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de l'entreprise
4e dition
DU NOD
Conseiller ditorial :
Guillaume Schier
ISBN 978-2-10-072296-9
Remerciements IX
Prface XI
Introduction 1
PREMIRE PARTIE
LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE
DEUXIME PARTIE
LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
lROJSJME PARTIE
DIAGNOSTIC STRATGIQUE : CAS BIC
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0
C
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0
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,-,
0
N
(9)
.
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Ol
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>
o..
8
PRFACE
Ce livre est donc pour moi d'une relle utilit car il est souvent difficile
pour les dirigeants de traduire et d'organiser leurs savoirs et connaissances
en termes de dcisions stratgiques. Cet ouvrage y parvient avec talent, en
organisant et oprationnalisant ces connaissances, l'aide d'outils et de
points de repres prcis en matire de stratgie et de diagnostic. Olivier Meier
propose notamment deux tudes de cas dtailles et un certain nombre
de grilles mthodologiques, permettant tous les acteurs de l'entreprise de
matriser leur environnement, afin de prendre les meilleures dcisions au
meilleur moment.
Ce livre offre donc aux actionnaires, aux Prsidents-Directeurs gnraux,
aux cadres oprationnels et aux chercheurs/tudiants, les concepts essentiels
au diagnostic d'entreprise. Fort bien construit, il offre des pistes de rflexion
utiles tout manager. En le lisant, vous multiplierez ainsi vos chances de
succs.
Michel BISAC
PDG <l'Espace et Rseaux Numriques (ERN) 1
Fondateur d'Echo lnceraccive 2
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>
o..
8
1. Cide d'une stratgie pouvant s'appliquer l'ensemble des situations est d'ailleurs contraire
l'esprit mme de la stratgie, dans la mesure o l'on refuse d'intgrer dans la rflexion les
perspectives de changement et d'volution.
....
PREMIERE PARTIE
LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC
STRATGIQUE
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0
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8
Copyright 2015 Dunod.
1
POURQUOI PARLE-T-ON DE STRATGIE D'ENTREPRISE?
La recherche de comptitivit
Comptitivit de l'entreprise
-g
C
::i
0
.,..,
Il') Figure 1 . 1 - Le carr de la comptitivit
0
N
@
.w
.c
en
L'exigence de productivit
;::
>
o.
8 On entend par productivit, le rapport entre un rsultat obtenu (la pro-
duction) et la quantit de facteurs qu'il a fallu utiliser. [exigence de pro-
ductivit consiste par consquent grer de faon optimale et structure
les facteurs de production de l'entreprise (effectifs, quipement, techni-
ques, infrastructures, organisation du travail), afin de rduire les cots de
revient et donc les prix. La hausse de la productivit permet donc une
hausse de la comptitivit prix de l'entreprise. Compte tenu de ses caract-
ristiques, l'exigence de productivit est souvent plus difficile mesurer
lorsqu'il s'agit de dvelopper des services (formation, conseil, assurance ... ).
Pourquoi parle-t-on de stratgie d'entreprise 7 7
L'exigence de qualit
0
plus gnralement aux volutions de l'environnement (modifications de la
:i
~
1
-0
0
L Des entreprises comme Motorola ou General Electric ont t l'initiative de vritables
C
::, programmes de gestion de qualit, en intgrant tous les aspects des travaux concernant la
Cl
@ recherche de la qualit et en pratiquant une vritable stratgie de prvention et de contrle.
8 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE
L'exigence d'innovation
CasValo
Face une concurrence accrue, le groupe Valo a opt pour la mise
en place d'une stratgie de croissance structure autour de quatre
grands axes :
des cots comptitifi permettant d'offrir les meilleurs prix du march
(productivit), tout en assurant la rentabilit ncessaire l'auto-
financement des activits actuelles et futures ;
une qualit totale de niveau international ( le client d'abord ),
talonne sur les meilleurs standards mondiaux, pour rpondre
aux attentes d'une clientle de plus en plus exigeante;
l'accompagnement des clients (adaptabilit), en n'hsitant pas
dvelopper de nouvelles installations dans un souci de proximit
et de ractivit* ;
"O
0
C
:::J
une technologi,e avance toujours en volution pour la matrise
0
L()
et l'amlioration des produits (et systmes) et une innovation
,-, .:::
0
N ':
-0
constante par l'apport de nouvelles technologies.
(9) C
::,
.
~
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Ol
0
0
* Ainsi, par exemple, le Groupe Renault insiste pour que Valo vienne s'installer au Japon
:::: '0
> .~ pour fournir Nissan .
o.. ci
0 :i
u
"'C0
C
C
0
e La recherche de scurit
::,
-0
0
o..~ Pour russir se maintenir sur le march et face aux variations de l'envi-
0
:i ronnement, l'entreprise doit veiller, au-del de certaines actions (ncessai-
~
-0
1 rement) risques, assurer un minimum de stabilit et d'autonomie au
0
C
::, niveau de la conduite de ses affaires. On peut distinguer quatre principales
Cl
@ crises au niveau de l'entreprise (Mitroff et al., 1988):
10 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE
.5
en
Cl)
de remplacement i
en
Cl)
en Rsistance au changement Terrorisme/attentats en
;: ;:
0 0
Problmes de communication interne Boycotts
Dgradation du climat social Grve gnrale
Grve/conflits sociaux/sabotage Hausse du chmage
Rumeurs internes Mcontentement de la population
nationale
Turnover/dmissions
Dpart de cadres ou dirigeants Baisse du moral des consommateurs
Diminution du pouvoir d'achat
Rumeurs propos de l'entreprise ou
de ses dirigeants
"O
0
Figure 1.2 - Typologie de crises
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
les crises techniques et conomiques internes : elles correspondent aux ris-
(9)
.
ques de dfaillance et de rupture lis une mauvaise gestion des infra-
..c
Ol
::::
structures et des ressources internes de l'entreprise (panne, accident,
>
o.. dfaut, incident) ;
0
u
les crises techniques et conomiques externes: elles sont principalement
lies aux risques d'instabilit conomique et politique (guerre, conflits,
tensions internationales) et aux menaces de dpendance l'gard d'un
autre acteur de l'environnement (concurrent, fournisseur, client). Ainsi,
par exemple, pour les entreprises cotes en bourse, la perte d'indpen-
dance peut prendre la forme d'une prise de contrle de l'entreprise par
un tiers (OPA hostile) lie la vulnrabilit de la firme ou la disper-
sion de son capital. Le risque de dpendance l'gard d'un tiers peut
Pourquoi parle-t-on de stratgie d'entreprise 7 ll
aussi tre purement financier (cf. banque) lorsque par exemple l'entre-
prise vient de s'endetter massivement ou commercial (cf. client) quand
l'activit repose sur un petit nombre de clients ;
les crises humaines, sociales et organisationnelles internes: elles peuvent
prendre la forme d'oppositions entre la direction de l'entreprise et ses
salaris pour cause de conflits d'intrts ou d'objectifs et aboutir au
dveloppement de rumeurs, au dpart d'une partie du personnel (dmis-
sions) ou une dgradation du climat social (turnover, absentisme,
rsistance passive ... ) ;
les crises humaines, sociales et organisationnelles externes: elles concernent
le comportement et les ractions des parties prenantes del' entreprise et
ses effets ngatifs sur la bonne marche de la socit (consommateurs,
citoyens, groupes de pressions ... ).
Stratgie et finance
0
:::J
sifiant.
L()
,-, .:::
0
N ': Ainsi, qu'il y ait convergence ou divergence, stratgie et finance entre-
-0
(9) C
::, tiennent des rapports troits, notamment lorsqu'il s'agit d'valuer une
.
..c ~
Ol
0
0
entreprise ( l'aide d'un diagnostic) et de crer de la valeur.
:::: '0
> .~
o.. ci
0 :i
u
"'C0
C
C
0 Le lien stratgie-finance: le cas Emerson
e::,
-0
0 Le succs d'Emerson est d l'intgration systmatique de la
o..~
0
stratgie et de la finance dans toutes les dcisions importantes de
:i
~ l'entreprise. La chance d'une socit ne pourrait durer 40 ans,
1
-0
0
surtout dans les secteurs d'activit cycliques, concurrentiels et
C
::,
Cl faible contenu technologique o opre Emerson. La socit a mis en
@
~
14 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Stratgie et marketing
(cf. march). Ceci revient par consquent identifier les facteurs cls de
succs du march considr en vue de rechercher de nouvelles opportu-
nits de dveloppement pour ses produits et services. Le domaine
d'activits tudi doit par consquent se voir comme une sous-partie de
l'organisation (filiale, division, dpartement) sur laquelle il est possible
d'allouer et de retirer des ressources de manire quasi-indpendante et
d'tablir une combinaison spcifique de facteurs cls de succs (mise en
place d'une stratgie concurrentielle spcifique) ;
au niveau de segments de march 1 (marketiniJ, o on va essentielle-
ment tudier les politiques de produit (Product), prix (Price), distribu-
tion (Place) et communication (Promotion), ncessaires pour satisfaire
les besoins et arrentes du client (Mix Marketing- 4P). La politique pro-
duit consiste dfinir les caractristiques techniques des produits et
services qui seront proposs chaque segment de march et anticiper
leur dclin ventuel en fonction du cycle de vie. Au-del des caractris-
tiques techniques, la politique produit s'intresse aussi l'image des
produits (perception du produit par les consommateurs), au condition-
nement (design, qualit de l'emballage, prsentation matrielle), la
politique de gamme et naturellement aux marques. La politique prix
tudie principalement la dtermination du prix par rapport la concur-
rence, les questions d'lasticit et les contraintes rglementaires. La
politique distribution analyse le systme de distribution (nature et
emplacement). Enfin, la politique de communication aborde les ques-
"O
tions de publicit, promotion et relations publiques.
0
C
0
:::J On peut ainsi dfinir le marketing comme l'ensemble des actions et des
L()
,-, .::: techniques qui dans une conomie de march, ont pour objectif d'tudier,
0 ':
N -0
C
de stimuler et de renouveler les besoins des consommateurs, au travers de
(9) ::,
.
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0
produits et de services adapts .
Ol 0
:::: '0
> .~ Ainsi, le marketing remplit trois fonctions :
o.. ci
0 :i
u
"'C0 une fonction d'tude et de veille sur le comportement du consom-
C
C
0
mateur, en vue de rpondre de manire satisfaisante ses attentes et
e
::, besoins ;
-0
0
o..~
0
:i 1. La dnomination de segment de march (ou segment marketing) ne doit pas tre confondu avec celle de
~ segment stratgique. Le segment stratgique correspond en effet un march particulier sur lequel il est
1
-0
0
possible d'identifier des facteurs cls spcifiques. Le segment de march intervient un autre niveau. Ils' agir
C
::, de dcomposer le march identifi en couples produits/clients, en vue de rpondre aux besoins spcifiques
Cl
@ d'une partie de la clientle.
16 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Tableau 1 .2 - Comparaison
En mettant l'accent sur l'analyse et la. prvision, elle a port une attention
limite la mise en uvre et aux possibilits d'adaptation ou de modifi-
cation en fonction de l'volution de l'environnement. Ainsi, en associant
stratgie et planification, les entreprises ont pendant longtemps sous-
estim les variations de l'environnement et la part prise par l'organisation
(mobilisation des acteurs, gestion des ressources disponibles) dans la for-
mation d'une stratgie.
Avec l'acclration des volutions conomiques, technologiques et
socitales, la rflexion stratgique a t, ces dernires dcennies, complte
par un travail d'accompagnement sur le terrain, afin de rendre plus lisible
et raliste les analyses effectues.
Au travail d'analyse et de planification, les acteurs de l'entreprise ont
cherch paralllement mieux prendre en compte la ralit du contexte,
en combinant efficacement les changements souhaits (objectifs) avec des
phnomnes mergents produits par l'volution des contextes. En particu-
lier, l'importance accorde aux changements extrieurs et la difficult
d'appliquer en l'tat les objectifs dfinis (manque de ralisme, mise en
uvre dlicate, rsistance aux changements) a conduit les responsables
porter une attention plus grande l'apprentissage et l'exprimentation,
en favorisant des interactions constructives avec les acteurs de l'environ-
nement (concept d'entreprise largie, partenariats avec clients et fournis-
seurs, alliances avec concurrents). Elle a galement oblig les responsables
lier la stratgie son dploiement, en accordant une importance accrue
"O
0
la cohrence organisationnelle et aux ressources de l'entreprise. Ceci
C
0
:::J
implique en particulier de construire la stratgie de la firme autour d'une
L()
,-,
0
approche par les ressources, en dterminant les comptences et moyens
N
(9)
susceptibles de donner un avantage durable l'entreprise. Cette exigence
.
..c nouvelle passe notamment par une analyse des ressources (ou combinai-
Ol
::::
>
o..
sons) qui ont une valeur relle pour l'entreprise et par des actions concr-
8 tes de valorisation (renforcement des ressources existantes, acquisition de
ressources complmentaires, dveloppement de nouvelles ressources,
transfert de ressources d'autres domaines).
Cette logique, dfinie par certains auteurs sous le vocable de manage-
ment stratgique, permet de donner une vision plus raliste de la stratgie,
en clairant les rflexions par un travail d'exploration et d' exprimenta-
tion, fond sur une ralit la fois collective et processuelle.
Pourquoi parle-t-on de stratgie d'entreprise 7 19
Stratgie et GRH
un dfi pour le dcideur qui doit veiller grer la fois le temps ncessaire
la mise en uvre de la dcision (rflexion pralable, runion ... ) et la dure
de la ralisation du plan d'actions. En effet, des changements rapides
imprvus allis l'incertitude de l'environnement peuvent venir perturber
les certitudes en matire de dcision et rendre la ralisation de la dcision
plus hasardeuse.
0
:::J
concurrent Nestl. Cecil' oblige axer son dveloppement international sur
L()
,-, .::: les mtiers o elle peut rivaliser avec ses principaux rivaux ;
0 ':
N -0
(9) C
::,
la diversit des produits et des marques a un cot que mme un groupe
.
..c ~
0 important ne peut indfiniment financer, compte tenu des dpenses leves
Ol 0
:::: '0
en innovation, marketing, publicit, promotion et des besoins de finance-
> .~
o.. ci
u
0 :i ment pour sa croissance (fusions acquisitions, joint-ventures, nouvelles usi-
"'C0
C
nes ... ) ;
C
0
e une diversification trop pousse peut tre une source d'inquitude pour les
::,
-0
0 investisseurs qui prfrent gnralement diversifier eux-mme leurs porte-
o..~ feuilles de titres, en slectionnant des entreprises spcialises, solides finan-
0
:i cirement et matrisant leur mtier de base.
~
1
-0
0
C
::, Il existe, dans l'entreprise, plusieurs niveaux de dcisions essentielles au
Cl
@ dveloppement de l'organisation (Charpentier, 2000). En particulier, il
26 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE
"O
0
C
0
:::J
LA NCESSIT DE FIXER DES OBJECTIFS STRATGIQUES
L()
,-, .:::
0 ':
N
(9)
-0
C
Fondamentalement, une entreprise va dfinir des objectifs et un pro-
::,
.
..c ~
0
gramme, en fonction de la vision de ses dirigeants (aspirations, valeurs,
Ol 0
::::
>
'0
.~ croyances) et de la perception qu'ils peuvent avoir de l'environnement
o.. ci
u
0 :i dans lequel ils voluent (environnement stable/instable; sr vs risqu,
"'C0
C cernable vs complexe ... ). La finalit correspond par consquent aux fon-
C
0
e dements, aux intentions qui animent les choix et dcisions des dirigeants.
::,
-0
0
o..~ On peut ainsi distinguer deux principaux axes d'analyse :
0
:i axe 1: le degr de conformit accept par rapport au contexte dans
~ lequel opre l'entreprise (soumission/amnagement) ;
1
-0
0
C
::, axe 2: le degr de changement stratgique recherch par l'entreprise au
Cl
@ sein del' environnement (adaptation/transformation).
28 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE
1. Si l'analyste doit admettre, au niveau des rsulcacs d'un diagnostic, une part d' mergent (et
faire donc aussi appel l'intuition et l'exprimentation), il doit en revanche savoir les rai-
sons qui l'amnent raliser un diagnostic. Un diagnostic doit en effet avoir un sens et un
intrt qu'il convient de prciser, pour viter que la dmarche se transforme en un processus
non matris de collecte et de traitement de donnes (absence de logique).
34 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE
0
:::J
effet ncessaires pour assumer durablement les effets d'une politique.
L()
,-, .::: Cet exercice est d'autant plus dlicat que de nouvelles contraintes peu-
0 ':
N
(9)
-0
C
vent merger et que la politique mene peut suivre galement des adap-
::,
.
..c ~
0
tations voire des rorientations, impliquant des cots et des retards
Ol 0
::::
>
'0
.~ levs par rapport aux objectifs initialement dfinis.
o.. ci
0 :i
u Mais la difficult de l'anticipation vient galement du fait que l' appro-
"'C0
C
C
che demande ne revient pas formuler des rponses la situation pr-
0
e::, sente mais tablir des interrogations (strategies of questionnin~ pour
-0
o..~ anticiper les rponses des diffrents acteurs de l'environnement face aux
0
0
:i
~
1
-0
0
1. Anticiper, c'est considrer un vnement (ou une action) futur, comme s'il tait produit et
C
::, en dduire des actions effectuer au pralable, entre l'instant prsent et le moment o
Cl
@ l'vnement futur va se produire.
40 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Employs X X X
Cadres X X X
Clients X X X
Fournisseurs X X X
tat X X X
Opinion X X X
publique
Objectif N ( +) : favorable l'objectif N.
Objectifs N (-): dfavorable l'objectif N.
"O
0
C Suite ce premier travail, il peut alors tre intressant, l'instar de ce
:::J
0
L()
que propose M. Godet, d'analyser le nombre de convergences et de diver-
,-,
0
N
gences entre les acteurs sur l'ensemble des objectifs qui structurent la poli-
(9)
.
tique de l'entreprise. Ceci permet d'anticiper les allis et adversaires
..c
Ol
::::
potentiels, les stratgies de coalitions possibles, et les risques de conflits
>
o.. d'objectifs et d'intrts.
8
Afin d'affiner l'analyse et de la rendre plus proche de la ralit du ter-
rain, l'auteur recommande, dans ce type de dmarche, de hirarchiser les
objectifs pour chaque acteur, en prcisant son degr d'importance ou
d'urgence (indispensable son existence, essentiel ses missions, important
pour ses projets, consquent, non prioritaire). Il suggre enfin d'tudier les
1. Selon E.Luttwak (2002), une des erreurs fondamentales de la stratgie est d'oublier que les
autres acteurs de l'environnement vont ragir la dcision stratgique.
Quels sont les objectifs d'un diagnostic stratgique 41
"O
Les questions de viabilit et de prennit sont au cur de toute stratgie
0
C
:::J
d'entreprise. La viabilit renvoie une notion de capacit de survie du sys-
0
L()
,-,
tme technico-conomique dans son environnement, elle implique un
0
N questionnement sur l'adaptation de l'entreprise aux volutions structurel-
(9)
.
les. La prennit est un concept proche qui associe la notion de viabilit
..c
Ol
:::: une dimension sociale et identitaire, il s'agit non seulement de la survie du
>
o.. systme technico-conomique mais aussi de la continuit de l'entreprise
8
en cane que personne morale et en cane que communaut sociale.
Le concept de viabilit peut se dcliner court terme et plus long
terme. court terme, la viabilit questionne l'entreprise sur sa capacit
faire face ses chances financires et ses obligations rglementaires.
L'histoire conomique rcente nous montre que cette question n'est pas
l'apanage des seules petites et moyennes entreprises. Les cas d'Enron et
d'Arthur Andersen montrent que mme de grandes entreprises peuvent
voir leur viabilit remise en cause court terme.
Quels sont les objectifs d'un diagnostic stratgique 43
0
:::J
sements matriels et immatriels) ?
L()
,-, .:::
0 ':
Quels sont les avantages concurrentiels actuels de l'entreprise qui peu-
N -0
(9) C
::, vent tre maintenus moyen et long termes et quelles sont les actions
.
~
..c
Ol
0
0
qu'il faudrait mettre en uvre pour les maintenir (et leurs cots) ?
:::: '0
> .~
o..
0
ci Quels sont les facteurs de risques qui psent sur les ressources de l'entre-
u :i
"'C0 prise (volution de la structure des cots, obsolescence des techniques
C
C
0
ou technologies) ?
e::, Quelles sont les ressources qui sont totalement spcifiques, celles qui
-0
0
o..~ sont reconfigurables pour une autre activit? Ces ressources ont-elles
0
:i une valeur de revente (sont-elles valorisables en dehors du contexte de
~
1 l'entreprise) ?
-0
0
C
::, La conclusion du diagnostic revient un arbitrage entre le fait de
Cl
@ maintenir l'activit ou de s'en dsengager. Larbitrage devra porter sur la
44 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE
rentabilit attendue dans les deux cas de figure et sur le niveau de risque
associ chacune des dcisions.
La question de la prennit est une variante de la question de la viabi-
lit. Elle renvoie cependant davantage des dimensions sociales, culturel-
les et identitaires. En effet, au-del de la capacit de survie du systme
technico-conomique, la notion de prennit questionne la capacit de
l'entreprise survivre dans la continuit de son modle social. Cette ques-
tion est souvent pose par les entrepreneurs fondateurs et par les salaris
des entreprises concernes. Elle pose notamment en parallle la question
de la viabilit celle de l'autonomie de l'entit. Derrire la notion de pren-
nit se trouve la question de la nature de l'entreprise et de ses objectifs.
Si l'entreprise est considre comme un nud de contrats, un espace de
transactions internalises, la notion de prennit est secondaire voire sans
objet. En revanche, si l'entreprise est vue comme un ensemble social,
comme une communaut d'intrt, alors la notion de prennit peut
devenir centrale.
Les questions-cls associes l'tude de la prennit sont les suivantes
(en complment des questions sur la viabilit) :
Lentreprise peut-elle rester indpendante ?
En cas de consolidation (fusion-acquisition, reprise) le nom, la marque,
l'identit et la culture del' entreprise peuvent-ils tre prservs ?
Le style de management, les contours actuels de l'entreprise, ses ressour-
ces traditionnelles et historiques (notamment les collaborateurs) peu-
"O
vent-ils tre prservs ?
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
DANS QUEL CAS PRATIQUE-T-ON
UN DIAGNOSTIC STRATGIQUE 7
0
:::J
sence afin d'adapter son style de management au nouveau contexte (poids
L()
,-,
0
de la hirarchie, rle de la technologie, importance de la technostructure,
N
(9) influence des commerciaux, ouverture sur l'extrieur). Il doit permettre au
.
..c
Ol
dirigeant d'identifier les spcificits de ses nouvelles responsabilits et les
::::
>
o..
comptences associes qu'il convient de mobiliser, afin de grer les diffi-
8 cults et tensions induites par sa prise de fonction. La ralisation d'un
diagnostic est donc le meilleur moyen pour laborer un plan d'action
s'inscrivant dans la dure du mandat et pour engager un processus de
changement matris.
Dans quel cas pratique-t-on un diagnostic stratgique 7 47
0
:::J
d'amliorer la performance de l'entreprise et de ses filiales (meilleure cir-
L()
,-,
0
culation de l'information, plus grande ractivit, meilleur rendement,
N
(9)
renforcement des initiatives individuelles et collectives ... ). Il importe
.
..c notamment ici de s'assurer que la performance acquise au niveau d'un
Ol
::::
> service ne se fasse pas au dtriment d'un autre;
o..
8 de rpondre aux attentes des diffrentes parties prenantes. Il faut en parti-
culier veiller l'adhsion et la mobilisation des acteurs qui doivent a
priori garder ou retrouver une place dans l'aprs restructuration ;
de satisfaire aux critres des marches financiers ;
de garantir des variables de contrle susceptibles d'attnuer le choc de la
rorganisation et d'viter certains cueils (dysfonctionnement, perte de
temps, budget affect insuffisant, rsistance active ou passive, dmoti-
vation ... ) ;
Dans quel cas pratique-t-on un diagnostic stratgique 7 51
Questions type
O'u.~ Quels sont les lieux ou systmes directement affects par ces
changements ? O sont les nuds de pouvoir concerns par
ces changements ?
0
:::J
ce projet?
L()
,-, .::: Quels moyens complmentaires ou supplmentaires peuvent
0 ':
N -0
C
aider au dveloppement du projet ?
(9) ::,
.
..c ~
0
Quels sont les dispositifs permettant de consolider la
Ol 0
:::: o
.~ dmarche et de progresser ?
>
o.. ci
0 :i
u Combien? Combien de personnes seront directement touches par
"'C0
C
C
ces changements ?
0
e
::,
Quelle est l'ampleur et le cot des ressources ddies la
-0
0 rorganisation ?
o..~
0 Quels sont les liens entre activits (systme d'interface) ?
:i
~
1 Pourquoi? quels besoins, demandes et attentes rpond ce projet de
-0
0
C
::,
rorganisation (souhait des dirigeants, pression des
Cl actionnaires, rponse aux actions des concurrents ... ) ?
@
52 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE
"O
Le diagnostic stratgique est essentiellement utilis pour analyser les forces
0
C
:::J
et faiblesses actuelles et futures de ses concurrents. Il s'agit donc ici
0
L()
,-,
d'apprcier la position concurrentielle de l'entreprise par rapport ses
0
N principaux rivaux. Le diagnostic peut aussi servir reprer de nouvelles
(9)
.
pratiques et politiques chez les concurrents dans une logique de veille
..c
Ol
:::: active (systme d'alerte) en vue ventuellement de transfrer certaines
>
o.. dmarches ou mthodes (benchmark). Au-del d'un tat de l'art sur les
8
rapports de force en prsence, une analyse plus fine peut galement per-
mettre d'entrevoir les orientations futures de ses concurrents (en termes de
mtiers et activits) et l'mergence de nouvelles formes de concurrents
(nouveaux entrants, produits de substitution ou de remplacement, volu-
tion de la position stratgique de certains fournisseurs sur le march ... ).
En effet, l'intrt d'un diagnostic approfondi est de faire apparatre un
dplacement de la carte concurrentielle avec le retrait progressif de certains
acteurs au profit de nouveaux, l'volution de certaines barrires l'entre
Dans quel cas pratique-t-on un diagnostic stratgique 7 53
"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
4
CAS PRATIQUE -AUCHAN
fasse au profit de son fils Arnaud). Son activit principale est la distribution
avec les hypermarchs, les supermarchs et le e-commerce. Nanmoins,
Oney Banque Accord et lmmochan, les filiales bancaires et immobilires du
groupe, accompagnent son dveloppement. Elle a ralis un chiffre d'affaires
TTC sous enseigne de 56,2 milliards d'euros en 2011 grce 1,9 milliard de
clients 1 et 269 000 salaris appels collaborateurs 2 .
Ds la construction de ses premiers hypermarchs, Grard Mulliez voit
large en achetant l'ensemble des terrains entourant son magasin pour y
implanter des parkings. Rapidement, ces terrains vont permettre l'implanta-
tion sur le site d'Auchan des autres enseignes du groupe, avec parfois des
mises en concurrence avec des enseignes extrieures (cf. l'exemple Toys'r Us
vs. Picwic Englos). Les surfaces foncires appartiennent une filiale
d'Auchan, Immochan, qui n'est pas intgre l'AFM.
C'est Englos que Grard Mulliez a eu la fois l'opportunit et la vision sur
la stratgie foncire , estime Philippe Petitprez, directeur de Citania, filiale
d'Immochan. [opportunit, c'est du terrain disponible. Et la vision, c'est l'ins-
tallation d'enseignes spcialises autour de l'hypermarch. l'poque, a n'existe
pas ailleurs. [offre cre la demande. Ds lors, Grard Mulliez achtera tou-
jours plus de foncier que ncessaire. Nous optons toujours pour des emplace-
ments avec de fortes potentialits de dveloppement en fonction des
infrastructures et l'essor envisageable. Le foncier, c'est la matire premire, c'est
la cl du dveloppement. 3
"O
0
C
LES FACTEURS CLS DE SUCCS DU GROUPE
:::J
0
L()
,-,
0
.::: Ds les annes 1965-1966, les cousins de Grard Mulliez commencent
N ':
-0
(9) C
::,
crer des grandes surfaces spcialises dans des secteurs en plein dvelop-
.
..c
Ol
~
0 pement : les accessoires automobiles, le sport, l' lectro-mnager, les restau-
0
:::: o
>
o..
.~
ci
rants en libre-service ...
0 :i
u La cration de nouveaux concepts et de nouvelles enseignes est encoura-
"'C0
C
C
ge par l'AFM, qui en favorise le financement. Selon CamalGallouj, la
0
e::, structure de la gouvernance particulire de l'enseigne joue un rle dans le
-0
0
:i
~ 1. Nombre de tickets de caisse enregistrs en 2010 dans les hypermarchs et les supermarchs
1
-0
0
(www.auchan.com/groupe).
C
::, 2. Source : site internet www.groupe-auchan.com.
Cl
@ 3. La Voix du Nord, Hors-srie, p. 19.
58 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE
entrer dans une famille avec ses codes et ses rites, notamment: le port de la
chemise blanche, de la cravate rouge pour les hommes, le SBAM ( Sourire,
Bonjour, Au Revoir, Merci ). Le SBAM est le credo du salari Auchan,
celui que l'on apprend ds son arrive, et pour lequel on suit des sessions de
formation. Le SBAM, c'est tout simplement notre premier symbole, car il
reprsente l'attitude vis--vis du client , rappelle Denis Lionnet, directeur
rmunrations. 1
Cette politique de partage du savoir ( via une politique de formation
particulirement favorable au salari et son projet professionnel) et du
pouvoir permet Auchan de fidliser durablement ses salaris. Mme si
l'entreprise cultive l'esprit du secret et communique peu en termes de chif-
fres, il apparat que celle-ci affiche des rsultats bien meilleurs que ses con-
currents sur le plan des ressources humaines : un turnover et un
absentisme plus faibles, une anciennet de ses salaris plus leve, une
productivit accrue et une adaptabilit suprieure de ses collaborateurs
(Everaere, 2012 2).
LE SYSTME DE VALEURS
La seconde dimension largement inspire des valeurs du catholicisme
social est ce que l'entreprise appelle le partage de l'avoir ou partage des
fruits du travail. Ilse traduit par une rmunration double entre : indi-
viduelle et collective. La rmunration individuelle est, classiquement,
"O
0
compose du salaire mensuel - fonction du niveau de qualification de
C
:::J l'exprience, du diplme, du march ... - et d'une prime annuelle (le cl-
0
L()
,-, bre treizime mois). La rmunration collective est plus atypique dans
0
N la mesure o elle est constitue de trois lments :
(9)
.
..c La prime de progrs : elle est verse tous les trimestres et dpend des per-
Ol
::::
> formances de chacun, mais galement des rsultats du magasin et de la
o..
8 socit. C'est une marge sur cots variables dont le taux est calcul puis
appliqu la partie brute de la rmunration. Elle est exonre de char-
ges patronales et sociales.
La participation est fonde sur les rsultats d'Auchan France de l'anne.
Elle permet de redistribuer une part des bnfices raliss. Tous les salaris
0
:::J
lorsqu'Auchan rachte les Docks de France (Arac, Mammouth), au sein
L()
,-,
0
desquels la CFDT est majoritaire. Les revendications se font alors plus
N
(9) virulentes, avec notamment la bataille autour des rmunrations des
.
..c
Ol
temps de pause et du respect du salaire minimum lgal lanc en 2004 au
::::
>
o..
niveau national par la CGT et la CFDT (et qui aboutira un procs
8 perdu en 2010 contre Auchan devant les prud'hommes mais gagn en
cassation contre Carrefour).
1. Id., p. 62.
2. Id., p. 63.
Cas pratique - Auchan 63
Questions cls
"O
0
C
:::J
0
L()
,-, .:::
0 ':
N
(9)
-0
C
::,
SYNTHSE
.
..c ~
0
Ol
::::
>
0
'0
.~ Les lments constitutifs classiques d'une entreprise familiale sont:
o.. ci
0 :i
u
"'C0 le taux de contrle du capital par la famille ;
C
l'implication de la famille dans le management ainsi que les valeurs et la
culture de l'entreprise ;
la volont de transmettre l'entreprise aux gnrations suivantes sachant
0
:i que la principale proccupation du (des) dirigeant(s) est la prennit de
~
-0
1 l'entreprise.
0
C
::,
Cl
@
64 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE
"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
Copyright 2015 Dunod.
,.
DEUXIEME PARTIE
,
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
EN PRATIQUE
"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
Copyright 2015 Dunod.
5
COMPRENDRE LES TRAJECTOIRES STRATGIQUES
DES FIRMES
"O
La mission ou vocation del' entreprise reflte les finalits del' entreprise. La
0
C
:::J
mission de l'entreprise rpond des questions du type Qui sommes-
0
L()
,-,
nous ? >>, Que savons nous faire? >>, Que voulons nous faire? . La mis-
0
N sion renvoie donc des notions sur les orientations gnrales de la firme,
(9)
. ses mtiers, son appartenance professionnelle et son identit. Elle est cen-
..c
Ol
:::: se traduire la faon de voir et de penser des dirigeants de l'entreprise et
>
o..
8 prend souvent en compte une partie de l'hritage pass de l'entreprise
(dcisions antrieures, relations passes, vnements marquants), mme si
elle est amene voluer progressivement compte tenu de l'volution de
l'environnement.
Analyser la mission d'une entreprise doit ainsi permettre de comprendre:
ses intentions moyen et long termes;
le choix de ses mtiers et activits actuels et passs ;
le positionnement recherch (position sur le march et image) ;
70 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
"O
0
C Mission du Groupe Renault
:::J
0
L()
,-, Faire reconnatre son identit de marque, partir de trois valeurs
0
N fondamentales qui incarnent l'actif de la marque : l'anticipation,
(9)
.
..c
l'innovation et le confort-plaisir.
Ol
::::
>
o.. tre le plus comptitif sur ses marchs en termes de qualit, cot,
8 dlais.
Renforcer son dveloppement l'international par des alliances et
des acquisitions transnationales permettant de couvrir les diffren-
tes zones gographiques (synergies de croissance).
Dvelopper et diffuser les valeurs du Groupe Renault (progrs scien-
tifique, respect de l'environnement, dveloppement des salaris,
participation au dveloppement local).
Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 71
~
-0
1 Les rites sont des pratiques qui dcoulent des valeurs partages par
0
C
::, les mmes membres d'une organisation. Les sminaires d'intgration,
Cl
@ les runions de travail, les rceptions sont des exemples de ces pratiques.
78 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
Mythes Symboles
Paradigme
-g
C
::i
0 Systme de
.,..,
Il')
contrle organisationnelles
0
N
@
.w
.c
en
;::
>
o. Figure 5. 1 - Tissu culturel de l'entreprise
8
L'histoire de l'entreprise
Dans le cadre d'un diagnostic d'entreprise, il peut aussi tre utile de pren-
dre en compte le rle jou par certains vnements ou dcisions prises par
l'entreprise des moments cls de son histoire. Certains faits historiques
peuvent en effet forcement influer sur les choix et comportements de
l'entreprise, en remettant en question certaines prfrences ou objectifs
de croissance (suite par exemple l'chec d'une manuvre stratgique:
acquisition, partenariat, externalisation) ou au contraire en renforant cer-
taines orientations (lorsque le fait identifi devient le symbole/1' empreinte
de l'entreprise et de ses valeurs: charisme du dirigeant, lancement d'un
produit innovant et original, obtention d'un contrat commercial d' enver-
gure ... ).
"O
0
C
:::J
On pourra en particulier s'attacher rechercher :
0
L()
,-, les mythes fondateurs et lgendes sur lesquels l'entreprise s'est construite
0
N et dvelopp ;
(9)
.
..c
Ol
les vnements et priodes cls du dveloppement de la firme (fusion/
::::
>
o..
acquisition, alliances et partenariats, cession d'activits, rorganisation,
8 priodes de croissance ou de crise, internationalisation ... ) ;
les personnalits marquantes de l'entreprise (fondateur, dirigeants, hom-
mes cls) ;
les dcisions prises en matire de politique d'investissement ou de
dsengagement (programme recherche & Dveloppement, changement
de site, dlocalisation, plan de formation ou de perfectionnement, poli-
tique d'innovation, nouveaux quipements, priodes d'embauche et de
licenciement. .. ) ;
Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 81
La voie de la spcialisation
Avantages Inconvnients
La voie de la diversification
La croissance interne
0
:::J
sions d'activits jusqu'au dbut des annes quatre-vingt). Cette
L()
,-,
0
dcision malheureuse, car prise contre cycle fait, depuis, partie de
N
(9) la mmoire de l'entreprise. Elle a notamment fait natre chez PSA le
syndrome de la croissance externe* et amen l'entreprise affi-
.
..c
Ol
::::
>
o..
cher haut et fort sa prfrence pour la croissance interne ou des
8 alliances ponctuelles.
* Propos tenu, le 29 janvier 1992 par le PDG d'alors, J. Calver, lors d'une audition auprs de
la Commission d'enqute charge d'tudier la situation et les perspectives de l'industrie
franaise au dbut des annes 90.
Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 87
La croissance externe
"O
0
C
La croissance conjointe
:::J
0
L()
,-, .::: Il s'agit pour l'entreprise de s'allier avec une autre organisation, de faon
0 ':
N
(9)
-0
C
plus ou moins formalise, en vue de raliser des objectifs ou projets en
::,
.
..c ~
0
commun sur le plan industriel ou commercial. Ce mode de dveloppe-
Ol 0
::::
>
o
.~ ment n'est pas associ une catgorie juridique dtermine et peut recou-
o.. ci
u
0 :i vrir diffrentes situations possibles : relation commerciale classique (sous-
"'C0
C traitance), partenariats ou alliances stratgiques 1 (participations croises,
C
0
e GIE, accords de joint-venture).
::,
-0
0
o..~
0
:i 1. Les alliances stratgiques peuvent tre analyses en fonction de leurs objectifs et de la
~ nature des actifs mis en commun. A partir de ces prcisions, il est alors possible de pro-
1
-0
0
poser une typologie des alliances (Dussauge, Garette, 1995) : les alliances d'intgration
C
::, conjointe (interactions au sein de la chane de valeur), les alliances additives (partage de
Cl
@ ressources) et les alliances complmentaires (combinaison de ressources complmentaires).
90 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
l? alliance E. Leclerc/Systme U
dans le secteur de la grande distribution
En 1998, E. Leclec s'associe avec Systme U pour accrotre la capa-
cit de ngociation des deux enseignes et donc offrir les meilleurs
prix leurs clients. Lucie est l'Union des Cooprateurs Indpen-
dants Europens cre en 1999 pour abriter les activits commercia-
les de l'alliance stratgique passe entre les deux distributeurs
E. Leclerc/Systme U (centrale d'achat commune entre les centrales
d'achat des Centres E. Leclerc et de Systme U - deux coopratives
indpendantes organises en rseau). Lalliance de E. Leclerc avec
Systme U, deux groupements d'indpendants est une alternative
la concentration des distributeurs intgrs. En effet, pour faire le
"O
0
C
poids en face de Carrefour-Promods, les groupements d'indpen-
:::J
0 dants devaient ragir, en essayant de s'unir, quitte s'allier avec des
L()
,-,
0
.:::
':
acteurs considrs jusqu'ici comme des concurrents. Ceci explique
N -0
(9) C
::,
certainement la dure de formation d'une telle alliance qui a pris
.
..c
Ol
~
0 deux ans pour se construire autour d'une centrale d'achats com-
0
:::: '0
>
o..
.~
ci
mune, Lucie, que certains fournisseurs considrent comme un nou-
0 :i
u
"'C0 veau centre de pouvoir en termes de puissance d'achat. Systme U
C
C
et Leclerc ont notamment russi s'allier, en trouvant une formule
0
e
::,
intelligente et concrte, permettant de rester concurrents sur le plan
-0
0 local, tout en tirant parti des deux rseaux sur le plan national.
o..~
0 Cette recherche d'quilibre permet ainsi E. Leclerc, reconnu
:i
~ comme le leader de l'alliance, de disposer d'un parc compos la
1
-0
0
fois d'hyper et de supermarchs, et de dvelopper une puissance
C
::,
Cl d'achat comparable celle du regroupement Carrefour-Promods.
@ I@'
92 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
~ Dans un premier temps, l'alliance doit porter sur les premiers prix,
les carburants, voire les PGC, en donnant la possibilit aux deux
enseignes de s'appuyer sur un groupe franco-franais solide et dyna-
mique, dont les points de vente bnficient d'une trs bonne image.
Ceci doit permettre terme de dboucher sur la cration d'un ple
fdrateur de commerces indpendants en Europe, capable de pour-
suivre et dvelopper leurs spcificits, telles que le respect de l'ind-
pendance mutuelle, le partage des savoir-faire pour amliorer la
performance commune et une vision sociale de la fonction de dis-
tributeur (dfense des intrts du consommateur).
1. Situation dans laquelle deux entreprises vont adopter des comportements la fois de com-
ptition et de coopration.
Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 93
et il existe des marchs moins sensibles au facteur prix et qui demande une
politique produit plus labore. Dans ce cas, la diffrenciation est adopte
pour renforcer le marketing et la commercialisation des produits (ou servi-
ces) l'chelle locale. Une telle dmarche vise essentiellement tirer partie
de la capacit de l'entreprise se distinguer, en proposant dans un dlai
raisonnable des produits adapts aux spcificits locales. Elle est galement
provoque par l'existence dans les pays cibles de rglementations et de nor-
mes spcifiques pour les prestations proposes. Le code du travail tout
autant que l'attachement certaines pratiques culturelles imposent parfois
des modes de servuction spcifiques et des adaptations plus ou moins
tendues de la politique produit.
Larbitrage est donc de savoir sil' volution va vers une convergence des
pratiques et des besoins, ou au contraire marque le rveil des identits natio-
nales et rgionales. Beaucoup d'entreprises ont opt pour une approche
intermdiaire. Elle vise admettre un facteur de convergence qui implique
une coordination gnrale des activits, sans pour autant refuser l'existence
d'activits spcifiques, o l'environnement concurrentiel demande des
programmes d'actions localises et souples, en raison des difficults de
transport, du comportement des populations, des impratifs d'adaptation
locale ou de l'importance des pouvoirs publics dans la conduite des affaires
(barrires non tarifaires, commandes publiques, subventions). Cette forme
de stratgie hybride suppose ds lors une gestion de portefeuille global de
couples produits/marchs qui tienne compte des rgles de segmentation
rgionale (groupe de pays) ou comportementale (attentes ou contraintes
"O
0
C spcifiques). D'ailleurs, la plupart des entreprises globales ne peuvent
:::J
0
L()
gnralement faire abstraction des diffrences de cultures entre certains
,-, .:::
0
N ': pays ou groupes de pays, o la religion, les habitudes alimentaires et vesti-
-0
(9)
.
C
::, mentaires, l'organisation sociale constituent des donnes indispensables
..c ~
Ol
::::
0
0
'0
la bonne marche des affaires .
> .~
o.. ci
0 :i
u
"'C0
C
L'attrait d'un march pour l'internationalisation
C
0
e
::,
-0
0
Lattrait d'un march pour l'internationalisation revient gnralement
o..~ tudier le potentiel du march vis (taux de croissance, ressources locales,
0
:i extensions possibles) et le confronter avec les principaux risques de dis-
~
-0
1 tances (conomique, administrative, culturelle, gographique) entre le
0
C
::, groupe de pays recherch et son pays d'origine. Selon cette perspective,
Cl
@ Parada (2004) a dvelopp un outil d'analyse permettant de prciser le
96 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
Faible leve
-4)
.c
Cl> Priorit stratgique avec un risque Approche progressive autour de la
~ ~ lev d'intensit concurrentielle recherche de partenaires locaux
a, -w
E
:::a
"C Dcision non prioritaire Abandon du projet
"i Cl>
; :E
-l
C
Cl>
i.
Figure 5.2 - Matrice d'attractivit et implications managriales
Identit Entreprise forte culture Organisation multi- Organisation multipolaire Entreprise mondiale de
orgamsa- nationale avec un pouvoir domestique autour de autour de grandes zones proximit (collaboration
tionnelle central fort la nationalit des pays gographiques homo- sige-filiales)
d'accueil (pouvoir central gnes (siges rgionaux)
limit) (")
0
3
Gestion Communication descen- Fort degr d'autonomie Interdpendance scracgi- Interdpendance stracgi- -0
<Tl
des relations dame avec fortes directives au niveau des filiales. que au plan rgional avec que au plan mondial avec :J
a.
......
sige-filiales en provenance du sige Diversit des situations flux de communication flux de communication (0
central. et faible communication lev entre siges rgionaux importants entre filiales ~
,.....
......
entre les encirs. ec filiales ec au niveau des relations ~-
(0
sige-filiales ri
8
Systmes Indicateurs de performance Indicateurs dtermins Indicateurs dfinis rgio- Indicateurs globaux labo-
~-
V,
et de contrle fixs par le localement, en fonction nalement par grandes rs partir des contraintes ,.....
V,
valuation (l]
,.....
Contrle sige du pays d'origine. des besoins et des parcicu- zones gographiques. nationales et crans- (O.
lO
Contrle des activits larismes locaux. Contrle Contrle des activits nationales. Contrle des 15
C
exerc par les cadres et des activits exerc par les exerc par des responsables activits exerc en fonction ~
, .
responsables de la maison- cadres de chaque pays. reg1onaux. des exigences requises, a.
(0
V,
mre. hors considration des ::!l
......
origines nationales 3
(0
V,
0
:::J 1. Degr de risque accept en matire de dveloppement interna-
L()
,-, .::: tional (incertitude, complexit, diversit).
0 ':
N -0
(9) C
::, 2. Degr d'engagement financier.
.
..c ~
0
Ol
::::
0
'0
.~
3. Degr d'interdpendances stratgiques recherch entre l'entre-
>
o.. ci prise d'origine et les units locales.
0 :i
u
"'C0
C
C
4. Niveau de contrle et de coordination attendus et exercs sur les
0
e
::,
diffrentes entits du groupe.
-0
0
o..~ 5. Degr de sensibilit culcurelle et d'ouverture sur l'autre.
0
:i
~
6. Nature et caractristiques du secteur et des marchs (degr d'homo-
1
-0
0
gnit des marchs, effets de synergies, degr de rapidit des volu-
C
::,
Cl
tions, frquence des innovations, profil des concurrents ... ).
@
100 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
6
REPRER LES ATTENTES ET CONTRAINTES
DES PARTIES PRENANTES
s'imposer dans presque cous les cas. En cas d'alliance entre diffrents
actionnaires pour le contrle de l'entreprise, il devient ncessaire de cerner
les intrts convergents des diffrentes parties et les ventuels conflits
d'intrt ou divergences stratgiques. La solidit du pouvoir actionnarial
est une donne essentielle qui va conditionner les choix de l'entreprise,
rendre possible certaines stratgies ou au contraire limiter fortement le
champ d'actions. Il est propos ci-aprs quelques objectifs et contraintes
gnralement fixs par les actionnaires :
1. La mission, les mtiers et l'identit de l'entreprise
Ces objectifs sont gnralement imposs par des actionnaires ayant une
forte implication au sein de l'entreprise, soit dans une optique entrepre-
neuriale, soit dans une optique de prservation du patrimoine indus-
triel que peut reprsenter l'entreprise leurs yeux.
2. La performance conomique et financire, exprime en termes de
croissance de l'activit, de rentabilit conomique, de dividende, et
d'exposition au risque (niveau d'endettement par exemple)
Ces contraintes et exigences peuvent tre le fait de toutes les catgories
d'actionnaires actionnaires-entrepreneurs, actionnaires de rfrence, action-
naires investisseurs ... Le niveau d'engagement de l'entreprise pour chacun
de ces critres peut cependant fortement varier d'un actionnaire l'autre.
Il faut noter que dvelopper la rentabilit conomique ne peut pas tre
considr comme un objectif en soi, de mme que cout autre critre pris
"O
sparment.
0
0
C
:::J A une rentabilit conomique donne est presque toujours associ un
L()
,-, .::: niveau de risque, de mme qu'une politique de croissance rend possible ou
0 ':
N
(9)
-0
C
pas telle ou telle politique de versement des dividendes.
::,
.
..c ~
Ol
::::
0
0
'0
3. Le niveau d'autonomie, de stabilit du pouvoir et de dilution des
> .~
o..
0
ci droits de vote au sein de l'entreprise
u :i
"'C0 Cette catgorie d'objectifs est celle qui est la plus spcifique aux actionnai-
C
C
0 res. Elle dfinit les possibilits d'ouverture ou de fermeture de l'entreprise
e::,
-0
0
d'autres actionnaires. Par exemple, une position de principe peut rendre
o..~ possible ou non une politique de croissance externe par change d'actions
0
:i par exemple. Ils' agit par ailleurs de cerner la propension des actionnaires
~
-0
1 ouvrir le capital del' entreprise ou de ses filiales (directement par des aug-
0
C
::, mentations de capital ou indirectement par l'mission de titres de finance-
Cl
@ ment hybrides - obligations convertibles par exemple).
104 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
0
:::J cratique, le paternaliste, le bureaucratique, l'entrepreneuriat, l'individualiste.
L()
,-, .::: Toute entreprise tant naturellement spcifique est, dans les faits, plus ou
0 ':
N -0
C
moins proche d'un ou plusieurs de ces styles.
(9) ::,
.
..c ~
0
Ol 0
:::: '0
> .~
o.. ci
u
0 :i LES CONTRAINTES LIES AUX ACTEURS INSTITUTIONNELS
"'C0
C
C
0 Les acteurs institutionnels constituent une autre catgorie d'acteurs
e::,
-0
0
prendre en compte dans un diagnostic d'entreprise. Ils correspondent,
o..~ pour certains secteurs rglements, aux autorits de tutelle qui dfinissent
0
:i les rgles professionnelles et rendent possibles certaines politiques de dve-
~
-0
1 loppement. Les acteurs institutionnels comprennent aussi l'ensemble des
0
C
::, agents en charge de la puissance publique ou les reprsentants des corps
Cl
@ constitus comme par exemple les fdrations professionnelles.
Copyright 2015 Dunod.
Entrepreneurial Flexibilit dans les Contrle par projet. Notion de risque Critres de perfor- Systme ouvert et
pratiques de travail. Contrle par intgre dans mance. peu structur, utilis
Organisation plutt objectifs. les objectifs de Comptition en comme support
dcentralise. l'entreprise. interne encourage. d'animation.
Valorisation de l'ini-
tiative et du risque.
Copyright 2015 Dunod.
budgtaires.
,...
(l)
procdures. ri
0
Formalisation des Peu d'engagement :J
,...
pratiques de travail. personnel. ru
:f
Fonctionnement Prise de risques ni
V,
administratif limite. a.
~
"O
Q.J
Individualiste Structure minimale. Contrle limit. Processus de dcision Pas de politique de Information coup ri
Fonctionnement Individualisation rapide autour du rcompense claire, au de poing li aux il
"O
autour d'initiatives des tches. principal intress. coup par coup , en opportunits de (D
fonction des alas. l'environnement. :J
personnelles et Absence de Q.J
0
-...J
108 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
"O
0
Exemples d'interventions de Danone au niveau des collectivits
C
:::J
0 Le Groupe Danone s'efforce rgulirement de renforcer le tissu conomique
L()
,-,
0 des bassins d'emploi en troite relation avec les autorits locales, travers une
N
(9) aide la prospection et l'implantation d'entreprises nouvelles dans les bassins
.
..c concerns, un appui technique aux PME locales ayant la possibilit d' embau-
Ol
::::
> cher des salaris reclasss (contribution financire, mission de conseil pour les
o..
8 cadres du Groupe, formation du personnel) et le financement d'infrastructures
et d'initiatives locales. De mme en cas de restructurations, afin de compenser
la perte d'activits conomique et la baisse des recettes fiscales, le Groupe
entreprend des actions visant construire durablement l'emploi dans les
rgions concernes. Il y consacre notamment des moyens financiers spcifi-
ques qui permettent de proposer aux repreneurs des solutions avantageuses.
Source : Document de rfrence - Groupe D anone.
Reprer les attentes et contraintes des parties prenantes 109
0
:::J
nels. Les notions de management par les comptences, d'innovations
L()
,-,
0
sociales, d' employabilit y sont troitement lies, de mme que les notions
N
(9) de citoyennet, d'thique des affaires.
.
..c
Ol
::::
La RSE est d'abord une ralit pour les grandes entreprises et principa-
>
o.. lement les entreprises cotes en bourse. La prise en compte concrte de la
8
RSE est devenue une ncessit avec l'apparition de socits de notations
spcialises (Vigeo et CoreRating) et avec la monte en puissance des ris-
ques environnementaux notamment. De mme, le dveloppement de
fonds d'investissements dit thiques ( qui reprsentent prs de 15 o/o des
fonds investis aux tats-Unis) constitue une pression nouvelle. Enfin, les
pressions de la communaut prise dans son ensemble, les diffrents lobbies,
les collectivits territoriales ... sont autant d'incitations la prise en compte
de la RSE. Il faut cependant rester prudent : la RSE est une notion rcente.
Reprer les attentes et contraintes des parties prenantes 1 11
1. A l'inverse, ne pas les prendre en compte peut amener l'entreprise faire face des
problmes de dgradation de son image et des risques de sanctions de la parc des parties
prenantes, comme l'ont montr de nombreux exemples rcents l'instar des usines IKEA
en Roumanie, de !'Erika aprs la mare noire, du drame de l'usine AZF (TotalFinaElF) ou
encore de la gestion dlicate du retrait par Bayer de son mdicament anticholestrol.
Reprer les attentes et contraintes des parties prenantes 1 13
diffuses, qui concernent les acteurs situs autour del' entreprise et qui peu-
vent affecter ou tre affects par l'entreprise sans pour autant avoir un lien
contractuel, tels que les associations, les syndicats, les fdrations, l'ONG
ou l'opinion publique en gnral (sans oublier naturellement les pouvoirs
publics et collectivits locales).
Il s'agit par consquent de tous les acteurs qui partagent un intrt (ou
qui ont une relation d'intrt) avec l'entreprise. Au-del des crances et
obligations que possdent ces acteurs vis--vis de l'entreprise, ces derniers
influencent de manire directe ou indirecte les actions de l'entreprise. Par
exemple, les clients de l'entreprise peuvent utiliser leur pouvoir de ngo-
ciation (changement d'enseigne, boycott, bouche oreille ... ) pour choi-
sir des articles moins chers, de meilleure qualit ou inciter l'entreprise au
dveloppement de produits labliss commerce quitable. Ils peuvent ga-
lement contester certaines politiques de l'entreprise (licenciements, dlo-
calisations, rorganisation interne), l'image du boycott qui a frapp il y a
quelques annes le Groupe Danone au niveau des usines LU. Ils peuvent
l'inverse faire montre de loyaut et de fi.dlir la marque (ou enseigne),
apporter de nouvelles ides (ou solutions), s'ils considrent quel' entreprise
rpond de manire satisfaisante leurs attentes. De mme, les salaris peu-
vent, en fonction du management retenu par la firme, constituer la pre-
mire source de cration ou de destruction de richesse, selon le degr
d'adhsion et d'implication dans le travail ralis avec un impact immdiat
sur la productivit et la flexibilit. Il en va de mme pour les fournisseurs
de l'entreprise qui peuvent tre rinsrs dans le cadre de relations de coo-
"O
0
C
prations long terme et amliorer ainsi les performances globales de
:::J
0 l'entreprise. Le systme de relations qui s'tablit entre l'entreprise et ses
L()
,-,
0 parties prenantes est donc particulirement tendu et complexe: tendu en
N
(9) raison du nombre d'acteurs concerns, complexe compte tenu des diff-
.
..c
Ol
rents types de relations qui peuvent exister entre l'entreprise et les diverses
::::
>
o.. parties prenantes. Il est donc indispensable lors de la ralisation de tout
8 diagnostic de bien identifier ces acteurs, de comprendre les points de
convergences, les sujets potentiellement conflictuels et les divergences
d'intrts avres. Une celle analyse peut en particulier amener au dvelop-
pement d'alliances, susciter un nouveau contrat social ou permettre de
contrer l'action d'un acteur jug gnant ou dangereux pour le dveloppe-
ment de l'entreprise.
Reprer les attentes et contraintes des parties prenantes 1 15
::,
-0
0
o..~ voquer la multiplicit des partenaires del' entreprise revient poser l' exis-
0
:i tence de valeurs autres que la seule valeur actionnariale. Ainsi parle-t-on
~
-0
1 galement de valeur client . Presque autant mdiatise que la valeur
0
C
::, actionnariale, la valeur client ne bnficie pas du mme degr de forma-
Cl
@ lisation. On ne dispose dans ce domaine de cadre thorique valid qui
116 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
La valeur salari
"O
0
C
:::J
0
L()
,-<
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
Copyright 2015 Dunod.
7
SEGMENTER LES ACTIVITS STRATGIQUES
D'UNE ENTREPRISE
0
:::J
spcifique. Elle doit contribuer faciliter l'optimisation du portefeuille
L()
,-,
0
d'activits de l'entreprise.
N
(9) On peut dfinir les segments stratgiques d'une entreprise au regard de
.
..c
Ol
trois critres. Chaque segment stratgique doit inclure un ensemble d' acti-
::::
>
o..
vits, de produits et de ressources qui :
8 vise rpondre de manire homogne un besoin ou une fonction clai-
rement identifie (au regard des attentes du march dfini en terme de
produits, de services ou d'usages) ;
repose sur des technologies ou des savoir-faire prcis et homognes ;
dispose d'une concurrence spcifique.
Chacun de ces critres demande une attention particulire pour que
s'opre efficacement la segmentation. Ainsi, pour chaque application-
produit, il convient de s'interroger sur l'utilisation des produits-services
120 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
-0
0
o.. On peut gnralement dissocier:
~
Le modle PEST
Opportunits/menaces
dans le secteur de l'accessoire du luxe
Demontoy et al. (2002) identifient dans le cadre d'un diagnostic
stratgique consacr au march de l'accessoire du luxe, diffrents
facteurs susceptibles de constituer des sources de dveloppement
(opportunits) et de frein (menaces) pour la croissance des entrepri-
ses du secteur tudi.
Opportunits identifies
Volume d'achats d'accessoires orients vers la hausse l'horizon
2002 (+ 3,5 o/o).
Augmentation de la demande et du chiffre d'affaires en 2002 (+ 8 /o).
Les mnages sont plus rceptifs aux tendances de la mode et les
consommatrices se laissent sduire par l'achat d'accessoires.
Augmentation du pouvoir d'achat des consommateurs.
Lapplication des 35 heures intensifie la consommation d'articles de
voyages.
Attrait des trangers pour les grandes marques franaises de maro-
quinerie l'horizon 2002 (surtout amricains et japonais).
Augmentation des ventes en valeur (valorisation des prix de vente
fabricants franais de maroquinerie).
Demande croissante des jeunes femmes (18-25 ans).
"O
0
C
:::J
Extension des rseaux de distribution tant en France qu' l'tranger:
0
L() ouverture de magasins en propre et implantation de mgastores.
,-,
0
N Dynamisme de la demande trangre (excellent volume des ventes).
(9)
.
..c
Ol Menaces identifies
::::
>
o.. Prsence de leaders puissants : Louis Vuitton et Herms Sellier.
8
Savoir-faire spcifique difficile perptuer.
Pression de la concurrence asiatique qui pousse les entreprises fran-
aises dlocaliser leur production (perte de contrle, produits bas
de gamme).
Les produits en cuir ont perdu leur place prpondrante au profit
du dveloppement des articles en matires synthtiques et en toile
(seule la moiti des sacs fabriqus sont en cuir).
Segmenter les activits stratgiques d'une entreprise 129
Stratgie et innovation
Les entreprises innovent non seulement pour satisfaire leurs clients mais
pour imposer leurs concurrents une pression et les inciter la faute ou
l'abandon. [entreprise cherche par consquent innover pour dstabiliser
(dsorganiser) la concurrence et pour attirer de nouveaux clients. Mais
encore faut-il cerner les conditions ncessaires pour que l'innovation
devienne un vecteur de performance et de croissance pour l'entreprise.
Une premire option consiste rpondre la demande sans cesse insatis-
faite des clients. Il s'agit notamment de parvenir reconnatre les besoins
insatisfaits, voire les anticiper, en vue de sduire puis de fidliser la clien-
tle vise. [innovation permet, par ailleurs, l'entreprise, de continuer
travailler sur l'amlioration de ses marges. En innovant, elle peut rduire
ses cots de production et donc accrotre ses profits, dans la mesure o ses
concurrents innovent moins vite qu'elle. Elle peut en outre crer un diff-
rentiel de qualit ou de service dans les fonctionnalits de son offre, ce qui
conduit d'une autre faon l'amlioration de sa performance. [innova-
tion peut aussi rpondre une stratgie nettement plus offensive. Innover,
c'est en partie dtruire les sources de profitabilit de ses concurrents. En
"O
0
innovant, une entreprise modifie la donne et oblige les concurrents
C
0
:::J complter leurs ressources technologiques s'ils veulent rester dans la
L()
,-, course, quitte faire voluer leur organisation et ractualiser leurs con-
0
N naissances et leurs manires de travailler. [innovation rduit par cons-
(9)
.
..c
quent le cycle de vie des offres et impose la concurrence de ragir sur de
Ol
::::
>
nouvelles bases avec la cl une augmentation des cots.
o..
8
Les stratgies de rupture
-0
0
o..~ * Pour M .C Ruettgers, PDG d' EMC Corporaicon, quatre conditions sont ncessaires la
0
:i cration d'une technologie de rupture: rester en phase avec le march en songeant non seule-
~ ment aux clients dj acquis mais aussi aux clients potentiels ; savoir observer et interprter
1
-0
0
les besoins actuels et futurs des cl ients ; proposer une solution nouvelle qui satisfasse les
C
::, besoins et puisse dans l'idal redfinir le secteur d'activit, rechercher toute dynamique du
Cl
@ march favorable pour l'arrive d'une nouvelle solution (Dauphinais etaL, 2000, p. 277) .
132 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
Dsign sous le nom de Business strategy , l'enjeu est ici de dfinir la stra-
tgie par domaine d'activit, en fonction de la valeur de l'activit (degr
d'attractivit), de la position de l'entreprise dans ce domaine et de ses
moyens. En fonction de ces critres d'analyse, il est alors possible de
formuler la stratgie la mieux adapte pour l'entreprise (stratgies de ren-
forcement, de maintien, focalisation ou abandon). Les stratgies concur-
rentielles traduisent la manire dont l'entreprise avec ses diffrentes
ressources (produits, marques, moyens humains et financiers) va rpondre
aux diffrentes orientations stratgiques labores au niveau de chacun des
Domaines d'activits stratgiques. Ainsi, la stratgie par activit a comme
objectif d'assurer l'entreprise un avantage comptitif durable sur l' ensem-
ble de ses concurrents dans un domaine d'activit particulier. Sur le plan
concurrentiel, on distingue deux grands types de stratgies gnralistes
(domination par les cots et diffrenciation) et une stratgie de spcialiste
"O
(focalisation).
0
C
:::J
0
L()
,-, Les stratgies de domination par les cots
0
N
(9) Cette stratgie consiste atteindre de faon durable, un cot unitaire inf-
.
..c
Ol rieur celui des concurrents pour un mme niveau de qualit. Une strat-
::::
>
o.. gie de domination par les cots se caractrise par la recherche d'un volume
8 d'activit important, des investissements consquents notamment dans le
domaine de la production de masse (rationalisation du processus) et enfin
par l'obligation de cibler large.
Lobtention de cots bas est rendue notamment possible par la conjonc-
tion de plusieurs lments :
les conomies d'chelle: il ressort en effet que les cots unitaires corres-
pondant une activit donne diminuent au fur et mesure que les
capacits de production et le volume d'affaires augmentent. Les cono-
Segmenter les activits stratgiques d'une entreprise 135
mies ralises sont le rsultat par consquent d'un talement des frais
fixes (recherche, conception, publicit) sur des sries plus longues et de
la diminution du cot d'investissement par unit au fur et mesure que
la capacit totale augmente ;
l'effet de taille: l'effet de taille permet l'entreprise de disposer d'un
pouvoir de ngociation plus important vis--vis de ses partenaires et
notamment de ses fournisseurs. Elle lui donne en particulier la possibi-
lit d'obtenir ses approvisionnements des conditions plus favorables
que celles consenties des concurrents de taille plus modeste;
l'effet d apprentissage : l'effet d'apprentissage conduit avant tout l' am-
lioration de la productivit du travail. Au fur et mesure qu'une tche se
rpte, le temps ncessaire sa ralisation tend diminuer, baissant ainsi
le cot du travail. Leffet d'apprentissage est par consquent fonction de
l'exprience et du nombre de fois o la tche est ralise. La baisse des
cots provient par consquent de la matrise progressive des techniques,
ce qui engendre des gains de productivit;
l'amlioration et la sophistication des produits et process: Les cots peu-
vent galement diminuer par le remplacement progressif de la main
d' uvre par des moyens de production appropris.
Une stratgie de domination par les cots offre en gnral une forte ren-
tabilit et permet d'tre en position de force au niveau des prix par rapport
ses principaux concurrents et fournisseurs. Une stratgie de domination
par les cots prsente naturellement des risques spcifiques au titre des-
"O
0
quels on peut citer :
C
0
:::J
les risques de changements technologiques qui peuvent annuler l' avan-
L()
,-,
0
.::: tage obtenu en raison de l'apparition de technologies nouvelles faible
N ':
(9)
-0
C
::,
cot;
.
..c ~
Ol
0
0
l'incapacit de dtecter en temps utile les changements apporter aux
:::: '0
.~
>
o.. ci produits en termes de diffrenciation (volution des attentes, apparition
0 :i
u de nouveaux segments), en raison d'une attention exclusivement cen-
"'C0
C
C
tre sur les cots ;
0
e
::, la dcision des concurrents de recourir la mme stratgie, d'o une
-0
0
o..~ logique destructrice de marge pour l'ensemble des acteurs.
0
:i Plusieurs firmes sont connues pour avoir opt pour cette stratgie
~
-0
1 concurrentielle dans plusieurs secteurs d'activits, l'image de Texas Instru-
0
C
::, ment, d'Emerson Electric ou encore de Black et Decker. Il est propos de
Cl
@ s'intresser plus particulirement la stratgie initiale du distributeur Ikea
136 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
0
:::J l'augmentation des capacits de stockage grce aux conditionnements plats
L()
,-, des meubles en kit,
0
N
(9)
la localisation en priphrie des grandes villes (permettant une meilleure
.
..c matrise des cots) .
Ol
::::
>
o..
8 Les stratgies de diffrenciation
0
:::J
d'une marque reconnue: la dtention d'une marque est un moyen pour
L()
,-,
0
.::: un fabricant d'inverser le rapport de force avec les distributeurs, en crant
N ':
(9)
-0
C
une valeur spcifique pour le consommateur final. Elle a en effet le pou-
::,
.
..c 0
~ voir d'influencer les connaissances, les attitudes et les comportements
Ol 0
:::: o
>
o..
.~ des clients, en crant de la proximit et de la confiance entre le produit
ci
u
0 :i et l'individu ;
"'C0
C
C
d'une image ou d'une notorit exceptionnelle 1 (ex: Ferrari ou Chanel) ;
0
e::, d'une rfrence historique (cas pour les entreprises pionnires comme
-0
0
o..~ Niva);
0
:i
~ L La notorit correspond la mmorisation d'un produit, d'une marque ou d'une entre-
1
-0
0
prise par un individu. I.:image est une notion plus complexe et se dfinit comme un
C
::, ensemble de reprsentations et d'associations qu'un individu dveloppe sur un produit,
Cl
@ une marque ou une entreprise.
138 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
0
:::J principaux objectifs :
L()
,-,
0
.:::
':
rendre les systmes de cration de valeur deux trois fois plus flexibles
N -0
(9) C
::,
et rapides que ceux des concurrents ;
.
..c ~
Ol
0
0
o
positionner, auprs des clients les plus sensibles, les critres de varit et
::::
> .~
o.. ci de rapidit, en veillant en faire un argument commercial significatif;
0 :i
u
"'C0 ne pas hsiter surprendre la concurrence, afin de contrer ses plans
C
C
0
d'actions et de la rendre dans l'incapacit de ragir rapidement compte
e
::, tenu de l'effet de surprise.
-0
0
o..~ Le principe de ces stratgies consiste pour une firme crer elle-mme
0
:i les conditions de sa propre croissance. Par consquent, dans sa dmarche
~
-0
1 de croissance, elle ne va plus chercher calquer sa stratgie sur celle des fir-
0
C
::, mes en place, en essayant de faire aussi bien, sinon mieux. Elle va chercher
Cl
@ inventer de nouvelles rgles du jeu, pour lesquelles elle dtiendra un
142 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
avantage qu'il s'agira d'imposer dans le secteur vis. une logique adapta-
tive, les firmes substituent dsormais une approche proactive. Anticipa-
tion, ractivit, surprise stratgique, varit de l'offre et flexibilit sont
donc les cls de vote de cette politique qui entend dpasser les modles
classiques de concurrence orients sur la gestion du couple prix-qualit.
Dans ce nouveau modle, il ne s' agie plus uniquement d'avoir des atouts
suprieurs au concurrent. Il convient galement de crer les conditions
d'un changement de contexte qui limite le pouvoir d'action de ses princi-
paux rivaux. L'enjeu est en effet de parvenir, par sa rapidit d'action, pro-
poser une offre aux clients qui l'inst.ant t ne peut tre compare aucune
autre approche alternative. Ceci implique naturellement de rorganiser
leur structure autour de processus de cration de valeur qui permettent
une vritable chasse au temps tous les niveaux de l'entreprise (rduction
du nombre d'chelons hirarchiques, transversalit des activits, dcloi-
sonnement des fonctions, organisation par projet, systme de veille per-
manent. .. ).
Le temps devient ainsi une arme stratgique qui doit permettre aux
entreprises performantes de btir un avantage concurrentiel, en rduisant
leur temps de rponse dans le dveloppement de nouveaux produits, la
production, la distribution et le service. C'est le concept de Time-Based
Competition.
"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
8
CERNER LA DYNAMIQUE SECTORIELLE
D'UNE ACTIVIT
"O
Stabilit de la part March En voie de Stabilit Stabilit
0
C de march fragment stabilisation
:::J
0
L()
,-, Comportements Mal identifis Dbut de Bien connus Trs connus
0
N
d'achat Fluides structuration et stables et stables
(9)
.
..c
Ol Barrires l'entre Faibles Assez leves leves Trs leves
::::
>
o..
8 Technologies Instables En voie de Stables Totalement
stabilisation matrises
Taux
de
croissance Dmarrage Croissance Maturit Vieillissement
Temps
0
:::J cabinet AD Little voque galement les conditions favorables d'accs et
L()
,-, le niveau d'activit dploye autour de la technologie. Quant la phase de
0
N
dclin, elle est souvent associe l'absence relle de recherches et un
(9)
.
..c effort important de rationalisation visant compenser l'absence de dve-
Ol
::::
> loppement.
o..
8
Les diffrents types de technologies
0
:i
Comment assurer la transition entre deux technologies ?
~
-0
1 Est-ce que la technologie retenue peut tre aisment incorpore dans
0
C
::, les produits ? Amliore-t-elle les conditions de production grande
Cl
@ chelle?
150 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
"O
0
C
La notion de portefeuille technologique
:::J
0
L()
,-, .::: Au-del de la connaissance du cycle de vie d'une technologie et de l'ana-
0 ':
N
(9)
-0
C
lyse des technologies existantes sur le march, il peut galement tre int-
::,
.
..c ~
0
ressant pour l'entreprise d'avoir une vision d'ensemble de son propre
Ol 0
::::
>
'0
.~ portefeuille technologique.
o.. ci
0 :i
u
"'C0 On entend par portefeuille technologique l'ensemble des techniques et
C
C
technologies dont l'entreprise dispose, qu'elle les exploite ou non.
0
e
::, La matrice propose ci-aprs prend appui sur les critres prcdemment
-0
0
:i
La matrice prsente s'appuie sur diffrentes tudes ralises en entreprise au
~ sein du cabinet Dever. Elle est construite autour de deux axes :
1
-0
0
C
::,
le degr d'innovation des technologies ;
Cl
@ le degr de diffusion des technologies.
152 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
Cl)
.~
0)
gnralise
Q
0
C:
,C
u tendue Zone A
!!!
Cl)
~
accessible
.~C:
Cl)
:
:s limite
~ 1 1
~ Zone B
1
ZoneC
1
l confidentielle
Zone A : Les technologies dtenues par l'entreprise ne constituent pas la source d'un avantage concurrentiel
"O
0
C Zone B : Les technologies dtenues par l'entreprise peuvent tre une source d'avantage concurrentiel
:::J
0
L() Zone C : L'innovation en soi ou l'expertise peut tre une source d'avantage concurrentielle pour l'entreprise
,-,
0
N
(9) Figure 8.2 - Portefeuille des technologies d 'une entreprise
.
..c
Ol
::::
>
o..
8 Cette matrice montre l'importance de dvelopper un avantage concur-
rentiel durable sur la base des technologies possdes par l'entreprise. Elle
permet en particulier de prendre conscience que la matrise de techno-
logies mme complexes n'entrane pas forcment l'obtention d'un avan-
tage concurrentiel durable, et qu'il convient donc en permanence de les
inventorier, de les valuer puis de les protger sur un horizon suffisam-
ment tendu. Elle montre galement la ncessit d'optimiser et d'enrichir
son portefeuille dans la dure, si l'on veut continuer devancer ses princi-
paux concurrents.
Cerner la dynamique sectorielle d'une activit 153
Avantage concurrentiel
Faible lev
G) C _!!
G) Systme de fragmentation Systme spcialisation
'C
"C O - 0
- G)
'G) - - LL
- !!
=g!
.a
-' Systme d'impasse Systme de volume
G) ...
ii ... ::::,
Ill G) u
.1
if=
- C:
0
u
"C ~
Systme de fragmentation
Il n'y a pas ici de lien direct entre la part de march et le taux de rentabilit
attendu du projet. La stratgie de l'entreprise devra donc s'adapter au cas
par cas aprs analyse du projet. Les activits fragmentes sont donc celles
dans lesquelles l'adaptation rapide aux variations du march est le princi-
pal facteur cl de succs. Dans ce type de situation, la taille de l'entreprise
"O
est plus un handicap qu'un avantage car il est difficile de valoriser des frais
0
C
:::J
gnraux importants avec des activits trop fragmentes. Si des sources de
0
L()
,-,
diffrenciation existent, elles voluent gnralement trop vite, pour que
.:::
0
N ':
-0 l'on puisse en tirer un avantage durable. Dans ce type de systme concur-
(9) C
.
::,
~
rentiel, les sources de diffrenciation sont multiples mais fragiles, et la pos-
..c 0
Ol
::::
0
'0
.~
sibilit de raliser des conomies d'chelle est trs limite.
>
o.. ci
0 :i
u
"'C0
C Systme de spcialisation
C
0
e
::,
-0 Les activits seront rentables si le degr de spcialisation est bien adapt et
0
o..~ permet la firme de disposer d'un avantage concurrentiel durable par rap-
0
:i port ses principaux rivaux. Il s'agit donc pour l'entreprise de rechercher
~
-0
1 des niches stratgiques dfendables sur une longue priode. La croissance
0
C
::, de la part de march ne doit donc pas tre systmatiquement retenue
Cl
@ comme facteur dterminant.
154 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
Systme de volume
Systme d'impasse
La rentabilit ne varie pas quelle soit la part de march dtenue par l'entre-
prise. Les situations d'impasse sont en effet des situations dans lesquelles
ni le volume, ni la diffrenciation ne peuvent fournir d'avantages concur-
rentiels dterminants. Lentreprise se retrouve ainsi dans une impasse stra-
tgique, ce qui peut l'amener sortir du march, si le niveau de rentabilit
observ est infrieur au minimum dcid par l'entreprise.
Menace de
nouveaux entrants
Pouvoir r7 Pouvoir
de ngociation Concurrence de ngociation
des fournisseurs directe des clients
Produits
de substitution
"O
0
C
0
:::J
Incidences sur la rentabilit du secteur
L()
,-,
0
N La pression exerce par chacune de ces forces a une incidence sur la rentabi-
(9)
.
..c
lit potentielle du secteur, et donc son attrait. En effet, chacune de ces forces
Ol
:::: peut constituer une menace pour l'entreprise implante sur le march :
>
o..
8 La concurrence directe
Les concurrents directs (dj prsents sur le march) exercent une forte
menace quand:
ils sont nombreux, de force gale ou suprieure ;
certains rivaux ont une forte rputation et notorit ;
des concurrents contrlent certains approvisionnements ou dbouchs ;
les produits sont difficiles diffrencier.
Cerner la dynamique sectorielle d'une activit 157
importe aussi d'apprcier les possibilits pour la firme de sortir d'un sec-
teur qu'elle juge peu ou insuffisamment rentable pour son propre dvelop-
pement. Or ces changements d'orientations ne vont pas toujours de soi,
dans la mesure o des obstacles peuvent contraindre l'entreprise rester ou
du moins diffrer sa sortie. Parmi les obstacles frquents la sortie, on
peut noter l'existence d'immobilisations spcifiques (difficiles revendre
ou rutiliser dans d'autres contextes), des contrats antrieurs qui lient la
firme avec certains clients ou fournisseurs, l'importance des cots sociaux
(licenciements, plans de reconversion, dgradation du climat social) ou
encore les risques de dtrioration de l'image de l'entreprise.
Pour faire face ces diffrentes menaces, l'entreprise tudie doit faire
diffrents choix. En particulier, il s'agit pour elle d'identifier l'origine des
pressions exerces par chacune des forces, hirarchiser les menaces en fonc-
tion de l'intensit des pressions exerces, rflchir au degr d'engagement
avoir dans l'activit, en fonction de la position concurrentielle de l'entre-
prise et de l'attrait du secteur (dveloppement, maintien, retrait), analyser
la combinaison d'avantages concurrentiels ncessaires pour russir effica-
cement dans l'activit, et enfin dfinir les stratgies de riposte, lui permet-
tant de s'adapter ou de modifier le contexte concurrentiel dans lequel elle
se trouve.
Classification et hirarchisation
L'hexagone sectoriel
"O
0
C
:::J Cet accent sur la hirarchisation des forces en prsence (et non simple-
0
L()
,-, ment sur leur menace) est reprsent par l'hexagone sectoriel de Frry
0
.:::
N ':
-0 (2000). Cet outil permet de visualiser rapidement la situation concurren-
(9) C
::,
.
..c ~
tielle au sein de chaque DAS, en valuant les risques associs chacune des
0
Ol
::::
0
'0
.~ forces concurrentielles. Il donne ainsi la possibilit pour une analyse de
>
o.. ci
u
0 :i comparer plusieurs environnements concurrentiels, en fonction des ris-
"'C0 ques encourus pour l'entreprise (calcul de la surface obtenue pour chaque
C
C
0 DAS). Parmi les forces traites par cet outil, l'auteur propose d'ajouter le
e
::,
-0
0
pouvoir de l'tat qui se rvle dans bien des cas un agent d'influence non
o..~ ngligeable en matire d'incitation ou de frein aux stratgies d'entreprise.
0
:i L'tat peut en effet influer sur la situation d'un secteur notamment face
~
-0
1 aux produits substituables travers de nouvelles rglementations, des sub-
0
C
::, ventions ou d'autres actions organises (ex: politique fiscale, communica-
Cl
@ tion institutionnelle, politique de recherche ... ).
160 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
Fournisseurs
10
tat 5 Clients
Produits subst1ituables
1. Ce cas est issu d'un programme de recherche ralis en 2002 dans le cadre du cours que l'auteur
coordonne avec Michel Barabel au sein du Master 2 Finance d'entreprise et Ingnierie
Financire >>de l'Universit Paris Dauphine.
Cerner la dynamique sectorielle d'une activit 161
Il semble que l'on puisse distinguer deux grands types de produits substi-
tuables : les produits bio, les mdicaments et les traitements classiques .
Au cours de la dernire dcennie, les diffrents scandales alimentaires et
environnementaux ont eu pour consquence de sensibiliser la population
la qualit et au processus de fabrication des aliments commercialiss. Les
produits dits bio ont trouv dans cette prise de conscience gnrale une
opportunit forte de croissance. Le message tant identique celui dve-
"O
lopp par ArkoPharma, les produits dits bio vendus en supermarch ou
0
C
:::J en surface spcialise peuvent reprsenter une vritable alternative aux
0
L()
,-,
traitements naturels. Une deuxime possibilit concerne les mdicaments
0
N fabriqus base de molcules de synthse, par opposition aux mdica-
(9)
.
..c
ments naturels. Ces mdicaments peuvent en gnral revendiquer une effi-
Ol
:::: cacit et une rapidit plus vidente. Par contre, ils sont en gnral dcris
>
o..
8 pour les possibles effets secondaires ngatifs qu'ils peuvent avoir sur l'orga-
msme.
Fournisseurs
10
8
6
tat Clients
"O
0
Concurrents Nouveaux entrants
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9) Produits substituables
.
..c
Ol
:::: Figure 8.6 - Hexagone Sectoriel d'Arkopharma en 2002
>
o..
8
L'tude des dynamiques sectorielles (cycle de vie du secteur, cycle de vie des
technologies, volution du systme concurrentiel, rapports de force entre acteurs)
vise cerner les jeux de force en prsence qui influencent de manire
directe ou indirecte les conditions de comptitivits des entreprises.
Cerner la dynamique sectorielle d'une activit 165
"O
0
C
:::J
0
L()
,-, .:::
0 ':
N -0
(9) C
::,
.
..c ~
0
Ol 0
:::: '0
> .~
o.. ci
u
0 :i La rvaluation de la pertmence des options stratgiques implique
"'C0 d'analyser les effets des volutions constates sur la soutenabilit de
C
C
0 l'option privilgie. L'analyse doit tre mene pour l'ensemble des options
e::,
-0
0
stratgiques identifies au sein du secteur. Il s'agit en effet de s'assurer non
o..~ seulement de l'impact des volutions sur sa propre stratgie mais aussi sur
0
:i les stratgies retenues par ses concurrents. Cette analyse peut tre ralise
~
-0
1 par un jeu de questionnements relativement complet. Le tableau suivant
0
C
::, donne des exemples de questions cls se poser, afin de valider la perti-
Cl
@ nence des diffrentes options tudies.
Copyright 2015 Dunod.
Tableau 8.3 - Exemple de points cls vrifier en fonction des stratgies concurrentielles
'
'
Cycle de vie du secteur Cycle de vie des volution du systme volution du rapport
technologies concurrentiel de force entre acteurs
m
0
Stratgie La vitesse de maturation La vitesse d'obsolescence L argument de la techno- Existe-t-il un risque de
d'innovation du secteur est-elle campa- des technologies est-elle logie est-il peru par le substitution par l'usage ?
~
z
tible avec l'innovation compense par un effet client? 0
V\
-l
propose? d'apprentissage ? (
~
La rupture stratgique La rupture stratgique La rupture permet-elle de La rupture perturbe-t-elle
~
Stratgie
de rupture propose est-elle campa- propose peut-elle tre sortir d'une impasse, de le jeu des acteurs en place m-
G)
cible avec les attentes du remise en cause par une crer une logique de sp- (risque de rtorsion) ? 0
march? volution technologique ? cialisation ? C
m
m
Stratgie Peut-on suivre le taux de l'.volution technologi- l'.argument prix est-il Existe-t-il un risque de z
croissance du secteur et que peut-elle remettre en peru comme dcisif par nouveaux entrants (pays
~
de domination
par les cots maintenir un avantage en cause les effets de la les clients ? Cette situa- faibles cots salariaux) ?
0
terme de production courbe d'exprience ? tion peut-elle voluer ? C
m
cumule?
Stratgies de Le dclin du secteur Les volutions techno- Quelle est la durabilit de La diffrenciation retenue
diffrenciation modifie-t-il les sources logiques crent-elles de la stratgie de diffrencia- implique-t-elle une logi-
de diffrenciation ? nouvelles sources de tion retenue ? que de fidlisation de la
diffrenciation ? clientle ?
Stratgies La croissance du march Les volutions techno- Assiste-t-on une homo- Le degr de dpendance
de focalisation remet-elle en cause les logiques modifient-elles gnisation des attentes entre l'entreprise et ses
critres de segmentation les conditions d'accs du march? clients volue-t-il en
initiaux? la clientle ? faveur de l'entreprise ?
9
VALUER LES RESSOURCES INTERNES
ET LA COMPTITIVIT PAR ACTIVIT
0
:::J chises au sein du processus de production et d'activits de soutien ce
L()
,-, mme processus. La chane de valeur dcompose l'entreprise en deux
0
N
grands types d'activits cratrices de valeur. Les activits principales corres-
(9)
.
..c pondent aux diffrentes activits oprationnelles ncessaires au dveloppe-
Ol
::::
> ment des produits et services. Les activits de support sont censes
o..
8 soutenir les activits principales.
Les activits principales englobent :
la logistique interne, c'est--dire la gestion des approvisionnements en
amont de la production (stockage, transport, relations fournisseurs) ;
la production (ensemble des activits lies la transformation de fac-
teurs de production en produits finis ;
la logistique externe, savoir les activits lies la distribution physique
des produits finis (traitement des commandes, expdition) ;
168 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
Fonctions
de support .: Finance .
Infrastructure et syslmes
et eont~le de g~iion
1 '
J:;estion des rcsso(Jrccs humaines
. '
..: ReehercM cr d:ve!oppement
..
.
Ach~ts
Logistique
interne
,et Production .. Marketing
et
:.commercialisation .:
externe .
Fonctions oprtionnellS
10 % 10 12 % 12 20 % 0
Marges types 0 1 000 % 7 10 % 3
"O
ro-
,...
Risques Faible lve Faible moyen Moyen Moyen ;:;:
caractristiques <'
;:c.
ro-
"O
Facteurs cls Brillant/ Cyclique/ Technique/ Contacts/ Tributaire de la mode/ !l)
......
!l)
Ambitieux Tributaire Raccords Part de march Pntration du ,...
(')
'
-0
170 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
[ide de Porter (1983) est qu'une entreprise obtienne un avantage par les
cots si elle ralise ses activits cratrices de valeur un cot cumul inf-
rieur celui de ses concurrents. [auteur a ainsi identifi diffrentes phases
d'analyse des cots :
dfinir la chane de valeur de l'entreprise ;
dtecter les actifs de l'entreprise et les cots de fonctionnement des dif-
frentes activits cratrices de valeur ;
dterminer les facteurs d'volution des cots. M. Porter a rpertori
10 grands types de facteurs qui ont une incidence sur les cots : les co-
nomies d'chelles, les effets d'apprentissage ou effets de diffusion, le
eaux d'activit ou eaux d'utilisation du potentiel de production, la flui-
dit des liaisons l'intrieur de l'entreprise, les interconnections dans
l'entreprise (partage d'un mme savoir faire), l'intgration (plus une
entreprise est intgre, plus ses cots sont faibles), la gestion du temps,
"O
0
C les facteurs institutionnels (taux de syndicalisation, rglementation des
:::J
0
L()
pouvoirs publiques), la localisation ;
,-,
0
N valuer les cots des concurrents. Certaines entreprises ont recours au
(9) Benchmarking, en observant ce que font d'autres entreprises (concur-
.
..c
Ol
::::
rentes ou non) et identifiant leur propre chane de valeur et les cots qui
>
o.. y sont associs. Il est difficile d'avoir des informations sur ses concur-
8
rents. Il existe plusieurs mthodes pour obtenir des informations : au
travers des discussions avec des clients et fournisseurs, dans des inter-
views, sur des documents cries (mmes comptables), travers la mise
en place d'un systme de veille (l'information peut tre dforme) ;
laborer une stratgie permettant d'acqurir un avantage par les cots :
contrler les facteurs d'volution des cots afin d'viter une augmen-
tation de ces cots, voire, d'obtenir une rduction des cots, remodeler
la chane de valeur en modifiant certains lments de l'entreprise (ex. :
valuer les ressources internes et la comptitivit par activit 17 1
Apports et limites
0
:::J ges concurrentiels et la mise en exergue de synergies ventuelles entre les
L()
,-, diffrentes activits (interconnexions stratgiques). Elle donne galement
0
N la possibilit de situer l'entreprise par rapport une organisation optimale
(9)
.
..c
et favorise des comparaisons avec la concurrence. Son inconvnient princi-
Ol
::::
>
pal rside dans la capacit crer une chane de valeur adapte chaque
o..
8 entreprise (et industrie) et dans l'aptitude des acteurs oprationnaliser ce
concept l'intrieur et l'extrieur de l'entreprise.
Approfondissement
"O
0
C
:::J
0
L()
,-, .:::
0 ':
N -0
(9) C
::,
.
..c ~
0
Ol 0
:::: '0
> .~
o.. ci
0 :i
u
"'C0
C
C
0
e
::,
-0
0
o..~
0
:i
~
1
-0
0
C
::,
Cl
@ Figure 9.2 - Le systme d'activits de Vanguard
174 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
...
'U - 'U
...0 ..s
...
- u
i..
Q,
J --
.
..c 0 ~ !:l Implication Performance Force
Ol
::::
>
o.. ~ e &l ~c::
Q,
concurrentielle conomique ou faiblesse
8 Non - - Non Dsavantage En dessous de Faiblesse
concurrentiel la moyenne
La problmatique du diagnostic
des ressources en PME
Par Jean-Claude Pacitto 1
tablirun diagnostic des ressources dans une PME pose de nom-
breux problmes, en dpit de son intrt. Pas seulement, du fait que
les outils habituels du diagnostic sont inoprants mais parce que
plus fondamentalement, une analyse statique de ces entreprises est
dlicate. Ainsi raisonner en termes de capacits ou de ressources a
priori n'a pas rellement de sens. Si l'on estime que le dirigeant de la
PME constitue le point central de l'analyse, au-del de l' apprhen-
sion de ses logiques d'action, il faut bien saisir sa logique
combinatoire. En effet dans la PME, ce que l'on appelle commun-
ment logique de valorisation rsulte de la capacit du dirigeant
combiner diffrentes capacits en vue de crer des comptences-cls
"O
ou distinctives. En soi, ces comptences n'existent pas, elles dpen-
0
C
:::J
dent de la capabilit 2 de l'entrepreneur transformer des ressources
0
L()
,-,
non distinctives en ressources cls. Ce mode combinatoire pour tre
.:::
0
N ':
-0
efficace doit reposer sur le principe de cohrence, cohrence entre ce
(9) C
.
::,
~
que l'on est, ce que l'on veut faire, comment on le fair et o on le
..c 0
Ol
::::
0
o
.~
fair. Selon Marchesnay, route PME constitue un systme de gestion
>
o.. ci qui se structure autour de quatre composantes : les buts du diri-
0 :i
u
"'C0 geants, son organisation, ses activits et son environnement.
C
C
0 Comme tout systme, ces composantes sont interrelies, ce qui
e
::,
-0
0
rend illusoire un diagnostic isol sur une des composantes.
o..~
0
:i
~ 1. J.C Pacitto est matre de confrences l'institut de Recherche en Gestion et chercheur
1
-0 associ l'IN RPM E (Universit des Trois Rivires - Q ubec) . Il est l'auteur de nombreux
0
C
::, travaux sur les spcificits de la PME.
Cl
@ 2. Vient d u mot anglais capabiliry !
17 6 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
~ Cette capabilit ne peut donc tre saisie, sans examiner les buts du
dirigeant, mais aussi sa capacit d'apprentissage agir et ragir au
sein d'un environnement familier dans lequel il s'insre et se rg-
nre. En effet, la relation l'environnement est trs souvent une
relation de proximit qui en gnrant des flux d'information sup-
plmentaires permet d'accrotre la capabilit du dirigeant et donc sa
capacit combinatoire. Distancier la PME de son environnement
revient altrer cette capacit et donc en dernier lieu la comptiti-
vit de l'entreprise. La relation privilgie la clientle est ainsi aussi
dterminante pour les PME que le rle de la concurrence pour les
grandes entreprises. La diffrence fondamentale entre ces deux
types d'entreprises, rside dans le fait que la clientle ne constitue
pas seulement une incitation ou une menace selon le modle
SWOT (comme la concurrence pour les grandes entreprises), mais
un ingrdient fondamental du combinatoire, en d'autres termes un
input. Cette relation privilgie explique en partie le peu d'intrt
des dirigeants de PME pour les phnomnes de concurrence. Expli-
quer la comptitivit d'une PME, c'est retrouver la dynamique de
ce combinatoire, qui permet l'entreprise de satisfaire son environ-
nement dans le temps. Comme le souligne Marchesnay (2002) 1, de
ce combinatoire doivent rsulter des modifications de capacits tant
au niveau de la flexibilit de l'entreprise, de son adaptabilit et aussi
de sa crativit. Les logiques de valorisation ne sont jamais statiques
"O
et vont dpendre notamment des sollicitations extrieures adresses
0
C
:::J
l'entreprise. Dans cette perspective, l'innovation est rarement
0
L()
,-,
intentionnelle. De mme, la planification et son caractre squen-
0
N tiel sont aux antipodes du systme de cration des ressources des
(9)
.
PME. Parce qu'elles rsultent de ces combinaisons dynamiques, les
..c
Ol
:::: comptences-cls de l'entreprise sont elles aussi amenes voluer
>
o.. et il est difficile de les isoler .
8
La comptitivit financire
l
0 ': moyenne (D)
N -0
(9) C
::,
Ratio d'endettement
(D/CP) f---------i
.
..c ~
0
Capitaux propres
Ol 0 moyens (CP)
:::: '0 On parle de cration de
> .~
o.. ci valeur lorsque :
0 :i
u (1- Taux IS) RF> E(R)
"'C0
C
C
0
1 Taux d'intrt sans 1
-0
0
o..~ 1 Prime de risque du 1
Esprance de rentabilit E(R)
0 march (Rm- rf) 1 E(R) = rf + (Rm - rf) x B
:i
~
1 1 Sta 1
-0
0 de l'entreprise (B) 1
C
::,
Cl
@ Figure 9.3 - La cration de valeur
178 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
Rentabilit RE = RAFF x T / AE
I
econom1que o T est le taux d'IS applicable
l'entreprise
valuer les ressources internes et la comptitivit par activit 179
L analyse des quilibres financiers passe toue d'abord par l'tude de la struc-
ture financire de l'entreprise. Les ratios et indicateurs cls sont :
le ratio d'endettement (Dettes financires / Capitaux Propres) ;
l'volution des Capitaux Propres ;
l'volution du fonds de roulement ;
le flux de trsorerie net annuel ;
le eaux de versement des dividendes (Dividendes/ Rsultat rpartir) ;
"O
0 la capacit de remboursement des emprunts (CAF/ Dettes financires),
C
:::J
0
L()
l'attractivit des actions 1 (Bnfice par action - BPA) ;
,-, .:::
0
N ':
-0
l'attractivit des actions 2 (PER - Price Earning Ratio - Cours de
(9) C
.
::, l'action / rsul tac net).
..c ~
0
Ol
::::
0
'0
.~ [objectif de cette analyse est de s'assurer que:
>
o.. ci
u
0 :i les grands quilibres financiers sont respects, c'est--dire que l'entre-
"'C0
C prise est viable moyen terme sur le plan financier ;
C
0
e
::,
la politique financire del' entreprise ne la dsavantage pas par rapport
-0
0
o..~ celle de ses principaux concurrents ;
0
:i l'entreprise est en mesure de lever des fonds supplmentaires en cas de
~ ncessit ;
1
-0
0
C
::, l'entreprise est bien place pour procder des oprations de croissance
Cl
@ externe par change d'actions.
180 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
Politique Prix
Positionnement par rapport prix
psychologique
Marge sur cot variable
Rentabilit sur prix de revient
Rentabilit sur capital investi
Relation prix-qualit
Politique Distribution
Qualit du rseau de distribution
Moyens logistiques
Rpartition par canaux de
distribution du CA
Couverture gographique
Prsence des produits dans
magasms
Rfrencements
Rseaux de distribution
indirects
La comptitivit sociale
Attractivit
Capacit d'attraction (image)
Capacits managriales del' quipe
dirigeante
Rmunration
Intressement du personnel
Avantages sociaux
Protection sociale
"O
0
C
Dialogue social
:::J
0
L()
Qualit des formations
,-,
0
N Niveau des qualifications
(9)
.
Degr d'intgration des salaris
..c
Ol
:::: Gestion des carrires
>
o..
8 Dveloppement de l'apprentissage
Politique de mobilit fonctionnelle
Politique de mobilit
gographique
Fidlisation
Pyramide des ges
Taux d'absentisme
Taux de rotation du personnel
Niveau de satisfaction des
employs
Degr d'engagement du personnel
Degr de participation des salaris
Degr d'identification et
d'adhsion aux valeurs du groupe
0
:::J cateurs sont surtout pertinents pour les activits industrielles. Pour les
L()
,-, .::: activits de service, la notion de productivit individuelle est plus difficile
0 ':
N -0
C
cerner.
(9) ::,
.
..c ~
0
Ol 0
:::: '0
> .~
o.. ci Critres Forces par rapport Faiblesses par rapport
0 :i
u
"'C0 la concurrence la concurrence
C
C
0
e Efficacit sociale
::,
-0
0 Productivit par salari
o..~
0 Adquation des effectifs/besoins
:i
~ Flexibilit sociale
1
-0
0
C
Rythmes de travail
::,
Cl
@
Conditions de travail
186 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
La comptitivit technique
Capacit de production
"O Taux d'utilisation des capacits
0
C
:::J Degr de maturit des
0
L()
,-, quipements
0
N Qualification de la main d' uvre
(9)
.
..c Degr d'automatisation
Ol
::::
> Niveau de modernisation des
o..
8 procds
Degr de standardisation
de la production
Rythme de renouvellement
des quipements
Capacit de recherche
Dpenses en Recherche &
dveloppement
(% du chiffre d'affaires)
Nombre de brevets dposs
Nombre de chercheurs
Relations noues par l'entreprise
avec la recherche institutionnelle
Recours des nouvelles matires
et matriaux
Niveau de conception
d'quipements et de matriels
nouveaux
Part relative de nouveaux produits
dans le chiffre d'affaires et dans les
rsultats oprationnels de
"O
0
C
l'entreprise
:::J
0
L()
Degr de formalisation de la
,-, .:::
0 ':
gestion des projets innovants
N -0
(9) C
::,
.
..c ~
0
Ol 0
:::: '0
> .~
o..
0
ci La comptitivit du management
u :i
"'C0
C
C
La performance d'une entreprise s'apprcie galement travers l'efficacit
0
e::, de son quipe de direction. Il s'agit d'analyser l'aptitude des dirigeants
-0
o..~ dvelopper et grer une organisation. Il est propos ci-aprs une analyse des
0
0
:::J
de scurit et qualit technique). La fameuse brique continue
L()
,-,
0
d'tre l'un des vecteurs de croissance de l'entreprise et reste un pro-
N
(9) duit indmodable que vient complter une large gamme de produit
.
..c
Ol
(de 1 99 ans). De plus, Le lancement rcent de licences sur les th-
::::
>
o..
mes tels que la Guerre des toiles (Star ~rs) ou encore Harry Porter
8 symbolise un certain renouveau de la marque danoise et sa volont
de rester moderne. De mme, les nouvelles gammes Bionicle et
Mindstorm tentent de faire entrer Lego de plein pied dans le nou-
veau millnaire et les nouvelles technologies. D'autres part, le site
Internet gnre une grande affiuence, avec un total de 13 millions
de visites depuis sa cration. Le club Lego enregistre durant cette
priode environ deux millions d'adhrents. Ce club correspond par-
faitement aux attentes des consommateurs et du fabricant.
valuer les ressources internes et la comptitivit par activit 189
0
:::J La position actuelle et future des concurrents
L()
,-,
0
N Afin de prendre une dcision qui engage l'avenir de l'entreprise, il importe
(9)
.
d'identifier la situation actuelle et future de ses principaux concurrents .
..c
Ol
:::: Pour ce faire, on peut tablir une fiche signaltique des firmes concurrentes.
>
o.. Il s'agit de voir prcisment ce que l'on peut indiquer au niveau des caract-
8
ristiques de chaque firme concurrente (mtiers, activits, zones d'influence
gographique, chiffres cls, avantages concurrentiels) et de leur stratgie
venir (voies et modes de dveloppement, stratgies concurrentielles, projets
en cours).
L'objectif est ici de recueillir le maximum d'informations pour cerner la
situation actuelle et prvisible des concurrents, afin de mettre en place les
processus d'amlioration qui permettront l'entreprise de rester dans la
course et d'envisager une meilleure position sur ses marchs.
Copyright 2015 Dunod.
<'
es ~
-0
192 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
0
:::J gnrale, il s'agit de faire en sorte de dgager suffisamment de ressources
L()
,-, dans des activits o l'entreprise est dj bien positionne, pour aider au
0
N dveloppement de nouvelles activits qui ont besoin d'tre finances
(9)
.
..c
(notamment en recherche et dveloppement) .
Ol
::::
> La matrice rsulte de diagnostics interne et externe :
o..
8 l'analyse des forces et faiblesses de l'entreprise sur les FCS du domaine
tudi donne la position concurrentielle de l'entreprise (faible ou le-
ve) sur le DAS ;
l'analyse des opportunits et menaces de l'environnement ainsi que sa
valeur donne un attrait faible ou lev du DAS.
Les matrices croisent par consquent les deux dimensions suivantes :
l'attrait des diffrentes activits,
la position concurrentielle del' entreprise par activit.
194 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
LA MATRICE DU BCG
e
0
'ii
IL Rentabiliser Abandonner ou maintenir
sans investissements
0
:::J
4. Lorsque le taux de croissance de l'activit est faible et sa position sur le
L()
,-,
0
.::: march est faible, l'entreprise n'a pas intrt rester sur un domaine
N ':
(9)
-0
C
::,
d'activit qui se trouve en situation de dclin. Lentreprise va donc gn-
.
..c
Ol
~
0 ralement choisir d'abandonner l'activit (poids morts) .
0
:::: '0
> .~
o..
0
ci Pour le cabinet BCG, l'entreprise comptitive est celle qui russit
u :i
"'C0 obtenir une baisse des cots unitaires, position obtenue par une accumu-
C
C
0
lation d'exprience dans la fabrication des produits. C'est ce que l'on
e::, nomme gnralement par courbe d'exprience . Selon Porter (1982), la
-0
0
o..~ baisse des cots due l'exprience semble la plus importante dans les
:i secteurs forte main d' uvre qui exigent des tches compliques ou des
0
L'.attrait de l'activit
...e::::,
0
L()
,-,
G> Accrotre les efforts, Rentabiliser avec Retraite slective
0
.::: u
C:
C: risque de marginali- prudence
N ': G>
-0 C: >,
(9) C 0 0 sation
::, u
.
~ C:
:i
..c 0 0
Ol 0 ;
:::: '0
> .~ ai G> Doubler la mise Retraite progressive Poids morts
o.. ci
i. :c ou abandonner et slective dsinvestissement
~
0 :i
u
"'C0
C
C
0 Figure 10.2 - Matrice Mc Kinsey
e::,
-0
0
o..~
0
:i Les critres retenus pour chacun des deux axes peuvent donc tre diff-
~
-0
1 rents selon les entreprises et modifis dans le temps en fonction des volu-
0
C
::, tions del' environnement et del' entreprise. D'o une vision dynamique de
Cl
@ l'analyse stratgique.
198 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
LA MATRICE AD LITTLE
Maturit du secteur
dmarrage croissance maturit Dclin
.!
~...=.... a,
~
Dominante
C f--------+-----+--------<
.0
....~ e!:i
0
Forte
,___ _ _ _ _ _ _ __
=
f
5 favorable
0 f---------+-----+--~
C
o Dfavorable
~
'in t------t-~
&_ marginale
"O
0
C
Dmarrage Croissance Maturit Dclin
:::J
0
.! Dominante Dveloppement naturel
L()
,-, .::: -a;
0
N ': +:
C:
..
-0
(9) C
::, ! Forte
.
..c ~ :::,
Ol
0
0 0 favorable DvelOIP()ement
:::: '0 C:
> .~ 0 sl.ectif
o.. ci 0
0 :i
u C:
Dfavorable
"'C0 0 Rorient.ation
.:
C
C
;; Abaudon
0 0
e l!l. marginale
::,
-0
0
o..~
0
Figure 10.4 - Maturit du secteur
:i
~
1
-0
0
C
::, La matrice ADL facilite l'tablissement d'un lien troit entre situation
Cl
@ stratgique et situation financire. On identifie alors 4 cas susceptibles
200 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
I@' Il serait nanmoins une erreur, sous prtexte que ces matrices d'ana-
lyse prsentent des limites indniables (comme toute construction
pratique) de les ngliger dans une rflexion stratgique. En effet,
c'est davantage la manire d'utiliser ces matrices qui peut poser un
problme que le caractre subjectif et parfois rducteur de ces outils.
On ne doit pas il est vrai considrer ces matrices comme des outils
de dcision consistant analyser, prvoir et anticiper la situation
stratgique de l'entreprise : elles n'ont pas comme fonction pre-
mire de dire quelles activits il convient de choisir ou de garder.
Ceci relve avant tout du dcideur qui doit garder la matrise et le
contrle des dcisions.
Il s'agit donc d'avoir, vis--vis de ces matrices, le recul suffisant pour
les considrer simplement comme des aides la rflexion (parmi
d'autres) qui permettent un moment donn de mieux formaliser
les perspectives de dveloppement de l'entreprise, travers un por-
tefeuille d'activits quilibr o risque, opportunit de croissance et
allocation de ressources sont harmonieusement doss.
Car ces matrices peuvent potentiellement constituer des sources
d'enseignement utiles pour un dcideur averti. Tout d'abord, elles
nous montrent que les activits voluent dans le temps et qu'elles
ne dgagent pas le mme niveau de ressources et ne prsentent pas
le mme degr de risques. En effet, l'ensemble des activits de
"O
l'entreprise n'a pas ncessairement le mme attrait et demande par
0
C
:::J
consquent des stratgies d'allocation de ressources spcifiques.
0
L()
,-,
Lentreprise, fort de ces rsultats, a donc la possibilit d'encourager
.:::
0
N ':
-0
certaines activits d'avenir en puisant sur les ressources dgages
(9) C
.
::,
~
dans des activits plus matures. Les positions obtenues au niveau
..c 0
Ol
::::
0
'0
de chaque DAS peuvent de mme conduire l'entreprise cder
> .~
o..
0
ci
:i
certaines activits sur lesquelles l'entreprise n'a aucune chance de
u
"'C0 se dvelopper ou d'acqurir un surplus de ressources. Enfin, elles
C
C
0
nous invitent veiller en permanence arbitrer entre court et
e
::, long terme, entre acquisition de ressources et perspectives de crois-
-0
0
o..~ sance.
0
:i
~ Plus que l'utilisation mme de ces matrices, ce sont donc les ides
1
-0
0
cls la base du dveloppement de ces outils qu'il s'agit de retenir et
C
::,
Cl de valoriser dans le cadre d'une rflexion stratgique.
@
Copyright 2015 Dunod.
N
Tableau 10.1 - Tableau de synthse sur les avantages et inconvnients des matrices BCG, Mc Kinsey et ADL. 0
N
BCG Mc Kinsey AD Little m
0
Avantages et intrt Simplicit, clart, Multi-dimentionnalit de la Richesse de l'analyse ~
des modles oprationnalit rflexion, sur le plan interne Force implication des dirigeants
z
0
V\
Support thorique solide et externe Souplesse dans l'analyse -l
(
Limites des modles Approche rductrice lie au Complexit technique et Trs complexe ~
nombre limit de dimensions illusion pseudo-scientifique 0
Difficults pour dterminer C
m
utilises (2) (valuations, notes, les diffrentes phases
Illusion de prcision pondration) de cycle de vie
Limites d'application de la Absence thorique et Subjectivit prononce
courbe d'exprience exprimentale Peu applicable
Non prise en compte des Approche subjective
conomies d'envergure Dmarche peu opratoire
Focalisation sur le principal et trop rflexive
Cration de
ressource
Rentabilit
Perte de part . Gain de part
de march ~ de march
conomique
du DAS (R.) R~-~...\
.... Utilisation de
ressource
Cration
l.
. . ... de valeur
"O
0
0
C
:::J
~;~~~~;;~!!' ......................................... :::),:::-..::: ............................................
L()
(CMPC) .... (
,-, .::: .. .. ..:: Destruction
0
N ':
-0 .... de valeur
(9) C
::,
.
..c ~ ....
Ol
0
0 ....
::::
>
o
.~ ...
o.. ci
0 :i
u Taux de croissance du secteur Taux de croissance espre
"'C0 (D'aprs Msrakon associates) (G) du DAS (g)
C
C
0
e
::,
Figure 10.5 - Matrice de cration de valeur
-0
0
o..~
0
:i La comparaison de la rentabilit conomique avec le cot du capital
~
-0
1 nous indique si l'activit cre ou dtruit de la valeur. Comme nous l'avons
0
C
::, dj indiqu, la cration de valeur se dfinir conceptuellemenr comme la
Cl
@ diffrence entre la rentabilit conomique observe et la rentabilit espre
204 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
les diffrents DAS et en particulier les synergies entre les diffrentes activi-
ts (dcisions d'interconnexions stratgiques).
Parmi les synergies potentielles entre deux DAS, on peut distinguer :
les synergies de cots lies au partage de ressources non spcifiques ;
les synergies de dveloppement lies la complmentarit de ressources
spcifiques 1, comme par exemple le transfert de savoir faire entre DAS
ou des effets de gamme et d'image crateurs de richesse pour la firme.
Au niveau des synergies de cots, on peut recenser comme inter-
connexions possibles :
des interconnexions de capitaux: collecte de capitaux, utilisation rcipro-
que de trsorerie ...
des interconnexions de structure: comptabilit, services juridiques, outils
informatiques, gestion du personnel, gestion des achats ...
des interconnexions technologiques : recherche, dveloppement de process
ou produits en commun, partage des cots de financement, coopra-
uons ...
des interconnexions dans la production : logistique interne, fabrication en
commun, installations et localisations ...
des interconnexions commerciales: publicit, relations presse, traitement
group des commandes, force de vente, transport, stockage, service aprs
vente ...
Au niveau des synergies de dveloppement, on peut citer par exemple
"O la gestion des relations avec les pouvoirs publics, le transfert de nouvelles
0
C
:::J comptences, la complmentarit de gamme ou encore la mise disposi-
0
L()
,-, tion d'un rseau de vente ou de distribution particulier.
0
.:::
':
N
(9)
-0
C
Dans le cadre de relations possibles entre activits, il convient dans un
::,
.
..c ~
0
premier temps d'apprcier le gain attendu en matire de synergies avec les
Ol 0
.~ cots de l'interconnexion, afin de voir si cette dcision peut s'avrer profi-
:::: o
>
o.. ci
u
0 :i table pour l'entreprise. Il importe galement, avant de prendre ce type de
"'C0
C dcision, de bien diagnostiquer les relations entre les activits. En parti-
C
e0::, culier, il s'agit d'estimer, pour les ressources partages non spcifiques
-0
0 (services gnraux, services administratifs, infrastructures ... ), les ressour-
o..~ ces partages qui demeureront inchanges et celles qui au contraire pour-
0
:i ront tre rduites dans le cadre des interconnexions. Pour les ressources
~
1
-0
0
C
::, L Voir O. Meier et G. Schier, Fusions-Acquisitions : Stratgie, Finance, Management,
Cl
@ Edition Dunod (2009) .
206 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
11
CONSTRUIRE UN BUSINESS MODELAUTOUR
DE PROPOSITIONS DE VALEUR FORTES
Mais ce qui importe avant tout, c'est de rechercher des ressources dont
le contexte d'utilisation et les spcificits techniques les rendent difficile-
ment imitables. Lobjectif est ici de dterminer le caractre durable de
l'avantage procur par les ressources. Ainsi, plus les ressources sont intan-
gibles, ou plus les comptences sont tacites (absence de codification / for-
malisation), moins elles sont visibles et donc imitables. La possibilit de
reproduction de la comptence dpend galement du temps ncessaire sa
constitution. Une bonne stratgie consiste ainsi miser sur des compten-
ces qui sont contextualises et parfois longues forger et qui sont de ce fait
protges des risques d'imitation. Dans un souci de protection, les diri-
geants peuvent galement veiller la question de la transfrabilit des res-
sources, et au degr de contrle exerc par l'entreprise. En effet, une
ressource idiosyncratique (c'est--dire difficilement redployable dans un
autre contexte) rend problmatique son transfert vers une autre entit.
Enfin, pour s'assurer du caractre durable des ressources mobilises, il
peut s'avrer important au-del du caractre ou non imitable et/ ou transf-
rable de l'avantage concurrentiel, que les ressources stratgiques, sur les-
quelles l'entreprise investit, n'aient pas de substitut. Il y a en effet toujours
un risque qu'un concurrent puisse neutraliser cette source d'avantage con-
currentiel, en dveloppant une comptence de substitution. Dans le cas
contraire, les stratgies de rupture mobilises par un concurrent peuvent
avoir des consquences graves sur les ressources stratgiques d'une entre-
prise, en les rendant trs vite obsoltes ou inadaptes, grce une modifica-
tion des rgles du jeu concurrentiel (introduction de nouvelles normes).
"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
QUEL BUSINESS MODEL 7
(9)
.
..c
Ol
::::
Une fois avoir dfini un systme de cration de valeur original et difficile-
>
o.. ment imitable, il convient pour l'entreprise de l'organiser sur un primtre
8 d'activit et un mode de gestion et d'organisation pertinents, en veillant
la bonne articulation et au bon dimensionnement des ressources en fonc-
tion du positionnement choisi.
Ceci revient s'interroger sur les choix et priorits en matire
d'investissement: Quels investissements et domaines investir pour crer la
valeur attendue ? Quels marchs viser en priorit et sur quelles zones
gographiques ? Quelle est la structure de cots compatible avec ces choix
stratgiques ?
Construire un business mode/ autour de propositions de valeur fortes 2 11
~
1
-0
Le business model s'avre un outil prcieux lors d'un diagnostic strat-
0
C
::, gique. Lanalyse de ses diffrentes composantes offre une grille de lecture
Cl
@ permettant d'apprcier la cohrence interne des dcisions passes. Ltude
212 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE
Exemple
"O Dell a construit son succs en tablissant une stratgie de rupture avec le
0
C
:::J modle dominant de l'industrie du matriel informatique. Lentreprise a en
0
L()
,-,
effet propos ses clients, une nouvelle valeur d'usage, qui a modifi la percep-
0
N tion et les pratiques du march. Alors que l'industrie des ordinateurs tait
(9)
.
structure autour d'une offre standardise, Dell propose ses clients de dfinir
..c
Ol eux-mmes la configuration qu'ils souhaitent, lorsqu'ils achtent le produit.
::::
>
o.. Dell entend par consquent proposer une stratgie sur mesure autour d'une
8 offre personnalise et d'une relation one to one. Cette stratgie suppose un
changement radical du modle de production, de distribution et de vente. Elle
implique notamment un changement de la squence (production et vente,
dsormais vente et production) au sein de la chane de valeur. Alors que la
rgle de l'industrie est de vendre une fois qu'on a produit en masse, Dell vend
d'abord et assemble ensuite. Cette volution a de nombreux avantages pour le
systme en place. En termes de cash, elle permet une amlioration du BFR
(Dell encaisse avant de mobiliser les ressources d'assemblage) ; en termes de
chiffre d'affaires, elle augmente les ventes par une meilleure satisfaction des
Construire un business mode/ autour de propositions de valeur fortes 2 13
attentes. Enfin, en termes de cots, elle permet une rduction sensible des
invendus. Cette approche conduit galement supprimer les intermdiaires,
via un systme de distribution en direct. En effet, la distribution se fait direc-
tement, via le site Internet qui est pour la premire fois utilis comme un canal
de vente spcifique. Les distributeurs traditionnels se retrouvent ainsi hors du
jeu. Cette distribution directe permet aussi Oeil de capter une valeur suppl-
mentaire celle de ses concurrents, compte tenu de l'absence d'intermdiaires.
Cette stratgie a galement un impact sur les usines d'assemblage, qui se
retrouvent dsormais prs des points de consommation, ce qui permet de rac-
courcir les dlais de livraison.
"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
Copyright 2015 Dunod.
...
TROISIEME PARTIE
,
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE :
CAS BIC
"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
Copyright 2015 Dunod.
ILLUSTRATIONS ET APPLICATION L'TUDE
DE L'ENTREPRISE BIC
L e cas BIC trait dans cette troisime partie ne prtend pas analyser la
situation actuelle et prospective de l'entreprise qui connatra comme
toute entreprise de nombreux changements et volutions. Il vise travers
une priode donne (utilise comme base de travail) analyser partir de
diffrents outils, les facteurs qui ont fait la russite de cette entreprise
depuis son origine et les pistes d'orientation et d'action qui se profilent
l'poque des faits.
Ce cas s'appuie sur diffrentes sources d'informations (entretiens, avis
d'experts, analyses de consultants en stratgie, rapports annuels, tudes de
march, site de l'entreprise, articles de presse et ouvrages spcialiss). Il
montre l'utilit et la richesse des outils de diagnostic stratgique et permet
de structurer les informations de manire objective, afin de porter un juge-
ment cnnque sur une orgarnsanon.
Les recommandations proposes sont donc resituer au regard du
"O
contexte de l'poque. Ce cas doit par consquent se voir sur un plan
0
C
:::J essentiellement pdagogique titre d'illustrations et d'applications. Il
0
L()
,-,
s'agit, partir d'une situation d'entreprise donne, d'laborer un dia-
0
N gnostic argument et des axes de solutions en accord avec l'analyse effec-
(9)
. tue au moment des faits .
..c
Ol
::::
>
Ce diagnostic stratgique est issu d'un travail de rflexion men dans le
o..
8 cadre de formations en Master 2 l'Universit Paris Dauphine, en relation
avec plusieurs spcialistes et experts d'institutions financires rputes
(Lazard Frres Gestion, La compagnie financire E. de Rothschild, Exane
BNP Paribas notamment). Ces derniers ont bien voulu donner leurs avis
et remarques sur ce diagnostic d'entreprise. Dans le cadre de ce travail,
l'accent a t mis sur les avantages concurrentiels du Groupe BIC et sur les
potentialits de dveloppement qui s'offraient cette entreprise au niveau
de ces trois principales activits : la papeterie, les rasoirs et les briquets.
218 DIAGNOSTIC STRATGIQUE : CAS BIC
Questions cls
Comment dfinir la politique corporate de l'entreprise en termes de
missions, mtiers et systmes d'organisation ?
Quel diagnostic stratgique peut-on faire au niveau de chacune des
activits?
Construire la chane de valeur de l'une des activits du Groupe
tablir le portefeuille d'activits de l'entreprise, en utilisant plu-
sieurs outils d'analyse
Raliser les principaux diagnostics fonctionnels (finance, marke-
ting, organisation, etc.)
Quels sont les facteurs cls associs la russite des activits Papete-
rie, Rasoirs et Briquets ?
Quelles sont les actions qui peuvent tre engages pour poursuivre
le dveloppement de l'entreprise?
Rtrospectivement, comment expliquer l'chec commercial des par-
fums BIC?
"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
12
PRSENTATION DE L'ENTREPRISE BIC
HISTORIQUE DE L'ENTREPRISE
0
:::J
produits sont distribus l'chelle mondiale dans diffrents rseaux
L()
,-,
0
de distribution, allant des libraires, des dbits de tabac, des magasins de
N
(9) proximit, des supermarchs et hypermarchs aux grossistes et cash and carry
.
..c
Ol Lune des caractristiques du groupe est d'avoir russi assurer son dve-
::::
>
o.. loppement par autofinancement, sans recourir aux banquiers et l'endet-
8 tement. Ce principe permet l'entreprise d'viter de prendre des risques
(dmesurs) qui mettent en danger la socit lorsque les dcisions s'avrent
ngatives et de profiter pleinement des profits en cas de succs. Il permet
surtout de prserver le contrle du groupe par l'actionnariat familial.
1. Selon certains experts interrogs, il aurait pu tre prfrable de conserver la marque DIM
(collant jetable, marque grand public complmentaire de la marque Bic) et de cder plus
tt Guy Laroche dont la nature du mtier est trs loigne de celle de Bic (march de la
haute couture).
Prsentation de l'entreprise Bic 221
0
:::J
1997 : Acquisition de Tipp Ex (leader des produits de
L()
,-, .::: correction) et Sheaffer (fabricant et distributeur mondial
0 ':
N -0 d'instruments d'criture haut de gamme)
(9) C
::,
.
..c ~
0 2000: dveloppement du roller encre libre Bic.
Ol 0
:::: o
> .~ Ouverture de filiales et de joint-ventures en Asie.
o.. ci
0 :i
u 2001: lancement de nouveaux produits de papeterie et
"'C0
C
C
renforcement de la prsence du groupe en Europe de
0
e
::,
l'Est, au Moyen-Orient, en Afrique et en Asie. Poursuite
-0
0 du programme de rationalisation.
o..~
0 2002: renforcement des produits valeur ajout (Bic Cristal,
:i
~ Grip Roller, Conte Evolution ... ).
1
-0
0
C
::,
2003: innovations produits (Bic cristal pocket scents, orange,
Cl
@
grip et BU2 ... )
222 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC
STRATGIE DU GROUPE
Caractristiques de l'entreprise
"O
0
C
:::J
0 Dfinition de la mission de l'entreprise
L()
,-,
0
N
On peut, en fonction des donnes disposition, dfinir la mission de
(9)
.
..c l'entreprise de la manire suivante :
Ol
::::
>
o.. Fabricant et distributeur d'articles de papeterie, de rasage et de bri-
8 quets, fonctionnels et pratiques, de qualit, caractre universel, disposant
d'un prix accessible, destins simplifier la vie quotidienne de millions de
consommateurs, en s'appuyant sur Ulne stratgie internationale de domi-
nation par les cots (matrise du processus de fabrication / stratgie de
volume) et une politique de marketing efficace (notorit de la marque,
distribution intensive en GMS et magasins de proximit) .
Il convient dans ce domaine d'viter un contresens frquent qui
consiste considrer le caractre jetable des produits Bic comme de
Prsentation de l'entreprise Bic 22 5
% du chiffre 52 % 25% 19 % 4%
d'affaires
"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
Bic est galement prsent sur le mtier du sport avec Bic Sport, fond en
.:::
0
N ':
-0 1979 par le Baron Bich et spcialis dans les sports nautiques. Bic est
(9) C
.
..c
::,
~
notamment devenu le numro 1 mondial dans la distribution de planches
0
Ol
::::
0
o
.~
voile, du surf et du kayak, malgr des rsultats financiers dcevants. Ce
>
o.. ci domaine d'activit a une faible contribution dans le chiffre d'affaires
0 :i
u
"'C0 global de Bic, les sports de voiles n'tant pas un march de masse. Les prin-
C
C
0 cipaux concurrents sont Jacobs, Fanatic, Mistral (grand public) et F2,
e
::,
-0
0
Cobra, AHD (Haut de gamme).
o..~
0
:i
~
1
-0
0
C
::, 1. Ces trois activits principales seront analyses de faon approfondie dans les paragraphes
Cl
@ suivants.
226 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC
Stratgies de dveloppement
"O
une politique de domination par les cots (optimisation au niveau de la
0
C
:::J
conception des produits, rationalisation du processus de production,
0
L()
recours la sous-traitance, dlocalisation de production en fonction
,-,
0
N
des opportunits, utilisation de technologies propres, choix cibl des
(9)
.
canaux de distribution). Bic a mis en place un processus de rationalisa-
..c
Ol
::::
tion permanent de ses activits qui permet au groupe de gnrer une
>
o.. conomie de l'ordre 20 millions d'euros par an. Cette stratgie permet
8
l'entreprise de proposer des produits prix attractifs pour le client dans
un bon rapport qualit-prix;
une politique de difftrenciation autour de la marque Bic appuye histori-
quement par un rel effort sur le plan publicitaire et sur des lancements
de produits phares vendus des millions d'exemplaires et caractriss
par des attributs distinctifs (design, couleur, varit). Il en rsulte une
image extrmement force de l'entreprise (taux de notorit lev du
nom et de l'habillage des produits) ;
Prsentation de l'entreprise Bic 227
une politique produit autour d'articles valeur ajoute diffuss dans les
diffrentes zones gographiques.
Il est noter que l'entreprise a galement fait le choix de s'engager dans
un code de conduite pour les fabricants sous contrat et dans la limitation
des risques pour l'environnement. En effet, Bic s'attache intgrer une
gestion environnementale dans ses oprations quotidiennes, en limitant
dans ses usines, les risques pour l'environnement et en prenant des initia-
tives pour rduire la consommation des ressources comme l'eau ou l' lec-
tricit. Elle entend galement limiter la quantit de matriaux utiliss pour
les emballages. De plus, Bic collabore avec les autorits, les organismes
chargs de l'environnement et les spcialistes pour amliorer sa connais-
sance et sa comprhension des proccupations et des arrentes du public
en matire d'environnement. Lintgration des attentes et besoins des
consommateurs (citoyens) et le souci de vhiculer une image moderne et
universelle sont par consquent au cur de la stratgie du groupe.
Modes de dveloppement
0
:::J
canaux autour d'une distribution de masse en Grandes et moyennes
L()
,-,
0
.::: Surfaces mais aussi dans les magasins de proximit (tabac, stations ser-
N ':
(9)
-0
C
::,
vice ... ). Cette stratgie s'accompagne d'une optimisation permanente
.
..c
Ol
~
0 des procds industriels dvelopps en interne afin de diminuer les
0
:::: '0
>
o..
.~
ci
cots de production, garant d'une politique de produits bas prix;
0 :i
u un dveloppement par croissance externe au moyen d'acquisitions stratgi-
"'C0
C
ques centres sur des logiques de marques, l'acquisition de nouvelles
technologies et le dveloppement gographique ;
un dveloppement par croissance conjointe (joint-ventures, partena-
0
:i riats, alliance stratgique, et co-branding). Par exemple, Bic a dvelopp
~
-0
1 un partenariat avec Disney en vue de toucher un segment de clientle
0
C
::, trs jeune, avec Citron pour dvelopper une voiture jeune et bran-
Cl
@ che (la Saxo Bic) ou encore avec la marque Barbie au Brsil.
228 DIAGNOSTIC STRATGIQUE : CAS BIC
CULTURE DE L'ENTREPRISE
1. Arrgle et al. (2004), origines du capital social et avantages concurrentiels des firmes
familiales, M@n@gement, 7(1), p.13-36.
Prsentation de l'entreprise Bic 231
Actionnariat 2003
Bich 37,50 %
Public 32,20 %
Autocontrle 1,10 %
Source Yahoofinance
"O
0
C
:::J
Il est noter que le systme de contrle mis en place dans l'entreprise
0
L() s'appuie sur un reporting financier strict. Il permet en particulier de fixer
,-, .:::
0
N ':
-0
des objectifs chaque entit du Groupe et de vrifier la conformit des
C
(9)
.
::, rsultats par rapport aux objectifs dfinis.
..c ~
0
Ol 0
:::: '0
> .~
o.. ci
u
0 :i La structure organisationnelle
"'C0
C
C
0 L'entreprise est aujourd'hui organise autour de ses trois ples d'activits
e::,
-0
0
de l'entreprise et de ses diffrentes zones gographiques. La structure de
o..~ Bic est donc de type matricielle (approche croise rgions gographi-
0
:i ques / gammes de produits). L'organisation permet ainsi de distinguer
~
-0
1 trois domaines d'activits stratgiques (la papeterie, les rasoirs, les bri-
0
C
::, quets) et quatre grandes zones gographiques (Europe Occidentale, Am-
Cl
@ rique du Nord et centrale + Ocanie, Amrique du Sud et Europe de l'Est,
232 DIAGNOSTIC STRATGIQUE : CAS BIC
Les symboles
Le groupe Bic est associ la couleur orange I qui figure dans sa charte gra-
phique et son logo. Cette couleur, donne au produit vedette de la gamme
papeterie, le Bic cristal, symbolise les premiers succs mondiaux du groupe
et constitue un lment d'identification et d'appartenance fort. Ceci expli-
que l'importance accorde l'histoire dans le dveloppement de l'entre-
prise, qui a pour mission essentielle de rappeler les facteurs cls de succs
originels et d'orienter la stratgie et les comportements futurs du groupe.
Cette ide matresse dans le systme culturel de Bic se traduit en particu-
"O
0
C
lier par le slogan S'enrichir du pass pour construire l'avenir que l'on
:::J
0 retrouve dans de nombreuses actions de communication institutionnelle
L()
,-,
0
de l'entreprise (rapport annuel, site internet, annonces de recrutement et
N
(9) campagnes publicitaires).
.
..c
Ol
::::
>
o.. Les mythes et tabous
8
Les mythes
1. Dans la papeterie, la couleur orange est aussi associe un petit personnage caractrisant
une mine de stylo.
Prsentation de l'entreprise Bic 233
Les tabous
S'il est toujours difficile d'aborder les tabous d'une entreprise, le groupe
Bic comme toute entreprise a connu et connat des accidents de parcours.
On peut citer :
la difficult pour l'entreprise de faire oublier le dirigeant charismatique
qu'a t Marcel Bich, crateur et dveloppeur de l'entreprise ;
les rsultats financiers en baisse depuis la fin des annes 90 (notamment
le cours de bourse et la rentabilit) ;
le manque d'audace de l'entreprise, ces dernires annes, qui a empch
la saisie d'opportunits stratgiques qui auraient permis de renforcer la
position du groupe sur le march des rasoirs notamment (non rachat de
l'entreprise amricaine Wilkinson) ;
l'chec de la diversification dans les parfums ;
certaines acquisitions malheureuses l'instar des rachats de Guy Laro-
che et de Dim.
"O
0
C
:::J
0
L()
Les rites et routines
,-, .:::
0 ':
N -0
(9) C
::,
[entreprise a mis en place un certain nombre de rites qui permettent de
.
..c
Ol
~
0 rythmer la vie des salaris :
0
:::: '0
.~
>
o.. ci les programmes de formation proposes par la Bic University (universit
0 :i
u d'entreprise cre en 1998) qui permettent d'assurer une certaine
"'C0
C
C
homognit culturelle des quipes ;
0
e
::, Les formations aux meilleures pratiques commerciales (motivation,
-0
0
o..~ mulation, systme de veille) ;
0
:i le Prix Bic cr en 2002 qui vise rcompenser la filiale-pays la plus
~
-0
1 performante au niveau global (sur les trois familles de produits et sur les
0
C
::, critre de croissance du CA et d'augmentation de la rentabilit) et par
Cl
@ catgories (papeterie, briquet ou rasoir).
234 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC
RITES ET VALEURS
ROUTINES Stratgie de volume
BIC University Produits de grande Fonctionnalit
La communication
bas prix Universalit
vnementiel le autour
Produits j ctablcs Oativit-innovation
des nouveaux produit Alliance de produits
Endurance-qualit
historiques succs etde
"O
0
Fontion rgulire aux
produits innovants forte Adaplabilit
meilleures pratiques
C
:::J
commerciales
valeur ajoute Diversit culturelle
0
L()
,-,
0 SYSTMES
N STRUCTURES
(9) DE CONTRLE ORGANISATIONNELLES
.
..c ET DE POUVOIR Structure matricielle
Ol
Entreprise fruniliale (organisation par famille
::::
> (> 50 % des droits de de produits et par zone
o.. gographique)
vote)
8 Systmes de distnbution
Risque d'OPA limit
multicanaux
Reporting financier
Contrles qualit
LACTIVIT PAPETERIE
"O
0
C
Sur ce segment, Bic est la marque prdominante du groupe avec 76 /o
:::J
0 du CA 2001 effectu grce la vente de produits commercialiss sous le
L()
,-,
0 label Bic. Cependant, elle dispose aussi d'autres marques ayant une forte
N
(9) notorit comme Cont, Scheaffer, Rondo ou Tipp-Ex.
.
..c
Ol Bic dispose de trois principales gammes de produits :
::::
>
o.. les stylos reprsentent le gros du march de la papeterie avec 50 % du
8
CA et 10 % de PM mondiale. Sur ce march, Bic a dvelopp un dou-
ble positionnement avec d'une part les produits Bic caractriss par un
excellent rapport qualit-prix et d'autre part, les produits Schaeffer
considrs comme plus sophistiqus (stylos auto rechargeables) ;
les marqueurs qui reprsentent 15 o/o du CA avec 15 % de part de mar-
ch mondiale. Sur ce march, Bic est bien plac grce aux marques
Tipp-Ex (acquis en 1997) et Wite-Out qui ont une position de leader et
une trs forte notorit ;
236 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC
enfin, Bic ralise aussi 15 o/o de son CA sur les crayons papier et de
coloriage sous la marque Comt.
Le march de la papeterie est en phase de croissance dans les pays en
voie de dveloppement. En revanche, le dveloppement de l'activit est
assez modeste dans les principaux pays industrialiss.
La stratgie de Bic est avant tout une stratgie de volume, ce qui lui per-
met de proposer ses stylos trs bon march avec un prix d'entre de
gamme de 0, 15 pour le Bic Cristal, stylo le plus vendu au monde.
0
:::J La cration d'un bureau charg de l'outscoring en Asie (15 /o du CA est
L()
,-, aujourd'hui sous-trait en Papeterie).
0
N
(9) Les conomies de cots ainsi gnres ont atteint 13 M en 2002 et
.
..c
Ol
20 M par an compter de 2003. La rationalisation des structures et des
::::
>
o.. technologies (ex: utilisation d'une seule encre) tendent diminuer les
8 besoins de la division.
son offre afin de proposer des produits adapts la demande et aux besoins
des diffrentes zones gographiques :
des produits classiques ractualiss, dont le Bic Cristal encre gel, afin
de soutenir l'activit et de limiter la pression sur les prix ;
des produits valeur ajoute (20 /o du CA) avec notamment des stylos
dvelopps en Asie dont le roller Z4 niveau d'encre visible qui consti-
tue une offre aussi attractive que celle du produit quivalent chez Pilot.
l.:introduction des produits valeur ajoute, notamment sous la mar-
que Scheaffer, participe une volution positive du marketing mix;
des partenariats notamment avec Disney et Barbie permettant le lance-
ment d'une gamme de produits bass sur l'univers de ces entreprises
afin de toucher les zones o Bic est peu dvelopp, et en particulier
l'Asie et l'Amrique du Sud.
Le lancement d'une gamme de glues. Le march de la glue reprsente
1 milliard. Or, Bic a men des enqutes auprs de consommateurs qui se
disent favorables la commercialisation de ce type de produit sous la mar-
que Bic. De plus, les principaux acteurs de ce secteur sont implants d'un
point de vue rgional mais non global, ce qui permettrait Bic d'exploiter
son rseau de distribution et sa notorit internationale. Ce type de pro-
duits vise essentiellement les enfants et les entreprises de fournitures de
bureau.
"O
0 Prvisions
C
:::J
0
L()
,-, .::: Bic prvoit une croissance du CA de 7 8 o/o par an devises constantes
0 ':
N -0
C
(ce qui n'est pas sans signification puisque Bic ralise plus de la moiti de
(9) ::,
.
..c ~
0
son CA en zone dollar 1). soit une progression de 6 7 % suprieure celle
Ol 0
.~ du march. Concernant cet objectif: on peut s'interroger sur la capacit
:::: o
>
o.. ci
u
0 :i de sur-performer le march en volumes alors que la concurrence (cf. ci-
"'C0
C dessous) ne devrait pas rester inactive. Cette question se pose d'autant plus
C
-0
0
o..~
0
:i
~ 1. Malgr la mise en place d'une politique de couverture des devises, l'entreprise reste trs
1
-0
0
sensible la baisse du dollar qui induit une diminution du chiffre d'affaires du groupe. Les
C
::, prvisions du groupe seront donc quasiment impossibles tenir si le march des devises
Cl
@ s'oriente vers une parit euro-dollar en faveur de l'euro.
238 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC
Le march est domin par six entreprises qui reprsentent environ un peu
moins de 50 o/o des parts de march mondiales. Nous prsentons ci-aprs
les deux principaux concurrents de Bic sur le march.
Newell Rubbermaid: N 1 avec 17 /ode part de march: Le gant
Groupe amricain, bas Freeporc dans l'Illinois, prsent dans la pape-
terie avec Sharpie Croup et les marques PaperMate, Sharpie, Goody, Par-
ker, Waterman, Colorific, Sanford, Berol, Eberhard Faber, Rotring et
Reynolds, a ralis en 2002 un chiffre d'affaires de 1 684 millions de dol-
lars 1 soit prs du double de Bic. Son positionnement stratgique est com-
parable celui de Bic avec une stratgie cot-volume et des points forts
similaires :
le groupes' est renforc grce une politique de fusion-acquisition (San-
ford en 1992, Eberhard Faber en 1994, Berol en 1995, Rotring en 1998
et Paper Mater, Parker, Waterman et Liquid Paper en 2000) ;
le groupe dispose de marques de prestige, extrmement clbres;
le groupe a mis en place une stratgie multicanal qui touche tous les
consommateurs ;
la rduction des cots est mise en avant : objectif de 5 /o par an, ce qui
permet Newell Rubbermaid d'augmenter ses marges de faon signifi-
cat1ve.
"O
De plus, le groupe mise sur :
0
C
0
:::J la publicit (budget de 40 millions de dollars pour 2001 et 2002) pour
L()
,-, renforcer son image de marque et sa notorit;
0
N
(9) sa force de vente: Newell Rubbermaid a lanc le Phoenix Program qui
.
..c
Ol
consiste recruter 542 diplms chargs de la force de vente dont les
::::
>
o.. missions sont de construire de solides relations avec les dtaillants et
8 d'laborer des techniques marketing innovantes.
1. Newell Rubbermaid est aussi prsent dans d'autres secteurs tels que les articles mnagers
(notamment articles de cuisine et verrerie avec les marques Rubbermaid, Curver et Pyrex)
et les articles de dcoration et de bricolage (notamment accessoires pour rideaux et fentres,
accessoires de peinture et matriel de rangement).11 ralise un chiffre d'affaires groupe de
prs de 6,2 milliards de dollars dont environ 20% dans les instruments d'criture.
Analyse stratgique des activits 239
0
:::J pouvoir de ngociation lev, d'autant plus que le secteur de la papeterie
L()
,-, est un secteur concentr, avec la prsence de gants internationaux comme
0
N
(9)
l'amricain Newell Rubbermaid (Reynolds, Parker, Waterman) et le japo-
.
..c nais Pilot qui se livrent une forte concurrence .
Ol
::::
>
o..
8 Menace des produits de substitution (215)
Le dveloppement de l'informatique et son accessibilit au plus grand
nombre sontbien entendu une menace bien relle pour l'activit de la
papeterie mais qui reste cependant modre court terme.
Outre les classiques normes de scurit, l'tat n'a pas de pouvoir significa-
tif sur cette industrie. Nanmoins, l'importance prise progressivement par
les normes environnementales (cf. dveloppement durable) aura terme
une incidence forte sur les procds de fabrication et les matires pre-
mires utilises. En particulier, les principes du dveloppement durable
peuvent nuire aux produits dits jetables (considrs comme plus pol-
luants).
"O
0 Menace entrants Intensit
C
:::J Potentiels concurrentielle
0
L()
,-, .:::
0 ':
N -0
(9) C
::,
.
..c ~
0
Ol
::::
0
'0
Pouvoir de ngociation Pouvoir de ngociation
> .~ fournisseurs distributeurs
o.. ci
0 :i
u
"'C0
C
C
0
e
::,
-0
0
o..~
0
:i
~
1 Pouvoir de l'tat Menace produits de substitution
-0
0
C
::,
Cl
@ Figure 1 3. 1 - Hexagone stratgique de la branche papeterie
242 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC
Bic, vend une gamme limite de stylos-billes bas prix sur la quasi-totalit
des principaux marchs de consommation (dtail, entreprises, promotion-
nel et cadeaux) via la quasi-totalit des canaux disponibles. Toutes les acti-
vits << papeterie s'appuient sur une stratgie de cots bas. Cette stratgie
est extrmement lisible, ce qui facilite l'adhsion des clients, des salaris et
des actionnaires aux produits et services proposs par l'entreprise. Bic
emploie des dmarches de marketing agressives (campagne publicitaire
intensive, force de ventes dynamique et nombreuse 1, modification fr-
quente des emballages et optimisation des prsentoirs).
De plus, l'ensemble des activits de la chane de valeur est cohrent avec
I
cette strateg1e :
conception du produit permettant une facilit de production et donc de
faible cot de production ;
rorganisation permanente des usines pour rduire les cots ;
politique d'achats offensive afin de limiter les cots de matires ;
production des composants en interne chaque fois que l'conomie
l'impose.
"O
0
Sur le segment Papeterie , la socit apparat donc en position de
C
0
:::J leader avec des avantages concurrentiels importants comme l'indique le
L()
,-, tableau ci-dessous
0
N
(9)
.
..c
Tableau 13.2 - Positionnement de Bic sur le march de la papeterie
Ol
::::
>
o.. Critres 1 2 3 4 5
8 (fort) (faible)
Portefeuille produit X
Politique de gamme X
Volume de ventes X
1. I..:animation des points de vente est l'un des poincs forts du groupe, qui gre mieux cette
activit que ses concurrents.
Analyse stratgique des activits 243
Critres 1 2 3 4 5
(fort) (faible)
Parc de march X
Rpartition gographique X
du CA
Politique de marge X
Image de marque X
Qualit du service X
Politique de prix X
Qualit du rseau de X
distribution
N
~
~
0
Tableau 13.3 -Attractivit du DAS papeterie
~
z
Critres Intensit de la valeur 0
Vl
--1
)
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 Vl
--1
Taux de croissance prvisible (1,5/3) Entre 5 et 10 % ~
m.
Parts de march des leaders (2/3) 32% Cl
Stabilit des technologies (2/3) Cycles < 5 ans 0
C
m
Risque de substitution produits (1/3) lev
Barrires d'entre (1,5/3) Moyenne ~
{JJ
Niveau prix (1,5/3) lasticit leve )
Chacun des critres donne lieu une notation de O 3 en fonction de l'intensit de sa valeur. La somme des diffrentes notes
permet une quantification de la valeur intrinsque du secteur.
Analyse stratgique des activits 245
Axes de recommandations
Toutes les marques proposent des rasoirs pour femmes depuis le dbut des
annes 1990. Les diffrences avec les rasoirs pour hommes ne sont pas fla-
grantes. Le concept plat. Bic, avec son Bic Lady lanc en 1994, affichait,
en 1998, 23 o/o de croissance et une part de march de 73 % sur le jetable
fminin.
"O
0
C
:::J
Analyse des principaux concurrents
0
L()
,-,
0 Le march des rasoirs mcaniques est forcement concurrentiel, avec la pr-
N
(9) sence de trois leaders : Gillette, Bic et Schick-Wilkinson. La concurrence
.
..c
Ol
s'est accrue depuis le deuxime semestre 2001 avec l'adoption par Gillerre,
::::
>
o.. dont les parts de march diminuaient, d'une stratgie de dfense de ses
8 parts de march : publicits, offres promotionnelles, distribution d' chan-
tillons. Bic a d ragir pour prserver sa part de march en ralisant le
mme type d'offres. La concurrence est de plus en plus agressive en Am-
rique centrale et du Nord.
Gillette
Numro un mondial du rasage mcanique, l'entreprise amricaine Gillette
applique depuis ses origines le prcepte de son fondateur ; King Camp
Analyse stratgique des activits 24 7
Gillette : << ce sont les lames et non les rasoirs qui fondent le succs du
produit . Sa politique de dveloppement consiste commercialiser des
produits de grande consommation dans les domaines du rasage masculin
et fminin, produits de toilette, hygine bucco-dentaire, nergie portable
et petit lectromnager. Sa part de march dans le secteur des Rasoirs est
de 60 /o en 2001 (et prs de 69 /o en France en 2002) pour un chiffre
d'affaires de 3,4 milliards d'euro. La marque est prsente dans 145 pays.
Le succs de l'entreprise repose sur une monte en gamme de l'offre autour
d'investissements publicitaires importants ( titre d'exemple, 17,5 millions
d'euros, dont 75 /o en tlvision, avaient t investis lors du lancement de
Mach 3) et le dveloppement d'innovations technologiques. Gillette bn-
ficie galement de synergies commerciales travers ses diffrents domaines
d'activit stratgiques (rasoirs, mousse raser, dodorants). Ces derniers
correspondent aux mmes marchs. Gillette peut ainsi proposer une offre
complte autour du rasoir. Si les technologies ou les produits different, les
clients et les rseaux de distribution peuvent tre identiques. Gillette se
positionne non seulement en tant que leader du march des rasoirs, mais il
ne cesse d'augmenter sa part de march grce sa politique permanente
d'innovation et ses investissements publicitaires massifs, mettant en diffi-
cult Bic qui a du mal dfendre un positionnement bas principalement
sur la variable prix.
Schick-Wilkinson
"O
0
C
Schick-wilkinson (tats-Unis) qui dtient les marques Schick et Wilkin-
:::J
0 son, a une part de march dans les rasoirs de 11 /o en 2001, avec un chif-
L()
,-, .:::
0 ':
fre d'affaires de 627 millions d'euros. Prsent dans 80 pays (implantation
N -0
(9) C
::, massive en Europe, aux tats-Unis et au Japon), il a dvelopp plusieurs
.
..c ~
Ol
0
0
produits stars comme Xtreme 3, Protector, Slim Twin and Silk Effects .
:::: '0
> .~
o.. ci Son dveloppement repose avant tout sur un marketing trs pouss (plan
0 :i
u de communication colossal) autour de partenariats et le lancement de pro-
"'C0
C
C duits de haute qualit forte innovation technologique. Malgr une stra-
0
e
::, tgie d'innovation pertinente, Schick-Wilkinson a du mal progresser sur
-0
0
o..~ un march domin outrageusement par Gillette.
0
:i Le positionnement des prix des trois leaders reflte la stratgie de diff-
~
-0
1 renciation vers le bas mis en place par Bic et sa focalisation sur le segment
0
C
::, des jetables.
Cl
@
248 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC
~
0
:i
~ Pouvoir de l'tat (115)
1
-0
0
C
::, Outre les classiques normes de scurit, l'tat dispose d'un pouvoir sur cette
Cl
@ industrie travers la rglementation (questions cologiques/recyclage).
250 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC
Critres 1 2 3 4 5
(fort) (faible)
Portefeuille produit X
Politique de gamme X
Volume de ventes X
Part de march X
Rpartition gographique X
du CA
Politique de marge X
Image de marque X
Qualit du service X
Politique de prix X
"O
0
C
:::J Fidlit des clients X
0
L()
,-, .:::
0 ':
Qualit du rseau de X
N -0
(9) C
::,
distribution
.
..c ~
0
Ol
::::
0
'0
Efficacit de la force de vente X
> .~
o.. ci
0 :i
u Efficacit de la publicit X
"'C0
C
C
0
Comptitivit du mix X
e::,
-0
0
o..~
0 L'attractivit de l'activit rasoirs
:i
~
-0
1 Bic dispose d'un positionnement moyen sur un march faiblement attrac-
0
C
::, tif. En effet, comme l'indique le tableau ci-dessus, la valeur intrinsque du
Cl
@ secteur ressort une note 13 sur 33 possible.
Copyright 2015 Dunod.
N
V,
N
0
Tableau 1 3. 7 - Attractivit du DAS rasoirs
~
z
Critres Intensit de la valeur 0
Vl
--1
)
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 Vl
--1
Chacun des critres donne lieu une notation de O 3 en fonction de l'intensit de sa valeur. La somme des diffrentes notes
permet une quantification de la valeur intrinsque du secteur.
Analyse stratgique des activits 253
Axes de recommandations
La socit Tokai
Leader mondial trs puissant, prsent sur cous les crneaux, Tokai, filiale
du Groupe Japonais ltochu dveloppe une stratgie de volume mais sur
des produits de qualit (innovation, scurit, ... ). Il dtient 41 o/o de part
"O
0
C
de march en 2001.
:::J
0
L()
,-,
0
N
La socit Swedish Match
(9)
.
..c
Ol
Swedish Match (Sude) se positionne sur des produits lis au tabac (tabac
::::
>
o..
priser, tabac chiquer, tabac pour pipe, allumettes, briquets, ... ). L'entre-
8 prise est positionne sur des articles de qualit. Elle possde 4 /ode part de
march en 2001. De plus, les producteurs asiatiques reprsentent un groupe
d'acteurs important avec 34 /o de part de march en 2001. Trs nom-
breux, ils ont souvent recours la contrefaon 1 et proposent des Produits
de pitre qualit. C'est une concurrence importante car ces producteurs
Outre les classiques normes de scurit, l'tat dispose d'un pouvoir tra-
vers les lois anti-tabac. Les politiques menes rcemment (campagnes anti-
tabac agressives, forte augmentation du prix de vente des cigarettes, affi-
chage de la nocivit sur l'emballage du produit, interdiction de fumer dans
certains lieux publics notamment aux USA) par les pouvoirs publics ont
eu ces dernires annes un impact ngatif sur les consommateurs de tabac.
Cette tendance devrait se poursuivre dans les annes venir. Le briquet,
tant en partie un produit li au tabac, risque donc de connatre une dimi-
nution non ngligeable de ses ventes.
Portefeuille produit X
Politique de gamme X
Volume de ventes X
Part de march X
Rpartition gographique du CA X
Rpartition par canaux X
de distribution du CA
Politique de marge X
"O
0
C
:::J
Image de marque X
0
L()
,-, .::: Qualit des produits X
0 ':
N -0
(9) C
::, Qualit du service X
.
..c ~
0
Ol 0
::::
>
'0
.~ Politique de prix X
o.. ci
0 :i
u Fidlit des clients X
"'C0
C
C
0 Qualit du rseau de distribution X
e::,
-0
0
o..~ Efficacit de la force de vente X
0
:i Efficacit de la publicit X
~
1
-0
0
C
Comptitivit du mix X
::,
Cl
@
Copyright 2015 Dunod.
N
V,
(X)
0
Tableau 13.1 O -. Attractivit de l'activit Briquet ~
z
0
Critres Intensit de la valeur Vl
--1
)
Chacun des critres donne lieu une notation de O 3 en fonction de l'intensit de sa valeur. La somme des diffrentes notes
permet une quantification de la valeur intrinsque du secteur.
Analyse stratgique des activits 259
Axes de recommandations
Aujourd'hui, l'activit Briquet est extrmement rentable (marge opra-
tionnelle de 25 o/o). De plus, Bic est leader sur ce march. Cependant, les
volutions socitales et politiques concernant l'attitude face au tabac, doi-
vent pousser l'entreprise s'interroger sur la prennit de cette activit
long terme (horizon 10-20 ans). Ainsi, nous prconisons sur le court
terme, il semble possible de mener 5 actions stratgiques pour cirer profit
de la position favorable de Bic sur le march (cf. ci-dessous) :
Poursuivre de l'expansion gographique en Amrique Latine et en
Europe de l'Est.
Conqurir de nouveaux marchs : Asie et Europe de l'Est.
Promouvoir des articles utilitaires et des sries limites.
Poursuivre la lutte contre la contrefaon (l'exigence de qualit qui
suffisait dvelopper l'activit sans grande difficult est aujourd'hui
mise mal par des concurrents de plus en plus agressifs au niveau des
prix), en veillant se dmarquer des produits bas de gamme et en fai-
sant des normes de scurit une protection lgale face aux produits
"O de moindre qualit (lvation des barrires l' encre via les normes
0
C
:::J ISO/poursuites juridiques et lobbying dans les pays o sont produites
0
L()
,-,
les contrefaons/interdiction de certains articles dfectueux) ;
0
.:::
N ':
-0 Faire une campagne de communication sur la qualit des produits
(9) C
::,
.
..c ~
(scurit/fiabilit) et la marque Bic (Le groupe Bic doit en effet ren-
0
Ol
::::
0
'0
.~ forc sa politique marketing, en valorisant et rendant plus visible sa
>
o.. ci marque et en accentuant sa diffrenciation notamment au niveau des
0 :i
u
"'C0 logos en couleurs et du lancement de nouveaux coloris de briquets).
C
C
0 Cependant, l'entreprise doit aussi penser au futur, en identifiant de
e::,
-0
0
nouveaux relais de croissance.
o..~
0
:i
~ LA CHANE DE VALEUR DE L'ACTIVIT PAPETERIE
1
-0
0
C
::, Il est propos une illustration de la chane de valeur, partir de l'tude de
Cl
@ l'activit papeterie.
Copyright 2015 Dunod.
N
'
0
Facteurs cls Matrise des risques Qualit des compo- Adaptation des pro- Prix abordable Prix accessible
politiques sancs et des proces- duits la demande
s'
(l)
Capacit livrer Campagne marke- ci
sus de fabrication locale (l)
Apports levs en rapidement et en ring (image de mar- ,.....
V,
(dmarche qualit)
capitaux Design et crativit quantit les pro- que) ru,.....
(!),
Effets volume duits demands lQ
Capacit trouver Capacit lancer de Qualit du rseau 1:
C
et exploiter des Matrise des cots nouveaux produits Prsence mondiale de distribution (l)
a.
gisements naturels (l)
Capacits logis- Innovations produit V,
(l)
tiques leves ,.....
'I
Partenariat/ co- <'
;:;:
(!),
Qualit de la force branding V,
de vente
N
'
262 DIAGNOSTIC STRATGIQUE : CAS BIC
Maturit de l'activit
Bic
Dominante Spore
=
IU
-~...C
...~
=
u
C
Forte
Favorable
t
Papeterie
0
u
C ~
....0
....;;;
Faible ~asoirs
~
Rie
Marginale Graphi ,
+ toiles Dilemmes
"O
0
0
C
:::J
L()
,-,
0
.:::
Croissance
du marche
8
N ':
-0 Papeterie
(9) C
.
::, Briquets
..c ~
0
Ol 0
:::: '0
> .~
o.. ci
u
0 :i Vaches lait Poids morts
"'C0
C
C
+
0
e
::,
-0
0
Part de marche
o..~
0
:i
~
1
-0
0
C
::,
Cl
@
264 DIAGNOSTIC STRATGIQUE : CAS BIC
LE DIAGNOSTIC INTERNE
Le diagnostic financier
Bic bnficie d'une structure financire solide et saine. Elle recourre peu
l'endettement (endettement net ngatif) et son bilan est sain. De plus, elle
dispose d'une trsorerie disponible consquente (170 millions d'euros en
2002) et d'une marge oprationnelle sur l'ensemble de ses produits relati-
"O
vement leve (environ 15 o/o pour les activits criture et rasoirs, 25 %
0
C
:::J
pour les briquets).
0
L()
,-, En revanche, son cours de bourse et sa rentabilit se dgradent depuis
0
N 2000 dans un contexte de conjoncture difficile.
(9)
.
..c
Ol
Il est noter que la socit Bic a mis en place :
::::
>
o.. plusieurs plans de rachats de ses actions ;
8 une politique de distribution de dividendes favorable ses actionnaires.
Ces dcisions peuvent tre interprtes diffremment. Elles peuvent
dans un sens tmoigner d'une certaine frilosit visant privilgier une
logique financire au dtriment d'une politique d'investissements forte
(absence de vision stratgique?). A l'inverse, elles peuvent galement se
voir comme une volont de la Direction de renforcer son emprise sur le
Groupe et de mener une stratgie prudente en priode d'instabilit (statut
de valeur dfensive ou de refuge).
266 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC
Critres 1 2 3 4 5
(fort) (faible)
Rentabilit X
Endettement LMT X
Endettement CT X
Solvabilit X
Trsorerie X
Stocks X
Crances clients X
Sources de financement X
Risque de rachat* X
Cotation boursire X
Dettes fournisseurs X
Flexibilit financire X
"O
0
C
0
:::J Politique dividendes X
L()
8 * Le fait que l'entreprise soie fortement contrle par la famille Bich rend la valeur peu spcu-
N
@ lative (peu attractive pour les investisseurs), ce qui peut expliquer en partie son cours de
.:t: bourse. En revanche, le sore de l'entreprise est soumis la volont des membres de la famille
.gi de conserver ou non durablement leurs actions.
>
o..
8
Le diagnostic industriel
Critres 1 2 3 4 5
(fort) (faible)
Capacit de production X
Qualit de production X
Taux de sous-traitance X
Flexibilit de la production X
Dlais de production X
Cot de production X
Adaptation au march X*
des innovations
"O
0
C * Si le montant de R&D et des innovations apparat bien adapt aux DAS des briquets et de
:::J
0 la papeterie, il apparat insuffisant sur le march des rasoirs o Gillette et Wilkinson investis-
L()
,-, .::: sent beaucoup plus en R&D .
0 ':
N -0
(9) C
::,
.
..c ~
0
Ol
::::
0
o
.~
Le diagnostic organisationnel
>
o.. ci
0 :i
u La politique RH de l'entreprise (prs de 9 000 collaborateurs) est dynamique :
"'C0
C
C
0
Le groupe ne connat pas de difficults de recrutement grce la col-
e::, laboration avec des cabinets de recrutement spcialiss de renomme
-0
0
o..~ internationale et le lancement de recrutements sur internet.
0
:i Cependant, le poids de la famille Bich au niveau de la direction gnrale
~
-0
1 du groupe (3/4), peut rentre l'entreprise peu attractive auprs de top
0
C
::, managers talentueux dont le projet professionnel est de diriger court
Cl
@ et moyen termes une grande entreprise. ce titre, il est intressant de
268 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC
constater que les principaux concurrents du groupe sont pilots par des
managers externes de culture anglo-saxonne capables de saisir plus faci-
lement des oprations de croissance externe et d'oprer des change-
ments stratgiques. La dimension familiale est donc la fois positive
(style de management humain, gestion des risques, valeurs sociales affi-
ches). Elle peut aussi limiter l'expansion du groupe et empcher l'int-
gration de talents externes, capables de rvolutionner l'entreprise et
d'instaurer de nouveaux paradigmes stratgiques.
Le taux de turnover basse rgulirement. Il est de 5 /o en 2002
contre 7 /o en 2001 et 9 /o en 2000. De mme, le taux d'absentisme
est relativement faible (moyenne 2,95) s'expliquant principalement par
les arrts maladie et maternit.
!?entreprise a dvelopp une politique de mobilit et de promotion
interne active, qui s'appuie sur des outils de gestion de carrire (Plan de
Dveloppement Individuel, Plan de succession, acclrateurs de talents,
etc.) qui sont utiliss efficacement.
Le cot moyen annuel par employ (charges sociales incluses) est
de 40 320 euros 2002. Des programmes de rmunrations variables
encouragent la performance individuelle et la performance des quipes
de travail. En effet, Les rmunrations variables lies la performance
reprsentent 15 o/o des salaires de base bruts en moyenne de l'ensemble
des cadres du Groupe.
La politique de formation chez Bic comprend 3 758 jours en 2002.
"O
Les thmatiques privilgies sont la Gestion de la Performance, la diver-
0
C
:::J
sit culturelle les mthodes de travail Bic (Mthode, Prcision, Disci-
0
L() pline), l'innovation et l'amlioration des vendeurs.
,-,
0
N Sur chaque continent, les formations sont plus cibles sur les ncessits
(9)
. locales. Il en ressort que le positionnement de Bic sur les critres RH et
..c
Ol
:::: organisationnels est trs positif.
>
o..
8
Tableau 14.3 - Grille d'valuation de la politique RH
Critres 1 2 3 4 5
(fort) (faible)
Politique de rmunration X
Attractivit de l'entreprise X
Diagnostics interne et externe 269
Critres 1 2 3 4 5
(fort) (faible)
Niveau de formation X
Adaptation de la structure X
la stratgie
Qualit du systme X
d'information
Qualit de la veille X
environnementale
Flexibilit de l'organisation X
Qualit du processus X
de production
FORCES/FAIBLESSES ET OPPORTUNITS/MENACES
Pour tudier les Forces et Faiblesses et Opportunits/Menaces du groupe
Bic, il est ncessaire au pralable de dfinir les facteurs cls de succs des
marchs sur lesquels elle est prsente. Quelles que soient les diffrences
constates, il nous semble que quatre FCS sont communs aux trois DAS
"O
0
analyses:
C
:::J
0 les prix bas ;
L()
,-, .:::
0
N ':
-0
l'injection de plastique (technologie) ;
(9) C
::,
.
..c ~
0
le marketing (efforts publicitaires soutenus) ;
Ol 0
:::: '0
>
o..
.~
ci
un rseau de distribution adapt (stratgie mulcicanaux).
0 :i
u De plus, sur le march des rasoirs, l'innovation technologique est deve-
"'C0
C
C
0
nue le FCS dominant. En fonction de ces FCS, il est possible de positionner
e::, l'entreprise au regard de ses qualits et de sa position au sein de l'environ-
-0
~
0
:i Pour des raisons de praticit, nous prsentons une synthse des forces-
~
-0
1 faiblesses-opportunits-menaces pour les trois principales activits, mme
0
C
::, si naturellement il conviendra de raliser cette tude sur chacun des DAS
Cl
@ pris sparment.
Copyright 2015 Dunod.
N
Tableau 14.4 - Forces-Faiblesses et Opportunits-Menaces* -....J
0
Forces Faiblesses
0
Notorit de la marque/renomme mondiale Perte de parts de march dans les rasoirs et les briquets ~
z
0
Ressources financires disponibles en vue d'acquisitions futures Cours de bourse trs bas Vl
--1
)
Diversification gographique accomplie Pas d'axes de dveloppement clairement affichs en dehors des Vl
--1
~
March dflationniste
Capacit de lancement de nouveaux produits
{JJ
Suivi des concurrents (imitation) plus qu'innovation produit
Renouvellement frquent des emballages )
Actionnariat verrouill
Cash disponible
Entreprise faiblement endettement alors que les taux d'intrt
Actionnariat verrouill
sont extrmement bas (non utilisation de l'effet de levier)
Stratgie de distribution intensive
Une approche un peu attentiste (Des possibilits de rachats
Entreprise faiblement endettement avortes au bnfice des principaux concurrents (Waterman et
Wilkinson))
Organisation et gestion des usines
Politique d'achat offensive
Nombreux composants produits en interne
Copyright 2015 Dunod.
Opportunits Menaces
SYNTHSE ET RECOMMANDATIONS
Le groupe Bic dispose d'une image de marque extrmement forte (pre-
mire marque franaise l'tranger). Lentreprise a connu de nombreux
succs depuis sa cration dans les annes 1950 qui lui ont permis d' acqu-
rir une position de n 2 sur les marchs de la papeterie et des briquets et
une position den 3 dans le secteur des rasoirs jetables.
Aujourd'hui, l'entreprise se trouve face un tournant de son histoire.
Tout d'abord, elle apparat en difficult sur le march des rasoirs, compte
tenu d'un changement de facteurs cls de succs (passage d'une logique
prix une logique innovation et marketing fortement impulse par
l'entreprise Gillette). De plus, l'entreprise Bic doit faire face une volu-
tion du comportement des consommateurs concernant le tabac qui risque
d'impacter fortement sur les ventes de briquets (logique de produits lis).
Enfin, alors que Bic avait men une politique d'acquisitions pertinentes au
cours des annes quatre-vingt-dix sur le march de la papeterie, l'entre-
prise a laiss passer des opportunits de croissance importantes qui lui
auraient permis de se rapprocher du leader du march, savoir Newell-
Rubermaid et s'est laiss distancer sur le volet innovation par Pilot.
Face cette situation nouvelle, l'entreprise semble pour l'instant main-
tenir la mme stratgie qui repose essentiellement sur une stratgie qua-
lit-prix. Ceci contribue de fait lui confrer une image attentiste
sanctionne depuis quelques annes par les investisseurs financiers (dimi-
"O
0 nution importante du cours de bourse depuis 2000).
C
:::J
0
L()
Pour conclure, il nous semble important de proposer des recommanda-
,-,
0
N
tions court terme par activits et de poser les grands choix stratgiques
(9) qui s'offrent l'entreprise sur le long terme.
.
..c
Ol
:::: En ce qui concerne l'horizon court terme, nous suggrons les actions
>
o.. smvantes :
8
"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
15
ANALYSE RTROSPECTIVE DE LA DIVERSIFICATION
DE BIC DANS LES PARFUMS
1. Nous tenons remercier l'quipe de consultants de Dever pour son apport la rflexion.
276 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC
Contrairement aux autres produits Bic qui ont t des succs leur lance-
ment (stylos, briquets et rasoirs), la rvolution pour les parfums ne portait
que sur les prix. Il manquait un concept produit fort en termes d'innovation.
Les produits taient les mmes que ceux dvelopps par la concurrence. La
situation concurrentielle est donc diffrente que les premiers produits Bic
qui taient par rapport aux concurrents de qualit suprieure et moins
chers. En effet, la philosophie de base du Groupe repose sur l'innovarion-
produit, une extrme fonctionnalit autour d'un prix trs concurrentiel.
Or le parfum est un produit qui par nature n'est pas fonctionnel et qui est
essentiellement orient sur l'image et la personnalit des individus (pro-
duit intimiste). Lextension de marque est donc certainement une des cau-
ses majeures de l'chec des parfums Bic. Car si la marque Bic a une trs
grande notorit mondiale, elle connote des valeurs de qualit matrielle,
de fiabilit, de technique bien matrise, de bas prix mais ne cre pas en
l'tat un imaginaire valorisant et personnel autour du rve et du savoir vivre.
La marque Bic est de ce fait une marque trop utilitaire . De ce fait,
vulgariser un produit de rve (le parfum) sous une telle marque pouvait
risquer de le rendre banal sans saveur. De plus, proposer un trs bas
prix est un risque supplmentaire de faire apparatre le produit comme un
article bas de gamme alors mme qu'il tait d'excellente qualit. Alors que
pour des articles tels que les stylos et les briquets, Bic donne une image
"O
0
C
:::J
de bon rapport qualit-prix, pour des parfums, Bic fair paradoxalement
0
L()
cheap .
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
UNE COMMUNICATION DLICATE
>
o..
8 Au niveau de la communication, il ne s'agissait plus de promouvoir un
produit simple, bon march et performant comme dans le cas de la pointe
Bic, des rasoirs ou encore des briquets. Ici, on devait changer profond-
ment le comportement des consommateurs sur des motivations plus sub-
jectives lies la personne et ses aspirations profondes (valeurs).
Mais la publicit ne peut pas transformer du jour au lendemain des
marques aussi fortes que Bic et des motivations aussi universelles et ter-
nelles que celles qui expliquent l' achar des produits de beaut. La publicit
Analyse rtrospective de la diversification de Bic dans les parfums 277
peut jouer avec ces motivations mais elle ne les change pas fondamenta-
lement. D 'ailleurs, certains publicitaires contacts ont conclu que la seule
voie possible pour Bic tait de bousculer les consommateurs, c'est-
-dire de faire une publicit subversive en dnonant le prix des grandes
marques et en appelant les consommateurs la raison. Ceci est d'autant
plus dlicat que les parfums Bic apparaissaient comme des produits de
cration simple ne prsentant aucune innovation technique ni originalit
de conception par rapport la concurrence.
"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
Copyright 2015 Dunod.
16
VOLUTION DE L'ENTREPRISE BIC
ENTRE 2004 ET 2009
1. Environ 40 % des cots des produits Bic sont des cots de matires, dont la moiti provi-
ent elle seule des plastiques. BIC est donc sensible la hausse des cours du ptrole qui a
fortement augment ces dernires annes notamment en 2006 et 2007.
280 DIAGNOSTIC STRATGIQUE : CAS BIC
"O
0
C
:::J
0 Tableau 1 6. 1 - volution des chiffres cls de Bic
L()
,-,
0
N Donnes financires du groupe Bic
(9)
.
..c
Ol 2009 2009
:::: EXERCICE 2008 2007 2006 2005 2004 2003
>
o..
(est.) (9 mois)
8
CA 1,493 1,120 1 420 1 456 1 448 1 380 1 264 1 360
Rsultat net 158 119 145 173 170 156 114 110
En millions d'euros
6% - - - -
Moyen-Orient
Afrique et Asie
41 %
"O
0 20%-- Amrique du Nord
C
:::J Amrique latine et Ocanie
0
L()
,-, .:::
0 ':
N -0
C
33% - - -
(9) ::,
.
~
Europe
..c 0
Ol 0
:::: '0
> .~
o.. ci Figure 16. 1 - Chiffre d'affaires de Bic par zone gographique
0 :i
u (Source: Rapport annuel)
"'C0
C
C
0
e
::,
-0
0
o..~
LES DATES CLS
0
:i Les annes 2004-2009 sont marques par de nombreux vnements et
~
-0
1 notamment plusieurs oprations d'acquisition d'entreprise pour renforcer
0
C
::, le leadership de Bic dans la papeterie et ses activits dans le domaine pro-
Cl
@ motionnel.
282 DIAGNOSTIC STRATGIQUE : CAS BIC
0
:::J
produits Products (APP)
L()
,-, Produits
0
N 2009 promotionnels
(9)
.
..c
Cello Pens n 1 en
Ol
:::: Inde des instruments
>
o.. d'criture
8
Le Bic phone est un tlphone prt l'emploi disposant d'une heure de communication
(sim intgr, batterie charge, chargeur et kit piton) simple et accessible pour tous. Pour
49 euros, l'utilisateur peut bnficier de 60 minutes de communication dans les deux mois
suivant l'achat. Existant en deux coloris, orange et vert il est distribu dans les tabac/presse,
les gares, les aroports, GMS ... Ce portable, contre-courant du march actuel, dcoule
d'un partenariat encre Bic et Orange, mais la fabrication est effectue par Alcacel. Contrai-
rement aux ides reues, ce portable est non-jetable par opposition au Hop-on qui existe
aux tats-Unis. L'utilisateur a la possibilit de recharger son Bic Phone avec les recharges
prsentes sur le march.
volution de rentreprise Bic entre 2004 et 2009 283
BRUNO
BICH
Prsident
* Indpendant
** Holding de la famille Bich reprsente par douard Bich
Direction gnrale
-0
0
C
::i
0
FRANOIS BICH
.,..,
Il')
.~ Directeur Gnral Directeur Gnral
0 .,.; Dlgu Dlgu
N -0
@ C
::,
.w ~
18,4% - - -
Public
6,3%
Arnhold and S. Bleichroeder 54,3%
Advisers, LLC Concert familial Bich, dont :
~ socit MBD : 32,65 %
14,6% ~ famille Bich : 21,62 %
Silchester International
"O
lnvestors
0
C
:::J 0,5% - - ~
0
L() Auto-dtention
,-, 5,9%
0
N Mme douard Buffard
(9)
.
..c
Ol
Figure 16.3 - Rpartition des droits de vote au sein de l'entreprise
::::
>
o.. Source : Rapport Annuel
8
L'activit Papeterie
~ra~ci ~ra~cf
N 2 en Amrique du Nord N 1 en Europe
(13 % du march) (15 % du march)
-0
0
C
::i
Il
0
Les positions
.,..,
Il')
.~
0
N
.,.; mondiales
-0
@ C
::, sur lcriture N 1 en Inde
.w
.c
~
(37 % du march)
en "'0
<!)
;:: o
>-
o.
0 8::,
u
"'g
C '~(B~~
C
.S: N 1 en Amrique latine N 1 en Afrique N 2 en Ocanie
u
::,
-0 (24 % du march) (16 % du march)
0
o..
l:l
l:l Figure 16.4 - Position concurrentielle de Bic sur le march de l'criture
::,
Source ; Rapport Annuel
~
1
-0
0
C
::, 1. Des modifications simples ont t apportes au design des produits classiques afin de
Cl
(Q) rpondre aux attentes et aux demandes des consommateurs.
286 DIAGNOSTIC STRATGIQUE : CAS BIC
0
:::J
l '"age
L()
,-,
0
N
On peut distinguer 3 principaux segments de march :
(9)
. - les moins de 5 ans (par ex. Bic Kids, Bic Disney Magic Artisr. .. ) ;
..c
Ol
::::
> - les 5-15 ans (par ex. Roller Z4, Bic Cristal. .. ) ;
o..
8 - les adultes (par ex., Bic Select, Adantis ... ).
le type d'usage
Les produits Bic se positionnent sur trois grands crneaux :
- les produits du quotidien (par ex : stylos 4 couleurs, Bic Orange, Vel-
leda ... ) avec des produits de qualit faible prix;
- les produits sophistiqus : (par ex: Roller Fluo Intensity Gel. .. ) ;
- les produits ludiques (par ex. Sheaffer ... ).
volution de l'entreprise Bic entre 2004 et 2009 287
L'activit Briquet
Comme nous l'avons montr dans le diagnostic antrieur, Bic est con-
front sur le march des briquets la concurrence exacerbe des fabricants
chinois qui proposent des produits un prix de 30 /o infrieur aux pro-
"O
duits Bic. Celas' explique par deux facteurs principaux :
0
C
:::J les produits reoivent souvent des subventions caches de l'tat chinois
0
L()
,-, .:::
qui leur permet de vendre un prix infrieur au prix de revient sans
0 ':
N -0 subir des taxes douanires dans les pays occidentaux (absence de taxes
(9) C
::,
.
..c ~
0
antidumping ... ) ;
Ol 0
::::
>
'0
.~ les produits sont souvent de moindre qualit (qualit du plastique,
o.. ci
u
0 :i contrle de scurit ... )
"'C0
C
C
Ainsi, les importations asiatiques ont longtemps connu des taux de crois-
0
e::, sance importants sur les marchs amricains et europens (par exemple, la part
-0
0 de march de Bic est passe de 44 34 o/o aux tats-Unis entre 1996 et 2002).
o..~
0
:i Pour inverser cette tendance, Bic a mis en place depuis 2002 une strat-
~
1 gie cohrente centre autour de sept axes :
-0
0
C
::, une activit de lobbying qui a conduit les fabricants europens de briquets
Cl
@ se doter d'une norme de scurit volontaire ISO 9994 (instauration
288 DIAGNOSTIC STRATGIQUE : CAS BIC
8 la crise le chiffre d'affaires est quasi stable. En revanche, elle a pes sur les
N
@ marges et le rsultat d'exploitation en 2007 et 2008 dans la mesure o elle a
t:::: ncessit de lourds investissements en R&D et marketing (cf tableau 14.5).
>
o..
8 Tableau 16.5 - volution des chiffres cls du DAS Rasoir
1. Sur le premier semestre 2007, les produits 3 lames reprsentent 41 % des ventes totales de
rasoirs).
volution de l'entreprise Bic entre 2004 et 2009 291
"O
0
LA POLITIQUE DE DVELOPPEMENT DURABLE DU GROUPE BIC
C
:::J
0
L()
,-,
Bic a mis en place une politique de dveloppement durable bas sur:
0
.:::
':
N -0
C
une charte d'thique s'engageant sur le respect des droits humains fon-
(9) ::,
.
..c ~
0
damentaux, le respect de l'galit, l'coute et le dialogue, l'engagement
Ol 0
::::
>
'0
.~ professionnel, les relations avec leurs parties prenantes ainsi que le res-
o.. ci
u
0 :i pect de l'environnement ;
"'C0
C une politique en matire de Sant, Scurit, Environnement s' appli-
C
0
e
::,
quant galement ses fournisseurs ;
-0
0
:i
sites industriels ;
~ un code de bonne conduite;
1
-0
0
C
::, un projet de formation sur le dveloppement durable, conu par la Bic
Cl
@ University ;
292 DIAGNOSTIC STRATGIQUE : CAS BIC
CONCLUSION
Tout en s'adaptant aux nouveaux besoins et aux envies des consomma-
teurs, les produits Bic continuent de remplir leur mission dans le respect
de ses trois valeurs fondamentales (fonctionnalit, accessibilit et qualite).
La force du Groupe reste de comprendre les besoins et de trouver les
solutions techniques permettant d'offrir un vrai bnfice un prix juste
pour les consommateurs. Lobjectif de Bic est d'assurer la prennit de ses
produits classiques en les amliorant continuellement et en adaptant
l'offre aux besoins des diffrents marchs, tout en proposant sans cesse de
"O
0
C
nouveaux produits plus forte valeur ajoute. En 2007, les nouveaux pro-
:::J
0
L()
duits et les extensions de gamme ont reprsent 24 % des ventes du
,-,
0
N
Groupe tmoignant de l'importance accord l'innovation continue des
(9)
.
produits. Bic investit ainsi chaque anne environ 2 % de son chiffre
..c
Ol
::::
d'affaires dans la Recherche et Dveloppement. Celle-ci permet non seule-
>
o.. ment de maintenir les positions concurrentielles du Groupe dans ses trois
8
activits, mais aussi de renforcer sa position sur des marchs de grande
consommation aux rythmes de croissance organique faibles. Un autre
axe stratgique du Groupe est d'amliorer en permanence sa comptitivit
sur des marchs mondiaux et trs concurrentiels. Le Groupe a ainsi rduit
son nombre d'units de production de 46 en 1997 23 l'issue du 1er tri-
mestre 2008. La modernisation et la rationalisation continue des outils de
production permettent Bic de maintenir sa comptitivit mondiale au
plus haut niveau, et de prenniser son positionnement : un produit de
volution de l'entreprise Bic entre 2004 et 2009 293
"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
Copyright 2015 Dunod.
CONCLUSION
"O
BOUDES T., Un cas de Responsabilit Sociale d'Entreprise : le groupe britannique
0
C
:::J
Primark, cas CCMP/ESCP Europ e G1645, 2009.
0
L()
,-,
CAVES R.E ., PORTER M .E., From entry barriers to mobility barriers: conjectu-
0
N ral decisions and contrived deterrence co new competition , Quarter/y journal
(9) of Economies, 91 (2), pp. 241-261, 1977. C hristensen C.M., The Innovator's
.
..c
Ol
::::
Dilemma, H arvard Business School Press, 1997.
>
o.. CHARITOU C ., MARKIDES C ., Responses to Disruptive Strategic Innovation ,
8 Sloan Management Review, vol. 44, n2, 2003, pp. 55-63.
CHARPENTIER R., Organisation et gestion de l'entreprise, Nathan, 2000.
CHRISTENSEN C.M., The lnnovator's Dilemma, Harvard Business School Press,
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0
C
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,-,
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N
(9)
.
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Ol
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o..
8
Copyright 2015 Dunod.
INDEX
A dirigeants 104
diversification 48, 83
acteurs institutionnels 105 dynamique sectorielle 143
actionnaires 102
alliances stratgiques 89, 90
E
avantage concurrentiel 170
environnement 124
8 quilibres financiers 179
business strategy 14
F
C facteurs cls de succs 122
flexibilit 7
capacits managriales 187 forces concurrentielles 15 5
centralisation 76
formalisation 75
chane de valeur 167
comptences cls 174
G
comptitivit 5, 177
commerciale 180 groupe stratgique 158
financire 177
sociale 184 H
technique 186
coopration 53 hexagone sectoriel 159
coordination 74
"O
0
C
corporate strategy 14
:::J
0 courbe en S 147 innovation 8, 49, 130
L()
,-, croissance intgration verticale 48, 82
0
N externe 87 intensit concurrentielle 155
(9)
. interne 85 internationalisation 93, 96
..c
Ol
::::
culture d'entreprise 77
>
o.. cycle de vie 143
8 L
D liquidit 180
dcentrai isation 7 6
M
dcisions stratgiques 23, 26
dmarche matrice
marketing 17 AD Little 198
stratgique 17 BCG 196
dveloppement international 47, 99 de cration de valeur 203
diagnostic stratgique 33, 45 Mc Kinsey 196
304 DIAGNOSTIC STRATGIQUE