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Collectlon Gestlon

dirigee par Jean -Pierre Helfer et Jacques O rsoni

Jean-Pierre Helfer

Michel Kalika

Jacques Orsoni

Pro fesseur agrege

Pro fesseur agr ege

Agrege de

sclences de gestl on

de sclences de ges tl on

de sclences de gestlon

Pro feste ur

e merlte

l'IAE de Parl s (unlvers lte

а

а

Panth eo n -Sorb onn e)

l'unlverslte Parl s-Dauphlne

а l'unlverslte de Corse

Management

strategique

edition

,fuibert

IS!N: '178 2 311 010:И 3

La Ь d.J 11 m.rs 1957 n'autcm.nt aux ~es de:s <Меаs 2 et 3 de r .nc1e <11. d!A"le p.rt. q les «cop,es о., reprociJctlms stnctem8"1t l"eSe'\<E!eS а rvsage pn\'e d.J cq::iiste et ncn destineE:S а U'le utl.sanm cdte:ь~» et. dа!.Ь"ер.,,.Q.Jeles .n.l,'ses et les co11tes at.anms dns '-"\Ьлdexenpeetddustrat:ol\ «t:iutetepreSerrtatleno.,

reprod.Jcna'\ in~le. o.,parte/te, ates.nsleconsertemmt de r~wdeses<1f.n1S

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Sommaire

Avant-propos

 

1. Les defis actuels

2. demarche strategique

La

31

3. diagnost ic strategique

Le

85

4.

Les

st rategies

business

175

5.

Les

st rategies

corporate

235

6.

La

mise en ceuvre de la st ra tegie

277

7. Le deploiement

organisationnel

317

8.

Le changement strategique

379

Cas de synthese. L'Oreal vaut Ьien une charte

419

Doss ier. L'e nt repreneuriat et le management des pet ites entreprises

423

Glossa ire

 

439

 

451

lndex des themes

 

455

lndex des entreprises, des produits, des instituts et des marques

463

lndex des auteurs cites

467

Avant-propos

D ans un moncle fait с1е changements et с1е mutations, l e « Нelfer-Кalika-Orsoni». pour son dix- huitieme anniversa ire, change de сар afin с1е m ieux repondre aux attentes с1е ceux qu i souhaitent maitriser les subtiltes d'une discipline pro pres а toutes les entreprises. les petites comme les grancles

et, plus generalernent. а toutes les organisations.

Nos objectifs

L'owrage а change с1е t itre: il

s'appelle dorenavant Management strateg,que. Une telle modification

traduit notre intention de mettre avec vigueur l'accent sur la strategie а une epoque ou le monde economique se transforme comme jamais. Les dernieres annees ont en elfet inaugure des ruptures dans un cap i ta li sme g loЬa lise qu i s ' etat financiarise а l' exces depu i s les anr.ees 1980 . A i ns i , l' on vo i t d'immenses groupes inclustriels s'expatri er, se demembrer, externaliser une :,artie de leurs activites et supprimer des echelons hierarchiques devenus inutiles tancl is que prosperent ~ petites entreprises qui se

monclialisent

Le comportement des consommateurs des pays developpes evolue lui aussi car les attentes ne portent plus sur des produts tres stanclardises. mais sur des biens o riginaux et ;ouvent tres personnalises. dont les durees с1е vie diminuent au gre d'incessants progres technologiques.

En consequence. l'incertitucle croit entrai nant une multiplication des ri sq~s pour les firmes. D'ou la

necess i te de mettre en place une « bonne strateg i e ». а savo ir une vision auss i cla ir e que poss iЫe с1е

l'avenir desire pour l'entrepri se et pour tous ceux -

les parties prenantes - que son activite conceme.

Notre strategie

Nous ne sous- estimons pas pour autant les questions portant sur les structxes ou sur l'anim ation des femmes et des hommes attaches а l'entrepri se mais, dans la perspective nou·,elle с1е cet owrage. nous considerons que le deploiement organisationnel consttue l'instrument privilegie с1е la mise en cewre

strateg i que. Ceta i t

Chancller, n'hesitaient pas а affirmer: «Struaure

pensaient deja l es premiers spec i ali stes ~n strateg i e qu i , te l A l fred

du reste. се que

foЯows strategy».

Nous v isons deux categories de lecteurs:

• Les etudiants en sciences du management qu 'il s soient en formation in itiale (universites et grancles ecoles) ou continue. et leurs professeurs. Pour un cours toujours plus interactif. des ressources comple- mentaires sont proposees aux enseignants sur le site Vuibert 1

1 . www wiЬe rtfr/man uel-0343

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE

• L es professionnels qu i s' efforcent de mieux com pr endre l a realite car се sont les strateg i es des entreprises qui donnent naissance aux grands mouvements de l'ecooomie dont nous profitons ou dont oous patissons selon le cas.

La m1se en reuvre

Deux preoccupations oous animent:

La recherche d'une voi e moyenne entre l es apports theoriques et l ~s app li cations pratiques. L'etudiant trouvera ici des constructions formalisees et abstraites qui expliquent les pheoomenes.

Nous ne manquerons pas ega1ement de presenter les instruments concret; qui aident а prendre des

decisions, notamment au travers des nombreuses illustrations qui agrementent l'ouvrage. Les stra- tegies d'entrepnses internationales bien connues des etudiants, comme Google ou encore Apple, у sont ootamment decortiquees.

• Une pedagogie active. Nous souhaitons offrir aux etudiants un veritaЫe outil de trava il qui facil~e

la comprehension des concepts et leur application. Aussi, des taЫeaux, ~s schemas et des exem- ples sont-ils foumis en abondance. А la fin de chaque chapitre, des mini-cas, inspires de donnees et de faits recents, permettent au lecteur de mettre ses connaissances а l'epreuve et. le cas echeant. de preparer sereinement les examens. Management strateg,que est le fru it des cours et des seminaires que oous animons depuis des

annees aupres d'etudiants et de stagiaires en formation continue. Nous leur sommes reconna issants d'avoir suivi oos enseignements et de oous avoir pousses а toujours nous ameliorer. Telle est la

condition du progres pour tous.

Chapitre 1

Les defis actuels

Les competences c/es а acquerir :

• Compre ndre се qu'e st la st rategie a u service du m a na gement.

• Saisir la complexite des choix strategiques et de leur mise e n ceuvre.

• Reperer les divers acteurs du processus strategique.

• Mesurer les defis a uxque ls l'en seigneme nt d es prin cipes, des co ncepts et des o utils

du management strategique est

• Pouvoir a na lyser la d iversite des

aujourd'h ui confronte.

ca tegories de decisions.

L е managem ent strategique, c'est-a-dire le pilotage des organi;ations, а toujours ete

ributaire de l'influence de m u lt iples phenom enes economiques, soci etaux et culturels.

Aujourd'hui, plusieurs determinants p esent p arti culierem ent sur lesdecisions des m anagers. 11 s'agit :

t

- de la m ondi alisation des activites hum aines ;

-

du devel o pp em ent de la

dans leurs applications techniques ;

technoscience c'est-a- dire des m ult ipl es sci ences considerees

- d'une concurrence entre les entrepr ises qui s'i ntensifie ;

- du souc i de responsaЬilite gloЬale que l es m anagers ne peuve1t i gnorer ;

- d'un environnem ent en crise serieuse et de la nouvelle localisation des dynamism es economiques les plus nets ;

- de la m ontee de l'entrepreneuri at.

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE

1. Un environnement complexe et mouvant

mondia lisation. qui se traduit par une globalisation des marches. otlige les dirigeants d'entre-

pri se а chercher des deЬouches с1е plus

ressources с1е plus en plus eloignees. des matieres premieres. des conposants ou encore des

partenaires.

en plus lointains. De meme, ell e les contraint а acquerir des

a l

Figure :1 Les facteurs d'influence sur le management des entreprises

:1

mo ndia li sa ti on г-------- -t---------- --;:::( lntensite de la
mo ndia li sa ti on
г-------- -t---------- --;:::( lntensite de la
li sa ti on г-------- -t---------- --;:::( lntensite de la competition D eYelo p,eme ec hno

competition

г-------- -t---------- --;:::( lntensite de la competition D eYelo p,eme ec hno · sci entifique Lib

D

eYelo p,eme

ec hno · sci entifique

Lib era li sa ti o n des ma rch es

А. La mondialisation, une source d'adaptation

Ьesoins с1е financements qu 'il engendre, oЫ ige l' entre-

prise а acquerir des competences nouvelles et а se doter des capacites r.ecessaires pour etre plus

flexiЫe. plus reactive.

L'e l arg i ssement des front i eres . outre les

(

HAPITRE 1. L ES DHIS ACTUELS

Qu'est-ce que la globalisation?

Се terme traduit l'imbrication des strategies des Гirrnes et des politiques &onomiques nationales. voire macro-regionales (Union europeenne. ALENA. etc .) dans un marche mondial. Се processus d'interdependance des №isions de gestion s'est etendu jusqu'aux conГins de la planete . 11 resulte de l'intensite et de vitesse

croissante des Пuх de capitaux. de Ьiens. de services. d'informations. de connaissances. de

tcc-hniquc-$ qui ~ dcvcloppcnt du Nord au Sud,

de l'Est а l'Ouest. Les grands groupes sont les acteurs principaux de cette mecanique en marche.

Deux types de manceuvres caracterisent les stra-

de ces grandes entreprises : les in-.estisse-

tegies

ments d irects et les deloca lisations. En се deb ut de xxf' siecle. les grands courants sont les suivants :

• lnvestissements des Гirmes is,,ues des pays deve-

loppes (Europe de l'Ouest. Etats-Unis. japon) vers les pays emergents (Chine. lnde, Europe de l'Est. Amerique d u Sud). Ces derniers constituent des

marches allechants et disposent de ressources humaines qualifiees et Ьоn marche. Des groupes comme EDF ou Carrefour misent par exemple. sur la Chine.

• lnvestissements d'ertrepnses venant des pays emergents vers l'eldorado des pays riches. De nombreuses entrepnses europeennes sont rache- tees par des investisseurs provenant des pays

du GoWe (Emirats araЬes unis. Quatar. etc.). de

Cl1i11e ou d'l11de. Ai11si Volvo, le co11st1·ucteui-

suedois devenu amercain, conquiert monde sous pavillon chinois. Huawei. la firme chinoise d'equipements en tele::oms prospecte а tout va les marches mondiaux Elle en а deja conquis de nombreux

• Delocalisations ind.Jstrielles. Renault а. par exemple. installe une ~ ses usines а Tanger.

• Delocalisation de ser,ices fondes sur les techno-

logies nouvelles. Ainsi. ёlectronic City est devenue

а Bangalore (lnde) le lieu magique de sous-trai- tance des services infoimatiques.

В. La technoscience

Elle multiplie ses percees et ses applications dans tous les domaines du savoir.

@ЗЗ§,,IШ

Des d isciplines comme physique. la biologie ou encore l'anthropoo gie sont les premieres concemees par les voies ouvertes par la technoscience.

En depit de quelques protestations morales angoissees, la fameuse r eg le qui veut que tout се qui est techniquement faisaЫe doive etre realise est largement pratiquee par tous les agents du progres (entre pre neurs, chercheurs, respo nsaЫes politiques) . Des lors, mait r i se techno l og i que devient

une arme maitresse, mais complexe et onereuse, pour toutes les entre~rises entrainees dans un jeu

des capitaux sur les marches Гinanciers а pour

de rivalite pl us i ntense. La

consequence de donner la priori te а 1а dimension Гinanciere fina nc iarisa tion ») dans le process us

d'elaЬoration des strategies des groupes.

circulation tres rapide

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE

С. La liberalisation des marches

Cest la deuxieme dimension qu'il convient d 'int egrer pour comprer,dre l'int ensif,cation de la concurrence. En effet. quel que soit le systeme politique, les economes sont с1е plus en plus marquees par une economie с1е la concurrence. Cette concurrence est consideree par les autontes

comme un moyen а 1а fo i s de fa ir e Ьa isser l es prix

с1е developper l'i nnovation. La concun·ence se

commerciale v isant а conquerir de nouveaux segments с1е consommateurs ou а acceder а des canaux de distribution comme lntemet La rivalite porte desormai s sur l'acquis~i on de ressources financieres, humaines (des savoirs, des savoir-faire, des savo ir-etre) et technologiques dans un cadre international dont les limites reculent sans cesse. Une te ll e 1ntens1f,catюn de l a concurrence condu~ а l'hypercompetJtюn ' . А се stade, s , tuatJon с1е toute entreprise, petite ou grande, devient fragil e; nul monopole, nul privilege. nulle Ьan·iere ne protegent plus с1е 1а percee souda i ne d'un concurrent, qu i balaye en un c li n d'a!il les avantages que les managers avaient patiemment construits. Des profits а court terme sont cependant realisaЫes, mais ils restent ephemeres. Au meme moment. l'esprit d'entreprise connait un nouvel essor, en iaison de l'effondrement des economies planifiees et de la crise du capita lisme managerial propre ,ux giandes firmes gerees с1е maniere excessivement rationnelle. En consequence, l'entrepreneuriat а le vent en poupe parce qu'il inc~e а la creation ou а la repnse d'entreprises par des personnes qui prennent des risques et innovent dans tous les domaines.

(et donc d'accroitre l e pouvo ir d'achat) et

renforce: il ne s'agit plus d'une si mp l e competition

D. La dimension ecologique

Elle ne doit pas etre negligee non plus. Les activites economiques m~ndialisees butent sur les lim ites imposees par les ressources nacurelles que l'on s'approprie sans retenue et que l'on epuise. Si l'on ajoute а cel a l a surexp l o itation effrenee des sol s, l a po ll uti on de l'air et des eaux, l e deper i ssement des forets, bilan est l ourd . 11 faut donc v i te changer de сар et trouver d'autres

rnnrlPt. rlP fnrvtinnnprnpnt rl1к knnnmp.; P't rl1к tPt.Г)Prt1м:i,1,x rlP l;i rvit1 r P. 1 Pt. rlirigp

:int r. rl'pntrP-

prise, plus conscients с1е leurs responsabilites, sont contraints с1е rechercher des modes de deve-

loppement duraЫe.

Е. La crise economique et financiere

Depuis l 'ete 2007, et surtout а partir de septembre 2008 avec fa ill ~ede L ehman Вrothers, une crise d'aЬord financiere puis industrielle et economique а vu le jour. Quasiment toutes les econo- mies sont touchees par des proЫemes majeurs de chбmage dans de noirbreux pays, par l'ampleur des dettes souveraines, une perte de confiance generalisee et une stagnation, voire une recession. Consequence directe ou indirecte de ces phenomenes, les ecarts de d~namisme des economies deviennent flagrants. De nombreux pays d'Asie et d'Amerique latine ,:onnaissent des taux de croissance frisant les deux chiffres a lors que l'Europe va mal et que les Etats-Unis peinent а renouer avec le succes. Le Ьa,ycentre de l'economie mondiale se deplace en consequence. Les

(

HAPITRE 1. L ES DHIS ACTUELS

effets sur le management strategique du сбtе des entreprises sont multiples et sans doute encore imparfaitement per~us. Nous les retrouverons tout au long de l'owrage. Retenons, dans un premier temps, que l'i ncertitude domine, que les horizons strategiques sont

opaques au-dela de quelques semestres, que la competition devient multiforme et depasse les

anciens perimetres classiques des marches et que les frontieres sont devenues poreuses entre les

champs

transformes.

dans ces cond~ions ne peuvent que s' en trower

de lutte concurrentielle. Les outi ls а utili ser

11. Management et analyse strategiques

А. Le management strategique

Le management strategique est devenu un element cle de la perennite et du developpement. L'epoque ou les directions generales powaient ne se soucier que des choix strategiques et en negliger la mise en a!Uvre est revolue. Le management repose plus que jamais sur deux compo- santes indissociaЫes et i nterdependantes: l a strategi e et l' organ i sati on. La premiere est plutбt externe et tournee vers l'environnement; la seconcle, davantage associee а une vision inteme. Comment cesser la reflexion manageriale au niveau strategique sans la prolonger au niveau

de sa mise en a!wre dans l' organ i sation? Се

strategie est ce lui d'm1plementaмn ou

en fra~ais. Or les choix strategiques ne

s'averent reellement bons que lorsque leur mise en a!Wre organisationnelle est reussie. Vo ila pourquoi un chap~re entier est consacre au deplo iement organisation~I. Вien evidemment. l'orga- nisation sera envisagee d'un point de vue managerial (celui de la directio1 generale). et non pas d'un

point de vue fonctionnel (gestion des ressources humaines).

sera i t ouЫ ier qu ' aujourd'hu i l e mot magique de

deplo iement.

В. L'analyse strategique

1 . La demarche

Les perspectives retenues par les consultants et auteurs en ma1agement, dans leur tache d'analyse et de comprehension du fonctionnement des entreprises, evoluent de maniere continue. La perspective prioritairement externe, gui dee par l es concepts c l es de strategi e de croissance, de recherche de parts de marche, d'analyse concurrentielle et de diversification, а longtemps domine

l'analyse strategique. Puis une perspective davantage inteme а mis l'accent sur des concepts comme ceux de competences de l'entreprise, de ressources, de structure, de culture, de technologie.

Au-de l a des phenomenes de mode, qu i ne sont pas etrangers а l a question, on remarque que demarche externe correspond plutбtа une periode de developpement des marches, tandis que la vision reposant sur l'analyse des ressources et des competences de l'entreprise est apparue dans un contexte de crise.

fa~ indissociaЫes et comp l ementa ires. En pratique, l e manager.

oscillant tel un pendule guide par des forces qui le depassent. tente d'adopter la posture la plus efficace pour son entrepri se compte tenu des donnees de l'environ~ment. Cette approche du

Ces deux or i entations sont en

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE

management ou les persp ectives evoluent et ou la divers ite fait lo i ne do~ p as surprendre. D eux phenomenes permettent de la comprendre :

• Tout d'abord, les pratiques strategi ques des entreprises ne sont pas, loi1 s'en faut uniques. Selon leurs dirigeants, la p erception des changement s de l'environnement, la taille et le secteur, les entrepri ses adoptent des demarches strategiques differ ent es.

pas staЫi ses et on est lo in de l a

• Ensuite, l es champs de la connai ssance en strategi e ne sont pensee unique.

Figure :1

2.

Le pendule des perspectives d'analyse

Figure :1 2. Le pendule des perspectives d'analyse 2 . Strategy as Practice Dans le pro

2 . Strategy as Practice

Dans le pro longement de la perspective interne presentee c i-avant. un nouveau courant de pensee, Strategy as Practx:e 2 (SaP). est apparu depuis une Ьonne decennie. Le courant dominant cons id er e la strategie comme un element que les entreprises ont en ell es (strategie de sp eciali sa-

t i nn/ rl iVPr,; ifi г.:itinn. г rn i,;vнvP i ntP r nP/P)(fPmP. рtг .) . 1 ;i nn11VP II P

rw:i.r,;r ЮivP <;trntPgy п ,; Pr«trP

voit la strategie comme une activite que les entreprises font.

Cette p erspective s'int er esse aux de m ise en ceuvr e afin de r ea li ser le pl ans ne sont p as im p ortant s mais

pl ans. L'accent

organisat ions. On che r che а savoir comment la strat egie est elab:,r ee, comment ell e se « fab riq ue ». au sei n d'un monde d e p rat ic i ens confront es а l a concuгence, а de nomb r euses

et di verses p arties prenant es

overload ou infoЬes ite 3 ) qui

cependant incomplete.

changement . Strategy as Praa,ce ne cons id er e p as que les

seulement que les choses se d er oulent rar ement selon les les processus prati ques et les acti vi tes quotidiennes des

pratiques d'elaboration d e

la strategie, d e formulation et

est d onc p lace sur

et d ans un contexte de sur charge informat ionnelle (rn(ormaьon se t rad u it p ar une information extremement abondant e, ma is

d'une tentative p our r eintroduire l e rбle de l' humai n dans l e cham p de l a strategi e

souvent consideree comme une d iscipline ou la rationalite economique et quantitative domine.

11 s'ag~

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С. ln{oЬesM. Comprendre •• mdllю,r /о deferlanle d ' ,n{ormotros. V we1. 2 013 .

(

HAPITRE 1. L ES DHIS ACTUELS

L'important est ici с1еconsiderer la strategie non pas seulement comme un resultat, mais comme une pratique soci al e. Elle resulte de се que font l es personnes dans l'entrep n se. La Strategy as PractJce peut etre abordee а travers tro is points de vue:

• l.a pratique.

gent.

formel / informel, reflexion / action, strategique/ operationnel, qui sont peu pertinents au quoti-

dien, се courant anal yse l a strategi e comme un flux d'activites orgar,isationnell es qui incorpore toutes ces caracteristiques et en etudie l'interaction. Cest la strategie telle qu'elle se fa~.

• Les pradciens. lls jouent un rбle essenti el dans l'ana l yse strategique mai s, dans l a v i si on tradition-

ne lle , l es acteurs qu i mettent en a!uvre l a strategie sont i gnores . SaP rret en exergue l e fa i t que

strategie resulte d'interactions entre dirigeants, managers. cadres intermediaires, employes, consul-

tants., chercheurs., investis.s.eurs., actionnaires., etc., qui interagis.s.ent au s.ein de jeux d'acteurs

• Les pratiques. Се sont l es outi l s que l es personnes uti li sent au se i n de l' entrepr i se pour realiser

strategie. On distingue trois categories:

Au-de l a des dichotomies hab i tue lle s opposant contenu!processus, de liЬere/emer­

- L es pratiques adm i n i stratives: plans, budgets, processus de contrб le, taЫeaux de Ьord

Се

sont les routines formelles du processus strategique.

- L es pratiquesdiscursives: l e discoursde strateg i e, l e l angage, l es mots mob ili ses pourdonner

du sens et pour leg~imer la strategie. Le langage est ici considere comrre un outil strategique. A insi, Clegg et al. 4 soulignent le rбle du discours dans la m ise en a!UVre et l'acceptation с1е la strategie. Les auteurs citent des recherches qui considerent que le discours strategique requiert des competences

specifiques :

• parler un l angage comprehensiЫe par l es acteurs concemes . Cest i c i l'i nte ll ig ibili te du discours

et son exactitude qui sont mises en exergue;

• incarner le propos en ayant recours а la premiere personne du plunel et а ses declinaisons

nous ». « notre organ i sation ». « notre equ ipe ». etc.) plutбt que des termes impe rsonne l s competition ». « l e chall enge». etc.) . La si ncer~e du discours est i ci val ori see;

• susciter с1е l'emotion et с1е l'enthousiasme, par la gestuelle et l'expression;

• utiliser des metaphores pour que chacun se sente conceme et p~ur federer le groupe;

raconter une h i sto ir e qu i i ntegre passe, l e present et l e futur .

- L ~::. µ1<1li4~::.

~µ im iч~::. 4u i Ll~ l lt ~::. uµµu1tu1 1i ~::. g,-at.~ dux.чu~I~::. ~::. i1 1~1<1Lt iu 11::. ~1 1t1~

les praticiens e l aborant strategie

Quelle est l'utilite с1е cette approche? Elle permet sans cont este de prendre с1е la distance par rapport aux modeles analytiques presentes dans les chapitres 3 et 4. En outre, elle enrich it la

comprehens i on de l a strateg i e en renclan t moins abstra i te e t plus huma i ne: l e rбle du с1е l'implementation de la strategie par les acteurs est valorise. Enfin. ell e rappell e, qu 'en

strategie, « le diaЫe est dans les details » et que « les detail s sont dans les pratiques ». pourrait -on ajouter . Cette approche porte un regard differen t sur l a strategi e en foca li sant sur l a maniere

auss i l' oppos i tion en t e l e n i veau stг.tegique e t vo l e t opera -

don t e ll e s'e l abore. Elle attenue tionnel.

se nouent (reun i ons,

ate li ers, sem i na ir es, convent i ons, etc.) .

discours e t matiere с1е

-t CL<GG S. et d _ SIIOlegy. ~

& Proct,ce, Sage, 201 2.

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE

111. Le management, un metier autant qu'un processus

Fi g ure :1 3.

Les deux facett es du management

processus Fi g ure :1 3. Les deux facett es du management En vironnement А. Un

En vironnement

А. Un metier tiraille entre strategie et activite

La toute premi er e tache du manager est de concentrer son energi e su· l e niveau de r efl exi on et d'action qu i est l e s i en et de se garde r de toute tentation de « redescend r e» vers gestion

courante, vers l' as p ect operationne l de l' entre pri se . Et pourtant. dange r est

assa ill e: p ar de fi n ition. il se r enouvell e chaque j our et l e n sque qui n'est qu'urgent.

Le management est un continuum qui va des decisions les plus courantes de tarifi cation ou des

cho i x

d'une nouvelle ligne de fabrication.

L'opposition entre management strategique et management operationnel (egalement appele « management courant ou tactique ») n 'im plique nullement une echelle de valeur entre eux.

d ' un a r gument p u Ы ic itaire aux o p tions les pl us l ou r des r e la tives а une fus i on ou au l ancement

grand . L e quotidien c r o ir e i m p ortant се

est i mmen;e de

Chacun sa i t comb i en il s r equ i e r ent confondr e ou ne pas voir c lairement

des deux cas sera~ lourd de consequences.

tous deux d 'i nte lli gence et d ' ene rg i e . 11 demeu r e que l es les qualites specifiques qu'il convient de r eunir dans chacun

11 est a l ors ut il e

de d i stingue r l es dec i s i ons strateg i ques des dec i s i ons operat i onne ll es.

(

HAPITRE 1.

L ES DHIS ACTUELS

Figure :1

4.

La distinction entre management s trategique et management operationnel

Ex ploration

Co ncevoir le po t entiel

   

Management

strategique

Cr eer le potentiel

lntegrer le potentiel

     
 

Ma.nagement

Exploiter le potentiel

operationnel

Exploitation

D'ap-es А С МАА•NЕТ.Dюgnos!<:suotei,que. \ЛJi><rt 1988.

ТаЫеаu :1

:1

Caracteristiques

La distinction entre decisions operationnelles et decisions strategiques

Decisions operationnelles

Decisions strategiques

lmpoc,

li mice, un servi ce

gloЬal, t out e l'en trepri se

Dur e-e de preparation et de mise en ceuvr e

courte

longue

Reversibllice

aise-e

difficile

ее coOteuse

Di

mens i oos а incegr er

peu nombreuse.s

Environnement ее t emps

contrainte

vari abl e

Objec<ifs

plutбt clairs

souvtnt fl ous

Repetiti vice

forte

nulle

Str

uct urati on du p r oce.ssus

algori<hme

de decision

Ni

veau hierar chique

tous niveaux

Nat u r e de

decis i on

ex pl o icati oo de pot enti el exiscant

explorati on de potenti el noweau

Cornpecence.s r equise.s

convergence, rigueur

di vergence, cr eaci vice

D'ap-es А С. Мм,,.,т. Stюt'!I", \ЛJi><rt 1993.

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE

Notons

que l'on identi fie

parfois

une categori e intermedi aire: les d ecisions a dministratives. Elles

portent sur

les questions d e

structur e et d'o rganisation.

En fait, une d ecision d onnee n'est pas toujours homogene sur to1tes les caracteri stiques :

par exemple ( figure «strategie». 1.5), la d ecision А est maj o rita irem
par exemple ( figure
«strategie».
1.5),
la d ecision А est
maj o rita irem ent « o peratiomelle ». la В est o ri entee
Figure :1
5.
Une comparaison des caracteristiques
des deux decisions
-
-
--
Caracteristiques
Decision
Dkision
г
u.,.Ьrtt"I01111elle
i"rtt
;кtque
lmpact
limite
global
,/А 8
А"
в
Duree de preparation et de
mise en czuvre
courte
longue
1
А
Reversibllite
forte
в
/
faiЫe
А
в
Dimensions i integrer
peu
beaucoup
"'-.
в
Environnement et temps
contrainte
variaЫe
""-
Repetitivite
forte
в
/'
nulle
д/
в
Objectifs
clairs
flous
1
в
Structuration du processus
de decision
forte
А
faiЫe
/
А
в
N iveau hierarchique
eleve
ь~
в
Nature de 1а decision
/
exploitation
exploration
Competences requises
А convergence
в divergence
Ces di lfe r ences d e ca 1<1 cte ri stiques se tra d u i sent non seu l ement su r 1е pl an
а r ecruter m ais aussi
sur le pl an du diagnostic
d e l'entrepri se. 11convient, en
d'une entreprise, d e p rec iser dans lequel des quatre cas suivants elle se trouve
des pr o fil s d e ca dr es
effet. lors d e l'etude
aux di ffer ents stad es

(

HAPITRE 1. L ES DHIS ACTUELS

Figure :1

6.

La relation management/performance

MANAGEMENT

OPERATIONNEL

efficoce

ineffkoce

Risques а moyen ter me

Perfor ma nce de lo ng te r me

Defaillance

 

Risques

rr n h-ahlP.

rn 11rr f P. r mP.

inexistant

developpe

MANAGEMENT

STRATEGIQUE

В. Un processus complexe

Le management est egalement une succession с1е quatre etapes, dont chacune correspond elle- meme а un processus :

• Le processus de fi nali.sation , c 'est-a-dire la definition des differentes categories de final~es с1е

l'entreprise : vision, mission, objectif. strategie, plan, budgets. etc" precise les orientations que l'entre- pri se entend suivre.

• Le processus d'organisation, c'est-a-dire la definition des mecanismes с1еgouvernance с1еl'entre- prise, des structures, des mecanismes de coordination, des organigrammes, des procedures, etc.,

const~ue l'ossature organisationnelle et humaine du fonctionnement irteme

• Le p rocessus d'animation des hommes, c'est-a-dire les mecanismei de gestion des ressources

humai nc~. ~шc itc l'adhc~ ion dc~ pc~onnc~ aux finalit.C~ ct aux modc~ dorgani~tion dc l'cntrcpri ~c.

• Le p rocessus de contrб le. 11 c l ot nature ll ement demarche qu i , а defaut de contrб le, ne pourra i t

Ьeneficier du regard с1е va lida tion et, cas echeant. engendrer un no.iveau cycle recomme~ant par « finalisation ». Ces quatre pr ocessus fondamentaux sont en i nteraction avec l e sysceme d' i n f ormat i on dont 1е rбle est essentie l , tant sur plan strateg i que que sur l e plan organ i sationne l . L e systeme d'informa- tion est compose с1е l'ensemЫe des moyens techn i ques et huma i ni permettant l a co ll ecte, traitement. la diffusion et le stockage des informations necessaires aux decisions et au fonctionne- ment de l' entrep n se. Се systeme d'information est, pour partie, interne (traitements commerc i aux,

comptaЫes, с1е production, etc.) et, pour partie, externe (veill e, echange de donnees avec les foumisseurs et les clients).

с1е l'entreprise.

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE

Fi gure 1

7.

Le processus de management

STRAT~GIOUE Fi gure 1 7. Le processus de management Ci nq qu ali fica t if
STRAT~GIOUE Fi gure 1 7. Le processus de management Ci nq qu ali fica t if

Ci nq qu ali fica t if s pri n cipa ux s'a ppl iquent а се processus

G eneral . Се type с1е p rocessus s'a ppli que а toute activite

с1е management :

manageri al e quel que soit son niveau

ou

pour une ligne с1е produits.

• Sequentiel . D ans une demarche manageri ale, et au ri sque d ' etre nor matif. il est no r mal de

commencer p ar les finalites, p uis d'organiser , de s'interroger sur les questions d'animation des hommes, p our enfin effectuer l e contrбle. 11 est а note r que се der n i er est tro p souvent neglige.

• lnteractif. Le caractere sequentiel du processus ne doit p as occu~er les interactions qui existent

necessairement entre les p hases. A insi, il est fr equent que les aspects o rganisationnels interagissent

avec les choix strategiques et d 'animation.

depend tres largement de la coherence interne de ses elements, egal~ment appelee «f,t» ou «ali gnement managen al ». A i nsi , nombre d'entre pri ses se trouvent confr ontees а des i ncoher ences

majeur es entre, p ar exempl e :

- strategie et animation (strategie onentee client et animation des hommes bureaucratique);

- organisation et contrбle (organisation par activ~e centree sur les r esultats et contrбle tradi- tionnel des couts par fonction);

o rganisation (strategie dynamique с1е developp ement et organisation inter ne fossi-

lisee autour de chapelles). Cette exigence de coher ence s'applique aussi au systeme d 'infornation et aux processus

manageriaux.

• Re tro a ct if. Un des rб les du contrбle est de

ve r ifie r si les fi na li tes defin i es sont r espectees et de

deci der so~ de mesures corr ectives, soit d 'une modification des fi nal ~es in~i al es. La pl ace prise p ar

essentiel dans la mesur e ou la p erformance c'un processus manageri al

dans l' o r gan i sation et vaut tant pou r l'ensem Ы e с1е l' entre pn se, que p ou r une un i te d ' affa ir es

C o herent. Се p o int est

- finalite et

(

HAPITRE 1. L ES DHIS ACTUELS

de managemen t

conduit а utiliser le terme de e-managements. Les TIC. en changeant la r elation а l'esp ace et au temp s, transforment en profondeur l es quatre p hases du processus evoquees c i -avant. La finalisation

les technolog i es с1е l'i nformation et с1е l a commun i cat i on (П q dans pr ocessus

s'en t rouve modifiee tant au plan des techniques de veille sur lnter net que des choix strategiques.

L'o rganisation r ep ose с1е plus en plus sur

co llaЬorat ifs. L 'an i mation d es hommes do~ i ntegre r l e trava il d' a li mentat i on d es Ьases d e conna i s -

sances d es knawledge wйl'kers et l' an i mation d 'equ i pes di stan t es . Quan t au contrб le, il s ' effectue en

amont et ava l avec l es pa rtena ir es son t

perspective d'entrepri se etendue.

tem p s r ee l su r

des equipes projet v irtuelles et d es outils d e travail

l'ensem Ы e d es activ i tes . L es

r e l ations

integr ees d ans les systemes d'information с1е l'entrepri se,

d ans une

IV. La culture strategique

La demarche strategi que ne rep ose pa s que sur des outi l s. Ell e est egal ement un etat d'espri t , une cu~ure strategique. Pou r M i che l Godet, cu l tu r e strateg i que com p te t r o i s pбles et const~ue fondemen t d u

management strategique :

- l'anticipation;

- l'action;

- la mobilisation.

Figure i.8. La culture strategique A nticipati o n A cti o n -
Figure i.8. La culture strategique
A nticipati o n
A cti o n
-

Le stratege doit etre dote с1еtro is qualites :

D'ab ord, il doit fai re preuve d'une immense vertu d'antici pati on. lnfor me mais non suri nforme,

il

porteurs с1е sens p our l'avenir. Pour се fai re, un excellent systeme d'i nfo-mation est necessai re, ma is

aussi cette sorte с1еsixieme sens dont sont pourvus certains, celui с1еvivre leur quotidien comme si demain etait dans trois ou cinq ans.

• Ensuite, le manager stratege doi t etre сараЫ е de traduire l' information en decision puis en action. Nous savons combien sont nombreuses les entreprises qui ont acquis une reelle reputation

d o it

etre ca pable с1е percevo ir au sein с1е la multitude des signaux qu'il r ~o it ceux qui sont

5. КA!Jlt'A М .et d ~« Le e-managenmt: queВes ttans-fam atJOns par f mtrepnse ?». La5005. 2001

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE

d'ёtre dans l'incapacite de mettre en ceuvre les choix qui, pourtant, sont les seuls possiЫes.

soci o l og i ques, refus de vo ir

l'avenir

simplement, la bl enveill ante

neutrali te des acteurs. Dans l'entreprise, r ien n 'est possiЫe si les individus et les groupes n'adherent

pas, а des degres d ivers, а l'action voul ue par l es d ir igeants. Pour се fai re, il faut mob ili ser, en inculquant des valeurs communes d'appartenance, de reconnaissance OJ en affichant clairement

telle tache, sans etat d'ame; si les conditions

Вaronnies, bastions cu lture l s, forces de l'i mmobili sme, Ыocages

les

raisons se declinent а l'envi '

• Enfi n, l e manager doi t s' attacher la bonne vol onte ou, cout

les termes du contrat: «Vous ёtes рауе pour accomplir le permettent, vous serez maintenu dans l'entreprise. »

V. Management strategique et decisions

Pour R. А Thietart. le management strategique se trouve а l'equilibre entre crois forces , issues de trois dimensions :

- d i mens i on econom i que de l a rat i ona li te trad i tionne ll e (ca l cu l de rentab ili te, b il an avantagesl

coOts);

jeux et strategies des acteurs (strategies indiv iduelles et de

groupe);

- d i mens i on organ i sat i onne ll e des structures et procedures forme l les ( l es reg l es i nternes de fonctionnement).

- la d imensi on po li t i que des

Definition

Le management strategique est l'ensemЫe des ~ches relevant de la direction generale, qui ont

pour objectifs de Гtxer а l'entreprise les voies

de

son developpement futur tout en lui donnant les

moyens organisationnels d'y parvenir. Toute entre- prise qui ne reussit pas а 'Ylarier han'Ylonieusement les trois dimensions so, lfre d'un « mal strate- gique » evident

tranche,

on prend parti. D inger une entreprise consiste par consequent а decider, а effectuer des choix precedant l'action. Or les gestionnaires s'interrogent, comme l'ont fait depuis longtemps les ecooo-

mistes, sur la rationalite - ou l'irrationalite - des decisions. Les decisions sont si nombreuses, elles s'appliquent а des proЫёmes tellement d ifferents, elles comptent un tel melange d 'elements quantifiaЫes et de facteurs qualitati's qu'on les aЬorde selon

diverses perspectives.

La decision est l'acte vol onta ire par lequel, aprёs examen des d iverses a lternatives, on

(

HAPITRE 1. L ES DHIS ACTUELS

Figure :1

'

1

1

,

-

-

9.

-

Le management strategique Dimension politique --------, · , 1 - - - - - ~Management
Le management strategique
Dimension politique
--------, ·
,
1
-
-
- - - ~Management stratigique
1
I
1

Dimension economique

Di mensio n organisati onnelle

А. Les types de decisions

Ra ssemЫ ons i ci l es di stinctions l es pl us courantes en gesti on.

Se

l on l'imp ortance d u

pro Ы em e tra i te, Ansoff а i ntrodu i t

un c l asse m ent d evenu ce l e br e :

-

les

decisions

o p erationnelles, d'expl o itation

cou rante;

 

-

l es

dec i s i ons

adm i n i strat i ves ( p ortant su r structu r e et l a gestion des r essou r ces);

-

les

decisions

strategiques inter essant les axes de d evelo pp em ent des fi rrnes.

 

Figure :1

:1.0.

Les fonctions du decideur

 

F1

: L e d ec id e ur r e so ut un pro Ы eme .

 

F 2 : Le

decid eur e st

un

inn ova t eur.

F 3 : Le decid eur e st un agent cultur el. F 4 : Le decid eur e st un agent po litiqu e.

 
 

Poids relatif des fonctions

 

o ecision tac tiqu e

o ecision strategi que

 
F,
F,
 
 
 
 

D'apres А.С. Мм,,.,т. Stюt'!I",\o\Jюei. 1993.

D

e nombreux auteurs ont presente

d'autres c lassem ents :

 

-

l es dec i si o n s

ш ategiq ues qui,se l on

Мartinet6, determ i nent de fa~on

duraЫ e l a natu r e de l' entre -

prise et de ses relations avec l'exter ieur ; p ar exem pl e, le choix entre une seule ou plusieurs activ~es;

- prise et de ses relations avec l'exter ieur ; p ar exem pl e, le

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE

- les dec i si ons cact i ques , courantes, qui ont p ou r o bjet с1е r esoud re l es pro Ыemes qui surgis-

sent au j ou r j ou r sans

modifier l es o rie ntations genera l es .

Dans tous les cas, la decision est un processus qu'il convient с1е maitriser.

1. Les dec isions

non programmees et programmees 7

Les premieres depenclent des circonstances qui les gouver nent; elles юnt toujours nouvelles et non structurees . L es secondes, l es decisions programmaЫes, pl us que pro gra mmees, corresponclent а cles choix repetMs et routiniers pour lesquels on dispose d'une procedure appropriee. Ordinai- rement d'ailleurs, on peut formu ler а рпоп un ensemЫe de prescripti ons telles qu'on pourra~ resoudre le proЫeme pose grace а un o rdinateur.

Or, nombreux sont ceux qui considerent qu'il appari.ient а la directio'\ generale de pousser au

max im u m l a progra mmati on cles decisi ons les pl us routin i eres p ou r liЬerer d u te mps dispon iЫe

consacre aux decisi ons pl us im portantes et

non programmaЫes.

D' une maniere generale, on consid ere que les decisions strategiques ;ont:

- comp l exes, non progra mmaЫes;

- fortement influencees par les m otivations et les valeurs d u groupe directeur (top manage-

ment). meme l orsque ces perso nnes ne partagent pas exactement les memes vues . 11 en resu l te des confl i ts ou des recherc hes d'i n flue nce, dont on tente de mesurer po id sau cours cles phases d' un

processus qui se deroule strictement.

2 . Les decisions individuelles et collectives

Dans le premier cas, une personne effectue le choix. Dans le se,:ond, plusieurs in dividus participent а l'operation, et tel est bien le cas pour la plupart des decisior,s quel que soit leur rang. Encore fauclrait- il faire la part cles choses entre les decisions collectives reellement collectives et celles qui le sont faussement Au plus haut niveau (comite с1е direction) les entreprises peuvent masquer cles decisions fortement individuelles par une logique с1е reur,ions r egulieres. Tous les

acteurs у ont

interёt L e diri geant evacue l es confl i ts en i nformant et pe u: un i quement jouer с1е l a

division p our mieux imposer ses vues. Les hauts cadres se refusent а intervenir negativement dans une instance, а la participation с1е laquelle ils accrochent une partie с1е leJГ statut

3. Les dec isions li ees au contexte temporel

D'apres la nature cles phenomenes qui provoquent le changement d~ strategie et le contexte

temporel с1е la decision, on peut o pposer a insi que с1е nombreux auteurs l'ont

- les decisions anti cipees : l'entreprise «а le temps ». situation ideale;

- les decisions emergentes : l'entreprise ne decicle pas а pro prement pa~er, mais adapte peu а peu les formu les retenues; le «grand clessein » n'apparait qu'a postenon;

- les decisions occurrentes : lors d'un evenement majeur, l'entreprse reagit brutalement et reoriente instantanement sa demarc he.

ell e m Or~ peu а peu ses choix; c ' est la

fait:

(

HAPITRE 1. L ES DHIS ACTUELS

В. Le processus de decision

Pl usieurs etapes (figur e 1 11 ) peuvent etr e di stinguees. l a direction general e ne tranchant qu'au mom ent d u choix final.

Figure :1

u.

Le processus de decision

Pris e de consci e nce du pro Ы em e lde ntifica ti o
Pris e de consci e nce
du
pro
Ы
em
e
lde ntifica ti o n du
proЫ eme
Recher che des
soluti o ns
o( C o ntr б l e
proЫ eme Recher che des soluti o ns o( C o ntr б l e L

L es p roЫ emes qu i se p osent l ors de chaque p hase sont b ien di ffe r ents. Certa i nes etapes sont

breves; d'autres. longues. Les techn iques m ises en a!Uvr e vari ent

IЗЗ§,,IШ

11 est po ssiЫ e de fai re ap pe l а la creat i vite da n s la p h a se de recherche de so lu t i o n ~ L 'ana lyse

mu~i critere pe u t q uan t а e ll e . etre u t ili see

po u r l'elaЬora tio n de la dec i ~o n .

moda l ites de pri se d e dec i s i on. on d e fi nit p arfo i s

methodiquement le processus et les reg les qui doivent etre r esp ectee; pour choisir une solution. On ut ili se auss i d e nom b reux outi l s d 'a i de а 1а d ec i s i on (a rbr es de d ec i sion. com pa ra i son d 'uti li te des o ptions : maxim in, m inimax. point mort, etc.).

P ou r r edu i re l'a rЬi tra ire et

harmon i se r l es

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE

La qualite d'une decision est une notion r elat ive qui depend de nombreux facteurs

( figur e 1.12) .

Figure :1

1.2.

Les principaux facteurs

influen~ant la perception de la qualite de la decision

influen~ant la perception de la qualite de la decision С. Rationalite ou irrationalite de la decision

С. Rationalite ou irrationalite de la decision

D'inrюmbraЫes cont roverses opposent differentes ecoles; certains ,uteurs, tel Simon, repro-

chcnt .i d'autrc~ d'Ctrc tro p rntional~tc~. D'unc fa~on gCn6rnlc, ccpcndant, il convicnt dc rcmarqucr

que c'est le modele des ecorюmistes classiques ou neoclassiques qui а marque les recherches sur la decision. Selon pareille vision, l'homo econom,cus, cet etre de logique abstra~e. agit en fonction d'un unique but: maximiser ses interets personnels. Avant de decider, de trancher, notre calculateur Ьalance entre ses propres avantages et les couts attaches au choix.

1. L'homo economicus

Parce qu'il peut prevoir l'avenir, parce qu'il est parfa~ement informe, parce qu'il est сараЫе de trower une methode mathemat ique pour bien appliquer sa raison, le manager. dans cette pers- pective, doitchercheret trouver la meilleure sol ution au proЫeme renco,tre. Tel est le modele de la rationalite pure et parfa~e qui i ns pire Taylor, naivement persuade comme Ьоn rюmbre de ses contemporains, qu'on peut trouver «d>? one Ьest way». Mais, devant les difficultes rencontrees, on ne peut s'en tenir а cette vision scientiste et par trop optimiste. Deja. HerЬert Simon et, plus generalement les tenants du courant behavionste, conscients de la contingence du monde et du caractere largement imprevisiЫe de l'avenir, preferent s'en tenir а une

(

HAPITRE 1. L ES DHIS ACTUELS

ralionalite lim itee, а une rationalite de procedures plutбtque de viser, par lecalcul, le maximum de

gain. En rationalite limitee, les managers adoptent la premiere solution satisfaisante qu'ils trouvent

Се sont des « satisficieurs» et non des optim isateurs. Les contraintes temporelles, financieres, mais

aussi cognitives expliquent que la rationalite limitee so~ tres largement partagee par les managers.

Le modele IMC (lnte lligence, Mode lisation,

Choix)

HerЬert Simon. des les annees 1960. schematisait toute procedure deci~onnelle. Тrois phases sont presentes : l'intelligence ou la comprehension du proЫeme te l qu'i l se pose : mode l isation. c'est-a-

dire la conception des solutions et en fi n le choix. а savoir l a se l ection de variante qui donne satis- faction au plus grand nombre.

Certains auteurs vont s'en prendre aux illusions et aux croyances propres au management

enseigne dans les meilleures buSJness schools encore tout impregnees de la foi en le опе Ьest way. On voit alors de nombre d'entre eux s'interesser au rбle de l'intuition, aux jeux de l'inconscient et

de l'i n-at i onne l , au cours de pr i se de

dec i s i on. A i ns i , Akio Мor ita, fondateur de Sony, a ll a i t jusqu'a

accorder un privilege determinant а la d imension intuition, postulant qu'elle entrai nait des ruptures

qua li tatives p l us fecondes que l e ca l cu l i mp li que par pratique des methodes pretendues scienti- fiques. Вref. on laisse une large part а la creativ~e et а la rapidite au cours du processus de decision.

.ЗЗ4,,IШ

Sony decida de lancer. а la fi n des annees 1970. son Walkman alors que les aides а la decision - l es etudes de marche entre autres - semЫaient condamner projet L e produit connut un te l succes que son nom devint terme generique pour designer partout dans monde ces fameux Ьaladeurs

designer partout dans 1е monde ces fameux Ьaladeurs 3. Le decideur politique. 4. Le «non-decideur». 2.
designer partout dans 1е monde ces fameux Ьaladeurs 3. Le decideur politique. 4. Le «non-decideur». 2.

3. Le decideur politique.

4. Le «non-decideur».

2. Le decideur contraint par l'organisation.

Enfin. deci der c 'est i mposer une vol onte avec l es r isques de confl its afl'erents. Pour redu ire се

risque, on s'efl'orce de faire converger toutes les volontes, ainsi que nous l'avons deja souvent

constate. Pour cela, on souhaite faire de l'organisation un foyer ou se concentrent les valeurs et les

buts partages par les d i fferentes parties prenantes: l e top management 1е mкidle management, les hommes des centres operationnels. D 'ou les tentatives repetees, sous des formes diverses, de

decentralisation, de participation а la p ri se de decision, afin que chaque personne dans l'entreprise,

quel que soit son rang, puisse s'automotiver, en prenant part de fa,on active aux choix.

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE

2 . Les facteurs psycho log iques et cogn itifs de la decis ion

Prolongeant les doutes formules par Н . Simon sur la rationnalite des decisions manageriales,

et p ri x NoЬel d'economie, remet en cause le

caractere rationnel et logique de la pensee humaine. Son analyse repose sur une analyse duale de notre systeme mental distinguant la pensee rapide - qu'il denomme « systeme 1» -. et la pensee lente appelee « systeme 2 ».

D . Кahneman 8 , speciali ste de

psychologie cognitive

ТаЫеаu :1

2.

Les deux systemes de decision selon Kahneman

Systeme I

Systeme 2

Rapide

Len[

ln[ui[if

Delibere. reflechi

Au[oma[i que

Actif en permanence

Requier[ un effort. en[raine de fa[igue

lnconscien[

Conscien[

Perme[ d'konom iser [emps е[ energie

Perrne[ d'eY i[er le.s erreurs cogni[ive.s

L es deux systemes sont en i nteraction permanente ma i s systeme 1. i ntu i tif. est p l us i nfluent

qu ' on ne l e pense . 11 pres i de

l'etre humain est dans une situation d'«aisance cognitive» qui resulte d'effets de souvenirs, de familiar~e et de clarte, conduisant а une appreciation positive de la situaton.

Les blai s de jugemen( et donc de decision sont tres frequents. notamment chez les managers. ll s remettent en cause la supposee rationna lite manageriale. L'auteur note ainsi:

• L'effet ou l e Ьiais de surest i mat ion ou

d'egocentrisme. 11 se tradu i t pa r une confiance excess i ve

en fa~ а de nombreux cho i x. Се systeme est d'autant p l us so ll ic~e que

en се que l e deci deur croit savoi r et en son incapacite а reconnai tre l'e:endue de son ignorance ainsi que l'incertitude du monde. A insi, les entrepreneurs et les investisseurs ont tendance а

surevaluer leurs chances de succes.

• L'effet de suresdmation d'evenements improbaЫes ou rares.

• L'effet de statu quo. 11 condu~ а surestimer l es r i sques de tout changement et а p r i v il eg i er l a continuite.

• L'effet de ha l o.

une discussion de groupe.

11 i nc~e а priv il eg i er l'i mpression i n i tia l e et а su i vre l e ~rem i er av i s formule dans

• L'effet de pseudo-certitude ou blai s retrospectif. est issu de l'experience.

• L'effet d'aversion а l a perte. 11 entrai ne des pertes p l us i m p ressionnanles que les ga i ns . « L' aver- sion а la perte est une puissante force conservatri ce qui favorise des changements limites а partir du

comme valaЫe et certa i n се qu i

11 cons i dere

(

HAPITRE 1. L ES DHIS ACTUELS

statu quo tant dans la vie des institutions que dans celle des individus »9 . Les mauvaises impressions et les

stereotypes negatifs se forment plus rapidement ll s sont aussi plus resistant s а la contradiction que leurs equivalents positifs.

• Les effets d'escalade dans l'engagement. Les managers s'entetent dans l'erreur plutбt que с1е la reconnaitre et cherchent а en masquer les couts (sophisme des couts in·ecuperaЫes).

ces resultat s? Elles sont certes t res impor-

tant es pour les decisions operat ionnelles pour lesquelles on co~oit fac ilement que le systeme I se deploie pleinement Sous- estimer ces effet s pour les decisions strategiques constitu erait cependant une

erreur.

Quell es sont les impli cations sur le plan managerial с1е

1454,,jШJ

Dan s matrice SWOT que l es etudiants - apprentis strateges- chenssent tant l 'appreciation cles forces et faiЫesses est eminemment subjective. De la meme maniere. les nenaces ou les oppor- tunites sont susceptiЫes d'etre surestimees ou. а l'inverse. sous-<!stimees en fonction du contexte dans leque l les decideurs evolu ent .

СоmЫе с1е l a cr i tique de l a rationnalite manageriale. l' auteur note que oance joue un rбle dans l a reussite et qu'un detail peut faire la dilference ent re echec et succes

VI. Strateg ie et crise

La fo i dans capac i te d'une demarche strategique correctement operee а mener l' entrepr i se а bon

ent reprises а depenser

de l'energie pour suivre les prescnptions de la demarche strategique alors que celle<i pourrait n'etre

qu'un gaspillage с1е ressources?

port releverait-<!lle de la pure naivete? En d'autres termes, convient- il d'inciter les

1 ;i; rPJ'lnnc;p p c;t hiPn

c;i)r npg.::1itiVP . 11 np c;';i;git

~с; rlP гр~с;рr rlP fnrmPr lpc; rlirigp;i;nt c; Pt f1Jt1н-c;

dirigeants, l es managers et futurs managers ma is de l es former autrement е, l es i nvitant а cult i ver un

incessant esprit critique, un eveil de t ous les instants aux changement s am) les et brutaux que nous

connaissons.

11 es t uti l e de t enter с1е resumer l es point s qui on t evo l ue fondamenta l emen t au cours des dernieres annees. Si nous nous doutons que la plupart d'ent re eux ont eu un puissant impact sur la

savons n i lequel, n i ou, quand et comment cet te

influence s'est exercee. Quels sont -ils? Се sont d'abord le cont exte au sein duquel les entreprises evoluent. ensuit e les ent reprises elles-m emes et , enfin, les personnes qui sont aussi les principaux acteurs des entreprises.

demarche strat egique des entreprises, nous

ne

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE

А. Le contexte

Тout d'aЬorcl, pour paraphraser un celebre humoriste, « la prevision s'avere de plus en plus difficile surtout lorsqu 'ell e concerne l'avenir ». Nous vivons dans un univers qui n 'est plus a leatoire, peu ou mal proЬabilisaЫe, mais incertain . Les bouleversernents nous assaillent sans le moindre

s i gne avan t <oureur . Bien ev idemm en t. chacun conna i t farcleau des r i sques que l e monde porte sur ses epaules: changement climatique ineluctable, rarefaction de l'eau, degradation de l'environ-

des ressources naturelles, ampleur

li ste

est sans fin. Les plus avertis disposent de quelques longueurs d'avanc~. mais ils sont toujours ra tt rapes par maelstrom . Nombreux furen t l es Ьanqu iers, notammen t fran,;a i s, qui ecourteren t l eurs vacances en aou t 2007, l ors de l a mini<nse financiere de l' epoque. 111 furen t pourtant , comme tou t l e monde, emportes par grande cr i se qui а debute l e 15 septembre 2008 par fa illi te de

Lehman Вrothers.

nement , croissance dissymet rique de la populat ion, epuisement

des de tt es souvera i nes, mon t ee des nationa li srnes e t du terror i srne, catast·ophes nuc l ea ir es

Ensuite, nous vivons dans un contexte qui ne parclonne plus et qui met а mort. en moins de temps qu'il ne faut pour le dire, les acteurs insouciants, peu experts ou malchanceux. Cest vrai pour les pays: l'lrlande des annees 2008 а 2012, la Grece et Chypre aujourdhui. Cest vrai egalernent pour les entreprises.

1!14,,IШ

Кoclak а di$paru non pas tant parce que l'entreprise а mal negocie le virage du numerique mais parce qu'elle n'a pas ma1\rise le passage du numerique d'elitE au tout numerique democratise. Nokia а failli quitter les ecrans raclar pour avoir reagi un peu tardivement а l'implacaЫe passage du telephone moЬile au Smartphone. Plus recemment. Technicolor, l'ex-entreprise Thomson, а liquide des usines pour avoir persiste clans un positionnement fort sur des marches en declin: celui des televi$eurs а tubes et des magnetoscopes.

Les causes sont~ lles ici des erreurs strategiques, des erreurs manageriales, de l'arrogance, un manque de chance? Sans doute un peu de tout а la fois mais le changement de contexte а ete, dans tous les cas, l'element determinant.

В. Les entreprises

L'entrepnse, acteur pnncipal, sinon unique, de la demarche strategique, n'est plus celle que l'on connai ssait il у а peu. Les changements sont- il s reels? Perennes? Acheves? La reponse а ces interrogations est vraisemblaЫement negative mais on peut toutefois insi;ter sur deux points.

L e premier est. pour l es entrepr i ses, l a pnse de consc i ence de neceis i te d'une ree ll e hum ili te а l'egard de l 'environnement. D'abord, aucune entreprise ne peut s'autoriser а negliger les pre- occupations environnernentales. Ensuite, chacun sait que le monde change aujourd'hui davantage en Asie et en Amerique latine, voire en Afrique, qu'en Europe et en Amerque du Nord. Enfin, sans verser dans un angelisrne inutile qui pousserait а voir les entreprises а la quёte d'une image plus «citoyenne», reconnaissons que passage d'une un i que shareholder value а une shared value

synonyme de

liЬera lisrne t:on te i nt. Michae l Porter,

partage, est en marche. Cest а l'apбtre du

(

HAPITRE 1. L ES DHIS ACTUELS

qu ' est due cette express i on puЫiee pour l a prem i ere fo i s dans un artic l ~ de prest i g i euse Ho,vom

Вus,ness Rl?V,ew еп janvi er 201 1. L es entrepri ses se do ivent d 'adjoi ndre leurs objectWs. l es personnel s, les c li ents et peut-etre d'autres acteurs.

Le second point est l'extreme d iversite des positions concurrentielles, et ceci avec des evolu- tions rapides, des entrepri ses et de се fait, de l eurs performances. A l ors que Тechn ip, Total , Schneider, LVMH et EAD S affichent des santes remarquaЫes, Peugeot et la Societe Generale sont а la peine. Dans ces conditions. il est fort delicat de suggerer а d~s entreprises aussi dissem- Ыables de suivre des principes identiques pour mettre en ceuvre leur demarche strategique.

aux seul s actionna ires, dans

С. Les personnes

Les dir igeants changent, les managers evoluent et les collaborateurs se transforment Le regard porte sur les personnes et le regard que les personnes portent sur les autres a insi que sur leur entreprise n'est p lus le meme. Comment caracteriser ces modifications? Fatalisme mais aussi

tout est

engagement, pessim isme et ega lement dynam isme, defiance accompagnee

dans tout L es personnes sont devenues comp l exes. Sel on Вооz and Су (201 1). l es di r igeants, appartiennent а l'une des quatre categories suivantes:

de volonte

- les Hold"1g

u,mpon,es ( le d irigeant vit son metier comme celu i d'un gestionnaire - financier -

d'un portefeuille d'activites);

- les Stroteg,c Management u,mpan,es ( le dir igeant apporte exclusivement une vision а ses

troupes);

- les Acwe Management u,mpan,es ( le dir igeant supervise diverses activites) ;

- les Operoмnal lnvolved u,mpan,es (le dirigeant est implique dans la partie operationnelle de

son groupe). La question est al ors de savoir comment suggerer des outil s uni ques aux dir igeants, auss i heteroclites, de ces quatre categori es. Les managers et les collaЬorateurs n' ont ri en а envi er а ces derniers en termes de diversite. Adressons toutes nos felicitations au responsaЫe d'une equipe

projet comptant а. parts ega i es des representants des geMrations «Х~. «У» et des « Z » 1

Face а ces evolutions, les specialistes du management strategique ne manquent pas de faire

va l o i r l eurs op i n i ons meme s' il s mettent souvent sourd i ne. Pour sort i r l a demarche strateg i que

amel, expert s' il en est. conseill ait ro recemment d'axer la vo lonte des dir i-

de l' orniere, Gary H

geants vers « plus de valeurs» (seul moyen de mobilisation). « plus d'innovation » (pour rester en tete du peloton). « plus d'adaptabilite » (pour maitriser le changement). « plus de passion » (pour developper l'enthousiasme) et «plus de liberte» (pour savoir de)asser la logique du tout

contrбle).

Оп ne peut qu ' etre attentif а ces i dees . 11 faut abso l ument sort i r dJ desarro i. Tout est Ьоn, у compris les antiennes rabachees depuis toujours. Mais il convient d'etre egalement quelque peu

distant: les gourous retombent vite dans les recettes au goOt de « Yakafokon » '' . Ou est la bonne formule? Si elle existe, elle se situe а coup sur entre pragmatisme, ecoute, bravoure, humilite et

determination. Тelle est la position que nous adoptons dans cet ouvrage.

fO. Lo f,п d:J m~ IЛJi,et.2008.

11. La form.Jle est enpruntee а EN.A.Rт S. et l.лROG-E Н~ «Nous е, avons assez du "Yзkabk:)n'" managinal ! » . l.es &hos

fO decm,Ьre 201 2.

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE

Figure :1

:1.3.

Le schema d'analyse d'un cas de strategie

ld e ntifi ca ti o n d e l'e ntre prise

• Ta ille, ac ti vit e, sec teur , stru ctur e

• Objectifs, strat egie actuels

• Situ ati o n, re nta bllite

Pr oЫ emes a p p.1 r e nts

DIAGNOSTJC STRATEGJQUE

• Pr oЫ emes a p p.1 r e nts DIAGNOSTJC STRATEGJQUE Oui Diagnostic globa l
• Pr oЫ emes a p p.1 r e nts DIAGNOSTJC STRATEGJQUE Oui Diagnostic globa l
• Pr oЫ emes a p p.1 r e nts DIAGNOSTJC STRATEGJQUE Oui Diagnostic globa l

Oui

Diagnostic globa l

Non

Diagnostic par DAS

STRATEGJQUE Oui Diagnostic globa l Non Diagnostic par DAS Diagnostic interne Diagnostic externe Competences

Diagnostic interne

Diagnostic externe

Competences strategiques

• A n alyse fo n c ti o nn e lle

• Ch aine de Ь va leur

• C ompet ences fo ndamentale s

"Pl .s L c- r u r l ltc )LI .S Lt'tiЧU t

Situation de

l'environnement

• SPECTRED

• Dem1nde

• Offre

• G r o up es st ra tegiques

• 1nt e nsit e con c urre nti e lle

• Ecos:,steme d'affaire s

• Fac t eurs cle s de su cce s

Scerюrii

1

 

CORPORATE

ANALYSE

BUSINESS

Portefeuille d'activites

 

ParDAS

Attrait.s / ato uts •BCG

• Cycle de vie

• Experience

SWOT

Mc Kinsey

• Positi o n de lea d e r

ADL

Мo blli sati o n d e s

 

competences

• Ca paci t e а innove r

(

HAPITRE 1.

L ES DHIS ACTUELS

SYNTHESE DU DIAGNOSTJC

• Finance

• Opera ri o nnel

• Strat egique

ORIENTATIONS STRATEGJQUES

Corporate

Вu.rineu

• Di versifica ti o n / sp ec ia li sati o n

Low cost / differ en ciati on

• lntegra ti o

n amo nt / aval

1nt er nati on al

• lntern ati o

n.11

o esin vestisseme nt

 

Prix / val e ur

'

.

MISE EN CEUVRE STRATEGJQUE

1nterne / externe D esengagement Partenariat

MISE EN CEUVRE OPERATIONNELLE

Fa i sabllit e

6usiness Р/ап

D efiniti on d e s r e sp on sabllit es Calendrier

'

DEPLOIEMENT

ORGANISATIONNEL

Structure A nima ti o n

C ontrбle

Syst eme d'info r mati on

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE MINI-CAS: LA STRATEG I E, UN SENS ЕТ UNE VISION А REТROUVER

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE

MINI-CAS: LA STRATEG I E, UN SENS ЕТ UNE VISION А REТROUVER

Lcs pays occidcntaux travcrscnt unc cri-.c

dc dcv·cnir socialc

С! poliriq uc. Au - dcla dc n:disrriburion dcs

cartcs quc OOI

mCmc

probaЬlcmcnt d•unc crisc dc la pcnsCc ct

au bord

d•unc cata.«rophc?

Ос plus cn plus d 'in.srirurions, cr d 'aЬord lcs cntrcpri-.cs, sont a.-.saillies par court tcrmc.

La sculc logiquc qui scmЬlc comprcr csr

ccllc dc 1•unmCcUatctC. Du roup, lcs cntrc" pri-.cs souf&cnt d•un proccssus dclCtCrc qui dCtCriorc la confiancc dont cllcs jouiss-aicnt, il у а cncorc pcu dc tcmps, parmi lcs consommatcul3, les salariCs ct la socictC cn gCnCl'al. Lcur ICgitimitC cst ranisc cn causc. Nous sommcs au picd du mur.

vivons dans lcs domaincs

majcurc qui cst cn pa.'i

<iC

L'i

Cconomiqucs ct sociaux,

il iagit

du scns dc 1•action. ScrIOns"nol

L'i

Aprcs la fзmillc, l'ccolc, l'Eglisc, lcs cnrrc- priscs scmЬlcnt sc dclitcr dans un magma informc oU plus pcrsonnc nc trouvc dc points dc rcpcrc. Continucr dans ccttc voic

pcrmcrrra pcut · Ctrc 3 ccrtaincs dc pa'i

'iCr

vant. Commc souvtnt k>rsqu•il у а un chan" gcmcnt profond, nous av·on.-. pu З.'i 3 1•cnrichisscmcnt fulgurant dc ccrraincs

zoncs (lcs pays a.-.iatiqucs notammcnt) ct 3

1•appauvris -.cmcnt

richcssc mondialc а ccrtcs globalcmcnt cru,

mais ccrtain.-. actcurs у ont pcrdu, pcndant quc d'aurrcs pmgrr,c'i3icnr. Difficilc d' cxpli- qucr aux pcrdant'i quc nous pouv·on.-. nous

rcjouir d 1 un

mondialc du pouvoir d'achar !

La durCc dc la crisc rcmct cn causc ccs illusions. On sait qu•il faut, par cxcmplc,

dcs pays commc la Francc,

f.iutc d•Ctrc forCCS d•acccptcr quc notrc

spCcialisation

се dCfi,

dc

stratCgic, dc la vision 3 long tcrmc. 11 nc s'agir donc plus simplcmcnr pour cllcs dc gcrcr lc changcmcnt, mais dc sc rCinv·cntcr. Unc vг.iic rCv·olution.

« mLL-.Cc du

d•un

rcrmc

l'Cindl

dc la moycnnc

abyssal d •autrcs. La

'iistcr

accrois

-.cmcnt

L'itriali-.cr

3

soit

ccllc

mondc » .

Pour l'CLL'i

'iir

lcs cntrcpri-.cs doi,·cnt rctrouv·cr scns

Ccs dcmiCrcs annC'cs ont donnC bC3ucoup

guC, mais cllcs cn sortiront cn lamt>C3ux,

dc

poid-. aux aaionnaircs. On cn connait

lcs

raisons ICgitimcs, mais dc nouvcllcs

trcntc dcrniCrcs annCcs dc mondialisa"

Се

tion galopantc, alimcntCc.s par lc.s tcchno(o"

gics dc l 1 information, ont ctC un vastc lcurrc

dupcr

par bC3ucoup dc ctiscours qui sc v·oubicnt

innovant'i, voirc rCv·olutionnaircs, ct qui sc

NoLL<i nous sommcs

imaginC quc nous pourrions spCcialiscr ccrtains pays dans la production, d 1 autrcs dans lcs scrviccs, d•autrcs cncorc dans Ь

sont rCvClcs utopistcs

collcctif. Nous nous sommcs lais

-.C

financc, ct quc tout lc mondc ЬcnCficicrait

dc ccrrc nouv·cllc spccialisation.

L'enrichissem ent fulgurant de certaines zones

c·cr:ait ouЬlicr quc ь mondiali-.ation n·a ра.-. rcndu lcs marchcs plus cfficicnts qu •aupara"

ri:glcs du jcu sont 3 trouv·cr pour sortir dc

rrr nhjrrrif rnrn,r rrnr ,,;n11vrnr 11ni(p1r

qu•cst la valcur 3 court tcrmc.

Lc dcvcloppcmcnr duг.1blc, q ui sc subsriruc aujourd•hui 3 ta crCЗrion dc vatcur pour 1•aaionnairc, cxigc quc tcs cnrrcpri-.cs ticn " ncnt comprc dc tOI.L'i lcurs partcnaircs. EHcs nc pourront ра.-.prщpCrcrdan.-. unc sociCrC cn

dCcompo.-.irIOn soc.Dlc, avcc unc forrc bai-.sc

du pouvoir d•achar ct unc confiancc CcornCc

dans tc sysrCl11c Cconomiquc cr financicr, avcc

dcs rcssourccs rarcs ct unc ptanctc аЫmСс.

Res taure r l a confla.n ce

La crisc va imposcr unc rcfondation du ctialoguc social. Lcs cntrcpriscs pourront ainsi rcstaurcr la confiancc ct rcdCmarrcr

(

HAPITRE 1.

L ES DHIS ACTUELS

plus vitc, plLLs fon, ct dc fasnn plLLs durablc, cn mobllisanr lcurs Cq uipcs cr cn attiranr lcs ralcnt'i donr cllcs onr Ьcsoin. Enfin, pour Crrc plcincmcnr rcsponsaЫcs,

cllcs dcvronr aus

lcs sujcrs dc sociCtC av·cc lcs tcrriroircs ct lcs

collccrivirCs oU cllcs sonr implanrCcs. La gcographic cst plLLs quc jamais importantc dans lcs rCAcxions srгatCgiqucs. Nc nous lcurrons pa.<i, unc rcllc approchc

nCccs

CnormCmcnr dc couragc. Lcs

poncif., lcnifiants dc la gcstion du chang<>-

dзvanragc rravaillcr sur

'ii

'iircra

mcnr doivcnr Crrc dCpassCs. 11 faudra acccptcr dcs brmcs, ct cspcrons quc OOI L'i

ра.< facilc dc

cvitcrons sang.

gCrcr simulranCmcnr l)ausrCrirC ct la

11

nc scra

rclancc. Tour mondc dcvra C(rc conccrnC. II nous f.шdra cn particulicr acccptcr dc corrigcr lc manquc dc leadmhip dont nos sociCtCs occidcnralcs souf&cnr CnormCmcnr. Се nouv·e3u ltadns/Jip dcvra s,-: consrruirc, au"dcl3 dcs compCrcnccs rcchniqucs, sur unc con.'icicncc sociCralc.

On l)aura compris, il nous fau1 rapidcmcnr rcpcnscr nos modClcs, mais c'csr unc осе.а" sion uniquc pour lcs cnrrcpriscs. 11 nc i agir

r~" ,,;r11lrmrnr

rn11r rllr.,; ,1 • r"virrr 1~ ('~f~

srrophc 3 courr rcrmc, mais dc rcrrouv·cr unc indiscut1blc lcgitimitc.

Tribшtcdc В.Rзmaм11tsoa.dir«rcнrt~ r.11dc НЕС.

Ev ir c r l :1 c-.rns-rrophc, rcrro н vc r .111с l ~ icimir C "• lz J\1onJ, &011011ti,, 17 SC'prcmbrc 2012.

Ouestion

Compte tenu des contextes economiques, financiers, politiques, reglementaires,

et en vous fond ant sur l'art icle, pensez·vous que l'on st rateg ie auj ourd'hui ?

pui sse encore enseigner la

en vous fond ant sur l'art icle, pensez·vous que l'on st rateg ie auj ourd'hui ?

Chapitre 2

La demarche strategique

Les competences c/es а acquerir:

• Connaitre l'evol ut ion d es i dees et des pr atiques en m atiere d e d emarche strategique.

• Sa voi r се

• Discern er les di fferentes etapes du processus.

• S a vo i r се qu ' i mp l i qu e le co n cept d 'ob j ect if.

• Pl an ifier la fixation des obj ecti fs.

• Prend re la mesure d es di ffere nts courants de demarche strategi que.

• Mesurer le poids pris par les aspects financiers dans la strategie.

• l n tegrer les qu est i o n s liees au d eveloppeme n t duraЫe d e l 'e n trepr i se.

qu e recou vre la n ot i o n d e d em arche stra teg i qu e .

D ans toutes les entreprises, les managers elaborent des plans, Ьatissent des p rogra mm es, m ettent en pl ace des i nstru m ents de contrб le, b ref s'efforcent d' im a -

giner et de construire le futur de l a firme. O n appell e pl anification strategique (strategic corporate planning) l e processus, le deroulem ent methodique qui consiste а formuler les o bjectifs v ises et а choisir les m oyens appropri es p our у parvenir .

1960. Elle s'est

en ri chie au cours du temps, m ais ell e а aussi ete cri t iquee par certains auteurs ou pa r

certains consultants souhaitant pro poser - ou vendre - d'autres outils. De tell es contro -

verses, dont l es j ourna li stes se de l ectent, l a i ssent genera l e m ent l es m anagers de m a rЬre. A insi des entreprises comme V inci, Free ou encore Google continuent а plani fier. Мет е si

p red isent reguli erem ent sa disp arit ion, l a pl anification strategique merite d'etre

d'aucuns

analysee . Nous avons donc pri s l e p arti d'en p resenter les d ifferents outil s, lesque ls fo rm ent une b atteri e toujours utilisee p ar l es prati ciens.

La 1-eflexioп, а p1-o pos de

ces p, -ocessus, а de b ute daпs les 21111ees

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE

1. Le processus strateg ique

Nous sommes ici au ce2ur d'un domaine profondement influence par l'environnement cu~urel de l'entreprise. D'un pays а un autre, d'un secteur а l'autre, d'une entreprise а une autre, le processus strategique differe. Par consequent. il est bien difficile de presenter des schemas normatifs

dont champ d'application sera~ generalisaЫe . Sou li gnons cependant que, pour repondre aux changements acceleres des marches et de la technologie, l'activite strategique ne se prete pas а une routinisation figee de taches toujours id entiques v i sant а atteindre des buts immuaЫes. La strategi e est un enchai nement de decisions in interrompu concemant des objectifs qui evoluent et des

moyens destines а atteindre ces objectifs.

Nous a.ll ons exposer tout simplem ent се qu i est le plus courant et rюus commencerons par le

concept de planification qui, pendant de longues annees, а ete purement ~t simplement assimile au

processus strategique.

А. Le concept de planification

La planification s'i nsc nt dans l e cadre de l a gesoon prospective. Celle-ci consi ste а introduire l'avenir dans les decisions du present D ans une firme, la gestion previsionnelle est une necess~e absolue. Les entreprises, et c'est d'autant plus vra i qu'elles sont grandes ressemЫent aux grands Ьateaux qui ne peuvent brutalement virer а droite ou а gauche, s'arreter ou reculer. Une Ьonne dec i si on i ntegre donc l es donnees du futur ( l a prevision) et, се fa i sant, prepare cet aven ir en gerant mieux le present Cela constitue un exercice perilleux; l'avenir est par defin~ion incertain meme si, parfois, des probabilites peuvent etre attachees а tel ou tel evenement (univers aleatoire). La planification est l'action qui marque l a vol onte de l'entrepri se d'agir sur l e futur ; elle se traduit par des taЫeaux, des declarations, des f,gures et schemas. «Planifier c'est concevoir un futur desire et les moyens d'y parvenir. » D ans un article celebre, Peter D rucker definit la planification en deuxtemps.

1. Се qu'e ll e n'est pas

volonte de l'entrepri se

d'agir sur le futur. La planification ne conduit pas а decider pour l e futur: ell e permet de prendre des deci si ons aujourd'hui en fonction de leurs consequences а venir. La planification n ' e limi ne pas r i sque: l e risque est i nherent au management La planification n'a pas pour but prioritaire l' e l aboration d'un plan: l e resu ltat de l'action Qe plan) est infiniment moins important que l'action elle-meme (la planification).

La planification n 'est pas l a prevision, car

en plus de cell e-c i on trouve l a

2 . Се qu'e ll e est

La planif,cation est un instrument d'action: ell e donne а l'entrepri se l e moyen d'agir sur l e futur. La planification est un instrument de motivati on : ell e engendre une tell e c ircul ati on d'informa- tions entre les acteurs que chacun peut se sentir plus motive par reussite de l'ensemЫe . La planification est un instrument de coherence : ell e assure l es ajustements entre l es personnes, entre les divisions, entre les echeances.

( HAPITRE 2 . lA D~MARCHE STRAT~GIOUE

Еп cancaturant. оп peut aller jusqu'a dire que, dans la plan ificati on, c'est le plan qui reste le moins importa nt. Celui-ci п'est pas contraignant; il sera revu si les donnees changent. Mais l'activi te, le processus meme et l'etat d'esprit qui suscitent dans tous les services une attitude dynamique а l'egard de l'environnement sont de loin les elements essentiels. l.a plan ificat ion, d'ailleurs, ne va pas de soi; elle rencontre tous les jours des obstacles. Ceux-ci

tiennent а deux causes:

- d' une part, les cadres de l'e ntre prise sont submerges par les proЫemes quotidiens, par les

decisions а prendre da ns l'i nstant, par r out i ne, et ne d egagent qu'a\ee pei ne d u tem ps p ou r reflexion;

- d'autre part, la pressi on d u present est forte. Оп peut com~rendre que l'horizon d' un manager ne depasse pas la periode sur laquelle il sera possiЫe de mesurer sa perfo rmance. Un chef de prod uit. qui sait qu'il п'occupera се po ste que pendant deux ans, est-il tente de s'interesser а се qu'il adviendra de се prod u it apres les deux annees? Pour reprendre l'image des bateaux, nous nous situons ici au moment decisif du «changement

de сар ». lorsque l'entreprise, p ou r atteindre l'aven ir qu'elle se donne p ou r o bjectif. doit h isser de

nouvelles voiles et reorienter son gouvernail.

В. L'evolution de la notion de demarche strategique

Au cours d u tem ps, les idees ont evolue . L.a demarche strategique pe ut etre decou pee еп plusieurs phases.

1 . L'i nfluence du contro le budgeta i re

Des les annees 19 20, un certain nombre d'entreprises no rd-americai nes innovent dans се domaine. Certains responsaЫes, tel D onaldson Brown, le premier, chez D uPont de Nemours, mettent еп place des methodes de previsi on de d u ree moyenne (un ап), emboitees et coordon- nees entre elles, et qui co'incident avec des decou pages de r esponsabl it e.

2 . La po lit ique genera le et l'ecole de Harvard

Cest а l' un iversi te de Harvard que l'оп va dec ouv rir, au cours des ,nnees 1950, cette nouve lle

discipline manageriale que constitue la p ol~ique generale (Cйrporate Ро!су). Comme les entrepnses vendent de nombreux produits sur de nombreux marches, le rбle de la direction generale consis- tera, entre autres, а harm oniser la poli t iq ue generale et les strat egies prod uits/ma rch es (Вus111ess

Strategy). Da ns toutes ces etudes, оп allonge l'ho riz on de la previsi on ( de 2 а I О ans). mais les techn iques restent « mecanistes ». Оп pro l onge les phe nomenes de gesti on dans le temps. Or, comme оп l'imag i ne, cette methode re ncontre rapidement des limites, car le futur n'est еп rie n assimilable а du

passe pro longe. Vers les annees 1960 cependant. certains chercheurs de la celebre Bus111ess School pro posent de foncler la politique generale sur une fine analyse des capacites de la firme et des ress ources de l'environnement L'esprit de plan ification change alors; оп devient de pl us еп pl us sensible aux rup t ures qui brisent les trends; оп se met а tenir compte des aptitudes des dingeants, de leurs experiences, de leurs valeurs.

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE

En vue с1е forma liser ces analyses. с1е les r endre plus methodiques. on elabore des modeles; l'un cles plus celebr es d'entre eux r estant le modele LCAG (du nom cles auteurs : Lear ned. Chri stensen. Andrews. Guth). qui s'applique а la strategie de domaine (Busmess Strategy) (f,gure 2.1 ).

Figure 2.:1

Les principes du modele LCAG

Formulation d'objectifs

ldentification du

proЫeme stracegique

Proposition d'un catalogue de solutions

EvalUc1tion de ces solutions

Choix d'une solution

Mise en ceuvre de

la solution retenue

3.

La planification strateg ique (Strategic Planning)

se develo ppe а p artir des annees 1970. sous l'im pulsion d 'lgor Ansoff' et de consultants

app artenant а cles cabi nets speciali ses en strategie. On perfectionne la methode analyses strate- gi ques») et on i nvente de nouveaux outi l s (courЬes d 'exp eri ence. matri ces. etc.). La coher ence de

l a demarche et l a si m pli c i te pedagogique

ado p te r ces pr ocedes. succes cedant l a

cles i nstruments i nc i tent с1е nom br eux pl ace а l' engouement. 11 s'ag i t pr esqu ' une d ' une fo i. Au

cours с1е ces cler nier es annees. d 'aucuns ont estime que la cap acite d'analyse alliee а une volonte sans faille per mettait de surmonter toutes les incertitucles du futur.

Elle

resp onsa Ы es а

1. l 'owrage de base est. k: suмrn :ANSOTT Н.1. StrotE!ge de de;e,loppement de l'entreprise. les EdrtюnsdOrgmбatюn. 1989.

( HAPITRE 2 . lA D~MARCHE STRAT~GIOUE

@ЗJ§,,IШ

p l anete .

retranche les demandes non solvaЫes. detenmine sa part de marche сiЫе s u r so l de et adapte ses produits aux gouts des consommateurs. L'entreprise ind, it de ces donnees son chiffre d'affaires et son Ьene fice .

Coca-Co l a calc ul e l e nombre d'envies de Ьo ire q u otid i ennes des oaЬitants de l a

4. La planification douce ou le Soft Management

vont et r e

vivement critiques. Porter pro p ose un schema d 'analyse concurrentielle qui r empl ace les outils

recemment elabor es. parfo i s tro p coOteuse

rationa lite - de « l'hyper rationalite ». elle-meme irrationnelle - en management qui est a lors fait On

stigmatise les entrepn ses, telle General Electr ic, « malade de la science». dont le projet de domi-

nation des hommes, du monde et du temp s

pr ometheennes de ma i tr i se strateg i que, certa i ns auteurs pr o p osent une fonme

sim plicite manageri ale decnte comme r etour au p aradis p erdu. Le succes en management n 'est plus

cond~ionne par la r igueur d 'une demarche p lanificatrice, mais par le res:,ect de principes simpl es et sages qui consistent essentiellement а mob iliser les r essources humaines а ecouter le client et а etr e

reactif. Un tel management de bon sens,

(«zero defaut». «zero mepri s») que sur les analyses. 11 possede cependant des qualites, pu isqu'il

impose de s'inter roger sur les

Мa is, pou r autant l a pl anificat i on strateg i que cont i nue de

les moyennes, voire

degri ses de certa ines naivetes, ne pewent plus ev~er de prendr e en c,)m pte les modifications de

l'environnement

les petites entr epri ses. Le processus strategique evolue, ca r les managers,

de l'entrepri se, sur son mode de d irection. se deve l o pp e r E ll e touche de pl us en pl us

mais sim pli ste, se fonde davantage sur les incantations

toutes les tentatives de r ena i ssance de

Мa is, а 1а fin des annees 1970, l es i nstruments et methode de l' a1a l yse strateg i que

Plus encor e. on c ntique l'esprit de la pl anification strategique que l'on juge

et excess i vement pr ocedu ri e r e . D' une

certa i ne manie r e, c ' est l e pr oces de

parait demesur e. Pour r emp lacer

o rganisations, sur la cu~ur e

5. La vision strateg ique:

L' ense i gnemen, des de r n i e r es

un futur desire

annees nous l ai sse songeurs . En 2008, l e monde sem Ы ait Ьi en

a l le r . La liЬerte po li tique et l'i n i tiative i nd i v i due l le para i ssaient p ouvo ir s ' epanou ir jusque dans les

de l'histoire: tout forte progr ession

des progr es scientifiques et techn iques

extraord inaires p em,ettant d'esper er un

demograph ique, а l'existence d 'une ep argne abondante,

laissait augurer qu 'elle a llait se poursuivr e pendant des annees

coins les plus r ecules de la pl anete: la cro issance economique etait la

p

us rapid e

grace а une tres

а

develo pp ement duraЫ e.

Et p atatras ' Voila qu'une depression fond sur la pl anete. Qu i l'aurait prevue, meme si l' on avait

un cr edit sur leur

d i fficu l te . L' effet p a pill on, qu i veut que l e Ьattement d'a i le

Тexas, dejoue les tenta-

su que certaines familles ameri caines

logement? O r , c ' est b i en l a ou r es i de

se r evelaient incap ables de r err,bourser

Br esil entrai ne une tor nad e au

d'un de ces symp athiques lepi dopter es au

tives de p rev ision des managers. comme il Ьouleverse les predictions ces meteoro logues.

M ANAGEMENT STRAT~GIOUE

La naissance d'une crise ,

Nous sommes avant 2008. Les salaires des classes

moyennes. aux Etats-U nis. stagnent Les ouvners et employes sont incites а s'endetter (suЬpnmes = credits а haut risque) pour acheter leurs loge-

ments. Le

connaissent a l ors une Ьe lle croissance . Т rop Ьe lle meme. car l'endettement Гinitpar depasser le seuil toleraЫe. D 'ou perte de con fi ance et fuite dewnt toute dette. Les Ьanques du monde entier s'affo-

marche immoЬilier et ce lui du Ьatiment

lcnt ; ccrtain$ ct.1Ьli$"'.,cmcnь di$JX1r"~$"'

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