprise entre toutes ces activites et sur
l'identification des fonctions qui degagent l'essentiel de la marge.
Un tel outil sert а comparer 1а chaine de valeur de l'entrepnse ;_ celle de « l'industrie » ou,
parfois, а celle des pnncipaux concurrents. On detecte ainsi les points faibles et les points forts qui
appartiennent en propre а la firme concernee.
L'idee est simple: l'entreprise а pour mission d'ajouter de la valeur .i un produit. Cela se realise
au travers de deux types d'activites:
- des activites principales: acheter, produire, commercialiser;
- des activites logistiques (de soutien) qui ont pour objet l'acquisiton des ressources produc-
tives ou facteurs de production et la coordination des activites.
Le point essentiel est que certaines activites apportent plus de valeJrs que d'autres et. surtout.
que l'entrepnse possecle un avantage competitif sur certaines d'entre elles, pour lesquelles elle
dispose d'une competence distinctive.
En consequence, l'entreprise aura interet а externaliser les activi:es pour lesquelles elle ne
dispose pas de cet avantage competitif et а se specialiser dans les acti\<tes cles.
мз 14,,IШ ···········-···············-················-················-················-···············-·······-········-················-···············-·
Вenetton ou Hugo Boss se concentrent sur les activites с1е conception et с1е promotion et
extemalisent 1а fabriaition (sous-traitance) et la distribution (distributeurs affilies).
La methode de Porter presente des avantages. Elle est ouverte, qt.alitative, laissant au stratege
une plus grande liЬerte d'interpretation des resultats. Elle montre que l'entreprise est au cceur d'une
chaine qui va de ses fournisseurs а ses clients. Тoutefois, elle est lourde, longue et peu precise. De
plus, elle ignore quasiment les proЫemes poses par les choix de l'organi;ation, de la structure et par
l'animation des hommes.
Voici quelques details sur chacune des fonctions:
- logistique interne: activites d'approvisionnement et de stockage des matieres et fournitures;
- production: transformation en produits finis;
- logistique exteme: stockage et distribution physique des produits finis;
- commercialisation et vente: activites commerciales destinees а connaitre le client et а l'inciter
а acheter;
- services: ils accompagnent le produit pour en accroitre la valeur;
- infrastructure: activites de direction generale et de direction adrrinistrative et financiere (elle
sous-tend l'ensemЫe de la chaine; voir les pointilles de 1а figure 3.24);
- gestion des ressources humaines: gestion des personnels ( elle peut etre associee а toute 1а
chaine ou seulement а une activite) ;
- developpement technologique: maitrise dans tous les domaine; de la technologie la plus
avancee et la plus adequate;
- approvisionnement: ensemЫe des activites relatives aux achats.
Figure 3.24. La cha,ne type de valeur
I nfrastructure de la firme
Gestion des r essources humaines I
Activites
Developpement technologique
de soutien
Approvisionnements
Systeme d'information
Logistique 1-'roduction Logistique Commer· ~rvices

interne externe cialisation
et vente
Activices principales
Figure 3.25. La reconfiguration sectorielle des cha,nes de valeur
Amont
1----J>. .
.............)1-----------1
:•••••••••~,-,="'~·-·..,.,,..._._..__..v
,'•'
...·· •'
Aval
..··
....
,•' •'
А cette liste des fonctions definies dans les annees 1980 par Porter il convient aujourd'hui
d'ajouter le systeme d'information.
Dans une filiere, l'analyse с1е la chaine de valeur peut conduire les en1reprises а extemaliser en
am ont ou en aval les fonctions jugees non strategiques, а un moment donne.
D e 1а m eme fa,on, а un m eme stade d'une filiere, des entreprises peuvent decider с1е partager
une m eme fonction en creant une structure commune.
Figure 3.26. La structure commune gerant le systeme d'information

de trois banques
1. Comment batir une chaine de va leur? 20

Si l'on prend comme exemple une entreprise industrielle q ui produit des transformateurs
destines а abaisser la tension с1е la distribution d'electricite а 220 volts, on peut proceder en
deux temps.
а. La definition des diverses activites de l'entreprise

Voici la liste des activ~es dans 1е cas etudie:
Activites Principales De soutien

Direc[ion generale х
Service du personnel х
Cornpcablli[e х
Service comrnercial х
Service de.s achats х
Bureau de calcul х
Bureau de.s me[oodes х
A[elier de fabrica[ion de.s cl.Nes х
A[elier an[korrosion (gra[[age, pein[ure) х
A<elier de boЬ i nage х
A<elier d'assemЫage х
En[retien х
Service de recep[ion avan[ ce.ssion au clien[ х
Expedi[ion (vehicule de livraison sur si[e) х
20. l.лQ-ta\T D~« O,ai,e de 1а \Gleur» . ., КN...kл М ~ HEIЯR i 4 P. et 0RSON1J.. М~ cos et opphwtions.. З,:: edrЬon , 'wiЬert.
2010
On remarque que le bureau des methodes peut etre vertical (un bureau par atelier) ou
horizontal (un seul bureau). 11 en est de meme de l'entretien. De plus, il faut qu'il у ait une reception
partielle lors du passage d'un atelier а l'autre.
Ь. La construction de /а cha1ne de valeur correspondant

аих activites de l'entreprise
Une chaine de valeur simplifiee est donnee ci-apres.
IDirection enerale
I St:,·vi\.t t.Ju c1·)u1111tl
Com tabllite
Service commercial ventes
Bureau de c:alcul
Bureau des methodes
Service des achats
Entretien
!: !:
с
:r;
с
о
·~ "'~ ~ "'
s~;;] "'
"О
"'
-о .О :;; "О с
"' ~
с и о
~
~ ; ~ ~ :а ~ Е d,J · - с
"'
·Е g- .g ] .g.~
с
~ ·~ ~ ~ ·р ~я "'
~ ~
~"' <~ ~~
<~-8 < ~ <( "О
~ ·1!: :r;v >
~ ~ ~
2 . L'impact des TIC sur la creation de va leur

L'examen de 1а grille d'analyse de la valeur montre que les TIC ont aujourd'hui un impact sur
toutes les activites tant principales que de soutien et qu'en consequence, elles sont susceptiЫes de
modifier la marge de l'entreprise et sa position concurrentielle. Pour les activites de soutien. il en va
ainsi de l'equipement informatique et de l'infrastructure reseau, mais aussi des applications deve-
loppees sur les intranets en matiere de gestion des ressources humainei. Les techniques coll aЬo
ratives de travail permettent aujourd'hui aux industriels de developp~r а distance avec leurs
partenaires de nouveaux prototypes et les TIC Ьouleversent les strategies et l'organisation des
services d'a pprovisionnement du fait du developpement de l'achat en ligne. Pour les activites
principales. les entrepбts et les circuits de livraison sont automatises. la flexibil~e de 1а production
se developpe dans de nombreux secteurs, la transmission des commandes peut se faire wa le Net,
les vendeurs nomades sont equipes d'ordinateurs ou de terminaux portaЫes et les activites de
maintenance peuvent se faire а distance 21 .
Chacune des activites de la chaine de valeur compte deux composantes. l'une materielle
(transformation de matieres. transport de marchandises. deplacement de personnes. etc.). l'a utre
informationnelle (collecte, diffusion, traitement d'information). Plus la composante informationnelle
est grande et plus l'impact des TIC est susceptible d'etre consi deraЫe.
21 . D"apre'S POFUtR M.et MUAAV~«Pcиhl ttre vosconcU'Тents. m aiЬ1 sezmeJX frrformatJOn ».Horvotd-!.Expoosion. 1986. rf <tO:
Р°""" М.. « ntenet : 1а strnte!I" pkJs que J'Л1"б». LExpoosюn Мonagoo,ent Р<,vен. 2001 . ,1' 101 .
Chaque produit fini (ou service) compte lui aussi ces deux composantes rnaterielle (le bien) et
informationnelle Q'information ou le service associe). On observe un developpement de la place de
l'inforrnationnel dans les produits vendus et dans 1а valeur creee pour 1е client (produits et services
associes). Les ordinateurs vendus avec une garantie ou un service d'assi;tance en ligne en sont une
illustration.
Figure 3.27. Des TIC omnipresentes dans la cha,ne de valeur
lnfrastructure de l'entreprise: r eseaux infor matiques
GRH : lntranet RH, libre- ser vice RH, e-r ecrutement, e- learning
Activites
de
soutien
Т echnologique : conception collaborative de produit.s
Approvisionnement: e- procurement, place de marche
Logistique Production : Logistique Marketing: Services:

interne: atelier externe: catalogues SAV
stockage fl ex iЫ e, commande en ligne, аdistance,
automatise, pro duction а par lnternet, vente par assistance
inventair e la demande gestio n t erm inaux, en ligne des
en t emps integree des puЫicice clients
reel distributeurs опе to опе
Activites principaJes
Les gains resultant des TIC apparaissent aux plans de l'entreprise, de ses relations avec ses
partenaires et de la mise en a!uvre de sa strategie generique :
• l.a strategie intra~ntreprise. La creation de valeur depend de la coordination entre ces activites;
les TIC (reseaux integres, bases de donnees, intranets) permettent с1е developper fortement les
capacites de coordination interne (entre les fonctions) et peuvent constituer une source d'a melio-
ration de 1а competence. Cette competence de coordination peut e1re 1а source d'un avantage
concurrentiel.
IЗЗ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Orez Danone. on developpe une ner.v.orklng оп,шdе. Les 8'1 ООО managers d u groupe sont
invites а echanger entre eux leurs Ьonnes pratiques. leurs habltudes leurs interro!l"tions en
partant du postulat selon lequel une solution а une question que se pose un manager
quelque part dans le monde existe necessairement а l'inteneur du groupe.
• l.a strategie interentrepri ses. l.a chaine de valeur d'une entreprise est liee aux chaines de valeur
amont et aval des fournisseurs, sous-traitants. partenaires et distributeu~. Les TIC conduisent а
modifier la chaine de valeur de l'entreprise du fait de l'externalisation de certaines activites. A insi, on
peut observer une reconfiguration de la chaine de valeur dans la filiere. ...а competence de coor-
dination inter-organisationnelle s'en trouve accrue.
Les TIC permettent de renforcer la strategie generique suivie par l'entrepnse. Ainsi, l'entreprise
qui opte pour une strategie devolume et decoOts fai Ыes s'oriente vers un systeme d'information lui
permettant une automatisation et une production de masse, des achats regroupes et un contrбl e de
gestion tres precis.
liiЫ,,IШ
Les compagnies aenennes /aw cosc ont parfaitement integre cette logiq.,e. en suppnmant les
agences et les Ьillets papier au рrоГ~ cles Ьi ll ets electroniques.
Le secteur des produits personnalisables. Ьouleverses par le develo)pement exponentiel du

numerique. en fournit une autre illustration.
liii4,,IШ
Vistaprint fait reposer sa strategie sur un site WеЬ ainsi que sur l'urilisation extensive du
systi!me d'information pour gerer la cha'ine с1е valeur.
En revanche, les entreprises suivant une strategie de differenciation mettent leur systeme
d'information au service d'une personnalisation de la relation client et de\-eloppent un site lnternet
au service de l'image de marque de l'entrepnse.
14ii4,,IШ. ....................................................................................................................................................
Le s~e du groupe L'Ureal met en avant les valeurs de 1а marque dans le but d'rnstaller une
complicite avec le client
3. Les ressources et les competences

Les ressources sont definies comme des actifs strategiques et les corrpetences consistent а les
mettre en a!Uvre. L'avoncoge concurrentJel d'une entrepnse depend de ses ressources et de ses
competences. Leur diagnostic est donc essentiel pour comprendre les capacites strategiques de
l'entreprise. Cette analyse permet de comprendre pourquoi, dans un rneme secteur, grace а des
conditions concurrentielles identiques. et avec des strategies comparatles. certaines entreprises
reussissent la ou d'autres echouent l.a demarche est la suivante (figure 3.28).
Figure 3.28. L'analyse par les ressources et les competences
Diagnostic des ressources
1 lmmaterielles 1 Humaines 1 Financieres 1 Physкiues 1
..
ldentification des ressources strategiques
Criter es des choix :
- valeur pour le mar che
..
- exclusivite pour la fir me
Definition des ressources strategiques

C aracte ristiques des resso urces strategiques :
- presente nt de la vale ur
- rares
- peu i mi ta Ыes
..
- peu suЬstit1..1c1Ы es
Diagnostic des competences
1 Manageriales 1 Fonctionnelles 1 Transversales 1 Professionnelles 1
i
ldentification des competences fondamentaJes
Sur quatre plans :
- les s :woirs
- les systemes t echniques
- les systemes de management
- les valeurs e t les normes
i
Definition des competences fondamentales
Criter es de choix :
- presente nt un « plus >> pour le die nt
- rares
- maitrisees par l'entreprise
- non i mi ta Ы es o u substitu a Ы e s
- presente nt de l'elasticite po ur s'applique r а des activites nouvelles
i
Recherche d'avantages concurrentiels
а. Les ressources
Les ressources peuvent etre tangiЫes ou intangiЫes. On doit distinguer dans 1е diagnostic quatre
types de ressources:
• Les ressources immateriell es. L'image. la reputation de l'entreprise, la c lientele, les brevets, etc.
Par nature intang iЫes, donc moins « visiЫes » que les autres ressources, leur rбle est frequemment
sous-estime dans le diagnostic. La difficulte de leur diagnostic ne do~ pas occulter leur importance.
• Les ressources humaines. Elles doivent etre analysees quantitativement (effectifs. pyramide des
ages. etc.). mais aussi en termes qual~tifs (flexibilite, possibilite de redeploiement. adaptation des
competences individuelles et collectives aux marches et aux strategies).
• Les ressources financieres. Source de financement de court terme et de long terme (banques,
fournisseurs, actionnaires, pouvoirs puЫics, etc.). 11 faut а la fois prendre en consideration les
ressources existantes et leurs capacites de mobilisation.
• Les ressources physiques (equipements, installations, batiments, etc.). Се sont des ressources
tangiЫes en general peu flexiЫes et donc facteurs de risques. 11 ne faut pas omettre d'integrer dans
l'analyse les materiels de fabrication mais aussi de traitement de l'information (ordinateurs, reseaux)
dont on connait desormais le rбle essentiel.
L'evaluation de chaque ressource peut se faire par rapport aux deux criteres que constituent:
• l.a valeur pour le marche. L'evaluation de la valeur d'une ressource depend de sa capacite а creer
une difference pour les clients. Ainsi, une localisation exceptionnelle du point de vente constitue
une ressource physique qui procure un avantage concurrentiel.
• L'exclusiv ite pour l'entreprise. Une ressource technologique qui se traduit par la detention de
brevets const~ue un atout dans la mesure ou son caractere unique est protege de la concurrence.
La perennite de l'avantage concurrentiel d'une ressource depend de sa rarete (une ressource
facilement access iЫe aux concurrents est de peu d'interet). de son imitabilite et de sa substituabilite.
Quand une ressource est aЬondante, aisement imitaЫe ou substituaЫe, ~lle n'est pas source d'un
avantage concurrentiel et n'est pas strategique.
Une ressource sera consideree comme strategique quand elle est source de valeur, rare, peu
imitaЫe, peu substituaЫe et donc generatrice d'un avantage concurrentiel.
Dans l'exemple ci-apres (taЫeau 3.18), la detention d'une marque mondiale sera consideree
comme une ressource strategique.
ТаЫеаu 3.:1.8. Un extrait du diagnostic des ressources d'une entreprise
Exclusivite pour
·+++++
Description, commentaires l'entreprise
lmma[erielle.s Marque mondialemen[ connue
Humaine.s Personnel blen forme
Financiere.s SoU[ien de.s banque.s
Physique.s Machine.s
lmportance d,e l'avantag,e, concurrentiel confi ri par 1а ressource : * tr~ faiЫef'*"* tr~s fort.
Мais се qui compte pour une entreprise. се n'est pas tant 1а disponibilite des ressources que sa
capacite а les mobiliser en interne ou en externe, grace а des parterшiats dans une perspective
d'entreprise en reseau.
Ь. Les competences
Les competences designent des capacites а deployer des ressources pour atteindre un objectif.
Elles reposent sur les processus organisationnels de l'entreprise, се que l'on appelle dans une
acception non pejorative des routines. Les competences resultent c'un apprentissage collectif;
elles dependent des capacites de l'entreprise а developper un apprentissage organisationnel
interne. Alors que les ressources sont des stocks qui traduisent се que l'entreprise sa~ faire, les
competences constituent des flux qui indiquent се qu'elle peut faire.
• Les differents cypes de competences
Plusieurs types de competences peuvent etre identifies. Elles sont d rectement ancrees dans les
processus de l'entreprise. Nous pouvons en distinguer quatre categories:
- certaines competences sont d'ordre general, relativement classiques en rnanagement; elles
portent sur la capacite а gerer correctement les processus de finalisatioГ\ d'organisation. de contrбle
et d'information;
- d'autres sont specifiques aux fonctions et metiers de l'entreprise. Elles sont qualifiees d'infra-
fonction ou intra-service;
- les troisiemes concernent 1а gestion de la transversalite tant inteme qu'exteme. 11 s'agit la de
competences plus difficiles а maitriser car inter-fonctionnelles ou interentreprises. On insiste donc
sur l'importance de leur maitrise et il est necessaire de souligner que leur caractere « invisible » ne
doit pas laisser penser qu'elles sont mineures. 11 en va tout autrement
ТаЫеаu 3.:1.9. Un exemple d'evaluation des competences

Competences Processus
Finalisa[ion
Organisa[ion
Мanageriale generale Anima[ion de.s homme.s
Con[rбl e
lnforma[ion
Produc[ion
Fonc[ionnelle in[ra-service Recherche е[ de,-eloppemen[
Sys[eme d'informa[ion
Developpemen[ de noweaux produi[S

in[ra--en[reprise Ge.s[ion de 1а qu:ali[e
Service clien[
Transversale
Amon[avec les sou.S·[raican[S е[ les fournisseurs
in[eren[reprise.s Aval avec les diS[ribu[eurs
Horizoncal avec les par[enaires
Savoirs
lndividuelle, profe.ssionnelle Savoir·faire
Savoir..@[re
Les competences intra-entreprise sont determinantes dans l'elaЬoration de noweaux produits

requerant une coordination R&D/marketing dans la gestion d'une relation client efficace.
Pi!4,,IШI
L'Oreal excelle dans 1а coordination entre la recherche et 1а promotion de ses Ьienfaits.
Au plan interentrepnses, ces competences relationnelles de coordination sont essentielles dans

une perspective de firme etendue (integrant foumisseurs et distributeurs dans le systeme d'infor-
mation) et dans la gestion des alliances. Le succes de l'a lliance Renault-1\Jissan ne doit-il pas etre
analyse au travers du filtre des competences transversales de coordination interentreprises?
Les competences ci"essus sont collectives et se distinguent des competences individuelles des
personnels que l'on qualifie de professionnelles.
Certaines de ces competences sont distinctives car elles possedent un caractere strategique. Се
sont celles que Prahalad et Нamel qualifient de fondamentales.
• Les competences fondamenmles
Pour Prahalad et Нamel , l'entreprise est comme un arbre. Le tronc et les branches principales
constituent les produits de base, les pet~es branches sont les unites et les f~uilles, fleurs et fruits sont
les produits vendus aux clients. La racine qui apporte nourr~ure, soutien et stabilite est la compe-
tence de Ьаsе (figure 3.29) c 'est-a"ire un «apprentissage collectif de 1а maniere de coordonner
diverses competences de production et d'integrer de mult iples courants :echnologiques ».
Ces competences de base, ca!ur de competences, ou encore competences fondamentales, sont
composees de quatre facteurs :
- les savoirs;
- les systemes techniques;
- les systemes de management;
- les valeurs et normes.
Le diagnostic des competences de base communes aux differents DAS peut conduire а se
posei· notan1n1ent les questions suivantes:
- Les competences de base sont~ lles identifiees?
- La strategie repose-t-elle sur les competences de Ьаsе?
- Les competences de base sont~ lles codifiees?
- Les valeurs renforcent~ lles les competences de base?
- La structure de l'entreprise est~ lle coherente avec les competences de Ьаsе?
Figure 3.29. Les competences ou les racines de la competitivite
Produits finaux
4 10
6 12
2 8 11 14
Competence
1
С К Fммлt.ю . G. Нже<. «Lesgrands p.pes ne con,зssent pJS leurmetter». Horюrd-L'Expmsюn.

Figure 3.30. Les competences de base appliquees а une entreprise

de vente а distance
Connaissances des attentes

des clients du secteur par segment
Gesdon du site lnter net
SAVOIRS
• Gestion SYSTEMES Ca,ur SYSТEMES

des TECHNIQUES de
livraisons MANAGcMENT
• Service
VALEURS e t apres--vente
NORMES
• Les competences de Ьаsе
11n'est pas toujours evident de distinguer une competence de Ьаsе (.,.;sion interne) d'un simple
facteur cle de succes (vision exteme). Voici dеL.Гл principes а suivre:
- une competence fondamentale se tradu~ toujours par un facteur cl~ de succes mais l'inverse
n'est pas exact;
- une competence est fondamentale si elle represente une valeur, un « plus » aux yeux des
clients de l'entreprise; sa maitrise par l'entreprise est non contestee et dur,.Ыe; elle fait preuve d'une
certaine elastic~e. c'est-a-dire si elle s'applique а d'autres produits que ceux actuellement fabnques.
• Le di agnosti c des ressources et competences
Prahalad et Hamel indiquent que le diagnostic doit conduire а attribuer а une entreprise cinq а
quinze competences fondamentales.
li 14,,IШ. ··············-················-·················-················-···············-················-······· ........................................

Les competences fondamentales с1е Fecleral Express. l'entreprise с1е transports rapicles sont :
technologie cles cocles-Ьarres. communication sans fil. gestion cles reseaux et с1е la program-
mation lineaire.
Le diagnostic consiste а passer au criЫe les competences fondamentales de l'entreprise, а les

juger. а envisager les possibilites d'ameliorat ion, а examiner les opportunit es d'acquisit ion externe.
Seule la possession de ces competences fondamentales ouvrira la voie vers des avantages
concurrent iels qui perrnettront а l'ent reprise d'atteindre ses objectifs. Les recommandations
strat egiques seront fait es а partir des competences possedees: peut -on les combiner autrement
pour offrir de nouveaux produits? Est-il possiЫe de les mettre en ,: euvre а destination d'une
autre сiЫ е? Peut -on acquerir un complernent de compet ence qui ouvrirait 1а possibilite de
fabrication d'une nouvelle gamme de produits? On peut schematiser ceci par une demarche
en cinq phases.
Les ci11q pl1ases du diagrюstic des rбsourcб et comp~terкes
1. ldentifier les competences fonclamentales exis- 4. D eployer les competences fondarnentales clans
tantes. toute l'entreprise pour obtenir la meilleure
2. Mettre sur pied un programme d'acquisition des adequation entre une competence fonclamentale
competences fonclamentales necessaires ou de et un produit final.
transfert d'un secteur de l'entreprise а un autre 5. Proteger les corrpetences fondamentales
pour renforcer la position et preparer l'avenir. contre les concurrent$ et un redoutaЫe adver-
3. D evelopper de nouvelles competences foncla- s.aire : «. l'us-ure du ternps- ».
mentales en inteme.
Le diagnostic des ressources et competences conduit, dans une perspective de secteur, а se

comparer а 1а situation moyenne des concurrents et а se demancler:
- Quel est le niveau minimal de ressources а detenir et de competences а maitriser?
- Quelles sont les ressources et les competences qui sont strategiques?
- Comrnent acquerir ou developper ces ressources et competences?
А partir de l'approche par les ressources, Вarney 22 propose un outil perrnettant d'analyser 1е
potentiel de creation d'avantages competitifs des ressources et competences qu'une entreprise
maitrise. La methode VRIO est l'a cronyme de quatre questions а se poser au sujet des ressources
etcompetences pour deterrniner leur pot entiel competitif: la question de 1а valeur, 1а question de
1а rarete, la question de l'imitabllite, 1а question de l'organisation. Ces questions cumulatives sont
resumees dans le taЫeau 3.20.
L'application de cette methode au cas Dell peut etre resumee comrne suit (taЫeau 3.2 1).
22. ВN:INEY i В. et HESПRL.EY W . S.. Strot~ Mmo~ent опd Competltite Adюntage. Pearson Prcntce Hat 2006.
ТаЫеаu 3.20. Les quatre questions de la methode VRIO

v Valeur Les ressources е[ les compe[ences perme[[en[...elles а la firme d'exploi[er une oppor·
[uni[e ou de neu[raliser une menace ! Si la reponse es[ posi[ive, elles son[ genera[rices
de valeur.
R Rare[e Comblen de firmes en competi[ion posseden[ dej.i les ressources е[ compe[ences

genera[rices de valeur ! Si la reponse es[ [res peu, elles son[ cons[i[шi ves d'avancage
compe[i[if.
lmicablli[e Es[<e que les firmes qui ne posseden[ pas ces ressources е: compe[ences sublssen[ un
desavancage de со0[ en cherchan[ а les ob[enir ou а les de·, elopper! Si la reponse es[
oui, la possession de ces ressources е[ cornpe[ences r;+R+I), genera[rices de valeur е[
rares, est source d'un avan[age cornpe[i[if defendable. Si 1а reponse es[ nega[ive, les
ressources е[ compe[ences (У т R) ne fournissen[ qu'un avancage compe[юf [empc>
raire.
О Organisa[ion Es[<e que la firme es[ organisee pour [irer pleinemen[ partie du po[en[iel cornpe[i[if
des ressources е[ competences ! Si la reponse es[ posi[ive, les ressources е[ cornpe.
[ences (V+R +1 +О) genera[rices de valeur, rares, peu imicables, cons[i[uen[ des
compe[ences dis[inc[ives duraЬles pour l'en[reprise.
ТаЫеаu 3.2:1.. Une application de la methode VRIO а l'entreprise Dell

et
Ressouгces
competences
Acha[ en grosses quan[i[es
••·MiiiNQif:fffiiН:ft1!Niil
oui oui Temporaire
е[ en juste а [emps
Sys[eme de ven[es par oui oui Temporaire

[eleptюne е[ in[erne[
Ameliora[ion permanen[e oui oui oui DefendaЬle

des lignes d'assemЫage, de
la r3pidite et de l'efficience
Cul[ure de l'koшe du oui oui oui oui Cornpe[ence

clien[ dis[inc[ive
duraЬle
с. Les Т/С
Des гessouгces strategiques
Le processus d'inforrnation а pris au sein de l'ent reprise une place deterrninante qui s'explique
par le rбle croissant des systemes d'inforrnation 23 et par le developpernent des technologies de
l'inforrnation et de la communication (ТIС) 24.
23. Rях R et ol. les OHnrt conтne «un enserтЬk: 011J1f115e de res:scнrces p8"1'nettant d 'acq..iВТ. de trarte; stoc!ller. conтrнлq.ier.
etc. des rifamatюns». le terme de res:so..rces recotМ"e о les eJements h.Jrna.ris. mate""lek. log,c:iels Systeme5 d';,,forrmtion et
monagoo,ent des ~ \o\Ji>ert. 201 О.
24. P.r TIC. nous entendons les tectno&og,es ntemet et &eU"S ~lcatюns dз,s fentrep,se au tr.1,u-s des 1ntranets et des extranets.
les tectrio&og:,es de te&eJ;honte moble, les tectri~es я,s ft mas au$1 des tectri~es :le tekkonтn1.ЛcatJOn comme 1а
vsoconference.
D'aЬord applications informatiques limitees, puis facteurs de reorganisation inteme, les TIC
acquierent aujourd'hui un rбle que l'on peut qualif,er de strategique sous le douЫe effet d'une
pression technologique (evolution en termes de puissance, de couts, generalisation des reseaux,
hauts debits) et concurrentielle (les TIC constituent une source d'avantage concurrentiel).
Figure 3.3:1.. Les TIC, des ressources strategiques
P"e,ssion concurentielle
Се caractere strategique est confirme par diverses enquetes. La p·esence croissante des TIC
dans les entreprises est attestee par les frequences d'utilisation d'un certain nombre d'applications.
Ces resultats doivent bien sur etre nuances selon les secteurs et la taille des entreprises, mais ils
temoignent d'une place croissante faite aux TIC dans le fonctionnerriert des organisations que l'on
peut designer par l'expression « numerisation » ou « digitalisation crois;ante ».
Les impacts sur le fonctionnement sont va naЫes selon letype de reconfiguration de l'entreprise.
Les niveaux de reconfiguration
Traditionnellement, се qui touche au systeme d'information releve d'une fonction de l'entre-

prise, d'aЬord la fonction informatique, puis la direction des systerries d'information (DSI) et dans
certaines entreprises, 1а fonction organisation. Cette evolution denote bien le changement du rбle
des technologies de l'information dans l'entreprise.
Venkatraman" distingue cinq niveaux d'impact des TIC sur l'entrepnse en fonction de deux
dirriensions que constituent l'importance des gains potentiels et 1е ~re de transformation de
l'entreprise:
• Le niveau I est celui de l'explo itation locale des TICau sein d'une for.ction de l'entrepnse. 11 s'agit
par exemple de l'automatisation d'une activite administrative (facturation) ou de production, d'une
application de marketing direct. L'impact et les gains sont limites а une fonction.
• Le niveau 2, celui de l'integration interne des differentes fonction;, prolonge les applications
locales mais introdu~ la coordination des applications. Les informations du service commercial et
des stocks sont disponiЫes pour la production, par exemple. Се ni-.eau implique а la fois une
integration technologique (plate-forme informatique commune) et une integration organisationnelle
des processus de gestion, souvent plus difficile а realiser. L'impact ·~rganisationnel est ici plus
important car се sont les mecanisrries de coordination qui sont concernes et les traditionnelles
frontieres internes а l'entreprise qu'il faut reconsiderer.
• Le niveau 3 porte sur 1е reengineering des processus de gestion. 11 s',git 1а de proceder а une
veritaЫe reconfiguration des pratiques de gestion, de la fa,on de travailler. La creation d'un dossier
unique client, l'acces а ces informations par tous les personnels en contact а partir du code client. а
conduit а profondement reorganiser 1а chaine de traitement des sinistres dans les secteurs de
l'assurance.
• Le niveau 4, reengineering des reseaux de gestion, se situe dans une perspective d'entreprise
etendue integrant en amont les fournisseurs et sous-traitants et en aval les distributeurs. Cest а une
remise en cause des frontieres de l'entrepnse que l'on assiste ici. Les applications d'echanges de
donnees informatisees (EDI) et d'extranet ou les partenaires accedent aux stocks de l'entreprise en
sont une illustration. Cest а се stade egalement que peuvent apparaitre des applications communes
а plusieurs concun·ents dans le domaine des achats ou de la conception (расе de marche). Dans un
quotidien de presse, la numerisation des processus peut remettre en ca;se la distnbution sur les
marches eloignes et la transmission numerique; une impression locale peut se substituer а l'expe-
dition des exemplaires papier.
• Le niveau 5 repose sur la redefinition du portefeui lle d'activi tes de l'en:reprise, les TIC devenant
un ахе de developpement de nouvelles activites generatrices de chiffre c'affaires. A insi, la creation
du site Fnac.com constitue pour le distributeur de produits et de services се loisirs une extension de
son domaine d'activite.
Figure 3.32. Les cinq niveaux de reconfiguration provoques par les TIC
lmpact
de.s TIC sur
S. Redefinition du portefeuille d'activitf!:s
l'organisation
et la strati!gie
4. Reengineering des re,seaux de geяi on
3. Reengineering c\e,s proce,ssus de geяion
2. lnti!gration interne
1. Application locale
Fa iЫ e Gains re.sultant de.s TIC

A lors que les niveaux I et 2 de reconfiguration relevent de c~,angements incrementaux,

l'entreprise met en cewre pour les niveaux 3 а 5 des changements radicaux 26.
On s'aper~oit donc au travers de l'examen de ces niveaux que les decisions de systeme d'infor-
mation possedent tres rapidement une dimension organisationnelle et strategique importante.
4. La plate-forme strategique
Pour le BCG. une des caracteristiques patentes du monde industriel ~t commercial d'aujourd'hui
est le caractere plus complexe et plus imprevisiЫe de l'evolution des marches. 11 est. dans de
nombreux cas. tres hasardeux de predire les contours futurs du marche et donc de decrire le
champ concurrentiel de demain. Dans ces conditions. faire reposer l'avenir de 1а firme sur des
objectifs de parts de marche rele\le de la myopie. Тout au contraire, il convient d'intcrire les activites
de l'entrepnse sur un diagnostic dont la perennite est mieux assuree. Cest се que propose le BCG
avec la plate-forme strategique definie comme un « ensemЫe de competences metier et de
capacites organisationnelles dont la combinaison assure la competitiv~e de l'entreprise et sur
laquelle prennent appui les dilferentes activites de son portefeuille ».
Les competences metier sont l'assemblage des savoir-faire et des experiences que l'entreprise а
su patiemment construire: les technologies de Ьаsе mait nsees. l'expertise industrielle, la parfaite
comprehension des besoins du c lient. etc.
Les capac~es organisationnelles permettent а l'entreprise de redeployer ses competences
metier et son portefeuille d'activites: 1а reactivite. la qualite olferte, la capacite d'anticipation. etc.
Figure 3.33. La plate-forme strategique

Activite
А
Activite
Competen<es metier
' -- - - - Plate-forme strategique
26. D'ap-es XOTT-MOl<TON 1'1 S.. ,1жf

Cest а partir с1е l'analyse с1е la plate-forme strategique que seront prises les grancles decisions
strategiques : recherche d'association de competences existantes pour servir с1е nouveaux marches
dans le cadre de la croissance interne; souci de renforcer la plate-forme en acquerant de nouvelles
competences metier dans le cadre с1е la cro issance externe.
5. Les contraintes financieres du diagnostic

Diagnostic strategique et reperage des contraintes financieres ne pewent qu'aller de pair: les
choix strategiques sont conditionnes par - et jouent un rбl e sur - le; equilibres financiers de
l'entreprise. Ceci а ete clairem ent mis en avant dans la presentation du diagnostic par fonction
mais do~ etre а nouveau releve ici. On peut m eme se demander si le diagnostic financier n'est pas
un pr&l aЫc .i toutc dcmarchc otrotcgiquc. Мartinct27 rcoout 1а q ucstion ainoi (figurc 3.34).
Figure 3.34. Le diagnostic financier et le diagnostic strategique
Examen rapide de la
situation fin.1nciere
Analyse strategique
Audit comptaЫe
approfondie
Di-agnostic fin:t"\Cier
Analyse strategique
Condusion du di.-lgnostic
strategique
Sans entrer dans le detail с1е l'analyse financiere с1е l'entreprise 28 , voici les principales informa-
tions financieres susceptiЫ es d'a voir une incidence sur le diagnostic strategique.
27. м м~= А.С. DюfP>SIК- S1I01egкpe. vwe1. 1988.

28. On pourra consulter I Ot..NТage de РЕУмяD J. et d .. Aoot'se ftn(X)dere. 9С edrЬon , VUVErt. 200i
L'analyse financiere au service du diagnostic strategique

• Risque d'exploitation: calcul du point mort pour • Ratios d'activite:
connaitre la structure des charges et la position par - Rooo de rorooon des scocks
rapport а l'equilibre : = stock et en<ours х
360
PONJt mort = _ _c_h_a_rge~s_fi_,xe_s_ _ САНТ
marge sur cout variaЫe - Rooo de rorooon des ::/,ents
= en-cours clients х
• Risque financier: calcul des elfets de l'endette- 350
СА ПС
ment sur la situation de l'entreprise: - Rooo de rorooon des (oum,sseurs
dettes totales . = en-cours foumisseurs х
- Effec de /~,er = actif . ,ldonne 1а struc- 360
ad,ats ТТС
ture financiere de l'entreprise.
• Formation du resultat
- Solvobl,ce = dettes а long teime. normalement
- Tous /es sddes ,ncermed,a,res de gesoon et. plus
capitaux propres
particulierement la valeur ajoutee
infeneur а I indique 1а capacite pour l'entreprise
de respecter un equilibre de long teime. [VA = production - consommations inteimediaires].
actifs circulants et l'excedent brut d'eюloitation
- Uqu,dire = . une valeur [ЕВЕ = VA + suЬventi)ns d'exploitation - impбts
dettes а court terme
superieure а 2 est satisfaisante. et taxes - charges de personnea.
valeur ajoutee
• Rentabllite: - Le degre d,ncegrooon = - - - - - ' - -
chiffre d'affaires
- Renwbll,ce econom,que : calcul de la marge - Lo producov,ce des personne/s
nette (Ьenerice / СА) et de la rotation des actifs frais de personnel
(СА/ actif) pour montrer que la rentaЬilite des valeur ajoutee
actifs est 1е produit des deux : - Lo producov,ce des 1/)\t!S!Jssemencs
Ьenefice Ьenefice СА НТ immoЬilisations
--- = --- х ---
actif СА Н Т actif valeur ajoutee
- Renwbl,ce (mnciere :
benefice Ьenefice СА actif
--- х - х -----
capltaux propres СА actif capiiaux propres
Paimi tous ces calculs doivent etre retenus ceux qui ameliorent clairement la comprehension de
1а situation generale de l'entreprise et qui peuvent avoir une incidence sur les choix strategiques.
D'autres calculs peuvent etre ajoutes а la precedente liste. 11 faut cependant veiller а ne pas
transformer le diagnostic strategique en diagnostic exclusivement financier.
.ЗЗ4,,IШ
Selon les informations disponibles au sein de l'entreprise. il est egalement possiЫe de calculer
le fonds de roulement et les Ьesoins en fonds de roulement d'e laЬorer 1е taЫeau de
financement et d'evaluer le poids des frais financiers.
IV. La synthese du diagnostic strategique

А. L'analyse SWOT
La synthese des informations clegagees par 1е douЫe diagnostic, interne et externe, peut etre
representee dans une grille (figure 3.35). Les propositions с1е decisions s:rategiques sont notees а
l'interieur du taЫeau а l'intersection des informations cles resultant du diagnostic. On donne а cette
matrice 1е nom с1е SWOT (Strength~ Weoknesse~ Opportu111t1e~ Threar.s) Cette analyse se decline
en deux propos~ions :
• PS 1. Propo~it ion !;t~tcgiquc n° 1 rC~ultant dc la comЬinai~on dc l'oppo't.unitC n° 2 ct dc la forcc
n° 1.
• PS2. Proposition strategique n° 2: consecutive а la prise en compte de la faiЫesse 2 et de la

menace 1.
Figure 3.35. Une grille de synthese du diagnostic

et des propositions strategiques
Opportunites
principales
ОI
02 ~ Fo l + 02 ~ PS I
~
Menaces
principales
МI
М2
~ ~ Fa2 + М 1~ PS2
Propositions strategiques
Cette grille incite а 1а reflexion а partir des combinaisons possiЫes с1е menaces. d'opportunites.
с1е forces et с1е faiЫesses. Les propositions strategiques naitront de l'ensemЫe de ces confronta-
tions.
Dans 1е quadrant А. vont figurer des decisions qui associent opportunites et forces. 11s'agit la des
strategies qui ont 1е plus с1е chances с1е succes. Les strategies de croissance et de developpement de
nouveaux domaines d'activ~e strategique doivent se situer с1е preference dans се quadrant
Les decisions du quadrant В associent opportunites et faiЫesses. 11 peut s'agir de strategies de
partenariat permettant de compenser les faiЫesses с1е l'entreprise et cependant de profiter des
opportunites du marche.
А la conjonction des menaces et des forces (quadrant q

se situent des decisions de protection
permettant par exemple с1е creer des barrieres а l'entree а l'encontre des entrants potentiels.
Le quadrant D suggere les reponses possiЫes de l'entreprise com,:te tenu с1е ses fa iЫesses et
des menaces с1е l'environnement Les strategies с1е recentrage. с1е desinvestissement s'inscriront ici.
Leur objectif est de reduire les menaces et les faiЫesses qui pesent sur l'entrepnse.
11 est important de souligner que dans се type с1е taЫeau, il convient de hierarchiser les
propositions par ordre d'urgence ou d'importance notamment sur le ~lan operationnel.
Notons enfin que се type d'outil peut s'utiliser tant au plan busmess que corporate.
В. Les matrices de portefeuilles d'activites

Ces outils ont ete crees pour permettre une analyse gl oЬal e et siтшltanee de l'ensemЫe du
portefeuille d'activites d'une entreprise. lls ont ete con,us а l'origine pour des grandes entrepnses
possedant plusieurs dizaines, voire centaines с1е domaines d'activites strategiques. lls ont en
commun с1е viser а une representation synthetique et graphique des portefeuilles des entrepnses
diversifiees.
Les matnces de portefeuilles d'activites sont nees il у а plusieurs dizaines d'annees et, depuis,
elles ont donne lieu а beaucoup de commentaires louangeurs comme а des critiques defin~ives.
Nous verrons, en conclusion с1е leur presentation, que la ver~e se situe, comme souvent, dans 1а
voie moyenne.
Ces outils d'analyse de portefeuilles d'activites reposant sur une demarche commune, nous
proposons, dans un premier temps, 1а matnce generique de portefeuilles d'activites. Puis nous
analysons, au travers с1е leur originalite, les matrices creees par les cabinets de consultants. Enfin,
les outils specifiques integrant la technologie sont aЬordes.
1. La matrice generique de portefeui lles d'activites

La final~e d'une matrice de portefeuilles d'activites est с1е represen1er с1е fa,on synthetique un
ensemЫe d'activites et с1е susciter une reflexion sur les decisions strategiques а prendre pour les
tJilТ<i1te11l> DAS.
а. Les principes de construction de /а matrice generique

La demarche du diagnostic strategique repose sur un double diagnoitic, interne et externe, pour
chacun des DAS. Le diagnostic interne а permis de deceler les forces et les faiЫesses du DAS. Le
diagnostic externe а lui condu~ а identifier les menaces et les opporturites. 11 convient с1е situer les
differents DAS par rapport а des dimensions comparaЫes. On peut resumer le diagnostic interne
с1е chaque DAS en termes d'atouts с1е l'entreprise et le diagnostic externe en termes d'attraits de
l'environnement (figure 3.36). En effet les questions fondamentales qu'i convient с1е se poser pour
un DAS а l'issue du diagnostic sont les suivantes: l'entreprise a-t-elle ces atouts? Le marche est-il
attractif?
Figure 3.36. Du diagnostic generique а la matrice de portefeuille d'act ivites
Diagnostic interne Diagnostic externe

de l'entreprise de l'entreprise
Matrice de о
portefe uille A ttrait.s
о
d'activites
С)
+ Ato uts
Si les axes sont ordonnes de faiЫe а fort. chaque DAS peut etre situe dans la matrice en fonction
de son ordonnee et de son aЬscisse. Ainsi, dans l'exemple ci4ssous. l'entrepnse possede pour le
DAS n° 1 des atouts importants et l'environnement de се DAS est juge porteur et attractif. En
revanche, pour le DAS n° 2. l'environnement est en cnse et l'entreprise d is)Ose d'atouts eleves. Pour
le DAS n° З. l'environnement а ete juge favoraЫe mais l'entreprise n ·а pas ver~aЫement d'atouts.
Enfin. 1е DAS n° 4 est en posit ion c nt ique, puisque le diagnostic interne condu~ а identifier de
nombreuses faiblesses et l'environnement n'est guere porteur. L'importanc~ de chaque DAS dans le
portefeuille d'a ctiv~es peut etre visualisee en le representant proportionnelement au chiffre d'affaires.
а 1аmarge sur coOts directs. ou а l'indicateur habituellement utilise par l'entreprise (f,gure 3.37).
Figure 3.37. La mat rice generique

+
~
~ {ЬАs\ A ttrait.s
~
1
de
l'envir onnement
1
® 1
2
1
1
-1-
~
+ A t outs
de l'entreprise
Ь. Les strategies generiques des DAS

Selon la position des DAS dans la matrice generique, des orientations strategiques generales
pewent ёtre envisagees (taЫeau 3.22).
ТаЫеаu 3.22. Une comparaison de portefeuilles
Situation Situation Situation

Portefeuilles strategique financiere
organisationnelle
et culturelle
• Por[efeuille equilibre. • Sa[isfaisan[e car • Organisa[ion sereine,
• Le.s DAS son[ l'e.ssen[iel du chiffre сара Ы е, d'innover е[
p rtis:enu: cЬns: les: d'~fhir es: ен r&.lis:e de t r:.ns:fo rmer les:
qua[re quadrants. dans le.s quadrants а ac[ivi[e.s emergen[ es
• Le developpemen[ for[e rencablli[e. en ac[ivi[e.s
e.s[ assure par le.s • Le.s « DAS Ren[ier » dorninan[e.s.
« DAS Phare» е[ financen[ le.s « DAS • Воn &Juilibre en[re
l'avenir par le.s ProЫ eme». R & D, produc,ion,
nombreux « DAS marke[ing.
ProЬ l eme» .
• Por[efeuille • Excellen[e rencablli[e. • Organisa[ion

dCS&Juilibre. • Si[ua[ion de [rCS:orerie vieillissan[e,
• Si[ua[ion inquiecan[e [re.s sa[i!laisan[e. Le i ncapa Ьl e d'innO/er
а rnoyen [erme du Ьanqui er е[ le ou d'acquerir а
fait de l'absence de соm рса Ы е son[ l'ex[erieur de.s
DAS d'avenir (« DAS heureux. ac[ivi[e.s nouvelle.s.
Phare », « DAS • Cul[ure du passe,
ProЬl eme »). organisa[ion qui s'e.s[
• Avenir compromis. endormie.
Le s[ra[ege e.s[
о inquie[!
• Por[efeuille • Difficul[e de • Crea[ive,

dCS&}uilibre. rencablli[e е[ de bouillonnan[e d'idee.s.
• Si[ua[ion inquiecan[e [re.sorerie. • A p[i[ude au
о оо car le.s « DAS • Rlsque de ce.ssa[1on lancemen[ de
00 ProЬ l eme » se de paiemen[ а cour[ nouvelle.s ac[ivi[e.s.
.............·......... о . [ransformen[ en
« DAS Passe» sans
[erme е[ de per[e
d'independance.
• Mauvaise
coordina[ion en[re
: о0 о о devenir des « DAS R & D е, marke,ing.
! оО Phare », puis de.s
: о « DAS Ren[ier ».
l.a matrice d'un portefeuille d'activites d'une entreprise est donc revelatrice de sa situation
strategique, financiere, mais aussi culturelle et organisationnelle. Les trois portefeuilles classiques
representes dans 1е taЫeau 3.22 en fournissent l'illustration.
2. Les matrices des cablnets de consultants

Nous etudierons les trois outils classiques d'analyse de portefeuilles d'activites. ceux qui ont ete
proposes par des cabinets de consultants: le Вoston Consu~ing Group. 1'1cKinsey, Arthur D. Little.
а. La matrice du Boston Consulting Group 29

Elle positionne les domaines d'activite strategique en fonction de leur situation au regard de
deux dimensions: la part de marche relative et le taux de croissance du т,arche.
ТаЫеаu 3.23. Un exemple d'analyse de DAS
Taux dc croissancc Part de marche % chiffrc d'affaircs

relative
DASI 0% 30%
DA52 + 25% 8 15%
DA5 3 + 15% 20%
DA54 + 23 % 0,25 10%
DAS S - 5% 20%
DA56 - 8% 0,20 5%
• l.a part de marche (РОМ) relative

Elle renseigne sur la posi tion concurrentielle de chaque domaine d'activite strategique de
l'ent reprise et donc sur leur position en termes de leadersh,p. Elle se calcule en rapportant la part
de marche de l'ent reprise а la part de marche moyenne des princip;.ux concurrents. Elle est
preferee а la part de marche en valeur absolue, car elle renseigne sur la •,еr~Ые position concur-
rentielle de l'ent reprise, mesuree en part de marche. En effet, la signification de 1а part de marche en
valeur ab<0lue depend с1е la structure du marche.
1!14,,IШ
On peut calculer 1а part с1е marche relative du domaine d'activite strategique n° 1du groupe
Bouygues. « telev~ion generaliste ». Les parts с1е marche sont les suivantes : TF 1 38 %.
France 2 23%. France 3 17%. М 6 13%. ARTE 2% Canal+ 5%. France 5 1%. autres 1%.
O'ou une РОМ relative (calculee par rapport aux trois plus gros concurrents) с1е :
38 / [(23 + 17 + 13) х 1/3] = 2. 15. Cela signifie que TF 1 « pese » plus du douЫe par
rapport au « concurrent moyen ».
'8. Vск ~ О. e t ~ l ~ « ConstructJOn et ntepretatJOn de 1а matnce ВСG. cas Sound ». ., lw.Jlt'A М ~ На.лR i-P. e t ORSON1j..
Ma,agoment ws el орр/"""""5.
3' edrtюn . Vui>ei. 20 IO.
Figure 3.38. Un exemple de matrice BCG

'Z"' + 30
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+ Part de marche relative (atout)
@ЗЗ§,,IШ
Une entreprise peut etre leader avec 4 %d'un marche tres atomise et. avec 1а meme part de
marche. en po~tion peu significative sur un marche concentre.
Les exemples de calcul de PDM relat ive du taЫeau 3.24 montrent а la fois l'influence de la
structure du secteur et diverses possibilites de calcul de la part de marche relative en prenant
comme reference l'ensemЫe des concurrents, les principaux concurrents ou bien encore 1е
concurrent principal. Dans la pratique, le nombre de concurrents retenus doit. avant tout,
dependre de la distribution des parts de marche. Prat iquement. ;ur l'axe des abscisses, le
domaine d'activite strategique sera situe sur une echelle logarithmique entre О, 1 (le domaine
d'activite strategique а une part de marche egale а 1О % de la part de marche moyenne des
concurrents) et I О (le domaine d'activite strategique а une part de marche 1О fois superieure а
celle des concurrents).
ТаЫеаu 3.24. Quelques exemples de structures concurrentielles

Secteuг atomise Secteuг concentгe
Nombre de concurrents 100
Parts de marche de.s en[reprise.s En[reprise 1: 4 % Entreprise I 40 %

En[reprise 2: З .S % En,reprise 2 30 %
En[reprise З: З .S % En,reprise З 20 %
En[reprise 4: З % Entreprise 4 6%
En,reprise.s S а 70: 66 % Entreprise S 4%
En,reprise.s 71 а 100 : 20 %
Par[ de marche moyenne de [Ou[e.s 1% 20%

le.s en[reprise.s
Secteur atomise Secteur concentre

Par[ de marche moyenne de.s principaux En[reprise.s 2, З е[ 4 En[reprise.s 2 е[ З
concurrencs de l'en[reprise I (3,5 + 3,5 + 3)13 = 3,3 % (30 + 20)12 = 25 %
Par[ de marche rela[ive du leader par 411 = 4 40120 = 2

rappor[ а [OUS le.s concurrencs
Par[ de marche rela[ive du leader par 413,3 = 1.2 40/25 = 1,6

rappor[ aux principaux concurren[s
Par[ de marche rela[ive du leader par 413,5 = 1,1 40/30 = 1,3

rappor[ au concurre,н principal
La PDM relative renseigne egalernent sur la structure des coOts du DAS et sur les liquidites qu'il
degage. Le leader est en general celui qui realise les marges unitaires les plus importantes sur le
secteur. Ses coOts sont plus faibles en raison des avantages lies aux economies d'echelle et aux effets
d'experience. Le leader est celui qui, а la fois, beneficie des effets de serie et qui se trouve bas sur la
courbe d'experience. On assimile ici part de marche et volurne cumule de production, le leader
etant considere comme ayant beaucoup d'experience. De plus, les prix dJ marche permettent. en
general, а l'entreprise ayant la posit ion concurrentielle 1а moins bonne de survivre et ils sont donc
tres superieurs au coOt du leader. En consequence, la part de marche relative est un indicateur de
l'importance des liquidites degagees par 1е domaine d'activite strategique.
• Le taux de croissance du marche
11 est considere comrne un indicateur de l'a ttrait du marche; plus il est important, plus le marche
est juge porteur. 11 renseigne egalement sur les Ьesoi ns de liquidites cue le domaine d'activ~e
strategique va necessiter. En effet. le taux de croissance annuel du marche conditionne directement
le taux d'investissement necessaire pour maintenir et, а {Ol'tlon, developper une position concur-
rentielle acquise. Plus 1е taux de croissance sera fort. plus les besoins de financement des actifs
immobilises et aussi du cycle d'explo~tion seront eleves. А c011trano, un marche staЫe n'implique
que peu de besoins de financernent nouveaux et, s'il est en decroissance, des degagernents d'actifs
sont rneme envisageaЫes.
• Les grandes categories comprises dans l a matrice BCG
La matrice BCG classe les DAS en quatre grandes cacegories (figure 3.39), les limites genera-
lernent retenues etant 10% pour le taux de croissance, ou taux de croissance moyen des activites
de l'entreprise, et 1а valeur pivot I pour la PDM relative.
Figure 3.39. La matrice BCG: le financement des DAS
~• • • • • • ; e: : ;r; e: - • • • • • • • • • • • -- • •
~--------------------------·
+ ~~--;::========;----,г-----;========:::;-~~
А
Vedette Dilemne
Equilibre de liquidites Besoin de liquidites

ou excedent 8 1
I е ,
I S I
--------------- --------------- о I
: i :
Vache а lait Poids mort
n •
s •
Surplus de liquidites Equilibre de liquidites

ou Ьeso in net
·-·
+ Part de marche relative
Les vaches а lai t sont des domaines d'activite strategique ou la croissance est reduite, les Ьesoins
с1еfinancement sont lim ites; en revanche, la position de leader fait се ces activites des sources
importantes с1е liquid~es.
Les vedettes constituent des domaines creant des ressources fnancieres importantes qui
perrnettent de financer les besoins engenclres par la croissance du marche. Ces domaines d'activite
strategique s'equilibrent ou sont excedentaires en liquidites. lls constituent 1а partie dynamique du
portefeuille d'activites. Les « vedettes » se s~uent en phase de croissance et sont appelees а devenir
des «vaches а lait». Elles contribuent а la croissance et s'autofinancent
Les poi ds morcs sont des domaines d'a ctivite strategique vieillis pour lesquels l'entreprise n'a pas
su s'imposer en termes de part de marche. lls se caracterisent par une сЬuЫе absence с1е besoin et
с1е degagement de liquidites. lls n'apportent а l'entrepnse ni croissance, ni marge.
Les dilemmes sont des domaines d'activ~e strategique а fort taux de croissance, mais pour
lesquels l'entreprise n'a pas encore su acquenr des positions concurrentielles dominantes. Ces
domaines d'activite strategique sont demandeurs с1е ressources financieres pour assurer leur deve-
loppement. lls contribuent а la croissance с1е l'entreprise et necessitent des liquidites. Le terrne de
dilemme fait reference au choix strategique qui s'impose а l'entreprise: soit investir pour que le
domaine d'activ~e strategique devienne une vedette, soit desinvestir. Si lentreprise refuse с1е choisir,
les dilemmes sont appeles а devenir des poids morts.
Sur un plan financier, le portefeuille do~ gloЬalement s'equilibrer, le; domaines d'activite strate-
gique etant clans des situations complementaires. Оп peut d'ailleurs representer le circuit de
financement de la matrice BCG en precisant que « les vaches а lait» doivent financer le develop-
pement des «dilemmes» et leur transformation en «vedettes». les «vedettes» vieillissantes

devenant des «vaches а lait» sur le declin ayant pour avenir de rejoindre les «poids morts»!
• Les lim ites de la macrice BCG
La matnce BCG. la plus ancienne. а ete en meme temps et а des periodes differentes t res
utilisee et tres critiquee. Son utilisation par de nombreux consultants et par des entreprises de
toutes dimensions repose sur plusieurs raisons:
- l'excellente integration des aspects strategiques (croissance. investissement. desinvestissement)
et financiers (financement du haut et du Ьаs du bilan);
- le caractere v isuel et synthetique qui permet de representer simultanement de t res
nombreuses activites d'un portefeuille d'entreprise diversifie;
- 1е caractere pedagogique. simple, qui donne au dirigeant une gnlle d'analyse comprehensiЫe
de ses choix majeurs.
Le revers de la medaille est const~ue de critiques severes qui presentent toutes une evidente
pertinence; plusieurs aspects sont ici mis en avant:
- les mar11pulatюns que la matnce permet. notamment en changeant le marche de reference. се
qui а pour effet de modifier la part de marche relative et donc la positio1 dans la matrice;
- 1а reductюn abuSNe des questions strategiques des entreprises а deux dimensions. et qui plus
est а deux dimensions mesurees par des indicateurs strictement quantitatifs;
- l'utilisat ion comme outJI de leg,tmatюn а postenon de decisions deja prises;
- 1а reference excluSNe aux marches ou le phenomene d'experience es: verifie et l'ignorance des
situations ou 1а concun·ence ne se fait pas par les couts. mais par la qualite, le service ou l'innovation
technologique;
- l'anachror11Sme de l'outil. Les matrices du BCG ont vu le jour а la fin des annees de forte
croissance. а la fin des Trente Glorieuses. avant 1970. Pour se developper а cette epoque et lancer
de nouveaux DAS. les entreprises devaient investir. Or les capitaux. sur les marches. appelaient un
taux d'interet eleve puisqu'ils etaient fort demandes par les investisseurs. La preconisation consista~
alors а suggerer d'avoir de nombreux DAS en vache а lait. de fa,on а aJtofinancer les investisse-
n-.ents. Мais, ap1·es les changen1ents de conjonctu1·e, ap1·es 1е p1·en1ie1· choc petJ·olie1·, cette sugges-
tion n'etait plus de saison. En effet. les projets d'investissement devenaient 1'0ins nombreux. donc le
cout du cap~I Ьaissait 11 valait donc mieux. pour financer les investissements. emprunter de l'argent
Ьоn marche parce qu'aЬondant (petrodollars) et pro f~er de l'effet de levier, afin d'accroitre 1а
rentabil~e.
En bref. l'utilisation de la matrice n'a pas de justification dans l'absolu : un changement des
conditions macro-economiques rend. par exemple. son emploi caduc... )OUr un temps. Dans les
domaines des outils et procedures. l'idee de contingence est aussi venfree.
Ь. La matrice McКinsey
Egalement appele matrice ou gnlle General Electric, cet outil d'analyse multicr~ere repose sur la
representation des domaines d'activite strategique par rapport а deux dimensions : l'attrait du
marche а moyen terme (diagnostic exteme) et la force competitive ou position concurrentielle
(diagnostic inteme).
La demarche est la suivante:
- definition de cnteres d'evaluation de l'attrait du marche et de la force competitive;
- ponderation des cr~eres d'a ttra~ du marche et de force competitive, le total des ponderations
de chaque dimension etant egal а 1 ;
- evaluation de chaque domaine d'activite strategique par rapport ,ux cr~eres, sur une echelle
de 1 (attrait ou force competitive faible) а 5 (attrait ou force competitive forte);
- calcul d'une note ponderee d'attrait et de force competitive pour chaque domaine d'activite
strategique;
- localisation de chaque domaine d'activite strategique sur la grile McKinsey, la surface des
cercles est proportionnelle au chiffre d'affaires realise, la part de ma·cne du domaine d'activite
strategique peut etre visualisee;
- preconisations strategiques en fonction de la situation de chaque domaine d'activite strate-
giч~ t.Jd1,::. ld IПdlf i L~.
l.a methode peut etre illustree par le tableau 3.25 et les figures 3.40 et 3.41 qui presentent le
calcul des scores pour trois domaines d'activite strategique, les criteres d'a ttrait du secteur et de
force competitive n'etant qu'indicatWs. 11 va de soi que les c riteres varieront d'une entreprise а l'autre
et qu'ils doivent etre definis par des personnes intemes ou externes C·)nnaissant bien les caracte-
ristiques concun·entielles des secteurs.
ТаЫеаu 3.25. Un exemple de calcul de s notes dans la matrice McKinsey
Attrai t du marche.
caille du marche 0,1

DAS I
Poids Note рон
0,4
• DAS2
Poids Note
0,1
рон
0,4
• DASЗ
Poids Note
0,1
рон
0,2
caux de croissance 0,2 0,4 0.25 0,2 0,2
niveau de prix 0,2 0,6 0,05 0,25 0,05 0,05
rcncablliti: du scctcur 0,2 о.в 0,25 0,2 0,1
solvablli[e des cliencs 0,15 0,45 0,05 0,25 0,1 0,1
pressions kologiques 0,05 0,15 0,05 0,15 0,05 0,1
con[rain[es leg'ales 0,05 0,15 0.25 0,15 0,3
clima[ social 0,05 0,1 о о о 0,15 0,15
Note. d'attra.it 3,1 4,1 1,5
DAS I DAS 2 DAS З
Force. comJ)eti tive. Poids Note рон Poids Note рон Poids Note рон
par[ de marche 0,15 0,6 0,1 0,3 0,1 0,2
caux de croissance 0,15 0,3 0,2 0,8 0,15 0,15

quali[e des produits
gamme de produits
image de rnarque
0,1
0,15
0,05
DAS I
Зu
о.з
0,6
0,15
• 0,05
0,25
0,05
DAS 2
0,25
0,25
• 0,05
0,2
0,1
DAS З
0,05
0,4
0,1
competi[ivi[e des prix 0,1 о.з 0,05 0,15 0,05 0,1
image de l'en[reprise 0,1 о.з 0,25 0,75 0,1 0,2
quali[e du personnel 0,05 0,1 0,05 0,2 0,1 0,1
innova[ion R&D 0,15 о.з о о о 0,15 о.з
Note de force
3,7 1,6
competitive.
('Qr< du DAS dans le СА 0,35 0,51 0,1 4

[Ocal
('Qr< de marche du DAS 0,4 0.2 0,1
Figure 3.40. Le calcul des scores dans la matrice McKinsey

4,33 3,66 2.33 1,66
.Аdu:.
: Attrait
~
.О
DAS 2 (35 % du СА)
Part du mar che 40 %
4,33
, mar che I DAS 1 (5 1% du СА) 3,66
"1
,а moyen, 1-------""""'1-- p. rt du marche 20 %
, terme I с
•(attrait) • ~
• ' Е
1
1 - - - - - + - - -DAS 3 ( 14 % du СА) 2.33
Part du marche I О %
1,66
forte moyenne fa iЫ e
Figure 3.4:1.. Les zones de la matrice McКinsey
.о А А в
О DAS inte re ssants (А)
с
C:J D AS mo}·ennement interessant.s (В)
Attrait
du marche
"'~ А в
Е
О DAS pe u inte re ssants (С)
"'
J5 в
~
forte moyenne fa iЫ e
Force competitive
En fonction с1е la localisation des domaines d'activite strategique dans les neuf cases de la
matnce. trois grandes zones sont suggerees (figure 3.4 1) :
- la zone А correspond а des segments attractifs ou l'entreprise pcssede cles atouts; c'est une
zone strategiquement interessante; il convient d'y investir;
- la zone В regroupe cles segmentsqualifies de moyennement interessants ou les strategies vont
consister а recolter ou а desinvestir;
- la zone С rassemЫ e des segments ou l'a ttractivite et 1а force competitive sont soit moyennes.
soit faiЫes; il s'agit d'activites peu interessantes pour lesquelles les stra:egies с1е desinvestissement
vont s'imposer.
L'avanrnge essentiel de la matrice МcKinsey resicle dans le processusqui est necessaire pour son
elaboration autant que dans sa presentation graphique finale. La demarc~ implique une reflexion sur
les facteurs de competit ivite et d'attrait des secteurs auxquels l'entreprise est confrontee. Cette
1"eflexion ne peut etJ·e que salutai1·e et fo1ten1ent utile, ра1· exen,ple, dans le cad1-e de 5en,inai1·es
d'une equipe с1е direction. En outre, l'outil permetd'integrerdans l'analyse les cnteres cles des secteurs
etudies. sans se focaliser oЫigatoi rement sur des vari aЫes quantitatives telles que 1а part с1е marche ou
1е taux de croissance. On peut. bien sur, trouver la methode plus conplexe а mettre en ceuvre,
notamment lors de la definit ion des cr~eres et с1е leur ponderation. La subjectivite de la ponderation
etde la notation peut egalement etre cntiquee. saufа reconnaitre qu'en m;.tiere strategique, mieux vaut
une subjectivite portant sur cles traits d'analyse elaЬores en communqu'un choix personnel non etaye.
с. La matrice ADL
Le cabinet с1е conseil Arthur D. Little а propose. en son temps une matrice d'analyse du
portefeuille d'activites qui repose sur deux dimensions : la posit ion concurrentielle (atouts de
l'entreprise). d'une part; la maturite du metier (attrait du secteur). d'alJ'.re part.
• La posit ion concurrenti elle
Elle est appreciee а partir cles forces de l'entreprise par rapport aux facteurs cles с1е succes dans
les domaines d'activ~e strategique. Partant с1е ces facteurs et utilisant une methode с1е ponderation
et de notation voisine de celle presentee dans 1е taЫeau 3.25 (matrice McKinsey). la position de
l'ent reprise sera qualifiee de dominante, forte, favoraЫe, clefavoraЫe, marginale, selon l'importance
des forces de l'entrepnse par rapport aux concurrent s.
ТаЫеаu 3.26. La classification des positions concurrentielles

selon la methode ADL
Positions Caгacteгistiques
concuггentielles
1. Dominan[e • Es[ сараЫе de con[rбl er le compor[emen[ de se.s concurrents (en ma[iere de

performance оо de S<ra<egie) .
• Dispose du plus vas[e ctюi x d'op[ions S[ra[egique.s, ndependammen[ de se.s
concurrents.
2. For[e • Es[ сараЫе de mener la poli[ique de son choix sans me[[re en danger sa position
а long [erme.
З. FavoraЫe • Dispose d'a[outs exploi caЫe.s pour la conduite de ctrcaine.s stra[egie.s.

• А de [re.s Ьonne.s chance.s de powoir main[enir sa posi[ion а loog [erme.
4. DefavoraЬle • А de.s performance.s suffisammen[ sa[isfaisan[e.s pour jus[ifier une con[inua[ion

(defendaЫe) de se.s ac[ivi[e.s.
• Subsis[e generalernen[ du fai[ de la [olerance (volon:aire ou non) de.s concur·
rents plus impor[ants.
• А de.s chance.s moyenne.s (ou inferieure.s а 1а moyenne) de pouvoir ma.in[enir sa
posi[ion а long [erme.
5. Marginale • А de.s performance.s peu sa[i!iaisan[e.s ac[uellernenc. mais а de.s possiblli[e.s

d'ameliorer sa posi[ioo.
• Peu[ avoir le.s carac[eristique.s d'une position rneilleure, mais pre.sen[e une
faible.sse majeure.
• Peu[ survivre а cour[ [erme, mais doi[ ameliorer sa position pour avoir une
chance de survivre а long [errne.
ADL crte par М. Gоа:т. De l'ootкipotюn О l'ocfIOn. Dunod. 1991.
ТаЫеаu 3.27. Les indicateurs de determination

de la maturite d'un secteur
IФl#Ы'ifMM·N::fiiFIWMSH\fi:HM WЫЫ::Ы:il
1. Taux de Ьeaucoup plus plus rapide egal ou nul ou en declin
croissance rapide que 1е PNB que le PNB inferieur au PNB
2. PO[en[iel e.ssen[iellemen[ en par[ie sa[i!iai[ dans sa[isfai[.

de croissance insa[isfait. i nsa[i sfai с. l'ensemЬle, connu blen connu
rela[ivemen[ rela[ivemen[ connu
inconnu
З. Gamme e[roi[e, large, prolifera[ion large, e[roi[e (produi[

de produits peu de varie[e ra[ionalisa[ion de Ьаsе) ou large
si le sec[eur e<:la[e
4. Nombre Р'" de regle maximum, puis sсаЫе ou en minimum

de concurrents generale, sowen[ en diminu[ion diminU[ion
en augmenca[ion
IФ!IЫ·iiii·И::iiiFIMIЭHiii:HWM;ii№i· MHИ::il:\I
S. Dis[ribu[ion de.s Р"' de regle concen[ra[ion siaЫe concen[ree ou
parts de marche genernle, progre.ssive au con[raire
souven[ [re.s (ou rapide) [re.s fragmen[ee
fragmen,ee
6. Siablli,e de.s i nsmЬle progre.ssivemen[ assez sтЫе [re.s sтЫе

parts de marche siaЫe
7. Siablli<e i nsmЬle progre.ssivemen[ siaЫe [re.s sтЫе

de la clien,ele siaЫe
8. Facili[e d'acce.s facile plus difficile <re.s dlfocile peu [entan[

au sec[eur
9. Т echnologie evol шi on rapide, changean[e connue, connue,

[echnologie assez acce.s aise acces aise
mal connue
ADL d'ap-es 1'1 Gocrт. De /'а,оороtюп i, /'о::tюп. Dunocl. 1991.
La maturite du metier
Cest l'indicateur qui permet d'apprecier l'a ttia~ d'un secteur, son potentiel. Le concept de
maturite du metier est une transposition du concept de cycle de vie du produit. Si l'on considere
qu'un secteur passe par quatre phases, deman-age. croissance, maturite, v ieillissement. а chacune
d'elles correspondent des indicateurs (figure 3.42).
Figure 3.42. Les strategies generiques dans la matrice ADL
Demarrage Cr oissance Maturi:e V ieillissement
Dominante
..!/
1i Develo ppement naturel
·.; For te
f
:,
~ fa1ЮraЬl e
8
....,
с:
.о
Re<>rientation
..
о
Defavorable
A bandon
Marginale
L'identification de chaque domaine d'a ctivite strategique, en termes de position concun·entielle

et de matшite du secteur, permet de le situer sur la matrice ADL.
• L'analyse du portefeuille d'activites

La matrice A DL foum~ une vue synthetique d'un portefeuille d'activtes. Tro is exemples sont
representes dans la figure 3.43.
Figure 3.43. Quelques exemples de portefeuilles ADL

Portefeuille I
- о Por tefeuille 2
-
;::-
Г",-
-
о- ~о(
..,1
Por tefeuille 3
о
(~ о
u
,..,о
,....( )
-..... о
ТаЫеаu 3.28. Les differentes matrices
енн++
Les d iffe ren tes
matrices Atouts Attraits
BCG Part de nurche Taux de croissance 4 case.s
McKinsey Force compecitive Attrait du marche а rno)en terme 9 case.s
ADL Position concurrentielle Мaturice du mecier 20 case.s
Le portefeuille I est jeune et compet~if: il se caracterise par des activites en cro issance et
une excellente rentabilite en raison du bon pos~ionnement concurrentiel des domaines. On
peut penser q u'il s'autofinance, meme si les activites mOres font actuellement defaut. Le porte-
feuille 2 est mOr et competitif: il degage une forte rentabilite, des excedents de liquidites, mais
ne recele pas de perspectives de cro issance. Le portefeuille 3 compte plusieurs domaines
d'activite strategique en situation delicate et l'on s'interrogera sur l'o pportun~e de desinvestir
des activites en situation defavorable pour renforcer les domaines d'activite strategique en
position favoraЫ e.
ТаЫеаu 3.29. Les interets et les limites des matrices

lnterёts Limites
Vue synche[ique de l'ensemЬle de.s ac[ivite.s Pre.senca[ion reduc[ionnis[e de.s reali[e.s
Repre.senca[ion graphique claire Redui[ l'analyse stra[egique а deux dimensions
Simplifica[ion de.s si[ua[ions cornplexe.s lgnorance du lien en[re S[ra[egie е[ mise en cewre
ln[egra[ion de.s preoccupa[ions financiere.s, marke[ing lgnorance de.s aspects organisa[ionnels е[ poli[ique.s
е[ S[ra[egique.s
lden[ifica[ion de.s stra[egie.s generique.s correspondan[ Carac[ere [re.s general de.s recommanda[ions s[ra[e•
.i. UIJ port~r~uill~ giqu~.:,:
Possibili[e de suivre l'evolu[ion du por[efeuille dans 1е Carac[ere fondamencakmen[ sca[ique de.s ou[ils
[emps
Ou[ils de prepara[ion de.s decisions s[ra[egique.s Ou[il de pre.senca[ion ~ de<:isions deja prise.s
Ou[il pedagogique de fornu[ion Ou[il manipula[oire pour jusi[ifier de.s op[ions prise.s
d'avance
Nous ne powons terrniner cette presentation sans rappeler que les outils d'analyse de porte-
feuilles d'activites, tels que les matrices que nous venons de voir, ont ete portes au pinacle par
certains а une epoque donnee, puis voues aux gemonies par les rnemes quelque temps plus tard,
alors que d'autres se frayaient un chemin dans le sens exactement inve~. Tro is remarques mer~ent
d'etre forrnulees :
• 11 est souhaitaЫ e de mettre l'accent sur le contexte ayant pour origine les cabinets de consultants
intemationaux des analyses de portefeuilles. Toutes les methodes, meme si parfois des noms
d'entrepnses leur sont attaches (General Electnc, Shell par exemple). ont ete m ises au point par
des cabinets de consultants dont les objectifs clairs sont :
- d'etre norrnatW plus que descriptif;
- de se difl'erencier les uns par rapport aux autres;
- de rendre les outils, notamment ceux des concurrents, obsoletes en innovant regulierement
11 ne s'agit pas ici de douter un seul instant du niveau d'expertise en matiere strategique des
consultants intemationaux, mais de relever que « l'histoire des matrices » aurait ete fort difl'erente
si l'on s'etait contente de poser que l'entreprise doit classer ses domair,es d'a ctivite en fonction de
ses pro pres atouts (c'est 1е diagnostic inteme) et des attraits du marche (c'est 1е diagnostic exteme)
en laissant а chacun le soin de deterrniner (ceci aura~ ete tout l'interet de la demarche !) quelles
variaЫ es il doit utiliser pour graduer les axes. D es lors que les herauts des methodes ont voulu
imposer а la fois le choix des graduations, 1е nombre de suЬdivisions (donc 1е nombre de cases) et
les appellations de chaque ахе, il clevenait evident que l'on entrait dans ;n monde fa~ de confl~s et
aussi d'une forte impregnation de la realite industrielle d'une epoque.
• Nous avons vu que les conditions economiques d'aujourd'hui mettaient quelque peu а mal 1а
notion de decoupage d'une entrepnse en activ~es strategiques determinees. Меmе si la remarque
precedente faisait largement le lit de quelques critiques adressees aux matrices, il n'en demeure pas
rnoins que toutes les rnatrices ont tendance а f,ger le decoupage actuel de; activites. се qui de toute
evidence n'est pas satisfaisant L'analyse strategique impose flexibilite, fluidite. transversalite, synergie:
le caractere mecanique de l'analyse de portefeuille risque d'enfermer le decideur dans une logique du
present preparant rnal l'avenir, voire n'ouvrant pas les voies des decoupages strategiques du futur.
• La financiarisation des marches. le poids grandissant des actionnaires et des analystes financiers
dans les decisions strategiques ont provoque un renouveau des matrices: quoi de plus clair en effet
pour communiquer qu'un decoupage des activites en un nombre limite de DAS et qu'une repre-
sentation. meme simplifiee. sous la forme d'une rnatrice?
Nous nous Ьornerons а се stade а affirmer que les analyses de portefeuilles demeurent.
aujourd'hui, un outil puissant pour inciter 1а direction generale de n'importe quelle structure а
reflechir au niveau qui doit etre son apanage: la strategie.
Conclusion
11 nous faut prendre un peu de recul sur la profonde influence de la conjoncture economique
dans cette matiere. Nous avons place sur un pied d'egalite les diagnostic; exteme et interne mais
force est de constater que. selon les perspectives de developpement economique du moment. les
entreprises ont tendance а pnvilegier un des deux aspects. Lorsque la conjoncture est rayonnante. le
diagnostic externe est privilegie tant les chances de developpement sont elevees: а l'extreme limite.
dans се cas, l'entreprise peut croitre, quelles que soient ses qualites propres. En revanche, lorsque la
crise survient. le diagnostic interne retrouve toute sa vigueur: l'heure n'est plus а la recherche des
opportunites de l'environnement rnais au souci de s'ancrer sur ses points d'appui actuels (figure 3.44).
En exagerant. l'environnement est tellement rnorose qu'il est presque inutile de l'analyser.
Figure 3.44. Le balancier du diagnostic
Prosperite
Тout mouvement pendulaire donne naturellement lieu а des outrances. Au debut des annees
1990. l'accent а ete place si fortement (en raison de la conjoncture) шr l'interet du diagnostic
interne que l'on niait tout l'interet du diagnostic externe. Par exemple, emЬoitant 1е pas а Prahalad
et Hamel, 1е ВСG (1992) insistait lui aussi sur les capacites strategiques с1е l'entreprise pour s'ouvrir
des avantages concurrentiels en rejetant toute strategie construite а partir d'une logique с1е produits
et с1е marches, donc refutant 1а notion meme de segmentation strategque.
Cest peut-etre tout simplement le poids du present dans le diagnostic strategique qui est ici en
cause. А monde relativement staЫe, poids important du present; а monde extremement mouvant.
poids reduit accorde au present. А la limite, 1е regard porte sur 1е pres~nt nuit а une saine analyse
tant il risque с1е laisser penser que les champs concurrentiels sont fixes une fois pour toutes, que les
concurrents с1е demain sont identifies, que les regles du jeu vont se maintenir. А l'evidence, toutes
ces propositions sont souvent fausses. En consequence, si le presert compte moins (voire ne
compte plus). le stratege ne gere plus des produits/marches ( orienta:ions passees et presentes)
mais des portefeuilles de competences (seules vraies racines dans lesquelles il poun-a puiser la
reussite de demain). Ces affirmations sont reelles mais gardons-nous се toute exageration. S'atta-
cher aux produits/marches actuels, се n'est pas conduire sa voiture en regardant dans le retroviseur,
c'est recourir au present pour construire un futur а son avantage.
Figure 3.45. Les trois axes de l'analyse strategique

Produits
Marches
Competences
N 'est-ce pas се que disaient A llaire et Firsirotu lorsqu'ils proposai~nt с1е reconcilier les deux
ecoles de pensee en strategie. D'une part. l'approche с1е l'analyse strategique et с1е la concurrence,
avec Porter comme heraut. qui voit la strategie « comme une partie d'echecs ou le choix с1е
position et de deplacement strategiques resultent d'une demarche intellectuelle au plus haut
niveau de la firme ». D'autre part, l'ecole des ressources et des compe:ences strategiques qui juge
que « l'analyse с1е la concurrence n'est utile que pour reconnaitre les secteurs ou les competences
propres de la firme lui conferent un avantage strategique importart» et donc que les choix
concernent d'abord le developpement de nouvell es competences selon les occasions du
marche зо. Ces deux ecoles doivent egalement etre prises en compte.
Une fois le diagnostic strategique etaЫ i, il convient с1е suggerer les decisions sur deux plans
complementaires. D'une part, а l' interieur de chaque DAS, le responsaЫe а pour mission
d'atteindre les objectifs qui lui ont ete assignes en operant les choix strategiques adaptes а son
domaine: se developper ou se replier, rechercher un avantage concurrentiel en termes de prix,
d'image ou с1е qualite, lancer une nouvelle gamme, se concentrer sur un segment с1е clientele, etc.
:Ю. !>и.Аи У. et FR51R01U 1'1 Е. L'Entrepnse s/юlegкpe : Р"""' Ь s/юleg,.,, Gaeta, Мощ 1911
D'autre part, sur 1е plan gl oЬal de l'entreprise, la direction generale doit ~ rer au mieux l'equilibre
du portefeuille d'activites en coupant les branches mortes, en investi;sant dans de nouveaux
domaines, en veillant а la perennite de la valeur de l'ent reprise з, .
Ces deux plans, complementaires, comme nous l'avons deja souligre. constituent l'objet des
deux prochains chapitres.
Figure 3.46. Les strategies business et corporate
Diagnostic strat egique
• а l'interieur de chaque D AS • po ur l'entreprise dans sa glo OOlite

• direct eur de division • directio n generale
• stracegie de dornaine • strat egie de portefeuille
• comment lutter dans • dans quels secteur doit-on ecre
chaque sect eur ? present ?
Chapitre 4 Chapitre 5
31 . Dans les РМЕ ou les e,trepnses а monoactrvrte. ces deux ptans sont confondJs
МINI-CAS: L'APPLICATION DU MODELE FSA AUX BUSINESS SCHOOLS

EN FRANCE
Au c<X.'t.tr du modclc sc trouvaн lc.s Business - Lc пoi.siCmc groupc c.sr oJmpo.sC dc.s
Sclmols (BS) &aщaiscs concurrcntcs cntrc parcnt'i qui oricnrcnr lcurs cnfanr.s 3 1а .soпic
cllcs. Qu' ont-cllcs cn commun ccs ВS &an- du lyccc vco; lcs pmgrammcs Bachclor, рщ,.
93isc.s ? Lc nom dc « grandc Ccolc » confcrC Ьас.

par 1'appancnancc au Chapitn: dc la Conlc- - Lc quatrii:mc groupc cst cncorc plus largc
rcncc dcs Grandcs Ecolcs qui cst fonda- ct divcrs pui'iq u>il c.st compo.'iC dcs Ctudiant'i
mcntalcmcnt caractCri.sC par unc .sClcction intcrnationaux qui alimcntcnr cn nombrc dc
par lc concour.s. С> c.st un CICmcnt dc plu.s cn plu.s important toutcs lc.s filiCrcs
la «platc-formc• dcfini:csзnt l'ESA. Nous (Bachdor, PGE, ma.stcrs spccialiscs, МВА,
lai'i.son.s dc corC lc.s aurrc.s conшrrcnt'i natIO" ctc.) dcs BS.
naux (IAE, univcrsitC.s ct actcur.s intcrnatio"
- Enfin, lc cinquii:mc comprcnd unc popu·
naux). La concurтcncc cntrc ccs Ccolc.s portc
lation plus agcc, dcja diplomcc cn formation
.sur dc nombrcux a'ipcct'i, principalancnt 1с
initialc, cn activitC dзn.s dc.s rotrcpri'ic.s ct
rccrutcmcnt dc.s Ctudiant.s, mai.s aus..'ii lc
organi'i:Зtion.s. С> c.st 1а unc population hCrC"
rccrutcmcnt dc.s profcs..'icur.s, lc.s rcssourcc.s
rogCnc corrc.spondanr 3 plu.sicurs .scgmcnt.s
financiCrc.s, lc.s partcnariat.s avcc lc.s cntrc"
q ui alimcntcnr lc.s cyclc.s d' txe.-utiw educa"
pri.sc.s, ctc. La concurrcncc nc sc fait pa.'i
tio11 dcs BS.
cntrc toutc.s lc.s Ccolc.s, mai.s au .scin dc
En aval dc 1а BS, lcs diplomcs, lcs alum11i, son,
gmupc.s .stratCgiquc.s dont lc.s conrours l'C.sul"
cn qudquc sопс la « producrion , dc la BS. Се
tcnt dc.s choix dc.s Ctudiant.s lor.s dc.s
.sonr dcs acrcuц; ro inrcг.кrion.s duraЫc.s avcc
concours.
la BS dans la mcsurc ou, d' unc рш, il, appor·
En amonr dc.s BS, nou.s dcvon.s .sirucr lc.s [СП[ а (( lcur • Ccotc dcs .souricrt'i .sou.s diffc..
clCv·c.s ou Ctudiant'i qui v·ont con.stitucr 1с rcnrc.s formc.s (fond'i, parrcnariaL'i, crc.) cr oU
Aux cntrant. Nou.s partagcon.s cct cnscmblc « tcur • ВS oonrribuc 3 lcurs pmprc-.s noюricrC
compo.sC d 'Ctudiant.s cn cinq groupc.s С! cmployaЬili,c. Lcs BS sc czac,cri,ant par
d >actcur.s: dc~ procCdurc~ ~Clcctivc~ d'admi~~ion,
- Lc prcmicr groupc d'actcur.s, hi.storiquc plu.sicurs rypc.s d'acrcurs sc .son( dCvctoppC.s:
c.st compo.sC dcs cla.'i..'iC.S prCparatoirc.s qui - D es system es d e concours communs
formcnt lc Aux traditionncl dcs candidat, (Arout + 3 pour lc Bachclor, ВСЕ,
aux ВS. C>c.st un cn.scmЬlc rclativcmcnt ECR ICOM pour lc Programmc Grandc
homogcnc oU lc.s profcsscur.s joucnt un r61c Ecolc, Pas..'icrcllc, Trcmplin, Atout, Pa.'i..'iC"
dc prcscription dCtcrminant. rcllc World, pour l>intcrnational) ont CtC
- Lc dcuxiCmc groupc c.st compo.sC dcs dCvclop(>Cs pour mcttrc cn o:>mmun dcs
univcr.sitC.s &a~ai.sc.s dont vicnncnt, par lc.s cotlt'i d' organi.sзtion ct dc communication.
voic.s d 'acCC.s parallclc.s, lc.s Ctudiant.s cn Pour chaquc v·oic d 'acCC.s, plLL'iicurs .sy.stCmc.s
rcchcrchc dc profc.ssionalisation ct d'imagc. dc concours qui rcgroupcnt dc.s BS cn
Се, cnscmЬlc cst dilfu.,, lcs ctudiants dcci- concurтcncc cntrc cllc.s, .sont cux-mCmc.s cn
dant individucllcmcnt dc candidatcr aux concurrcncc. On c.st 13 rypiqucmcnt dan.s

diff'Crrotc.s Ccolc.s vio lcs Ьanquc.s d 'Cprcuv·c.s unc logiquc dc coopctition cnt,c lcs BS.
(Pa.<-scrcllc, Trcmplin) pour lc Programmc - D es system es de test d e reference
Grandc Ecolc (PGE). (GMAT, TAGE МАGЕ, TO IC, TOEFL,
crc.) founi'iscnr dcs scorcs urilisCs dans lcs diants ou dc pmlc5-'iCurs, dans dcs dclais dc
fdii:rcs dc rccrurcmcnr. l'Cdaction roujours trCs court'i, lcs agcnccs dc
- D es organism es d e prep aration au x rclations prcs..'ic apporrcnr lcs conracrs r6ic"
concours) gCncr31cmaн privCs, pcпncttcnr tif.s au scin dcs BS.
dc prCparcr ccs concou13 cr ccs rcsrs. - Les agences de classement. On ignorc cn
Mais lc conracr cnrrc lcs cinq groupcs ciЬlcs, cffct quc tous lcs cla.'i..<iemcnt'i qui rcquiCrcnr
lcs BS cr lcs sysrCmcs dc concours n> csr pas unc cxpcrri'ic particuliCrc cr un rг.ivail rrCs
dirccr cr dc nombrcux acrcurs joucnr un rOlc consCq ucnr nc sonr pa.<i toujours produirs
intcrmcdiain: non ncgligcaЬlc. Lcs voici: par lcs journaux cux"JnCmcs cr lcu13 journa"
- Les organisateurs de Salons au plan lisrc.s. En soi, ccrr.: cxrcrnalisзtion pcur sc
n:ition:il ct intcrn:icion:il oU sont :i Ь fois comprcndrc cn r.:rmcs dc rcssourccs cr
prCscnrcs lcs BS cr lcs organisarcurs dc compCtcnccs spCcifiq ucs rcqui<ics.
concours. - Acrcur lc plus rCccnr dc 1> CcosysrCmc
- Les agents recruteurs, inrcrmCdiaircs d>aff.iircs) les feseaux s ociaux spCcialisCs
rCmunCrCs 3 1а commis..'iion, qui au pbn dans lcs BS joucnt un rok tn:s important
inrcrnarional rccrurcnr dcs Crudianrs pour dans la population dcs candidats ct
lcs systCmcs dc concours ou lcs prOCCdurcs pcuvcnr, au momcnr dc l>arblrragc dcs
spccifiqucs miscs cn placc par ks BS. canctidars cnrrc cUFfcrcnrcs Ccolcs, Crrc un
acrcur d>inAucncc. Lcs forums sonr dcs
Ос f.н;:on rransv·crsc, il f.iur ici mcntionncr
licux d•cxprcssion donnanr licu 3 1а ctiffi.tsion
unc sCric d>acrcurs dc la communication 1
donr lc rolc csr rrCs imporranr dans lcs d informations lcs plus divcrscs.
procc,csus dc choix dcs candidat, aux BS: La naturc acadCmiquc dcs BS lc.s mct cn
- Les medias nationaux et internationaux, rclation avcc dcs actcurs dClivranr visa.'i
(Е,а,, CEFDG) с, accrcditations (EFMD,
ranr rradirionncls, visucls quc Web. Lcs
journalisrcs spCcialisCs dans lc sccrcur dc
MCSB, АМ ВА). Ccs oiganismcs, auxquds
l>Cducarion onr cn cffct un rolc csscnticl dc lcs BS adhCrcnr c:r parricipcnr 3 rravcrs
prcscriptcur au rravcrs dcs rCdacrionncls divcr.sc.s acrivirC.s (sCminairc.s, colloquc.s,
produit'i au fil dc 1> annCc commc au rravcrs crc.)>.sont (>Criodiquancnr CValuC.s .sck>n dc.s
mCchodotogia. vis:int :1 g:ir:intir ct :1 :imCIIOrcr
dcs classcmcnrs qui influcnccnr rous lcs
acrcurs dc l>CcosysrCmc. Lcs cla.'\..'icmcnrs 1а quali,c du fonctionncmcnt dcs ccolcs.
onr pour lcs mCdia.'i un douЬlc inrCrCt. А proximitc dcs pro/c,cscurs dcs BS ct dcs
D>unc parr, ils douЬlcnr lcs vcnrcs au a'\..'iociations acadCmiqucs, on pcur souligncr
numCro dcs magazincs, d>aurrc parr, ils 1с rolc dcs Cdircurs d>ouvragcs (manucls,
gCnCrcnr un Aux d>annonccs puЬliciraircs livrcs dc ca.'i, ouvragcs dc rcchcrchc) qui

dcs BS rrCs consCqucnr. oonrribucnr 3 1а visibllitC dcs roscignant'i cr
- Les agen ces de relations p resse. Ccs dcs instirutions via lcurs puЬlications.
agcnccs jouaн un l'Olc dc conracr cnrrc lcs Dcrnicr groupc d •acrcurs Cconomiq ucs dc
BS cr lcs joumali<ircs. Lcur cxi'ircncc sc jus" 1' crosysti:mc d'affai-cs dcs BS, ks chambrcs
tific par lc douЬlc scrvicc qu'clks rcndcnt. dc commcrcc cr d'indl..L<itric, lcs cnrrcpriscs
Aux BS, cllc pcrmcncnt dcs rontacts rapidcs ct lcs collccrivirCs loca.lcs sonr dcs parrics
cr f.icilirCs a\t'cc lcs journalistcs du sccrcur prcnantcs ayant un rolc clc dans 1а dyna-
pour obtcnir dcs rcndcz"vous ou diffLL<icr miquc dc l'ESA dc., BS.
dcs communiquCs dc prcs..'ic. Aux journa" l.es chambres de oommerce et d'industrie
lisrcs cn rcchcrchc dc rCmoignagcs d>Cru· onr jouC un rolc historiq uc dan.'i la crCЗtion
dcs BS &aш;aiscs qui onr longrcmps crc dcs Le.. collectite.< locales, ville, communaute.<
scrviccs dc ccs collcctivirCs qui lcs finan" urba.ines, depa.rtements, regions, consri"
93iан cn panic. rucnr dcs acrcurs qui 3 1а fois conпibucnr
Les entreprises sonr cn rcbrions mulriplcs au dcvcloppcmcn, dcs BS с, cn profi,cn,
avcc lcs BS. Ccla consriruc d•aillcurs un пСs largcmcnr sans quc lcs impacrs cn
clCmcnr d•idcnrirC du foncrionncmcnr dcs soicnr юujours plcincmcnr apprChcndCs3 2.
BS &aш;aiscs. Qu'il s'agi1-sc dc 1а pcdagogic, En cffcr, d•unc pan, ctlc; pcuvcnr conпibucr
dcs chaircs dc rcchcrchc, dcs sragcs, dc aux financancnrs dcs infra.,;crucrurcs immo"
1' cmploi) du financcmcnr) dc la gouvcr" ЬiliCrcs ou d•acrions dc fonctionncmcnr,
Les acteurs de l'ecosysteme d'affaires des BS
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t.it..nu.r..
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nancc, lcs cnrrcpriscs sonr omniprCscnrcs mai,;, d aurrc pan, ctlc; rircnc pmfir du dCvc"
au scin dcs BS. loppcmcn, dcs BS tinr sur lc plan financicr,
Tous ccs acrcurs sonr cn inrcraction cr cn qu'Cconomiquc cn rcrmcs d'cmpiois cr dc
crcaiion d aнrcprisc-s, d innovarion, d imagc,
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inrcrdcpcndancc mulriplc au scin dc l'cco·
systCmc. C'csr prCcisCmcnr l inrCrCr dc се
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С[С.
rypc d'analysc quc dc mctrrc cn cxcrguc ccs

D'зрrб S. Bcn L..ct1i&, М . К:i l i k:i,
inrcrdCpcndanccs qui sonr porrcuscs dc lzs fusiom. ri-po1$,s il l1 m~ &!s iшinns Srluюls?
boulc,,.crscmcnr kн~ч u' un dcs Clcmcnrs du Appliration Ju moJik J, l'Ero/11st.hn, J'Affiim
sysrCmc C,юluc. т Fтпи. EGM. FNEGE. 2012.
32 Vor 8usmess School lmpoct Score. FNEGE. 2012.

Questions
1. Regroupez les acteurs de l'ecosyst~me d'affaires (ESA) en trois categories, selon

le niveau d'interaction (cceur de metier, entreprise elargie et ecosyst~me).
2 . Ouelle est la dynamique actuelle de cet ESA? Ouelles en sont les evolutions
majeures?
3. Selon vous, l es fusi ons entre Business Schoo/s s'expliquent-elles par la dynamique
de l'ESA?
Chapitre 4
Les strategies business

• Reperer les principa ux elements qui cond itionne nt la performa nce, leur in teret
et leurs limites da ns un domaine d 'activite stra tegique.
• Connaitre les facteurs de la performa nce (cycle d e vie, experience, leadership
et competences), leurs interets et leurs limites.
• Proposer des strategies corresponda nt а un business.
• Analyser les avantages et les limites de chaque strategie.
• Situer une strategie dans la boussole strategique prix-valeur.
• Comprendre la strategie Ocea n Bleu et la longue tra,ne.
• lde nt ifier un secteur en situation d'hypercompetition.
L 'analyse strategique d'un domaine d'activite, tant dans sa phase de diagnostic que de
propositions, fait reference aux facteurs de performance eclaires par de nombreuses
etudes qui ont а la fois permis de structurer la phase de diagnostic et d'orienter les prises de
decision strategique au sein de chaque DAS. L'examen de ces strategies business, egalement
denommees « strategies d'activite » ou encore « strategies de DAS » 1, precede logique-
ment la presentation des strategies generiques associees.
La finalite ultime du management strategique est de permettrE а une entreprise de
choisir et de mettre en ceuvre, dans chaque DAS, une strategie qui lui permette d'acqueri r
un avantage competitif source de profit. En general, une entreprise possede un avantage
competitif quand elle cree pl us de valeur economi que que ses concurrents. La valeur
economi que peut s'apprehender comme la difference entre la valeur creee pour les
clients et les couts supportes. La superiorite d'une entreprise sur un aspect de la concur-
rence ne devient un avantage concurrentiel que si le client attribue de la valeur а cette
superiorite. 11 est steril e d'etre meilleur que les rivaux sur un aspe:t de la strategie si les
clients у sont indifferents ou s'ils ne per~oivent pas l'aspect differenciation.
32. Vor &Jsmess Sd>ool lmpae! Score. FNEGE 2012.

1. 1 fЗJt souЬgne- que les strat~es Ьusiness se dt."C.lnmt tant au ptan natJOnal qu'au рtз, l"lteтlahonal :chaprtre 5).
1. Les facteurs de performance

dans une activite
Les outils d'analyse c i-dessous ne pourront. au total, que tenter de procurer les points d'a ppui
pour ranger les dom aines d'a ctivite strategique au regard des facteurs supposes influencer la
performance. Le prealable est, par consequent. de se prononcer sur les elements conditionnant
la performance : un domaine d'activite strategique bien « classe» sur cei elements sera dans une
position enviaЫ e, а maintenir ; un domaine m al classe se trouvera dans une s~uation difficile qu'il
conviendra sans doute d'aЬandonner. Се sont ces relations fondam ertales (supposees?) entre
divers elements et la performance que nous allons decrire.
Quels sont les facteurs de performance qu'il convient aujourd'hui d'icentifier dans un domaine
d'activite strategique? Nous en retenons c inq qui nous semЫent i ncontournaЫ es pour comprendre
les strategies choisies par les entreprises. Les quatre premiers sont specifques alors que le dernier
est plus general :
• la mait nse du cycle de vie de l'activite, c'est-a-dire la gestion de la relation entre les ventes et le
temps;
l'accum ulation de l'experience qui permet de reduire les coOts unitaires;
la position de leader en termes de part de marche, synonyme de rentabilite;
l'innovation qui permet decreer un avantageconcun·entiel generateurde performance;
la mobilisation des competences de l'entreprise, par exemple la m aitrise du temps et la m aitrise
de la qualite.
Figure 4.:1.. Les facteurs de performance
L'accumula tio n La position La capacite

d'experience de leader а innover
La maitrise La mobllisatio n
du des
cycle de vie compet ences
А. Le cycle de vie: la relation ventes-temps

Le concept de cycle de vie, emprunte au domaine du mari<eting, met en relation l'evolution des
ventes ou de la demande dans un secteur avec le temps. Le cycle de vie ne fa~ qu'appliquer aux
domaines de 1а strategie de l'entreprise 1е concept de vieillissement. en disti1guant les diverses phases
qui vont de la naissance а la mort. On distingue generalement quatre phcses : 1е lancement (egale-
ment designe comme phase d'emergence ou d'introduction). la croissance, 1а matunte, le declin.
( HAPITRE 4 . L ES STRAT~C::IES 8USINESS
1. Presentation du cycle de vie d'un DAS

Les phases peuvent se distinguer sequentiellement par le taux de coissance des ventes:
- moins de 10% dans la phase de lancement;
- superieur а 1О % dans 1а phase de croissance;
- а nouveau inferieur а I О% en phase de maturite;
- negatif en phase de declin.
Figure 4.2. Les quatre phases du cycle de vie
Ventes
. ..-;...~..-~~~...~~~--~~~~ тemps
Lancement Croissance Мa turite D & lin
Dans la phase de lancement l'a ctivite etant nouvelle, encore mal distribuee, la demande
demarre lentement; dans 1а phase de croissance, le marche s'elarg~ du fait de 1а familiarisation
des consommateurs, de la communication et de 1а distribution amelioree; le marche arrive ensuite а
saturation. 1а concurrence est forte du fait de l'a rrivee deconcurrents et les ventes stagnent; enfin. le
marche se lasse. des innovations apparaissent et le declin de l'activite veillissante s'amorce.
2 . L'identification des phases

Les indicateurs signif,catifs de la gestion varient en fonction de 1а ph.se du cycle dans laquelle se
trouve l'activite. Meme si les situations varient d'une activite а l'autre, il est possiЫ e d'indiquer les
grandes tendances suivantes (taЫeau 4 .1).
таыеаu 4.:1.. Les indicateurs et phases du cycle de vle
ISi:iЧ::В:illdHifi:HI Maturite Declin

Croissance du marche forte, tendance exponentielle faiЬl e neg.Ltive
а l'acceleracion
Part de marche faiЬl e forte forte faiЬl e
Re.sultat neg"atif ou nul positif, eleve, faiЬl e

en croissance en stabllisation
CoOt de revient unitaire eleve en diminution faiЬl e en hausse
Prix de vente eleve en diminution en diminution en hausse
r1arge unitaire neg.Ltive positive positive en diminution
Liquidite.s fort Ьe.soi n equilibre excedent equilibre
Endettement eleve moyen nul nul

Mettant en relation les ventes avec le temps. le concept de cycle de ,ie n'explique rien d'autre
que le phenomene d'apprentissage Qancement). d'engouement (croissanc~). de lassitude (matur~e)
et de vieillissement (declin). Son pouvoir ~ licatif est donc limite.
On notera par ailleurs que le cycle de vie des secteurs et le cycle de vie des technologies sont
lies car. d'une part, 1е cycle de vie du secteur est conditionne par le cycle de vie que connaissent les
technologies et. d'autre part. les choix technologiques de l'entreprise sont influences par la phase
dans laquelle se trouve 1е secteur sur lequel elle intervient. Cest parce qu'une technologie se
Ьanalise qu'un secteur se met а decliner (remplace par une autre activ~e ·eposant sur une techno-
logie nouvelle). Cest parce que 1е secteur de 1а siderurgie traditionnelle est en periode de declin
que les entreprises ne lui font pas porter d'importants programmes de recherche.
Лi n::.i , unc tcchnologic dCtcrminCC connait un cyclc dc vic qui lui f'nCmc commandc ct c!;t
commande par le cycle de vie du secteur.
Les periodes de lancement et de croissance d'une activite sont caracerisees. entre autres. par
une relative incertitude technologique. Le choix pour l'entreprise est soit d'essayer d'etre parmi les
premiers entrants sur le secteur si elle estime qu'elle pourra у acquerir tЛе place forte et duraЫe
( en image. en courЬe d'experience, en puissance de marche). soit d'attendre pour imiter, si elle juge
que les bastions eleves par les innovateurs seront fragiles et aises а conquenr а moindre coOt. Lors
des phases de maturite et de declin, lorsque les principales innovations du produ~ ont vu le jour,
que les marches sont stabilises. que les technologies requises sont normees (sauf pour се qui est des
innovations de procede). les firmes jouent la carte de la gestion astucieJSe de la fin de cycle en
tentant de preserver les marges et. si c 'est possiЫe. en owrant des micro-niches susceptibles de
retarder la fin du cycle.
D'une activite а l'autre, la duree des phases va difl'erer (figure 4.3).
Figure 4.3. Le cycle de vie de l'activite
lntroduction ICroissance Maturite Declin
Вiotechnologies
Robotique
Services Automoblles
financiers Electromenager
Vente I Restauration
electronique Вieres
Acier
Constructions navales
ТаЬас, vin...
Temps
De plus. rien n'indique que les produits passent necessairement par les quatre phases. En
pratique. les formes de cycle de vie sont tres nombreuses.
3. L'utilite du cycle de vie

En pratique, а quoi sert donc 1е concept de cycle de vie? Quatre arguments meritent d 'ёtre
avances.
а. L'adaptation des decisions

Le cycle de vie permet tout d'a bord aux responsaЫes d'a dapter leurs actions en fonction des
phases (taЫeau 4.2). En effet. selon la phase du cycle de vie dans laquelle ils se trouvent. les actions
strategiques et operationnelles differeront.
ТаЫеаu 4.2. Le cycle de vie

et les actions strategiques ou operationnelles
15 1 :\Н::Н·iММЭНif i:НММ;мм·
developpemen, rencabllisa[ioo re[rait
produc[ion marke[ing con[rбl e de ge.s[ion

е[ distribu[ion
demarrэge du developpemen, de arr@[

produi[ suivan[ varian[e.s des recherche.s
puЫici[e, distribU[ion [re.s differencia[ion dis[ribu[ion selec.

promo[ion, large, vendeurs concurren[ielle, [ive, augmenca[ion
vendeurs а salarie.s, prorno[ion, des prix, arr@[ de.s
la commission communica[ion de af'neliora[ion du prorno[ions
nurque service
mise au poin[ in[ernalisa[ion de 1а reduc[ion des sous·[raicance,

de.s me[hode.s, produc[ion en coOts, procedure.s delocalisa[ion, suivi
sous·[raicance grande.s serie.s, de rou[ine, pe[i[e.s des s[ocks.
inve.s[issemenc. serie.s liquida[ion de.s
scandardisa[ion equipements
ex[ernalisee in[ernalisee suivi de.s S[ocks de reduc[ion de.s

produits finis S[ocks de produits
finis
defini[ion recherche de analyse de la valeur analyse de.s coOts

de.s scandards е[ produc[ivi[e cache.s е[ decision
cakul des coOts d'arr@[
forma[ion recru[emenc. cercle.s de [ransfer[ ou depar[

de l'encadremen[ heure.s produc[ivi[e е[ de
superieur supplemencaire.s, quali[e
fornu[ion de.s
personnels de
produc[ion
Ь. L'action sur /е сус/е de vie du DAS

Ensuite, et се n'est pas le moindre des paradoxes, la connaissance du cycle de vie permet de
contrarier 1е deroulement du cycle de vie (f,gure 4.4) . En effet, quel ·esponsaЫe d'activite ne
souhaite pas l'eternite pour les domaines dont il а 1а charge? Ses actions viseront donc а:
- raccourcir la phase d'introduction (А);
- accelerer et prolor,ger le processus de croissance (В);
- allonger 1е plus possiЫe la phase de matunte (С); ou relancer le produ~ en lui donnant une
deuxieme jeunesse (D) ;
- retarder et ralentir le declin (Е).
Figure 4.4. Les actions visant а contrarier le cycle de vie « normal »

D
Ventes в
--- ....·:..-· ···········

с
•••••Е
Cycle de vie
« 1ormal >>
с. La synchronisation des activites

Le cycle de vie conduit enfin а coordonner les developpements dei differentes activ~es et а
Г"-!о;о;рr гl'11nP gpo;tinn rlP rlnm.:iinP Ji 11nP gpqinn rlP Г)()rtPfP1 1illP гl'.:i rtivitPo; . PPnrl.:int l.:i rh.:io;p гlР
croissance de l'activite 1, les recherches et la mise au point de l'acti,,ite 2 seront effectuees.

L'activite 2 sera en croissance dans la phase de matunte de l'activite I et se trouvera en matunte
lorsque l'activ~e I entamera son declin (figure 4.5) .
Figure 4.5. La coordination des cycles de vie des activites
Ventes
( HAPITRE 4. L ES STRAT~C::IES 8USINESS
d. Le choix des DAS а fort taux de croissance

l.a rentabilite etant liee au taux с1е croissance du secteur, l'entrepnse а interet а investir dans les
DAS dont les taux с1е croissance sont les plus forts (figure 4 .6).
Figure 4.6. Le taux de croissance du marche et la rentaЬilite
--------
Retour sur
investissement
Taux de croissance du marche
Comme d'habitude, cette liaison compte des exceptions. Person~ ne nie l'interet pour une
entrepnse d'exercer son activite dans un secteur en croissance: les cosmetiques valent mieux que 1е
ВТР, les taЫettes que les ordinateurs portaЫes. Мais, au-dela de cette realite, on connait des
entrepnses qui sont peu rentaЫes dans des secteurs en croissance (SAP pour les logiciels integres)
et des entreprises rentaЫes dans des secteurs m Ors. Le lien n'est donc pas aussi eviclent qu'il peut le
sembler а premiere vue. 11convient par consequent d'admettre qu'il existe des zones de non-profit
dans lesquelles la croissance est pl utбt destructrice с1е valeur que creatrice de profit Le conseil est
d'eviter ces zones а tout pnx.
13:J§IIIUW
Si SAP (logiciels integres) est peu rentaЫe dans un secteur qui. lui. cro'it forternent Coca-
Cola ou Swatch sont extremernent rentaЫes Ьien que le secteur ait atteint un haut degre с1е
maturite.
4. Un ou des cycles de vie?

Lorsque le concept de cycle de vie est utilise, il convient, pour e\oiter les confusions, с1е Ьien
preciser а quoi l'on fait reference. En effet, en matiere strategique comme en marketing. le concept
с1е cycle de vie peut s'appliquer:
- а un produit; Marketing
- а une gamme de produits ou с1е services;
- а une enseigne;
- а l'entrepnse:
- au marche ou а un segment с1е marche;
- а une technologie:
- а une formule с1е distribution;
- а un domaine d'activite strategique. Stratege
Le proЫeme peut etre complique si l'on introduit la distinction entre ventes et demande.
En strategie. 1е niveau с1е raisonnement а retenir est. rюus semЫe-t-il, celui du domaine d'activte
strategique, c'est-a"ire que l'on doit privilegier la clemande se rapportant а un couple produit-
marche. Le concept с1е cycle с1е vie. en depit с1е son caractere determiriste et simplificateur, dot
ёtre connu du manager. ne serat<e que pour tenter de 1е contrarier а юn profit
В. La droite d'experience
1. La re lation experience-coOt unitaire
L'observation empirique с1е l'evolution decroissante cles coOts cles ~roduts dans le domaine
industriel а donne naissance au concept с1е droite ou courЬe d'experience. Cette relation а une
grande ,mportance sur les strateg,es des entrepnses.
а. La presentation de /а relation
La loi d'experience stipule que
1е coOt unitaire с1е la valeur ajoutee d'un produt homogene.
mesure en unites monetaires constantes. diminue d'un pourcentage fixe et previsiЫe chaque fois
que la production cumulee double. En clair, plus une entrepnse а fabrique с1е produits. plus ses
coOts sont competitifs.
En pratique. voyons les effets d'experience pour les produts А et В dont les couts untaires
evoluent ainsi (figure 4 .7):
Figure 4.7. Le cout unitaire et l'experience

I ООО
900
800
700
f
'ii 600
.~
. • . -...... -... -.. -. . - - .. . • в
..
с:
:,
""
500
'400
8 300
--------- д
200
100
о
2 4 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Production cumuJee
CoOt unitaire produit А -.- CoOt unitaire produit В ··•· ·
А chaque douЫement с1е la quantite produite, le cout unitaire d minue de 30 % pour le

produit А et de 20 % pour le produt В. On dira que le produit А possecle une pente d'expenence
с1е 70 %, alors que le produt В а une pente с1е 80 %.
La representation graphique donne une courbe decro issante qui devient une droite sur un
repere logarithmique.
Ь. Les observations empiriques

11 а ete observe que 1а plupart des courЬes d'experience avaient une pente comprise entre 70%
et 80%. Une revue с1е 190 etudes а montre que les pentes d'experien:e etaient с1е 88% pour les
voitures, 85 % pour les appareils de television en couleurs, 80% pour l'a cier, 50 а 60% pour les
semi-conducteurs.
с. Les conditions de verification de /а /oi d'experience

l.a relation entre l'expenence et les coOts unitaires est esse,tielle pour l'analyse strate-
etaЫ ie
gique et on comprend l'interet qu'elle а susc~e. 11 convient cependant с1е preciser les conditions с1е
verification с1е cette relation:
• 1е te1·n1e d'expe1·ience designe le volunie cun1ule de 1а p1·oduction depuis l'o1igine du p1-oduit et
non sa production annuelle. L'expenence croit meme si la production ,nnuelle stagne ou diminue;
• 1а loi d'expenence resulte d'observations statistiques verifiees dans certains secteurs mais pas dans
tous; la relation entre l'experience et 1е coOt unitaire n'est pas automatique. Les couts ne diminuent
que si les managers ont la volonte с1е les faire Ьaisser. 11 s'agit donc d'une « loi » volontariste, c'est-a-
dire potentielle;
• l'effet d'experience ne joue que sur les coOts с1е la valeur ajoutee (prix de vente moins charges
externes), c'est-a-dire sur ceux sur lesquels l'entrepnse exerce un contrбle direct; il s'agit des coOts
с1е production, de distribution, d'administration interne а l'entreprise;
• les coOts sont apprehendes en monnaie constante, de fa,on que linflation ne masque pas le
phenomene:
• l'effet d'experience est plus fort au debut du cycle de vie, lorsque l'acшmul ation с1е la production
est la plus consequente;
• une droite d'expenence s'applique а une technologie precise, un cha,gement technique modifie
l'intensite с1е la relation entre coOts et production cumulee.
On observera ainsi que toute lecture trop « mecanique» de l'effet d'experience risque de
гnnrl1 1irp Ji rlPr. rlPr.ill1кinnr.: IP rh,:5,nnf"nPnP nP trn1NP vi r.:iir.nn rl'Ptrp г~1 1Р Ч)IК rprt;:i inp.; гnnrliti nnr.:
il convient de les conserver presentes а l'espr~.
d. Les causes de l'experience

Au-dela du constat empinque d'une relation decroissante entre les coOts unitaires et l'expe-
nence, il convient de s'interroger sur son origine. Trois phenomenes ~ntre lesquels la distinction
n'est pas toujours aisee expliquent 1а Ьaisse des coOts:
• L'effet de l'apprentissage. Lie au temps, il se traduit par des economies engendrees par l'ame-
lioration du savoir-faire с1е l'entrepnse. Cet effet d'apprentissage peut prendre plusieurs formes:
- la repetition et l'amelioration de l'expertise individuelle des sala-ies du fait с1е l'experience
acquise au fil с1е la production accumulee;
- l'amelioration des procedes с1е fabrication et des processus с1е traitement administratif, des
circuits с1е circulation с1е l'information а mesure que les proЫemes apparaissent et qu'une solution
leur est apportee;
- la simplification des produits, les aspects superflus ou coOteux etant progressivement
supprimes ou standardises.
• L'effet des economies d'ecnelle, ou effet с1е volume. 11 correspond а la reduction des coOts
unitaires observes lorsque lecoOt de l'investissement augmente moins proportionnellement que ses
capacites. A insi, en matiere industrielle, 1е cout d'un equipement ne croit pas proportionnellement
а ses capac~es: le coOt par unite produite diminue donc. Le meme pnenomene se venfie dans
les domaines administratifs et commerciaux. Les effets d'ecnelle se subdivisent en deux grandes
categories:
- l'etalement des cnarges fixes sur des quantites produ~es plus importantes;
- 1а diminution des frais variaЫes unitaires du fait d'un recoursa de meilleurs procedes grace а la
taille des installations.
• L'effet de l' innovalion ou du progres cecnnique. 11 resulte с1е la recnercne et peut permettre de
produire а des coOts moindres. Lorsque l'innovation est importante. il faut considerer que l'entre-
prise va. en fait. cnanger decourЬe d'experience, la relation entre la production cumulee et les coOts
etant Ьoul eversee.
Selon la nature de l'effet d'experience. les suggestions strategiques different On pourrait
formuler les conseils suivants: accumulez de 1а production. si l'effet d'apprentissage est dominant;
accumulez de la capacite de production. si l'effet d'economie d'ecnelle l'emporte; investissez en
recnercne. si l'effet d'innovation est premier.
е. Les consequences strategiques de l'experience

Les implications strategiques с1е la droite d'experience resident dans la creation d'un avantage
concurrentiel en termes de cout. au benefice с1е l'entreprise qui possede 1а production cumulee la
plus forte, c 'est-a-<:lire en pratiquecelle qui а la plus forte part de marcne. Cet avantage joue dans un
domaine d'activite ou les firmes en concurrence utilisent les memes tecnnologies de production. Les
preconisations tirees с1е la courbe d'experience sont les suivantes:
• l'entreprise qui а la production cumulee la plus elevee possede les coOts unitaires les plus fa iЫes;
• l'entreprise qui sounaite se developper doit descendre sur la courbe d'experience plus rapide-
ment que ses concun·ents et acquenr ainsi un avantage-cout determinant ;
• l'acquisition de cet atout concurrentiel en termes de coOt doit se faire des le lancement de
l'actlVlte lorsque les effets d'experience sont les plus forcs;
• l'acquisition с1е l'experience implique une augmentation de la part de marcne relative qui
reposera sur une politique de prix agressive, elle-meme anticipant souvent une baisse des couts.
Cest cette derniere s~uation qu'illustre la figure 4.8; l'entrepnse pratique le prix Р 1 qui corres-
pond а un niveau d'experience anticipe Е I auquel elle produit au coOt С qui lui confere la marge
Р 1 - С, . Elle peut. lorsqu'elle а atteint 1е niveau d'experience Е2 • maintenir le niveau Р 1 plutбt que
с1е le Ьaisser. Cela lui permet с1е realiser с1е confortaЫes marges mais presente l'inconvenient de
rendre le secteur attractif pour les concurrents potentiels. Si la concun·ence est mena,ante (niveau
Е2). elle pourra Ьaisser ses prix. Cest се que le BCG appelle « pratiquer une ombrelle de pnx ».
On comprend bien que les situations strategiques des entreprises seront fondamentalement
differentes selon leur position sur 1а droite d'experience (figure 4.9 ). Prenons le cas с1е trois
entreprises concurrentes А. В. С. utilisant la meme tecnnologie с1е prcduction et s~uees а des
niveaux d'experience differents. Nous supposons qu'un prix de marcne s'impose aux trois firmes.
Figure 4.8. L'experience et la politique de prix

Prix CoOt unitaire
с,
Е, Experience
Figure 4.9. L'experience et les positions concurrentielles

Prix CoOt.s unitaires
А
СА
Prix de
rnarche
Вenefice в
св
вenefice с
1 1
се ------~---------J·-------
• с,
CoOt
ЕА ЕВ ЕС Experience
l.a situation et les alternatives strategiques des trois concun·ents peuvent ёtre resumees par 1е
tableau 4.3.
ТаЫеаu 4.3. Les altematives strategiques

en fonction de la position sur la courЬe d'experience
• Entreprise А
• L'en[reprise А se si[ue а un
niveau eleve de la courЬe
d'experience oU se.s coOts
unicaire.s son[ superieurs au
prix de marche. Si elle vend au
Entrepri se В
• L'en[reprise В а acquis une

experience suffisan[e pour
avoir un niveau de со0[ infe.
rieur au prix de marche. Elle
e.s[ rencaЬle, ma.is dans une
Entreprise
• L'en[reprise С possede
С
l'e.xperience la plus importan[e

du $ec[eur, се qui lui coofere
un ndeni aЬle avancage<oOt.
No'\ seulemen[ elle gagne plus
prix de marche, elle realise de.s si[ua[ion de suiveur. que se.s concurrents sur
per[e.s sur chaque uni[e chaque uni[e vendue, mais en
vendue. Се[[е posi[ion n'e.s[ plus elle de[ien[ le.s parts de
PQS duraЫe. ma.rche le.s plus elevee.s.
• De.scendre la courbe d'expe. • Accumuler de l'experience, • L'en[reprise С а le plus de

rience, mais avec queJ moyen ! gagner de.s P"r<S de marche, li Ьer[e stra[egique comp[e
• lnnO/er [echnologiquemen[ е[ pour se rapprocher du leader [en1 de sa posi[ion dominan[e.
changer de droi[e de.s coOts. е[ avoir une si[ua[ion coocur· Deux al[erna[ive.s en ma[iere
• Segmen[er le marche en se ren[ielle comparaЬle: de ,rix, е[ une oЬl iga[ion de
differencian[ (par 1е service, - par croissance in[erne en veille:
par exemple) е[ faire accep[er developpan[ une poli[ique - poli[ique de prix eleve.s qui
aux clients un prix superieur. commerciale agre.ssive: e1gendre de.s ma.rge.s [re.s
Cela revien[.i @[re gros sur un - par croissance ex[erne en importan[e.s ее qui ne g@ne
pe[i[ marche рlшбt que res[er rachetan[ une en[reprise pas le.s concurrents. Le.s
pe[i[ sur un gros marche. deja implan,ee dans le liquidice.s ainsi degagee.s
• Quit[er 1е sec[eur avan[ qu'il sec,eur (А!) . peuven[ @[re reinves[ie.s
ne soi[ [rop card en neg<>cian[ • lnnover [echnologiquemen[ е[ dins d'au[re.s ac[ivi[e.s:
soo re[rai[ avec d'au[re.s changer de droite de.s coOts. - poli[ique de prix agre.ssifs,
en[reprise.s du sec[eur (В?) . consistan[ а eliminer
progre.ssivemen[ les
concurrents le.s rnoins
performa.nts, qui[[e а
augmen[er ensui[e le.s prix,
une fois 1е marche assaini.
• Мet[re en place une veille
,echnologique de щоn а ne
~,:; Г>PrtirP l':i.v..n~
concurren[iel.
f Les limites du concept d'experience

D'une portee evidemment capitale, il faut cependant noter que la relation entre couts unitaires
et experience n'est pas universelle. Son interet est reduit ou inexistant lorsque:
la val eur ajoutee dans 1е produ~ est reduite;
le produ~ se trouve en pnase de macurite ou de declin ;
l'innovation technologique est tres rapide et rend de facto tout avanta?- d'experience fugace, ou
bien encore, l'innovation, qu'elle soit de procede ou с1е produit perime l'ancienne formule tout en
faisant subir aux couts une hausse structurelle importante;
• un concurrent beneficie d'avantages sans rapport avec son experience;
@ЗiJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
L'approvisionnements peut etre realise а des conditions preferentielles o u un brevet peut
permettre а une entreprise У de produire pour moins cher qu'une entreprise Х
• les consommateurs sont peu sensiЫes aux prix et que l'elasticite-prix est faiЬle ;
• 1е secteur est sensiЫe а divers elements de differenciat ion (service, qualite, etc.) autres que le
prix;
• 1а croissance de la taille de l'entrepri se resultant de l'accumulation d'experience engendre des
surcouts organisationnels et une rigidite inadaptee а un environnement dynamique;
• les pouvo,rs puЫ,cs mod1tient les structures de coOt (suЬventюns, taux d'1 nterёt) ou les regl es de
la concurrence (normes et reglements);
• les experiences peuvent ёtre partagees entre plusieurs entreprises par le biais d'alliances ou de
partenariats ;
1е marche sur lequel l'entreprise possede une forte experience disparait
@ЗЗ§,,IШ ...................................................................................................................................................
Les thermometres medicaux а mercure ont ete remplaces par dles thermometres electro-
niques.
Tant du сбtе de l'innovation technique que du сбtе des changements de gouts des clients, se
trouvent les principaux obstacles а une strategie tentant de se reposer duraЫ ement sur les effets
d'experience. Pourrait~n avancer que, а long terme, l'effet d'experienc~ t rouve sa propre limite 1а
ou il devrait engranger le maximum d'efficacite?
С. La position de leader
1 . La vision classique
La part de marche detenue par une entreprise constitue un facteur essentiel de la performance
dans un DAS. Cest un des nombreux resultats t ires d'une Ьаsе de don-,ees constituee pendant de
nombreuses annees, le PIMS (Prof,t lmpact о{ Мarket Strategy). Cette base de donnees visait а
etudier les relations entre performance et decisions strategiques au sein des D AS.
En effet les parts de marche et l a rentabllite sont positivement et fortement correl ees. Cette
relation, souvent m ise en avant comme resultat essentiel du PIMS, est presentee dans le taЫ eau
suivant (figure 4 .1 О).

...
Figure 4.:1.0. La part de marche et la rentabllite

Return оп (%)
lnvestment
1О
о 1О 20 30 40 5() (%)
Part de marche
R. D. &.iz2!1J.. В. Т. Giч.E. 1Ъе PIМS Рппар/е, L,nkng Stюtegy to Ре,fотюпсе. Free 1тess. l 9ffl. р. 9.
11apparait ainsi qu'a une part de marche croissante correspond une rentabilite grandissante de
l'entreprise. Се resultat est un evident plaidoyer pour les strategies de conquete de parts de marche
et pour les strategies de developpement qui permettent d'asseoir un leo:iersh,p.
Plusieurs facteurs permettent de comprendre ces resultats:
- les ecorюmies d'echelle;
- les effets d'experience;
- l'aversion des consommateurs pour le risque;
- 1е powoir de negociation.
liii4,,IU
Лirbu$ lndu$\:ric clamc haut ct fort q u'il с'7 lcadcr du mar'ChC, dcvant Вocing а~с. pour la
premiere fois. une part du marche mondial de plus de 50%. Jack Welch, l'ancien president de
General Electric. affirmait : « Si nous ne sommes pas les premiers. nou; nous retirons.»
La situation de leader peut reposer sur l'accumulation d'experience, mais aussi sur des investis-
sements en qualite, sur la maitrise d'une techrюlogie ou sur une capacite а innover (figure 4.1 1).
Figure 4.:1.:1.. L'att ractivite des differents segments de Ьiens d'equipement

En %
"
t
с
ш
•
Conpl'e$Ю ur1
•
:,
~
1§.
;i1
Outillage 8 Production
ActivitM d'6nergie
-;;,
,о .J.i 8 mini@re$
а.
Automat:is:ation
§
't
д
• A,~enIOul'$ Equ~ementt
8 mblaux
8 Ecl~raяe
~ .ш 8 lil. moblle
.;
·~ .в.
:~t::nent$ 8 Tra1ttport
~
*
w
u
о
а:
..6.
..i
•
R~eauT6~ com$
о 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Part de marche des cinq premiers fabricant.s du rnarche

Les &:hos / Soun:e: Sooete Gm<!ra!e Equrty Resean:h.
2. Une vision renouvelee du /eadership

А l'instar des facteurs с1е performance vus precedemment. la notion de part с1е marche n'a pas
manque, recemment, de faire l'objet sinon de cr~iques, tout au moins d'analyses plus nuancees.
D eux aspects peuvent ёtre mis en avant.
а. L'e/argissement de /а notion de leadership
Touten reconnaissantque leleadersh,p fonde sur la part с1е marche etait encore regulierement
present dans les discours de tous les chefs d'entreprise - il suffit pour s'en convaincre d'ecouter les
declarations а propos с1е leur rang mondial, europeen ou fra~is -, force est de reconnaitre que
1а part de marche а perdu une partie de son pouvoir explicatif. La place sur un marche revele а
l'evidence une situation de force pour une entreprise mais elle presente un douЫ e inconvenient: le
premier est de reposer sur une defin~ion de marche, dont on sait quelle peut ёtre parfaitement
artificielle, le second est qu'elle n'offre qu'une vision partielle с1е la situa:ion reelle d'une firme dans
son environnement. On у prefere aujourd'hui l'idee с1е m111dshare 2 (degre с1е leadersh,p), plus large.
qui tente de mieux reperer la place ver~ble qu'occupe l'entreprise. On lui attribue t ro is facettes :
- la place aupres des clients, on revient ici а la part с1е marche;
- la place aupres des investisseurs, qui vont apporter les sources de financement;
- la place aupres des competences qui marquera l'attractivite des entreprises aupres des talents,
jeunes ou moins jeunes, qui souha~eront s'y reveler. L'importance des competences dans l'expli-
cation des performances confere а cette facette un aspect tout particuier.
2 L 'кlee VJent dJ CaЬnet М~е- t"lanagm,mt Consultrlg

L'addition с1е ces trois analyses revele 1а place ventaЫe que l'entreprise occupe, place dont elle
peut beaucoup mieux qu'avec sa simple part de marche, tirer profit.
Ь. Business Design et migration de va/eur

L'idee de Вus111ess Des,gnз. ou encore с1е Bus111ess Model, depasse celle de part с1е marche -clans
un sens, elle 1а critique. Considerer que la part с1е marche est un indicateur de performance c'est
ouЫier que sur certains marches, lamines par la pression cles clients, les marges sont reduites comme
cles peaux с1е chagrin. Dans cette perspective, il ne faut pas chercher а elargir sa part de marche - се
qui conduirait а la mort - mais rechercher 1е BuSJ/'less Des,gn (le model~ economique) qui, а un
moment donne, s'inscnt dans une zone с1е prof~ 4, c'est-a-dire dans une activ~e qui engendre с1е la
valeur pour une entrepnse. La preuve с1е la disparition с1е 1а relation directe entre part de marche et
rentabilite est cherchee du сбtе cles grancles entreprises qui tout en etart cles acteurs majeurs sur
leur marche, ont cependant connu cles difficultes financieres: General Мotors, Ford, United Ai~ines,
Koclak Sears. De sorte que le choix d'un Ьоn BuSJ/'less Des,gn permet с1е gagner с1е l'argent а la limite,
quelle que soit la part с1е marche. Et. pour en finir, les zones с1е prof~ d'un secteur economique
changent с1е place. On observe une migration с1е la valeur 5. L'ent reprise d)it perpetuellement (tous
les cinq ans ?) reinventer son BusJ/'less Des,gn pour clemeurer clans 1а zone с1е profit
1!14,,IШ
Coca-Cola а realise pendlant longternps с1е solides proГ~s en vendlant sa rormule chimique а
cles ernЬouteilleurs qui distribuaient tout en as,,urant un marketing mondial. Puis 1а marque а
compns que 1а wleur changeait с1е place. Elle s'est donc deliЬerement onentee vers la reprise
с1е ses emЬouteilleurs afin de se rapprocher du client final.
Avec toutes ces considerations. on comprend bien que l'indicateur с1е part с1е marche, trop
statique, merite d'etre prolonge 6 .
Un modele с1е profit est une architecture strategique qui permet а une entreprise d'etre rentaЫe
en se positionnant sur un gisement с1е valeur. Voici quelques exemples donnes par les auteurs:
- ~::. ~luliuв::. t.litml ::.: ~н~, <11 Elau it., НР;
- une pyramide de produits: Swatch, Мattel;

- l'intermediation: Schwab;
- 1е facteur temps: lntel, Sony;
- l'esprit d'entreprise: ЗМ, АВВ;
- une norme с1е f ait: Microsoft. Oracle 7 ;
- une marque: Coca-Cola, Nike;
- un leodersh,p local: Starbucks, Wal-Мart;
- un faiЫe cout: Southwest, Dell;
- une part с1е marche relative: Procter & Gamble, Philip Morris.
1 q 8',ocm, 1-Р_ « L'adaptatюn du Ьuoness des,g,\ cas Арре».., К,.,"' М.. HQЛR l·P. d ORsoN ~ Ma,agoment ws el
щ,pl,wtюns. 3' edrtюn. Vwe1. 20 IO.
4. 5t.'МОТ1ХУ А et MOFfl.lSON D~Lo Zone de profit. Vlage Mondia1 1998.
5. S<.-мот.z><У А. La M;gюtoo de/o w,,'eu,, \.llage Мооd щ 1998.
6. Le concept de contmuous motphng se stue dз,s cette pe-spedl\e.
7. q LE Воu.сн G.. «La nom,e conтne оuь1 de conql.Jete strateg:,que. k: cas WAP». п Клuсл М ~ НаяR J.-P. et OR.soN j..
Mmagement. cos et opp!totюns.. з• edrtюn. 'woot. 201 О.
D. L'innovation
Sur un plan strategique, l'inrюvation constitue un facteur de perfomance important pour les
entrepnses dans la mesure ou elle constitue une source d'avantage concurrentiel. L'inrюvation est а
l'origine des ruptures qui Ьouleversent les positions relatives des entreprises en termes de part de
marche. Cela est vrai tant au plan national qu'international.
@ЗJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Les positions actuelles d'Apple, de N espresso. d'Amaюn. de Google ou encore de L'Oreal
ne se comprennent qu'au travers du fi~re explicatif du r61e joue par l'innovation.
1. La diversite des formes d'innovation

Comme le montrent les exemples cites, l'inrюvati on est diverse dans ;а nature. Le point commun
entre toutes les inrюvations reside dans le caractere de rюuveaute de l'offre faite au marche. Mais sur
un plan strategique, l'inrюvati on n'a d'interet que si elle cree de la valeur pour le client et si le client
accepte d'en payer le pnx. Dans de tres rюmbreux secteurs, l'innovation est une question cruciale
liee а la survie de l'entrepnse. Ainsi, Кodak par defaut d'i nrюvation, а p~rdu sa place sur le marche
des appareils photographiques: Apple, dans le domaine des produits electroniques, des ordinateurs
et logiciels informatiques, maintient la sienne grace
а une i nrюvation constamment renouvelee.
L'inrюvation se distingue de l'invention en integrant la m ise sur le man:he et 1а commercialisation:
а. La dоиЬ/е rea/ite de l'innovation 8

L'innovation est а la fois un processus (celui qui consiste а inrюver) et le resultat de се
processus, c'est-a-dire 1е produit fini ou le service rюuveau m is sur le marche. Cette distinction
permet de differencier les inrюvations de processus des inrюvations produits.
@ЗJ§,,IU .................................................................................................................................................
Si Ama.юn а innove par rapport а la Fnac., sur le p lan du proc.ess-us- de dis-tribution des-
produits, en revanche. les livres ou DV D livres etaient identiques i ceux des concun-ent~
Mais. en lan9tnt son Кindl e. l'entreprise realise une innovation produite sur le marche des
liseuses. Les compagnies aeriennes /aw cosc ont quant а elle, inno-..! ;urtout sur le processus
(vente des Ьi ll ets en ligne) et marginalement sur 1е produit 11 en est de meme pour Free.
Ь. La dоиЬ/е origine de /'innovation

L'innovation trouve а la fois une origine interne dans la recherche et une origine plut6t externe
induite par l'etude du marche, des attentes et des Ьesoins des consommateurs.
Le premier type, d~ cechnology drnten ou cechno/og,e push, est le resutat des investissements faits
par les entrepnses en recherche fondamentale, en invention et en developpement Cette strategie
est illustree par les forts investissements faits par les entreprises en rec1erche (3 % а I О% de leur
chilfre d'affaires) dans les secteurs de l'informatique, du numenque, dans l'industne de la sante ou
encore de l'automoЬil e, par exemple.
а Vor Fei:NEZ-Wлt...o-i S.. ROМON F. Mmo~ent de l'innaюtюn. de Ь strot~ оих ptq>ets.. VuЬert. 201 Q
Figure 4.:1.2. Les origines de l'innovation

lnvestissement
en ecudes
de rnarche
Marche
Le second type, dit marl<et dnven ou marl<et puU, repose sur l'idee qiP- seul се qui repond aux
attentes du marche peut reussir. Sans appropriation de l'innovation par le marche, pas de strategie
gagnante. Cette approche fait egalement la part belle au rбle de l'usage des produits par les
consommateurs. Dans ces entreprises (alimentaires, cosmetiques) les etudes de marche sont
essentielles et const~uent un vecteur d'innovation.
Les deux approches пе sont pas exclusives.
liiй,,IШ
Chez L'Oreal. la recherche. caracterisee par un tres fort taux de de::юt de brevets. et 1е
marketing constituent les deux activites prioritaires de la chaine de valeur. L'entreprise
investit а la fois en amont et en aval. Се qui est atypique. c'est la maniere dont elle parvient
а associer et а faire travailler ensemЫe. а la fois chercheurs et marketeurs : des que les
chercheurs identifient. tres en amont. une source d'innovation. les re;ponsables marketing
sont associes. 11 s'agit la d'une competence organisationnelle de coordination ancree dans la
culture de l'entreprise.
с. L'innovation-rupture et /'innovation incrementale

L'inrюvation peut-etre distingue-0 telon qu'elle introduit une rupture ou telon qu'elle est incr0-
mentale. La distinction entre les deux repose sur l'importance du cha~ment La premiere est
fondee sur un changement complet. radical de technologie. de modele d'affaires et de produ~
tandis que 1а seconde est progressive, incrementale.
li 14,,IШ ··············-················-·················-················-···············-················-················-···············-···············
Le passage de la photographie argentique au numerique. ou encore de la telephonie analo-
gique а la telephonie numerique. constitue des innovations de rupture. En revanche. 1е
changement de format d'un magazine ou une nouvelle version d'un logiciel releve de
l'innovation proires~ve.
d. L'innovation fondee sur /е modele d'affaires soutenant /а strategie

La presse gratuite et les sites lnternet finances par la puЫi cite ou le c l ent apparent п'est pas le
payeur constituent des innovations qui portent essentiellement sur le modele d'affaires. La reuss~e
de la strategie repose alors sur la viabilite de се modele. Une innovation )eut donc porter sur des
dimensions distinctes ( et non lim itees) et etre, pour chacune d'entre elles. source d'une plus ou
moins grande nouveaute.
L'etoile de l'innovation (f,gure 4. 13) distingue cinq dimensions dans l'innovation :
- la technologie. 11 s'agit. par exemple, des automobiles electriques;
- le produit dans tous ses aspects (nom. design. conditionnement. 'onctionnalites. etc.);
- le processus de realisation mais aussi de distribution. Се peut etP- la distribution en ligne de
livres rares ;
- le client;
- le modele d'afl'aires. le Bus111ess Моdе/.
Figure 4.:1.3. L'etoile de l'innovation

Technologie
Client Produit
Modele d'affaires Processus
IЗ:iЭIIIШ
Les montres de la marque Swatch illustrent Ьi en que l'innovaticn peut porter sur ces
dilferentes dimensions : innovation sur 1е nom. 1е design. 1е produit. le reseau de distribution.
1а technologie. etc.
е. L'innovation Top-down et Bottom-up

Contrairement а се que l'on pense generalement. l'innovation n'est pas dans les entreprises
- notamment les grandes -. 1е monopole de 1а direction generale ou des services de R & D . Les
travaux des sociologues de l'organisation. dont NorЬert A lter, montrent que l'innovation resulte
d'un processus souvent inattendu et jamais programmaЫe. de mou-.ements peu o rdonnes. qui
reposent sur la transgression des regles et des normes. L'innovation est non seulement la resultante
des services de recherche mais aussi du fonctionnement quotidien de l'entreprise, de ses erreurs et
de ses echecs. L'innovation est. en се sens. une activite banale, voire « ordinaire »9 .
9. ALПR N ~L'imaюtюnordoove. PUF. 2003.

14ii4,,IU ..................................................................................................................................................
Les fameuses Betises de Cambrai sont nees. selon la legende. d'une erreur de manipulation
d'un apprenti. Се cas est loin d'etre unique dans 1е domaine culinare. La creation de 1а
prerniere montre Swatch est egalement edifiante puisqu'elle n'etait pas proirammee. Ble ne
relevait donc pas d'une strategie deliberee d'innovation. d'un plan reflechi ou d'une vision
fulgurante. 10
2. La courbe en 5 de la diffusion de l'innovation

On identifie generalement trois phases dans la diffusion d'une inno·,ation. Dans la premiere
pcriodc d'apprcntissagc du marchc, plus ou moins longuc, lc nombrc d'adoptcurs (lcs f,r.;t ou carfy
adopters, technophiles, veulent etre les premiers а acheter et adopter le ~roduit) est limite; dans la
deuxieme phase, un developpement exponentiel se produit et la diffusion de l'innovation se
generalise tres rapidement Le ,ythme important de croissance qui caracterise cette phase pose
des proЫemes serieux sur le plan de la production et des se,vices supports qui doivent « suivre » le
developpement de la demande; enfin. 1а troisieme phase est classiquement une phase de maturite.
On peut faire le parallele entre cette courЬe en S et le cycle de vie des produits ou des domaines
d'activites strategiques (DAS).
Се phenomene s'observe parfaitement sur les applications de reseaux sociaux sur lntemet
14114,,IШ
FaceЬook а connu une premiere phase de relative confidentialite sur les campus americains.
puis son utilisation а explose par elfet de bouche а oreille et de reseaux au plan mondial.
Actuellement on peut considerer que l'application atteint 1а phase de saturation et de
nouveaux competiteurs apparaissent
Figure 4.и,. La courbe еп S de diffusion de l'innovation

Diffusion:
nombre
d'adopteurs
. • .
Temps
. .
• • 1 ·• 8 1 • • . 8
. . ..
• •
IO. GАяа. G.. Мосх Е. Lo f<.Ь,que de /imaюtюn. Dunod. 2012. f1 23.

l.a duree des phases est variaЫe selon les innovations. Elle peut ёtге de quelques semaines
sur les applications de reseaux sociaux ou de plusieurs annees comme )our les machines а laver 1а
vaisselle ou l'e-learning.
13:JJIIIШ
Les applications d'e-learning illustrent Ьien le cas d'une phase d'apprentissage du marche
particulierement longue. D es modules d'e-learning ont ete mis sur le marche au debut de la
decennie 2000 et contrairement aux attentes et annonces des medias. le marche n'a pas
explose rapidement 11 а fallu attendre dix ans pour voir les entreprises adopter ces produit~
Pendant cette (trop) longue phase d'introduction de l'innovation. dE nombreux acteurs ont
fait faillite : l'innovation remettait en cause l'organisation et la cu~ure de leurs services de
rormation.
3. La strategie de premier entrant ou la strategie du suiveur

l.a Ьataill e juridique mondiale qui oppose Apple, createur de l'iPhone, et Samsung accuse d'a voir
copie ses brevets en produisant le Smartphone Galaxy illustre Ьien 1е dilemme qui oppose les
strategies de f,rst mover et de suiveur (de copieur, dans le cas evoque).
Les deux strategies possedent des avantages comme des inconveni~nts.
-
ТаЫеаu 4.4. La strategie de first mover et la strategie de suiveur
First Mover Suiveur
A vantages Effe[ d'image de l'innova[eur aupres de.s Benefice de l'experience [iree des erreurs
consomma[eurs. е[ succe.s du f,rst mover.
A[[rac[ivite de.s re.ssource.s rare.s, notam· Benefice du developpemen[ du marche
men[ humaine.s. don[ il n'a pu finance le developpement.
Effe[ d'experience е[ economie d'khelle Coi!t de developpemen, plus faiЬle du fai<
quand 1е marche crok de l'imita[ion.
Crea[ion de barriere.s а l'en[ree pour le.s
!>uiveurs.
l nconv4Ьnients Co0[S in[erne.s de l'innc,.,a[ion. Barriere.s а l'en[ree.

Co0[S de diffusion de l'innova[ion dans le AЬsence d'e!fe[ d'innova[ion sur l'inuge.
puЬlic (communica<ion) . Recard dans le.s proce.ssus d'appren[issage
Risques importan[S lie.s а l'incer[i[ude е[ d'innova[ion.
quan[ а l'accepta[ion de l'innova[ion par le
marche.
4. Les condit ions organisationnelles de l'innovation

Pour qu'une entreprise soit innovante, differentes conditions doivent ёtге reunies: il faut Ьien
evidemment des ressources financieres pour financer la recherche et des ressources humaines,
notamment des ingenieurs, mais on neglige souvent les conditions orgar,isationnelles de l'innovation
notamment en се qui concerne la structure et la culture de l'entrepri~ (chapitre 7).
Sur le plan structurel, une structure de type « organique » est generalement recommandee:
- decentralisation de 1а decision;
- organigramme plat;
- transversalite с1е la circulation с1е l'information;

- travail en equipe;
- bureaucratie peu developpee.
Sur le plan culturel, elle implique:
- 1е dro~ а l'erreur;
- une communication orale et une culture с1е l'informel particuliererrent developpees;
- une valorisation с1е l'innovation;
- une grande liЬerte laissee aux equipes.
1!14,,IШ
Les entreprises du numerique (Apple. Go02le) sont frequemment mises en avant pour leur
organisation et cu~ure innovatrices. Google а ainsi mis en place une crganisation du temps
pour ses ingenieurs qui peuvent travailler une journee par semaine en toute liЬerte sur leur
projet
Figure 4.:1.5. Les conditions d'une strategie d'innovation efficace
Ressources Ressources
financieres humaines
Conditions Conditions
structurelles structureles
Ces elements sont importants а prendre en compte car si l'existence с1е ressources financieres
et humaines constitue la condition necessaire de l'innovation, elle ne saurait etre suffisante. 11 s'ag~ la
en fait d'une question d'a lignement strategique: une entreprise avec une strategie qui repose sur
l'innovation doit aligner sa structure et sa culture.
liii4,,IШ
Dans le cas de Renault dote d'un centre de recherche exceptionnel (Technocentre) qui
regroupe plusieurs milliers d'ingenieurs et de chercheurs. la proЫematique de l'innovation se
pose proЬaЫement davantage sur 1е plan organisationnel.
L'innovation est с1е moins en moins une question traitee au sein ~ l'entreprise et с1е plus en
plus dans le cadre d'un ecosysteme d'alfaires. A lors que la R&D а longtemps ete geree en interne,
les entreprises sont de plus en plus nombreuses aujourd'hui а nouer des partenariats pour deve-
lopper leur potentiel d'innovation. A insi, selon une etude menee par 1811 11 dans 64 pays, 53 % des
entrepnses collaЬorent avec d'autres entreprises sur des projets d'inno,ation et elles sont les plus
innovantes. La competence cle devient alors aussi la capacite а develoi:per une transversal~e intra-
entreprise (R& D/production/marketing) et interentreprises entre ces partenaires. La gestion
alternee de tels projets d'innovation par les partenaires constituerait un facteur cle de succes. De
maniere encore plus large. il est possiЫe de faire appel а des fournisseurs, а des clients, а des
experts, voire au grand puЫic. On parle alors d'ореп ,тоvамп, de crowd sourong.
Notons enfin qu'il convient que la strategie d'innovation so~ en coherence avec la strategie
busmess du domaine d'activ~e strategique et qu'elle renforce le positionnement choisi. Pour les
strategies low cost, l'innovation porte essentiellement sur la reduction des couts qui permet 1а Ьaisse
des prix. Pour les strategies de differenciation, l'innovation pourra porter sur tous les aspects de
l'offre, susceptiЫes de creer ou de renforcer l'innovation (service, communication, fonctionnalites
du produit, etc.).
ТаЫеаu 4.5. Quelques exemples de strategies

Strategie business Strategie d'innovation Exemples
Low Фst Reduction de.s coOts par numerisation de.s proce.ssus В for Вank
D ifferenciation I nnovation technologique Renault

(voi,ure ele«rique)
Coocentration lnnovation de service au client LC L
Веs< seller lnnovation portant а la fois sur le de.sign lkea

(Ьoussole strэ<egique) (avantage valeur) et sur le proce.ssus de fabrication
(avanc,ge de coi!<)
t nng t til (lnng1w- r~inP)
Ocean Bleu lnnovation de conception de la [aille de l'avion Airbus АЗ80
Е. La mobllisation des competences de l'entreprise

Dans un DAS, la performance peut aussi resulter de la maitrise с1е competences particulieres.
Apres avoir rappele les fondements с1е cette approche, nous etudierons deux cas particuliers de
competences 1 2: la maitnse du temps et la maitrise с1е la qualite.
11. Gtee par В..rnUSNA~ Le Monde. 12 ma,; 2011

12. T'l'WON.'rК S. А~ « Le modele des res:so..rces et des competences: u, nouvea.i parad~e pour le mз,age,,e,t strateg:,que» . .,
1.ААОСНЕ Н. et N100<E 1-Р. Repenser 1о s//Oleg,.,: fondements el pe,,ped!,es. \o\Jюert. 199!
1. Les fondements du modele Resource Based Management

Се modele. ou cette idee pour dire les choses plus simplement. а ceja ete aЬorde en fin de
chapitre 3. Son ambition est grande. puisqu'il ne vise pas moins - selon ses defenseurs - qu'a unifier
toutes les perspectives qui foisonnent autour de 1а notion de strategie. Comme nous l'avons deja vu.
il repose essentiellement sur un accent resolument place sur l'aspect interne de la firme au
detnment de l'analyse de l'environnement Le modele denie toute valeur а une demonstration
reliant l'avantage concun·entiel а une position dominante. position elle-meme assise sur un marche
offrant Ьeaucoup d'attraits. La critique consiste а affirmer que la vision d'Jne entrepnse detentrice
d'un portefeuille de couples produits / marches (perspective exterieure) est erronee car elle
s'applique а un moment precis d'une histoire (aujourd'hui) qui par definition est dynamique. Tout
au conti·ai1·e, l'avantage concuiтentie l d'une fi1·n,e se1·ait dans sa capaci:e а deteni1·, valo1·ise1· et
conserver des ressources que les concurrents ne possedent pas (perspective interne). Cest bien
le sens du mouvement qui est inverse. On passe d'une logique externe / interne (en fonction de la
nature de l'environnement. developpons telle ou telle ressource) а une logique interne/exteme
(voyons sur quels marches il sera possiЫe de tirer 1е meilleur parti des competences existantes). On
remarque que le modele repose sur des hypotheses assez precises telles cue: le present. en termes
de marche, n'a que peu d'importance pour eclairer l'avenir, les entreprises ne s'adaptent pas de
maniere evolutive а un environnement qu'elles ont au prealaЫe analyse; c'est l'environnement
et son evolution qui justifient ou non, apres coup, le choix d'une strategie; l'incertitude est
maitresse.
а. La definition des competences

Les competences sont des ensemЫes de savoirs et de savoir-faire qui vont des connaissances
precises possedees par un individu, а des maitrises particulieres dans des fonctions de gestion (en
recherche/developpement, en marketing. etc.) et enfin а 1а maitrise de processus interfonctionnels,
donc parfaitement transversaux (la qualite, la motivation du personnel, le service c lient). Les
competences detenues peuvent ou non apporter un avantage concun·entiel а 1а firme. Pour que
се soit le cas, six conditions doivent etre reunies:
• ld Vd~UI : ld t.UHЧ)~~I К.~ t.Juit u(rr ir Ult~ Vdl~UI d l' u1gd1 1i :юliUB t:.'O lui ~~IIП~ttdo t t.J~ Н1~1~1 t.J~::.
actions que les autres ne peuvent entreprendre de fa,on identique;
la rarete: la competence ne doit pas etre directement а la disposition de tous;
la non-imitation: les concurrents ne peuvent imiter la competence;
la longevite: la competence doit placer l'entreprise dans une Ьonne situation sur une duree
longue;
• la non-substitution: s'il est possiЫ e de substituer une competence altemative а celle que l'entre-
prise detient. alors la premiere competence ne vaut rien;
• l'a ppropriation: les resultats engendres par la competence doivent pouvoir faire l'objet d'une
appropriation par l'entreprise.
1414, •.• ············-················-·················-················-···············-················-················-···············-···············

L'OFUP а fait reposer son developpement sur une competence particLliere: la connaissance
du milieu etudiant La strategie de l'afficheur JCDecaux est fondee sur la maitnse d'une
competence relationnelle с1е negociation а,ес les collectivites.
Ь. Les implications strategiques

L'avantage concurrentiel de l'entreprise ne trouvant pas sa source dans les caracteristiques d'un
environnement mais dans 1а qual~e des competences mait risees, le diagnostic commence par
l'interne avec un audit approfondi des competences. Се n'est pas ctюse aisee car les competences
qui procurent un avantage ne sont pas toujours facilement reperaЫes et mesuraЫes. Ensuite vient
l'externe. Мais ici, contrairement aux prescnptions de l'intens~e concun·entielle de Porter, on ne
determine pas de maniere objective l'interet faiЫe ou fort d'un secteur, on mesure les competences
qui, pour la firme et pour elle seulement, ont de Ьonnes chances de cevenir un avantage concur-
rentiel en fonction des donnees de l'environnement L'analyse externe n'est presente que pour
verifier 1е regard porte sur les competences.
1 ;i Г)l)Pqi nn Г)l li (,р r n(,p rn11r llnP Pntrprri(,p ;iy;int гnnq;:ifP 11n rlPfirit rlP гn mrPtPrvPt. pq rlP
definir comment en assurer l'integration de nouvelles. Ces competences peuvent etre fonctionnelles
(technologiques, financieres, market ing. etc.) ou manageriales.
Les entreprises disposent de trois orientations pour acceder aux competences qui leur font
defaut 13 : le developpement, l'acquisition, l'alliance. La premiere a~ernative strategique est interne,
alors que les suivantes sont extemes; elles ne sont pas exclusives les unes des autres et sont
combinees par les entreprises. Pour choisir entre ces t rois possibilites, quat re criteres sont pris en
compte par les managers: le delai (important aujourd'hui, dans une perspective de reactivite). 1е
cout, la maitrise par l'entreprise (sacapacite а s'approprier la competence) et enfin la reversibil~e (се
que l'entrepnse peut faire en cas d'echec).
ТаЫеаu 4.6. Une comparaison des modes d'integration

de nouvelles competences
... ... ' Alliance Acquisition
Delai Long Moyen Cour[
Cuut Eleve
Maitrise For[e Moyenne Moyenne
Reversibllite FaiЬle For[e Moyenne
D'' I"'"' V. Cl..'UJE-Gлu:JuAT

• Le developpement: le developpement en interne par l'entreprise de nouvelles competences
peut etre long et couteux, notamment si ces competences ne s'inscri·,ent pas dans 1е sentier de
developpement passe de l'entreprise. En cas d'insucces, la reversibilite des investissements faits est
reduite. En revanche, cette solution permet une grande mait nse des competences developpees, leur
appropriation par l'entreprise etant particulierement forte. C~ons le cas d'une entreprise de services
qui, consciente de la faiЫesse de son systeme d'information et de son caractere desormais strate-
gique, а ctюisi le developpement interne d'un ERP pl utбt que 1е recours aux solutions disponiЫes
sur 1е marche.
IЗ. G..лu::if.Gч.ou.лт V~ « ndustne eme-gente et acqursrtJOn de competences: deteтrw,mG du c;:omportement strategJque des
entnц:nses» . r, l)osтA!..(R L Lлюсн: Н. et ВOIFIA.L О. Perspecwes еп то~ strotegque. БdrЬons EMS. 2002.
• L'alliance: c'est un mode d'integration с1е nowelles competences rapice et le coOt peut en ёtre
limite, comparativement aux deux autres a~ematives. Le succёs depend с1е 1а capacite с1е l'entre-
prise а maitriser rapidement les contraintes de l'alliance. La reversibilite с1е 1а decision est elevee et
depend des conditions с1е sortie с1е l'alliance. L'alliance est, par exemple, frequemment utilisee dans
le secteur automobile pour acquerir des competences techniques ou bie1 pour assurer la maitrise
rapide de competences sur de noweaux marches (l'alliance Renault-Nissan).
• L'acquisition : 1е coOt de l'acquisition externe с1е nouvelles competenc~s est souvent trёs eleve,
с1е nombreux acteurs du secteur etant demandeurs, comme nous 1', montre le secteur des
telecoms. Мai s се cout peut ёtre compense par le temps economise, les delais d'acquisition
pouvant ёtre trёs rapides. Compte tenu de la chronocompetition strategique que se livrent les
Pntrprri,;po;, ГРt ;iv;int.:igp pfj' po;,;pntiPI, lp ,;1 1rгni)t o;1 1rrnrtP r.:ir l'.:iггi1 )Prp11r гlPV.:int Ptrp гnmГ')Pn(,p
par le temps gagne. Мai s la mait nse des nouvelles competences peut ёtre moindre qu'avec le
developpement interne. La possibilite de cession en cas d'echec est probaЫement plus forte et
donc la reversibilite plus grande. Lorsque Rossignol (fabncant de skis) а voulu developper ses
competences dans le domaine des chaussures с1е ski, il l'a fait par acquisition d'une entreprise
existante.
2. La competence « ma1trise du temps »

11 appartient encore aux experts du ВСG d'avoir mis l'accent sur la source de performance qui
pouvait se trouver dans la maitrise du temps 14. Rien ne sert d'ёtre pui;sant. il faut en plus ёtre
сараЫе d'observer, с1е comprendre vite les souhaits des clients, de choisir rapidement une reponse
adaptee et enfin de mettre en ceuvre la proposition dans les meilleurs delais. Voila се qu'est la
maitrise du temps. Elle est cependant relative. 11 n'est pas oЫigatoi rement necessaire d'ёtre le
premier (essuyer les platres n'est pas rentaЫe а tous les coups !) mais ~ faire une offre adaptee
avant que les concun·ents aient pu reagir.
liii4,,IU
De 11oi-11b1·euses ei1t1·ep1'ises so11:e11t victo1'ieuses de la r.ипe--bos.ed сй1преtJОй1) . Qua11d Rei1ault
faisait ernerger. avec l'Espace. le marche des monospaces en Europe. Darty asseyait son
developpement sur l'idee originale - а l'epoque - d'un service apres-vente sans faute.
Pour devenir maitre du temps, il faut retenir deliЬerement trois orien:ations:

mettre en place un systeme de creation de valeur fl exiЫe ее reactif : les delais engendres par les
contraintes des procedures, par les soucis с1е qualite, par les difficultes structurelles doivent ёtre
minimises:
• offrir un meilleur delai а ses clients permet с1е justifier un pnx plus eleve: tout l'artconsiste а faire
valoir aux clients les avantages qu'ils retirent d'une reponse rapide а leurs besoins:
• apprendre а surprendre les concurrents car ceux-ci peuvent egal~ment se lancer dans la
concurrence par 1е temps.
14. Вoston Consuьng Groц,. Pet,pectм,son(aporote Stюtegy. W..ySons. 1998: SтмхG.. н,м T_Competmg agonst Tme. Fn,e
р.,,._ 199(1
La chronocompetition
Dans leur o uvrage /['s пос che Ь,g rh<J! еос che smCJIL. 2. D ecider vite.
[hoc еос che slow. les auteurs I s suggerent
/(s rhe fast
3. Etre present sur le marche plus rapidement q ue
q uatre orientations majeures pour gagner la
les concurrents.
chronocompetition :
1. ReПech ir vite. 4. Maintenir la rapidite.
Finalement, le temps est un accelerateur des autres sources de performance : des couts reduits
c'est bien; des couts bas avant les autres, c'est mieux; une qualite sansdefaut c'est bien, obtenir le
celebre Mak:o/m Вoldnge Quaity Award le prem,er, c'est m,eux
Les entreprises sont ainsi conduites а tout mettre en ceuvre pour mieux maitriser le temps et
reduire leurs delais de reaction. L'elaboration de systemes d'information mondiaux dans les grands
groupes gГ<ice aux techrюlogies d'lntemet et d'intranet. la constiMion d'equipes pluriculturelles
au sein desquelles le metissage aide puissamment а reagir v ite sont. par exemple, des points
d'appui ind ispensaЫ es aujourd'hui pour avoir une chance de sortir victorieusement de la chrono-
competition.
Cette maitrise du temps peut constituer une source d'avantage con:urrentiel sur deux plans 16 :
Celui de la chrorюcompeti ti on operationnelle: organiser la production en « juste-a-temps ».

inrюver avant les autres, repondre plus vite que les concurrents а ur,e demande de devis, а un
appel d'offre, livrer plus rapidement. etre plus reactif face aux questions des c lients, repondre aux
courriels en moins de 24 heures, etc.
• Celui de la chrorюcompeti tion scracegique: innover avant les autres, inflechir ou changer rapi-
dement de strategie а 1а suite d'une rupture techrюlogique ou de l'a rrivee d'un rюuvel entrant. etc.
Dans le premier cas, се sont les processus operationnels qui sont en cause, alors que dans le
second, c'est la capacite de la direction generale а se remettre en cause qui est testee.
Selon les DAS. les exigences en matiere de reactivite sont differente;. meme si l'on observe une
tendance glo Ьale а l'acceleration.
En cro isant les exigences de reactivite operationnelle et strategicue. on peut situer chaque
secteur auquel l'entreprise est confrontee dans la matrice de reactivite sectorielle ci-apres.
Dans le cas des groupes diversifies, l'entreprise se devra de verif,er qu'elle maitrise bien les
competences de reactivite correspondant aux exigences de chaque DAS.
3. La ma,trise de la qualite
Sur le long terme, le facteur le plus important affectant la performance d'un domaine d'activite
strategique est la qualite relative des produits ou des services (figure 4.16) . Се resultat du PIMS,
trop rarement cite, est d'une grande importance. 11 justifie les strategies reposant sur des politiques
de qualite.
15. ~NNGS i et H.Af..JQ-fl'ON L JtS not the 8JG thot eot the smdl.. Jt's the fost thot eot the skm. Harpe- &Jsneg;,, 2002
16. VcяG...u.a..JX V~«La d,ronocorrpetJЬon, k: cas Zara» . ., КРиlt'А М ~ Не.лR~·Р. et ~ 1j.. Mmo~ent. cos et opp!cotюns..
3' edrtюn . VuЬert. 201 Q
Figure 4.:1.6. La qualite relative et la rentaЬilite

Retum оп % ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~
lnvestment
40>-----------------------<
301--------------------1~. . .
201-----------П---1
IO -
- -
20 40 60 80 %
lnferieure Superieure
Qualite r elative
R. D. Вuzzw. et В. Т . Gм,. 1he PIМS Pmapes. unk,ng SIIOlegy to Pe,formaxe. Free 1тess. 1987. р. 107.
La relation entre qualite et rentabilite peut etre expliquee par :

- 1а fidelite plus grancle des clients;
- les achats repetes:
- 1а moindre vulnerabilite des produits et services de qualite aux guerres des prix.
On sait donc que la qualite est une vari aЫ e strategique dont le poids est decisif sur les marches
ou la concurrence s'aiguise. Dans de nombreuses branches (automobile, ~lectronique, hi-fi, photo-
graphie, etc.), des politiques de domination mondiale sont mises en ceuvre qui s'appuient certes sur
des avantages de couts mais qui se fonclent plus encore sur une qualite elevee recherchee par les
acheteurs eventuels.
• La notion elargie de qualite
La qualite, dans une perspective de domination strategique, ne correspond pas а la simple
absence de defaut Selon le Bureau des temps elementaires (ВТЕ), la qualite d'un produit - donc
du service qu'il procure- se definit comme son aptitude а satisfaire les Ьeюins des utilisateurs. Entre
autres, le prix est une performance du produit comme valeur d'acquisi:ion d'un service. Се qui
signif,e que la satisfaction du c lient est compatible avec la rentabilite et 1е developpement de la
firme.
Le concept contemporain с1е qualite prend en compte deux dimensions:
- 1а satisfaction du client;
- 1а diminution ou la stabilisation des couts engages pour oЬten ir cet:e satisfaction.
La qualite est donc l'affaire de tous et de chacun dans 1а firme. Elle ~st 1е resultat d'un travail
toujours recommence, d'un contrбle rigoureux et d'une veritaЫe traque des couts с1е non-qualite.
La question de la qualite se pose de fa~on inedite et avec une acuite particuliere sur lnternet
liii4,,IШ
La qualite du service Amazon.com ne se mesure pas seulement au travers de la qualite du
site lntemet mais aussi. et surtout par 1а qualite de la logistique mise en ceuvre pour satisfaire
les commandes.
• Le contrбl e de la qualite
Le contrбle est plus ou moins largement pratique selon 1а conception, etroite ou elargie, de 1а
qualite:
- le contrdfe-constat consiste а verifier а postenon, au stade de la fabncation, la conformite de
certains elements du produit par rapport а des normes internes ou externes. On utilise generale-
ment des methodes statistiques, les sonclages par exemple, pour mener а bien cette tiche et pour
elim iner les rebuts;
- le contrб/e-ass,stance permet d'assurer, grace а un service dedie, 1а liaison entre les responsa-
Ыes de la conception et de la fabrication du produit (Ьureaux d'etudes, des methodes par exemple)
et les gestionnaires commerciaux. 11 s'agit alors de cornger des anomalies dont se plaignent les
clients;
- le contrбle-<:onseJ а рпоп ne consiste plus en operations retrospectives mais, au contraire, en
operatio ns prospectives.
On tente d'apprecier les attentes de qualite expnmees par les conюmmateurs et de convertir
ces caracteristiques qualitatives en parametres mesuraЫes et contrбlaЫes tout au long du processus
de conception et de production du produit
La demarche qualite dans la filiere bovine 1 1

- Respect du bien-<atre animal. - Certification des sites par leur conformite а 1а
- Тra,;aЬi l ite des animaux. famille des normes ISO 9000.
- Pas d'utilisation de farine animale. - Accreditation internationale (AFAQ).
- Se lection des meilleurs morceaux par des - Securite alimentaire (mise а disposition d'un
«. rna'itres-Ьouchers ». numero vert).
- AЬsence de traces de viande de cheval.
• Le TQC (Totol Quohy UJ11trol)

UJ11ception
Le TQC, terme qui а connu un grancl succes au cours des denieres annees, prolonge et
systematise les tentatives precedentes. Selon son promoteur, lshakawa, le TQC resu~e de la
partюpa~on actJve de ГепsетЬ/е du personnel de l'entreprise et non plus seulement des specialistes.
11 ne se limite pas aux operations que nous venons de decrire, mais il consiste а rechercher en
permanence а optimiser la qualite, le cout de revient et les delais pour repondre aux attentes des
clients.
Un veritaЫe «cu~e de la qualite» doit presider а 1а naissance d'un produit nouveau, comme
d'ailleurs а la production-distribution de la gamme actuelle.
Un tel culte s'exprime concretement par l'el aЬorati on d'un contrat d'«assurance-qualite» qui а
pour objet de maintenir toutes les activites de la firme sous la pression constante des desirs de 1а
clientele.
Mise еп reuvre
Garantir la qualite consistera. par exemple, а rediger un manuel de qualite qui decrit les
specifications techniques et les procedures mises en cewre. Celles-ci serviront de reference pour
le suivi des produits et pour 1е contrбle de la qualite. On ecnt се qu'il faut faire, on informe. on
garde la preuve de се que l'on а fait En un mot, on construit la «confiance».
La competence de tout 1е personnel est amelioree par 1а formation. Quant а sa motivation. elle
est entrainee par une participation aux decisions. particulierement а l'inteneur des cercles de qual,te
ou chacun peut valoriser ses aptitudes.
On aЬoutit alors а un ventaЫe systeme de gestion de 1а qualite qui а pour objet:
- de deceler systematiquement les causes des erreurs observees;
- de mettre en cewre les actions correctnces dans tous les domaines et toutes les fonctions;
- d'informer des resultats obtenus. en puЫiant des taЫeaux de bord de la qualite, qui visent а
motiver le personnel et а pourchasser les couts de non-qualite.
Meme si les cercles de qualite, qui ont constitue en leur temps la Ьаsе de la pyramide de cette
demarche, ont aujourd'hui pris des rides. il demeure que la recherche de 1а qualite reste une action
de toujours. Valeo en fait une de ses o nentations strategiques (aux cбtes de presence mondiale, de
technologie avancee et de coOt competitif).
• La methode « six sigma »
Elle t ire son appellation de la statistique: une qualite de niveau « six sigma » (six types) ecarts
donne un niveau de perfection de 99,9997 (3 defauts par m illion !). Elle а ete
m ise au point par
Мotorol a dans les annees 1980 mais c'est en 1996 que sa notoriete ecla:e. lorsque Jack Welch. le
CJ,,e{Execu~ve Off,cer (СЕО) de General Electric, la met en ceuvre. La reussite est telle que General
Electric annonce avoir fait des m illiards de dollars d'economies grace а elle. La methode s'inscrit
dans 1а tradition du Total Qual,ty Management (ТQМ). mais elle se fait fort de la surpasser en
insistant sur six themes specifiques, в:
- l'accent est resolument mis sur le client;
- 1а gestion est suЬordonnee aux donnees et aux faits;
- tout decoule de 1а gestion des processus et de leur capacite а suscter la performance;
- un management proactif et pas seulement reactif;
- l'abolition des frontieres incitant а la collaboration entre tous;
- 1а recherche de la perfection. et aussi la tolerance de l'echec.
La mise en cewre s'opere а partir du modele du DMAIC: def,ne. neasure. analyse. ,mprove,
con[Юf.
Plus precisement. un proЫeme est d'aЬord defini et quantifie. puis lei donnees sont collectees
pour clarifier la question; les outils analytiques sont utilises pour rechercher les causes des diffi-
cultes; une solution est identifiee, puis m ise en ceuvre, et enfin les activites ameliorees sont soumises
а un contrбl e afin d'eviter le retour des erreurs.
Pour М. Hammer 19, la methode « six sigma» constitue une reelle avancee par rapport au TQM.
mais elle ne doit pas se substituer а 1а necessite (plus la,ge) d'analyser l'e1treprise (enfin !) comme
un enchevetrement de processus en abandonnant la v ision traditionnelle des fonctions. Pour се
faire, il propose un taЫeau (taЫeau 4.7) afin de bien marquer la difference.
18. P.ANDE Р. G. et d .. Тhе SIX SiWJ1o WOf. Mc&aw Н" 2000.

19. НАЖЕR М ~ « Froces:s Mз,agement .r,d the Future of Sxx SJgma». Slooo Mmagement Re.re,н,h l\e r 2001
ТаЫеаu 4.7. L'entreprise traditionnelle - L'entreprise « processus»

Entreprise traditionnelle Entreprise « processus »
Fonc[ion Proce.ssus
Unite de travail Depar[emen[ ~quipe
Description des activites Limi[ee L.arge
Mesures ~[roite.s Gl oЬ.l e.s
Superieur hierarchique O ien[
re1fo1тi,ance Acrivity-Ьosed
R61e du manager Superviser Coach
Rбle central Re.sponsaЬle fonc[ionnel Re.sp:>nsaЬle de.s proce.ssus
Culture Confli< Collabora,ion
11 apparait qu'aujourd'hui, dans l'entreprise, tout tourne autour des )rocessus : la m ise en place
du Supply О,а.-, Мanagement, les fusions et acquisitions, la mondialisation, l'~ business, les taЫeaux
de Ьord prospectifs. l'objectif de l'entreprise sous forme d'EVA.
11 convient toutefois de demeurer attentif а la generalisation du management par les processus.
Si la mondialisation theorique est largement avancee, si l'interet clair est largement per~u par tous
(hausse de 1а satisfaction des clients, amelioration de la qual~e des produits et services). le chemin
est encore long jusqu'a la realite operationnelle.
La diminution des coOts de non,qualite
L'appreciation de la non-qualite а pour objet :
- de faire prendre conscience а tout le personnel de l'enjeu de 1а politique de qualite;
- de foum,r des elements ch1ffres pour m,eux remed,er aux mauvш fonctюnnements.
L'ASQ (Атепсап Sooety for Qua6ty) distingue quatre categories de coOts :
- les coйts de preven~on comprennent le buclget de la fonction de qualite, les coOts de forma-
tion, les investissements engages pour reduire le nombre d'anomalies, etc.;
- les coйts d 'evaluatюn con·espondent aux charges engagees pour verifier la conformite des
produits, les coOts de reception par exemple ;
- les coQts des anomaf,es mtemes engloЬent tous les coOts des defauts detectes dans l'entrepnse
avant que les pn)duits soient livres: rebuts, declassements, retouches, pertes, reparations, etc.;
- /es coQts des anoma6es extemes s'appliquent а tous les coOts des produits livres et qui ne
repondent pas aux attentes de la clientele : reclam ations, garantie, service apres-vente, responsabilite
civile et penale, etc.
Pour calculer ces coOts de non-qualite, de nombreuses sources de donnees s'offrent aux
responsaЫes : comptabilite generale, comptabilite analytique, mais plus encore statistiques pю
nant des differents services. Meme si les calculs semЫent lourds, 1а chas;e aux coOts de non-qualite
est utile, са г le chemin est long qui conduit vers l'ideal du « zero defaut». Mais com ment faire passer
toutes ces opt ions du decideur а l'executant. m eme si се dernier participe au choix?
11 faut souligner, en conclusion. l'enjeu reel с1е ces formes с1е management par la qualite. Les
entreprises sont passees d'un management de la qualite а un management par la qualite. On
pourra~ croire que le management par la qualite s'accompagne de moins de contrбle. En fait,
l'a utonomie dans le travail, la motivation, l'autocontrбle et le contrбle fonctionnel se sont substitues
au contrбle hierarchique. Au travers с1е la gestion de qualite. les structures. les mecanismes de
coordination et d'animation ont ete
modifies.
Figure 4.1.7. Des ressources et compete nces а l'avantage concurrentiel
Ressources et competences
TangiЫ es ln tangiЫ es Humaines
Fin.1ncieres Т echnologie Savoir- faire

Physiques Reputation C ap.1cite а communiquer
Culture et collaborer
Motivation
Capacites organisationnelJes
Fa.cteurs cJes de succes

Avantage concurrentiel Strategie
du secteur
R. Go.oNт. Conteтpo«ry Aooif'6, ВlackweJ. 2002.
Une fo,s le d1agnostic eftectue, ,1 reste а def,n,r les orientatюns strateg,ques. On aura compr,s
que le developpement ne peut s'operer que pas а pas. а partir d'un metier с1е Ьаsе: l'entreprise se
developpe en recherchant des synergies entre activites. autour du ca!Ur des competences posse-
dees. Cela montre bien que deux entreprises differentes ne portent pas le meme jugement sur
l'interet d'un marche determine ou d'une orientation particuliere.
1414,,IШI
Une entreprise qui domine Ьien les effets d'expenence et le savoir-faire de production
s'orientera vers une strategie de volume alors qu'une Гirme ma'itnsant mieux la П exiЬi lite.
les aspects intangiЫes (reputation. image) se tournera plutбt vers une strategie de dilferen-
ciation.
On peut resumer les facteurs de performance dans les DAS et leurs implications strategiques
ainsi (figure 4 .18).
Figure 4.:1.8. Les facteurs de performance et les implications strategiques
Facte urs de perfor mance lmplica tio ns stracegiques

Ventes
Se po sitionne r sur les

secte urs en cro issance
•Temps
Co Ots
Мe ttre e n ceuvre une

Experience strategie Jow cost
'--~~~~~~~~·
Pe rfo rmance Expe rience
/
Choisir une strat egie
de lendership
Position de
leader
'--~~~~~~~~,.
Part de mar che

Performance
lnoover
/
Capacite
а
en pe rmanence
innover
lnnovation
Perfor mance
•
МоЬ liser le s
/
Mobllisation
des compet ences du DAS
competences
'--~~~~~~~~,.
C ompe te nce s
11. Les strategies business

Nous aЬordons successivement les strategies generiques dans un se<teur, la classification de
Porter, la Ьoussol e strategique prix-valeur, la strategie Ocean Вleu, puis 1е rбle de la technologie, la
strategie de la longue traine et le type d'industrie.
А. Les strategies generiques

А l'inteneur d'une activite, les orientations strategiques generiques sont reduites а deux: soit
1·entreprise recherche des economies de coOts avec une volonte de volume, soit elle tente de se
differencier par rapport а l'offre de ses concurrents 20. Cest се que nous verrons avant de presenter
la celebre typologie de Porter qui decnt trois strategies possibles.
1. La strategie /ow cost

Un excellent moyen pour dominer les concurrents consiste а produire а un cout inferieur. Pour
cela, il est i nd ispensaЫe de disposer d'une part de marche non negligeable afin de Ьenefici er des lois
d'apprentissage. mais aussi de posseder une organisation sans faille. Les couts inutiles sont pour-
chasses, les meilleures sources d'approvisionnement recherchees, les investissements dans 1е mate-
riel 1е plus moclerne pratiques. En un mot, l'entreprise mene une politique active d'amelioration de
la productivite. Cest egalement vrai dans toutes les orientations mais plus particulierement ici
puisque la reussite repose sur les gains de couts. А cette option on ajoutera le poids de l'innovation,
qu'elle soit de procede ou de produit. pour faire diminuer les couts. On donne souvent l'exemple
de la montre Swatch qui, en dehors de son marketing mix performant. compte 51 composants
alors que pour une montre « normale ». 1е nombre correspondant est de pres de IOO. Voila
une voie retenue par de nombreuses firmes dans l'automobile, l'electromenager, l'electronique.
L'evolution du prix des calculatrices l'atteste.
1!14,,IШ
Des entreprises comme Bic sont con~derees comme des archetypes de strategies kYw cosc
qui ne sont pas exemptes de dangers. 11 suffit qu'une revolution technologique annihile en un
instant tous les Ьienfaits de l'experience passee pour que l'entreprise se retrouve tres
exposee: ou encore que le prix d'une matiere premiere indispensal:Je augmente brutale-
ment et alors le produit n'est plus competitif au re!l"rd de ses concur<ents.
On peut resumer les caracteristiques, les implications organisation~lles et les risques de la

strategie low cosc dans le taЫeau 4.8. Nous insistons sur 1е lien qui existe entre les caracteristiques
de 1а strategie generique et les implications organisationnelles. Une strategie implique une organi-
sation particuliere.
ТаЫеаu 4.8. La strategie low cost

Caracteristiques lmplications Risques
organisationnelles
• Recherche permanen[e de coOts • Definition claire des • Sa[ura[ion du marche.

fai Ьle.s . responsabili[e.s. • OЬsole.scence de l'ou[il de
• 1nves[issernents impor[ants en • Direc[ion par objec[ifs. produc[ion.
produc[ion de ma.sse. • Objec[ifs quan[ica[ifs prkis. • Per[e de l'avancage concurren[iel
• Simplici[e de.s proce.ssus de • Con[rбl e de ge.stion [rCS du fait du progre.s ,echnique de.s
fabrica[ion. developpe е[ orien[e vers la concurrents.
• Effe[ d'experience. surveillance de.s coOts. • Co"Кurrence de pays а со0[ de
• Economie.s d'khelle. • Analyse de 1а valeur е[ audi[ de.s mair)o-d'ceuvre plus fai Ьle.
• Communica[ion de ma.sse. coOts freQuents. • Per[e de la capaci[e d'innova[ion
• D is[ribu[ion [re.s large. [ec')nologique du fai[ de
• 1n[erna[ionalisa[ion. l'obse.ssion de.s coOts.
11 faut en fait comprendre que 1а reussite de cette strategie repose sur l'interdependance de
nombreux facteurs qui se renforcent les uns les autres. Cest le cercle «vertueux» de la strategie
low cost (figure 4. 19). Les nsques apparaissent si un des facteurs n'agit plus dans le sens de la
reduction des couts.
Figure 4.:1.9. Le « cercle vertueux » de la strategie low cost
11 ne faut cependant pas assimiler toute recherche de couts plus faiЫes а une strategie low cost
(taЫeau 4.9).
ТаЫеаu 4.9. Deux actions differentes portant sur les couts

Strategie low cost Action de reduction des couts
• № concerne que cer[aine.s en[reprise.s. • Concerne [Ou[e.s le.s enD'eprise.s.
• Stra[egie generique. • Ac[ion ponc[uelle.
• Recherche permanen[e de reduc[ion de.s coOts. • Apparait sur[OU[ en periode de crise.
• Le.s Ьai sse.s de coQ[S son[ repercu[ee.s sur • Le.s Ьai sse.s de coOts perme[[en[ de recons[i[uer le.s
le.s prix de ven[e. marge.s.
La maitrise de l'evolution des couts de revient. voire 1а legtime volonte de simple reduction des
couts sont des preoccupations de toute entreprise, dans toute circonstance, et ne doivent pas ёtre
confondues avec la strategie generique de low cost qui, elle, aborde 1е р·оЫеmе des orientations
concurrentielles de long tenme.
2 . La strategie de differenciat ion

Elle consiste en une distinction du produit ou du service offert par la firme qui vise а creer
quelque chose qui sot per~u comme unique par l'ensemЫe du secteur. L'entreprise reusst ainsi а se
consttuer, sur son marche, un monopole de fait qui la met а l'abn des attaques des concurrents. Le
produt, par sa conception, son image, les services qu'il rend, est tel qu'il ne connait aucun concurrent
direct Les clients sont fк::leles. La part de marche n'est pas necessairement tres elevee mais tenue
fermement Toute la question ici est celle du differentiel de pnx que l'entreprise est сара Ы е de faire
supporter а ses clients. La differenciation apporte une valeur supplementaire а l'acheteur, valeur
fonctionnelle ou valeur psychologique (attrait d'une marque) et celui-ci acc~pte de supporter un prix
plus eleve que celui offert par les entreprises du mёme secteur qui pour;uivaient une strategie de
cout. La reussite passe ainsi par un equilibre heureux entre l'accroissement du cout engendre par la
recherche du facteur d'unicite et la perception par le client de la valeur cor-espondante (figure 4.20).
Figure 4.20. La balance de la differenciation
Si l'entreprise met en ceuvre une procedure serieuse pour faire ,aloir une differenciation
faiЫ ement per~ue. elle se m ine. Si elle reussit а comprimer les couts d'un avantage ressenti
comme exceptionnel par 1е c lient, elle prospere.
Nous sommes en pleine logique с1е marketing. Le client achete des «valeurs» et, pour cela, il
est pret а payer, mais il compare en permanence en conservant un a!il fixe vers le produit simplifie а
Ьаs prix. Pour que la differenciation reussisse. le difl'erentiel de prix doit pouvoir se justifier с1е
maniere duraЫe:
- le client reconnait la valeur supplementaire apportee au produit;
- l'entreprise (dans le cadre с1е sa differenciation) poursuit elle-meme une politique de
compression de ses couts pour maintenir un ecart constant avec les produits simples (ou alors
elle renforce son facteur с1е differenciation).
On mesure toute la difficulte с1е cette politique si le c lient n'est pas veritaЫement interesse par
1еfacteur с1е differenciation et n'accepte pas de payer le surprix. Le specialiste du produit simplifie
reussit а ameliorer son offre tarifaire et 1е difl'erentiel de prix devient insupportaЫe. Le client
panache ses achats entre le produit simplifie et le produit differencie.
Voila autant de situations lourdes с1е consequences negatives pour 1е tenant с1е la strategie de
difl'erenciation.
1зз4,,1ща
Des entreprises comme Darty et son image de service. Avis et son «amaЬi li te » inegalee.
Miele et sa qualite sans defaut temoignent de strategies de difl'erenciation reussie~ Мais les
risques sont toujours presents: ils tiennent aux changements de gouts du consommateur qui
ne repere plus - ou n'est plus interesse - par 1е facteur de differenciation. ou encore aux
dons d'imitation des concurrents.
Les facteurs с1е differenciation sont nombreux mais on peut, sans pretendre а l'exhaustivite. en
citer quelques-uns (taЫeau 4. 1О).
ТаЫеаu 4.:1.0. Quelques exemples de facteurs de differenciation

Facteurs de differenciation lllustrations
• Fiablli[e [echnique du produit. • Facom, ou[illage garan[i а vie.
• Service (avanc. pendanc. apre.s 1а ven[e). • Darty, communica[ion ахее sur 1е service apre.s--ven[e.
• Esthe[ique de.s produits. • Вang & O lufsen, apparei~ hi-fi.
• Circui[ de dis[ribu[ion. • Tupperware, Ьoi[e.s en plas[ique dis[ribuee.s uniquemen[ а

domicile.
• Mode de ven[e. • ~ditions A[las, CD, DVD, vendJS dans le.s bureaux de саЬас.
• Marque. • Cacharel, [eX[ile, parfum.
• Condi[ionnement. • Ne.spre.sso, le.s capsule.s de cafe.
• 1nnova[ion. • Sony en hi-fi, L'Oreal en cosmt[ique.
• Quali[e, hygiene de.s produits. • Fauchon, [rai[eur.
• Commerce equitable. • Label Мах Havelaar.

Tentons. comme precedemment с1е presenter les caracteristiques. les implications organisation-
nelles et les nsques de la strategie de dilferenciation par un taЫeau (taЫeau 4. 11 ).
ТаЫеаu 4.:1.:1.. La strategie de differenciation

lmplications .
Caracteristiques organisationnelles R,sques
• lneuition ее creaeiviee. • Coordinaeion impormnee de.s • lncapaciee а limieer le surcoOc dO

• Capaciee.s d'innovaeion. aceiviee.s R & D ее ma.rkeeing. а 1а diferenciaeion.
• Capaciee.s commerciale.s. • Capacite d'aeeirer ее de reeenir • lmitaDOn par de.s concurrencs
• Circuie de discribueion associe ее le.s compeeence.s cle.s. sieues dans des pays а coOcs
coof)eraeif. • Seruceure souple. faiЬl es..
• lmage de ma.rque foree. • Animaeion orieneee vers de.s • Вana lisaei on
du faceeur de diffe.
objeceifs qualitaeifs. renciaeion.
• Peree d'ineer@e du faceeur de
differtnciaeion aux yeux de.s
consommaeeurs.
• ConereЩons.
Notons que le developpement de la tendance по name reposant sur 1а c ntique des produits а
marque ainsi que l'essor important des marques с1е distributeurs dans la grande distribution sont
susceptiЫes с1е remettre en cause certaines strategies de dilferenciation des industriels.
В. La classification de Porter
Selon Porter, pour un DAS donne. trois grandes familles de strategies sont concevaЫes
(taЫeau 4.12). Chacune d'elle est exclusive des deux autres. car tou:e recherche d'une voie
mediane serait vouee а l'echec.
ТаЫеаu 4.1.2. Les strategies generiques

Avantage strategique
Differenciaeion Seraeegie Jow Фst
Un sc-gmcne pare1cul1cr Conceneraeion/focalisaeion
Les deux premieres strategies generiques proposees par Porter sont celles que nous venons de
decrire. 11 en ajoute une troisieme. en opposant au sein с1е la dilferenciation. la volonte strategique
с1е s'adresser а tout le secteur d'une part (il l'appelle egalement differenciation) et а un segment
particulier d'autre part; cette derniere prend le nom с1е strategie с1е concentration.
( HAPITRE 4. LES STRAT~C::IES 8USINESS
L'entreprise s'attaque а un segment precis: un groupe с1е consommateurs ou un groupe с1е

produits. La recherche d'une сiЫе unique lui permet с1е Ьeneficier des avantages soit de la domi-
nation des couts, soit с1е la dilferenciation, soit des deux en rneme temps. 11 est evident que, dans
ces cas, la part с1е marche ne saurait ёtre trёs elevee. Les risques sont identiques а ceux deja
evoques, mais il faut у ajouter la possibil~e pour un concurrent de decouvrir des sous-segments
dans 1а с iЫе с1е depart; la seule limite est le nombre des consommateяs у figurant.
Cette strategie с1е concentration est. pour Porter, souvent choisie par des РМЕ qui n'ont ni les
moyens, ni la volonte de s'attaquer а l'ensemЫe du secteur. On trouve des illustrations dans le
secteur des se,vices, par exemple les coursiers qui se lim itent а une vile (Paris Paname Courses, а
Paris).
~prenons, pour 1а strategie de concentration, notre tableau habituel (taЫeau 4.13).
ТаЫеаu 4.:1.3. La strategie de concentration
Caracteristiques lmplications Risques

organisationnelles
• Concen[ra[ion sur un groupe de • S[ruc[ure orien[ee vers 1а сi Ые. • La сi Ые e.st [rop pe[ite pour@[re
clients, un segmen[ de gamme, • Cul[ure de service. rencaЬle.
un marche goographique. • Souple.sse in[erne pour sa[isfaire • Les firme.s dominan[e.s a[[aquen[
• Service par[iculier fourni le.s clients. la сi Ые s[ra[egique.
а la с iЫе. • Capaci[e d'adapta[ion de.s • Les coOts du service deviennen[
• Parts de marche limi[ee.s. produits au be.soin de.s clients. prchibl[ifs.
• Les a[[en[e.s de la с i Ые se banali-
ser<.
• Un concurren[ segmen[e
la сi Ые visee.
Pour Porter, entre les trois strategies generiques developpees au sein d'un secteur, domina-
tion globale par les couts, differenciation et concentration, il est clair que l'entreprise se doit с1е
choisir. sinon « l'enlisement dans 1а voie moyenne» menace l'entreprise. 11 n'est pas possiЫe,
au sein d'un mёme DAS, с1е mener des strategies dont les exigences en termes d'organisation
sont antinomiques. Une entreprise ne peut pas, au risque с1е perclre ;on identite et ses facteurs
с1е competences, poursuivre а la fois une strategie с1е differenciat io, synonyme de selectivite,
с1е sur mesure, et se lancer dans une strategie с1е production de masse. En prat ique, les
tentations sont nombreuses, mais les passages а l'a cte se traduisent generalement par des
echecs. Au sein d'un mёme DAS, ces strategies doivent ёtre considerees comme exclusives
les unes des autres.
13:J§IIIШ
L'opposition entre /aw cosc et differenciation peut etre nette et l'aЬsence de veritaЫe choix
se traduire par des rentabllites moindres (frgure 4.2 1).
Figure 4.2:1.. L'enlisement dans la voie moyenne
Rentabllite
Strategie
Differenciation low cost
enJisement dans
Ja vok тоуеппе
Production de masse
С. La boussole strategique prix-valeur

L'opposition entre strategies reposant sur des prix bas Qnspirees des logiques de volume et de
coOts bas) et les strategies de differenciation (fondees sur l'innovation, la technologie, la qualite,
l'image. etc.) merite d'ёtre depassee pour comprendre les strategies d'entreprises comme D ell, lkea,
pour ne citer que deux exemples. En effet, ces entreprises peuvent desormais, en raison de la
competition intense, faire reposer leur strategie simultanement sur la diffe-enciation et des pnx Ьаs.
En fait, l'analyse des strategies des entreprises suivies dans un DAS peut s'effectuer simultane-
ment selon deux criteres:
- Quelle est la valeur per~ue de l'offre produits/services par rapport aux concurrents? La
qualite, le service aprёs -vente, l'image de marque, l'innovation, etc" de l'offre sont-ils per~us
comme superieurs, equivalents, inferieurs а ceux des concurrents?
- Quels sont les pnx par rapport aux competiteurs? Sont-ils comparatles? Plus eleves, plus bas?
11 est impori.ant de souligner que sur ces deux d irnensions. се qui p rime се n 'est p as tant la valeur
ou le pnx, que 1а valeur relative et le prix relatif persus par les clients. :n matiёre strategique et
dans un environnement concurrentiel, seule 1а comparaison avec les competiteurs compte: une
qualite elevee ne cree pas de valeur si tous les concurrents ont la mёme !
L'analyse des strategies Ьusmess peut alors se faire а l'aide de 1а Ьoussol e strategique prix-valeur
(figure 4.22 et taЫeau 4. 14) qui distingue neuf alternatives strategiques en fonction de l'a xe
dominant du positionnement par rapport aux concurrents.
Pour chacune de ces strategies, demeure la question de la compatibilite des orientations
strategiques et de leur deploiement interne en termes d'organisation et d'a nimation des hommes.
Figure 4.22. La Ьoussole strategique prix-valeur

P rix relatif
/ concurrent
'
..... Zo ne О
= risq ues
+
8
., ' 7
Valeur per~ue
relative
/ concurrent
+ =
ТаЫеаu 4.1.4. Les neuf altematives strategiques
Strategies Caracteristiques
1. Best-seller L'en[reprise offre а la fois une valeur superieure е[ un prix plus compe[i[if que
celui des concurren[S, c'es[ la si[ua[ion ideale car l'on comblne les avanmges d'une
Valeur + differencia,ion p,tr le design (lkea), P"r la quali,e, por 1а fabrica,ion а 1а demande
Prix- (Dell) е[ des prix plus Ьаs du fai[ des volumes е[ d'une mai[rise des fonc[ions cles
de la chaine de 1а valeur.
2. Lowcost L'en[reprise propose un prix plus faible que cdui des concurren[S ave-c une offre
produi[S ou services don[ 1а valeur apparai[ clairerren[ aux clien[s comme e[an[
Valeur- plus fai Ьle. Dans le [ranspor[ aerien, c'es[ la s[ra[egie choisie par les compagnies
Prix- (Easyjet. Ryanair) appelees « low cos[» dans lesquelles 1е service es[ minimal et les
condi[ions de confor[ spar[ia[es. Dans la dis[ribu[ion, les «hard discoun[ers» se
carac[erisen[ par des gammes de produi[S e[roi[es, des produi[S [res bon marche,
des magasins sobres (Leaderprice, LidQ. Les journaux gra[ui[S (Ме[rо) ren[ren[
dans се[[е ca[egйri e. Le volume es[ caraC[eriS[ique de се[[е s[ra[egie.
3. P remium Се[[е s[ra[egie associe differencia[ion par le haU[. cre3.[ion de valeur aux yeux des
clien[S avec une poli[ique de prix superieurs acceptee par le marche. La cre3.[ion
Valeur + de valeur peu[ venir de la [echnologie (mon[res Brei[ling), de la valeur imma[e.
Prix + rielle de la marque (Dior) pour les induS[ries du luxe, de 1а cre3.[ivi[e (Bvlgari en
Ьijou,erie) .
Strategies Caracteristiques
4. Guerre. de. 1а vaJeur Сееее seraeegie repose sur une valeur offeree superiei.re а celle de.s competieeurs
pour un prix equivalene а la mOJenne de се qui e.sc ge')eralemene propose par le.s
Valeur + concurrencs. Dans l'aueornoblle la maierise de la qualite par le.s conseruceeurs
Prix = japonais (Тоуо~а) leur а permis de proposer de.s modHe.s de meilleure quali<e а
de.s prix comparaЬle.s а ceux de.s conseruceeurs americains ou europeef\s. Dans un
marche du livre oU le prix minimun e.sc fixe par 1а loi, Amazon.fr praeique сееее
seraeegie ее inve.seie dans le service clienc. Decaehlon faie de m@me dans le seceeur
sporeif.
La seraeegie de niche ou de focalisaeion sowene conduiee par le.s РМЕ e.sc un cas
pareiculier de la guerre de la valeur car l'enereprise ciole un segrnene auquel elle
offre une proximiee plus grande, un service plus eeendJ pour un prix comparaЬle.
Si le prix e.sc suDerieur au niveau du marche elle se r.ipproche de 1а scraeegie
« Premium » ее renforce 1е risque de voir arriver le.s concurrencs.
5. Guerre. des prix Pour le smndard de qualiee du marche, l'enereprise propose de.s prix qui sone
inferieurs а ceux de.s concurrencs. Сееее scraeegie, poJr @ere perenne, doie
Yaleur = reposer sur une scruceure de coOts plus faiЬle due aux volume.s, ou а l'exeernali-
Prix - saeion de certaine.s pareie.s de la chaine de 1а valeur. Dans 1а grande diseribueion,
c'e.se la seraeegie de.s hypermarche.s Leclerc. c·emie la !lraeegie de Darcy avane que
сееее enereprise ne communique sur 1е service.
6. Surprix non justif"te. Сееее sieuaeion associe une valeur moyenne pour 1е marche ее un niveau de prix
superieur а ceux de.s concurrencs. Сееее sieuaeion e.se difficilemene ееnаЫе dans un
Yaleur = environnemene concurreneiel. Le.s fabricancs de produics eexeile.s europeens
Prix + n'ayane pas delocalise leur produceion se reerowene dans сессе sieuaeion. Le
groupe Peeie Воу, qui а connu de.s difficulee.s, en e.se une illuseraeion.
7. Dificit de. vaJeur Pour un prix comparaЬle а celui du marche, l'enereprse offre rnoins aux cliencs
proЬaЬlernene pour accroitre se.s marge.s ou du faie d'une seruceure de coOts non
Yaleur- maierise.s. La compagnie aerienne Swiss Air а suivi сессе seraeegie qui l'a conduiee а
Prix = l'echec.
8. Cukle-sac А defauc de se erower en posieion monopoliscique proeegee par le.s powoirs

puЬlics, on imagine mal qu'une enereprise puisse poursuivre сееее seraeegie. La
compagnie marieirne puЫique (SNCM) reliane 1а Corse ее le coneinene conscieue
Yaleur- un bel exemple.
Prix +
9. Enlisement Сееее seraeegie consisee а ne pas ctюis ir une seraeegie... ее а se reerouver sans
avanmge comparaeif face aux concurrencs. Dans сееее sieuaeion, l'avenir e.sc ere.s
Yaleur = limiee.
Prix =
D. La strategie Ocean Bleu

L'idee de ne pas opposer strategie de differenciation avec strategie decoOt, et de combiner les
avantages de prix et de valeur presents dans la boussole strategique, se retrouve dans 1а strategie
Ocean Вleu2 1 • Pour ses promoteurs, Ocean Bleu consiste а creer un r>~uvel espace strategique,
pl utбt que d'entrer en lice avec les concurrents directs, се qu'ils denomirent Ocean Rouge. L'idee
centrale de la strategie Ocean Вleu est de sortir du perimetre actuel de la concurrence (faire
reposer sa strategie sur d'autres facteurs cles de succes) pour creer un nouvel espace strategique
reposant sur une logique innovation-valeur, generatrice de valeur pour les clients et pour l'entre-
prise. 11 s'agit en general de mener de front la reduction de couts et l'augmentation de valeur pour
l'acheteur. Les deux strategies Ocean Rouge ou Ocean Bleu sont resumees dans le taЫeau 4.15.
ТаЫеа 4.:1.5. Les strategies Ocean Rouge et Ocean Bleu

Strategie Ocean Rouge Strategie Ocean Bleu
Agir dans le perime[re s[ra[egique existan[ Creer un nowel e.space stra[egique
Gag , ~г ~ .:.: рагt.:.: ~ 111агс l ~ :.:uг 1~.:.: сонсuгг~1 1t.:.: H ~LtГ~ la CCJI I CUГГ~I К:~ ·юг:.: j~u
Repoodre а 1а demande existan[e Creer une nowelle dema.nde par une offre crea[rice
Arbitrer en[re valeur е[ со0[ Concilier avan[age de V!leur е[ de prix
D'opteS W Снл,• К,.с. R МИJВ(Хl(;,'Е..
La definition d'une strategie Ocean Bleu suppose de repondre а quatre questions relatives aux
criteres, et aux caractenstiques produits-services qui creent veritaЫemer.t de la valeur pour le client:
• Quelles caractenstiques acceptees par les competiteurs du secteur doivent etre excl ues ? 11 s'agit
d'elements de l'offre actuelle du secteur qui ne creent pas de valeur.
• Quelles caracteristiques doivent etre attenuees par rapport aux pratiques actuelles du secteur? 11
s'agit d'aspects du produit ou du service que l'on ne peut pas supprirner, mais dont 1а portee et le
cout peuvent etre reduits.
• Quelles caractenstiques doivent etre renforcees par rapport aux pratiques actuelles du secteur?
Cest le cas inverse а 1а situation precedente.
• Quelles caracteristiques absentes actuellement du secteur peuvent etre creees ? 11 s'agit la de se
dilferencier par des elements nouveaux.
1зз;,,1ша
Sur le marche du vin, au plan intemational, on peut comprendre comment 1е producteur
australien Casella а impose ses produits (ye.lfow wil) dans un nouvel е;расе strategique sur un
marche pourtant mature et encombre. Cette strategie totalement innovante а engendre une
veritable success sco,y.
Dans un autre secteur. la strategie d'Airbus avec l'A380. face а la ganme Boeing. represente
une strategie Ocean Bleu qui consiste а changer completement le perimetre du marche en
olfrant aux compagnies aeriennes un avion tres gros porteur (500 ,laces) face а une offre
traditionnelle d'avions disposant de З 50 places. L'innovation est а в fois technologique et
commerciale.
Enfin. dans le secteur morose du cirque et des spectacles. les dirigeants du Cirque du soleil
ont completement repense l'olfre traditionnelle tant sur le plan du contenu que du posi-
tionnement des prix
ТаЫеаu 4.:1.6. Les caracteristiques de la strategie Ocean Bleu applique а Casella

EXCLURE RENFORCER
Terminologie cenologique : suppression des mul[iples Avancage prix: posi[ionnernen[ median en[re les vins
laЬel s, origines que 1е rnarche ne per~oi[ pas. Pas de chers е[ les Ьons marches.
reference aux chi[eaux е[ vignoЬ l es . lmplica[ion distribu[eurs decaillants: ac[ions de
PuЫ i ci [e media: suppression de la puЬl i ci [e sur les merchandising offensive.
supports.
AТТENUER CREER
Nombre de references: uniquemen[ un chardonnay lmage differen[e du vin: )lus ludique, decon[rac[ee,
Ыаnс е[ un syrah rouge. access i Ьle: с(. 1е si[e www.yellowcailwine.com.
Pres[ige vignoЬ l e: pas de reference а un vignoЬle,
uniquemen[ reference а «Aus[ralian w ine».
Е. La relation technologie-strategie business 22

1. Technologie et strategie de volume
Comme rюus l'avons vu, la strategie de couts consiste а s'appuyer sur un large volume de
production et une Ьonne productivite pour maintenir les couts de revien:, et par la meme les prix
de vente, au niveau le plus Ьаs. La techrюlogie est tres presente dans cette strategie.
De fa~on habituelle - sans doute pour montrer que 1а techrюlogie eng~ndre rarement des effets
mecaniques - on presente la relation technologie/strategie de couts d'abord en exposant les effets
Ьenefiques de leur association puis en mettant l'accent sur leur aspect conflictuel.
а. Les effets benefiques

L'inrюvation,
pour qu'elle soit d'une certaine ampleur, necessite assez generalement des investis-
sements importants en R& D . Une eжell ente methode pour absorЬer ces frais fixes est de mener
une strategie de volume. Par ailleurs, l'inrюvation (de proximite, c'est-a-dire rюn radicale) contnbue а
fairc in!;cn~iЫcmcnt chutcr 1а pcntc dc 1а courbc d'cxpcricncc. Ос rюwcll c~ mCtho·dc~ dc pro·d uc
tion, mises en ceuvre peu а peu, font que l'entrepnse, tout en continuant а Ьeneficier de l'experience
accumulee, voit ses couts diminuer plus fortement. Le Ьenef,ce en est ameliore d'autant
Ь. Les effets conflictue/s

Nous l'avons observe, l'inrюvation techrюlogique peut etre consideree comme 1е missile bien
dirige qui detruit en pleine course la courЬe d'experience la plus ancienne et la plus reguliere. Cest
meme la strategie activement poursuivie par les entreprises, soit recentes, soit trop petites sur un
secteur, qui ne trouvent pas d'autres solutions pour mettre а mal la position du leader. Une reelle
rupture technologique peut ainsi contribuer а une exceptionnelle reduction des couts, l'expenence
accumulee par les autres devenant alors parfaitement inutile.
Ne rюus leun·ons pas devant cette vision manicheenne : souvent се sont les entreprises leader
qui, parce que leurs marges leur ont permis d'investir beaucoup en '18.D, reussissent le saut
techrюl ogique et rerюuent ainsi avec le succes des effets benefiques.
n. On consulteaD.Js.sм..GE Р. et Rлмжжтsол В. Techno!og,"e et Strot~ d'entrepnse. Mc&aw н• 1987: ВROJSTAL i et FfURYМ ~

Le Mmo~ment strot~ de l'ппаюtюп. Daloz. 1993.
2. Technologie et strategie de differenciation

l.a strategie с1е differenciation consiste а faire accepter au client de payer un differentiel с1е prix
justifie par le caractere unique d'une offre. Le caractere unique peut reposer sur de nombreux
element s tels que l'image ou une qualite superieure mais, tres generalement. le facteur de differen-
ciation resulte d'une innovation. Une ent reprise propose un produit in1>~vant dans son aspect. dans
ses caracteristiques fof)Ctionnelles. dans son coooitionnement. etc. L'innovation est alors au cceur du
processus с1е differef)Ciation. 11 est evident que la reussite de cette strategie passe par la douЫe
reussite deja evoquee.
D'aЬord, l'innovation dot etre per~ue comme telle par le consommateur. On se souvient d'une
lessive qui avait decouvert un agent lavant beaucoup plus puissant que ceux existant sur le marche
mais dont elle n'a jamais pu veritaЫement tirer les bienfaits car elle n'a pas pu. ou pas su. demontrer
а ses clients l'interet d'une lessive ultra-compacte.
Ensuite, l'innovation doit ne pas pouvoir etre copiee par les concxrent s (sinon tous versent
dans une strategie с1е volume avec l'initiateur qui а seul supporte les coOts de recherche); il est
important с1е 1а « defeoore» et pour се faire deux solutions sont envi sageaЫes. l.a premiere est с1е
1а reoore puЫique en deposant un brevet; la secoooe est de la maintenir discrete jusqu'au jour ou
un concurrent la decouvre.
@ЗJ§rrlЩU
On peut citer de belles reus~tes comme celles. clans le textile. de Gore а\ес le Goretex et
de DuPont avec 1е Lycra. Gore « surfe » sur une vague de succi!s ir~ce а la generalisation des
utilisations de son textile miracle: parfaiternent impermeaЫe et au:orisant la transpiration.
DuPont а insurne une quasi-mode vestimentaire g,:ke au Lycra extensiЫe et resistant Dans
les deux cas. les concurrents s'echinent а courir derriere l'innovateu·.
Au-dela des strategies с1е differef)Ciation faisant appel а l'innovatior,. on relevera que certaines
entreprises ont inverse l'ordre des propositions et font с1е l'innovation 1а base meme de leur
strategie. qui entre 001)( dans le champ с1е la differef)Ciation. Peut -on citer ici Citroёn dans l'auto-
mobile, Dim dans le collant. Potain dans la grue?
3. La strategie de la longue trai'ne (long tail)

Selon l'expression de Chris Af)Cierson 23 ,
journaliste et auteur arrericain specialiste de l'eco-
nomie d'lnternet et с1е la gratuite, qui s'inspire de la dispersion des ventes observees dans les series
statistiques, la longue traine ou long torl remet en cause la domination des modeles economiques
reposant sur les gros volumes et le leodersh,p. L'auteur iooique que ces produits qui font l'objet
d'une demaooe et с1е vente reduites peuvent. ensemЫe. representer une part с1е marche impor-
tant e comparaЫe а celle des produits leader. Le canal de distribution qiP- constitue lnternet joue un
rбle determinant qui reoo се modele vi aЫe. Le prif)Cipe с1е la strategie ~ la longue traine consiste а
privilegier de petts volumes sur un graoo nombre с1е referef)Ces, plutбt que с1е gros volumes sur un
petit nombre de produits.
23. Lo longue 1/оое. Lo пои"'1,'е есопот-е e,t li,. trad. Вnil!te Vacie, Mchel Le Seac'h. Ре"'°" 2009. )!' edrtюn . 320 pages.
14ii4,,IШ ....................................................................................................................................................
Les strategies de distribution de Chapitre. site specialise dans les livres rares. d'Amazon.
d'eBay ou encore des sites de telechargement de musique peuvent reposer sur des ventes
unitaires faiЫes de tres nombreux articles.
La strategie de la longue traine permet de transformer, grace а la tec1nologie lnternet, de t res

rюmbreuses niches en un marche de masse. Si la vent e de livres rares ou epuises est peu rentaЫe
en librairie au regard des frais f1><es associes (location du point de vente, fra s de personnels, couts de
stockage) consequents, en mettant en ligne. pour un marche mondial, un tres grand nombre de
references rares 1а strategie devient pertinente.
Figure 4.23. La strategie de la longue tra1ne

Volume des ventes
····· ······· ·····Strategie de la longue·············

tra1ne ·····.>
·················································
Ncmbre de refer ences
Les acteurs de la longue traine sont de trois types (taЫeau 4 .1 7).
ТаЫеаu 4.1.7. Les acteurs de la longue tra1ne

Forces Business Exemples
D errюcrati sati on de la production Fabricants d'outils ~diteurs de logiciels
Democratisation de la distribution Agrega<eurs Arnazon, еВау, iTune.s, №tfli x
Connexioo entre l'offre et la demande Filtre.s Google, Ыogs
С ANOO<SON. 1he long tal. f" 57.

Reduire les couts en neuf regles

Pour les agregateurs dont le rбle est determinant selon les modeles. des ventes au chapitre. а
d ans la strategie de la longue tra1ne. Chris l'exemple des morceaLX d'albums de musique.
Anderson suggere neuf regles de reduction de R~gle 5. Multiplier les prix. La multiplication des
couts rendues possible par lnternet. encheres. des canaux de d istribution. des
R~gl e 1. Developper les stocks centralises ou modeles ou le prix est Пхе en fonction de la dispo-
virtuels. Dans la distribution. la question des nibllite conduit pour un meme produit а afficher
stocks est un enjeu majeur du fait de leur cout des prix differents.
de detention. Mu~iplier les stocks de livres dans R~gle 6. Partager l'information. La generalisation
des centaines de magasins de detail n'est pas des systi!mes d' infomшion en temps reel permet
toujoui-s u11e soluticю adequate. U11 stock. ce11t1·al de diffusei· аuл co11so111111ateu1·s toutes les i11fo1·111a-
est une option. mais une nouvelle reponse appara1t tions sur les ventes et 1а disponibllite des produits.
au travers des stocks virtuels. les stocks de diffe- R~gle 7. Penser « et» plutбt que «ou ». Dans un
rents magasins ou entrepбts etant virtuellement environnement ou les lineaires et 1е nombre de
centralises et totalement accessiЫes en ligne. references presentees sont limites. le raisonnernent
C'est le systi!me mis en place par Chapitre.com des managers repose sur la selection des produits
qui federe virtuellement les stocks de centaines presentes. Dans un contexte ou l'offre presentee
de libraires independants. v,a le Net est potentiellement illimitee. 1а largeur
Rl!gle 2. Crowdsourong. Reporter une partie de 1а de l'olfre devient un atout
chaine de la valeur en aval et mettre 1е client а R~gle 8. Faire conГ,ance au marche pour faire 1а
contribution. Cest се que font Wikipedia еВау ou selection. Dans un magasin traditionnel. le
encore Amazon. en mettant а contribution les commer~ant doit fai·e le choix des produits
consommateurs dans 1е fonctionnement des sites. presentes. Оп ine. il n'est pas necessaire de prefil-
Rl!gle З. Multiplier les canaux de distribution. Tous trer les references: les couts de presentation des
les clients ne souhaitant pas acheter sur lntemet produits etant margina,x, il suffit de proposer et
certaines entreprises developpent des strategies de laisser le marche fai-e la selection.
multicanaux. le Web etant complete par des R~gle 9. Comprendre е pouvoirdu «gratuit». Les
points de vente physiques. modeles Google ou Skype reposent sur l'attrait de
Rl!gle 4. Mu~iplier l'olfre produit. Alors qu'aupara- la iratuite qui cree du trafic et permet ensuite. soit
vant un livre ne se vendait qu'au format papier. on des recettes indirectes .je puЫicite. soit la vente de
voit appara1tre des versions numeriques et meme. services complementai<es.
F. Les strategies generiques et les types d'industrie

Le choix d'une des strategies generiques depend d'abord des competences et des ressources de
l'entreprise, mais aussi des caracteristiques du secteur, de l'industrie. Ainsi, partant du principe que le
рrоГ~ dans un secteur resulte de l'oЬtention d'avantages en termes de ,:oOt et (ou) d'avantages en
termes de prix, le Вoston Consulting Group а propose de distinguer quatre types d'industries
induisant des strategies dilferentes (figure 4.24).
L'avantage de cout est la consequence de 1а reduction des coOts liee aux economies d'echelle,
aux effets d'experience et а une technologie plus eff,cace.
L'avantage de prix provient de l'acceptation par 1е marche d'une prir,e de differenciation, c'est-
a-dire que les clients acceptent de payer le prix du caractere « unique» reconnu au produit pour
des raisons de qualite, d'image. d'avance technologique.
Figure 4.24. La strategie generique et le type d'industrie associe

Fort
)(
-~
...... Vcuw
FaJЫe
Fa iЫ e Fort
Avantage de cout
1!14,,IШ
Nestle. avec son cafe soluЫe Nescafe. а pris de l'avance en matiere de preseivation de
l'ar6me et de capacite de dilution.
On o ppose alors quatre situations:

lndustrie de volume: il s'agit des secteurs ou des effets de volume existent mais ou la pnme de
differenciation est absente. Cest le cas classique des secteurs ou la strategie de volume s'impose. Le
secteur du petit electromenager en est une illustration.
• lndustrie de fragmentation: dans ces secteurs, les effets de volume sont faiЫes et. а contrarю, le
marche accepte de payer les avantages offerts par 1а differenciation. Le ECG parle dans се cas de
secteur fragmente, ou les РМЕ sont souvent nombreuses, car la taille n'est pas synonyme de
rentabilite. Le cas du pret-a-porter illustre bien се type d'environnementconcurrentiel.
• Dans un environnement speciali se, on peut tout а la fois viser de fortes economies de cout et
rechercher des occasions de differenciation. Се cas se rencontre dans les activites а fort contenu
technologique : l'informatique. les produits pharmaceutiques, par exemple.
• Enfin. dans les si tuations d'impasse, la technologie est banalisee et largementaccessible aux pays
emergents. Ceux<i disposent d'un avantage de couts de production par rapport aux entreprises
europeennes par exemple. Cette situation caracterise, entre autres, la siderurgie, la construction
navale, le textile ou le papier. Les entreprises appartenant а ces branches affrontent de graves
difficultes en raison de la faiЫe elasticite de production. 11 ne reste qu'a chercher а enger des
Ьan·ieres pour freiner l'avance de nouveaux concurrents. Par exemple, les entreprises europeennes
d'une branche menacee s'organisent en « lobbies » actifs aupres des differentes instances de l'Union
europeenne afin d'oЬtenir des mesures de protection.
111. L'hypercompetition
А. Qu'est-ce que l'hypercompetition?
l.a dynamique concurrentielle actuelle se caracterise par се que l'on nomme communement
l'hypercompetition 24. D'Aveni а identifie quatre facteurs qui provoquen: l'hypercompetition au sein
d'une industrie:
- la demande des consommateurs;
- les savoirs;
- le declin des Ьarrieres а l'entree;
- la frequence croissante des alliances entre firmes.
L'hypercompetition s'oppose а la competition statique. l.a differenc~ entre ces deux contextes
est essentielle sur le plan des strategies induites et des organisations m ses en ceuvre.
Le monde d'aujourd'hui а rendu les marches infiniment plus concurrentiels qu'ils ne l'etaient il у
а I О ou 15 ans: les delais de reaction se sont reduits, les clients sont surinformes, la quasi-totalite
des marches а ete dereglementee. l.a consequence est lourde en се qui concerne les avantages
concurrentiels: autant il etait possiЫe naguere de mettre en ceuvre une strategie pour beneficier
d'un atout sur les concurrents durant un certain laps de temps, autant а present les avantages ne
peuvent etre que temporaires et doivent, de се fait, etre geres de maniere dynamique. Cela
n'implique pas que l'on soit passe d'une situation statique bienheureuse а un etat de dynamisme
redoutaЫe, mais tout simplement que les conditions d'evolution se sont brutalement accelerees.
L'etat d'esprit doit changer. Le succes de l'entreprise ne reposera plus sur sa capacite а se posi-
tionner dans une situation avantageuse dont elle retirera des bienfaits mais dans son aptitude а
elaЬorer une «architecture strategique» Qe terme est de Prahalad et Нamel) lui permettant de
preceder et contrer ses concurrents а tout instant et sur le long terme2S.
ТаЫеаu 4.:1.8. La competition statique et l'hypercompetition

Compet1t1on stat,que Hypercompet1t1on
Environnemen[ rela[ivemen[ sсаЫе Environnemen[ dynamique е[ i nscaЬle
Technologie sсаЫе Changemen[ permanent de [echnologie aux differen[s

scade.s de 1а chaine de valeur
Cornpetition sur le.s prix е[ le.s coOts Nouvelle.s forme.s de compe[i[ion sur 1а valeur creee
pour 1е clien[
Fron[iere.s en[re DAS scaЬle.s Fron[iere.s en[re DAS floue.s
Dis[inc[ion claire en[re S[ra[egies Ьus.iness е[ co,porate Dis[inc[ion floue en[re нra[egie.s Ьusiness е[ corporate
Avancage cornpe[itif duraЫe Avantage cornpe[i[if ephemere, remis en cause en

permanence
24. Se1on les teтnes de R.tchartl dA\e"ILVск o'AVfN1 R. H1percompet1tion. Vuve1. 1995.
25. crapres ТI-ЮМЛS l. G.. « The two Faces of CompetrtJOn: Dynamc Resourcefu'1ess and the Н)Ре~ОrтреЬЬоn Shft».
Oga,,zotюn s""""'. ,..., 1996.
Competition statique Hypercompetition

Вarri ere.s а l'en[ree, effe[ d'experience Flexiblli[e dynamique, ((C0,1rinuous morphing»
Ac[ifs S[ra[egique.s dura Ьl e.s D eprkia[ion rapide de.s a-:[ifs, crea[ion de nowelle.s
re.ssource.s е[ compe[ences specifique.s, capaci[e.s
dynamiques
Peu d'innova[ion lnnova[ion permanen[e
Scablli[e s[ra[egique Agili[e s[ra[egique
Organisa[ion rela[ivemen[ scable Flexiblli[e organisa[ionnelle
D"..,.-es l. G. Thorna.s. « The two facesof CompetrЬon: Dynit'Тlc Resoscehkies:smd the HyptкompetrЬon Shrft».
Oga,,mtюn s"""'-".
,-m 1996.
В. La recherche d'avantages concurrentiels

Le temps acquiert une pos~ion centrale dans la strategie, car il est ca)ital:
- d'etre 1е premier pour powoir imposer son rythme aux concurren:s;
- de repondre rapidement aux clients afin de leur faire payer la valeur supplementaire ainsi
apportee.
La maitrise du temps (chronocompetition) devient le tout premier facteur de succes de l'inte-
gration : pour vaincre le temps. l'organisation s'adapte, la strategie se decide, les hommes se
mobilisent
Au-dela de la toute-puissance du chronometre. 1е cadre des champs de bataille explose26. Les
lieux traditionnels de lutte concurrentielle gagnent en instabil~e. се qui impose aux entreprises une
mobilite et une reactivite de tous les instants :
Le champ du positionnement qualite/cout connait une succession de guen·es de prix, puis de
qual~e. pour parvenir а un point de «valeur ult ime» ou les pn)fits ne pewent etre restaures qu'en
creant de nouvelles sources de dilferenciation.
• Le champ du savoir-faire appelle des luttes sans fin entre l'innovateur et les imitateurs; le premier
fu~ en avant et essaie de se pn)teger. les autres s'ingenient а contourner le; obstacles pour eviter les
frais de recherche tn)p lourds.
• Le champ des territoires oppose les occupants et les assaillants; ceux qui t iennent la position
elevent des Ьarrieres а l'entree mais les autres tentent de penetrer dans des interstices du marche
ou ils seront juges peu dangereux; tout s'acheve par une mondialisation des territoires.
• Le champ de la puissance financiere: l'entreprise puissante martele sa position en cassant les prix
et en communiquant lourdement. mais les petites firmes s'entendent ou survivent dans des niches
de telle sorte qu'elles constitueront toujours une menace.
Cette grille de lecture de la concurrence montre que toute situa:ion est precaire et que
l'ent reprise doit perpetuellement repenser ses strategies (figure 4.25).
26. Vor Sтм.к G. et Ноuт Т ~ '/o;nc.,,e 1е temps.. 01.Лоd. 1992

Figure 4.25. La recherche des avantages concurrentiels
Re-cherche d'avantages
concurreneiels
Reseruceuraeion Re-configuraeion R~inveneion

du poreefeuille ее ее af'OOlioraeion du seceeur е е
compres:s:ion perm~oont e r6gon6 ~ tion
des effe-ceifs des seraeegies
Reduceion de caille Amelioraeion Тransformaeion
G. НАМL et С К l'ltoмiЧ.IO. Lo a,nque>e d:J (UIJ.X. nterEdrtюns. 1995. р. Н.
С. Le continuous morphing
Се contexte d'hypercompetition а conduit 27 а proposer un modele de l'evolution permanente
de l'entreprise а partir d'une etude approfondie de l'entreprise Yahoo !
Les changements de marche et les modifications inteivenant dans 1е jeu competitif entre les
entreprises remettent en cause les fondements de l'avantage competitif. L'entreprise reag~ par un
conмuous nюrphmg c'est-a-dire par un processus de modification permanente de son activ~e. de ses
ressources et competences, de sa structure et de sa strategie. Се processus est alimente par le
developpement de capacites dynamiques et de flexibilite strategique. Les capacites dynamiques,
c'est-a-dire la сарас~е de l'entreprise а integrer les ressources et les competences pour definir un
I КJUWI dVdllld~ LUHLUll~llli~I. ju~11l UH rOI~ LI~ Udв~ l'tNUl utк.>1 1. Ld n~ il..,ili~ ~lldl~i ч~ lidUuil kJ.
сарас~е а changer de strategie rapidement а partir des nouvelles ressoun:es et competences mobili-
sees. Se produisent alors une m igration competitive d'un champ а unautre et l'appantion d'un nouvel
avantage competitif ephemere. L'evolution sur quelques annees de Yahoo! atteste le rythme et
l'importance des changements continus qui peuvent se faire uniquement au sein d'une organisation
flexiЫe. Nous pouvons egalement illustrer cette strategie par 1е cas Google.
D. Les axes d'exploitation de ressources

11 faut donc exploiter ses ressources au mieux sans se jeter trop a~idement vers des choix de
produits et de marche qui seront obsoletes lorsqu'ils seront mis en a!uvre. Cinq chemins non
exclusifs conduisent а une exploitation intelligente des moyens di spon iЫes : bien se concentrer sur
les objectifs strategiques, accumuler plus efficacement les ressources, associer plusieurs types de
27. Vor RNoovл V. Р_ КОП<'\ S.. «ConЬruous Mapoog: C<>Т!)elrog th=~ Dynamc C'!)al:*toes. Fam and FuncЬon» . Awdemy
о(Маюgетмt )oumol. vol. 44, 2001 .
ressources. conserver les ressources lorsque c 'est possiЫ e. et enfin recuperer les ressources le plus
rapidement possiЫe (figure 4.26).
Figure 4.26. La relation entre continuous morphing et avantage competitif

C hangement de marche
et de conditions de competitivite
Changement des bases

de l'avantage competitif
.______.
Convnuous morphing
~
Capacites dynamiques Flexibllice stracegique
Migration competitive
+
Avontoge compevtif ephemere
Les nouveaux secrets de l'excellence reposent sur les piliers de l'hyPercompe~r:юn (d'Aveni) :
- satisfaire au mieux les interets en jeu (ceux des actionnaires notamТlent);
- pratiquer l'anticipation strategique en reconnaissant les contours futurs des Ьesoins des
clients;
- favonser la rapidite d'action;
- surprendre ses concurrents pour gener leur reaction;
- perturber les regles de la concurrence en faisant des offres novatrices;
- signaler son intention strategique pour brouiller la vision des cor.cun·ents tout en restant
secret sur les m oyens mis en ceuvre;
- organiser des poussees strategiques simultanees et successives en attaquant sur plusieurs
fronts.
ТаЫеаu 4.:1.9. Une illustration du continuous morphing: Google
Mo[eur de
E+i·MMEHJ·iiIIIIIIIEIIIIEIIII-EM:fJ·ii·i Picasa (pho,o) S[ree[ view Web op[imiser
Adwords Search M ail Марs
recherche Toolbar appliance APLS SMS Ear<h Cha, U niversal Heal<h
Image search News Scholar Transla[ion Finance search Chrome
froogle Вооk search Reader Calendar YoutuЬe browser
Orkut Transit Librarie.s Android Life pho,o
Analy,ics News Archi~ .s Moblle pla,e- archive.s
Talk Pa[en[ search form Magazine.s on
Ьооk search
Ocean on
Google ear<h
Bt.rZz:
minime.ssage.s
В2С В2С В2С В2С Yoyageurs Managers Yideo B2D

В2В В2D* Acha, E,udian<S Telephonie ЬiЫio,heques Тel ephonie 5.-in[e
е.1 ligne Re.seaux moblle Syнeme n
:о:
sociaux d'exploica[ion
~
us 26 langue.s ~argissemen[ progre.ssif de [OI.Нe.s le.s applica[ioos au monde Aus[ralie 41 Р"У'
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.
(mo<eur de (maps) (<raduc,ion) ...
m
recherche)
1.5.122.!!!33.!3 ~
-
Nom de Synergie Synergie Elargissemen, Car<ographie Numerisa[ioo Applica[ions Croissance "'...
domaine recherche/ recherche/ de.s fonc[ionna· Multiplica[ion Archivage d.ns В2В ex[erne ~
«Google»: puЫici[e ir1forma[ior\/ li[e.s de d'applica[ions

spec1al1see.s
[OUS le.s
doma1ne.s
~
employe.s
Google Capacite
d'innova[ioo
acha< recherche sur
base.s docu--
mencaire.s
..:;:
numerisee.s
!
- Puissance du nnova[ion, crea[ivi[e, marque.s, con[enus enrichis en perrnanence, complemencari[e.s
. mo[eur de de.s offre.s fai[e.s aux differen[e.s c iЬl es, posi[ion dominan[e
recherche Surprise
D'ap-es httf'/lwwwgoogle.comlcorporate/trnelne
• developpetr
tt
Figure 4.27. Les axes d'exploitation des ressources
CONCENTRATION
Convergence : recherche d un coмensu s sur les objectifs stтat~iq u es

Focolisation : identificэtion des objectik prkis d'amhlioration
CiЫoge : concentтation sur des actlvi~s tr@s apprkihes par les clients
ACCUMULATION
Extroction : utilisэtion de 1а mэt~re griю de chaque salar~

Emprunt :accQS aux resюurces de юs partenэ.ires
CONSERVATION
Recycfoge : ri utilisэtion de comphtences et de re$$ources

Appropriation : recherche d'un inthrit commun а-..ес d 'a utт es firmes ASSOCIATION
Prot«tion : priюrvation de ses resюu rces contre юs concurrents COMPLEMENTAIRE
Fuslon :a$$ociation originale des comphtences exi$t3.ntes

fquШЬroge :acquisition de mюurces compl&nentз.ires clhs
. .--------~.i REcUPERAт1oн 1..,.1----------
AcciMration : rbluction des dhla.is du retour sur in-..etti$Юmen:s
D'' I""' G. Н,ме. et С К Рмм,и.о, ор. ct. 1" 185-186.
Gary Нamel 28 pro pose un modele d'entreprise reposant sur quatre composantes pnncipales.
trois composantes passerelles et quatre facteurs sous-jacents (figure 4.28). La competition se joue
aujourcl'hui Ьeaucoup plus sur le modele d'entrepnse que. comme naguere. sur les marches et les
produits.
28. НАМ"J... G.. Lo Ri!.-oJuwn еп tete. Vlage 1'1ondщ 2000.

Figure 4.28. Une demarche globale
lnterface client.s Ахе stracegique Ressources stratfgiques Reseau de valeur
Traitement des Mission Compecences clfs Fournisseurs

commandes et Eventail produit / marche Actifs stratfgiques Partenaires
assistance client Ваsе de difff renciation Processus cle:5 Coalitions
lnformations client'S
et exploitation
Dyn.amiquc n:lation ncllc
Politique tarifaire
Efficacite / Specificite / Coheгence / Accel eгation de profit
1. Les composantes principa les

Les principales composantes sont au nombre de quatre :
L'axe strategique decrit en somme се qui permet а l'entreprise de ·,ivre, une sorte de Ьus111ess
model.
• Les ressources strategiques (c'est l'aspect interne) liees entre elles par la passerelle «configura-
tion » indiquant comment l'entreprise combine et conjugue ses savoirs, ses objectifs. ses processus.
• L'interface clients, sur laquelle reposera toute la relation vers le marche, liee а l'a xe strategique
par la passerelle « benefices c lients » decrivant се qui est offert aux clients.
• Le reseau de valeurs est tres proche de 1а chaine de la valeurs du meme nom lie aux ressources
strategiques par 1а passerelle « frontieres»; c'est 1е Supply О,а.., Management.
2. Les facteurs sous-jacents

Се sont essentiellement:
L'efficacite. Elle consiste а offrir aux c lients un reel avantage.
La specificite. 11 s'agit d'etre le seul а proposer cet avantage.
La coherence. Chaque aspect depend de tous les autres.
L'acceleration du profit. 11 convient de faire en sorte que la situation de l'entreprise soit meilleure
que la moyenne.
Les quatre regles поп negociaЫes ,g
1. Les trois familles de postulats de la logique de ~- La logique d'entrepri,e doit etre sans cesse
l'entreprise (l'environnement - c'est-a-dire la remise sur la sellette.
societe. les structures. le marche et 1е client -. la lncantations conjoncturelles ou traits marquants
mission speciГique et les competences cles) qui eclaireront а jamais le panorama des luttes de
dloivent c6,ncider а,ес 1а realite. demain 1 Nul ne peut repondre avec certitude а
2. Ces trois postulats doivent etre en harmonie. cette question. 11 demeure que Ьeaucoup se plai-
3. Pour porter ses fruits, la logique d'entreprise sent а faire leur cette Ьoutade: le futur n'est plus
dloit etre connue et comprise par tous а l'inteneur. се qu'il etait
Le trait le plus marquant est l'incertitude. Les consultant s с1е McKinseyзo estiment que les
entreprises sont confront ees а quatre niveaux d'incertitude: l'avenir relativement clair, l'avenir en
alternatives (quelques scenarios peuvent etre prevus). l'avenir en eventail (impossible с1е prevoir un
scenano plus qu'un autre). l'avenir imprevisible. Confrontee а ces diverses situations, l'entreprise
peut:
- tenter de fa,onner l'avenir (par exemple, Kodak а voulu imposer son standard dans la
photographie numerique);
- s'adapter а l'avenir: on considere que les evolutions futures sont acquises;
- menager l'avenir: preparer des positions pour etre сараЫе d'intervenir avant les autres en
fonction des evolutions obse,vees. On voit bien ici que la planification classique perd ses Ьalises.
Le Business Mode/
Le Bumess Model (ВМ). egalement denomme Вus, giques qui dessine l'architecture du Вus,ness Model.
ness Des,!1), modele d'affaires ou modele d'entre- Le defi majeur est qu'aucun Bumess Model n'est
prise. decnt la formule strategique mise en ceuvre perenne. Un tel modele en appele а se transformer
par une firme pour «gagner de l'argent ». L'expres- en raison de l'e\Olution des contextes. et notam-
sio11 11е doit pas ~1-е co11ro11due avec celle de Ousi- 111ei1t de l'a11·ivtfe de C01Ku11·e1ltS qui s'i1-ige11ie11t J
ness PkJn q ui signifie «comment gagner de copier - paifois en mieux -. се qui etait jusqu'ici
l'argent». Nous nous ~tuons ici dans le pourquoi. performant La distributon classique d'appareils
La question est d'importance puisque 1е Вumess electromenagers par des magasins se trouve
Model repose sur des choix d'activite. sur l'organi- confrontee а une necessite de changement de
sation de 1а chaine de valeur. les modalites de mise ВМ. La presse ecnte. la pharmacie (lorsqu'elle est
en ceuvre des ressources et competences. les choix trop dependante de produits ртсерs). les grands
des partenaires et dlonc des frontieres de l'entre- hypermarches. les chaines de television generalistes
prise. la fa~on dlont elle apporte de 1а valeur aux et Ьien d'autres encore s'interrogent aujourd'hui
clients. C'est Ьien l'ensemble des deci~ons strate- sur 1а neces~te de faire e\Oluer leur Вus,ness Model.
29. c..ucm, Р. SlltlCILNes el changemenlS. Vlage Моndщ 1996.

:Ю. L'Essent,el d11nooagemen1. mш 1998. 1" 118.
МINI-CAS 1: L'OFFRE LOW COST D'AIR FRANCE

Air Francc rcnforcc son offrc /ти cost. La tout dc mCmc quclqucs conccssions dc
compagnic &aш;aisc, donr la filialc Тг.ш- la parr du pa.ssagcr. Lc Ьillcr, par cxcmplc,
savia propo.~c dCj3 dcs ,юL~ 3 bas roUts vcrs nc scra ni moctiftiblc ni rcmЬoursaЬlc, ct nc
dcs dcstinations touristiqucs) annoncc pcrmcttra ра.~ dc cumulcr dcs milcs) ccs
1 1 1
aujourd hui lc lanccmcnt d unc nouvcllc points qui pcrmcttcnt d obtcnir dcs rCduc"
offrc sous son proprc nom. Ccttc offrc rions cr Ьillcrs graruits. Lc pa"Csagcr dcvra
modif'ic la cla.ssc Economy sur 58 vols Cgalcmcnt attcndrc d'Ctrc arтiv·C 3 l'ЗCroport
court~ ct moycn"courricrs. Sclon lcs infor" afin dc choisir sa placc, sans pouvoir la sclcc·
1
mations du Porisin1, ccttc clas..~c scra dC.sor" tionncr 3 l avancc sur Intcrn~t. Enfin, 3
mai~ scindCc т dcux variantc.s : 1а cla.s..~c Ссо
1
l instar dcs compagnics e3syJct ou Ryanair,
Cla.s..~ic - similairc 3 l'ancicnnc Economy - il nc dcvra Ctrc mun i q uc d' un bagagc
ct la cla.s..~c Ссо Mini) qui cst cnviron « cablnc • dc 12 kg: rour bagagc cn sourc
20 curos moins chcrc. Son prix dc dcpan: scra f.icturC l 5 cums.

49 curos, pour cnviron 40 allcrs simplcs au L'objccrif dc 1а compagnic &aщ:aisc - qui
dcparr dcs acroports d'Orly, dc Marscillc, poursuit son plan d'Cconomics dc
Toulousc cr Nicc. Aurrcs cxcmplcs dc dcsri- 2 miUiards d'curo.s d'ici 3 2015 - CSI clair:
narions а 49 curos: Marscillc-Praguc, Orly· oprimiscr sa compCtitivitC ct rcconquCrir
Monrpcllicr ou Toulousc- Bcrlin. Unc lcs parrs dc marchcs pcrducs ш profir dcs
diz.ainc d 1 autrcs ,юls sont v·cndus compagnics lotu cost qui nc ccsscnt dc
79 curos, commc 1с Marscillc-Marrakcch. gagncr du rcrrain. Lc nombrc dc dcsrina·
tions conccrnCcs pourrait augmcntcr avant
Optimiser la competitivite fin 2013.
L'of&c) qui dcvг.iit conccmcr cnviron 10% Q. Pirincl, .. Air Frз 11cc dit:tillc ю11 off'lt' IOW' cosr "•
du volumc dcs vols conccrnCs, nCccs..~itcra L~ Fi,~aro, 7 j,mvicr 2013.
Ouestions
1. Ouelle est histori quement la strategie business d'Air France? Justif iez votre
reponse et illustrez-la par des exemples concrets.
2. La creation de la nouvelle polit ique tarifaire est-elle une decision marketing ou
une d&ision strategique?
3. Selon vous, pourquoi cette decision a-t-elle ete prise?
4. У a·t·il un risque d'enlisement dans la voie moyenne? Pourquoi ?
MINI-CAS 2: DECATHLON ЕТ L'INNOVATION

Dcpuis unc quinzainc d'annCcs, l'roscignc Dclphinc Marhcz, consulranrc chcz Roland
nordi'irc s'csr organisCc pour conccvoir dcs Bcrgcr. 1/s 011t aussi !.а t.aiU.f 11ktssairr pour Sf
produit'i sportif.'i simplcs, innovant'i cr 3 prix !( P('Гfll(ttr(. N
abordablc. Qucstion d'imagc... cr dc rcnra-

С csr Vinccnr Lccnhardr, 1с ctirccrcur dc
1
Ьilirc.
l'innovarion d'Oxylanc, qui jouc lc chcf
P our comprcndrc la maniCrc donr fonc" d'orchcsrrc. « C'tst и11 proctssus d'i1111ovatio11
1
rionnc l innovarion chcz Dccarhlon, il qu'il fi,ut imtnlkr par tks риsо1111б imm·
suffir dc sc rcndrc а Villcncuvc-d'Ascq va11tts N, affirmc cclui qui vcillc 3 l'articufa"
(Nord), dc rrouvcr unc placc sur lc parking tion - complcxc - , cntrc lcs diffcrcntcs
dc Dccarhlon Camptts, puis d'cnrrcr dans 1
cnrirCs d 0xylanc: 21 marqucs « pa..'ision»
l'un dcs plus grands maga.,ins dc sporr cr 12 « marqucs composanrs». Lcs prcmiCrcs
d'Europc. Enfin, il f.шr sc faufdcr jusqu'a sc rCfcrror aux univc13 sporrifs: Kipsra pour
la porrc discri:rc rapic au fond du rayon 1с foorbaU, lncsis pour 1с rcnnis cr 1с golf,
cyclcs. ou В 't\\•in pour lcs cyclcs. Lcs sccondcs
DcrriCrc, on dCcouvrc un aurrc magasin. corrcspondcnr а dcs briqucs rcchnologiqucs :
Л,/сс la mCmc moqucrrc v·crrc au sol, lcs 1
lc rravail sur l CranchCirC dcs rcxrilcs
mCmcs rails mCraUiq ucs au plafond, ccux (Novadry), ou cclui sur la high-rcch
q ui suЬ.'iisrcnr dc 1'andcnnc 1..L'iinc Bull qui (Gconaurc). Enfin, Oxylanc Rcscarch
occupair nagui:rc lcs licux. Sculc diffi'rcncc, rcuni, 50 scicnrifiqucs chargcs dc la
lcs ccnraincs dc pcrsonncs qui circulcnr nc rcchcrchc fondam~nralc, dзns Ь dtcrmo"
sonr ni dcs clirors ni dc.s vcndcul3, mai'i lcs dynamiquc, la physiologic, crc. En 2011,
conccprcurs dcs produirs qui vicndronr 36 brcvct'i onr CrC dCpo.'iCs par lcurs soins
Ьicnro, garnir lcs allccs dc Campus, dc dзns un porrcfcuillc qui cn conricnr
l'aurrc cOrC du mur. prcsquc 900. Ccs chcrchcurs rravaillcnr
Oxylanc, la maison mCrc dc Dccarhlon, pour rourcs lcs ma"lucs du groupc. • Soit
,l!б MfJ/Ofldmt dt /aiM, soit 1/0US altom
1
misc rour sur l innovarion dcpuis lc dCbur
dc.s annCC.s 2000. « L 'obj«tif, ct'Jt /4 11юиt« ll'иr proposl'r qиl'l,qut' cl1ost'. Notrt' ГOlt' cNt
f11 go1J1mf de 11os produits. C'tst plus i11tfrts" de part.agf'r ft de tra11sftrf'r ks co1maissa11ces
sa11t (11 tf'ГfllfS Je marg(, (t С(!.а }'(Гfllft Je f11trf lfs diffirn1tf! composa11tts N, soulignc
limitu {,s dlpmm puЬlicitnim •, cxpliquc- М. Lcnnhardr.
H>n au sicgc d'O,'Ylanc. Се dcrnicr n'hcsi« ра., а allcr chcrchcr lcs
Lcs prcmicrs rcc-shirrs Dccaihlon da1a11 dc 1
compcrcnccs 3 l c>:rCricur. Pour mcrrrc au
1986. Aujourd'hui, plus dc 60 % dcs vcnrcs poinr unc camCra amoviЬlc pouvanr filmcr
sonr F.iircs av·cc dcs produirs mai'ion. Chaq нс а 360 dcgrcs, Gconaurc а fai, appcl а
annCc, 2 800 nouvC3Urc.'i arriv·cnr ro rayon, Giroptic, socicrC liHoisc cxpcrrc cn vision
soir l О% dc l1inv·cnrairc. panoramiquc. • Jls 11ous oflt bmucoup appris
II faudra ancndrc 2006 cr l'arrivcc dc 1а su r l'opsfct i11dustri.tl, mais i/s fo11ctio1mn1t f11
,поdе st.art"up N, consr:arc Richard Ollicr, son
1
rcnrc « dcux sccondcs » - 8 millions d cxcm"
plaircs ccoulcs - pour quc la crcarivirc dc fondзrcur. Aurrc cxcmplc, pour un cadcna.'i
l'cnscignc sашс aux ycux du grand puЬlic. а v·clo, B't\\•in s' Cst inspirC dcs mCdtodcs...
« 1/.s so11t trh mali11s do11s l'i,movatio11 trh
1 dc qudqucs volcurs, rcЬaprisCs pour l occa"
1
justб dom !, rapport qualitl-pri~, csrimc sion « part~11airts tec/J11iqu.es N.

Tour се pcrir mondc disposc sur placc Lc chcf dc projcr dc Srancch, l'arc avcc dcs
d'un arclicr dc prororypagc, qui pcrmcr dc Rcchcs а vcnюuscs, а lui ICSIC lc packaging
fabriquc dcs « monstrcs » cn moins dc dc son produit dans un maga.-.in, pour
24 hcurcs. Lcs « tcsts dc torturc » sont un « valitk-r
lr c/Joix ft surtout sr riconfortf'rN.
aurrc pa.<sagc oЬligc. Chaq uc produir fair Се dcrnicr а pu confmntcr son ЬСЬс 3 ccux
1•objct d•au moins dix prototypcs, ct dc dc scs colli:gucs, lc 15 novcmbrc 2012, lors
bcaucoup plu.< dc rсщ, dans dcs machincs dcs Oxylanc lnnovarion A"•ards. Unc
inv·cntCcs sur piacc, commc lc simuiatcur dc grandc fcrc au Zcnrirh dc Lillc. Pcndanr
pluic cr dc vcnr, cachc dan.< lcs cnrraillcs dc dcux hcurcs, lcs Cq uipcs dc conccption ont
«CampLL<i ». « C~t cfttr f!Xigrncr tk sicuritl ft dcfilc sur sci:nc dcvanr 3 ООО spcct11cur...
d, qunliti qui та!, plus frnppi"' dkouvrn11t « !1111n11;,,r, r iott fi,ir~ 1.111 prnduit ntturin.1r,
Oxyl.anr N, soulignc Olivicr Bcrna.-.son,
accortkr !.а trc/Jniqu.e ft lr hrau pour facilitf'r
parron dc Pcchcur.com, un sitc rachctC par !о vi, tks sportifi, pn:chair alors Yvcs Claudc,
lcs Nordisrcs cn 20 l О. lc dirccrcur gcncral d'Oxylane. С'ш plus
Ricn nc vaut lcs asais grandcur naturc ct ia compliqui d'immv,r sur J" produits рт
pmximitC av·cc la clicnt'i. Pour invrotcr un c/Jt"rs !N Au final, 1• Cquipc qui а con~u unc
boucc, 1с chcf dc pmduir Triborcl а pris 1'cau bcsacc sc transformant d•un grstc cn sac 3
300 fois. $on bunoш CSI 3 dcux ра.< dc (а dos а raflc la mi-.c. 11 scra cn v·cntc cn mars
plagc landai<e d'Hcndayc (Pyn'nccs-Arlan· pour moins dc 40 curos.
riquc). Tour commc Qucchua (montignc) ). Dнponr--C:\IЬo, lz MonJ, E~onomi,,
cst installC 3 Salianchcs, cn Hautc.SaYoic. 5 mars 2013.
Ouestions
1. Ouel est l'avantage concurrenti el de Decathlon ?
2.La strategie de production de l'entreprise privilegie-t-elle l'integration ou l 'exter-
nali sation ?
3. Ouelles sont l es competences et les ressources mobllisees au service de l a
strategie business?
Chapitre 5
Les strategies corporate

• Reperer les differentes options strategiques au plan corporate: specialisation,
diversification 1 integration1 internationalisation.
• Apprecier les effets sur la gestion de la firme .

• Connaitre toutes les options possiЬles pour se developper ou, au contraire,
se desengager.
• Prendre la mesure de l'importance de la strategie d'internat ionalisation
dans une economie mondialisee.
• Apprecier les objectifs poursuivis par l'internationalisation de l'entreprise.
а question des strategies corporate et de la gestion du portefeu lle d'activites se pose а

L toutes les entreprises. Мете les entreprises qui ne se developpent que sur un seul
DAS s'interrogent sur l'opportunite de se diversifier et d'elargir ainsi leur portefeuille
d'activites. Toutefois, la gestion des portefeuilles d'activites concerne au premier chef les
grandes entreprises qui comptent des dizaines de DAS. Faut-il poursuivre le developpem ent
en dehors du (des) m etier(s) d'origine? Convient-il de s'integrer ve1icalem ent, d'organiser
son developpement sur le plan international 1 Autant de questior,s qui preoccupent les
dirigeants d'entreprise. Се ne sont pas les seuls а raisonner aujourd'hui en term es de
portefeuille d'activites. D'aucuns consideraient, voil a quelques annees, que les outils et
concepts d'analyse des portefeuill es d'activites etaient desuets. C'etait sans compter avec
le rбle grandissant des actionnaires minoritaires et la recherche crossante de la valeur par
Ies fonds d'i nvestissem ent.
lntroduction
Au fil des pages precedentes. nous avons rencontre с1е nombreux cas ou les responsaЫes
desiraient faire croitre leur entreprise. Si l'on se rememore la demarche strategique. la question
с1е l'elaboration du « mix » strategique se resume en un d ouЫec hoix: soit l'option pour une activ~e
unique. а savoir 1а specialisation. soit l'option pour des activites multiples. а savoir l'integration
verticale ou la diversificat ion. D u fait de la mondialisation des marches. ces strategies font de plus
en plus souvent l'objet d'une intemationalisation (figure 5. 1).
Figure 5.:1.. Les orientations strategiques corporate
Oui
Strategie de
specialisation
unique
Horizontale
•1
1
1
1
1
Stracegie de 1
diversifica tion 1
1
1
.......... 1
1
1
1
Strategie Strategie
d'integration d'internationalisation
11va de soi que lorsque les entreprises mettent en ceuvre des strategies interindustrielles. elles
doivent aussi, dans chaque DAS. definir une strategie intra-industrielle. Cest ici que la strategie
c.orporate rejoint 1а strategie Ьusmess. La strategie c.orporate vise le PDG et son СОМЕХ. 1е СЕО. La
strategie buSJness s'adresse aux responsaЫes с1е division. mais ceux-ci appartiennent tous а 1а meme
entreprise, au meme groupe. Les divisions sont les acteurs d'un certain rar,g. le siege est 1е decideur
supreme.
Les orientations que les dirigeants donnent а 1а marche des entreprises depenclent с1е leur
comprehension du monde exterieur, с1е leur volonte. mais aussi des grands mouvements qui
animent l'histoire economique. Ainsi, pendant la premiere moitie du vingtieme siecle, a-t-on
observe que les grandes firmes prenaient une place de plus en plus importante. tandis que les
РМЕ tendaient а reculer. Pendant les annees glorieuses. de 1950 а 1970. 1а tendance s'est accen-
( HAPITRE 5. L ES STRAT~GIES CORPORATE
tuee : la grande dimension devenant un ideal managerial recommande parce que l'opinion la
designait comme un imperatif industriel. La petite taille etait consideree comme la survivante d'un
archa:isme ou d'un regime qu'il falla~ depasser. Le modele d'une gestion progressiste se concretisait
dans l'image de la firme qui Ьenefici e, grace а sa grande taille, des avantages de reduction de coOts et
qui gere un portefeuille de domaines d'activites strategiques copieux et disparate. Les crises econo-
miques ont fait redecouvnr les qual~es propres aux petites entreprises qui, entre autres, creent des
emplois et innovent. alors que les grands groupes suppriment des postes de travail et restent
souvent plus t imores en matiere d'innovation.
L'etendue du portefeuille strategique devient moins prisee par les managers que la specialisa-
tion sur се que l'entreprise sa~ faire. Cette nouvelle direction conduit а une reduction des tailles,
une reduction du nombre des activites, voire des fonctions. Dans un monde qui se i lobalise, on
verra par exemple telle entreprise confier sa comptabilite а une entreprise d'informatique
indienne. En contrepartie, des strategies nouvelles apparaissent (parter,ariat. intrapreneuriat. essai-
mage. etc.). 11 resulte de ces circonstances nouvelles qu'un enchevetrement de possibil~es s'offre
aux strateges.
1. La specialisation
La specialisation est reconnue depuis Ricardo comme la condition majeure du succes econo-
mique, pas seulement sur le plan de 1а macroeconomie intemationale, rrais aussi en cequi concerne
l'entreprise, car on constate souvent que cette derniere devient moins compet~ive que ses four-
nisseurs et/ou que ses clients, lorsque ses activites s'etendent abusivement en aval ou en amont
Quelques precisions s'imposent.
А. Definition
L1 ~p&iali~ation c~t unc o ricntation ~implc qui con~i~tc .i axcr lc!. cffori:.~ с1с la firmc ~ur un
marche et sur un meme type de produit Souvent. il s'agit de la seule possibilite offerte а une petite
entrepnse qui devra son succes soit а un avantage en matiere de couts, so~ а une differenciation des
attributs du produit ou des services foumis.
La specialisation s'oppose а 1а diversification. Mais cette opposition n'est pas binaire, elle releve
plus d'un con!J/'luum qui va des entreprises totalement specialisees qui ne fabriquent (cas desormais
assez rare) qu'un seul produit pour un seul marche а celles qui sont tres diversifiees et qui
interviennent sur de tres nombreux marches avec des produits et servces tres divers.
La specialisation peut se definir en termes de competences. L'oppo;ition entre specialisation et
diversification s'operait traditionnellement en termes de produits et de marches. On raisonne
desormais en termes de metiers et de competences, car c 'est la que se situent les causes de
succes ou d'echec. L'entreprise specialisee est celle qui concentre son act№e et ses ressources
sur un metier defini comme un ensemЫe homogene de competences. L'entreprise se diversifie
quand elle doit mobiliser des competences nouvelles.
L'entreprise specialisee est presente sur un seul DAS et va, dans се DAS, choisir une des
strategies generiques exposees dans le chapitre 4.
В. Les caracteristiques
En termes de cycle de vie, la strategie de specialisation se rencontre )lutбt dans les phases de
lancement et de croissance. Cest en effet au cours de ces phases que la concentration des
competences et des ressources sur une seule activite est la plus necessaire et la plus eff,cace.
Dans les phases de maturite et de declin, la strategie de specialisation ne permet plus d'assurer а
l'entreprise la croissance du chiffre d'affaires et devient plus risquee.
L'entreprise specialisee peut pour se developper conduisent des entreprses rran~ises а rournir
dans son DAS. opter soit pour un developpement plusieurs pays europeens tout en restant dans le
geographique. soit pour un developpement meme DAS. L'extensior de zone geographique
commercial par elargissement des gammes. 11 ne n'est pas une diversification. si le metier de l'entre-
s'agit pas ici de diversif,cation. Le metier demeure prise derneure gloЬalernent identique.
le meme: - Sur 1е plan commercial. l'entreprise specialisee
- Sur le plan geographique. l'entreprise peut peut elargir ses gammes de produits. enrichir son
etendre sa zone de clientele. Cest ainsi que des catalogue de produits connexes. La РМЕ agro-
transporteurs locaux ont etendu leur zone de alimentaire qui complete sa production de brio-
chalandise au territoire national. sans changer de ches par des gateaux quatre-quarts demeure
metier. De 1а meme ra~on. 1а creation de zones specialisee. 11 en est de rneme du distributeur de
economiques de libre-echange et la standardisa- produ~ medicaux qui ajoute а son catalogue du
tion des attentes des clients et des consommateurs materiel orthopedique.
La specialisation peut neanmoins masquer une diversification rampantE. Par exemple une simple
extension geographique conduit progressivement а gerer des circuits de distribution nouveaux pour
l'entreprise et des clients aux attentes differentes ou encore l'ajout de nouveaux produits aux
productions et aux catalogues de distribution necessite l'acquisition de ыvoir-raire et de compe-
tcncc~ nowcllc~. L'cntrcpri~ ~ ~rn alor!. divcr!.ifiCC ~1.r\~ ~·cn rcndrc coirptc. La rC~~itc dcpcndrn
de sa capacite d'apprentissage de competences qu'elle ne maitrisait pas jusque la.
1414,,IШ. ··············-················-·················-················-···············-················-·······........................................
Un editeur connaissant parfaitement le circuit de distribution par les librairies traditionnelles
decicle. pensant que les methodes sont tres voisines. de distribuer ses ouvrages dans les
grandes surfaces. 11 pense mener une operation de specialisation. En rait il se rend compte
que les contraintes de livraison. les processus de paiernent les habitudes de negociation des
prix et les methodes de communication sont autant d'elements radicalement nouveaux: il
est entre de plain-pied dans une operation de diversification'
Pour terminer, nous pouvons resumer les points positifs et negatifs dune strategie de speciali-
sation (taЫeau 5.1 ) .
ТаЫеаu 5.:1.. Un Ьilan de la strategie de specialisation

• S[imule le.s effecs de l'experience: avancage de • Risque de miser sur un DAS en de<:lin.
C00[S. • Engendre une cul[ure refermee sur elle-m@rne.
• Facili[e la prise de conscience de l'avancage sur • Limi[e la flexiblli[e s[ra[egique.
lequel s'el aЬore la s[ra[egie compe[i[ive de la firme.
• Evi[e la dispersion de.s re.ssource.s е[ simplifie la
ge.stion.
• Assure un developpernen[ plus aisemen[ maitrisable
au[our d'un me[ier.
• Cree une iden[ite hornogene е[ une cul[ure for[e.
• 1m.1ge ex[erne claire.
11. La diversification
l.a deuxieme o rientation pousse l'entreprise а investir dans des octiv~es et/ou des marches
heterogenes. Son portefeuille d'activites s'enrich~ с1е nouveaux DAS.
А. La definition de la diversification
l.a diversif,cation s'oppose а la specialisation qui consiste pour l'entreprise а demeurer dans un
domaine d'activ~e strategique. Lorsqu'une entreprise s'eloigne de son domaine d'activite strategique,
elle est supposee se diversifier. En pratique, le tenme de diversification recouvre des realites tres
difl'erentes. A insi, on parle souvent а tort с1е diversification lorsque :
- Nestle lance une barre chocolatee pour une nouvelle сiЫе; en 'ait. c'est une diversif,cation
exclusivement marketing;
- D anone rachete une nouvelle eau m iMrale.
Ces exemples montrent que l'opposit ion specialisatiorJdiversification, lo in d'etre dichoto-
mique, doit etre abordee au travers d'un contJnuum. En efl'et. dans certains cas, la nouvelle activite
est t res voisine des activites actuelles et seules changent quelques va riaЫ es techniques et/ou
marketing. D ans d'autres cas, le marche n'est pas le meme, 1а technologie est fondamentalement
difierente.
En fait. l'importance de la diversification doit etre appreciee au regard du changement de metier
resultant с1е la nouvelle activite (f,gure 5.2).
Figure 5.2. Le continuum specialisation-diversification
specialisation D iversification
Yoplait General Elearic

Lorsque le changement est limite, on peut pa~er de diversification au sens marketing du terme.
En revanche, quand le changement de metier requiert l'a pprentissage de tres nombreuses nouvelles
competences. il faut parler de diversification strategique. On oppose egalement 1а diversification liee
(dans un secteur qui presente un lien avec l'activite principale) et la diversfication 11011 liee (dans un
domaine sans aucun lien avec l'activ~e principale).
Plus le changement de metier est important. plus les competences а a:querir sont nombreuses.
plus les specificites du nouveau domaine sont grandes du fait de 1а « distance» entre l'ancien et le
nouveau metier, plus le temps d'apprentissage sera consequent Les risques pris par l'entreprise qui
se diversifie sont proЬaЫement d'autant plus importants qu'elle s'eloigne de son metier d'origine
(taЫeau 5.2). 11 est cependant vrai que l'entreprise specialisee sur un secteur en declin court
egalement des nsques.
ТаЫеаu 5.2. Les caracteristiques opposees des strategies

de specialisation et de diversification
Spe,cialisacion Diversificacion
Changement de metier faiЬl e tres fort
Competences а acquerir peu nombreuses nombreuses
Distance entre l'ancien metier et le nouveau limitee con si deraЬl e
Duree de l'apprentissage courte longue
Risques reduits importants
La diversification peut se representer par une « etoile » (figure 5.3). On mesure l'ampleur de 1а
diversification par la distance qui separe le nouveau metier de l'ancien шr les difierentes dimen-
sions du metier. Si l'on considere que le metier d'une entreprise se definit par une serie de
competences : client, produit, technologique, distribution. geographique. reglementaire. culturelle,
communication. etc.. plus l'etoile sera large. plus l'entreprise s'eloignera ,: le son metier ou de ses
metiers.
Figure 5.3. L'etoile de la diversification

C ompetences
C ompetences C ompetences produits
dient
C ompet ences
culturelles
Distance entre les competences requises pour l'ancien et le nouveau metier .
В. Les motifs de diversification

Les raisons qui conduisent les entreprises а se diversifier sont nombreuses et souvent compl~
mentaires. 11 faut de prime aЬord noter que les entreprises qui se diversfient peuvent ёtre dans des
s~uations economiques fort differentes.
Soit elles sont en Ьonne sante et la diversification se situe dans une perspective de croissance.
elle tradu~ la m ise en a!wre d'une strategie de developpement; soit ell~s sont en diff,culte, et dans
се cas la diversification vise au redressement 11 est clair que les char,ces de succes ne seront pas les
mёmes (taЫeau 5.3).
ТаЫеаu 5.3. Le contexte de diversification

Situation de l'entreprise Туре de diversification
Вonne sance economique ее financiere --+ Diversification de croissance
Difficulce.s interne.s, crise de marche --+ Diversification de ~edre.ssernent
Au-dela du contexte dans lequel se s~ue l'entrepnse, on peut plus precisement identifier neuf
motWs de diversification (tableau 5.4).
ТаЫеаu 5.4. Les motifs de diversification

Motifs lllustrations
de la diversification
1. Ge.scion du por[efeuille • Repar[i[ion de.s r isque.s.
d'ac[ivite.s • lnve.stissemen[ vers de.s DAS plus rencaЬle.s ou plus dynamique.s.
• Cornpensa[ion du declin d'un DAS.
• Cornpensa[ion de 1а saisonnali[e d'un DAS.
2. Valorisation de cornpe- • Technique.s: l'en[reprise valorise dans un au[re sec[eur se.s breve[S ou un
[ence.s distinc[ive.s savoir-faire spe<:ifique.
• Commerciales: l'en[reprise valorise son image SJr un aU[re marche.
З. Recherche de synergle.s • Sur [OU[e.s le.s fonc[ions de 1·en[repr1se.
4. lnve.stissemen[ de • Financiere.s: l'en[reprise se diversifie pour placerse.s exceden[S issus de DAS

re.ssources excedentaire.s «vache.s а lai[».
• H umaine.s: l'en[reprise se diversifie pour U[iliserde.s effec[ifs devenus
excedencaires.
• Technique.s: l'en[reprise se diversifie pour « faire [Ourner» un ou[il de
produc[ion devenu surdimensionne.
S. Cons[i[u[ion d'avancage.s • l n[egra[i onamorн ou aval afin d'acquef"ir un avan:age concurren[iel (securi[e
concurren[iels d'approvisionnemen[ ou de debouche) ou volon:e de reduire le powoir de
neg<>cia[ion d'un fournisseur ou d'un client.
• Racha[ d'un fournisseur ou d'un clien[ d'un concJrren[, pour le con[ourner.
6. Saisie d'oppor[uni[e.s • Racha[ dans de.s condi[ions avancageuse.s de fournisseurs, clien[S, concur-
ren[S, en[reprise.s voisine.s.
7. Re.ssoru psychologiques • Megalomanie de dirigean[S grise.s par un succe.s dans le DAS d'origine.
de.s dir igean[S • CaraC[ere valorisan[ de.s diversifica[ions pour des cadre.s de direc[ion.
8. OЫiga<i ons • Racha[ d'un fournisseur unique en difficul[e ou d'un clien[ en failli[e
9. Powoir • lnve.stissemen[ dans le.s medias pour developper son powoir d'influence.
On retrowe. en matiere de diversification. 1а notion classique de synergie resurnee par 1а

formule 2 + 2 =
5. Ces synergies ou complementar~es peuvent etre de plusieurs natures. D es
illustrations en sont donnees dans la taЫeau 5.5.
ТаЫеаu 5.5. Quelques exemples de facteurs de synergie

Facteurs de synergie lllustrations
• Мarketing • Cornplemencari[e d'acha[ de.s services (voyage « hб[ell eri e) .
• D is[ribU[ion • U ne m@me force de ven[e commercialise le.s deux produi[S (skis е[ raque[[e.s
de ,ennis).
• lmage de ma.rque, • U n nouveau produi[ Ьenefic i e de la renommee d'un produi[ exiscan[

communica[ion (l"'rfums Jean Paul Gau~ier).
Facteurs de synergie lllustrations

• Produc[ion • Un produi[ e.s[ fabriquё avec le.s re.sidus d'un au[re, ou sur le.s rn@me.s
equipemen[s.
• Logistique • Une nowelle ac[ivi[e Ьenefic i e de la logis[ique existan[e (flo[[e de camions).
• Systeme d'informa.[ion • Lages[ionde la nowelle ac[ivite Ьenefici e du sys[eme d'informa[ionexistan[ (le

sys[erne de reserva[i onaёri enne est u[ilise pour les rёserva[ions h6[elieres).
• Organisa[ion • La m@me s[ruc[ure organisa[ionnelle ser[ aux differen[e.s ac[i vitёs .
С. Les axes de diversification

Produire ou vendre dans de nouveaux DAS implique de s'engager dans des activites nowelles
plus ou moins couteuses, plus ou moins risquees. Les differentes voies envisageaЫes pewent etre
regroupees а partir de la grille d'A nsoff (tableau 5.6).
--
ТаЫеаu 5.6. Les trois types de diversification
Actuel Nouveau
Specialisa[ion Diversifica[ion produi[
Nouveau Diversifica[ion ma.rche Diversifica[ion [Otale
Chaque diversification correspond а un ахе de croissarice. Une operation de diversification

proche du metier d'origine de l'entreprise est appelee une diversificatio1 liee. Elle est non liee dans
1е cas contraire.
1. La strategie de diversification produit

Elle pem1et а l'entreprise de croitre grace а la vente de nouveaux produits sur le marche.
Une telle strategie peut etre realisee grace а deux tactiques:
- lancer purement et simplement un noweau produit;
- changer les caracteristiques, les attributs superficiels du produit
Рi!4111Ш
On augmente la taille с1е l'article; ou bien. au contraire. on le rend plus petit plus maniaЫe
(une cle USB с1е 6'1 gigas qui complete une gamme s'arretant jusque la а 16 gigas). Le terme
с1е diversification est dans се cas quelque peu abusif.
ТаЫеаu 5.7. Les avantages et les inconvenients

d'une strategie de diversification produit
La gamme de.s produits ciferts s'elargit. 11 fau[ financer de.s S[ocks plus importants.
Du сб[е de la produc[ion, cercaine.s economie.s De.s difficultCS de coordi nнi on surviennent.

peuven[ @[re realisee.s en u[ilisan[ de.s installa[ions ou
de.s service.s communs, en scandardisan[ de.s piece.s,
en produisan[ de.s elements s'adaptan[ а l'un ou а
l'au[re produit.
Du сб[е de.s ven[e.s, si le re.seau de dis[ribu[ion e.s[ Cercains produits risquent de concurrencer d'au[re.s
unique, la r~llsa[ion de ga1ns de synergle e.s[ а peu Ыens de la gamme.
pre.s cercaine.
2 . La strategie de diversification marche

Elle ne conceme que les produits actuels. rnais on les rnet en vente sx с1е noweaux marches.
Les tactiques qui resultent с1е се choix pewent prendre les formes suiva,tes:
- une expansion regionale;
- une expansion nationale;
- une expansion internationale;
- l'utilisation d'un noweau canal de distnbution : 1а vente par correspondance, par exemple;
- l'exploitation d'un autre segment de clientele, etc.;
- Decathlon se lance dans la vente par correspondance;
- une chaine d'hбtels ajoute la clientele des voyages organises а ses clients habituels;
- les vetements Camaieu owrent des rnagasins en lndonesie, en Мalaisie а Singapour.
ТаЫеаu 5.8. Les avantages et les inconvenients

d'une strategie de diversification marche
L'en[reprise khappe aux aleas qui re.sul[en[ de Le.s frais commerciaux supplemencaire.s en[raine.s par
l'exploita[ion d'un por[efeuille de clients [rop e[roit. la conqu@[e de nouveaux marche.s - а l'exporta[ion
par exemple - son[ souverн eleve.s: ils peuven[
me[[re en peril l'e(Juilibre financier de l'en[reprise.
La produc[ion se developpe е[ le ьenefice de.s lois L'en[reprise es[ confron[ee а de noweaux m.нchCS
d'appren[issage se fait sen[ir: le.s coOts moyens qu'elle ne connai[ pas.
unitaire.s diminuent.
3. La strategie de diversification totale

Elle suppose le developpernent simultane с1е produits nouveaux et de rnarches noweaux. Telle
а ete 1а strategie с1е l'entreprise nord-americaine General Electric qui inter,enait dans des dornaines
aussi divers que les se,vices financiers, les generateurs d'energie. les produts industriels, les moteurs
d'avion. l'electromenager. les medias. le plastique. l'irnagerie medicale.
@ЗiJ§,,16 .................................................................................................................................................
- Thales est present dans l'aeronautique. 1а defense. l'espace et les transports.
- L'entrepnse canadienne BomЬardier intervient dans l'aeronautique, le ferroviaire, les moto-
neiges et les scooters dle mer.
- А partir dles metiers du polyester et du Ьois q u'elle domine. Вeneteau s'engage dans la
production de materiels puЫicitaires et d'amenagement immoЬilier. tel le chalet moЬile
(accessoirement il evite 1а saisonnalite du secteur dle 1а plaisance).
On peut evidemment compliquer le schema а l'envi (taЫeau 5.9 ).
таыеаu 5.9. Les dlfferentes strategles de dlverslflcatlon totale
Specification Diversification
~ arrielle
Diversification Diversification Diversification totale
partielle partielle - - - - - - - reduite
Diversification totale Diversific:ation totale
reduite -----......
Axes de difficultes croissantes
Quels sont les risques de succes, d'echecs associes а ces differentes ;trategies de diversification?
On obse,ve en fait que les risques d'une strategie de diversification dependent de l'ampleur des
competences а acquerir. Ainsi, la diversification produit est generalement moins risquee que 1а
diversifrcation marche. L'explication est simple: il est plus facile d'acquerir les competences pour
rrviitrio;pr 11n nn1JVP..:i1 1 rrnrl11it Г)l)Р гPll po; rn11r rPn,:5,trpr 11n nn11w..:i1 1 m.:irrhp rlnnt nn ignnrp tn1 rt. l ро;
competences techniques liees au produit ou service seraient plus facilement moЬilisaЫes (sous-
traitance, licence, alliance, etc.) que les competences marche. Dans cette o ptique, Ьien evidemment
1а diversification totale est la plus risquee.
ТаЫеаu 5.:1.0. Les competences а acquerir et les risques
Nouveau
Actuel Compecence.s produit а acquerir,

risque faiЬl e car maitrise
du marche
Nouveau Compecence.s marche а acquerir, Compecence.s produit/marche

risque fort car ignorance а acquef"ir, risque le plus fort
de.s distributeurs,
de.s consommateurs
l..a diversification totale est aujourd'hui consideree comme aventureuse par les marches finan-
ciers. Les Ьourses du monde entier preferent les entreprises bien centrees sur leur metier ou celles
qui se sont demembrees pour faire vivre des ent~es distinctes corresponchnt aux diverses activites:
c'est la technique du spGt off.
Ne paM-t-on pas de discount conglomeral, c'est-a-dire de decote boursiere que les marches
font subir aux entreprises encore tentees par la diversif,cation? On estime се discount а 20 ou 25 %.
Cette idee est forte. Elle pourrait se resumer en disant que les investisseur; preferent juger par eux-
memes de l'interet d'un portefeuille diversifie pl utбt que de voir les ~ntreprises assurer cette
diversification а leur place. 11 en va tout autrement des diversif,cations рlш modestes, par extension
de gamme ou de marche, afin de benef,cier de gains de synergie certains. Ces strategies-la sont bien
acceptees par les marches financiers.
liЫ,,IШI
En quelques annees. la marque Philips s'est recentree sur les metiers de la sante et du Ьien
etre. Elle а vu sa rentaЬilite s'ameliorer.
l..a lecture des cours de 1а Ьourse revele се phenomene. Lorsque les dirigeants d'une entreprise
annoncent une diversification, 1е cours risque de brutalement chuter, si les analystes la jugent trop
eloignee du рбlе de competences central. Mais la valeur de l'action peut а l'inverse, monter si les
memes analystes considerent 1а diversification comme un developpemen: prudent
14,,IШI ··············-················-·················-················-···············-················-················-···············-···············
liThales. entreprise presente dans l'aeronautique. 1а
defense. l'espace et les transports est
estimee trop diversifiee par les analystes financiers. Mais. а l'inver9-, Apple. jugee trop
specialisee sur l'iPhone et l'iPad. conna'it une mauvaise annee Ьoursiere alors qu'Amazon.
qui elargit son olfre. est la coqueluche des traders.
ТаЫеаu 5.:1.:1.. Un Ьilan de la strategie de diversification

• Reduc[ion du risque. • Ampleur de.s inves[issemen[S.
• Crea[ion de riche.sse par synergie. • Dispersion de.s re.ssource.s, de.s compe[ence.s.
• Ameliora[ion de la s[ruc[ure du por[efeuille de.s • Manque d'uni[e en[re le.s differen[e.s ac[ivi[e.s.
DAS. • Difficul[e pour le.s dirigean[S de connai[re е[ de
• Developpemen[ de nowelle.s cornpe[ences. mai[riser leurs differen[es divisions.
• Plus grande flexiblli[e s[ra[egique. • ObS[acle.s а la sor[ie.
• Per[e d'iden[i[e, affa iЬl is!.emen[ de la cult:ure.
• lmage vis...i·Vis de.s marc')e.s financiers.
D. Le balancier strategique
Si l'on depasse l'actualite du moment on peut dire que dans une grande entreprise, la specia-
lisation est rare sur une longue periode. La firme est conduite а se diversifier et/ou а integrer
certaines de ses activ~es. Toutefois, il serait vain de penser que toutes les activites d'une branche
sont maitrisaЫ es а l'infini. Aussi observ~t-on, surtout en periode СР- conjoncture difficile, des
mana!Uvres de repli vers des activites ou la firme possede de reelles capacites. On parle alors de
strategies de recentrage qui prennent generalement trois formes :
• Le recentrage sur le metier vise а selectionner les technologies rncit risees grace auxquelles 1а
firme possede un avantage competitif. Pour accentuer les efforts positifs de 1а specialisation, la firme
entamera des transactions avec des partenaires, en tentant d'imposer а ces derniers des accords
contractuels privilegies (sous-traitance ou distribution exclusive).
• Le recentrage sur la mission est davantage lie au souci de marke~ng qu'a la technologie. Le
proЫ eme consiste а definir 1е besoin а satisfaire de maniere а pro poser une palette de biens et
de services complementaires pro pres а lui repondre. L'analyse de cette mission serv ira а definir une
identite pour la firme et а Ьatir une image aupres du pu Ыic.
1зз;,,1ш
Yahoo' se recentre sur 1а technologie et 1е moЬile et 1е cours с1е 1а Ьourse se redresse.
Le recentrage geographique est lie а l'insecurite dans certains pays.
Pii4111Ш
Le groupe mondial GDF-Suez en а foumi une illustration.
Cest en fa~ un mouvement de Ьalancier strategique que l'on obse-ve (figure 5.4).
Figure 5.4. Le balancier strategique
• оо О
•
I Strategie de specialisation
@
е о
2 Stracegie de diversification
З •
Stracegie de recentrage
En somme, on peut considerer que, pour les grands groupes. la specialisation correspond а
l'exploitation de paniers d'activ ite fondes sur la maitrise de savoir-faire determinants. la firme
externalisant les activites jugees non essentielles.
On comprend aisement les avantages fournis par la specialisation. qui se revele plus facile, plus
rapide а mener et moins dangereuse que toute autre strategie.
Toutefois, 1е risque n'est jamais definitivement elimine, puisque l'entrepnse concentre ses efforts
et ses ressources sur un domaine. Un evenement survient. une mutation technologique par
exemple. et voila notre firme ruinee.
Enfin. la specialisation des hommes et des techniques peut parfo is entrainer des rigidites scl~
rosantes qui bndent toute сарас~е d'adaptation.
111. L'integration verticale

Une troisieme orientation consiste а prendre place verticalement soit vers l'amont du domaine
d'activ~e strategique actuel, soit vers l'aval (figure 5.5). La strategie d'integration peut etre consideree
comme une forme particuliere de diversificat ion dans la filiere.
Les proЫemes nouveaux qui se posent sont assez differents selon que l'integration а lieu vers
l'amont ou vers l'aval. Dans le premier cas, l'operation revient а se su)stituer а un fournisseur
(Renault decide de fabriquer des phares). Мais, dans le second, l'entreprise se retrouve concurrente
de ses pro pres clients (Lafarge produit des maisons prefabriquees).
Figure 5.5. Les deux formes d'integration verticale
Fournisseurs
Strategie de developpement
par integration verticale
AMONT
L'entreprise dans son

DAS actuel
Strategie de developpement
par integration verticale
AVAL
Client.s, distributeurs
@ЗiJ§,,16 .................................................................................................................................................
Dormeuil. daЬord Гabricant de lainages haut de gamme. а commence par prendre pied dans
1а conГection en produi$ant une ligne de vetements puis decide d'ouvrir de$ Ьoutique~ Leroy
Merlin. chaine de bricolage. se lance dans 1а livrairon et le montage а domicile. Apple se
$epare de ses revendeurs et opere de plus en plus exdusivement par le canal des Apple
sюres.
А ceci, il Гaut ajouter que l'integration risque de poser des proЫenes techniques ou humains
insurmontaЫ es. Dans une entreprise, il existe un savoir-Гaire, une expenence technique accumulee
qui Га~ que, а un moment donne, elle est сар аЫе de dominer une techn~logie determinee. Changer
de metier peut ruiner cet avantage.
Les motifs d'une telle politique sont nombreux. lls sont financiers, technologiques et strategiques
(taЫeau 5.12).
ТаЫеаu 5.:1.2. Les motifs d'integration

Motifs Motifs Motifs
financiers technologiques strategiques
• Appropria[ion des marge.s ьеnе. • Acquisi[ion de.s [echnologie.s • D iminu[ion du powoir de
ficiaire.s de.s fournisseurs е[/ ou amon[ е[ J ou aval. negйCi a[i on de.s fournisseurs
de.s clien[S. • Ameliora[ion de 1а nuitrise de 1а ou de.s clien[S
• Baisse de.s coOts de con[rбl e е[ qualKe. • Accroissemen[ de la caille de
de coordina[ion. • Simplifica[ion de.s proce.ss de l'en[reprise.
• Baisse du со0[ de.s S[ocks amon[ fabrica[ion. • PossibllKe de jouer avec le.s prix
e[/ou aval. de ce.ssion in[erne.
• ~leva[ion de.s barriere.s а l'en[ree
pour d'even[uels nouveaux
enD"an[S.
• Seo.Jri[e de.s approvisionnemen[S
ou de.s deЬouches (marche.s
capcls).
• Me lleure adequa[ion en[re le.s
;l,j')rrittfPf; tfp l;i, firmP Pf IP.:.
facteurs de reussi[e sur le
marche (pour l'in[egra[ion aval).
L'analyse des 5 + 1 Гorces de Porter peut conduire а la mise en evidence d'un pouvoir de
negociation d'un Гourni sseur ou d'un client juge excessiГ qui conduit l'entreprise а mettre en e2uvre
une strategie d'integration amont ou aval pour у mettre fin.
On peut resumer les avantages et les inconvenients d'une strategie d'integration (taЫeau 5.13).
Au cours des decennies passees, les entreprises ont plutбt eu tendance а aller dans le sens de
l'integration aval. Cette maГ\a!uvre strategique permet en effet aux entreprises, notamment industrielles,
de se rapprocherdu c lient final. Dans un environnement changeant ou lesexigences des man:hes sont
fluctuantes, mieux vaut etre plus proche des consommateurs. Cest се qu explique que de nombreux
producteurs aient cree leur propre reseau de distribution. Ne s'integrent en amont que les entreprises
chen:hanta s'assurer un approvisionnement regulier en matiere premiere (ou en composants). ou celles
qui doivent s'approprier une technologie amont. Cest 1е cas dans le domaine des TIC ou les grands
acteurs s'integrent en amont par croissance externe pour maitriser des technologies emergentes.
ТаЫеаu 5.:1.3. Un Ьilan de l'intregration

• Diversifica[ion de.s ac[ivi[e.s. • Вe.soins d'inve.s[issements [re.s lourds.
• Decower[ e de marche.s noweaux plus rencaЬl e.s . • Asse<:hernen[ de.s re.ssource.s.
• Eleva[ion de barriere.s an[iconcurren[ielle.s. • Frein au developpemen[ du me[ier de Ьаsе de
• DiminU[ion de.s risque.s. l'en[reprise.
• Realisa[ion d'konomies ( essen[iellernen[ de coOts • Dispersion.
de [ransac[ion) . • Reduc[ion de la flex iblli[~.
• Elargissernen[ de l'informa[ion. • Mul[iplica[ion d'obscacle.s а 1а sor[ie.
• Accroissemen[ du powoir sur 1е marche. • Difficul[e de coordina[ion.
• Approvisionnements е[ deЬouche.s cap[ifs. • Per[e de l'iden[i[e, dilu[ioo de la cul[ure
d'en[reprise.
liii4,,IU
Cisco rachete la societe Meraki pour permettre а sa Ьаsе de dients de taille moyenne
d'acceder aux solutions doud. Microsoft achete Skype. leader mondial de la telephonie par
lntemet pour se rapprocher de ses client~
Actuellernent, les penuries sur les marches des matieres premieres conduisent les entreprises а
developper, а noweau, des strategies d'integration amont.
Pour conclure sur la question du choix strategique corporate qui oppose specialisation et
diversification, on peut resumer 1е dilemrne auquel les dirigeants se trou-.ent confrontes:
• Rester specialise, Ьeneficier des avantages d'economies d'echelle, d'experience, de concentration
des ressources, maiscourir le risque du declin du DAS unique sur lequel l'entreprise est pos~ionnee.
• Se diversifier, beneficier des avantages de la repartition des risques lies au cycle de vie des DAS,
mais courir le risque du changement de metier, de 1а non-maitrise des competences et de 1а
dispersion des ressources. Une fois de plus, 1е manager doit gerer un equilibre (figure 5.6).
Figure 5.6. L'equilibre des risques entre specialisation et diversification

+ Economies d'echelle, experience, Rep.1rtition des risques de dedin au sein du
concentration des ressources portefeuille d'activites
(humaines, financieres, etc.) sur un D AS
,~ (>
- Risque de declin du marche unique de
l'entreprise
Risque d'eparpillement des r essources et de non·
maitrise d'un portefeuille d'activices eclate
~
specialisation Diversification
!i
IV. L'internationa lisation

L'internationalisation, cette strategie de developpement а l'etranger, hors de la region ou de
l'Etat d'o ngine de l'entreprise, а constitue depuis des siecles, une voie strategique prometteuse et
nsquee. Recherche particuliere du developpement des marches, selon la classification d'A nsoff 1, 1а
mondialisation contemporaine met 1е monde entier present dans les entreprises et oЫ ige les
managers de toutes les firmes, les grandes comme les petites, а s'internationaliser.
Plus qu'un choix parmi d'autres, l'internationalisation, qui condu~ а accroitre l'engagement des
entrepnses dans des operations mult inationales, devient 1е passage oЫige. ou se rencontrent toutes
sortes d'organisations: des groupes geants tels General Electric, IBM ou FaceЬook. mais aussi des
РМЕ, voire des ТРЕ, qui expori.ent leurs produits et s'approvisionnent aupl'es de fournisseurs
lointains. Contrainte existentielle, l'internationalisation prend des formei multiples, depuis l'exporta-
tion jusqu'a la gloЬalisation de la strategie. Elle concerne aussi bien les strategies busmess que les
strategies corporate.
Si la mondialisation pousse i nel uctaЫement l'entreprise а s'internationaliser, cette orientation
n'est pas seulement un destin, c 'est de plus en plus sowent un choix deliЬere et conscient. On
commencera par s'interroger sur le phenomene de mondialisation/glo:,alisation, avant d'examiner
les strategies concretes, puis l'organisation des entrepnses.
А. De la mondialisation а la globalisation
1. Le processus
Le phenomene de mondialisation n'est pas neuf. Marco Polo, comme les grands marchands de
Genes et de Venise, furent les premiers champions du «commerce au loin ». selon l'expression de
l'histonen Fernand Braudel. La mondialisation va prendre son essor avec la Revolution industrielle et
les aventures coloniales. Au cours de cette premiere phase du phenomene, qui s'etend jusqu'au
milieu du хх• siecle, les echanges de marchandises, de capitaux et de :,ersonnes s'accelerent d'un
pays а l'autre mais aussi entre les continents.
А partir de 1950 se produ~ une veritaЫe revolution: de nombreuses entreprises americaines
puis europeennes deviennent transnationales. Elles franchissent les fror.tieres et commencent а se
delocaliser, puis а externaliser certaines activites, conservant dans leur giron се qu'elles savent faire
et se separant de се que d'autres peuvent produire а moindre cout
La nouvelle mondialisation, baptisee « globalisation » dans le monde anglo-saxon, debute а la fin
des annees 1970. А partir de 1980, elle accelere, change de nature sous l'impulsion de multiples
facteurs et ne se limite plus seulement aux pays occidentaux pour atteindre les entreprises des pays
en developpement.
Notons un point de vocabulaire: comme la plupart des specialistei, en France, nous parlerons
plutбt d'« internationalisation ». s'agissant d'operations menees par l'entrepnse hors de ses fron-
tieres. En revanche, nous reserverons le terme de globalisation pour toute strategie coordonnee
dans de nombreux pays.
1. ANSOTT L Ho!WJfd Вusness Pl:!t'IE'н, 1957. Se1on cet arЬcle, quatre strateg,es coexrrtent: pEl"letratюn de m.rche, dl'I.Ersiftcahon de
prod irl drve"9KatJOn de m.mhe et dive-sifкatJOn totale. Vск eg.leтient К\YRJ-IOПtR U~ UR.Et,,IN S.. Мanagement intemownol.
Pearson. 2011 .
2 . Les moteurs de la globa lisation

Des mutations d'envergure se produisent:
Des mutations ideologiques: au moment ou le systeme communiste s'effondre, 1е liberalisme,

voire l'ultra liЬeralisme, s'affirme avec force. 11 prend essentiellement nais;ance dans les pays occi-
dentaux qui au meme moment s'efforcent de promouvoir leurs valeurs: les droits de l'tюmme,
assortis de la democratie sur le plan politique et du libre«hange en matiere economique. D'ou la
creation. apres celle de l'Europe elargie, de vaste zones commerciales. telles 1е Mercosur (Bresil,
Argentine. Paraguay. Uruguay). le NAFTA (Etats-Unis, Canada, Мexique). ou l'A SEAN (lndonesie,
Мalaisie, Philippines. Thailande, Brunei, Vietnam. Laos. CamЬodge) et le SAFТА (Pakistan. lnde, Sri
Lanka. Вangladesh. Nepal. Bhutan. Maldives).
• Des mutations technologiques: dans tous les domaines les progres se multiplient. mais les
avancees les plus fondamentales ont consiste en la creation du reseau lntemet et en l'emergence
continue de TIC.
• Des innovations financieres: grace а la generalisation des ЗD (deregl~mentation, decloisonne-

ment desintermediation). se produit un seisme d'ordre financier. Les 'rontieres entre marches
nationaux et supranationaux s'effacent. tandis que se developpent les grands reseaux Ьoursiers
qui fonctionnent 24 heures sur 24. tous les jours de la semaine. De nouveaux produits financiers
facilitent la collecte de l'epargne et permettent aux agents de diversifier leurs operations, tout en
se protegeant mieux contre les risques. De puissantes Ьanques remplacent les intermediaires
independants.
• Des innovations manageriales: les techniques de production flexiЫes )ermettent de baisser les
coOts de production, de faciliter l'adaptation des produits а des Ьesoins divers et de diminuer la
duree des cycles de fabrication.
• L'apparition de nouveaux marches geants au moment ou certains pays en voie de developpe-

ment enregistrent une expansion vigoureuse, notamment les BRICS (Вresil, Russie, lnde, Chine,
Afrique du Sud).
De ces changements resultent trois evolutions de grande portee qui contribuent а modifier les
strategies des entreprises:
• La mondiali sation de la demande. Une clientele potentielle mondialisee apparait Elle est consti-
tuee par ces foules de consommateurs de toutes nationalites qui, de Paris а Brasilia ou а Тokyo.
achetent les produits des marques mondialisees dans les memes c ircuits de distribution. Une telle
homogeneisation de la demande ne conceme pas seulement les prcduits de consommation
courante. Elle touche aussi les consommateurs de produits industriels, les fabricants de composants
electroniques ou encore les acheteurs de pieces pour l'aeronautique. A insi, Zodiac vend ses pieces
а AirЬ us. а Вoeing. а Dassault. а Вombardier et а Embraer.
liiJ§,,1& ..................................................................................................................................................
L'explosion d'Arnazon. pour се qui est du commerce en ligne. ou encore l'implantation de
cafes Starbucks а Paris. CasaЫanca ou Pekin entrainent une homogeneisation des compor-
tements d'achat Les memes segments de clientele emergent par consequent sur tous les
continents.
• l.a mondialisation de l'offre. l.a revolution des transports et des communications aide les
entreprises а repartir leurs activites sur un plan mondial. Les managers disposent donc des
moyens de penser et d'agir а un niveau mondial. lls elaborent des strategies gloЬalisees. relatives а
leur presence dans tel ou tel lieu, sur 1а Ьаsе d'alliances ou de transferts de technologies.
• l.a mondialisation de la concurrence. Les concurrents eux aussi adoptent des strategies mondia-
lisees. L'entreprise les afl'ronte par consequent sur les memes marches et elle doit se doter
d'avantages concun·entiels gloЬalises pour les egaler et les depasser sur de nouveaux marches.
Figure 5.7. Les moteurs de la globalisation
Mutations Mutations Mutations

ideologiques technologiques financieres
lnnovation о Nouveaux
Manageriale marches
Mondlallsaclon Mu111.Ji .s li::нн.iu11 Mondialisation de

de la demande de l'offre Ь concurrence
В. Les finalites de l'internationalisation

Si nous reprenons ici се terme de finalite, utilise des le debut de 1·.~uvrage. c'est parce que се
mot renvoie au fond а 1а motivation de l'action strategique. Au-<lela de 1а quete de buts generaux
(rentabilite. croissance. etc.) deja etudies. nous examinerons les raison; profondes qui incitent les
managers а s'engager dans des aventures lointaines exigeant le deploiement de competences
appropriees.
1. Les facteurs d'internationalisation

L'expression « facteurs d'internationalisation » frequemment employee designe les motifs. les
raisons qui incitent les dirigeants а s'installer au loin. Dans 1е cadre d'une recherche tout а fait
classique de developpement. quatre series de facteurs poussent les managers а regarder au-dela des
frontieres etroites du territoire national:
• Une demande elargie. Les nouveaux marches intemationaux sont d'autant plus allechants que se
produit au fil du temps une convergence des besoins et que les memes segments de clientele se
rencontrent ici ou la. A insi, une classe moyenne/superieure emerge partoJt dans 1е monde. Malgre
des ecarts de revenus et des differences cu~urelles. un Вresilien et un lndien tous deux formes en
Californie ont des reactions comparaЫes en matiere d'innovations infomnatiques ou de produits
pharmaceutiques.
• Une Ьai sse des coOts. Elle resulte des economies potentielles realisabes. qu'il s'agisse d'econo-
mies d'echelle ou de Ьenefices tires des effets de l'experience. А ces deux raisons. on ajoutera les
economies possiЫ es dues а la localisai:ion (Ьai sse des cooi:s de la main-da!uvre ou des i:ranspori:s
notamment).
1!14,,IU
Nike s'installe en Asie du Sud-Est pour fabriquer ses produits а des couts moins ele-.es que
ses concurrents. United Fruit possede des milliers d'hectares de plantations de fruits en
Amerique du sud et en Amerique centrale. La production intensive pratiquee permet de
Ьaisser fortement les couts de production.
• Des armes contre la concurrence. Celle<i redouЫant d'int ensite au niveau mondial, elle incite
les managers а rechercher inlassablement de nouvelles sources d'avantages concurrentiels partout
dans le monde (meilleurs partenaires pour produire ou pour distribuer leurs produits, par
exemple).
• Des environnements polit iques ou legislatifs favoraЫ es. Certains res)onsables polit iques inci-
tent les entreprises etrangeres а s'installer chez eux en pratiquant. comme l'lrlande, le dumping
fiscal.
Ces faaeurs procureni: а l'eni:reprise qui s'ini:emai:ionalise une serie davani:ages concurreni:iels.
Des avantages de localisation. comme on vient de le constater, mais aussi des avantages organisa-
t ionnels qui permettent de recluire les couts de transaction. de develo~per l'emploi des compe-
tences. de realiser des economies d'echelle ou d'obtenir des gains d'experience ou de synergie, enfin
d'elargir ses reseaux (clients. foumisseurs, partenaires. etc.).
1!14,,IШ
L'entreprise coreenne Samsung s'est implantee. dans les annees 1980 dans la SiliconValley
en we de s'initier а l'informatique а un moment ou l'entreprise ne produisait que des postes
de radio. Sur place. les managers coreens ont appris а ma'itriser de nowelles technologie~ lls
ont noue des liens avec les universites americaines pour recruter. le moment venu. des
informaticiens et des chercheurs.
Soulignons que les incitations а se mondialiser ne se limitent pas .i la production de biens

materiels. Elles touchent aussi les vastes domaines des services.
L:offshoring et l'internationalisation des services 2

D elocaliser des activites tertiaires qui n'appartien- L'offshoмg exige le plus souvent une proximite
nent pas au cceur d u metier. 1а logistique ou 1а (neor shore) cu lturelle et linguistique entre les
comptabllite. devient frequent L'offshonng consiste pays partenaires : l es pays anglo-saxons avec
а faire realiser а l'etranger des services qui seront l'lnde : la France avec le Maghreb. Notons а се
consommes ailleurs que dans 1е lieu de 1а produc- sujet que le Maroc envisage de creer. а CasaЫanca.
tion du service. Plusieurs activites sont concemees le site Casashore qui nvaliserait avec les implanta-
par cette prat ique : l'informat ique. les services tions indiennes.
apres-vente. la realisation de logiciels. la Ьanque. L'onshor,ng (offshonng а domicile) consiste а
les assurances. l'audiovisuel. etc. employer dans l'entreprise du personnel onginaire
Po ur remedier а une panne de Liveьox o u de de~ p<:tr.> eLr<JЛger~ u~ ~ praLique l'offslIOlmg aux
matenel chez O range. chacun de nous а deja eu conditions de ces pays.
des contacts. plus o u moins fructueux d'ailleurs. Ces pratiques sont parfois critiquees en raison des
avec un de ces centres d'appel installes dans des discnminations qu'elles entrainent et des depen-
pays ou 1е cout de la main-d'ceuvre est Ьаs. dances qu'elles suscitert entre les partenaires.
Un certain nombre de dirigeant s de secteurs hign-tech ont comprii qu'au-dela de la recherche

d'avantages particuliers, c 'est l'int ernationalisation elle-meme qui, des la naissance d'une entrepnse
ou d'un projet de developpement а l'interieur d'une entreprise existant e, est un passage oЫige. On
parle donc, dans cette perspective, d'entreprises Ьот gloЬaf et de «g/оЬа/ entrepreneurs». dont 1е
monde est la сiЫ е. Ces managers placent d'entree de jeu leur strategie dans un cadre mondial.
Parm i celles-ci, on trouve, par exemple, des start-up specialisees dar,s les nanotechnologies ou
encore dans du matenel medical tres perfectionne.
2. Les competences necessaires

La reussite de l'internationalisation repose sur de nombreuses concitions :
Les com pet ences des dirigeants. En effet, l'equipe de direction ne peut manquer d'ouverture sur
1е monde et de curiosite pour reussir ses operations. Ses resp onsaЫ es doivent aussi posseder une
resistance aux risques superieure а celle exigee pour la conduite d'operations courantes.
• Une bonne m ait rise de l 'information. L'engagement hors des bases nationales suppose la
collecte d'une masse d'informations politiques, economiques, sociales, technologiques, financieres.
• Une int elligence de la com pl exi t e. Les informations sur les marches etrangers ne sont pas
seulement nombreuses, elles sont souvent confuses, partielles et compliquees а dechiffrer.
• D es connaissances et endues. Pour proceder aux operations courantes avec des partenaires
etrangers, il convient de maitriser un certain nombre de langues, mais il est aussi opportun de
connaitre les caracteristiques culturelles des personnes avec lesquelles on est conduit а negocier.
L'internationalisation est de plus en plus complexe du fait de la diversite de l'espace economique
mondialise. А cette difficulte s'ajoute l'oЫigation de prendre en compte une multitude de variaЫes,
lorsqu'on elaЬore un plan strategique. L'internationalisation suppose donc l'acquisition progressive
de nombreuses competences : des connaissances solides Ьi en sOr, mais aussi des qualites morales,
2 A=<R D. В!NSпlм F. et l!ou:xR F.L 'Мosd, monagoo,ent. Eyroles. 2007.

с1е l'in~iative, с1е la curiosite, с1е l'ouverture d'esprit En outre, la croissance а l'international impose la
recherche d'une competence precieuse : la flexibilite, dont les Ьesoins vont croissant avec la
complexite cles o perations.
ТаЫеаu 5.:1.4. Les competences а l'intemational

Un portefeuille de competences
Le.s valeurs d'owercure au monde de.s dirigeancs L'incelligence de la compl~xice
La nuicrise de l'informacion D e.s connaissance.s ecendue.s
С. Les strategies d'internationalisation з

Le terme de processus, que l'on utilise fort souvent en management convient particulierement а
l'intemationalisation des entreprises, dont les managers doivent, tout а la fois, renforcer leur avan-
tage concurrentiel et coordonner leurs actions. Trois types с1е decisions commandent la strategie:
ou? Quoi ? Comment?
11 s'agit plus precisement :
De determiner la localisation.
De se decider relativement а l'alternative de standardisation ou d'adaptation locale.
De choisir un des modes poss iЫes d'internat ionalisation.
1. La strategie de loca lisation

Les managers, quelles que soient les branches d'activite et la taille cles entreprises dans lesquelles
ils exercent leur metier, ne peuvent etre presents sur tous les marches, sur tous les continents, pas
meme dans tous les pays reputes les plus attractifs. L'examen de plusieurs cr~eres aicle а prendre
cles decisions.
а. La proximite geographique et culturel/e

Certains pays sont proches non seulement en distance, mais aussi par les mceurs, 1е droit, la
langue et le niveau de vie. C'est donc dans ces lieux que l'on commence а vendre, voire а
s'implanter. Parfois, le poids cles couts с1е transport constitue aussi un argument pour localiser les
centres с1е production pres cles c lients.
Ь. Les barrieres а l'entree

Elles ne sont pas seulement douanieres mais depenclent plus suЬti ement de la nature des
normes sanitaires ou techniques.
с. La ma,trise du marketing
Dans certains pays, les comportements sont comparaЫes. Les clients peuvent alors etre facile-
ment iclentifies et f,delises. De meme, la connaissance des circuits с1е distri)ution peut constituer un
argument pour s'implanter а l'etranger.
1 Var НЕRТАСН S.. К\YRJ-ICЖR Ц КРиlt'А М ~ « Cas Dmone : u, leader mondiaJ de l'ndustne ap.6 mentaп: ». ССМР. 2011 .
d. Les risques
L'internationalisation est ambiguё en termes с1е risque encouru par l'~ntrepnse. D'un сбtе, elle 1е
diminue; d'un autre, elle l'augmente. Elle 1е diminue parce qu'elle repartit les aleas sur plusieurs
marches et parce qu'elle procure un supplement de vente. Mais, par ailleurs, elle l'augmente, car
l'ouverture au loin entraine с1е nouveaux dangers.
ТаЫеаu 5.:1.5. Les risques lies а l'intemationalisation

Туре de risque
Economique Politique
Strategie
Exporca[ion simple sans • fluc[ua[ion de.s monnaie.s • legisla[ion sur le.s produi[S
inve.s[issemen[ • delais de paiernen[ • Ыосаgе de.s capicaux
• со0 [ de dis[ribu[ion • lim ca[ioos douaniere.s
Avec inve.s[issemen[S locaux • coocurrence accrue • na[ onalisa[ion des implanca[ions

• changemen[ de compor[emen[ • impossiblli[e de [ransferer le.s
de.s consomma[eurs ьenefi ce.s
Parmi les risques importants, il en est deux dont le poids est consid eraЫe:
Le r isque economi que. 11 resulte tout d'aЬord de la fluctuation des taux с1е change. 11 affecte aussi
bien les echanges commerciaux (exportations et importations) que les operations financieres de
l'entreprise (emprunts et investissement). mais а се nsque monetaire s'ajoutent d'autres dangers
economiques: l'a rrivee de nouveaux concurrents, les modif,cations des circuits с1е distribution, les
changements des consommateurs, etc.
@ЗiJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Danone revise ses objectifs de croissance et de marge sur 1е marche espagnol; l'economie
minee par un taux de chбmage de 25 % n'olfre que des perspectives moroses.
• Le r isque poli t ique. 11 а pour origine l'incidence des trouЫes et des Ьouleversements dont 1а
prevision est difficile dans un monde en mouvement Nombreuses sont les consequences de ces
aleas. Cest une filialeque l'on perd en Libye, c'est une creance impayee au Мexique, c 'est 1а rupture
abusive d'un contrat en Malaisie, c 'est le Ыосаgе des capitaux en Birm;.nie, etc.
11 existe с1е nombreuses methodes d'evaluation et de gestion du risque pour des pays donnes.
Les plus simples consistent а evaluer plusieurs cr~eres determinants en recourant а un calcul de
notes ponderees. D'autres methodes utilisent l'analyse des donnees et visent а etaЫ ir des scenom
pour ensuite classer les pays en fonction des risques qu'ils presentent
La sensibilite des entreprises au risque-pays varie selon leur taille. L..es РМЕ ne sont pas neces-
sairement les plus fragiles car les grands groupes suscitent dans les pays ou ils sont implantes, des
envies et des jalousies а 1а mesure de leur pouvoir.
ТаЫеаu 5.:1.6. Une evaluation des risques-pays

par la methode des scores ponderes
Criteres
- Stabllite poli[ique, risque

[erroris[e
- A[[i[ude а l'eg'ard de.s inves[iS·
sements e[rangers
.. .
. Note
Pays
,
А
Note
ponderee
12
10
••6
6
Pays В
18
12
- Pu:.::.il.,ilit~ ~ LГd l ):ir~гL ~ .:,: 8

Ьenefice.s
- Tendance.s aux na[ionalisa[ions 9 4 12

- Difficul[e.s adminis[ra[ive.s 6 6 8 8
- Re.spec[ de.s corнrats 7 7
- Exis[ence d'un droi[ de.s affaires
- Мoyens de [ransferts 8 8 6 6
- Quali[e de.s communica[ions 8 16 4 8
- Confiance envers 1е par[enaire s 7
- Taux de croissance econo-- 21 15
mique du pays
- lnfla[ion 8 8
- Possiblli[e de conver[ir 1а 6 12 10
monnaie locale en devise.s
for[e.s
- CoQ[ du credi[ 8 8
Toial 137 1 11 7
1. А obtient la meilleure note. 11 p~sente rnoins d,e risques que В.
Enfin. l'intensite du nsque vane selon la nature de la transaction: les gros contrats de vente
d'equipernents industriels, une centrale nucleaire par exemple, semЫen: plus exposes aux aleas
politiques que 1а simple exportation ou l'ouverture d'une filiale de vente, car l'enjeu economique est
plus important et le delai de realisation plus long.
liiй,,IU
L.a saga Danone-Wahaha en Chine. au teome с1е laquelle la prerniere а aisse le marche а son
ex-partenaire chinois ou encore les deЬoires с1е Google q ui. sur се meme marche. connait
cles phases с1е censure repetees. temoignent cles deЬo ires cles m,ltinationales sur les
marches emergents.
Une fois les risques mieux cemes, il est judicieux d'etudier les clienteles possiЫes afin de reperer
des groupes possedant. d'un pays а l'autre, des caracteristiques communes.
2. Le dilemme: adaptation ou standard isation?

Les strategies oscillent entre deux extremes:
L'adaptation de la strategie aux exigences de chaque marche etranger selectionne afin с1е se
rapprocher au m ieux du consommateur. C'est l'affirmation actuelle de Coca-Cola qui, soucieux de
se demarquer с1е son image с1е marque arrogante et gloЬale, joue le « Тh"1k gloЬal, oct locol » (tout
en inserant chaque action locale dans une reflexion gloЬal e, bien evidemment).
• La standardisation. ou gloЬalisation au moyen с1е laquelle on tente d'o ffrir un produit un{ormise
sur tous les marches vises. en vue с1е profiter des economies d'echelle techniques ou bien entendu
commerciales. Certes. la seconcle strategie, la standardisation. est se:luisante, parce que moins
onereuse et moins compliquee. Toutefois. son emploi est lim ite par certaines contraintes. La
sagesse incite alors а mettre en application la celebre formule: « tim~ gloЬa( oct locol ». c'est-a-
dire un peu с1е mondialisation, mais egalement un effort с1е customisaton.
а. Les limites а /а standardisation

Les difficu~es inherentes а се choix sont observaЫes non seulement hors с1е l'entrepnse, mais
aussi en son sein :
• Les contrai ntes externes
Voila quelques annees. с1е nombreux specialistes americains с1е marketing pensaient que les
produits elaЬores dans une firme texane devaient convenir aussi bien aux habitants de Dallas qu'aux
consommateurs du reste du monde. En effet. l'ideologie с1е l'epoque postulait: « World ,s о v,1/oge ».
Cependant. depuis plus с1е trente ans, l'examen des faits oЫige les managers а douter d'une telle
universalite. Nombreux sont en effet les produits qui reussissent une ре-сее sur tel marche national
et qui echouent ailleurs.
13:JJIIIШ
Les aperitifs anises (pastis. ouzo. anisettes). tellement prises en Europe mediten-aneenne.
deplaisent en A llemagne а cause de leur gout et de leur couleur qui rappelle aux clients
d'outre-Rhin un precipite chimique.
Trois categories d'obstacles empechent le developpement с1е la standardisation:

- les obstacles economiques;
- les obstacles culturels;
- les obstacles jundiques.
Меmе sur un plan plus restreint que 1а terre entiere, la standardisation est parfois refusee. On а
longtemps pense. par exemple, qu'un euro-marketing dans 1е domaine des produits alimentaires
allait Ьanaliser les politiques commerciales. Or on peut constater que cette simplification est difficile
а realiser. Certes. d'une part les gouts changent d'une province а l'aJtre (il n'est pas sOr qu'un
A lsacien appreciera 1а cuisine sicilienne) mais, d'autre part. les formules с1е distnbution varient d'un
pays а un autre.
En Allemagne. а сбtе des grandes surfaces traditionnelles imitant le modele americain, se sont
developpes des hord d1scounters qui pratiquent des prix tres Ьаs sans accompagnement с1е service.
En ltalie et en Espagne. le commerce traditionnel reste la formule doт,inante: le consommateur
mediterraneen, bien que relativement moins riche que celui d'Europe du Nord, prefere les contacts
personnels avec un commer91nt familier que la frequentation de magasinsanonymes qui pro posent
des premiers prix attractifs.
liii4,,IU
Coca-Cola Company. societe proprietaire de la marque et du savoir-ftire. elaЬore а Atlanta
les principes du marketing mondial mais Coca-Cola Entreprise. а Paris. а toute latitude pour
organiser la rencontre avec les consommateurs par les canaux les plus aclaptes а се marche
particulier. А l'inverse. le territoire de communication de Gillette. la jeunesse et l'homme
universel. est decline clans 1е monde entier.
Les contraintes internes

On releve generalement deux difficultes freinant 1а standardisation.
Souvent des engagements prealaЫes pris а l'etranger, avec des distributeurs par exemple,
empechent d'appliquer la meme politique ici et la. Mais, plus souvert encore, les proЫemes
surgissent sur le plan de l'organisation.
En effet la standardisation suppose, pour entrainer des economies d'echelle, une relative
centralisation des decisions, processus qui, lui-meme, nsque d'entrer en conflit avec la souplesse,
donc avec la decentralisation necessaire а l'adaptation а des marches locaux.
• Le depassement du dilemme adaptation/standardi sation: des differenciations specifiques
Le dogmatisme, qui а parfois prevalu au cours des vingt dernieres an~s en faveur de l'une ou
de l'autre branche de l'altemative, n'est plus de saison. On sait que des modif,cations strategiques
mineures s'imposent Elles ne touchent pas seulement le marketing-mix с1е l'entreprise, mais aussi la
gestion des ressources humaines. Ainsi, le style de commandement, qui s'exerce chez Renault au
Маrос dilfere de celui prat ique dans les sites de production roumains.
Figure 5.8. La demande d'un produit dans divers pays
t Demande par haЬitant
Temps
3. Les moda lites de l' internationalisation

Elles sont nombreuses, parce qu'elles dependent de m ultiples detenninants. Pour nous en tenir
а l'essentiel, nous distingueront trois modal~es strategiques:
- les strategies d'exportations directes ou indirectes et qui depassent par leur complexite le
simple developpement de marche;
- les investissements directs realises sur des marches exterieurs pour у vendre, voire pour у
produire ;
- les partenariats d'ordre divers realises avec des firmes etrangeres.
Pour mieux reperer les differentes modalites, il est possiЫe de decrire l'internat ionalisation
Гnmmp I Jn rrn,гp,;,;1 К Г)l li Г').-1 rtir:::i it rJ1 1 Г)II К ,;imГ)I P Г') nl 1r ;illpr VРГ"о; lp Г)II I \ ГnmГ)IPXP.
En realite, le choix d'une des phases ne con·espond pas aux moments successifs de се sentier. 11
depend d'une mult~ude de facteurs propres а l'entreprise ou а l'environnement comme:
- la taille de l'entreprise;
- l'experience et volonte des managers;
- les disponibilites financieres;
- la taille du marche vise:
- les risques encourus;
- l'existence de partenaires competents. etc.
Soulignons aussi que ces strategies se combinent generalement au gre de l'expansion du
groupe.
Figure 5.9. Le processus d'internationalisation
Exportation de produit.s
lmplantation commerciale (bureaux. filiales, e ntrepбt.s, etc.)
operacions conjointes « cle en main »
lmplantation d'usines (montages ou assem Ыages : filiale atelier)
Filiale quasiment autonome (filiales relais)
Reseaux
1414,,IШ ....................................................................................................................................................
Renau~ produit deja des -..!hicules au Maroc et s'app~te а en produi-e en Algene. mais 1е
constructeur ne possede que des filiales de vente en Тunisie ou au M,) yen-Orient
11 existe aussi des facteurs culturels ou rneme politique qui differencier,t les strategies des firmes
appartenant а divers Etats-nations. Cest ainsi que les entreprises fran,;aises, au cours de ces
dernieres annees ont souvent prefere les implantations а long terme entrainant des delocalisations
а l'etranger. tandis que les rnanagers allernands privilegient les relationi commerciales, telles les
alliances strategiques ou la fragmentation des chaines de valeur.
D. La mise en reuvre de l'internationalisation

L'internationalisation augmente la complexite de l'a nirnation, du contrбle et de la structure des
entreprises, surtout dans le cas des firmes gloЬalisees.
1. L'animation et le management interculturel

L'une des principales difficultes rencontrees par les dingeants au moment de la conception et
plus encore, au moment de la mise en a!uvre d'une strategie d'internationalisation, est liee а la
diversite des cu~ures des personnes concemees par l'operation (clients, fournisseurs, personnel
local, managers expatries et ensemЫe des partenaires).
Pour s'adapter а ces differences, les gestionnaires ont pris conscienceqiils ne pouvaient pas plus
plaquer un style de direction unique que mettre tous les c lients et les foumisseurs sur le rneme plan.
Le rnanagement interculturel а pour objet d'etudier les particulantes propres а des groupes de
collaЬorateurs de cultures differentes. 11 s'agit sur 1а base de telles connaissances, de sensibiliser les
cadres expatries ou les managers plurinationaux aux specificites qu'ils rercontrent
Се serait une illusion de croire que l'on pourrait trouver des solutions communes s'appliquant ici
ou la. Un Califomien, un Egyptien ou un Chinois ne partagent pas la meme vision du monde. La
seule solution, dans les grandes entrepnses, ou l'on cherche а trouver un leodersh,p aussi motivant
que possible pour tous, consiste а rechercher un style de rnanagement cui ne se fonde pas sur la
diversite des cultures, rnais sur des valeurs rnanageriales partagees. L'ideal c,)nsisterait donc а trouver
de vastes plages communes entre les diverses cultures regionales et la culture de l'entreprise.
Се proЫeme est complexe. La convergence des cultures est loin d'et~ realisee dans un monde
ou l'on evoque plus souvent le choc des civilisations que leur coexistence harmonieuse.
Figure 5.:1.0. Les frontieres entre la culture d'entreprise

et les cultures regionales
Culture
chinoise
Culture de l'entreprise
Culturc
Cu~ure nord·
Europe
americaine
du Sud
2. Le contrбl e
11s'exerce aussi bien au plan des risques courus qu'a celui des gaini oЬtenus.
а. Le contrб/e des facteurs negatifs

La complexite du management intemational renforce la difficulte de contrбler le processus
strategique. Pourtant, une telle evaluation est necessaire саг le desinvestissement international,
c'est-a-<:lire l'abandon d'une activite а l'etranger, devient с1е plus en рl,ь frequent а mesure que 1а
mondialisation etend ses reseaux. D epuis le ralentissement с1е la cro iisance mondiale а partir de
20 1О, la montee des risques financiers dus au surendettement de certair,s pays en Europe du Sud et
l'augmentation des risques pol~iques dans le monde araЬo-musulman, es entreprises intemationa-
lisees sont incitees а prendre en compte un possiЫe desengagement im pliquant une revente de
leurs actifs dans les moins mawaises conditions. Parfois l'oppori.unisme - l'espoir de l'ealiser une
plus-value, par exemple - motive egalement le choix.
Les erreurs strategiques ont essentiellement pour cause:
- une appreciation defectueuse des risques et des coOts;
- une degradation imprev isiЫe с1е l'environnement intemational.
Ces sources d'erreurs qui - notons-le - existent deja dans le cadre de la gestion nationale
presentent des effets demultiplies а l'international. 11 convient par consequent с1е renforcer le
contrбl e с1е ces diverses causes de biais strategiques. M ais les erreurs peuvent aussi, dans certains
cas, se traduire par с1е bonnes surprises, qu'il convient de mieux c~rner grace а un contrбl e
accru.
ТаЫеаu 5.:1.7. Les facteurs negatifs а contrбler
Sous-estimations Fluctuations de l'environnement

des couts et risques international
• СоО[ cache d'acce.s au nurche (nece.ssi[e de verser • Changemen[ poli[ique: risque-pays.
de.s pocs-de-vin). • Modifica[ions reglemencaire.s.
• Concurrence plus vive (en[reprise.s informelles). • Fluc[ua[ions de.s caux de change.
• CoOts d'ec:ploica[ion plus eleve.s (main-d'ceuvre peu
produc[ive).
• CoOts logis[ique.s plus eleve.s que prevu ([ransport.
communica[ion).
• Sous-infornu[ion sur le marche local (donnee.s
inexiscan[e.s ou fausse.s).
• Par[enariats dou[eux (par[enaire.s inexperimen[e.s,
peu fiaЬle.s).
• Cornpor[emen[ de.s consornma[eurs difficile а
cerner.
• Con[rain[e.s d'&Juipemen[ collec[if.
• Concurrence differee de.s par[enaire.s.
Ь. Le contrб/e des facteurs positifs

Si l'internationalisation reussit. tous les elements contribuant au succes en beneficient 11 est donc
juclicieux d'appliquer le contrбl e aux facteurs de succes. Quels que soien: les obstacles rencontres
pour contrбler 1е deroulement du processus d'internationalisation, il est necessaire deconsacrer des
efforts permanents а cet exercice. Si les perspectives de gains sont attray,ntes, les risques restent а
la mesure de l'ampleur des projets.
ТаЫеаu 5.:1.8. Les facteurs positifs а contrбler
Quantitatifs Qualitatifs
• Ven[e.s superieure.s • Ameliora[ion de.s re.ssource.s
• Г'ап.s de ma1·ches e t des competences
• Rencablli[e de.s capicaux inve.S[is previsions • Dynamisa[ion de.s re.ssource.s humaine.s
• Enrichissernen[ de.s coonaissance.s
3. Les structures
Les types de structures sont tres variaЫes selon la taille et l'engagement international de
l'entreprise. Nous retrouverons cette question dans le chapitre 7.
Вartlett et Goshal ont etaЫi une classification des firmes internationalisees qui permet de
comprendre que l'ecart est immense entre une entreprise nationale, tres ouverte а l'etranger et
une entreprise gloЬa l e qui а perdu sa nationalite.
ТаЫеаu 5.:1.9. La typologie de Bartlett et Goshal

En[rtprise [ransna[ionale
En[rtprise mul[ina[iooale
for[e
Re3.ctivite locale nEcessaire
D'ap-es Вмштт Сh..д. et G""""'1. G. Le monagemenet scns (""""""'- Edrtюns d'Ogansatюn. 1991.
а. Entreprise internationale
Coordination gloЬale faiЫe.
Reactivite locale faiЫe:

- globalisation du marche limitee;
- presence а l'etranger modeste:
- filiales locales gerees en direct par le DG de la maison mere.
Exemples: editeurs, entreprises de tailles moyennes du secteur de l'agro-alimentaire, etc.
Ь. Entreprise multinationale
Coordination gloЬale faiЫe.
Reactivite locale forte:

- multidomestique ou multilocale;
- filiales locales ayant une autonomie de ressources et d'adaptation aux ca1<1cteristiques locales;
- coordination gloЬale limitee, remontee d'informations, contrбle fnancier.
Exemples: Amazon, Unilever, Nestle.
с. Entreprise globale
Coordination gloЬale forte.
Reactivite locale faiЫe:
- globalisation de marche forte;

- structure integree au plan mondial par proclu~;
- economies d'echelles, transferts ressources et competences entre pays;
- systemes de planificat ion et de contrбle sophistiques;
- pas de coorclination locale des differentes unites.
Exemple: Airbus.
d. Entreprise gloca/e
Coordination gloЬale forte.
Reactivite locale forte:
- independance des un~es locales sources de ressources et competences pour l'ensemЫe du
groupe;
- unites locales specialisees et constituant des centres d'excellence;
- maison mere assurant la coordination par la culture, les processus;

- fonctionnement en reseau.
Exemples: АВВ. ЗМ, Dell.
Les firmes internationales se rencontrent dans l'industrie cimentiere, les gloЬal es dans les semi-
conducteurs, les mult inationales dans l'a udit et 1а consultation, les transnationales dans l'industrie
pharmaceutique.
4. La firme globa le
Le terme « firme gloЬal e »• s'a pplique aux firmes globales etglocales, immergees dans le processus
de gloЬa li sation et qui reforment leur management en vue d'un objectW d'internationalisation genera-
lisee. La poursuite de се but de gl oЬali sati on v ise а ameliorer, sur tous les plans, 1а compet~iv~e
(efficience + eflicacite) de l'entreprise par le developpement de toutes sesactivites aux quatre coins
du monde. Le terme developpement. tel que nous l'utilisons ici, est certes ambigu. 11 concerne aussi
bien 1а recherche d'un nouveau deЬouche (Danone s'implante en Malaisie) que 1е souci d'a meliorer
l'avantage concurrentiel tout au long de 1а chaine de la valeur (les entreprises chinoises recherchent а
leurtourdes sous-tra~ants en Asie du Sud et en Afrique), afin de diminuer le coOt de revient ou bien
encore acquerir des competences nouvell es en unissant, comme le font Renault et N issan, la
recherche et developpement Pareil objectif de recherche de competitivite supplementaire par l'inter-
nationalisation touche toutes les fonctions de l'entrepnse: direction gener;.le, recherche et develop-
pement. marketing, production, finance, ressources humaines, etc. 11 impregne les choix strategiques,
entraine des transformations organisationnelles et une « financiarisation» des strategies.
а. Les choix strategiques

On 1е sa~: aussi bien 1е niveau corporate que le niveau busmess de 1а strategie sont concernes.
A insi, sur 1е plan corporate, la specialisation, la diversification, la recherche de partenaires sont
souvent fondees sur une consideration touchant а l'international.
1414,,IШ. ··············-················-·················-················-···············-················-·······........................................
Si General Motors s'associe avec Fiat c'est entre autres parce que le grand constructeur
italien est Ьien implante sur les marches d'Europe de l'Est qui s'ouvrent ainsi aux Americains.
Sur le plan de la bus,ness strategie, intervient le fameux deЬat qui oppose les tenants de la
standardisation du DAS aux defenseurs de l'a daptation aux exigences de segments de marches
disparates. On а remarque precedemment que la solution vers laquelle penchent de nouveau les
specialistes est plus nuancee que ne 1е sont les deux branches extremes de l'alternative: « Тhmk
gloЬal, асс locol!». preconisent-ils. Cest une strategie «glocale».
4. l 'expres:gon «frme g1oЬak: » est с1 entendu dans u,e ассерЬоn рk.б targe q..ie cele retenue p.r Вartlett et Goshal
- ТаЫеаu 5.20. Les implications du precepte Think global, act /оса/

Think global
• Realiser de.s economie.s d'khelle,
d'appren[issage, de recherche.
• AЬaisser [OUS le.s coO[s de R е[ D, de
produc[ion, de ma.rke[ing.
Act /оса/
Prendre en comp[e le.s diff&ence.s cul[u--

relle.s, socialt.s, ecooomique.s, juridique.s de
chaque marche.
lden[ifier d'un pays а un au[re de.s

segmen[s hornogene.s.
Adap[er le.s tlements du marke[ing mix (la

marque, le condi[ioonemenc. la dis[ribu·
tion, le prix, la communication).
Plus precisement, les gammes с1е produits constituant 1е D AS seront produites с1е maniere
standardisee, mais elles seront adaptees pour tout се qui touche les principales variaЫes du
marketing: marque, conditionnement. image de marque, canaux с1е distnbution, prix, methodes
с1е communication, etc., с1е maniere а prendre en compte les differences cu~urelles, sociales et
economiques de chaque marche.
1зз4,,1ща
А la dilference de Coca-Cola. qui defend une strategie gloЬale en olfrant 1е meme produit
partout clans le monde. « nos marques ont une dimension universelle mais sont capables de
s'adapter а une demande locale ». releve Jean-Paul Agon. PDG de L'Oreal. Ainsi. 1а marque
MayЬelline est а l'ongine du Colossal Кajal indien. sorte de kh61 surpuissant А l'inverse. un
de-.eloppement local peut se reveler une opportunite mondiale : 3arnier а par exemple
lance depuis l'lnde sa ligne pour hommes. aujourd'hui commercialisee clans le monde entier.
lndistinctement donc, les strategies corporate ou Ьus.-,ess sont trave~s par l'intention d'effec-
wer la production, 1а recherche е, d'assurer 1а commercialisation en rou, lieu ou se presente une
occasion fructueuse 5.
13:J§IIIШ
La strategie du groupe lv<.A est fondee sur le pnncipe : «Peng;,r glotю.emeп. Oflf loco/emenc ».
Се q ui veut dire que « tout est decentralise... » aГin de concilier taille et efficacite sur 1е terrain
« ... sauf» certaines fonctions qui relevent de la responsabllite du groupe:
- 1а planification. 1е reporting. l'allocation des fonds propres et les ,:lecisions d'acquisitions:
- 1а politique informatique:
- 1а philosophie des ressources humaines:
- l'usage de la marque Аха et l'image du groupe.
5. VorG1-U-1A.wлт Р~ « The f0tt0tten stг.itegy?». НJl'((Jf(/ Вusnes Rе,,;е,н, na,..errЬre 2003.

Ь. Les modifications organisationnel/es

11 convient d'adapter 1а structure et le mode d'animation а l'ouverture globale. Celle-ci exige une
centralisation des decisions strategiques. 11 faut en effet qu'un cerveau decide des onentations
generales. coordonne les activ~es et prenne les decisions financieres avec celer~e. En revanche, la
mise en ceuvre des strategies par des equipes internationales reparties dani le monde s'effectue dans
un cadre d'autant plus decentralise que les filiales de 1а firme travaillent avec des partenaires locaux
autonomes. On en vient alors а chercher а const~uer des reseaux tels ceux que l'on rencontre dans
les secteurs de l'automobile, de l'aeronautique. de l'electronique et du textile. l.a firme-reseau est
organisee sous la direction d'une entreprise leader et comprend plusieurs niveaux de participants.
Figure 5.:1.:1.. La firme globale en reseau
Entreprise leader gloЬalisee
Pays
Filiales D
et
SOUS•traitants о
Fournisseurs А в с D G н
Les grands groupes ne sont plus les seuls а poursuivre des strategies globalisees. Des entreprises
moyennes. voire des petites. s'orientent vers pareil choix strategique. A insi voit-on fleurir des
alliances cooperatives а l'echelle mondiale. Le choix d'un « Ьоn » partenaire etranger en vue de
creer une joint-venture performante devient alors le principal facteur cle du succes.
с. La financiarisation de la firme globale

l.a globalisation entraine de lourds investissements et, par suite, d'im~ortants besoins en finan-
cement l.a globalisation s'accompagne donc toujours d'une dimension financiere. des firmes tres
internationalisees devenant des operateurs majeurs sur les marches financiers. Chaque entreprise
gl oЬale organise la circulation de ses propres fonds. dans un marche in1erne, afin de localiser les
profits ou de financer des investissements directs dans tel pays de son choix. En un mot l'entreprise
gl oЬale se financiarise par opportunites internes ou par necessites extemes. de maniere а attirer des
capitaux etrangers. Des lors. 1а strategie financiere se confond avec la stг,.tegie generale. De fait la
firme mondialisee peut vouloir, а tout moment mobiliser des capitaux pour intervenir sur les
marches financiers, pour se couvrir contre les risques de change et de taux d'interёt pour diminuer
le risque. а l'a ide de nouveaux produits financiers sur les marches derives. Une telle activite
financiere mondialisee des entreprises globales engendre des consequences sur la sante des econo-
mies nationales. Celles-ci deviennent en effet t nbutaires des jeux specula:ifs sur les marches inter-
nationaux des capitaux. En raison de la deregulation. les Etats ne peuvent plus contrбler les
operations des managers gloЬalises. incites а produire toujours plus с1е valeur pour leurs partenaires.
On en vient donc а penser qu'il serait judicieux. sur le plan macroeco1omique, с1е reglementer а
nouveau les mouvements de capitaux internationaux ou d'imposer les operations financieres
internationales а caractere trop speculatif. Toutefois, grace а lnternet. des solutions plus legeres
favonsent la gloЬa li sation.
ТаЫеаu 5.2:1.. Un Ьilan de l'internationalisation

• Decouver[e de noweaux debouche.s. • Augmenca[ion de.s risque.s:
• AЬaissemen[ de.s barriere.s pro[ec[ionniste.s. - poli[ique.s,
• Prolongation du cycle de vie du produit !>ur dif(e. - konomique!>,
rents marche.s. - financiers.
• Diminu[ion des coOts d'approvisionnement. • tloignemen, geographique е, cul,urel du Р"У'
• Diminu[ion des coOts de produc[ion. d'origine.
• tconomie de coi!ts (d'echelle, d'appren,issage). • OЫ iga[ion d'adapca[ion de.s produits е[ de leurs
stra[egie.s aux differents ma.rchCS.
• Augmenca[ion de.s col)ts de ma.rke[ing.
• Risque de per[e de [echnologie.
• Difficulte de gestion et complexite organisa[ionnelle.
5. Le netchising
On designe par се tenme l'emploi des nouvelles technologies dans Р- but de faciliter le deploie-
ment d'activites au loin, sans passer par la possession de filiales. d'usines ou de magasins. On evite
ainsi des coOts с1е transaction. d'installation. с1е transfert d'a ctifs et rneme d'expatriation de collabo-
rateurs. En revanche. par се moyen. on developpe а l'etranger les competences basees dans 1е pays
d'origine. Bref. le netch,s,ng (Coca-Cola, par exemple). se concentre sur ses competences cles et
laisse aux « netcf11ses » etrangers 1е soin с1е s'occuper de l'emЬall age. de; unites. des approvisionne-
ments ou des relations avec les parties prenantes sans entrer dans le capital des partenaires.
L'entreprise japonaise NEC а dim inue ses couts с1е stock de 30%. ameliore 1а productivite des
approvisionnements de 20 % et dim inue ses delais с1е commande с1е 1 5 % grace au netch,smg 6.
Le jugement du marche
En somme. aujourd'hui. toutes les strategies possi- contraire. jouer de la corde magique а la mode de
Ыes ne rencontrent pas une adhe~on identique. Le l'instant. c'est Ьeneficier d'une spirale positive
regard porte sur le cours Ьou~er. les dirigeants d'information: quoique les dirigeants annoncent.
sui-.ent avec anxiete les etats d'!me de la poignee le cours s'envole I
d'analystes dans le monde qui font et defont les
Pour Aneel Kamani7. le marche porte des juge-
capitalisations Ьou~eres. U tiliser un mot taЬou du
ments sur les choix strategiques :
moment. c'est risquer d'entrer dans une spirale
negative d'information: plus on explique. plus les • La diversification dans les activites nouvelles :
sceptiques invitent а faire Ьaisser le cours. Tout au l'actionnaire gere lui-meme les risques de son
6. Vor A=<R D. В<мп,м F. et i!ou:JER F. L'Al!os du monagoo,ent. Eyro/les. 2007.

7. « l'art de 1а strateg,e», Les &hos. 1З av,i 2000.
portefeuille. Le recentrage est imperatif. En conse- • L'extension geographiq,e: elle est jugee excel-
quence. le conglomerat ne pla11: plus. lente: 1е moncle n'a pas с1е frontieres et il existe
• L'integration verticale : toleree si elle s'oriente tant с1е pays emergents qui finiront par devenir с1е
vers l'aval parce qu'elle rapproche l'entreprise с1е puissants marches poten:iels. Toutefois. la neces-
son client Suspecte vers l'amont: il faut lui preferer saire adaptation locale sera mieux pe~ue qu'une
l'externalisation. globalisation extreYie.
• La diversification dans les activites connexes : elle • La penetration : elle clemeure 1а panacee. mais
n'est guere appreciee car les espoirs de synergie doit saccompagnerd'une forte creativite commer-
ont ete. dans le passe. infiniment plus nombreux ciale. On ne gagne pas sans effort cles parts с1е
q ue les synergies averees. En revanche. si la marche aupres cles clients actuels.
synel}!ie est patente : pourquoi pas 1
En resume, les voies de developpement de l'entreprise au plan corpora:e peuvent se resumer en

trois choix illustres par 1а figure 5. 12.
11 est clair que pour chacun des choix la reponse n'est pas binaire mas qu'elle se situe dans un
cont.V'luum:
• Speci alisat i on versus diversificat ion : so~ l'entreprise opte pour un portefeuille d'activites centre
sur un DAS, soit elle multiplie des activites plus ou moins eloignees.
• lnt egrat ion ye,sus ext ernalisat ion: soit l'entreprise integre les activites СР- la chaine de 1а valeur en
amont (approv isionnement. fabrication de composants, etc.). en aval (distribution, logistique, etc.).
soit elle fait le choix de les extemaliser.
• National yersus int ernat ional : 1а pression de la mondialisation des marches conduit les entre-
prises а s'interroger sur 1а viabil~e de leur strategie nationale et а se developper sur des regions
internationales (Europe, Мoyen-Orient. Asie, etc.) ou а viser une couverture mondiale des marches.
Figure 5.:1.2. Les axes strategiques corporate

I ntegr ation verticale amont
ve,sus exte rn з li s:зtio n
Specialisation
lntegrat ion verticale aval

versus exter nalisat ion
МINI-CAS 1: LA DIVERSIFICATION SELON СLЕМЕNТ FAUGIER

Lc groupc arclcchoi, sc lancc dans lcs purtcs marron, la sociCtC privadoisc JCpond 3 un
dc &uits cr lcgumcs surgclcs. 11 cspi:rc ainsi douЬlc souci: of&ir dc nouvcaux dcЬouchcs
sc mcttrc 3 l)abri dcs al61s d)unc activitC 3 sa socictC sa:ur Boiron SurgClarion, ba.sCc 3
jLLsqu'ici monoproduit. Donzi:rc (Dromc), donr la capacirc dc
CCICbrc pour scs marrons glaCCs ct scs l О ООО tonncs cst largcmcnt .SOLL'i-.. ucilisCc,
crCmcs dc marrons, CICmcnt Faugicr fait ct sc mcttrc 3 l)abri dcs al6i.s d)unc accivitC
1
son cntrCc dans lcs poragcrs. Plus dc jusqu ici monoproduit. « Dcpuis cinq 3 six
l 30 ans aprCs sa cr61tion, 1а sociCtC ardC" ans, lcs rCcoltcs dc ch3taigncs sont dCfici"
choisc, la filialc du groupc Boiron, va sc taircs cn raison dcs oondicions climatiqucs.
lanccr couranr 2013 dans 1а rommcrcialisa- Nous nc v·oulons pa.s courir 1с risquc d)unc
1ion dc purtcs dc fruits cr lcgumcs surgclcs rupturc d'approvisionncmcnr », soulignc
(abricots, myrrillcs, &amboiscs, &ai,cs, pori- Jcan- David Boiron, son jcunc prcsidcnr.
rons, pctit'i pois, choux"flcul3...). Lc marron CICmcnr Faugicr fair rourcfois
L)initiativ·c fзit suitc 3 unc prcmicrc схр& rссспс, avcc 6 ООО юnncs dc marrons gbCC-s
rirocc rCus.'iic, la fзbrication du Marpom's, cr crCmcs dc marrons produircs chaquc
mClangc dc crCmc dc marrons ct dc purCc dc annCC, cr dc; vcnrcs dc mзrrons cn haussc
pommcs. dc 2 % а 3 % par an, gracc au lanccmcn,
Ccs nouv·e3ux produit'i scront fзbriquCs par rCgulicr dc nouvcaux produirs cr conccprs.
Boiron Surgdarion - l'aurrc fdialc du groupc La marquc ardcchoisc, qui cmploic 70 salarics
- cr vcndu., sous la formc dc galcts porrion- 1
pcrmancnt'i cr 50 saisonnicrs 3 l inrcrna"
naЬlcs dc I а I ООО kilos aupri:s dc 1а rcs- riona~, pcur aLLssi comprcr sur dc forrcs
tauration hors foycr ct dcs industricls dc margc; dc progrcs.sion 3 l)inrcrnarional.
l'agmalimcntairc.
Prcscnrc dan., plus dc 80 pays, cllc у rtalisc
dcja 15 % dc son chif&c d'affзircs
А l'aЬri des aleas
(20,5 millions cn 201 1) cr visc plus du
Л cinq ans, l'objcccif cst d'attcindrc unc
douЬlc dans cinq an.s au rcrmc d' unc rcdCfi"
producrion annucllc dc 5 ООО ronncs cr
nicion complCtc d-c :;.а stratCgic.
un complCmcnt dc vcntcs dc l'ordrc dc
Р. \fcrcc.i, .. лргб: la c.r(mt' dc m:irrons
5 millions d) curos. En clargissant ainsi lc Cli mt'nr Faugicr n1isc sнr lcs frtUis c r l igшncs "'•
champ d'action dc sa marquc au-dcl3 du Ln &J,os, 29 r;0vcmbrc 2012.
Ouestions
1.Ouelle est la nature de la di versif ication en treprise par l a soc iete Cl ement
Faugier ?
2. Selon vous, s'agit·il d'une diversificati on ~ ri sque?
MINI-CAS 2: UNE DIVERSIFICATION А DOUBLE TRANCНANТ

Guy Cottcn а unc histoirc ccntrCc sur un mCticr: la marquc dc v·Crtmcnt'i fondCc cn 1965 3
ConcirnC3u csr spCcialistc dcs v·Crancnt'i marins.
Guy Cottcn а commcnCC sa vic profc.s..'iion" lc principc dc (а VCSIC 3 g(is.<icrc С! douЬlc

ncllc cn Cranr rcprCScnranr. « Jс suis arтivC partc V clcro lancc par la sociCtC cst
dan.'i lc v·Crcmcnr par accidcnr ») aimc"r-il 3 aujourdЪui courant. On rcncontrc mCmc
rappclcr. En cffcr, lc "'cck-cnd, pour dcs copics ou dcs r6ilisations frisant la
arrondir scs fins dc mois) il v·cnd dcs cirCs ronrrcf..~on (au poinr qu'il csr cnvisagc dcs
aux marins concirnois qui pancnr au thon acrions cn jusricc). La gammc s' cюffc cr lcs
au largc dc 1' Afriquc. А lcur rcrour) lcs v·Ctc" produit, sc modi:lcn, а la dcmandc.
mcnt'i Craicnr dзns un pitcux Crar ct Fran" Л parrir dc 1976, la mulriplicarion dcs
<;oisc, son CpoLL<iC, q ui travaiHait 3 la voilcric grandcs courscs au largc, lc v·Crirablc cngouc"
Lc Ro.'ic dc ConcarnC3U, dcvait lcs rccoudrc mcnr pour 1а mcr cr lc dcbur dcs parrcna-
ct lcs rcnforccr cn ajourant dcs cmpiCcc" riats avcc lcs grinds noms dc la voilc
mcnt'i. Lc bouchc"3-orcillc fonctionnc cr acCCICrcnr lc sucCC,i. С' cst 1с lanccmcnt dc
lcs clicnrs sc mulriplicn,, d'ou la puЬlicirc: 1а vcsrc dc « Nav к qui vicnt complCrcr la
« On csr si Ьicn dcdans quand il lзir mauvai,
grandc gammc dcs circs (30 arriclcs). Ccnc
dchors •. v·csrc au grand col fourrC а CrC cx(>Cdicc par
Fran~oisc cr Guy ouvrcnr alors cn 1965 millicrs dзns rous lcs coins dc Francc ct
lcur boutiquc"arclicr dзns un garagc) av·cc d'Europc. Lc gilcr , Skippcr •, unc mcrvcillc
machincs а coudrc, а soudcr, а collcr (.'( а dc confort) а lui au.s..'ii marquC dc son
coupcr. Quclqucs millicrs dc circs plus t1rd, crnpn:inrc. Largcmcnr rcchcrchc par 1а clicn-
cllcs scronr 25 dans l'arclicr. Puis rrop а rclc, il а sщicirC plusicur.i vagucs dc pbgiat'i,
1' Ctroit, 1' cntrcprisc sc dclocalisc 3 TrCgun puisquc sci:ic ont ctC dCnombrCs.
cn 197 1, а rmi, kilomi:rrcs.
Une gamme elargie

Dans le sillage des ,'Oileux
Dans lcs annccs 1965-1970, lcs ccolcs dc La gammc s'csr progra..siv·cmcnr tlargic. Ellc
voilc sc crCcnr cr connai.s..'ient unc v·Crirablc romprc pri:s dc 200 modi:lcs dc diffcrcnrcs
cxplo.'iion. 11 n'cxisrait alors sur 1с marchc coulcurs mais toujours avcc unc « coupc
q uc dcs v·csrcs 3 bourons prc.s..'iion.'i ou dcs maison » crgonomiquc) stylCc cr confortaЬlc
varcuscs qui s'cnfilcnt par la tCtc. Ricn 3 panir dc ti.s..'iU trois couchcs traitCcs porrant
dc blcn pratiquc! Au ccntrc nautiquc dc 1с logo du pcrir bonhommc jaunc dcssinc
Ro.<ibras, lc fondarcur cr animarcur, Yv·on par Lc Qucncc.

H cmcry) s'Ctonnc: « Commcnt sc fair"i( L'cnrrcprisc fзmilialc comprc quclquc
q uc pcrsonnc n' ait pcnsC 3 r6ili<icr un v·Crc" 300 salarics. DcpLis quclq ucs annccs, Guy
mcnt qui aurait 1' CranchCitC dc 1а varcusc Cottcn, 67 an.s, а pa.'i..'ie lcs rCncs dc l'cntrc"
ct lcs avantagcs prariqucs d'unc vcstc? » prisc а sa fdlc Nadinc. 11 s'csr quan, а lui
Guy Cottcn est intcrpcllc cn ccs tcrmcs... intCrc.s..'iC 3 1а sCcuritC cn mcr ct а mis au
Quclqucs jours apri:s, lcs sragiaircs du poinr dcs concs dc rravail dorccs dc bn:rcllcs
ccntrc rcstcnt lcs prcmiCrcs vcstcs cirCcs aurogonRaЫcs homologuccs. L' cnrrcprisc
allianr douЬlc panc Vclcro cr gli<-sii:n: !... La disposc dorCnavant dc quarrc gammcs
vcstc Ro.<ibг.is cst nCc. ctistinctcs.
La [flfltmr « Yac/Jting п sports d'rau N csr 1с cr, cnfin, par rourc unc lignc dc roilc cn
rcRct dc 1а longuc rclation quc la rnarquc а coron compo.-.Cc dc panr:alon.-., dc short'i, dc
cntrctcnuc dan., 1с milicu du yachting. Се r-shins, dc polo.-. ou cncorc dc chcmiscs.
licn privilcgic rcmontc а 1966 q uand lcs La gammr « Pic/Jr"industri.r NdCgagc 3 1•insrar
clubs dc voilc du sud dc la Brctagnc sc dc la marq uc, Ьatic sur 1с granit brcron, unc
sonr Cqui(>Cs du famcux ciI'C jaunc: 1•aur:hcn"
idcntitc Ьicn tn:mpcc. En 1964. 1а conquctc
riq uc v·csrc Rosbras. dcs mcrs dcbutc par lcs рощ dc pcchc. C'cst
Guy Corrcn Cr:air alors pI'Ccurscur dans 1с ('cpoquc dcs circs lourds, pcu confortablcs С!
vCrcmcnr crCC pour « fairc dc la voilc » !
vraimcnr pcu solidc.s, cn coron cnduir. La
LcgCrc, la vcsrc Rosbra.s, caracrCriSCc par sa
marquc bncc ak>rs un ciI'C jaunc cn nyk>n
doublc parrc 3 scrarchs С( s-a fcrmcrurc 3 rnrl11ir. ~11(тн1r rl11.,; rf.,;i,;r~nr rr vr~imrnr
glissii:rc, ctait Ьicn plus pratiquc quc lcs
plus lcgcr ! En moins dc quarrc ans, tous lcs
varcuscs du momcnr. Dcpuis, au fil dcs
port'i brcrons onr optC pour lrs cirCs Guy
courscs rransoc6iniqucs, la gammc icsr Concn. Aujourd•hui, 1• cnrrcprisc csr bdcr
Croffcc avcc dcs rcnucs cncorc plus rcch" mondial sur се marchC.
niqucs, plcЬiscitccs par lcs grand, skippcrs
commc Roland Jourdain, Marc Guillcmot, Enfin, Ь gammr « Agri.culturr"r11trrprisr N csr
sзns nul dourc 1•unc dcs plu.s innovanrcs
Jcan Lc Cam, Yann Bics, Eric Drouglazct
ou, plus rCCCmmcnr, Fran~ois GaЬarr. dans lc milicu marin. Ellc lait cgalcmcnt
Aujourd'hui cnron:, 1а Socictc Guy Cottcn partic dc ccllcs qui ont lc pltLs fait pour
di-.po.-.c d•un sCficux arour: cllc pos..-.Cdc cn amcliorcr 1с confon cr la sCcurirC du marin,
Francc un arclicr dc conccprion. Ellc maitrcs mots dc Guy Concn. En cffct, 1а
mairrisc donc 3 la fois la producrion, la marquc csr spCcialisCc dans la prorccrion
F.ibricarion cr lcs rCpararions dc scs v·Crc" dcs pcrsonncs au rravail dcpuis plus dc
mcnrs. Се F.iir csr suffis-ammcnr rarc sur 1с quaranrc"cinq ans. Ellc con~oir dcs vCrc"
marchc pour ctrc soulignc. Fabricant &an- mcnts qui haЬillcnt tous ccux dont lc
,;ais, G uy Cottcn offi-c dcs vctcmcnts haut mCticr cxigc unc rCcllc prorcction. La rcch"
dc gammc inCdirs cn tis..,щ rcspiг.inr Drcm" niquc dc soudurc haurc frCqucncc cts
rcch + adaprCs 3 rourcs lcs acrivirCs nauriq ucs utili-.Cc pour Cr:anchcr lcs coururcs dcs v·Crc"
dans un csprir dc proximirC cr dc haurc mcnt'i dc prorccrion conrrc lcs inrcmptrics.
rcchnicirC. Lc scrvicc aprCs" vcnrc csr lui C'cst 1а solution 1а plLLs cfficacc ct 1а plus
aussi garanti. ftiblc. Ос 1а conccption du produit а 1' outil
La gammr « Loisirs"villtN csr dcsrinCc aux pour lc F.ibriqucr, rour csr rbli-.C dan.-. lcs
amourcux dc la vic au grand air qu•ils usincs Guy Cotrcn. SimplicirO: cr solidirC
soicnr hommcs, fanmcs ou cnf.int'i. Л plLL'i sonr plCblscirCcs pour lcs vCrcmcnts dc
dc quarantc<inq ans, 1а socictc Guy Cottcn protccrion. La marq uc atrachr par consC"
arrcinr unc bdlc marurirC: non sculcmcnr qucnr unc grandc imporr:ancc 3 ccs dcux
cllc conforrc sa prCscncc sur lc scgmcnr clCmcnts.
« cnf.inr » SOLL'i Ь marquc Kid Concn mai-. D':ipltS W'YiW.g u)'COПcn.com cr С l....cgcr·J:1mio1.1,
c:-is "Guy Concn "• in М . К.'\li.<:1, J.·P. Hclfcr,
cllc dcvcloppc ащ,,i sa garnmc « fcmmc • par J. Orsoni, Л1anagrmmt. Си п applkatiom,
dcs formcs appuyccs, dcs rnaticrcs clcgantcs \fнiЬcrr, 3~ cdirio11, 2010.
Questions
1. Ouelles sont les possibllites d'avenir pour l'entreprise :;uy Cotten? Pour quelles
raisons? Ouels types de diversification pourriez·vous recommander ~ la marque?
2. Ouels en seraient les avantages et les inconvenients?
3. Selon vous, quelle est la solution la pl us envisageaЫe?
МINI-CAS 3 : LE TROP-PLEIN DE DIVERSIFICATION

PrC.scntc dэn.s 1•acronautiquc) la dCfcn.sc) 1•c.spacc ct lc.s tran.<iport'i) Thalc.s) cntrcprisc dc
67 ООО salarics, opi:rc dans dc nombn:ux domaincs. Trop pcur-ctrc?
Dix-huit dcs 20 prcmicrcs banqucs mon-

Le capital de Thales
dialc.s utili.scnt lc.s .sy.stCmc.s ,Ccuri.sC.s dc
A u 30 juin 20 12
Thalc.s pour lcur.s tг.in.saction.s. Lc.s milir:airc.s
27,08 %
fran93i.s ct dc plu.sicur.s aurrc.s armCc.s
/ Есас
communiqucnt 3U.S..'ii gJ"acc 3 dc.s radio.s
Thalcs. La plus grandc constcllation dc satcl-
litc.s dc tClccommunication.s) lrictium, portc
cgalcmcnt sa marquc. Sans parlcr dcs nom-
brcux compo.s:ant'i Clcctmniquc.s ultra.<iophis"
Dassault Aviation
tiqucs cachcs SOLLS 1с capot dcs Ьlindcs, dcs
.sous"marin.'i) dc.s mi.s.silc.s... Cc.s concurтcnt'i
Qu' y a+ il dc commun cntrc lc taЬlcau s'appcllcnt EADS, Finmcccanica, Bocing,
dc bord d' un Airbtts, un satcllitc dc tclc- Northrop Grumman, Lockhccd Martin
communication.s) un fcu dc .signali.sation dan., 1а dcfcщc, lcs satcllitcs ct 1а cybcJJiccu-
fcrroviairc) un .sonar) un radэr) un vChiculc ritC, Sicmcn.'i ct Al.stom dan.s l~.s tran.sport.s
Ьlindc С! UП film vidco 3 bord d'un avion? ou cncorc Pana.'ionic dan.'i la vidCo.
Rcponsc: Thalcs. Tous ccs cquipcmcnts Ccpcndэnt, ccttc divcr.sification i c.st accom"
f'igurcnt cn cffct dans lc cataloguc а la pagncc dc plusicurs ccnt1incs dc miUions dc
PrCvcrt dc.s activitC.s du groupc fran~ai.s pcncs cn 2009 ct 201 О. Luc Vigncron а du
d'clcctroniquc С! dc dcfcnsc. taillcr dans lc vif pour rcvcnir шх Ьcncficcs
Nc cn dcccmbrc 2000 du rcgroupcmcnt dc cn 2011. Mais lcs qucstions stratcgiqucs
Thomюn-CSF avcc lc britanniquc Racal, се rclativc.s 3 la di.spcr.sion dc.s activitC.s .sont
Rcuron indttstricl dc 13 milliard, d' curos dc rc.stCc.s cn plan. « Thalc.s, dan.s .s:a formc
chif&c d'aff..in:s cmploic pltts dc 67 OOOsala- actucllc. nc corrc.spond plu.s i u marchC ».
rics dans 56 pays. Ccpcndant, sa notorictc c.stimc un cxpcrt du .scctcur. « 11 faut rcbattrc
auprcs du grand puЬlic n'a jamais appmchc lc.s cartc.s, rcgroupcr ccrtainc.s activitC.s
ccllc dc l1inv·cntcur du thcorCmc du mCmc commc 1•avioniquc avcc S:a&an) pour con.sti"
nom. с• c.st pourtant gcicc aux г.idal3 dCv·c" tucr dc vCfitaЬlc.s champion.'i cumpccn.s. »
loppcs par Thalcs quc dcux avions sur tmi, В. T rcvidic. .. Un i11dtisrrid tn=-5, voirc ~гор, divcrsiAi "•
dan.s lc mondc pcuv·cnt dCcollcr ct attcrrir. lzs Йl"l»s, 20 d&rmbrc 201 2.
Ouestions
1.Tentez d'expliquer les raisons et le processus qui ont conduit Thales ~ offrir ~ un
portefeuill e d'activites aussi large.
2. Cette diversification ~ outrance est·elle, selon vous, un handicap?
3. Ouelles actions strategiques proposeri ez·vous, en tant que consultant externe, ~
Jean-Bernard t.evy, PDG de Thales?
Chapitre 6
•
La m1se en reuvre
de la strategie
Les competences c/es il acquerir :

• Tenir compte des difficultes de mise en ceuvre des strategies.
• Comparer les interets respectifs des strategies de croissance interne et externe.
• Apprehender l'interet des strategies d'externalisation .
• Evaluer la faisabllite des choix strategiques.
• Elucider les orientations nouvelles (partenariat, cooperation, reseaux).
• Apprecier les effets de ces strategies de partenariat et reperer les conditions
de leur reussite .
• EtaЬlir un business р/ап.
• Saisir l'importance de l'entrepreneuriat.
• EtaЬlir un taЫeau de bord prospectif.
• Verifier l'alignement managerial .
А toute la variete de leur mise en ceuvre. Chacune des orientations strategiques rete-
pres avoir analyse les grandes ori entations strategiques, nous allons а present etudier
nues, que се soit au plan business ou corporote appelle des choix en matiere d'application.
Faut-il etendre les activites ou reduire la voilure 1 agir seul ou mener les operations en
partenariat 1 recourir а ses propres ressources ou tenter d'acquerir des competences deja
develo ppees par d'autres 1 installer les competences assurant le develo ppement а l'interieur
de son propre perimetre ou preferer externaliser des fonctions ou des metiers 1 Се sont
autant de questions qui traduisent les choix strategiques en leur donnant, selon les cas, des
allures fort differentes.
1. Les strategies de developpement

On distingue generalement deux types de croissance qui s'appliquen: aussi bien aux strategies
de Ьusmess intra-industrielles (volum e, differenciation, focalisation, prix-valeur) qu'aux strategies
c.orporate de portefeuille d'activites (specialisation, diversification, integration).
D e la m em e fa,on, une strategie de developpement international peut etre conduite par
croissance interne ou externe.
On observe generalem ent une chrooologie dans les m odalites de c ro issance, l'entreprise
connaissant d'abord une cro issance inteme pour ensuite se develop~er а l'externe. Мais des
contr~ emples existent; ainsi, dans 1е secteur des services informatique;, on а vu des entreprises
de petite taille c1·o iti·e ti·es 1·apiden1ent ра1· c1·o issance е-лtе1т)е.
Figure 6.i. Les deux types de croissance
cro issance inter ne cro issance externe
А. La croissance interne
Egalement appelee cro issance organique, elle consiste en la creation par I entreprise d'une сарас~е
oouvelle. 11s'agit souvent d'une capacite de production (la chaine d'asseml:jage du Вoeing 787). m ais
elle peut etre d'une autre nature : capacite de recherche (creation d'un laboratoire de bio-ingenierie
chez Merck) ou capacite de com mercialisation (ouverture d'une filiale de vente par Peugeot au
Japon). L'inoovation se trouve au Ca!ur de 1а cro issance organique (inoo,ation produit, innovation
services).
1414,,ID ············-················-·················-················-···············-················-···············-···············-···············
Lorsque Gillette passe de deux а quatre lames pour son rasoir, c'est de l'innovation. Lorsque
Nestle vend des cafetieres pour assurer le succes de Nespresso. c'est escore de l'innovation.
Bien evidemment l'entrepnse n 'elaЬore pas elle-meme tous les elements de sa croissance.
Elle acquiert generalernent les machines aupres de fournisseurs extereurs mais con,oit et
realise leur groupement en un ensern Ы e productif (une usine) dont il convient d'acquenr 1е
terrain et les Ьatiment~
La croissance interne entraine donc generalem ent un paiement sous fom e de liquidites. 11 est
alors necessaire que la fim,e possecle des ressources monetaires ou qu'el e parvienne а convaincre
son Ьanqui er de la pertinence de sa strategie. Si tel n'est pas le cas, on recourt au second type.
( HAPITRE 6. lA MISE EN CEUVRE DE .А STRAT~GIE
ТаЫеаu 6.:1.. Un Ьilan de la croissance interne

• Developpemen[ progre.ssif, donc mieux nui[risable. • Len[eur de la croissance.
• Valorisa[ioo de l'experience acquise. • Risque de reat[ivi[e pus grande de la concurrence.
• Culture d'en[reprise renforcee. • Risque de sclerose.
• lnuge de b.\[isseur. • Difficul[e du financement.
В. La croissance externe
Le processus de croissance externe implique une relation entre pluseurs entreprises et entraine
un transfert d'actifs existants d'un acteur vers un autre. 11 s'agit en effet du regroupement integral ou
partiel de deux ou plusieurs entreprises.
1. Les moda lites de regroupement

Les modalites de regroupement s'analysent selon deux types de procedures financieres.
а. Les procedures juridiques

La fusion est l'operation par laquelle deux ou plusieurs entreprises (А. В.. .) reunissent leurs actifs
pour creer une societe nowelle С (figure 6.2).
@ЗЗ§,,IШ
Аха~о et Gemplus fusionnent pour creer Gemaltole. leader mondial de 1а carte а puce.
Figure 6.2. Le mecanisme de la fusion
Avant la fusion Societe А Sociece в
Apres la fusion Sociece с
L'absorption consiste en la reunion d'entreprises d'inegales dimensions: l'une des societes (la
societe absorЬante: А) absorЬe l'a utre Qa societe absorbee: В) qui disparait Les actionnaires de
cette derniere r~oivent en contrepartie les t itres nouvellement emis ,:ar А (figure 6.3).
Рi!4111Ш
Microsoft rachete Skype.
Figure 6.3. Le mecanisme de l'absorption
Societe В ...---.
ISocie,; J•---------t•~! Societe А I

Avant l'absorption Apres l'absorption
L'apport partiel d'actif : une societe А apporte а une societe В une partie homogene с1е ses
actifs en echange de t itres noweaux de cette demiere (f,gure 6.4). Cette situation se rencontre
surtout dans le cadre de restructurations d'entreprises conduisant а un rec~ntrage sur les metiers de
Ьаsе.
14i!4,,IШI
La societe Montupet. specialisee dans les pieces de plusieurs natures pour les automoblles.
cede son activite fabrication de roues а la Societe frany1ise de roue~
Figure 6.4. L'apport partiel d'actifs
Apport
Avant l'apport Apres l'apport
La typologie des fusions selon Solving lnternational

- Le type « soustraction »: deux entreprises marient pour faire Ьeneбcier chacune des atouts
s'allient pour diminuer l'offre afin de soutenir le specif,ques de l'autre.
prix dans un secteur surcapacitaire. - Le type «div~ion »: la fusion permet а chacune
- Le type «addition»: les entreprises fu~onnent de mieux repartir certaines charges ( recherche par
pour marier deux dynamiques de developpement exemple) pour etoffer les marges. Elle aide а se
complementaires. concentrer sur certaines activites (la distribution.
- Le type « multiplication »: les entreprises se par exernple).
Ь. Les procedures finaлcieres

Cest au travers с1е ces procedures que la croissance sera m ise en cewre. On peut distinguer
quatre types.
• l.a negociaoon bl/ou multilaterale: c'est une forme с1е negociation directe que l'on rencontre
lorsque la societe qui fa~ l'objet de l'acquisition n'est pas cotee en Вourse, et/ou lorsque le capital
est concentre entre les mains d'un ou de plusieurs porteurs connus l.a demarche est alors 1а
suivante: approche du partenaire, audit-diagnostic et evaluation с1е а societe, projet d'accord,
protocole d'accord et signature.
• Le ramassage Ьoursier: cela concerne les societes dont le capital esttres disperse dans le puЫi c.
l.a societe А. qui souhaite prendre le contrбl e de 1а societe В, se porte acquereur quotidiennement
с1е tJtres de la soc,ete ~ et se const~ue peu а peu une m,nor,te de contrбle.
• L'offre puЬlique d'achat (ОРА): 1а societe А s'adresse puЫiqueirent aux actionnaires de la
societe В pour leur proposer le rachat d'une quant~e determinee d~ t~res, а un cours garanti
(superieur а la cotation au jour с1е l'offre), en especes, durant une pe·iode de un а trois mois, а
cond~ion que 1е nombre d'actions fixe so~ atteint а la date с1е la clбture.
• L'offre puЬlique d'ecnange (ОРЕ): le pnncipe est le meme que celui с1е l'OPA. mais l'acquereur
propose ses propres titres (actions, oЫigations, oЫigations convertiЫes nowellement emises) en
echange с1е ceux de l'entreprise dont il souhaite prendre le contrбle.
2. Les avantages et les conditions de reussite de la strategie

de croissance exteme
Parmi les avantages, nous pouvons noter:
- la rapid~e d'a ction: elle permet effectivement d'etre present tres -apidement sur un nouveau
marche, ou avec un noweau produit:
- la possibilite de contourner les Ьan·ieres а l'entree dans la nouvelle activ~e et les reactions des
concurrents deja en place:
- la mait nse d'un savoir-faire: l'entreprise qui rachete Ьenefici e en effet с1е l'expenence. с1е 1а
competence et eventuellement des brevets de l'entreprise deja en place:
- la realisation d'economies d'echelle.
Quelle que soit l'origine с1е la demarche с1е croissance externe (voloote permanente с1е l'equipe
dirigeante ou opportunite), celle-ci ne peut reussir qu'a condition que lanalyse en amont soit bien
executee, pertinente et с1е qualite, et permette с1е constater la compatibil~e avec la strategie de
l'entreprise, sa structure et sa culture. Sinon gare aux deboires !
@ЗiJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Les compagnies American Airlines et US Airways ontannonce leur fusion dans 1е cadre d'un
accord devant clonner naissance а 1а premiere compagnie aerienne mondiale.
Dans се domaine, comme dans bien d'autres, les effets des strategies choisies sont tres divers.
Certaines epoques ont connu des vagues de fusion retentissantes: а d'autres moments, la plus
grande mefiance est с1е mise devant la Ьoulimie des presidents с1е societes assoiffes de grancleur. 11
est tres delicat с1е juger la reussite d'une fusion sur 1е court terme: le prix рауе depend du cours
Ьoursier de 1а с iЫе. la monnaie utilisee pour l'achat con·espond au cours ~ l'acquereur. Une Ьonne
affaire au depart. peut se reveler desastreuse quelque temps apres. ou inversement. L.es reuss~es
tiennent а plusieurs facteurs:
• Une moti vation de rentablli ce. lnfluencees par l'activisme des fonds d'investissement. les entre-
prises cotees en Вourse doivent mettre au premier rang de leurs objectifs la valorisation de
l'investissement de leurs actionnaires. Les acquisit ions nouvelles restent proches des activites de
Ьаsе des acquereurs. Les arguments vagues du type «atteindre une t;_ille cr~ique» ou encore
« Ьenefici er de gains de synergie » ne suffisent plus pour convaincre les operateurs. 11 faut des
objectifs clairs (par exemple, la consolidation de deux entrepnses d'une -neme activ~e: rachat de
Мotorol a par Google) et la promesse d'une rentabilite allechante.
• Le mode de financement. Les actionnaires n'acceptent plus les o~rations qui diluent leur
pouvoir. Cest ainsi que l'on prefere financer les achats а partir des ressources propres. voire en
recourant а l'emprunt en cas de baisse des taux d'interet plutбt qu'en emettant des t itres qui
augmentent le nombre d'actionnaires.
Les decisions de fusion devraient etre precedees d'un diagnosoc prealaЫ e de faisabllite et de
compatibil~e sur les plans:
- de l'organisation;
- de la culture;
- des systemes d'information;
- des systemes industriels.
ТаЫеаu 6.2. Un Ьilan de la croissance externe

• Rapidi[e du montэge. • Risque de synergie neg'a[ive.
• FaiЬl e.s reaC'[ions de.s concurrents. • lncer[itude.s sur le prix de l 'en [repП se rache[ee.
• N'augmen,e pas l'offre glooole. • 1nadapta[ion de la с i Ые aux objec[i() S[ra[egique.s.
• Possiblli[e de diversifica[ion. • D ifficul[e d'in[egrer l'en[reprise raC'\e[ee dans le groupe.
• Emploi du levier financier. • lncompa[iblli[e d'organisa[ion, de culture, de sys[eme d'infor.
• Facili[e de financement. ma[ion.
• Culture d'en[reprise menacee.
• lm.1ge de raider, d'oppor[unis[e.
Une telle demarche eviterait les nombreux echecs observes. La pree-ninence de la dimension
financiere occulte frequemment ces aspects. souvent consideres comme secondaires. D'ou les
nombreuses contre-performances:
- chute du chilfre d'alfaires;
- destruction de 1а valeur Ьoursiere;
- Ьaisse de la productivite;
- suppression d'emplois.
Les difficu~es d'integration des groupes concernes ne sont pas seules responsaЫes des echecs.
L'appetit demesure des fonds d'investissement. qui ignorent les dimensions culturelles et humaines
des operations qu'ils engagent. provoque de nombreux elfondrements parmi les organisations
Ьancales.
Les fusions : tout sauf un long fleuve tranquille !

La fusion EADS-BAE avait ete minutieusernent 3. La due diligence
preparee dans le plus grand seaet par des La firme acheteuse ooigne alors des experts qui
equipes reduites des deux groupes. Tout etait ont acces а 1а daw ro<m, lieu ou 1а firme achetee
prevu : les modalites juridiques. l'evo lution de met а leur disposition Lne masse de dossiers confi-
l'actionnariat les nouveaux projets. les econo- dentiels qu'ils peuvent , niquement consulter.
mies d'echelle. la designation du futur numero Mais. une fois la fusion decidee. plusieurs phases
un . tres logiquement Tom Enders. patron du critiques se profilent..
groupe majoritaire. а savoir EADS. Soudain. en
quelques jours. tout se grippe : Londres. Вerlin et 4. L'annonce
Pari$ nc parvicnncnt ра$ Л эс mcttl'C d'accord. 11 r~шl 5eduire la Buur~ el c<.юvairкre 1~ iпve~Li~
Се projet majeur de fusion а l'echelle euro- seurs que 1е projet va les enrichir. La conference
peenne tomЬe а l'eau а l'issue des trois phases de presse et surtout la prem iere reaction des
preparatoires. marches financiers sont determinantes.
1. L<J prepamr.юn 5. Lescenc JOUJS

C'est souvent une Ьanque d'alfaires qui est а l'ori- Cest le delai pendant lequel l'operation financiere
gine de l'operation. Elle constate qu'une firme est а se Ьoucle. le partage des places dirigeantes se fait
vendre ou а marier. qu'une autre est acheteuse. les suppressions d'elfe:tifs se determinent C'est
Reste а convaincre les dirigeants d'adopter l e pendant cette periode que se joue 1е succes de
projet l'operation.
2. L<J negooor.юn 6. Les rro,s ans

Les dirigeants se rencontrent dans le plus grand On sait maintenant ~ 1а fusion а ete un succes
secret lls ont deja en main les evaluations (integration reussie de, deux equipes dirigeantes.
concoctees par leurs Ьanques d'affaires C'est а augmentation des vent!!s) ou un echec (luttes de
се stade que doit se d&ider qui des deux diri- clans. stagnation du chilfre d'alfaires). Or. selon les
gera le nouveau groupe et quelle strategie il consultants. trois fusions sur cinq ne creent pas de
suivra. valeur pour les actionnaires.
11. Les strategies de desengagement

Le desengagement, encore nomme «degagement» ou «desin•,estissement strategique».
designe la strategie qui reduit le perimetre, dans le but d'alfecter les ressources degagees а de
rneilleurs emplois (figure 6.5).
Plusieurs raisons motivent се choix:
- la rentabilite insuffisante de l'entreprise;
- le reamenagement du portefeuille d'activites, lorsque certains DAS se situent dans des zones
d'aЬandon;
- l'action des pouvoirs puЫics, lorsque ces derniers interviennent en vue de faire cesser une
position de domination exageree qui bricle 1е libre jeu de la concurren:e;
- la necessite de realirnenter la tresorerie;
- le desir de se recentrer sur 1е metier de la firme, etc.
14ii4,,IU ..................................................................................................................................................
Motorola cede l'activite equipement de reseau а Nokia-Siemen~ Peugeot vend Gefco sa
filiale dans 1е transport.
Le desengagement peut ёtre realise de deux manieres :

- par l'abandon pur et simple;
- par l'externalisation. D ans се demier cas, il concerne souvent des fonctions jugees non
strategiques.
Figure 6.5. Le desengagement
RentaЬilite Reamenagement Actions des Besoin Recentrage

insuffisante du portefeuille pouvoirs de sur 1е
du DAS d'activites puЫics tresorerie metier
-·г
1 1 1
Strategie de
desengageme nt
. -
l l
Strategie St rategie
d'aЬa ndon d'externalisation
d'activites de fonctions
А. L'abandon
Cette strategie consiste а sortir d'un DAS. Plus precisement, on cesse 1а production et la vente
d'un produit jusqu'alors exploite et, le cas echeant, on le cecle а un repreneur.
ТаЫеаu 6.3. Le Ьilan d'une strategie de decroissance interne

Recentrage sur le cceur de mecier Perte de chiffre d'affaire.s sans reduction correlative
des charge.s fixe.s
Concentration de.s gamme.s ее reduction des coOts Depeuplement ou prkarisation d'une region allant
а l'encontre de l'objectif с!е perform.1nce duraЫe
Decerioration de l'im.1ge de l'entreprise

l.a decroissance exteme peut constituer une altemative а la decroissance inteme. Dans се cas.
l'entreprise tente с1е venclre а un repreneur eventuel le DAS et les actifs qui permettent sa
fabrication. Elle negocie alors en parallele le maintien du personnel par l'acquereur.
@ЗiJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
La chaine de supermarches Dia se retire de Тurquie. ou elle etait presente depuis 1999. car
elle connait des dillicultes liees а l'intensification de la concurrence.
В. L'externalisation
L'cxtcmali~tion con~i!;tc .i conficr (fairc fairc) .i unc autrc cntrcpri~c- unc partic dc 1а ch~inc dc
valeur. L'externalisation n'est pas assimilable а 1а delocalisation qui con;iste а transferer une partie
des activites sur un autre site. generalement а l'etranger.
ТаЫеаu 6. 4. L'externalisation et la de localisation
Oui
Oui Ne.s[le confit 1е [rai[emen[ de sa L'Oreal cree un noweau cen[re

compcablli[e а une en[reprise de recherche en Chine.
roumaine.
Michelin confie une par[ie de son

infras[ruc[ure informa[ique а IBM.
1. Les raisons de l'externalisation

L'entreprise conserve l'exploitation du DAS en continuant а conceюir et / ou а assemЫer les
composants. et / ou а venclre les produits. Cependant. certaines taches sont confiees а une ou
plusieurs firrnes partenaires: la fabrication des compos.ants par exempl~.
@ЗЗ§,,IШ ...................................................................................................................................................
Dans 1е nord de l'ltalie. et dans certains secteurs. l'activite industrielle est organisee en
«districts geographiques » au sein clesquels une mu~itude de petites entreprises. tres specia-
lisees. sont toutes sous-traitantes et donneurs d'ordres pour articuler des filieres tres perfor-
mantes : mecanique autourde Nodine. conГection а Carpi.carreaux с1е ceramique а Sassuolo.
Cette strategie suppose une reorganisation de l'entreprise. puisque Ьоn nombre d'operations
sont sous-traitees.
@ЗiJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Вoeing transfere а de nombreuses entreprises sous-traitantes la quasi-totalite de la Гabrication
des parties du 787. L'entreprise se specialise dans l'ingenierie en maintenant sa maitrise sur 1е
savoir et les processus.
Toutes ces actions peuvent ёtre rapprochees des mesures d'outsourong. d'externalisation des
fonctions de soutien logistique (informatique, comptabilite, entretien, voire gestion du personnel et
vente). La logique est sеmЫаЫе: concentrer les forces с1е l'entrepnse sur son cceur de com~
tences et signer des contrats avec d'autres pour assurer le complement
Chez Renault
11 у а quarante ans. 25 % cles pieces d'une 4L limite. ils pourraient devenir u n simple bureau
provenaient des sous-traitants. Actuellement. d'etucles dont l'activite de base consisterait а
80 % cles pieces d'une Laguna sont fabriquees а concevoir de nouveaux modeles. Се n'est d'ail-
l'exterieur. Les constructeurs automoblles ne cons- leurs pas un hasard si Renau~ а utilise 1е slo!,'ln
truisent plus: ils cleviennent cles assemЫeurs. А la « createur d'automoblles " ·
La question de l'extemalisation est d'actualite. Aprёs l'entretien, le gardiennage ou la restaura-

tion, се sont aujourd'hui 1а comptabilite, l'informatique, les centres d'appels ou encore la gestion des
parcs automoblles qui font l'objet d'une externalisation. On appelle offshomg cette delocalisation
d'activ~es tertiaires vers des pays ou le coOt с1е 1а main-<l'ceuvre est bas Si l'offstюnng permet de
realiser des economies, il presente aussi l'inconvenient d'engendrer des C·)Uts с1е transaction et de
coordination avec des consommateurs eloignes du centre с1е production du service. Qui n'a jamais
desespere с1е remedier а une panne avec l'assistance с1е l'employe d'un centre d'appels lointain?
Figure 6.6. Les vagues successives d'externalisations

On peut rёsumer le raisonnement suivi au travers de deux questio1s essentielles:

l.a fonction concernee est-elle consideree comme strategique? Est-elle essentielle pour la m ise en
cewre de 1а strategie de l'entrepnse au regard des facteurs cl ёs de ;ucces dans le secteur? l.a
reponse sera sans ambigu'i te negative pour се qui est de la restauration au sein d'un groupe. En
revanche, elle sera plus ambiguё pour des activitёs de transport dans les services logistiques.
• L'extemalisation de cette fonction va-t-elle entrainer une perte de conpёtences pour l'entreprise,
un transfert ёventuel а des sous-traitants, voire а des concun·ents? Се peut etre le cas dans 1е
domaine technologique (technique de m iniaturisation) ou marketing (connaissance d'un marchё).
Figure 6.7. L'algorithme de l'extemalisation
Oui
lnterru.lisation
L_
Oui
L Exterrulisation
Une analyse рuЫiёе par des chercheurs du Мassa - 1а liЬёralisation des echanges de marchandises et
chusetts lnstituteorTechnolo&r (МfТ)' refute l'idee de capitaux :
selon laquelle 1а concurrence mondiale imposerait - 1а revolution des tec~nologies de l'inron-nation et
un modele unique d'organisation economique des de 1а communication qui permet de numeriser
entreprises. Selon eux. la mondialisation ne l'interface entre corception. Гabrication des
condamne aucun secteur а la disparition dans les composants. Гabricatio, des produits et distribu-
economies avancees. ni en Europe. ni aux Etats- tion : ainsi ces ronctions peuvent etre implantees
Unis. Тrois mutations profondes s'oЬservent depuis sur diГГerents sites. Cest се que l'on appelle la
dix ans dans l'environnement des entreprises : mod,/Qnsac,on des processus de Гabrication :
1. i!<RGER S.. Mode ,п monde. 1.е S..,( 2006.

,....
- la creation d'importants Ьassins de personnels conseivent l'essentiel de leur production dans leurs
qualiГies. d'ingenieurs dans des pays а salaires usines alors que D ell c,~ ntr61e la deГinition du
faiЫes (lnde, Chine. etc.). produit et sa distribution mais sous-traite et exter-
Ces facteurs accroissent la pression concurrentielle nalise toutes les autres fonctions. 11 en est de
mais creent egalement des opportunites de recon- meme si l'on compare Zara. qui ne delocalise
Г,guration des entreprises. pas. а Lacoste ou а Н&М qui externalisent
Certaines entreprises decident de sous-traiter et La mondialisation n'impose donc pas une strategie
de delocaliser toute leur faЬncation (par exemple, unique. Dans un meme secteur. pour un meme
Texas instrument а тa·iwan). tandis que d'autres. produit. de mu~iples choix peuvent se defendre. lls
comme lntel. fabriquent encore leurs propres sont in Пuences par les competences techniques et
puces electroniques en inteme. Samsun~ ou Sony humaines des entreprises par leur histoire.
2 . Les modalites de l'externalisation

Les principales modalites sont au nombre de six:
La sous-traitance par laquelle le donneur d'ordres confie а son partenare une tache definie avec
precision.
• La fournicure speciale qui corresponcl а la situation ou le partenare fournit des elements
respectant des contraintes, mais dont il conserve la propriete industrielle.
La fournicure banale qui s'en tient а 1а cession de prestations rюrmalisees.
La cotraitance, cas ou les deux partenaires assurent en commun la production d'un bien.
La commissi on, cas ou un partenaire assure une fonction: 1а vente, l'achat, l'affacturage. par
exemple, le partenaire etant remunere par une commission.
La concession, la li cence, l a franchise qui permettent d'accroitre les ·,entes, sans trop investir.
ТаЫеаu 6.5. Un Ьilan de l'e xtemalisation

Avaвtages l11co11ve11ie11ts
Elle provoque une large ouvercure sur l'environne· Elle fait dependre l'encrep"ise de se.s fournisseurs.
ment.
Elle augmence la rencabllice, puisque l'on se consacre Elle pose de.s proЫeme.s с!е securite de.s apprOiisior)o-
aux seule.s tkhe.s blen maicrisee.s ее que l'on crans-- nements. de confiden[iali[t, de defauts de quali[e.
forme de.s charge.s fixe.s en charge.s vari aЬle.s .
Elle prepare de.s accords de parcenariaL Elle engendre des difficul[esavec les salaries qui risquen[
de perdre leur emploi. 11 convien[ alors de [rouver des
solutions pour rCSoudre ces proЬlemes (reconversion,
incit:a[ion а la creation d'en[reprise, е[с.) .
Elle permec de se concencrer sur le.s savoir·faire

fondamencaux de l'encreprise.
3. Une recette miracle?

Apres quelques annees d'experience, l'externalisation apparait souvent moins fructueuse que ne
l'esperaient ses promoteurs. lls revaient en effet d'une entreprise virtuelle, limitee au rбle d'interface
entre de multiples corps de metier reunis par un projet commun. Or, l'extemalisation devient
dangereuse lorsqu'elle touche les fonctions les plus vitales de l'entreprise.
13:J§IIIW
Danone а reintroduit en son sein la logistique concedee а des techniciens exterieurs. Pour
l'entreprise. la preparation et la livraison rapide des com mandes de produits frais ont
une valeur strategique. De meme. Novotel а repris а son compte le rettoyage des chambre~
L'externalisat ion engendre une dependance dangereuse. Les constructeurs automobiles ont
tremЫe lorsqu'ils ont appris que General Motors envisagea~ de racheter Valeo. La quali te ne suit
pas toujours. Вien que la sous-traitance du nettoyage coute 20 % de moins а Novotel que l'emploi
direct du personnel, 1а pro prete des chambres, mieux contrбlee, est apparue pour les dirigeants de
1а chaine comme un investissement rentaЫe а terme.
Des coCtts caches (fi,dden costs) peuvent egalement se reveler :elaЬoration de cahier des
charges minutieux, suivi des prestataires, coOt de rupture des contrats, etc.).
13:J§IIIШ
Dans l'infogerance informatique. l'entreprise cliente perd son savoir-faire.
Sur 1е plan social, il est difficile de gerer une population de « privilegies ». employes par l'entre-
prise et une foule de personnels а statut precaire.
Pour pallier ces limites, certaines entreprises internalisent а nouve;_u ou filialisent une activite.
Cest ainsi que le service d'entretien de la RATP propose d'assurer 1;_ maintenance des escaliers
mecaniques aupres des grands magasins ou des Ьanques.
Figure 6.8. Le balancier extemalisation-internalisation
des competences
14ii4,,IШ ....................................................................................................................................................
Вoeing et Airbus revoient а 1а Ьaisse leur politique d' extemalisation de la production а la
suite des incidents intervenus sur les Ьatteries au lithium du Dreamliner.
111. Les strategies de partenariat

Les accords de cooperation interentrepr ises connaissent un grand essor. Les specialistes se sont
Ьeaucoup interesses а cette option strategique pour trois raisons principales:
• Parce qu'elle penmet aux petites entrepnses de resister aux grands gro;pes.
• Parcequ'elle est une Ьonne solution pour alfronter la complexite croiss;.nte et la gloЬa lisation des
marches.
• Parce qu'elle conduit а des interrogations theoriques qui ne manquent pas de susciter l'etonne-
ment des chercheurs (ou se situent les frontieres de l'entreprise? L'entP-prise patrimoniale tradi-
tionnelle existe-t-elle encore reellement? Si oui, sera-t~lle remplacee par des entrepnses virtuelles,
c'est-a-dire par des groupements ephemeres ?).
Quels sont les principaux traits de ces organisations nouvelles? Le partenariat peut prendre
deux formes dilferentes:
• Les accords de cooperation, qui peuvent prendre la fonme d'accords commerciaux ou d'accords
de developpement de nouveaux produits.
14ii4,,IU ..................................................................................................................................................
BMW renforce son alliance avec Toyota pour fabriquer une future voiture sportive
commune. le moteur electnque. 1а pile а combustible. Volvo s'allie i. l'entreprise chinoise
D ongfeng pour devenir le leader mondial du poids lourd.
• Les groupements d' interet economique (GIE) dont l'objectif peut etre de confier une partie des
fonctions classiques а des societes exterieures. Des outils nouveaux sont alors apparus: l'essaimage
pour l'organisation, le capital-risque pour le financement par exemple, etc. L'interet est de rester
centre sur son savoir-faire, de garder une certaine souplesse de structure et une capacite de
reaction rapide, de degager une rentabilite elevee grace aux Ьeso ins lim ites en fonds propres.
1414,,IШ. ··············-················-·················-················-···············-················-······· ........................................

Soixante-quatorze eleveurs laitiers independants. Ьases dans les departements de l'Aveyron.
du Cantal et du Lot. produisant 20 millions de litres par an. ont annonce 1а creation d'un GIE.
Souhaitant rester independants pour assurer 1а commercialisation de leur lait. ils ont cree leur
propre marque. L'Eleveur occitan, et developpe des produits specifique; ( une mozarella haut
de gamme. du cantal АОР. de 1а creme...).
Ces nouvelles formes d'organisation sont comparables а un jeu de construction dont les pieces,
les entreprises partenaires d'un moment. plus ou moins specialisees, sont uti lisaЫes dans d'autres
circonstances, pour des projets noweaux. Les observateurs soulignent q Je се mode de liaison ent re
les entreprises presente deux qualites organisationnelles que l'on considere souvent comme cont ra-
dictoires: la forme des firmes mecani.stes, ou le deroulement des tache; est prevu et contrбl e avec
rigueur, et la vertu des entreprises organiques, qui sont сараЫеs de s'adapter avec souplesse,
comme des etres vivants, aux conditions changeantes. En outre, on constate que le partage du
travail et d'un certain nombre de couts fixes entre des entreprises partenaires mais indepenclantes
est fort efficient De fait, chacune d'entre elles recherchant son propre interet, on peut envisager
qu'il en resulte, par effet de synergie, un produit gloЬa l superieur а la somme des effets recherches
par chacune des entreprises. Ces organisations sont apparues dans des secteurs d'activites tres
divers.
@ЗiJJrrl!дU .................................................................................................................................................
Le textile. l'informatique. le design. le Ьatiment et 1е cinema sont particulierement concemes
car се sont des branches caracterisees par une forte incertitude, use vive concurrence et
donc un risque eleve de faible rentaЬil ite des investissement~ En efet les series produites
sont courtes et l'on ne peut guere profiter du bienfait de la taylorisation. de la production de
masse ou des elfets fructueux des lois d'apprentissage.
А. Les caracteristiques des partenariats

Tandis que certains grands groupes se recentrent sur leur metier, on voit apparaitre des
groupements d'entreprises qui semЫent Ьien adaptes aux condit ions economiques de се
nouveau siecle. En effet. ils melent les avantages des petites entreprises (recherche de l'innovation,
flexi Ьilite, motivation par l'exercice pl~ large de la responsaЬilite, etc.) а ceux des grandes fim,es
(economies d'echelle, pouvoir sur le marche, capacites financieres, etc.;.
@ЗiJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Les clusters. pбles de competitivite ou d'excellence. sont des l(roupements d'entreprises
petites et moyennes qui, sur un territoire donne. s'allient avec de, centres de recherche
pour lancer des projets innovants. 11 en va ainsi de system@tic. cree en 2005 en ile-de-France.
Се рб lе dedie aux systemes complexes et aux technologies de l'information et de la
communication (ПС) regroupe plus de (;IX) acteurs de l'innovation et intervient sur quatre
marches applicatifs (telecoms : automoЬil e et transport : securite et defense : outils de
conception et de developpement de systi!mes).
11 n'est pas toujours aise d'elaborer une typologie de phenomenes qui, par nature, sont multi-
facettes. Garette et D ~sauge 2 no~ proposent deux grandes familles d'alliances dont les risques et
les modes de gestion dilferent .
2 Gм,тп В.еt D.Jss.ouGE P. les Stюteg.es d'd/,ooce. Les Editюns d'° "'""'"'"' 1995. Vor eg,J<rne,t Вuw:нот F. « Mocl&atюn
du che>x d'm partenanat ». №ие f,a,;ase de gest.on. ,_.., 1997. р 68.г2.
1. Les alliances entre entreprises non concurrentes

Les joint-ventures de mul tinationalisation lient une entreprise locale а une multinationale.
14ii4,,IШ. ....................................................................................................................................................
Renau~ s'allie а l'entreprise locale Oyak. qui maitnse Ьien l'environnement social et econo-
mique national pour creer une usine de montage en Тurquie.
Les partenariats verticaux associent des entreprises presentes а deux stades d'une filiere.
li:J4,,IШ. ....................................................................................................................................................
Les marques Apple et FaceЬook ~gnent une alliance pour inserer daris les appareils de la
prerniere une application aisee vers les reseaux sociaux.
Des accords intersectori els rassemblent des entreprises a!uvrant dans ces secteurs connexes.
1414,,IШ. ··············-················-·················-················-···············-················-······· ........................................

Procter & Gamble (chips salees) et Coca-Cola et s'allient : l'un donne soif. l'autre l'apaise.
2. Les alliances entre entreprises concurrentes

Les alliances de co-integration permettent aux entreprises de s'allier pour fabriquer un produ~
qui integrera ensuite le processus de chacune.
14114,,IШ
PSA et General Motors s'unissent pour developper une plateforme <ommune а partir de
laquelle seront produites certaines voitures des deux marques.
Grace aux alliances de pseudo-concentration. les entreprises fabriquent et commercialisent un

produit qui devient commun.
1414, ,IШ. ··············-················-·················-················-···············-················-················-···············-···············

PSA et BMW \Ont produire ensemble des vehicules hybrides.
Les all iances compl ementaires permettent а deux entreprises de mener une activite en mariant
des competences complementaires.
Pii4,,IШI
Diageo et M oёt-Hennessy. qui disposent de portefeuilles complementaires. s'allient pour la
distnbution de champagne dans de nombreux pays.
В. Les raisons des partenariats

Nombre с1е motifs peuvent pousser а conclure des partenariats. Nous citerons ici les principales.
1. L'efficience economique
Les partenariats. la mise en reseau d'entreprises entrainent des avantages de coOt. Passer un
contrat de sous-traitance conduit par exemple а la transformation с1е frais fixes (salaires. loyers) en
frais variaЫes reduits Qe prix рауе aux sous-traitants). On peut generaliser cet exemple en posant 1е
principe suivant: une organisation en partenariat do~ permettre с1е Ьais;er 1е coOt d'une activite en
dessous du niveau qu'atteindraient les solutions dispersees.
2. La concurrence
Pour remedier а l'extension de 1а concun·ence, qui neconsiste plus seulement а s'an-acher, entre
rivaux, des clients, mais qui s'etend а toutes les manceuvres technologiques, financieres, de gestion
des ressources humaines, necessaires en vue d'acquerir des ressource; et des competences, une
entreprise isolee, meme с1е grande taille, est demunie. Le partenariat augmente les competences
pour faire face, а plusieurs, aux difficultes nouvelles.
3. La mondia lisation
La mondialisation des economies etend 1е besoin en ressources et competences necessaires а
l'entreprise. Le phenomene renforce la concun·ence, mais ouvre aussi des possibilites nouvelles
pour trouver des c lients, des foumisseurs, des sous-tra~nts, des parte1aires nouveaux. Meme les
plus grandes firmes isolees sont depassees devant се foisonnement qu'elles ne peuvent maitriser.
En outre, l'extension des marches entraine des exigences de mobilite geographique, с1е flexibilite
organisationnelle, с1е rapidite с1е reponse, auxquelles ne peuvent guere repondre les entreprises
traditionnelles trop rigicles, trop hierarchisees. Ajoutons que les frontieres restent difficiles а franchir
et que, pour avoir acces а des marches etrangers, plus ou moins habilement proteges, il convient de
trouver des partenaires locaux.
4. La techno-science
L'acceleration du flux de productions scientifiques transformaЫes en produitslservices nouveaux
est telle que l'isolement bride l'innovation. La R & D pousse l'investigation dans des domaines а 1а
fois plus etendus Q'espace, les biotechnologies, par exemple) et plus specialises. Cette activite
necessaire coOte cher aux firmes, се qui entraine le desir et souvent l'oЫigation de partager les
investissements avec d'autres.
5. L'apprentissage
Les partenariats elargissent l'horizon d'une entreprise. lls sont а l'origine d'acquisitions с1е
competences qui ne sont pas definies dans les contrats d'alliance, mais qui se diffusent par proxi-
mite.
6. Les enjeux et les risques

L'importance des enjeux et des risques financiers, par exemple dans la recherche fondamentale
ou dans des projets dont l'importance est source de risques enormes. conduit les entrepnses а
s'allier.
Figure 6.9. Les principales motivations

а l'origine des partenariats
Enjeux
Concurrence
et risques
PARTENARIATS
Apprentissage
!
Techno- science
Mondialisation
С. Les conditions de reussite des partenariats

Lorsqu'un dirigeant d'entreprise prend 1а
decision d'etendre ses activites. non plus isolement.
L~::. ul.Jjatir::. ~t 1~::. 1r1uy~1t::. t.Juivtmt, ~" ~rr~t. eu~
н м i::. dU ~ llr1~ t.J'u1~ dllidl К.~. Ult ~ ~::.t rrd1tLl1i.
modifies. car ils ne sont plus adaptes. En d'autres termes. la strategie subit une mutation. car elle do~
s'adapter aux ambitions et а la volonte des partenaires. D es difficultes 10welles. impliquant des
strategies specifiques (figure 6. IO). pewent alors voir le jour.
1. Des risques de confl it а ne pas negliger

Meme si les intentions des differentes parties с1е cooperer en Ьonne intelligence sont partagees.
il peut arriver cependant, au fil du temps. que des obstacles surgissent, affectant plus ou moins
intensement les partenaires. A insi observe-t~n que certaines entrepnses prennent du recul. s'eloi-
gnent et m ettent l'alliance en peril.
Figure 6.:1.0. Le management d'un partenariat
Strat egie : des o Ьjec tifs communs
D es mesures pour r eduire les risques dus :
- aux eloignement.s (ge<>graphiques, culturels, etc.),
- а l'opportunisme des cer tains dirigeant.s,

- а la volonte de domin.1tion d'un partenaire.
Un tel risque с1е conflit entre les objectifs et les interets augmente non seulement en fonction
с1е la duree du partenariat, mais aussi proportionnellement, а la distance geographique ou а
l'eloignement culturel qui separent les partenaires. 11 convient de n'intervenir en commun que
sur des territoires et dans des horizons de temps maitrisaЫes. En out~. il faut eviter de s'engager
dans des voies trop rigides, lorsque l'environnement recele des possibilites с1е changement inat-
tendues. А се risque de divergence с1е politiques s'ajoutent d'autres possibilites с1е heurts. Ceux-ci
proviennent с1е се que l'on nomme l'opportunisme des participarts. Се comportement qui
consiste а tirer pour soi, et non plus pour la collectivite, le meilleur parti peut cacher le desir с1е
piller, а son propre profit. les ressources ou les innovations d'un partenaire que l'on ruinera. 11
convient d'etre prudent. particulierement en matiere с1е partage de technologies, afin de ne pas
introduire les concurrents au sein de l'entreprise. Quel que soit l'objet du partenariat , il est saie с1е
fixer juridiquement 1е domaine d'intervention de chaque partenaire.
13:J§IIIШ
Les possiЬi lites de concurrence а l'interieur de la cooperation doi-.ent etre aЬordees de front
afin d'eviter les feintes des cooperants.
2. Une relation а equilibrer

Une derniere categorie с1е risque consiste en la domination progressive d'une entrepnse sur ses
partenaires. Un tel exercice с1е volonte с1е puissance aboutit soit а 1а rupture de 1а coal~ion, soit а
l'absorption d'un ou с1е plusieurs partenaires plus chetifs par le plus puisxnt D'une maniere generale,
il parait opportun que les firmes qui souhaitent cooperer soient с1е dimension comparaЫe, l'efficac~e
et la longevite с1е l'alliance etant tributaires du maintien relatif d'egal~e des cooperants au sein du
reseau. O n а ainsi observe que la confiance et. plus etrangement. 1а flexiЬilite, sont plus frequemment
realisees quand les investissements des deux partenaires sont homogenes en quantite et qualite.
1414,,IU ..................................................................................................................................................
L'alliance commerciale Sky Тeam (Air France. КLМ. Delta Airlines. Korean Air. CSA. Alitalia.
Aeromexico. AeroПot et China Southern. Vietnam Airlines) est nee de la fusion des
programmes de fidelisation des voyageurs
D. Le management d'un partenariat

Comme les fusions-acquisitions, les partenariats ne sont pas assures du succes. Nombreux sont
les projets qui echouent 11 parait donc opportun de chercher а ameliorer 1а gestion de l'alliance.
Cinq etapes pewent etre distingue-es.
1. La preparation de l'a lliance

Elle suppose de definir avec clarte les objectifs poursuivis, car le partenariat n'est qu'une voie
possiЫe. Parmi les diverses possibilites de developpement. il s'agit а cette phase de peser les
avantages reels et les inconvenients de chaque solution envisageaЫe. Si 1е partenariat est retenu,
il convient de definir les relations qu'on souhaite entretenir avec les partenaires:
- duree de l'alliance;
- type de partenaires recherches;
- place des partenaires clans l'alliance.
2 . La recherche des partenaires et la negociation

Nombreuses sont les methodes employees: relations amicales, contacts personnels, prospec-
tion au sein des syndicats professionnels, voyages d'etudes, etc. La confiance reste un critere
determinant de la selection.
Dans 1е choix d'un partenaire les criteres suivants meritent d'etre etu,j ies:
- 1а capacite de chacun а contribuer aux objectifs de l'autre :
- 1а compatibilite des partenaires;
- l'implication de chacun.
Une fois que les partenaires sont choisis, on precise avec soin les attentes de chacun, les points
de conflit. en veillant а impliquer les directions generales dans le projet (f,gure 6. 11).
3. La forma lisation de l'a lliance

11 est toujours prudent de fixer avec precision le contenu de l'accord, notamment:
- les objectifs;
- 1а nature des taches imparties а chacun;
- les ressources et competences apportees par chacun;
- les contrбles periodiques de fonctionnement;
- 1а resolution des litiges:
- 1е partage des resultats;
- les moclalites de renegociation de l'alliance.
Figure 6.u. Le management d'un partenariat
Preparation de l'alliance
+
Recherche des partenaires
+
Negociatio n avec les partenaires
+
For malisatio n du partenariat
+
G estion operatio nnelle
+
._____
Evaluation du partenariat
_ ____,
I
4. La gestion operationnelle
l.a condu~e d'un partenariat s'apparente а la gestion d'un processus collectif qui pose des
proЫ emes de cooperation, d'equilibre de powoir, d'organisation, d'opportunisme. 11 sera~ vain de
vouloir formaliser un tel fonctionnement Toutefois, il est recommance de veiller aux conditions
suivantes :
- l'evaluation reguliere des resultats rapportes aux objectifs;
- la definition de structures transverses, de type projet, entre les deux partenaires;
- la mise en place d'un systeme de communication aux partenaires des informations sur le
reseau:
- le ctюix attentif des personnels qui travaillent dans l'alliance.
ТаЫеаu 6.6. Un Ьilan du developpement des activites en partenariat
• Diminution de.s coOts de [ransac[ion е[ de.s coOts • Danger de l'oppor[unisme de.s par[enaire.s.
d'organisa[ion. • l ut[e.s sourde.s pour le leadership.
• Diminution de.s risque.s ([echnologique.s, financiers, • Difficul[e d'evaluer le.s gains.
commerciaux, е[с.) . • CoOts eleve.s de la coordina[ion.
• Decower[e de nouveaux deЬouche.s . • Conflits en[re par[enair~.
• Appren[issage managerial acceJere grice а l'expe. • ~mergence de par[enaire.s domina[eurs.
rience de.s au[re.s. • Obstacle.s constitue.s par le.s differen[e.s cuk:ure.s
• ~leva[ion de barriere.s а l'en[ree. d'en[reprise.
• Вenefice de.s effeu d'echelle. • lncompa[iblli[e organisadonnelle.
• Accroissemen[ du powoir sur le.s fournisseurs е[ • Difficul[e de frxer le.s fron[iere.s de l'en[reprise.
sur le.s clients. • CoOt de rup[u re du partenariat.
• Avancage.s compe[i[ifs supplemencaire.s.
• Ren[e.s rela[ionnelle.s diverse.s (exemple: meilleurs
rapports avec le.s powoirs puЬli cs).
• Augmenca[ion de la securite de.s par[enaire.s
par renforcemen[ mu[uel.
5. L'evaluation du partenariat
L'evaluation d'un partenariat doit. selon Blanchot 3 , se faire sur quatre plans :
- les resultats des projets et activites de l'alliance;
- les effets (passes et futurs) de l'alliance sur les partenaires;
- 1а qualite de la relation entre partenaires;
- l'issue de l'alliance.
Е. Alliance ou fusion?
La question du choix de l'alliance ou de la fusion se pose concreternert aux entreprises, comme
l'a montre l'a lliance Renault-Nissan.
L'alli ance est bien sOr la seule option quand il n'est pas possiЫe d'acquerir 1е partenaire сiЫе,
notamment du fait de reglementations d'a utorite de regulation des marches.
ТаЫеаu 6.7. Une comparaison de l'alliance et de la fusion

Alliance > Fusion Fusion > Alliance
• Synergie.s limi[ee.s • Unici[e de pilocage
• Reversiblli[e • ln[egra[ion plus for[e
• Risque de per[e de clien[ redui[ • CoOts de coordina[ion reduits
• Peu de proЫeme.s d'evalua[ion • Synergie.s
• Non.in[egra[ion d'ac[ifs inde.s i raЬle.s • lmage plus claire
• Appren[issage progre.ssif • Perenni[e
• Au[onomie de.s par[enaire.s
L'alliance est en outre preferee а la fusion lorsque:

- les synergies potentielles etant reduites par rapport а 1а taille des entreprises, un rapproche-
ment gloЬal n'est pas justifie et serait couteux;
- l'operation concernee etant limitee clans 1е temps, un rapprochement peu reversiЫe comme
1а fusion n'est pas opportun;
- la fusion ferait perdre des clients dans le cas ou les partenaires se situent а des stades dilferents
d'une meme filiere, 1е fournisseur etant susceptiЫe с1е perdre des clients concurrents du partenaire-
client;
- l'entrepnse с iЫе est delicate а evaluer du fait d'une asymetrie informationnelle sur la vraie
valeur des actifs ;
- l'entrepnse сiЫе est consicleree comme difficilement i ntegraЫe du fait d'actifs enchevetres
clans des actifs indesiraЫes (non interessants ou ayant une mauvaise image);
- les partenaires souhaitent privilegier une prise с1е connaissance p·ogressive et moins risquee
с1е l'a utre;
- l'autonomie des entreprises ne peut etre remise en cause pour civerses raisons, notamment
culturelles.
Ouand preferer l'alliance а l'acquisition?

La regle des 4 / prevaut 4
: - <<1nd,geseiЬl1ce » : l 'abюrption d'une autre entre-
- NJfшsoMce :
il n'y а sur les marches aucune entreprise appara'it trop dilf'cile sur les plans technique
prise а acquerir (ou un achat est interdit par 1а et culturel;
legislation) : - NJfomюr,on osymernque : il convient de preserver
- NJvesr.,ssemencs possiЬ/es : pour maintenir sa Пexi des informations de ,art et d'autre. lesquelles
Ьi lite. l'entreprise а toujours la possibllite. ulterieu- seraient inevitablement mises sur la tаЫе en cas
rernent d'investir elle-meme ; d'acquisition.
La fusion presente plusieurs avantages:

- la creation d'une structure juridique unique, alors que l'alliance impose le maintien des
structures existantes et la creation d'une structure с1е pilotage du partenariat;
- l'integration plus forte des entreprises existantes clans un ensemble nouveau;
- la reduction des couts с1е coordination future;
- des synergies organisationnelles, marketing et industrielles plus fortes;
- une image externe plus claire sur le plan commercial mais aussi pour les marches financiers;
- une perennite plus grancle du fait du caractere irreversiЫe с1е la fusion.
@ЗiJJrrl!дU .................................................................................................................................................
Les avantages respectifs des deux a~ernatives expliquent que dans 1Е cas de BNP et PariЬas.
une fusion ait eu lieu. alors que. dans le cas Renault-N issan. c'est l'allance qui ait ete cho~ie.
Le succes de cette alliance а incite Air France а opter pour une organisation identique avec
КLМ.
't l\!uJ< J. « Lart de 1а strnteg,e». Les &:ho,, 30 man. 2000.

IV. La mise en reuvre operationnelle

de la strateg ie
l..a definition et le choix des options strategiques constituent une phase. evidemment essentielle,
du processus strategique. Ceci etant il serait vain de considerer qu'il suffit de definir les choix
strategiques pour qu'ils soient effectivement m is en a!Uvre. Се serait ignorer la realite du fonction-
nement des entreprises et des organisations que de le croire. l..a m ise en a!uvre operationnelle
suppose trois etapes.
А. La verification de la faisabllite des choix strategiques

Nous avons vu que les choix strategiques resultaient tant du diagnostic interne que de l'analyse
externe. Les managers ont donc integre les contraintes auxquelles ils юnt confrontes. Celles-ci
conditionnent le succes de leurs decisions. 11 nous semЫe particulierement utile, avant que les
decisi ons strategiques ne soient definit ivement arretees. de s'assurer de leur fai sabilite. La
figure 6.12 privilegie les dimensions intemes de la faisabilite et s'inscrit dans une perspective de
coherence entre, d'une part les competences et les ressources de l'entreprise et d'a utre part ses
choix. 11 est en effet particulierement important de valider la faisabilite organisationnelle, culturelle,
commerciale, technologique mais aussi financiere, des orientations choisies.
11 va de soi que si l'analyse conduit au constat d'une faisabil~e sur l'un des criteres consideres
comme essentiels par la direction. le choix strategique est susceptiЫe d'etre remis en cause.
Figure 6.:1.2. La mise en oeuvre operationnelle
Oprions
strategiques choisies
1. La verification de la faisabllite des choix strategiques
2. L' eta Ыissement du Ьusiness plan
3. La definition des responsaЫes de mise en ceuvre

ТаЫеаu 6.8. La faisabllite strategique

Faisabllite strategique
• Organisa[ionnelle
--Hil:i:iMMIN- IWHH:F
• Culturelle
• Т ech nologique
• Commerciale
• Financiere
• Е[с.
В. L'etaЫissement du business plan

Le buSN1ess plan est un document de synthese qui presente 1е projet et dont l'objectif est de
convaincre les interlocuteurs de sa pertinence et sa qualite. Le bus,ness plan doit mettre en evidence
1а pertinence commerciale, la coherence des mesures et la faisabilite financiere du projet.
1. Les differents business plans
ТаЫеаu 6.9. Les declinaisons des business plans

Objet Redacteur Destinataires
Lancemen[ d'une nouvelle ac[ivi[e. 0,ef de proje< Direc[ion generale, comi[e s[ra[egique
lancemen[ d'un nouveau produit. 0,ef de produi< Direc[ion marke[ing

Direc[ion de division
Crea[ion d'une en[reprise. Chef d'en[reprise Вanqu i ers, par[enaire.s
Crea[ion d'un poin[ de ven[e, Franchise Franchiseur, Ьanqui er

d'une franchise.
lnnc,.,a[ion [echnologique. Crea[eur Direc[ion de 1а recherche

Financeurs puЬlics
а. Les qua/ites d'un business plan

Les Ьus,ness plans different selon leur objectif. mais ils doivent par.ager les qualites suivantes:
Synthese: quelques pages. les details etant renvoyes en annexe.
Clarte: les presentations sous la forme de taЫeaux et de graphiques sont privilegiees pour
convaincre les difl'erents interlocuteurs.
• Coherence: les donnees financieres doivent ёtre coherentes entre elles et en accord avec les
donnees du marche.
• Chiffrage: les differentes hypotheses (notamment de marche) sont chifl'rees.

Ь. Le contenu du business plan

Bien que поп normalise, le bus,ness plan compte generalement les dix rubnques suivantes:
1. Pre.senca[ion generale du proje[: idee.s, con[ex[e, rno[iva[ion principale.
2. Pre.senca[ion de.s ac[eurs: le.s tюmme.s, leur profil, leur experience (imporcan[ dans le.s cas de crea[ion
d'en[reprise).
З. Ac[ivi[e ou produic ses carac[eris[ique.s, son posi[ioonemenc. la с i Ые.
4. Marche: dernande (caille. [endance. carac[eris[ique.s. е[с .). chiffrage en volume. offre. concurrence.
S. D iS[ribu[ion: canaux ctюi sis .
6. Communica[ion: budgec. suppor[S.
7. Juridique: ctюi x de.s S[ruc[ure.s juridique.s, pro[ec[ion (breve[S).
8. Par[enaires: lis[e е[ rбle de.s par[enaire.s associe.s au projeL
9. Planning de mise en cewre: le.s da[e.s cle.s, un PERT.
10. Financier:
Plan de financemen[ au demarrэge
Cornp[e de re.sulca[ previsionneJ sur [rois ans
Plan de [re.sorerie sur douze mois
11 va de soi que 1е contenu du busmess plan doit etre adapte au projet.

L'orientation strategique envisagee (poursuite d'une strategie deja engagee. implantation а
l'etranger. lancement d'une nouvelle activite, partenanat avec un concurrent, etc.) doit, autant que
poss iЫe, faire l'objet d'un compte de resultat previsionnel sur trois ou cinq ans. Les rubriques du
compte de resultat dependent de l'activite de l'entrepnse et de l'organisation de sa comptabil~e
analytique. La difficulte reside surtout dans l'el aЬoration des previsions du chifl're d'affaires. Si
l'a ctivite possede un historique, il est utile de rappeler les objectifs et realisations de l'a nnee
precedente. 11 convient, dans cette phase, de пе pas ouЫi er que la s;revaluation ou la sous-
evaluation des produits et des charges peuvent aussi resulter des strategies des acteurs qui souhai-
tent se premunir contre les aleas d'un avenir а l'evidence incertain.
Le business р/ап d'un createur d'entreprise

Prenons 1е a,s d'une creatrice de veternents pour rapport а 1а concurre,ce). diffusion (lnternet et
enfants. Mme Audran. qui souhaite s'installer а Ьoutique-atelier). sa polywlence et ses capacites
Paris а son compte. Afin de prouver 1а pertinence. d'adaptation (creations originales et realisations
la faisaЬilite et 1а viaЬilite de son projet et d'obtenir sur mesure. selon la dEmande).
un credit elle doit remettre un ЬuSNJess pkJn а sa - financier: Mme Audran devra particulierement
banque. Celui-ci doit notamment aborder les se focaliser sur le plan d'investissement (montant
aspects suiwnts: de l'apport personnel). C'est en effet un des
- juridique: nom de l'entreprise. forme juridique: facteurs conditionnant l'obtention d'un pret Elle
- marketing: analyse des clients. analyse des devra egalement pouwir montrer une gestion de
concurrents, politique de prix; t1·б01-e1·ie positive, sui- la p1·ei-.-.i€:1-e ал,-.ее ,-.ota.m-
- commercial: offre (services et/ou produits). ment Les proЫernes .je tresorerie font en elfet
cibles. po~tionnement plan d'action : partie des principales aшses de faillite des jeunes
- gestion des ressources humaines: elfectif. recru- societe~
tement. politique salariale: Lors de son entretie n avec son banqu ier.
- logistique : approvisionnements. achats et distri- Mme Audran pourra sappuyer sur plusieurs argu-
bution: ments pour justifier 1' nteret de son projet Elle
- financier : compte de resultat tresorerie. plan de pourra tout d'aЬord nettre en avant la viaЬilite
financement Ьilan. de son entreprise par rapport au secteur et au
Dans son bUSNJess p/<YJ, Mme Audran n'aura pas а type de dientele. А P;_ris. les petits createurs ont
aЬorderde maniere approfondie l'ensemble de ces la cote. La dilfusion partielle de ses creations dans
point~ Future gerante d'une societe sans employe. des boutiques de la capitale reduira d'autant son
elle n'est que peu concernee par la gestion des Ьesoin en fonds de roulement. Enfin. Mme Audran
ressources humaines. Elle pourra neanmoins pourra egalement faire valoir son experience dans
mettre en avant les aspects suivants: le secteur de 1а confection. Celle-ci lui а permis
- juridique: 1е choix de la forme juridique de son d'acquerir une parfaite connaissance des Ьesoins
entreprise peut avoir de fortes consequences sur des clients. des mecanismes de fonctionnement
l'engagement de son patrimoine personnel en cas d'une PMI et des circuits de diffusion. Elle а pu, а
de faillite. La SARL est generalement recom- cette occasion. developper un solide reseau de
mandee: clients et de fournisseurs potentiels. Elle pourra.
- marketing/ commercial: apres avoir decrit le par exemple. obtenir des remises plus conse-
fonctionnement du marche. il sera important quentes sur les coupons de tissu. Ses competences
pour Mme Audran de faire ressortir son position- lui permettent en outre de proposer des outils de
nement de РМЕ et sa cible (les mamans cadres et simulation en ligne qui faciliteront les ventes а
citadines). Elle devra faire valoir et demontrer distance (province et E!tranger).
l'interet de се positionnement par rapport а une La encore. ~ les resultats previsionnels ne sont pas
demande croissante. Elle devra clarif,er ses besoins satisfaisants au re!l"rd des criteres de rentaЬilite de
en fonds de roulement Elle ne devra pas non plus l'entreprise. les decisions peuvent etre remises en
omettre de preciser son olfre (originalite par cause.
ТаЫеаu 6.:1.0. Le plan de financement
Be-soins
• Frais d'ecaЫ is semen[
• lnvestissemen[
• RemЬoursemen[ credi[
• Вesoin en FDR
Re-s sou n: e-s

• Capicaux propres
• Emprunts
• Au[ofinancemen[
~car,
-----
ТаЫеаu 6.:1.:1.. Le compte de resultat previsionnel
С hiffre. d'affaire-s
Marge bru<e (%)
Charges vari aЬles (%)
Marge sur coO<s variaЫes (%)
Marge sur coOts vari aЫes (valeur)
Personnel
Marke[ing
Finance
Au [res charges
Amor[issemen[s
Charges de s[ruc[ure
Produits accessoires
ResultatlCharges directes
~sult.At d'expIOit.Ation
Resulta[ financier
Resulta[ excep[ionnd
ТаЫеаu 6.:1.2. Le plan de tresorerie mensuel
•f :§Hlti@·HFM;f\ifl·O MM;f\l-
1
Encaissement
• Exploica[ion
• H ors exploica[ion
Decaissement
• Exploica[ion
• H ors exploica[ion
Solde
2. La definition des responsabl lites de mise en <:Euvre

Cette ultime phase du processus strategique est en pratique trop sowent negligee.
La traduction operationnelle
Le diagnostic interne. surtout quand il est fonc- (pour ne pas faire tomЬer l'analyse du futur dans
tionnel. aЬorde tres frequemment des questions la myopie oppressante du court terme) et d'autre
d'ordre operationnel. On ne dira jamais assez part examines ensembe (pour lier les actions qui
comЬien les aspects strategique et operationnel resultent d'un diagnosti: d'ensemЫe) . On pourra а
doivent etre d'une part dissocies soigneusement cette fin proposer la irille qui suit (tableau 6.1 3).
ТаЫеаu 6.:1.3. Un exemple de diagnostic
-
et de propositions operationnelles
• Organisation
Exis[e-[-il une
FaiЫesses
absence [ocale
Actions
mise en place d'un

sys[eme de
·+Hi:fiiiM••
direc[eur
commercial
15000€ 12 mois
veille marche ! rernon[ee d'infor-

ma[ioos par la
force de ven[e
• Commen::ial vieillo[ demander une responsaЬle 6 000€ 2 mois

Logo proposi[ioo dans communica[ion
une agence
• Personnel manque de forma[ion en DRH 25 ООО€ 7 mois

Groupe charge mai[rise du [ele- in[erne par socie[e
de l'accueil ptюne е[ des spe<:ialisee
reponses par
courriel
• Finance. [res superieur а la ramener la duree а direc[eur financier аde[er- 12 mois

Credi[ clien[ duree moyenne du 25 jours en miner
sec[eur rnoyenne
D e nombreux choix strategiques ne sont pas effectivement mis en a!Wre tout simplement du
fait d'une insuffisante definition des responsaЬi lites et des allocations des ressources. En matiere
strategique. le style incantatoire n'est pas synonyme d'efficacite. 11 faut clairement preciser qui fait
quoi, avec quels moyens et dansquels delais : QQOQCC (Qui ? Quoi ? Ou? Quand? Comment?
Combien? Voir 1е taЫeau 6.14).
ТаЫеаu 6.:1.4. Les moyens de mise en oeuvre
Nt414111Вlllllill
lancement de la
_ __
gamme Х.
lmplancation aux
tiau-Uni<
Accord de licence
en Chine.
Etc.
3. Le taЫeau de bord prospectif

Une propos~ion с1е systeme с1е management strategique gloЬal rюus vient du domaine du
contrбlede gestion : le Ьalanced scorecard ou taЫeau с1е Ьord prospectifS (figure 6.13).
Figure 6.:1.3. Le taЫeau de bord prospectif, un cadre strategique pour l'action
ClarШer et traduire 1е projet

et la strategie
1 • Clarifier 1а strategie
~ unir un consensus
Retour d'experience
Communiquer et actualiser
et suivi strategique
• Communiquer et eduquer • Definir le projet d'entreprise
• Fixer de,s objectifs
• Assurer le retour d'experience
• Relier rkompense,s et
• Mettre en place le suivi
indicateurs de performance
strategique
Planifier et definir
des objectifs quantitatifs
• D efinir de,s objectifs quantitatifs
• Harmoniser le,s initiative,s
strategiques
• A llouer les re,ssource,s
• Fixer de,s jalons
5. lwtAN R. s.et NO!\ION D. Р. Le Tobleou de Ьotd -ect,f. Edsюns ,ror,,111osat,щ 1998 : GмяN м. et )""""""" Е. « Reusw
son tablea..1 de Ьortl prщ:,ectrf». Ехрооsюп Mmo~ent Rе,,;е,н, mars 2003.
Quatre phases s'enchainent l.a premiere consiste а clarifier l'intentio1 strategique et а la traduire
en objectifs. L'a ccent est mis autant sur les indicateurs financiers que sur les donnees non financieres
(par exemple, les processusqui sont la source de la performance). l.a tache de clanfication peut reveler
des absences de consensus marquees entre les dingeants. l.a deuxieme etape incite а communiquer
les objectifs et les indicateurs en inteme pour que chacun у adhere le mieux possiЫe. l.a troisieme
phase du mouvement entre dans le concret de la fixation d'objectifs avec des echeances. Le chemin
devient precis. L'articulation avec 1е contrбle de gestion, voire le contrбl e budgetaire, s'opere а се
niveau. Enfin, la derniere etape permet un suivi « intelligent» de la demarche, rend l'entrepnse
apprenante, lui permet, d'a bord, dans un processus de retroaction en 1im ple Ьoucl e. d'adapter ses
actions pour que les objectifs soient atteints et. ensuite, dans un processus en douЫe Ьoucl e, au sens
de Argyris et Schбn, l'incite а adapter ses objectifs aux modifications de l'environnement.
Le taЫeau de Ьord prospectif. par sa generalite et la diversite des indicateurs retenus, а pris
toute sa place dans la panoplie des instruments de pilotage strategique. l.a renommee des auteurs,
acquise en leur qualite d'initiateurs d'un nouveau contrбl e de gestion, renforce le poids de l'outil.
@ЗiJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Dans une societe de transport routier. de nouveaux indicateurs ont ete mis en place. lls sont
organises autour de quatre pбles :
• Un рбlе client
- Nombre de nouveaux dients du mois par rapport au nombre total de clients.
- Nombre de clients perdus par rapport au nombre total de dient~
- Un indicateur de satisfaction clients construit а partir d'un questionnaire.
• Un рбlе processu s
- Nombre de nouveaux services proposes aux clients.
- Nombre de litiges par rapport au nombre de transports effectues
- Nombre de retarcls par rapport au nombre de livraisons.
• Un рбlе organisation nel
- Ratio de cou-.erture des postes des.
- Ratio de manquants : nombre de documents arnvant incomplets par rapport au nombre
de documents transmis.
- Ratio de conducteurs fиЯ.
• Un рбlе financier
- Croissance du chilfre d'alfaires.
- ROCE (retour sur capitaux employes).
- Variation des frais financiers.
- Charges indirectes par rapport au chilfre d'alfaire~
С. MENDCZA et R. ZRtiEN. « Du oolaкed scoreaзr:J au taЫeau de p,lotage».
Expc.riskri Manogemenr Review.
Кaplan et Norton fom1ulent dix recommandations pour mettre en a!uvre un systeme efficace
de taЫeau de bord prospectif :
- Тraduisez la strategie en temes operationnels.
- Mettez en coherence objectifs generaux de l'entreprise et objectfs decentralises.
- Faites de la strategie 1е travail quotidien de chacun en fixant des objectifs personnels lies aux
systemes de primes.
- lmpliquez 1е personnel.
- Faites de la strategie un processus continu.
- Мontrez votre leadersh,p pour forcer le changement.
- Prenez toutes vos decisions en fonction de leur coherence avec la strategie.
- Choisissez les bons indicateurs.
- N'etouffez pas la creativ~e.
- Ne deleguez pas le pilotage du taЫeau de Ьord.
Cette liste montre toute la force que le taЫeau de Ьord prospe<tif peut engendrer dans
l'entreprise а partir du moment ou sont fortement presentes les idees de « balanced ». c'est-a-
dire d'equilibrage entre tous les acteurs (dirigeants, salaries, foumisseurs, clents, etc.) et de «cartes»
par DAS. celles-ci etant destinees а stimuler chacun у compris jusqu'a l'attribution d'un Ьonus fonde
sur des indicateurs gloЬaux.
4. L'a lignement managerial

Henderson et Venkatraman 6 suggerent que 1е developpement de la strategie et des systemes
d'information doit etre coherent Cest се qu'ils appellent l'alignem ent strat egi que (FIT) entre la
strategie de l'entrepnse et celle des systemes d'information. Cela signifie que non seulement les
decisions d'investissement en technologie de l'information (ТIС) doivert etre en phase avec les
choix strategiques, mais aussi que les orientations strategiques doivent integrer les potentialites des
TIC. notamment en termes de creation d'avantage concurrentiel.
1!14,,IШ
Le developpement d'une strategie de Пuх tendu et de livraison en 2~ heures dans un reseau
de distribution implique Ьien evidemment des investissements conseq,ents en equipement
des points de -.ente et en reseau.
On comprend Ьien que la necessite de coherence depasse la strategie et les TIC. et integre les
autrc$ facctt.C$ du managcmcnt tcllc$ quc lc$ !;tructurC$, lc$ prOCC$$~ :lc gc!;tion mai$ .1U$$i lc$
systemes d'animation, notamment la culture de l'entreprise. Toutefois, cette recherche de cohe-
rence n'est pas simple.
liii4,,IШ. ··············-················-·················-················-···············-················-······· ........................................

Une grande firme de services aux entrepnses. organisee en reseau. ou les agences consti-
tuent une constellation de РМЕ autonomes. avec leur directeur d'agEnce. ventaЫe patron
d'unite. ayant « son » personnel et considerant que les clients «appartiennent» а l'agence.
Cette entrepnse. dans 1е cadre d'une strategie de dilferenciation par rapport а 1а concur-
rence. et de f3'on а integrer son systi!me d'information а celui de ses grands comptes. decide
de se doter d'un logiciel integre de gestion (ERP) permettant d'uniformi;er tous les processus
administratifs et notamment un acces des clients а ses Ьases de ressources humaines.
L'entreprise doit faire evoluer ses structures. ses processus de gestion. ses haЬitudes mais
aussi sa culture managenale I
6. \.tNk'AПW'1.AN N. Archttectng the Networked Socety. Вoston UnlVS'Sl'ty School of t"lanagm,mt. 201 1.
Dans le demier exemple, il est clair que le proЫeme ne se pose pas uniquement en termes de
systemes d'information. 11 s'agit aussi d'assurer la coherence non seulenent entre strategie et TIC.
mais aussi entre TIC et structure, TIC et cu~ure manageriale et. enfin. en:re TIC et competences car.
en l'occurrence. les responsaЫes d'agence vont devoir faire evoluer leur metier.
l.a performance duraЫe d'une entrepnse repose probaЫement sur cette capacite а mettre en
coherence (aligner) les differents aspects du management.
PiJAIIIШ
L'Oreal appara'il: comme une entreprise ou la strategie d'innovation est en coherence avec la
structure floue et une culture centree sur des comportements entrepreneuriaux 7.
Figure 6.:и,. Le processus d'alignement managerial
Stratfgie
'--~-Pг_o_cб~'"-'~__.l•~•i--~~... •f
Animation
Structures I
Dans une perspective de diagnostic d'entreprise, il est important. рох determiner son potentiel
de developpement et sa ventaЫe valeur, de porter un jugement sur le degn! d'alignement mana-
gerial. En effet. une entreprise qui definit une strategie et qui ne met pas en coherence ses systemes
d'information. son organisation. ses processus et ses systemes d'animation risque fort de gaspiller
des ressources et de voir ses projets echouer. А titre d'illustration. 1е tableau 6.15 permet de mieux
cerner 1а realite de 1а reflexion de l'entreprise en matiere d'alignement managerial.
On ne saurait trop insister sur l'importance des elements d'animatior, des hommes aЬordes dans
1е chap~re 7 et sur la necessite de faire evoluer les pratiques et cultures manageriales en matiere de
TIC notamment Cela implique generalement qu'au-dela des investiisements materiels en TIC.
l'entreprise prevoie des investissements en formation permettant de faire evoluer les usages. les
pratiques et les mentalites.
7. Vor le cas « L'Oreal». &м~о-ют F~ lw.Jlt'A М ~ www.cc~Jr.cc.-np.

ТаЫеа 6.:1.5. Un diagnostic de l'alignement managerial

Degre d'alignement managerial
FaiЬ/e Fart
Le plan s[ra[egique de l'en[reprise compor[e un vole[ consacr e

aux implica[ions de 1а S[ra[egie en m.1[ier e de TI С.
La stra[egie а е[е definie en [enan[ comp[e de l'impac[ de.s TIC

sur l'avancage concurren[iel.
Le direc[eur infor m.1[ique fai[ par[ie du corni[e de direc[ion ou

du comi[e s[ra[egique.
La s[ruc[ur e e.s[ definie en [enan[ cornp[e de.s ctюi x stra[egique.s.
U ne r eflexion por tan[ sur l'impac[ de.s TIC sur le.s mode.s de
fonc[ionnemen[ in[er ne е[ sur le.s ac[ivi[e.s de.s managers а е[е
engagee.
U n plan de for m.1[ion aux TI С а е[е prevu.
МINI-CAS 1: LA МISE EN CEtNRE DU BUSINESS PI.AN

Lc mCcicr dc chauffagisrc affiCnc 3 r6iliscr lcs pcrircs cr moycnncs indusrrics (PMI) dc
unc largc gammc d•inrcrv·cnrions. La moins dc l О salariCs cr lc.s pcrircs cr
prcmiCrc d•cnrrc cllcs consisrc cn 1•msr:alla" moycnncs cnrrcpriscs ( Р МЕ) d'cnviron
rion d'apparciL, saniraircs (rclccrion dc sallcs l 00 salariCs. Lcs prcmiCrcs inrcrvicnncnr
d •C3u, ajour dc colonncs, inrcrv·cncion sur lcs principalcmcnr auprcs dcs parri::ulicrs. Ellcs
rCsC3ux s-aniraircs ou dtcrmiqucs, crc.). La sonr gCnCralcmcnr spCcialisCcs soir dans
dcuxiCmc gammc d•inrcrv·cnrions rccouvrc 1•cnrrcricn cr lc dCpannagc dcs apparcils
lc dcpannagc (rcpararion dc fuircs ou rhcrmiqucs, soir dans l'instillarion compli:rc
d •apparcils dCfccrucux, rCsolurion dc dcs rcscaux ihcrmiq ucs. Се rypr dc dicnrclc
panncs). Enfin, la dcrnii:rc gammc corrcs- lcur pcrmcr dc limircr lcs invcsris..scmcnrs
pond 3 1•cnrrcricn (ramonagc, dCrarrragc, dans 1•achar dc marCricl lourd cr dc rcccvoir
crc.). lcs l'Cglcmcnt'i dcs clicnt'i quasi d.U compr:anr.
L•cxcrcicc dc се lnCricr impo.sc la mairrisc dc Lcs sccondcs gcrcnr gCnCralcmcnr tcs gros
diffCrcnrcs compCrcnccs, quc се soir cn chanricrs dans lc sccrcur du ВТР. Ellcs
mariCrc dc plombcric, d •clccrricirC ou rravaiНaн d irccrcmcnr avcc dc& organismcs
cncorc dc ma~onncric. Dans lc cadrc dc rcL, quc lcs HLM с, lcs archirrcrcs rcspon-
1•insrallarion, nor:ammcnr rhcrmiquc, lcs saЬlcs dcs gros pmjcLs. Du f..ir dc 1' amplcur
chauffagisrcs doivcnr par aillcurs posscdcr dcs ch-anricrs 3 mcncr cr dcs dciais d-ans tcs
diffcrcnrcs accrCdirarions. La prcmiCrc csr rCgl.cmcnts, cHcs onr dcs bcsoins consCquaнs
ddivrcc par Qualigaz. Ellc conccmc la posc cn fonds dc mukmcnr cr cn rl'C.sorcric.
d'apparcil rhcrmiquc а gaz cr lc rravail sur Ces socictCs comprcnr principalancnr dcux
dcs conduirs dc fumCc. La dcuxiCmc, rypcs dc prcst1t1ircs. Blcs rravaillcnr rour
obrcnuc cn САР dc chauffagisrc, csr unc d'aЬord avcc lcs banqucs dc financcmcnr
ccrrificarion dc la capacirC 3 rravaillcr sur dans lc cadrc dcs insrallarioш d'apparcils
lcs rCsC3ux dccrriqucs. rhcrmiqucs commc, par cxcmpk, PCrmfigaz.
Ellcs fonr par aillcurs Ьicn rvidcmmcnr
Structure du marche et intervenants appcl 3 plusicurs fournis..scurs g<:nCralcmcnr
Lc marchc dc l'instillarion, du dcpannagc cr spCCiali<ircs d •unc marquc cn particulicr (Ос
dc 1•cnrrcricn d •apparcils rhcrmiqucs sc Dicrrich, Fcroli ou cncorc Friquclmilar,
rCparrir cnrrc dcux rypes d•acrcurs majcurs: dan., lc domainc dcs chaudii:rcs).
Schema recapitulatif des activites et intervenants
Orga nisme
-+м-
de pret
[ Clien: : ) 1Чllfili:- Chauffagiste
-мн+- Fournisseurs
Le projet de creation d' entreprise rompcab lcs а fournir d'aucrc parc. Cclui-ci
М . Jcan, cn1ployc d ans u nc sociccc d c la lui а cxpliq uC quc> d ans son cas> lcs
rCgion> d Ccid c d c sc n,cпrc а son proprc Ьanquicrs Cr:aicnr rrCs attcnrifs 3 la situarion
соп1рсс san.1; a.1;sociC ou salariC. Chau f&gi1;cc Ьancairc du cr6ircur d cnrrcprisc> au scctcur
1
1 1
d cpuis p lus d c d ix ans d ans la rcgion d c d activitC dans lcqutl il sou hairc s in.1;Crcr cr 3
FoncaincЬl cau , il а cra\,aillc pou r crois РМ I Ь connaiss-ancc qu 'il pcu t cn avoir. 11 lui а
d iff'Crcnccs. Ccla lui а pcrшis d incCf\'cnir su r
1
rappclC quc lcs prCts Craicnt rCalisCs 3
d cs шaccricls d c шarqucs d iffcrcnccs. Il а hau ccur d c 8 0 % du maccricl, sur dcs
complcrc sa fom1acion inicialc (САР chauff.i- pcriodcs dc cinq an.s gcncralcmcnc pour d cs
gi«c) се obccnu d cs accccdicacion.s dans la posc caux d' cmprunc d c 1'ordrc dc 4 % а 5 % hors
d c gaz се lcs inccrvcncion.1; sur lcs oonduic.1; dc &ais dc d o.<-sicr. Се prcc pcu c ccrc romplccc
fun1Cc. Au cours dc ccs annCcs> il i csc юujours par un cmprunc СЕ РМ Е dans lcs d cux ans
d iscinguc par ь quali,c С[ ь rigucur dc son
1
suivant l ob rcntion du crCd it au prCs dc la
cг.1vait aupl'Cs dcs сНспс.1; dc la sociCCC. Ьanquc principalc. Lc monr:ant cst compris
Clicnc d cpuis plus d c scpc ans dc la b anq uc cncrc 3 ООО curo.s се 8 ООО curo.s, pour un
Fid clia> il d Ccidc dc constitucr un businrss caux d' cmprunc dc 3,50 % hors frais d c
р/1111 cn vuc d c l>obrcnrion d un crCctir pour
1
do.1;sicr. 11 pcur scrvir 3 financcr lc matCricl
la cr61tion dc sз sociCrC. Un cnrrcticn chcz mais cgalcmcnc lc tonds dc roulcmcnc.
un cxpcrc-compcaЫc d c la rcgion lui а
1
Pour la r6ilis-ation dc l unc dcs partics dc son
pcrmis d c rCcu pcrcr q uclqucs informarions М. Jcan а rCuni plusicurs
businrss pl.an>
sur 1с systCmc dcs financcmcnc.1; ocrro)'Cs par informarions comprab lcs ra.1;..1;cmb lccs d ans
lcs Ьanqucs d unc part cr dcs informarions 1с cab lcau ci-aprcs :
1
Postes Descriptions
Chiffre d'affaire.s previsionnel ln~la€io:n1~~. chaudiere а 9 909 €, ее quacre concracs d'encrecien
par mois
Achacs marchandises lors de.s 11 faut compcer 3 659 € pour l'inscallacion d'une chaudiere ее 15 €
difference.s incervencions pour un concrac d'encrecien.
Achac du maceriel non amorci ЕсаЫi а 2601 €, pince а emЬoicure а 2 481 €, coupe-cuЬe а 92 €, scie
nece.ssaire а la creacion de а 24 €, enrouleur а 21 €, cesceur а 77 €. cle а 45 €, meule а 20 €,
l'ent1·ep1·ise mkhe а 7$ € .
Achac du maceriel amorci Voicure de sociece а З ООО€, posce roller.flamme а 997 €, cincreuse
nece.ssaire а la creacion 1 051 €, perceuse Hilci а 91 4 €, perforactur hilci а 1 300 €, meche а
de l'encreprise 762 €, ordinaceur а 2 286 €, imprimance а 609 € .
Charge.s courance.s par mois Тelephone 183 €, fourniture.s de bureau 23 €, pecic outillage 64 €,
energ_ie 23 €, loyer 122 €, encrecien materiel 21 З €, assurance.s
191 €, puЫicice 198 €, frais de mission SЗ4 € .
f;.~~.s excepcionnelle.s sur Frais d'enregiscremenc de la sociece 1 2Sb € а la crea.cion, experc·
соmрсаЫе Г 524 € en fin d'annee.
Charge.s salariale.s par rnois Escimacion de 3 506 € .

~r~~;,ra,rsonnel en debuc 15 245 €.
Informacions relacive.s aux Emprunc а la Ьanque pour un moncanc dt 4 500 € sur З ans. Taux
charge.s financiere.s d'emprunc: 6 %,
NB: tOU$ Jt$ montont$ ,ommuniqu~ dot1$ ,~ to Ьltou sо,н Н Т.
о·зрr~ Е. & нdoin, .. 1....с m6:-icr dc ch:шflagisrc",

in М . К:il ib, J. P. Hclfcr, J. Orsoni, Л1mlll,(nltnlt.
4
Ст п 11pplkati,ms, \fнi Ьcrr, 3~ &licion, 2010.

Ouestions
1. D'une maniere generale, quand est-il necessaire de realiser un business plan?
А qui peut-il s'adresser et quels sont les objectifs principaux d'un tel document?
2 . М. Jean souhaite remettre un business р/ап ~ sa banque en vue de l'obtention
d'un cred it pour la creation de son entreprise. Ouels sont les d ifferents aspects qu'il
devra aЬorder dans се document? Par ailleurs, quels arguments pourra+il mettre
en avant le jour de son entretien afin de convaincre son banquier?
3. А part ir des evaluations faites par М. Jean, dressez I е compte d е r~sultat sur la
premiere annee, en n'omettant pas les dotations aux amortissements (amortisse-
ment lineaire sur 5 ans) et les charges financi~res.
MINI-CAS 2: LA NOUVELLE ORGANISATION DECENГRALISEE

DE CARREFOUR
Profondcmcnr pcrruroc par 1с managcmcnr cntcndrc quc l'organi.sation .sCparant lcs
3 l'anglo"s.-axonnc dc 1а prCCCdcntc ctircction, hypcrmarchCs cn trois catCgorics (pctits,
Carrcfour Francc sc mct cn ordrc dc moycns ct grand<i) .scrait abandonnCc, au
marchc. La nouvcllc organisзtion scra profit d' unc organisation cn « ba.'i..'iin » avcc
annonCCc courant mal3. unc appmchc mulri-canal.
Unc fois rcglc lc rcccnrragc gcographiquc, F.ntг.ilncr lcs pcrsonncls, rcnforccr la ctiv·cr"
Gcorgcs Pla.ssar affirmanr се jcudi q u' il n' у sitC dcs rc.s..юurccs humaincs, F.iirc Cvolucr lcs
aurait pas dc nouv·cllcs cc.s..'iions d'actifs 3 orJ;inisations dan.'\ ccs trois .scctcurs dcf.'\ quc
1' ctrangcr - mcmc s'il у а dcs pays dans sonr 1а logistiquc, ks systcmcs d'informarion
lcsqucls il у а dcs options srrarcgiqucs а cr la gcstion dc l'offi-c: rcls sonr lcs chanticrs
prcndrc, a-r-il dir (la P olognc cr 1а Turquic sur lcsqucls rravailknr Noёl P rioux, lc dircc-
sont rCguliCrcmcnt citCs par lcs obscrva· tcur cxCcutif dc Carrcfour Francc ct scs
rcurs) - , Carrcfour Francc lзir plus quc cquipcs.
jamais figun: dc priorirc pour lc PDG du
numcro dcux mondial dc 1а disrriburion. Une autre poli tiqne de femune.ration
« Si ks recntf'S du passf avaient marc/Jf, 011 Mais qui dit dCccntralis-ation ctit 31..L'i..'ii unc
11 'еп se-rait pas liJ N, a"t"if lanCC, cn affiпnant politiquc dc rCmunCration diffcrcntc,
qu'cn Francc «il f'St i11co11tour11ahk de faire
prcnant cn romptc lcs rюuvcllcs rc.sponsзbl·
df'S c/Ja11ge-me11ts N . Ccux"ci dcvraicnt Ctrc litCs dcs cadrcs, ct nor:ammcnt dcs ctircctcurs
connus a.'\.scz rapidcmcnt pui.squc Gcorgcs dc maga'\ins. Sur С<" point, Gcorgcs Pla.'i..<iat а
Pla.<-sat а indiquc qu'unc nouvcllc organisa- prCci<iC quc lcs systCmcs d 'incitation (« i11ce11·
tion dc la filialc fг.in93i.sc, prcmiCrc contri· tiw N) Cr:aicnt cn train d' Ctrc rcvus. С' c.st dCj3
b urricc au chiffi-c d' a!Ьircs cr au rcsultir du
F.iit pour lcs patrons dc pays ct cn rours au
groupc, .scra annonCCC dзns lc courant dc се niv·cau dcs cadrcs d,: 1а .sociCtC. Ccpcndant, а
mois dc mars. n:marquc lc PDG du groupc, • 011 ' " ртt
pas correcte-ment ir.ti'rf'Sser iJ /о pe-,formance
Le client (( au cceur de notre mode de
sur tks critf'rf'S qualiratifi si ks moyrns disponi"
pensee )) bl.f'S dons ks mogasitu пе sont pas liJ N .
D'orcs ct dCj3, unc cho.<ic cst .sUrc, ccl(c"ci
Commc pour lcs autrcs chanticl3 dcstinCs 3
.scra fondCc sur un principc dc «dicentra!isa·
n:drcsscr lc g6шr d: la disrriburion, Gcorgcs
tion hien pensle, hien comprise N, ct blcn Pla.<-sar а rappclc quc son plan s' ctilair sur
doscc, а affirmc lc patron dc Carrcfour.
trois ans, cn appclant « а 1а cti.sciplinc (.'( а la
« Ln dice11tralisatio11 11 'f'St pas nfgociohle et
paticncc ». Lcs syndicats, cux, .sont vcnt
les a11cin111f'S mlt/Jodes doivent lvolue-r.
dcbour ronrrc 1а Ьaissc dc la participarion
Aujourd1Jui, 011 dnit avant tout ~nse-r client cn 2012 cr dcmandcnr dcs comprcs.
ft (!,) """tt" аи Cll'U r d, 11otr, том d, А. Вoнrdcr, .. Qi rrcfoнr priparc шк· ooнvd l c org:U1isa
4
pensie N, a· t"il insistC. 11 а nor:ammcnt lai.s..<i rion d&:cnmli.Jitt.,, Ln &Ju,s, 7 m:trS 2013.
Ouestions
1. Ouelles sont les raisons qui motivent la reorganisation ?
2. En quoi la reorganisation est-ell e alignee avec la nouvelle strategie се Carrefour ?
3. Sur quels principes l a reorganisation repose-t-elle?
Chapitre 7
Le deploiement
organisationnel
Les competences c/es il acquerir :

• Connaitre les grand es formes de structures.
• Reperer les principaux facteurs qui determinent l'adoption d'une structure
plutбt qu'une autre.
• Envisager les rapports fondamentaux entre la structure et la strat~gie.

• Savoir pourquoi la decentralisation tient une place centrale dans les entreprises
et dans la theorie des organisations.
• Comprendre les principes sur lesquels sont fond ees toutes les theories relatives
а l'animation des hommes dans les entreprises.
• ldentifier les differents styles de direction et en apprecier les effets

sur les performances de l'entreprise.
Е tecture
n tant que force ordonnatrice, la direction generale а pour tache de modeler l'archi-
gloЬale de l'entreprise et de fixer des regles communes а tous les acteurs. Elle
dispose d'un pouvoir pour diriger les collaЬorateurs tout en s'effo~ant d'eveiller chez eux
un veritaЫe dynamisme. C'est pourquoi l'autorite dans l'entrepri;e perd son caractere
disciplinaire pour se transformer en animation de personnes. L',pplication satisfaisante
d'une strategie implique l'adhesion du plus grand nombre des acteurs. Apres avoir souligne
les difficultes de mise en reuvre de la strategie, nous verrons quels choix organisationnels
sont pertinents puis nous mettrons l'accent sur la moЬilisation necessaire des equipes avant
de conclure sur les forrnes que le processus organisationnel peut p·endre.
1. Les difficultes du deploiement

L'analyse des orientations strategiques а pu laisser entendre que les choix des entreprises etaient
« purs » au sens ou un diagnostic porte sur un domaine d'activite implicuait un choix et un seul.
La plupart du temps. il n'en est rien: tout diagnostic doit etre passe au criЫe des possibilites
pratiques d'application. A insi, une volonte generale de specialisation poun-a prendre de nombreuses
allures: renforcement exclusif d'une gamme, montee en puissance ave< des investissements en
communication de l'ensemble des produits du domaine, elagage de certaines branches et renfor-
cement d'autres, etc. De meme, le poids du passe (l'activite resulte-t~ lle d'une ancienne acquisition
ou constituait ~ lle le cceur de l'activite d'origine ?) et 1е degre de maturite du secteur dans lequel
l'activit0 s'integre auront de l'importance dans les choix operes.
Reprenons les trois grandes familles d'elements qui viennent oЬerer 1а « simplicite » des choix
strategiques effectues, tant au niveau des DAS que du portefeuille d'activ~es.
А. Les contraintes
11 peut advenir que les technologies soient plus difficiles que prevu а developper, que les sources
d'approvisionnement en matiere de bonne qualite fassent defaut ou enc,~re que des concun·ents,
jusque-la independants, se soient allies.
1414,,l!ШJ
Le iroupe PSA s'est allie avec BMW en matiere de -.ehicules hybrides avec General Motors
pour construire une plateforme commune. D e meme. Renault s'est adjoint Nissan et
Mercedes. La marque au losange fournit а Mercedes des moteurs З et 4 cylindres. en
echange de quoi Mercedes lui foumit des moteurs 5 et 6 cylindres.
Dans toutes ces s~uations. un nouveau diagnostic doit etre mene car la situation concurrentielle
а change.
Comme nous l'avons deja expose, 1е processus strategique est retroactif: la m ise en ceuvre а
toutes les chances d'enclencher un nouveau diagnostic de 1а situation. l"his, au-<lela de cette idee
generale, il convient ici de bien percevoir l'idee selon laquelle d'immenses et reelles difficultes
naissent au moment ou la decision strategique est prise. Un douЫe defi apparait alors:
- traduire dans les plans par fonctions les decisions prises et realiser 1е mieux possible l'alloca-
tion des ressources qui perrnettra la m ise en ceuvre. Les consequences sont financieres (Ou et
comment investir ? Comment se financer ?). humaines (Qui emЬaucher ?). ,:ommerciales, materielles
(Quelles acquisitions realiser ?) ;
- informer, inciter et faire adherertous les acteurs de la m ise en ceuvre pour qu'ils acceptent les
decisions prises et agissent dans le sens voulu.
Le premier defi trouve sa reponse dans la qualite de la gestion courante relevant des diverses
fonctions, le second а trait aux questions de structure, d'information, de ;tyle de leadersh,p.
De nombreuses dissonances peuvent intervenir entre les c inq grandes facettes de la strategie de
l'entreprise. Ces cinq facettes sont le fondement de l'avantage concun·entiel, la competence distinc-
tive, la strategie affichee par l'entreprise, l'action strategique reelle et l'environnement Retenons
( HAPITRE 7 . L E D~PLOIEMENT ORGANISATIONNEL
surtout ici l'ecart possiЫe (frequent) entre la strategie officielle telle qu'elle est voulue par l'equipe
dirigeante et l'action strategique effectivement pratiquee.
11 demeure que, pendant toute la demarche m ise en cewre par le stratege, celui< i rencontre
quatre ecueils' :
• Vis-a-vis de son diagnostic : le stratege dispose d'une experience, d'habitudes, de styles cognitWs,
qui peuvent aisement le pousser а ouЫ ier une variable majeure, а se perdre dans un detail inutile.
• Vis-a-vis de l'entrepri se : 1е milieu dans lequel le stratege agit est vivant; il est fait d'acteurs divers
qui peuvent s'ingenier а perturber une vision а рпоп claire.
• Vis-a-vis de l'information : l'exces est aussi dangereux que la penurie, tout mono-eclairage (trop
d'interne ou trop d'externe, trop de quantitatif ou trop de qualitatiO est porteur d'erreurs.
• Vis-a-vis du temps et de l'argent : nous avons vu que 1а gestion de l'urgence reclame des
conduites specifiques.
В. Le poids du passe
L'attachement des dirigeants а certaines activ~es est plus ou moins fort. A insi, une activite en
situation critique peut donner lieu, selon le cas, soit а une strategie de redressement necessitant
de lourds investissements, soit а un desir de moissonner а tres court terme. Dans un autre cas,
lorsque la situation de l'a ctivite est excellente, on peut assister а plusieurs sortes de reactions :
proactives qui cherchent а toujours aller de l'a vant en creusant encore les ecarts ( cas d'A pple
aujourd'hui), ou seulement reactives qui attendent de decowrir l'intention des concurrents pour
agir.
PiJAIIIШ
Apple constitue un cas emЫematique d'une entreprise guidee par son histoire. Nee dans 1е
concept de fnendy user et se developpant par innovation radicale reguliere. Apple se trouve
dans un chem,n de developpement trace par son h,sto,re. Cest un ,mmense avantage qш
peut devenir un redoutaЫe inconvenient lorsque 1е modele donne ~s signes de defaillance :
iPhone 5 devait se suЬstituer а iPhone ~ en raison de toutes ses nouveautes. La clientele ne
l'a pas pe~u ainsi.
С. La maturite du secteur
Elle est bien evidemment prise en compte dans le diagnostic mais, ici encore, selon les cas, les
entreprises reagiront differemment Lorsque le secteur est en phase de lancement, certains vont se
precipiter pour « innover», d'autres attendront quelque peu pour «copier»; d'autres encore
laisseront les standards techniques se stabiliser pour intervenir. Dans un secteur en declin, une
entreprise peut vouloir privilegier la paix sociale du groupe et ne pas desinvestir, une autre peut
recentrer brutalement ses activites.
1. Vor м м,NЕТ А С. !ж.,g,,ost.c suotei,que. \.\J ь..t. 1990.

D. Et aujourd'hui?
Naturellement, on s'inten·oge avec beaucoup de gravite pour savoir si la notion de strategie
s'est modifiee avec les evenements des dernieres annees: eclaternent de la bulle lnternet retour а
la « nouvelle economie reelle ». climat international conflictuel, crise des suЬpnmes et crise finan-
ciere puis economique. Les reponses proposees sont resolument positi-.es: oui, quelque chose а
change. L'ancienne strategie, qui consistait а s'appuyer sur ses competences fondamentales pour
determiner les marches dans lesquels l'entreprise pourrait se deployer encore mieux, а vecu. La
strategie est devenue simple, organisationnelle et temporelle. Elle est sim)le car, pour dominer les
changements brutaux, amples et les situations incertaines, il suffit de se fixer quelques regles de
Ьаsе pour mettre en ceuvre un ou deux processus strategiques. Cest е Ьосk to Ьаsк:s. Elle est
organ , satюnnell e car on met 1·accent plus sur 1·appl1 catюn que sur le cho1>:. L'1mportant- а la 1,m,te
- n'est pas d'avoir une Ьonne strategie mais d'avoir choisi la rneilleure equipe pour la realiser.
L'organisation est elle-meme une strategie. Elle est temporaire car plus ren n'est duraЫe. On sa~
que l'on ignore combien de temps un avantage concurrentiel resistera. La Ьonne strategie а un
moment donne sera la combinaison des petites evolutions (qui inteNiennent frequemment)
concernant la technologie, la marque, les marches, la production, etc., de changements plus
importants ~ls seront moins frequents) et enfin de bouleversements radicaux qui sont beaucoup
plus rares.
Les pertes de reperes font dire que la strategie entre dans le cadre dJ theatre d'improvisation.
Plus rien n'est jamais planifie а l'avance. L'entreprise se donne un therne ~neral (ciЫer les marches
ernergents par exemple). dans un theatre d'operation original (surtout pai le marche actuel). defin~
des acteurs qui acceptent de ne pas etre dans le rбle habituel, recherche Jn puЫic (les clients mais
aussi les foumisseurs, les investisseurs, 1е personnel, etc.) et s'engage. san; savoir veritaЫement ou
elle va, en elaborant des versions successives de l'histoire dont elle ne connait pas а рпоп la forrne.
Cest bien ici de la commedia dell'arte.
11. Les choix organisationnels

Une organisation interne d'entreprise resulte bien sur de son histoire, de son activite, des
homrnes qui la composent Mais en pratique, 1е manager est confronte а ,:inq choix fondamentaux
lorsqu'il defin~ une structure; ces choix seront successivernent aЬordes (figure 7.1):
Comment specialiser le travail ?
Ou situer l'autor~e?
Jusqu'ou faut-il decentraliser?
Comment coordonner?
Quel equilibre trouver entre dilferenciation et integration au sens orgaoisationnel ?
Figure 7.1.. Structures : les cinq choix fondamentaux
La specialisatio n du travail La r epartitio n de l'autorite
La decentralisatio n
La coordin.1tion des actions
des decisions
L'equilibre
differencia tion· incegracion
А. La specialisation du travail
11 est n&es:saire, dans une structure, de spe,cialiser les o perations de~ que les taches se repetent
et qu'une seule pe~onne ne suffit pas pour у faire face. La specialisation des taches а une
traduction horizontale (specialisation fonctionnelle) et une traduction verticale (nombre de
niveaux hierarchiques).
1. La specialisation horizontale du trava il

La specialisation des taches se justifie par des considerations economiques. On considere
generalement que la specialisation est synonyme с1е productivite. En effet plusieu~ avantages
sont associes а 1а specialisation des taches. Mais, attention, les specialistes de l'organisation savent
qu'elle ne presente pas que des attraits.
2. La specialisation verticale du travail et l'eventa il de subordination

Sur un plan ar~hmetique, а effectif constant, le nombre de niveaux hierarchiques d'une organi-
sation depend с1е l'eventail de suЬordi nation de chaque chef, c'est-a-dire du nombre с1е collabora-
teu~ que chacun supervise.
l..a tendance actuelle des entreprises est а 1а reduction du nombre de niveaux hierarchiques.
pour des raisons d'economies de couts comme par souci de developper la reactivite de l'organi-
sation. Les niveaux intermediaires Qe mкidle management) jouent cependant un rбle essentiel dans
la communication des orientations strategiques.
6i4srlШ
L.a Societe Generale elague son organisation pour gagner en efficacite en passant de cinq
metiers а trois. L.a Ьanque regroupe ainsi dans un seul рбlе la Ьanque de detail et les services
financiersa l'etranger et cree un nouveau рбlе qui chapeaute 1а Ьanqued'investissement ain~
que la banque privee et la gestion d'actifs.
В. La repartition de l'autorite
L'autorite est le pouvoir de commander c'est-a-<:lire de contraindre, d'oЫiger. de diriger. bref de
donner des ordres. Elle trouve sa source dans le statut de celui ou celle qui l'exerce, mais
egalement dans les connaissances possedees ou encore dans une forme de charisme (autorite
personnelle).
Les diverses modalites de repart~ion de l'autor~e se fondent sur des principes distincts qui
s'opposent mais qui parfois aussi se combinent. Quatre types sont identifies.
1. L'autorite hierarchique
Cest la premiere forme d'autorite а laquelle on peut penser: chaque suЬordonne ne depend
que d'un seul chef. c'est l'application de la ligne hierarchique. On assiste .i un empilage de respon-
sabilites tres cloisonnees.
Les avantages sont evidents; la plus grande clarte regne dans l'organisaton. Discipline et contrбl e
sont facilites par la recherche en cascade des responsabilites. l..a coordination et la communication
sont les points faiЫes d'une telle construction.
2 . L'autorite fonctionnelle
Taylor fut le defenseur de l'a utorite dans la special~e. egalement арреее autorite fonctionnelle.
Pour etre efficace. il convient d'etre specialise; c'est vrai de l'ouvrier а son poste de travail, mais cela
s'applique aussi а l'encadrement
Chacun ne dispose pas d'une autorite generale, mais d'une autorite dans sa special~e. Plusieurs
generations apres Taylor, се principe d'autorite est toujours de grande actual~e: la recherche d'une
flexibilite generalisee dans l'entreprise et d'une parfaite reactivite incite а donner le pouvoir а l'acteur
le plus competent pour un proЫeme determine, а un moment donne. sur un lieu precis. l..a rapid~e
decisionnelle s'ameliore. l'a utorite s'exerce plus efficacement
3. L'autorite hierarchico-fonctionnelle
Les deux schemas precedents revelant des limites. il parait judicieux de tenter de les combiner.
Le principe est celui de 1а douЫe ligne d'autorite: staff and f,пе. Une ligne dispose d'une autor~e
generale, hierarchique Q,ne: pouvoir de commandement). une autre dspose d'autorite dans la
special~e (staff: powoir d'expertise, de conseil) . Unite de commandement et autonte dans la

specialite ne sont pas antinomiques, si on donne а la seconde l'acception d'influence, d'ascendant
On trouve alors dans l'entreprise deux categories d'individus, qui const~uent les deux lignes. l.a ligne
hierarchique est celle des decideurs, elle est composee des operationnels; parmi ceux-ci regne une
unite de commanclement tres nette. l.a ligne de conseil est formee des fonctionnels qui etudient.
pro posent, suggerent, mais ne decident pas. Tel est le royaume des etats-majors : conseil en
marketing. aud~eurs, responsa Ы es de 1а prevision, de la planification, conseils en recherche opera-
tionnelle.
Parfois, en pratique, un responsa Ыe cumule une douЫe casquette : lierarchique, pour une partie
de son activite (son service); fonctionnelle, pour une autre. Les lignes, de cette fa,on, s'interpene-
trent А force de reduire les hierarchies, d'accumuler les taches de cadres toujours moins nombreux,
il eta~ logique d'assister а une telle abolition des frontieres entre les deux lignes.
L'avantage du procede est tres net. Lorsqu'une organisation depasse une certaine taille et un
degre de complexite donne, il n'est pas commode d'a voir deux lignes de responsabil~es bien
individualisees. Certains cadres au sein de la ligne hierarchique possedent un Ьоn nive.au d'expertise
sur un sujet donne et, dans се cas, ils disposent d'une autor~e hierarchique sur leurs equipes et
d'une autorite fonctionnelle sur tous ceux а qui ils donnent des conseils. Les inconvenients resident
dans tous les dangers de perversion du systeme, essentiellement dus aux mauvaises relations entre
les operationnels et les fonctionnels. D es conflits latents menacent en ra son des objectifs divergents
de chacune des deux categories d'acteurs.
1з 14,,IШ -···········-···············-················-················-················-···············-·······-········-················-···············-·
Dans la grande distribution, un proprietaire de magasin (autorite hierarchique sur toutes les
personnes dans son magasin) est chef de file d'une categorie de prod.J~ et а une autorite de
conseil sur tous les acheteurs des autres magasins pour 1е produit en question. Les specia-
listes sont etaЫi s. mais leur autorite se restreint а un pouvoir de cosseil, d'expertise.
Certaines entreprises choisissent de confier egalement aux specialistes une complete autorite
fonctionnelle. Dans се cas, le responsaЫe fonctionnel possedera sur lei services operationnels une
autonte limitee а son domaine d'expertise.
@ЗJ§,,IШ
Certains d irecteurs des ressources hu maines possedent une autorite fonctionnelle en
matiere de licenciement се qui signifie q u'un directeur de production п е pourra pas
prendre une telle decision.
4. L'autorite eclatee
Les conditions d'exercice de l'a utorite se transforment. car le nive.au de formation des employes
devient plus eleve et l'aspiration а l'a utonomie plus grande. En outre, les nouvelles technologies de
l'information et de la communication se perfectionnent, tandis que se renforcent les delocalisations
devenues planetaires. 11 en resulte un profond Ьeso in de modifier l'a't de decider, d'animer, de
motiver tous les groupes d'acteurs composant une firme.
Les modeles anciens sont depasses. Les organisations sont morcelees; elles presentent divers
centres. Les structures de chacun d'entre eux sont plus plates, plus lisses, plus motivantes mais en
meme temps plus exigeantes pour l'individu, donc plus mena,;antes.
С. La decentralisation
Nous avons constate qu'existent. dans les entreprises differents niveaux hierarchiques, car, pour
des raisons d'eff,cacite, une direction generale dont les capacites sont limitees ne peut pas conserver
tout le pouvoir. La complexite, la specialisation des taches imposent un ~remier partage de l'a uto-
rite. А ces premieres raisons s'ajoute un autre motif: l'attribution du pouvoir а des degres divers,
c'est-A-di1·e la decenti·alisation qui stin1ule les initiatives des colla Ьo1·ateui"S et deYeloppe l еш· goOt
des responsabilites, bref qui constitue un puissant facteur de motivation.
On retrouve ici la logique de 1а differenciation entre les onentations strategiques ЬuSN1ess (au sein
d'une division) et les orientations strategiques соrроюсе (l'entreprise, le groupe dans son ensemЫe).
1. Les definitions et les caracteristiques

La decentralisation est une notion complexe. Elle doit etre entendue comme la division du
travail de direction. Elle ne se confond pas avec la delegation (confier а u1 suЬordonne un objectif
precis et les moyens d'y parvenir).
Une entreprise est decentralisee si le pouvoir de decision de la direction generale est reparti.
Plusieurs fom1es de decentralisation peuvent etre distinguees:
• l.a decentralisation vertical e. Elle est caracterisee par une dispersion du pouvoir formel vers le
Ьаs de la ligne hierarchique. Cest aussi la fom1e la plus banale.
• l.a decentralisation horizontal е. Le pouvoir de decision quitte 1а ligne hierarchique et est recueilli
par les fonctionnels. Nous avons affaire а une sorte de dysfonctionnerrent. а un decalage entre
structure fom1elle et structure infom1elle puisque, en principe, seule la lig~ hierarchique dispose du
pouvoir de decision.
• La decentrall sadon selectlve. Certaines decisions (finance) sont prises par la direaion, d'autres
(production) par 1а ligne hierarchique.
• l.a decencralisation globale. Un niveau determine de la hierarchie s'occupe de l'ensemble des
decisions, cette solution constituant d'ailleurs un cas limite.
11 appartient а la direction generale de determiner quelle(s) est (sont) 1а (ou les) forme(s) de
decentralisation qui convient (conviennent) le mieux. Des contraintes existent. On assiste, de
maniere generale, а une forte centralisation des fonctions de support.
liii4,,IШ
Si les analystes disposent de certains pouvoirs vertiailement. l'entrepnse est centralisee car
les experts ne sont en contact qu'avec 1а direction. Се peut etre le casdes services partages.
Dans les entrepnses disposant de plusieurs divisions ou de plusieurs sites. une Ьonne
methode pour mettre en ~uvre des economies d'echelle dans les 'onctions de support
consiste а creer un centre de services partages. Се centre dedie au contrбle de gestion, а
l'informatique ou encore aux analyses juridiques regroupe des exper1S de haut niveau qui
prennent des decisions ou formulent des proposition~
2. Les ra isons et les consequences

Un certain degre de decentralisation s'impose d 'aЬord pour des rai юns negatives: la centralisa-
tion absolue porte en ell~meme des lim ites evidentes et appelle la division du pouvoir. Мais 1а
decentralisation presente aussi des avantages non negligeaЫes. D'aЬord elle ameliore la qualite des
decisions prises. en evitant de longs circuits de transmission d'inforrnations. Ensuite, 1а decentralisa-
tion constitue un puissant element de motivation. Les individus estiment qu'ils peuvent mieux
dominer leur metier; leurs responsabilites sont plus etendues. En pra:ique, le choix effectue par
les dirigeants consiste а comparer les atouts respectifs de 1а decentralisation et de la centralisation
(taЫeau 7.1 ).
Т11Ые11u 7.i. Decent rali,at ion et centrali511tio n:

les avantages respect ifs
Decentralisation Centralisation
1. AR'leliore la qualite de.s decisions par leur 1. Confere une perspec[ive gloЬal e aux decisions
adap[a[ion au con[e<[e. prise.s.
2. Perme[ une reat[ivi[e plus for[e grice а un circui[ 2. Facilite 1а coherence de.s de<:isions prise.s dans
d'informa[ion plus court. le.s service.s.
З. Facili[e l'adapca[ion а un marche, а une situa[ion З. Perrne[ de reagir vi[e sans consulca[ion de.s
locale. service.s.
4. AU[orise de.s experience.s locale.s е[ limi[e ainsi 4. Renforce l'uniformisa[ion de.s poli[ique.s е[
le.s risque.s. de.s pra[ique.s de ge.stion.
S. Developpe la rno[iva[ion de.s cadrcs е[ de.s S. ~vi[e la duplica[ion d~.s fonc[ions.

personnels.
6. Renforce l'iden[ifica[ion de.s equipe.s au service. 6. AU[orise 1е recru[ernen[ de cadre.s specialise.s de

haU[ niveau.
7. Accroit 1а stimula[ion in[erpersonneHe е[ in[er· 7. Valorise le.s cadre.s de[en[eurs d'un powoir
service. cen[ralise.
8. Limi[e lcs risque.s de per[e d'un tюmme cle. 8. Facilite 1а coordina[ion en[re le.s service.s.
9. Developpe l'ap<i<ude au managemen, global. 9. Facilite 1е con[rбl e.
10. Libere la direc[ion generale pour le.s que.s[ions 10. Redui[ le.s risque.s lie.s а la confiden[ialite de
s[ra[egique.s. l'informa[ion.
• Cons[1[uc un fac[cur dc diffcrcncia[1on orga.n1sa· • Cons[1tuc un factcur d'1nt~rat1on orga.n1sat1onncllc.

[1onncllc
11 est essentiel de relever que 1а decentralisation ne se decrete pas sans preparation et sans un
etude des differents facteurs (taЫeau 7.2).
ТаЫеаu 7.2. Les facteurs de decentralisation et de centralisation
Decentralisation Facteurs Centralisation
tactique Nature de la d& isio n stracegique
grande Taille de l'entreprise petite
complexe, ins ta Ы e
- Environnement simple, sta Ы e
normal
fa iЫ e
C o ntext e de la decision
C oOt de l'erreur
- urgence. crise
e1eve
d&entralisatrice ~ Culture de l'entreprise ~ centralisatrice
superieure . -- - - - - Fo rmation du dirigeant ~ autodidacte
non familial Pouvoir familial
Nord Localisation Sud
Elle ne peut deployer tous ses effets que si elle est precedee puis occompagnee с1е diverses
actions. La premiere consiste а former le personnel. Plus les cadres et le; employes sont qualifies.
plus la decentralisation а des chances с1е reussir. Ensu~e. il est imperatif de mettre en place des
procedures tres strictes de contrбl e. La decentralisation ne va pas sans u-.e verification du respect
des methodes et des resultats. L'inverse est d'ailleurs vrai : une forte central sation implique moins de
contrбl e.
D. La coord ination
Plus une entreprise est importante. plus la specialisation est forte; plus l'a utorite у est eclatee.
plus les proЫ emes de coord ination se posent avec une acuite particuliere. Les questions de
coord ination sont particulierement importantes. La mauvaise coord ination entre services se
traduit par des dysfonctionnements couteux.
1. Les mecanismes de la coordination

La coordination а pour objet d'ajuster les elements с1е la structure, aussi bien horizontalement
que verticalement. Comme une force v~le, la coordination maintient ensemЫ e les diverses parties
et les differents acteurs с1е la firme.
Selon M intzЬerg. trois mecanismes caracterisent la coordination.
а. L'ajustement mutuel
Puisque la decision est generalement collective, puisque l'execution suppose aussi l'intervention
de plusieurs personnes, il convient que les interesses se consultent et fassent l'effort de s'adapter les
uns aux autres, par 1е moyen d'une communication generalement ir,formelle. On echange des
savoir-faire sous contrбle de la hierarchie. Pratiquement, l'ajustement mutuel se traduit par des
contacts directs (telephone, rencontre, courrier electronique, etc.). 11 est efficace si les personnes
concemees ont la volonte de trouver une solution.
Lorsque la coordination par ajustement mutuel ne fonctionne pas, on а recours а la supervision
directe.
Ь. La supervision directe
Elle s'exerce dans le cadre de rapports hierarchiques. Le superieur donne des ordres, des
instructions aux subordonnes et il verifie l'accomplissement du travail. C'est dans un tel cadre que
1а fonction de contrбl e s'exerce, qui, nous l'avons constate, se developpe lorsque la direction
generale partage son pouvoir avec ses collaborateurs (decentralisation). Si la hierarchie est trop
frequemment sollicitee, elle est debordee. Le besoin de standardisatior, apparait
с. La standardisation du travail
Се mecanisme intervient lorsqu'il s'agit de rationaliser l'organisation du travail. La standardisation
est le fait des services fonctionnels, de la technostructure, du siege. Quatre modes de standardisa-
tion sont observaЫes et jouent un rбle de coordination:
• l.a standardi saoon des procedes vise а preciser et а programmer le contenu des taches (normes
techniques). Exemple: le manuel de procedure dans un service production ou dans un service
administratif.
• l.a standardisation des resultats а pour but de definir avec soin les caracteristiques d'un produit
(cahier des charges) ou le niveau des performances а atteindre (elaЬoration d'un systeme d'objec-
tifs). Exemple: 1а fixation du taux de rebut dans divers ateliers.
• l.a standardi sation des qualifications consiste а enumerer les sa:,oir-faire necessaires pour
executer un travail (profil de poste). Exemple: la definition precise des profils de formation requis.
• l.a standardisation des normes, des valeurs edictees pour l'ensemble de l'organisation, chaque
membre de l'organisation travaillant а partir d'un ensemЫe commun de donnees ou de croyances.
IЗЗ§,,IШ ..................................................................................................................................................
La creation d'uni\<!rsites d'entreprise ou de chartes visent а la dilf, sion d'une culture. de
valeurs communes.
Au fur et а mesure de la croissance de l'entreprise, les differents modes se succedent Dans 1а

petite entreprise ou au sein d'un groupe de taille modeste, l'ajustement mutuel est efficace. Quand
les arbitrages sont necessaires, quand l'allocation des ressources l'impose, la supervision directe est
mobilisee. La croissance des effectifs. 1а repetitivite des taches et des proЫemes а resoudre condui-
sent а utiliser les differentes formes de la standardisation. Мais confrontes а des situations excep-
tionnelles, les managers sont contraints de revenir а l'ajustement mutuel.
Figure 7.2. La succession des mecanismes de coordination
Standardisation
des procedes ~
~:,n::;il:t~on ~
Ajustement
m utuel ~
Supervision
directe
Standardisation
des qualifications
~7 Ajustement
mutuel
Standardisation
des normes
l.a coordir1ation peut se faire soit de fa~on presentielle, soit de fa~on distante. l.a tendance actuelle,
qui s'appuie sur les outils collaboratifs et partages. est а 1а coordination а distance. L'ajustement mutuel
se fait de fa~on complementaire par courrier electronique et par telephone dans les equipes virtuelles
ou eclatees. Les ordres des managers (la supervision directe) sont communiques par courners elec-
troniques ou а l'occasion de conferences telephoniques, de visioconfererces ou de «webinaires»
(conferences en ligne). Les modes de standardisation (procedures, resu~atsa atteindre, formation des
personnels, valeurs) sont de plus en plus frequemment disponiЫes sur l'intranet de l'entreprise. D e
meme. la transmission des valeurs se fait dans les grancles entreprises au travers de visioconferences
mondiales. dont les morceaux choisis sont ensuite mis en ligne sur l'intranet.
2. Les comites
Lorsque 1а complex~e ou l'urgence d'un proЫ eme fa~ que celui-ci est difficilement soluble par
une des cellules de la structure habituelle, la question est confiee а un com~e (un «groupe de
travail »). Cest bien evidemment le cas lors de la defin~ion des onentations strategiques. Dans les
entreprises. les comices sont souvent fort nombreux ее varies. Cercains ont des compositions tres
precises avec president. rapporteur, secretaire; d'autres rassemЫent simplement ceux qui sont
concernes par le proЫeme etudie. Les uns sont permanents et se reunissent а periode fixe pour
traiter 1а question qui leur а ete
attribuee : com~e de direction. comite de securite, comite de
developpement. Les autres sont temporaires et cessent lorsque leur obje:tif est atteint : com~e de
lancement d'un produit comite de preparation d'une inauguration. comitede resolution d'un conflit
On peut encore opposer les comites selon leur rбle, qui va de la simple inforrnation а la decision en
passant par la consultation. Le fonctionnement et les difficultes different dans chaque cas.
Le travail en groupe est un excellent facteur de coordination. Les informations c irculent mieux
et plus rapidement; les consequences des decisions de l'un sont immedia:ement connues de tous;
les nsques de conflits sont elimines avant leur apparition. l.a pratique doit cependant en etre
prudente et moderee. Le comite а facilement tendance а engendrer, chez les participants. un
sentiment de frustration du а une sensation d'ineff,cacite. Au surplus, une veritable dynamique de
groupe risque de perturЬer le fonctionnement d'un comite. Cest pourquoi les reunions doivent
etre soigneusement preparees. et leur composition definie avec rigueur pour eviter les ecueils
trad~ionnellement constates (taЫe.au 7.4).
ТаЫеаu 7.3. Les comites

• Favorise 1а circula[ion de l'informa[ion. • Consomme Ьeaucoup de [ernps.
• Consti[ue un excellen[ moyen de coordina[ion • СоО[е en organisa[ion е[ en fonc[ionnement.

dire-c[e.
• ~vi[e е[ perrne[ de regler le.s conflits. • Risque de frus[rer le.s non-par[icipan[s.
• Confere une vue plus large aux proЬ l erne.s e[udie.s. • Risque de frus[rer le.s par[icipants si le comi[e e.s[
inefficace.
• P~ГIJ l ~L UI~ CГ~dti v it~ plu=.: gг.t. 1 ~. • Pri vil~ i~ 1~.:,: :юl uti c:щ:,: cc:mfur111i:.:L~ p lutOL
qu'innova[rice.s.
• Developpe l'implica[ion de.s par[icipants, l'accepca- • Risque de manipula[iO'\ du groupe par un leader non
[ion е[ 1а mise en cei.rvre de.s decisions prise.s. repre.senca[if.
ТаЫеаu 7.4. Reunions:

les critiques des managers et les solutions
Critiques Recommandations
• Т rop nombreuse.s, • ~aluer le coQ[ de chaque reunion, ne le.s organiser que lorsque le.s au[re.s
soi.rven[ inu[ile.s. moyens de coordina[ion son[ inefficace.s.
• Calculer le coOt de la reunion е[ l'impU[er en comp[ablli[e analy1ique au
service qui l'organise.
• Mal preparee.s, • Adre.sser avan[ 1а reunion un ordre du jour pre<:isan[ се qui doi[ @[re
ordre du jour flou. prepare par chacun, prevoir de.s supports v isuels de pre.senca[ion.
• Debu [en[ en recard, • Fixer sur la convoca[ion un horaire pre<:is de debU[ е[ une duree realis[e
<rop longues, (1 heure а I heure 30).
nc finissc:nt pas а l'hcurc.
• Pas de cornp[e rendu, • De.signer un rappor[eur de la reunion charge de diffuser par courrier
pas de suivi. elec[ronique le comp[e rendu de la reunion dans le.s 24 heure.s, pre<:isan[
се que chacun doi[ faire ainsi que le.s e<:heance.s.
• Par[icipants mal ctюi sis . • N'invi[er que le.s par[icipants concerne.s.
3. Les agents coordinateurs

Au sein de 1а structure, des postes sont reserves а des responsaЫ es dont la tiche est d'assurer
une coord ination entre les fonctions et les services. Sans autorite sur la ligne hierarchique, ces cadres
fonctionnels conseillent. mettent en presence et ont souvent une ·esponsabilite tres precise,
contrairement aux fonctionnels purs.
1414,,IU ..................................................................................................................................................
Le responsaЫ e de 1'« industrialisation ». dans une entreprise produisant en serie des
telephones. se voit con Г,er la lourde tache d'assurer la coordination entre le laЬoratoire
qui realise des prototypes et 1а fabrication q ui doit les transformer en produits stan-
dard.
Le chef de produit dans une entreprise de cosmetiques а la responsatilite directe du chilfre
d'affaires realise et. dans cette perspective. assure la jonction entre les etudes de marche. la
puЫi cite. 1а promotion. l'administration des ventes. les mercrurd,seтs.
Le directeurde projet, dans l'industne automoblle,q ui dispose pleinement (ou partiellement)
de la responsaЬilite de 1а mise en place puis de l'animation de toutes les instances de
coordination moЬilisees par le lancement d'un nou-.eau modele.
4. Les systemes d'information

Les systemes d'infonmation, et particulierement les ERP (Eлterpnse Re;ource Plann,ng) ou progi-
ciels de gestion int egres (PGI). dont sont dotees les grandes entreprise; constituent un puissant
facteur d'int egration.
А partir d'une base de donnees unique, donc generatnce d'une puissante integration, toutes les
fonctions, et ceci dans les sites du monde entier, construisent leur sui, i de gestion grace а des
modules com pati Ы es. Les elements de choix des decisions, le contrбle, 1е reporting s'inscrivent dans
des cadres homogenes. Le langage s'unifie.
Les reseaux intranet. pour се qui est de la communication, agissent dans 1е meme sens. Une
Ьаsе de donnees centrale permet а chacun de puiser, en temps reel, la Ьonne information aupres
du bon emetteur. Les codes s'harmonisent, les comportements se retrouvent , la culture se
transmet. La coord ination se renforce. Les reseaux sociaux internes constituent une parfaite illus-
tration de ces p ossiЬilites.
Е. L'equilibre differenciation-integration
Specialiser les taches, diviser le travail, decent raliser les decisions, c'est introduire de la differen-
ciation (au sens organisationnel) et developper des forces centrifuges qui conduisent а l'eclatement
de l'entreprise et а la perte de son identite. Ces tendances qui reme1tent en cause l'unite de
l'ent reprise doivent etre compensees par des mecanismes d'int egration.
1. La differenciation
А partir du moment ou l'on regroupe certaines activites, les p~rsonnes qui en ont 1а
charge en deviennent progressivement des specialistes. Le fait de fractionner les activites au
sein d'une organisat ion induit necessairement l'apparition de compo'tement s et fonctionne-
ment s specifiques а l'unite. C'est се que l'on appelle les efiet s de « difierenciation organisa-
tionnelle ».
Figure 7.3. La differenciation organisationnelle
-
CAUSВ
!
-
-
Les objectifs
L'environnement
L'activite
!
1
-
Dltl6nndadon
• ....
Langage
1
.,.............
DIIIN8d881an
----.. For me structurelle

---+- Referentiels ---+- Standardisatio n
---+-- Horizons
---+- Valeurs
---+- Тenues vestimentaires
'------ -
-
--
___.,. For ma li sз ti o n
o ecentralisatio n
с. .., ... _
1
- +
--
-
Balkanisation de l'entreprise
Difficulte de communicatio n -- Meilleure adapta:ion

aux objeaifs specifiques
des services
aux contraintes
-
C onflit.s interser vices de l'enviro nne'l)ent
de chaque service
aux caracteristiques propres
а chaque activ te
-
а. Les causes de /а differenciation

Au-dela des consequences inevitaЫ es с1е m odalites strategiques telles qu'une fusion, t ro is causes
с1е la differenciation m entent d'etre developpees:
Les objectifs
Dans une organisation, chaque service doit atteindre des objectWs q Ji lui sont specifiques et qui
orientent son activite. On comprend aisement qu'a chaque type d'objectif correspondent des
preoccupations et des fonctionnements differents.
L'environnement
Chaque service est confronte а un environnement qui lui est ~ro pre et qui possede des
caracteristiques specifiques. Ces caracteristiques peuvent s'exprimer de differentes fa,ons. en
termes d'incertitude, с1е normalisation. 11 apparait naturel que du seul fait des acteurs auxquels 1е
service est confronte, des effets de differenciation voient le jour.
L'activ ite
Le comportement des individus et 1е fonctionnement des services sont influences par la nature
meme с1е l'activite du service. On ne traite pas de 1а meme fa,on, d'une part, 1а conception d'une
campagne puЫicitaire et. d'autre part, la preparation des documents corrptaЫes annuels.
Ь. Les manifestations de /а differenciation

La dilferenciation interservices apparait concretement sous diverses formes. Certaines sont
relatives au comportement des individus; d'autres, а l'organisation des se,vices:
La differenci ation des comporcements des indiv idus
Les differences с1е comportements individuels se manifestent а des niveaux aussi varies que:
- le l angage. 11 est aisement verifi aЫe que les langages uti lises dans les differents services
varient:
- les referentiels. Les references conceptuelles, c'est-a-dire les scherms intellectuels utilises par
les responsaЫes pour raisonner et pour resoudre leurs proЫemes, varient d'un homme а l'autre,
d'un service а l'autre. Cela s'explique а la fois par les formations dilferentes (formation d'ingenieur,
с1е manager. de commercial, с1е contrбl eur de gestion, etc.) et par la natu~ des objectifs prioritaires
que chaque responsaЫe doit atteindre;
- les horizons temporels. Selon les departements de l'entreprise, les hommes raisonnent а des
echeances differentes. L'horizon temporel precise l'echeance dominant~ а laquelle les individus
reflechissent et selon laquelle ils decident;
- les valeurs. D'un service а l'autre, les valeurs auxquelles les personnels sont implicitement ou
explicitement attaches dilferent. Dans certains cas, le respect des regles, l'honnetete, 1а ponctualite,
la maitrise des delais apparaissent comme etant primordiaux, alors que dans d'autres cas, seul le
resultat est prime, quels que soient les moyens mis en ceuvre;
- les tenues vestimentaires. Dans les entreprises qui ne pratiquent ~ l'uniforme, on releve des
differences notaЫes dans les tenues vestimentaires d'un service а l'autre.
• La differer1ciatior1 de l 'oгgaлi.sati oo des seгv i ces
La di fferenciaoon de l'organi sation interne propre а chaque service peut se rnanifester sous
tous les aspects du rnanagement. Les methodes с1е travail, 1а formalisation des relations, les moda-
lites de repartition des responsabilites, 1е recours а des procedures, les methodes с1е contrбle vont
souvent varier с1е fa,on notaЫe d'un service а un autre.
La forme structurelle change au sein d'une meme organisation.
1!14,,IШ
La standardisation est plus frequente dans des services de securite. ou les procedures sont
nombreuses. que dans la recherche ou la creation puЫicitaire du fait de la nature de
l'activite.
La formalisation est tres forte dans un service с1е contrбl e ou d'audit, alors qu'elle est moindre
dans un service des ventes.
с. Les consequences de /а differenciation

l.a dilferenciation organisationnelle
а un impact notaЫe sur le fonctionnement quotidien de
l'organisation. Ces consequences sont ambivalentes, car elles sont а 1;. fois positives et negatives.
Sans differenciation organisationnelle, les services ne pourraient pas atteindre les objectifs qui
leur sont assignes. lls seraient inadaptes а leur environnement et aux s~ecificites de leur activite. l.a
dilferenciation constitue donc une necessite au service de l'adaptation de chaque ent~e de l'orga-
nisation а ses contraintes propres.
Cependant, en developpant des fonctionnements specifiques а chaque service, en favorisant les
differences comportementales des individus, la differenciation provoque une Ьalkanisation de
l'entreprise. Chaque service, en secretant ses propres langages. methodes, organisations, valeurs,
etc., а tendance а se refermer sur lui-meme et а s'e loigner des autres services. 11 en resulte
inevitaЫement des difficu~es de communication. l.a dilferenciation est donc une cause d'incom-
prehensions et de conflits entre les services. Lorsque les objectifs, les langages, les modeles
conceptuels sont differents, voire antinomiques, tres vite apparaissent des conflits entre les
personnes.
2. L'integration
L'integration est necessaire pour maintenir unite et coherence dans le fonctionnement
de l'entreprise. Elle permet de prendre en compte 1е caractere trar,sversal des relations entre
services.
Le terme d'integration est plus large que celui de coordination. l.a coordination fait reference au
mecanisme formel permettant de rendre coherentes et de synchroniser les actions des services.
L'integration est plus large dans la mesure ou elle prend en compte le comportement des individus
et leur volonte de cooperer afin de resoudre les conflits interservices tout en defendant les interets
gloЬaux de l'entreprise.
Les mecanismes d'integration sont nombreux et complementaires.

On ne peut, pour terminer, que souligner 1е rбle essentiel que jouent aujourd'hui les TIC sur
le plan de l'integration organisationne lle. Elles interviennent de fa~cn transversale en rendant
l'information disponiЫe, en la transmettant en temps reel, indepenjamment des localisations
geographiques.
Les choix organisationnels que nous avons presentes trouvent leur logique de fonctionnement
efficace dans la recherche d'une habile combinaison entre la dilferenciation et l'integration.
Des lors que plus d'une personne accomplit les taches d'encadrement dans une entreprise, 1а
necessite de division des taches s'impose; aussitбt, 1е corollaire, 1е Ьesoin de coordination apparait
Trop diviser c'est sans doute responsabiliser et motiver, mais qu'en est-il alors de la necessaire
unite?
Trop coordonner, c'est evidemment assurer une bonne integration, mais qu'en est-il de la
dilferenciation stimulante et source d'innovation creatrice? l.a direction generale а pour rбle essen-
tiel d'assurer l'equilibre de 1а « Ьalance organisationnelle » representee dans la figure 7.4.
Nous sommes ici au ca!Ur de la douЫe logique organisationnelle, au centre du plus profond
debat L'art du management consiste, entre autres prouesses, а definir le Ьоn dosage entre, d'une
part la differenciation qui stimule, dynamise, ouvre les portes de la re;ponsabilite, et d'autre part
l'integration qui ralfermit recentre, montre 1а voie de l'un~e.
Figure 7.4. La balance organisationnelle
Ditrerenciation lntegration
111. Les configurations structurelles

А. Les composantes de l'organisation
L'organisation peut etre schematisee par une ligne hierarchique decomposee de haut en bas en
trois parties:
- 1е sommet strategique qui fait en sorte que l'organisation remp isse la mission de fa,on
efficace et qu'elle serve les Ьeso ins de ceux qui 1а contrбlent ou qui ·~ nt sur elle du pouvoir;
c'est а се niveau que se definissent les orientations strategiques;
- 1а ligne hierarchique : de 1а direction generale а 1а maitrise;
- 1е centre operalionnel charge d'accomplir 1е travail de production.
La ligne de conseil se compose de 1а technostructure qui aide l'organisation en stanclardisant les
procedures et des fonctions logistiques qui offrent des suppori:.s au centre operationnel.
Cette representation graphique de Ьаsе temoigne en fait de deux preoccupations de M intzberg:
les modes d'ajustement et les modes de standardisation. Elle reprecise, une fois encore, 1а notion
d'organisation qui est la somme totale de la fa,on dont on divise le travail et dont on coordonne les
taches qui resultent de cette division. Comme le precise par ailleurs MirtzЬerg. c'est 1е deuxieme
aspect qui en fait pose proЫeme.
Dans la pratique, chacune des cinq composantes de l'organisation essaye de t irer cette derniere
clans la direction qui est la plus favoraЫe а ses interets:
- 1е sommet strategique est, avant tout. guide par des considerationi d'ordre entrepreneurial ;
- 1а ligne hierarchique promeut la construction d'une bureaucratie divisionnalisee;
- 1е centre operationnel defend des interets en termes de professiomalisation;
- 1аlogistique, composee des fonctionnels de soutien, prefere l'ad10cratie ou се sont des
professionnels qui constituent la partie cle de l'organisation;
- 1а technostructure, preoccupee essentiellement par l'efficac~e et cui milite par consequent
pour l'etaЫissement d'une bureaucratie mecaniste, ou la stanclardisation - mission de la techno-
structure - constitue le mecanisme essentiel de coordination de l'organisation.
L'organisation apparait ainsi comme soumise а des forces qui l'ecartelent. Cest се constat qui
fait dire а M intzberg que, des lors, toute organisation presente des tendances а l'eclatement
В. Les configurations de Mintzberg

Pour M intzberg l'organisation des entreprises peut se resumer en six grands types de configu-
ration.
Figure 7.5. L'organisation selon Mintzberg
Centre operationn el
Exfcution
Elles se distinguent principalement par les mecanismes de coordination et correspondent а des

facteurs de contingence (age et taille de l'entreprise, technologie. environnement) differents:
• La configuration simple est naturellementadoptee par les pet~es entreprisesou 1е patron est а 1а
fois le leader, le proprietaire et le manager. Ces structures se distinguent par leur caractere informel
Q'organigramme у est rare), le commandement direct et souvent la non-organisation. La centrali-
sation va с1е pair avec 1а reactivite et la strategie entrepreneuriale est le fait du dirigeant
• La configuraoon mecani.ste, egalement denommee bureaucratie incustrielle, se rencontre dans
les grandes entreprises industrielles (usines de production) et с1е services (restauration rapide) ou les
taches sont repetitives. Le travail у est rationalise, les procedures tres nombreuses, la specialisation
des taches forte (pouvant aller jusqu'au travail а la chaine). Les services appliquent aujourd'hui се
type d'organisation herite с1е l'organisation scientifique du travail.
• La configuration professionnelle ou bureaucrade professionnelle est presente dans les hбpi
taux, les universites ou encore les entreprises с1е service ou l'activite repose sur le professionnalisme
des « producteurs» (les medecins, les professeurs, les experts-comptaЫes, etc. lls detiennent le
pouvoir et impriment leur marque а toute l'organisation).
• La configuration divi sionnelle se rencontre dans les grands groupes mu~i-activites diversifies.
La decentralisation у est la regle et la coordination repose sur la star>jardisation des resultats (la
clerniere ligne du compte с1е resultat les Р ond L, chaque division etant un centre de profit).
L'integration у est assuree par les procedures et par un systeme de pl;.nification et de contrбl e
(notamment budgetaire) omnipresent.
• l.a configurati on adhocratique est une organisation adaptaЫe selon les besoins et les contraintes
liees а la tiche а accomplir. Une telle structure convient bien а la conduite d'activites uniques, non
recurrentes, organisees par projet. Les activites complexes des secteurs ces industries spatiales, de
l'aeronautique ou des cabinets de consultants sont menees а bien dans се type de structure.
• l.a configuration m issionnaire se caractense par l'omnipresence d'ur,e ideologie commune а
l'ensemЫe de ses membres. Les valeurs partagees. la culture, l'adhesion а la mission fondatrice,
constituent le mecanisme de coordination majeur et le moteur interne du fonctionnement de ces
organisations.
1414,,IШI
Les cooperatives ouvrieres de production. les associations. les kiЬЬourz reposent sur ces
principes qui s'adaptent bien а de petites organisations. Quand ces institutions grandissent
elles se subdivisent en unites autonomes. En depit de leur taille. ces organisations sont en fait
tres ngides du fait de la staЬi lite des croyances et de leur appropnation par les membres.
С. Les facteurs de contingence des configurations
Figure 7.6. Les facteurs influen~ant la structure organisationnelle
Taille
Cu ltuгc
1. L'influence de la strategie
Le lien entre strategie et structure releve du Ьоn sens. Cest tout l'objet de се chapitre.
Une etucle de grandes firmes amencaines 2 distingue deux phases dans l'histoire de chaque
entreprise, се qui permet de formaliser cette relation.
La premi ere pnase consiste, en vertu du principe taylonen de speciaisation, а diviser 1е travail
par fonctions (de production, commerciale, financiere, etc.), une telle organisation - la forme en И
(forrne unitaire) - convenant parfaitement tant que l'entreprise se cantonne а vendre des produits
proches les uns des autres sur des marches peu dilferents.
Cependant. une fois passe се stade, lorsque 1а firme se developpe, exploitant plusieurs gammes
с1е produits sur divers marches, on constate que les dingeants adoptent generalement une structure
par divisions : la forme en М (multidivisionnelle). Chaque division correspond soit а une activ~e (un
DAS), so~ а une ligne с1е produits, soit а une region, soit encore а un meme type с1е clientele. Par
consequent. chacune de ces nouvelles cellules doit assumer les fonctions с1е production, de vente et
с1е recherche qui corresponclent а son domaine pro pre. La direction generale se consacre а 1а tache
d'allocation des ressources financieres entre les divisions et au rбle с1е coord inateur. А une structure
d'autonte tres centralisee dans la premiere phase fonctionnelle а sucCEde un pouvoir de gestion
periphenque decentralise dans les divisions; seul le contrбle reste l'apanage du pouvoir central dans
1а seconde phase (figure 7.7).
Figure 7. 7. L'influence de la strategie sur la structure
О de spedoiюnon раг fonction

• un domaine d'activitf centrali5ee
0 ded....,,if,conon раг division

• plusieurs domaines de,entralisf e
d'activitf
2. L'influence de l'environnement
L'influence с1е l'environnement а ete m ise en evidence empiriquement а partir d'une vingtaine
d'entrepnses britanniques.
D eux types de structures aux caracteristiques tres dilferentes ont ete identifies par Вurns et
Stalker (figure 7.8) :
• une structure qualifi ee de « mecanique » ou la specialisation des taches est forte, les regles
formalisees de fa~on stricte, 1а hierarchie longue et respectee, les de,:isions centralisees et le
contrбl e autoritaire.
• une structure en tout point opposee, qualifiee d' «organique ». ou les definitions des taches sont
peu precises. les echanges d'information frequents. la hierarchie limitee et souple, les prises de
decision decentralisees.
Figure 7.8. L'influence de l'environnement sur la structure
~
ENVIRONNEMENT
• м ec.anique Organique
- specialisation des taches, - definition floue des
- formalisation des procfdures, taches,
- hifrarchie stricte, - fchaг,ges d'information
- decisions centrali5ees, frfquents,
- contrбle autoritaire. - hifrarchie plate,
- hifrarchie souple,
- decentralisation.
11 а ete observe que les entreprises dotees d'une structure mecanique etaient plutбt confrontees
а des environnements staЫes. ou l'innovation technologique et le rythme d'evolution des marches
etaient faibles. En revanche, les entreprises posseclant une structure organique devaient faire face а
des environnements Ьeaucoup plus i nstaЫes. 11 est ainsi apparu que les entreprises adaptaient leur
organisation aux caracteristiques de leur environnement.
3. L'influence de la taille
11 suffirait de revenir sur la description des quatre types de structure evoques pour se rendre
compte que les entreprises. au cours с1е leur developpement. connaissen: des formes structurelles
plus ou moins adequates. La petite entreprise commence avec une structure personnalisee. Le
groupe d'individus est alors suffisamment reduit pour que les liaisons necessaires s'etaЫ i ssent
directement avec efficacite. Puis l'entreprise grandit, et le directeur ne peut plus assurer l'integral~e
du travail с1е coordination; il embauche un responsaЫe des ventes et un directeur de fabrication;
une structure fonctionnelle centralisee nait alors. L'entreprise franchit un troisieme stade et voit ses
activ~es se diversifier; une certaine autonomie doit etre laissee aux di~rses branches. c'est une
structure divisionnelle. Enfin. l'entreprise met en place une structure matricielle pour trouver а la fois
la flexibilite, la specialisation ou la gestion efficace des projets.
Cette analyse ne devra~ pas etre aussi tranchee; on trouve presq..1e toutes les formes de
structure dans des organisations с1е tailles les plus diverses mais une association logique taille-
structure est frequemment constatee.
Dans une perspective с1е diagnostic strategique et organisationnel, а un moment donne с1е la vie
d'une entreprise, il convient donc que sa structure soit bien adaptee а sa taille.
Schematiquement trois cas peuvent ёtre distingues (f,gure 7.9) :

L'organisation s'adapt e correct ement au developpement de 1а taille de l'entreprise.
L'organisation а cesse de suivre l' evolution de la taill e et l'on observe un ecart de sous-
organisation. Cest le cas des entreprises qui ont grandi sans modifier les moyens organisationnels.
Cet ecart de sous-organisation peut ёtre la cause de graves crises de fonctionnement que l'on
appelle les crises administratives de croissance.
• L'organisation est surdevelo ppee par rapport а la taille de l'en~pnse et un ecart de sur-
organisation est present 11peut avoir deux origines :
- so~ l'entreprise а anticipe un developpement et а investi en organisation;
- so~ l'entreprise а redu~ ses activ~es, par exemple dans le cadre d une strategie de recentrage
sur son metJer d·or,g,ne, et 1·organ, satюn n·a pas ete redшte en consecuence.
Figure 7.9. L'adaptation de l'organisation а la taille des entreprises

Stade de
developpement de l'organisation
3. eca rt de
surorganisat on
1. adapta rion
organisation1taille
2 ecart de
·~ - - -....L..- sous- organisation
Taille
IЗЗ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Une entreprise comme Am aюn.co m, qui а grandi tres rapidement, soulfre. selon son
dingeant J. Вezos. d'un ecart с1е sous-organisation. L'entrepnse est en effet passee. en tres
peu с1е temps, du livre au CD. au DVD et enfin aux liseuses et au commerce с1е Г,ch iers
electroniques pour clevenir 1е premier e<ommer9tnt du moncle. Elle doit donc aclapter en
continu son organisation а ces nouvelles dimension~
4. L'impact des TIC sur l'organisation

Les TIC ont incontestaЫ ement un impact sur l'organisation des entreprises. Мais les effets ne
sont pas systematiques.
Sur le niveau de prise des decisions, on observe que les TIC. dans le cadre du e-procurement,
permettent а la fois de centraliser des decisions de choix de fournisseurs ou de references, et de
decentraliser les commandes effectives dans chaque service. D ans le domaine commerc ial, la
centralisation des regles peut ёtre accrue, mais la decision finale peut ёtre prise par des commer-
ciaux nomades. En matiere de e-formation. les salaries pewent avoir une autonomie plus large de
decision sur leur programme с1е formation.
Sur la standardisation с1е l'organisation, c'est-a-dire l'importance des regles et des procedures. il
est trёs clair que les TIC ont un effet normatif et constituent un puissant vecteur d'organisation et de
diffusion des procedures. Cest d'ailleurs pour cette raison que leur introduction et leur diffusion se
font parfois avec difficulte.
Sur le plan de 1а flexibilite с1е l'entreprise, la encore l'effet peut ёtre double:
- Les TIC permettent а l'entreprise d'adapter en temps reel sa production et sa logisti que, de
gagner en reactivite.
14ii4,,IШ. ....................................................................................................................................................
Le concept d'entreprise agile. cher а Microsoft implique de posseder trois sortes de talents
qui se fertilisent les uns les autres : 1а ma1tnse parfaite des TIC. des equipes moЬilisees sous
tension permanente et des processus de decision performants. FlexiЬi lite. reactivite. capacite
а agir vite et agilite sont les ma'itres mots. l'entrepise devant se transformer en continu pour
s'adapter aux conditions de marche.
- Мai s les TIC. par le developpement des procedures qu'elles impliquent. constituent aussi un
facteur с1е stablli te et с1е rigidite. En outre, les choix faits par l'entrepri~ en matiёre с1е systёme
d'information sont financierement lourds et structurants. Que se passe-t-il quand l'entreprisechange
с1е strategie et que ses systёmes d'information deviennent inadaptes? Cest toute la question de
l'alignement managerial qui est posee.
L'alignement managerial (ou strategique)

11 consiste а veiller а la plus parfaite coherence moyens de mise en auvre. Cela revient en
entre les structures o~nisationnelles et 1·architec- quelque sorte. а souligner que le chemin est bien
ture des systi!mes d'information utilise~ Plus gene- long entre l'analyse strategique. lesdecisionsqui en
ralement. l'alignement insiste sur la coherence decoulent 1а mise en ceuvre des decisions et 1а
entre les fonctions de support les decisions et les performance qui doit logiquernent en decouler.
5. L'i nfluence de la culture

Се terme de culture doit ёtre entendu с1е fa,on large.
1!14,,IШ
Au niveau national. 1а cu~ure designe un systi!me de valeurs. des ideaux partages par les
haЬitants.
L'influence с1е la culture sur les structures varie grandement d'un pays а l'a utre (taЫeau 7.5).
ТаЫеаu 7.5. La relation cultures-structures
• -- Selon Нofstede,
Bureaucra[ie hierarchisee
(France, Р"У' la<ins)
Famille (P"ys araЬe.s, Afrique,

lnde, Asie)
8ureaucra[ie impersonnelle
(дl l emagne, Europe cen,rale)
Adhocra,ie (Grande-Breiagne,
pays nordique.s)
quatre traits caracterisent les cultures diverses. lls peuvent se combiner pour
composer une sorte de psychologie collective, а laquelle doivent s'adapter les organisations. Се sont
les suivants:
• Le degre d'indi vi dualisme : dans chaque societe, les individus entretiennent des relations plus ou
moins etroites. Plus un pays est riche, plus l'individualisme est marque.
• La distance hi erarchique : chaque societe s'accommode differemment des inegalites indivi-
duelles; les unes les acceptent. les autres s'efforcent de les ordonner.
• Le contrбl e de l' incertitude: lorsque les personnes sont eduquees de fa,on aaccepter l'incerti-
tude, le contrбle est faible; il est fort lorsque la societe cree des insttutions assurant la secunte
individuelle.
• La masculinite/feminite : une societe « masculine» accentue la division sociale des sexes, elle
valorise 1а domination et la reussite individuelle. Une societe « feminine» minimise une telle division
et accorde ses faveurs а la modestie, а l'entraide, а la qualite de la vie.
Existe-t-il un management europeen?

11 n'est pas tenaЫe d'affirmer qu'il existe un modele repondent positi-.ement а cette interrogation en
universel de management Chacun sait que selon faisant valoir q ue le management europeen
les entreprises. leur histoire. leur volonte. la locali- presente les c.aracteristques suivantes :
sation. des differences notaЫes sont palpaЫes - une preoccupation plus marquee pour 1а prise
pour се qui est des grands principes du manage- en compte de l'homme et la responsabllite sociale
ment : v~ion temporelle. repartition de l'autorite. de l'entreprise;
modalites de decision. perspectives. etc. Peut-on - une relation plus proche avec les autorites
estimer q ue les entreprises d'origine europeenne gouvernementales dans les Etats;
se retrouvent autour de q uelques idees qui les - un sens de-.eloppe de l'intercu~urel et le respect
differencieraient de leu rs consc:eurs nord-ameri- de la diversite:
c.aines ou asiatiques 1 Nombreux sont ceux qu i - une ouverture au monde accentuee.
IV. Les structures dans la pratique

А. L'organigramme
Cest une representation graphique, plus ou moins detaillee, с1е la structure с1е l'entreprise.
Sommaires dans certains cas, les traces d'organigrammes ne se limitent pas, lorsqu'ils sont plus
complets, а la representation des rapports entre les personnes ou entre les services, mais ils font
apparaitre les noms des responsaЫes avec leurs fonctions et la nature des liaisons.
Un organigramme n'existe pas dans toutes les entreprises. Et pourtant,c'est un excellent outil de
diagnostic qui revele maintes anomalies et permet с1е rectifier des structures peu coherentes.
11 demeure que l'organigramme retrace une structure formelle а un instant donne. il donne donc
une vision normative de l'entreprise: се qu'elle devrait ёtre et peut-ёtre pas се qu'elle est dans la
realite. Derriere la structure formelle se profile une structure informelle.
Certaines liaisons prevues n'existent pas dans les faits, souvent pour incompatibilite de carac-
teres. lnversement, un contact non prevu peut s'averer parfaitement reel en raison d'affinites liant
deux personnes.
liii4,,IШ
Un lien etroit non indique dans l'organigramme peut s'instaurer entre le directeur general et
un jeune cadre. s'ils sont tous cleux issus с1е la meme universite ou ecole.
Or 1а vie effective de l'entreprise se trouve dans cette structure informelle. Le clecalage entre
structure formelle et structure informelle ne presente aucun danger. s'i ne nuit pas а la Ьonne
marche de la firme. Dans le cas contraire, il revient а la direction с1е ter.ter с1е faire co'incider les
deux structures.
Sans doute trouvons-nous ici 1а seconde balance organisationnelle а laquelle les dirigeants doivent
porter une attention extreme. Le formalisme de 1а structure tend а engencrer une Ьonne fiabilite car
les procedures sont ecrites, stanclardisees, respectees а la lettre. Le caracter~ informel d'une structure
tend, au contraire, а mettre de la souplesse dans l'organisation en permettant d'adapter au cas par cas
les decisions. Si la Ьalance est trop fortement desequilibree dans un sens ou dans l'autre, de graves
dysfonctionnements peuvent survenir. Un compromis dynamique est а re-:hercher.
ТаЫеаu 7.6. Les interets et les limites des organigrammes

lnterёts Limites
• Traduc[ion de la s[ra[ egie. • lmage par[ielle de l'organisa[ion (le.s rela[ions

informelle.s n'y figuren< P"S).
• aarifica[ion de 1а repar[i[ion de.s re.sponsablli[e.s.
• lmage par[iale de l'organisa[ion (le.s rela[ions
• Formalisa[ion de.s ra[[achemen[S hierarchique.s.
ver[icale.s son[ privilegiet.s).
• Valorisa[ion de la S[ruc[ure formelle.
• lmage [radi[ionnelle de I organisa[ion (la [rans--
• Моуеn d'informa[ion in[erne de.s noweaux arri- versali[e, l'orienca[ion clien[ у figuren[ rarernen[).
van[S
• Renforce la rigidite.
• Моуеn d'informa[ion ex[erne de.s par[enaire.s. • Susci[e le.s rivali[e.s in[eroersonneHe.s
е[ in[erservice.s.
L'organigramme peut reveler sans fard des choix strategiques. Le passage d'une structure metiers
а une organisation par zones geographiques traduit la volonte de se ra~procher des marches. Cest
pourquoi de nombreuses entreprises conse,vent leurs organigrammes de maniere tres discrete.
В. Les structures types

1. La structure personna lisee ou entrepreneuriale
Cette structure est de loin la plus simple. La direction joue le rбle capital en instaurant des liens
avec l'ensemЫe du personnel.
Les procedures et les liaisons sont peu formali5ees, la coordination n 'est pas reellement neces-
saire, le champ d'intervention de chacun reste imprecis; tous les proЫemes sont regles par 1е
directeur et les relations personnelles sont privilegiees. La mise en cewre d'une strategie n'est
naturellement pas absente dans ces entreprises. Cette structure s'observe dans les petites entre-
prises, les magasins de detail, les cabinets-conseils, les start-up, etc.
L'avantage qu'elle represente est douЫe: flexibilite et motivation. Rien n'etant formalise, et 1а
coordination relevant d'une seule personne, l'entreprise s'adapte facilement а tous les changements
ou menaces. Le personnel est motive par un climat de confrance et ~ersonnalise. Les proЫemes
rencontres sont ceux que toute institution connait lorsqu'elle est animee par un « homme-
01chestre ». Celui< i desire tout faire et, inevitaЫement. il commet des en·eurs. Les dysfonctionne-
ments risquent de compenser 1е faiЫe cout de cette structure.
ТаЫеаu 7.7. Un Ьilan de la structure personnalisee

• Flexiblli[e е[ reac[ivi[e de l'organisa[ion. • Dirigean[ deЬorde.
• Mo[iva[ion du personnel. • Мa nque de cadre.s compe[ents.

• Peu coOteuse. • Risque d'e<::ar[ de s oш-organ isa[ ion .
2. La structure fonct ionnelle centralisee ou la forme en И

D'une maniere generale, le terme de fonction designe le rбle propre joue par un organe (un
outil) dans un ensemЫe dont les parties sont interdependantes, comme dans un ёtre vivant ou dans
une machine. En gestion, la fonction correspond а une activite homogene particuliere (commerciale,
technique, financiere, de personnel, etc.) contribuant а la vie totale de la firme. Les diverses
fonctions de l'entrepnse sont utilisees comme criteres de decoupage ru-ucturel et 1а coordination
intervient au sommet.
On rassemЫe au sein de divers services toutes les personnes investies d'une mёme fonction
- les comme1ciaux, par exemple -, ou bien ceux qui, dans le cadre с1е leur activite, possedent et
mettent en a!wre les mёmes connaissances - les comptaЫes, par exemple.
Les contacts directs cedent le pas aux procedures et а 1а formalisation; les notes de service
remplacent les ordres verЬaux. Chacun occupe une position precise. Communication et decisions
suivent une ligne hierarchique sans faille. Qui d~ procedure formelle dit шssi contrбle afin de verifier
le respect des procedures. Les conseils et les contrбleurs jouent un rбle essentiel: les premiers
edictent les normes. les seconds surveillent leur application correcte. Les conflits divers entre les
fonctions ne trouvent leurs solutions qu'au niveau de la direction generale Cette structure convient
bien lorsqu'une firme s'en tient а desactiv~es routinieres et peu differenciees lorsqu'elle met en ceuvre
une strategie concentree sur une seule activite (un seul DAS). D'ou l'appellation de structure en И
(pour u111cay) qui а ete
utilisee. Dans се cas. l'entreprise beneficie а plein de а regulation rigoureuse du
systeme. mais procedure, contrбle, rigidite font que les aspects humains sont peu pns en compte.
ТаЫеаu 7.8. Un Ьilan de la structure fonctionnelle

• Spe<:ialisa[ion par fonc[ion. • Cen[ralisa[ion [rop acce,[IJee.
• Ameliora[ion de la produc[ivi[e. • Ralen[issemen[ de.s deci!-ions.
• Adap[ee aux en[reprise.s monoac[ivKe. • Trop for[e iden[ifica[iona 1а fonc[ion е[ ouЫi de.s
in[er@ts de l'en[reprise.
• Simplici[e de fonc[ionnemenL
• Direc[ion generale deЬordee par le.s litige.s
е[ conflits in[erfonc[ions qui remon[enL
3. La structure divisionnelle decentralisee

ou la forme multidivisionnelle en М
On remedie aux defauts du modele par fonctions en privilegiant 1а recherche de resultats. Се
critere de « resultat» est large : il s'applique aussi bien а un produit specifique, а un marche
determine ou а une clientele particuliere.
On regroupe sous un meme ensemЫe nomme « divisions ». les personnes responsaЫes d'un
produit. d'un marche ou d'un type de clientele, la direction generale (le siege) assurant la coor-
dination et la direction de l'ensemЫe.
А Пnterieur с1е chaque division. on retrouve frequemment une structure fonctionnelle centra-
lisee. L'essentiel de la coordination intervient dans le cadre des divisions; celles-ci disposent d'une
marge de manceuvre etendue; leurs objectifs. fixes par le siege. sont de nature gloЬale (profit. marge
contributive, rentabilite des capitaux). La direction generale se contente. а poscenon. de mesurer le
degre de realisation des objectifs et d'octroyer les moyens financiers (investissements) en fonction
d'une strategie sectorielle d'ensemЫe: se renforcer sur tel domaine, abandonner une branche
morte, regrouper deux activites complementaires. Chaque division est consideree comme un
centre de prof~ c'est-a-dire une entite, jugee sur son resultat, а laquelle des charges et des produits
sont alfectes.
Cette forme structurelle s'explique parce que. а partir d'une certaine taille, les domaines d'inter-
vention de la direction generale se multiplient. la complexite s'accroit. il devient alors impensaЫe de
maintenir une centralisation par fonctions. Une grande autonomie est accordee а des divisions; ceci
explique 1е succes de cette structure dans les grandes entreprises. Chaque DAS ou рбlе d'activ~e
correspond а une division.
Et pourtant. се mode d'organisation apparait fragile. toujours pret а se transforrner soit en une
structure centralisee, soit en une collection d'entrepnses independantes.
ТаЫеаu 7.9. L'importance du siege dans les structures divisionnelles

Effectifs au siege reduits Effectifs importants
(quelques dizaines) (plusieurs centaines)
Peu de service.s raecache.s а la DG, uniquemene Touee.s le.s fonceions so, e pre.senee.s au siege:
scraeegie, conerбle, finance, еес. re.ssource.s humaine.s, p~oduceion, markeeing,
informaeique, еес.
Le cenere definie le.s objeceifs ее conerбle le.s rCSultacs. Le cenere definie aussi de nombreuses
procedure.s dans eous lt.s domaine.s.
Le cooerбle e.sc e.sseneiellernene financier. Le conerбl e poree aussi sur eoue le ma.nagernenc.
Aueooomle de dklSlon ere.s large de.s unle~.s lne~raelon foree de.s dlVlsloos sur le.s dlff~rencs
peripherique.s. domaine.s fonceionnels.
Risque d'e<:laeemene ее de Ьalkani saei on. Risque de fonceionnemtne ineerne ere.s lourd.
Le siege et la gowernance centrale apportent aux diverses divisions а la fois des elements
positWs (des ressources financieres. une harmonisation. une mise en coherence, des expertises
specifiques) et - parfois - des desagrements (Ьureaucratie tatillonne. rерй111пg trop frequent ..).
ТаЫеаu 7.:1.0. Un Ьilan de la structure divisionnelle

• Re.sponsabllisaeion de.s dirigeancs en fonceion de.s • Muleiplie le.s rбl e.s ее ,~.s compeeences.
re.sultacs а aeeeindre.
• Scruceure coQeeuse.
• Libere la direceion generale de.s que.seions
operaeionnelle.s. • Danger d'e<:laeemene de l'organisaeioo.
• Faciliee la mise en cei.rvre de.s seraeegie.s de

poreefeuille (inve.seissemenrJde.sinve.scissemene).
11 faut par ailleurs noter que cette structure par div ision facilite lei operations de desinvestis-
sement
La structure en holding
Cest une rorrne extreme de structure div~ionnelle. Пuctuations Ьoursieres par exemple. Cependant.
La holding est une entrepr~ de type М dont 1е siege cette direction generale s'aЬstient. dans 1а plupart
est reduit а sa plus ~mple expression. La direction des cas. d'engagement managerial dans 1а vie des
generale gere avant tout un portereuille d'actions filiales dont elle detient un taux de possession
detenues dans diff'erentes firmes. Son rбle principal variaЫe. Une telle entreprise. dont la souplesse
consiste а acheter et а vendre des participations constitue la premiere des qualites. est peu capable
dans des filiales au gre d'opportunites diverses. les d'imposer une ligne directrice aux filiale~
С. Les structures transversales

1. La forme matricielle
Sa vocation est с1е combiner les avantages de plusieurs types с1е spe<ialisation et с1е coordina-
tion. Elle doit permettre, en principe. d'effacer les inconvenients des structures fonctionnelles et
divisionnelles pour n'en conserver que les points positifs. Le principe cor,siste а maintenir tous les
de<o upages et а les superposer.
Les m embres с1е l'organisation sont reperes par des « coordonnees ». Jne abscisse m arque leur
appartenance а un departem ent. а une fonction. Une ordonnee indique а quels projets. а quelles
taches. а quels clients ils consacrent leur activ~e. Cette structure se rencontre, par exemple. dans les
agences de puЫicite (une equipe travaille sur un budget) ou dans certaines entreprises de biens de
consommation (les chefs de produits ont pour rбle, et responsabil~e. de gerer un produit ou une
gam me et ils sollic~ent les difl'erents departem ents а cet effet). Cette orgaoisation est donc adaptee
au changem ent Elle est naturellem ent presente dans les firmes m ultinationales ou des de<oupages
d'aЬord par fonctions, puis par metiers (divisions) et par zones geograp~,iques sont frequents. Un
manager se voit ainsi contraint с1е se rapporter а trois endro its differents с1е la structure.
Figure 7.:1.0. La structure matricielle
Direction generale 11-----..------......------.,....------.

Моуеn
Europe Asie Ecat.s-Unis
Orient
Si tout fonctionne bien. nous retrouvons ici le douЫe benefice с1е departements spe<ialises.
donc competents. et с1е divisions сараЫеs d'assurer la coordination. donc laissant а 1а direction
generale tout le temps de se consacrer а sa verita Ыe mission. Cependan~ dans с1е nombreux cas.
les poids respectifs accordes aux difl'erentes structures ne sont pas equi,alents. Si les m etiers ou
les regions gouvernent tout, la structure devient divisionnelle; si les forctions ont le pouvoir, la
structure est plutбt fonctionnelle. En outre, се mode d'organisation trop m ouvant engendre des
conflits et oЫige les collaЬorateurs а vivre parfois dans l'ambigu'ite, car i s ne savent pas toujours
clairement с1е qui ils dependent.
Ces structures bidimensionnelles (voire t ridimensionnelles ou quadridimensionnelles : fonction/
resultat/zone geographique/marque) sont с1е plus en plus frequentes dans les grandes entreprises
confrontees а des m arches m ondiaux.
Figure 7.:1.:1.. Un exemple de structure matricielle: Тhales
Chairman & СЕО

Vice-Chairman
Co,porote oflicers
• St rat egy & Sales, lnternario nal • St rategy & D evelo pment
• Executive Vice-President, СОО • H uman Resources
• C ompetitiveness • Business Processes
• C orporate Secr etary • C orporate C ommunications
• Finance
Business man(!J!ers
AEROSPACE DEFENSE IT&S

Вusiness Air Traffic Air Defense ОЕМ Solutions
groups M anagement A irborne Systems lnfor mation Systems
Avionics Systems Land & Joint Syst ems Secure O perations
Training & Simulation Naval
Pays France
Royaume-U ni
Pays- Вa s
Amerique du Nord
Operations internationales
ТаЫеаu 7.:1.:1.. Un Ьilan de la structure matricielle

• Flexibllite structurelle. • DouЫe ou triple deptndance de.s suЬordonne.s .
• Comblnaison de plusieurs structure.s. • lntervention d'une m<'me personne sur plusieurs
projets.
• Adaptee aux grande.s entreprise.s multi..activice.s ее
multimarche.s. • Engendre le stre.ss et le.s conflits.
2. La gestion de projet
D epuis toujours, les entreprises ont des projets, а savoir une representation d'un etat que l'on
pense atteindre, cette idee preal aЫ e entrainant а un mornent donne, la mise en e2wre с1е moyens
pro pres а realiser la vision initiale. 11 peut s'agir de projets :
- de lancement de produits ou services noweaux;
- d'amelioration de 1а qualite;
- de reduction des couts (Leon Мanogement) ou des delais;
- d'informatisation;
- de reorganisation, etc.
Ces projets ont en commun d'impliquer differents services et с1е requerir une forte coordination
entre ceux-ci. l.a mise en e2uvre des choix strategiques en constitue un parfait exemple.
а. La nature de /а gestion de projet

La mise en place d'une gestion et d'une equipe de projet s'effectue lorsque les conditions
suivantes sont reunies:
- 1а nouveaute de l'operation: celle-ci sort de l'ordinaire, elle ne peut pas etre integree dans les
prat iques courantes;
- une cooperation de plusieurs departements ou de plusieurs interve1ants exterieurs а l'entre-
prise, les uns et les autres powant t ravailler de maniere sequentielle ou 1imultanee;
- 1а reduction des risques: l'envergure de l'operation geree par projet entraine des incert~udes
financieres, commerciales, technologiques, etc. Le noweau mode de management doit etre en
mesure de reperer et d'attenuer les dangers connus par l'organisation;
- de stricts delais а respecter: lorsque les phases intermediaires so1t nombreuses entre un
debut et une fin fem1ement fixes, seule une planification rigoureuse assurera le respect des
programmes et des budgets.
Ь. L'evolution des procedures de gestion de projet

Les specialistes ont mis au point des methodes et surtout de noweaux processus de traitement
des operations. La demarche preconisee peut etre decrite selon les sequences suivantes
(figure 7.12).
Cette methocle rigoureuse est assurement prudente. Elle suppose une longue preparat ion afin
de ne pas destabiliser l'organisation. Cependant elle ne parvient pas toujours aux resultats
escomptes. Cest ainsi qu'on estime que les coOts des grands projets ont etesouvent depasses de
40 % par rapport aux budgets prevus.
Les configurations structurelles evoluent, on reclame plus de flexibil~e. plus de vitesse de
reaction, plus de variete. Les specialistes du management mettent l'accent sur de nouvelles vari aЫes
de competitivite:
- sur 1е temps: pratique de la chronocompetition (ьme-Ьased сОIТ'реЫюп) qui procure un
avantage (des Ьarrieres а l'entree) sur les « suiveurs»;
- sur la virtualite: parce qu'il devient impossiЫe qu'une meme entreprise puisse repondre а la
fragmentation de 1а demande et а l'eparpillement du produ~. il devient necessaire de nouer des
alliances ephemeres (des entreprises virtuelles) dans une perspective de chronocompetition, avec
des partenaires qui apportent des ressources complementaires, en vue de realiser un projet
particulier;
- sur 1'exigence de quali te : remontee vers l'a mont de la demarche de qualite totale, le Qual,ty
Functюn Deployment (QFD).
Ces nouvelles condit ions entrainent d'autres contraintes en matiere de gestion de projet
(figure 7.12). 11 s'agira essentiellement de mieux evaluer les risques, d'amenuiser les coOts et de
comprimer les delais. De plus, on introduit un degre supplementaire dans la gestion de projet On
ne raisonne plus par projet mais par portefeuille de projets (gestion par projets). La planification
devient plus compliquee, car elle ne s'effectue plus en une fois, comme nous l'avons vu au debut du
projet а partir de la definition des objectifs, elle s'opere par cascades ~,erticales, а l'inteneur de
l'organisation) et par vagues (horizontales, dans le temps).
Figure 7.:1.2. Le processus de gestion de projet
L Definition des objectifs

]
L Analyse du projet et decoupage
en sous-projet.s et en sous-oЬjectifs
L Decoup;ige des sous-projet.s

en lots d e tr3V3UX element3ir es
L Chainage des lots de travaux dans l'organisation

et affectation des taches aux equipes
L Elaboration du jalonnement des travaux

dans le temps
Estimation des delais et des coOts
EtaЫissement du r eseau
(tЭChe, duree, contr aintes, ressour ces, etc.)
Optimisation du r eseau:
explo 1·a tion de:s :solution:s le:s m ieux app1·o p1·iC:s
Pilotage du projet :
с.
L suivi des ecart.s (( prevus/r ecllises )) quant :
Les consequences sur /а structure

- aux delais ;
- aux coOt.s ;
- а la qualite.
Si un projet - et а {ortюn plusieurs projets - mettant en jeu plusieurs departem ents. sinon
plusieurs firmes partenaires. est lance, il est patent que l'organisation fonctionnelle t raditionnelle
n'est alors plus adaptee. Une configuration m atricielle - on emploie davantage l'expression : fonc-
tionnement ou m anagement transversal - est generalement adoptee. Elle se superpose а l'organi-
sation verticale de la departem entalisation c lassique par fonctions ou ,:ar m etiers. Plusieurs figures
sont envisageaЫes depuis les plus simples (structure avec coordinatio1 de projet) jusqu'aux plus
compliquees (structure avec direction de projet : figures 7.13 et 7.14).
Figure 7.:1.3. La structure de coordination de projet
..._. Directio ns fonctio nnelles
P.irticipant.s fonctionnels
au projet
.Х
',./..................... . ............... .
Coordonn.1t eur /
du projet Le projet : liens non hier ar chiques
Figure 7.:1.4. La structure de direction de projet

. . , . _ Directions fo nctionnelles
Le projet:
lien
hier ar chique
Directeur
du projet
P.irten.1ires e:rangers а la firme
d. Les consequences sur /е leadership

On sait qu'une structure transversale occasionne с1е nombreux malentendus etl ou conflits
entre les acteurs du projet 11 est donc prudent de s'efforcer d'attenuer les risques с1е tension et
plus largem ent с1е mauvais fonctionnem ent.
Quelques recommandations peuvent etre faites, par exemple:
- designer, des le debut un responsaЫe Qe « patron ») ;
- се responsaЫe do~ presenter des qual~es с1е « generaliste». plus q.,e de specialiste;
- son pouvoir doit etre delimite avec soin et fixe avec precision, particulierement en се qui
concerne ses rapports avec les responsaЫes fonctionnels.
Dans 1е cas ou coexistent de multiples projets, il convient d'ev~er les conflits entre les projets.
Pour cela, il est judicieux :
- с1е s'interroger sur le « poids » relatif des chefs de projets;
- с1е
distinguer les projets vitaux, ceux dont depend la survie immediate de l'entreprise, des
projets intermediaires qui visent а etendre la gam me с1е projets с1е 1а firme, et les projets strate-
giques сараЫеs d'assurer le developpement а long terme. Les deux demieres categories ne doivent
pas etre sacrifiees а la necess~e de la premiere;
- enfin, de mettre en place des structures de conciliation et d'arbitrage. par exemple en
instaurant la reunion de comites penodiques.
En definitive, un projet about~ а une s~uation amb iguё. 11 peut enger>jrer du stress et des conflits
entre les participants, mais il peut aussi les mobiliser et les rassemЫer autour d'un but commun,
autour d'occasions de se depasser (emulation) et de relations plus inte,ses. Le chef de projet doit
presenter des qualites pour eviter les risques de mawais fonctionnement et. au contraire, susciter
une ambiance favoraЫe а la mobilisation de tous.
3. La coope,·ation: l'analyse du n,anagen,ent des st,·ategies ,·elat ionnelles

L'absence d'unite de commar>dement et 1е developpement dei projets transversaux tant
internes qu'externes а l'entreprise sont une caracteristique du management des strategies relation-
nelles; les relations de cooperation qui en resultent necessitent un mode de gestion particulier.
Deux mecanismes collaboratifs pewent en effet se developper: 1а « cooperation complementaire »
et la «cooperation commur>autaire» 3.
La cooperation complementaire repose, pour un ir>dividu, sur la recherche chez autrui de
ressources complementaires а celles qu'il detient pour satisfaire un objectif personnel. Elle est
fondee sur le calcul, les comportements opportunistes: « Je travaille аvк toi parce que tu disposes
de ressources dont j'ai besoin pour satisfaire mes propres interets. » Parce qu'elle se developpe
suivant des modalites strategiques, c'est-a-dire de calcul ir>dividuel cans la relation а autrui, la
cooperation dure tant que ses gains excedent ses couts. Les operations de contractualisation
entre les parties prer>antes sont alors cruciales pour assurer la perennite de la collaboration
durant le temps du projet
Si la difference et la complementante for>dent la cooperation complementaire, c 'est au contraire
1а ressemЫance qui est au cceur d'une autre forme de cooperation qualifiee de« communautaire ».
Cette seconcle forme de cooperation repose, pour un ir>dividu, sur le besoin d'apparter>ance а un
g1uu~ : <.<. j~ t.UUµ~1~ d ~ t.ui µuu1 ЧU~ lu 11~ 1aUlll k1i::.::.~::. t.U11111~ 1114:'1111.JI~ t.J~ ld 11~111~ t.U111111U-
r>aute et ainsi preserver et developper ootre identite commune. » Elle est for>dee sur les meca-
nismes d'identification sociale а une commur>aute, а un groupe. Les objectifs communs supplantent
alors les interets indiv iduels. De meme, cette construction identitai~ deper>d etroitement des
relations qu'entretiennent l'individu et son groupe d'apparter>ance а:,ес les autres groupes. La
resistance au changement et 1е repli sur le groupe au detnment du -este de l'organisation sont
les risques majeurs de cette forme de cooperation. Le taЫeau 7. 12 resume les fonclements de
chaque forme de cooperation.
Les deux modes collaboratifs sont en fait etroitement lies et imbri quёs. Trois dimensions
apparaissent ainsi transversales:
- la question des interets, de la fiмlite, de la col laЬorati on;
- l'existence d'interdeper>dance entre les personnes, les groupes ou les entreprises concemees;
- et, enfin. l'intens~e de l'implication de chacun dans la cooperation.
1 Vск DAМ:ION S.. «Les de.JX concepЬons OJ de\e&oppзne,t de rdaЬons cooperawes :lans forgmrsaЬon». PerspectNes еп
ma,agoment s/юlegкpe. tome Vllt EMS Edrtюns. 2002.
-
ТаЫеаu 7.:1.2. Les caracteristiques des deux formes de cooperation
Cooperation complementaire Cooperation communautaire
Fond..,..,nt Calcul S[ra[egique lden[i[e sociale
Organisation Con[ra[ Clan
Nature. Neg<>cia[ion Socialisa[ion

du proce-ssus
Risque Oppor[unisme Enfermemen[ , is...i·Vis de l'environnernenc.

resisca.-.ce au changemen[
Le rnanagement des strategies relationnelles implique alors de travailler sur les mecanismes qui
favorisent ou au contraire penalisent 1е developpement de l'une ou l'a ut·e forme de cooperation
sur chacune de ces dimensions.
ТаЫеаu 7.:1.3. Les trois i du management des strategies relationnelles
M·ii::iiФiЧM Cooperation complementaire Cooperation communautaire

lntirfts Son[-ils compa[iЬl es ! Exis[e·[-il des objec[ifs communs !
lnterdependance. Quelles son[ les complemencari[es Exis[e·[-il des ressemЬlances sur lesquelles
existan[es ou po[en[ielles ! les accords pewen[ s'appuyer !
lmplication Des modes de fonc[ionnemen[ spkifiques Comrnen[ les. par[enaires reagissen[-ils

au par[enaria[ son[-ils cons[ruits ! face а leur environnernen[ !
Son[-ils solidaires !
Cette gnlle d'analyse s'applique а la fois au plan intra~ntreprise et au plan interentreprise. voire а
l'inteneur de l'entreprise. L'open ,тоvамп. 1е crowd souюng sont utilises. La mettюde consiste а
mobiliser v,a lnternet des acteurs les plus divers du monde entier (experts c lients, foumisseurs, tout
particulier desireux d'apporter une contribution) afin de faire emerger es solutions du futur en
rnatiere de produits, de services, de concepts.
V. Vers de nouvelles structures

А. Les structures agiles
Les modifications dans les firmes, conduisent а des interrogations : sommes-nous а 1а veille de
ruptures par rapport aux modeles bureaucratiques traditionnels? Ou bien les transfor rnations
organisationnelles actuelles ne sont-elles que la resultante d'une evolution qui ne presente pas le
caractere de nouveaute totale? Certains doutent de la validite de la seconde hypothese et penchent
pour la premiere, а savoir l'avenement d'un modele « post-bureaucratique ». ou « postrnoderne ».
On parle deja de firmes «agiles» (rюwelles) lorsqu'on evoque les s-.ructures venant remplacer
l'organisation multidivisionnelle. Ces rюuvell es structures Ьouleversent es bases de la bureaucratie
qui est fondee sur trois principes: la hierarchie des competences en tant que mode de regulation, 1а
definition rationnelle des postes ахее sur la specialisation, la necessite d'assurer une coordination
etroite. Or, de rюs jours, les specialistes mettent l'accent sur d'autre; condit ions: l'adoption de
structures plates, donc 1а reduction des niveaux hierarchiques; la dispersion dans l'organisation des
personnes aptes а prendre des decisions, la detention d'informations а des niveaux presentant une
meilleure garantie d'efficacite que la position hierarchique dans l'organigramme; le developpement
de cellules entrepreneuriales dans une grande organisation afin de reconstituer au sein de celle-ci
une constellation de РМЕ flexibles; la valonsation du management participatif. etc.
l.a question se resume а une prise de position sur le caractere reellement novateur des
structures connues aujourd'hui. De nombreuses voix reconnaissent les changements reels (trans-
formations socio-techniques evidentes: amelioration de la qual~e et de 1а diversite des produits
offerts, gains de productivite, preoccupation de flexibilite et modification des frontieres de l'entre-
prise, accords, alliances, extemalisations nombreuses) mais penchent plu:бt vers une hybridation des
formules anciennes que vers de veritaЫes inrюvations. meme si certains evoquent l'avenement de
l'organisation virtuelle.
ТаЫеаu 7.1.4. Les caracteristiques des nouvelles organisations

Contexte Mondialisa[ion, globalisa[ion, innova[ion, pir[ie.s prenan[e.s ac[ive.s
Exigences Reac[ivi[e, in[egra[ion de s[ruc[ure.s mondiale.s differenciee.s

е[ multicul[urelle.s
Caracteristiques Organigramme plac. decen[ralisa[ion, frontiefe.s in[ erne.s е[ ex[ernes

floue.s, [ransversali[e de l'organisa[ion, plas[ici[e de.s s[ruc[ure.s
Technologie de l'information Rбle cen[ral de.s sys[eme.s d'informa[ion, organisa[ion nurnerique,

et de la communication ex[rane[ in[egran[ le.s par[enaires arnon[ е[ aval
Organisation du travail Т ravail par projec. а discance

D~~l u p p~IJ~IJL ~ГIJ l ёtH~I IL ~ .:,: CUI Jip~t ~ l 'C~.:,:
lnrrapreneurship
AU[OCOO [rбl e
Modele d'organisation Re.seau
Strategie Ex[ernalisa[ion de.s ac[ivi[e.s jugee.s non s[ra[egique.s

Par[enariac. alliance
В. L'organisation virtuelle
Cest une organisation «en blanc ». Elle revient а faire disparaitre l'architecture de la structure
formelle. Elle about~ а une absence de Ьarrieres verticales et horizontal~s. Une telle « organisation-
fantбme » resulte d'une revolution voulue par les dirigeants, car meme les liens hierarchiques
traditionnels sont aЬolis. Le fonctionnement de telles organisations s'effectue par la collaboration
d'equipes multidisciplinaires, qui restent autonomes, prennent les decisions et rendent compte de
leurs resultats а une direction generale dont le rбl e consiste а animer plus qu'a diriger leurs
entreprises.
Meme si le besoin d'adaptation rapide а un environnement mondialise tend а l'a venement de
l'organisation sans frontiere, les specialistes ne continuent pas moins de s'interroger sur les principes
qui president а la recherche d'un ordre sous-jacent. car les entreprises ne resisteraient pas а
l'anarchie totale. Des regles s'imposent toujours.
С. Les bases de la regulation:

la bureaucratie, le marche, la culture ou le clan
Devant la complexite entrainee par la gl oьa li sation, on а vu qu·une reponse consistait en la
recherche de partenaires. Des lors, les organisations bureaucratiques tradtionnelles, fonctionnelles,
divisionnelles ou matricielles ne conviennent guere а de pareilles strategies.
En revanche, on voit apparaitre des reseaux entre differentes unites; entre le siege. les services
centraux, les filiales nationales, les filiales intemationales et differents partenaires: clients, fournis-
seurs, laboratoires prives, concurrents eux-memes. L'entreprise reseau g,gne ainsi en flexibilite се
qu'elle nsque de perdre en homogeneite.
Le reseau est un mode d'organisation non hierarchique et les relations sont caracterisees par
leur caractere cooperatif. Pour fonctionner, 1е reseau doit reposer sur la confiance et l'existence de
valeurs et normes partagees et 1а complementarite entre les ressources ainsi que sur les compe-
tences dont disposent ses membres.
Ou'est-ce qu'un reseau?

Le reseau est forme d'elements relies les uns aux un centre de l'organisation qui pilote l'accomplisse-
autres. En management. un reseau est constitue ment d'un projet profitabe а chacun des elements.
par un ensemЫe d'organisations (entreprises. La souplesse exigee pern-et d'ajuster le nombre de
collectivites territoriales. villes. individus. etc.) qui, participants aux exigences de la gestion efficace du
tr111t pn g:ir<tint IP1 1f"t. inrlivit11 1;ilitp(. Р1' iP1 1('(. rм~r f')r"f'ljPt I Р r~;i, 1 Г>Р• rt PtrP rf'lnqit, , Р ·
teristiques propres. foiment une supra-organisa- -а l'exteme : de foum~seurs. de sous-traitants.
tion а 1а poursuite d'un objectif commun. d'anciens employes (our.swroog) ;
Les interactions entre les elements du reseau i!"o- - а l'inteme : de salaries ou d'equipes provenant
rent. en principe. 1а hierarchie meme lorsqu'il existe des differents services.
Le reseau semЫe l'organisation la mieux appropriee а 1а gestion de projets, а la recherche de la

transversalite, meme si les modes, frequentes en management. ont exagere ses aptitudes.
La complementarite entre les membres du reseau peut reposer sur leur specialisation, chacun
developpant ses competences dans un champ concun·entiel particulier Cette complementarite
peut etre verticale (differents stades de la filiere) ou honzontale (geographique, metier). Dans
d'autres cas, les membres du reseau ne sont pas specialises et partagent leurs ressources (machines,
personnel dans 1е textile).
L'interdependance entre leurs membres est un des facteurs de constitJtion et de perennite des
reseaux. Ceux-ci necessitent pour fonctionner des organisations collegiales, cooperatives, non
hierarchiques.
En pratique les reseaux se caracterisent par des structures allegees. une prise de decision
collegiale, des unites peripheriques souples et en contact avec les clients. L'autonomie donnee
aux structures peripheriques leur permet d'etre innovantes. 4
Certains vont meme plus avant: le principe du marche, а l'interieur de la firme, remplacerait le
fondement bureaucratique. Plus precisement. on organiserait l'entreprise en un ensemЫe de centres
de profft. qui devraient se comporter comme autant de firmes autonomes. Chacun de ces centres
nouerait, avec ses partenaires. des relations de type commercial, la direction se chargeant de definir
les onentations strategiques. de gerer l'infrastructure, c'est-a-dire le cont-бle. la communication et 1а
promotion de l'esprit entrepreneunal.
Pour d'autres auteurs enfin. ni 1а bureaucratie, ni le marche interne ne constituent les meilleurs
principes de regulation de l'organisation. mais l'un et l'a utre doivent etre remplaces par les valeurs et
les normes. autrement dit par la cu~ure.
Dans un clan. le pnncipe d'autorite. propre а une bureaucratie traditionnelle, est reduit. puisque
l'adhesion de chacun est fondee sur un ensemble de valeurs partagees.
En definitive. on peut admettre qu'existent quatre solutions aux proЫemes d'organisation:
- la solution bureaucratique. par l'emploi des regles et de procedures;
- la solution par 1е marche: en faisant appel а des mecanismes d'echanges regules par des prix;
- le reseau qui repose sur la confiance et la cooperation;
- le clan. qui suscite un attachement fort. quasi passionne. des uns aux autres.
Dans les entrepnses modernes. ces quatre possibilites de regulation coexistent а des degres
divers. Ceux<i dependent des caracteristiques de l'environnement. des technologies mises en
ceuvre, de l'evolution des mentalites. etc.
D. Plus de democratie?
On peut considerer, de plus. que les tendances recentes favorisent la pnse de decision par un
plus grand nombre d'agents - d'intrapreneurs -. puisque. si l'on considere les divers modes d'orga-
nisation. on voit descendre Пntelligence strategique tout au long de la igne hierarchique.
Si cette tendance se confirmait. on verrait 1а strategie emerger de l'e,semЫe de l'organisation et
ne plus etre edictee au sommet. la direction generale se bornant а susciter l'innovation et а
selectionner les options les plus fructueuses. Мais ces propheties sont trop souvent contredites
par la real~e. En effet. au cours des crises comme celles que nous vivons actuellement. la peur du
licenciement aЬolit ces pnncipes; le stress penetre alors les membres de l'organisation. releguant
dans l'ouЫi les illusions edeniques.
Aujourd'hui, les organigrammes des entreprises presentent une nette tendance а se «vider»
(Ьeaucoup de fonctions. naguere integrees. sont sous-traitees) et а se tasser (le nombre de niveaux
hierarchiques diminue). 11 est frequent de ne connaitre dans les grands groupes que quatre niveaux
entre le responsaЫe operationnel et le PDG. Pour reussir се « ma>agement minceur» (Leon
Nlonogement) encore convient-il de former les acteurs qui, auparavant, disposaient du Ьouclier
represente par une imposante chaine hierarchique et qui doivent. а i:resent. decider seuls. Leurs
responsabilites s'etendent en consequence: c'est l'empowerrnent.
't Joss:мю Е_ LEntrepnse еп '°"""'·

\.\Jь..t. 2001 .
Figure 7.:1.5. La democratisation de l'intelligence strategique

Ere Ere industrielle Ere de l'inform:ation xxF si@cle Coo~tion
industrielle n~oclassique nlюclassique valeurs non h~rarchique
Р"~··
classique (1950- 1980) ( 1980-2000)
(1900-1950) unit~s autonomes,
intrapreneuriat
HIERARC,H IE HAТRI C,E HARC,HE I NТERNE C,LAN RESEAU
MfCANISНE +----------------------------- ORGAНIQUE
stable, simple +------- E№ RONNEКМ

_ _ _ _ _ _,.. turbulent, complexe
etricience, prkision ~-------- innovation, changement
contl'Ole h~rarchique perbnnance ~conomique
skuri~. ~ uit~ dМi,rkompense
relations de trэvail ordonl'Юes liber~ entrepreneuriale
bureaucratie d~ordre, risque
Dans 1а pratique, les declarations des entreprises reposent toujours sur les memes cliches:
reactiv~e. adaptation au terrain, meilleur service au client
Е. Structure, strategie et performance

En considerant la structure au sens large. nous pouvons а present tenter de donner des
reponses precises aux questions portant sur les rapports entre l'organisat ion et la performance.
1. Les six composantes essentielles de la structure

Toute structure compte plusieurs composantes essentielles:
- 1а forme structurelle;
- 1а standardisation;
- 1а formalisation;
- 1а decentralisation;
- 1а planification;
- 1е contrбle.
Or aucune de celles-ci ne peut etre consideree comme le facteur decisif d'accroissement des
performances de l'entreprise. En d'autres termes, il serait vain d'esperer ameliorer la performance
en agissant en pnorite sur l'une des six composantes, ffit-ce sur la decentralisation comme on l'a
longtemps preconise. 11 convient en revanche de savoir tenir compte de la taille de l'entreprise et de
son environnement pour ajuster la structure au contexte.
Voici confirmees les posit ions enoncees par les tenants с1е la theorie с1е la contingence. а savoir:
1а structure ne constitue qu'un facteur parmi d'autres. influant sur les ~rformances.
Toutefois, certains profils organisationnels sont associes а une plus grande efficacite. A insi, dans
les petites entreprises. des structures bureaucratiques (centralisees. fo-malisees. standardisees) se
revelent sowent tres favoraЫ es а la performance. En revanche, dans d~ plus grandes. la stanclardi-
sation et la decentralisation sont liees а l'efficacite supplementaire recherchee.
La structure organisationnelle d'une entrepnse n'est donc jamais figee. Les evolutions tant
intemes qu'environnementales. ou encore les revirements de la volonte strategique, t rowent
leurs traductions dans l'organigramme.
2. Les ma,tres mots de l'ana lyse organisationnelle

Се sont la reactivite et la transversalite.
La reacti vi t e est la caracteristique qui rend l'entreprise сараЫ е d'adapter en permanence
sa structure organisationnelle, ainsi que ses procedures с1е decision, aU)< modifications с1е l'environ-
nement Cest parmi les entreprises dotees с1е cette capacite que se retrowent les plus perfor-
mantes.
Рi!4111ШВ
Microsoft deciclant de commercialiser sa suite Olfice par aЬonn emert Moneo investissant 1е
marche des tickets-restaurant а coups d'offres dematerialisees. Amazon lan9tnt sa propre
liseuse Кin dl e. ou encore Auchan o uvrant ses dnves а marche forcee sont autant d'illustra-
tions de la reactivite des entreprises actuelles.
Мais 1а reactivite ne se decrete pas; elle se gagne pas а pas apres une lutte sans merci contre les
freins naturels с1е toute organisation.
La cransversali te signe « normalement» la fin с1е la vision fayolienne с1е l'entreprise. lnstantaneite
ct ~imultan6itc prcnncnt 1с ра!. ~ur la logiquc ~ucnticllc dc~ o p6rntio'1~. Pour Ьcn6 ficicr с1с gain~
с1е synergie. pour accelerer le ьmе со market entre l'idee de produit et sa commercialisation. pour
sortir victorieux de la lutte concurrentielle, l'entreprise pratique 1е reengN1eenng (accent sur les
processus de management et non sur les fonctions) et choisit с1е recourir а la gestion de projet:
une equipe polyvalente est placee hors hierarchie (mais avec du powoir) pendant un temps
determine afin с1е mener un projet а terme.
Un processus а pour caracteristique с1е mettre en cause plusieurs fonctions с1е l'entreprise.
@ЗiJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Le processus des ventes fait intervenir la fonction approvi~onnemert 1а fonction etudes de
marche. la fonction commerciale. 1а fonction co mptaЬili te (emission et recouvrement de la
facture).
L'accent place sur la transversalite consiste а organiser l'entreprise de telle sorte que les fonc-
tions soient au service de la bonne gestion des processus.
Aujourd'hui, les stn.,ctures sont chahutees par un autre phenomene: celui de la m ise en
reseau. А force de constater que les entreprises d'une certaine taille allaient а leur perte parce
qu'elles etaient incapaЫes de reagir vte, d'etre suffisamment flex iЫes pour s'adapter а un avenir
mouvant, de diffuser correctement l'inforrnation en leur sein, on en est ·,enu а concevoir l'entre-
prise comme un reseau de cellules (intrapreneuriat). Entre les cellules, les echanges s'operent par
contrat. Les responsaЫes des cellules deviennent de vrais pilotes qui doi,-ent montrer des qualites
d'animateurs et de formateurs. Тout cela condut а une grande delegation et а une hyperinfor-
mation. Accessoirement. chaque cellule, devenue « autonome». peut etre m ise en competition
avec d'autres rendant les memes services mais en dehors de l'entreprise. La pression est maxi-
male!
VI. La mobllisation des equipes

La mise en ceuvre des orientations strategiques reclame la plus parfa~ adhesion de l'ensemЫe
des acteurs. L'inforrnation circule mieux, les circuts de prise de decision et l'autorite sont plus
flexiЫes, les stn.JCtures et l'organisation connaissent une animation plus vigoureuse. Les modalites de
commandement entrent m ieux en action.
А. Les styles de direction et leurs determinants

Le style de direction definit la fa,on dont les managers exercent leur autorite sur leurs colla-
Ьorateurs.
La question se pose de savoir quels sont les elements qui conditionneront le choix d'un style
pl utбt que
d'un autre. Or, tout bien considere, on ne peut nier que le mocle d'exercice du pouvoir,
despotique ou au contraire democratique а des degres divers, deperd а la fois de ceux qui
commandent et de ceux qui obeissent
1. La distinction entre manager et leader

Les deux terrnes recouvrent des realites diff'erentes. Le manager dispose d'un pouvoir legit ime,
forrnel pour exercer une responsabilite. Son pouvoir d'influence est lie а son autorte forrnelle. Le
leader, en plus de cette position forrnelle, dispose du charisme, de l'enthousiasme, de l'energie qui
permettent d'influencer et de mobiliser une equipe voire toute une entreprise. Steve Jobs, pour
Apple, fut non seulement un manager mais egalement un leader, voire un leader avant d'etre un
manager. Les leaders ont plus а voir avec les artistes, les creatifs qu'avec les managers et ils
different par leurs motivations. leurs histoires personnelles, leurs psych~logies, et la fa,on dont
ils pensent et agissent Alors que les managers sont plus orientes vers la rationalite et le contrбle,
les leaders ont une culture entrepreneuriale, sont actifs plutбt que reactifs, preferent le risque au
compromis.
Les organisations ont bien evidemment besoin а la fois de managers et de leaders selon les
taches а eff'ectuer, leurs situations. mais aussi les periodes de leur histoire.
ТаЫеаu 7.:1.5. Le manager et le leader

Le manager Leleader
Adminis[re lnnove
Demande cornmen[ ее quand Demande quoi е[ pourquoi
Se focalise sur le.s sys[erne.s Se focalise sur le.s personne.s
Fai[ le.s ctюse.s blen Fai[ le.s Ьonne.s ctюse.s
r1ain[ien[ Developpe
Compte su1· le cont1·6le lnspi1·e la confiance
Se si[ue а cour[ [erme Se si[ue а long [erme
Ассер[е le sta[u quo Reme[ en que.s[ion le Sta[u quo
Fixe le re.sulta[ Regarde l'horizon
lmite Cree
Reprodui[ l'exiscan[ Developpe l'originali[e
Dapt'es W. G. Вemrs
2 . L'influence de la personnalite des dirigeants

11 у а deux fa~ons de traiter du commandement de l'entreprise. La premiere consiste а elucider 1а
notion en pointant l'attention sur les competences generales en gestion necessaires pour exercer le
powoir. La seconde, celle qui nous interesse ici, concentre l'observation sur le titulaire du comman-
dement. Or, cette deuxieme voie est Ьeaucoup moins pratique que la premiere. 11 existe bien des
monographies sur le comportement du chef. mais l'on craint toujours de succomber а 1а na'ivete ou а
1а platitude des recettes concernant la « meilleure » fa~on d'exercer 1е commandement.
11 faut avouer que les tentatives d'explications caracterologiques son: decevantes parce que peu
explicatives des phenomenes psychologiques qui justifieraient le choi>< d'un style de command~
ment. On constate des faits, sans plus. On observe, par exemple, que lorsqu'un nouveau directeur
est nomme, les suЬordonnes se mettent generalement а l'unisson des traits de caractere du
nouveau venu. Au fond, 1е sujet est trop riche, et l'exercice rneme du pouvoir nous derobe, de
toute sa masse, les vertus individuelles necessaires au commandement
3. L'influence de l'orientation des dirigeants

Blake et Mouton 5 , partant de cette idee d'observation, ont propo;e се qu'ils ont appele une
grille manageriale (figure 7.16).
Cinq styles de direction sont definis en fonction de deux axes qui sont « l'importance accordee
par la direction aux taches а executer» et « l'importance accordee par la direction aux personnes
travaillant dans l'entreprise».
5. ВLм<, R. R. et i"ЬurON I S.. Les Deux Dmensons d:J mooagement. E<itюns dQ,ga,,sat,щ 985.
M ANAGEM EN T STRAT~GIOUE
Figure 7.:1.6. La grille manageriale

ereve
1
1
1 1 1 1 1
1,9 9,9
9 Le management се Country Club п - ~ Le manogement fonde
L'accent est mis sur les Ьesoins des sur le trovail еп equipe
lndividus afin d'ftaЫi r de Ьonnes Les resultats son: obten us раг des
rdations, се qui crfe une organisation membres se sentant tous engages.
8 - dont l'amblance est conviviale et 1е L'lnterdependance rfsultant de cet enjeu
rythme de travail confotaЫe . commun crfe des relations de confa.1n,e
et de respect.
"'
w
:t 7 1 1
:t 1 1 1
о 5,5
:t Le management instit.u tionnel
х 6
::) 11 est possible, pour une organisation,
< d'atteindre des performances corre,tes en
•W etaЫissant un fquilibre entre les nf,essitf!
t- de production et le main tien du moral des
..
а:
о
t-
,w
employes а un niveau satisfaisant.
а:
•W
t- 4
~
1,1 9,1
>--- Le management appauvri Le management fonde
Le minimum d'effort est deployf pour sur l'autorite et l'oЬeis.sance
accomplir la tkhe requise afin de se L'efficacitf des q>erations est d'autant
2 1 - maintenir dans l'organisation. plus grande que 1е travail est arrange
de fщon а се qu~ l'elfmen t humain
intervienne le moins possiЫe.
faiЫe 1 1 1 1 1 1
faiЫe 2 4 6 7 8 9 eleve
INTERET PORTE AUX Т дСНЕS
Le style de direction ( 1, 1) est evidemment а eviter car source de conflits, mais il serait faux de
penser que le style de direction (9. 9) est le plus efficace dans toutes lei circonstances, contraire-
a
ment се qu'indiquent Blake et Мouton; le style (1. 9) convient bien dans une agence de puЫicite,
le style (9. 1) dans un service comptable. Le style de direction (5. 5) recherche une voie moyenne.
On ne peut pas, en effet. ignorer les attent es des collaborateurs.
4. L'infl uence des motivations des subordonnes

Maslow6 а mont re que le comportement d'une personne etait commande par 1е niveau de ses
Ьesoi ns non encore satisfaits. Dans се sens, la mot ivation qui pousse un individu а agir dans
6. К\51..ovv А. Моvюtюп опd Persona•1ty. Harper .r,d Row. з • edrЬon. 19Ю .

l'entreprise doit ёtre connue si l'on veut utiliser а son egard un style de direction adequat. Maslow а
propose sa celebre pyramide des Ьesoins (figure 7.17).
Nous powons en deduire, par exemple, que les membres d'un c lub sportif viennent у assouvir
un Ьeso in d'estime alors que les ouvriers specialises d'une chaine с1е montage en automobiles
recherchent un simple Ьesoin с1е securite.
Figure 7.1.7. La pyramide des besoins

et les reponses de l'organisation
Вesoins
d'accomplissement
autonomie, responsabllite
Besoins d'estime
stotut, titre, promodon
Вesoins sodaux
oppo1tenance д un groupe
Вesoins de securite
emploi, assurances, retraite
Besoins physiologiques
salaire
Les conduites seront tres differentes dans l'un et l'a utre cas, et il en e;t de mёme pour le style de
direction recommande: souple, informel, participatif dans le club sportif; rigide, standardise et
autoritaire dans la fabrique d'automobiles.
5. L'influence de la personna lite des subordonnes

Pour McGregor7, les individus se rangent en deux c lasses, repondant а deux «theories»
representatives de leur personnal~e (taЫeau 7.16):
- « theorie Х »: ceux relevant de cette categorie sont depourvJs d'ambition, refusent les
in~iatives, n'aiment pas leur travail, ont des objectWs personnels differe,ts de ceux de l'entreprise,
recherchent la securite dans un travail repetbl;
- «tneorie У»: ces personnes acceptent les efforts, font preuve d'ambition et d'imagination,
sont dynamiques.
11 n'y а den·iere ces deux «tneories» aucun sous-entendu pejoratif, mais simplement un constat:
les actifs ne se ressemЫent pas et, dans une entreprise, dans un service, dans un bureau, les deux
categories se rencontrent
7. МсGок.о!< D. La D.mensюn humone de /'миерп,е. Ga.Jthoer-Vla,;. 1971 .

ТаЫеаu 7.:1.6. Les postulats de McGregor
« Theorie Х» « Theorie У»
1. Preference naturelle • Passivite • Ac[ivi[e
2. Motivation au travail • Remunera[ion • Realisa[ion de soi

• Plaisir du [ravail en equipe
• Sens du defi
3. Style de direction • Crain[e de.s sanc[ions • Re.spc,nsaЬle

• Rela[ion pere..enfants • AU[onome
• Direc[if • Par[icipa[if
• Con[rбl e • AU[ocon[rбl e
4. Aptitude au changement • Re.sismnce systema[ique • Adhe.sion

• Enthousiasme
5. Conception de l'homme • Prede[erminee par l'enfance • En evolU[ion permanen[e
6. lmplication dans le travail • Limi[ee а la realisa[ion de се qui • For[e en raison d'une volon[e
e.s[ demandee de co'nprendre е[ de creer
On а deja compris que les styles de direction efficaces sont differents dans chaque cas: auto-
ritaire et impersonnel pour les Х; souple, pour les У. La diff,culte se stue dans le fait que, par
exemple, dans un meme se,vice. les Х cohabitent avec les У. alors qu'on ne peut imaginer deux
systemes de direction differents pour une meme unite.
On connait les caracteristiques de la generation У 8 (les personnes nees dans les annees 1980 et
1990). Leurs Ьesoins et leurs attentes sont differents de ceux de leurs a'nes. Nourris par les TIC.
soucieux de leur developpement personnel et de l'atteinte d'un Ьоn equili)re entre metier et loisirs,
ils adherent aux objectifs de l'entrepnse mais de fa,on d'abord rationnelle (« je donne. tu donnes. je
reso is, tu reso is ») avant d'etre affective. Les styles de direction s'adaptent par force а ces exigences.
Que dire de 1а generation Z (les personnes nees а la fin des annees 1990 ou au debut des
annees 2000. les drg,tol nowes)? Encore plus difficile а apprehender cue son ainee. elle tente
de maner des contrastes. Elle est resolument individualiste et engagee. en quete de valeurs et
conscient e des blocages de 1а societe. Elle est egalement surinformee: c 'est la generation des
reseaux sociaux et du Web 2.0. Son arrivee prochaine dans l'ent reprise pose de nombreuses
interrogations sur les moyens а mettre en cewre pour la mobiliser et mettre а prof~ les nouvelles
competences qu'elle а developpees.
6. L'influence des facteurs de satisfaction

En definitive. si autant d'elements determinent le choix d'un mode de commandement la
question finale que l'on peut se poser, а се stade, est de savoir s'il existe un style de direction ideal.
Ainsi HerzЬerg 9 • s'est rendu compte que la satisfaction n'etait pas le cont raire de l'insatisfaction.
Pour les cadres. il existe des facteurs dits de maintenance (salaire, Ьonnes ,:ond~ions de travail) . qui,
8. 1"Ь1шУ С. el d .. Lo gene,otюn У da,s /'миерпsе. Pea,;on. 201 2.

9. HrJI.ЖRG F~Le Trovalet 1о Natt.xedel'l,omт,e, Entrepnse modeme dedrtюn. 1971.
s'ils ne sont pas presents, entrainent une forte insatisfaction mais qui, s'ils sont assures, ne susc~ent
pas pour autant une satisfaction. 11 faut que d'autres facteurs, les facteurs de motivation (responsa-
bil~e etendue, possibilites d'avancement, travail attrayant). interviennent pour qu'alors la satisfaction
augmente. Ainsi, il ne sert а nen d'ameliorer les cond~ions de travail p~ur motiver; toutefois, leur
deterioration nsquerait d'entrainer des departs de l'entreprise (figure 7.1 8).
Figure 7.:1.8. La theorie d'HerzЬerg
- salaires - nature du travail

- conditions de travail - autonomie
- relations interpersonnelles - autorecllisation
- etc. - etc.
L'ENVIRONNEMENT DE LA тАсне LE CONТENU DE LA тАсне
De sa theorie, Нerzberg tire des implications pratiques tres importantes et largement dilfusees
dans les entreprises industrielles et de services. 11conclut que 1а motivation du personnel ne peut
resulter que d'une action reelle et profonde sur l'organisat ion des taches. 11 elimine d'emЫee
l'elargissement des taches qui consiste а regrouper des taches sans interets (О + О =
О!) et
propose des principes d'actions, des conditions de realisation d'une action d'enrichissement du
travail et indique les resultats que l'on peut en attendre.
В. Un style de direction ideal?

La reponse se trouve deja dans 1е point precedent Le style de direction doit s'adapter aux
motivations des personnes, а leurs traits de caractere, а la nature des taches а effectuer. Sur cet
ensemЫe se superposent les amb~ions et la personnalite du dirigeant
On peut d'ailleurs se demander si, а un moment donne, dans une entreprise, il existe un style de
direction tranche ou si, au contraire, а partir d'un principe general, se met en place toute une variete
с1е styles en fonction cles domaines. des personnes et. pourquoi pas. ces saisons ou des cycles
lunaires.
1. Le continuum des styles de direction

La figure 7.19 proposee par TannenЬaum et Schmidt ,о. fait ressortir des cas plausiЫes clepuis le
clespotisme absolu du chef jusqu'a 1а liberte d'a ction totale accordee aux subordonnes. 11 est
d'ailleurs difficile de porter un jugement de valeur sur chaque possibil~e. dont l'eff,cacite depend
elle-meme de conditions diverses.
Figure 7 .:1.9. Le continuum des styles de direct ion

Style de direction Style de direction
centre sur le centre sur le
superieur suЬordonne
Autoritedu
superieur LiЬerte d'action
du suЬordonne
t
Le dirigeant
t t
Le dirigeant Le dirigeant Le dirigeant
t t
Le dirigeant
t
Le dirigeant
t
Le dirigeant
prend le.s ccvend » pre,sente se,s presente pre,sente le def nit de.s laisse le
decisions se,s idee,s et une probleme, li iт ite,s et groupe
puis le,s dkisions. demandea decision obtient des demande au libre de
annonce. chacun son conditionnelle suggeяions graupe de choisir
avis. qu'il se et prend prendre une tant que
declare sa decision. de<ision а certaine,s
pret а l'interieur contrainte,s
changer. се ces sont
limites. re,speaee,s.
Mais peut~n s'en tenir а une analyse aussi pruclente?

Non. admettent TannenЬaum et Schmidt qui reconnaissent aujourdhui que leur modele est
ancien et qu'il convient с1е le corriger.
Les elements nouveaux а prendre en compte leur semЫent:
- l'importance accordee а l'interdependance entrepns-nvironnement;
- 1е fait que les dirigeants voient leur pouvoir discute et meme parfois entame par d'autres
groupes de participants а 1а vie de l'entrepnse. Certaines theories contemporaines s'efforcent. du
reste, de rendre compte с1е ces donnees nouvelles.
2 . Le choix d'un style de direction

En pratique. dans une entreprise, le choix d'un style de direction releve с1е trois series d'influence
(figure 7.20):
- 1е leader;
IO. Т.ANr-.ENe,.ч..н R. et So-NDT W. Н~ «How to chOCY.e а leadershp patteтi». HМ'Ofd 8usiness Rепен. mars4.мi 1958.
- les subordonnes;
- le contexte.
Figure 7.20. Le choix d'un style de direction

1 - lnfluence du leader
• Son systeme de valeurs.

• Sa confiance dans ses subordonnfs.
• Sa prfffrence pour un style.
• Sa toleГ'ance а l'incertitude.
• Sa formation.
• Sa ргорге strategie.
2 - lnfluence des subordonnes
• Leur aptitude а prendre des responsabllite:5
• Leur intfrft ро uг la dfCision con,ernfe.
• Leur implicatio n dans l'entreprise.
• Leur adhfsion aux objectifs de l'entreprise.
• Leur tolfrance а l'ambigu'tte.
• Leur ргорге stratfgie.
3 - lnfluence du contexte
• Valeurs et habitudes de l'entreprise.
• Nature de Ь de' <ision.
• Urgence de Ь situation.
• Habitude а travailler en groupe.
• Taille et dispe rsion de l'entreprise.
I Style de direction choisi I

~ onnaissons que la question se posera toujours. Les difficultes rencontrees par la direction
pour motiver le personnel se retrouvent bien frequemment, et les observateurs sont perpetuelle-
ment а 1а recherche de methodes plus efficaces.
Le cabinet Вai n estime quant а lui que le bon dirigeant est celui qui sait s'adapter aux circons-
tances. La personnalite importe peu. Се qui compte n'est pas d'avoir du «caractere » mais d'ёtre
сараЫе de recourir au mode de direction le plus efficace. Cinq types de dirigeants sont presentes :
- le leader-expert qui fa~ reposer sa direction sur son savoir-faire;
- le leader-stratege qui donne les grandes orientations;
- le leader-renovateur, adepte du changement permanent;
- le leader-coach, veritaЫe meneur d'hommes;
- le leader contrбleur, l'ceil rive sur les procedures et les performaoces.
Le coaching, un concept qui fait recette

Actuellement. le leader-coach ЬeneГicie d'un comme les sportifs. а une aide exterieure qui leur
engouement particulier. Certains у verront sert de reflet. de stimulant. d'accompagnateur. de
l'inПuence des pratiques utilisees dans les sports regard Ьienveillant et motivant pour prendre
d'equipe et tres mediatisees. Le coaching consiste confiance en eux-memes Le coache peut ensuite
а obtenir le meilleur d'une personne dans des communiquer 1а methode а ses collaЬorateurs:
circonstances determinees. Certains en ont ecoute. comprehension. propositions pour q ue
meme fait leur profession. Les grands (ou les chacun donne 1е meilleur de lui-meme. au service
moins grands) patrons recourent aujourd'h ui, de l'entreprise.
Un style de direction pouvant, idealement. satisfaire а toutes les contraintes que nous venons
d'evoquer demeure donc а inventer. Cest Ьien pourquoi l'on cherche toujours, avec des reuss~es
diverses, l'oiseau rare.
С. La culture d'entreprise
En recherchant des facteurs susceptiЫes d'animer les equipes dans l'entreprise, on en vient
naturellement а s'interroger sur 1е rбle que peut jouer la cu~ure.
Pour l'anthropologue. 1е terme de culture est devenu synonyme de civilisation, au sens de
l'e nsemЫe des traits, des mceurs, des attitudes qui caracterisent un peuple et structurent sa
personnalite. Or on suppose que se constitue, dans l'entreprise, une veritable culture (CDrporate
C.Ulture) qui se revelera, au fil du temps, plus ou moins favorable а la volonte de changement et
d'adaptation. Les entreprises affichent leur culture et leurs valeurs.
En pratique, le terme de culture est utilise sur differents plans.
11convient de toujours preciser а quelle culture il est fait reference, sachant cependant que les
influences se combinent:
- 1а culture individuelle d'une personne est liee а ses origines, а sa religon, а son education, etc. ;
- 1а culture d'un metier, d'un service, d'une fonction, d'une equipe, d'un groupe de personnes se
caracterise par une technic~e ou une formation;
- 1а culture d'entreprise varie enormement selon les valeurs du groupe ou de la marque;
liLa14,,IШ. ··············-················-·················-················-···············-················-················-···············-···············
culture de la SNCF est distincte de celle de Microsoft.
- 1а culture varie enormement selon le secteur d'activ~e. On peut ainsi opposer 1е secteur de la
siderurgie а celui des nouvelles technologies;
- 1а culture d'un groupe de pays, d'un pays ou d'une region qui peut avoir sa propre identite.
1. Les composantes de la culture

Elles sont fort nombreuses (figure 7.21).
Figure 7.2:1.. Les composantes de la culture
а. Les valeurs
Се sont les idees et les croyances que les membres с1е l'entreprse ont en commun et qui
guident leurs comportements.
@ЗЗ§,,IШ
Oiez General Electric. on affirme que le progres est le produit 1е pl.Js important
Expnmees ou non d~es. ces valeurs n'en restent pas moins une cause essentielle de la reussite
d'une firme. parce qu'elles modelent la strategie, le style de direction ou les relations entre les
services et les hommes. Parfois, ces idees setransforment en normes qui forment un ventaЫe credo
d'entrepnse.
Ь. Les mythes
11 s'ag~ des anecdotes. des histoires que l'on raconte а propos de la fondation de l'entreprise. ou
с1е ses succes, de tels mythes ayant pour fonction d'entretenir et de ,-ehiculer des valeurs essen-
tielles et stimulantes.
@ЗiJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
L'histoire du patron d'entreprise qui renonce а entrer au siege social sans son badge revele
l'importance du respect cles regle~
с. Les symboles
Се sont les signes charges d'un sens, lies de maniere plus ou m:>ins directe aux valeurs
fondamentales. A insi les vetements arrivent-ils а exprimer des idees ou des attitudes qui prevalent
dans l'entreprise.
РЫ,,IШI
Chez Apple aux Etats-Unis. le tee-shirt se portait avec ostentation. pour montrer que l'on
faisait r, des traditions sclerosantes.
d. Les rites
On designe, par cette expression, des activites Ьanales, mais systema~ques qui ont pour effet:
- de developper le sentiment d'appartenance des hommes а l'entrep·ise;
- de valoriser certains evenements mettant en relief les idees les рlш importantes;
- de fixer en quelque sorte cette culture qui se constitue.
е. Les heros
La rnythologie de l'entreprise connait des personnages fabuleux, des demi"ieux, des «cham-
pions ». 11 peut s'agir des fondateurs mais aussi d'employes plus moclestes qui se revelent un jour
heros d'une situation donnee.
Au fond, de tels modeles, а l'interieur aussi bien qu'a l'exterieur de I entreprise, expriment un
Ьesoin d'hero'isme et de valorisation d'actions souvent Ьanales. Devenus normes et performances,
ils motivent le personnel car ils proposent une galerie d'actes exemplaire; et de vies illustres.
f Le reseau culture/
Different des canaux d'information officiels, се systeme, occulte, а pour fonction de renforcer les
valeurs et de trouver des soutiens. Les rumeurs chuchotees representent, par exemple, un Ьоn
moyen de faire circuler les informations constitutives de la culture. Мa is il convient d'etre attentif а
tous les biais possibles. La question se pose donc de savoir comment l'on peut se doter d'une
culture adequate.
2. La culture se gere-t-elle?
Au fond, la question de la maitrise de la cu~ure de l'entreprise resiemble а celle de l'image
du produit De meme que tout indiv idu effectue spontanement une representation mentale,
consciente ou inconsciente d'un bien, de meme s'amoncellent dans l'entreprise des idees, des
valeurs, une histoire, des representations, des images, etc., qui constituent la culture. Or, dans les
deux cas, le travail du responsaЫe consiste soit а composer une image convenaЫe du produit. soit а
modeler une culture propice а l'adoption des orientations qu'il souhaite prendre.
Concernant la culture, certains proposent des methodes d'intervention directe. Cest ainsi que
l'entreprise devrait tout d'aЬord trouver son heros qui transformerait 1~ systeme de valeurs en
creclo. Puis, notre « champion » elu, par la vertu de l'exemple, montrerait la voie а suivre. Paralle-
lement, on chercherait а creer un reseau culturel destine а faire circuler les mythes, tandis que
s'instaureraient les rites officiels. Enfin, d'autres demi-dieux seraient designes pour amplifier l'action.
On admet aisement l'intention d'unetelle demarche, mais on imagine aussi combien rapidement
on risquerait de sombrer dans 1е ridicule, si l'on voulait forcer un phenomene mal connu en
caricaturant sa manWestation.
D. Le processus strategique
L'entreprise est un organisme vivant et la mise en ceuvre des orientations strategiques, voire les
modalites de choix, s'operent au fil du temps et mobilisent de nombreux acteurs.
1. L'elaboration de la strategie
OpCrcr dc$ choi><, arЬitrcr cntrc dc$ option$ multiplc$ rclCYC d'un prOCC$$~ complcxc quc lc$
entreprises mettent pat iemment en action. 11 s'agit de surmonter ces objectifs apparemment
contradictoires.
- agir rapidement mais sans precipitat ion;
- atteindre les objectifs en respectant plusieurs contraintes;
- s'appuyer sur les ressources internes tout etant eclaire par les tenclances traversant l'environ-
nement;
- respecter les volontes de la gouvemance sans negliger les preoccJpations des autres acteurs.
Tout est envisageaЫe, rien n'est interdit tant les entreprises et leurs contextes sont differents.
Une distinction classique oppose les methodes relevant de la volonte quasi instantanee de celle
resultant d'une demarche pas а pas.
2. Le poids de la volonte
Dans un monde de liЬerte la volonte, la determination guident les decideurs. Ouvrir un nouveau
marche en Amerique latine, construire une usine en Afrique du Noro, se separer d'une activite
declinante, acheter un foumisseur d'equipements indispensaЫe а la fabrication constituent autant de
decisions qui resultent d'une analyse pertinente, d'un engagement resolu et donc entrant dans le
registre de la pure volonte.
L'instantaneite entre le diagnostic et le choix n'est pas o Ыigaro irement de mise, mais се sont
prioritairement les outils du diagnostic strategique et leur mise en coherence avec les objectifs
affiches qui commandent 1е choix.
Plus precisement l'orientation est prise d'aЬord en raison des considerations internes (la volonte
du dirigeant, les ressources et competences dispon iЫes) ou prio ritairement en fonction des
elements externes (arrivee d'un nouveau concurrent. fermeture d'un marche).
3. Le jeu des contraintes

Au desir de liberte s'oppose l'existence de contraintes multiples engendrant, pour l'entreprise, 1а
necessite de mener l'elaЬoration de sa strategie avec une methode pas а pas. La strategie est
emergente, elle se construit. acquiert sa coherence au fil du temps. Les decisions s'enchainent.
parfois l'entreprise louvoie, titonne, mais la vision d'ensemЫe demeure.
Une contrainte se trouve dans l'histoire de l'entreprise. Meme si, philosophiquement. seul le
futur importe, il demeure que l'avenir est en grande partie commancle par 1е passe et le present Les
orientations strategiques d'avant lim~ent l'espace de choix d'aujourd'1ui. L'Oreal est mondialise
depuis des decennies; rien ne peut contraindre l'entreprise а reorien:er cette strategie. Hewlett
Packard est ne avec les ordinateurs, meme si le marche est difficile, l'abandon de la branche «ca!ur
de metier» s'avererait douloureux.
La structure interne, l'organisation constituent une seconde famille de contraintes. 11 а ete
Ьeaucoup expnme que la structure s'adaptait а 1а strategie mais l'opinion inverse ne pas doit etre
negligee. La puissance des divisions corresponclant а divers unites de IJXe de LVMH imposent
- clans une certaine mesure -. d'aller toujours de l'avant dans ces domaines. Les patrons des
divisions ont comme objectifs assignes de developper leurs ventes. leur perimetre et les profits
degages. L 'investissement supplementaire dans les orientations choisies clans 1е passe va de soi.
Une formule connue - la depenclance de sentier -. (path dependenq) resume а merveille ces
idees. Une entreprise inscrit son existence clans une trajectoire. un sentier strategique. Le chemin
emprunte clans 1е passe limite et donc oriente les choix de demain.
En conclusion. peut~n imaginer que l'entreprise selon ses souhaits peut deliberement opter
pour une nature de preoccupation ou une autre? Rien n'est moins sOr. Le 3CG 11 met l'accent sur la
necessite d'aclapter l'elaЬoration de la strategie aux caracteristiques de I environnement Celles-ci
reposent sur deux axes: 1а capacite qu'ont les acteurs а influencer la structure du marche, d'une
part; la nature plus ou moins previsi Ыe du futur, de l'autre. Quatre formes d'environnement
appelant des orientations differentes. sont distinguees.
Та Ыеа u 7.1.7. Les quatre formes d'environnement strategique

Malleabllite FaiЫe Forte
Predictibllite
Adapia,if M odul aЫe
FaiЫe
Recoors а de.s hypo<he.se.s Memode.s de.s scenor.ii
aassique Visionmire
Forte Outils analytique.s е[ quan[ita[ifs OuЫ i er le.s regle.s
lnduS[rie pe[roliere Sec[eur aeronau[ique
4. La fa isaЬi lite de la strategie

L'imperatif de ne mettre en a!uvre que les orientations peclagogique; souhaitaЫes et faisaЫes
releve de l'evidence. Les orientations tant buSNJess queco,porate sont. а рпоп, passees par le filtre de
la faisabil~e. Toutefois, il est utile de rappeler les grands alignements absolument necessaires.
а. Les objectifs
L'iclent~e de l'entreprise (missions. vocations. buts) est а cet egard sollicitee. А la premiere etape
de la m ise en a!UVre l'entreprise peut se rendre compte qu'un choix est incoherent ave son registre
identitaire. On conviendra qu'une telle situation aurait pu etre largeme,t anticipee. mais il n'est
jamais inutile de proceder ici а une remontee. parfois salutaire, а се niveau.
Ь. La faisabl/ite finaлciere
Mener une strategie implique des ressources financieres et appelle un retour sur investissement
previsionnel. Negliger l'un comme l'a utre serait coupable, d'autant plus que des changements de
11. Vor ~ М ~ Lсм С. T1UJ'1At.NS Р~ «Your strategyneedsa strategy». НJl'((Jf(/ Вusinessk"'E'н. octoЬre 2012.
gouvemance peuvent intervenir tout au long du processus et alors les contraintes du Retum on
111vestment (RO I)
minimum requis evoluent
с. L'acceptabllite раг /es acteurs

En interne, il serait preferaЫe d'evoquer la « reserve » pl utбt que la « non-acceptabilite » car
les acteurs пе disposent pas de dro it а c rit iquer les choix. L'accent est ici mis sur le poids, positif
ou negatif que peuvent porter les managers face а un choix strategiq.1e а l'egard duquel ils sont
enthousiastes ou partages. Pour се qui est de l'externe, les annonces des choix strategiques
appellent des reactions des marches financiers, de la presse, des ~ouvoirs puЫi cs, voire des
clients, des fournisseurs, des partenaires. La egalement des expressions favorables encouragent а
une mise en a!wre rapide et tres marquee; des retours critiques peuvent engendrer un retrait, un
delai et. pourquoi pas, un changement d'orientation.
d. Les ressources et /es competences requises

La mise en a!tNre de 1а strategie impose des ressources (brevets, technologie, ten-ains, equipe-
ments) disponiЫes, de meme que des competences (savoir-faire, maitri;e des regles, connaissances
des langages). Sans cela, c'est l'aventure avec le risque de tellement peiner dans le deploiement
qu' elle se solde par un echec.
5. Les acteurs
11serait aise de dire que le choix de strategie et sa m ise en a!tNre appartiennent а toutes et а
1а
tous dans l'entreprise. Cette affirmation
est tout а la fois vraie et fausse. Elle est vraie car la strategie
se definissant comme un changement, l'im pact est generalise. Мai s elle est erronee car la plupart des
acteurs sont d'abord mobilises par l'operationnel.
а. Les dirigeants
Le choix strategique et l'impulsion pour 1а mise en a!tNre leur appa'tient. Се sont eux qui sont
resp onsaЫes des performances devant la gouvernance et ils ont donc pour m ission de mener
l'entreprise vers les espaces procurant les resultats les plus flatteurs. Ces dirigeants s'expriment
devant 1а presse et les marches financiers. Souvent mediatiques, mais ,:е n'est pas une oЫigation,
ils tiennent le devant de la scene tant la personnalisation des organisations est manifeste.
Ь. Les experts
L'entreprise peut compter une cellule, un service, un departement charge de la strategie du
developpement Leur tiche est de preparer le processus, de nourrir l'ut lisation des outils, de veiller
au respect du t im ing. d'elaЬorer les outils de «socialisation» des choix strategiques а tous les niveaux.
с. Les consei/s et consultants

Le recours aux cabinets specialises (ВСG, McKinsey, АТ. Kearney). les pratiques de coaching des
dirigeants sont des pratiques courantes qui evitent l'isolement du decideur en lui apportant а 1а fois
un reflet de ses pro pres idees et une irrigation au moyen d'informations venant de l'exterieur.
d. Le middle management
Son rбle essentiel est de transmettre l'information dans les deux sens, en veillant а пе pas
deformer les messages tout en les adaptant aux divers auditoires.
MINI-CAS 1 : LA FIAВILIТE, UNE AFFAIRE D'ORGANISATION

Ca-rc ctudc dc ci.-.) Ьа.-.Сс sur 1' cxcmplc du pikнagc dans 1с sccrcur aCricn) dCcrir lcs prOCC"
durcs cr clchcs 3 suivrc pour Ь prCpararion d'un v·ol puis l'Crudc dcs inrcracrions cnrrc lcs
mcmbrcs dc 1' Cquipagc cr cnrrc lcs pilotcs cr l'cnvironnancnr rcchnologiquc, Jo13 du piloragc
dc l'avion. Ellc c.sr is.-.uc d'Cchangcs a\t'cc un commandant dc Ьord.
Un avion, c'csr rrois millions dc piCccs Une lormation solide

a.'\..'icmЫCcs qui volcnr cn mCmc rcmps. 11
Pour mairriscr dcs sysrCmcs complcxcs,
cxi-.rc un programmc analytiquc dc mainrc" pour Crrc prCr 3 affionrcr un cnvironncmcnr
nancc (prCv·cnrivc cr corrcaiv·c) cr dc rCvi" inccrrain. porcnricllcmcnr hosrilc. dcs
sion pcriodiq uc ct planificc cn fonction dcs
formarions consCqucnrcs sonr inctispcnsaЬlcs
hcurcs dc vol, du nombrc dc cyclcs dc prcs- pour lcs pilorcs.
suriS--arion, dc 1'3.gc dc l'avion cr du nombrc
d 'arrcrrissagcs. Ourrc 1' cnscmЬlc dcs brcvcrs cr liccnccs
fondamcntalcs pol.l" 1а profcs.,ion, obrcnucs
D es avions et des pilotes а suiпe de pre5 aprCs pl1..L-.icu13 ann~cs dc formarion gCnCl'alc
(parrics rhCoriqucs au sol, nombrcuscs
Dans 1с cadrc dc la maintcnancc prCv·cnrivc)
inrcrvicnncnt dcs changcmcnrs progг.imm<:.'i hcurcs dc simularcur puis vols sclon dcs
dc ccrraincs piCccs cs.-.cnricllcs (vicillis.-.c" progг.immcs dCfinis rl'Cs prCci-.Cmcnr), rour
pilorc doir obrcnir unc qualif,carion spcci-
mcnr). Dcs conrmlcs sonr cffccrucs par lcs
scrviccs officicls dc la Dirccrion gCnCralc fiquc а chaquc <урс d'avion (В737, В747,
dc l'aviarion civilc - DGAC (Vcrira.,). А320 А330, А380...). L'adaptarion pour un
nouvd avion rcquicrr alors unc foпnarion au
Avanr d'Crrc mis cn lignc, l'avion doir satis"
fairc aux rcst'i dc la ccrrifк:arion pour rccc" sol (cours cr simularcur) cr cn vol (adapta-
voir un ccrtificar dc navigabllirc (CDN), tion cn lignc). La durcc csr variablc sclon lc
<урс d'avion, 1' cxpiricncc profcs.,ionncllc du
documcnr q ui aurorisc sa misc cn lignc.
pik>rc ainsi q uc sdon lcs ciracrCrisriqucs dcs
Dans l'utilis-arion opcrarionncllc journaliCrc
dcs avions, unc vi-.irc couranrc c.sr cffcauCC J'Cse3ux cxpk>irCs cr dcs aCroport'i dcsscrvis.
dc fa~on pcriodiquc par lcs pcrsonncls Ос mcmc, lc pa.<sagc dc 1а foncrion d'officicr
agrCCs. Ccla ron.-.isrc cn dcs conrrOlcs jour" pilorc dc lignc (appclc aussi copilorc) а la
nalicrs, Ьi-journalicrs, hcЬdomadain:s (CJ, fonction dc commandanr dc bord csr
C2J, CS). Ccci dcfinir юur un programmc a'\..'iociC 3 un cn.-.cmblc dc sragcs. l.cs sragcs
dc vCrificarion cn opcг.irion.-.) CCrir poinr par
1
d informarion sonr dcs modulcs dc vi-.irc dcs
poinr, 3 l'insrar dcs guidcs d'acrion dcs diffCrcnrs scrviccs pour comprcndrc cr
pilorcs q uc constirucnr lcs c/,,ck lists. mairriscr lcurs rolcs. l.cs formarions sonr
L'opCrarcur humain, « piCcc » imporranrc liccs au rolc du commandanr dc bord
dc la « machincric », doir Crrc fiaЫc au proprcmcnr dir рн rapporr а sa foncrion
mCmc tirrc quc routc piCcc lnCcaniq uc. 11 dc (e3dcr, dc dCcidcur. C'csr 31..L'\..'ii l'occasion
dcvra donc Crrc controlC l'CguliCrcmcnr dc d'unc rCvision globalc dcs connais.-.anccs
manicrc prCv·cnrivc. Lcs pilotcs pa.-.scnt ы" rcchniqucs cr hum.iincs r6ilisCc 3 l'occasion
annucllcmcnr, 3 се tirrc, unc visirc mCcticalc d'unc qua.lifк:arion sur un nouvcl avion. (Lc
approfondic. Се conrrolc imporranr pcrmcr plLL'i souv·cnr, un pilotc long courricr pa.-..sc
dc validcr annucllcmcnr la liccncc aurorisanr commandanr dc Ьord sur un avion moycn
lc pik>rc 3 cxcrccr s-a profcs.-.ion. courricr).
Lc mainticn dcs compcrcnccs csr а.'\..•юс1с а cxcmplc, l'acroport dc Sophi, ( Bulgaric)

dc.s confCrcnccs cr dcs conrl'Olcs. Lcs confc" comportc un tcrrain trCs montagncux
rcnccs porrcnr sur la sCcurirC / s-auvcragc, lcs prochc dcs pistcs cr nCccs..sitc un contrOlc
rcchniqucs avions) lcs miscs 3 jour dcs aCricn particulicr (altitudc calculCc cn
docrrincs compagnic ... Dcs conrrolcs cn mi:trc au licu d' cn picds).
simubrcur cr cn ,юl sonr cffcctuCs tmis fois
Lc troisicmc nivC3u corrcspond aux aCro·
par an par dcs instructcurs agrCCs. Lcs
ports hors normc: е cst lc ca.s dc Hong
qualitCs tcchniqucs ct humaincs dcs pilotcs
Kong ou 1' ахс dc proccdurc cst diffcrcnt dc
sont jugCcs 3 ccrtc occasion cn situarion
l'axc dc la pi<tc ct oЬligc а un viragc Ьа.<,
rCcllc. Ccttc structurc dc contrOlc csr aus..'ii
au dcs..sus du ccntrc"villc. La procCdurc
unc oЬligation rtglcmcnt1irc qui pcrmct dc
impliquc un vol dc rcconnais..,;ancc oЬliga
validcr la liccncc du pilorc) d'annCc cn
toirc (simularcur ou vol accompagnC sur
anncc.
placc).
Nous avons vu commcnr lc pikнc acquicrt
la maitrisc initialc d'un nouvc.au typc La routc scra choisic cn tcnanr comptc dc
d'avion . Nou.s a,юns vu aus..si quc 1' Cquipagc la sCcuritC, dc l'Cconomic (tcmps dc ,юl,
tcchniquc (commandant dc Ьord, officicr consommarion dc carburant, raxcs suivant
pilotc dc lignc) suit dcs scminaircs dc rcvi- l'cspacc 3Cricn rг.ivcrSC) cr, cnfin, du oonforr
sion cr dc foпnarion ainsi quc dcs conrrolcs du vol. La quantitc dc catЬuг.int а dcfinir
rcgulicrs. scra au final dCrcrminCc par lc commandзnt
1
dc bord) sachant qu il cxistc un nombrc dc
contг.iintc.s l'Cglcmcnraircs qui amCnc 3 unc
Une preparation qui tien t la route
valcur minimalc.
Ellc consistc norammcnt pour 1' Cquipagc
3 prcndrc connaissancc dcs informations
conccrnant la situation mCtCorologiquc Les cockpits de verre ou glлss cockp#s
prCcisc (au dCpart, pcndant lc trajct ct 3 Ils inclucnt unc nouvcllc prCs,-:ntation dcs
dc.stination)) l'Crat dc l'avion (particubritCs planchcs dc bord avcc dcs E/,rtronic FligЬt
fonctionncllcs), 1с chargcmcnt (fn:t dang<'- !nfi,rmotion Systm, (EFIS). La rcprcscnt>tion
rcux, consignc dc traircmcnr, pcrsonncs sur dc Ь trajcctoirc ct dcs systCmcs dc l'avion cst
civiCrc, prCscncc dc VIP) ct, cnfin, l infг.i·
1
plus synthctiquc ct soulagc lc travail

structurc (particularitCs aCroportuaircs, dc rcprCscnration dc l'cnvimnncmcnt. Par
installations radio"Clcctriqucs, moycns dc cxanplc, Ь rcprCscnration dc la trajcctoirc
sccours...). apparait plu.s homogCnc cr ccntralisCc au
Lcs attcrтissagcs consritucnt un cxcmplc dc licu d' un cnscmЬlc dc ctivcrs autrcs para·
prCparation prCliminairc dcmandCc au mi:tn:s di.s-,cmincs sur 1а planchc dc bord.
pilorc. En cffcr) ccrtains aCroports conscr" Lcs informarions synthCtiqucs sont alors
vcnt dcs particularitCs quc lc pilorc doit intCgrCc.s sur un scul Ccran ct prCrcs 3 aidcr
connaitrc. Lcs aCroports sont alors cla.'\..sCs au diagnostic; cllcs sont pltt< prochcs du
cn trois nivC3ux. Lc prcmicr nivC3u pilotc, plus naturcllcs. L'intcrfacc cntrc 1с
impliq uc pour lc pilotc 1а consultation dc mondc cxtCricur ct lc pilotc cst (ran.sparcntc.
la fichc dc tcrrain (95 % dcs са.<). Lc P ar cxcmplc, un Ccran prCscnrcra un dis·
sccond nivC3u nCccssitc la visualisation jonctcur ct un intcrтuprcur а,,.с:с un dcssin
symЬoliquc du systi:mc (circuit allumc cn
1 1
d unc ca.'\..scttc vidCo attirant l artcntion du
pilotc sur ccrtaincs spCcificitCs. Par vcrt, circuit Crcinr cn rougc).
Lc cockpir apparair commc un systCmc dc tous lcs circuirs dc l>avion (appclC « prisc
1
cognirion coHccrivc (collccrc, srockagc, rrai" cn comptc dc l a,·ion •) csr gcnCralcmcnr
rcmcnr cr rCcupcration dcs connais..'\Зnccs, a.'iSociC pour lcs avion.~ cn Cquipagc 3 dcux
formC par lc rCSC3u dcs sysrCmcs cognitifs (commandanr dc bord, officicr pilorc dc
individucls ct dcs ancf..cts). lignc) а un chcmin dc pan:ours nommc dc
Mais lcs g!11Ss cockpits pcuvcnr au:c,i prcscnrcr maniCrc imagcc « la grandc Ьouclc ».
ccrraincs limitcs. L>Ccran c.sr inrcractif, rrCs Ос maniCrc gCnCralc, ccrrc srrucrurc dc
captivanr. La modclis-arion complcxc dc rravail csr prCcisCt dans се manucl pour
l>cnvironncmcnr scmblc sc suffirc 3 c(lc" ('in1cgra(i1c dc (а gcsrion du vo(, pour IOUS
mCmc; pcur mCmc surpasscr la rCalirC. lcs paramCrrcs pou•tanr inrcrv·cnir dcpuis lcs
Pour lc caЬinc, Dcdalc (1993), • Оп r<trouve 1
ri:glcs d acq uisition dcs informations pour lc
alors l.rs dangrr, d'un cockpit "igocentri": v·ol du jour jLL~qu >а la clOrurc dc се mCmc
с/1асип tmvailk dans son coin, sans s'occup~r v·ol (visirc dc prCv·ol) prCpaг.irion du postc,
d, с, qu, fi,it l'autr,. Ст, attitud, pourrait misc cn routc) aprCs"misc cn routc, roulagc,
itr, fi,vorisi, par lп gla.'i.s cockpirs s'il у а dCcolbgc, monrCc i1itialc, monrCc, croisicrc,
diminution d('S communications rxtra" dcsccntc, approchc, rcmi~c dcs ga.z) attcrris"
v,r/ю{,s. L 'acch individu,l ,е indipmdant а s:agc) aprCs"attcrris.sagc, arrivCc au parking,
tout,s {,s fimctiom du Flighr Managcmcnr st11ionncmcn1 prolongc). Ellc CSI crcnduc
Sysrcm (FMS: ordinatwr ,mbarqui comti· jщqu'aux mcrhodcs d'urilisarion dcs diffi'·
tuant unr aitk prlcirusr аи travail d'opti" rcnrs sysrCmcs dc l>avion) donr la philo.~o"
misation du vol} pourrait n1trainrr ип
1
phic d cxploiration csr prCcisCc.
iquipagr av,c d,ux pilot,s travaiUant sipari·
11ш1t "' paraШks (Т"•о parallcl onc man Redondance et se<'urite
crc"•) •. Се rypc dc cockpir conduir facilc·
La rcdondancc csr utili~Cc pour rCduirc lcs
mcnr 3 unc mauvaisc syncrgic.
cffi:ts ncgatif.s dc (а comp(cxi!C С! dcs COU·
plagcs scrrCs. Cct(c norion csr as..~ociCc 3
La preparation du poste d'un avion 1а sccurirc с, а la fiabllirc. Ellc prcnd dc
Ellc csr dcvcloppcc poinr par poinr dan., un nombrcLL~cs formc.s commc la multiplicarion
manucl d'cxploiration. Tour csr prCdCfini, ou lc chcvauchcmcnr dcs dccisions (owrlap).
dccoupc pha.sc par pha.sc. Chaquc acrion Ccla pcur crrc la duplicarion, la mulriplica·
csr prCvuc d>avancc cr doir sc dCroulcr rion pour cvircr 1а dcf..illancc rcchniq uc ou
confoпnCmcnr 3 un cancvas rigourcux qui humainc {lc srockagc dc 1а connai:c,ancc, du
csr a.'\..~ocic 3 chaquc rypc d>avion cr dCfini 1
rraircmcnr dc l informarion csr dupliquC
pour chaquc phasc dc vol. chcz lc commandanr dc Ьord cr lc copilorc).
Cc.s cancva.~ consrirucnr dcs guidcs d>acrion Lc cockpir inrCgrc dcs insrrumcnrs cn
don! (а ООППС rca(isarion CS! facili!CC par (а doublc, voirc cn n-iplc : par cxcmplc rrois
posirion physiquc dc chacun dcs insrru· alrimCrrcs) rrois radio.~, rrois circuirs hydг.iu"
mcnts dans 1с posrc dc piloragc. En cffi:1, liqucs, dcs commandcs cn automariquc ou
la rrajccroirc dc la main du pilorc qui ro manucl... ). Pour ccrrc raison Cgalcmror,
1
r6ilisc son guidc d>acrion, dCcrir roujours aucun avion dc lignc nc di~po.~c d un scul
un parcours auqucl on pcta atrribucr unc r6icrcur. Л q uclqu~s rarcs cxccptions prCs, il
rcprCscnrarion arblrrairc qui а l>avanragc 1
c.sr cn cffct inrcrdir d cxploircr un aCl'oncf
d>Crrc mnCmoniquc, d>oU son cfficacirC. Lc monomorcur pour lc rransporr puЬlic dc
cas particulicr dc Ь misc cn routc initialc dc pa.'\..~-agcr. Tour ccci csr a.'\..~ociC 3 la norion
dc fi,il snft qui n' admcr ра.< d'impa.ssc dans 1с f..irc rcspccrcr. 11 csr d'aЬord nccc,csairc dc
cadrc dc 1а conccprion d' ouril cxploirc dan.< crCcr unc atmosphcrc f.ivori-.ant lcs Cchangc.s
un domainc oU la sCCuritC primc. cr cfЬ~nr lcs Ьarrii:rcs. Lc cockpir syncr·
On pcur аш,<i parlcr du conrrolc murucl dcs giquc sc construit ct s'cntrcticnt. Lc bdcr
actions importantcs cn situation ditc (commandanr dc bord) crcc dcs projcrs
d'urgcncc"sccours. Lcs c/Jeck lists 3 cffcctucr d'action communs аУсс scs parrcnaircs (offi"
sont r6ilisCcs cn controlc mutucl cntrc 1с cicr pilorc dc lignc, mccanicicn). 11 acccprc
commandanr dc Ьord cr lc pilorc (cross lcs critiqucs ct Cv·cntucllcmcnt dc rcvoir scs
c/Jeck). Ainsi) unc crrcur Cvcntucllc pcut choix. Avant dc prcndrc sa dCcision, il
Ctrc dCtcctCC ct corrigCc avant mCmc d' арра" rccucillc lcs informations autour dc lui. 11
raitrc. 11 cst dCmontrC quc. si pour chacun. anticipc, lais..-.c travaillcr ct participcr lcs
la proЬabilirc dc fairc unc crrcur csr dc 1/1 О, autrcs. C'cst un (e3dcr trCs convivial qui
cn са.< dc conrrolc rccipmquc lcs proЬabilircs s' cfforcc dc dcrcndrc 1с groupc. 11 а dcs jugc·
nc s'ajoutcnt ра.-. mais sc multiplicnt. Ainsi, mcnt'i qui nc portcnt ра-. sur ~:s pcrsonncs
la proЬabilirc n'csr ра.< 2/10 mais 1/100. mais sur lcs faits. Lc (e3dcr d'un cockpit
syncrgiquc doit savoir varicr .son srylc dc
Lc cross c/Jeck cst 31..L'isi appliq uC dc manicrc
commandcmcnt cn fonction du momcnt,
systCmatiquc cn condition normalc pour
dc la situation ct dcs actcun. L'autoritC
toutc action ou autorisation importantc.
moins marquCc cn situation normalc cst
Donnons 1' cxcmplc dc 1' oЬligarion rcglc·
plus fortc cn .situation chargCc ct / ou anor"
mcntairc q ui cst F.iitc dc rCpCtcr tous lcs
malc.
points clCs dcs clearances dc vol dans lc
cadrc dc la communicition cntrc lc contl'Olc
aCricn ct lcs pilotcs. S tabili te des fonctions et evi tement des
routines dans les equipages
Lcs rcdondзnccs cxistcnt aus..-.i puisquc lc
commandant dc bord ct lc copilotc sont La gcstion d' un cockpit chcrchc 3 climincr
mulrifoncrion. Lc piloragc, lcs rclccommu· lcs div·crgcnccs par rapport aux: normcs ct
nicitions, la mCcaniquc pcuvrot aus.-.i bicn aux standзrd-. dc la compagnic aCricnnc ct
rclcvcr dc l'un ou dc l'autrc. La tг.ijcctoirc dcs instanccs intcrnationalc.s. Lc pcrsonncl
(pilotigc, navigarion) csr 1а foncrion appar· Jнi t t:viH:1 H)Utt.::. Jt:vicHitHI:. r'().\..,a)(c::.: i(
troant cn prioritC au pilotc dC.sigOC commc n'y ара-. dc placc pour l'invrotion) l'impro"
« pilotc cn fonction » pour 1' Ctapc cn coul3. visarion. 11 faur climincr 1с subjccrif humain.
Lcs tclCcommunications ct la mCcaniquc La placc du commandanr dc Ьord csr, par
sont traitCcs par lc pilotc cUt non ro fonc" cxcrnplc, roujours а gauchc ; crllc du copi·
tion. (Л notcr q uc si dcs mCcanicicns sont lorc, а dmirc. Lcs uniformcs codcs rappcl·
pn:scnt< commc dans lc 747.100, 747.200, lcnt visucllcmcnt q ui cst 1с commandant dc
ctc., Ь mCcaniquc scra du ra..-.ort principal bord cr q ui csr 1' officicr pilorc.
du mCcanicicn navigant). En rcvanchc, 1с Contraircmcnt 3 се quc pcnsc l'hommc dc Ь
commandcmcnt apparticnt uniqucmcnt au ruc, lcs cquipagcs, la pluparr du rcrnps, nc sc
commandant dc bord dans tous lcs cas connais..-.cnt pas. Ccci rcnforcc la sCcuritC
(hicrarchic organisarionncllc). puisquc се mCcanismc Cvitc lcs routincs.
La situation id6ilc cst rcprCscntCc par lc Ccla csr rcndu po.ssiЬlc cu cgard au nombrc
cockpir syncrgiquc. Се rypc dc cockpir nc clcvc dc pcrsonncls. Mcmc si lcs pcпюnncls
s'craЬlir ра.< dc f..~on spontincc. 11 dcmandc naviganrs rcchniqucs (PNT) sonr habilircs
dcs cfforrs cr il obcir а dcs ri:glcs q u'il f..ur par rypc d•avion, lcs Cq uipagcs sont rarc"
1
mcnr consriruCs plusicurs fois dc suirc 3 moycns cr 1' organisarion. 11 n informc pa.<i dc
1а suitc, il nc f..it ра., partagcr son projct
1
l idcnriquc. 11 cxisrc aus..'ii unc volonrC dc
d acrion. С' csr uniq ucmcnr 3 la fin q u'il
1
s' doigncr dc tour cockpit particulicr (mari·
fcmmc, pi:rc-fiL, ... ). En cffct, unc ccrtainc f..it dcs rcmarqucs, plurot globalcs ct donc,
intimirC, complicirC sur lc plan priv·C ou pcu pcdagogiqucs. Son moycn d'action sur
affcaif, pourг.iir f.iv·oriscr l ouЬli dc ccrrainc.s
1
lcs aurrcs, с' csr l'ordrc s-ans prcndrc cn
ri:glcs simplcs (ainsi on nc vcrific ра., се quc comprc l'avis dcs aurrcs.
l aurrc fair, car on а unc roralc conftincc).
1
On pcut souligncr qu'unc fa~on cfficacc

On rcrmuvc alors un cockpir « lais..~r"f.iirc ».
1
d' CVircr unc ccrrainc murinc consisrc Cgafc"
Lasyncrgic d un rcl cockpir n'csr pa.<i bonnc. mcnr cn 1а gc.srion dc 1а "nouv·e3urC": cn
Ос 1а mcmc f..~on, un cockpit particulicr rffrr, rllr rrrmrr tlr ~ ...,;rr lr.,; h~hit11rlr.,;.
(blnOmc insrrucrcur"sragiairc cncorc pcu
Par cxcmplc, il scrair dCraisonnaЬlc dc
confirmC} pcur amcncr ccrraincs dCviarions dcmandcr 3 un pil,J tc d1cffccrucr sa carтiCrc
par rappon aux proccdшcs cxigccs. On sait sur un nombrc rCduir dc rypc d'avion) v·oirc
1
aus..'ii qu'cn siruarion dc srrcs..'\ inrcn.'\c, l indi" sur un scul. Lcs changcmcnts dc typc
vidu а rcndancc 3 rCgrcs..'\cr v·crs dc.s compor" d' avion tous lcs rrois 3 six ans) avcc unc
tcmcnts primaircs. Wcick 1с rappcllc dans lc nouvdlc q ualificarion pour ccr avion) conrri"
dcsastrc dc Tcncrifc ou 1с commandant dc bucnr ain.'ii forrcmcnr 3 oЬligcr au rcspccr
bord sc pcrmct а tord dc nc ра., prcndrc cn
dcs prOCCdures cr au mainticn dcs com~..
comptc lcs rcmarqucs du copilotc. Се rcnccs.
dcrnicr rc.src alors pa.'i..<iif cn partic parcc quc
D'.-.pr~ \ f . G нi ll oшc,
lc commandant dc ЬonJ а ctc dans un pa.'C'iC .. Excmpk- dн pilor:igc d:нts lc ris.c:l н .-.iticn "•
rCccnr son insrrucrcur. On rcrrouv·c alors un in М. l<:llib, J.·P. J-lclfcr, ). Orsoni,
Ма1м,r1рппи. Ст п applkati,ms,
cockpit aurocratiquc : lc chcfsc situc hors du \fнiЬcrr, 3~ &licion, 2010.
1
groupc, il imposc dc l cxrCricur lcs but'\, lcs
Questions
1. А l 'aide des elements sur le pilotage aerien, comment definiriez-vous les organi-
sations ~ h aute fiabl lite?
2. Pourquoi parler de « cognition situee » dans une organisation telle qu'un cockpit?
3. Comment definiriez·vous la memoire organisationnell e?
МINI-CAS 2 : LA RELATION STRATEGIE-STRUCТURE CHEZ DANONE
PDG
Vice-PDG
DG produits la itiers frais monde Secretaire general

DG finance, strategie et SI
du grcupe
DG blscuit.s monde
~~~~~-1==========:::;-i
DG eau monde
l. ._l~_
·
D
_G~ A_s_ie~Pac
~ if-iq_u_•~~
DG strategie intern.1tionalisation
D':ipr~ WW'W.d:нюncJr cr М . Bi:1, .. D:-.nonc "•

in М. К.li b. J.·P. Н=l rcr.J . Orюni.
Л11111agrmnu. Си п applkatiQIIS,
\fнi Ьcrr, 3~ cdirio11, 2010.
Ouestions
1. Caracterisez la structure du groupe Danone.
1 . Quels so.-it les avcюtages et les i.-1co.-iv.f.-1ie.-1ts d'u.-1e tel le st1u(tu1е?
3. L'organigramme vous renseigne·t·il sur la strateQie poursuivie ра· le groupe?

ldentif iez les axes strategiques de Danone.
4. D'une mani~re generale, quelle relation powez·vous etaЫir entre la strategie et
la structure d'une entreprise?
Chapitre 8
Le changement strategique
Les competences c/es а acquerir :

• ldentifier les sources du changement dans l'entreprise.
• Connaitre les etapes du changement pour mettre en ceuvre la strategie.
• Oualifier le changement strategique que l'entreprise doit mettre en place .
• Analyser le contexte du changement strategique.
• Decrire les forces en presence et les actions susceptiЫes de faciliter le changement.
• Mesurer l'importance et les incertitudes des changements dans l'entreprise.
• Comprendre toutes les difficultes qu'il faut surmonter pour reussir un changement
organisationnel.
• Reperer la phase de developpement dans laquelle une entreprise ;е situe.
• Mettre en place une action de changement.
• Definir la notion d'entreprise apprenante.
L es choix strategiques et organisationnels ne sont rien sans la maltrise des processus de

changement et d'apprentissage. Nous commencerons par aЬorder la question du
changement dans l'organisation pour nous interesser ensuite aux condit ions de l'apprentis-
sage organisationnel.
1. Le changement organisationnel
Peu de mots peuvent se targuer d'avoir fait une aussi Ьelle carriere : le changement est devenu
le principal attribut de la modernite dans un monde qui n'a de cesse d'evoluer au gre
d'une histoire acceleree. Les organisations I n'echappent pas а cette fo-ce d'entrainement Мais
qu'est-ce que le changement? C'est l'acte par lequel cette organisation se modifie, ou est modi-
fiee, dans quelques-uns de ses caracteres. Le changement aЬoutit а une transformation, suble ou
voulue par les acteurs. De fait, il ne se passe pas un jour sans que des changements minimes
interviennent.
l!:J4,,IШ. ....................................................................................................................................................
L'arrivee d'un nouveau vendeur plus dynamique. la perte d'un client qui annule une
comman de ou encore l'annonce de la ruine d'une banque dans un pays emergent
peuvent etre per~us comme des changernents minimes ou notaЫes selon le point de vue
des acteurs concernes.
D'autres changernents presentent neanmoins une plus grancle ampleur.
1414,,IШI
Un changement d'equipe dirigeante par exernple chez Carrefour ou c,ez Accor. l'acloption
d'une nouvelle structure ou encore 1е rachat d'un concurrent sont toujours per~us comme
des changernents importants.
Pour comprendre le changernent organisationnel, nous en abordons successivement les sources,

les etapes et le contexte. Puis nous presentons les typologies du changement son acceptation et
les modalites de son pilotage. L'evolution de l'organisation, au travers de son cycle de vie, est enfin
retracee. Si les occasions de changernents minimes foisonnent dans la vie de l'entreprise, les
transformations radicales restent cependant rares. Comme~ons par examiner pourquoi les
firrnes ne changent pas autant qu'on pourrait le supposer.
А. Les sources du changement

Sur le plan strategique, le changernent peut avoir des causes externes et internes. Ces deux
elements sont complementaires et non exclusifs. les acteurs internes а l'entreprise pouvant
reprendre а leur compte les changernents inte,venus dans l'environnement.
1. Voir Вlл FIGLВFWX> М . КN...кл М . « 1..а gesЬon du ch з,~ment aganrsatJOnnel: Ь.i tr une cultu-e de la seamte de l'rifamatJOn» .
ССМР. 2012.
( HAPITRE 8. L E CHANGEMENT STRAT~GIOUE
ТаЫеаu 8.:1.. Les sources externes du changement
La politique de li Ьera li sa[i on economique е[ d'ouver[ure aux

capicaux e[rangers dans un pays emergen[ influen[ sur le.s ctюi x
d'implanca[ion in[erna[ionaux de.s mu [ina[ionale.s.
Le.s menace.s [erroriS[es creen[ de 001.Neaux marche.s dans le.s
dornaine.s de la securite dans le.squels cercaine.s en[reprise.s
Demographique Le vieillissemen[ de la popula[ion cordui[ Тоуоса а developper

une gamme de voi[ure.s pour le.s seniors.
L'oьe.s 1 [e crassan[e susc1[e la crea[10, d'ac[1v1[e.s de rem1se en
forme.
Technologique L'emergence des [echnologie.s 4G de [elecommunica[ion rnoblle

conduit le.s opera[eurs а developper de.s con[enus.
Juridique et reglementaire La reglernenca[ion sur le.s ЗS heure.s tn France а pu conduire de.s

en[reprise.s de m.1in.d'ce1.Nre а delocaliser leur produc[ion а
l'e[ranger.
Ecologique Le rkhauffemen[ de la plane[e е[ l'epuisernen[ de.s re.ssource.s

petroliere.s susci[en[ de.s i nve.s[i ssemerнs dans le.s energie.s renou·
velaЬle.s .
Culturelle Le developpernen[ de l'applica[ion de5 prkep[e.s de la Charia

conduit une banque а creer une branche « islamique».
La recomposi[ion de.s s[ruc[ure.s fami iale.s (famille.s mono--

parencale.s е[ famille.s recomposee.s) pousse le.s cons[ruc[eurs
i mmoЬ ili ers а reconfigurer leur offre d'appar[emen[S е[ de maisons.
Economique Le [aux de croissance de la Chine е[ de l'lnde condui[ de

nornbreuse.s firme.s а у inve.stir.
1. Les sources externes du changement de strategie sont liees aux mutations qui interviennent
dans l'environnement des entreprises. Chacune des multiples facettes de l'environnement 2 peut
provoquer un changement de strategie. Ces changements intervenant dans l'environnement
peuvent susciter des reactions des concurrents plus agiles et reactifs. celles-ci provoquant а leur
tour un changement de strategie de l'entrepnse.
2. Les sources internes du changement de strategie sont liees aux hommes, aux resultats de
l'entreprise et aux changements technologiques.
• Les hommes sont les acteurs des changements de strategie. Се sont eux qui per~oivent les
modifications issues de l'environnement et des actions des competiteu~ et qui suscitent les chan-
gements au sein de l'entreprise.
Les dirigeants sont par nature les acteurs primordiaux du changement strategique. Cest l'une de
leur principale m ission que de veiller а la pertinence de la strategie de l'entreprise. L'acceleration des
2 Vor la methode SPECTRED da,s 1е chap...., 1

rythmes des changements fait des managers des acteurs cles du changement de l'entreprise. Leurs
decisions pewent etre influencees:
- par des considerations liees а l'environnement;
- par des convictions ou des interets qui leurs sont propres. 11 convient la de souligner le rбle
des strategies personnelles 3 des dirigeants, les operations de fusion ou de LВО temoignent en effet
de l'importance de cette dimension dans la comprehension des strategies decidees par les entre-
prises;
- par des biais cognitifs. En effet. l'environnement et la s~uation de l'entrepnse sont per~us au
travers de filtres cognitifs qui pewent masquer, deformer, retarder la perception de l'environne-
ment Mais les dirigeants ne sont pas les seuls acteurs du changement
Les intrapreneurs 4. qui sont des membres de l'entreprise powant se faire les champions d'une
innovation ou d'un nouveau projet. const~uent egalement des moteurs des changements strategi-
ques.
• La situation de 1'entreprise et notamment ses resultats financiers, ses parts de marche sont un
declencheur important de changement strategique. Lorsque les resultats de l'entreprise se degra-
dent. les dirigeants sont conduits а s'interroger sur la strategie et .з defaut la pression des
actionnaires les у contraint On oЬserve d'ailleurs que la mauvaise s~uation de l'entreprise peut
conduire а un changement de dirigeants qui ont pour mission de changer la strategie et sa mise en
ceuvre.
• Un changement technologique, une innovation scientifique majeure peuvent creer un contexte
propice а un changement de strategie. L'innovation technologique de Michelin dans 1е domaine des
pneus pour poids lourds conduit l'entrepnse а faire evoluer sa strategie.
Figure 8.:1.. Les sources du changement de strategie

Sources externes
Sources internes
• Environnement
• Concurrenu //
Filtres cognitifs
/ -
~
• Нommes
• кesultat.s
• Technologies
...
~
Changement
de strateg1e
....
.....
1 VarOI.01JrR М . et Fя.1~ Е.. Lktet.v-et /е stS1eme. LeSeul. 1977.

4. Var &..RGO.М.AN А. et SлУlб LR. Les Jntroprenet.XS. Edisc:iences nteтiaьonal. 19Н7.
В. Les etapes du changement

Dans les entreprises. on associe souvent le changement а sa seule partie vi siЫe. c'est-a-dire le
jour ou le PDG annonce le changement de strategie. En fait, lechangement strategique comme t out
changement. est un processus.
Kurt Lewin propose de decrire 1е processus de changement en trois etapes :
• Le degel con·espond а la prise de conscience par les acteurs de l'entreprise (dirigeant s. action-
naires. managers. etc.) de la necessite de changer. Le statu quo est e)ranle. Cest une phase de
maturation 5 .
• Le mouvement traduit la m ise en ceuvre du changement au sein de l'ent reprise et se caracterise
par une i nstaЬilite forte, intermediaire entre deux phases de staЬilite. Cette phase constitue une
rupture, un deracinement par rapport а la situation precedent e.
• Le regel marque l'ancrage du changement au plan du fonctionnement quotidien de l'entreprise. le
retour а une nouvelle situation staЫe et а son enracinement.
La phase d'enracinement est la plus delicate car elle necessite de :ransformer en routines les
nouveaux modes de fonctionnement de l'ent reprise concernee. O r, si l'attent ion de 1а direction est
naturellement portee sur les deux premieres phases. 1а derniere est bien souvent ouЫiee ( en fait. on
ne sait pas bien comment faire !).
Figure 8.2. Les trois phases du changement
lnstabllite
Stabllite
Есас I Etat 2 Etat з
Dans le meme temps. les routines restent essentielles : tout ne change pas. Les travaux de
Vanclengeon-D esrumez sur le processus de changement distinguent les actions dans les trois phases
en fonction de 1а nature du changement . prescrit ou construit (figure 8.3) . Le rбle des acteurs est en
effet variable selon les phases et selon que le changement est :
5. l es termes de maturaЬon -<l ёrac.nemen t-«irac.nement sont errpruntёsll V№OЖGE<N 4De:u...н:z L 2000. wwwstrategJe-.ams.com.
M ANAGEM EN T STRAT~GIOUE
• prescrit, del ibere, de суре haut --+ Ьаs. Le leader joue un rбle cen1ral de visionnaire et son
chansme constitue un moteur с1е la mise en a!uvre du changement strategique;
• conscruit, emergent et de суре bas --+ naut. Le leader ne dispose pas d'une vision claire et il
mobilise des groupes d'acteurs, notamment la hierarchie intermediaire, qui vont concevoir et mettre
en place le changement. Dans cette perspective chere au sociologue fra~is N. A lter6, l'innovation
emerge de 1а reflexion des groupes et est ensuite repnse par 1а direction qui l'inst~utionnalise.
Mais dans le contexte d'hypercompetition qui caracterise certains secteurs, dans un environne-
ment dont les dirigeants ne cessent de decnre l'instabil~e et l'acceleration du ,ythme des change-
ments, il faut considerer que le retour а une situation staЫe est illusoire. Pour nombre d'entreprises,
l'instabilite devient la regle et la stabilite l'exception ! Le changement ne 'ait que suivre 1е change-
mcnt..
Figure 8.3. Les types et phases de changeme nt
..-~ 1
f
Q.
.--------··---
MATURATION
Leader visionnaire
Acteurs relais
selecitonnes
1
DERACINEMENT
1 Delegadon
E.xtension
du leadership
1
ENRACINEMENT
Le leader formalise,
veille а la coherence
et enrichit par de
grand, projets
Consultant.s Consultants Norm1lisation

« techniques >> (( legitimant )) des comportement.s
1 Leader politique
1 1 Мait rise
1 Le leader selectionne
les routines, soutient.s
Construction les communautes
-~...
:,
commune du
Structur ation
emergente
de pradques
proЫeme а resoudre
t( des initi-atives
с:
о individuelles I nstituticnnalisation
u Consultant.s
vio les communautes au travers des outils
accompagnant
de pradque de FStion
le changement
С. Le contexte du changement strategique

Selon les entreprises, le contexte du changement strategique differe. Peut-on comparer le
contexte strategique d'un Google aux Etats-Unis avec celui d'EDF en France, celui d'une РМЕ
dirigee par son fondateur en lrlande et celui d'un groupe intemationa implante dans 30 pays,
comptant des dizaines de milliers de personnes? А l'evidence non.
6. ALПR N~t•.maюtoo О((МО,е , PUF. 2000.

Pour comprendre le contexte strategique du changement il con\'ient d'analyser а la fois les

aspects extemes et internes du changement Cette analyse doit prendre en compte les s~uations,
c'est-a-<:lire les faits (une nouvelle reglementation, une innovation technologique, une perte finan-
ciere, etc.), le rбle des differentes categories d'acteurs concernes par le changement les capacites
organisationnelles de changement
L'analyse de la situadon de l'environnement conditionne l'urgence et l'importance du change-
ment:
- L'evolution demographique reduit-elle notre marche а l'honzon de cinq ans?
- L'application d'une reglementation internationale impos~t~ lle une evolution strategique а
l'horizon de I О ans?
- Un Ьoycott des produ~s par un pays etranger impos~t-il une reorientation immediate de
notre strategie commerciale?
- Notre principal concurrent vient-il de rompre avec sa strategie ршее?
L'analyse de la situation de l' entrepri se conditionne aussi l'urgence et l'importance du chan-
gement:
- Fait-on face а une lente erosion de nos parts de marche?
- Le benefice par action a-t-il regresse de 15 % ?
- L'entreprise a-t~lle emis un «profit wom,ng»?
- Le resultat net est-il passe de beneficiaire а deficitaire brutalemer.t?
L'analyse des acteurs externes nous renseigne sur 1а pression qu'ils font peser sur la direction de
l'entreprise pour qu'elle decide de changer de strategie:
- Un foncls de pension deconseill~t-il l'achat des t itres de l'entreprise?
- Des actionnaires minoritaires manifestent-ils leur mecontentement?
- Les pouvoirs puЫi cs font-ils pression sur l'entreprise?
L'analyse des acteurs internes nous renseigne sur leur attitude et irdique 1а faisabilite organisa-
tionnelle du changement:
- Un nouveau dingeant vient-il d'etre nomme et peut-il profiter d'un «etat de grace»?
- Les cadres soutiennent-ils les projets de changement?
- Comment reagit le personnel ?
- Quelle est l'a ttitude des syndicats?
L'analyse des capacites organisationnelles de changement porte sur la structure et la culture de
l'entreprise.
- La structure est-elle bureaucratique, caracterisee par des regles ecrites i mmuaЫes et un
avancement des personnels а l'anciennete?
- Les cultures du pays, du secteur, de l'entreprise sont-elles marciuees par l'inertie, la veneration
du passe, 1е respect de la tradition ou par 1а remise en cause, la m ise er, avant de la competition et
des capacites d'adaptation?
L'ensemЫe de ces analyses permet de decider de l'urgence du changement de son ampleur,
mais aussi de sa faisabilite. Sa mise en ceuvre requiert une analyse des forces en presence.
ТаЫеаu 8.2. L'analyse du contexte de changement strategique

Analyse du contexte externe Synthese de l'appreciation
• Faceпe.s de l'environnernen[ Quelle e.st l'urgence du changemen[ !
poli<ique, demographique, ,echno- Tre.s faiЬl e ................................................. Tre.s for,e
logique, juridique, е[с. Quelle e.s[ l'imporcance du changemen[ !
• Ac[ions de.s concurrents Tre.s faiЬl e ................................................. Tre.s for,e
• Ac[ionnaire.s :
- Noyau dur
- Fonds de pension
- Minoricaire.s Quelle e.st 1а pre.ssion exercee par le.s ac[eurs ex[erne.s !
• Par[ie.s prenan[e.s : Tre.s faiЬl e ................................................. Tre.s for,e
- Pouvo1rs puЬ11cs
-ONG
• Мedias
Analyse du contexte interne Synthese de l'appreciation

• Si[ua[ion economique Quelle e.st l'urgence du changemen[ !
• Si[ua[ion financiere Tre.s faiЬl e ................................................. Tre.s
for,e
Quelle e.s[ l'imporcance du changemen[ !
Tre.s faiЬl e ................................................. Tre.s for,e
• Ac[eurs in[ernes:
- Dirigeants !
-Cadre.s ! Quelle e.s[ l'a[[i[ude de.s differen[e.s ca[egйri e.s d'ac[eurs !
- Personnels ! Tre.s defavoraЫe ...................................... Tres favoraЬle
- Syndicats !
- Differents service.s !
• Capaci[e.s organisa[ionnelle.s de
changemen[
- S[ruc[ure :
Pe[i[e/grande!
м ес:а niste/ organ iq ue !
Quelle e.st 1а faisablli[e organisa[ionnelle du changemen[!
Hierarchique/par proje[ ! Tre.s: f:.iЬl e .................................................Tre.s: forte
Cen[ralisee/decen[ralisee !
- Cul[ure:
Passeis[e/moderne !
Monolimique/diverse !
FlexiЬle/rigide 1
D. Les forces en presence

L'analyse du contexte permet de s~uer le decor dans lequel le changement se deroule.
convient. pour preciser l'analyse, de se poser les questions suivantes:
Quels sont les acteurs en presence?
Sont-ils favoraЫes ou defavoraЫes au changement?
Quelle est l'importance de leur pouvoir?
Les resultats de cette analyse peuvent etre representes dans la figure 8.4 qui permet d'identifier
quatre categories d'acteurs. A insi, dans l'exemple d'un projet de construction d'une usine de
fabrication aux Etats-Unis, les categories d'acteurs etaient les suivantes:
Lc~ motcur: du changcmcnt ~ont favornblc~ ct ont un powoir pour lc mcncr .i bicn: dan~
notre exemple, la direction, les cadres, et а un degre moindre, la maitrse.
Les freins au changement sont defavoraЫes, ont un pouvoir d'oppos~ion; dans notre exemple
1е syndicat У, et а un degre moindre, le syndicat Х.
Les soutiens au changement sont favoraЫes au changement. mais n'ont pas un pouvoir d'action
tres fort; ici, les actionnaires et la presse economique.
Les ralentisseurs du changement sont defavoraЫes au changement sans disposer d'une lat~ude
d'action tres importante; ici, il s'agit d'une collectivite locale et d'une association.
Au-dela de l'analyse statique de la situation des acteurs, il faut chercher а comprendre la logique
de chaque categorie d'acteurs de fa,on а en tenir compte, afin de tente· d'intlechir, de faire evoluer
1а position des « freins» et des « ralentisseurs ». 11 convient pour се faire d'analyser les resistances au
changement et les conditions de l'acceptation du changement
Figure 8.4. Les quatre categories d'acteurs du changement strategique

Pouvoir d'influence for t
Freins
Syndicat Х
~
Association
Ralentisseurs Soutiens
Pouvoir d'influence fai Ы e

...
Е. Une typologie des changements

Dans une entreprise, il est utile de distinguer les changements selon leur rythme et leur
importance.
1. Le rythme du changement
Le changement peut ёtre :
Progressif. D e nature incrementale, il est mis en ceuvre pas а pas. par etapes successives ancrees
dans l'existant et le fait changer en douceur. Се changement est susceptiЫe d'emporter l'adhesion.
le soutien des acteurs et en consequence d'ёtre moins traumatisant
1!14,,IШ
La fusion entre le Credit Agricole et 1е Credit L)Onnais. deux grandes Ьanques. semble s'etre
deroulee de maniere progressive.
Rapi de. 11 est m is en place sans transition, brutalement. de fa,on radicale, du jour au lendemain.
14ii4,,IШ. ....................................................................................................................................................
Le groupe Аха. qui s'est Ьeaucoup de-.eloppe par croissance exteme. est connu pour mettre
en ceuvre sans delai l'integration des entreprises aЬsorЬees.
2 . L'importance du changement
Le changement peut ёtre:
Mineur. 11 porte sur une partie seulement de la strategie de l'entreprise, de ses systemes et
processus. Dans се cas, l'entreprise est globalement en phase avec ses environnements. mais
certa,ns aspects mentent d'ёtre mieux m,s en coherence.
liii4,,IШ
L'oreal а remplace dans certains pays. notamment au LiЬan. ses agents de distribution
independants par des filiales integrees.
Мajeur. 11 remet alors en cause les fondamentaux de l'entreprise, sa strategie, son organisation.
li 14,,IШ. ··············-················-·················-················-···············-················-······· ........................................

Pf',zer, avec le deplacernent vers les pays emergents. la fin de l'Etat-providence support de la
R& D. la perte de poids des ЫockЬusr.ers. etc" revoit l'ensemble de son Вимеss Мсdе/.
3. Les types de changements strategiques

Le croisement du rythme et de l'importance permet d'identifier quatre cas de changements
strategiques 7 :
• l.a re,,,olution strategique combine un changement radical et une mutation de la strategie d'une
entreprise m is en place sans delai. Canon а aЬandonne la fabrication d~s appareils photos argenti-
ques.
• L'evolut ion scracegi que est un changement de grande importance qui rompt avec 1а strategie
passee.rnais qui est mis en cewre progressivement La strategie de Renault en rnatiere de construction
de vehicules а motorisation propre. prevue sur trois ans. s'inscrit clairernent dans cette perspective.
• l.a correction stracegi que est un changement mineur mais qui est mis en cewre tres rapidement
Le Club Мed~erranee. qui decide de renouer avec un positionnement haut de gamme au travers du
slogan « Quand l'esprit Club Меd rencontre le luxe ». en constitue une illustration.
• L'adaptacion stracegique consiste а implementer progressivement un changement strategique
mineur. La strategie des acteurs de la restauration rapide v isant а dim inuer les quantites de
rnatiere grasse et de sucre dans les menus s'inscrit dans cette logique
Figure 8.5. La matrice des changeme nts strategiques

Ampleurdu
changement
Evolution
Majeure
•• ••
• ••
A daptation C orrection
Mineure
Rythmedu
changement
Progressif Rapide
Le choix entre changement progressif et rapide, d'une part. et changement m ineur ou rnajeur
d'autre part, depend de nombreux facteurs lies au contexce du changement.
1зз4,,1ща
Parmi les facteurs contextuels. on peut notamment retenir 1а situation economique et
financiere de l'entreprise. l'urgence pe~ue de 1а situation. 1е style de direction des dirigeants.
1а cu~ure de l'entreprise. les strategies des acteurs.
7. D'i\Df'OS В...,ОС,1J,1 ). el d" SIIOleg,. , de сhопгетмt. Решюn . 2005.

11 faut ici rюter que tous ces facteurs peuvent faire l'objet de perceptions differentes et d'even-
tuelles manipulations.
liiЫ,,IШI
Pour faire appara'il:re un changement drastique et rapide comme necessaire. une direction
peut etre tentee de noircir la situation. «de charger la barque ». notanment en constituant
largement des prov~ions pour r~ues. aГin de faire appara'itre une situation Гinanciere tres
degradee.
l.a comparaison du pilotage du changement par С. Ghosn. PD G de N issan et de Renault

permet de comprendre l'importance du contexte. Le meme homme, dans le meme secteur, а
choisi deux mises en cewre du changement compte tenu du contexte. L'arbitrage entre les quatre
alternatives de changement strategique dependra donc de l'anal yse approfondie du contexte du
changement
ТаЫеаu 8.3. Le pilotage du changement par Carlos Ghosn

С. Ghosn PDG de Nissan С. Ghosn PDG de Renault
Style de direction « u>st.J<Шer » Celui qui а rIOre.sse Nissan avec
per<,:u а l'arrivee efficaci[e, rapideme,н, sans menagernent.
Situation Quasi-failli[e Re.sulcats degrade.s mais Ьenefic i aire.s,

de l'entreprise per[e de part de marche.
Conte.xte culturel En[reprise japonaise, cuk:ure de groupe, Ancienne enD'eprise na[ionale, poids de.s
a[[achemen[ for[ du personnel а l'en[re· syndicats imporcanc. cul[ure fran~ise
prise Nissan, capaci[e d'adhe.sion aux a[[achee auxavancage.s acquis.
objec,ifs.
Changement Revolu[ion: plan de res[ruc[ura[ion ~volшion: stra[egie de croissance

stratcgiquc draзti quc dc Niззan irnpliquant pcrmcttant i..nc: mcillcurc utiliзation
ferme[ure d'usine.s, licenciernents, есс. de l'ou[il е[ la crea[ion de nouveaux
modele.s: pas de ferme[ure.s de si[e.s,
pas de de<:ision brшal e.
F. L'acceptation du changement
Pour comprendre l'acceptation du changement de strategie, au sein d'une entreprise ou d'une
organisation, il faut а 1а fois analyser les freins au changement sur un plan general et. plus specifi-
quement, се que l'on appelle les « resistances au changement».
1. Les freins au changement

Les obstacles au changement de strategie sont aussi rюmbreux que les occasions. Pour discerner
les premiers, classons-les en quelques categories simples.
а. L'equi/ibre des forces et /es osci/lations continues

O bservons une entreprise, Renau~ par exemple. Chaque jour, il se passe des evenem ents а
l'interieur (l'embauche d'un collaborateur, un specialiste du m arche chinois) et а l'exterieur Qa
signature d'un contrat с1е cooperation avec un sous-traitant : Valeo). ::es deux evenem ents que
l'on peut classer arb~rairement en evenem ents interne et externe entrainent eux aussi des modi-
fications dans d'autres firmes : chez Faurecia, d'ou provient le cadre q.,i connait la Chine et qu'il
convient de remplacer ; chez Valeo, qui va devoir mettre en place une nouvelle chaine de montage
en partenanat avec un associe coreen. D e proche en proche, un vaste environnement va etre
ebranle par deux evenem ents qui, comme des boules с1е billard s'entrechoquant. conduisent а une
disposition nouvelle des billes sur la tаЫ е. Мai s cette disposition nouvelle, au fond, ressemЫ e а 1а
precedente : 1е nombre de Ьoules est identique et il est peu important qu'une boule rouge ait
remplace une Ыanche. L'observateur distrait ne s'en apercevra mem e pas. En d'autres termes, 1а
mult iplicit e des m ini-changements aboutit а се que, globalem ent. leurs effets s'annulent. comme les
forces equivalentes des champions с1е bras с1е fer rendent immobiles les deux avant-bras, pendant
un certain temps tout au m oins.
Ь. L'interdependance des interets et /es freins personnels

Dans l'entreprise, certaines forces poussent au changement strategique, d'autres le freinent. Certes,
des oscillations m inimes se produisent tous les jours - nous l'avons constate - rnais le camp des
progressistes qui s'oppose а celui des conservateurs ne l'emporte que rarement pour declencher une
modification profonde. En effet. le changement brutal risquera~ d 'entrainer un Ьouleversement des
interets, des avantages. des rбles auxquels sont attaches les progressistes comme les conservateurs.
O r, les motifs individuels с1е resiscan се а tout changement sont nombreux.
@ЗiJ§,,16 .................................................................................................................................................
La routine. le poids du vecu. 1а peur с1е la nouveaute ou encore 1а crainte с1е voir les
avantages acquis remis en cause peuvent rendre les individus refr<Ctaires au changement
Toutes ces raisons renforcent l'impression selon laquelle une entreprise ne connait que des
oscillations continues et quasi-quotidiennes autour d'un point d'equilibre qui lui-meme ne change
que tres rarem ent.
Figure 8.6. Les freins individuels au changement
Poids du passe
Bouleversement.s
Routines acquises lndividus
des avantages acquis
Peur de l'avenir
с. Le poids de l'organisation initia/e

Dans toutes les entreprises. les fonclateurs ont constitue un systeme de rбles et de taches
lorsqu'ils ont lance leur alfaire. Cest la specialisation. lls у ont. en outre, mis en place des procedures
d'integration pour assurer l'unite de l'action. Ces choix ont modele la vocation. 1а structure, 1а
repartition du powoir, la culture de la firme, sa strategie. Bref. une configuration lourde s'est
constituee et tend а se maintenir parce qu'elle contient en elle toutes les motivations de l'action
initiale, toute l'intention du dirigeant fondateur. Bien entendu, cetteconfiguration faite de routines se
transforme sur 1е plan structurel, sur celui de la repartition du pouvoir et de la culture, mais
lentement. difficilement. car l'impression du modele de depart bride le c~,angement strategique.
d. Les Ьiais cognitifs

l.a capacite de reaction strategique des organisations est frequemment freinee par une
mawaise perception ou une interpretation erronee des signaux de l'environnement ou encore
par des decisions lentes ou mal mises en a!Uvre.
liiJ§,,1& ..................................................................................................................................................
BlackЬerry а manque le virage strategique cles ecrans tactiles. Microso~ est passe а сбtе с1е
l'emergence cles reseaux sociaux
Figure 8. 7. Les freins а la reactivite strategique de l'organisation
FREINS . ... . .
Mauvaise perception de.s
signaux de l'environnement ... ... .
.. . .
Mauvaise mise en ceuvre
4
de.s dkision reactive.s ........
En resume, des forces de cohesion interne d'origines diverses (structurelles. culturelles. relation-
nelles) aЬoutissent а се fait: en depit de l'opinion courante et de la volonte affichee de leurs
dirigeants. les entreprises changent moins de strategie que l'on pourrait ;'у attendre, bien qu'elles
у soient contraintes.
11 est possi Ыe d'aller au-dela de се constat en observant que le changement, dans l'organisation,
est infiniment plus complexe qu'on ne le croit. l.a religion du neces;aire changement brutal et
permanent bute sur l'idee selon laquelle elle repose sur une seule sorte de changement: le
changement dramatique, revolutionnaire resultant de modifications soudaines du champ concur-
rentiel. А ses cбtes, existent le changement « organique ». beaucoup plus lent. trowant son ongine
en inteme et aЬoutissant а un simple rajeunissement de l'entreprise, е: 1е changement « systema-
tique». d() а la volonte normale de toute entreprise de s'ameliorer en continu, et debouchant sur
des reformes, importantes certes mais non revolutionnaires.
2. L'ana lyse des resistances au changement

Les sociologues frant;,ais, notamment М. Crozier et Е. FriedЬergB, ont montre que les pheno-
menes de resistance au changement n'avaient nen de pathologique. qu'i s etaient normaux. En effet.
on considere sowent а tort 1е changement strategique comme intrinsequement bon (sinon pour-
quoi le mettrait-on en ceuvre ?) et tous ceux qui ne sont pas d'accorc sont frequemment per~us
comme des acteurs du passe qui ne comprennent rien aux veritaЫes enjeux. Cest sans compter
avec се que l'on appelle les strategies des acteurs et les phenomenes d'inertie, que cette demiere
soit psychologique (individuelle) ou sociologique (de groupe). Le changement strategique introduit
par defin~ion une modification de la situation des acteurs et il est comprehens iЫe que ceux-ci
s'interrogent. s'inquietent de l'impact qu'il aura sur leur position personnelle. Comme nous l'avons
vu ci-avant, le changement peut en effet susciter plusieurs types de craintes.
@ЗJ§,,IЩU
1..а perte d'avantages acquis, la modification de routines. d'haЬitudes cu encore de reperesde
regularite et de confort sont autant de sources d'angoisse.
Le rбle du manager dans cette perspective consiste donc а identifier:

- les acteurs intemes, mais aussi eventuellement extemes, concernes par 1е changement;
- les consequences negatives et positives, individuelles et collectives, du changen-.ent sш· chaque
categone d'acteurs;
- les possi Ьi lites d'action des acteurs concernes;
- les actions managenales susceptiЫes de limiter les effets negatifs du changement
Plusieurs types d'actions pewent tenter de lim~er les resistances au changement strategique,
etant entendu que le travail de comprehension prealable est essentiel au « deminage» des situa-
tions. Ces actions, qui peuvent etre complementaires, doivent etre aЬordees dans une perspective
contingente et doivent etre adaptees au contexte. 11 est enfin essentiel de distinguer les actions en
fonction de leur temporal~e par rapport au changement
а Gюzm М. et FR.IOD.G Е ~ L'oeteи et е systeme. Le Seuil. 1977.

ТаЫеаu 8.4. Un exemple d'analyse des resistances au changement

(cas du regroupement de deux reseaux commerciaux)
Actions possiЫes Actions possiЫes

Consequences des managers
Acteurs du changement des acteurs pour affaiЫir
pour les acteurs pour freiner се qui freine
le changement
le changement
Re.spoosaЬle.s regionaux Modifica[ion de.s [erri- Aucune Form.1[ioo
[oire.s commerciaux,
muta[ions
Commerciaux ln[roduc[ion de Mauvaise volon[e Explica[ion

noweaux ou[ils de dans l'u[ilisa[ion du noweau syS[eme
managemen[ de la force de.s noweaux ou[ils de commissionnemen[
de ven[e е[ de con[rбl e Mo[iva[ion moindre
Risque de denigremen[
de l'en[reprise
En pratique. le choix des actions de conduite du changement strategique dependra de trois

categories de facteurs :
- l'urgence et l'a mpleur du changement;
- les caracteristiques organisationnelles de l'entrepnse (structure bureaucratique / organique.
culture reactive / fossilisee):
- 1е style de direction (participatW ou autoritaire) dominant dans l'entreprise et le style personnel
du patron;
- 1а balance entre le cout des actions et les nsques de Ыосаgе. certaines actions ( dialogues.
travaux de groupes. formation. etc.) pouvant etre couteuses dans l'absolu, mais moins onereuses
qu'un Ы осаgе de l'organisation par une greve, par exemple.
G. Piloter le changement
Nous avons observe que de nombreux freins s'opposent а la volon1e de changement strate-
gique ressentie par les managers. Quand une entrepnse comme La Poste change de strategie en
rnatiere Ьancaire ou en termes d'exploitation de son reseau de points devente. un vrai pilotage du
changement est requis. Un grand nombre de parametres. non contrбlaЬles clans leur ensemЫe.
interferent et contrarient les projets.
Cepenclant. on doit tenter ici de rassemЫ er les pnncipales conditions cui favorisent l'acceptation
et 1а realisation du changement (taЫeau 8.5). Ces facteurs ne garantissent pas la reussite. mais
constituent un climat favorable aux transforrnations souhaitees. Ensuite, par souci pedagogique.
nous evoquerons les ecueils а eviter.
ТаЫеаu 8.5. Quelques pistes d'actions facilitant l'acceptation du changement
li.i4.Ш,ft)ilb,jjil ' • Ц,t,J,b lllustrations lnterёts / limites
Avant Ecoute. En[retiens individuels е[ a[[en[ifs d'ac[eurs cle.s. Cre3.[ion d'un clima[ de confiance.
le cha.ngement: Enrichissemen[ de la reflexion.
~el:!rovon Travaux de. Reunions de groupe.s de managers е[ du personnel sur la
Risque de diffusion d'informa[ions confiden[ielle.s.
Developpe l 'i mpli cнi on de.s ac[eurs. Long. coOteux.

groupe si[ua[ion s[r;.[egique de l'en[reprise: reflexions е[ Ris9ue de voir emerger de.s solU[ions [radi[ionnelle.s.
proposi[ions. A ise au niveau direc[1on ou dans le.s РМI, plus difficile dans
le.s grnnds groupe.s.
Re-seaux M oЬ ili sa[i on
de.s rCSeaux in[erne.s е[ ex[erne.s а l'en[re- T re.s u[ile.
prise pour assurer le.s SOU[iens. Developpe la circula[ion de.s rumeurs.
Negociation Prise en comp[e de revendica[ions de groupe.s d'ac[eurs. Limi[e le.s re.sisca.nce.s de groupe е[ le.s risque.s de
Alliance avec le.s par[ie.s prenan[es. Ыосаgе.<
Augrnen[e le со0[ du changement.
Au momentdu Ambition La defini[ion d'un vrai projec suffisammen[ ambl[ieux е[ La mobllisa[ion se cree par l'ac[ion.
cha.ngement: realiste pour moblliser le.s ac[eurs е[ le.s conduire а Peu efficace si се changemen[ in[ervien[ apre.s d'aU[re.s
mouwment, depasser leu"S in[er~cs personnels. ayan[ ectюue. n
:,:
dirocinf'mf'.nt
lnformation Diffusion la~ е[ rapide de me.ss• .s expliquan[ les ~ i[e le.s rumeurs. ~
::;
raisons е[ les consequence.s du chan~menc diffusion de Limi[e le.s malen[endus. ~
courriels par 1а direc[ion generale, visioconference Livre une image de [ransparence. m
mondiale dans le.s grande.s en[reprise.s. Efficace seulemen[ si confiance prealaЫe du personnel. 00
Pas d'echange.
i;;
Communic:ation Chat avec le.s. dirigeancs. Conven[ions d'en[reprise Perme[ de repond·e aux que.s[ions ее de lever le.s ambl- ....
:,:
reunissan[ [OUS (ou le.s principaux) ac[eurs. gu'i [e.s. ),
z
с,
Direction U[ilisa[ion de l'au[ori[e hierarchique, du charisme du S'impose dans le.s si[ua[ions d'urgence е[ de crise.
leader pour imposer 1е changement. !
Apre-5 l'annonce. Fonnation SOO"linaire.s de forma[ion de groupe de personnels expli- Perme[ l'appropria[ion par les ac[eurs de.s conseQuences ~
du changement: quan[ le.s consequence.s concre[e.s du changernen[ е[ le.s du changement. "'...
~
condi[ions d~ sa mise en ceuvre.
~~,,:~inf'mf'.nt '!;
Adaptation de Ad~ca.[ion de.s procedure.s, de.s proce.ssus, de.s roU[ine.s, ~vi[e le flou е[ l'incer[i[ude. m
с,
l'organisation de I organigramme. I mplique le.s ac[eurs dans 1а mise en cewre. i5

Cre3.[ion d'equipe.s projecs de mise en ceuvre. I ns[i[u[ionnalise le changement. <=
m
Cre3.[ion d'a-:[eurs rela1s, d'equipe.s mobllisa[rice.s.
Cre3.[ion de communau[e.s de pra[ique.s.
Soutien Sou,ien psychologique individuel. Limi[e le.s effecs individuels nega[ifs du changement.
individuel
"
Aide au recЬ.ssement.
Forma[ion specifique de mise а niveau.
Figure 8.8. Le choix des actions de conduite du changement
Strua ure
Urgence
l mportance
Style de direction
1. Les condit ions de la reussite

а. Ип processus de planification strategique souple
Le processus foncle sur l'apprentissage (process v,ew) est preferaЫe а l'approche traditionnelle
« moyens-fins (goal wew) ». En effet, dans un environnement mouvant, les responsaЫes n'ont pas
interet а ctюisir pour сiЫе des objectWs figes. il convient pl utбt d'avancer l'idee d'un futur desire,
defini seulement dans ses grandes lignes, sans specification de detail. Un tel scenario guide l'action,
mais il n'est pas fixe obstinement. Au contraire, il est modifie а la su~e d'essais et d'erreurs. La
gestion du changement depend donc de 1а capacite d'apprentissage de la firme.
1!14,,IШ
Google а su apprendre de ses erreurs-
Ь. Des structures adaptees

La structure fonctionnelle hierarchique ne favorise pas l'apprentissage ni le changement puisque,
dans cette conf,guration, tout est prevu par un concepteur rationnel е: omnipotent: lorsque la
complexite s'accroit. le piege bureaucratique se referme, l'organisation se montre i ncapaЫe
d'apprendre.
En revanche, les structures divisionnelles ou matricielles, les organisations par projets, parce
qu'elles preferent le resultat aux procedures, favorisent les processus d'apprentissage. Accor а
adapte се type de structure.
с. Ипе culture de l'erreur acceptee

Un Ьоn nombre de gestionnaires considerent encore l'erreur comme une faute tюnteuse. Or
l'erreur est inevitaЫe. 11 convient donc de reconnaitre се fait pour afn-onter le mal et pour у
remedier. L'erreur est « normale ». il faut la considerer avec serenite puisqu'on peut la depasser.
@ЗiJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
L.a cu~ure de l'erreur chez L'Oreal facilite le changernent strategique.
d. Ип style de direction neuf

Le changement provoque des inquietudes et engendre souvent un stress qui paralyse tous les
membres de l'organisation. 11 convient donc de rechercher, et de t rouver si possible, се difficile
equilibre entre un leadersh,p qui mobilise et qui, en meme temps, rassure les hommes de la firme. La
nomination du nouveau PDG d'Orange. apres une c nse interne, s'eta~ inscrite dans cette logique.
е. L'ouverture
Les relations diverses que l'entrepnse entretient avec d'autres composantes de la societe, avec 1а
recherche, avec l'ecole, avec des organisations etrangeres, par exemple, constituent des stimulants
aux changements. Toutefois, il est necessaire que ces occasions soient ,-ecues par des membres de
l'entreprise comme des experiences valorisantes, des opportunites c'apprentissage. M icrosoft а
adopte cette perspective.
Les possibilites de piloter les changements strategiques dans l'entreprise, meme si elles paraissent
limitees, existent. Les recettes toutes faites sont vaines. Mais il convient d'orienter toutes les
dimensions de la firme: sa structure, sa culture, son style de direction, ;on apprentissage.
2. Les ecueils а eviter9

Une action de changement strategique est rarement couronnee d'un succes total, de meme elle
n'est pas non plus vouee а un echec absolu. Pourque 1а balance penche du Ьоn сбtе, voici quelques
en·eurs qu'il convient d'eviter:
• Ne pas creer un sentiment d'urgence assez fort. Si, au cours de la premiere etape, une sorte
de dramat isation n'est pas orchestree. les tendances conservatnces nsquent de l'emporter. 11 est
capital de faire valoir que le non-changement sera plus penalisant pour tous que le changement
А cet egard, des faits majeurs tels que la perte d'un gros client une periode lourdement deficitaire
peuvent se reveler salutaires.
• S' engager sans le soutien d'une equipe puissante et proche de la direction. Un projet doit etre
pilote par une equipe soudee et suffisamment nombreuse (relativement а 1а taille de l'organisation).
lci, il n'est pas necessaire (car impossiЫe) de vouloir а tout prix convair,cre l'ensemЫe d'un comite
executif. par exemple, mais il faut s'assurer du soutien des personnes qJi seront des avocats. Ceux
qui occupent des « na!uds relationnels » sont tout designes.
• Ne pas offr ir d'objecti f suffi samment clair. Sans une vision claire d'un avenir precis et aisement
communicaЫe, le danger est grand de voir surgir Ьeaucoup de rese1ves. Personne n'est enclin а
s'approprier des objectifs complexes et flous.
• Negliger le rбle d'une polit ique de communi cation. Tous les canaux doivent etre utilises pour
expliquer et faire adherer. Cest d'autant plus vrai que le changement anr.once implique des sacrifrces
а court terme pour certains. De meme, chacun prendra garde а ne pas agir sur 1е moment dans un
jeu qui pourrait paraitre contraire au changement. Le nsque de perte de credibilite surviendrait
9. KomR ~ &;ent,el d:J ma,agoo,ent. dearnЬre 1995 et. pkJs !P'irilemenl Leooog dюrq,. Hмva-d Вuoness Sd,ool !тess. 1996.
• Ne pas elim iner les principaux freins au changement. Les freins trou,ent leur origine dans les
structures. dans 1е style d'animation. dans les systemes de remuneration. Les obstacles reperes
doivent etre leves. Si une personne d'un rang eleve apparait refractaire au changement. il conviendra
de s'en separer.
• Tarder а faire connaitre les premiers resul tats. Les premiers signaux positifs doivent etre
soigneusement m is en exergue. tant la resistance peut facilement anesthesier les enthousiasmes
du debut Offrir des resultats palpaЫes dans un delai raisonnaЫe est un gage de reussite а long
terme.
• Entamer trop rapidement l e chant de l a victoire. Меmе si c 'est tentant. le dirigeant doit se
garder d'a nnoncer que 1е rivage est atteint. alors que seules quelques etapes positives ont ete
franchies. Le risque est de voir la tension se reduire, les efforts s'a:ttenuer et la volonte de change-
ment s'arreter, puis disparaitre.
• Ne pas ancrer le changement dans la culture interne. Les normes et les valeurs doivent
imperativement prendre le relais de la volonte. Cest lorsque le changement se repere dans la
cu~ure que l'objectif est atteint. De meme, sur une longue periode, es hommes passent les
responsabilites changent Les successions et les promotions doivent etre decidees dans la logique
du changement
Le reengineering
Le changement de strategie implique ou s'accom- • S'interesser uniquement au remodelage des
pagne frequemment d'un reeng,neemg. processus.
Par exemple. on peut facilement imaginer que la • Negliger les valeurs et les convictions des indi-
creation de lignes low cosc par Air France. et plus vidus.
recemment par la SN CF. s'est accompagnee d'une • Accepter un comprom~ portant sur des resultats
demarche de се type. mineurs.
Le reeng,neemg fut 1е terme choisi pour designer • AЬandonner trop vite.
l'ensemЫe des actions d'adaptation structurelle • Fixer des limites о pr,or, а la definition du
det entrepritet зuх conditiont economiquet proЫE!me et 3 l'en\fergur"e du reмg,neemg.
'°
presentes. Hamer et Champy le definissent ainsi : • Laisser la culture d'entreprise et les attitudes des
« Le reengNJeemg est une remise en cause fonda- dirigeants empecher 1е demarrage du reeng,ne~
mentale et une redefinition radicale des processus mg.
operationnels pour obtenir des gains spectaculaires • Essayer de declencher le reengneemg а partir de
dans les performances critiques que constituent la Ьаsе .
aujourd'hui les couts. la qualite. le service et 1а • Designer. pour condu ire le reengNJeemg. quel-
rapidite. » qu'un qui ne le comprend pas.
Neanmoins. le reeng,neemg ne fait pas toujours • Rechigner sur les re=urces devolues au reeng1-
recette. Voici les principaux ecueils а eviter : neemg.
• Tenter d'ameliorer un processus au lieu de le • Noyer le reeng,neenng dans un trop-plein d'acti-
changer. vites.
• № pas se concentrer sur les proces,,us opera- • D is,,iper l'energie de l'entreprise sur une multi-
tionnels. tude de projets de reeng,rieenng.
IO. H№U< 1'1 et Qw,,,y ~ Le Reeni,nee,,ng. D 1Лod 1996.

• Т enter un reengNJeemg alors que 1е PDG est • Tenter de realiser un reengNJeenng sans deplaire а
proche de 1а retraite. quiconque.
• Ne pas etre сараЫе de faire 1а difference entre le
• Battre en retraite devant les resistances soulevees
reengNJeemg et les autres programmes d'ameliora-
par le reengNJeemg.
tion.
• S'attacher exclusivement aux concept~ • Faire trainer l'effort е, long.,eur.
En resume, on peut retenir 1а necessite de :

- faire admettre l'o Ыigation du changement;
- communiquer une vision generale du changernent de strategie :
- creer une v ision operationnelle du changement;
- integrer 1е changement de strategie et la gestion des ressources humaines.
Н. Le cycle de vie des organisations

Les organisations en general, et les entreprises en particulier, ne connaissent pas d'evolution
lineaire. Le changement strategique et organisationnel se produit au terme d'une a~emance de
phases constituees :
- de periodes de continuite pendant lesquelles les forces intemes ou la dynamique exteme ne
peuvent pas briser la tendance а l'homogeneite;
- de moments de ruptures periodiques ou le systeme explose.
Le modele de Greiner suppose que les phases de cro issance sont suivies de crises et le schema
de Mi ntzЬerg introduit les configurations organisationnelles dans l'evolution. Les changements de
strategie et les changements d'organisation sont de fait intimement lies
1. Les phases de la croissance de Greiner 11

Lorsque l'entreprise vieillit, elle voit augmenter sa taille et elle traverse dilferentes phases
d'evolution ou les changements sont progressifs. Ces phases d'evolution sont caracterisees par un
style de management dominant qui permet la cro issance. Mais се management devient inadapte,
atteint ses lim ites, et provoque une c nse dont l'entreprise sort en adoptant un nouveau manage-
ment :
• Phase 1 : creativi се. Le fondateur, un entrepreneur souvent peu passionne par les tiches mana-
geriales, s'investit totalement dans la conception et 1а vente des nouveaux produits. La communi-
cation est informelle et l'organisation inexistante. Мais la cro issance de l'activite requiert de la
methode, des procedures. Cest la c nse de leodersh,p qui peut etre fatale et dont l'entreprise ne
sort qu'en integrant un nouveau manager сараЫ е d'introduire des tecf,niques de management
• Phase 2: direction. Elle se caracterise par une organisation hierarchique fonctionnelle, une
specialisation des tiches, des systemes de contrбle, une communication plus formelle. Quand
l'entreprise continue sa cro issance, le caractere tres centralise de cette organisation devient la
11. Qwr,.ER Е ~ « EvoUюn and RE'\l'OUюn asOl1Jltlu.aЬons'ifCIW» . Havord Вusness R~ш:w. rr~,л, 1998.
source с1е la crise d'autonomie а laquelle Ьeaucoup d'entreprises repondent en mettant en place
une decentralisation des responsabilites.
• Phase З: decentrali sation. Elle se traduit par l'adoption d'une structure decentralisee ou les
responsables d'usines et с1е marches gagnent en autonomie: des centres de prof~ sont crees, la
direction generale pratique une gestion par exception, et s'occupe plus се strategies d'acquisitions
que с1е management operationnel. Cette decentralisation et l'autonomie grandissante prise par les
unites conduisent l'entreprise а une grave c nse с1е contrбle dont l'entreprise peut se sortir par la
coordination.
• Phase 4: coordination. Elle implique la mise en cewre de systemes formels de planification et de

contrбl e, un renforcement des services fonctionnels d'etat-major coorconnant et contrбlant les
activites decentralisees, une centralisation des systemes d'information, un contrбle des activites
reposant sur le retour sur investissement Ces systemes permettent 1е developpement с1е l'entre-
prise mais suscitent aussi un manque de confiance, des rivalites entre le siege (staff) et les services
operationnels (line). Les systemes formels de coordination sont generateurs de procedures, de
rigiclite, et conduisent а une crise с1е bureaucratie.
• Phase 5: coll aЬoration. Elle repose sur une approche plus flexiЫe et plus humaine du manage-
ment qui implique с1е multiples equipes transversales orientees projet. une reduction des equipes du
siege, une structure matncielle, des systemes de contrбl e formels plus legers jouant un rбle de
facilitateurs, des systemes d'information en temps reel, des programmes ~ formation orientes vers
les aptitudes comportementales. Ces pratiques, que l'on observe aujourd'hui dans les grandes
entreprises internationales, peuvent provoquer une crise с1е saturation psychologique due а 1а
pression du management et au stress dans des groupes de tres grande !<ille. Une reponse а cette
crise resicle peut~tre dans une phase d'externationalisation d'activites, de fonctionnement en
reseau, d'alliance, etc.
Figure 8.9. L'age de l'organisation
g i·ande ~ olution : etape de croissance Externalisation
CollaЬoradon )·.. ~
Taille de
сoor d.1nat1on
.
>-. :
~ \ ...{ Crise de satur ation psychologique
l'organisation oecentralisation .. ~~ \ ~ Crise de bureaucatie

. . ~ ( .J Crise de contrбle
D 1rect1on .. .,,,,,,,,,- ·
сr ecltivite -":{.] Crise d'autonomie
IA~~
',. .,,,,,,,,,- •
..':. Revolution : etape de crises
petite ~
jeune
Crise de leadership
..
rnature
A.ge de l'organisation
11 est clair que la duree des phases est variable selon les secteurs (leur rythme с1е developpe-
ment), selon les entreprises et que се modele, comme tout modele d'ailleurs, ne peut pretendre
s'appliquer а toutes les entrepnses.
Par ailleurs, les changements de phase, les « revolutions ». s'accompagnent souvent d'un chan-
gement de dirigeant
2. Les six phases de Mintzberg

MintzЬerg 12 а tent e de presenter un modele synthetique de се pheoom ene de cycle de vie des
organisations en precisant quelle configuration structurelle caracterisait les etapes.
Figure 8.:1.0. Le cycle de vie des organisations

Conf,guration
bureaucratique
de typ<> Redressement
Conf,guration
bureaucratique
de typ<>
--- ·
« systlme clos »
.....
Revita.lisation
------.. . i Conf,guration
professionnelle
ou revitali.s:ation
Revitali.s:ation
D~c~s
Etap<> Etap<> Etap<>
Etap<>
de la formation du d~veloppement de la maturit~ du d~clin
Selon cet auteur, six phases se succedent:

La form ation. Cest une periode pendant laquelle le chef d'ent rep-ise fondateur joue 1е rбle
fondamental d'a nirnateur. On obse,ve а се stade une structure de type entrepreneurial.
• Le developpem ent. Тrois t ypes de changem ents sont envisageables а се m om ent :

- si l'ent repri~ rganisation est composee de membres qualifies. elle doit adopter une confi-
guration adhocratique qui convient le mieux а des equipes m anageriales competent es;
- si le fondateur est encore tres actif. la conf,guration missionnaire est justifiee. puisque son
charism e continue avec succes d'animer le corps social ;
- si de nouveaux acteurs externes. de noweaux pro prietaires par exemple. interviennent ; si 1а
cro issance entraine un renforcement de la formalisation. il convient alors d'a dopter une configura-
tion bureaucratique.
12. Vor MNТ'll(RG Н~ Le Mo~ent 'h,.age ои centre des otg(.Motions" Les Бdrttons d '(xsnrsatJOn, 19Ю. Vск a.Jsэ N 12[1' J. et
Аекоu.т F_ Comprendre les otga""'"°"5, MN>tzЬerg i, /'epreu,e des fats. Gaeta, Mor<\ 1195.
• l.a maturite. L'organisation а vieilli, la taille а augmente. Cette etape est celle de la stabilite qui se
manifeste par:
- les configurations missionnaire et bureaucratique qui ont l'une ~t l'autre tendance а se
prolonger en un systeme clos ou les objectifs strategiques sont l'enjeu de conflits entre le sommet
strategique. la ligne strategique et la technostructure qui oЫigent а une dec~ntralisation des decisions
sans grande possibilite d'intervention de la part d'acteurs extemes. fussent-ils les propnetaires:
- une configuration adhocratique qui contrбle plus fermement son environnement - par
exemple lorsqu'elle fidelise ses clients - et qui evolue vers une structure professionnelle, dans laquelle
les participants disposent d'une large marge de manceuvre en raison de 1;_ decentralisation mise en
place. Le systeme d'objectifs est peu integre : les conflits se multiplient. 1е sommet strategique se
Ьornant а allouer les ressources et а reguler les oppositions entre les autres parties prenantes.
• Le decli n. les conflits deviennent plus rudes et conduisent l'entreprise а ;а disparition. Neanmoins
on peut tenter, bien que difficilement. d'attenuer la tendance fatale.
• l.a revitali sation. 11 s'agit. pour soigner l'organisation. de trouver des remecles qui agissent effica-
cement de l'interieur. Par exemple:
- une polit ique de gestion des ressources humaines plus active Qnte~ssement. direction parti-
cipative par objectifs. horaires а la carte, etc.):
- moins de formalisation associee а une recherche de developpement des relat ions inter-
personnelles:
- un aplatissement de 1а structure, etc.
Les propositions sont nombreuses pourtenter d'enrayer un tel declin. :ependant. il convient de
veiller а се que l'introduction de ces mesures n'engendre pas de tensions supplementaires.
• Le retournement de tendance. il est comparaЫe а une revolution. une restructuration en
profondeur provoquee par un nsque grave. une faillite ou une absorption par exemple. Dans се
cas, de nouvelles «aurores » peuvent se lever: un leader charismatique peut donner un elan
inattendu, une structure bureaucratique usee
peut, а la suite d'un reeng,neenng. passer а une
configuration adhocratique mieux adaptee. l'entreprise peut modifier sa strategie de fond en
соmЫе (nouveaux marches. nouveaux produits, etc.).
L~ 1r1~I~ u~ t1 i1,t.L~1g µ,~~1-~ UI \ i11t~ret µuu, 1r1i~ux. :юi ~ir 1~ t.lk11~ 1r1~11t u1 gd1 1i :юtiu1 11 ~I. 11
convient cependant de remarquer que la duree de chaque phase n'est pas previsiЫe. 11 importe aussi
de souligner que. si la vie d'une entreprise est constituee d'une altemance de phases. cette evolution
n'implique pas que l'etape posterieure sera « meilleure» que l'etape anterieure. 11 faut encore que
l'organisation reussisse le passage.
Figure 8.:1.:1.. La finalite du Knowledge Management

Acquisition conrin! le de connaissance
I nnovation permanente
Avantage competitif dur aЫe

11. L'apprentissage organisationnel

On а vu que l'information est assimilaЫe а une connaissance qui enrichit 1а representation du
reel du gestionnaire et de се fait reduit l'incertitude. Si l'on considere l'entreprise comme un
systeme ouvert sur l'environnement, de celui-ci proviendront des informations nouvelles au fur et
а mesure des changements qu'il subit Мais ces connaissances nouvelle; modifieront aussi la vision
du monde des managers et les inciteront а prendre des decisions mieux instruites pour agir sur le
milieu exterieur.
On peut ainsi regarder l'entreprise comme un etre social сараЫе d'accumuler des connais-
sances, de les interpreter, de les garder en memoire; bref, comme une organisation engagee dans
un processus d'apprentiss.age. Cet apprentissage est essentiel sur le plan strategique, s.ans lui, le
nsque d'erreur strategique est majeur.
Le management des connaissances est devenu, depuis quelques annees, un sujet de preoccu-
pation majeure des chefs d'entreprises et des chercheurs en sciences de gestion. La cause premiere
de cette orientation provient de la quete permanente du « Graal » mar,agenal, а savoir l'acquisition
d'un avantage competitif permettant de triompher d'une mult~ude de concurrents de plus en plus
combatWs et avides. Or c 'est l'innovation permanente qui const~ue la cle d'acces au tresor. Detenir
seul unetechnologie ne garantit pas la reussite d'une firme. La science е: la technique evoluent trop
vite et une technologie fructueuse aujourd'hui sera depassee demain. D'ou l'interet porte а 1а
capacite d'etendre continOment le stock des connaissances engrangeei dans l'organisation. L'inno-
vation permanente dans tous les domaines depend d'une telle aptitude.
А. La necessite de l'apprentissage organisationnel

(Organizational Learning)
Les termes d'apprentissage organisationnel et d'organisation apprenante ~oivent un interet
majeur tant dans les milieux professionnels I з, ou ils donnent lieu а des seminaires de formation, que
dans les spheres academiques. Тrois facteurs expliquent cet e~uement:
• Les changements de plus en plus rapides imposes par l'envi ronnement oЫigent les entrepnsesa
remettre en cause leur fonctionnement et а s'interroger sur les moyens d'acquenr (rapidement
reactivite oЫige !) de nouveaux mocles d'apprentissage.
• l.a place des competences et ressources internes dans l'explication de la competitivite des
entrepnses les conduit а approfondir le mecanisme de creation, de dilfusion et de memorisation
de leurs savoirs.
• Les poli liques de licenciement massif inspirees du leon monogemen: ont eu comme effet (non
prevu) la perte des competences acquises au fil des annees par les salaries. Cela а provoque une
prise de conscience du caractere i ntangiЫe et volatil de certaines competences et de la necessite de
s'interesser а leur memorisation.
13. Vor. а се ..,,... The Soc,oty Ь, OganaatюnaJ l.earrw1g (httµi/wwwsok>e.ag).

Figure 8.:1.2. L'importance de l'apprentissage organisationnel
Changement rapide
de l'envir onnement
C omment developper
les processus
d'apprentissage ? ....•..··. ...··.. '
L'entreprise
doit
lmportance Comment identifier ecre geree
des competences et diffuser comme une
dans la com · titivice les competences ? organisation
.. apprenante.
..
C onsequences des
•••·" . . •1. '. .
licenciement.s massifs et les competences
des departs а la retraite acquises ?
L'acquisition deconnaissances rюuvell es fait evoluer la cu~ure de l'entreprise; elle remodele son
identite et conduit les gestionnaires confrontes а une mem e difficulte а agir autrem ent
1414,,IШ ··············-················-·················-················-···············-················-················-···············-···············
Les dirigeants de Total. confrontes aux errances des politiques africaines. envisageront а\ес
moins de reserve de s'implanter dans 1а region = pienne quand l'o crasion se presentera.
On entendra donc par apprent i ssage organisati onnel la modificatio1 staЫ e faisant suite а la
perception et а la resolution d'un proЫ eme.
1414,,IШ ··············-················-·················-················-···············-················-······· ........................................

D e 1а meme fa~on. les equipes dirigeantes de Renault ont « appris » d! l'echec de la fusion
avec Volvo poui-1а co11duite de l'allia11ce avec N issaл .
Figure 8.:1.3. Les declencheurs de l'apprentissage organisationnel
Dysfonctionnement.s et
mauvaise performance
Comportement
lnnovation et changement nouveau et staЫe
d'environnement de l'organisation
lncitation des reseaux

de partenaires
В. L'entreprise apprenante (Learning Organization)

D es rapports entre l'organisation et son environnement resultent trois categories de flux d'infor-
mations :
- des informations qui ont pour o rigine les transactions effectives entre l'entreprise et ses
partenaires (ventes, achats, releves Ьancaires, contrats, etc.);
- des informations qui proviennent de l'environnement, par exemple des signaux emis par le
system e de contrбle ou des intentions d'achat formulees par des clien1s;
- des informations emises par l'entreprise en direction de ses partenaires (puЫication de
documents comptaЫes ou puЫic~e).
Avant de decider de changer de strategie, les gestionnaires ont а comprendre: ils doivent
selectionner les informations pertinentes, les analyser, les interpreter, autrement dit. ils doivent
cerner 1е proЫeme qui se pose а eux.
S'agissant d'un apprentissage par et pour l'organisation, le processus cognitif est decomposable
en deux phases : sur le plan des individus tout d'abord, puis sur le plan de la collectivite que forme
l'entreprise.
1. Le processus cognitif ind ividuel

Comment acquiert-on des connaissances? Pour repondre а cette question, les specialistes des
sciences cognitives elaborent des schem as que l'on peut representer sous la forme generale donnee
par la figure 8. 14.
Figure 8.:1.4. Le processus cognitif
Signaux
Perception selective
Donnees
I nterpretation
Modele de reference
Reponse
2. Le processus cognitif collectif: les representations partagees

Chacun d'entre rюus percevant et interpretant les stimuli de l'environnement selon ses propres
acquis ou sa propre vision du monde. on risque de compter autant de representations du reel que
de gestionnaires. Tout le proЫeme, pour l'organisation. si l'on veut obtenir une vue coherente de
l'environnement. consiste alors а rendre aussi large que possiЫe 1а representation partagee.
Pour parvenir а cette fin. il existe essentiellement deux moyens.
а. L'observation dirigee
Pour un Ьоn nombre d'evenements ou d'objets, on met en place une grille de lecture collective
qui а pour but d'harmoniser les representations individuelles et de fourrir ainsi une vision homo-
gene.
liiЫ,,IШI
Dans un fonds d'investissement. les directeurs de bus,ness un,r.s dispo;ent d'une «situation
mensuelle » qui prend en compte le chilfre d'affaires. le resu~at. les stocks et les taux de
marge.
Chacun possede donc les memes instruments de lecture des faits.
Figure 8.:1.5. La representation partagee
Representatio n panagee
Representation de В
Representation de А
Ь. La coordination
Si les moyens de l'observation dirigee conviennent pour des evenements repet~ifs. il n'en va pas
de meme quand surgissent des proЫemes rюuveaux. La solution la plJs couramment adoptee
consiste alors а reunir les gestionnaires concernes afin qu'ils s'entretiennent des diffrcultes et qu'ils
envisagent une solution.
@ЗiJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
L.a repetition de mauvais resultats. dans un domaine d'activite straegique. conduit а une
coordination au sein de la direction du fonds d'investissement qui peut decider de faire appel
а un caЬinet de consultants pour elfectuer un diagnostic strategique
En definitive, il est vital que l'organisation acquiere des informations pour comprendre les
modifications de l'environnement et pour repondre а ses sollicitations. 1'1ais il est aussi recomrnande
d'eviter de mettre en place un processus d'acquisition d'inforrnation lourd et couteux pour chaque
operation. Autrement dit. il convient de se doter d'une memoire.
С. Le role de la memoire dans la vie de l'organisation

Les organisations, les entreprises ne sont generalement pas epheme·es; leurs vies s'etalent dans
1е temps. Au fur et а mesure que s'ennchit leur experience, elles emmagasinent de 1а connaissance.
1. La memoire organisationnelle
On definira се concept comme un systeme de traitement de l'information qui aide а l'a cquenr, а
1а stocker et а la retrouver au moment opportun.
La memoire organisationnelle est double. Elle peut en effet porter ;ur des evenements.
@ЗiJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
L'apparition de nouveaux fournisseurs en Asie du sud-est est une infon-nation de type
evenementiel.
Elle peut aussi porter sur des modeles qui expliquent pourquoi telle decision convient face а tel
µrul.Jl~lr1~ ~l ЧU i <.1.µ~.X.Jl l ~lll UI~ ~lulКJI I.
@ЗiJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Le choix d'une strategie de retrait d'un DAS se fait en fonction de modeles.
2. Le recours а la memoire organisationnelle et ses limites

Le stockage de l'inforrnation dans la memoire de l'organisation 14 est fort utile pour tous les
proЫemes qui se posent de rnaniere identique. Si la solution ancienne а convenu, il suff~ simpl~
ment de 1а repeter. Pour les proЫemes analogues et non pas identiques, la solution ancienne est
encore utilisaЫe au prix d'une legere adaptation.
En outre, l'experience acquise et retenue aide souvent а perfectionner les procedures de
resolution face а un proЫeme nouveau, rnais proche de certains deja resolus.
li. VorCi-w:oo М. Н4 « Comme,t u,e sooete de SВ'\,Ке app-e,d а me.JX servr sescllents grke aux tectnoloюes de linfamatJOn.
cas Aston». r, КРиlt'А М . HEIЯR i P, et 0RSON1 j.. Мanagement. coset oppkotюns.. )• eclrton, VuiЬert. 201~
4
Enfin. l'apprentissage et 1е stockage en memoire apparaissent comme un dispositif qui ameliore

l'efficience de l'organisation. 11 est donc judicieux de chercher а perfectionner:
- 1а formalisation ainsi que l'harmonisation des procedures, et les resultats;
- leur archivage;
- 1е developpement d'une memoire collective chez les individus.
Тoutefois, les proЫemes poses aux organisations sont rarement rep?t~ifs. En matiere strate-
gique, ils ne le sont meme jamais. 11 ne faudrait pas s'illusionner sur les capacites de la memoire de
l'organisation. Certes, elle est utile, mais jusqu'a un certain point seulemen: Au-dela de се seuil, elle
conduirait а promouvoir la routine et а diminuer l'effort d'inrюvati on.
D. Les types d'apprentissage 1 s

1. L'apprentissage cognitif et comportementa l
On oppose frequemment sur 1е plan strategique et organisationnel:
l'apprentissage cognitif, qui se traduit par une modification des perceptions, des representations,
des modeles de raisonnement, en pratique 1а fa,on dont on per,oit l'environnement et l'entreprise;
• l'apprentissage comportemental, qui repose sur un changement des procedures, des routines
organisationnelles, en pratique les methodes de travail et de fonctionnement de l'organisation.
L'apprentissage cognitif est considere comme precedant l'apprentissage comportemental, dans
la mesure ou le changement de perception serait la condition neces;aire au changement de
comportement. En fa~. les perspectives cognitives et comportementales de l'a pprentissage sont
plus interdependantes que sequentielles. Dans une entreprise, le manager decide en fonction de ses
perceptions. mais apprend aussi а partir des consequences de ses actions et experimentations. 11
existe donc une interaction entre les aspects cognit ifs et comportementaux de l'apprentissage. Ces
modes d'apprentissage concernent directement le diagrюsti c et les decisions strategiques.
Figure 8.:1.6. L'apprentissage organisationnel, un douЫe processus
PROCESSUS
COGNITIF
2. L'apprentissage а simple et а douЫe boucle 1 6

L'apprentissage а simple Ьoucl e correspond а une modification m in~ure, de court terme qui se
deroule dans le cadre des regles existantes. Cest un apprentissage d'amelioration qui ne remet pas
en cause les modeles de raisonnement. Le lancement d'une promotion ponctuelle dans le cadre de
1а strategie existante entre dans се cadre.
L'apprentissage а douЫe boucle suppose une modification des mo:jeles de raisonnement. des
cadres d'interpretation. On ne va pas agir sur la politique de prix а court terme, mais on va remettre
en cause le positionnement strategique. 11 s'agit la d'un apprentissage plus strategique, qui constitue
une rupture par rapport aux savoirs existants dans l'entrepnse. 11 у а la creation de connaissances et
source potentielle d'avantages concurrentiels pour l'entreprise apprenante.
Cette distinction ne doit pas laisse1· pense1· que ces deux types d'app1·entissage sont antirюn1 i
ques. lls peuvent apparaitre complementaires dans le temps.
ТаЫеаu 8.6. Des apprentissages differents

Apprentissage а simple boucle Apprentissage а douЫe boucle
Мodeles existancs. Noweaux rrюdeles mentaux.
Adaptation du comportement. Changement cognitif.
Op&ationnel. Strategique.
RoU[inier. Non roU[inier.
Cornment ! Pourquoi !
Ameliore l'existant. Source d'avancage con~Jrrentiel.
Contexte sta.Ьl e. Contexte instaЬl e, amblgu.
Renforce l'organisation existante. Suscite le changement d'organisation.
Figure 8.:1.7. Des apprentissages complementaires
G,;o:J .__. Мo d el e
SIMPLE
воuаЕ
Changement
du modele
DOUBLE d'interpretation
воuаЕ et de decision
16. i>P.GYRЬ О,, et Soo. D. А. (),ga,,mtюnal Leom,ng. Addoon We<Jey. 1996.

3. L'apprentissage individuel et organisationnel

L'apprentissage peut s'operer а plusieurs niveaux au sein d'une ent reprise 17.
11 peut etre le fait d'un individu qui acquiert des connaissances ou des savoir-faire. Le suivi de
programmes de formation externe а l'entreprise ent re dans cette perspe:tive.
Un groupe de personnes au sein d'un se,vice, d'un departement peut participer а des seminaires
de developpement
Enfin. la direction de l'entrepnse peut viser а creer une cu~ure int erne qui favorise l'a pprentis-
sage et permet la capitalisation de ses competences fondam entales.
Figure 8.:1.8. Les differents niveaux d'apprentissage dans l'entreprise
Developpement d'une
culture et mise en place
de structure,s favorisant
l'apprentissage
Ces trois niveaux d'apprentissage sont en pratique complem entaires. L'apprentissage individuel
nourr~ l'apprentissage du groupe et reciproquement Lorsque ces apprent issages reposent sur
des procedures, ils caracterisent l'ent reprise et non plus seulement les individus qui les mettent
en ceuvre. L'entrepnse apprenante repose sur une spirale d'acqui sition des connaissances.
4. La spirale d'acquisition des connaissances

Pour Nonaka , в, la connaissance debute toujours au plan de l'individu. Si l'on distingue les
connaissances tac~es des connaissances explicites. quatre modes de base de creation des connais-
sances fonctionnent en interaction dynamique dans l'ordre suivant :
• Du tacite au tacite. Un individu transm et directem ent а un autre son savoir, par l'observation.
l'imitation. ou la pratique; c'est 1а sociali sati on qui repose sur le partage d'expenence et l'interaction.
Cette socialisation est un moyen limite de creation de connaissances car -:es dernieres ne sont pas
explicitees.
• Du tacite а l'explicite. Les savoirs personnels et tacites sont formalises. explicites. rendus tians-
mi ssiЫes а toute l'organisation. Cette externali sation. resultat de l'interaction du tacite et de
l'explicite, est generatrice d'une puissante creation de connaissances. Cest precisement dans cet
echange ent re tacite et explic~e que les ent reprises japonaises excellent
17. Vск G...aюCN1 4~N К. « Les moyens pour .rnёorer fapp-entrs:sage organrsatJOnne~ cas &.irocopter» . ., КАJ..кл М ~
HllЛR ).· Р. et 0RsoN1 ~ ор. at
18. NONAJ(A L « The Кnowledge-Creat....g COf'l"f)my ». НJl'((Jf(/ 8usines Rе.-;ен. na,..errЬre .deceтtre 1991.
• De l'explicite а l'expli cite. Le regroupement et l'association de connaissances explicites au sein

de manuels et de Ьases de donnees creent des connaissances par comblnaison. par synthese et
categonsation qui facilitent leur utilisation.
• De l'expli cite au tacite. Quand les salaries utilisent les connaissancei explicites. les consignes. et
qu'ils les appliquent а de nouveaux cas, c'est l'internalisation qui en 1radu~ alors l'appro priation.
Les phases d'externalisation et d'int ernalisation sont les etapes cles de la spirale des connais-
sances.
Figure 8.:1.9. Le modele de creation des connaissances
D~~ТINAТION
1. Socialisation 1. Externalisation
Partage Formalisation,
d'experience, capitalisation des
interactions experiences, des
individuelles. bonnes pratiques.
4. lnternalisation 3. Comblnaison
Conversion des Association de
instruaions et connaissances
principes en explicites, redaction
intuitions et routines. de manuels.
Е. Les conditions de l'apprentissage organisationnel 1 9

Si l'on considere que l'apprent issage organisationnel constitue, au t-avers des connaissances et
des competences qu'il permet de creer, un atout face а 1а concun·ence. la question essent ielle est de
savoir quelles sont les conditions qui facilitent sa mise en a!wre. 11 est p ossiЫe d'identifier des
determinants externes et internes 20 . 11 s'ag~ la d'un ver~ble enjeu strategique surtout dans les
secteurs ou l'innovation est forte.
19. Vor Fua.. С. « l'щ:pre,trs:sage aganrsatJOnnet re..1$1: pourqua ?cas IBM ». ., КРиlt'А М.. -fe.яR i 4 P. e t O:t.ION1j.. ор. cit
20. NGW1 М ~ Mm o ~ strotegrque et compettмte. DеВое&. 1995.
ТаЫеаu 8. 7. Les conditions favorisant l'apprentissage organisationnel

i.&d,1. •Environnements ni [rop smЬle.s, ni [rop instaЫe.s .
WfЫ$ • Percep[ions de.s ma.nagers prima.n[ sur le.s carac[eris[ique.s objec[ive.s.
• S[ruc[ure.s decen[ralisee.s, par[icipa[ives.

• S[ruc[ure.s pla[e.s.
• Ge.stion par projet.
• Flexiblli[e organisa[ionnelle.
• Large diffusion des informations formelles е[ informeHes sur les appren[issages an[frieurs.
• lmplica[ion е[ vision de la direc[ion generale.
Nonaka et Takeuchi 2, identifient sept lignes directrices qui permettent а un praticien de

developper un programme de creation de connaissances et d'apprentissage organisationnel:
• Creer une vision de connaissances. La direction generale dot fournir aux membres с1е l'orga-
nisation une carte mentale du monde et une direction quant au type с1е connaissances qui doivent
etre recherchees et creees. Cest la une intention strategique.
• Developper un equipage de connaissances. La creation de connaissaoces repose sur des indi-

vidus qu'il convient d'attirer et de garder dans l'entreprise. L'heterogeneite des profils est consideree
comme un atout
• Creer un champ d'interactions а haute densi te sur la ligne de front. Pour ces auteurs, 1а
creation с1е la connaissance passe par la transformation de connaissar.ces tactes (perceptions,
idees, etc.) en connaissances explicites (langage formel et systematique). 11 faut donc que l'entreprise
soit un lieu d'interactions frequentes et intenses entre les membres с1е l'equipage. 11 peut s'agir а la
fois d'equipes mu~ifonctionnelles, de reunions с1е groupe, с1е seminaires externes ou de reo,gani-
sation des bureaux pour supprimer les cloisons.
• S'appuyer sur le processus de developpement de nouveaux produi ts. Le processus de creation

с1е nouveaux produts est le mecanisme central с1е creation с1е nouvelle; connaissances organisa-
tionnelles. Се processus doit etre gere par une equipe projet.
• Adopter un management milieu, haut, bas. La creation с1е connaissances organisationnelles

resulte souvent de crises ou с1е situations d'urgence. On раМ ici с1е chaos creatif: се chaos est
lie а l'ecart entre les objectifs internes porteurs с1е defis fixes par la direction et les capacites actuelles
с1е l'entreprise. Selon ces auteurs, une fa~on efficace с1е traiter се chaos consiste а confier aux
cadres intermediaires le soin с1е gerer le decalage entre la vision с1е 1ё direction et les realites
auxquelles les employes sont confrontes.
• Passer а une « organisation hypertexte ». Une o rganisation apprenante doit etre сараЫе
d'«acquerir, accumuler, exploiter, creer continuellement et de fa~on dynamique с1е nouvelles
connaissances et de les recategoriser et recontextualiser strategiquement». L'organisation hyper-
texte repose simultanement sur trois niveaux ou couches organisationnelles : 1а hierarchie est la
structure la plus efficiente pour l'acquisition, l'accumulation et l'exploitati::>n des connaissances; la
structure par projet est la plus eff,cace pour creer de nouvelles connaissances. La recategorisation et
21 . NONAJ<A L TAJ<>:UCН Н. Lo Comassonce aeotnce. DeВoeck 2003.

1а recontextualisation с1е ces connaissances necessitent un troisieme niveau appele base de connais-
sances.
• Construire un reseau de connaissances avec le monde exterieur. l..a creation с1е connaissances
suppose une owerture sur l'environnement et notamment sur les clients dont il faut capter les
images mentales.
Figure 8.20. L'organisation hypertexte
ColЬЬorэtion entre
les eqUC)e:s de projet
pour promouvcir Ь
creэt.ion de coм:Шsance:s
De:s equipe:s s.ont reliees

autour de Ь visioo
organisationnelle
l e:s membre:sde:s дссеs ais.e а ь ьаs.е
equ~forment ---f' - - - - - - -".,---1 - - de cOtVUбsance:s рзr
L8'\h)'per reseau lesmembre:s
dans le:s systemes
d' entreprise
C)Cle de сом:Шsаnсе
d)'Nmique qui cree. щloite
et accumule le:s connaissances
Niveau Ьаsе de connaissance,s
organi snioмelles Vision d'entreprise. culwre
organisэtioмelles. teehnologie.
banque de doonees. etc.
LNONAJ<Aet N i<oNNO. «Кnovkdge Вascd Oganaatюn» .&.s..ness Reweн. ,d. 41 , rf 1, 1993.

MINI-CAS 1: LA STRATEGIE DE REDRESSEМENГ Ш: CARREIOUR

« Рюt"оп rrgr1fir /п tltr d'un canard? CfSt dc rranchcr. Si Carп:four n'cs, pas lcadcr dans
toutr /п qu.estion ft jr crois qu.e oui! N Gcorgcs un pays, il coupc. Fin aou,, lc PDG а ain.si
Pla.ssar aimc lcs mcraphorcs. Dcpuis 1с mois annol1CC 1а fcrmcrurc dc .SC.S dcLLX maga.sin.s 3
dc mai, 1с nouvcau PDG dc Carrcfour а Singapour. Unc prcmii:п:.
cntrcpris dc г.inimcr lc v·obtilc CtCtC qu>cst « l.odirectio11 d, Cnrr,ji,ur '" pnrloit plus
dcv·cnu lc dcuxiCmc distributcur mondial. qu llux analystes Jepuis di'< ans, Grorgrs
Lcs rCsultats prCscntCs се jcudi 30 aoUt Plnssat s lldrrssr них clients N, rcmarquc
sont lcs prcmicl3 signcs d• cspoir: lcs v·cntcs Dclphinc Marhcz, smior port11a au cablncr
onr affichc unc hэussc dc 0,9 % au prcmicr tlr rnn,;ril rn ,, ;tr~rfgir Rnl~nrl Rrrgrr.
scmcstrc. Mais la rCmissIOn durcг.i au moins MalgrC ccttc attcшion portCc 3 la commu·
trois ans, sclon son ctiagnostic. En Francc, nautC financicrc, h capitali.s.-ation c.st pa.s..sCc
lcs hypcrmarchcs Carrcfour ont accttsC un dc 37 а 11 milliards d' curos dcpuis 2007 cr
rccul dc 6 % dc lcurs v·cntcs au dcuxiCmc 1' arrivcc dans 1с capiral du groupc Arnaulr cr
trimcstrc ct, sclon Кantar Worldpancl, ils du fonds d'invc.sri.s5:mror Colony. Л prCicnr>
nc ccsscn, dc pcrdrc dcs parrs dc marchc Carrcfour v·cut sc mnccntrcr sur .son mCticr,
- plus dc un poinr cn un an - au profir dc savoir achcrcr cr vcndп:. • 100 % dldies пи
Е. Lcclcrc. Ос Cшcfour Plancr, 1с conccpr commf'rce, 100 % «di& аи clirntN, affirmait
q ui dcvait rCCnchantcr 1•hypcrmarchC, 3 Dia, Noёl Prioux> un pur produit dc l'cnscignc,
lc hard discountcur v·cndu pour pouv·oir sc aprCs .sa nomination cn tant q uc dircctcur
dCsrodcttcr, lc (e3dcr fi-a()(j4is а couru dans cxCcutif Francc 1' an dcrnicr. Unc politiquc
toutcs lcs ctircctions. 11 n>cn а dC.sormai.s plu.s ronfirmcc dcpuis par Gcorgcs Pla.ssar. • Les
q u> unc sculc: rcv·cnir 3 son sa\t'oir"f.iirc dc Ьурm '" " mo11ogmt pas du si,g,, cxpliquc
commcr<;:ant. « Fairr simple N, ctit son PDG, Noёl Prioux. Si vor.u co,moisstZ qu.el.qu'un qui
qui mct aux ouЬlicttcs tout lc discours p,ut prmdr, d,, dkisiom pour !, miUio11 d,
markcting dc son pI'CdCcc.s.scur. clirnts qui nous frtqun1tr tous les jours,
pr&rntrz../.r"moi, jr l'nnbauc'1f'rai. N L'cxact
Rcvcnir aux f onda m cnta u:c: conrrc-picd dc 1а poliriq uc dc lcurs prcdcccs-
scur.s, qui avaicnt <rntгalisC ct truffc lc .sicgc
Сспс simplifkation consisrc d'abord 3
dc con.sultants, du markcting aux achat.s.
rcdonncr dc l'aurorюmic aux dirccrcuп; dcs
Unc inAation dc ccrve3ux, commc ctit lc
maga.sins. Rcsulra,: 500 а 600 po-srcs admi-
nouvcau patmn> qui Ck>ignait lc.s dirigC3nt.s
nisrг.irif.s vonr Спс supprim6; dan.s lc.s .sii:gcs
dc Ь r6ilitC du t.:rrain, 1а oU .sc jouc la
du groupc cn Francc. Lc nouvcau patron
Ьat1illc conrп: Е. J..cclcrc, Auchan cr Ca.sino.
dc Carrcfour cnrcnd aLLssi «ftirr !а c/1assr аи
gnspi • dans юus lcs rccoins du groupc. Pour
rcfairc .son rcrard facc 3 la aнкurrcncc> l'cn ... lmpliquer les managers
.scignc а in.sraurC unc garantic « prix lc plu.s Pour rcvcnir aux fondamcntaux du com"
ba.s • .sur dc.s ccnrainc.s dc pmduiLs, cr acCCICrc mcrcc, lc.s dircctcш.s dc maga.Яn ont main"
lc dcvcloppcmcn, dcs drives, ccs poin,s dc tcnant plu.s d'auronomic. Lc.s achat.s .sc
rctrair dc.s couп;c.s achcrCc.s cn lignc. Mai.s fai.saicnt au niv·cau dc.s rCgions? 11.s sont
Gcorgc.s Pla.s.sar connalr .suffi.sammcnr lc.s dcsormais la rcsponsabllirc dc chaquc
march6; financicr.s pour .sc ri.squcr 3 donncr grandc surf..cc. «A:юir ks moyms d, 11,goci,r
dcs objccrifs chiffrcs. Се qui nc 1' crnpcchc pa.s locol,mmt pmшt d'itr, plus rop;d, ft plus
1.ficacr, cxpliquc Gildas Air:amcr) analysrc lcs clicnts ct brouillcnt son imagc. Fin
а Plancr Rct>il. С'ш с, qui fi,it !а fi,rc, janvicr, lc gmupc а bnCC s-a garantic « prix
tks Шltrб Е. иcl,rc, par l!X(mpk. • Si un lc plus Ьа., • sur 500 produirs dc marqucs
concurrcnt bais..~ scs prix) lancc unc pro" nationalcs f.iciles 3 comparcr. Du chocolat
motion) un chcf dc rayon pcut dCsormais сп poudrc Ncsquik aux ra.юirs Gillc11c cn
ripostcr immCdiatcmcnt. « Nous avons д pa.'is-ant par la blCrc Hcinckcn, 1•cnscignc
prisrnt tk bin1 mrilkurs produits, a.<i.•шrc 1с promcr dc n:mbourscr dcux fois la diffi'rcncc
rcspons-aЬlc dcs fruits ct ICgumcs d•un si 1•on tmuv·c moin.'i chcr aillcurs. « ll faut
hypcпnarchc d'ilc-dc- Francc. Nous рои,юm Г(Vfflir dnns /п coursr. Иs prix has sf'ront unr
!fS c/Joisir, alors qu 'avant ilfa.U.ait sюlemn1t !fS co11sf.l111te, pas unr voriaЬlr d3.justf'mrnt N,
koulf'r. N Pour dcs maga.<iins micux fournis ct affirmc Gcorgcs Pla.<-<a<. Unc allusion
plLLs agrcaЬlcs, lcs audits sur l'hygii:nc sc dircctc 3 Lcclcrc, q ui s' appliquc 3 Ctrc 1с
sont <:galcmcnt multipliC.S) rCv·clc un salaric. moins chcr ct lc martclc avcc cfficacitC.
Donncr plus dc pouv·oir aux managcrs dcs Sclon unc crudc du cablncr ОС&С Srrarcgy
Consulrants) lcs clicnts dc 1• cnscignc
hypcпnarchcs rcvicnt а cn cnlcvcr а ccux dcs
dircctions ccntralcs) dont lc nombrc dc sa(a" brcronnc pcr<toivcnt ses prix commc moins
clcv·Cs qu•ils nc lc sont cn r6ilitC; Carrcfour,
rics avair cxplo.,c. • Aujourd'lJui, il 11 j, а plus
assf'Z tk travail рои r tout /е montk ои sifgr, 3 1•mv·crsc, cst rcsscnti rommc plus chcr dc
rcli:vc Thicrry Faraur, dclcguc CFE-CGC dc 2,2 % quc се qu•inctiqucnt scs Ctiqucttcs.
Carrcfour. llу а tk ,пoins rn ,пoins dёc/Jrlons Unc imagc· prix dcfavoraЬlc qu'il f..ur
intf'rmidioirrs. N Lc prcmicr anpk>ycur priv·C amcliorcr au plus vitc.
dc Francc ( 11 О ООО salarics) а donc En mai, 1•cnscignc а bnCC 1•opcrarion « prix lc
annoncc) fin aotlt) la supprcs.'iion dc 500 3 plus Ьа., • sur lcs carburants. Ос quoi marqucr
600 po.srcs adminisrrarifs. Du corc du mana· lcs csprirs s.ans risqucr dc pcrdrc dcs sommcs
gcmcnt, lcs dCparrs avaicnt dCbutC blcn follcs, tanr lcs rcmbourscmcnt;i sc rCvclcnt
avanr: Josc Carlo., Gonzalcz-H urrado, lc comp(iq UCS С! rarcs С! tlПI (cs di/fcrcnccs dc
ctircctcur commcrcial, ct Parrick Rouvillois, prix cnrrc lcs disrriburcurs sonr limitCcs.
lc dircctcur markctin~ ont ainsi CtC rcmcr" « CNt ип illmrnt cru.ciol М /п .t№rcrption dr
ciCs cn mai cr nc scront pa..'i rcmplaCCs. La nos pri.'<N, oonfirmc Picrтc"Jca.n Sivignon. lc
prioritC cst cbircmcnt donnCc aux magasin.'i. dirccrcur financicr du gmupc. Plus marqillnt
Sclon lcs syndicats, lc sii:gc cr lcs cnrrcpots cncorc quc la « garantic prix ks plus Ьа.'i "
rcprcscnrcraicnr 2,5 % du chiffn: d'affaircs dCployCc cn ccttc rcnrrCC sur lcs foumirurcs
сп Fг.шсс. Un handicap f..cc aux groupc· scolaircs . Mais la cohCrcncc du discours
mcnt'i d•indCpcndants commc Lcclcrc ct commcncc 3 produirc son cffcr, assurc
Sysri:mc U. Plus lcgcrs cr rcaaif.,, ils fonr Gcorgcs Pla.'i.'iar, sans fournir dc chiff'rcs.
montrc d•un formidaЬlc dynamismc ccs
dcrniCrcs annCcs) gracc 3 unc poliriquc
Clari6er la communication
commcrcialc avisCc. Avcc la fin dc la loi
La rcconquCtc dcs consommatcurs, dont
Galland ct dcs margcs arriCrc inducs, lcs
lc pouv·oir d•achat s'cf&irc, pas..'ic aus..'ii par
prix Ьа., sonr n:dcvcnLLs lc ncrf dc la gucrn:.
lc dcvcloppcmcnr dcs drivn Lc conccpr
- commandcr scs courscs sur lntcrnct, allcr
Garantir les prix bas lcs rCcupCrcr au magasin - F.iir un malhcur
Carrcfour 1•avait prcsquc ouЬliC. Fini, donc, cn Francc. Alors quc scs concurrcnts sc sont
lcs promotions 3 tour"va q ui dCconccrtcnt cngouf&Cs dans ccttc v·oic, Carrcfour Ctait
rcstC sur lc bas.-cOtC. Carrcfour rattrapc son quand PuЬlia.s 1' а rccupcrc, lc budgcr puЬli·
rctard avcc 67 points dc livraison ouv·crts citairc pourrait Ctrc rognC.
au dcuxiCmc trimcstrc, се qui portc lcur L>annCc dcrniCrc, .sclon k: cablnct d >Ctudcs
nombn: а 125, randis quc Loclcrc cn CSI а Кantar Mcctia) l invcntcur dcs hypc13 а CtC lc
1
plus dc 200. • Cnrr,ji,ur nt oЬligj d, s, 11i,ttr,

1
troisicmc plus gros annonccur dan.-. l Hcxa·
аи niveau de sб rivaux, mfmr si /п rrnt.abilitf gonc, avcc dcs dcpcnscs cn hatt<-<c dc 23 %,
du drivc п l':ft pas rncorr WiLkntr N, rcmarq uc sans pour aur:ant cnгaycr la bais..-.c dcs parts
Gildas Aitamcr. Car si lcs prix sont lcs dc marchC ct dcs recettcs : la r6ilitC dans lcs
mCmcs qu>cn magasin, се sont lcs s.-alariCs гayons n> Cr:ait pas aus..-.i rianrc quc dans la
qui font lc « tгavail » du clicnt cn prCparant puЬlicitC. Л l inv·cr.sc, Lcclcrc) scpriCmc plus
1
scs courscs. Er се rypc dc distribution nc

1
gros achcrcur d cspace, avait augmcntC scs
f..vorisc gui:rc lcs f..mcux achars d'impulsion dcpcnscs dc 8,6 % cr son chiffi-c d' affiiircs
1
qui fonr lcs profirs dcs hypcrmarchcs. 11 d aur:ant. Son avanragc? Sa communication
f.iudra trouv·cr dcs Cconomies ailk:urs. Dan.-. n> а ра.-. variC dcpuis trois dCcennics, q uand
la puЬlicirc, par cxcmplc. Carrcfour pa.<-'i3it dc l'incomprchcnsiЬlc
pancl dc consommatcurs, avcc un SCC3U sur
Lc nouvcau PDG а q uclq ucs idccs sur 1а
qucstion. « Оп invбtit unr 1J111Ssr d'argn1t lcs produits f..~on « rcsrc cr approuvc par
comidlroЫ, pour apliquu qu'o11 ртt,
lcs dicnt'i », 3 scs pmmotions s.-aisonnicrcs,
sans ouЬlicr son cphcmi:rc lignc Ысuс qui
quand оп бt c/Jauvr, sr sic/Je-r lrs c/Jrveux
avec ип sic/Joir iJ 9 ruros, sc moquait· il cn dcvait acCCICrcr lc passagc cn cais..-.c.
L>cnscignc n>a plus qu>un slogan: « l.cs
juin lors dc l'a.<-scmЬlcc gcncralc dcs aaion-
naires. ivfrttons hraucoup de cf't argn1t, supe-r- prix bas, la confiancc cn plus ». Rcstc 3
ficirlkmrnt utilisf aujourdЪui, аи se-rvice de gardcr lc с.ар, car Ь confiance nc i achCtc
ра.-., clk: sc construit dans la dul'Cc.
nos mo[flsins п de nos collnhoratюrs. N E.'itiJnC
S. Bri:uu:I, .. 1..:1 vrnic s1r:1rigic dc ('.rorgcs Pl~ r ронr
а l milliarcl d'curos par L" Ес/ш сп 2009, rcdl"C"SSC'r C:i rrcfoнr ", CIAJ.lr11gn. 6scpranb1t 2012.
Questions
1. Quelles sont les c.au ses du changement strat6gique au sein du groupe Carrefour ?
2. Ouels sont les acteurs de се ch angement strategique? Ouels sont leur pouvoir et
leur attit ude?
3. Comment le ch angement strategique est-il mis en сеu·,ге?
MINI-CAS 2: LE СОМIТЕ EXECUТIF D'ORANGE, PIECE MAiTRFSSE

DE LA STRATEGIE
Troi'i an.'i aprCs s.a prisc dc fonc(ions commc (OBS) rcprcnd la rcrc du rcsc.,u. Thicrry
PDG dc Francc Тck'com, Srcphanc Richard Bonhommc, jusqu•aprCscnt cn chargc dcs
fair lc rri dans sa gardc rapprochcc. 11 rCsC3ux ct dc Ь R&D> ctirigcra 3 son tour
fai( pa.'iscr tc comi(C cxCcutif dc 14 3 l'acrivirc cnrrcprisc. Vivck Badrinaih prcnd
12 mcmbn:s, lc г.,jcunir cr lc fcminisc. En Cgalcmcnt Ь main sur 1с systCmc d informa·
1
2010, lc PDG avair f..ir cnrrcr du sang ncuf tion ct sur lcs tcrminaux. 11 \'3 supcrviscr
au « comcx •, avcc Picrrc Loucnc, k sccritairc 1•cnscmblc dc la chainc dc l1innovation, dcs
gcncral, Bruno Mcnling, lc DRH, С( l'cx- laЬoraroircs jusчu·au markcting, alors qu•a
minisrrc dc la Culrun: Chrisrinc AIЬancl. 11 prcscnr cllc ct>ir cclarcc cn chapcllcs. Сене
у avai( Cgatcmcnt promu unc fcmmc, pcrirc rcvolurion csr lc signc quc lc plan
Dclphinc Ernonc, pmpulscc а 1а (С(С dcs aai- Nova Plus, cngagc cn 201 О pour r:>rionaliscr
vitCS cn Francc. S(Cphanc Richard con(inuc la R&D, commcncc 3 portcr scs fruit'i aprCs
sur ccttc tanccc cn nomman( unc aurrc jcunc dcs dcmarragc• difficilcs. En cr6шr 1с rcch-
fcmmc> BC3(ricc Mandinc> dircc(ricc dc Ь noccnrrc, l'cx-PDG Didicr LomЬard avair
communication С( cn ta fзis.an( cn(rcr au voulu donncr un coup dc foш.t 3 1•innova·
comirC cxCcurif. RCccmmcn( diяinguCc par rion f..cc а la « noЬlcs.,c • dc la R&D,
l'cшdc annucllc VcomV, cllc rcmplacc incamCc par lcs chcrchcurs ct lrs ingCnicurs
Xavicr Coururc, qui quit(C tc groupc pour dcs Orangc Labs. Lc rcchnoccnrrc avair
dcs raisons dc oonvcnancc pcrsonncHc. vocation 3 mClcr rcchcrchc, dC',cloppcmcnt
ct markcting. Dans lcs fзit'i, ~s « grand'i »
Une petite revolution рау• onr prcfcrc dcvcloppcr lcurs projcrs
Mais 1с concilianr Srcphanc Richard monrrc sCparCmcnt. Et la dcrniCrc vrrsion dc la
aus.,i qu'il csr capablc dc f..irc dcs choix. En LivcЬox c.st sortic avcc dcux ans dc rcr:ard.
cffct, dcux « Ьarons » du gmupc sortcnt du « Vivt'k Badrinnt/J а pour missiot1 de rfmfttre
comirc cxccurif. 11 s'agir dc Jcan-Paul Concr l'i,movation п !.а R&D ffl таrс/к. Pour cnssfr
(markcting, innovation, nouvcltcs activitCs lб baro,mifi, !б Orangr Lnbs, le tec/J11ocn1tre
dc crois.,ancc) cr dc Jcan-Philippc Vanor п ks i11gl11iюrs riseaux ont ltf regroupis sous
(qualirc, rcsponsabllirc socialc d' cnrrcprisc). sa соире N, notc unc sourcc intcrnc. Unc
Се dcrnicr dcvrait prcndrc s.a rctraitc dans bonnc partic du futur dc 1•opCratcur
quclqucs mois. Quanr а J can-Paul Concr, dcpcnd dcsormais dc lui.
son rOlc cst CclipsC par 1•a.'iccnsion dc Viv·ck
En n:manianr sa gardc-rapprochcc, Srcphanc
Badrinaih. Ccr ingcnicur dc 43 ans, passc Richard, qui avair crc affi:crc par dcs
par Thomson cn Indc> cst pmmu dircctcur rumcurs dc dCpart au dCbut dc 1•annCc,
g<:nCг.1t adjoin( - commc tc sccr&airc g<:n<:ra~>
affichc aussi son cnvic dc poursuivrc s-a
la dirccrricc Francc cr lc DRH. 11 dcvicnr 1с mis..'iion 3 Ь tCtc dc 1• opcratcur.
parron d•un polc dargi « innovation> tcchno"
G. dc C:tligno11 ~r S. Godcl нck,
logic, cxpCricncc clicnt ». ConcrCtcmcnt, "srq>h:U1c RicMrd lt'SSCIТc lccomiri c.x&:шif
1•cx· dircctcur d•Orangc Busincss Scrviccs d"Or:U1gc", lzs l!t"/106, 21 n1ars 2013.
Questions
1. Dansquelle phase du changement strategique l'ent repr se Orange se sit ue-t-elle ?

2. Quel est l'obstacle majeur qui mine le changement strategique ?
3. En quoi la decision de resserrer le comite executif concerne-t-elle le changement
strategique de l'entreprise?
Cas de synthese
L'Oreal vaut Ьien une charte
La mission du groupe • Sзra Ravclla) dircctricc gcnCralc commu·

Dcpui-. plLL'i d•un sicclc, L'Or6il sc consacrc nication, dcvdoppcmcnt durablc ct alF.,ircs
3 un scul cr uniquc mCticr: la bC3utC. 11 puЬliqucs.
s'agit d' un mCricr richc dc scns puisqu'il • Frcdcric RozC, dircctcur gCnCral zonc
pcrmct ::1 ch2cun d 'cx.primcr ~ pcrsonn2litC, AmCriquc du Nord.
dc prcndrc conftincc cn lui cr dc s'ouvrir • Gcoff Skingslcy, dircctcur grncral dc 1а
aux autrcs. wnc A&iquc / Moycn-Oricnt.
• An Vcrhulst·Sзntos) ctircctricc gCnCralc
и profil g,11,ral du group,
dc la division dcs produits pюfcs_sionncls
• U n siCclc d' cxpcrtisc cosmCtiquc.
L'Orcal.
• 20,3 milliards d'curos: chiffrc d'aff..ircs
• JCrOmc Tixicr, dircacur gcncral dcs rcla·
consolidc cn 20 l l .
tion.-. hшnainc.s, conscillcr du prCsidcnt.
• 2 7 marqucs mondialcs 1 •
• Jochcn Zaumscil, dircctcur gCnCral ronc
• 130 pays. Asic / Pacifiquc.
• 68 900 collaЬoг.itcurs.
l.o b,auti ,st и11 ln11gag,
• 613 brcvcts dcposcs cn 2 О l 1.
L•OrCal icst donnC pour m1ss1on d •offrir
Lc comitC dc dircction cst composC dcs
3 toUtCS lcs fcmmcs Ct 3 tOI..L'i lcs hommc.s
pcrsonncs suivantcs :
dc la plani:tc 1с mcillcur dc l'innovation
• J can-Paul Agon, PDG dc L'Or6il.
cosmCtiquc cn tcrmc.s dc qualitC', d•cffк:acitC
• Laurcnt Arral) vicc"prCsidcnt dirccrcur 1
ct dc sCcuritC) cn rCpondant 3 l infinic div·cr"
gCПCral rcchcrchc cr innovacion.
sitC dcs bcsoins ct dcs cnvics dc Ьc3utC 3
• Jcan-Philippc Blanpain, din:acur gcncг.il
traYcrs lc mondc.
dc.1 opCration:1.
• Nicolas H iCronimus) dirccrcur gCnCral l.o b,auti ,st u11iwшlk
L'Or6il luxc. Dcpuis s-a cr6ition par un chcrchcur, 1с
• J can-Jacqucs LcЬcl, vicc-pn:sidcnt L'Orcal, groupc rcp<>LL'iSC lcs frontiCrcs dc la oonnais"
dirccrcur gCnCral division produit'i grand sancc. Sa rcchcrchc uniquc lui pcrmct
puЬlic.
d •cxplorcr sans cc.s..-.c dc nouvC3ux tcrritoircs
ct d •invcntcr lcs produit'i dc 1•avcnir, cn
• В rigittc LiЬcrman, dircctricc gcncralc dc 1а
divi-.ion cosJnCriquc acrivc. iinspirant dcs ritucls dc bC3utC du mondc
cnticr.
• Marc Mcncsgucn) dirccrcur gCnCral
markcting stratcgiquc. Ln btoutf tst unt sci~nct
• Christian Mullicr, vicc-prcsidcnt din:ctcur Facilitcr 1•acCCs 3 dcs produits qui contri·
gCПCral administration ct financcs. bucnt au blcn"Ctrc, moblliscr lcs forccs
• Alcxandrc Popoff, dircctcur gcncral dc 1а d innovation pour prCscrv·cr 1а Ьc3utC dc 1а
1
ronc AffiCriquc latinc. pbnCtc) accompagncr lcs comшunautCs qui
1. Ces marques 11.'!.IISEf'lt un d,rfte d'afkres anl'k.ld 9.Jpeneu- а 50 m Aons d'wros.

l'cntourcnt .sont autant dc d Cfi.s ainsi quc dc д. lo11g terme е11 protlgra11t et е11 ftisa11t k mei/,
!шr
1
.sourcc.s d in.spiration ct dc cr6itivitC pour 1,sag, tks actifi tk l'mtr,pris,. •
L'Orbl.
l.o c!Jart, itblqu-' madc in L 'Orial
Ln be11uti tst и11 n1g11geme11t « Notre c/Jarte it!1ique tst le docume11t
d, rifirmc, d, l'itl,iqu-' c/1,z L'Orial. Elk
En .s'appuyant .sur la cUv·cr.sitC dc scs Cquipc.s)
aid, {,s collaboratrors а i11tigrrr l'rsprit
la richc.s..~c ct 1а complCmcntaritC dc .son
L'Orial dam lror travail аи quotidim. l.o
porrcfcuillc dc marqucs, L'Orcal а fair dc
1
c/J11rte it/Jique s'adrtsse ir tous lts salnriis du
l univcrsalisation dc la b C3utC .son projct group, rt d, s,s filinks dam !, mo11dr. Elk
pour lc.s annCc.s 3 v·cnir.
co11cer11e igalemer.t tous les ma11dat.aires
soci.aux c-t ks flк-mbrt:'S dcs cofltittfs cxicutifi c-t
L'Oreal au service de la beaute pour !OUS d, dirrctio11. GJaq:t-' collaboratror т rrroit
« Lts v11lюrs fo11dntrices tk 11otre Sociiti perso1111elleme11t и11 exemploirtN) pl'Cci.sc"t· on
- t,lk, qu-' k трш, l'i11tfgriti, /',xc,/k11c, - chcz L'O rcal.
11е so11t рш ~uln11e11t des f!Юts. Elks co11sti" Се documcnr dc rtfcrcncc а crc puЬlic pour
tue11t /п rialiti tk 11otre quotidin1 et doive11t 1а prcmicrc fois cn 2000. 11 а crc mis а jour
cn 2007, a\t'cc l aidc dc collaЬoratcur.s issu.s
1
s'i11c11r11er c/Jaque jour dn11s 11otre comporte"
me11t. Lts /emkrs mo11dioux tk demai11 sero11t dc vint-dcux pays, l'Cuni~ dan.~ dc.s groupc.s
lts e11treprists qui auro11t i11tlgri l'lt/Jique dn11s dc travail intcrnatIOnaux cn Asic) cn Europc,
leurs p/011s stratlgiques сотте dn11s lюrs cn AmCriquc du Nord ct cn AmCriquc
pratiques quotidie1111es des a/faires N, affirmc larinc. 11 а cnsuirc crc validc par chaquc
Jcan-Paul Agon, PDG du groupc. « patmn dc pay.s ») dircctcur dc.s rc.s.~ourcc.s
humaincs cr con:v:il juridiquc local pour
Е, d'ajoшcr: • Notr, stratigi, tk l,adm/1ip т
a.~surcr .son applicibllitC dan.s chaquc airc
fo11die sur и11 i11vestisseme11t pem11111e11t "'111s
11otrr rrcl1'rcl1' rt divrloppm1mt; p,rmrt ,l{., gcographiquc. Pour souligncr son impor·
rancc, lc PDG dc L'Orcal а signc son
а nos marquв d, propos,r drs pmduits ;,,,,..
avant· propos ct lc comitC cxCcutif au
va11ts, /Jauteme11t t/ficaces, pratiifUб et agfia"
compk:t а sigOC .son introduction. La chartc
Ь/,s а uti/is,r, dam !, rrspш d,s nomm d,
Cthiquc cst rCguliёrcmcnt rcvuc) d:ins un
qualiti rt d'i11nocuiti /в plus il.wi,s. Nous 1
.souci d amClioration . Lc.s collaboratcurs
viso11s l(xcelle11ce et 11 '/Jisito11s pas д. 11ous 1
sont d ailk:urs cnrouragC.s 3 .soumtttrc k:urs
remettre co11ti11u.eU.eme11t е11 саше et д. reco11si"
rcmarquc.s. Lc « patron dc pays » c.st gaг.int
direr 11otre faf011 de travaiU.er. Лfous accordo11s
du rcspccr dc 1а charrc dans son airc gcogra·
и11, gra11dr valшr а l'l101111itrti rt а !а darti :
phiquc.
11os puh!icitis so11t ft11dits sur dts perf011111111cts
aviries, prouvies par des do1111ies scie11tifiifu.es. Lts diwrsitis: и 11е Jrioriti
Nous Ьdtissnm drs rrlлtiom sп!Мв rt duraЬ/,s La divcrsitC c.st unc valcur fondatricc pour
avec 11os c/ie11ts et 11os four11isseurs, fo11dies sur /л L'Orcal: dc la composirion dcs cquipcs aux
co11fiл11ce et l'i11tirit mutue!s. Лfous agisso11s produits dcvclopprs, L'Orcal placc dcpuis
av,c i11tigriti : 1/(JfJS mршот {,s lois d,s pays toujours la divcl3itC' au ca:ur dc scs pl'Coccu·
ой 11ous avo11s и11е activiti ai11si que les pmti" pation.s.
qu.es de ho1111e gouwr11л11ce. Nous respecto11s des La philo.юphic dc :..'Orcal ron.,isrc а:
11orm,s сотрtаЬ!в rt d, rrporti11g ikviв rt • Rdlctcr dan.s scs C'quipc.s ct а tOLL~ lc.s CChc..
11ous soute11011s /л !utte co11tre /л corruptio11. lon.s, la cUv·crsitC dc.s originc.s (nationalitC.s,
Лfous assuro11s д. 11os actio1111лirrs и11е re11tлhi/iti originc.s cthniq uc.s, culturcllc.s ou .socialc.s)
( AS DE SYNTHESE
dc scs clirots) ro cohCrcncc avcc scs Ьa.'isins • \ lalori,;cr l'cxpCricncc pour arнicipcr l'aHon ..
d'cmploi. gcmcnr dc la durcc dc 1а vic profcssionncllc.
• Fa\t'oriscr la mixitC au scin dcs Cq uipcs: • Dcvcloppcr unc culturc managcrialc indu-
rcnforccr l'acCCs dcs fcmmcs aux postcs 3 siv·c, respcctuCI..L'iC dc tous.
rcspons-abllitC, f.ivoriscr la mixitC dans lcs l.o • motric, divmitis • d, L 'O,·;at
fonction.'i aujourdЪui trop scxuCcs (markc" Les initiativ·cs dc L'Or6il s'artkulcnt autour
ting, industric... ) ct as..•шrcr 1' CgalitC sabrialc dc six dimcnsions prioritaircs ct dc cinq
cntrc lcs hommcs ct lc.s fcmmc.s. lcvicrs d 'action auxqucl'i vicnn:nt iajoutcr
• Favoriscr l'cmploi dcs pcrsonncs handica.. l'action sur 1' CrosytCmc ainsi quc Ь mcsurc
pccs. cr lc pilot1gc dc 1а poliriq uc.
Nos six dimensioos prioritaires
Formation
Geяion de carriere
Management et inclusion
Communication
Action sur l'ecosysteme
- - Mesure et pilot>ge de la politique
и sit, du dhнloppunmt duraЫ, c/,,z L'Orial cn marchc chcz L'Orbl cr of&c unc acrua-
Toutcs lcs informations conccrnant lcs litC sans cc.s..~c rcnouvclcc. Dcs fichc.s tcch"
cnjcux, politiqucs ct initiativ·cs du groupc niqucs, basCcs sur lcs indic~acurs dc la
cn maticrc dc rcsponsabllitC socialc ct soci& Global Rcporring lniriarivc (G RI), dct1illcn1
talc sont prC.scntCc.s sur 1с sitc http:/ '"'""'"'· RO!ammcn! fcs praliq UCS С! rcsuft11S chiffi-cs
dcvcloppcmcnrduraЬlc.lorcal.com/DD. Се, du groupc.
cspacc prcscnrc lc dcvcloppcmcnr durablc www.loot1l.rг. 2013.
Questions
1. Le concept de RSE s'applique-t-il ~ L'Oreal ?

2. La strategie vous semЫe-t-elle alignee sur la mission ?
3. Comment caracteriseriez-vous l'organisation de L'Oreal?
4. Ouel est le role de la cul ture dans le fonctionnement de l'organisation ?
5. L'organi sation et la cult ure sont-elles alignees avec la strategie?
6. Comment definiriez-vous la strategie de L'Oreal ~ la fois sur les plans business et
corporate?
7. En termes de mode de croissance, la strategie est~elle interne ou externe?
8. La charte ethique peut-elle influencer le comportement des managers? Si oui,
comment?
9. Pourquoi l'ent reprise L'Oreal met-elle en avant la valeur de diversite?
10 .Ouell e est la strategi e intern ationale de L'Oreal ? Comment sit ueriez-vous
L'Oreal sur la matrice de Bartlett et Ghoshal ?
Dossier
L'entrepreneuriat
et le management
des petites entreprises

• Prend re la mesure d'un mode particulier de management: l'entrepreneuriat.
• Exposer les differentes definitions de la petite entreprise.
• Comprendre son rбle dans le tissu industriel et social.
• Connaitre les caracteristiques essentielles des petites entreprises.
• Tracer les grand es voies autorisant un meilleur developpement de ces entreprises.
р
endant longtemps, le monde des petites entreprises est reste Jn continent inexplore
parce que neglige par les powoirs. Et voila que depuis quelques annees ces firmes font
l'objet d'une grande sollicitude : тете pour les gestionnaires, « Sma6 is Ьeauofi.JI ».
Les petites entreprises sont fort dif!iciles а definir en raison de leur heterogeneite. On
utilise sowent les termes de РМЕ ou PMI et, caracterisant ces organisations par les effectifs
employes, on fixe leur limite а 200 voire а 500 salaries. Touteiois, il existe Ьien des
differences entre l'entreprise artisanale ou n'operent que le patron et un ou deux ouvriers
et la moyenne entreprise industrielle de 400 employes qui s'appa·ente davantage а une
grande firme qu'a un artisan. C'est pourquoi nous avons choisi de r,ous passer de l'adjectif
« moyenne » pour ne parler que de la « petite entreprise » par opposition а la «grande
fi rme ».
Се dossier ne doit pas faire ouЫier les celebres entreprises de tcille intermediaire (ЕТl).
Elles sont mises en exergue lorsqu'il s'agit de comparer l'emergence du tissu industriel de
notre voisin allemand avec celui, moins vigoureux, que nous connaissons de се сбtе du
Rhin.
lntroduction
А. Les caracteristiques manageriales de la petite
entreprise (РЕ)
А des degres divers. on obse,ve les traits suivants :
Si la limite ne pose pas de difficu~e vers le bas, certains commer~ants a'tisans travaillant seuls, en
revanche la frontiere est imprecise vers 1е haut Certaines nomenclatures mettent un terme а
200 employes. d'autres vont jusqu'a 500.
• L'organisation est simple. D ans une structure personnali5ee - on l'a con-state - 1е travail s'effectue
par contact direct et ajustement mutuel.
La structure est centralisee. Toutes les decisions sont prises par le patron.
La specialisation est faible, qu'il s'agisse de celle des employes ou de celle des equipements.
La strategie apparait peu formalisee parce que. souvent. les decisions 01t pour origine l'intuition.
Le systeme d'information externe reste simpliste. Par exemple, les etudes с1е marche sont rares et
la veille technologique reste limitee.
В. Les championnes du хх1е siecle

Nombreux sont ceux parmi les gestionnaires. les economistes ou mene les hommes politiques
qui parent les petites entreprises с1е toutes les vertus et les promettent а un avenir florissant
puisque certains n'hesitent pas а avancer que la grande firme est aujourd hui condamnee.
Тrois vertus sont generalement reconnues aux petites organisations:
• La flexibilite qui permet de s'adapter aux changements les plus divers. voire les plus inattendus.
• La proximite signifre que l'entreprise с1е petite dimension entretient avec ses partenaires proches
dc~ rclation~ рlш ~outcnuc~. plu~ mornlc~. рlш convivialc~. cn un mot plL.[, humainc~ quc la grnndc
organisation bureaucratique deconnectee des realites locales et dont les dirigeants n'obeissent qu'a
la pure rationalite economique.
• Enfin. les petites entreprises constituent dans le monde contemporain le meilleur moteur de
developpement. Dans les pays developpes. elles seules creent des emplois, surtout dans les regions
peripheriques. Dans les pays en developpement elles contribuent а forner un tissu economique
plus solide que les grands groupes etrangers qui s'en t iennent aux exportations de matieres
premieres et а l'importation с1е quelques produits perimes ailleurs.
Les petites entreprises ont donc besoin d'un management approprie.
1. L'entrepreneuriat
On а vu. tout au long des chapitres precedents. que les managers des grandes entreprises
disposaient d'un arsenal d'outils perfectionnes et d'armes puissantes pour mettre en a!uvre un
management strategique efficace. Toutefois, ces instruments sont souvent trop lourds ou trop
0 0SSIER
coOteux pour gerer de petites unites comme les ТРЕ reunissant moins de dix collaborateurs ou
meme des structures constituees de vingt а trente employes. L'entrepre-.euriat remedie а се defaut
On definira се terme d'entrepreneuriat tout simplement comme le management propre aux petites
entreprises. Се management est, tout а la fois, strategique et operationnel саг, dans de petites
unites, la distinction entre ces deux aspects est difficile а etaЫ i r. L'entre~reneuriat suppose ainsi que
celui qui le pratique possede des qualites tres particulieres.
А. L'entrepreneur, heros de l'entrepreneuriat

Les economistes ont el aЬore la figure d'un personnage de legende: l'entrepreneur. Cest lui qui
apporte les capitaux, ou une partie des capitaux necessaires pour faire fonctionner l'entreprise. 11
amene aussi ses competences. 11 combine ingenieusement les moyeni techniques et financiers. 11
dirige les col laЬorateurs et organise l'entreprise. Sa strategie est tendue ,-ers un seul objectif: realiser
1е maximum de profit qu'il realise en innovant continuellement.
On ajoute que се heros doit ёtге anime par l'espr~ d'entreprise, c'est -а dire par la passion de
s'engager dans une aventure et de conduire une entreprise dont le succ~s n'est jamais assure. Cette
incertitude inherente au fa~ d'entreprendre implique que, comme pour tout heros, celui qui court
une telle aventure est un preneur de risques, tres motive par ses enga~ments. Toujours а l'affut de
nouveautes, il aime et recherche les defis.
Toutes ces qualites ne sont bien evidemment pas presentes dans un seul individu de maniere
identique. 11 у а de nombreux types d'entrepreneurs, qui possedent а des degres divers les vertus
precedemment exposees.
В. Les PIC et les САР

Р.-А. Julien et М. Мarchesnay ont presente une classification basee sur la logique de l'action 1•
Selon ces auteurs, trois grancles aspirations motivent les entrepreneurs:
- la perennite ou le souci de durer;
- l'independance ou la volonte d'ёtre autonome;
- la croissance assimi laЫe а un fort desir de puissance.
А partir de ces desirs, deux logiques d'action sont m ises en evidence:
Une logique d' action patrimoniale: l'entrepreneur PIC
Cest le cas d'un chef d'entreprise qui vise en priorite 1а Perennite, l'lndependance et la Crois-
sance. Un tel comportement est plus frequemment repandu dans les affaires familiales, ou les
dirigeants marquent une preference pour l'investissement « en dur » (des batiments ou des terrains)
plutбt que pour l'investissement immateriel (formation ou communication) parce que tous ces PIC
visent а accumuler des biens materiels.
• Une logique d' acti on entrepreneuriale: l' entrepreneur САР
Се sont des chefs d'entreprise qui preferent valoriser leurs capitaux plutбt que d'accumuler. lls
poursuivent une Croissance forte, recherchent l'A utonomie de decision et ne sont guere preoc-
1. jUJrN P.-A. et M AКt-ESNA.Y M~L ' ~t. Economca. 2011 .

cupes par la Perennite de leur entreprise. Le САР. tel le fondateur d'une ;tart-up. se complait dans
un clirnat agite et. si possiЫe. porteur d'une forte expansion. 11 prefere lei investissements immate-
riels ou encore la R & D .
L'esprit d'entreprise est plus ou moins repandu dans une population donnee.
1414,,IШ ··············-················-·················-················-···············-················-······· ........................................

Les Venitiens de la Renaissance. qui organisaient des echanges fructueux mais aventureux
avec l'Onent. etaient particulierement Ьien dotes en la matiere.
Ос no~ jou~. 1а plupart dc~ Etat::. ~·cfforccnt с1с promowoir, avcc plu~ ou moin~ dc bonhcur,
des politiques qui ont pour objet la stimulation de l'entrepreneuriat Dans les regions. ils font rneme
assaut d'incitations financieres. rnatenelles ou de stages de forrnation pour soutenir la creation. le
developpement ou la reprise de petites entreprises. Celles-ci connaissent certes une nowelle
vigueur, rnais n'en demeurent pas moins des etres fragiles.
11. La fragilite des petites entreprises

Comme les etres vivants. les petites entreprises sont mortelles. Certes. depuis les annees 1970. il
en nait plus qu'il n'en meurt Toutefois, leur taux de mortalite infantile es: impressionnant Environ
60% d'entre elles ne depassent pas lecap des huit ans. le pourcentage de cisparition etant plus eleve
dans les premieres annees qu'apres cinq ou six ans d'existence. Quelles sont donc les causes de ces
rnaux qui peuvent conduire, dans bien des cas. а la disparition?
А. Les faiЫesses manageriales du chef d'entreprise

Nous venons с1е constaterque la 1,tterature econom,que et manageriae class,que presenta,t une
figure idealisee de l'entrepreneur. Cest ainsi qu'il devrait remplir trois fonctions а la perfection.
puisqu'il est сараЫе de connaitre l'optimum par 1е calcul differentiel qu'il pratique inconsciemment:
• L'entrepreneur est un cop,to6ste qui rassemЫe des capitaux au cout le iroins eleve en vue de tirer
un profit maximum servant а recompenser les risques courus.
• Cest un monoger qui moЬilise des facteurs de production (du matenel. des hommes. de l'infor-
rnation. des technologies) et les comЬine de rnaniere optimale.
• Cest un ,movoteur qui, rompant avec la tradition. cree de nouvelles nchesses ou de noweaux
emplois.
Or, observons la realite. Bien rares sont les patrons de petites entreprises. comme d'ailleurs les
dirigeants des grandes. qui reunissent toutes les qualites et toutes les aptitudes pour remplir ces trois
fonctions. Се ne sont pas des preneurs de risque (nsk tokers). comme le decrit la theone rnais des
hommes. somme toute assez prudents. pour ne pas dire timores. D u reste, les Ьanquiers econdui-
sent les createurs d'entrepnse ou les petits patrons trop portes sur la pnse de risque. les preteurs
n'appreciant que les « risques mesures ».
0 0SSIER
Trois facteurs negatifs affectent la gestion des dirigeants des petites entreprises:
Les objectifs poursuivis par ces pseudo-heros sont plus fnleux que ceux analyses par la theorie
economique classique. lls ne cherchent ni а realiser 1е maximum de profit ni а rendre maximale 1а
valeur de l'entrepnse, comme 1е postulent les tenants de la theorie financiere. lls ne cherchent pas
davantage а aflirmer leur volonte de puissance au fil d'une poursuite continuelle de la croissance,
comme l'imaginent les zelateurs des theones managenales. Non, les pat·ons des pet~es entrepnses,
plus souvent PIC que САР, sont plus modestes: ils visent generalement la perennite, 1а survie de leur
affaire ou encore une autonomie confortaЫe. lls ressemЫent plus а un pere de famille vieillissant qu'a
un conquerant de ces nouveaux empires que forment les parts d'un ma·che mondialise.
• Le chef d'entreprise possede rarement une formation complete en management En general, il а
acquis. une competence te-chnique qui lui s.emЫe s.uffis.ante pour reus.s.ir. Quant а la gestion, elle lu i
parait secondaire. D 'ailleurs, il la limite au domaine de 1а comptabilite cu'il sous-traite а un expert-
comptaЫe, afin de respecter les oЫigations de la loi. Le createur d'ent·eprise su~ parfois un stage
d'initiation а la gestion mais, une fois l'affaire demarree, il n'a ni 1е temps ni l'envie, de poursuivre sa
formation generale.
• Enfin. le chef de 1а petite entreprise est continuellement soumis а la pression des urgences et il ne
consacre que peu de temps а la reflexion а plus long terme.
В. Un management erratique de la petite entreprise

Tout au long de cet ouvrage. nous avons presente le management comme l'a rt de prendre des
decisions informees et rationnelles reduisant l'incert~ude, grace а des demarches methodiques et а
des outils scientif,ques. En outre, il а ete suggere qu'il etait opportun d'adopter un style de decision
qui permette de faire participer les collaЬorateurs а la prise de decision.
Or, chaque element de ces qualites propres а la gestion contemporaine n'est pas entierement
present dans les petites entreprises. Trois defauts caracterisent le plus souvent leur gestion:
• Un manque chronique d'information tout d'aЬord . Parce qu'il ne possecle pas la connaissance des
sources de donnees, parce qu'il n'a pas les moyens d'acquenr system;_tiquement une vaste infor-
mation, parce que ses connaissances en informatique sont trop etrotes, le patron d'une petite
entreprise se trouve en etat permanent de myopie face а l'environnement. particulierement en се
qui concerne les dimensions du marketing. qu'il s'agisse du choix des nouve.aux deЬouches ou de 1а
selection d'un nouve.au segment de clientele, par exemple.
• 11 resulte de cette pauvrete informationnelle des choix incertains et parfois peu coherents.
• Enfin. les proprietaires-dirige.ants retiennent l'information qu'ils posseclent et ne font guere parti-
ciper leurs employes а la vie de la firme. On trouve donc dans ces organisations des employes assez
satisfaits de leur sort parce que leurs taches sont plus variees que dans une mu~inationale riche de
procedures, mais incapables d'in~iative lorsqu'il conviendrait d'en prencre.
С. La deficience financiere structurelle

Les bilans des petites entreprises s'opposent а ceux des grandes fimes par le poids plus eleve
qu'occupe le court terme. Chez les premieres, 1е «bas de bilan» pese plus lourd que dans les
grandes firmes. Les actifs circulants sont relativement copieux, а l'image des dettes а court terme du
passif. Une telle situation est due, tout а la fois, aux reticences des banquiers а accorder aux petites
entreprises des prets а long terme, mais aussi au comportement des pe1its patrons qui, par souci
d'independance. refusent l'endettement а long terme. Cette particularite financiere des petites
entreprises. ou les liquidites sont relativement plus faiЫes que dans les grands groupes. entraine
des difficultes de tresorerie frequentes.
Comment. des lors, donner plus de vigueur а ces petites organisations?
111. Le diagnostic strategique dans

les petites entreprises
Nous venons de mettre l'accent sur les specificites essentielles des pet~es entreprises. 11 en
resulte que le management de ces firmes particulieres ne peut ressem)ler point par point а la
pratique strategique et organisationnelle des grandes et des moyennes organisations. Nous souli-
gnerons les principales singularites d'un diagnostic managerial propre aux petites organisations, avant
de proposer des grilles d'analyse susceptiЫes d'aider 1е chef d'entreprise au cours du processus de
decision.
А. Les dimensions du diagnostic managerial

Un postulat errone. selon lequel le management strategique n'existe pas ou pire encore est
inutile dans les petites entreprises. do~ etre denonce. Le chef d'entreprise, quel que soit le statut de
la firme (artisanal, ТРЕ. РЕ). possede une vue prealable sur le devenir de l'o-ganisation dans un avenir
relativement eloigne. Тoutefois, cette projection. ou plutбt cette intention. que porte le manager
n'est pas redigee. formalisee comme elle l'est dans une grande entreprise.
Lorsqu'on fait l'effort de comprendre le contenu et l'articulation de telle ou telle intention
strategique, en depit des difficultes rencontrees pour la faire formule-. on trouve toujours le
meme contenu de pensee. que l'on peut resumer en cinq questions:
- les f,ns demieres: qu'espere-t-on en s'engageant dans cette affaire et en la faisant prosperer,
compte tenu de notre experience et de nos aspirations?
- Гenv,romement: l'etat du m ilieu externe dans lequel on evolue (la concurrence. le marche
potentiel, les sources d'approvisionnement. etc.) permet-il de juger que 1е but que l'on souha~e
atteindre est realiste?
- les moyens: la composition des equipements. des ressources financieres et humaines. des
competences. des informations necessaires pour parvenir au but est-elle suffisante et adaptee aux
fins poursuivies?
- les onentatюns: sur quelle voie doit-on s'engager pour atteindre l~s fins demieres ou plus
particulierement les objectifs?
- Гorga111satюn: quelle structure, quelle repartition des taches. doit-on .sdopter pour conduire les
operations au terme desire?
Un tel schema de reflexion peut etre represente de 1а maniere suivante.
0 0SSIER
Figure :1.. Le pentagone strategique de la РЕ
Les fins dernieres
Les moyens
Les o rientations strategiques -----------1 L'organisation
On constate qu'il con·espond, с1е maniere simplifiee et synthetique. au schema d'analyse stra-
tegique et organisationnel presente precedemment
Се modele appelle les commentaires suivants :
1. Les fins demieres

On souhate signifier, par cette expression. que l'entreprise ne peut manquer d'avoir conscience
с1е trois dimensions :
- le metier: ses capacites. son experience. son «know how». son aptitude а s'adapter et а bien
gerer ses afl'aires.
- la m ission : les besoins qu'elle est сар аЫе de comЫ er aupres de tel ou tel segment с1е
clientele,
- les objectifs poursuivis : ils sont on le sat, multiples. Mais, s'agissant des petites entreprises. 1а
rentabilite que l'on considere comme une contrainte i ncontournaЫ e dot constituer la condtion с1е
realisation des t ro is grandes familles d'objectifs: 1а perennite. l'indepencance etl а cro issance.
Figure 2. Les fins dernieres de la РЕ
Les o bjecrifs
i
La rentabllite
1
... f
L'independance
1 1
La perennite
1
l.a croissance I
2 . L'environnement
А la difference d'une grancle firme сараЫе de modeler le milieu ou elle evolue, la petite
entreprise ne peut guere que s'adapter aux caracteres de l'environnement. surtout au contexte
concurrentiel et aux attentes de la clientele. Dependant egalement de 1;. politique menee par les
institutions locales. les chefs d'entrepnse sont dans l'oЫigation de suivre es onentations prises par
les decideurs proches. les representants de l'Etat et des collectivites territoriales.
3. Les moyens
11 est evident que се dont le chef d'ent reprise dispose pour s'adapter а son environnement et
pour realiser ses objectifs suppose d'etre inventorie avec soin, qu'il s'agisse de moyens financiers,
technologiques ou informationnels.
4. Les orientations strategiques

Ces orientations adoptees par le manager et la pet ite firme sont, elles aussi, conditionnees
par le jeu des forces economiques. L'existence de la pet ite entrepriie, sa capacite de survie
dependent avant tout des choix de mari<et ing judicieux. Тout d'aЬord il s'agit de resoudre le
proЫeme de segmentation, а savoir la selection d'une сiЫе de clientele tout а 1а fois suffisamment
large pour nourrir une activite rentaЫe mais aussi quelque peu ignoree jusqu'a present par 1а
concurrence, autrement dit une niche. Ensuite il convient, s'il existe neanmoins des rivaux reels ou
possiЫes. de choisir le creneau qui permettra de se differencier de ies concurrents. C'est le
positionnement
5. L'organisation
Elle depend de son dirigeant. des objectifs qu'il poursuit Elle est aussi tributaire des caracteres de
1·environnement. Nous avons en effet constate precedemment que la s:ructure de la firme etait
dependante des facteurs de contingence.
lii4,,14W
Plus l'environnement est instaЫe ou turbulent. plus la structure cloit etre souple ou flexiЫe.
De meme. le style с1е direction dependra du caractere du patron. с1е celui du dirigeant. с1е
l'activite ou cles particularites с1е 1а cu~ure locale.
В. Des grilles d'analyse pour prendre une decision

Outre les caractenstiques propres aux decisions strategiques que nous venons d'etudier, les
pet ites entrepnses connaissent une courЬe de vie dont il est necessaire de distinguer les etapes car,
а chacune des phases. correspondent des operations et, partant. des decisions qui leur sont
propres.
0 0SSIER
Figure 3. La courbe de vie d'une РЕ
Chiffre
d'affaires
Etapes
Les phases
Etude
;~+-+ \+-+
du projet Lancement Dernarrage: Croissance Maturite D & lin
(ouverture) :
Age devie Jeunesse Age adute : Vieillesse
Р.-А. Julien et М. Мarchesnay pro posent с1е regrouper ces six etapes en trois phases cles dont
chacune integre des operations specifiques Oeunesse, age adulte, vieille;se).
Le taЫeau I rassemЫe toutes ces donnees dans une grille d'operations qui, а chaque moment
entraine des decisions specifiques selon les circonstances. Les specificites de la decision financiere
rnrrp;Г)()nffint
Ji Гh.:i("JIJP Г) h.:io;p у c.nnt inrJir)1 )PP'o;.
Tout се travail d'analyse et с1е prise de decision permettra а quelques rares elues с1е devenir
moyennes, puis grandes. Un bon nombre de petites firmes resteron: dans cet etat, tandis que
disparaitront les moins robustes et les moins chanceuses. Меmе si la demarche entrepreneuriale est
souvent exaltante, la trajectoire managenale de 1а petite entreprise est semee d'emЫkhes peril-
leuses.
ТаЫеаu :1.. La vie de la РЕ et ses principales decisions
-
мы чаю+
D uree.
C ara ctiristique.
strategique.
Etude du projet
Jusqu'a 2 ans
- ~[ude.s de faisablli[e
- Ьusiness рlап
Jeunesse
Lancement
I а 6 mois
- Decisions а long [erme

Qusqu'a S ans)
Demarrage
Ь mois а S ans
- Mise en cewre du plan

- Мoblli sa[i on ac[ive
- Con,r61e
- l dee.s de «produi[S».\ Choix: - Definir le.s okhe.s

exploiter - de.s locaux - Le.s a[[ribuer au
- Recherche de с 1ыеs de - d'~ulpemenu personnel
c li e,нel e - d'associe.s even[uels - Mise en place d'une
- Recherche de creneaux - de formule de produic/ S[rUC[ure
- ~[ude.s de faisablli[e: service - Definir le fonc[ionne·
. [echnique - de financemen[ men[ opera[ionnel de.s
. marketing - de Sta[U[ juridique service.s е[ de.s homme.s
. financiere - de coll aЬora[eurs - Choisir le.s oшil s de
. humaine (recrutemen,) ge.stions approprie.s:
. juridique . iaЫeaux de bord
O l)erations
- Rencon[re avec le.s stoke- . syS[eme d'informa[ion
hoJders: . oш il s de con[rбl e
. pr@[eurs . oш il s de prevision
. associe.s
. clien[S
. fournisseurs
. collec[ivi[e.s [erri[oriale.s
- Mise en cewre du
Ьusiness plan
- №goc i a[i on avec le.s
srokehoJders
De[[e а cour[ [erme: le.s fournisseurs. la famille du dir igean[

Struct ure.
De[[e а long [erme: emprun[S Ьanca ire.s [re.s faible.s
financiere.
Fonds propre.s : economies du dirigean, (80%), suЬven,i ons 1 0%)
-
мы чаю+
D uree.
C ara ctiristique.
strategique.
2 ans
Croissance
Mai[riser le deYeloppe.·
men[: changemen[ de taille,
d'ac[ivi[e, de s[ruc[ure
Age adulte
Reprise
Quelque.s mois
~aluer le racha, possible

par 1е nouveau proprietaire
poss i Ьle
Maturite
lndefinie autan[ que
Se main[enir е[/ ou croi[re

0 0SSIER
Reprise
- ~valuer de nouvelles - Evaluer 1е prix de rachac - Perfeccionner le.s oucils
opporcunice.s: de 1а firme par de.s de:
. analyse de porcefeuille mecoode.s financiere.s . veille scracegique
de DAS - Juger l'em, de san,e de . ge.scion operacionnelle
. analyser le.s compe. l'encreprise - Se decider sur:
cence.s cechnique.s, - Decider de l'acha, ou de . l'accepcacion de la
markecing, financiere.s, rejecer croissance
humaine.s - Evaluer de nouvelle.s . son refus
- Evaluer ее choisir de opporcunice.s - Ameliorer le scyle de
nouvelle.s voie.s scraceti· - Evaluer ее choisir de direccion
operar.lons
que.s nouvelle.s scracegie.s - Si la croissance e.sc
- Modifier la scruccure si - Modifier la scruccure si admise, alors:
besoin e.sc be.soin e.sc . ecudier le.s voies possi-
Ыe.s
. le.s meccre en cewre
- Proceder aux reforrne.s
de scruccure evencuelle
(scruccure personnalisee
- scruccure fonccion-
nelle ou cransversale)
Decce а courc cerrne: fournisseurs, emprunc bancaire

Structure. Decce а long cerme: « leasing>>, parcicipacion de.s colleccivi:e.s
tinanciere. Foods propres: apporc inicial, incorporacion de re.serve.s, fugmencacion evencuelle du
capiml
МЭ:НSЫМ Vieillesse
D uree. De quelque.s mois а 2 ans
Etapes De.sengagemen, Cession Disparicion
Aoondon d'un DAS - Vence de 1а firme AЬandon d'accivice.s

Caractiristique. FPrmм1 1rP
stratigiq ue.
mission
- Calcul de.s coO<Slavan- - Calculer: - De.sinve.scissemenc

cage.s de.s operacions . la valeur de vence progre.ssif
suivance.s : . le coQc de cransmissioo - Ge.scion quocidienne
Ol)erations - dCSinve.scissemenc (vence - Rechercher de.s repre- prudence
de locaux ou maceriel) neurs - Cakuler le соо, de
- noo-remplacemenc de.s . ctюi x de.s repreneurs l'aoondon
equipemencs oЬsol eces . preparer le.s repreneu rs - ~valuer le.s coi!ts psycho-
- recencrэge de.s accivice.s logique.s ее sociaux
Decce а courc cerrne: fournisseurs, quelque.s empruncs de cre.sorerie

Structure.
tinanciere.
Decce.s а long cerme: en force diminucion (de.sinvescissemtnc)
Fonds propres: apporcs + re.serve.s qui diminuenc
111. Des remedes pour les petites

entre prises
L'examen des faiЫesses natives des petites entreprises conduit а envisager trois types de
prescriptions. Les premieres concernent l'a melioration des competences des chefs d'entreprise,
les deuxiemes touchent aux mesures susceptiЫes d'attenuer les difficultes financieres, enfin les
troisiemes portent sur l'orientation strategique que, collectivement, peuvent adopter les dirigeants
au moment ou l'economie se mondialise.
А. L'amelioration des competences manageriales

des decideurs
11 convient d'organiser des stages de formation adaptes aux contraintes qui pesent sur ces
hommes; en connaissant bien les etapes de la vie de ces pet~es entreprises on peut mettre en
place des programmes adequats. Cette derniere exigence suppose d'etendre et de multiplier les
recherches universitaires relatives а ces organisations, car le domaine des petites entreprises
constitue un ten·itoire encore mal connu. Et се sera~ une en·eur que de vouloir transposer les
connaissances acquises dans les grandes firmes pour gerer les petites. Les differences entre les unes
et les autres ne sont pas seulement de degre, mais plus profondement СР- nature.
В. Une necessaire adaptation du financement

Pour remedier au mal financier chronique (coOt trop eleve du financement. manque de liqui-
dite). plusieurs remedes sont envisageables.
А nouveau, la formation est necessaire, afin d'apprendre aux crea1eurs d'entreprise et aux
patrons deja confirmes que le fonds с1е roulement se gere au rythme de 1а croissance et qu'un
tel modelage du bilan est tout simplement une condition de survie.
Une action aupres des banques, condu~e par les pouvoirs puЫics, peut aussi etre menee. En
effet. les institutions preteuses doivent jouer plus qu'elles ne le font un rбle с1е conseiller aupres de
leurs clients. Sur un plan managerial, il est plus important de se preoccuper du Ьоn equilibre entre le
Ьesoin en fonds с1е roulement et le fonds с1е roulement que с1е reunir с1е riches cautions. Enfin. les
pouvoirs instiMionnels (politiques, regionaux, professionnels, etc.) ne doivent pas hes~er а susciter
la creation de societes de capital-risque qui proposent aux dirigeants des petites entreprises des
modalites de financement autres que des prises с1е capital, auxquelles les patrons restent fonda-
mentalement hostiles.
0 0SSIER
La creation d' entreprise

L.a creation d'entreprise est l'acte fondateur de L'е!СJЬотrюп dJ pfOJeC
l'entrepreneuriat
L'idee initiale. aussi novatrice soit-elle en appa-
On disting.,e trois types de creation : rence. doit trouver un deЬouche solvaЫe.
- la creation aЬsolue. L'entreprise et l'entrepre-
neur n'ont pas de predecesseurs:
Le processus entrepreneurial
- la creation peripherique. Une entite nouvelle.
juridiquement autonome. est creee. mais elle
Emergence Eaboration
depend economiquement d'une autre institution. de l'idee du projet
c'est 1е cas d'une filiale ou d'une franchise:
- la 1-ep1·is.e. L'e11t1·ep1·ise aлciei111e suЬsiste, seul le
proprietaire change.
Si l'entrepreneuriat constitue une activite creatrice
stimulante. mais c'est aussi un jeu dangereux : plus
de la moitie des entreprises creees disparaissent
avant l'~ge de cinq ans. Certains entrepreneurs
defaillants reprendront des initiatives de creation. Develo ppement
de l'entre rise
d'autres. helas. seront ruines. 11importe donc d'etu-
dier а\ес soin le processus entrepreneurial.
L'er.ude commeroole vise donc. а се stade. а trouver
Les modalites de la creation d'entreprise et а mesurer les capacites de la niche ou l'entre-
preneur aura le plus de chance de reussir. Sur ces
Ьases. l'etude technique et financiere а pour objet
U ne entreprise
nouvelle d'evaluer les besoins е, materiels. en hommes et
en investissements. Le plan de financement est
particulierement complexe а etaЫir puisque
Entrepreneur
l'entrepreneur. outre ~~n apport, doit orienter sa
prospection vers les а des puЫiques multiples et
U ne entreprise La reprise d'une paperassieres. et vers les apports eventuels des
peripherique entreprise ancienne sociE:tб de capital-1·isque.
Enfin. l'eшde 1und,que (statut fi=lite) vient clore се

trawil de preparation minutieuse.qui est rassemЫe
L'emergence de ГJdee dans un bus,ness plon Pareille synthese а pour
L'envie d'entreprendre se trouve chez des
objet de mettre en lumiere les resultats previ-
personnes experimentees qui desirent changer sion nels sur une periode suffisamment longue
leur vie professionnelle. comme chez des jeunes (3 а 5 ans) dans 1е bu: d'allecher les investisseurs
gens ou des demandeurs d'emploi souhaitant potentiels ou tout simplement pour rassurer 1е
trouver une activite. Се sont ceux qui possedent Ьanquier.
deja des competences affirmees et de l'experience
qui ont le plus de chance de reussir. Des orga-
nismes puЫics soutiennent certaines initiatives Le dem<Jrroge de Гоам:е
techniques. par exemple l'ANVAR (Agence natio- 11 suppose un engagenent total du createur qui
nale pour la valorisation de 1а recherche). tandis doit par lui-meme pratiquer tous les metiers : la
que se creent des centres de formation. des incu- production. le comrrercial. la finance et Ьien
bate urs de projets. destines а transmettre les entendu le managemert strategique qu'exige l'acti-
connaissances et а soutenir 1е createur. vite poursuivie.
11convient de saisir toutes les opportunites. aussi Les grandes fin-nes ont un rбle а jouer dans un tel
Ьien en aval en gagnant de nouveaux clients qu'en processus creatif. Elles pewent encourager un de
amont а,ес des partenaires possibles. En effet la leurs salaries а creer. ра· essaimage. une activite
reussite des partenanats provient souvent de l'exis- destinee а etre externalisee. Elles peuvent aussi
tence de reseaux. L'emergence de ceux<i est proposer а des createurs en puissance de deve-
favorisee par le regroupement des ТРЕ nowelle- lopper un projet don-nant Par exemple, Danone
ment creees dans des structures appropnees : les proposera de creer des rnarques de Ьoissons identi-
pepinieres d'entreprises. parfois rassemЫees а taires (du chouchen en Bretagne. du cidre de fen-ne
proximite des centres de recherche dans des tech- en Normandie) а des je,nes diplбmes en gestion.
nopбles. D evant les risques courus par l'entrepre- Cette formule se rapproche de l'intrapreneunat qui
neur. il est necessaire de mettre en cewre tous les а pour but de stimuler. а l'inteneur de l'entrepnse.
moyens pour faire de l'entrepreneul"iat dun:.Ыe. toutes les initiatives cr"eatrces des collaЬorateurs.
Le capital risque (Venture Capital) au service des start-up

Le terme designe un mode de Гinancement de - le capital d'amorµge (sm cop,r.ol) а pour but de
jeunes entreprises qui presentent des projets а Гinancer les etudes jusqu'au ЬuSNJess pkJn :
fort potentiel. particulierement dans le domaine - le capital de lancement а pour objet de lancer 1а
des TIC. Des investisseurs (business angels) se Гirme (start-up) jusqu'a се qu'elle atteigne un
reunissent pour proposer а des entrepreneurs du premier niveau d'activite ·,iаЫе :
capital et de l'assistance en management Leurs
reseaux de relations et de competences proposent - au Ьout de deux ou troisans. l'entrepnse (secood
une aide precieuse aux createurs. On distingue swge) eprouve de nouveaux Ьesoins pour couvnr
plusieurs phases dans le processus de developpe- le Ьesoin en fonds de roulement qu'engendre sa
ment 11 s'accompagne de Ьesoins de Гinancement croissance. On fait alors appel а de nouveaux
Гinancements (expan~on capital).
particuliers :
IV. Les orientations strategiques а l'heure

de la mondialisation
Tout le systeme economique, а l'echelle mondiale, se reorganise soJS l'effet des bouleverse-
ments multiples, qu'il s'agisse des crises successives, des progres technologiques, du developpement
des moyens de transport et de telecommunication ou encore de la mutation des modes de
production et de commercialisation qui conduisent а la mondialisation progressive des echanges.
11 en resulte une recomposition du tissu economique et plus particulierement une tendance а la
« miniaturisation » de ses composantes. Тoutefois, се dernier phenomene, loin d'ёtre le resultat d'un
affaiЫissement des grandes entreprises est. au contraire, provoque par les strategies mises en place
par les puissants groupes pour adapter leurs activites aux nouvelles conditions qu'ils ont eux-mёmes
creees. Ces strategies, on l'a souligne precedemment, se fondent sur l'idee d'externalisation d'acti-
vites. Elles consistent. pour les grandes Гirmes, а transferer une partie de leurs activites vers d'autres
acteurs (sous-traitance).
0 0SSIER
@ЗJ§,,IШ ..................................................................................................................................................
Des petites entreprises peuvent etre pretes а accepter de realiser <ertaines ~ches pour 1е
,ompte d'autres organisations. Elles sont souvent mieux а meme de les ac,omplir de fa~on
efficace.
La mise en reseau, au sens de maillage des activites, joue un rбle essentiel dans ces strategies, et
par consequent dans le processus de mondialisation de l'economie. Dans pratiquement tous les
secteurs d'activites, on assiste en fait, depuis quelques annees, а la mise en ceuvre de telles strategies.
Elles aboutissent а reduire les grandes firmes et а leur substituer des reseaux de petites entrepnses
organisees autour d'elles mais dingees par elles2.
Quel aven,r est alors poss,Ыe pour les petJtes entrepr,ses I
On peut les classer en deux categories :
- celles qui ont su ou pu s'integrer а une strategie d'externalisation des grandes firmes. Elles ont.
en principe, de meilleures chances de survie et de developpement que les secondes, car leur
partenariat avec de grandes firmes en fait des acteurs de la mondialisation;
- les autres, en revanche, sont exclues du processus de gloЬalisation et en deviennent les
victimes potentielles. Une voie de salut existe cependant pour ces f'n<lheureuses, la seule proba-
Ыement. celle de la mise en reseau de leurs activites. Ces t issus strategiq.ies leur permettent de faire
collectivement се qui leur est interdit а titre individuel : atteindre la capacite strategique з necessaire
et rejoindre ainsi le club des eleves mondialises.
Quels que soient les progres du pherюmene de mondialisation, des besoins specifiques sub-
sistent tandis que de rюuveaux apparaissent; 1а satisfaction des uns et des autres fera l'objet de
marches etroits et donc rюn mondialises. De petites entreprises, а 1а vocation et aux capacites
purement locales, sont mieux а meme de survivre dans ces niches que l~s firmes mondialisees, mais
а deux conditions:
- specialiser leurs activites dans la production de biens ou de services repondant а се type de
Ьesoins specif,ques;
- trouver un deЬouche suffisant а proximite de leur lieu d'implantation.
La mise en ceuvre des strategies de participation а la mondialisation (le satellite ou 1е conqu~
rant) se heurte aux obstacles structurels propres aux petites entreprises que rюus avons evoques
precedemment Ceci explique pourquoi, bien que potentiellement mondialisables, peu d'entre elles
sont effectivement mondialisees. Elaborer un plan strategique d'envergure exige de 1а part des
dirigeants un ensemЫe de qualites entrepreneuriales, de competenc~s et de moyens que tres
peu d'entre eux sont а meme de reunir.
11leur faut. en effet. pouvoir prendre conscience de la necessite d'un tel projet. avoir la volonte
de s'y engager. et posseder 1а culture manageriale necessaire pour concevoir la strategie et la mener
а bien.
La formation au management а encore de beaux jours devant elle.
2 Vск 010f,Q А. et OR.soN J,. « L.a mrseenreseau: un J\fe"lrparles petrtes e,trepnses.\ l'heure deta monoo..irsaЬon». &оооте
'e<JOIIO'e. rf з . 1998.
1 l 'exp-es:gon est de 8Qt,,DJ А. Ы
ТаЫеаu 2. Les strategies des РЕ

Le satellite Le conquerant Le chien
S'integrer dans un reseau pilote Creer avec d'autres petites Servir une niche limitee.
par une grande firme. entreprises un reseau efficace.
marche mondial marche regional

Glossaire
Acquisidon. Моdе de croissance d'une entre- Apprenti ssage indi viduel. Acquisit ion de
prise par lequel cette derniere absorbe une competences par une personne.
autre firme. l.a recherche de synergie const~ue Archi tecture strategique. Carte du futur
la pnncipale raison d'une telle operation. elaЬoree en terme de ressources qui creent
Arn>111oarinn str-ar~giq11" (Strntegiг Rt).
Ft,t riP г\р,; rpo;c.n1 1rг,x. nn1м:i-ll Pt.. Рl1к гnnгrPtpmpnt.
relations complementaires entre plusieurs partage de savoirs en vue d' elaborer des
DAS а l'interieur d'un portefeuille (fit) qui produits nouveaux.
engendre, en principe, un avantage concurren- Apprenti ssage organisationnel. Processus par
tiel. Notion proche de la synergie. lequel les membres се 1' entreprise accumulent
Adhocrati e. Organisation adaptaЫe, innova- des connaissances, developpent leur сарас~е а
t nce, coordonnee par ajustement mutuel. les interpreter et а les memonser.
Agenda partage. Application informatique d' un Attrait du marche. Pouvoir d'attirance exerce
intranet permettant la mise en ligne des par un marche. 11 ne se limite pas au taux de
agendas des membres d'une entrepnse et faci- croissance mais prend en compte d'autres
litant. par exemple la fixation automatique de var iaЫes, par exemple la taille, le prix, la
reunions. concurrence, 1а profitabil~e et 1а matur~e. les
A justement mutuel. Мecani sme de coordina- capacites de differenciations, etc., dont on
t ion reposant sur le contact direct, souvent evalue le score sous forme d'une moyenne
informel, entre les membres de l'entreprise. ponderee.
A lignement managerial. Coherence entre les Audi t strategique. E•,aluation а postenon de
differentes composantes du management: la strategie. Operation destinee soit а mieux
strategie, systemes d'information, structures, comprendre la postion concurrentiell e de
::.y::.~1r1~ t.J'<1 1 1iн мliuв, t.u11lJOI~. l'entreprise, soit а ameliorer le processus de
A lliances strategiques. Accords de coopera- decision.
t ions conclus entre firmes potentiellement Autorite foncoonnelle. Autorite s' exeisant en
concurrentes qui conservent leur indepen- dehors de 1а ligne hierarchique et reposant sur
dance et s'entendent pour gerer un projet les competences specialisees.
commun. Autori te hierarchique. Autorite s' exer~ant
Anticipation. Capacite de prevoir des evolu- dans le cadre d'une ligne hierarchique.
tions de l'environnement, leurs consequences Autorites de regulation. lnstances (ART, CSA.
sur l'entreprise et de prendre des decisions en etc.) speciftques а certains secteurs (telecom-
consequence. munications, audiovisuel, energie.. .) intervenant
Apprentissage (Leorning). Phenomene qui laisse pour lim~er les effets du libre jeu de la concur-
а penser que les firmes apprennent en accu- rence.
mulant des savoirs, par repetition des memes Avantage competidf (avantage concurrentiel).
activites. Pareille repetition susciterait une S'observe quand une entreprise cree plus de
diminution des couts donc engendrerait un valeur economique que ses concun·ents dans
avantage concurrentiel. un DAS. l.a valeur economique est 1а difl'e-
rence entre 1а valeur per~ue par les clients et Busjness ethics. Voir Ethique d'entreprise. Les
les couts, generalement mesurer par le profit Anglo-Saxons. а 1а difference des Fra~ais,
L'avantage competitif est le resultat d' une n'emploient pas le terme de morale et s'en
meilleure maitrise des ressources et compe- tiennent а l'ethique (erh,cs). Les notions de
tences. d'une meilleure strategie, d'une imple- « Bust(less erh,cs » et de « (Drporate erh,cs »
mentation de la strategie plus efficace. revetent le meme sens et peuvent etre
Avantage competitif duraЫe. Se maintient dans confondues.
le temps car les sources de l'avantage compe- Busjness plon. Document de synthese presen-
titif sont difficilement imitables par les concur- tant une strategie ou un projet et dont l'ob-
rents. jectif est de convaiocre les inte~ocuteurs de sa
A vantage compQtitif QphQmQre. Dans un pertinence et de sa qualite.
contexte d' hypercompetition. les avantages Capacites dynamiques. Aptitudes des managers
competitifs sont de plus en plus ephemeres а integrer des resюurces. а les reconf,gurer,
du fait de la dispar~ion des barrieres а l'entree а en rechercher de nouvelles. а mobiliser
et de la remise en cause permanente des des competences de fa~on а faire face aux
champs de competition entre entreprises. exigences renouveees de l'environnement.
Вalance organisadonnelle. Equilibre entre diffe- Carte cognitive. Representation des relations
renciation et integration organisationnelle. de causalite per~ue par des decideurs.
Вalancierstrategique. A ller-retour dans les stra- Exemple: un livre invendu chez un libraire
tegies de portefeuille d'activites consistant а engendre des coOts de logistique supplemen-
passer d' une strategie de specialisation а une taires chez l'ed~eur. De tels schemas postulent
strategie de diversification. pour revenir, apres que des decisions ne s' appuient pas sur des
avoir subi de mauvais resultats, а une speciali- fa~s pour decider, mais sur des croyances.
sation. Centre de profit. Entite autonome d'une orga-
Вarrieres а l'encree. Voir Obstacles а l'entree. nisation clont le ~sponsaЫe est juge sur le
solde de son compte de resultat.
Benchmork;ng. Comparaison des modes de
fonctionnement de l'entrepnse aux pratiques Chaine de valeur. Analyse des sources de
d'autres entreprises (en dehors ou dans le l'avantage concur~ntiel ou des faiblesses au
secteur) considerees comme constituant des sein des activites principales et de soutien de
references d' excellence. l'entreprise.
Biai s cogni tifs. Deformation de la perception de Changement. Reponse des managers aux pres-
la realite imputaЫe aux cartes cognitives et sions multiples et evolutives de l'environne-
aux schemas mentaux du manager resultant ment Plus recemment. modification apportee
de sa formation. de son experience et de ses а 1а firme а la suite d'un reeng,nenng.
succes ! echec s. Chronocompetition. Creation d'un avantage
Вoussole strategique. Outil permettant de concurrentiel reposant sur la maitrise du
situer une strategie Ьusl(less sur deux axes: temps au plan operationnel ou strategique.
celui de 1а valeur persue relative par rapport C lan. Mode d' organisation ou l'adhesion de
а la concun·ence ainsi que celui du pnx relatif chacun repose sur un ensemЫe de valeurs
par rapport а cette meme concun·ence. partagees.
Bureaucratie. Mode d'organisation reposant sur Comite. Mecanisme de coordination horizon-
la standardisation. la formalisation. la centrali- tale par opposition а la hierarchie (mecanisme
sation et la specialisation. d'integration verticale).
G LOSSAIRE
Competences. Capacites а deployer des Coordination distanci~ll e. Utilise les TIC (tech-
ressources pour atteindre un objectif; elles nologies de l'informa:ion et de la communica-
reposent sur les processus organisationnels tion) telles que 1а messagerie electronique, les
de 1' entreprise et peuvent const~uer un avan- visioconferences, les reunions telephoniques,
tage concurrentiel. les intranets. S'oppose а la coordination
Competences de Ьаsе. Apprentissage collectif presentielle, qui repose sur 1а presence effec-
de la maniere de coordonner diverses com- tive des participants.
petences de production et d'integrer de Corporate ethics. Voir &,sjness ethics. Les deux
multiples courants technologiques. Ces termes sont employes sans distinction.
competences, egalement appelees « compe- Corporate Social Responsabllity. Vision d'une
tences fondamentales ». sont composees de entreprise qui se donne (а laquelle on
quatre facteurs: les savoirs, les systemes tech- attribue ?) dans ses preoccupations une dimen-
niques, les systemes de management, les sion large. etendue aux aspects environne-
valeurs et normes. mentaux et а l'insertion dans la societe.
Competitivite. Etat d' une entreprise сараЫе Courbe en S de la diffusion de l'innovation.
d'affronter avec succes les concurrents grace Representation graphique du processus de
а la creation d' avantages concun·entiels. diffusion d'une innovation identifiant trois
Concentration. Synonyme de strategie de phases: la phase dapprentissage. la phase
niche. L'entreprise vise une сiЫе etroite qui d'explosion et 1а phase de maturite.
ignore les concurrents. Voir Focalisation. CoCtt de transfert Cout supporte par un client
Contingence. Designe des elements imprevisi- quand il change de fournisseur. Les couts de
Ыes qui ne sont pas marques par la necessite. transfert constituent une Ьarriere а l'entree
Continuous morphing. Dans un contexte d'hy- dans un secteur.
percompetition, processus de modification Croissance externe. Strategie de developpe-
permanente de l'activite, des ressources et ment reposant sur l'acquisition par l'entreprise
competences, de la structure et de 1а strategie, de capacites existanes par absorption, fusion,
alimente par 1е developpement de capac~es acquisition.
dynamiques et de la flexibilite strategique. Croissance interne. 5trategie de developpe-
Controle. Ultime etape du processus de mana- n-.ent 1-eposant sш· la c1·eation ра1· l'ent1-ep1·ise
gement consistant а comparer les objectifs et de capacite nouvelles, par investissement et
les resultats. recrutement de personnel.
Cooperation. Synonyme de partenariat ou CRM. (Custumer Re:aмnsh,p Management)
alliance strategique, а savoir: accords liant Application informatique prenant en charge la
deux ou plusieurs firmes qui mettent en planification, l'organisation et le contrбle des
commun des ressources et competences en activites avant et apres vente.
vue d'atteindre un but commun. Culture organisationnelle. EnsemЫe coherent
Coordination. Моdе de collaboration realise de postulats fonda1'1entaux qu' un groupe
entre des services et des individus de l'entre- donne s' est invente, а decouvert ou а deve-
prise. Elle rend coherentes et synchronise les loppe en apprenant а affronter les proЫemes
actions des services. La hierarchie constitue afferents а 1' adaptation externe ou а l'integra-
une forme de coordination verticale, mais tion interne.
cette collaboration necessaire est plutбt Culture strategique. Etat d'esprit caracterisant
assuree par des relations horizontales, sous une entreprise capatle d'anticiper, de decider
forme de comites, par exemple. et de mobiliser.
Customisation. Strategie consistant а personna- des prix ou ouverture qui permet а toutes les
liser les produits ou services en fonction des entrepnses d'avoir acces а се qui etait avant un
caracteristiques du client monopole.
Cycle de vie. Notion visant а representer une Deregulaoon. Synonyme de dereglementation.
succession de phases qui rappellent les etapes Desengagement. Strategie c.orporate consistant
de la vie. L'evolution est generalement а desinvestir dans un domaine d' activite afin
composee de cinq phases: la gestation, la nais- d'affecter les re;sources а de meilleurs
sance, la croissance, 1а matur~e et le declin. emplois.
Decentralisation. Моdе d' orientation d' une Desinvestissement. Strategie consistant а
firme qui repose sur une division du travail arreter 1' exploitation d' un DAS.
de direction. Une decision est decentralisee DP.vP.lnr>r>P.mP.nt ti1r:t h1P.. n PVPlnrrpmpnt ('Jl li
lorsque des personnes, situees а des niveaux satisfa~ les besoins de la generation actuelle
hierarchiques plus ou moins eleves, doivent sans priver les generations futures de la possi-
effectuer seules des choix. bilite de satisfaire leurs propres besoins. 11
Decision strategique. Processus par lequel la repose sur le respect des dro~s de 1' homme,
direction generale modifie 1' onentation а long l'interdiction du travail force et du travail des
terme des activites de l'entreprise. enfants, le developpement d' une polit ique
Degel ( ou maturation). Premiere etape du environnementale. Certaines entreprises font
changement corresponclant а la prise de cons- de се principe une strategie.
cience par les acteurs de la necessite de D iagnostic fonctionnel. Diagnostic reposant sur
changer. l'etude des forces et des faiblesses des fonc-
Delocali sation. Transfert d'activites vers des tions et des processus de l'entreprise.
pays Ьeneficiant d' un avantage competitW en D iamant de Porter. Metaphore permettant de
raison de coOts plus bas, de competences mesurer « l'eclat». l'attractivite d'un pays ou
technologiques ou de perspectives de deve- d'une region pour les entreprises desireuses
loppement commercial. de s'y implanter.
Delphi (methode). Technique de prevision D ifferenciaoon. Strategie consistant а recher-
frequemment uti lisee dans les sciences du cher un avantage competitif autre que le prix.
management. Elle consiste а faire effectuer Elle permetde degagerdes profits supeneursa
des previsions par un groupe structure ceux de la moyenne du secteur d' activ~e.
d'experts. Realisees sur la Ьаsе de question- D ifferenciation organisationnell e. Conse-
naires successifs. ces previsions sont generale- quence de la specialisation du travail sur les
ment plus fiaЫes que celles effectuees par des plans du comportement des individus et de
individus isoles ou par des groupes non struc- l'organisation des services.
tures. Cette methode projective vise а identi- D irection par objectif (DPO). Methode de
fier des convergences d'opinion et а degager management par laquelle un responsable de
un consensus. poste se voit attribuer, par la direction gene-
Deracinement. Deuxieme etape du change- rale, des objectifs qu' il doit atteindre.
ment. rupture par rapport а 1а situation prece- D irection participative par objecof (DPPO).
dente, qui traduit la mise en a!uvre du Objectifs negocies entre la direction generale
changement. et le responsaЫe du poste.
Dereglementation. ~uction ou suppression D iversification. Strategie c.orporate consistant а
des interventions puЫi ques dans la vie des mobiliser ses ressources dans plusieurs
entreprises. Exemple : suppression de contrбl e domaines d'activ~e.
G LOSSAIRE
Domaine d'activite strategique (DAS). E-learning. lntegration des technologies de

EnsemЫe d'activites homogenes menees par l'information et de la communication (ТIС)
une entreprise et dont les caracteristiques dans les processus de formation.
concun·entielles proches font qu' elles doivent Enlisement dans la voie moyenne. ldee selon
subir un diagnostic strategique unique en vue laquelle une entrep,ise qui cherche а suivre
de 1а defin~ion d' une strategie. plusieurs strategies ,ux exigences contradic-
Downsizjng. Degraissage. c'est-a-clire reduction toires est moins perf~rmante.
du nombre d'employes dans une entreprise Enracinement. Voir Regel.
dans le but d'ameliorer la productiv~e et de Entrant potentiel. Entreprise susceptiЫe d' en-
reduire les couts. Le downs,z,ng est souvent la trer dans le secteur et dont 1а venue est le cas
consequence d'un reeng)l'lenng. 11 risque d'en- P(""h,:5,;int frpinPP, r;ir 1~r. nho:.t..:iгl p.; Ji l'pntrPP,.
trainer des effets negatifs aupres du personnel Entrepreneur. Personnage mythique des theo-
(perte de confiance, demotivation) comme ries economiques, dont il est le heros. 11
dans l'environnement externe (image negative possede quatre caracteristiques: il apporte des
de 1а firme). capitaux, il organise l'entreprise, la d irige et,
Ecart strategique. Difference entre l'objectif (се saisissant des opportunites, il apporte quelque
qui est vise) et la prevision resultant de la chose de neuf (l'innovation). Les managers
simple extrapolation du passe. possedent rarement toutes ces caracteristiques,
ils ne sont generalement pas des apporteurs de
Economie de champ. EnsemЫe des gains
capitaux au sens strict. ils ne sont d 'ailleurs pas
engendres par le partage dans une meme
firme des moyens communs entre des acti- davantage des innovateurs permanents.
vites differentes. Par exemple, le meme Entrepreneuriat (&н,epreneurship). Aptitude
service de R& D travaillant pour plusieurs divi- d' un individu а prendre des risques et а
sions. engager ses ressources et ses competences
en vue de s'investir dans une aventure: la
Economies d'echell e. Diminution des couts
creation d'une entreprise.
resultant de l'etalement des charges fixes sur
Entreprise virtuelle. Entreprise qui reduit son
des volumes plus importants (effet de serie).
degre d'integration verticale jusqu'a la limite
Ecosysteme d'affaires (ESA) . Communaute oU elle pe1·d1·ait son identite. G1·ace aux
economique composee d'organisations et progres des TIC. de nombreuses taches sont
d'individus en interaction qui produisent des effectues par des partenaires qui rendent l' en-
biens et des services. Les membres de l'ESA trepnse virtuelle plus agile donc plus reactive.
sont les fournisseurs, les producteurs, les
ERP (Enterprise Resource Planning). Progiciel de
concurrents et les autres parties prenantes
gestion integre (PGI) const~uant un puissant
interessees.
facteur d'integration ·~rganisationnelle.
Effet de levier. Effet positW ou negatif de l'en- Esprit d'entreprise. Apt itude d'une personne
dettement sur les resultats financiers d'une (l'entrepreneur), voi·e d'un groupe social, а
firme. Si le prix des capitaux empruntes est investir des cap~ux et а s'investir dans une
faiЫe, plus l'entreprise s' enclette, plus sa renta- entreprise. L'entrepreneunat en est la forme
bilite financiere est Ьonne lorsque les investis- moderne.
sements sont judicieux. Essaimage. Strategie consistant, souvent pour
Effets d'experience. Diminution des couts une grande entreprise, а favoriser le depart
resultant de l'amelioration des procedes due de ses salaries en les soutenant dans une
aux effets d'apprentissage. demarche de creation d'entreprise. Cette stra-
tegie (sp,ТНJ{D s'inscrit dans une douЫe pers- Focali sation. Strategie de niche qui consiste а
pective de reduction duraЫe d' effectif et d'ex- reperer un segment etroit de clientele et а
temalisation. acquerir, en s'adressant а cette сiЫе, un avan-
Ethique d'entreprise. Voir Business ethics. tage concun·entiel ;oit grace а une domination
EnsemЫe de regles de condu~e admises par par les couts, soit au terme d'une differencia-
la communaute des gestionnaires, en vue de tion.
realiser certaines fins. Forces de l'entreprise. EnsemЫe d'avantages
Etoi le de la diversification. Representation comparatifs de 1а firme qui assurent sa domi-
graphique des competences requises pour se nation sur les concurrents; on les oppose aux
diversifier dans un nouveau domaine d'activ~e faiЫ esses qui designent l'ensemЫe des avan-
Q"r,::itP,gi(JI I P tages de la concuпence.

Etoile secrorielle. Representation graphique de Formalisation. Recours а l'ecrit pour la defini-
l'intensite concurrentielle et de l'influence tion des rбles et la communication.
respective du pouvoir de negociation des four- Fusion-acquisition. Operation par laquell e
nisseurs, des c lients, des menaces des substi- plusieurs entreprises mettent en commun
tuts et des nouveaux entrants et de 1а rivalite leur patrimoine pour ne former qu'une seule
entre les firmes presentes. firme.
Eventai l de subordination. Nombre de Globali sation. lmbrication des strategies des
persoГ\Г\eS rattachees а UГ\ Superieur hierar- firmes et des poli:iques economiques natio-
chique. nales, voire macro-regionales (UE, A LENA.
Externali sation. Strategie consistant а confier а etc.) dans un marche mondial.
des partenaires certaines taches d'un domaine Gouvernance. Mode de gouvernement de l' en-
d'activite. treprise qui met l'accent sur les relations prefe-
Facteurs cles de succes (FCS). Caracteristiques rentielles soit avec les stakelюlders, soit avec
que 1' entreprise doit maitriser pour s'imposer les shareholders. On opposera alors une
dans un secteur. vision partenanale (premier cas) а une vision
Faisabl lite strategique. Verification de la cohe- actionariale (seco1>j cas).
rence interne des decisions strategiques par Gouvernance d'entreprise. Structures, proce-
rapport aux ressources et aux competences dures, pratiques q;i precisent 1е fonctionne-
de l'entreprise et de leur coherence externe ment des organes de direction de 1' entreprise
par rapport aux attentes du marche. de fa,on а се que ;oient preserves les interёts
Filtre cogniof. Deformation de la perception de toutes les parties prenantes.
des evenements par les managers resultant Groupe strategique. Entreprises en concur-
de leur culture, leur formation, l'histoire de rence et proches les unes des autres car parta-
l'entreprise, etc. geant des positionnements strategiques
Finalisation. Voir Processus de finalisation. voisins.
First mover. Strategie consistant а ёtre le H ierarchie. Definition des relations verticales
premier а innover sur un marche par opposi- entre les superieur; et les suЬordonnes.
tion aux suiveurs. Hol di ng. Societe rrere qui contrбl e plusieurs
Flexibl li te. A pt itude d'une entreprise а filiales.
s'adapter rapidement, economiquement et Hypercompedtion. Environnement concurren-
quasiment automatiquement aux fluctuations tiel caracterise par un haut degre d'incertitude,
attendues de 1' environnement. par des changements brutaux et importants.
G LOSSAIRE
ldentite. Representation que les collaЬorateurs lntensite concurrentiell e. Modele dit des
et les stakeholders d'une firnne se font d' une «5+1 forces» de Porter qui mesure la
organisation. vigueur ou 1е ca1<1ctere atone de la competi-
ldiosyncrasie. Disposition personnelle а reagir а tion а l'interieur d' un secteur, d' un DAS parti-
l'action d'un evenement culier.
lmpartition. Partenariat entre plusieurs entre- lntention strategique. Etat mental designant les
prises dont certaines decident de faire faire aspirations strategiques des dirigeants d' une
aux autres се qu' elles faisaient aupa1<1vant entreprise. Elle depend d' une vision strate-
gique prealable.
lncre.mentalisme. St1<1tegie menee pas а pas en
acceptant les retours et les detours pl utбt que lnternationali sation. Operation qui vise а
de vouloir atteindre directernent les objectifs. etendre les activites de 1' entreprise « au loin ».
I ntrapreneuriat ou intropreneurship. Forme
lndustrie. EnsemЫe d'entreprises presentes sur
d' entrepreneuriat interne favorisee par la
le meme DAS.
direction generale qui diversifie ses activites.
lnformation. Element de connaissance dimi-
Joint-venture. Associati::>n, au sein d'une struc-
nuant l'incert~ude ou se trouve le decideur.
ture juridique, d'une entreprise avec un parte-
C'est donc une ressource qui procure un
nai re etranger facilitant la realisat ion d' un
avantage concurrentiel. L' entrepnse la detient
projet industriel et/ ou commercial commun,
sans la partager.
par la mise en commun de ressources et de
lnnovation. Mise en ceuvre d'inventions, de competences complementaires. Elle est
decouvertes scientifiques qui se concretisent frequemment utilisee dans les pays presentant
par des produits ou services nouveaux, par de fortes Ьarneres а l'entree.
des procedes techniques ou processus pour
Knowledge Monogement. Gestion des connais-
ameliorer l'accomplissement d'une tache ou
sances dans 1' entreprise destinee а adapter la
la realisation d'un objectif.
strategie а un environnement tumultueux.
lnnovation technology driver (ou technology
LBO (Leveroge Buy Ou~. Operation par laquelle
push). Resultat des investissements realises une ou plusieurs entreprises en acquierent un
par les entreprises en recherche fondamentale, autre au ternne d'un fort endettement. Le nom
en invention et en developpement. «Jeverage» suggere qu'un effet ьenerique de
lnnovation morket driven (ou morket pu/1). levier est recherche.
Resultat de la reponse aux attentes du marche. Leader. Personne cisposant d' un pouvoir
lntegration. Strategie consistant а developper le formel et du charisme personnel lui permet-
portefeuille d'activites vers les fournisseurs tant d'influencer et de mobiliser une equipe,
(integration amont) ou vers les distnbuteurs voire une entreprise.
et c lients (integ1<1tion aval) . Leodership. Style de d rection qui peut aller du
lntegration organisationnelle. Mecanismes plus despotique au p us democratique.
permettant de maintenir l'unite et la cohe- Leon Monogement. Methode (en fran~ais,
rence inteme de l'entreprise et de compenser « management minc~ur »). prisee des entre-
les effets de differenc iation. prises en periode de cnse et mise en ceuvre
lntelligence economique. Activites coordon- par les consultants, cui vise а reduire tous les
nees de recherche, traitement diffusion des couts de fonctionnement de l'ensemЫe des
informations sur l'environnement susceptiЫes activites de la chaine de valeur.
d'impliquer des changements strategiques et Leorning Mix. Politique visant а etendre les
operationnels de l'entreprise. connaissances et а les partager dans l'entreprise.
Leorning Orgonizotion. Organisation dont les Matrice de portefeui lle d'activi ces. Representa-
dirigeants visent а etoffer et а gerer les connais- tion graphique des domaines d'activites de
sances en vue d'innover en permanence. 1' entrepnse reposa1t sur les deux dimensions
Legitimite. Etat par lequel une entreprise est atouts de l'entreprise et attraits de l'environ-
consideree comme legit ime, c ' est-a-dire nement
admi ssiЫe, permise, voire utile, par la societe. Maturation. Voir Degel.
Ligne hierarchique. Representation des diff~ Memoire organisationnell e. Stock de connais-
rents niveaux separant 1а direction generale sances acquises de l'entreprise et retenue en
des operationnels. vue d'une utilisation ulterieure. Elle reside dans
Longue traine (long toil). Strategie reposant sur les memoires indi, iduelles et dans des proc~
l;i rlifj'rih11tinn Pn lignP rlP g.:immpo; p')('frP,rnp- dures formalisees.
ment larges de produits vendus en petites Mimetisme managerial. Comportement consis-
quantites. tant а prendre dei decisions par imitation de
Low cost. Strategie qui consiste а obtenir un се que font des entreprises de reference ou
avantage concurrentiel grace а des couts inf~ en fonction des modes managenales.
rieurs а ceux des nvaux. Mobllisation. Actio1s manageriales consistant
Мanagement. EnsemЫe des decisions de stra- а susciter l'adhe;ion et l'implication des
tegie et d'organisation. Le processus de mana- membres de l'entP-prise а ses finalites.

gement est alimente par le systeme Modularisation (ou fragmentation) de la chaine
d'information et suit les phases de finalisation, de valeur. Cette expression decrit les possibi-
organisation, animation, contrбl e. lites techniques et organisationnelles permet-
Мanagement europeen. Management reposant tant de fragmenter un systeme de production.
sur une preoccupation plus marquee pour la Les differentes etapes de 1а chaine de la valeur
prise en compte de l' environnement, de sont ainsi assurees par differentes entrepnses
l'homme et de 1а responsabilite sociale de l'en- independantes.
treprise, plus sensiЫe aux autor~es gouverne- Morale des affaires. Voir Ethique d'entreprise.
mentales, plus tolerant aux diversites Bien que certains philosophes aient parfois
culturelles, plus ouvert que le management distingue les deux termes, 1е mot « morale »
d'inspi1·ation rю1·d-an"le1·i cai ne. (issu du la,in) rev~: le ~me sens que le mo,
Management operationnel. EnsemЫe des « ethique» (issu cu grec) dans l'univers des
taches consistant а explo~er а court terme le gestionnaires. A insi, les expressions « morale
potentiel de developpement cree dans le des affaires » et «ethique d'entreprise » sont
cadre de la strategie. employees indistinctement.
Мanagement par I es processus. Fa~on de gerer Netchising. Моуеn de developpement interna-
qui consiste а mettre l'accent plus sur la qualite t ional, proche du franchising. 11 consiste а
du processus qui conduit au resultat que sur le utiliser les techniques d'information modernes
resultat lui-meme. 11 s' agit d'une philosophie du pour developper а l' etranger des activites sans
pilotage de la performance qui vise а l'amelio- passer par leur po;session. On les concede а
ration de la qual~e et а 1а diminution des couts. des partenaires.
Мanagement strategique. EnsemЫe des taches N iche. Portion de marche lim~ee. Une entre-
relevant de 1а direction generale, qui ont pour prise adopte une ,.rategie de niche lorsqu'elle
objectifs de fixer а 1' entreprise les voies de son ne possede ni ressources ni competences
developpement futur tout en lui donnant les suffisantes pour occuper avec succes un
moyens organisationnels d'y parvenir. marche plus large.
G LOSSAIRE
Obstacles а l'entree (barrieres а l'entree). Planification. EnsemЫe d'actions qui consiste а

Freins limitant la venue d' une entreprise dans concevoir un futur desire et les moyens pour у
un secteur; par exemple, les couts de transfert, parvenir ; instrument d'action, de motivat ion,
les effets d'experience, les economies de coherence.
d'echelle du secteur. Plate- forme technologique. Ense mЫe de
Ocean Bleu. Strategie consistant а creer un competences metier et de capacites organisa-
nouvel espace strategique. t ionnelles dont la combinaison assure la
Offre puЬlique d'achat (ОРА). Operation par competit ivite de l'e,treprise et sur laquelle
laquelle une entreprise annonce puЫi quement prennent appui les dfl'erentes activ~es de son
aux actionnaires d'une autre entreprise qu' elle portefeuille.
souhaite acquerir leurs t itres pendant un Poli tique gCЭnCЭr"3l e. Mere de la strategie: orief\-
certain delai et а un prix donne, generalement tation а long terme des activites de l'entr~
superieur а la valeur boursiere. Lors d'une prise.
ОРА dite hostile, 1' acquereur ne consulte pas
Portefeuille d'activites Ense mЫe des domaines
les dirigeants de l'entreprise visee. Elle reste
d'activites de l'entreprise (DAS ou SBU) entre
amicale quand les entreprises cooperent en
lesquels l'entreprise ,rbitre au fil du temps.
vue de l'operation.
Positionnement straiegique. Position qu' une
Offre puЬlique d'echange (ОРЕ). Operation
entreprise entend occuper au sein d' un
qui ressemЫe а l'OPA. mais ou la transaction
ensemЫe de facteurs cles de succes. Les
s' effectue par l'achat de titres et non par
entreprises choisissant le meme posit ion-
rachat.
ment strategique constituent un groupe stra-
Organisation apprenante. L'entreprise acquiert
tegique.
et memorise des connaissances qui enrichis-
Processus de finalisation. Definition des difl'e-
sent sa vision strategique et reduisent l'incerti-
rentes categories de finalites de l'entreprise
tude.
- vision, mission, objectif, strategie, plan,
Organisation virtuelle. Forme de « noГ1-organi
budgets - et des orientations que l'entreprise
sation » qui resu~e de la disparit ion, voulue par
entend suivre.
les dirigeants, des liens verticaux et horizof'l-
tdux. u~ ld ~lrULlul~ ru11r~II~. Processus d'animation des hommes. Meca-
nismes de gestion de ressources humaines
Pacte mondial (G/оЬа/ Сотрасt). C'est une
suscitant l'adhesion ~s personnes aux finalites
init iative internationale lancee en 2000 par
et aux modes d'organisation de l'entreprise.
Kofi Annan, le Secretaire general des Nations
unies. Le pacte vise а rassemЫer des entre- Processus d'organisation. Definit ion des meca-
prises et des organismes des Nations unies nismes de gouvernance de l'entreprise, des
dans le but de promouvoir la responsabilite structures, des mec;.nismes de coordination,
civique des entreprises. des organigrammes, des procedures.
Parties prenantes (stakeholders). Acteurs de la Processus de contrбl e. Verification de la cohe-
vie de l'entreprise qui ne sont pas directement rence entre objectifs et resultats, du respect
impliques dans sa gestion, que l'on oppose aux des principes d' organisation et definition des
actionnaires (shareholders). Certaines defini- mesures correctives.
t ions larges des parties prenantes integrent Processus strategique. Ense mЫe des decisions
l'ensemЫe des acteurs de la vie de l'entreprise et d'actions а caractere strategique organise
(salaries, fournisseurs, distributeurs, groupes de dans le temps. La maitrise de ces processus
pressions, etc.). confere un avantage competbl duraЫe.
Profil concurrenti el. ~presentation graphique Resource Bosed Monogement (RВМ). Approche
des forces et fa iЫesses de l' entreprise par du management strategique de l'entreprise
rapport а celles des principaux concurrents. privilegiant l' explic.ction des avantages concur-
Profi l de competences. Representation gra- rentiels par les conpetences et les ressources
phique des forces et faiЫesses de 1' entrepnse. que l'entreprise maitrise.
Profit impact о( morl<et strotegy (PIMS). Вlse de R & D. Travaux de recherche effectues, gene-
donnees comprenant 4 ООО segments strate- ralement dans un service particulier, en vue
giques utilises pour etudier les cond~ions de d'accroitre 1е stock de connaissances techno-
realisation de perforrnances. A insi, il у aurait un scientifiques dont on developpe les applica-
lien entre la detention d' une forte part de tions.
marche et 1' oЬtention d'une Ьonne rentabilite Reversiblli te. Carocteristique des decisions
des capitaux investis par exemple. operationnelles qui peuvent etre aisement
Projet. Mode d' organisation ephemere de remises en cause en cas d'erreur ou d'echec,
services ou d' entreprises differents con~u en а 1а difference des decisions strategiques consi-
vue d'atteindre des objectifs. Le management derees comme irreversiЫ es ou difficilement

par projet est pratique avec succes dans reversiЫes.
diverses entrepnses automobiles et aeronauti- Risque. Conscience d'un danger futur dont l'ap-
ques. 11 debouche sur une organisation trans- parition n'est pas certaine mais possiЫe.
versale des firmes concernees. Savoir organisation1el. Ensemble de connais-
Reactivite organisationnell e. Vitesse avec sances et de croyances collectives partagees
laquelle une entreprise reagit а un changement par les membres d'une entreprise. Ces
d'environnement savoirs et leur mise en ceuvre forment la
Recentrage. Strategie consistant а se desengager Ьаsе des competences. Certains savoirs sont
de certains DAS consideres comme ne faisant tacites. On ne peut les communiquer par le
plus partie du cceur de metier de l'entreprise. langage. mais il s se transmettent par la
Reengineering. Remise en cause fondamentale pratique. D'autres savoirs sont dits explic~es,
et redefinition radicale des processus opera- car ils peuvent etre expnmes donc formalises.
tionnels pour oЬtenir des gains spectaculaires Scenario/ Scenorii. Vision de l'evolution de l' en-
en termes de coOt. de qualite, de re.iictivite. vironnernent qui repose sur des hypotheses
Regel (enracinement). Troisieme etape du fa~es sur les tendances que vont suivre quel-
changement qui marque 1' ancrage du change- ques variaЫes cles caracterisant le secteur.
ment dans le fonctionnement de l' entreprise. Segmentation strategique. Decoupage de l'en-
Reseau. Моdе d' organisation non hierarchique treprise en unites homogenes appelees
ou les relations sont caracteri sees par leur domaine d'activite strategique (DAS) ou scra-
caractere cooperatif. teg,c busmess un,t (SBU) sur les plans interne et
Responsabllite sociale de l'entrepri se (RSE). externe, sur lesquels un diagnostic sera effectue
Concept qui designe l'integration volontaire, et des propositions strategiques formulees.
par les responsaЫes d'entrepnses, de preoccu- Specialisation. Strategie corporate consistant а
pations sociales et environnementales а leur concentrer ses ressources dans un domaine
strategie. d'activite.
Ressources. Actifs strategiques, tangiЫes ou SPECТRED. Diagnostic externe de l'entreprise
i ntangiЫes, de nature immaterielle, humaine, integrant les aspects Sociaux Politiques, Econo-
financiere, physique, pouvant constituer la miques, Culturels, Тechnologiques, Reglemen-
source d'un avantage concun·entiel. taires, Ecologiques, Demographiques.
G LOSSAIRE
Staff and line. Etat major (stafD et ligne opera- ressources sur un nombre lim~e с1е metiers
tionnelle (1,пе). dont les competences sont maitrisees.
Stakeholders. Les parties prenantes. au sens Strategy as Pratke (SaP). Perspective s'interes-
litteral се sont des « depositaires d'enjeux ». 11 sant aux pratiques delaЬoration. с1е formula-
s'agit de l' ensemЫe des puЫics externes et tion et de mise en ceuvre de 1а strategie afin
internes а l'entreprise concernes par les deci- с1е realiser le changement. L 'accent est mis sur
sions prises par celle-ci. les processus pratiques et les activites quoti-
Standardisation. Mecanisme de coordination diennes с1е la vie des organisations.
reposant sur 1а defin~ion с1е procedures. Stress. Etat de tension physique et psycholo-
Start-up. Petite entreprise en phase с1е lance- gique qu'une personne ressent lorsqu'elle est
mcnt, cngagCC dan~ un domainc d'activitC confrontee а des evenements inattendus et
nouveau, telles les TIC. qu'elle juge importants. Les entreprises
doivent maintenir un bon equilibre entre 1а
Strategie. EnsemЫe с1е decisions с1е long terme
mise sous tension q.,i motive les ressources
prises par l' entreprise pour atteindre ses
humaines et l'exces d' une telle tension qui
objectifs compte tenu de ses ressources et
de ses environnements. produit des degats psychologiques.
Structure « agi le ». Organisation caracterisee
Strategie busjness. Оюi х strategiques effectues
par un organigramme plat. 1а decentralisation.
au sein d' un domaine d'activite strategique
des frontieres internes et externes floues. la
(DAS ou SBU).
transversalite de l'organisation.
Strategie corporate. Choix strategiques concer-
Structure divisionnell e. Organisation de
nant l'ensemЫe с1е l' entreprise et portant sur
groupes diversifies ou chaque division auto-
la gestion du portefeuille d'activites.
nome correspond а un centre de profit
Strategie de croissance. Strategie visant а deve-
auquel des objectifs de resultats sont fixes.
lopper l'activ~e с1е l'entreprise par croissance
Structure i nformel le. : lle differe de la structure
interne ou externe.
prevue (formelle) et n' est pas representee
Strategie de differenciat ion. Strategie de dans l'organigramme. 11 s'agit d'une organisa-
domaine (bus,ness) reposant sur un avantage tion de l'entreprise cui resu~e des comporte-
concun·entiel pe1su comme etant unique par ments des indiv idus. Elle remet en cause
l'ensemЫe du marche.
l'equilibre voulu des pouvoirs et peut remedier
Strategie de diversification. Strategie consistant aussi aux insuffisantes des structures formelles.
а multiplier les activites с1е l'entreprise dans
Structure matriciell e. Organisation resu~nt du
des domaines d'activites impliquant 1а maitrise croisement. dans la meme entreprise. de la
de competences correspondant а des metiers structure fonctionnelle et с1е 1а structure divi-
differents. sionnelle. Elle profite en principe des avantages
Strategie /ow cost. Strategie de domaine (bus1- des deux autres et ;' efforce с1е gommer les
ness) reposant sur un avantage concurrentiel inconvenients. Elle prefigure les structures par
de couts faiЫes . projet
Strategie de l'acteur. Les finalites personnelles Structure mecaniste. Organisation ou la specia-
des membres с1е l' entreprise (dirigeants. lisation. la standardisation. la formalisation sont
cadres. personnels) qui influencent leur fortes.
comportement et leur decision. Structure missionnaire. Organisation reposant
Strategie de recentrage. Strategie visant а aЬan sur une standardisation des normes et des
donner des activites et а concentrer ses valeurs et un leader charismatique.
Structure professionnelle. Organisation repo- la collecte, le traitement, la diffusion, le stoc-

sant sur la competence des operationnels et kage des inforrnations necessaires aux deci-
la standardisation des qualifications. sions et au fonctio1nement с1е l'entreprise.
Structure simple. Organisation с1е nature entre- Technostructure. Services d'etucle, d'analyse et
preneuriale reposant sur 1а supervision directe с1е conseil generateurs de procedures internes
ou la specialisation et la forrnalisation sont et с1е standardisation.
faiЫes.
Т rajectoire strategique. Evolution dans le
Supervision directe. Мecanisme с1е coordina- temps des choix et des evolutions strategi-
tion entre plusieurs membres с1е l'entreprises ques. Elle peut etre determinee par des
reposant sur l'autorite hierarchique с1е leur causes externes (exogenes) et / ou par des
superieur. conditions internes (endogenes). On oppose
Supply Choin Monogement (SСМ). Systeme с1е les rnauvaises trajectoires (les vicieuses) aux
gestion de la chaine logistique integrant l'en- Ьonnes (les vertueJSes).
semЫe des procedures et applications infor-
Transversalite. Organisation qui traverse les
matiques permettant с1е gerer la total~e des differentes fonctior,s et coordonne les activites
flux d'inforrnations et des flux physiques entre
debouchant sur 1' a)Outissement d'un projet
les differents acteurs, fournisseurs, produc-
Valeur (management par la). Processus de
teurs, distributeurs d'un produit ou d' un
management strategique fonde sur la
service.
recherche de la valeur Ьoursi ere la plus
SWOT. Processus strategique decrit par quatre
elevee pour la firrre.
auteurs: Learned, Christensen, Andrews et
Valeurs des dirigeancs. Un chef d' entrepnse ou
Guth, d' ou l'acronyme parfois employe de
une equipe d irigeante а acquis des connais-
LCAG . La planification s' execute en deux
sances, s'est forge une ethique, bref possede
temps. А la detection des forces (Strengths)
une « vision du rronde ». des valeurs qui ne
et puis а celles des faiЫesses (Weaknesses)
rnanquent pas d'influencer leschoix strategiques.
menee а la suite d' une analyse interne,
succede l'identification des opportunites Vei lle strategique. "rocedures с1е collecte с1е
(Opportu111t1es) et des menaces (Jhreats) resul- l'information sur les concurrents, les parte-
tant d'une analyse de l'environnement. Sur naires, les acteurs des marches.
l'examen de ces bases, on effectue les choix Vision strategique. C.ons,ste а reconstrшre une
strategiques. architecture strategique de 1' entrepri se en
Synergie. Effets de complementarite entre deux projetant ses anticipations de l'evolution de
activites (DAS) au sein d' un meme portefeuille l' environnement. La vision est un outil с1е
d'activites, souvent representes par la formule mobilisation et de communication interne et
2+2 =5. externe.
Systeme d'information. EnsemЫe des res- Vocation. Rбle que les dirigeants veulent faire
sources humaines et materielles permettant jouer а l' entrepnse.
BiЬliographie
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lndex des themes
А Animation 13-1 4, 125 &n·ieres anticoncurrentielles

Absorption 279. 295, 299, Anticipation 15, 149, 226. 439 250
402 Apport partiel d'actif 280 ВСG 200
Accords intersectoriels 292 Apprentissage 38-39, 92. 106, 8enchmarkmg 1 1 1- 1 12
Aгri1 1 io;itinn 419 142, 178. 183-184, 208, Rn1 J(,(,()lp o:;tr;if P-gi("JI I P rrix-
Acteurs 393-394 238. 240, 244, 291, 293. valeur 214
Acteurs externes 385 298. 396-397. 403. 405. Вudget 48, 205. 302. 346, 348
Acteurs internes 385 408-4 IO Вureaucratie 354, 400
Action IО. 15-16, 32. 39-40, - individuel 41 О Вureaucratiques 354
43, 54-56. 58. 72. 179, 198. - organisationnel 403-404. Вus,ness Des,gn 190
226. 281, 283. 305. 318- 411-412 Вus,ness Model 229-230
319, 326. 333. 363-364. Appropriation 198 Вus,ness plan 47, 230. 277.
368. 379. 392. 396-398. Aptitude au changement 362 301-303. 435-436
408. 434 Autonomie 400 Вus,ness Strategy 33-34, 71
Adaptation strategique 389 Autorite Вuts 55
Adhocratie 334
- dans la special~e 322-
ADL 164-166 с
323
Affaires 43-44, 69-71, 11 1, Capac~es dynamiques 225
- eclatee 323
161, 283-284, 330 Capac~es organisationnelles
- fonctionnelle 322-323
Agent coordonnateur 329 385
- hierarchico-fonctionnelle
Ajustement mutuel 327. 424 Carte cognitive 38-39. 440
Alignement managerial 14 322 Centralisation 51. 268, 325--
Alignen1ent st,-ategique 300 - hierarchique 322 32S, 337, 311, 121
Alliances 187. 200. 268, 291- Autorites de regulation 1 17 Centre de profit 440
292. 294-299. 348, 353 Avantage competitif 403 Centre d'activite strategique
- complementaires 292 Avantage concurrentiel 242 (C6-S) 90
- de co-integration 292 Avantages organisationnels Chaine de valeur97. 130, 133,
- de pseudo- 254 230
concentration 292 Cha~ement 440
Alternative strategique 86, 185 в - constru~ 384
Ampleur du changement 394 Васk [О Ьas,cs 320 - delibere 384
Analyse Вalance organisationnelle 33 3, - emergent 384
- de la concurrence I08, 342 - entreprise apprenante
I IO, 169 8alanced scorecard 306 379
- financiere 150-15 1 Вalancier strategique 247, 440 - politique 264
- organisationnelle 35 7 Вarrieres а la so rtie 106 - prescrit 384
- strategique 7. 43, 87. 92- Вarrieres а l'entree 106. 256. - strategique 382
93. 168-169. 175. 183 440 Chiffre d'affaires 302
Choix strategique 45-46, 109. 281, 296. 322. 326-327. - externe 150, 249, 277-
150-151, 159. 169. 266. 330. 332. 334, 337-338. 279. 281
268-269. 277. 300. 305. 344, 355-356. 365. 400, - inteme 150, 277-278
318 402. 405 Croissance organique 278
Chronocompetition 201, 348, - budgetaire 33 Cu~ure 7. 57, 115, 281-282.
440 - с1е l'incertitude 34 1 330. 340-341, 354-355.
Cinq forces 113, 117-118 Cooperation 290. 351. 441 367-369. 392. 397-398.
Clan 354, 440 - communautaire 351 - 437
Collecte с1е l'information 1 1О 352 - de l'entreprise 55, 366,
Comite 18, 328. 351. 397 - complementaire 35 1 398. 404
Commission 288 Coordination 50. 133. 206. - strategique 15
Communication 116, 144, 244, 265. 322. 326-330. Customisation 259
177. 240. 267. 297. 318, 333-334, 338. 343-344, Cy,:le с1е vie 165, 176-183,
322. 327. 330. 333. 355. 346-347. 349, 353. 400, 238. 269
397 406 - de l'activ~e 176
Compatibilite 282 Сше о{ competenoes 75 - des organisations 401
Competence 7. 14 1, 197. 24 5. Cшporate 235 - des technologies 178
255 Cшporate UJlture 366
D
- de Ьаsе 138. 142. 144 Cшporate Polr:.y 33
DAS 90. 92-93. 153-155, 160,
- strategique 169 Cшporate Sooal ResponsaЫ,ty
69. 175. 181, 187. 206.
- transversale 88, 90 63,441
212-213, 235-239. 243,
Competition 228 Correction strategique 389
266-267. 283-285. 318,
Competitivite 441 Cotra~nce 288 344
Comportements opportu- CoOts caches 264. 289
Decentralisation 21. 69. 317.
nistes 351 CoOts с1е coordination 298
324-327. 356-357. 400,
Concentration 212-213, 238 CoOts с1е transaction 250 402
Concession 288 CoOts с1е transfert 115-1 16, - globale 324
Concun·ence 264, 293 441 - horizontale 324
Configш·ation adnoc1·atique с, di11tt, Ut, ki I il)U>lt< 116
- selective 324
336 Createur d'entreprise 303 - verticale 324
Configuration divisionnelle Creation de valeurs 136 Decision 10. 12. 15-21. 32-33.
335 Creativite 399 39. 43-44, 56. 59. 86. 152-
Configuration mecaniste 335 Crise 399 53. 169. 179. 204, 267-
Configuration missionnaire Critere 45, 73, 91, 111, 126. 268. 294, 300. 303. 318,
336 161, 163. 296. 300. 303. 322-325. 327-328. 330.
Configuration professionnelle 343-344 338. 341-343, 353. 355.
335 - d'evaluation 126. 160 357. 402-403. 407. 424.
Configuration simple 335 CRM 441 427
Contexte du changement 384 Croissance 51. 55, 73. 115- - administrative 12. 17
Contingence 441 116, 152. 156. 158-160, - centralisee 338
Conмuous morphmg 225 163. 165-166. 176-178. - individuelle 18
Contrбle 13-14. 48-49, 51 . 57. 180. 187. 238. 241, 278. - operationnelle I О. 17
59. 71-72. 123. 125. 183, 281, 327. 401, 427. 434, - strategique IO. 17-18,
202-204, 206. 263. 268. 436 44-45, 86. 91, 113, 150.
I NDE>< DES THEMES
1 52-1 53, 175, 187, 268, Dilemme 56, 159-1 (:1) Entreprise multinationale 265
300, 318 Direction 399 Entreprise transnationale 265
- tactique 18 - par objectif (DPO) 44 2 Entreprise virtuelle 443
Declin 239. 402 - participative par objectif Equilibre differenciation-inte-
Degel 383, 395 (DPPO) 442 gr,.tion 330
Degre d'individualisme 341 Distance hierarchique 341 ERP (Eлterpnse Resource Plan-
Degre d'integration 15 1 Diversif,cation 7, 47, 92, 236- n11~) 308, 330, 443
Delocalisation 285 243, 248, 266, 278 ESA 119-121
Demande 102 - de croissance 241 Essaimage 443
Demarche strategique 8, 2 3, - de redressement 24 1 Ethiq..ie 69-71, I07, 112, 444
11. 11. 41, 41. <;(), 7f.. 91. - marche 244 Evaluation 298
95, 150, 236 - produit 243 Eventail de subordination 444
- totale 244
Deracinement 383, 395 Evolution strategique 389
DMAIC204
Dereglementation 44 2 Excellence 5 7, 226
Domaine d'activite strategique
Deregulatio n 44 2 Experience 34, 56, 106, 1 16,
90-91, 93, 97, 130, 156-
Desengagement 283-284 149, 158, 1(:1), 176, 178,
159, 161, 165, 175-176,
Desinvestissement 442 182-184, 186-188, 206,
181-182.201, 239, 248
Developpement 401 208, 218, 221, 249, 281,
Domination 202, 283, 295,
Developpement duraЫe 68 289, 302. 319, 397, 407,
341
Diagnostic 12, 41, 43, 86, 88- 435
Da.vns,zmg 443
Explicite 4 1 1
90, 95, 97, 121, 123. 130,
Droite d'expenence 182-184
133, 142, 144-145, 149- Exploitation I О
Dynamique concurrentielle
150, 152-153, 175, 199, Exploration 1О
118
206, 281, 305, 318-319, Extemalisation 95, 270, 277.
342 284-289, 353, 436-437
Е
- de l'offre I04 E-management 15 Extra1et 353
- externe 45, 85, 87-88, Ecart strategique 43-44
91, 97, 102. 108, 130, F
Ecologie IOO
152-153, 160, 167-168 Factcur
l:conomie de champ 443
- fonctionnel 125 Economies d'echelle I04, 106, -cle de succes 121, 144
- interne 45, 85, 87-88, 116, 158, 184, 188, 221, - de motivation 71, 324,
91, 121, 125. 130, 152- 281 363
154, 160, 167-168, 300, Effet de levier 44 3 - de performance 175-
305 Effets d'experience 443 176, 206
- strategique 38, 85-88, Eff,cience 408 - de production 133, 4 26
95, 97, 102. 150-151, Empowerment 355 Facteurs, de satisfaction 362
153, 169, 338 Enlisement dans 1а voie Facteurs cles de succes (FCS)
Diamant de Porter I О I moyenne443 444
Differenciation 57, I06, 11 6, Enracinement 383, 395 FaiЫesses 46, 152
130, 187, 206, 210-213, Entrants potentiels 106, 44 3 Faire faire 285
219, 221-222. 224, 237, Entrepreneuriat 423, 443 FaisaЬil~e 277. 282. 299-300
278, 320. 330-333 Entrepnse apprenante 405 FaisaЬil~e strategique 444
- organisationnelle 330, Entrepnse globale 265 Filtre cogn~if 382
333 Entrepnse intemationale 265 Finalisation 13, 125, 444
Financement 4, 151, 158-160, Hypercompetition 6, 226. к

268. 282. 290. 302. 434- 384, 444 Клowledge Management 402
436 Клowledge workers 15
Financiarisation 168, 268
Firme globale 266 ldiosyncrasie 445 L
Firmes «agiles» 352-353 lmpartition 44 5 LВО 445
At 14, 308. 439 lmplementaмn 7 Le.ёder 157-159, 176. 187-
Flexibilite 168, 206, 250. 291, lmplications strategiques 93. 88. 218, 268. 358-359.
293. 295. 299. 322. 338. 184, 199. 206 364-366. 384. 402
343, 348, 353-354, 424. lmportance du changement Lecdersh,p 189. 350. 399. 445
444 386. 388 Lecn Management 347, 355
- strategique 225 lncrementalisme 44 5 Licence 288
Focalisation 212. 444 lndustne 44 5 Logistique 90, 125. 133, 289.
Forces 46, 152. 444 lndustne de fragmentation 222 334
Formalisation 38, 296, 332. lndustne de volume 222 Lov, cost 208. 2 IO
343, 356. 401-402. 408. lnertie 50
444 lnformation 125 м
Formation 401 Maitrise du temps 200
lnnovation 36, 93, 160, 177-
Forme Malcohn 8aldnge Qual,ty Awam
178. 184, 186-187. 193.
-enM 337 201
208. 218-219, 291, 293.
- en И 336, 343
295. 333. 338. 353. 355. Management 6-7. IO, 13, 18,
- matricielle 346 21. 32. 51, 111, 142. 198.
408
Fourniture speciale 288
lnst~utionnalisation 384 206. 230. 266. 296. 332-
Franchise 288 333. 341, 348, 353. 355.
lntegration 57. 114-115, 160,
Frontiere 353 357. 359. 397. 403. 412.
224. 248, 278. 283. 298.
Fusion IO. 279-280. 283. 296, 427
320. 330. 333. 392
298-299 - europeen 341
- verticale 236, 248
Fusions-acquisitions 296 - interculturel 262
lntelligence economique I IO.
115 - operationnel I О
G
lntelligence strategique 355 - transversal 349
Gestion de projet 348
lntensite concurrentielle I02. Management europeen 446
Gestion prospective 3 2
113-114, 117-118, 199 Manager 358-359
Globalisation 5, 353
lntensite de la concurrence 4 Marche 354
Gouvernance 444
Grille manageriale 359 lntention strategique 36, 56 - pertinent 98
Groupements d'interet lntemalisation 95 Masculin~e / feminite 341
lntemationalisation 235-236, Matrice 34, 152-156, 160-161,
economique 290
Groupes strategiques 108- 109 266 63. 167-168
lnten·elations strategiques I06 -ADL 163, 165-166
н lntrapreneur 355, 382 - BCG 156, 159-160
Нeros 368, 427 lntrapreneursh,p 353 - de portefeuille d'activites
Hкiden costs 2 89 7. 97
Hierarchie 444 - generique 153. 155
Нolding 34 5, 444 Joint-venture 261, 268, 292. - McKinsey 163
Нorizons temporels 332 445 Maturation 383. 395
I NDE>< DES THEMES
Мaturite 402 о Partenariat 152. 187. 237. 277.

- du metier 163, 165 Objectifs 16, 31, 39. 43-45, 49, 288. 290-291, 293-297.
- du secteur 165, 318-319 51, 54, 56. 58-59. 72-74. 76. 302. 353. 391, 436-437
Мecanistes 291 86. 88. 115, 122-123. 145, - vertical 29 2
Мemoire organisationnelle 149, 167. 169. 225. 282. Parties prenantes 35 3
407 294-297. 302. 323. 327. Pen~gone strategique 429
Меnасе 97. 152 331-333. 344, 348, 361, Performance 13, 33, 59, 112.
- de nouveaux entrants 396-397. 402. 427 125. 175-176. 187. 200-
113 - internes 41 2 202. 206. 327. 356-357.
Мethodes de prevision 33 365. 368. 398
Obstacles а l'ent ree 116. 447
Мetier 55, 76, 87. 112. 149- - duraЫe 284
Опе Ьest way 20-21
150. 163. 165. 206. 235. Personnalite 359
ОРА 281
237-240, 245, 247. 249, Pers~ective 7-8. 16, 20. 73.
ОРЕ 281
280. 283. 289. 291, 325. 87-88. 97. I04, 121 . 166.
339. 349,435 Opportunites 97. 152. 242
168. 197-198. 202. 300.
Migration de valeur 190 Organigramme 50, 57, 94, 330. 338. 341, 348, 408.
M.-,dshare 189 126. 342. 353. 355. 357 410
Mission 50. 54-55, 95, 169, Organisation 7. 13, 16, 71, -externe 198
230. 247. 334, 346, 401- 125. 149, 155. 187. 208. - interne 198
402 212. 266. 268. 282. 290- РЕRТ 302
Мobilisation 15, 176. 197. 351, 291, 293. 300. 321. 323- Perte de l'ident ite 250
446 324. 330-333. 335-336. Philoюphie 45
Мodele 338-339. 341-342. 346,
PIMS 187. 201
- IMC21 352-355. 357. 379-380.
Planification 24. 32-33. 38. 41,
- LCAG 34 397. 399. 401-403. 407-
51-52. 230. 267. 323. 348,
Мondialisation 4, 73. 293. 353 408. 410, 412. 423-424.
356
Мorale 5, 45, 69-72. 424 434
Мotivation 18, 32. 71, 198,
- douce 35
- apprenante 447
204, 206. 282. 291, 302. - strategique 34, 38. 51 -
- hypertexte 4 12 53, 3?6
324-325. 343, 360. 362- - numerique 353
363. 392 Plannng gap 43
Orientation 7. 41, 50, 73. 86, Plans operationnels 47
Мouvement 383
169. 200. 206. 2 IO. 239. Plate-forme strategique 97.
Мythes 367-368
268. 300. 365. 368 149-150
N - strategique 87-88, 155, РМЕ 353
Negociation 198. 281, 283. 204. 206. 302. 318, 434, Poidi mort 159-160
296 436 Portefeuille 91, 149, 153, 155,
- pouvoir (de) 113-1 15 Outsouп:.-,g 286. 354 159-160. 166-169. 198.
Non-imitation 198 235. 244. 269
р
Non-substiMion 198 - d'activites 148-149, 153-
Part de marche 38, 72. 156- 156. 159. 163. 166-167.
159. 161, 163. 176. 184, 170. 180. 235. 239. 278.
187-188. 208. 210, 213 283. 318
- relative 88, 156-1 58, - de competences 256
160, 184 - de projets 348
Position 57, 154-157, 159, Reactivite 149, 199, 201, 265, Ro:ation des clients 15 1
163, 166, 169, 176, 184, 357, 448 Ro:ation des foumisseurs 15 1
187, 198, 21 8, 230, 283. Recentrage 7, 51, 153, 247, Ro:ation des stocks 15 1
302. 343 280, 284, 339 RoJtine 383
- concurrentielle 73, 156, Reduction des coOts 2 IO RSE 69
158, 160, 163-166 Reengmeenng 148, 357, 398- Rythme du changement 388
Positionnement strategique 399, 402
447 Regel 383. 395
Potentiel IO, 87, 108, 11 1, Regroupement 279, 436 Sa,oir organisationnel 448
114, 116, 125, 153, 165, Regulation 354 Scenan, 124
270, 409, 435-437 Relevant market 98 Segmentation 88-89, 92
Pouvoirs puЫics 106, 113, №ntabil~e economique 151 - marketing 93
116-117,283 №perage со ncurrentiel 111 - strategique 85, 88-89,
Prevision 32-33, 43, 59, 302- Reseau 38, 55, 76, 93, 112,
91 -93,95, 169
303, 323 Sentiers strategiques 4 1
144, 244, 249, 268, 277.
Procedures, financieres 279, Situation strategique 155
293, 295, 297, 330, 353-
281 354, 358, 413, 436-437 Six sigma 204
Processus d' animation des Sof: Management 35
- culturel 368
hommes 447 Sous-traitance 285, 288
Resistance au changement
Processus d' organisation 447 Specialisation 236-239, 247-
393
Processus de contrбl e 447 248, 266, 278, 318, 321 -
№sponsabilite 33, 50, 71, 205,
Processus de finalisation 447 322. 336, 338, 353, 392.
267, 291, 305, 322. 324-
Processus strategique 447 424
325, 329-330, 332-333,
Productivite 151 - des taches 321, 324, 338
341, 346, 355, 363, 398
Produits substituaЫes 116 - honzontale 321
№ssorts psychologiques des
Profil 12, 130, 302, 327, 357, - verticale 321
dirigeants 24 2
412 SPECТRED 97, IOO
№ssources 7, 138, 246, 448
- concurrentiel 111, 130 Spirale d'acquis~ion de
- financieres 140
- de competence 130 connaissances 4 IO
- humaines 110
Pro;ect manager 48 Spl.t off 246
- immaterielles 140
Projet d' entreprise 56, 306 Sta(f and line 322
- physiques 140 Standardisation 238, 259, 266,
- strategiques 229 327. 332. 334, 356-357,
Q
Qualite 15, 20, 111, 115-116, Reversibil~e 199. 298. 448 449
149, 160, 168-169, 187, Rev~lisation 402 - des normes 327
198-206, 211, 219, 221. Revolution strategique 389 - des procedes de travail
224, 289. 295, 301, 318, Risque 21, 24, 32, 45, 104, 327
341, 347-348, 351, 398, 208-209, 211-213, 240, - des qualifications 327
427,437 257, 268-269, 291, 294, - des resultats 327
- relative 88, 20 1 328. 348, 350-351, 426, - du travail 327
436 Stimulation 58
R - d' exploitation 15 1 Strateg,c ,ntent 56
Ramassage Ьoursier 281 - financier 15 1 Strateg,c plannmg 34
Rarete 198 Rites 368 Strategie 5, 7-8, 16, 18, 33-34,
Rationalite 20 Rival~e 115 37-38, 44-45, 47-49, 51 -52,
I NDE>< DES THEMES
59, 86-88, 95, 108, 121, - fonctionnelle 396 Tech10-science 293

125, 142, 152-153, 163, - fonctionnelle centralisee Tech10logie 7, 46, 76, 91 -93,
169, 175-176, 182. 187- 338, 344 97 106, 117, 133, 144, 149,
188, 197-198, 201, 206, - fonctionnelle centralisee 153, 178, 181, 183-184,
208-213, 218-219, 221- en И 343-344 183, 201, 204. 218, 221-
224, 235-238, 241, 243- - formelle 342 222. 239, 247, 249, 293,
244, 247-249, 266-269, - informelle 34 2. 449 295, 318, 355, 426
277-278, 281, 283-285, - matricielle 338 Theorie 69, 71, 363-364, 427
287, 290. 294, 299-300, - mecanique 338 - de 1а contingence 357
302. 317-319, 336, 339, - mecaniste 449 -Х 361
344, 354-355, 367, 392. - missionnaire 449 -У 361
402. 408, 424, 436-437 - organique 338 Jh,nk 259
- construite 43 - personnalisee 338, 343 TIC 15, 136-137, 148, 308-
- de croissance 7, 449 - professionnelle 450 Зi», 339
- de diversification 449 - simple 450 Jime со market 35 7

- de recentrage 449 - transversale 350 Jime-Ьased сотреиюп 200,
- de rupture 51 Structures agiles 449 343

- deduite 43 Style de direction 358, 362- Total Qua6ty C.Ontroi 203
- generique 138, 208, 21 О 364, 369, 394 Total Qua6ty Management 204
- /ow COS[ 208 Supervision directe 327, 450 Тraje:toire strategique 450
- relationnelle 35 1
SupplyO,a,n Maюgement 205, Transversalite 168, 353, 357
229,450 Typologie des changements
Strategie busmess 449
Surprises strategiques 52 383
Strategie corporate 449
SWOT 23, 88, 97, 152
Strategie de differenciation
SymЬoles 368 u
449
Synergie 46-47, 59, 92, I06, Urgeoce 96
Strategie low cost 449
168, 206, 242, 244, 270, - du changement 385-
Strategy as Praoce 8 282. 291, 298, 357 386, 394
Strategy Car>tas 124 Systeme 59, 71 -72. 87, 201,
Struaure 7, 16-17, 48, 92, 297, 330, 340, 344, 368, v
133, 142, 151, 156-158, 392. 398-399, 402-403, Vache а lait 159-160
175, 186-187, 200. 206, 405,407, 424,436 Valeur ajoutee 106
230, 268, 281, 290, 302. - d'information 13, 15, 50, Valeurs 16, 18, 21, 33, 45, 57,
317-31 8, 320-321, 324, 282. 353 69-71, 73, 142, 198, 211,
326, 328-329. 332. 334, - d'objectifs 327. 402 214, 255, 327. 332-333,
336-338, 342-346, 348- 340, 355, 367-368, 398
349, 351, 353, 356-358, т Valo,isation 282, 353, 368,
380, 392. 396-398, 401- ТаЫеаu de Ьord concurrentiel 435
402. 412, 424, 436-437 112 - de competences 24 2
- bureaucratique 35 7, 402 ТаЫеаu de Ьord prospectif Vedette 159-160
- centralisee 344 306 Veille concurrentielle 11 О
- des couts I04 Tacite 4 IO Veille societale 112
- divisionnelle 338 Taille 338, 399 Veille strategique 111 -112,
- divisionnelle decentra- Taille critique 282 450
lisee ou forme en М 344 Taux de croissance 158-159 Virtualite 348
Vision 7, 20, 47, 55-57, 69-71, - rюrmative 342 Vo:ation 55, 346, 392, 437,
198, 218, 226, 319, 341, - strategique 35-36, 39, 450
347, 357, 397, 399, 403, 450 Voume 278, 274
406,412
lndex des entreprises,
des produits, des instituts
et des marques
А Вetises de Cambrai 194 D

АТ. Kearney 371 Bic 208 Danone 73, 137, 239, 257,
АВВ 190, 266, 344 BlackЬerry 39 2 289, 436
Accor 77, 380, 396 BMW 292, 318 Dart}' 70, 200, 211, 216
Aeroflot 296 BNP-PariЬas 299 Dassault 77
Aerornexico 296 Вoeing 1 88, 290 Daucy 344
Air France 296, 299, 398 ВomЬardier 245, 252 Decathlon 21 6, 244
AirЬus 77, 188, 265, 275, 278, Вoston Consulting Group Dell 146, 190, 214-215, 266,
290 (BCG) 1 56, 22 1 283
Alitalia 296 Breitling 2 15 Delta Airlines 296
Arnazon 21 6, 252, 265, 339, Bureau des temps elemen- Diageo 292
357 taires (ВТЕ) 202 Dim219
American Airlines 281 Burger King 1 1О Dior215
American Telephone and Bvlgan 215 Dormeuil 249
Telegraph Company 54 DuPont de Nemours 33, 219
Apple 53, 249, 292, 319, 358, с
368 Canal + 156 Е
ARTE 156 Canon 389 EADS 283
Arthur D. L~tle 156, 163 Carrefour 5, 266, 314, 380, Easyjet 215
ASQC 205 414 EDF 5
Auchan 357 Chanel 244 Embraer 252
Aventis 279 Chez Clement 1 1О Espace 200
Avis 211 China Southern 296 Eurocopter 77
Аха 267, 388 Citroёn 219
Club Меd 389 F

в Coca-Cola 1 13, 181, 190, 259, FaceЬook 251, 292
ВАЕ 283 267, 292 Faurecia 391
Вain 365 Compaq 279 Fedeial Express 1 44
BCG 74, 149, 200, 222, 371 Corse-Composite 77 Fiat 266
Вell System 54 Cred~ Agricole 388 Ford 190, 292, 368
Вeneteau 24 5 Cred~ Lyonnais 388 France 5 156
Вenetton 133 CSA 296 France 2 156
France 3 156 Leroy Мerlin 249 Pe1it Воу 2 16

Free 31, 53 Lidl 215 Pfizer 388
LVMH 57 Philip Мorris 190
G L'Oreal 112, 138, 142, 192, Pizza Hut 110
GDF-Suez 247 267, 285, 309, 388, 397, Pizza Pino I IO
General Dynamics 70 419 Potain 219
General Electric 35, 160, 167, Procter & GamЫe 190, 292
188, 190, 204, 244, 367 м PSA 278, 292, 318
General Motors 190, 266, М6 156
289. 292. 318 Мattel 190 Q
Gillette 278 МcDonald's 53, 100, 11О Quick I IO
Google 31, 225, 396 МcКinsey 74, 156, 160-161,
Gore 219 163, 230, 371 R

RATP 289
Мercedes 318
Renault-Nissan 45, 77, 142,
н Мercer 74
Нertz 245 200. 248, 266, 286, 292.
Мerck 278
298-299. 318, 391, 404
Нewlett-Packard 279 Мetro 215
Rhone-Poulenc 279
Hippopotamus 11О MG Тechnologies 247
Ro;signol 200
Н&М 288 Michelin 285
Ryanair 215
НР 190 Microsoft 5, 101, 113, 190,
Huawei 38 340, 35 7. 366
Hugo Вoss 133 Miele 211
Samsung 254, 288
Мoёt-Нennessy 292 SN 181
Мotorola 204, 284
Schwab 190
IВМ 285 Se;.rs 190
lkea 214-215 N Shell 125, 167
lntel 190, 288 Nestlё 57, 222. 239, 265, 278, SieТlens 246
285 Sky Team 296
J Nike 1?О, 254 SNCF 366, 398
JCDecaux 198 Nissan 266, 404 SNCM 216
Jean Paul Gaultier 242 Nokia-Siemens 284 Sociёtё Gёnёrale 322
Novotel 289 Society for organizational
к
learning 403
КLМ 296. 299 о Sowing lnternational 280
Кmart 190 OFUP 198 Sony 21, 190, 288
Кodak 190, 230 Olympus I07 Southwest 190
Кorean Air 296 Oracle 190 Starbucks 53, 190
Orange 397 Swatch 181, 190, 193-194,
L Oyak 292 208
Lacoste 288 Swiss Air 216
Lafarge 68, 248 р
Leaderpnce 2 15 Paris Paname Courses 213 т

Leclerc 216 Pepsi Cola 113 Тexaslnstrument 116, 288
Legrand-Sc hneider 47 Pernod Ricard 69 TFI 156
I NDEX DES ENTREPRISES, DES PRODUITS, DES INSTITUTS ЕТ DES MAROUES
Total 404 v х
Toyota 216, 292 Valeo 5. 36. 204. 289. 323. Xerox 112
3М 190. 266 391
Vinci 31 у
u Vistaprint 138 Yahoo! 225. 247

Unilever 265 Volvo 404
Un~ed A irlines 190 z
Un~ed Fru~ 254 w Zara 288
US A irways 281 Wal-Mart 190 Zodiac 252
lndex des auteurs cites
А G м
A llaire 169 Garette 291 Мarchesnay 431
A lter 193, 384 Ghemawat 267 Мarti1et 11, 17, 150, 319
Andersen I08 Godet 15, 164-165 Мaslow 360-361
Anrin>W< 14 Goshal 261 МcGregor 361
Ansoff 17, 34, 52-53, 243 Grapin 306 Millar 136
Argyris 307 Greiner 399 Mi ntlЬerg21, 326, 334-335,
Aveni (d') 6, 223, 226 Grove 318 399, 401 -402
Мооrе 1 19-120
Guerny (de) 1 11
в Мori1a 21
Guth 34
Вartlett 264 Мou1on 359-360
Biondi 437
н
Blake 359-360
Hamel 142, 144, 168, 223,
N
Blanchot 291 N ioche 197, 408
228
Broustail 218 N ize1401
Hammer 204, 398
Brown 33 Nonaka 4 IO, 412
HerzЬerg 3 62-3 63
Buchanan 71 Norton 306-307
Hout 224
Burgelman 31 8
Burns 337 о
Ohmae 122-123
lngham 411
с Orsoni 70, 4 37
lshakawa 203
Champy 398
Clld11tJI.,, 71, 336 р
Charreaux 7 1 Peters 21, 368

Josserand 306 Peyrard 150
Christensen 34
Couret 71 Pichault 40 1
к
Crozier 393 Porter 74, 101, 113, 118-119,
Кahneman 22
130, 133-134, 136, 169,
Кaplan 306-307
D 199, 208, 212-213, 249
Кarani 269
Dameron 351 Prahalad 74, 142, 144, 168,
DelЬes 111 Kotter 397 ш
D rucker 32, 54, 230
D ussauge 218, 291 L R
Laroche 197, 408 Ram;_nantsoa 21 8
F Le Roy 408 Reix 146
Firsirotu 169 Leamed 34 Reue- 299
Frery 218 Lesourne 112 RiЬoud 73
Friedberg 39 3 Lewin 383 Ricardo 237
т v
Schmidt 364 Takeuchi 412 Val 54
Schбn 307 TannenЬaum 364
Scott-Morton 1 47 Taylor 20. 322 Vaooengeon-Desrumez 383
Simon 18, 20-22. 41, 44 Thietart 16, 105, 125. 131-132 Venkatraman 147, 308
Slywotzky 190 Tywoniak 197
Stalk 224 w
Stalker 337
Stoffae s 1 12 Welch 188, 204
ТаЫе des matieres
Avant -propos
1. Les defis act uels 3

L Un environnement complexe et mouvant 4
А. La m ondialisation. un e source d'adaptation 4
В. La techn oscience 5
С. La liberalisation des marches 6
D. La dim ension ecoiogique 6
Е. La c rise economique et finan ciere 6
11. Management et analyse strategiques 7

А. Le managem ent strategique 7
В. L'analyse strategique 7
IIL Le management. un metier autant qu'un p rocessus 10

А. Un m etier tiraille entre strategie et activite 10
В. Un processus complexe 13
W. La cuiture strategique 15
V. Management strategique et dec isions 16

А. Les types de decisions 17
В. Le processus de decision 19
С. Rationalite ou irrationalite de la decision 20
VL Strategie et crise 23
А. Le context e 24
В. Les entreprises 24
С. Les person nes 25
2. La demarche strategique 31
L Le p rocessus strategique 32
А. Le concept de planification 32
В. L'evolution de la notion de demarche strategique 33
11. Les obj ectifs de l'entreprise 54

А. La finalite de l'entreprise 54
В. La diversite des objectifs 59
111. lб grandes orienta~ons 61

А. Diverses finalites. divers modes de gouvernan ce 61
В. la responsabllite global e 63
IV. les m ethodes d е fixation des о bjectifs 72

А. Un e approche normative 72
В. Un e approche descriptive 73
V. le necбsaire pragmatisme 74
А. la reconciliation des perspectives ext ern es et internes 74
В. l es contraintes 76
С. l es strategies en prati que 77
3. Le diagnost ic strategique 85
1. lб p real aЬl б au d iagnos~c strategique 86

А. la sequence diagnostic·decision strategique 86
В. l es deux perspectives de l'analyse strategique 87
С. la segmentation strategique 88
D. lnternalisation versus externalisation du diagnostic 95
Е. l es outils du diagnostic strategique 96
IL le d iagnostic strategique exteme 97
А. l 'environnem ent g loЬa l 99
В. l 'analyse du secteur 102
С. l e modele ecosysteme d'affaires (ESA) 119
D. l es facteurs cles de succes 121
Е. la methode des scenarii 124
111. le diagnostic strategique inteme 125

А. Les fon ctions et les processu s 125
В. la c hain e de valeur 130
IV. la synthese du d iagnos~c strategique 152

А. l 'analyse SWOT 152
В. l es matrices de portefe uilles d'activites 153
Conclusion 168
4. Les st ra tegies business 175
1. lб facteurs de p erformance dans une activite 176

А. l e cycle de vie: la relation ventes·temps 176
В. la droite d'experience 182
С. la position de leader 187
D. l 'inn ovation 191
Е. la mobllisation des competences de l'entreprise 197
T ABLE OES MATl~RES
11. l~ strategi ~ business 208

А. l es strategies generiques 208
В. la c lassificati on de Po rter 212
С. la boussole strategique prix·valeur 214
D. la strategie Осеап Bleu 216
Е. la relation techn ologie-strategie Ьusiness 218
F. l es strategies generiques et les types d'in dustrie 221
IIL l 'hypercomp etition 223
А. Qu'est·ce q ue l'hypercompetition? 223
В. la recherche d'avantages concurrentiels 224
С. l e continuous morphing 225
D. l es axes d'exploitation de ressources 225
5. Les strategies corporate 235

lntroduction 236
L la speclalisation 237
А. Defin ition 237
В. l es caracteristiques 238
11. la diversification 239
А. la definition de la diversifi cation 239
В. l es m otifs de diversification 241
С. l es axes de diversification 243
D. l e balan cier strategique 247
IIL l 'integraUon verncale 248
W. l 'internationali saUon 251
А. De la m ondialisation а la globalisation 251
В. l es finalites de l'internationalisation 253
С. l es strategies d'internationalisation 256
D. la mi se еп reuvre de l'internationalisation 262
6. La mise en ceuvre de la strategie 277

L les strategies de developpement 278
А. la c roissance intern e 278
В. la c roi ssance ext ern e 279
11. l~ strategi~ de desengagement 283
А. l 'aban don 284
В. l 'ext ernalisation 285
IIL les strategies de partenariat 290
А. l es caracteristiques des partenariats 291
В. l es raisons des partenariats 293
С. Les conditions de reussite des partenariats 294

D. Le management d'un partenariat 296
Е. Alliance ou fusion? 298
IV. La m ise еп ceuvre operationnell e de la strategie 300
А. La verificati on de la faisabllite des choix strategiques 300
В. L'etaЬlissem e nt du Ьusiness plan 301
7. Le deploiement organisat ionnel 317

1. Les d ifficultes du deploiement 318
А. Les contraintes 318
В. Le poids du passe 319
С. La maturite du secteur 319
D. Et aujourd'hu i? 320
IL les choix organisa~onnels 320
А. La specialisation du travail 3 21
В. La repartition de l'autorite 3 22
С. La decentralisation 3 24
D. La coordin ation 3 26
Е. L'equilibre differenciation·integration 330
111. les configurations structurelles 334

А. Les composantes de l'organisation 334
В. Les configurati ons de M intzberg 335
С. Les facteurs de contingence des configurations 336
IV. les structures dans la p ra~que 342

А. L'organigramm e 342
В. Les structures types 343
С. Les stru ctures transversales 346
V. Vers de nouvelles structures 352
А. Les structures agiles 3 52
В. L'organisation virtuelle 3 53
С. Les bases de la regulation : la bureaucratie. le marche. la culture ou le clan 354
D. Plus de democratie? 3 55
Е. Structure. strategie et performan ce 356
VL La m obl lisatio п d es eq ui pes 3 58
А. Les styles de direction et leurs determinants 358
В. Un style de direction ideal? 363
С. La culture d'entreprise 366
D. Le processus strategique 369
T ABLE OES MATl~RES ....
8. Le changement strateg ique 379
L Le changement organisationnel 380

А. Les sources du changement 380
В. Les etapes du change ment 383
С. Le contexte du change ment strategique 384
D. Les forces en presence 387
Е. Un e typologie des changements 388
F. L'acceptati on du changement 390
G. Piloter le changement 394
Н. Le cycle de vie des organisati ons 399
11. l 'app rentlssage organlsatlonnel 403

А. La necessite de l'apprentissage organisationn el (Organizational Leamin[P 403
В. L'entreprise apprenante (Leaming Organizatia,v 405
С. Le rбl e de la memoire dans la vie de l'organisation 407
D. Les types d'apprenti ssage 408
Е. Les conditions de l'apprentissage organisationnel 411
Cas de synthese. L'Oreal vaut Ьien une chart e 419
Dossier. L'ent repreneuriat et le management

des pet it es entreprises 423
Glossaire 439
B iЬli og rap hie 451
lndex des t hemes 455
lndex des ent reprises, des produits, des instit uts et des marques 463
lndex des aut eurs cites 467

ES INDIS P ENSABLES VUIBER T
C LtS з ev\i 1 Q.e Lй reuss~te

La seule collection qui vous propose а la fois :
le cours en fiches
+ des QCM commentes
+ des exercices corriges
Droitde
г-·-::----=::...r1._ J'entreprise
Mathёmatiques -
(:gesffon
{llllt
.,,,-ц,

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Collectlon Gestlon

dirigee par Jean -Pierre Helfer et Jacques O rsoni

Jean-Pierre Helfer Michel Kalika Jacques Orsoni

1. Les defis actuels з

4. Les strategies business 175

5. Les strategies corporate 235

6. La mise en ceuvre de la stra tegie 277

7. Le deploiement organisationnel 317

8. Le changement strategique 379

Cas de synthese. L'Oreal vaut Ьien une charte 419

Dossier. L'ent repreneuriat et le management

Glossa ire 439

lndex des themes 455

lndex des auteurs cites 467

ТаЫе des mat ieres 469

1. wwwwiЬe rtfr/man uel-0343

Les defis actuels

Les competences c/es а acquerir :

е managem ent strategique, c'est-a-dire le pilotage des organi;ations, а toujours ete

- de la mondialisation des activites hum aines ;

Figure :1..:1.. Les facteurs d'influence

Liberalisation des marches

А. La mondialisation, une source d'adaptation

Qu'est-ce que la globalisation?

С. La liberalisation des marches

Е. La crise economique et financiere

1. L'"'Pf"""O" est de d 'A w" R. Н)'реrсотреИJХ>. trad rщаое . Vooe1. 1995.

11. Management et analyse strategiques

Figure :1..2. Le pendule des perspectives d'analyse

-t CL<GG S. et d _ SIIOlegy. ~ & Proct,ce, Sage, 201 2.

А. Un metier tiraille entre strategie et activite

Figure :1..4. La distinction entre management strategique

D'ap-es А С МАА•NЕТ. Dюgnos!<: suotei,que. \ЛJi><rt 1988.

ТаЫеаu :1..:1.. La distinction entre decisions operationnelles

Du r e-e de preparation courte longue

Reversibllice aise-e difficile ее coOteuse

Dimensioos а incegr er peu nombreuse.s mu lф le.s

Environnement ее temps contrainte variable

Objec<ifs p lu tбt clairs souvtnt flous

Repetitivice forte nulle

Structuration du pr oce.ssus algori<hme faiЬl e

Niveau hierar ch ique tous niveaux faiЬl e

Natur e de 1а decision exploicatioo de potentiel exploration de potentiel

Cornpecence.s r equise.s convergence, rigueur divergence, cr eacivice

D'ap-es А С. Мм,,.,т. Stюt'!I", \ЛJi><rt 1993.

Figure :1..5. Une comparaison des caracteristiques

Competences requises А convergence в divergence

Figure :1..6. La relation management/performance

Risques а moyen Performance

Figure 1..7. Le processus de management

Ci nq qualificatifs principaux s'appliquent а се processus с1е management :

IV. La culture strategique

Figure i.8. La culture strategique

Le stratege doit etre dote с1е trois qualites :

5. КA!Jlt'A М . et d ~« Le e-managenmt: q ueВes ttans-famatJOns par fmtrepnse ?». La5005. 2001

V. Management strategique et decisions

Figure :1..9. Le management strategique

А. Les types de decisions

Figure :1..:1.0. Les fonctions du decideur

Poids relatif des fonctions

D'apres А.С. Мм,,.,т. Stюt'!I", \o\Jюei. 1993.

D e nombreux auteurs ont presente d'autres c lassem ents :

1. Les decisions non programmees et programmees 7