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valuer la comptitivit

de l'entreprise

4e dition

Prface de Michel Bisac

DU NOD
Conseiller ditorial :
Guillaume Schier

Le pictogramme qui figure ci-contre d'enseignement suprieur, provoquant une


mrite une explication. Son objet est baisse brutale des ochots de livres et de
d'alerter le lecteur sur la menace que revues, au point que la possibilit mme pour

particulirement dons le domaine


de l'dition technique et universi
taire, le dveloppement massif du
@)
reprsente pour l'avenir de l'crit, - - - - - les auteurs de crer des oeuvres
DANGER nouvelles et de les faire diter cor
rectement est aujourd'hui menace.
Nous rappelons donc que toute
photocopilloge. reproduction, partielle ou totale,
Le Code de lo proprit intellec de lo prsente publication est
tuelle du 1er juillet 1992 interdit LE PHOmll.A interdite sons autorisation de
en effet expressment lo photoco TUE LE LIVRE l'auteur, de son diteur ou du
"O
0 pie usage collectif sons outori Centre fronais d'exploitation du
C
:::J sotion des oyonls droit. Or, cette pratique droit de copie (CF(, 20, rue des
0 s'est gnralise dans les tablissements Grands-Augustins, 75006 Paris).
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0
N
(9)
.
..c Dunod, 2015
Ol
::::
>
o.. 5 rue Laromiguire, 75005 Paris
8 www.dunod.com

ISBN 978-2-10-072296-9

Le Code de lo proprit intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article


L. 122-5, 2 el 3 a), d'une part, que les copies ou reproductions strictement
rserves l'usage priv du copiste et non destines une utilisation collective
et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dons un but d'exemple et
d' illustration, toute reprsentation ou reproduction intgrale ou partielle faite
sons le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants couse est
illicite (art. L. 122-4).
Cette reprsentation ou reproduction, par quelque procd que ce soit, constitue-
rait donc une contrefaon sanctionne par les articles L. 335-2 et suivants du
Code de la proprit intellectuelle.
TABLE DES MATIRES

Remerciements IX

Prface XI
Introduction 1

PREMIRE PARTIE
LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

1 Pourquoi parle-t-on de stratgie d 'entreprise? 5


Les exigences de survie et de comptitivit des entrep rises 5
La coexistence d'intrts contradictoires 11
I.:importance d'une vision fdratrice 22
La ncessit de fixer des objectifs stratgiques 27
2 Quels sont les objectifs d'un diagnostic stratgique 33
Identifier les causes de dysfonctionnem ents observs 33
Rechercher des sources d'amlioration interne 37
Anticiper les effets d'une politique 39
"O
0
C
Reprer des opportunits nouvelles 41
:::J
0
L()
S'assurer de la viabilit et de la prennit de l'entreprise 42
,-,
0
N 3 Dans quel cas pratique-t-on un diagnostic stratgique? 45
(9)
.
..c Prparer une succession/transmission ou une prise de fonction 45
Ol
::::
> Vrifier l' in trt et la faisabilit d'une politique de dveloppement 47
o..
u
0
Valider la pertinence d'un proj et de ro rganisation 49
valuer un concurrent, un partenaire ou une cible potentielle 52
4 Cas pratique - Auchan 55
Auchan, une sucess story la franaise 55
Les facteurs cls de succs d u groupe 57
Les orientatio ns stratgiques 58
Le systme de valeurs 60
Synthse 63
VI DIAGNOSTIC STRATGIQUE

DEUXIME PARTIE
LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

5 Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 69


La mission, les mtiers et les objectifs de l'entreprise 69
La spcialisation, l' intgration verticale ou la diversification 81
Les modalits de croissance : interne, externe ou conjointe 85
Le degr d' internatio nal isation des activits 93
6 Reprer les attentes et contraintes des parties prenantes 101
Les objectifs et contraintes des actionnaires 102
Les attentes et valeurs des dirigeants 104
Les contraintes lies aux acteurs institutionnels 105
La prise en compte des autres parties prenantes de l'entreprise 113
7 Segmenter les activits stratgiques d'une entreprise 119
Les critres de segmentation stratgique des activits 119
Les facteurs cls de succs d' un segment stratgique 122
Les contraintes environnementales et socitales d'un segment stratgique 124
Les stratgies concurrentielles retenues par l'entreprise 129
8 Cerner la dynamique sectorielle d'une activit 143
Le cycle de vie des secteurs et marchs 143
Le cycle de vie des technologies 146
La typologie des systmes concurrentiels d u BCG 153
Le modle des cinq forces concurrentielles de Porter 155
"O
L'impact de la dynamique sectorielle sur les stratgies concurrentielles 164
0
C
:::J
0 9 valuer les ressources internes et la comptitivit par activit 167
L()
,-,
0
La chane de valeur et les avantages concurrentiels 167
N
(9) Les capacits d'exploitation et de mob ilisation de ressources 174
.
..c
Ol
La comptitivit fonctionnelle de l'ent reprise 177
::::
>
o..
La cartographie stratgique des concurrents 189
0
u
10 Analyser la cohrence d'un portefeuille d'activit 193
La matrice du BCG 194
La matrice de McKinsey ou matrice General Electric 196
La matrice AD Little 198
Le portefeuille d'activits et la cration de valeur 203
L'valuatio n des synergies entre segments stratgiques 204
Table des matires VII

11 Construire un business mode/ autour de propositions


de valeur fortes 207
Q uelle valeur propose ? 207
Quels avantages durables non imitables 208
Quel business mode!? 210

lROJSJME PARTIE
DIAGNOSTIC STRATGIQUE : CAS BIC

Illustrations et application l'tude de l'entreprise Bic 217

12 Prsentation de l'entreprise Bic 219


Historique de l'entreprise 2 19
Stratgie du G roupe 223
Culture del' entreprise 228

13 Analyse stratgique des activits 235


[activit papeterie 235
[ activit rasoirs 245
[activit briquets 253
La chane de valeur de l'activit Papeterie 259
Le portefeuille des activits 262
14 Diagnostics interne et externe 265
Le diagnostic interne 265
Forces/faiblesses et opportunits/menaces 269
Synthse et recommandations 272
"O
0
C
15 Analyse rtrospective de la diversification
0
:::J
de Bic dans les parfums 275
L()
,-, [inadquation encre le rseau de distribution
0
N
existant et le produit gnrique vis 275
(9)
.
..c
[ inadquation entre la marque Bic et le produit gnrique vis 276
Ol
:::: Une communication dlicate 276
>
o..
8 16 volution de l'entreprise Bic entre 2004 et 2009 279
H istorique et chiffres cls 279
Les daces cls 28 1
volution par activit 284
La politique de dveloppement durable du groupe Bic 291
Conclusion 292
Conclusion 295
Bibliographie 297
Index 303
Copyright 2015 Dunod.
REMERCIEMENTS

et ouvrage est le fruit d'une exprience d'enseignements en stratgie


C et management mens au sein des Universits Paris Est et Paris Dau-
phine, depuis le milieu des annes 1990 et dans diffrentes coles de com-
merce et de gestion. Il se fonde galement sur les rsultats d'un
programme d'tude men avec Michel Barabel sur le dveloppement des
entreprises au sein du cabinet Dever Partners & Associs auprs d'une cen-
taine d'entreprises (Airbus Group, Bouygues, BNP Paribas, GDF Suez,
Safran, Schneider Electric, PSA ... ) .

Ce livre est donc le rsultat de plusieurs annes de travail et d'changes


avec un certain nombre d'acteurs du monde acadmique et conomique.
Un remerciement est ainsi adress:
Michel Bisac, actionnaire de Mdiamtrie-eStat et fondateur de plu-
sieurs socits innovantes de la Net-conomie;
Fabien Blanchot, Vice - Prsident de l'Universit Paris Dauphine, en charge
des relations avec les entreprises, pour nos changes et discussions sur les poli-
tiques d'innovations et les rapprochements inter-entreprises;
"O
0
C
Elisabeth Couzineau-Zegwaard, directrice gnrale, Associe chez
0
:::J
Dever;
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,-,
0
N
Yves Debailleul, Directeur Marketing stratgique, Branche Marketing
(9)
.
Europe, chez GDF Suez;
..c
Ol
::::
>
Fabrice Marsella, responsable du village de l'innovation du Crdit
o..
8 Agricole, pour sa connaissance des stratgies digitales et des socits
mnovantes.
aux quipes du Master 225 de l'Universit Paris Dauphine et du centre
europen d'Harvard Business School pour leurs apports la rflexion ;
aux associs et grants de Lazard Frres Gestion, de la compagnie finan-
cire E. de Rothschild et d'Exane BNP Paribas pour leurs analyses et
expertises.
X DIAGNOSTIC STRATGIQUE

J'adresse aussi une pense amicale aux membres de l'Institut de recher-


che en gestion, avec lesquels je partage des discussions riches et passion-
nantes sur ce SUJet.
Je riens enfin remercier mon ditrice, Valrie Briotet, pour ses conseils
aviss et la confiance qu'elle me tmoigne depuis de nombreuses annes.
Merci aussi Anouck, Laurine et Julien pour leurs soutien et encoura-
gements.

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8
PRFACE

e livre d'Olivier Meier porte sur un thme essentiel aux entreprises. Il


L permet une relle prise en compte de l'importance d'un diagnostic
stratgique, mais aussi de ses difficults. Les rflexions stratgiques condi-
tionnent la russite des entreprises. En effet, comment se positionner et
voluer sur un march, sans avoir une connaissance fine de son environne-
ment, de ses principaux concurrents, des opportunits et menaces, et sans
se poser les bonnes questions ?
Une dcision stratgique, aussi pertinente soit elle, ne peut se concrti-
ser et conduire au succs, que si elle est le fruit d'une dmarche construite,
fonde et rflchie. Anticipation et cohrence en sont les matres mots. Il
faut considrer l'analyse stratgique comme un ensemble de mthodes qui
vous conduisent anticiper les dcisions, rduire les incohrences,
organiser et stimuler la rflexion. Cependant, face un environnement
complexe et la multitude des informations qui sont en jeu, le diagnostic
d'entreprise est une dmarche essentielle mais particulirement dlicate
raliser.
Mon exprience en tant que fondateur et actionnaire de nombreuses
"O
0
C
socits (Echo Interactive, Mdiamtrie-eStat et ERN) me permet de dire
:::J
0
L()
aujourd'hui, que sans un minimum de rflexion stratgique, aucun de mes
,-,
0 projets n'aurait pu tre ralis et conduit avec succs. Cela est d'autant plus
N
(9) vrai, lorsqu'une entreprise s'oriente vers des stratgies d'innovation.
.
..c
Ol
:::: Prsident-Directeur gnral et fondateur de la socit ERN, en charge
>
o..
du dveloppement et de la commercialisation d'un nouvel outil technolo-
8
gique ( le Cartable lectronique), je ralise un peu plus chaque jour,
quel point la dmarche stratgique et le diagnostic d'entreprise, condition-
nent le succs. Ceci m'a notamment permis de comprendre et de saisir les
opportunits du march. De mme, c'est partir d'une analyse approfon-
die mene dans le secteur des Nouvelles Technologies de l'Information et
de la Communication, que nous avons pu ngocier et raliser dans de bon-
nes conditions la fusion entre les entreprises eStat et Mdiamtrie (mesure
de la frquentation des sites Internet).
XII DIAGNOSTIC STRATGIQUE

Ce livre est donc pour moi d'une relle utilit car il est souvent difficile
pour les dirigeants de traduire et d'organiser leurs savoirs et connaissances
en termes de dcisions stratgiques. Cet ouvrage y parvient avec talent, en
organisant et oprationnalisant ces connaissances, l'aide d'outils et de
points de repres prcis en matire de stratgie et de diagnostic. Olivier Meier
propose notamment deux tudes de cas dtailles et un certain nombre
de grilles mthodologiques, permettant tous les acteurs de l'entreprise de
matriser leur environnement, afin de prendre les meilleures dcisions au
meilleur moment.
Ce livre offre donc aux actionnaires, aux Prsidents-Directeurs gnraux,
aux cadres oprationnels et aux chercheurs/tudiants, les concepts essentiels
au diagnostic d'entreprise. Fort bien construit, il offre des pistes de rflexion
utiles tout manager. En le lisant, vous multiplierez ainsi vos chances de
succs.

Michel BISAC
PDG <l'Espace et Rseaux Numriques (ERN) 1
Fondateur d'Echo lnceraccive 2

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C
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8

1. ERN : socit en charge du dveloppement du cartable lectronique dans le domaine de


l'enseignement.
2. En fvrier 2001, Echo lnceraccive, socit de la Netconomie, spcialise dans les activits
lies l'internet et aux rseaux, est rachete par le Groupe France Telecom.
INTRODUCTION

ans un environnement conomique, dynamique et fortement concur-


D rentiel, la plupart des entreprises confrontes la mondialisation des
marchs, sont conduites dfinir et mettre en uvre des stratgies multi-
ples, pour faire face aux volutions et variations des marchs. La dmarche
stratgique est en effet rendue de plus en plus complexe, en raison de l'ins-
tabilit des systmes concurrentiels et des impratifs de cration de valeur
(recherche de nouveaux clients, ralisation d'conomies d'chelle, acquisi-
tion de nouveaux savoir-faire, entre sur de nouveaux marchs). Dans ce
contexte, les outils d'aide la dcision deviennent encore plus essentiels
pour connatre et matriser les rgles du jeu et savoir se positionner dans
son environnement. En particulier, il devient ncessaire de dfinir et pr-
parer des trajectoires stratgiques cohrentes, tout en permettant des
inflexions possibles au cours du temps.
Cette gestion d'exigences contradictoires entre une dmarche pense et
rflchie (source de cohrence) et une approche plus pragmatique des v-
nements (source de ralisme) constitue l'un des principaux dfis relever
pour tout responsable et dirigeant d'entreprise.
"O
La dmarche stratgique et le diagnostic d'entreprise ont comme objet
0
C
:::J la recherche des caractristiques essentielles au dveloppement de l'entre-
0
L()
,-,
prise et son accompagnement, en fonction des ressources disposition et
0
N des contraintes de l'environnement. L'objectif final est d'valuer les apti-
(9)
.
..c
tudes de l'entreprise satisfaire les contraintes de comptitivit et de
Ol
:::: prennit, en vue de dcider dans des conditions acceptables. Ce type
>
o..
d'approche permet notamment de faire apparatre les insuffisances et
8
drives de l'organisation (problme d.e positionnement, alliance avec un
partenaire peu compatible, prix de revient trop levs, politique de gamme
inadapte, qualit des produits en dessous du standard requis) et les res-
sources stratgiques qui peuvent contribuer l'amlioration de la comp-
titivit (nouvelles voies de dveloppement, renforcement des normes de
qualit et de scurit, abaissement des cots de revient, amlioration des
services autour du produit, intensification de l'innovation ... ).
2 DIAGNOSTIC STRATGIQUE

Le diagnostic stratgique se distingue de l'audit, en allant au-del de la


dmarche de contrle. Il s'agit de comprendre la situation stratgique de
l'entreprise en termes d'environnement, de ressources, et d'influences des
parnes prenantes.
Cependant, un diagnostic d'entreprise ne peut se limiter l'application
d'une mthode. Il demande de la part de l'acteur, une forte capacit d'ana-
lyse et de comprhension de la situation et des modes d'interactions qui
entourent la dcision. Une des erreurs fondamentales serait en effet de
considrer les dcisions stratgiques comme des logiques linaires. Para-
doxalement, il est donc ncessaire pour russir un diagnostic qu'une part
importante du diagnostic s'appuie sur la capacit des acteurs raliser par
eux-mmes un vritable travail d'exprimentation et d'interprtation de la
ralit, afin d'tablir un lien solide entre les mthodes proposes et la dci-
sion finale 1 Mais, pour y parvenir, il convient de s'appuyer sur un mini-
mum d'outils lmentaires pour tre en mesure d'avancer, de progresser
voire d'innover en fonction des situations rencontres. C'est de cette faon
que le dcideur peut parvenir lier la pense au rel et accepter de conci-
lier la part de dlibr et d' mergent propres toute dmarche stratgique.
Ce livre entend rpondre cet objectif. Il se veut une base d'analyse et
de rflexion, autour d'un certain nombre de grilles et d'outils tests sur le
terrain, pour permettre chaque acteur-dcideur de mieux comprendre la
logique des vnements et crer des points de repres prcis pour dcider
et agir dans des situations souvent incertaines et complexes.

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0
C
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0
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0
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>
o..
8

1. Cide d'une stratgie pouvant s'appliquer l'ensemble des situations est d'ailleurs contraire
l'esprit mme de la stratgie, dans la mesure o l'on refuse d'intgrer dans la rflexion les
perspectives de changement et d'volution.
....
PREMIERE PARTIE
LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC
STRATGIQUE

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8
Copyright 2015 Dunod.
1
POURQUOI PARLE-T-ON DE STRATGIE D'ENTREPRISE?

C'est parce que l'avenir est imprvisible que


l'on doit placer sa rflexion stratgique
dans le cadre d'une vision d'avenir
Bruno Jarrosson 1

LES EXIGENCES DE SURVIE ET DE COMPTITIVIT


DES ENTREPRISES

La recherche de comptitivit

Pour se dvelopper, une entreprise doit disposer de la capacit crer et


conserver une clientle, en trouvant des actions qui lui permettent
d'augmenter son efficience et son efficacit en particulier dans un contexte
"O
0
C
:::J
fortement concurrentiel. Pour accaparer de manire rentable et durable
0
L()
une part de march importante, une entreprise doit parvenir rduire ses
,-,
0
N
cots de production et de commercialisation par rapport ceux de ses
(9)
.
concurrents. La rduction des cots est en effet la condition sine qua non
..c
Ol
::::
pour rduire ses prix et ainsi attirer de nouveaux clients, cout en assurant
>
o.. un niveau de rentabilit suffisant pour stimuler des nouveaux investisse-
8 ments.
Il est propos ci-aprs une premire grille d'analyse centre sur les
actions qui favorisent la comptitivit d'une entreprise.
Selon cette approche, on peut alors dfinir la comptitivit de la firme
travers son carr magique (Darbelet et al., 1998), savoir: la productivit,
la qualit, la flexibilit et l'innovation.

1. Bruno Jarrosson, Stratgie sans complexe, Dunod, 2004.


6 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

Comptitivit de l'entreprise

Diminuer Capacit del' entreprise rduire ses cots de fonctionnement,


les cots d'organisation, de production et de commercialisation.

Valoriser les Capacit de l'entreprise valoriser l'organisation du travail et


comptences les comptences de la firme.

Suivre J'volution Capacit de l'entreprise assurer une liaison permanente au


des marchs march (adaptation rapide de l'organisation aux variations de
l'environnement)

Anticiper et crer Capacit de l'entreprise rgnrer et renouveler son systme


de la valeur de ressources en fonction des attentes et volutions del'envi-
ronnement

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0
.,..,
Il') Figure 1 . 1 - Le carr de la comptitivit
0
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.c
en
L'exigence de productivit
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>
o.
8 On entend par productivit, le rapport entre un rsultat obtenu (la pro-
duction) et la quantit de facteurs qu'il a fallu utiliser. [exigence de pro-
ductivit consiste par consquent grer de faon optimale et structure
les facteurs de production de l'entreprise (effectifs, quipement, techni-
ques, infrastructures, organisation du travail), afin de rduire les cots de
revient et donc les prix. La hausse de la productivit permet donc une
hausse de la comptitivit prix de l'entreprise. Compte tenu de ses caract-
ristiques, l'exigence de productivit est souvent plus difficile mesurer
lorsqu'il s'agit de dvelopper des services (formation, conseil, assurance ... ).
Pourquoi parle-t-on de stratgie d'entreprise 7 7

La productivit ne doit pas tre confondue avec la rentabilit. La pro-


ductivit intervient essentiellement au niveau de l'offre (logique de ren-
dement), tandis que la rentabilit suppose l'adaptation de l'offre la
demande. La rentabilit correspond en effet au rapport entre le revenu
(c'est--dire le profit, le bnfice ou le rsultat) et le capital engag pour
l'obtenir.

L'exigence de qualit

[exigence de qualit revient pour l'entreprise rechercher un haut niveau


de professionnalisme et de rigueur dans la production de ses produits
(qualit irrprochable, satisfaction de la clientle). Elle doit veiller ce que
le niveau de qualit obtenu puisse se retrouver sur l'ensemble des produits
proposs (rgularit) et connatre, grce notamment aux technologies, une
marge de progression au cours du temps (amlioration continue). La
recherche de qualit correspond donc une volont de se conformer aux
exigences du client en visant le zro dfaut sur le plan statistique.
[exigence de qualit est souvent associe au concept de qualit totale 1.
Elle entend fiabiliser le processus de conception et de fabrication (meilleure
dfinition des besoins, rgularit des livraisons, scurit des entrepts),
supprimer les attentes (rduction des temps de cycle), rduire les erreurs,
tout en simplifiant l'organisation administrative. [exigence de qualit vise
galement rechercher un comportement thique et responsable qui
satisfasse les besoins des consommateurs mais aussi les attentes des autres
"O
0
C
acteurs de l'environnement (salaris, fournisseurs, sous-traitants, opinion
:::J
0 publique). Ainsi, l'exigence de qualit peut galement se traduire par une
L()
,-, .::: amlioration des conditions de vie au travail (gestion participative) ou
0 ':
N -0
(9) C
::,
l'instauration d'une coopration plus troite avec certains fournisseurs
.
..c
Ol
0
0
~
(concertation) en vue de dvelopper des solutions communes .
:::: '0
> .~
o.. ci
0 :i
u
"'C0 L'exigence de flexibilit
C
C
0
e [exigence de flexibilit a pour but de dvelopper des actions susceptibles
::,
-0

o..~ d'adapter rapidement l'entreprise et son organisation la demande et


0

0
plus gnralement aux volutions de l'environnement (modifications de la
:i
~
1
-0
0
L Des entreprises comme Motorola ou General Electric ont t l'initiative de vritables
C
::, programmes de gestion de qualit, en intgrant tous les aspects des travaux concernant la
Cl
@ recherche de la qualit et en pratiquant une vritable stratgie de prvention et de contrle.
8 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

demande, nouveaux entrants, initiative d'un concurrent, nouvelle rgle-


mentation ... ). Dans le domaine de la production, cette exigence se traduit
notamment par la capacit de l'entreprise passer d'un type de produit
un autre, sans perte de temps, grce des mthodes spcifiques qui facili-
tent le changement rapide d'outils par l'oprateur lui-mme et la mise en
place de cellules ad hoc (ateliers flexibles). Elle peut aussi revtir d'autres
aspects, comme la mise en place d'organisations transversales (pour am-
liorer la circulation des informations et la collaboration entre les services),
la constitution d'quipes autonomes ou le dveloppement de comptences
internes (polyvalence/polycomptences/multivalence) ou externes (excer-
nalisation/sous-traitance intrim).

L'exigence d'innovation

Lexigence d'innovation correspond la volont d'introduire des nouveau-


ts conomiques, commerciales et technologiques, en vue d'acqurir ou de
renforcer ses avantages concurrentiels. Il existe diffrents types d'innova-
tions : les innovations de produit (ou service), les innovations de procds
et les innovations relatives l'organisation du travail (process).
Ces trois types d'innovations entretiennent d'ailleurs des liens troits en
termes de dynamique de progrs pour l'entreprise. On peut dcrire le pro-
cessus de la manire suivante : les innovations de produit ou service sont
souvent issues de la demande du march qui tire le produit (innovation
pull) ou de l'volution d'une technologie qui pousse innover (techno-
"O
0
C logy push). Les innovations de procds favorisent la substitution du capi-
:::J
0
L()
tal au travail, alors que les innovations de process conduisent une
,-,
0
N
intensification du travail. Ces deux derniers types d'innovation favorisent
(9)
.
la mise au point ou l'adoption de nouvelles mthodes d'organisation, de
..c
Ol
::::
fabrication ou de distribution (exemple: passage de la Vente Par Corres-
>
o.. pondance au minitel, puis l'internet). Elles gnrent alors des gains de
8 productivit qui leur tour, provoquent une baisse de cot et donc de prix
et, par l mme, un largissement de la demande qui renforce l'impact des
innovations de produit.
Linnovation peut tre de nature incrmentale (changement mineur/
amlioration continue), combinatoire (mise en relation originale d'l-
ments prexistants. cf. le baladeur Sony) ou radicale (mergence de nou-
veaux systmes de conception, de production ou de distribution qm
engendrent pour le client une valeur substantielle. cf. l'internet).
Pourquoi parle-t-on de stratgie d'entreprise 7 9

Il est prsent ci-dessous une illustration d'une politique de comptiti-


vit structure autour des quatre critres prsents. Le cas porte sur la
mthode mise en place par l'entreprise Valo, quipementier automobile,
pour amliorer la performance de son organisation. Lentreprise s'est en
effet fix comme mission de rechercher en permanence la satisfaction du
client, en dveloppant sa stratgie de croissance autour de quarre grands
axes (voir encadr).

CasValo
Face une concurrence accrue, le groupe Valo a opt pour la mise
en place d'une stratgie de croissance structure autour de quatre
grands axes :
des cots comptitifi permettant d'offrir les meilleurs prix du march
(productivit), tout en assurant la rentabilit ncessaire l'auto-
financement des activits actuelles et futures ;
une qualit totale de niveau international ( le client d'abord ),
talonne sur les meilleurs standards mondiaux, pour rpondre
aux attentes d'une clientle de plus en plus exigeante;
l'accompagnement des clients (adaptabilit), en n'hsitant pas
dvelopper de nouvelles installations dans un souci de proximit
et de ractivit* ;
"O
0
C
:::J
une technologi,e avance toujours en volution pour la matrise
0
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et l'amlioration des produits (et systmes) et une innovation
,-, .:::
0
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constante par l'apport de nouvelles technologies.
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* Ainsi, par exemple, le Groupe Renault insiste pour que Valo vienne s'installer au Japon
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> .~ pour fournir Nissan .
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:i ronnement, l'entreprise doit veiller, au-del de certaines actions (ncessai-
~
-0
1 rement) risques, assurer un minimum de stabilit et d'autonomie au
0
C
::, niveau de la conduite de ses affaires. On peut distinguer quatre principales
Cl
@ crises au niveau de l'entreprise (Mitroff et al., 1988):
10 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

Crises techniques et conomiques

Dfaut de fabrication Guerres/tensions internationales


Dfaillances techniques Crise gouvernementale
Accident des installations Crise internationale
Panne informatique Dgradation de la situation
conomique
Information errone
Turbulence de l'environnement
Virus informatique
Catastrophe naturelle
Arrt des machines/quipements
OPA hostile
Obsolescence des quipements
en Menace de concurrents puissants en
..
Cl)
C:
s Apparition de technologies ..
Cl)
C:

.5
en
Cl)
de remplacement i
en
Cl)
en Rsistance au changement Terrorisme/attentats en
;: ;:
0 0
Problmes de communication interne Boycotts
Dgradation du climat social Grve gnrale
Grve/conflits sociaux/sabotage Hausse du chmage
Rumeurs internes Mcontentement de la population
nationale
Turnover/dmissions
Dpart de cadres ou dirigeants Baisse du moral des consommateurs
Diminution du pouvoir d'achat
Rumeurs propos de l'entreprise ou
de ses dirigeants

Crises humaines, sociales et organisationnelles

"O
0
Figure 1.2 - Typologie de crises
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
les crises techniques et conomiques internes : elles correspondent aux ris-
(9)
.
ques de dfaillance et de rupture lis une mauvaise gestion des infra-
..c
Ol
::::
structures et des ressources internes de l'entreprise (panne, accident,
>
o.. dfaut, incident) ;
0
u
les crises techniques et conomiques externes: elles sont principalement
lies aux risques d'instabilit conomique et politique (guerre, conflits,
tensions internationales) et aux menaces de dpendance l'gard d'un
autre acteur de l'environnement (concurrent, fournisseur, client). Ainsi,
par exemple, pour les entreprises cotes en bourse, la perte d'indpen-
dance peut prendre la forme d'une prise de contrle de l'entreprise par
un tiers (OPA hostile) lie la vulnrabilit de la firme ou la disper-
sion de son capital. Le risque de dpendance l'gard d'un tiers peut
Pourquoi parle-t-on de stratgie d'entreprise 7 ll

aussi tre purement financier (cf. banque) lorsque par exemple l'entre-
prise vient de s'endetter massivement ou commercial (cf. client) quand
l'activit repose sur un petit nombre de clients ;
les crises humaines, sociales et organisationnelles internes: elles peuvent
prendre la forme d'oppositions entre la direction de l'entreprise et ses
salaris pour cause de conflits d'intrts ou d'objectifs et aboutir au
dveloppement de rumeurs, au dpart d'une partie du personnel (dmis-
sions) ou une dgradation du climat social (turnover, absentisme,
rsistance passive ... ) ;
les crises humaines, sociales et organisationnelles externes: elles concernent
le comportement et les ractions des parties prenantes del' entreprise et
ses effets ngatifs sur la bonne marche de la socit (consommateurs,
citoyens, groupes de pressions ... ).

LA COEXISTENCE D'INTRTS CONTRADICTOIRES

Stratgie et finance

Si la stratgie induit des choix financiers long terme (investissements,


endettement), inversement la politique financire a des implications au
niveau de la stratgie. Tout d'abord, les choix financiers affectent les risques
attachs l'entreprise. La structure financire (capitaux/dettes) induit un
risque de liquidit et un risque de rentabilit. Le premier se produit lorsque
"O
0
C l'entreprise n'est plus en mesure d'assurer ses engagements l'gard de ses
:::J
0
L()
cranciers financiers (risque de faillite). Le second risque est li l'impact
,-, .::: de la fixit des charges financires sur la rentabilit des actionnaires.
0 ':
N -0
(9) C
.
~
::,
Le caractre stratgique des choix d.e financement tient une autre rai-
..c 0
Ol
::::
0
'0
.~
son : la politique financire est troitement associe la gestion de
>
o.. ci l'actionnariat. Si les intrts de celui-ci ne sont pas satisfaits, l'actionnariat
0 :i
u
"'C0 se disperse, fuit le titre et peut ainsi fragiliser l'quipe de direction. De
C
C
mme, la stabilit du contrle repose en partie sur la prennit d'une
e0::,
-0
0
alliance actionnariale entre membres d'une mme famille ou acteurs dis-
o..~ posant d'intrts convergents. La composition de l'alliance actionnariale
0
:i est donc de nature stratgique. Elle engage des relations long terme,
~
-0
1 ayant forcment en contrepartie la distribution des dividendes ou encore
0
C
::, la concertation sur les grandes dcisions. La stratgie et la finance sont
Cl
@ donc troitement lies.
12 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

La stratgie entrane des consquences financires lourdes, elle organise


le pouvoir dans l'entreprise et doit lui permettre de grer ses contraintes de
comptitivit et de scurit. Ces critres sont essentiels pour donner une
lgitimit l'entreprise susceptible de vhiculer une image valorisante et
des liens de confiance avec les diffrents partenaires (banquiers, clients,
fournisseurs). Inversement, la fonction financire doit assurer le finance-
ment des objectifs stratgiques, prparer dans de bonnes conditions la
mobilisation des ressources internes et externes et anticiper les consquen-
ces conomiques des dcisions stratgiques.
Les deux approches stratgiques et financires se croisent galement
propos de la gestion des risques. Elles s'accordent sur le principe de la
rduction des risques par la diversification. En revanche, elles divergent
quant savoir si la gestion des risques doit tre assume par l'entreprise ou
doit rester du ressort del' actionnaire. En principe, quelle que soir la nature
des actifs considrs (actifs physiques ou financiers), le risque du propri-
taire dpend de la composition de son portefeuille d'actifs. Plus le porte-
feuille contient des actifs dont les risques sont non corrls, plus le risque
global du propritaire diminue. En diversifiant son portefeuille en actifs
indpendants, le propritaire rduit le risque qui pse sur sa richesse, dans
la mesure o le revenu tir des actifs gagnants compensera la perte ven-
tuelle des autres actifs. Sur ce point, la diversification stratgique peut tre
amene sparer les intrts du dirigeant de ceux des actionnaires.
Pour le stratge, la diversification stratgique de l'entreprise est un
"O
moyen de lisser les rsultats globaux du groupe en compensant les alas
0
C
:::J
d'une branche par les russites d'une autre. En effet, certaines activits
0
L()
obissent des mouvements conjoncturels propres qu'il est possible de
,-,
0
N
contrebalancer par des activits ayant un cycle contraire. Un second objec-
(9)
.
tif est de compenser l'arrive maturit de certains mtiers ou activits par
..c
Ol
::::
l'mergence de nouveaux domaines (qui seront financs par les mtiers ou
>
o.. activits existant, dont l'excdent en trsorerie dpasse leurs propres
8 besoins en financement).
Pour le financier, la diversification stratgique est une voie de dvelop-
pement qui ne sert pas les intrts rels des actionnaires. Les actionnaires
prfrent investir dans des titres diversifis (voir la dcote des holdings)
pour plusieurs raisons : le conglomrat n'offre pas la meilleure rentabilit
dans tous les secteurs o il est implant. Plus un groupe est diversifi, plus
la probabilit augmente qu'il ne soir pas le meilleur dans chacune de ses
branches. La diversification peut donc avoir tendance privilgier le
Pourquoi parle-t-on de stratgie d'entreprise 7 13

portefeuille d'activits au dtriment d'un portefeuille de comptences


connues et matrises par l'entreprise (fructification des comptences cls).
Or ce qui importe pour l'actionnaire, ce n'est pas quel' entreprise diversifie
ses risques mais les rduise grce une meilleure matrise de ses mtiers, en
slectionnant les marchs o elle occupe une position de force. La domi-
nation d'un march permet en effet de rduire le risque plusieurs gards.
Elle assure un fort pouvoir de ngociation auprs des fournisseurs, clients
et partenaires. Elle permet de doter l'entreprise de barrires l'entre pour
ses marchs, en ralisant des conomies de cots importantes. Elle peut
galement faciliter la ralisation d'accords avec les autres entreprises du
secteur (contrats d'exclusivit, quasi-intgration). Les groupes diversifis
peuvent galement tre suspects de ne pas prendre au sein d'une branche
en difficult les mesures adquates, tant que les rsultats obtenus ailleurs
leur offrent une compensation. L'actionnaire a quant lui, tout loisir de
diversifier son portefeuille d'actions, en investissant dans plusieurs entre-
prises de mtiers et secteurs diffrents. La diversification stratgique peut
donc apparatre pour un investisseur comme une manuvre permettant
de complexifier volontairement la stratgie du groupe (refus de transpa-
rence). La diversification des risques par l'entreprise (cf stratgie de diver-
sification notamment conglomrale) est donc conteste par les financiers,
au motif que la diversification des risques est du ressort des investisseurs
(actionnaires) et non de l'entreprise (et de ses dirigeants). L'entreprise est
par consquent invite assumer un risque circonscrit (logique de recen-
trage) plutt qu' le compenser par d'autres (stratgie de diversification).
"O
0 Elle doit ainsi rduire ses risques en les matrisant et non pas en les diver-
C

0
:::J
sifiant.
L()
,-, .:::
0
N ': Ainsi, qu'il y ait convergence ou divergence, stratgie et finance entre-
-0
(9) C
::, tiennent des rapports troits, notamment lorsqu'il s'agit d'valuer une
.
..c ~
Ol
0
0
entreprise ( l'aide d'un diagnostic) et de crer de la valeur.
:::: '0
> .~
o.. ci
0 :i
u
"'C0
C
C
0 Le lien stratgie-finance: le cas Emerson
e::,
-0
0 Le succs d'Emerson est d l'intgration systmatique de la
o..~
0
stratgie et de la finance dans toutes les dcisions importantes de
:i
~ l'entreprise. La chance d'une socit ne pourrait durer 40 ans,
1
-0
0
surtout dans les secteurs d'activit cycliques, concurrentiels et
C
::,
Cl faible contenu technologique o opre Emerson. La socit a mis en
@
~
14 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

1& place un systme prvisionnel trs perfectionn : chaque branche


d'activit doit laborer un plan dtaill cinq ans comportant des
prvisions de rsultats financiers, avec argumentaire l'appui. Les
responsables de ces branches d'activit ont recours au systme
Dupont pour dresser leurs prvisions. Les cadres chargs de l' labo-
ration des plans prvisionnels par division doivent rpondre des
questionnaires trs dtaills. Ils doivent montrer qu'ils savent parfai-
tement comment leur plan sera mis en uvre et pouvoir justifier
leurs prvisions financires, en termes de stratgies commerciale
et oprationnelle. Voil comment s'explique la russite d'Emerson
pendant de nombreux cycles d'activit conscutifs. Ayant compris
comment la richesse est cre par l'intgration des stratgies de ges-
tion et financires, la socit a assur sa rentabilit long terme. .
D'aprs F. Allen et J.R. Percival, L'Art de la Finance, Les chos, 2004.

Stratgie et marketing

Si la stratgie et le marketing visent rpondre aux mmes enjeux, leur


champ d'intervention se situe des niveaux diffrents. En effet, pour
atteindre ses objectifs, l'entreprise est conduite agir trois niveaux :
un niveau global (corporate strategy) : la stratgie globale d'une entre-
prise correspond l'ensemble des dcisions et actions qui orientent de
"O
0
C
faon dterminante et sur le long terme, la mission, les mtiers et acti-
:::J
0
L()
vits de l'entreprise, ainsi que son mode d'organisation et de fonction-
,-,
0 nement. Elle correspond aux dcisions stratgiques labores au plus
N
(9) haut niveau de l'organisation (PDG, Direction gnrale, Comits de
.
..c direction et d'administration) et s'appuie gnralement sur un systme
Ol
::::
>
o.. culturel propre issu de l'histoire et de la personnalit de ses principaux
8 dirigeants. Il est noter que dans les socits cotes, la stratgie globale
del' entreprise est fortement influence par les attentes des actionnaires
et des marchs financiers ;
au niveau des activits ( business strategy), o il s'agit essentiellement
d'tudier la valeur stratgique d'une activit et la position del' entreprise
par rapport la concurrence. Selon cette perspective, la stratgie par
activit doit permettre l'entreprise l'obtention d'avantages distinctifs
sur l'ensemble de ses concurrents dans un domaine d'activit particulier
Pourquoi parle-t-on de stratgie d'entreprise 7 15

(cf. march). Ceci revient par consquent identifier les facteurs cls de
succs du march considr en vue de rechercher de nouvelles opportu-
nits de dveloppement pour ses produits et services. Le domaine
d'activits tudi doit par consquent se voir comme une sous-partie de
l'organisation (filiale, division, dpartement) sur laquelle il est possible
d'allouer et de retirer des ressources de manire quasi-indpendante et
d'tablir une combinaison spcifique de facteurs cls de succs (mise en
place d'une stratgie concurrentielle spcifique) ;
au niveau de segments de march 1 (marketiniJ, o on va essentielle-
ment tudier les politiques de produit (Product), prix (Price), distribu-
tion (Place) et communication (Promotion), ncessaires pour satisfaire
les besoins et arrentes du client (Mix Marketing- 4P). La politique pro-
duit consiste dfinir les caractristiques techniques des produits et
services qui seront proposs chaque segment de march et anticiper
leur dclin ventuel en fonction du cycle de vie. Au-del des caractris-
tiques techniques, la politique produit s'intresse aussi l'image des
produits (perception du produit par les consommateurs), au condition-
nement (design, qualit de l'emballage, prsentation matrielle), la
politique de gamme et naturellement aux marques. La politique prix
tudie principalement la dtermination du prix par rapport la concur-
rence, les questions d'lasticit et les contraintes rglementaires. La
politique distribution analyse le systme de distribution (nature et
emplacement). Enfin, la politique de communication aborde les ques-
"O
tions de publicit, promotion et relations publiques.
0
C

0
:::J On peut ainsi dfinir le marketing comme l'ensemble des actions et des
L()
,-, .::: techniques qui dans une conomie de march, ont pour objectif d'tudier,
0 ':
N -0
C
de stimuler et de renouveler les besoins des consommateurs, au travers de
(9) ::,
.
..c ~
0
produits et de services adapts .
Ol 0
:::: '0
> .~ Ainsi, le marketing remplit trois fonctions :
o.. ci
0 :i
u
"'C0 une fonction d'tude et de veille sur le comportement du consom-
C
C
0
mateur, en vue de rpondre de manire satisfaisante ses attentes et
e
::, besoins ;
-0
0
o..~
0
:i 1. La dnomination de segment de march (ou segment marketing) ne doit pas tre confondu avec celle de
~ segment stratgique. Le segment stratgique correspond en effet un march particulier sur lequel il est
1
-0
0
possible d'identifier des facteurs cls spcifiques. Le segment de march intervient un autre niveau. Ils' agir
C
::, de dcomposer le march identifi en couples produits/clients, en vue de rpondre aux besoins spcifiques
Cl
@ d'une partie de la clientle.
16 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

une fonction de stimulation et de promotion des ventes, afin de concr-


tiser un intrt peru chez le consommateur en acte d'achat (favoriser le
passage l'acte) ;
une fonction d'adaptation et de renouvellement des produits, en fonc-
tion de l'volution des attentes et besoins du consommateur, des volu-
tions technologiques et de la concurrence.
La stratgie d'entreprise est essentiellement du ressort de la Direction
gnrale et vise donc aider au dveloppement de l'entreprise, en trouvant
des actions qui lui permettent d'augmenter son efficience et son efficacit
(recherche de comptitivit), tout en assurant un minimum de stabilit et
d'autonomie au niveau de la conduite de ses affaires (recherche de scu-
rit). Une fois ses orientations dfinies (choix des mtiers et activits de
l'entreprise), il importe de dcouper l'activit de l'entreprise - son march,
en diffrents segments de clientle caractriss par les mmes besoins,
habitudes et comportements d'achat. Cette dmarche relve de la politique
marketing. La segmentation marketing consiste dcouper un march en
segments, partir de critres plus ou moins empiriques en relation avec la
consommation (segmentation descriptive) ou des critres socioculturels
(styles de vie) ou encore sur la base d'avantages recherchs. Elle vise
rpondre deux questions-cl : Quelle est la cible ? Quels sont les produits
adapts aux diffrentes cibles identifies ? Pour chaque segment identifi,
le responsable Marketing va alors raliser plusieurs actions : tudier le
march et choisir ses cibles, dfinir le produit ou le service adapt aux
"O
attentes des consommateurs, dterminer le prix de vente du produit, choi-
0
C
:::J sir les canaux de distribution (circuits), assurer la publicit et la promotion
0
L()
,-,
des ventes, raliser la vente et l'aprs vente. Il est propos, l'appui du
0
N tableau ci-dessous, de pointer les diffrences fondamentales entre l'analyse
(9)
.
..c
stratgique et la dmarche marketing.
Ol
::::
>
o..
8 Stratgie et management

Jusqu' la fin des annes soixante-dix, a domin une conception planifica-


trice de la stratgie, consistant dfinir et laborer des programmes
d'actions tablis par le sommet de la hirarchie. La stratgie s'apparentait
ds lors une approche formalise, cense garantir une coordination et
une orientation optimale des objectifs, politiques et actions del' entreprise.
Cette conception de la stratgie a eu principalement pour consquence
de minimiser le rle et l'impact du management sur les organisations.
Pourquoi parle-t-on de stratgie d'entreprise 7 17

Tableau 1 .2 - Comparaison

Dmarche stratgique Dmarche marketing

Stratgie globale Politique marketing


Aider au dveloppement del' entreprise, Sur un segment de march donn,
en trouvant des actions qui lui permet- tudier, stimuler et renouveler les
cent d'augmenter son efficience et son attentes et besoins des consommateurs.
efficacit (recherche de comptitivit),
cout en assurant un minimum de
stabilit et d'autonomie au niveau de
la conduite de ses affaires (recherche
de scurit).

Stratgie par activit Actions marketing


Dvelopper des stratgies concurren- Dvelopper et amliorer la vente des
cielles adaptes la nature des concur- produits et services de l'entreprise par
rents (caille, avantages, position) sur une politique adapte (innovation-
des domaines d'activits spcifiques. produit, renouvellement des marques
et des produits, actions de communi-
cation et de promotion, slection des
canaux de distribution), en vue de
rpondre au mieux aux attentes et
besoins d'une clientle particulire.

"O Nature des changements Nature des changements


0
C
:::J Entrane des changements moyen Entrane des changements court
0
L()
,-,
et long termes terme.
0
.:::
N ':
-0
(9) C
::,
.
~
..c
Ol
0 Objectifs stratgiques Objectifs marketing
0
:::: o
> .~ Croissance dynamique, diversification Qualit des produits, notorit de la
o.. ci
0 :i
u des activits, rduction des cots, marque, gamme complte de produits,
"'C0
C amlioration de la productivit et de part de march, conservation de la
C
0
e la flexibilit, maintien des marges clientle, acquisition de nouveaux
::,
-0
0
globales, capacits d'innovation, clients, satisfaction des clients,
o..~ acquisition de nouvelles comptences rentabilit par segment ...
0
:i cls, bonne utilisation de l'actif, retour
~ sur investissement ; gestion des risques,
1
-0
0
C
image et rputation de l'entreprise ...
::,
Cl
@
18 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

En mettant l'accent sur l'analyse et la. prvision, elle a port une attention
limite la mise en uvre et aux possibilits d'adaptation ou de modifi-
cation en fonction de l'volution de l'environnement. Ainsi, en associant
stratgie et planification, les entreprises ont pendant longtemps sous-
estim les variations de l'environnement et la part prise par l'organisation
(mobilisation des acteurs, gestion des ressources disponibles) dans la for-
mation d'une stratgie.
Avec l'acclration des volutions conomiques, technologiques et
socitales, la rflexion stratgique a t, ces dernires dcennies, complte
par un travail d'accompagnement sur le terrain, afin de rendre plus lisible
et raliste les analyses effectues.
Au travail d'analyse et de planification, les acteurs de l'entreprise ont
cherch paralllement mieux prendre en compte la ralit du contexte,
en combinant efficacement les changements souhaits (objectifs) avec des
phnomnes mergents produits par l'volution des contextes. En particu-
lier, l'importance accorde aux changements extrieurs et la difficult
d'appliquer en l'tat les objectifs dfinis (manque de ralisme, mise en
uvre dlicate, rsistance aux changements) a conduit les responsables
porter une attention plus grande l'apprentissage et l'exprimentation,
en favorisant des interactions constructives avec les acteurs de l'environ-
nement (concept d'entreprise largie, partenariats avec clients et fournis-
seurs, alliances avec concurrents). Elle a galement oblig les responsables
lier la stratgie son dploiement, en accordant une importance accrue
"O
0
la cohrence organisationnelle et aux ressources de l'entreprise. Ceci
C

0
:::J
implique en particulier de construire la stratgie de la firme autour d'une
L()
,-,
0
approche par les ressources, en dterminant les comptences et moyens
N
(9)
susceptibles de donner un avantage durable l'entreprise. Cette exigence
.
..c nouvelle passe notamment par une analyse des ressources (ou combinai-
Ol
::::
>
o..
sons) qui ont une valeur relle pour l'entreprise et par des actions concr-
8 tes de valorisation (renforcement des ressources existantes, acquisition de
ressources complmentaires, dveloppement de nouvelles ressources,
transfert de ressources d'autres domaines).
Cette logique, dfinie par certains auteurs sous le vocable de manage-
ment stratgique, permet de donner une vision plus raliste de la stratgie,
en clairant les rflexions par un travail d'exploration et d' exprimenta-
tion, fond sur une ralit la fois collective et processuelle.
Pourquoi parle-t-on de stratgie d'entreprise 7 19

La ncessit de concilier stratgie et management


Excdant la seule dlibration stratgique et la formulation des
choix, le management stratgique s'efforce d'intgrer les phnomnes
mergents aux projets dlibrs et se proccupe de la mise en uvre
des intentions. Cette dimension processuelle qui inclut notamment
l'apprentissage distingue le management de l'analyse stratgique.
D'aprs G. Koenig (2004, p. 516).

Stratgie et GRH

Traiter conjointement de stratgie et de GRH apparat plus paradoxal que


pour d'autres fonctions comme le marketing et la finance 1 En effet, alors
que les ressources humaines d'une entreprise sont dans les discours des
dirigeants prsentes comme sa plus grande richesse et son premier facteur
cl de succs, les dcisions stratgiques prises laissent penser que la
dimension humaine est souvent considre comme secondaire sur le ter-
rain (par exemple, rares sont les Responsables RH qui sont invits la
table des ngociations d'une opration de fusion). De mme, les responsa-
bles RH n'ont gagn que trs rcemment leur place dans les comits de
direction et encore seulement dans les plus grands groupes mondiaux
(Bournois & al., 2003).
En fait, ce dcalage entre discours et ralit, s'explique par l'histoire de
"O
0
C la fonction RH qu'on peut dcomposer en trois temps :
:::J
0
L() Jusque dans les annes 1970, la fonction appele alors Personnel est
,-, .:::
0
N ':
-0
centre sur l'administration du personnel et apparat comme une fonc-
(9) C
.
::, tion technique, oprationnelle, trs loigne des enjeux stratgiques.
..c ~
Ol
::::
0
0
o
Les salaris sont penss comme des charges (matrise des cots sala-
> .~
o..
0
ci
:i
riaux) porteurs de revendication (conditions de travail et salaires), allant
u
"'C0 l'encontre des objectifs de performance de l'entreprise. On oppose
C
C
0
alors la logique sociale (RH) et la logique conomique (Stratgie). Le
e::, responsable du personnel ne fait pas partie les quipes de direction et
-0
0
o..~ n'a pas une vision stratgique des enjeux de son organization.
0
:i Des annes 1970 1985, diffrentes volutions (loi sur la formation conti-
~
-0
1 nue par exemple en 1971, complexification de l'environnement, crises
0
C
::,
Cl
@ 1. Nous tenons remercier M. Barabel pour son apport la rflexion.
20 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

conomiques rptition) font voluer la fonction RH qui devient un des


moyens privilgis pour atteindre certains objectifs stratgiques. Cepen-
dant, la RH reste secondaire face la ncessit d'analyser et de compren-
dre l'environnement concurrentiel et au besoin d'optimiser les processus
organisationnels (rorganisation interne, dmarche qualit, mthodes de
production optimises importes du Japon ... ). De plus, cette poque,
les RH sont aussi perues comme un facteur de risque (risque de confits,
d'incomptences, d'obsolescence, de rigidit ... ) qu'il faut surveiller.
Des annes 1985 2000, la fonction RH semble acqurir enfin une
dimension stratgique. Cette volution se fait en deux temps. Dans une
premire priode (1985-95), la dimension RH intgre les principaux
outils du diagnostic stratgique (modle des 75 de Mc Kinsey par exem-
ple). La RH devient alors un des leviers de performance des organisa-
tions. Les dirigeants doivent donc l'intgrer dans leur stratgie au mme
titre que le marketing ou la finance. Les indicateurs RH (taux de turn-
over, o/o de la masse salariale consacr la formation, etc.) deviennent
des descripteurs de la situation concurrentielle d'une entreprise. Par
exemple, un investissement plus faible en formation qu'un concurrent
est considr comme un signe aussi inquitant que le niveau relatif
d'investissement en Recherche et dveloppement. Dans une deuxime
priode, des thories, comme la thorie des comptences distinctives
ou de la ressources (Barney, 1999), mettent les RH au cur des pro-
cessus stratgiques. La stratgie d'une entreprise est alors perue comme
dpendante de la capacit des entreprises s'appuyer sur leurs ressources
"O
0
C (notamment humaines) et comptences fondamentales. Les RH
:::J
0
L()
deviennent ainsi une source d'avantages concurrentiels pour l'entreprise
,-,
0
N
face ses concurrents. On constate un rapprochement du vocabulaire
(9)
.
RH et du vocabulaire de la stratgie (gestion par les comptences,
..c
Ol
::::
managements des comptences, etc.). La GRH est au service des buts
>
o.. long terme que se donne l'entreprise. Elle s'assure par exemple que les
8 Ressources Humaines futures sont en adquation avec les besoins futurs
dicts par la stratgie, pour viter des dcalages douloureux pour la posi-
tion concurrentielle de l'entreprise. Elle devient par consquent une
fonction anticipatrice et prospective notamment dans le cadre de la
Gestion Anticipe des Emplois et des Comptences.
Ces dernires annes, les volutions rcentes (nouvelle gouvernance)
ont renforc le caractre stratgique des Ressources Humaines. La fonction
RH doit prserver l'employabilit des salaris (construction de trajectoire
Pourquoi parle-t-on de stratgie d'entreprise 7 21

professionnelle satisfaisant la fois l'entreprise et l'individu) pour garantir


les performances futures et limiter les risques de restructuration (destruc-
teur de valeur).
Elle a galement comme mission de grer la Responsabilit Sociale de
l'entreprise et notamment sa dimension thique (principes du dveloppe-
ment durable). Enfin, elle permet l'entreprise de s'adapter en perma-
nence son environnement (mettre en place une culture du changement
et favoriser la flexibilit des structures et des quipes).
Le rle du DRH s'en trouve modifi. Au-del de ses rles traditionnels,
il est charg de vhiculer la stratgie du groupe, de la rendre audible par les
salaris et d'accompagner au niveau humain les dcisions prises. Ainsi, on
assiste un alignement des grandes fonctions de l'entreprise au service de
la stratgie.
Un service RH doit avoir une dimension stratgique (prparer les qui-
pes pour le futur, permettre la ralisation des objectifs fixs par la direction
gnrale) mais il doit aussi intgrer la dimension marketing (adopter une
logique client-fournisseur avec ses diffrents partenaires que sont la direction
gnrale, les salaris, les managers, les partenaires sociaux, faire du marke-
ting social pour attirer les nouveaux collaborateurs et fidliser les meilleurs
salaris) et matriser la dimension financire (prouver que les investis-
sements RH sont crateurs de valeur, justifier des actions et rendre des
comptes).
Cependant, on ne gomme pas, comme cela, le poids du pass. Deux
"O tendances sont donc encore souvent rpandues dans les organisations.
0
C
:::J Tout d'abord, l'alignement de la stratg et des RH reste contingent la
0
L()
,-, .:::
situation conomique: il semblerait que les entreprises fassent des RH un
0
N ':
-0 acteur stratgique seulement en priode de dveloppement et de crois-
(9) C
::,
.
..c ~
sance. Ds que le cycle conomique s'inverse, la tendance est de redonner
0
Ol
::::
0
'0
.~ la priorit la dimension financire (salaris considrs comme des char-
>
o.. ci
u
0 :i ges et non comme des investissements valoriser, plan de restructuration,
"'C0 diminution du budget formation, etc.). D'autre part, il faut noter un dca-
C
C
0 lage encore prsent entre le discours et les faits. Alors que les RH s'imposent
e
::,
-0
0
dans le discours comme un partenaire stratgique, les tudes menes par
o..~ Pichault (2004) et Lawler et Mohrmann (2003) ont montr que le temps
0
:i de travail des membres du dpartement RH tait largement domin par
~
-0
1 les tches administratives (56 o/o) contre 28 % pour les rles stratgiques et
0
C
::, que la fonction RH tait encore frquemment absente des grands enjeux
Cl
@ organisationnels.
22 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

Le lien entre RH et Stratgie reste donc encore stabiliser et renforcer


bien qu'il apparat comme le seul garant de performances durables.

!..'.IMPORTANCE D'UNE VISION FDRATRICE


La stratgie d'entreprise correspond l'ensemble des dcisions et actions
qui orientent de faon dterminante et sur le long terme, la mission, les
mtiers et activits de l'entreprise, ainsi que son mode d'organisation et de
fonctionnement. La stratgie porte la fois sur l'entreprise et son environ-
nement et a un effet sur la politique gnrale de l'entreprise. Elle permet
de tracer le champ d'actions d'une entreprise, dans le temps (3/5 ans) et
dans l'espace (marchs et clients viss) partir des ressources existantes
(financire, humaine, technologique, organisationnelle, immatrielle ... )
et de nouvelles dotations, en fonction des volutions de l'environnement.
Elle s'nonce dans le cadre d'une vision gnralement formalise mais
volutive, o il s'agit partir d'une analyse de l'existant (forces/faiblesses,
opportunits/menaces) de dessiner le champ d'activits de l'entreprise, en
misant sur ses principaux atouts et en recherchant la meilleure faon d'y
parvenir en termes de moyens, investissements et modalits d'actions.
Hamel et Prahalad (1996) prfrent le mot de clairvoyance qui traduit la
comprhension profonde de l'volution technologique, dmographique,
lgislative et sociale, dont il est possible de tirer parti, pour rcrire les
rgles et amnager un nouvel espace concurrentiel. La clairvoyance en stra-
tgie consiste en effet recenser et valuer les barrires qui confrent
"O
0
C
:::J
l'entreprise une comptence distinctive, aujourd'hui mais aussi dans l' ave-
0
L()
nir, en vue de prserver ses activits et de crer les conditions futures de sa
,-,
0
N
domination sur le march.
(9)
.
Lun des principes de base de la stratgie consiste donc choisir les
..c
Ol
:::: mtiers et activits pour lesquels l'entreprise peut maintenir et dvelopper
>
o.. durablement des avantages concurrentiels au sein de l'environnement.
8
Il serait en revanche une erreur de considrer la stratgie comme le
rsultat d'une optimisation technique et rationnelle entre les opportunits
et les menaces du march, et les forces et faiblesses de l'entreprise. La stra-
tgie est avant tout la traduction en actions d'une vision singulire (d'un
systme de pense), fruit de l'analyse et de l'intuition, qui volue au gr
des vnements, des expriences personnelles et professionnelles et des
interactions. Les dcisions stratgiques ne sont donc pas des dcisions
linaires mais bien des dcisions paradoxales au sens de E. LuttwaK (2002)
Pourquoi parle-t-on de stratgie d'entreprise 7 23

qui sont gnralement un mlange subtil de rflexion et d'action, d'affect


et de rationalisation, de crativit et d'adaptation, d'exprience et d' inno-
vation. Il en va galement de leur ralisation, qui comporte parfois des
processus contradictoires de convergence, mais aussi de divergence qui
peuvent carter le projet de sa formulation initiale.
Par rapport aux dcisions courantes (achat de fournitures, entretien,
maintenance, gestion des activits ... ), les dcisions stratgiques prsentent
certaines particularits. Nous prsentons ci-aprs les principales caractris-
tiques associes une prise de dcision stratgique.
1. Les dcisions stratgiques ont gnralement un impact sur l'ensemble
de l'organisation, en tablissant un lien troit entre la stratgie, la finance
et le management des activits, qui peut crer des changements structurels
au niveau de ses diffrentes composantes. La dcision stratgique, en favo-
risant l'engagement de l'ensemble des acteurs (structure, groupe, individu)
entrane un systme d'interdpendances qui tend faire voluer l'organisa-
tion de faon globale.
2. Les dcisions stratgiques ont souvent des effets durables qui peuvent
modifier en profondeur les fondements de l'organisation, ses marges de
manuvres et d'actions, ses missions et le champ de ses activits principales
(mtiers, activits, ressources). Elles dterminent en effet de faon plus ou
irrversible la nature de l'entreprise et ses relations avec l'environnement.
3. Les dcisions stratgiques rpondent en gnral des situations com-
plexes et incertaines, o la prise de risque est leve. Il est en effet trs rare
"O
0
C
que les dcisions stratgiques reproduisent des dmarches dj testes ou
:::J
0 exprimentes. Les dcisions stratgiques s'appuient rarement sur des l-
L()
,-,
0
.:::
':
ments connus ou familiers. Lentreprise est souvent condamne se proje-
N -0
(9) C
::,
ter dans le futur, sans avoir une matrise totale de la situation.
.
..c ~
Ol
::::
0
0
'0
4. Enfin, les dcisions stratgiques sont traditionnellement prises par les
> .~
o..
0
ci dirigeants eux mme. Il y a donc dans ce domaine un faible niveau de
u :i
"'C0 dlgation. En clair, les dcisions se prennent simplement quelques-uns
C
C
0
uns au sommet de la hirarchie (mme s'il convient que les dcisions prises
e::, soient comprises et acceptes par le plus grand nombre).
-0
0
o..~ La prise de dcision stratgique est gnralement un acte coteux. Elle
0
:i ncessite en amont des tudes et analyses, des confrontations et le plus sou-
~
-0
1 vent une prise de risques souvent difficile valuer en termes de cots et de
0
C
::, consquences pour l'organisation (perte de part de march, dtrioration de
Cl
@ l'image de l'entreprise, procs ... ). Le rapport au temps constitue galement
24 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

un dfi pour le dcideur qui doit veiller grer la fois le temps ncessaire
la mise en uvre de la dcision (rflexion pralable, runion ... ) et la dure
de la ralisation du plan d'actions. En effet, des changements rapides
imprvus allis l'incertitude de l'environnement peuvent venir perturber
les certitudes en matire de dcision et rendre la ralisation de la dcision
plus hasardeuse.

Exemples de prises de dcisions stratgiques


Pour continuer se dvelopper, l'entreprise est oblige priodique-
ment de prendre un certain nombre de dcisions stratgiques. On
peut citer comme exemples de dcisions caractre stratgique :
le changement du mtier de base de l'entreprise ;
l'acquisition d'actifs spcifiques (marque, brevet, localisation,
licence, savoir faire, quipements particuliers ... ) ;
l'intgration de nouveaux mtiers (intgration verticale/diversifi-
cation) ;
la cration de nouveaux produits ou services ;
le changement de statut de l'entreprise ;
la cration d'une socit en une autre forme juridique;
"O
0
C
:::J
l'augmentation, l'amortissement et la rduction du capital;
0
L()
,-,
0
la dissolution de la socit ;
N
(9)
.
le rachat de socits (fusions acquisitions) ;
..c
Ol
::::
>
les alliances entre firmes (filiales communes, prises de participa-
o..
8 nons ;
croises, GIE, consortium) ;
les politiques de changement organisationnel : modification de la
structure et de la culture d'entreprise ;
toutes autres dcisions impliquant des modifications durables
au niveau de la mission, des mtiers et du fonctionnement de
l'entreprise.
Pourquoi parle-t-on de stratgie d'entreprise 7 25

Il est propos d'illustrer les caractristiques d'une dcision de nature


stratgique travers la dcision prise par le Groupe Danone en 1997 de se
recentrer sur trois mtiers de base vocation mondiale (cession de plu-
sieurs activits initialement dtenues par l'entreprise).
Cet exemple permet de montrer qu'au-del des prfrences individuel-
les ou collectives, les dcisions stratgiques s'appuient galement sur une
analyse de la situation et sur une anticipation des mouvements concurren-
tiels. En effet, comme on pourra le constater, la mondialisation de l' co-
nomie et l'influence croissante des marchs financiers sont de nature
fortement influer les processus de dcisions stratgiques.

1997: une dcision stratgique majeure pour le Groupe Danone


En 1997, le Groupe Danone est amen revoir sa stratgie en procdant,
durant la priode, une analyse de son portefeuille d'activits. L'analyse repose
sur cinq principaux critres : les perspectives de croissance, la position concur-
rentielle, l'aptitude la mondialisation, le niveau de rentabilit, la contribu-
tion la cration de richesse pour l'actionnaire.
Ceci conduit l'entreprise oprer un recentrage majeur de son portefeuille
d'activits passant d'un vaste conglomrat agroalimentaire un groupe tri-
spcialiste recentr sur trois mtiers de base vocation mondiale (produits lai-
tiers-biscuits-boissons). Plusieurs raisons peuvent expliquer un tel recentrage :
la concurrence des distributeurs et des premiers prix impose de se recentrer sur une
marque forte connue et reconnue sur laquelle l'entreprise peur concentrer ses
efforts de publicit et de promotion ;
"O
0 Danone a, sur le plan international, un retard significatif par rapport son
C

0
:::J
concurrent Nestl. Cecil' oblige axer son dveloppement international sur
L()
,-, .::: les mtiers o elle peut rivaliser avec ses principaux rivaux ;
0 ':
N -0
(9) C
::,
la diversit des produits et des marques a un cot que mme un groupe
.
..c ~
0 important ne peut indfiniment financer, compte tenu des dpenses leves
Ol 0
:::: '0
en innovation, marketing, publicit, promotion et des besoins de finance-
> .~
o.. ci
u
0 :i ment pour sa croissance (fusions acquisitions, joint-ventures, nouvelles usi-
"'C0
C
nes ... ) ;
C
0
e une diversification trop pousse peut tre une source d'inquitude pour les
::,
-0
0 investisseurs qui prfrent gnralement diversifier eux-mme leurs porte-
o..~ feuilles de titres, en slectionnant des entreprises spcialises, solides finan-
0
:i cirement et matrisant leur mtier de base.
~
1
-0
0
C
::, Il existe, dans l'entreprise, plusieurs niveaux de dcisions essentielles au
Cl
@ dveloppement de l'organisation (Charpentier, 2000). En particulier, il
26 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

importe de distinguer, dans l'analyse, la dcision stratgique, des autres


dcisions administratives et oprationnelles.
Les dcisions stratgiques portent essentiellement sur les stratgies de
dveloppement de l'entreprise et leur mise en uvre (structure et modali-
ts d'actions) et prsentent gnralement des risques levs (situations
incertaines et complexes). l'inverse, les dcisions administratives concer-
nent l'organisation et le fonctionnement quotidien de l'entreprise et doi-
vent permettre d'assurer la bonne circulation des informations entre les
diffrents services. Elles agissent principalement travers la mise en place
de rgles de suivi et de contrle et le dveloppement de procdures. Les
dcisions oprationnelles visent grer les activits technologiques, indus-
trielles et commerciales de l'entreprise, en veillant atteindre les objectifs
de progrs fixs par l'entreprise (efficacit, productivit, qualit). Elles
touchent donc en priorit les savoir et savoir faire de l'entreprise (outils,
mthodes et processus opratoires) ainsi que les choix en matire de rpar-
tition des tches.
Il est propos ci-aprs une comparaison rapide de ces trois types de
dcisions auxquelles l'entreprise doit faire face dans le dveloppement et la
gestion de ses activits.

Tableau 1.3 - Les diffrents niveaux de dcisions

Typologie des Dcisions Dcisions Dcisions


dcisions stratgiques administratives oprationnelles
"O
0
C
Critres
:::J
0
L()
,-,
Horizon Long terme Moyen terme Court terme
0
N temporel Traite des Traite de la gestion Traite de la gestion
(9)
.
problmes des flux des activits
..c
Ol
::::
fondamentaux
>
o..
8 Frquence Dcision spcifique Dcisions plurielles Dcisions
et degr de Situation complexe Routine nombreuses
rptitivit organisationnelle et rptitives

Degr d'incer- Trs lev Moyenne Faible


titude et prise
de risques

Degr de Trs faible Moyenne lev


rversibilit
Pourquoi parle-t-on de stratgie d'entreprise 7 27

Tableau 1.3 - Les diffrents niveaux de dcisions (suite)

Typologie des Dcisions Dcisions Dcisions


dcisions stratgiques administratives oprationnelles
Critres

Impact Global Partiel Local


Concerne l'ensemble Associe une ou Spcifique une
de l'organisation plusieurs procdures fonction

Niveau Direction gnrale Directions Logique de


de dcision fonctionnelles dcentralisation (au
(divisions, services, niveau des units
dpartemen es) oprationnelles)

Informations Informations Informations Informations


reqmses volutives et dtailles en rapport prcises et factuelles
mergentes avec les transactions
courantes

Champ Mission, mtier et Procdures, rgle- Volume de


d'actions activits ments, systmes de production, dlais,
Type de structure rgulation et de qualit, cots,
Croyances et valeurs communication, gestion des stocks
modalits d' excu-
tion du cravaiL

"O
0
C

0
:::J
LA NCESSIT DE FIXER DES OBJECTIFS STRATGIQUES
L()
,-, .:::
0 ':
N
(9)
-0
C
Fondamentalement, une entreprise va dfinir des objectifs et un pro-
::,
.
..c ~
0
gramme, en fonction de la vision de ses dirigeants (aspirations, valeurs,
Ol 0
::::
>
'0
.~ croyances) et de la perception qu'ils peuvent avoir de l'environnement
o.. ci
u
0 :i dans lequel ils voluent (environnement stable/instable; sr vs risqu,
"'C0
C cernable vs complexe ... ). La finalit correspond par consquent aux fon-
C
0
e dements, aux intentions qui animent les choix et dcisions des dirigeants.
::,
-0
0
o..~ On peut ainsi distinguer deux principaux axes d'analyse :
0
:i axe 1: le degr de conformit accept par rapport au contexte dans
~ lequel opre l'entreprise (soumission/amnagement) ;
1
-0
0
C
::, axe 2: le degr de changement stratgique recherch par l'entreprise au
Cl
@ sein del' environnement (adaptation/transformation).
28 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

De ces deux axes, il est alors possible d'tablir la matrice suivante :

Tableau 1.4 - Les postulats stratgiques de l'entreprise

Conformit au contexte Amnagement du contexte

Volont d'adaptation S'accommoder/subir Se diffrencier

Volont de Se focaliser Innover


transformation

En fonction de ces postures, les choix de l'entreprise peuvent donc for-


tement diffrer, notamment en termes de priorits, de gestion des risques
et de performance attendue.

Qu'entend-on par objectif stratgique ?

On entend par objectif stratgique, l'affirmation spcifique d'un rsultat


attendu qui oriente sur une action ou un projet donn la politique de
l'entreprise, et qu'il est possible de mesurer ou d'observer sur une priode
dtermine (chance). Un objectif stratgique peut se voir comme un
guide montrant la direction suivre (ce que l'on veut atteindre). Il est
cens influer sur le type d'actions entreprendre, pour dvelopper et grer
une entreprise. Lobjectif stratgique peut aussi constituer une source de
motivation et d'incitation, en stimulant les acteurs de l'organisation.
"O
0
C
Atteindre un objectif ambitieux ou valorisant peut en effet apparatre
:::J
0 comme un dfi relever pour les collaborateurs de l'entreprise. Elle ren-
L()
,-,
0 voie en particulier une logique de responsabilit et d'initiative.
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o.. Dfinition d'un objectif stratgique :
8 les caractristiques cls
Les objectifs doivent tendre vers un rsultat.
Les objectifs doivent tre clairs (pas d'ambigut) et ralistes.
Ils doivent tre cohrents avec les enjeux et les valeurs des diri-
geants.
Ils sont souvent peu nombreux et one un nonc simple.
Pourquoi parle-t-on de stratgie d'entreprise 7 29

I@' Ils doivent tre justifis et accepts.


Ils doivent pouvoir tre dcomposs en sous - objectifs (ex:
l'augmentation d'une rentabilit de x o/o peut correspondre une
augmentation des ventes de y % et une baisse des cots de
z 0/o).

Un objectif stratgique peut tre dfensif (consolidation des positions)


ou offensif (recherche de nouvelles opportunits) et s'appuie sur une
gamme tendue de ressources (comptences ou moyens). Pour atteindre
l'objectif fix, l'entreprise doit souvent, intgrer dans sa stratgie, trois
dimensions: le temps (calendrier), l'espace (march) et la connaissance
ncessaire (informations, procdures, savoir faire).

La nature des objectifs

Les objectifs stratgiques peuvent concerner plusieurs domaines :


les enjeux et attentes en matire de croissance (croissance agressive ou
rapide, croissance durable ou soutenable, maintien del' activit, rorien-
tation, gestion du dclin) ;
l'image et le positionnement corporate de l'entreprise (vocation, mtiers,
responsabilit sociale et environnementale, reprsentations, rputation) ;
"O
0
C
:::J les relations avec les parties prenantes (stakeholder) et les actionnaires
0
L()
,-,
(shareholders) et plus particulirement les choix en termes de cration
0
.:::
N ':
-0 et de rpartition de valeur (dividendes, autonomie financire, stock
(9) C
::,
.
..c ~
option, politique de rmunration, relations avec les sous-traitants,
0
Ol
::::
0
'0
.~ avantages procurs aux clients ... ) ;
>
o.. ci
u
0 :i
"'C0
les voies de dveloppement de l'entreprise (spcialisation, recentrage, int-
C gration verticale, diversification, internationalisation) ;
C
0
e
::, les modes de dveloppement (fusion, acquisition, prise de participation,
-0
0
o..~ recherche et dveloppement, alliances stratgiques, sous-traitance,
0
:i
externalisation) ;
~
-0
1 la position de l'entreprise sur ses marchs (leader, suiveur, challenger) et ses
0
C
::, choix concurrentiels (domination par les cots, diffrenciation, innova-
Cl
@ tion, internationalisation ... ).
30 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

Les objectifs stratgiques d'Eaton Corporation


Pour Stephen R. Hardis, le PDG d'Eaton Corporation, la stratgie pour enre-
gistrer une meilleure croissance sur ses marchs finaux passe par la ralisation
des objectifs suivants :
1) Utiliser les liquidits disponibles pour financer des acquisitions qui renfor-
ceront le leadership de l'entreprise et amlioreront la croissance long
terme des bnfices.
2) Introduire des produits majeurs sur les principaux marchs mergents des
pays qui s'industrialisent rapidement.
3) Utiliser les atouts technologiques dvelopps par l'entreprise pour protger
les filiales existantes des concurrents mondiaux, en vue de crer de nouvel-
les sources importantes de bnfices supplmentaires.
4) Repenser chaque activit fondamentale d'Eaton pour avoir les meilleures
pratiques en comparaison aux principaux concurrents mondiaux.
5) Enrichir sa force managriale, en recherchant de nouveaux talents et en
encourageant une culture d'entreprise oriente vers le risque.
Source: CTI

Un examen approfondi des objectifs stratgiques atteindre doit per-


mettre de mettre jour un certain nombre de carences et d'incohrences
dans la dmarche initie par l'entreprise. Il permet par exemple d'identifier
les objectifs sans rels fondements (absence de besoin/confusion entre la
tactique et la stratgie), sans relation directe avec des actions concrtes
(absence de lien entre les objectifs stratgiques et les ressources alloues)
"O
0
C ou caractriss par des noncs flous empchant toute forme de mise en
:::J
0
L()
uvre (formulation ambigu, ambivalence).
,-,
0
N
(9) Les objectifs stratgiques de TotalFina
.
..c
Ol
::::
1) Le dveloppement et l'amlioration de la rentabilit de son secteur Amont.
>
o..
2) Le renforcement de sa position parmi les leaders sur les marchs du gaz
8
naturel et du GNL de par le monde.
3) La consolidation de sa position dans les activits aval en Europe, tout en
dveloppant ses participations sur des marchs en croissance rapide tels que
le Bassin mditerranen, l'Afrique et l'Extrme-Orient.
4) La rationalisation de son portefeuille Chimie en donnant la priorit l' am-
lioration de la rentabilit, au dvdoppement des activits ptrochimiques
et la croissance slective de la chimie des intermdiaires et des spcialits.
Source: CTI - cole Centrale de Paris
Pourquoi parle-t-on de stratgie d'entreprise 7 31

Il convient galement de veiller ce que l'nonc et le sens des objectifs


atteindre soient partags par l'ensemble des acteurs de l'organisation :
l'entreprise qui n'a pas le souci de relier continuellement les objectifs stra-
tgiques aux actions et proccupations quotidiennes des acteurs risque en
effet de perdre une partie des effets mobilisateurs qu'elle pourrait obtenir
(dissociation encre les objectifs stratgiques et ceux des dpartements, ser-
vices et salaris de l'entreprise). Un rd comportement peur mme gnrer
chez les collaborateurs des ractions ngatives (faible implication, dmoti-
vation, rsistance passive ou active). Enfin, il peut arriver que les objectifs
raliser ne soient pas forcment simples formaliser, en raison de
l'importance des variables prendre en compte (techniques, financire,
organisationnelles ... ) et des liens entre les diffrents objectifs.

Quand les objectifs stratgiques se contredisent


Joffre et Koenig insistent sur le fait que l'entreprise peut parfois se
retrouver dans des situations stratgiques dlicates, o elle doit faire
face des objectifs contradictoires. Ainsi, par exemple, il n'est pas
rare quel'entreprise doive la fois dvelopper sa compcicivic, tout
en assurant sa scurit. Or de tels objectifs ne sont pas forcment
faciles raliser simultanment, compte tenu des orientations qu'ils
sous-tendent. La comptitivit tend en effet rechercher de nou-
veaux axes de dveloppement, en s'attachant crer de nouveaux
"O avantages concurrentiels. Ceci la conduit par consquent expri-
0
C
:::J menter de nouvelles orientations, en ayant notamment recours
0
L()
,-,
l'innovation. l'inverse, la recherche de scurit favorise une logi-
0
N que de stabilit interne et externe, oriente vers l'exploitation de
(9)
.
..c
l'existant (rduction de l'incertitude). Concilier les deux dmarches
Ol
:::: peut ds lors s'avrer difficile pour cout dirigeant d'entreprise.
>
o..
8
Copyright 2015 Dunod.
z
QUELS SONT LES OBJECTIFS D'UN DIAGNOSTIC
STRATGIQUE

L e diagnostic stratgique est une tape essentielle dans la dfinition et


la formulation d'une stratgie. Pralable tout processus de dcision,
il doit permettre l'entreprise de se connatre, de savoir ce qu'elle veut et
peut faire au regard de ses ressources et avantages concurrentiels et de se
positionner favorablement sur ses marchs. Un diagnostic efficace doit
ainsi conduire identifier des opportunits de dveloppement et permet-
tre la dfinition d'options stratgiques ralistes. Nanmoins ceci n'a de
sens que si l'analyste sait quoi chercher . 1

IDENTIFIER LES CAUSES DE


DYSFONCTIONNEMENTS OBSERVS
Un diagnostic stratgique peut s'avrer opportun, lorsque les responsables
"O
de l'entreprise constatent certains dysfonctionnements au sein de leur
0
C
:::J
organisation. On entend par dysfonctionnement, la perturbation du fonc-
0
L() tionnement d'une organisation, d'un systme social, qui cesse de satisfaire
,-,
0
N sa finalit parce que certaines de ses fonctions sont mal remplies, voire
(9)
.
plus du cout. Il s'agit dans ce cas de raliser une analyse critique du sys-
..c
Ol
::::
tme, afin de dterminer les causes du dysfonctionnement partir de ses
>
o.. principaux symptmes.
8
Les dysfonctionnements relevs peuvent tre multiples. Il peut s'agir par
exemple d'un problme de qualit au niveau de la politique produit (non

1. Si l'analyste doit admettre, au niveau des rsulcacs d'un diagnostic, une part d' mergent (et
faire donc aussi appel l'intuition et l'exprimentation), il doit en revanche savoir les rai-
sons qui l'amnent raliser un diagnostic. Un diagnostic doit en effet avoir un sens et un
intrt qu'il convient de prciser, pour viter que la dmarche se transforme en un processus
non matris de collecte et de traitement de donnes (absence de logique).
34 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

respect des dlais, absence de normes de scurit, inadquation entre


l'offre propose et le demande du march ... ) ou de la dgradation de la
relation avec l'un des principaux clients de l'entreprise (insatisfactions,
plaintes, remise en cause de certains contrats commerciaux). Dans ce type
de situations, il peut donc tre utile de raliser un diagnostic qui permette
d'identifier prcisment les causes du dysfonctionnement, en vue de
rechercher rapidement des solutions au problme pos. Le recours au dia-
gnostic est d'autant plus pertinent que les vritables raisons sont rarement
celles invoques initialement par les acteurs de l'entreprise, compte tenu
des risques de remise en question et de la complexit des situations ren-
contres. La distanciation face au problme pos et ses consquences en
termes de traitement de l'information (objectivit, impartialit, globalit)
sont donc de nature mieux cerner la ralit de la situation, en reprant les
principales sources de dysfonctionnement. Le diagnostic peut par cons-
quent viter certaines erreurs d'analyse et de jugement, en particulier les
risques de focalisation sur une solution dfinie d'emble, la tendance la
simplification ou l'excs d'exagration ( c'est la faute de, c'est cause
de). Le diagnostic est de ce fait un moyen efficace pour dpassionner les
dbats et permettre d'objectiver la situation en dfinissant prcisment la
responsabilit des acteurs concerns par le problme (individu, groupe,
dpartement, service, unit de travail).
Pour rpondre ces objectifs, il importe (dans un premier temps) de
clarifier la nature exacte du dysfonctionnement, afin de cerner avec prci-
sion le champ de l'activit concerne et les interrelations avec les compo-
"O
0
C
santes internes (employs, collaborateurs, cadres dirigeants, actionnaires)
:::J
0 et externes (clients, fournisseurs, partenaires) del' organisation.
L()
,-,
0
N
Plusieurs questions peuvent aider l'analyste dans sa dmarche :
(9)
.
1. comment caractriser le dysfonctionnement observ ? Est-il de nature :
..c
Ol
::::
>
a) fonctionnelle : rgles de gestion, procdures, rglement ;
o..
8 b) structurelle : systme de gestion et d'organisation (planification, bud-
get, outils de contrle), systme d 'autorit, gestion des infrastructures
et des effectifs, situation gographique, organisation physique ;
c) oprationnelle: modes opratoires, mthodes, comptences et moyens,
processus de gestion et de dcision, flux d'information, traitement
des donnes, modalits relationnelles ;
2. quels sont les grands types de causes possibles ? :
a) le facteur humain : stress, tensions, anxit, incomprhension ;
Quels sont les objectifs d'un diagnostic stratgique 35

b) le facteur organisationnel: mauvaise circulation de l'information, fai-


ble remonte de l'information, absence de prvision, mcanismes de
contrle insuffisants, organisation dficiente ... ;
c) le facteur politique: conflits d'objectifs, divergence d'intrts, forma-
tion de sous-cultures, apparition de nouvelles formes d'autorit ... ;
d) le facteur managrial: mauvaise coordination, absence de leadership,
autorit conteste, manque d'animation, sous-estimation des risques
culturels ou humains ... ;
e) le facteur technique: incident technique, obsolescence de certains qui-
pements, incompatibilit entre deux systmes, retard technologique,
systme de veille inefficace, bases de donnes incompltes ;
3. quels sont les acteurs internes et externes concerns par le problme? :
a) les salaris: employs, collaborateurs, cadres, dirigeants ;
b)les actionnaires et autres investisseurs potentiel;
c) les pouvoirs publics et autres institutionnels ;
d) les clients ou groupes de clients ;
e) les fournisseurs et autres partenaires ;
4. quels sont les vnements/priodes cls du processus (dbut-fin) ? :
a) les facteurs de rupture: volutions rglementaires, dcisions politiques,
changements technologiques, actions de la concurrence, entre de
nouveaux acteurs sur le march ... ;
b) les facteurs ngatifi de renforcement: comportements et ractions de cer-
"O
0
C
tains acteurs, changement de contexte, volution de l'environnement ;
:::J
0
L()
c) les facteurs positifs d'amlioration (ou facteurs modrateurs) : initiative
,-, .:::
0
N ': de certains acteurs cls, nouvelles donnes contextuelles .
-0
C
(9)
.
::, Dans ce type de diagnostic, il est essentiel de lister les diffrents rles et
..c ~
0
Ol
::::
0
'0
types d'acteurs a priori concerns par le problme (squence des actions
> .~
o..
0
ci
:i
et des vnements) puis de les insrer dans une dmarche processuelle
u
"'C0 (analyse des liens de causes effets).
C
C
0 En effet, l'objet principal de la dmarche est de parvenir connatre les
e::,
-0
0
moments, o une action a t engage par un acteur de l'organisation et
o..~ ses effets directs ou indirects sur les autres acteurs du systme. Ceci permet
0
:i d'avoir des relations de causes effets par rles et acteurs cls, des phases
~
-0
1 donnes du processus, en vue de mieux comprendre l'enchanement des
0
C
::, actions et vnements ayant conduit au rsultat analys (cf dysfonction-
Cl
@ nement).
36 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

Une matrice de type rles/chronologie (Miles & Huberman, 1991), en


distinguant les acteurs concerns (et leurs rles) et les priodes cls du pro-
cessus, peut par exemple permettre de reprer :
les acteurs non impliqus dans le dysfonctionnement ;
ceux ayant eu une influence directe ou indirecte ;
ce qui a ventuellement manqu l'organisation en termes de contrle
et d'assistance.

Tableau 2. 1 - Exemple de matrice rles/chronologie

Priode ou Priode ou Priode ou


vnement 1 vnement 2 vnement 3

Service A Information au Traitement des Suivi de la relation


service B et C et informations avec le partenaire M
aux deux directions
Non prise en
concernes du
compte des apports
problme identifi
du service C
Enqute

Service B Pas de rponse Prise de contact Implication


avec le service C modre

Service C Apport de solution change <l'informa- Information des


tions et de donnes rsultats del' change
"O
entre le service B avec le service B au
0
C
:::J
et C service A et aux
0 Directions 1 et 2
L()
,-,
0
N Direction 1 Non implication Participation la Soutien des actions
(9)
. runion organise envisages
..c
Ol
:::: par la Direction 2
>
o..
8 Direction 2 Dcision d'informer Organisation Formalisation
la Direction 1 d'une table ronde d'actions d'urgence
destination des di-
ents insatisfaits

Client X Rclamation Relance de la Menaces de


rclamation sanctions
Insatisfaction

Client Y Pas d'intervention Rclamation Pas de relance


Quels sont les objectifs d'un diagnostic stratgique 37

Tableau 2.1 - Exemple de matrice rles/chronologie (suite)

Priode ou Priode ou Priode ou


vnement 1 vnement 2 vnement 3

Fournisseur N Pas d'intervention Transmission Arrt des contacts


d'informations

Partenaire M Transmission Collaboration Rle de facilicaceur


d'informations avec le service A

Concurrent Z Non implication Mise en relation Initialisation d'un


avec le client X dbut de collabora-
tion avec le client X

D'aprs Miles et Huberman.

RECHERCHER DES SOURCES D'AMLIORATION INTERNE


Le diagnostic constitue un outil d'analyse particulirement pertinent,
pour rechercher au sein d'une entreprise des sources possibles d'amliora-
tion interne. Dans cette situation, le diagnostic vise rduire les carts
entre la situation actuelle et les objectifs souhaits par l'entreprise en ter-
mes d'amlioration.
Les sources d'amlioration possibles peuvent tre de diffrentes natures.
On peur les regrouper en cinq principales catgories :
"O
0
C les amliorations organisationnelles: il s'agir de la capacit de l'entreprise
:::J
0
L()
allouer et coordonner les meilleurs moyens pour parvenir aux objectifs
,-, .:::
0
N ': fixs (efficience). Ces amliorations peuvent galement provenir de
-0
(9) C
::, l'aptitude favoriser une plus grande souplesse et ractivit de l'entre-
.
..c ~
Ol
0
0
prise face aux attentes et besoins de l'environnement (flexibilit). Il
:::: '0
> .~
o..
0
ci s'agir en effet, pour l'entreprise, de rpondre des conditions nouvelles,
u :i
"'C0 en dveloppant une capacit d'apprentissage et en utilisant les nouvelles
C
C
0
informations manant de l'environnement. Lamliorarion recherche
e::, peur ainsi s'exprimer en termes d'optimisation mais galement en
-0
0
o..~ termes de facilit de changement d'un tat un autre (cf. capacit de
0
:i l'entreprise absorber et s'adapter des changements permanents) ;
~
1
-0
les amliorations conomiques: elles rvlent la capacit de l'organisation
0
C
::, produire le maximum de profit avec le minimum de ressources (effica-
Cl
@ cit) ;
38 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

les amliorations sociales et contextuelles: elles proviennent de la capacit


de l'entreprise maintenir un quilibre (permanent) entre les diffrents
acteurs de l'entreprise, afin de parvenir un climat organisationnel sta-
ble et harmonieux. La notion de climat organisationnel se rfre aux
perceptions qu'ont les individus de leur emploi ou de leurs rles en rela-
tion avec les autres acteurs de l'organisation. La cration d'un climat
organisationnel rsulte gnralement d'un certain nombre de dtermi-
nants (normes, valeurs, relations internes et externes, communication).
Parmi les objectifs d'amlioration sociale et contextuelle, on peut citer
par exemple la recherche d'une organisation plus cooprative (horizon-
tale) centre sur le dveloppement de projets en commun et une plus
grande motivation des acteurs de l'organisation ;
les amliorations techniques et technologiques : Il s'agit de la capacit de
l'organisation conserver et dvelopper son avance technique et tech-
nologique au niveau de ses process, procds et produits, grce une
meilleure productivit (cf. rendement) et une capacit innover.
les amliorations budgtaires et financires: elles traduisent la capacit de
l'organisation faire des arbitrages opportuns au niveau de sa politique
budgtaire et d'investissements dans un souci de meilleure rentabilit.
Pour rpondre ces objectifs, il convient avant tout d'aborder l'orga-
nisation de manire globale, en optant pour une dmarche systmique.
Lun des principaux cueils viter est en effet de rechercher des sources
d'amlioration isoles, sans prendre en compte les relations qui existent
"O
avec les autres parties de l'organisation (l'amlioration non matrise d'un
0
C
:::J service peut avoir un impact ngatif sur le fonctionnement et la gestion
0
L()
,-,
d'une autre unit).
0
N
(9)
Plusieurs questions peuvent aider l'analyste dans sa dmarche :
.
..c
Ol
Quels sont les domaines ou localisations, o l'cart entre la situation
::::
>
o.. existante et les objectifs de l'organisation est le plus lev ?
8
Quelles sont les relations qu'entretient le domaine tudi avec les autres
parties de l'organisation (relations ponctuelles, structurelles, passage
oblig, communication limite ... ) ? Est-il possible de localiser le change-
ment ou doit-on prendre en compte l'ensemble de la chane de valeur ?
Quels seraient les effets directs ou indirects de tels changements sur les
autres parties ou domaines de l'organisation ? Quels sont les risques de
destruction de valeur (incompatibilit, doublons, enlisement, cots
de compromis ... ) ?
Quels sont les objectifs d'un diagnostic stratgique 39

Quels sont les moyens disposition pour anticiper ou remdier tels


changements au sein de l'organisation ?

ANTICIPER LES EFFETS D'UNE POLITIQUE

Suite une dcision de nature stratgique, c'est--dire qui engage l'entre-


prise et ses ressources, il importe de s'interroger sur l'cart existant entre
l'orientation choisie et les capacits disponibles. En effet, la qualit d'une
ressource, comptence ou moyen, n'a de valeur que dans le cadre d'un
contexte stratgique prcis o il sera possible de la valoriser.
Ce premier type d'anticipation 1 revient ainsi savoir si l'entreprise dis-
pose:
des capacits d'exploitation suffisantes pour grer et valoriser dans de bon-
nes conditions les ressources existantes et permettre d'accompagner les
changements ncessaires (politique d'investissements, comptences
juridiques et logistiques, capacits technologiques, gestion des effectifs,
organisation spatiale des activits ... ) ;
des capacits de mobilisation ncessaires pour pouvoir activer si besoin de
nouvelles ressources (sous-traitance, coopration, alliance, acquisition
d'entreprise), dans le cas o les effets de la politique ncessiteraient de
nouveaux apports ;
des capacits d'adaptation indispensables pour agir et ragir rapidement
"O
0
face aux variations de l'environnement. Ces capacits se rvlent en
C

0
:::J
effet ncessaires pour assumer durablement les effets d'une politique.
L()
,-, .::: Cet exercice est d'autant plus dlicat que de nouvelles contraintes peu-
0 ':
N
(9)
-0
C
vent merger et que la politique mene peut suivre galement des adap-
::,
.
..c ~
0
tations voire des rorientations, impliquant des cots et des retards
Ol 0
::::
>
'0
.~ levs par rapport aux objectifs initialement dfinis.
o.. ci
0 :i
u Mais la difficult de l'anticipation vient galement du fait que l' appro-
"'C0
C
C
che demande ne revient pas formuler des rponses la situation pr-
0
e::, sente mais tablir des interrogations (strategies of questionnin~ pour
-0

o..~ anticiper les rponses des diffrents acteurs de l'environnement face aux
0

0
:i
~
1
-0
0
1. Anticiper, c'est considrer un vnement (ou une action) futur, comme s'il tait produit et
C
::, en dduire des actions effectuer au pralable, entre l'instant prsent et le moment o
Cl
@ l'vnement futur va se produire.
40 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

effets de sa politique 1 . Lanticipation est donc galement une affaire de


questionnement sur le rle et la position des acteurs sur les diffrents
objectifs (1, 2, 3 ... ) qui composent la politique adopte. Pour ce type de
problme, la matrice de position Acteurs/Objectifs propose par
M. Godet (2004) peut permettre d'atteindre ce but.

Tableau 2.2 - Matrice des positions Acteurs/objectifs

Acteurs cls Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Etc.


1 (+) 1 (-) 2 (+) 2 (-) 3 (+) 3 (-)
Actionnaires X X X

Employs X X X
Cadres X X X

Clients X X X

Fournisseurs X X X

tat X X X
Opinion X X X
publique
Objectif N ( +) : favorable l'objectif N.
Objectifs N (-): dfavorable l'objectif N.

"O
0
C Suite ce premier travail, il peut alors tre intressant, l'instar de ce
:::J
0
L()
que propose M. Godet, d'analyser le nombre de convergences et de diver-
,-,
0
N
gences entre les acteurs sur l'ensemble des objectifs qui structurent la poli-
(9)
.
tique de l'entreprise. Ceci permet d'anticiper les allis et adversaires
..c
Ol
::::
potentiels, les stratgies de coalitions possibles, et les risques de conflits
>
o.. d'objectifs et d'intrts.
8
Afin d'affiner l'analyse et de la rendre plus proche de la ralit du ter-
rain, l'auteur recommande, dans ce type de dmarche, de hirarchiser les
objectifs pour chaque acteur, en prcisant son degr d'importance ou
d'urgence (indispensable son existence, essentiel ses missions, important
pour ses projets, consquent, non prioritaire). Il suggre enfin d'tudier les

1. Selon E.Luttwak (2002), une des erreurs fondamentales de la stratgie est d'oublier que les
autres acteurs de l'environnement vont ragir la dcision stratgique.
Quels sont les objectifs d'un diagnostic stratgique 41

rapports de force entre les acteurs (cf matrices d'influences-dpendances


directes et indirectes) et de les analyser au regard des accords et dsaccords
constats.
Au-del de l'aspect mthodique et technique propre ces outils,
l'approche propose a comme mrite d'attirer l'analyste sur diffrents cri-
tres cls pour saisir et anticiper les effets d'une politique.

REPRER DES OPPORTUNITS NOUVELLES


Un diagnostic prsente un intrt indniable, lorsqu'il s'agit de rechercher
de nouvelles opportunits de croissance pour l'entreprise. Il est en effet
essentiel de faire un tat lieu des comptences et moyens que possde
l'entreprise et de les confronter aux volutions et opportunits de l'envi-
ronnement.
Un tel diagnostic vise par consquent rpondre aux questions suivan-
tes:
Quelles sont les principales tendances d'volution en termes de marchs
(filire, secteur, zone gographique) et de mtiers, compte tenu des vo-
lutions conomiques, technologiques et sociologiques constates ? Dans
quelle mesure et surtout dans quelles limites ces volutions peuvent
venir modifier le systme d'offre actuel de l'entreprise (primtre d' acti-
vits) ?
Quelles sont les politiques dveloppes par les principaux concurrents
"O
0
C de l'entreprise ? Y a-t-il des volutions marquantes en termes de poli-
:::J
0
L()
tique d'offre et de stratgies relationnelles ? Peut-on esquisser la venue
,-, .:::
0
N ': prochaine de nouveaux concurrents? Doit-on considrer qu'il y a une
-0
(9)
.
C
::, modification progressive de l'environnement concurrentiel (nombre
..c ~
Ol
::::
0
0
'0
d'acteurs, nature des offres, nouvelles barrires l'entre, influence des
> .~
o..
0
ci technologies ... ) ?
u :i
"'C0 Quelles sont les ressources stratgiques sur lesquelles l'entreprise doit
C
C s'appuyer pour se dvelopper (cur de comptences) et celles qu'il est pos-
e0::, sible de cder ou d'excernaliser moindre cot ? Comment caractriser
-0
0
o..~ aujourd'hui les avantages concurrentiels distinctifs de l'entreprise ?
0
:i Quelles sont les extensions possibles en termes de ressources qu'il est
~
1
-0
potentiellement possible de faire au regard des comptences et
0
C
::, moyens existants (recrutement, renouvellement, formation, perfection-
Cl
@ nement, recherche et dveloppement) ?
42 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

Quels sont, au regard de la structure existante et des activits actuelle-


ment proposes, les partenaires (en termes de mission, mtiers et activits)
pouvant servir le dveloppement de l'entreprise (logique de consolida-
tion, de complmentarit ou d'extension) ? Quels types de modalits
relationnelles semblent a priori le mieux convenir au systme culturel et
la structure de l'entreprise (sous-traitance, co-traitance, filiale com-
mune, acquisition ... ? Quels sont les risques associs au dveloppement
de relations avec d'autres organisations ?
Dans ce type de diagnostic, il s'agit par consquent de :
identifier, via des changements conomique, technologique, politique
ou des actions de concurrents, de nouveaux axes de dveloppement ;
balayer le champ des possibles en termes de ressources et de retenir celles
qui constituent pour l'entreprise un avantage concurrentiel distinctif et
durable;
identifier les pro.fils stratgi,ques des entreprises pouvant collaborer avec
l'entreprise ;
rechercher les modalits juridiques et relationnelles les mieux adaptes
pour se dvelopper moindre risque.

S'ASSURER DE I.A VIABILIT ET DE I.A PRENNIT


DE L'ENTREPRISE

"O
Les questions de viabilit et de prennit sont au cur de toute stratgie
0
C
:::J
d'entreprise. La viabilit renvoie une notion de capacit de survie du sys-
0
L()
,-,
tme technico-conomique dans son environnement, elle implique un
0
N questionnement sur l'adaptation de l'entreprise aux volutions structurel-
(9)
.
les. La prennit est un concept proche qui associe la notion de viabilit
..c
Ol
:::: une dimension sociale et identitaire, il s'agit non seulement de la survie du
>
o.. systme technico-conomique mais aussi de la continuit de l'entreprise
8
en cane que personne morale et en cane que communaut sociale.
Le concept de viabilit peut se dcliner court terme et plus long
terme. court terme, la viabilit questionne l'entreprise sur sa capacit
faire face ses chances financires et ses obligations rglementaires.
L'histoire conomique rcente nous montre que cette question n'est pas
l'apanage des seules petites et moyennes entreprises. Les cas d'Enron et
d'Arthur Andersen montrent que mme de grandes entreprises peuvent
voir leur viabilit remise en cause court terme.
Quels sont les objectifs d'un diagnostic stratgique 43

Le diagnostic stratgique quant lui s'intresse principalement la


question de la viabilit long terme de l'entreprise ou d'un domaine
d'activit particulier. Il s'agit de savoir si l'entit dispose:
des ressources suffisantes pour rester comptitive moyen et long
terme, compte tenu de l'volution des facteurs ds de succs d'un sec-
teur;
de la capacit d'adaptation ncessaire pour reconfigurer des ressources
existantes ou pour dvelopper de nouvelles ressources afin de rester
comptitive moyen et long terme ;
de la capacit de grer moyen terme les risques spcifiques de son acti-
vit, soit du fait d'une volution de la nature des risques, soit du fait
d'un accroissement de ces risques.
La finalit du diagnostic stratgique est alors de rpondre la question
suivante : l'entreprise doit-elle rester dans ce type d'activit ou au contraire
doit-elles' en retirer ? Dans l'hypothse d'une entreprise monoactivit, cela
revient poser la question de la liquidation de l'entreprise. Dans l'hypo-
thse d'une entreprise diversifie, cela revient poser la question du dsen-
gagement ou du dsinvestissement.
Les points cls que devra mettre jour le diagnostic sont les suivants :
Quels sont les facteurs de risque qui psent sur l'activit de l'entreprise
(ou sur le domaine d'activit tudi) et qui pourraient rduire son chif-
fre d'affaires (en valeur absolue ou de manire relative) ?
Quelles sont les actions que devrait mettre en uvre l'entreprise pour
"O
0 limiter ou viter ces facteurs de risque (notamment en terme d'investis-
C

0
:::J
sements matriels et immatriels) ?
L()
,-, .:::
0 ':
Quels sont les avantages concurrentiels actuels de l'entreprise qui peu-
N -0
(9) C
::, vent tre maintenus moyen et long termes et quelles sont les actions
.
~
..c
Ol
0
0
qu'il faudrait mettre en uvre pour les maintenir (et leurs cots) ?
:::: '0
> .~
o..
0
ci Quels sont les facteurs de risques qui psent sur les ressources de l'entre-
u :i
"'C0 prise (volution de la structure des cots, obsolescence des techniques
C
C
0
ou technologies) ?
e::, Quelles sont les ressources qui sont totalement spcifiques, celles qui
-0
0
o..~ sont reconfigurables pour une autre activit? Ces ressources ont-elles
0
:i une valeur de revente (sont-elles valorisables en dehors du contexte de
~
1 l'entreprise) ?
-0
0
C
::, La conclusion du diagnostic revient un arbitrage entre le fait de
Cl
@ maintenir l'activit ou de s'en dsengager. Larbitrage devra porter sur la
44 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

rentabilit attendue dans les deux cas de figure et sur le niveau de risque
associ chacune des dcisions.
La question de la prennit est une variante de la question de la viabi-
lit. Elle renvoie cependant davantage des dimensions sociales, culturel-
les et identitaires. En effet, au-del de la capacit de survie du systme
technico-conomique, la notion de prennit questionne la capacit de
l'entreprise survivre dans la continuit de son modle social. Cette ques-
tion est souvent pose par les entrepreneurs fondateurs et par les salaris
des entreprises concernes. Elle pose notamment en parallle la question
de la viabilit celle de l'autonomie de l'entit. Derrire la notion de pren-
nit se trouve la question de la nature de l'entreprise et de ses objectifs.
Si l'entreprise est considre comme un nud de contrats, un espace de
transactions internalises, la notion de prennit est secondaire voire sans
objet. En revanche, si l'entreprise est vue comme un ensemble social,
comme une communaut d'intrt, alors la notion de prennit peut
devenir centrale.
Les questions-cls associes l'tude de la prennit sont les suivantes
(en complment des questions sur la viabilit) :
Lentreprise peut-elle rester indpendante ?
En cas de consolidation (fusion-acquisition, reprise) le nom, la marque,
l'identit et la culture del' entreprise peuvent-ils tre prservs ?
Le style de management, les contours actuels de l'entreprise, ses ressour-
ces traditionnelles et historiques (notamment les collaborateurs) peu-
"O
vent-ils tre prservs ?
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
DANS QUEL CAS PRATIQUE-T-ON
UN DIAGNOSTIC STRATGIQUE 7

i le diagnostic constitue une aide prcieuse dans une politique


S d'entreprise, encore faut-il savoir dans quelles situations l'utiliser.

PRPARER UNE SUCCESSION/TRANSMISSION


OU UNE PRISE DE FONCTION
Initier un diagnostic stratgique n'est jamais neutre. Il rpond des atten-
tes et proccupations prcises, mme si elles ne sont pas toujours expri-
mes ou officialises. En effet, l'implication et l'engagement ncessaires
sa ralisation n'ont d'intrt que s'ils rpondent un besoin ressenti ou
exprim par l'initiateur du diagnostic.
Lun des premiers cas frquents de pratique d'un diagnostic stratgique
est la prparation d'une succession ou d'une transmission. Dans ce type de
"O
situation, le repreneur, contrairement au cdant, ne connat pas toujours
0
C
:::J l'entreprise qu'il envisage de reprendre. Il peut par consquent avoir
0
L()
,-,
intrt bien cerner les potentialits de l'entreprise (portefeuille clients,
0
N effectifs, comptences cls, moyens matriels), les lments d'incertitude
(9)
. (dpart de certains cadres, existence de savoir tacites, culture d'entreprise
..c
Ol
:::: forte, perte d'un client important), les rsistances au changement (stress,
>
o.. anxit, prservation des acquis) et les mesures d'urgence initier une fois
8
la reprise effectue (rorganisation, recrutement, gestion de certains litiges,
nouvelle communication). Un diagnostic stratgique est donc un moyen
d'viter des mauvaises surprises au niveau du mtier et des activits, en
adaptant son comportement et ses actions en fonction de la ralit des
situations (intensit de la concurrence, nouvelles rglementations, change-
ment de fournisseurs ... ). Il doit galement s'interroger sur les perspectives
relles de dveloppement de l'entreprise cdante. Sur le plan financier, les
aspects principaux que le repreneur devra examiner sont la rentabilit, la
46 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

situation financire, l'endettement, la trsorerie, le besoin en fonds de rou-


lement, les dlais de rglement chez les fournisseurs, la rotation des stocks,
le vieillissement des immobilisations, la valeur ajoute et sa rpartition, la
capacit d'autofinancement. Certains clignotants peuvent dj alerter un
repreneur potentiel comme le constat d'un accroissement rapide des frais
financiers par rapport au chiffre d'affaires, la diminution importante des
capitaux propres par rapport au total du passif ou encore l'absence de pro-
visions pour dprciation des stocks ou des crances clients. Sur le plan
organisationnel, le diagnostic visera . analyser dans le dtail les caractris-
tiques de la structure (organigramme, rpartition des comptences et des
activits), son mode de fonctionnement (systme, procdures, rglements)
et les ventuels problmes culturels et humains (reprage des hommes cls,
qualification du personnel, pyramide des ges, anciennet, rmunration,
avantages sociaux).
Dans le mme esprit, ce type d'approche peut tre fortement utile dans
le cas d'une prise de fonction au sein d'une nouvelle structure. Il permet
au nouveau responsable de se faire une ide plus prcise de l'entreprise ou
du service qu'il va dsormais diriger. Au-del de la prise de connaissance
des activits et des qualits de ses collaborateurs, un diagnostic stratgique
est aussi une manire pour le futur responsable de comprendre le fonc-
tionnement rel del' organisation et les relations de pouvoir (dpendance,
collaboration, entraide, comptition) qu'entretiennent les membres de
l'organisation. Ce travail d'analyse critique est gnralement indispensable
pour ne pas heurter certaines rgles tacites de l'organisation (croyances,
"O
0 valeurs, habitudes) et bien saisir la nature exacte des lgitimits en pr-
C

0
:::J
sence afin d'adapter son style de management au nouveau contexte (poids
L()
,-,
0
de la hirarchie, rle de la technologie, importance de la technostructure,
N
(9) influence des commerciaux, ouverture sur l'extrieur). Il doit permettre au
.
..c
Ol
dirigeant d'identifier les spcificits de ses nouvelles responsabilits et les
::::
>
o..
comptences associes qu'il convient de mobiliser, afin de grer les diffi-
8 cults et tensions induites par sa prise de fonction. La ralisation d'un
diagnostic est donc le meilleur moyen pour laborer un plan d'action
s'inscrivant dans la dure du mandat et pour engager un processus de
changement matris.
Dans quel cas pratique-t-on un diagnostic stratgique 7 47

VRIFIER L'INTRT ET LA FAISABILIT D'UNE POLITIQUE


DE DVELOPPEMENT

On pratique galement un diagnostic stratgique, lorsqu'on veut vrifier


l'intrt et la faisabilit d'une politique de dveloppement. Une politique
de dveloppement peut prendre la forme d'une dcision de dvelop-
pement l'international, d'un renforcement ou d'un largissement de
nouveaux mtiers, ou d'une dcision d'innover dans certains domaines
stratgiques (innovation produit, innovation industrielle, recherche et
dveloppement).

Dans le cas d'une politique de dveloppement


l'international

Il importe en premier lieu d'identifier le niveau d'engagement (financier,


organisationnel, humain, technique ... ) souhait par l'entreprise et ses
consquences sur le plan managrial (enjeux, risques, implications). En
effet, on ne peut aborder un dveloppement international de la mme
manire, selon que l'on dcide d'exporter (stratgie internationale), de
s'implanter dans certains pays (stratgie multinationale) ou d'opter pour
une approche globale des marchs (stratgie mondiale). Les implications
organisationnelles et juridiques seront notamment diffrentes et implique-
ront des modes de dveloppement adapts chaque situation. De mme,
selon les marchs viss, la nature des diffrences culturelles et les probl-
"O
0
C
:::J
mes d'adaptation locale peuvent tre plus ou moins difficiles traiter pour
0
L()
les dirigeants, et avoir des implications importantes sur la politique com-
,-, .::: merciale et le management des activits.
0 ':
N -0
(9) C
::,
.
..c ~
0
Ol 0
::::
>
'0
.~ Dans le cas d'une politique de spcialisation
o.. ci
u
0 :i {renforcement des mtiers existants)
"'C0
C
C
0 Le recours la croissance interne pose des problmes limits. Les princi-
e::,
-0
0
paux risques portent sur la gestion des dlais (capacit dvelopper de
o..~ faon autonome de nouvelles ressources rapidement) et sur l'affectation
0
:i du personnel (capacit affecter des collaborateurs au dveloppement de
~
-0
1 nouvelles ressources). En revanche, le choix de recourir la croissance
0
C
::, externe ou conjointe peut prsenter certains inconvnients pour l'entre-
Cl
@ prise. En particulier, il convient de s'assurer que les mtiers de l'autre
48 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

entit (partenaire ou socit cible) s'inscrivent parfaitement dans la politi-


que d'offre existante et qu'au-del des apparences, les pratiques et rgles du
milieu concident parfaitement avec celles dveloppes au sein du mtier
d'origine (compatibilit culturelle). Il peut en effet arriver qu'au-del des
mots, les apparences soient trompeuses et crent des logiques abusives de
proximit entre deux entreprises qui finalement disposent d'une vision et
d'une approche du march spcifiques (compatibilit stratgique). Il est
donc essentiel de prciser la qualification entreprise concurrente en fonc-
tion de la ralit des entreprises et de leur politique, pour ne pas assimiler
trop rapidement certaines firmes dans le mme champ concurrentiel.

Dans le cas d'une politique d'intgration verticale


(intgration de fournisseurs ou distributeurs)

Il importe de s'interroger sur l'intrt stratgique de concentrer l'ensemble


de ses ressources stratgiques au sein de la mme filire. Certes, le contrle
de l'ensemble de la chane prsente un certain nombre d'avantages,
comme celui de possder des matires premires moindre cot ou d'avoir
accs certains dbouchs. En revanche, la lourdeur du systme demande
une rflexion de fond, en mesurant les risques d'absence de rorientation
dans le cas o l'environnement serait amen voluer durablement (dispa-
rition de certains mtiers, nouveaux besoins, risques de substitution tech-
nologique ... ). Le degr d'engagement et de dpendance au sein de la
filire doit par consquent tre abord en fonction de la mission que les
"O
0
C dirigeants souhaitent donner leur entreprise et des avantages recherchs
:::J
0
L()
par rapport aux pnnc1paux concurrents.
,-,
0
N
(9)
.
..c Dans le cas d'une politique de diversification
Ol
::::
>
(orientation de l'entreprise vers de nouveaux mtiers)
o..
8
Il est essentiel d'acter le niveau d'indpendance stratgique que l'on sou-
haite avoir avec les mtiers viss. En effet, selon que l'on opte pour une
diversification concentrique ou tota.Ee, la question des synergies se pose
diffremment. Dans un cas, des objectifs de synergies commerciales ou
industrielles peuvent ventuellement tre envisags et s'inscrire dans une
politique de dveloppement commune. Dans l'autre cas, il s'agit avant
tout de raliser des synergies financires et de rechercher des mtiers nou-
veaux porteurs et rentables. La nature des risques et les attentes sont donc
Dans quel cas pratique-t-on un diagnostic stratgique 7 49

trs diffrents et demandent de la part des dirigeants de bien clarifier le


nouvel ensemble qu'ils souhaitent prcisment constituer et positionner
sur les marchs. Cet effort de clarification est d'autant plus important si
l'entreprise est cote en bourse pour justifier ses choix auprs des action-
. . .
na1res et 1nvest1sseurs.

Dans le cas d'une politique d'innovation


(cration de nouvelles capacits)

Lenjeu essentiel consiste prciser la nature et l'ampleur de l'innovation


recherche. S'agit-il d'une innovation de produit, de process ou de proc-
ds, et quels sont leurs impacts sur l'entreprise ? Vise-t-on des innovations
de type incrmental ou l'option choisie est-elle de modifier durablement
les rgles du jeu concurrentiel ? Autant de questions auxquelles le dirigeant
devra rpondre, compte tenu de l'influence de l'innovation sur le dvelop-
pement et l'organisation des entreprises. Enfin, il s'agit de savoir si l'objet
de l'innovation ncessite l'apport de ressources extrieures (innovation
conjointe) et quelles sont les modalits associes ce type politique (sous-
traitance, licence, partenariat, joint-venture, acquisition ... ).

VALIDER LA PERTINENCE D'UN PROJET DE RORGANISATION

Toute organisation, pour continuer se dvelopper et rsister aux varia-


"O
0
C
tions de l'environnement, se doit d'voluer en permanence au niveau de sa
:::J
0
L()
structure et de son mode de fonctionnement. Ceci explique l'importance
,-, .:::
0 ':
et la frquence des rorganisations et restructurations au sein des entrepri-
N -0
(9) C
::, ses, en moyenne tous les cinq ans, notamment au niveau de l'affectation
.
..c ~
Ol
0
0
des responsabilits et des postes de travail. Ceci peut par exemple concer-
:::: '0
.~
>
o.. ci ner la modernisation des structures, la restructuration de certains services,
0 :i
u l'optimisation ou la reconfiguration de certains processus oprationnels
"'C0
C
C
(rationalisation, valorisation de l'existant, nouvelles conceptions) ou encore
0
e
::, l'amlioration des conditions de travail (scurit, quipements, climat,
-0
0
o..~ progression, apprentissage). Les projets 1 de rorganisation sont donc
0
:i
~ L On entend par projet, une ralisation spcifique (unique), limite dans le temps (chan-
1
-0
0
cier) et comportant un ensemble de tches cohrences, utilisant des ressources humaines,
C
::, techniques et financires, en vue d'atteindre les objectifs prvus dans le mandat, toue en
Cl
@ respectant des contraintes particulires.
50 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

susceptibles d'avoir des impacts importants sur l'organisation, les mtiers


ou les comptences de l'entreprise. Nanmoins, ils concernent plus rare-
ment l'ensemble du systme qui volue moins rapidement compte tenu de
l'importance prise par les systmes d'information.
Face ces changements organisationnels et fonctionnels, un diagnostic
stratgique peut devenir essentiel pour valider la pertinence d'une rorga-
nisation et justifier ses effets sur l'emploi (rduction du personnel, licen-
ciements, mutations, reclassement. .. ) et les systmes de pouvoir. En effet,
de tels changements ne vont pas de soi et impliquent trs souvent une
modification des rles et des relations de pouvoir au sein de l'entreprise. Ils
entranent galement des cots cachs (indirects) qu'il convient d'analyser
et de mesurer (impact sur la culture de l'entreprise et le climat social).
Enfin, toute rorganisation cre par nature des changements imprvus
(parfois non voulus) qu'il convient de prendre dans la gestion future du
nouveau projet.
De manire gnrale, les rorganisations peuvent occasionner des chan-
gements en termes de risques, de revenus (gains), de pouvoirs et de posi-
tionnement pour les diffrents acteurs de l'entreprise. C'est pourquoi il
peut tre intressant, avant tout changement, de vrifier la pertinence du
projet de rorganisation. On entend ici par projet de rorganisation perti-
nent, un projet qui permet :
de favoriser une compatibilit stratgique et fonctionnelle entre la nou-
velle structure et les caractristiques de l'environnement (intgration-
"O
diffrenciation) ;
0
C

0
:::J
d'amliorer la performance de l'entreprise et de ses filiales (meilleure cir-
L()
,-,
0
culation de l'information, plus grande ractivit, meilleur rendement,
N
(9)
renforcement des initiatives individuelles et collectives ... ). Il importe
.
..c notamment ici de s'assurer que la performance acquise au niveau d'un
Ol
::::
> service ne se fasse pas au dtriment d'un autre;
o..
8 de rpondre aux attentes des diffrentes parties prenantes. Il faut en parti-
culier veiller l'adhsion et la mobilisation des acteurs qui doivent a
priori garder ou retrouver une place dans l'aprs restructuration ;
de satisfaire aux critres des marches financiers ;
de garantir des variables de contrle susceptibles d'attnuer le choc de la
rorganisation et d'viter certains cueils (dysfonctionnement, perte de
temps, budget affect insuffisant, rsistance active ou passive, dmoti-
vation ... ) ;
Dans quel cas pratique-t-on un diagnostic stratgique 7 51

Il est galement souhaitable de s'assurer de la qualit de la conduite du


projet mettre en uvre, en menant une analyse critique du processus
l'aide de plusieurs questions cls :

Questions type

Dans quel but ? Quelle est la relle finalit de cette rorganisation


(contribution attendue, valeur ajoute souhaite, performance
recherche) ?
L'opration de rorganisation est-elle utile, urgente,
indispensable, ncessaire ?
Que se passerait-il en cas d'abandon du projet? Y a-t-il des
choix alternatifs ?

Qui? Quelles sont les acteurs internes et externes concerns par


ces changements ?
Quels sont les responsables directement impliqus dans la
gestion du processus ?
Quelles sont leurs positions et attitudes face au projet ?

O'u.~ Quels sont les lieux ou systmes directement affects par ces
changements ? O sont les nuds de pouvoir concerns par
ces changements ?

Quand? Est-ce la meilleure priode pour initier un tel changement ?


Quelle est la dure attendue pour raliser le projet ?
"O
0 Comment? Quelles sont les mthodes et actions prvues pour conduire
C

0
:::J
ce projet?
L()
,-, .::: Quels moyens complmentaires ou supplmentaires peuvent
0 ':
N -0
C
aider au dveloppement du projet ?
(9) ::,
.
..c ~
0
Quels sont les dispositifs permettant de consolider la
Ol 0
:::: o
.~ dmarche et de progresser ?
>
o.. ci
0 :i
u Combien? Combien de personnes seront directement touches par
"'C0
C
C
ces changements ?
0
e
::,
Quelle est l'ampleur et le cot des ressources ddies la
-0
0 rorganisation ?
o..~
0 Quels sont les liens entre activits (systme d'interface) ?
:i
~
1 Pourquoi? quels besoins, demandes et attentes rpond ce projet de
-0
0
C
::,
rorganisation (souhait des dirigeants, pression des
Cl actionnaires, rponse aux actions des concurrents ... ) ?
@
52 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

Il s'agit ici d'valuer la stratgie de changement souhaite par les diri-


geants, en apprciant la position des acteurs face au projet, et la nature et
le niveau des ressources qu'ils sont prts mobiliser pour soutenir ou
s'opposer au projet. Une telle analyse doit naturellement tre ralise en
amont, soit lors de l'tude d'opportunit, soit lors de l'tude de faisabilit,
afin de pouvoir prvenir certains risques ventuels. Compte tenu du carac-
tre mergent d'un projet (tout au long de son droulement), il est recom-
mand d'actualiser des priodes cls du processus, l'analyse effectue,
afin de s'adapter aux changements de contexte.

VALUER UN CONCURRENT, UN PARTENAIRE


OU UNE CIBLE POTENTIELLE

Dans toutes tentatives d'affrontement ou au contraire de rapprochement,


il est fortement recommand de raliser un diagnostic stratgique, avant
d'entamer toute dmarche concurrentielle ou cooprative. Lanalyse strat-
gique vise dterminer non plus l'adquation stratgique avec les objectifs
poursuivis mais la compatibilit stratgique entre l'entreprise initiatrice
(de la politique) et l'entit concerne par cette politique.

Dans le cas de stratgies concurrentielles

"O
Le diagnostic stratgique est essentiellement utilis pour analyser les forces
0
C
:::J
et faiblesses actuelles et futures de ses concurrents. Il s'agit donc ici
0
L()
,-,
d'apprcier la position concurrentielle de l'entreprise par rapport ses
0
N principaux rivaux. Le diagnostic peut aussi servir reprer de nouvelles
(9)
.
pratiques et politiques chez les concurrents dans une logique de veille
..c
Ol
:::: active (systme d'alerte) en vue ventuellement de transfrer certaines
>
o.. dmarches ou mthodes (benchmark). Au-del d'un tat de l'art sur les
8
rapports de force en prsence, une analyse plus fine peut galement per-
mettre d'entrevoir les orientations futures de ses concurrents (en termes de
mtiers et activits) et l'mergence de nouvelles formes de concurrents
(nouveaux entrants, produits de substitution ou de remplacement, volu-
tion de la position stratgique de certains fournisseurs sur le march ... ).
En effet, l'intrt d'un diagnostic approfondi est de faire apparatre un
dplacement de la carte concurrentielle avec le retrait progressif de certains
acteurs au profit de nouveaux, l'volution de certaines barrires l'entre
Dans quel cas pratique-t-on un diagnostic stratgique 7 53

ou l'arrive de nouveaux avantages concurrentiels. Un diagnostic russi


peut de ce fait permettre d'identifier de nouveaux comptiteurs, de nou-
velles stratgies concurrentielles et de nouveaux marchs et mtiers.

Dans le cas de politiques de coopration (avec un partenaire)


ou de rapprochement (avec une cible potentielle)

Le diagnostic stratgique vise, dans un premier temps, s'assurer que


l'entreprise candidate correspond au but dfini par l'entreprise initiatrice
du projet. La deuxime phase se situe un autre niveau. Elle consiste
vrifier que les caractristiques des candidats permettent d'envisager dans
de bonnes conditions la coopration ou le regroupement. Elle entend ainsi
veiller ce que les deux firmes puissent se rapprocher de faon raliste, en
limitant les risques de destruction de valeur. Lanalyse du partenaire ou de
la cible va de ce fait tre ralise non plus de faon isole (attraits spcifi-
ques) mais par rapport aux qualits de l'entreprise initiatrice du projet.
Elle va en effet porter principalement sur le degr de compatibilit entre
les deux futurs associs , sur le plan stratgique, organisationnel et
culturel:
d'un point de vue stratgique, il s'agit essentiellement de s'assurer que
les deux entreprises sont en phase en ce qui concerne leurs enjeux stra-
tgiques (finalits). Il convient avant tour d'viter des divergences trop
forces en matire de politiques de croissance (voies de dveloppement),
"O
0 de gestion des risques ou de stratgies commerciales (avantages concur-
C
:::J
0 rentiels, positionnement, marchs prioritaires). Cette interrogation vaut
L()
,-,
0
.:::
':
principalement lorsque les liens interentreprises concernent des entre-
N -0
(9) C
::,
prises de mtiers proches qui impliquent des politiques d'interdpen-
.
~
..c
Ol
0
0
dance forces. Dans le cas contraire, la question principale porte sur les
:::: '0
> .~ dcisions en matire d'allocation de ressources et sur les conditions
o.. ci
0 :i
u attendues en termes de performance. Dans les deux cas envisags, la
"'C0
C
C
nature du dsaccord peut galement porter sur la mthode ou les moyens
0
e::, utiliss pour raliser les objectifs (organisation, calendrier, rpartition
-0
0
o..~ des rles) ;
0
:i sur le plan organisationnel, l'tude des compatibilits entre les socits
~
-0
1 est lie avant tout l'importance des transformations internes induites
0
C
::, par l'association (transfert de ressources, changement de certains syst-
Cl
@ mes, amnagement des procdures de gestion et de contrle ... ) ;
54 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

au niveau culturel, le choix du partenaire ou de la cible pose la question


des valeurs cls de la firme, de son style de management (autoritaire,
dmocratique, participatif), du comportement et des habitudes de ses
membres, et des risques de diffrences trop marques avec ceux de
l'entreprise l'initiative du projet.

"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
4
CAS PRATIQUE -AUCHAN

Au chan ou comment l'esprit de famille


devient la cl du succs

Antoine Masingue (CEROS-UPOND)


Astrid Mullenbach (IRG -UPEC)

AUCHAN, UNE SUCCESS STORY A LA FRANAISE


Auchan est une entreprise familiale cre en 1961 par Grard Mulliez. Elle
est l'une des enseignes les plus prestigieuses dtenue par les membres de
l'association familiale Mulliez (AFM) aux cts de Dcathlon, Leroy-
"O
Merlin, Boulanger, Norauto, Phildar et bien d'autres. Conformment la
0
C
:::J
vision patrimoniale de la famille qui refuse les financements extrieurs- et
0
L()
,-,
comme toutes les autres socits du groupe, Auchan n'est pas cote en
0
N Bourse. Son capital est dtenu par l'association familiale (87,5 o/o) et par
(9)
.
les salaris (12,5 %, ce que l'entreprise appelle le partage de l'avoir) .
..c
Ol
:::: La saga des Mulliez est d'abord celle d'une conversion du textile la
>
o..
8 grande distribution. l'origine, un petit capital : celui d'une dot que
Marguerite Lestienne remet lors de son mariage son poux, Louis Mulliez,
grand-pre de Grard Mulliez. Louis utilise cet argent pour ouvrir en 1903
un minuscule atelier de retordage de laine Roubaix, l'poque << capitale
mondiale du textile. Les affaires vont alors prosprer grce au commerce
avec les Anglais, entre grossistes et bonnetiers, puis en 1923, avec la cra-
tion d'une usine de fabrication de fibres mlanges des fils fantaisie : les
Filatures de Saint-Livin, installes Wattrelos. Cette entreprise, dans le
capital de laquelle vont entrer les membres d'une autre famille textile
56 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

roubaisienne, les Toulemonde, va connatre un important dveloppement


au dbut des annes soixante-dix, elle est le leader europen des fibres tex-
tiles chimiques.
En outre, Louis opre une diversification de ses activits en inaugurant
un premier magasin Les textiles d'Art rebaptiss Au Fil d'Art puis Phildar en
1956 par Grard Mulliez-Cavrois, l'un de ses onze enfants.
Ce fils, Grard Mulliez-Cavrois, va chercher court-circuiter les grossistes
en btissant un rseau de magasins franchiss exclusifs pour commercialiser
la laine sous la marque Phildar (lance en 1942) : le succs est au rendez-
vous et en 1963, les Filatures comptent plus de 2000 salaris. Par ailleurs, en
1963, Gonzague, le frre de Grard Mulliez-Cavrois, cre Textile Saint-
Maclou pour le ngoce de moquette et de ruban synthtique. La distribution
prend progressivement le pas sur la production. Grard Mulliez-Mathias, fils
de Grard Mulliez-Cavrois et surnomm Grard-fils ou encore G2M
du fait de ses initiales G2M est le fondateur d'Auchan. Il est n le 13 mai
1931 Roubaix, il se marie en 1955 Bernadette Mathias dont il a trois
enfants. Grard, l'image des autres membres de sa famille, est un fervent
catholique, qui aime se rfrer La Bible et aux Evangiles. Son parcours sco-
laire s'inscrit au sein des institutions Notre-Dame des Dunes Dunkerque
et Jean XXIII Roubaix, collge Mayfield en Grande Bretagne, Institut
technique roubaisien. Son cursus professionnel lui permet de commencer
contrematre d'un atelier de teinture textile aux Filatures Saint-Livin
(1954), puis directeur des machines de fil tricoter chez Phildar, entreprise
cre par son grand-pre et dveloppe par son pre (1956) et enfin direc-
"O
0
C teur des ventes (bas, laines, chaussettes, etc.).
:::J
0
L() En 1961, il cre le premier magasin Auchan, dans le quartier des Hauts
,-,
0
N Champs (qui donnera son nom l'entreprise). Les trois premiers exer-
(9) cices tant dcevants, le pre de Grard-fils, Grard Mulliez-Cavrois,
.
..c
Ol
:::: accepte d'investir les bnfices del' entreprise qu'il a lui-mme cre (Phil-
>
o.. dar) dans Auchan ; il donne ainsi son fils trois annes supplmentaires
8
pour revoir ses mthodes. Pari gagn ! En 1967, soit six ans aprs l' ouver-
ture du premier magasin de Roubaix, un premier hypermarch ouvre
Roncq, dans le Nord de la France.
Auchan est aujourd'hui une socit anonyme directoire et conseil de
surveillance dirige par Vianney Mulliez. Le fondateur Grard Mulliez a, en
effet, cd sa place, la tte de l'entreprise, au fils de son cousin germain -
ancien prsident d'Immochan - en 2006, au terme d'un pre dbat au sein
de la famille Mulliez (Grard Mulliez aurait souhait que la succession se
Cas pratique -Auchan 57

fasse au profit de son fils Arnaud). Son activit principale est la distribution
avec les hypermarchs, les supermarchs et le e-commerce. Nanmoins,
Oney Banque Accord et lmmochan, les filiales bancaires et immobilires du
groupe, accompagnent son dveloppement. Elle a ralis un chiffre d'affaires
TTC sous enseigne de 56,2 milliards d'euros en 2011 grce 1,9 milliard de
clients 1 et 269 000 salaris appels collaborateurs 2 .
Ds la construction de ses premiers hypermarchs, Grard Mulliez voit
large en achetant l'ensemble des terrains entourant son magasin pour y
implanter des parkings. Rapidement, ces terrains vont permettre l'implanta-
tion sur le site d'Auchan des autres enseignes du groupe, avec parfois des
mises en concurrence avec des enseignes extrieures (cf. l'exemple Toys'r Us
vs. Picwic Englos). Les surfaces foncires appartiennent une filiale
d'Auchan, Immochan, qui n'est pas intgre l'AFM.
C'est Englos que Grard Mulliez a eu la fois l'opportunit et la vision sur
la stratgie foncire , estime Philippe Petitprez, directeur de Citania, filiale
d'Immochan. [opportunit, c'est du terrain disponible. Et la vision, c'est l'ins-
tallation d'enseignes spcialises autour de l'hypermarch. l'poque, a n'existe
pas ailleurs. [offre cre la demande. Ds lors, Grard Mulliez achtera tou-
jours plus de foncier que ncessaire. Nous optons toujours pour des emplace-
ments avec de fortes potentialits de dveloppement en fonction des
infrastructures et l'essor envisageable. Le foncier, c'est la matire premire, c'est
la cl du dveloppement. 3

"O
0
C
LES FACTEURS CLS DE SUCCS DU GROUPE
:::J
0
L()
,-,
0
.::: Ds les annes 1965-1966, les cousins de Grard Mulliez commencent
N ':
-0
(9) C
::,
crer des grandes surfaces spcialises dans des secteurs en plein dvelop-
.
..c
Ol
~
0 pement : les accessoires automobiles, le sport, l' lectro-mnager, les restau-
0
:::: o
>
o..
.~
ci
rants en libre-service ...
0 :i
u La cration de nouveaux concepts et de nouvelles enseignes est encoura-
"'C0
C
C
ge par l'AFM, qui en favorise le financement. Selon CamalGallouj, la
0
e::, structure de la gouvernance particulire de l'enseigne joue un rle dans le
-0

o..~ dveloppement des innovations : il y a beaucoup d'entrepreneurs dans la


0

0
:i
~ 1. Nombre de tickets de caisse enregistrs en 2010 dans les hypermarchs et les supermarchs
1
-0
0
(www.auchan.com/groupe).
C
::, 2. Source : site internet www.groupe-auchan.com.
Cl
@ 3. La Voix du Nord, Hors-srie, p. 19.
58 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

famille Auchan, a stimule de lancer de nouvelles choses. Il ne faut pas


oublier la rglementation qui oblige faire preuve d'imagination car il est
de plus en plus difficile d'ouvrir un nouveau magasin. Enfin, il y a l'ide
que le consommateur d'aujourd'hui n'est pas celui d'hier. Il faut s'adapter
ses besoins, proposer de nouveaux concepts.
Auchan a t le pionnier du drive en France, en lanant ds 2000, Chro-
nodrive (qui fait partie aujourd'hui de la holding drive d'Auchan). Le drive
est aujourd'hui un important vecteur de croissance pour la grande distribu-
tion: il reprsente dj 1,7 o/o de la distribution des produits de grande con-
sommation et cette part de march devrait grimper jusqu' 6 o/o d'ici 2015.
Auchan compte dj prs d'une soixantaine de ces points de retrait et leur
doit les crois-quarts de sa croissance en 2011 1 De mme, Auchan a t l'un
des premiers grands distributeurs se lancer dans le e-commerce et la livrai-
son domicile avec la cration de sa filiale Auchandirect (2001).
En 2006, Auchan cre Grosbill, un site internet ddi aux produits
high-tech et l' lectro-mnager (la commande est passe sur le web et elle
est livre domicile ou peut tre retire directement dans l'uns des entre-
pts de l'enseigne). Auchan investit galement le hard discount lectro-
mnager, avec le lancement au milieu des annes 2000 de l'enseigne Elec-
trodpot.

LES ORIENTATIONS STRATGIQUES


"O
0
C
Stratgiquement, l'expansion de l'entreprise Auchan s'appuie, d'une part,
:::J
0
L()
sur une politique de croissance internationale et, d'autre part, sur une
,-,
0 politique de croissance externe via divers rachats, alliances, partenariats et
N
(9) accords. Lentreprise s'implante ainsi progressivement en Europe avant de
.
..c
Ol
conqurir les pays de l'Est et l'Asie : Alcampo est cr en 1981 en Espagne,
::::
>
o.. le premier Auchan ouvre en Italie en 1989 puis au Luxembourg en 1996.
8 La Pologne et la Hongrie constituent les implantations suivantes en 1996
puis 1998. Le plus grand hypermarch Auchan du monde ouvre d'ailleurs
ses portes Dunakeszi, dans le nord de Budapest, sur prs de 19600
mtres carrs de surface de vente, en 2001. Les annes 2000 sont gale-
ment marques par l'alliance avec RT Martpour la Chine et Tawan et
l'acclration de la prsence de l'enseigne dans les pays de l'Est avec des
ouvertures en Russie (2002), en Roumanie (2006) et en Ukraine (2008).

1. Source : Capital, n 252, Septembre 2012, p. 53.


Cas pratique - Auchan 59

Cette expansion s'appuie, d'autre part, sur une politique de croissance


externe par le biais de rachats comme celui du groupe des Docks de France
et des activits espagnoles et portugaises de Pao de Aucar la fin des
annes 1990, du groupe italien Rinascente en 2004 ou encore par le biais
de partenariats: avec le chinois RT Marc (cit prcdemment), le roumain
DGV Disci-Hiper ou encore le russe Enka.
Auchan s'appuie sur un projet d'entreprise ambitieux l'appui duquel
elle communique largement : amliorer le pouvoir d'achat et la qualit
de vie du plus grand nombre de clients, avec des collaborateurs responsa-
bles, professionnels, passionns et considrs 1 . Mais, au-del du projet
d'entreprise, c'est sur un projet de socit que l'entreprise est assise : le
catholicisme social dont l'ensemble des rgles, des procdures, ou des tech-
niques de management de l'entreprise est empreint. Grard Mulliez-
Cavrois et ses frres ont, en effet, imprim la fameuse charte familiale
labore en 1955 Ostende trois principes des encycliques sur le catholi-
cisme social : l'argent rcompense un travail laborieux ; l'argent doit tre
rinvesti au profit du bien-tre gnral ; l'entreprise doit satisfaire les
besoins de l'homme. Et, outre le rejet del' argent facile et du droit au fau-
teuil , c'est bien sur la dimension humaine que se fonde la politique
sociale du groupe.
Chez Auchan, les modes de management sont largement influencs par
les valeurs du catholicisme social et, en particulier, ce que l'entreprise appelle
le partage du savoir. Le partage du savoir passe par deux lments incontour-
nables : l'information et la formation.
"O
0
C
:::J
[information des salaris revt, en premier lieu, une importance capitale
0
L() pour les gestionnaires RH de l'entreprise. Elle se traduit par des runions
,-, .:::
0
N ':
-0
rgulires qui ont pour vocation principale d'entretenir la convivialit celle
(9) C
.
::, qu'elle peut exister au sein d'une famille, mais galement de faire participer
..c ~
Ol
::::
0
0
o
ces salaris l'information relative au magasin, la rgion, l'entreprise et,
> .~
o.. ci lorsque le cas se prsente, la prise de dcision concerte (le partage du pou-
0 :i
u
"'C0 voir). Elle passe galement par l'apport de rponses : chaque collaborateur
C
C
0
doit pouvoir obtenir de sa hirarchie la rponse qu'il anend, ce qui se traduit
e::, parfois par le savoir dire non , dans des dlais raisonnables.
-0
0
o..~ Enfin, un soin tout particulier est apport la gestion des bonnes rela-
0
:i tions entre les diffrents interlocuteurs de l'entreprise : du suprieur hirar-
~
1
-0
chique, en magasin, au DRH de rgion. Entrer chez Auchan, c'est comme
0
C
::,
Cl
@ 1. www.auchan.fr
60 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

entrer dans une famille avec ses codes et ses rites, notamment: le port de la
chemise blanche, de la cravate rouge pour les hommes, le SBAM ( Sourire,
Bonjour, Au Revoir, Merci ). Le SBAM est le credo du salari Auchan,
celui que l'on apprend ds son arrive, et pour lequel on suit des sessions de
formation. Le SBAM, c'est tout simplement notre premier symbole, car il
reprsente l'attitude vis--vis du client , rappelle Denis Lionnet, directeur
rmunrations. 1
Cette politique de partage du savoir ( via une politique de formation
particulirement favorable au salari et son projet professionnel) et du
pouvoir permet Auchan de fidliser durablement ses salaris. Mme si
l'entreprise cultive l'esprit du secret et communique peu en termes de chif-
fres, il apparat que celle-ci affiche des rsultats bien meilleurs que ses con-
currents sur le plan des ressources humaines : un turnover et un
absentisme plus faibles, une anciennet de ses salaris plus leve, une
productivit accrue et une adaptabilit suprieure de ses collaborateurs
(Everaere, 2012 2).

LE SYSTME DE VALEURS
La seconde dimension largement inspire des valeurs du catholicisme
social est ce que l'entreprise appelle le partage de l'avoir ou partage des
fruits du travail. Ilse traduit par une rmunration double entre : indi-
viduelle et collective. La rmunration individuelle est, classiquement,
"O
0
compose du salaire mensuel - fonction du niveau de qualification de
C
:::J l'exprience, du diplme, du march ... - et d'une prime annuelle (le cl-
0
L()
,-, bre treizime mois). La rmunration collective est plus atypique dans
0
N la mesure o elle est constitue de trois lments :
(9)
.
..c La prime de progrs : elle est verse tous les trimestres et dpend des per-
Ol
::::
> formances de chacun, mais galement des rsultats du magasin et de la
o..
8 socit. C'est une marge sur cots variables dont le taux est calcul puis
appliqu la partie brute de la rmunration. Elle est exonre de char-
ges patronales et sociales.
La participation est fonde sur les rsultats d'Auchan France de l'anne.
Elle permet de redistribuer une part des bnfices raliss. Tous les salaris

1. la Voix du Nord, hors-srie, juillet 2011, p. 36.


2. Everaere C. (2012), Flexibilit applique aux ressources humaines. Compatibilits et
contradictions, Revue.franaise de gestion, n 221, pp. 14-32.
Cas pratique - Auchan 61

de l'entreprise sont bnficiaires de ce mcanisme, quel que soit leur


type de contrat. Leurs droits sont, normalement, bloqus cinq ans
compter de leur ouverture bien qu'il soit possible d'obtenir un dblo-
cage anticip pour des raisons prvues par la loi.
Lactionnariat salari qui constitue l'une des spcificits de l'entre-
prise. Au travers de l'actionnariat salari, Auchan permet chaque
collaborateur, depuis 1977, de devenir propritaire d'une partie de
son entreprise ;il concerne 152 000 collaborateurs qui dtiennent
11,9 o/o du capital de l'entreprise 1 Fait unique dans les annales de la
grande distribution franaise, 94 o/o des salaris d' Auchan sont action-
naires de l'entreprise. La valeur de l'action est dgage chaque anne
par un groupe d'experts extrieurs l'entreprise sur le fondement des
rsultats de la socit, en raison de l'absence de cotation en Bourse.
Les critres d'valuation retenus combinent la valeur patrimoniale,
celle du rendement par les rsultats dans chaque magasin et les poten-
tiels de croissance, la capacit raliser les objectifs. La valeur de la
part s'tablissait 1,88 en 1977, contre 373,40 en 2011. Une
seule anne a t ngative en progression en 34 ans (- 1, 13 % en
2009), la plupart des valeurs annonces par les experts tant deux
chiffres jusqu'au tassement partir de 2002, avec une premire pro-
gression historique un seul chiffre en 199 5 ( + 7, 56 % ) et une der-
nire valeur en 2011 + 9,4 %. Les salaris choisissent ou non de
convertir leur participation lgale, leur prime de progrs, leur prime
annuelle en actions, ou d'effectuer des versements volontaires ne pou-
"O
0
C vant excder 25 /ode leur salaire. Ces sommes sont conserves hau-
:::J
0
L()
teur de 20 % par Valauchan afin de pouvoir anticiper certains
,-, .:::
0
N ':
-0
dblocages : on parle de caisse de rachat. Le patrimoine moyen tho-
(9)
.
C
::, nq uemen t disponible est de 22 000 par salari actionnaire qui
..c ~
Ol
::::
0
0
o
dtient 61 parts en moyenne. Valauchan pse 1,5 milliard d'euros,
> .~
o..
0
ci soit 11 /o du capital du groupe Auchan. La valeur de la part est
u :i
"'C0 annonce chaque anne au mois de mars et relaye dans chacun des
C
C
0
116 hypermarchs.
e
::,
-0
0
Nanmoins, quelques voix syndicales modrent les enthousiasmes. C'est
o..~ le cas de Guy Laplatine, dlgu central CFDT : Nous sommes des pro-
0
:i pritaires impuissants ! . Si Guy Laplatine reconnat que 11,9 /o des fonds
~
-0
1 propres du groupe Auchan sont proprit de l'actionnariat salarial, il y
0
C
::,
Cl
@ 1. www.groupe-auchan.com/emploi, chiffres 2011.
62 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

reconnat aussi une forme d'hypocrisie : Derrire la bienveillance paterna-


liste, les reprsentants des employs actionnaires sont en fait des managers
et des cadres sup, peu reprsentatifs des employs, qui sont l pour relayer la
parole du systme. En fait, les salaris n'ont aucune gouvernance >> 1 En
outre, certaines critiques relativisent le partage de l'avoir lorsque 84 o/o du
capital appartient 600 personnes et 11,9 % 152 000 personnes (Bousse-
mart, 2008).
Au sein d'Auchan, seuls 5 % des salaris sont syndiqus, la reprsenta-
tivit syndicale y est donc relativement faible (tout comme dans l' ensem-
ble de la grande distribution, secteur o l'histoire syndicale est trs jeune
et o le turnover et la prcarisation de certains postes ne facilitent pas
l'engagement syndical). La politique paternaliste, la proximit des mana-
gers, ainsi que le dploiement d' un actionnariat salari expliquent le
relatif climat de paix sociale qui y rgne. Toutefois, l'une des singularits
d'Auchan est que le syndicat majoritaire est la CFTC, qui dtient 40 /o
des voix au comit d'entreprise (CE) contre 18 % FO, 13 % la CGT
et la CFDT et 16 /o la CGC. La CFTC, d'obdience chrtienne,
adopte rarement des positions radicales et correspond bien la culture
de l'entreprise (partage de l'avoir, du pouvoir et du savoir). Comme
l'explique Guy Limousin, secrtaire rgional CFTC, pendant prs de
40 ans : Nous sommes rentrs dans l'entreprise peu aprs l'ouverture
d'Englos, en 1970. l'poque, il n'y avait que la CGT, et tout tait pr-
texte arrt de travail. Des salaris excds ont voulu crer une nouvelle
section syndicale plus apte la discussion et se sont tourns vers la
"O
0 CFTC 2 . Le paysage syndical se modifie quelque peu partir de 1996,
C

0
:::J
lorsqu'Auchan rachte les Docks de France (Arac, Mammouth), au sein
L()
,-,
0
desquels la CFDT est majoritaire. Les revendications se font alors plus
N
(9) virulentes, avec notamment la bataille autour des rmunrations des
.
..c
Ol
temps de pause et du respect du salaire minimum lgal lanc en 2004 au
::::
>
o..
niveau national par la CGT et la CFDT (et qui aboutira un procs
8 perdu en 2010 contre Auchan devant les prud'hommes mais gagn en
cassation contre Carrefour).

1. Id., p. 62.
2. Id., p. 63.
Cas pratique - Auchan 63

Questions cls

Quels sont les lments constitutifs d'une entreprise familiale ?

Quels sont les facteurs cls de succs de la famille Mulliez ?

Prsentez un SWOT de l'entreprise Auchan (forces, faiblesses,


opportunits, menaces).

Comment Auchan a-t-il russi concilier les relations affectives et la


rationalit managriale ?

Expliquez les choix d'Auchan en termes de politique d'internatio-


nalisation et de croissance externe.

En quoi le mode de gouvernance centr sur l'AFM prsente-t-il un


grand nombre d'avantages ?

Expliquez en quoi le partage de valeurs communes consutue le


ciment de la stratgie de la famille Mulliez.
Comment peut-on expliquer que les performances conomiques
des entreprises familiales soient suprieures celles des entreprises
managriales ?

"O
0
C
:::J
0
L()
,-, .:::
0 ':
N
(9)
-0
C
::,
SYNTHSE
.
..c ~
0
Ol
::::
>
0
'0
.~ Les lments constitutifs classiques d'une entreprise familiale sont:
o.. ci
0 :i
u
"'C0 le taux de contrle du capital par la famille ;
C
l'implication de la famille dans le management ainsi que les valeurs et la
culture de l'entreprise ;
la volont de transmettre l'entreprise aux gnrations suivantes sachant
0
:i que la principale proccupation du (des) dirigeant(s) est la prennit de
~
-0
1 l'entreprise.
0
C
::,
Cl
@
64 LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

En ce qui concerne Auchan, la premire cl de russite du groupe est


l'investissement de l'association familiale dans les affaires patrimoniales et
l'attente plus long terme d'un retour sur investissement.
La famille Mulliez, bien loin de l'image de conservateurs routiniers que
l'on veut bien prter aux entrepreneurs familiaux, sait, en effet, remarqua-
blement bien s'adapter au march et se diversifier. Et c'est l l'une de ses
autres cls de succs : sa capacit d'innovation, de conqute de nouveaux
marchs et sa facilit rebondir.
Ainsi, au-del de la fabrication de fils de laine qui constituait leur
cur de mtier depuis le XIXe sicle, les membres de la famille Mulliez
ont-ils su fonder des entreprises dans des secteurs aussi diversifis que les
accessoires automobiles (Norauto), l'quipement de la maison (Alina),
la restauration rapide (Flunch) ou encore la distribution, pour ce qui
nous intresse. La russite jamais dmentie d'Auchan repose ainsi sur au
moins quatre facteurs cls de succs :
une gouvernance spcifique ;
une matrise du foncier ;
une capacit permanente d'innovation ;
une politique de croissance externe et d'internationalisation ;
une politique sociale trs porteuse.
Nanmoins, la force de la famille Mulliez, qui la met relativement
bien l'abri de ces diffrents risques, rside dans la charte familiale et le
"O
0
C
rglement de l'AFM labors (puis revisits ensuite) en 1955 Ostende
:::J
0 (Gobin, 2006). En effet, la mort de Louis Lestienne est labor un
L()
,-,
0 pacte, fondement de l'Association Familiale Mulliez, dont le mot d'ordre
N
(9) est Tous dans tout, qui permet un contrle du collectif sur l'ensemble
.
..c
Ol
des entreprises de toute la famille .
::::
>
o.. Le rglement de l'AFM prvoit, en effet, un conseil de grance lu par
8 l'AFM elle-mme, charg de veiller aux affaires familiales, notamment
en termes de stratgie globale adopter, de nomination des dirigeants,
de principes de gestion ou encore de ngociabilit des titres. Aucun des
dirigeants en poste ne peut tre lu ce conseil de grance, d'o une
sparation des intrts individuels et de l'intrt collectif.
Cas pratique - Auchan 65

Le mode de gouvernance original, centr sur l'AFM, prsente un


grand nombre d'avantages :
il permet d'viter l'mancipation d''un individu contre le collectif;
il permet d'offrir une structure de financement permettant soutien et
financement patient de projecs innovants, l'image du soutien
qu'avait apport Grard Mulliez-Cavrois son fils lors des premires
annes d'Auchan Roubaix;
les prises de risques servent l'intrt gnral de la famille et le pacte de
solidarit entre les enseignes permet au groupe d'avoir une indpen-
dance financire, l'abri des marchs et des banques ;
le systme met le groupe l'abri des prdateurs potentiels ;
la viabilit du systme de gouvernance est permise par le parcage de
valeurs, vritable ciment de la famille Mulliez.

"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
Copyright 2015 Dunod.
,.
DEUXIEME PARTIE
,
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
EN PRATIQUE

"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
Copyright 2015 Dunod.
5
COMPRENDRE LES TRAJECTOIRES STRATGIQUES
DES FIRMES

omprendre la trajectoire stratgique d'une firme revient tudier les


C vnements et les choix qui ont faonn les contours actuels de
l'organisation, en mettant en perspective les processus d'engagement (poli-
tique, dcisions, orientations) et de divergences (rupture, dissonance,
retournement) et leurs effets sur la situation actuelle de l'entreprise. Cette
analyse passe notamment par l'identification de plusieurs lments que
nous dveloppons dans ce chapitre. Apprhender la trajectoire stratgique
d'une firme est donc un moyen efficace de recouper mthodiquement les
chemins de traverse de l'entreprise, en identifiant la part de dlibr et
d'mergent dans la situation que connat l'instant t l'entreprise.

LA MISSION, LES MTIERS ET LES OBJECTIFS DE L'ENTREPRISE

"O
La mission ou vocation del' entreprise reflte les finalits del' entreprise. La
0
C
:::J
mission de l'entreprise rpond des questions du type Qui sommes-
0
L()
,-,
nous ? >>, Que savons nous faire? >>, Que voulons nous faire? . La mis-
0
N sion renvoie donc des notions sur les orientations gnrales de la firme,
(9)
. ses mtiers, son appartenance professionnelle et son identit. Elle est cen-
..c
Ol
:::: se traduire la faon de voir et de penser des dirigeants de l'entreprise et
>
o..
8 prend souvent en compte une partie de l'hritage pass de l'entreprise
(dcisions antrieures, relations passes, vnements marquants), mme si
elle est amene voluer progressivement compte tenu de l'volution de
l'environnement.
Analyser la mission d'une entreprise doit ainsi permettre de comprendre:
ses intentions moyen et long termes;
le choix de ses mtiers et activits actuels et passs ;
le positionnement recherch (position sur le march et image) ;
70 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

ses choix en matire de dveloppement (voies de dveloppement et


modes de croissance) ;
ses impratifs et contraintes fondamentales (croissance, rentabilit... ) ;
ses valeurs culturelles.
La mission sert donc dfinir en quelques lignes la vision de l'entre-
prise, ce qu'elle a fait et ce qu'elle souhaite raliser dans l'avenir. Elle est
l'expression concrte et consensuelle de ce que l'entreprise veut tre et
devenir. Elle se traduit le plus souvent en termes de finalits, de vocation
et d'objectifs et intgre parfois des principes d'actions et d'organisation.
On peut citer titre d'exemple la mission d'un grand groupe de mca-
nique dont la vocation premire est de :
Devenir un des experts de la matrise des procds de techniques
froid, en s'affirmant comme l'un des principaux partenaires des grands
donneurs d'ordres, afin de prendre une position de leader dans le
domaine de la forge sur le march europen .
On constate qu'en une seule phrase, un lecteur averti peut avoir des
indications sur le positionnement stratgique de l'entreprise (expertise
technique), son mtier (forgeron), sa spcialisation (les procds froid),
son orientation (sortir du stade de sous traitant pour devenir un vritable
partenaire des principaux donneurs d'ordres) et la nature de son march
(le march europen).

"O
0
C Mission du Groupe Renault
:::J
0
L()
,-, Faire reconnatre son identit de marque, partir de trois valeurs
0
N fondamentales qui incarnent l'actif de la marque : l'anticipation,
(9)
.
..c
l'innovation et le confort-plaisir.
Ol
::::
>
o.. tre le plus comptitif sur ses marchs en termes de qualit, cot,
8 dlais.
Renforcer son dveloppement l'international par des alliances et
des acquisitions transnationales permettant de couvrir les diffren-
tes zones gographiques (synergies de croissance).
Dvelopper et diffuser les valeurs du Groupe Renault (progrs scien-
tifique, respect de l'environnement, dveloppement des salaris,
participation au dveloppement local).
Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 71

I@' Assurer l'indpendance du Groupe grce des rsultats financiers


performants (rentabilit des capitaux propres, marge oprationnelle
de 4 o/o en moyenne du cycle, contrle de l'endettement, contribu-
tion financire des filiales et des partenaires)
Source : rapport d'activit Renault.

Une fois la mission identifie, l'analyste stratgique doit se poser cinq


principales questions :
1. La mission est-elle suffisamment dfinie pour savoir, sans ambigut
ce qu'elle contient et ce qu'elle exclut (en termes de mtiers, activits et
projets) ?
2. La mission est-elle raliste et en accord avec les caractristiques
actuelles del' environnement (volutions concurrentielles, technologiques,
rglementaires, logiques de filires, structuration des marchs) ?
3. La mission permet-elle de dfinir des orientations stratgiques perti-
nentes pour le dveloppement de l'entreprise ?
4. La mission est-elle comprhensible par l'ensemble des parties pre-
nantes et suscite-t-elle l'adhsion et l'implication du personnel ?
5. La mission est-elle compatible avec les intrts court terme des
actionnaires (croissance del' entreprise et rentabilit) ?
"O
0
C
:::J
0 Les mtiers et activits de l'entreprise
L()
,-, .:::
0 ':
N
(9)
-0
C
On entend par mtier, un ensemble de comptences et de savoir faire dis-
::,
.
..c ~
0
tinctifs, reconnus par une profession donne et clairement identifiable par
Ol 0
:::: o
>
o..
.~ l'environnement conomique (clients, fournisseurs, concurrents, partenai-
ci
0 :i
u res). Le choix d'un ou plusieurs mtier(s) revt un enjeu majeur, en raison
"'C0
C de la difficult dfinir les savoir et savoir-faire del' organisation et les
C
0
e
::,
faire voluer en fonction des volutions de l'environnement.
-0
0
o..~ De manire gnrale, le choix des mtiers est essentiel dans une stratgie
0
:i car il permet l'entreprise de dfinir ce qu'elle va concrtement faire et sur
~ quel type de comptences elle va s'investir en priorit (politique d'investis-
1
-0
0
C
::,
sements).
Cl
@
72 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Le(s) mtier{s) du Groupe Renault


Le Groupe Renault se dfinit avant tout comme un crateur d'automobiles. Il
s'agit donc pour cette entreprise transnationale d'officialiser que son mtier
principal est de crer et concevoir de nouveaux modles (nouvelles solutions,
innovations technologiques, vhicules de caractre au design distinctif). Son
mtier va donc bien au-del de sa capacit fabriquer et commercialiser des
vhicules srs et respectueux de l'environnement (particuliers et utilitaires).
Outre son mtier principal de crateur d'automobile, Renault exerce un autre
mtier (complmentaire au premier) - le financement des ventes d'auto-
mobiles.

Le mtier peut combiner des lments lis la chane conomique du


produit (conception, fabrication, distribution) mais galement la connais-
sance du march (innovation socitale, stratgie d'anticipation ou de rup-
ture, relation de proximit avec les clients).

Le(s) mtier{s) du Groupe Swatch


On peut dfinir le mtier du Groupe Swatch comme un concepteur, fabricant
et distributeur de produits novateurs sur le plan culturel et socital (facteurs
d'identification et d'appartenance) qui associent un style provocateur et anti-
conformiste des normes strictes de qualit et de cots.

Le mtier de l'entreprise ne doit donc pas tre forcment dfini travers


ses produits car l'instar du Groupe Swatch, d'autres actifs de l'entreprise
"O
(image, marque, style de communication, insertion relationnelle) plus
0
C
:::J
intangibles peuvent galement tre au cur du mtier de la firme.
0
L()
,-, Lorsqu'on parle du ou des mtier(s) de l'entreprise , il est important
0
N de faire attention l'cart qui peut exister entre ce qui est crit dans les
(9)
.
..c
rapports annuels et ce qui est dans les faits pratiqu par l'entreprise. Les
Ol
:::: dissonances ventuelles observes entre le mtier souhait et celui relle-
>
o..
8 ment pratiqu peuvent rvler un glissement non matris (et non anti-
cip) de l'activit de l'entreprise li des changements au sein de la filire
(mouvement d'intgration amont ou aval, logique de transversalit) ou
une volution rapide de l'environnement concurrentiel (nouveaux
entrants, produits de substitution ou de remplacement). Dans cous les cas,
les dissonances observes en matire de mtier sont souvent la source de
ruptures ou de sauts majeurs qui auront des effets directs sur la position
concurrentielle future de l'entreprise. Bien identifier les carts entre le
mtier vis et celui rellement exerc constitue par consquent une source
Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 73

importante d'avantages concurrentiels. Il permet en particulier l'entre-


prise de mieux s'insrer dans la nouvelle donne du secteur. l'inverse, ne
pas prendre en compte les carts ventuels peut amener l'entreprise sortir
progressivement du champ concurrentiel et la mettre dans une situation
dlicate. Pour l'entreprise, c'est notamment courir le risque de voir une
rduction de ses marges et subir le spectre de la rtrogradation une posi-
tion de rang intrieur (passer du stade d' assemblier celui de simple sous-
traitant) ou de la marginalisation conomique (inadquation entre l'offre
et les attentes du client).

Les structures, l'organisation et l'identit de l'entreprise

Cerner la trajectoire d'une entreprise c'est aussi comprendre son organisa-


tion et son fonctionnement, identifier les choix qui ont t faits, les adap-
tations structurelles, les ruptures ventuelles et leurs consquences sur les
valeurs et l'identit de l'entreprise. Ces lments sont en effet la source de
l'efficacit technique et conomique de la firme et contribuent renforcer
le capital de l'entreprise. Les dirigeants peuvent opter pour diffrents
types de structures, en fonction de leurs orientations et choix stratgiques :
la structure hirarchique, la structure fonctionnelle, la structure division-
nelle, la structure matricielle. Gnralement, le choix d'une structure
s'opre travers un certain nombre de critres : la hirarchisation, la
spcialisation, la formalisation, la centralisation et la standardisation.
"O
Chacune de ces dimensions renvoie des choix en termes d'orientation et
0
C
:::J
d'adaptation par rapport aux enjeux stratgiques de la firme. La compr-
0
L()
,-,
hension non seulement de la structure mais aussi des enjeux sous-jacents
0
.:::
N ':
-0 est donc essentielle pour valuer les capacits d'exploitation et d' adapta-
(9) C
.
::,
~
tion de l'entreprise face aux volutions de l'environnement.
..c 0
Ol 0
:::: '0
> .~
o.. ci
u
0 :i Le degr de spcialisation fonctionnelle
"'C0
C
C
0 La spcialisation permet de dfinir le nombre de tches ncessaires la ra-
e::,
-0 lisation d'une activit. Fonde sur le principe de division du travail, elle
0
o..~ peut s'oprer par grandes fonctions, centre de profit, lignes de produits
0
:i ou zones gographiques. H. Mintzberg (1982) distingue deux types de
~
-0
1 spcialisations, la spcialisation verticale qui spare la ralisation du travail
0
C
::, de son administration et la spcialisation horizontale qui divise les tches
Cl
@ pour accrotre la productivit.
74 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

La spcialisation vise donc rpondre aux questions suivantes :


1. Comment sont organises et rparties les activits de l'entreprise ?
2. Sur quels critres et jusqu' quel degr de dtail le dcoupage des acti-
vits est ralis ?
3. Dans quelle mesure les tches sont-elles divises ?
Par exemple, l'existence d'un responsable marketing (dcoupage par
fonction) ou d'un chef de rgion (dcoupage par zone gographique)
rpond une logique de spcialisation verticale. l'inverse, la cration
d'un service formalis d'tudes et de mthodes correspond une dmarche
de spcialisation horizontale.
Les avantages de la spcialisation sont rechercher dans l'efficacit tech-
nique et dans l'optimisation de la ralisation de certaines tches. Les
inconvnients proviennent de l'augmentation des cots de transaction et
de coordination entre les units spcialises. Le recours ou non la spcia-
lisation dpend essentiellement du degr d'incertitude de l'environne-
ment, des facteurs cls de succs (rduction des cots ou diffrenciation),
du cycle de vie des technologies prsentes sur le march.

Les modalits de coordination des activits

La coordination est le mode de collaboration institu entre les services et


dpartements de l'entreprise. Elle assure la cohrence entre les diffrentes
actions de l'entreprise et permet donc une unit d'action La coordination
"O
entend rpondre aux questions suivantes : comment faire travailler les
0
C
:::J
individus ensemble ? Comment relier les units de l'entreprise ? Dans
0
L()
,-,
quelle mesure existe-t-il des procdures pour dfinir les tches ? Dans la
0
N plupart des entreprises, la hirarchie demeure le principal mode de coordi-
(9)
.
nation (relations verticales du type suprieur-subordonn). Ces relations
..c
Ol
:::: sont souvent compltes par des relations horizontales (comits, groupes
>
o.. de travail, quipes projet).
8
Outre la voie hirarchique, la coordination peut se faire par ajustement
mutuel. Plusieurs personnes se coordonnent par ajustement mutuel si
elles dcident d'une action au terme d'une communication directe dans
laquelle il n'y a pas de rfrence l'autorit hirarchique. [ajustement
mutuel est en gnral utilis quand les personnes ont un niveau de comp-
tences fort et quand l'organisation les encourage prendre des initiatives
dans leur travail. Mais la coordination peut galement prendre d'autres
formes. Elle peut galement faire appel des systmes d'interface entre les
Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 75

fonctions et les services ou s'appuyer sur un cadre intgrateur ou des


quipes transversales provisoires (quipe-projet, management d'interface,
quipe de transition) ou permanentes (comit).
Pour l'analyste, il s'agit de s'assurer que les modalits de coordination
permettent l'organisation de grer la complexit des oprations, qu'elles
ne gnrent pas des dperditions trop importantes et qu'elles ne sont pas
des sources de jeu de pouvoir (stratgies d'acteurs/rapport de forces) au
sein de l'entreprise.

Le degr de formalisation de l'organisation

La formalisation dtermine le degr de prcision dans la dfinition des


fonctions et des liaisons entre les diffrentes composantes de l'organisation
(existence ou non de procdures, de manuels, de mthodes ... ). Un degr
lev de formalisation se traduit par l'existence de rgles et de procdures
dtailles rgissant l'organisation. Elle permet de ce fait de prciser et
clarifier l'organisation du travail et le rle de chaque acteur au sein de la
structure. La formalisation permet donc une plus grande transparence et
lisibilit dans le travail raliser, mme si ce processus peut conduire une
certaine rigidit dans le fonctionnement des organisations.
Le degr de formalisation est souvent corrl au degr de spcialisation
des tches. La formalisation est un facteur important notamment au
regard des exigences rcentes de certification. Le danger d'une formalisa-
"O
tion excessive est de transformer l'entreprise en une bureaucratie, tandis
0
C
:::J
que le risque d'une absence de formalisation est de faire reposer la comp-
0
L()
titivit globale de l'entreprise sur les capacits managriales de quelques
,-, .:::
0
N ':
-0
personnes sans relle possibilit de diffusion des connaissances produites.
(9) C
::,
.
..c ~
0
Ol
::::
0
'0
.~ La standardisation
>
o.. ci
0 :i
u
"'C0 La standardisation du travail revient rationaliser l'organisation du travail.
C
C
0
On distingue gnralement la standardisation des procds (description
e::, dtaille des tches que le titulaire d'une fonction doit accomplir), la stan-
-0
0
o..~ dardisation des rsultats (spcification des objectifs atteindre avec dfini-
:i tion des responsabilits de chacun), la standardisation des qualifications
0

~ (liste des diffrents savoir-faire ncessaires pour excuter un travail).


1
-0
0
C
::, Des personnes sont coordonnes par standardisation des procds de
Cl
@ travail, si chacune dans son travail suit des procdures, sans avoir se
76 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

proccuper des autres membres de l'organisation. Les procdures sont


conues pour que le travail d'ensemble soit coordonn. On trouve ce
mcanisme de coordination aussi bien dans le travail la chane effectu
par des ouvriers, dans les activits d'analyse qualit effectues par des tech-
niciens, ou dans les procdures utilises par les auditeurs qui contrlent les
comptes. La standardisation des procds de travail n'est pas l'apanage du
travail non qualifi, mme si elle est plus frquente dans ce cas.
La standardisation des rsultats intervient si chacun des membres de
l'organisation peut se focaliser sur un rsultat atteindre dans son travail
ou sur une norme respecter, sans avoir travailler avec les autres acteurs
de la structure Les normes de qualit imposes un ouvrier, les objectifs de
vente des commerciaux (objectifs annuels ou mensuels de chiffre d'affai-
res) et les objectifs de profit des directeurs de filiales sont des exemples de
standardisation des rsultats.
Les membres d' une entreprise sont coordonns par standardisation des
qualifications si chacun se rfre (dans son travail) des savoirs dvelopps
dans l'entreprise, appris dans des formations ou dvelopps dans l' exp-
rience professionnelle. La standardisation des qualifications est trs utilise
dans les activits de conception de nouveaux produits et dans les activits
de haute qualification (hpitaux et cliniques, cabinets conseils, certaines
SSII, certains travaux d'ingnierie, universits et grandes coles).
Le choix de la standardisation renvoie la culture, aux valeurs et
l'identit de l'organisation. Il correspond aussi la plupart du temps des
"O
pratiques en vigueur au sein du secteur considr et des exigences en ter-
0
C
:::J
mes de cots. Un tel choix impose gnralement la firme d'importantes
0
L() contraintes en termes de gestion et d'organisation. Il permet ainsi de com-
,-,
0
N prendre certaines orientations de l'entreprise (stratgie de volume/domi-
(9) nation par les cots) et la manire dont certaines options stratgiques ou
.
..c
Ol
:::: opportunits vont tre interprtes et hirarchises en interne.
>
o..
8
La centralisation

La centralisation consiste concentrer le pouvoir de dcision au sommet de


la hirarchie (cf. niveau de dlgation dcisionnel et budgtaire), l'inverse
de la dcentralisation. Il existe plusieurs formes de dcentralisation :
la dcentralisation verticale (dispersion du pouvoir formel vers le bas) ;
la dcentralisation horizontale (le pouvoir quitte la ligne hirarchique et
est recueilli par les fonctionnels) ;
Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 77

la dcentralisation slective (certaines dcisions sont prises localement,


d'autres au sommet) ;
la dcentralisation globale.
Le degr de centralisation est caractristique la fois de la culture de
l'entreprise (culture paternaliste, autocratique ou bureaucratique) mais
aussi des choix stratgiques de l'entreprise. Par exemple, le choix d'une
stratgie multinationale impose de dcentraliser certaines oprations (pro-
duction/commercialisation) auprs de filiales locales ou par grandes zones
gographiques. l'inverse, sur des marchs plus spcialiss ou locaux,
l'entreprise peut privilgier la centralisation. Il en va de mme pour les
socits nouvellement cres.

La dimension identitaire et culturelle de l'organisation

Chaque entreprise a une personnalit reprsente par son identit (ensem-


ble des lments spcifiques une organisation) et sa culture.
On entend par culture d'entreprise, l'ensemble des manires de penser,
de sentir et d'agir qui sont communes aux membres d'un mme groupe
social (cf. valeurs, croyances). La culture est l'univers o les acteurs peu-
vent communiquer et reprer ce qui les unit ou les diffrencie
tudier la culture d'une entreprise devient ncessaire ds lors qu'un
changement est susceptible de remettre en cause le systme de valeurs de
l'entreprise. Mais comprendre la culture d'une entreprise est une tche
"O
0
C
:::J
tout aussi essentielle que difficile.
0
L()
,-, .:::
0
N ':
-0 Le tissu culturel de l'entreprise
(9) C
::,
.
..c ~
Ol
::::
0
0
'0
Johnson et Johnson (2000) proposent d'analyser la culture de l'entreprise,
> .~
o..
0
ci partir de l'tude des croyances implicites de l'organisation et des mani-
u :i
"'C0 festations physiques de sa culture. Ce tissu culturel comprend l'identifi-
C
C
0
cation du paradigme de la firme (systme de convictions) et plusieurs
e::, lments constitutifs d'une culture, comme les rires et routines, les
-0
0
o..~ mythes, les symboles, les systmes de contrle, ainsi que les structures
:i organisationnelles et de pouvoir.
0

~
-0
1 Les rites sont des pratiques qui dcoulent des valeurs partages par
0
C
::, les mmes membres d'une organisation. Les sminaires d'intgration,
Cl
@ les runions de travail, les rceptions sont des exemples de ces pratiques.
78 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Les routines sont des rgles de comportements et d'organisation (proc-


dures) pratiques par l'entreprise et ses membres intervalle rgulier ;
les mythes sont des lgendes, des histoires associes au pass de l'entre-
prise qui servent renforcer les valeurs communes. Ils peuvent tre lis
des personnalits ou des situations qui marquent ou qui ont marqu
la vie de l'entreprise ;
les symboles sont des reprsentations codes de la nature profonde de
l'organisation (logos, amnagement des bureaux, langages ... ) ;
les structures de pouvoir mettent en avant la rpartition et distribution
des cartes de pouvoir formel et informel qui existent au sein del' organi-
sation (structure du capital, influence politique, rseau relationnel. .. )
la structure organisationnelle analyse le niveau hirarchique de l' organi-
sation (nombre et importance des chelons) et les caractristiques de
l'organigramme.

Mythes Symboles

Paradigme

-g
C
::i
0 Systme de
.,..,
Il')
contrle organisationnelles
0
N
@
.w
.c
en
;::
>
o. Figure 5. 1 - Tissu culturel de l'entreprise
8

Pour une application de cette grille d'analyse, on pourra se reporter en


partie 3 (cf. cas Bic). Comprendre les grands traits de la culture d'une
entreprise permet de s'assurer de la compatibilit entre la stratgie et le
terreau organisationnel del' entreprise. Ainsi, par exemple, une culture
centre sur l'innovation peut crer des blocages, si les dirigeants de
l'entreprise dcident (sous la contrainte) d'orienter l'entreprise vers une
politique de spcialisation, de standardisation et de rduction des cots.
Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 79

Exemple de profil culturel : le cas Alitis 1


a) Personnalit du dirigeant (fondateur, entrepreneur)
b) Professionnel, orient vers le client et les rsultats coure terme
c) Capacit concilier Business et climat social
d) Fiert et revendication nationale
e) Pouvoir fore, forcement centralis
f) Mode de dcision consensuelle
g) faible tolrance aux risques et l'ambigut
h) Got pour le pragmatisme
i) Force loyaut des employs
j) Difficult se projeter
k) Pas de culture stratgique ou politique

Analyse culturelle et implication managriale


L'analyse culturelle de cette entreprise permet d'identifier les atouts
et faiblesses de l'entreprise dans le cadre d'un processus de change-
ment. Elle montre notamment la capacit de celle-ci faire face aux
attentes et besoins de la clientle, en dpit des changements venir
"O
(pragmatisme) grce une stratgie d'adaptation permanente (forte
0
C
:::J
ractivit). Elle montre en revanche de relles faiblesses dans ses
0
L() capacits ngocier et faire face des relations complexes (fusion,
,-, .:::
0
N ':
-0
acquisition, alliance), compte tenu de sa difficult grer les enjeux
(9)
.
C
::, politiques (rapport de force/conflits). L'entreprise semble en effet
..c ~
Ol
::::
0
0
'0
peu l'aise pour envisager des relations structures avec d'autres
> .~
o..
0
ci acteurs de son environnement (vision coure terme/absence de
u :i
"'C0 culture financire et juridique). La culture actuelle de l'entreprise
C
C
0
passe essentiellement par l'innovation - march (innovation pul~
e
::, avec une adaptation permanente aux variations de l'environnement
-0
0
o..~ et une prfrence marque pour la croissance non capitalistique
0
:i (dveloppement interne, sous-traitance, coopration ponctuelle).
~
1 Source : Dever SA
-0
0
C
::,
Cl
@ L ALIT IS est un nom d 'emprunt
80 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

l'inverse, une entreprise caractrise par une culture de type produc-


tiviste risque d'avoir des difficults pour matriser des activits force
incertitude impliquant des adaptations et des changements frquents.
La culture agit donc ici comme une variable de contrle et de modration.
Elle ne fait pas la stratgie, mais elle peut en revanche la rendre plus dif-
ficile, l'influencer (changement d'inclination) ou diffrer les effets d'une
politique. Dans des cas plus extrmes encore, la non prise en compte de la
culture (de l'entreprise) peut tre une source importante de dstabilisation
(dysfonctionnement, rsistance au changement) voire de destruction
(conflits sociaux/fuite de comptences).

L'histoire de l'entreprise

Dans le cadre d'un diagnostic d'entreprise, il peut aussi tre utile de pren-
dre en compte le rle jou par certains vnements ou dcisions prises par
l'entreprise des moments cls de son histoire. Certains faits historiques
peuvent en effet forcement influer sur les choix et comportements de
l'entreprise, en remettant en question certaines prfrences ou objectifs
de croissance (suite par exemple l'chec d'une manuvre stratgique:
acquisition, partenariat, externalisation) ou au contraire en renforant cer-
taines orientations (lorsque le fait identifi devient le symbole/1' empreinte
de l'entreprise et de ses valeurs: charisme du dirigeant, lancement d'un
produit innovant et original, obtention d'un contrat commercial d' enver-
gure ... ).
"O
0
C
:::J
On pourra en particulier s'attacher rechercher :
0
L()
,-, les mythes fondateurs et lgendes sur lesquels l'entreprise s'est construite
0
N et dvelopp ;
(9)
.
..c
Ol
les vnements et priodes cls du dveloppement de la firme (fusion/
::::
>
o..
acquisition, alliances et partenariats, cession d'activits, rorganisation,
8 priodes de croissance ou de crise, internationalisation ... ) ;
les personnalits marquantes de l'entreprise (fondateur, dirigeants, hom-
mes cls) ;
les dcisions prises en matire de politique d'investissement ou de
dsengagement (programme recherche & Dveloppement, changement
de site, dlocalisation, plan de formation ou de perfectionnement, poli-
tique d'innovation, nouveaux quipements, priodes d'embauche et de
licenciement. .. ) ;
Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 81

tout facteur interne ou externe l'entreprise qui fait aujourd'hui partie


de sa mmoire et qui a eu un effet direct ou indirect sur sa stratgie,
ses croyances et comportements (intgration de nouveaux arrivants,
cration de marque, logo, choix du site, amnagement des locaux et des
bureaux ... ).

I.A SPCIALISATION, L'INTGRATION VERTICALE


OU I.A DIVERSIFICATION

Une entreprise, au niveau de ses mtiers, peut se dvelopper de diffrentes


manires. Dans ce domaine, il est possible d'identifier trois principales voies
possibles : la spcialisation, l'intgration verticale ou la diversification.

La voie de la spcialisation

La politique de spcialisation revient se spcialiser sur un seul mtier. Ce


choix peut se faire ds le dpart ou dans un second temps (dans ce cas,
l'entreprise opte pour ce qu'on appelle une politique de recentrage). Plu-
sieurs entreprises sont connues pour leur spcialisation. C'est le cas par
exemple de Boeing dans l'aronautique. On peut galement citer le cas de
Renault dans l'automobile qui a fair le choix de se recentrer sur son mtier
de base, savoir l'automobile, en abandonnant ses mtiers lis aux machines-
outils ou la fonte.
"O
0
C
:::J
Une politique de spcialisation prsente plusieurs avantages :
0
L()
,-, une plus grande clart au niveau des objectifs de l'entreprise et de ses
0
.::: . .
N ':
-0 onentauons ;
(9) C
::,
.
..c ~
0
la concentration des efforts sur le mtier de base del' entreprise, permet-
Ol 0
::::
>
'0
.~ tant une meilleure matrise du savoir-faire ;
o.. ci
0 :i
u la ralisation d'conomies de cots lies la bonne connaissance du
"'C0
C
C
mtier (cf. effet d'exprience) et l'tablissement possible de systme de
0
e
::,
production en grande srie ;
-0
0
o..~ le renforcement de la structure existante (absence de restructuration ou
0
:i de rorganisation) avec une relative simplicit dans les mcanismes de
~ contrle et de gestion de l'entreprise ;
1
-0
0
C
::, la possibilit de dvelopper une image unique et claire auprs du march,
Cl
@ des clients et des partenaires financiers.
82 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Elle prsente en revanche le risque de voir son seul et unique mtier


parvenir en phase de maturit ou de dclin, d'o une certaine limitation
des capacits d'adaptation et de changement. La spcialisation est donc un
choix dangereux qui peut placer l'entreprise dans une position de vuln-
rabilit en cas d'volution dfavorable de l'environnement. En effet, en
cas de modification importante de l'environnement, la survie mme de
l'entreprise peut alors tre en jeu.

La voie de l'intgration verticale

L'intgration verticale consiste pour l'entreprise prendre des positions en


amont ou en aval de son mtier, en intgrant des mtiers raliss aupara-
vant par ses fournisseurs ou distributeurs. On caractrise cette politique
d'intgration, dans la mesure o l'entreprise intgre des mtiers aupara-
vant raliss l'extrieur par des socits autonomes sur le plan juridique.
La politique d'intgration s'oppose par consquent l' externalisation qui
consiste au contraire confier durablement une autre socit des activits
(ou fonctions) qu'elle ralisait auparavant elle-mme. [intgration verti-
cale peur s'effectuer dans trois principales directions :
en amont, afin de contrler les sources d'approvisionnement (matires,
composants). Cette politique permet ainsi de contrler la rgularit, la
qualit et les cots des approvisionnements, d'liminer par des barrires
l'entre les concurrents en fixant les cots la hausse. C'est le cas par
exemple de Gaz de France qui poursuit sa politique d'intgration amont
"O
0
C de la chane gazire en rachetant des socits d'exploration et de pro-
:::J
0
L()
duction de gaz, comme TCIN ;
,-,
0
N en aval, afin de contrler les dbouchs commerciaux (produits finis,
(9) rseau de distribution). Cette politique permet ainsi de s'assurer de
.
..c
Ol
:::: dbouchs rguliers, d'liminer les concurrents du circuit de distribu-
>
o.. tion. C'est l'option prise par le groupe Walt Disney qui a procd
8
une intgration avale en rachetant la chane de tlvision ABC, en vue
d'augmenter la diffusion des missions Disney sur ABC ;
en amont et en aval, afin d'avoir une matrise des oprations sur
l'ensemble de la filire. [entreprise Yves Rocher, au-del de son mtier
de base, savoir celui de fabriquer des produits cosmtiques, mne une
politique d'intgration vers l'amont, en tant propritaire de labora-
toires de recherche bio-vgtale, et vers l'aval en possdant son propre
rseau de distribution.
Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 83

Tableau S. 1 -Avantages et Inconvnients d'une politique d'intgration verticale

Avantages Inconvnients

une certaine garantie sur les obligation de capitaux importants ;


approvisionnements et dbouchs ;
risques de lourdeur dans le
un meilleur contrle de la qualit fonctionnement de l'organisation
des prestations ; (baisse de flexibilit) ;
l'acquisition de nouveaux savoir fragilisation lorsque les conditions
faire ; conomiques au sein de la filire sont
mauvaises.
l'augmentation du pouvoir de
ngociation de l'entreprise sur ses
marchs.

La voie de la diversification

La diversification consiste pour une entreprise complter son mtier


actuel par de nouveaux mtiers ayant des caractristiques techniques et
commerciales diffrentes, et exigeant des comptences nouvelles. L'entre-
prise diversifie se dfinit ainsi par la coexistence de plusieurs mtiers de
nature diffrente.
Il existe trois types de diversification :
la diversification concentrique ou de proximit. L'objectif est de
"O
0
C
bnficier des effets de synergie que permet la complmentarit entre
:::J
0 mtiers. Il s'agit ici d'largir le mtier de base de l'entreprise des mtiers
L()
,-,
0
.:::
':
trs proches (diversification de proximit) ou des mtiers connexes
N -0
(9) C
::,
ayant un lien technique/commercial avec le mtier d'origine (diversifi-
.
~
..c
Ol
0
0
cation concentrique). La politique de l'entreprise Salomon, leader mon-
:::: o
> .~ dial de la fixation de ski qui est entr sur le march de la chaussure de
o.. ci
0 :i
u ski, puis sur le march de la fabrication de skis, relve d'une diversifica-
"'C0
. .
C
C non concentrique ;
0
e
::,
-0
la diversification totale de type industriel (intgration de mtiers
0
o..~ totalement nouveaux: produit nouveau sur un march non familier).
0
:i l.:objectif est ici de s'orienter vers des mtiers entirement nouveaux.
~
-0
1 Les stratgies de diversification pure sont incontestablement les strat-
0
C
::, gies les plus risques, puisqu'elles conduisent l'entreprise sur des terrains
Cl
@ non familiers. Ce type de stratgie peut se justifier quand le mtier de
84 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

base de l'entreprise est en phase de maturit ou de dclin, ce qui demande


d'explorer de nouveaux mtiers (cas du Groupe Lafarge confront la
stagnation du march du ciment qui est entr dans le secteur des bio-
technologies) ;
la diversification conglomrale - o le choix des mtiers se fair seule-
ment par rapport des critres financiers (recherche avant tout de
mtiers rentables court terme).
La diversification peut avoir plusieurs avantages. Elle peut constituer
une source de survie, lorsque le mtier de base de l'entreprise est en phase
de dclin. Elle peut aussi permettre l'entreprise de se redployer vers
d'autres mtiers, lorsque le mtier de l'entreprise est secou par une crise
grave (tel est le cas pour des firmes spcialises, comme par exemple
les entreprises de la sidrurgie, du ciment ou du papier) ou se trouve en
phase de maturit. La diversification de Bouygues dans le domaine des
tlcommunications constitue une dmarche de ce type (on est ici dans
une diversification totale avec une finalit industrielle mais les produits et
les marchs sont sans lien de parent avec le mtier d'origine). Elle peut
en outre tre considre comme un placement moyen terme, lorsque
l'entreprise bien positionne sur un mtier en croissance, dcide d'utiliser
son excdent de liquidits pour investir dans d'autres mtiers, en amlio-
rant ainsi sa rentabilit. Par rapport aux deux cas prcdents, la logique est
plus financire qu'industrielle. L:entreprise ne souhaite pas faire voluer
son mtier mais explorer des champs nouveaux qu'elle juge rentable
"O
0
moyen terme. Les dcisions ne sont donc pas forcment irrversibles et
C
:::J sont davantage lies aux circonstances et opportunits (ex: la diversifi-
0
L()
,-, cation de Taittinger-champagne vers le mtier de l'htellerie). La diversi-
0
N fication peur enfin permettre l'entreprise de capitaliser le nom de sa
(9)
.
..c
marque en dveloppant des produits nouveaux sur des marchs nouveaux
Ol
::::
>
(cas de Bic qui outre ses stylos fabrique des briquets, rasoirs ... ).
o..
8 La diversification cre galement des contraintes importantes pour
l'entreprise et donc des risques levs principalement lis :
au manque de familiarit avec les nouveaux mtiers (absence d' exp-
rience, manque d'information et de connaissances sur le secteur d' acti-
vits, dispersion des comptences, difficult valoriser ses savoir-faire,
synergie limite) ;
aux besoins en capitaux levs ncessitant des sources de financement
importantes ;
Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 85

la gestion de populations de cultures et d'horizons trs diffrents ;


une dilution de l'image et du mtier de l'entreprise (manque de visibi-
lit) qui peut parfois inquiter les actionnaires et les principaux parte-
naues.

LES MODALITS DE CROISSANCE :


INTERNE, EXTERNE OU CONJOINTE

Il existe trois principaux modes de dveloppement la disposition de


l'entreprise, pour raliser ses objectifs de croissance : la croissance interne,
la croissance externe (fusion, acquisition, prise de participation) et enfin la
croissance conjointe ( travers des alliances stratgiques).

La croissance interne

La croissance interne correspond un dveloppement progressif et continu


de l'entreprise fond sur un accroissement des capacits existantes ou la
cration de nouvelles capacits productives ou commerciales. Il s'agit par
consquent, pour l'entreprise, de dvelopper ses activits partir de ses
propres ressources et comptences.
La croissance interne mise avant cout sur la politique de Recherche et
Dveloppement, le niveau de formation du personnel ou encore l' aug-
"O
0
mentation du rseau de distribution.
C
:::J
0 Ce mode de dveloppement permet de prserver l'indpendance cono-
L()
,-,
0
.:::
':
mique et financire de l'entreprise. Elle est particulirement bien adapte
N -0
(9) C
::,
aux stratgies de spcialisation (capitalisation de l'exprience et de savoir
.
~
..c
Ol
0
0
accumul) travers une politique de renforcement ou d'extension des acti-
:::: '0
> .~ vits existantes. Ce mode de croissance trouve toutefois rapidement ses
o.. ci
0 :i
u
"'C0 limites, en raison de la difficult de la firme disposer en interne des res-
C
C
sources suffisantes pour continuer progresser et innover.
0
e
::, On peut citer comme exemple de constructeurs automobiles ayant
-0
0
o..~ recours essentiellement la croissance interne, Honda, BMW et Hyundai
0
:i (Core du Sud). PSA est galement un exemple d'entreprise, ayant dcid
~ de privilgier la croissance interne par rapport d'autres modes de dve-
1
-0
0
C
::,
loppement.
Cl
@
86 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

PSA ou le recours privilgi la croissance interne


La culture actuelle du Groupe PSA passe essentiellement par l'inno-
vation et l'internationalisation de ses activits avec une prfrence
marque pour la croissance non capitalistique (dveloppement
interne ou alliances ponctuelles). Cette position dcale par rapport
aux autres grands du secteur (Daimler-Chrysler, Renault-Nissan,
GM-Fiat. .. ) s'explique en grande partie par le pass de l'entreprise
qui l'a conduit en 1978 acqurir Chrysler Europe. En 1973, le
Groupe PSA est un holding familial qui occupe le deuxime rang
des constructeurs franais derrire Renault Rgie et devant les soci-
ts Citron et Simca-Chrysler France. Son rapprochement en 1974
avec Citron est salu comme un exemple de russite. Le nouveau
Groupe devient en termes de production l'gal de la Rgie. Cette
situation trs favorable oriente rsolument l'entreprise dans la voie
de la croissance externe. En 1978, le groupe PSA rachte Chrysler.
Cette opration est ralise sur fonds propres, tmoignage de la
sant financire de PSA. Le nouvel ensemble devient le premier
constructeur d'automobiles europen. L expansion internationale
du groupe semble tre en marche et ne pas devoirs' arrter. Or, c'est
ce moment que survient que le deuxime choc ptrolier (1979)
qui provoque une hausse du dollar, une inflation gnralise et
l'envole des taux d'intrt. Cette crise sans prcdent depuis la
seconde guerre mondiale va avoir des effets dvastateurs sur le nou-
"O
0 veau Groupe (rorganisation interne, plan de licenciements, ces-
C

0
:::J
sions d'activits jusqu'au dbut des annes quatre-vingt). Cette
L()
,-,
0
dcision malheureuse, car prise contre cycle fait, depuis, partie de
N
(9) la mmoire de l'entreprise. Elle a notamment fait natre chez PSA le
syndrome de la croissance externe* et amen l'entreprise affi-
.
..c
Ol
::::
>
o..
cher haut et fort sa prfrence pour la croissance interne ou des
8 alliances ponctuelles.

* Propos tenu, le 29 janvier 1992 par le PDG d'alors, J. Calver, lors d'une audition auprs de
la Commission d'enqute charge d'tudier la situation et les perspectives de l'industrie
franaise au dbut des annes 90.
Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 87

La croissance externe

La croissance externe est un mode de dveloppement permettant l'entre-


prise de contrler des actifs dj productifs sur le march et initialement
dtenus par d'autres firmes 1 Elle donne l'acheteur la possibilit d' accro-
tre rapidement sa capacit de production, en lui faisant conomiser les
dlais de maturation d'un investissement productif.
La croissance externe comme d'autres options stratgiques est consid-
re comme ayant une forte influence sur la cration ou la destruction de
valeur de la firme. Il s'agit pour l'entreprise de se dvelopper par l'apport
des ressources d'une autre organisation.
La croissance externe peut prendre la forme :
d'une fusion [opration par laquelle plusieurs socits dcident de runir
leur patrimoine pour n'en former in fine qu'une seule] ;
d'une acquisition d'actifi (exemple: acquisition d'une usine, d'un com-
plexe industriel, d'un rseau de magasins ... ) ;
d'une acquisition par achat d'actions (offre publique d'achat - OPA si
l'entreprise cible est cote). Cette opration revient proposer aux
actionnaires de l'entreprise cible, d'acheter leurs actions en change de
liquidits, moyennant une prime attractive, l'offre globale devant imp-
rativement tre suprieure la valeur initiale de l'action ;
d'une acquisition par change d'actions (offre publique d'change - OPE
si l'entreprise cible est cote). Cette opration revient proposer aux
"O
0
C
actionnaires de l'entreprise cible d'changer leurs actions contre des
:::J
0
L()
actions de l'entreprise acheteuse, moyennant une prime intressante.
,-, .:::
0
N ':
-0
On peut citer de nombreux constructeurs automobiles ayant eu recours
(9) C
.
::,
~
essentiellement la croissance externe : Volkswagen (avec Audi, Seat,
..c 0
Ol
::::
0
o Skoda, Lamborghini, Bugatti, Rolls Royce ... ), General Mocors (avec
> .~
o..
0
ci
:i
Opel, Saab, Isuku) ou encore Ford (avec Jaguar, Volvo et terme Mazda).
u
"'C0 Mais naturellement, ce mode de dveloppement est utilis dans de nom-
C
C
0
breuses industries (banque, assurance,. agroalimentaire ... ).
e
::,
-0
0
o..~
0
:i
~
1
-0
0
1. Pour un approfondissement des stratgies de croissance externe, on pourra se reporter
C
::, l'ouvrage de Meier O., Schier G., Fusions acquisitions: stratgie, finance, management,
Cl
@ DUNOD, 2009.
88 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

De BSN au groupe Danone :


histoire d'une politique d'acquisitions intensive
De sa cration en 1964/66 la priode actuelle, le groupe BSN s'est
constitu, pour l'essentiel, par une politique active d'acquisitions.
Ses interventions sur le march secondaire des entreprises ont t
nombreuses et parfois spectaculaires (Evian, Kronembourg, Gervais
Danone, Gnrale Alimentaire, General Biscuit, filiales europen-
nes de Nabisco, Galbani, San Miguel, Britannia... ) et permis de
crer le groupe Danone. Ce recours systmatique la croissance
externe n'est pas all sans inconvnients : htrognit de certains
actifs, dispersion du portefeuille de marques, dilution du capital ...
Elle a cependant constitu le moteur essentiel sans lequel le groupe
n'aurait pu parvenir tre ce qu'il est devenu, savoir la premire
firme multinationale alimentaire en France, la troisime en Europe,
l'une des dix premires mondiales.
Source: R. Perez, Les stratgies des firmes multinationales alimentaires, ERFI.

La croissance externe peut rpondre divers objectifs :


renforcer sa position concurrentielle en augmentant ses parts de march ;
prendre rapidement position sur des marchs nouveaux notamment
l'international ;
"O
0
acqurir une taille critique en renforant son pouvoir de ngociation
C
:::J auprs des autres acteurs du march ;
0
L()
,-,
0
liminer des concurrents gnants (cas de l'absorption d'UAP par AXA) ;
N
(9) contrer les projets stratgiques d'un concurrent menaant (OPE de
.
..c
Ol
BNP sur Paribas suite la menace concurrentielle reprsente par le
::::
>
o.. projet SG Paribas) ;
8 acheter de marques prestigieuses (de luxe) notamment lorsque la mar-
que a une force notorit et peut permettre l'entreprise acheteuse de
disposer d'une force lgitimit auprs de la cible vise (achat de Jaguar
par Ford, achat de Lamborghini et Rolls Royce par Volkswagen) ;
rechercher des comptences spcifiques (technologies, procds .. ) de
l'entit acquise pouvant tre transposes vers l'entreprise acheteuse ;
raliser des conomies d'chelles ou mettre en commun des ressources
provenant des deux entits.
Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 89

Comment choisir entre croissance interne et croissance externe


Les questions se poser
Choix sur des critres objectifs :
1. Urgence (redploiement stratgique, pression concurrentielle.. )
2. Importance et nature des barrires l'entre
3. Maturit du secteur
4. Capacits financire, humaine et technologique.
5. Dpendance l'gard des ressources stratgiques recherches
6. Gestion des opportunits (concurrent en difficult, proposition
de collaboration ... )
Choix sur des critres subjectifs :
1. Rle et personnalit du PDG. Attitude face au risque.
2. Identit-culture del' entreprise (expriences antrieures, style de
management)
3. Autonomie recherche
Source: Meier O., Schier G. (2009)

"O
0
C
La croissance conjointe
:::J
0
L()
,-, .::: Il s'agit pour l'entreprise de s'allier avec une autre organisation, de faon
0 ':
N
(9)
-0
C
plus ou moins formalise, en vue de raliser des objectifs ou projets en
::,
.
..c ~
0
commun sur le plan industriel ou commercial. Ce mode de dveloppe-
Ol 0
::::
>
o
.~ ment n'est pas associ une catgorie juridique dtermine et peut recou-
o.. ci
u
0 :i vrir diffrentes situations possibles : relation commerciale classique (sous-
"'C0
C traitance), partenariats ou alliances stratgiques 1 (participations croises,
C
0
e GIE, accords de joint-venture).
::,
-0
0
o..~
0
:i 1. Les alliances stratgiques peuvent tre analyses en fonction de leurs objectifs et de la
~ nature des actifs mis en commun. A partir de ces prcisions, il est alors possible de pro-
1
-0
0
poser une typologie des alliances (Dussauge, Garette, 1995) : les alliances d'intgration
C
::, conjointe (interactions au sein de la chane de valeur), les alliances additives (partage de
Cl
@ ressources) et les alliances complmentaires (combinaison de ressources complmentaires).
90 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Sous-traitance et partenariats : queues diffrences ?

En France, la sous-traitance a fait l'objet d'une rglementation ds 1975


qui la dfinit comme opration par laquelle un entrepreneur confie par
un sous-trait et sous sa responsabilit une autre personne appele sous-
traitant, tout ou partie de l'excution du contrat d'entreprise ou du mar-
ch conclu avec le matre de l'ouvrage. Dans la plupart des cas, les rela-
tions de sous-traitance se heurtent des obstacles difficilement rductibles :
la relation est souvent juge conflictuelle entre le donneur d'ordres et le
receveur qui se trouve souvent dans l'incapacit de respecter ses engage-
ments de dlais, de prix et un cahier des charges toujours plus strict. Par
ailleurs, le donneur d'ordre risque des ruptures dans sa chane de fabrica-
tion, si l'un des sous-traitants ne livre pas temps les produits commands
ou si ceux-ci n'ont pas la qualit requise (cas par exemple dans le BTP).
Pour ces simples raisons les relations de sous-traitance ont trs largement
volu ces dernires annes. On parle dsormais beaucoup plus de parte-
nariat ou de co-traitance. En 1986, la commission technique de la sous-
traitance propose d'adopter le terme de partenariat : le partenariat peut
se dfinir comme l'tablissement entre donneur et preneur d'ordres de
relations d'une certaine dure fonde sur une recherche en commun
d'objectifs moyens ou long terme dans des conditions permettant la rci-
procit des avantages. Cette volution de la relation interentreprises
introduit les notions de dure et de stabilit entre les parties. Synonymes
de confiance et de continuit, elle redfinit fondamentalement le contenu
"O
des relations de l'entreprise avec ses fournisseurs.
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
Les alliances stratgiques
N
(9)
.
..c
Les alliances stratgiques sont des modes de dveloppement entre des entre-
Ol
:::: prises parfois concurrences, qui peuvent donner lieu la cration de struc-
>
o..
tures communes, dont la dure de vie est directement lie l'objectif
8
recherch par les deux parties. La cration de telles structures juridiques est
souvent tourne vers la fabrication de produits, l'implantation sur des
territoires trangers ou la recherche d'innovations technologiques. Les
alliances n'ont gnralement pas vocation couvrir l'ensemble de l'activit
des entreprises concernes. Elles ne concernent souvent que certaines fonc-
tions ou zones d'activits des entreprises. On peut citer comme exemple
d'alliance, la relation entre Dassault et EADS qui ont choisi de s'allier
pour concevoir des dmonstrateurs de systmes de drones, dans les
Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 91

domaines les plus stratgiques de l'activit aronautique militaire : l' avia-


tion de combat et la reconnaissance (Les Echos, 14/06/04). Cette alliance
rpond au souhait des pouvoirs publics de dvelopper une base industrielle
et technologique de dfense, dans un domaine sensible. Les deux groupes
jouent ainsi un rle fdrateur et structurant dans l'industrie de dfense
europenne. On peut galement citer les cas rcents d'alliances entre British
Airways et Amercan Airlines, Polarod et Minolta, N estl et General Mills
ou l'alliance originale entre deux groupements indpendants E. Leclerc/
Systme U dans le secteur de la grande distribution (voir encadr).

l? alliance E. Leclerc/Systme U
dans le secteur de la grande distribution
En 1998, E. Leclec s'associe avec Systme U pour accrotre la capa-
cit de ngociation des deux enseignes et donc offrir les meilleurs
prix leurs clients. Lucie est l'Union des Cooprateurs Indpen-
dants Europens cre en 1999 pour abriter les activits commercia-
les de l'alliance stratgique passe entre les deux distributeurs
E. Leclerc/Systme U (centrale d'achat commune entre les centrales
d'achat des Centres E. Leclerc et de Systme U - deux coopratives
indpendantes organises en rseau). Lalliance de E. Leclerc avec
Systme U, deux groupements d'indpendants est une alternative
la concentration des distributeurs intgrs. En effet, pour faire le
"O
0
C
poids en face de Carrefour-Promods, les groupements d'indpen-
:::J
0 dants devaient ragir, en essayant de s'unir, quitte s'allier avec des
L()
,-,
0
.:::
':
acteurs considrs jusqu'ici comme des concurrents. Ceci explique
N -0
(9) C
::,
certainement la dure de formation d'une telle alliance qui a pris
.
..c
Ol
~
0 deux ans pour se construire autour d'une centrale d'achats com-
0
:::: '0
>
o..
.~
ci
mune, Lucie, que certains fournisseurs considrent comme un nou-
0 :i
u
"'C0 veau centre de pouvoir en termes de puissance d'achat. Systme U
C
C
et Leclerc ont notamment russi s'allier, en trouvant une formule
0
e
::,
intelligente et concrte, permettant de rester concurrents sur le plan
-0
0 local, tout en tirant parti des deux rseaux sur le plan national.
o..~
0 Cette recherche d'quilibre permet ainsi E. Leclerc, reconnu
:i
~ comme le leader de l'alliance, de disposer d'un parc compos la
1
-0
0
fois d'hyper et de supermarchs, et de dvelopper une puissance
C
::,
Cl d'achat comparable celle du regroupement Carrefour-Promods.
@ I@'
92 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

~ Dans un premier temps, l'alliance doit porter sur les premiers prix,
les carburants, voire les PGC, en donnant la possibilit aux deux
enseignes de s'appuyer sur un groupe franco-franais solide et dyna-
mique, dont les points de vente bnficient d'une trs bonne image.
Ceci doit permettre terme de dboucher sur la cration d'un ple
fdrateur de commerces indpendants en Europe, capable de pour-
suivre et dvelopper leurs spcificits, telles que le respect de l'ind-
pendance mutuelle, le partage des savoir-faire pour amliorer la
performance commune et une vision sociale de la fonction de dis-
tributeur (dfense des intrts du consommateur).

L'alliance stratgique : entre cration de valeur


et risques d'opportunisme

Les stratgies d'alliances constituent une rponse adapte l'largissement


des marchs (internationalisation), aux critres de caille (augmentation du
pouvoir de march), au partage des ressources (financire, humaine, tech-
nologique ... ), en particulier dans un contexte de forte concurrence. ce
titre, elles se prsentent comme un mode alternatif au dveloppement
interne et aux politiques de fusions-acquisitions. Nanmoins, l'alliance
peut prsenter certains dangers pour l'entreprise. Premirement, elle conduit
diffuser une partie de son savoir (connaissance, information, bases de
"O
donnes) et de son savoir faire (comptences, mthodes, procds) un
0
C
:::J
partenaire qui trs souvent continue d'tre concurrent del' entreprise dans
0
L()
d'autres activits. Deuximement, elle peut crer des tensions entre les
,-,
0
N
deux allis, compte tenu de l'absence d'autorit unique (pouvoir partag)
(9)
.
et rduire les marges de manuvre de l'entreprise en raison de sa dpen-
..c
Ol
::::
dance accrue l'gard de son partenaire.
>
o..
8 Ainsi, si l'alliance peut tre une rponse stratgique pour renforcer ou
dvelopper ses activits, elle oblige l'entreprise une certaine vigilance vis-
-vis de son partenaire, compte tenu des dangers d'asymtrie d'informa-
tion ou de pouvoir, et des risques d'opportunisme (imitation, cooptition 1,
espionnage industriel).

1. Situation dans laquelle deux entreprises vont adopter des comportements la fois de com-
ptition et de coopration.
Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 93

LE DEGR D'INTERNATIONALISATION DES ACTIVITS

Les tapes cls de l'internationalisation

Linternationalisation d'une entreprise revt de multiples aspects. Elle peut


tre analyse comme un processus temporel et dynamique qui vise pour
une firme s'introduire sur des territoires culturellement, conomique-
ment et juridiquement diffrents de ceux de son march national. Ce pro-
cessus d'internationalisation comporte plusieurs phases : l'export, la
cration de filiale l'tranger, l'organisation d'opration multinationales
puis transnationales et enfin l'organisation d'oprations globales. Lobjeccif
pour l'analyste est de cerner les avantages et inconvnients de la position
de la firme l'international, notamment en termes de rpartition du
chiffre d'affaires, de rationalisation des moyens (production/logistique),
de complexit des oprations ou de gestion des risques spcifiques (risque
pays, risque de change ... ).
Le premier stade de dveloppement l'international correspond aux
politiques d'exportation. Dans ce type de stratgie, l'entreprise exporta-
trice fabrique ses produits sur le march intrieur et les diffuse vers des
marchs trangers sans qu'il y aie une modification du processus de pro-
duction. Elle peut exporter selon crois mthodes : l'exportation directe qui
vite le recours des intermdiaires (participation des salons profession-
nels l'tranger, force de vente l'tranger via des agents commerciaux ou
des reprsentants salaris ... ), l'exportation indirecte par le recours des
"O
0
C courtiers ou des socits de commerce internationale, l'exportation par
:::J
0
L()
partenariat (groupement d'exportateurs, portage d'exportation). Le second
,-, .:::
0
N ': stade concerne le dveloppement de rseaux de distribution l'tranger,
-0
(9) C
::, l'approvisionnement et la production tant toujours effectus dans le pays
.
..c ~
Ol
0
0
d'origine. La constitution de ces rseaux peut prendre diffrentes formes,
:::: '0
> .~
o..
0
ci allant de la franchise internationale, aux licences trangres jusqu' la cra-
u :i
"'C0 tion de succursales ou de filiales de distribution (dans ces deux derniers
C
C
0
cas, les capitaux sont fournis par l'entreprise d'origine).
e
::,
-0
0
Mais le mouvement d'investissement l'tranger prend toute sa signi-
o..~ fication, lorsque les filiales de production dans plusieurs pays viennent
0
:i complter les filiales de distribution. Il correspond au troisime stade
~
-0
1 de dveloppement des entreprises l'international, avec l'apparition des
0
C
::, firmes multinationales. Lentreprise multinationale produit et vend dans
Cl
@ diffrents pays sans qu'il existe pour autant de vritables liens conomiques,
94 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

industriels et commerciaux entre les filiales de chacun des pays (stratgie


multi-domestique). Elle nat souvent de la ncessit pour l'entreprise de
grer les diffrences entre la concurrence nationale et internationale,
notamment en ce qui concerne les diffrences de cots de facteurs selon les
pays, les conditions spcifiques des marchs trangers, les rles diffrents
jous par les gouvernements nationaux, et les approches divergentes en
matire d'objectifs et de ressources.
Lorsque le dveloppement de l'entreprise conduit progressivement
rationaliser les structures nationales et les ressources des filiales trangres
au profit d'une meilleure coordination des activits, on assiste alors au
quatrime stade de dveloppement, avec l'avnement des firmes trans-
nationales.
Mais, aujourd'hui, l'influence de la mondialisation et la tendance aux
regroupements rgionaux des tats (UE, ALENA, MERCOSUR, etc.),
des entreprises (grands groupes, centrales d'achats, etc.) et des associations
(syndicats, consommateurs, mouvements cologiques ... ) conduisent les
tudes porter leur attention sur le stade ulcime du dveloppement inter-
national, avec les stratgies de globalisation. La question centrale porte ici
sur la prise en compte de la globalisation et sa traduction sur le plan co-
nomique et organisationnel, pour parvenir crer des avantages concur-
rentiels durables. Lide qui prvaut dans ce type de dbat est qu'une
centralisation des dcisions (intgration globale des activits et des tches)
favorise une plus grande synchronisation des tapes de la chane de valeur,
"O
permet de rduire les cots de production et de transaction, et facilite la
0
C
:::J
circulation de l'information entre les units l'tranger et au niveau des
0
L()
,-,
relations avec le sige. Lorganisation globale oriente vers un march
0
N mondial vise btir les avantages concurrentiels de la firme par une homo-
(9)
.
gnisation des pratiques managriales et par le dveloppement d'offres
..c
Ol
:::: standardises. Les conditions favorables une globalisation des activits
>
o.. sont:
8
l'homognisation des marchs ;
la prfrence des consommateurs pour le prix ;
la ralisation d'conomies d'chelle ou de champs l'chelle mondiale.
Nanmoins, la russite d'une stratgie globale peut galement ncessiter
une politique de diffrenciation, afin de mieux rpondre aux demandes et
usages des populations concernes, grce une connaissance plus fine du
march. En effet, le positionnement prix bas n'est pas toujours suffisant
Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 95

et il existe des marchs moins sensibles au facteur prix et qui demande une
politique produit plus labore. Dans ce cas, la diffrenciation est adopte
pour renforcer le marketing et la commercialisation des produits (ou servi-
ces) l'chelle locale. Une telle dmarche vise essentiellement tirer partie
de la capacit de l'entreprise se distinguer, en proposant dans un dlai
raisonnable des produits adapts aux spcificits locales. Elle est galement
provoque par l'existence dans les pays cibles de rglementations et de nor-
mes spcifiques pour les prestations proposes. Le code du travail tout
autant que l'attachement certaines pratiques culturelles imposent parfois
des modes de servuction spcifiques et des adaptations plus ou moins
tendues de la politique produit.
Larbitrage est donc de savoir sil' volution va vers une convergence des
pratiques et des besoins, ou au contraire marque le rveil des identits natio-
nales et rgionales. Beaucoup d'entreprises ont opt pour une approche
intermdiaire. Elle vise admettre un facteur de convergence qui implique
une coordination gnrale des activits, sans pour autant refuser l'existence
d'activits spcifiques, o l'environnement concurrentiel demande des
programmes d'actions localises et souples, en raison des difficults de
transport, du comportement des populations, des impratifs d'adaptation
locale ou de l'importance des pouvoirs publics dans la conduite des affaires
(barrires non tarifaires, commandes publiques, subventions). Cette forme
de stratgie hybride suppose ds lors une gestion de portefeuille global de
couples produits/marchs qui tienne compte des rgles de segmentation
rgionale (groupe de pays) ou comportementale (attentes ou contraintes
"O
0
C spcifiques). D'ailleurs, la plupart des entreprises globales ne peuvent
:::J
0
L()
gnralement faire abstraction des diffrences de cultures entre certains
,-, .:::
0
N ': pays ou groupes de pays, o la religion, les habitudes alimentaires et vesti-
-0
(9)
.
C
::, mentaires, l'organisation sociale constituent des donnes indispensables
..c ~
Ol
::::
0
0
'0
la bonne marche des affaires .
> .~
o.. ci
0 :i
u
"'C0
C
L'attrait d'un march pour l'internationalisation
C
0
e
::,
-0
0
Lattrait d'un march pour l'internationalisation revient gnralement
o..~ tudier le potentiel du march vis (taux de croissance, ressources locales,
0
:i extensions possibles) et le confronter avec les principaux risques de dis-
~
-0
1 tances (conomique, administrative, culturelle, gographique) entre le
0
C
::, groupe de pays recherch et son pays d'origine. Selon cette perspective,
Cl
@ Parada (2004) a dvelopp un outil d'analyse permettant de prciser le
96 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

niveau d'attrait du march pour l'entreprise souhaitant se dvelopper


l'international. Il est prsent une adaptation de cet outil, en centrant
l'analyse sur les implications en matire de dcisions.

Distances entre le march existant et le march vis

Faible leve

-4)
.c
Cl> Priorit stratgique avec un risque Approche progressive autour de la
~ ~ lev d'intensit concurrentielle recherche de partenaires locaux
a, -w
E
:::a
"C Dcision non prioritaire Abandon du projet
"i Cl>
; :E

-l
C
Cl>

i.
Figure 5.2 - Matrice d'attractivit et implications managriales

L'orientation culturelle des organisations

[internationalisation des activits ncessite de tenir compte de la culture


historique des organisations, pour comprendre les principes et modes de
fonctionnement des entreprises. En effet, chaque entreprise reste plus ou
moins attache des systmes de valeurs et des modes d'organisations issus
de son histoire et de sa culture d'origine. Ainsi, en fonction de l'influence
accorde aux cultures locales dans les processus de dcision, on peut
"O
identifier diffrents modes de relations entre le sige et ses filiales. Selon
0
C
:::J
les entreprises, les relations intrafirmes peuvent s'avrer radicalement dif-
0
L()
,-,
frentes et changer considrablement les pratiques et modes de manage-
0
N ment : le modle ethnocentrique tend par exemple renforcer les valeurs
(9)
.
de la culture d'origine de l'entreprise, tandis qu'un modle gocentrique
..c
Ol
:::: devra inventer une nouvelle forme de culture partir des diverses influen-
>
o.. ces culturelles qui composent l'organisation. Aborder la question du dve-
8
loppement international demande par consquent d'tudier attentivement
les cultures originelles et actuelles de l'entreprise
Il est propos une synthse comparative des relations sige-filiales partir
de l'approche dveloppe par Perlmutter. La comparaison est ralise
autour de trois principaux critres reprsentatifs des diffrences d'approches
en matire d'organisation (degr de complexit, autorit et prise de dci-
sion, valuation et contrle) et de relations intra-firmes (orientation cultu-
relle, degr d'interdpendance et d'autonomie, origine des flux).
Copyright 2015 Dunod.

Dunod - Tome reproduction non autorise est un dlit.

Tableau 5.2 - Synthse comparative

Typologie Ethnocentrisme Polycentrisme Rgiocentrisme Gocentrisme


Critres

Identit Entreprise forte culture Organisation multi- Organisation multipolaire Entreprise mondiale de
orgamsa- nationale avec un pouvoir domestique autour de autour de grandes zones proximit (collaboration
tionnelle central fort la nationalit des pays gographiques homo- sige-filiales)
d'accueil (pouvoir central gnes (siges rgionaux)
limit) (")
0
3
Gestion Communication descen- Fort degr d'autonomie Interdpendance scracgi- Interdpendance stracgi- -0
<Tl
des relations dame avec fortes directives au niveau des filiales. que au plan rgional avec que au plan mondial avec :J
a.
......
sige-filiales en provenance du sige Diversit des situations flux de communication flux de communication (0

central. et faible communication lev entre siges rgionaux importants entre filiales ~
,.....
......
entre les encirs. ec filiales ec au niveau des relations ~-
(0
sige-filiales ri
8
Systmes Indicateurs de performance Indicateurs dtermins Indicateurs dfinis rgio- Indicateurs globaux labo-
~-
V,

et de contrle fixs par le localement, en fonction nalement par grandes rs partir des contraintes ,.....
V,
valuation (l]
,.....
Contrle sige du pays d'origine. des besoins et des parcicu- zones gographiques. nationales et crans- (O.
lO
Contrle des activits larismes locaux. Contrle Contrle des activits nationales. Contrle des 15
C
exerc par les cadres et des activits exerc par les exerc par des responsables activits exerc en fonction ~
, .
responsables de la maison- cadres de chaque pays. reg1onaux. des exigences requises, a.
(0
V,
mre. hors considration des ::!l
......
origines nationales 3
(0
V,

Source : Meier (20 l O)


-0
-...J
98 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

L'impact sur la gestion et l'organisation des entreprises

[internationalisation des entreprises a des effets non ngligeables sur la


gestion et l'organisation des activits. Elle agit notamment au niveau du
choix des sites (localisation des units de production et des ples d' activi-
ts), du mode de fonctionnement (centralisation/dcentralisation) et de la
politique RH (rpartition expatris/salaris locaux). En effet, en fonction
du degr d'engagement de l'entreprise l'international et de la nature des
marchs viss, les modes de dcision, de coordination et de contrle peu-
vent fortement diffrer et influencer les pratiques managriales de l'entre-
prise. tudier le degr d'internationalisation d'une entreprise est par
consquent essentiel dans le cadre d'un diagnostic. Une telle approche per-
met en particulier de comprendre les raisons de certains arbitrages raliss
par l'entreprise au niveau de la gestion de ses activits.

La stratgie industrielle internationale de BASF


BASF est une entreprise industrielle spcialise dans la chimie lourde, savoir
dans la production de composs intermdiaires qui serviront la synthse de
produits plus labors ; elle se subdivise en diffrents secteurs : Plastiques
base de styrol, Polymres performants, Polyurthanes, Produits chimiques
amliors, Chimie fine (colorants) Ptrochimie (ptrole et gaz ... Sa dimension
internationale est un de ses atouts majeurs et a des effets non ngligeables sur
son organisation stratgique. En effet, BASF se structure autour du site de
Ludwigshafen (Allemagne) o sige le secteur Recherche et Dveloppement;
"O
ce site peut tre considr comme la maison mre autour de laquelle toute
0
C
:::J
l'entreprise est centralise. En revanche, les sites installs l'tranger sont plu-
0
L() tt spcialiss dans la production ; on peut noter, par exemple, la prsence
,-,
0
N
d'un important rseau d'oloducs en Russie ; les matires premires sont alors
(9)
.
produites sur place, ce qui rsulte d'une stratgie par intgration verticale
..c
Ol selon laquelle l'entreprise tend tre son propre fournisseur et son propre
::::
>
o.. client. Afin de favoriser son dveloppement international, BASF embauche du
8 personnel tranger ; ces emplois sont, selon les cas, des permanences ou en
particulier pour les Asiatiques, des dlgations de 2 ou 3 ans en Allemagne
visant mieux leur faire comprendre le fonctionnement de l'entreprise pour
les laisser ensuite retourner au site de Singapour. La formation des employs
!'Anglais prend galement une place importante dans ce domaine (bien sou-
vent sous forme de sminaires de quelques jours). Pour grer ses ressources
humaines en harmonie avec sa stratgie internationale, l'entreprise n'hsite pas
octroyer des avantages intressants aux expatris; on peut citer le cas d'un
employ du site d'Anvers (Belgique) dont la maison fut paye en vue de son
Comprendre les trajectoires stratgiques des firmes 99

expatnat1on aux tats-Unis. Par ailleurs, BASF effectue divers partenariats


avec de grands groupes mondiaux: dans le domaine cosmtique avec l'Oral
et Procter & Gambie qui lui achtent des mulsions et des super-absorbants,
dans l'industrie automobile avec Daimler-Chrystler et Renault ou avec certai-
nes universits au niveau mondial, sur le plan de la recherche On peut noter
l'intrt que porte BASF valoriser son axe de dveloppement asiatique;
l'entreprise mne en effet des politiques de sensibilisation ds l'enfance (cole
primaire, collge) des petites filles de Pkin au monde de l'entreprise ;
l'embauche de personnel allemand serait en fait d'un cot beaucoup trop
lev. ~entreprise doit encore faire face certains problmes lgislatifs comme
la mise en place de nouvelles normes europennes ; le traitement du cuir, par
exemple, ne respecte plus la lgislation europenne et il devient donc nces-
saire de trouver de nouvelles techniques de substitution. Ceci rsume les
principaux aspects que prend la politique internationale d'une entreprise
industrielle.
Source: CTI -ECP

Les facteurs cls d'un dveloppement l'international

Il est propos le recensement des principaux facteurs prendre en compte


dans le choix d'un dveloppement international.

Les facteurs prendre en compte dans les choix


d'un dveloppement international
"O
0
C

0
:::J 1. Degr de risque accept en matire de dveloppement interna-
L()
,-, .::: tional (incertitude, complexit, diversit).
0 ':
N -0
(9) C
::, 2. Degr d'engagement financier.
.
..c ~
0
Ol
::::
0
'0
.~
3. Degr d'interdpendances stratgiques recherch entre l'entre-
>
o.. ci prise d'origine et les units locales.
0 :i
u
"'C0
C
C
4. Niveau de contrle et de coordination attendus et exercs sur les
0
e
::,
diffrentes entits du groupe.
-0
0
o..~ 5. Degr de sensibilit culcurelle et d'ouverture sur l'autre.
0
:i
~
6. Nature et caractristiques du secteur et des marchs (degr d'homo-
1
-0
0
gnit des marchs, effets de synergies, degr de rapidit des volu-
C
::,
Cl
tions, frquence des innovations, profil des concurrents ... ).
@
100 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

I@' 7. Poids et rle des politiques industrielles et de Recherche &


Dveloppement dans la stratgie du groupe (mission, mtiers,
objectifs).
8. Exprience des dirigeants et managers en matire de relations
internationales et de management interculturel.
9. Comptences et savoir disponibles.
1O. Degr de rsistance et de tolrance la complexit organisation-
nelle.

"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
6
REPRER LES ATTENTES ET CONTRAINTES
DES PARTIES PRENANTES

D finir une stratgie implique la prise en compte des attentes et


contraintes des diffrentes parties prenantes. La conciliation ven-
tuelle des intrts (conflictuels) des actionnaires, des acteurs institutionnels
et autres groupes d'acteurs (clients, salaris, fournisseurs, concurrents ... )
et leur degr de compatibilit avec les valeurs des dirigeants est au cur de
du dveloppement de l'entreprise.
En tant que personnalit morale, toute entreprise possde une autono-
mie de dcision et d'action. Lorganisation des pouvoirs au sein de l'entre-
prise dpend cependant la fois des lgislations nationales et des rgles et
procdures internes l'entreprise. l;ensemble des rgles qui rgissent la
rpartition et les modalits d'exercice du pouvoir dfinit ce que l'on
appelle gouvernement ou gouvernance d'entreprise . En particulier,
ces rgles dfinissent les rapports encre les actionnaires, propritaires de
l'entreprise et dtenteurs des droits de vote aux assembles gnrales, et les
"O
0
C
dirigeants qui grent et organisent l'activit del' entreprise et qui prennent
:::J
0 les principales dcisions de gestion.
L()
,-,
0
N
La vie de l'entreprise ne tourne cependant pas uniquement autour du
(9)
.
couple dirigeant-actionnaire. La responsabilit del' entreprise en tant que
..c
Ol
::::
personne morale va au-del du rapport qu'elle entretient avec ces deux
>
o.. catgories d'acteurs. D'autres acteurs influent sur les dcisions de l'entre-
8 prise et l'entreprise elle-mme a des obligations multiples envers ces
acteurs. On peut citer ainsi les autorits et acteurs institutionnels, les
cranciers, le personnel de l'entreprise, ses partenaires conomiques
(clients, fournisseurs, sous-traitants, allis ... ), mais aussi le public en gn-
ral reprsent notamment par des associations non gouvernementales et
les mdias.
Pour raliser un diagnostic pertinent, l'analyste doit tenir compte des
relations d'influence qui existent entre l'entreprise et ces acteurs. Si les
102 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

objectifs, contraintes, attentes et valeurs des actionnaires et des dirigeants


sont des facteurs de contingence qui vont contraindre de manire forte la
stratgie d'une firme, les autres parties prenantes del' entreprise ne doivent
pas tre ngliges. Leurs rapports l'entreprise peuvent en effet largir
ou restreindre le champ du possible, aider matriser les risques ou au
contraire produire de l'incertitude.

LES OBJECTIFS ET CONTRAINTES DES ACTIONNAIRES


La prise en compte des objectifs et contraintes des actionnaires (sharehol-
ders, en anglais) est souvent cite comme un impratif de toute dmarche
stratgique. En effet, la voix des actionnaires ne cesse de s'affirmer, celle
des investisseurs institutionnels comme des petits porteurs. Dtenteurs
d'une partie du capital de l'entreprise, les actionnaires (propritaires de
l'entreprise), quels que soient leurs poids, exercent de plus en plus leur
droit de regard sur la politique mene par l'entreprise, y compris dans ses
aspects sociaux et environnementaux. Ils utilisent pour cela, entre autres,
les assembles gnrales Cependant, lorsqu'on parle des actionnaires , il
convient de rester prudent. En effet, une entreprise est toujours contrle
par de multiples actionnaires (7 au minimum pour une SA caractre
familiale, des centaines de milliers pour des entreprises multinationales).
Ces actionnaires ne forment pas un bloc homogne et seule une tude
attentive de la gographie du capital permet de comprendre les rapports de
"O
0
C
force qui existent en leur sein.
:::J
0
L() Dans un premier temps, il importe d'identifier les actionnaires de rf-
,-,
0
N rence qui contrlent de manire directe ou indirecte, seuls ou par coali-
(9)
.
tion, la firme. Dans une entreprise familiale il peut s'agir du chef
..c
Ol
:::: d'entreprise et de membres de la famille qui contrlent directement ou par
>
o.. le biais de holding familiale ferme fa majorit du capital (plus de 50 o/o
8
pour la majorit simple, plus des deux tiers pour la majorit aux assem-
bles gnrales extraordinaires). Au sein d'une entreprise multinationale, il
peut s'agir d'un noyau d'actionnaires qui contrle une fraction significa-
tive du capital (par exemple 30 %) suffisante pour avoir la majorit rela-
tive lors des assembles gnrales. Lorganisation de la gographie du
capital va avoir une influence directe sur la position de force d'un action-
naire en particulier. Ainsi, l'existence d'un actionnaire ultra-majoritaire
impose dans tous les cas de bien cerner ses objectifs et contraintes qui vont
Reprer les attentes et contraintes des parties prenantes 103

s'imposer dans presque cous les cas. En cas d'alliance entre diffrents
actionnaires pour le contrle de l'entreprise, il devient ncessaire de cerner
les intrts convergents des diffrentes parties et les ventuels conflits
d'intrt ou divergences stratgiques. La solidit du pouvoir actionnarial
est une donne essentielle qui va conditionner les choix de l'entreprise,
rendre possible certaines stratgies ou au contraire limiter fortement le
champ d'actions. Il est propos ci-aprs quelques objectifs et contraintes
gnralement fixs par les actionnaires :
1. La mission, les mtiers et l'identit de l'entreprise
Ces objectifs sont gnralement imposs par des actionnaires ayant une
forte implication au sein de l'entreprise, soit dans une optique entrepre-
neuriale, soit dans une optique de prservation du patrimoine indus-
triel que peut reprsenter l'entreprise leurs yeux.
2. La performance conomique et financire, exprime en termes de
croissance de l'activit, de rentabilit conomique, de dividende, et
d'exposition au risque (niveau d'endettement par exemple)
Ces contraintes et exigences peuvent tre le fait de toutes les catgories
d'actionnaires actionnaires-entrepreneurs, actionnaires de rfrence, action-
naires investisseurs ... Le niveau d'engagement de l'entreprise pour chacun
de ces critres peut cependant fortement varier d'un actionnaire l'autre.
Il faut noter que dvelopper la rentabilit conomique ne peut pas tre
considr comme un objectif en soi, de mme que cout autre critre pris
"O
sparment.
0

0
C
:::J A une rentabilit conomique donne est presque toujours associ un
L()
,-, .::: niveau de risque, de mme qu'une politique de croissance rend possible ou
0 ':
N
(9)
-0
C
pas telle ou telle politique de versement des dividendes.
::,
.
..c ~
Ol
::::
0
0
'0
3. Le niveau d'autonomie, de stabilit du pouvoir et de dilution des
> .~
o..
0
ci droits de vote au sein de l'entreprise
u :i
"'C0 Cette catgorie d'objectifs est celle qui est la plus spcifique aux actionnai-
C
C
0 res. Elle dfinit les possibilits d'ouverture ou de fermeture de l'entreprise
e::,
-0
0
d'autres actionnaires. Par exemple, une position de principe peut rendre
o..~ possible ou non une politique de croissance externe par change d'actions
0
:i par exemple. Ils' agit par ailleurs de cerner la propension des actionnaires
~
-0
1 ouvrir le capital del' entreprise ou de ses filiales (directement par des aug-
0
C
::, mentations de capital ou indirectement par l'mission de titres de finance-
Cl
@ ment hybrides - obligations convertibles par exemple).
104 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Sanpaolo IMI : les actionnaires de rfrence belges


de Dexia opposs la fusion
Les divergences d'intrts entre dirigeants et actionnaires sont fr-
quentes, en particulier lors de dcisions stratgiques pouvant modi-
fier les rapports de pouvoir au sein de l'organisation. Ainsi, alors
que la Direction du Groupe Dexia avait commenc la tenue de
pourparlers prliminaires avec San Paolo IMI en vue d'un ventuel
rapprochement stratgique, la banque franco-belge a d composer
avec l'opposition exprime par ces principaux actionnaires ce pro-
jet. Elle a ainsi dclar par voie de communiqu qu'elle avait pris
acte de cette opposition et qu'elle suspendait l'tude du projet. Une
dcision qui ne surprend qu' moiti, dans la mesure o les oppo-
sants au projet, savoir Arcofin, Holding Communal et Ethias
reprsentent eux trois plus du tiers du capital de Dexia et qu'ils
sont par consquent en mesure de faire chouer le projet.
Source : Les Echos (22/11/2004)

LES ATTENTES ET VALEURS DES DIRIGEANTS


On entend par dirigeants, le chef d'entreprise et le collge de directeurs
qui assurent au quotidien la responsabilit de la gestion de l'entreprise
"O
(comme par exemple les membres du comit excutif d'une grande entre-
0
C
:::J
prise). Il peut paratre paradoxal de parler des attentes du dirigeant. Ce
0
L()
,-,
dernier est en effet parfois suppos n'tre qu'un agent des actionnaires qui
0
N dcide et agit dans leur unique intrt. Dans les faits, le dirigeant (en tant
(9)
.
que chef d'entreprise) va impulser le dveloppement de l'organisation, il
..c
Ol
:::: va imprimer sa marque dans la manire de manager les hommes et de
>
o.. communiquer auprs de l'ensemble des partenaires de l'entreprise. Juridi-
8
quement, le chef d'entreprise reprsente donc aussi bien l'entreprise (en
tant que personnalit morale) que les actionnaires (en tant que propri-
taires de la firme). C'est pourquoi, si l'on ne peut pas rellement parler
d'objectifs et de contraintes (qui sont d'une certaine manire l'apanage des
actionnaires), il convient nanmoins de prciser les attentes et les valeurs
des dirigeants.
La direction d'une entreprise peut influer sur les choix stratgiques de la
firme, et en particulier sur les lments suivants :
Reprer les attentes et contraintes des parties prenantes 105

vision et objectifs stratgiques (orientation, horizon temporel, priorits) ;


valeurs et style de management;
type(s) de structure(s) souhaite(s) ;
objectifs industriels court et moyen termes (implantations, techno-
logies ... ) ;
objectifs financiers au niveau de l'exploitation de l'activit ;
objectifs commerciaux et marketing ;
contraintes d'exploitation en termes de risques (effectifs, investisse-
ments, rupture technologique ... ).
Parmi cous ces items, un point, en particulier, doit attirer l'attention de
l'analyste : le style de management. En effet, chaque quipe dirigeante pos-
sde son propre style de management. Celui-ci renvoie des conceptions
fondamentales de l'entreprise, de la nature humaine et du rle de la firme
dans la socit. Si presque cous les styles de management sont acceptables
en soi, il faut cependant noter qu'un dirigeant peut assez difficilement
changer son propre style. Cette observation a des consquences importan-
tes pour la suite car elle implique que certains dirigeants sont plus ou
moins en adquation avec l'entreprise mais aussi avec la situation cono-
mique de l'entreprise qui peut ncessiter selon les cas un style plutt qu'un
autre. Ainsi, par exemple, la gestion d'une crise grave, l'internationalisa-
tion des activits ou la gestion optimise de l'exploitation ne demandent
pas le mme profil de dirigeant et le mme style de management.
"O
0
On distingue gnralement cinq grands styles de management : l'auto-
C

0
:::J cratique, le paternaliste, le bureaucratique, l'entrepreneuriat, l'individualiste.
L()
,-, .::: Toute entreprise tant naturellement spcifique est, dans les faits, plus ou
0 ':
N -0
C
moins proche d'un ou plusieurs de ces styles.
(9) ::,
.
..c ~
0
Ol 0
:::: '0
> .~
o.. ci
u
0 :i LES CONTRAINTES LIES AUX ACTEURS INSTITUTIONNELS
"'C0
C
C
0 Les acteurs institutionnels constituent une autre catgorie d'acteurs
e::,
-0
0
prendre en compte dans un diagnostic d'entreprise. Ils correspondent,
o..~ pour certains secteurs rglements, aux autorits de tutelle qui dfinissent
0
:i les rgles professionnelles et rendent possibles certaines politiques de dve-
~
-0
1 loppement. Les acteurs institutionnels comprennent aussi l'ensemble des
0
C
::, agents en charge de la puissance publique ou les reprsentants des corps
Cl
@ constitus comme par exemple les fdrations professionnelles.
Copyright 2015 Dunod.

Tableau 6. 1 - Les Styles de management 0

Profil Mode de Mcanismes Systme Systme Systme


'

managrial fonctionnement de contrle de prise de rcompense- d'information et m
0
type de dcision sanction de communication
~
Autocratique Structure trs Approche Centralisation des Li l'apprciation Communication
z
0
V\
hirarchise. dictatoriale. dcisions. personnelle plutt excessivement -l
(
Autorit formelle. Trs peu Rfrence systma- qu' des lments limite et contrle.
~
objectifs.
d'autonomie. tique au suprieur
hirarchique.
Peu d'crits, peu
d'informations
~
m-
Peu de dlgation. G)
Recherche perma- officielles. 0
C
nente du non risque. m
m
Paternaliste Fonctionnement par Approche consen- En comit restreint. Vision parcernaliste. Peu structur/peu
z

attachement cul curel. suelle. Rfrence perma- Rfrence aux usages. d'crit. ~
Structure adminis- Sentiment d' apparte- nente au chef Prime l'anciennet Souvent limit au 0
C
trative limite. nance fort. d'entreprise. et la fidlit. strict ncessaire. m

Relation hirarchi- Relations


que de type parent/ personnalises.
enfant.

Entrepreneurial Flexibilit dans les Contrle par projet. Notion de risque Critres de perfor- Systme ouvert et
pratiques de travail. Contrle par intgre dans mance. peu structur, utilis
Organisation plutt objectifs. les objectifs de Comptition en comme support
dcentralise. l'entreprise. interne encourage. d'animation.
Valorisation de l'ini-
tiative et du risque.
Copyright 2015 Dunod.

Tableau 6. 1 - Les Styles de management (suite)

Profil Mode de Mcanismes Systme Systme Systme


managrial fonctionnement de contrle de prise de rcompense- d'information et
type de dcision sanction de communication
Al
(l)
Bureaucratique D finition des rles Approche techno- Dcisions supportes Systme de rmun- Refuge dans le for- "O
(l).
claire. crattque. par des explications ration par niveaux malisme procdurier. (D
-,

Description des Application stricte rationnelles. hirarchiques. Informations (l)


V,
Q.J
postes dtaille. des rgles et proc- Processus logique, Rfrences aux rgles objectives. :=::
(l)
Structure hirar- dures. pr-tabli dans et procdures en Peu d'implication :J
ni
chique base de Contrle budgtaire. le cadre de lignes vigueur. de la Direction. V,

budgtaires.
,...
(l)

procdures. ri
0
Formalisation des Peu d'engagement :J
,...
pratiques de travail. personnel. ru
:f
Fonctionnement Prise de risques ni
V,

administratif limite. a.
~
"O
Q.J
Individualiste Structure minimale. Contrle limit. Processus de dcision Pas de politique de Information coup ri
Fonctionnement Individualisation rapide autour du rcompense claire, au de poing li aux il
"O
autour d'initiatives des tches. principal intress. coup par coup , en opportunits de (D
fonction des alas. l'environnement. :J
personnelles et Absence de Q.J

d'intrts particuliers. ,....


:J
coordination. (l)
V,

0
-...J
108 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Il convient galement de citer l'mergence d'une catgorie d'acteurs qui


prend de plus en plus de poids : les collectivits territoriales. Ces dernires
interagissent avec les entreprises pour traiter des problmes relatifs aux
implantations de site et la gestion des bassins d'emplois. Le renforcement
des contraintes rglementaires en matire environnementale (notamment)
amne en effet l'entreprise et les collectivits davantage collaborer. Si ces
acteurs ont toujours exist, leur rle et leur influence sur les entreprises
tendent se renforcer du fait de l'largissement du champ de la responsa-
bilit des firmes. En effet, trop souvent, les entreprises sont analyses au
sein des territoires comme des acteurs conomiques, dont la finalit quasi-
exclusive est de crer de la valeur, la rpartition de cette richesse incom-
bant l'tat et aux collectivits locales et territoriales concernes (Nonn,
Herraud, 1995). Cette approche occulte le rle des entreprises en tant
qu'acteurs sociaux ; Cette ralit del' entreprise comme acteur social du
territoire se construit au travers de multiples interactions. Les relations
entre l'entreprise et le territoire peuvent venir du fait que certains
employs de l'entreprise habitent au sein du territoire, que l'entreprise
vend et achte des biens et services au sein du territoire, que l'activit
sociale des dirigeants et du personnel interfre dans la vie de la collectivit,
que son implantation cre un flux de dplacement de personnes (salaris,
clients, fournisseurs) ou de ressources, que la production de la firme cre
des richesses mais aussi des nuisances (pollutions, odeurs, bruits) affectant
le bien tre collectif et les ressources du territoire.

"O
0
Exemples d'interventions de Danone au niveau des collectivits
C
:::J
0 Le Groupe Danone s'efforce rgulirement de renforcer le tissu conomique
L()
,-,
0 des bassins d'emploi en troite relation avec les autorits locales, travers une
N
(9) aide la prospection et l'implantation d'entreprises nouvelles dans les bassins
.
..c concerns, un appui technique aux PME locales ayant la possibilit d' embau-
Ol
::::
> cher des salaris reclasss (contribution financire, mission de conseil pour les
o..
8 cadres du Groupe, formation du personnel) et le financement d'infrastructures
et d'initiatives locales. De mme en cas de restructurations, afin de compenser
la perte d'activits conomique et la baisse des recettes fiscales, le Groupe
entreprend des actions visant construire durablement l'emploi dans les
rgions concernes. Il y consacre notamment des moyens financiers spcifi-
ques qui permettent de proposer aux repreneurs des solutions avantageuses.
Source : Document de rfrence - Groupe D anone.
Reprer les attentes et contraintes des parties prenantes 109

Ces exemples, parmi d'autres, montrent s'il tait ncessaire, l'impossibi-


lit de rduire le rle de l'entreprise sa seule fonction de cration de
richesse. Il convient en effet d'intgrer l'entreprise dans un champ d'action
plus large, en s'interrogeant notamment sur les relations qui unissent
l'entreprise et les collectivits. Ce mouvement qui prend en compte ce que
l'on appelle dsormais la responsabilit sociale des entreprises (RSE) 1
conduit en particulier repenser la politique gnrale des entreprises en
tenant compte des acteurs institutionnels. Car si ceux-ci n'influencent pas,
proprement parler, les dcisions stratgiques, ils jouent de plus en plus
un rle de modrateur ou de variable de contrle dans la gestion des acti-
vits.

Stratgie et responsabilit sociale 2

La responsabilit sociale des entreprises (RSE) est le fruit de deux courants


de penses diffrents bien que convergents: le Dveloppement Durable et
la gouvernance d'entreprise largie l'ensemble des parties prenantes. La
spcificit du concept de RSE par rapport la notion de Dveloppement
Durable vient justement de l'importance accorde un renouvellement du
gouvernement d'entreprise. Dans la vision traditionnelle, le gouvernement
d'entreprise correspond au systme de rpartition du pouvoir et du contrle
au sein d'une entreprise. Elle s'inscrit dans le cadre spcifique des relations
entre les actionnaires et les dirigeants. Lobjet du gouvernement d'entre-
prise est alors de s'assurer que les dirigeants agissent bien au mieux des
"O
0
C
intrts des actionnaires. Le critre principal d'valuation est leur capacit
:::J
0 maximiser la valeur des actions des socits qu'ils dirigent (cf cration de
L()
,-,
0
.::: valeur) .
N ':
-0
(9) C
::, Le concept de RSE largit la notion de gouvernance l'ensemble des
.
..c ~
Ol
0
0
parties prenantes de l'entreprise (la communaut), c'est--dire non seule-
:::: '0
> .~
o.. ci ment aux actionnaires mais aussi salaris, clients, fournisseurs, banquiers
0 :i
u
"'C0
C
C
0
e
::,
-0
0
1. l'intgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs

o..~ activits commerciales et leurs relations avec les parties intresses. Il s'agit non seulement
0
:i de satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi d'aller au-del et
~ d'investir d'avantage dans le capital humain, l'environnement et les relations avec les par-
1
-0
0
ties intresses (Commission des Communauts Europennes).
C
::, 2. Nous tenons ici remercier Sylvie Riollet et Guillaume Schier du cabinet Oever Partners
Cl
@ et associs pour leurs apports la rflexion.
110 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

ou assureurs ... et la socit en gnral. La Responsabilit Sociale signifie


en fait la Responsabilit Socitale de !'Entreprise, c'est--dire sa responsa-
bilit face l'ensemble de la communaut humaine. Cette notion renvoie
donc la fois la vocation de l'entreprise (dont l'objet est de servir les int-
rts de l'ensemble des parties prenantes, les actionnaires tant qu'une cat-
gorie particulire) et la notion de responsabilit au sens large, c'est--dire
la responsabilit quant aux impacts conomiques, socitaux et environne-
mentaux de son activit.
En termes de stratgie d'entreprise, la RSE est la fois un vecteur de
communication permettant de valoriser les actions de l'entreprise en
faveur de la communaut et un vecteur de changement de ses pratiques
managriales. En tant que vecteur de communication, la RSE s'inscrit
dans le champ actuel de l'investissement Socialement Responsable.
Concrtement, elle prend la forme d'un rapport d'activit sur la responsa-
bilit sociale de l'entreprise ou sur son dveloppement durable. Lobliga-
tion rcente lie la mise en uvre de la loi NRE qui impose toute
entreprise cote de publier un rapport annuel sur les impacts sociaux et
environnementaux de son activit s'inscrit dans ce sens. Il s'agit davantage
d'un renouvellement des pratiques en matire de communication finan-
cire que d'une rvolution managriale. En revanche, il serait erron de
limiter la RSE une nouvelle forme de communication. Il s'agit aussi d'un
vecteur de changement en profondeur des pratiques de l'entreprise. En
particulier, la dimension sociale de la RSE impose de repenser ses prati-
"O
0 ques en matire de gestion sociale et de gestion des parcours profession-
C

0
:::J
nels. Les notions de management par les comptences, d'innovations
L()
,-,
0
sociales, d' employabilit y sont troitement lies, de mme que les notions
N
(9) de citoyennet, d'thique des affaires.
.
..c
Ol
::::
La RSE est d'abord une ralit pour les grandes entreprises et principa-
>
o.. lement les entreprises cotes en bourse. La prise en compte concrte de la
8
RSE est devenue une ncessit avec l'apparition de socits de notations
spcialises (Vigeo et CoreRating) et avec la monte en puissance des ris-
ques environnementaux notamment. De mme, le dveloppement de
fonds d'investissements dit thiques ( qui reprsentent prs de 15 o/o des
fonds investis aux tats-Unis) constitue une pression nouvelle. Enfin, les
pressions de la communaut prise dans son ensemble, les diffrents lobbies,
les collectivits territoriales ... sont autant d'incitations la prise en compte
de la RSE. Il faut cependant rester prudent : la RSE est une notion rcente.
Reprer les attentes et contraintes des parties prenantes 1 11

Elle cohabite toujours aujourd'hui avec des pratiques plus ou moins


avouables, guides exclusivement par la recherche du profit financier et les
impratifs conomiques de rentabilit. De nombreuses grandes entreprises
qui se sont appropri le sujet, le font, soit dans une stratgie d'image
(cf. effets de rputation), soit dans une stratgie opportuniste visant
construire de nouvelles barrires l'entre face la concurrence internatio-
nale issue notamment des pays en voie de dveloppement. Nanmoins, la
force de ces nouvelles pressions, la ncessit absolue de prendre en compte
rapidement la donne environnementale font de la RSE une tendance
lourde, de moyen terme, mais irrversible qu'il s'agit de prendre en compte
dans une stratgie d'entreprise.
Limpact de la RSE sur les entreprises industrielles, et notamment les
petites et moyennes entreprises, est la fois direct et indirect : direct, car
certains partenaires del' entreprise modifient ds prsent leurs comporte-
ments. titre d'exemple, les banquiers ou les assureurs sont de plus en
plus attentifs aux risques environnementaux. Le recrutement des jeunes
collaborateurs est de plus en plus difficile dans certains secteurs, du fair
notamment d'une plus grande attente en matire de dveloppement des
comptences et de qualit de vie au travail (cette tendance est paradoxale
car elle est associe des situations de chmage, elle va nanmoins se ren-
forcer avec l'volution de la pyramide des ges). Indirect dans la mesure o
les PMI sont souvent dans une situation de rapports de force dfavorables
vis--vis des grands groupes qui vont tre amens reporter sur leurs sous-
traitants certaines contraintes nouvelles notamment en matire de mana-
"O
0
C
gement environnemental. De mme, les collectivits territoriales, par la
:::J
0 mise en uvre progressive de politiques de Dveloppement Durable
L()
,-, .:::
0 ':
vont avoir un impact au niveau du choix des implantations et sur les
N -0
(9) C
::,
contraintes qui y seront associes.
.
..c ~
Ol
::::
0
0
'0
Enfin, dans un contexte o prs de 500 000 entreprises vont faire
> .~
o..
0
ci l'objet d'une succession dans les 10 ans venir, les notions de passif envi-
u :i
"'C0 ronnemental et de gestion des risques vont devenir essentielles, notam-
C
C
0
ment si les entrepreneurs souhaitent pouvoir valoriser correctement leur
e
::, entrepnse.
-0
0
o..~ Les principes de responsabilit sociale sont donc aujourd'hui des l-
0
:i ments dterminants dans l'laboration d'une stratgie d'entreprise. Ils ont
~
-0
1 en particulier une influence sur la manire dont l'entreprise entend dve-
0
C
::, lopper ses mtiers/activits et sur les valeurs qu'elle entend promouvoir
Cl
@ l'intrieur et l'extrieur de l'organisation. La prise en compte de ces
112 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

critres 1 a notamment des effets sur le pos1nonnement de l'entreprise


(image/rputation), sur le dveloppement de ses produits (innovation
socitale intgrant les dimensions sociale et environnementale) et sur ses
objectifs de performance (horizon long terme).
Au-del de ces considrations gnrales, la notion de responsabilit
sociale (RSE) touche l'ensemble des acteurs de l'entreprise et peut de ce
fait se dcliner de diffrentes faons en termes d'chelle d'valuation. Nous
proposons ci-aprs les attentes exprimes par chaque groupe d'acteurs en
fonction de sa position et de son rle dans l'environnement.

Tableau 6.2 - La dtermination de la RSE selon les acteurs

Principales parties chelle d'valuation de la responsabilit sociale


prenantes de l'entreprise

Acteurs du monde Sant financire de l'entreprise, relation avec les acteurs


conomique local conomiques locaux et participation durable au
dveloppement local.

Acteurs du monde Cration et prservation des emplois, politiques


politique d'investissement en faveur del'emploi et de la formation
professionnelle, respect des codes de conduite.

Mdias Communication sur les activits conomiques, sociales


et socitales de l'entreprise, aux plans international,
national et local.
"O
0
C Opinion publique Transparence des actions menes et des rsultats
:::J
0 obtenus, comportement thique, engagement dans
L()
,-, des causes humanitaires et environnementales, aide au
0
N
(9)
dveloppement de la richesse nationale.
.
..c
Ol
::::
March du Relance de l'activit conomique (initiatives, aides et
>
o.. travail local accompagnement).
8

1. A l'inverse, ne pas les prendre en compte peut amener l'entreprise faire face des
problmes de dgradation de son image et des risques de sanctions de la parc des parties
prenantes, comme l'ont montr de nombreux exemples rcents l'instar des usines IKEA
en Roumanie, de !'Erika aprs la mare noire, du drame de l'usine AZF (TotalFinaElF) ou
encore de la gestion dlicate du retrait par Bayer de son mdicament anticholestrol.
Reprer les attentes et contraintes des parties prenantes 1 13

Tableau 6.2 - La dtermination de la RSE selon les acteurs (suite)

Principales parties chelle d'valuation de la responsabilit sociale


prenantes de l'entreprise

Autres employeurs Figure d'exemple en matire de flexibilit.


locaux

Centrales syndicales Cration d'emplois peu qualifis.

Dlgations Rgles du jeu communes entre entreprises gogra-


syndicales d'autres phiquement proches, notamment dans les aides et la
entreprises flexibilit du travail.

Reprsentations Style de management relationnel passant par le


syndicaux internes respect du dialogue social, des travailleurs et la
reconnaissance de la hirarchie.

Travailleurs/ Respect du travailleur, protection sociale des


collaborateurs salaris, dialogue social et octroi d'un pouvoir
d'achat dcent.

Hirarchie Respect de la fonction et des prerogatives.


intermdiaire

Haute Direction Comptitivit court terme du site vis--vis d'autres


implantations, dans le rapport la maison mre ;
dveloppement et performance durables de
l'entreprise
"O
0
C Adapt de Xhaufl.air et Zune (2003)
:::J
0
L()
,-, .:::
0 ':
N -0
(9) C
.
..c
::,
~
LA PRISE EN COMPTE DES AUTRES PARTIES PRENANTES
0
Ol
::::
>
0
o
.~ DE L'ENTREPRISE
o.. ci
0 :i
u
"'C0 On entend par autres parties prenantes (stakeholders, en anglais) : les
C
C
0 cranciers, l'opinion publique (relaye par des associations ou les mdias),
e::,
-0
0
les clients, le personnel, les syndicats, les fournisseurs, les concurrents, les
o..~ sous-traitants et les partenaires industriels ou commerciaux de l'entreprise.
0
:i Pesqueux (2002) propose d'ailleurs une classification sur les parties pre-
~
-0
1 nantes, en distinguant les parties prenantes contractuelles, qui concernent
0
C
::, les acteurs ayant un lien direct et contractuel avec l'entreprise tels les
Cl
@ clients, les fournisseurs, le personnel (et les actionnaires) et celles plus
114 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

diffuses, qui concernent les acteurs situs autour del' entreprise et qui peu-
vent affecter ou tre affects par l'entreprise sans pour autant avoir un lien
contractuel, tels que les associations, les syndicats, les fdrations, l'ONG
ou l'opinion publique en gnral (sans oublier naturellement les pouvoirs
publics et collectivits locales).
Il s'agit par consquent de tous les acteurs qui partagent un intrt (ou
qui ont une relation d'intrt) avec l'entreprise. Au-del des crances et
obligations que possdent ces acteurs vis--vis de l'entreprise, ces derniers
influencent de manire directe ou indirecte les actions de l'entreprise. Par
exemple, les clients de l'entreprise peuvent utiliser leur pouvoir de ngo-
ciation (changement d'enseigne, boycott, bouche oreille ... ) pour choi-
sir des articles moins chers, de meilleure qualit ou inciter l'entreprise au
dveloppement de produits labliss commerce quitable. Ils peuvent ga-
lement contester certaines politiques de l'entreprise (licenciements, dlo-
calisations, rorganisation interne), l'image du boycott qui a frapp il y a
quelques annes le Groupe Danone au niveau des usines LU. Ils peuvent
l'inverse faire montre de loyaut et de fi.dlir la marque (ou enseigne),
apporter de nouvelles ides (ou solutions), s'ils considrent quel' entreprise
rpond de manire satisfaisante leurs attentes. De mme, les salaris peu-
vent, en fonction du management retenu par la firme, constituer la pre-
mire source de cration ou de destruction de richesse, selon le degr
d'adhsion et d'implication dans le travail ralis avec un impact immdiat
sur la productivit et la flexibilit. Il en va de mme pour les fournisseurs
de l'entreprise qui peuvent tre rinsrs dans le cadre de relations de coo-
"O
0
C
prations long terme et amliorer ainsi les performances globales de
:::J
0 l'entreprise. Le systme de relations qui s'tablit entre l'entreprise et ses
L()
,-,
0 parties prenantes est donc particulirement tendu et complexe: tendu en
N
(9) raison du nombre d'acteurs concerns, complexe compte tenu des diff-
.
..c
Ol
rents types de relations qui peuvent exister entre l'entreprise et les diverses
::::
>
o.. parties prenantes. Il est donc indispensable lors de la ralisation de tout
8 diagnostic de bien identifier ces acteurs, de comprendre les points de
convergences, les sujets potentiellement conflictuels et les divergences
d'intrts avres. Une celle analyse peut en particulier amener au dvelop-
pement d'alliances, susciter un nouveau contrat social ou permettre de
contrer l'action d'un acteur jug gnant ou dangereux pour le dveloppe-
ment de l'entreprise.
Reprer les attentes et contraintes des parties prenantes 1 15

Quand les parties prenantes influent


sur les dcisions stratgiques des entreprises : le cas Shell
16 Juin 1995. Le gant ptrolier Shell prvoit de remorquer sa
plateforme dsaffecte Brent Spar, encore remplie de ptrole et de
substances toxiques, de la mer du Nord jusqu'en Atlantique, afin
de l'immerger en haute mer.
Face cette dcision, Greenpeace riposte, en amenant un bateau de
militants sur la plateforme isole, afin de contrer le projet. Un bras
de fer commence ds lors entre Shell et Greenpeace, qui alerte l'opi-
nion internationale sur la question de l'immersion des plateformes
en mer et ses consquences pour l'environnement.
Acette poque, plusieurs centaines de plateformes similaires devaient
connatre un destin identique. Dans l'Europe entire, Shell doit faire
face des protestations, des boycotts et mme des pressions prove-
nant de franchiss Shell l'extrieur du Royaume-Uni. Aprs plu-
sieurs jours passs tenter de dloger, coup de canon eau de forte
puissance, les militants de Greenpeace occupant la plateforme, ceux-
ci sont arrts. Mais face la pression et cette occupation spectacu-
laire de Greenpeace, Shell annule sa dcision de couler sa plateforme
ptrolire Brent Spar en mer du Nord La compagnie accepte de
remorquer la plateforme jusqu'en Norvge pour son dmantlement
et son recyclage. Cet vnement trs mdiatis se traduit pour Shell
"O
0
C
par une baisse sensible de son chiffre d'affaires.
:::J
0
L()
,-, .:::
A la suite de cet incident, les membres de la Commission Oslo-Paris
0
N ':
-0 (OSPAR) adoptrent un moratoire sur l'immersion des plateformes
(9) C
.
..c
::,
~
ptrolires de Gibraltar l'Atlantique, des rserves n'tant expri-
0
Ol
::::
0
'0
.~
mes que par le Royaume-Uni et la Norvge.
>
o.. ci
0 :i
u
"'C0
C
C

e La notion de valeur client


0

::,
-0
0
o..~ voquer la multiplicit des partenaires del' entreprise revient poser l' exis-
0
:i tence de valeurs autres que la seule valeur actionnariale. Ainsi parle-t-on
~
-0
1 galement de valeur client . Presque autant mdiatise que la valeur
0
C
::, actionnariale, la valeur client ne bnficie pas du mme degr de forma-
Cl
@ lisation. On ne dispose dans ce domaine de cadre thorique valid qui
116 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

permette de mesurer prcisment cette valeur. Tout juste peut-on consid-


rer la valeur client comme l'cart entre la qualit perue d'un produit (ou
d'un service) et un prix comptitif. La notion de qualit perue renvoie ici
l'image que le client se fait du produit propos et de ses diffrents attri-
buts par rapport un prix donn, et les effets qui en dcoulent en matire
de comportement (satisfaction, fidlisation, adhsion). Lobjectif de
l'entreprise est par consquent de mettre en place les dispositifs de gestion
susceptibles de maximiser cette qualit perue. Suivant cette stratgie,
l'entreprise va se concentrer sur l'optimisation de la valeur de son offre, en
proposant aux clients une offre de valeur suprieure un prix intressant.
Cette stratgie de la valeur client est souvent difficile mettre en uvre
car elle demande de la part de l'entreprise une capacit combiner des
attributs diffrents, en intgrant dans l'offre propose aussi bien les ques-
tions de scurit, de qualit que les aspects d'attractivit (esthtique,
design, image, positionnement), et cela un cot raisonnable.
La combinaison de ces deux lments, savoir maximisation de la
valeur/ optimisation des cots devient la condition indispensable au succs
d'une stratgie de valeur de l'offre.

La valeur salari

Moins souvent voque que la valeur actionnariale ou client, la valeur


salari peut tre dfinie comme l'excdent de rtribution perue sur la
"O
contribution perue. La contribution correspond aux apports raliss par
0
C
:::J
l'individu dans le cadre de son travail. Quant la rtribution, elle ne se
0
L() limite pas ici aux seuls profits montaires, elle intgre galement la
,-,
0
N reconnaissance sociale, la rputation, l'appartenance, le prestige ou le
(9) dveloppement personnel et professionnel de l'individu. Au-del d'une
.
..c
Ol
:::: politique de rmunration efficace, l'entreprise peut donc crer de la
>
o.. valeur salari, en satisfaisant la hirarchie des besoins de l'individu selon
8
Maslow, savoir les attentes en termes de scurit (stabilit des emplois,
conditions de travail), d'appartenance (identit professionnelle, intgra-
tion, esprit d'quipe, culture d'entreprise), d'estime sociale (gestion des
carrires, promotion, reconnaissance) et d'estime de soi (responsabilisa-
tion, autonomie, initiative).
Ceci peut par exemple prendre la forme d'un engagement de l'entre-
prise auprs de ses diffrents collaborateurs pour amliorer leur protection
et assurer tous une protection sociale de qualit en change d'une aug-
Reprer les attentes et contraintes des parties prenantes 1 17

mentation de la performance des salaris (motivation, engagement, fid-


lit, crativit, prise d'initiative).

Les efforts de Volia Environnement en matire de responsabilit sociale


En 2003, Le groupe Volia Environnement a amlior ses systmes de pr-
voyance (maladie, invalidit, dcs) en optimisant ses cots et en amliorant
les prestations. Environ 130 000 collaborateurs dans le monde sont d'ores et
dj grs dans un pool d'assurance. Le Groupe a aussi mis en place un outil
de consolidation de l'ensemble des engagements de retraites, en vue d'amlio-
rer la gestion des fonds, a ferm l'accs de ses rgimes de retraite prestations
dfinies et favoris la mise en place de fonds de pension cotisations dfinies.
Source : rapport annuel - Volia Environnement

"O
0
C
:::J
0
L()
,-<
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
Copyright 2015 Dunod.
7
SEGMENTER LES ACTIVITS STRATGIQUES
D'UNE ENTREPRISE

a segmentation stratgique est l'une des tapes les plus importantes


L en matire de diagnostic d'entreprise. De cette segmentation vont en
effet dpendre les facteurs cls de succs associs chaque DAS, l'identi-
fication de concurrents spcifiques et les choix en matire de stratgie
concurrentielle.

LES CRITRES DE SEGMENTATION STRATGIQUE DES ACTIVITS


Une fois la fiche signaltique et les lments stratgiques gnraux effec-
tus (mission, finalit, mtiers), le dcoupage des mtiers de l'entreprise en
domaines d'activits stratgiques (DAS) ou segments stratgiques consti-
tue une tape cl d'un diagnostic stratgique. Cette phase est gnrale-
ment dsigne sous le nom de segmentation stratgique. Elle permet de
trouver les units stratgiques au niveau desquelles il sera possible d' appr-
"O
0 cier la position concurrentielle de l'entreprise et de formuler une stratgie
C

0
:::J
spcifique. Elle doit contribuer faciliter l'optimisation du portefeuille
L()
,-,
0
d'activits de l'entreprise.
N
(9) On peut dfinir les segments stratgiques d'une entreprise au regard de
.
..c
Ol
trois critres. Chaque segment stratgique doit inclure un ensemble d' acti-
::::
>
o..
vits, de produits et de ressources qui :
8 vise rpondre de manire homogne un besoin ou une fonction clai-
rement identifie (au regard des attentes du march dfini en terme de
produits, de services ou d'usages) ;
repose sur des technologies ou des savoir-faire prcis et homognes ;
dispose d'une concurrence spcifique.
Chacun de ces critres demande une attention particulire pour que
s'opre efficacement la segmentation. Ainsi, pour chaque application-
produit, il convient de s'interroger sur l'utilisation des produits-services
120 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

proposs et les exigences en matire de qualit fonctionnelle, technique et


esthtique. On doit galement s'intresser aux normes en vigueur et la
rglementation.
En matire de technologie, l'analyste doit se poser un certain nombre de
questions, concernant, par exemple, le niveau d'accessibilit de la techno-
logie (brevet, licence ... ), son degr de complexit ainsi que la nature du
processus de production (niveau d'automatisation, de spcialisation, degr
de rigidit, possibilits de fabrication en sries). Il convient enfin d'tudier
les groupes de concurrents spcifiques au march tudi et leurs caractris-
tiques distinctives (stratgie, comportements, qualits particulires).
La segmentation s'opre, de ce fait, en runissant dans un segment
stratgique toutes les activits qui rpondent la mme utilit (fonction),
s'adressent la mme nature de clientle et font appel la mme technologie.
On peut donc dfinir un segment stratgique comme un ensemble
homogne de biens et/ou services de l'entreprise, destins un march
spcifique, ayant des concurrents dtermins, et pour lequel il est possible
de formuler une stratgie spcifique.
Un segment stratgique peut ainsi se voir comme une sous-partie du
champ d'action de l'entreprise, laquelle il est possible d'allouer ou de
retirer des ressources de manire indpendante en vue d'une stratgie don-
ne et qui correspond une combinaison spcifique de facteurs cls de
succs Qohnson, Scholles, Frery, 2000). Sont ainsi regroupes dans un
mme DAS les activits de l'entreprise qui peuvent tre traites en com-
"O
mun car leur faon de crer de la valeur est suffisamment proche pour tre
0
C
:::J associs dans une stratgie commune cohrente : cible, avantages concur-
0
L()
,-,
rentiels, technologies utilises, position dans la chane verticale, mode de
0
N dveloppement et alliances.
(9)
.
..c Prenons le cas de l'automobile. Un constructeur automobile peut dve-
Ol
::::
>
lopper diffrents domaines d'activits issues du mme mtier :
o..
8 vhicules pour particuliers (berlines, coups ... ) ;
vhicules industriels (camions, tracteurs, bus ... ) ;
vhicules utilitaires (camionnettes, ambulances ... ) ;
vhicules de sport.
En effet, pour chacun de ces domaines, le constructeur devra faire face
des exigences particulires (prix, scurit, qualit, vitesse) et se doter de
technologies spcifiques pour se distinguer de ses principaux concurrents
sur le march vis.
Segmenter les activits stratgiques d'une entreprise 12 1

Volia Environnement : mtiers et domaines d'activits


Volia Environnement est positionne sur un seul et unique mtier,
les services lis l'environnement, o elle occupe la place de numro
un mondial avec un chiffre d'affaires consolid de 28,4 milliards
d'euros en 2003 pour 310 000 Salaris grs. I..:entreprise a su
aujourd'hui dcliner ce mtier en quatre principales activits :
dans les services d'eau, avec la gestion des services d'eau et d'assai-
nissement pour les collectivits publiques et les industriels, ainsi
que la conception de solutions techniques ncessaires l'exercice
des services d'eau ;
dans les services de propret, avec la collecte, la gestion, le traite-
ment et la valorisation des dchets pour les collectivits locales et
les industriels ;
dans les services nergtiques, avec le dveloppement des rseaux de
chaleur, des utilits industrielles, des services gnraux intgrs
ou la gestion des infrastructures nergtiques ;
dans les services du transport avec la gestion dlgue de transport
public de voyageurs urbain, rgional et national (pour tous types
de vhicule) et le transport de fret et logistique associe.
Ces quatre domaines d'activits stratgiques (DAS) sont d'ailleurs
"O
grs par des Divisions spcialises avec la cration d'entits auto-
0
C
:::J nomes ddies chacun des marchs (Volia, Walter, Onyx, Dalkia,
0
L()
,-,
Connex).
0
.:::
N ':
-0
(9) C
::,
.
..c ~
0
Ol 0
:::: '0
> .~
o.. ci
u
0 :i De manire gnrale, la segmentation stratgique vise rpondre deux
"'C0 principaux objectifs (Massol, 2003) : (i) trouver les sous-ensembles d' acti-
C
C
0 vits pour lesquels sera tablie une stratgie spcifique qui soit adapte
e::,
-0
0
l'environnement et aux capacits de l'entreprise (ii) vrifier si l'organisa-
o..~ tion de l'entreprise correspond la partition en units stratgiques. Mme
0
:i si cette dmarche apparat essentielle, force est nanmoins de constater
~
-0
1 que les dirigeants et cadres d'entreprise ne voient pas toujours l'utilit
0
C
::, directe d'une segmentation stratgique. Ils ont souvent le sentiment
Cl
@ d'avoir dj segment leurs activits. Ceci s'explique par le fait que les
122 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

diverses activits d'une entreprise sont dj distingues et organises en


units ou dpartements. Pourtant, la sparation effectue ne correspond
pas ncessairement aux activits stratgiques de l'entreprise et ne permet
pas en tant quelle de raliser une analyse prcise de concurrence et du mar-
ch. Il importe galement de ne pas confondre la segmentation stratgique
avec l ensemble des couples produits-marchs de l'entreprise. Ce dcou-
page n'est pas forcment le plus judicieux et ne convient pas forcment
l'ensemble des entreprises. Dans certains cas, d'autres dcoupages peuvent
permettre une plus grande valorisation des comptences et une analyse
plus fine de la structure des cots del' entreprise. La segmentation stratgi-
que, par ses critres, a donc le mrite de repenser l'entreprise selon le trip-
tyque offre/technologie/concurrence. Pour y parvenir, l'analyste veillera
viter deux cueils : celui de segmenter sur une base trop large avec le risque
de sous-estimer la spcificit des activits et par voie de consquence
d'occulter les relles exigences de chaque DAS ; celui de segmenter trop
finement, limitant ainsi les possibilits de l'entreprise de partager les res-
sources, d'o un risque de minimisation des synergies de cots et de crois-
sance entre certains produits ou services.

LES FACTEURS CLS DE SUCCS


D'UN SEGMENT STRATGIQUE
La notion de facteur cl de succs (FCS) est lie la notion de segmentation
"O
0
C stratgique. On peut dfinir les facteurs cls de succs comme des l-
:::J
0
L()
ments stratgiques spcifiques qu'une entreprise doit matriser pour tre
,-,
0
N
comptitive dans une activit donne. Naturellement, ces facteurs ne sont
(9)
.
pas immuables et voluent en fonction des caractristiques de l'environne-
..c
Ol
::::
ment et du cycle de vie des industries (apparition de nouveaux entrants,
>
o.. innovations technologiques, changement contextuel).
8
De plus, les facteurs cls de succs sont surtout spcifiques un secteur
donn et peuvent difficilement tre gnralisables l'ensemble des indus-
tries. Prenons par exemple le cas du secteur du btiment et de l'industrie
du luxe : si dans le secteur du btiment, la matrise des cots, le contrle
de la sous-traitance et le respect des dlais constituent des facteurs cls de
succs, il en va tout autrement pour l'industrie du luxe qui privilgiera la
notorit, l'image, le rseau de distribution, la qualit des produits et
la relation avec les clients (voir encadr).
Segmenter les activits stratgiques d'une entreprise 123

Facteurs cls de succs : exemple de l'industrie du luxe


Les principaux facteurs cls de succs associs l'industrie du luxe,
et plus particulirement au secteur de la bijouterie - joaillerie sont
rechercher dans la capacit des entreprises matriser l'ensemble de
la chane de valeur, de la conception au marketing relationnel, en
passant par les tapes de fabrication et distribution. Plus prcis-
ment, on peut identifier comme principaux facteurs de russite :
la qualit des matires premires (valeur, raret, originalit) ;
le contrle de la fabrication des produits ;
la gestion efficace des rseaux et circuits de distribution ;
la formation et le professionnalisme des vendeurs (accueil, coute,
conseil)
la cration et la qualit du design ;
des dpenses publicitaires leves afin de vhiculer l'image de la
griffe (ralisation de campagnes cibles) ;
des actions de dveloppement et de fidlisation (Club, carres de
fidlit, magazines, invitations, cadeaux, prestations de services
varis ... ) pour entretenir des liens privilgis avec les clients ;
la gestion permanente de l'image de la marque et de ses valeurs
travers par exemple le soutien des projets humanitaires, culturels
"O
0
C
ou sociaux (mcnat) : fondations, prix, actions de restauration .. .
:::J
0
L()
,-, .:::
0 ':
N -0
(9) C
::,
.
..c ~
0
Ainsi, une entreprise qui souhaite se positionner durablement dans un
Ol 0
:::: .~ secteur d'activit se doit de reprer les facteurs cls de succs propres son
'0
>
o.. ci
u
0 :i industrie. Pour ce faire, elle doit connatre les attentes des consommateurs,
"'C0
C faire une analyse prcise de la chane de valeur et tudier attentivement la
C

e::, structure des cots du secteur et les lments de diffrenciation.


0

-0
0
o.. On peut gnralement dissocier:
~

les facteurs visant maintenir la position concurrentielle de l'entreprise. Il


0
:i
~
-0
1 s'agit ici des performances minimales acqurir pour rester dans la
0
C
::, comptition et viter de compromettre sa position concurrentielle au
Cl
@ sein de son environnement ;
124 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

les facteurs qui visent renforcer la position de la firme sur le march.


Ils correspondent aux comptences distinctives non partages par les
concurrents et difficilement imitables.
Aise comprendre, cette notion est nanmoins difficile oprationna-
liser car les FCS relvent de diffrentes dimensions : technologique, co-
nomique, commerciale, organisationnelle ... Ils peuvent donc mettre en
jeu toutes les facettes de l'entreprise (conception d'offres personnalises,
matrise d'une technologie avance, niveau de prix, nature des services,
qualit des quipes de vente).

LES CONTRAINTES ENVIRONNEMENTALES ET SOCITALES


D'UN SEGMENT STRATGIQUE

L'entreprise se prsente comme un systme ouvert qui survit et se dve-


loppe dans un environnement en constante volution, porteur de menaces
et d'opportunits. En effet, l'environnement prsente des contraintes et
des menaces (transformation de l'environnement susceptible de remettre
en cause la position concurrentielle d'une firme) qui psent sur les choix
stratgiques, mais il offre aussi des opportunits (phnomnes susceptibles
de faciliter l'atteinte des objectifs) de dveloppement que l'entreprise doit
savoir dcouvrir et saisir. La connaissance de l'environnement constitue
donc une tape essentielle dans la dmarche du diagnostic stratgique que
toute quipe dirigeante doit effectuer avant de formuler la stratgie
"O
0 d'ensemble.
C
:::J
0
L()
Pour pouvoir prendre des dcisions pertinentes, l'entreprise, en tant que
,-,
0
N
systme ouvert, doit tenir compte de l'ensemble des lments extrieurs
(9)
.
l'entreprise en relation avec ses activits. On distingue gnralement sept
..c
Ol facteurs dterminants pouvant dfinir l'environnement de l'entreprise.
::::
>
o.. Ces facteurs ont une incidence plus ou moins forte sur le dveloppement
8 et le fonctionnement de l'entreprise.
Les facteurs gographiques, dmographiques et cologiques qui peuvent
venir modifier les quilibres conomiques des diffrentes activits de
l'entreprise ;
Les facteurs culturels et socitaux (mode de consommation, nouvelles
aspirations socitales, responsabilit sociale des entreprises, thique,
dveloppement durable) qui peuvent crer de nouveaux besoins et
attentes;
Segmenter les activits stratgiques d'une entreprise 125

Les facteurs politiques, juridiques et rglementaires (nouvelles lois, dci-


sions politiques, drglementations, fiscalit ... ) ;
Les facteurs technologiques (innovations, inventions, changements tech-
niques)
Les facteurs sociaux (importance des syndicats, revendications salariales,
motivations du personnel) qui peuvent avoir une incidence sur les cots
d'exploitation de l'entreprise ;
Les facteurs conomiques (inflation, croissance conomique, volution du
taux de change ... ) qui ont une incidence sur la politique de l'entreprise
(dcisions d'investissement, politique d'endettement, dlocalisation).

Le modle PEST

Le modle PEST vise identifier les facteurs environnementaux (facteurs


Politiques, conomiques, Sociaux et Technologiques) qui influencent le
dveloppement et la gestion d'une entreprise.

Facteur politique/lgal Facteur conomique

Lois sur les monopoles Cycles conomiques


Lois sur la protection de Incertitude conomique
l'environnement volution du PNB
Politique fiscale/taxation Taux d'intrt
"O
0
C
Rgulation du commerce extrieur Politique montaire
:::J
0 Droit du travail
L()
,-,
Inflation
0
.:::
N ':
-0
Pressions syndicales Chmage
(9) C
::,
.
..c ~
Nouvelles rglementations Revenu disponible
0
Ol 0
:::: '0
> .~ Nouvelles normes Disponibilit et cot de l'nergie
o.. ci
0 :i
u Politique gouvernementale
"'C0 Cot moyen du travail
C
C Directives europennes Concentration au sein du secteur
0
e::,
-0 Tensions internationales ou de la filire (fusions, acquisitions,
0
o..~ Incidents diplomatiques
alliances)
0
:i
Attentats/conflits internationaux Globalisation des marchs
~
1
-0
Instabilit gopolitique Accroissement de la concurrence
0
C
::,
Cl
@
Flau/maladie/contamination
126 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Facteur socioculturel Facteur technologique

Dmographie Dpenses publiques de R&D


Distribution des revenus Investissements privs et publics sur
Mobilit sociale la technologie

Changements de modes de vie Nouvelles dcouvertes, nouveaux


dveloppements
Attitude par rapport au loisir
et au travail Attitude gnrale par rapport aux
innovations
Consumrisme
Vitesse de transferts technologiques
Comportements d'achat
Taux d'obsolescence des produits
Niveau de vie/style de vie
Niveau d'ducation
Phnomnes de mode
Structure de l'habitat

Figure 7. 1 - Le modle PESTEL

tude des opportunits/menaces

De manire gnrale, on parle pour exprimer les facteurs qui influencent


positivement ou ngativement la rentabilit d'un secteur, des opportunits et
menaces. Les opportunits et menaces comprennent naturellement l'analyse
"O
des 5 forces concurrentielles de M. Porter (voir chapitre 7, section 4) et donc
0
C
:::J les actions et initiatives de la concurrence, des fournisseurs et des clients de
0
L()
,-,
l'entreprise. Mais cette analyse intgre galement l'volution de l'environne-
0
N ment en gnral (comme les volutions technologique, rglementaire, politi-
(9)
. que, dmographique ou sociologique). Lanalyse des opportunits et
..c
Ol
:::: menaces permet par consquent d'avoir une ide de la rentabilit ou non du
>
o.. secteur et de voir quels sont les facteurs qui peuvent favoriser ou au contraire
8
remettre en cause le dveloppement de l'entreprise.
On entend par menace un vnement ou une action pouvant avoir une
incidence ngative sur le dveloppement des entreprises du secteur. Des
attentats ou accidents rptition dans le domaine arien peuvent occa-
sionner des inquitudes chez de nombreux voyageurs de plus en plus rti-
cents recourir l'avion et constituer par consquent une forte menace
pour les compagnies ariennes dans leur dveloppement (et dans une
Segmenter les activits stratgiques d'une entreprise 127

moindre mesure les clubs de vacances). De mme, le cot toujours plus


lev de la recherche et dveloppement pour financer de nouvelles mol-
cules et innover efficacement constitue une menace permanente pour les
entreprises de l'industrie pharmaceutique dans l'obligation de s'allier ou
de fusionner pour viter la marginalisation.

Le risque de contamination des eaux embouteilles chez Danone


Parmi les risques inhrents l'activit du Groupe Danone, la pollution des
sources d'eaux naturelles qui fournissent les ressources ncessaires aux eaux
embouteilles constitue une menace prise trs srieusement par le Groupe.
Selon ses dirigeants, l'existence de produits contamins auraient un impact
trs ngatif sur l'activit et les rsultats de l'entreprise.
Source : Rapport de rfrence - Groupe Danone

On peut dfinir une opportunit comme un vnement ou une action


pouvoir avoir des effets positifs sur le dveloppement des entreprises pr-
sents sur le march. La crise conomique qu'a connue l'Asie a constitu
une source de croissance trs importante pour les entreprises occidentales
dans leur politique de dveloppement l'international (alliance Renault-
Nissan, participations de Ford et de Daimler-Chrysler respectivement
dans Mazda et Mitsubishi). De mme, le choix d'un gros constructeur
automobile de s'implanter dans une rgion donne est une opportunit
pour les diffrents fournisseurs ou sous traitants locaux (cas de l'usine
Swatch Mobile Mercedes implante en Lorraine).
"O
0
C
I.:acquisition d'une SIi suite un retournement de conjoncture
:::J
0
L()
Suite un retournement de conjoncture, une SSII, socit de conseil en infor-
,-, .:::
0
N ': matique bien implante auprs des grands comptes de la rgion et notamment
-0
(9) C
::, EADS se retrouve en difficults. Les dirigeants d'un grand groupe national se
.
..c ~
Ol
0
0
rapprochent alors de cette entreprise avec laquelle ils avaient t en contact
:::: '0
> .~ deux ans plut tt pour une offre d'achat de 7 ME qui fut refuse. Une
o.. ci
0 :i
u
"'C0 deuxime ngociation voit donc le jour, deux ans aprs, entre les deux entits
C qui parviennent un accord de 1,2 ME. Soit pour l'entreprise initiatrice un
C
0
e gain de 5,6 ME. Dans le cas prsent, l'acquisition de la SII par ce grand
::,
-0
0
groupe fut ralise sur opportunit dans un contexte d'ouverture (recherche
o..~ d'un repreneur) et dans des conditions financires trs favorables.
0
:i
~
Source : AFFACTASUR
1
-0
0
C
::, Si les opportunits et menaces constituent indniablement une source
Cl
@ essentielle d'information pour l'analyste, encore faut-il savoir les dtecter.
128 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Opportunits/menaces
dans le secteur de l'accessoire du luxe
Demontoy et al. (2002) identifient dans le cadre d'un diagnostic
stratgique consacr au march de l'accessoire du luxe, diffrents
facteurs susceptibles de constituer des sources de dveloppement
(opportunits) et de frein (menaces) pour la croissance des entrepri-
ses du secteur tudi.

Opportunits identifies
Volume d'achats d'accessoires orients vers la hausse l'horizon
2002 (+ 3,5 o/o).
Augmentation de la demande et du chiffre d'affaires en 2002 (+ 8 /o).
Les mnages sont plus rceptifs aux tendances de la mode et les
consommatrices se laissent sduire par l'achat d'accessoires.
Augmentation du pouvoir d'achat des consommateurs.
Lapplication des 35 heures intensifie la consommation d'articles de
voyages.
Attrait des trangers pour les grandes marques franaises de maro-
quinerie l'horizon 2002 (surtout amricains et japonais).
Augmentation des ventes en valeur (valorisation des prix de vente
fabricants franais de maroquinerie).
Demande croissante des jeunes femmes (18-25 ans).
"O
0
C
:::J
Extension des rseaux de distribution tant en France qu' l'tranger:
0
L() ouverture de magasins en propre et implantation de mgastores.
,-,
0
N Dynamisme de la demande trangre (excellent volume des ventes).
(9)
.
..c
Ol Menaces identifies
::::
>
o.. Prsence de leaders puissants : Louis Vuitton et Herms Sellier.
8
Savoir-faire spcifique difficile perptuer.
Pression de la concurrence asiatique qui pousse les entreprises fran-
aises dlocaliser leur production (perte de contrle, produits bas
de gamme).
Les produits en cuir ont perdu leur place prpondrante au profit
du dveloppement des articles en matires synthtiques et en toile
(seule la moiti des sacs fabriqus sont en cuir).
Segmenter les activits stratgiques d'une entreprise 129

~ Les enseignes comme Promod et Etam oprent une diversification


menaante vers les articles de maroquinerie.
Lgre augmentation des prix la consommation (augmentation du
prix des matires premires et monte en gamme des articles).
Augmentation des cours du cuir et des peaux due la baisse des
approvisionnements des fabricants franais et la stabilisation de
leur production.
Les performances commerciales des entreprises sur ce secteur sont
beaucoup trop lies aux alas de la mode.

C 'est pourquoi Hunt et Zartarian (1990, p. 28) proposent de raliser


une veille informationnelle, en dcoupant l'environnement en trois zones
de surveillance :
l'espace d'action immdiate qui comprend tout ce qui est en rela-
tion directe avec l'activit de la firme ;
l'espace d'action d'influence qui comprend tout ce qui est suscep-
tible d'influencer les oprations manant de la zone prcdente ;
l'espace d'action d'intrt qui regroupe l'ensemble des domaines
sur lesquels la firme n'opre pas mais o elle pourrait un jour entrer ou
qui pourraient venir empiter sur son espace d'action initial.
"O
Comme toute mthode, celle dveloppe par Hunt et Zartarian (1990)
0
C
:::J prsente des limites (risque de focalisation excessive, dcoupage arbitraire,
0
L()
,-,
absence de but prcis), elle peut nanmoins tre utile si on prend le temps
0
.:::
N ':
-0 d'tudier les influences rciproques entre ces trois zones et leurs effets
(9) C
.
::,
~
(directs et directs) sur le champ d'action de la firme.
..c 0
Ol 0
:::: '0
> .~
o.. ci
0 :i
u
"'C0 LES STRATGIES CONCURRENTIELLES
C
C
0
e RETENUES PAR L'ENTREPRISE
::,
-0
0
o..~ Dans le cadre d'un diagnostic, il importe de bien connatre les stratgies
0
:i des concurrents et leur impact sur le dveloppement de la firme. C eci per-
~
-0
1 met en effet de mieux de se situer au sein de l'environnement et d'adapter
0
C
::, sa politique en fonction des situations. Pour se dvelopper, l'entreprise
Cl
@ peut recourir diffrentes options stratgiques, chacune fonde sur des
130 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

dmarches et des principes spcifiques. Il est propos une prsentation de


ces principales options avec leurs avantages et inconvnients.

Les stratgies d'innovation ou de rupture

Stratgie et innovation

Les entreprises innovent non seulement pour satisfaire leurs clients mais
pour imposer leurs concurrents une pression et les inciter la faute ou
l'abandon. [entreprise cherche par consquent innover pour dstabiliser
(dsorganiser) la concurrence et pour attirer de nouveaux clients. Mais
encore faut-il cerner les conditions ncessaires pour que l'innovation
devienne un vecteur de performance et de croissance pour l'entreprise.
Une premire option consiste rpondre la demande sans cesse insatis-
faite des clients. Il s'agit notamment de parvenir reconnatre les besoins
insatisfaits, voire les anticiper, en vue de sduire puis de fidliser la clien-
tle vise. [innovation permet, par ailleurs, l'entreprise, de continuer
travailler sur l'amlioration de ses marges. En innovant, elle peut rduire
ses cots de production et donc accrotre ses profits, dans la mesure o ses
concurrents innovent moins vite qu'elle. Elle peut en outre crer un diff-
rentiel de qualit ou de service dans les fonctionnalits de son offre, ce qui
conduit d'une autre faon l'amlioration de sa performance. [innova-
tion peut aussi rpondre une stratgie nettement plus offensive. Innover,
c'est en partie dtruire les sources de profitabilit de ses concurrents. En
"O
0
innovant, une entreprise modifie la donne et oblige les concurrents
C

0
:::J complter leurs ressources technologiques s'ils veulent rester dans la
L()
,-, course, quitte faire voluer leur organisation et ractualiser leurs con-
0
N naissances et leurs manires de travailler. [innovation rduit par cons-
(9)
.
..c
quent le cycle de vie des offres et impose la concurrence de ragir sur de
Ol
::::
>
nouvelles bases avec la cl une augmentation des cots.
o..
8
Les stratgies de rupture

Les stratgies de rupture visent modifier l'univers dans lequel volue


l'entreprise, en introduisant de nouveaux facteurs cls de succs dans le jeu
concurrentiel. Elles remettent, de ce fait, en cause la segmentation stratgi-
que du march, en, venant transformer le champ concurrentiel existant
pour y prendre une position dominante. Une stratgie de rupture peut
tre mene de deux manires : la premire approche repose sur la capacit
Segmenter les activits stratgiques d'une entreprise 13 1

de l'entreprise introduire une rupture dans son propre champ concur-


rentiel, sur sa base de clients actuels (anticipation des besoins). La seconde
consiste voluer vers un nouveau champ concurrentiel, en introduisant
de nouvelles pratiques de comportements et d'actions.

Exemples de stratgies de rupture


Dans le secteur de la sidrurgie, dans les annes quatre-vingt, une
rupture est apparue dans le mode de production d'aciers, avec l'uti-
lisation des fours lectriques triphass assists par ordinateur et la
technologie de la coule continue partir de la ferraille. Cette rup-
ture technologique s'est accompagne d'une meilleure gestion des
stocks et d'une optimisation des moyens d'approvisionnement en
ferraille. Alors que les mini-aciries n'assuraient que 15 o/o de la
production totale de l'acier aux tats-Unis, elles en assurent
aujourd'hui prs de la moiti. Dans les annes quatre-vingt-dix,
EMC Corporation* invente une technologie permettant de trans-
mettre, stocker et accder des volumes plus importants de don-
nes de faon plus fiable, rapide et conomique qu'avec les
technologies existant jusqu'alors sur un march domin par IBM.
En dix ans, EMC est pass d'une position quasi inexistante une
position de leader avec plus de 60 % de parts de march. Un exem-
ple intressant de rupture marketing est celui de la firme Intel qui
est passe de la position de fournisseur de microprocesseurs pour les
"O
0
C
constructeurs d'ordinateurs celle de fournisseur de capacit de
:::J
0 traitement informatique pour le client final, utilisateur de l' ordi-
L()
,-,
0
.:::
':
nateur. Intel est donc pass d'un contexte business to business un
N -0
(9) C
::,
contexte business to consumer avec son fameux concept Intel
.
..c
Ol
~
0 inside , base de sa russite. Les constructeurs d'ordinateurs ont vu
0
:::: o
>
o..
.~
ci
dans cette rupture de type marketing, accompagne d'une politique
0 :i
u
"'C0 active d 'innovation, un moyen efficace d 'augmenter leurs ventes :
C chaque ordinateur devenant obsolte chaque nouvelle gnration
C
0
e
::,
~

-0
0
o..~ * Pour M .C Ruettgers, PDG d' EMC Corporaicon, quatre conditions sont ncessaires la
0
:i cration d'une technologie de rupture: rester en phase avec le march en songeant non seule-
~ ment aux clients dj acquis mais aussi aux clients potentiels ; savoir observer et interprter
1
-0
0
les besoins actuels et futurs des cl ients ; proposer une solution nouvelle qui satisfasse les
C
::, besoins et puisse dans l'idal redfinir le secteur d'activit, rechercher toute dynamique du
Cl
@ march favorable pour l'arrive d'une nouvelle solution (Dauphinais etaL, 2000, p. 277) .
132 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

I de microprocesseur. Cette rupture fait rver aujourd'hui de nom-


breux fournisseurs de secteurs d'activit totalement diffrents.
D'autres stratgies de rupture ont consist modifier le champ
concurrentiel en crant de nouveaux segments de march. Fonde
sur des techniques existantes, la rupture consiste proposer un pro-
duit-concept totalement innovant, rpondant un besoin non
encore exprim, mais qui correspond un changement comporte-
mental des utilisateurs. Dans le cas du Renault Espace, il s'agissait
de proposer aux automobilistes un espace de conduite convivial,
modulable, familial. Un nouveau segment de march tait n.
D'aprs T. Kurek (2004)

Ocan bleu versus Ocan rouge

Dans la conception traditionnelle, le march est abord comme un champ


de bataille, o les entreprises s'affrontent dans un contexte, o l'intensit
concurrentielle y est exacerbe. En effet, les thories en stratgie et en
management se sont principalement construites par rapport un univers
concurrentiel, o tout l'art consiste montrer sa supriorit, soit travers
les prix pratiqus (stratgie du moins disant), soit par la qualit des ser-
vices offerts. Dans le paradigme de la comptitivit, les stratgies concur-
rentielles se structurent donc autour de deux axes : l'affrontement par les
"O
prix ou la diffrenciation Il s'agit par consquent de se positionner sur un
0
C
:::J
march prdfini, o coexistent diffrents concurrents et o le but ultime
0
L()
,-,
est d'essayer de faire mieux que les autres pour s'approprier une part
0
N importante de la demande existante. Cet espace traditionnel, dsign sous
(9)
. le nom d' ocan rouge >> est donc un espace concurrentiel, o les produits
..c
Ol
:::: sont bien dfinis, les concurrents connus et les stratgies matrises autour
>
o..
de trois variables d'actions : les prix, la qualit et le service. La plupart des
8
entreprises voluent gnralement dans ce type d'espace. Dans l'Ocan
rouge, les entreprises essaient de faire mieux que les autres, pour augmenter
leur part de march. Mais l'espace convoit tant de plus en plus encombr,
les perspectives se rduisent et les produits tendent se banaliser (absence
d'innovation radicale). De plus, l'univers conomique devient un ocan
rouge du sang des rivalits concurrentielles, conduisant une disparition
de nombreuses entreprises (mort programme d'un concurrent, faillite,
perte d'indpendance financire), au dveloppement de nouvelles formes
Segmenter les activits stratgiques d'une entreprise 133

de domination (rachat de socits) et une perte massive des emplois (res-


tructurations, rorganisation interne, licenciements).
De ce fait, si cette solution permet en cas de russite de prolonger la vie
de certaines entreprises (stratgie de domination), elle accorde un sursis de
courte dure, compte tenu de l'volution des technologies et de l' appari-
tion de nouvelles formes de concurrence (produits de substitution). Ce
march marqu par l'affrontement et la rivalit entre les diffrents concur-
rents, est ainsi dsign sous le nom d' ocan rouge, en raison d'une logi-
que concurrentielle qui ne peut que gnrer une comptition assassine face
une offre suprieure la demande. En jouant dans un environnement de
concurrence intense, de pression sur les prix, de lutte sur les mmes avan-
tages concurrentiels, les entreprises sont ds lors condamnes voluer
vers une spirale destructrice de valeur.
Pour Kim et Mauborgne (1999) la nouvelle pense stratgique entend
remettre en cause le paradigme dominant sur la comptitivit des firmes
au sein d'une industrie donne. V. Chan Kim et Rene Mauborgne se
sont, en effet, durant une dizaine d'annes, penches sur les entreprises fai-
sant l'exprience durable du succs et ils sont arrivs la constatation que
la meilleure stratgie consiste ne pas entrer en concurrence avec les autres
acteurs du secteur mais au contraire chercher faire ce que les autres ne
font pas. Pour eux, la russite d'une entreprise ne dpend pas de la capa-
cit de l'entreprise construire des avantages concurrentiels mais sortir
du champ concurrentiel en offrant des produits et ou des services corres-
"O
pondants une demande potentielle forte mais peu encore actualise.
0
C
:::J
Selon eux, la stratgie doit donc s'laborer en dehors des frontires existan-
0
L() tes des industries, dans un espace nouvellement cr capable de rpondre
,-, .:::
0
N ':
-0
des demandes nouvelles encore mal identifies. Il ne s'agit plus d'affronter
(9) C
.
::, la concurrence dans des ocans rouges (le rouge soulignant le caractre
..c ~
Ol
::::
0
0
'0
destructeur de la comptition) mais de crer des ocans bleus, savoir
> .~
o.. ci des espaces de march nouveaux, o l'on pourra se dvelopper rapidement
0 :i
u
"'C0 et l'abri des concurrents. Ainsi, contrairement l'Ocan rouge, dans un
C
C Ocan bleu, les entreprises ne se comparent pas leurs comptiteurs. En
e0::, oprant un saut de valeur, elles crent un nouvel espace stratgique non
-0
0
o..~ disput, qui leur permet de mettre hors-jeu la concurrence.
0
:i
~ La stratgie Ocan bleu : quelques exemples
1
-0
0
C
::, Les exemples d'entreprises qui ont su sortir du paradigme de la comptitivit
Cl
@ sont nombreux. On peut citer e-Bay avec son site de vente aux enchres. De
134 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

mme, l'entreprise Google a fait le choix trs tt d'inscrire sa stratgie de dve-


loppement autour de la cration d'un nouvel espace stratgique, en allant bien
au-del du moteur de recherche avec une gamme trs diversifie de services
(cartographie, services d'achat en ligne, gestion des photos ... ). Enfin, on peut
galement voquer le cas de la socit Body Shop avec ses cosmtiques fabri-
qus partir de plantes cultives et achetes par des coopratives d'autochto-
nes et labors sans exprimentation animale.

Les stratgies concurrentielles

Dsign sous le nom de Business strategy , l'enjeu est ici de dfinir la stra-
tgie par domaine d'activit, en fonction de la valeur de l'activit (degr
d'attractivit), de la position de l'entreprise dans ce domaine et de ses
moyens. En fonction de ces critres d'analyse, il est alors possible de
formuler la stratgie la mieux adapte pour l'entreprise (stratgies de ren-
forcement, de maintien, focalisation ou abandon). Les stratgies concur-
rentielles traduisent la manire dont l'entreprise avec ses diffrentes
ressources (produits, marques, moyens humains et financiers) va rpondre
aux diffrentes orientations stratgiques labores au niveau de chacun des
Domaines d'activits stratgiques. Ainsi, la stratgie par activit a comme
objectif d'assurer l'entreprise un avantage comptitif durable sur l' ensem-
ble de ses concurrents dans un domaine d'activit particulier. Sur le plan
concurrentiel, on distingue deux grands types de stratgies gnralistes
(domination par les cots et diffrenciation) et une stratgie de spcialiste
"O
(focalisation).
0
C
:::J
0
L()
,-, Les stratgies de domination par les cots
0
N
(9) Cette stratgie consiste atteindre de faon durable, un cot unitaire inf-
.
..c
Ol rieur celui des concurrents pour un mme niveau de qualit. Une strat-
::::
>
o.. gie de domination par les cots se caractrise par la recherche d'un volume
8 d'activit important, des investissements consquents notamment dans le
domaine de la production de masse (rationalisation du processus) et enfin
par l'obligation de cibler large.
Lobtention de cots bas est rendue notamment possible par la conjonc-
tion de plusieurs lments :
les conomies d'chelle: il ressort en effet que les cots unitaires corres-
pondant une activit donne diminuent au fur et mesure que les
capacits de production et le volume d'affaires augmentent. Les cono-
Segmenter les activits stratgiques d'une entreprise 135

mies ralises sont le rsultat par consquent d'un talement des frais
fixes (recherche, conception, publicit) sur des sries plus longues et de
la diminution du cot d'investissement par unit au fur et mesure que
la capacit totale augmente ;
l'effet de taille: l'effet de taille permet l'entreprise de disposer d'un
pouvoir de ngociation plus important vis--vis de ses partenaires et
notamment de ses fournisseurs. Elle lui donne en particulier la possibi-
lit d'obtenir ses approvisionnements des conditions plus favorables
que celles consenties des concurrents de taille plus modeste;
l'effet d apprentissage : l'effet d'apprentissage conduit avant tout l' am-
lioration de la productivit du travail. Au fur et mesure qu'une tche se
rpte, le temps ncessaire sa ralisation tend diminuer, baissant ainsi
le cot du travail. Leffet d'apprentissage est par consquent fonction de
l'exprience et du nombre de fois o la tche est ralise. La baisse des
cots provient par consquent de la matrise progressive des techniques,
ce qui engendre des gains de productivit;
l'amlioration et la sophistication des produits et process: Les cots peu-
vent galement diminuer par le remplacement progressif de la main
d' uvre par des moyens de production appropris.
Une stratgie de domination par les cots offre en gnral une forte ren-
tabilit et permet d'tre en position de force au niveau des prix par rapport
ses principaux concurrents et fournisseurs. Une stratgie de domination
par les cots prsente naturellement des risques spcifiques au titre des-
"O
0
quels on peut citer :
C

0
:::J
les risques de changements technologiques qui peuvent annuler l' avan-
L()
,-,
0
.::: tage obtenu en raison de l'apparition de technologies nouvelles faible
N ':
(9)
-0
C
::,
cot;
.
..c ~
Ol
0
0
l'incapacit de dtecter en temps utile les changements apporter aux
:::: '0
.~
>
o.. ci produits en termes de diffrenciation (volution des attentes, apparition
0 :i
u de nouveaux segments), en raison d'une attention exclusivement cen-
"'C0
C
C
tre sur les cots ;
0
e
::, la dcision des concurrents de recourir la mme stratgie, d'o une
-0
0
o..~ logique destructrice de marge pour l'ensemble des acteurs.
0
:i Plusieurs firmes sont connues pour avoir opt pour cette stratgie
~
-0
1 concurrentielle dans plusieurs secteurs d'activits, l'image de Texas Instru-
0
C
::, ment, d'Emerson Electric ou encore de Black et Decker. Il est propos de
Cl
@ s'intresser plus particulirement la stratgie initiale du distributeur Ikea
136 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

qui a su ds son origine proposer un concept universel de produits centr


sur une domination globale au niveau des cots sur l'ensemble de la chane
de valeur.

La stratgie de domination par les cots d'Ikea


Ikea doit une part non ngligeable de sa russite au dveloppement d'une stra-
tgie de domination par les cots efficace caractrise par une diminution
drastique des cots sur l'ensemble de la chane. En effet, les prix bas sont au
cur de sa politique commerciale et tous les maillons de la chane apportent
leur contribution. Rduire les cots permet Ikea de faire baisser le prix de
vente et donc d'assurer un bon rapport qualit/prix ses produits.
Plusieurs dcisions ont contribu l'efficacit de cette politique :
l'unicit du concept (marque, positionnement et cible identiques, mme
politique de distribution, communication simple et efficace autour d'un
mme catalogue) ;
la matrise et le contrle des sources d'approvisionnement (slection des
fournisseurs au meilleur prix, recherche constante de matriaux substitua-
bles et meilleur march) ;
la ralisation d'conomies d'chelle lie la nature des produits (produits
formats) et un systme de distribution homogne ;
le transfert d'une partie des cots vers le consommateur: meubles en Kit.
Les clients participent eux-mmes la cration de valeur, en prenant en
charge certaines des tches traditionnellement dvolues au fabricant
(comme l'assemblage, le montage et l'ajustement des meubles) ou au distri-
"O buteur (tels que la vente, le transport et la livraison des produits) ;
0
C

0
:::J l'augmentation des capacits de stockage grce aux conditionnements plats
L()
,-, des meubles en kit,
0
N
(9)
la localisation en priphrie des grandes villes (permettant une meilleure
.
..c matrise des cots) .
Ol
::::
>
o..
8 Les stratgies de diffrenciation

[objectif de cette stratgie est de se distinguer des concurrents en proposant


des produits diffrents de qualit suprieure. Il s'agit par consquent de fid-
liser le client, en lui donnant le sentiment que le produit qui lui est offert a
quelque chose d'unique. Pour cela, l'entreprise est conduite proposer une
offre qui ne soit pas directement comparable celle des concurrents. Par ce
biais, l'entreprise vite l'affrontement et des risques de comparaison entre les
produits. Les avantages de la diffrenciation sont le fait de pouvoir vendre
Segmenter les activits stratgiques d'une entreprise 137

une quantit plus grande de produits, de fidliser la clientle, et d'obtenir


gnralement un surprix (vente d'un produit plus lev que le concurrent
car les clients sont prts le payer plus cher).
Une stratgie de diffrenciation se caractrise ainsi par une stratgie
axe sur la qualit - sophistication perue du produit (effort d'innovation/
degr de matrise de la qualit des produits), des investissements impor-
tants dans le domaine de la gestion relationnelle (informations interne et
externe performantes), une communication cible et une distribution
slective et enfin une stratgie d'image et de fidlisation.
Pour russir une stratgie de diffrenciation, l'entreprise doit esprer
satisfaire trois conditions. Les facteurs de diffrenciation doivent tre
significatifs, conomiquement viables et dfendables.
significatif dans la mesure o la diffrenciation cre doit tre trs net-
tement perceptible par l'acheteur. Il faut en effet que le client peroive
l'intrt qu'il peut y avoir acheter un produit plus cher;
conomiquement viable (demande suffisante), dans la mesure o les stra-
tgies de diffrenciation s'opposent la logique traditionnelle de
domination des cots (la diffrenciation doit en effet compenser des
prix ventuellement plus levs) ;
dfendable sur le long terme, afin d'carter tout risque de concurrence par
les prix, notamment, lorsque l'cart de prix encre les produits devient
trs important.
Ces lments distinctifs peuvent tre de nature varie. C'est notamment
"O
0
le cas lorsque l'entreprise dispose :
C

0
:::J
d'une marque reconnue: la dtention d'une marque est un moyen pour
L()
,-,
0
.::: un fabricant d'inverser le rapport de force avec les distributeurs, en crant
N ':
(9)
-0
C
une valeur spcifique pour le consommateur final. Elle a en effet le pou-
::,
.
..c 0
~ voir d'influencer les connaissances, les attitudes et les comportements
Ol 0
:::: o
>
o..
.~ des clients, en crant de la proximit et de la confiance entre le produit
ci
u
0 :i et l'individu ;
"'C0
C
C
d'une image ou d'une notorit exceptionnelle 1 (ex: Ferrari ou Chanel) ;
0
e::, d'une rfrence historique (cas pour les entreprises pionnires comme
-0
0
o..~ Niva);
0
:i
~ L La notorit correspond la mmorisation d'un produit, d'une marque ou d'une entre-
1
-0
0
prise par un individu. I.:image est une notion plus complexe et se dfinit comme un
C
::, ensemble de reprsentations et d'associations qu'un individu dveloppe sur un produit,
Cl
@ une marque ou une entreprise.
138 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

d'une position de leader au sein du secteur. En effet, plusieurs tudes


montrent que les entreprises leader ont souvent une influence sur les
prfrences des consommateurs (ex: IBM) ;
d'un avantage technologique rel (ex: normes de scurit trs strictes
dveloppes par Volvo) ;
d'innovations produit ou process fortes (ex: Sony) ;
d'une originalit en matire de design et d'esthtique industrielle (ex:
Apple);
de services rendus la clientle (ex : Darcy: rapidit de livraison, rpa-
ration, politique de crdit) ;
d'un rseau de distribution spcifique (ex: Kelton qui a dcid de
vendre ses montres dans les grandes surfaces et les bureaux de tabac).

lmerys : une stratgie de diffrenciation gagnante


Imerys a russi, dans un contexte concurrentiel difficile au sein d'un environ-
nement sensible aux alas conjoncturels, poursuivre sa croissance, grce
une politique de diffrenciation particulirement efficace fonde sur :
l'exploitation de gisements de grande qualit proximit des dbouchs,
une forte politique de R&D destine rpondre au mieux l'volution des
besoins des clients,
un portefeuille de marques et de brevets trs important dans chacune des
activits,
une politique de produits sur mesure,
"O
0
C
l'intgration de valeur ajoute dans les produits (exemples : ptes crami-
:::J
0 ques prtes l'emploi),
L()
,-,
0 une offre globale de produits et de services (recherche, production, suivi
N
(9) logistique, assistance technique),
.
..c
Ol une stratgie de dveloppement soutenue par une politique de ressources
::::
>
o.. humaines motivante (plan d'actionnariat).
8
La diffrenciation prsente des risques lorsque les avantages concurren-
tiels reposent essentiellement sur :
des lments de forme ou d'apparence non protgs (cf. design, packa-
ging) ;
des lments conjoncturels (lis par exemple aux effets de mode) ;
des lments pouvant facilement tre imitables ou copis par la concur-
rence.
Segmenter les activits stratgiques d'une entreprise 139

La diffrenciation peut galement tre risque, lorsque le diffrentiel de


prix entre le produit de l'entreprise et ceux des concurrents, devient trop
lev.

Les stratgies de focalisation sur une niche particulire

La stratgie de focalisation consiste dvelopper un avantage concurren-


tiel sur un segment limit, voire unique, de manire se crer une "niche"
sur le march. Elle consiste par consquent se concentrer sur un segment
du march prcis, o l'entreprise ne subit pas l'attaque frontale d'acteurs
gnralistes. En effet, certaines entreprises peuvent chercher viter la
comptition, en recherchant un crneau particulier sur lequel peu de
concurrents sont prsents. Il s'agit par consquent d'voluer dans un
domaine o la concurrence est encore absente et sur lequel il est difficile de
se dvelopper en nombre. Cette situation permet ainsi l'entreprise
d'exploiter un segment de la demande, en proposant une offre taille sur
mesure et en se plaant en position dominante sur ce segment. La comp-
titivit relve d'une production moindre cot grce la comptence
distinctive qui permet de se focaliser sur un segment prcis.
Une telle stratgie est gnralement valable lorsque la taille du DAS est
relativement petite et ne peut pas constituer une base de dveloppement
rentable pour des entreprises puissantes la recherche d'effets de volume
et de production en grande srie. Cette stratgie vise donc essentiellement
retirer tout attrait l'entre de nouveaux concurrents en misant sur des
"O
secteurs peu soumis l'innovation technologique, aux effets d'chelle ou
0
C
:::J
une demande abondante (ce qui rduit la menace de concurrents existants,
0
L()
,-,
de nouveaux arrivants ou de produits de substitution). Lentreprise doit
.:::
0
N ':
-0 donc matriser un savoir-faire particulier, dfaut d'une taille et de moyens
(9) C
.
::,
~
suffisants Les conditions pour mettre en uvre une telle stratgie sont
..c 0
Ol
::::
0
'0 essentiellement de slectionner un type de produit (exemple : Haagen-
> .~
o.. ci Dazs leader incontest de la crme glace/Illinois Tool Works sur le mar-
0 :i
u
"'C0 ch des systmes de fermeture) ou un type de client/zone gographique
C
C
0
(ex. : ADA. spcialiste de la location automobile pour les petits utilisateurs
e
::, voulant disposer d'une voiture de quelques jours dans leur ville, crneau
-0
0
o..~ non investi par les grands rseaux).
0
:i En rgle gnrale, les stratgies de focalisation s'exercent dans des activi-
~
-0
1 ts de niche peu connues, loignes des mouvements de mode et faible-
0
C
::, ment dpendantes des autres activits du secteur, l'instar de l'amricain
Cl
@ Tyco qui s'est positionn sur le march de la fabrication des cintres.
140 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

La stratgie de focalisation de Tyco dans la fabrication des cintres


Une des activits les plus rentables de l'entreprise amricaine Tyco concerne la
fabrication des cintres destins aux couturiers pour prsenter les collections
dans les magasins. Le prix unitaire est peu lev mais les conomies d'chelle
sont trs importantes dans la fabrication des cintres. force d'acquisitions,
Tyco possde le monopole de ce march. Aucune autre firme ne peut prten-
dre contester sa domination car la taille du march ne supporterait pas le
volume ncessaire pour un autre comptiteur quivalent Tyco sur ce march
de spcialiste.
D'aprs The Wall Street journal (2000)

Ces stratgies visent par consquent dvelopper des activits rentables


pour un ou deux acteurs du march, en s'attaquant des cibles peu recher-
ches par les grandes firmes du secteur en raison de leur faible attractivit:
faible volume, rentabilit limite, exigences particulires... Lobjectif
d'une stratgie de focalisation est donc d'identifier un segment de clientle
spcifique ou une cible gnralement peu sensible aux offres existantes, en
assumant des activits diffrentes de celles de ses rivaux. Ceci passe natu-
rellement par la mise en place d'un systme spcifiquet, capable de rpon-
dre des exigences nouvelles, cout en maintenant une rentabilit
suffisante. De ce point de vue, la politique suivie par Southwest Airlines
Company (peu de services aux passagers) pour chapper aux rgles des
grandes compagnies ariennes (avec leurs services complets) est particuli-
rement clairante.
"O
0
C
:::J
Penser et agir diffrent : le choix de Southwest Airlines Company
0
L()
,-,
Southwest Airlines Company, offre des services de court-courrier peu coteux
0
N entre des villes moyennes et les aroports secondaires des grandes cits. Elle vite
(9)
.
les grands aroports et les vols longue distance. Grce des rotations de quinze
..c
Ol
::::
minutes seulement aux portes d'embarquement, cette compagnie est capable de
>
o.. faire voler ses avions davantage que ses rivaux et d'assurer plus de vols avec moins
8 d'appareils. On trouve parmi ses clients des voyageurs d'affaires, des familles, des
tudiants. La frquence de ses dessertes et ses faibles tarifs attirent les clients sen-
sibles aux prix, qui voyageraient sans cela par autocar, et les voyageurs attirs par
la commodit, qui choisiraient une compagnie services complets sur d'autres
destinations. Ces faibles tarifs sont rendus possible par la rationalisation de son
systme commercial et logistique. En effet, Southwest Airlines Company
n'assure ni repas bords, ni rservation de siges, ni transfert des bagages, ni clas-
ses suprieures. Une billetterie automatique aux portes d'embarquement incite
les clients court-circuiter les agences de voyage, ce qui rduit d'autant les
Segmenter les activits stratgiques d'une entreprise 14 1

commissions supportes par Southwest. La standardisation de la flotte, compo-


se uniquement de 737, amliore l'efficacit de la maintenance. Enfin, dans un
souci de rentabilit, Southwest Airlines Company s'appuie sur un personnel peu
nombreux et trs productif (accords d'entreprise souples, salaris actionnaires,
systme de motivation efficace ... ).

La stratgie de focalisation prsente l'avantage de pouvoir dvelopper de


manire autonome une stratgie de dveloppement dans une activit, o
l'on dispose d'une bonne connaissance du march, ce qui permet de ragir
rapidement aux volutions constates. Nanmoins, cette stratgie se rvle
souvent haut risque pour les entreprises qui doivent veiller rpondre
aux deux questions suivantes :
la taille du segment permet-elle une rentabilit suffisante ?
quelle est la prennit du segment au regard de son cycle de vie?

Les stratgies fondes sur le temps

ct des stratgies concurrentielles traditionnelles, certains travaux ont


mis en avant une stratgie, quelque peu diffrente, fonde sur le temps. Les
stratgies fondes sur le temps procurent la firme un avantage concurren-
tiel potentiel, sil elle sait l'utiliser bon escient. Elles permettent l'entre-
prise d'attaquer ses adversaires, non pas par une logique d'affrontement
mais par un effet de surprise pouvant dstabiliser les concurrents et les
empcher de ragir rapidement.
"O
0
Les stratgies concurrentielles fondes sur le temps rpondent trois
C

0
:::J principaux objectifs :
L()
,-,
0
.:::
':
rendre les systmes de cration de valeur deux trois fois plus flexibles
N -0
(9) C
::,
et rapides que ceux des concurrents ;
.
..c ~
Ol
0
0
o
positionner, auprs des clients les plus sensibles, les critres de varit et
::::
> .~
o.. ci de rapidit, en veillant en faire un argument commercial significatif;
0 :i
u
"'C0 ne pas hsiter surprendre la concurrence, afin de contrer ses plans
C
C
0
d'actions et de la rendre dans l'incapacit de ragir rapidement compte
e
::, tenu de l'effet de surprise.
-0
0
o..~ Le principe de ces stratgies consiste pour une firme crer elle-mme
0
:i les conditions de sa propre croissance. Par consquent, dans sa dmarche
~
-0
1 de croissance, elle ne va plus chercher calquer sa stratgie sur celle des fir-
0
C
::, mes en place, en essayant de faire aussi bien, sinon mieux. Elle va chercher
Cl
@ inventer de nouvelles rgles du jeu, pour lesquelles elle dtiendra un
142 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

avantage qu'il s'agira d'imposer dans le secteur vis. une logique adapta-
tive, les firmes substituent dsormais une approche proactive. Anticipa-
tion, ractivit, surprise stratgique, varit de l'offre et flexibilit sont
donc les cls de vote de cette politique qui entend dpasser les modles
classiques de concurrence orients sur la gestion du couple prix-qualit.
Dans ce nouveau modle, il ne s' agie plus uniquement d'avoir des atouts
suprieurs au concurrent. Il convient galement de crer les conditions
d'un changement de contexte qui limite le pouvoir d'action de ses princi-
paux rivaux. L'enjeu est en effet de parvenir, par sa rapidit d'action, pro-
poser une offre aux clients qui l'inst.ant t ne peut tre compare aucune
autre approche alternative. Ceci implique naturellement de rorganiser
leur structure autour de processus de cration de valeur qui permettent
une vritable chasse au temps tous les niveaux de l'entreprise (rduction
du nombre d'chelons hirarchiques, transversalit des activits, dcloi-
sonnement des fonctions, organisation par projet, systme de veille per-
manent. .. ).
Le temps devient ainsi une arme stratgique qui doit permettre aux
entreprises performantes de btir un avantage concurrentiel, en rduisant
leur temps de rponse dans le dveloppement de nouveaux produits, la
production, la distribution et le service. C'est le concept de Time-Based
Competition.

"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
8
CERNER LA DYNAMIQUE SECTORIELLE
D'UNE ACTIVIT

U ne fois les DAS identifis, il convient de cerner la dynamique secto-


rielle de chaque activit. Ceci passe notamment par l'tude des
cycles de vie des secteurs et des technologies. Ce travail d'analyse doit per-
mettre de prciser le systme concurrentiel associ chaque DAS et son
intrt pour la firme en termes de croissance et de rentabilit.

LE CYCLE DE VIE DES SECTEURS ET MARCHS


[analyse du cycle de vie d'un secteur d'activit constitue une approche
essentielle dans l'analyse des systmes concurrentiels. Son importance
s'explique par le rle du secteur dans la dynamique du jeu concurrentiel
qui intgre la fois le march final, la concurrence et les comptences.
Le cabinet A.D. Little identifie huit critres cls pour analyser le stade
"O
0
d'volution d'un domaine d'activit (mergence, croissance, maturit,
C
:::J dclin) :
0
L()
,-,
0
le taux de croissance de l'activit ;
N
(9) le potentiel du secteur ;
.
..c
Ol la largeur de la gamme ;
::::
>
o.. le nombre de concurrents ;
8
la stabilit de la part de march;
les comportements d'achat ;
les barrires l'entre ;
les technologies.
Parmi ces critres, il convient de prciser ce quel' on entend par barrires
l'entre, notion que l'on retrouvera au niveau du modle des cinq forces
concurrentielles de M. Porter. Celles-ci reprsentent tous les obstacles
144 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

stratgiques, conomiques, financiers et juridiques que vont dresser plus


ou moins dlibrment les diffrentes entreprises du secteur pour emp-
cher l'arrive de nouveaux entrants.
Nous prsentons ci-aprs la matrice dveloppe par ce cabinet, en prci-
sant les modalits propres chacun des critres pour les quatre phases du
processus.

Tableau 8. 1 - Caractristiques du secteur ou du march


selon le stade de maturit

Stades de maturit mergence Croissance Maturit Dclin


Critres ds

Taux de croissance lve Trs lev En stagnation Nul ou


ngatif

Potentiel du secteur Fort Tis fort Faible Trs faible

Largeur Assez impor- Importante Moindre En


de la gamme tante et non largeur diminution
stabilise Stabilisation

Nombre de Nombre Nouveaux Concurrence Sortie de


concurrents limit entrants par les prix nombreux
d'entreprises Logiques concentration concurrents
de fusions /faillite

"O
Stabilit de la part March En voie de Stabilit Stabilit
0
C de march fragment stabilisation
:::J
0
L()
,-, Comportements Mal identifis Dbut de Bien connus Trs connus
0
N
d'achat Fluides structuration et stables et stables
(9)
.
..c
Ol Barrires l'entre Faibles Assez leves leves Trs leves
::::
>
o..
8 Technologies Instables En voie de Stables Totalement
stabilisation matrises

Lvolution du secteur peut ainsi tre reprsente par une courbe en S,


avec:
une premire phase croissance lente (dmarrage), o seulement quel-
ques entreprises s'intressent au produit. Celui-ci est d'ailleurs encore
mal connu du public (diffusion restreinte) ;
Cerner la dynamique sectorielle d'une activit 145

une deuxime phase forte croissance qui encourage l'arrive de nou-


veaux entrants en raison de l'adoption du produit par un plus grand
nombre de clients (le produit est dsormais accessible et connat un fort
attrait auprs des consommateurs) ;
une troisime phase caractrise par une stabilit de l'activit, dans
laquelle il devient plus difficile d'augmenter ses parts de march compte
tenu de l'intensit de la concurrence (diffusion largie) ;
une quatrime phase marque par une diminution del' activit, une bana-
lisation du produit (risque d'obsolescence), un processus de concentra-
tion et le dveloppement de produits de substitution.
Cet outil d'analyse doit se voir avant tout comme un moyen de lister les
critres cls prendre en compte dans le processus de dveloppement d'un
secteur d'activit. Il sert donc de descripteur pour cerner les facteurs qui
affectent le stade d'volution d'un domaine d'activit. Il permet ainsi
l'entreprise d'adapter sa stratgie en fonction des variations de la demande
et de la nature de la concurrence qui existe chacune des phases du pro-
cessus.
Il est noter que cette matrice suppose une cohrence d'volution entre
les facteurs, ce qui dans la pratique n'est pas toujours le cas ou du moins
demande d'tre vrifie. Lautre difficult vient de la complexit des situa-
tions dans la mesure o les rythmes de croissance dans chaque phase ne
sont pas toujours les mmes d'un march (ou sous-march) un autre. En
effet, il semble difficile d'appliquer chaque secteur d'activit le mme
"O
schma d'volution, dans la mesure o dans certains secteurs, l'arrive de
0
C
:::J
nouveaux produits (innovations) peut venir modifier la courbe et changer
0
L()
,-,
ainsi le rythme et la dure de chaque phase. Par consquent, en fonction
.:::
0
N ':
-0 du secteur tudi, les caractristiques associes chacune des phases (en
(9) C
.
::,
~
termes de demande, de concurrence, de risques encourus ... ), leur dure et
..c 0
Ol
::::
0
'0 le rythme de progression peuvent varier fortement d'une industrie une
> .~
o.. ci autre. Le principal reproche que l'on peut faire cet outil est donc de
0 :i
u
"'C0 dcrire un seul mode d'volution cens intervenir quelle que soit la nature
C
C
0
des produits commercialiss.
e::,
-0
0
Ces critiques n'enlvent nanmoins rien l'intrt pratique de cet outil
o..~ qui permet l'entreprise de se situer en termes de croissance et de s'inter-
0
:i roger aux politiques d'adaptation ou de rorientation envisager en fonc-
~
-0
1 tion de la priode considre. Elles sous-tendent simplement qu'avant de
0
C
::, procder une analyse approfondie du cycle de vie d'une industrie, il
Cl
@ convient de reprciser les spcificits sectorielles (on peut difficilement
146 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

comparer le secteur de la force avec celui de l'informatique) et l'influence


exacte des technologies dans la dynamique du secteur (nature et impact
des innovations, frquence des changements technologiques ... ). Il
importe galement de limiter cet outil un rle d'analyse (partielle) de la
situation et en aucun cas de le considrer comme un outil de planification
ayant capacit prvoir les volutions.

LE CYCLE DE VIE DES TECHNOLOGIES

On peut dfinir la technologie comme un ensemble de connaissances, de


savoir-faire, ncessaires pour fabriquer des produits et laborer des proces-
sus de production.
Tout comme les produits, les technologies naissent, se dveloppent et
disparaissent. Le cycle de vie des technologies permet de positionner les
technologies en fonction de leur ge et de leur performance. Il permet
d'estimer le potentiel de dveloppement de l'entreprise, de dterminer
l'objectif financier global et d'envisager la stratgie de croissance adapte
aux ressources existantes.
Le cycle de vie des technologies constitue l'une des donnes essentielles
dans la formation et la structuration d'un environnement concurrentiel 1
Il peut, suivant les cas, favoriser ou au contraire freiner la croissance du
secteur, en provoquant des phnomnes de substitution ou en permettant
"O
le renouvellement de certaines pratiques. Ainsi par exemple, une innova-
0
C
:::J
tion essentielle comme le transistor a permis de rendre la radio portative
0
L()
,-,
et l'coute de la musique mobile. Peu aprs d'autres volutions techno-
0
N logiques comme le magntophone ou le baladeur ont donn la possibilit
(9)
. aux consommateurs d'couter de la musique l o ils voulaient et quand
..c
Ol
:::: ils voulaient. De mme, le progrs technologique peut modifier le rapport
>
o..
espace-temps et accrotre les capacits des produits, l'instar du compact-
8
disque puis du vidodisque qui ont permis de voir, d'entendre et stocker
dans un trs faible espace des sons et des images, de les vendre en srie.
Il peut aussi modifier la structure et la dynamique des cots, en crant
de nouvelles sources d'avantages concurrentiels (Jarillo, 2004). Par exem-
ple, le cas des mini-turbines gaz gnrent de l'lectricit un cot trs
comptitif et le volume de production est plus bas que celui des centrales

1. Voir sur ce point, Attali (1990) .


Cerner la dynamique sectorielle d'une activit 14 7

thermiques traditionnelles. De mme, la baisse rapide des cots de trans-


ports est due de nombreuses innovations (containers, transport combin
rail/route). On peut naturellement citer la chute spectaculaire des cots
d'interactions lie notamment la rvolution du numrique. Le progrs
technique peut galement introduire de nouvelles caractristiques aux pro-
duits, plus avantageuses pour les utilisateurs (amlioration de la qualit,
augmentation del' efficacit ... ) et faire ainsi voluer la structure du secteur
en crant de nouvelles relations entre les acteurs : l'ordinateur personnel,
la miniaturisation des machines quipant les entreprises a par exemple
remplac d'innombrables services rendus jusque-l par des acteurs privs
(secrtariat, comptabilit, renseignement, banque de donnes). Enfin, les
changements technologiques ont une incidence sur les barrires l'entre,
en pouvant constituer un vritable obstacle pour de nombreux entrants
dots de capacits de recherche et de ressources financires limites. C'est
le cas par exemple dans le secteur de l'automobile, o la majeure partie des
activits est protge par les conomies d'chelle ralises dans les domai-
nes de la production, de l'assemblage et de la distribution.
Autant d'exemples qui montrent le rle de la technologie dans le
dveloppement des firmes et la restructuration des secteurs d'activits.

Le concept de cycle de vie des technologies

Le concept de << cycle de vie des technologies est un outil particulire-


"O
ment utile pour comprendre l'influence qu'exerce la technologie au niveau
0
C
:::J
des politiques d'investissements, des procds de production et la dynami-
0
L()
que d'un secteur. l'instar du cycle de vie d'un secteur, il peut tre repr-
,-, .:::
0
N ':
-0
sent par une courbe en S.
(9) C
::,
.
..c ~
Pour chaque phase est associe une situation type permettant
0
Ol
.~ l'entreprise d'adapter sa stratgie en fonction des volutions technologi-
0
:::: '0
>
o.. ci
u
0 :i ques. Ainsi, lors du lancement, les spcifications du produit ne sont pas
"'C0 dfinitives, on doit effectuer de nombreux changements dus des pro-
C
C
0 blmes de production et d'acceptation du produit sur le march. Cette
e::,
-0
0
phase exige gnralement un personnel hautement qualifi. En revanche,
o..~ la production ne fait pas appel de gros investissements. En phase de
0
:i croissance, les changements sont encore frquents pour accrotre la qua-
~
-0
1 lit technique du produit et l'efficacit de la production. Les investisse-
0
C
::, ments en production sont souvent importants et la concurrence force
Cl
@ diminuer les prix.
148 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Taux
de
croissance Dmarrage Croissance Maturit Vieillissement

Temps

Figure 8. 1 - Cycle de vie des technologies

Durant cette phase, l'entreprise espre gnralement garder un certain


avantage, en bnficiant de la courbe d'apprentissage et des conomies de
cots. Pour R.N. Foster (1982), une technologie parvient maturit (ou
montre ses limites), lorsque l'entreprise ne parvient plus amliorer sensi-
blement la recherche et dveloppement, voit sa productivit diminue en
"O
0
termes de cot/bnfice et les potentialits d'application se restreindre. Le
C

0
:::J cabinet AD Little voque galement les conditions favorables d'accs et
L()
,-, le niveau d'activit dploye autour de la technologie. Quant la phase de
0
N
dclin, elle est souvent associe l'absence relle de recherches et un
(9)
.
..c effort important de rationalisation visant compenser l'absence de dve-
Ol
::::
> loppement.
o..
8
Les diffrents types de technologies

Pour le cabinet A.D. Little 1, toute entreprise dispose d'un ensemble de


technologies mises en uvre dans ses activits qu'il convient de reprer et
d'apprcier en fonction de leur importance stratgique. Cet ensemble doit

1. Arthur D. Little, Stratgie et technologie, Rapport ADL, Davos, 1981.


Cerner la dynamique sectorielle d'une activit 149

tre connu et analys pour amliorer la comptitivit de l'entreprise sur ses


marchs. Pour ce faire, le cabinet A.D. Little a class les technologies en
quatre catgories :
les technologs de base: elles sont essentielles au dveloppement des acti-
vits. Trs rpandues dans l'entreprise et chez les principaux concur-
rents, elles ont un impact limit sur le jeu concurrentiel en raison de
leur faible spcificit. En effet, dans la mesure o la plupart des entre-
prises du secteur les utilisent ou peuvent les utiliser, ces technologies ne
peuvent pas constituer un avantage concurrentiel distinctif;
les technologie-cls: elles sont gnralement en cours d'exploitation dans
les entreprises du secteur et ont par consquent un impact majeur sur la
dynamique concurrentielle. Ce sont des technologies que l'entreprise
doit s'efforcer de matriser rapidement, pour esprer en obtenir un
avantage concurrentiel spcifique ;
les technologies de pointe: elles sont l'avenir de l'entreprise et prsentent
un fort degr de diffrenciation (perspectives importantes en matire
d'innovation). Elles souvent en cours d'exprimentation chez les princi-
paux leaders du secteur ;
les technologies mergentes : elles sont au stade de la recherche fondamen-
tale ou de l'exprimentation dans d'autres secteurs d'activits et offrent
moyen/long terme des perspectives de dveloppement intressantes
(rgnration, renouvellement de certaines pratiques ... ).
"O
0
C
La technologie, quelle qu'elle soit, n'a pas de valeur intrinsquement.
:::J
0 Elle tire son importance des effets qu' elle exerce sur l'avantage concurren-
L()
,-,
0
.:::
':
tiel et donc sur la structure du secteur. Dans le cadre d'un diagnostic tech-
N -0
(9) C
::,
nologique, l'analyste se doit de rpondre diffrentes questions :
.
..c ~
0
Ol
::::
0
'0
Quelles sont les technologies d'ores et dj utilises et celles qu'il convient
> .~
o..
0
ci
:i
de dvelopper ?
u
"'C0
C Quelles sont les technologies encore peu diffuses et prsentant un fort
C
0
e potentiel de diffrenciation?
::,
-0

o..~ Quelle technologie choisir, quel moment et avec quels moyens ?


0

0
:i
Comment assurer la transition entre deux technologies ?
~
-0
1 Est-ce que la technologie retenue peut tre aisment incorpore dans
0
C
::, les produits ? Amliore-t-elle les conditions de production grande
Cl
@ chelle?
150 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Quels sont les principaux avantages associs cette technologie (inno-


vation, diffrenciation, rduction des cots) ?
Comment anticiper et ragir face aux risques de substitution techno-
logique ?
De manire gnrale, une pos1non technologique favorable dans un
segment stratgique donn doit se traduire pour l'entreprise par une faci-
lit d'accs aux technologies de base, une matrise des technologies cls,
l'intgration rapide des technologies de pointe, et une capacit dtecter
et accompagner le dveloppement des technologies mergentes.

Les nanotechnologies rvolutionnent


l'industrie amricaine
Les nanotechnologies ne sont plus l'apanage des socits inno-
vantes. Preuve d'une maturit naissante, de plus de plus de grands
groupes industriels amricains ont mis en place une stratgie pour
intgrer ces technologies afin d'alimenter leur croissance future.
C'est ainsi que de groupes aussi importants que DuPont, Lockheed
Martin, Kodak, IBM, Motorola, Hewlett-Packard, Dow Chemical,
Intel ont adopt les nanotechnologies dans leur stratgie de dve-
loppement. Cette science de !'infiniment petit permet de concevoir
et fabriquer des structures partir d'atomes et de molcules. Mesu-
rables en nanomtres (un milliardime de mtre), les applications
"O
0
C
:::J
attendues peuvent tre aussi varies que des circuits intgrs minia-
0
L()
tures, des nouveaux matriaux ou des robots mdicaux capables
,-,
0
N
d'explorer le corps humain. Ces technologies intressent de plus en
(9)
.
plus les grandes entreprises amricaines qui en attendent innovation
..c
Ol
::::
et gains en comptitivit, et parient une partie de leur prosprit
>
o.. venir sur cette nouvelle rvolution technologique. Comme le souli-
8
gne Krishna Doraiswamy, Directeur des programmes scientifiques
du groupe DuPont, Pour nous, l'innovation scientifique dans le
domaine de !'infiniment petit est tout simplement l'enjeu de notre
croissance future.
D'aprs Les Echos innovation.
Cerner la dynamique sectorielle d'une activit 15 1

Comment apprcier le potentiel technologique


d'une entreprise ?

partir des travaux de Morin, plusieurs critres peuvent contribuer


apprcier le potentiel technologique d'une entreprise en termes de cration
de valeur. Parmi ces diffrents critres, on retiendra:
l'intensit de la matrise par l'entreprise de la technologie considre,
c'est--dire le degr de comptence technique avec laquelle la firme la
met en uvre ;
ltendue de la matrise par l'entreprise de la technologie considre,
c'est--dire son degr de diffusion parmi le personnel (affaire de spcia-
liste ou culture d'entreprise ?) ;
le degr de spcificit dvelopp par l'entreprise en matire de conception
et de dveloppement de la technologie ;
la capacit en Recherche & Dveloppement dans le domaine de la techno-
logie considre en termes de ressources (financire, technique, mat-
rielle, humaine) mais aussi en termes de capacits (anticipation,
ouverture, ractivit) ;
l'indpendance de l'entreprise vis--vis des tiers (fournisseurs, prestatai-
res, partenaires, bailleurs de licences ... ) ;
la protection dont bnficie l'entreprise en raison de la solidit de ses
brevets et de la trs grande technicit de son savoir faire.

"O
0
C
La notion de portefeuille technologique
:::J
0
L()
,-, .::: Au-del de la connaissance du cycle de vie d'une technologie et de l'ana-
0 ':
N
(9)
-0
C
lyse des technologies existantes sur le march, il peut galement tre int-
::,
.
..c ~
0
ressant pour l'entreprise d'avoir une vision d'ensemble de son propre
Ol 0
::::
>
'0
.~ portefeuille technologique.
o.. ci
0 :i
u
"'C0 On entend par portefeuille technologique l'ensemble des techniques et
C
C
technologies dont l'entreprise dispose, qu'elle les exploite ou non.
0
e
::, La matrice propose ci-aprs prend appui sur les critres prcdemment
-0

o..~ dvelopps et permet d'analyser le potentiel d'un portefeuille technologique.


0

0
:i
La matrice prsente s'appuie sur diffrentes tudes ralises en entreprise au
~ sein du cabinet Dever. Elle est construite autour de deux axes :
1
-0
0
C
::,
le degr d'innovation des technologies ;
Cl
@ le degr de diffusion des technologies.
152 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Le degr d'innovation mesure la performance technique de la techno-


logie au regard des connaissances scientifiques du moment. Elle peut tre
totalement nouvelle, innovante, dominante, banalise ou dpasse. Le
degr de diffusion mesure le caractre plus ou moins exclusif d'une techno-
logie. Celle-ci peut tre confidentielle, limite, accessible ( disposition des
acteurs qui en ont les moyens financiers), tendue (c'est--dire facilement
disponible) ou gnralise (tous les acteurs la possdent ou pourraient la
possder).

Cl)
.~
0)
gnralise
Q
0
C:
,C
u tendue Zone A
!!!
Cl)

~
accessible
.~C:
Cl)

:
:s limite
~ 1 1

~ Zone B
1
ZoneC
1

l confidentielle

dpasse banalise dominante innovante nouvelle

Degr d'innovation des technologies

Zone A : Les technologies dtenues par l'entreprise ne constituent pas la source d'un avantage concurrentiel
"O
0
C Zone B : Les technologies dtenues par l'entreprise peuvent tre une source d'avantage concurrentiel
:::J
0
L() Zone C : L'innovation en soi ou l'expertise peut tre une source d'avantage concurrentielle pour l'entreprise
,-,
0
N
(9) Figure 8.2 - Portefeuille des technologies d 'une entreprise
.
..c
Ol
::::
>
o..
8 Cette matrice montre l'importance de dvelopper un avantage concur-
rentiel durable sur la base des technologies possdes par l'entreprise. Elle
permet en particulier de prendre conscience que la matrise de techno-
logies mme complexes n'entrane pas forcment l'obtention d'un avan-
tage concurrentiel durable, et qu'il convient donc en permanence de les
inventorier, de les valuer puis de les protger sur un horizon suffisam-
ment tendu. Elle montre galement la ncessit d'optimiser et d'enrichir
son portefeuille dans la dure, si l'on veut continuer devancer ses princi-
paux concurrents.
Cerner la dynamique sectorielle d'une activit 153

I.A TYPOLOGIE DES SYSTMES CONCURRENTIELS DU BCG

Le cabinet BCG propose d'tudier les systmes concurrentiels dans les-


quels volue la firme, de la manire suivante :

Avantage concurrentiel

Faible lev

G) C _!!
G) Systme de fragmentation Systme spcialisation
'C
"C O - 0
- G)
'G) - - LL

- !!
=g!
.a
-' Systme d'impasse Systme de volume
G) ...
ii ... ::::,
Ill G) u
.1
if=
- C:
0
u
"C ~

Figure 8.3 - Typologie des systmes concurrentiels (d'aprs la BCG)

Systme de fragmentation

Il n'y a pas ici de lien direct entre la part de march et le taux de rentabilit
attendu du projet. La stratgie de l'entreprise devra donc s'adapter au cas
par cas aprs analyse du projet. Les activits fragmentes sont donc celles
dans lesquelles l'adaptation rapide aux variations du march est le princi-
pal facteur cl de succs. Dans ce type de situation, la taille de l'entreprise
"O
est plus un handicap qu'un avantage car il est difficile de valoriser des frais
0
C
:::J
gnraux importants avec des activits trop fragmentes. Si des sources de
0
L()
,-,
diffrenciation existent, elles voluent gnralement trop vite, pour que
.:::
0
N ':
-0 l'on puisse en tirer un avantage durable. Dans ce type de systme concur-
(9) C
.
::,
~
rentiel, les sources de diffrenciation sont multiples mais fragiles, et la pos-
..c 0
Ol
::::
0
'0
.~
sibilit de raliser des conomies d'chelle est trs limite.
>
o.. ci
0 :i
u
"'C0
C Systme de spcialisation
C
0
e
::,
-0 Les activits seront rentables si le degr de spcialisation est bien adapt et
0
o..~ permet la firme de disposer d'un avantage concurrentiel durable par rap-
0
:i port ses principaux rivaux. Il s'agit donc pour l'entreprise de rechercher
~
-0
1 des niches stratgiques dfendables sur une longue priode. La croissance
0
C
::, de la part de march ne doit donc pas tre systmatiquement retenue
Cl
@ comme facteur dterminant.
154 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Systme de volume

La conqute de part de march devient le corollaire de la hausse de rentabi-


lit du projet. Lentreprise doit donc mettre en place une stratgie offensive
de volume autour de produits peu diffrencis (standard) et en grande
quantit. Dans ce type de configuration, le critre le plus pertinent de rus-
site est donc la part de march et la recherche d'activits de volume cense
procurer un avantage important au niveau des cots. Dans ce type d'indus-
trie, la lutte concurrentielle est donc fonde sur les prix, avec des possibili-
ts d'exploiter les effets d'expriences et de raliser des conomies d'chelle.

Systme d'impasse

La rentabilit ne varie pas quelle soit la part de march dtenue par l'entre-
prise. Les situations d'impasse sont en effet des situations dans lesquelles
ni le volume, ni la diffrenciation ne peuvent fournir d'avantages concur-
rentiels dterminants. Lentreprise se retrouve ainsi dans une impasse stra-
tgique, ce qui peut l'amener sortir du march, si le niveau de rentabilit
observ est infrieur au minimum dcid par l'entreprise.

Tableau 8.2 - Facteurs cls de succs

Case stratgique Principaux facteurs ds de succs

Systme de fragmentation Capacit de ractivit et de souplesse


Capacit d'innovation
"O
0
C
:::J
Tolrance au changement et l'incertitude
0
L()
,-, Systme de spcialisation Qualit, originalit et spcificit de l'offre
0
N
(9) Proposition de services annexes
.
..c
Ol
Image et rputation de l'entreprise
::::
>
o.. Base d'expertise clairement identifie et reconnue
8
Systme de volume Taille de l'entreprise
Potentialits de synergies
Parcs de march
Matrise et rduction des cots
Effets d'exprience et d'apprentissage

Systme d'impasse Rationalisation de l'ensemble du systme productif


Prservation de la notorit et de l'image de la firme
Cerner la dynamique sectorielle d'une activit 155

Chacune de ces situations rpond des systmes concurrentiels spcifi-


ques : la stratgie de fragmentation est adapte des environnements
caractriss par de nombreux acteurs de raille modeste entrant et sortant
continuellement du march. Gnralement, les grandes entreprises se
trouvent ici dsavantages car les marges sont souvent faibles et peu prvi-
sibles, ce qui demande une limitation des frais fixes et des capacits
d'adaptation et de ractivit leves. La stratgie de spcialisation se
retrouve dans des situations o plusieurs entreprises leaders sont parvenues
se positionner favorablement sur leurs niches respectives, rendant diffici-
lement rentable l'activit des suiveurs (sur chacun des marchs). La strat-
gie de volume correspond des situations, o le nombre de concurrents
est faible avec l'existence d'entreprises leaders puissantes et trs rentables,
les concurrents srieux tant souvent en quantit limite.

LE MODLE DES CINQ FORCES CONCURRENTIELLES


DE PORTER

Un diagnostic stratgique doit analyser les facteurs d'opportunits et de


menaces qui influencent positivement ou ngativement la rentabilit d'un
secteur. Il s'appuie gnralement sur une analyse structurelle du secteur
dans lequel volue l'entreprise tudie (Porter, 1985). Ce modle a pour
principal objet d'apprcier l'attrait du secteur, en analysant l'intensit
concurrentielle qui s'exerce sur le domaine d'activit concern.
"O
0
C
:::J
0
L()
Les 5 forces de M. Porter
,-, .:::
0 ':
N
(9)
-0
C
::,
Selon M. Porter, l'intensit tudie dpend de la pression exerce par cinq
.
..c
Ol
~
0 principales forces que l'on peut dcomposer de la manire suivante :
0
:::: '0
.~
>
o.. ci les concurrents existant dj sur le march (F 1) ;
0 :i
u
"'C0 les nouveaux concurrents cherchant entrer sur le march (F2) dont les
C
C
0
produits possdent des caractristiques physiques et fonctionnelles pro-
e::, ches de celles dveloppes sur le march avec si possible des avantages
-0
0
o..~ spcifiques (image, qualit, prix ... ) ;
0
:i les produits de remplacement ou de substitution (F3) dont les produits
~
-0
1 sont diffrents en termes de caractristiques techniques ou physiques
0
C
::, mais pouvant rpondre aux mmes besoins ou remplir la mme fonc-
Cl
@ non;
156 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

les fournisseurs qui peuvent exercer un pouvoir de ngociation sur


l'entreprise (F4) ;
les clients qui peuvent galement avoir un pouvoir de ngociation sur
l'entreprise (F5).

Menace de
nouveaux entrants

Pouvoir r7 Pouvoir
de ngociation Concurrence de ngociation
des fournisseurs directe des clients


Produits
de substitution

Figure 8.4 - Les 5 forces de M. Porter

"O
0
C

0
:::J
Incidences sur la rentabilit du secteur
L()
,-,
0
N La pression exerce par chacune de ces forces a une incidence sur la rentabi-
(9)
.
..c
lit potentielle du secteur, et donc son attrait. En effet, chacune de ces forces
Ol
:::: peut constituer une menace pour l'entreprise implante sur le march :
>
o..
8 La concurrence directe
Les concurrents directs (dj prsents sur le march) exercent une forte
menace quand:
ils sont nombreux, de force gale ou suprieure ;
certains rivaux ont une forte rputation et notorit ;
des concurrents contrlent certains approvisionnements ou dbouchs ;
les produits sont difficiles diffrencier.
Cerner la dynamique sectorielle d'une activit 157

Les nouveaux entrants


Les nouveaux entrants exercent une force menace quand:
ils peuvent miser sur une des variables du mix marketing avec efficacit
(produit original ou de qualit suprieure, prix bas, accord privilgi
avec certains distributeurs, communication agressive et percutante ... ) ;
les obstacles l'entre sont faibles (besoins en capitaux limits, faible
diffrenciation des produits, peu de possibilit d'conomies d'chelle,
effet d'exprience rduit, accs ais certains circuits de distribution,
clientle volatile la recherche permanente de nouveauts ... ) ;
des concurrents contrlent certains approvisionnements ou dbouchs
(possibilits d'alliances).
Les produits de substitution ou de remplacement
Des produits de substitution peuvent apparatre quand:
les fonctions remplies par les produits du secteur sont satisfaites par
d'autres catgories de produits avec un rapport qualit/cot avantageux
(ex: train par rapport l'avion ou l'automobile; services de location de
voitures par rapport la vente de vhicules) ;
les produits mis sur le march peuvent s'appuyer sur des technologies
nouvelles innovantes (CD par rapport aux cassettes; DVD par rapport
aux cassettes de magntoscopes ; calculatrice par rapport la rgle
calcul; ordinateur par rapport machine crire ... ).
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
"O
0
C
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs sera d'autant plus fort que :
:::J
0
L()
les fournisseurs sont peu nombreux et concentrs (effets de taille et pou-
,-, .:::
0
N ':
-0
voir financier),
(9) C
.
::,
~
l'activit de l'entreprise n'est pas essentielle leur dveloppement (faible
..c 0
Ol
::::
0
'0 CA),
> .~
o.. ci
u
0 :i les fournisseurs proposent des lments (composants, quipements,
"'C0 accessoires, fournitures) essentiels l'activit de l'entreprise et difficile-
C
C
0 ment remplaables,
e
::,
-0
0 les fournisseurs ont la possibilit et l'intrt de raliser une intgration
o..~ en aval.
0
:i
~ Le pouvoir de ngociation des clients
1
-0
0
C
::, Le pouvoir de ngociation des clients sera d'autant plus lev que :
Cl
@ les firmes clientes sont concentres ou achtent en grande quantit,
158 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

les cots de transfert sont ngligeables,


les clients reprsentent une menace crdible d'intgration amont,
les produits vendus sont peu diffrencis.

Analyse et implications managriales

La vigueur de ces forces varie d'un secteur l'autre et peut changer


mesure que le secteur volue. Il en rsulte que les secteurs ou domaines
d'activits tudis ne sont pas tous identiques du point de vue de leur ren-
tabilit et de leur attrait pour les firmes. Dans les secteurs o la pression
exerce par une ou plusieurs de ces forces est intense, peu de firmes par-
viennent des rendements intressants, compte tenu des risques encourus.
Il est donc important pour l'entreprise, de savoir si elle se trouve dans un
domaine d'activit a priori attractif (rentable) et les risques ventuels aux-
quels elle doit faire face.
Lanalyse des 5 forces concurrentielles doit permettre de savoir si le
domaine d'activit tudi dispose de barrires l'entre et la mobilit suffi-
santes pour viter la menace de concurrents indirects ou de nouveaux
entrants. Parmi ces barrires l'entre, on peut notamment citer les besoins
en capitaux, les cots de transfert (lis au changement de fournisseurs) les
conomies d'chelle, les attributs distinctifs des produits (qualit, notorit,
image, rputation ... ), l'accs aux circuits de distribution, l'accs aux mati-
res premires, l'existence de brevets spcifiques ... Il convient galement de
"O
s'interroger sur les barrires la mobilit, c'est--dire les obstacles dresss par
0
C
:::J
les entreprises pour viter que des concurrents indirects ayant opt pour
0
L()
,-,
une stratgie donne (ex: politique de prix bas) puissent, suite un chan-
0
N gement d'orientation (acquisition de nouvelles activits, innovation tech-
(9)
.
nologique ... ), entrer dans un autre groupe stratgique en jouant par exemple
..c
Ol
:::: sur une diffrenciation des produits. On entend ici par groupe stratgique,
>
o.. un groupe homogne de concurrents appartenant la mme industrie et
8
ayant opt pour une stratgie similaire (importance accorde aux mmes
variables cls : le prix, la qualit, la clientle vise ... ).
Lanalyse propose doit aussi indiquer si l'intensit concurrentielle au
sein du domaine est excessive pour l'entreprise en place, compte tenu du
pouvoir des fournisseurs, clients et concurrents prsents sur le march et
des caractristiques de l'environnement (cycle de vie, rle des pouvoirs
publics ... ). Ceci doit permettre d'apprcier l'importance des barrires de
sortie pour l'entreprise tudie. En effet, face aux volutions de contexte, il
Cerner la dynamique sectorielle d'une activit 159

importe aussi d'apprcier les possibilits pour la firme de sortir d'un sec-
teur qu'elle juge peu ou insuffisamment rentable pour son propre dvelop-
pement. Or ces changements d'orientations ne vont pas toujours de soi,
dans la mesure o des obstacles peuvent contraindre l'entreprise rester ou
du moins diffrer sa sortie. Parmi les obstacles frquents la sortie, on
peut noter l'existence d'immobilisations spcifiques (difficiles revendre
ou rutiliser dans d'autres contextes), des contrats antrieurs qui lient la
firme avec certains clients ou fournisseurs, l'importance des cots sociaux
(licenciements, plans de reconversion, dgradation du climat social) ou
encore les risques de dtrioration de l'image de l'entreprise.
Pour faire face ces diffrentes menaces, l'entreprise tudie doit faire
diffrents choix. En particulier, il s'agit pour elle d'identifier l'origine des
pressions exerces par chacune des forces, hirarchiser les menaces en fonc-
tion de l'intensit des pressions exerces, rflchir au degr d'engagement
avoir dans l'activit, en fonction de la position concurrentielle de l'entre-
prise et de l'attrait du secteur (dveloppement, maintien, retrait), analyser
la combinaison d'avantages concurrentiels ncessaires pour russir effica-
cement dans l'activit, et enfin dfinir les stratgies de riposte, lui permet-
tant de s'adapter ou de modifier le contexte concurrentiel dans lequel elle
se trouve.

Classification et hirarchisation

L'hexagone sectoriel
"O
0
C
:::J Cet accent sur la hirarchisation des forces en prsence (et non simple-
0
L()
,-, ment sur leur menace) est reprsent par l'hexagone sectoriel de Frry
0
.:::
N ':
-0 (2000). Cet outil permet de visualiser rapidement la situation concurren-
(9) C
::,
.
..c ~
tielle au sein de chaque DAS, en valuant les risques associs chacune des
0
Ol
::::
0
'0
.~ forces concurrentielles. Il donne ainsi la possibilit pour une analyse de
>
o.. ci
u
0 :i comparer plusieurs environnements concurrentiels, en fonction des ris-
"'C0 ques encourus pour l'entreprise (calcul de la surface obtenue pour chaque
C
C
0 DAS). Parmi les forces traites par cet outil, l'auteur propose d'ajouter le
e
::,
-0
0
pouvoir de l'tat qui se rvle dans bien des cas un agent d'influence non
o..~ ngligeable en matire d'incitation ou de frein aux stratgies d'entreprise.
0
:i L'tat peut en effet influer sur la situation d'un secteur notamment face
~
-0
1 aux produits substituables travers de nouvelles rglementations, des sub-
0
C
::, ventions ou d'autres actions organises (ex: politique fiscale, communica-
Cl
@ tion institutionnelle, politique de recherche ... ).
160 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Fournisseurs
10

tat 5 Clients

Concurrents Nouveaux entrants

Produits subst1ituables

Figure 8. 5 - Hexagone sectoriel

Lanalyse propose par Porter et sa reprsentation gographique en


hexagone constitue certainement un des outils les plus utiliss pour analy-
ser les entreprises. C'est pourquoi, il nous a paru intressant d'illustrer
cette mthode travers un cas dtaill.

Application : Analyse sectorielle d'Arkopharma 1

ArkoPharma est prsent sur diffrents marchs: phytothrapie, compl-


ments alimentaires, dermo-pharmacie ... Ces marchs ont la particularit
de proposer aux clients (consommateurs finaux) des produits de bien-tre
et de confort base de traitement naturel. Nous proposons d'tablir
"O
0
C
l'hexagone sectoriel d'un des Domaines d'Activits Stratgiques (DAS) de
:::J
0
L()
cette entreprise: la phytothrapie qui constitue sa premire activit en
,-,
0 termes de chiffre d'affaires et de rentabilit.
N
(9)
.
..c
Ol
:::: Pouvoir de ngociation des fournisseurs : faible, note de 3/10
>
o..
8 Les fournisseurs d'ArkoPharma sont majoritairement des producteurs de
plantes externes qui ils achtent leur matire premire. Lentreprise a
donc recours un trs grand nombre de fournisseurs de petites railles (pro-
ducteurs indpendants trs atomiss). Toutefois, malgr leur taille, les

1. Ce cas est issu d'un programme de recherche ralis en 2002 dans le cadre du cours que l'auteur
coordonne avec Michel Barabel au sein du Master 2 Finance d'entreprise et Ingnierie
Financire >>de l'Universit Paris Dauphine.
Cerner la dynamique sectorielle d'une activit 161

fournisseurs sont indispensables l'activit d'ArkoPharma, qui produit,


des glules 100 o/o vgtal. Cependant, la dpendance d'ArkoPharma vis-
-vis d'un fournisseur en particulier est faible du fait de la diversit de la
gamme de produits du groupe mobilisant diffrents types de plantes. Par
exemple, la gamme ArkoGlules propose plus de 120 produits diffrents
(tels que: cassis, bouleau, anglique, fenouil, eucalyptus, vigne rouge ... ).
En cas de problme avec un fournisseur, ArkoPharma a donc la possibilit
de limiter voire de cesser (temporairement) la production d'un produit
base d'une plante sans que cela ne pnalise l'entreprise. De plus, l'entre-
prise dispose souvent de plusieurs fournisseurs sur une matire premire et
peut donc en changer.

Pouvoir de ngociation des clients : faible, note de 3/10


pour la distribution slective

ArkoPharma vend ses produits dans diffrents circuits de distribution


(pharmacie, parapharmacie, et grande surface). Les clients directs d'Arko-
Pharma ne sont donc pas les consommateurs finaux, mais les distributeurs
ou leurs intermdiaires (grossistes et les coopratives d' achar). Le pouvoir
de ngociation de la grande distribution est extrmement fort. Arko-
Pharma a donc dcid de vendre marginalement ses produits par ce biais.
Elle a donc privilgi la distribution via les pharmarcies et la parapharma-
cie. ce propos, l'entreprise a fortement investi dans sa force de vente
ddie ces clients (4 rseaux de dlgus commerciaux, un rseau de for-
"O
mateur et promoteurs de vente). Cela permet ArkoPharma (seule entre-
0
C
:::J
prise investir massivement dans le dmarchage des pharmacies, des
0
L()
,-,
intermdiaires et des coopratives sur ce segment) d'avoir une position
.:::
0
N ':
-0 concurrentielle forte renforce par sa situation de quasi-monopole. De
(9) C
.
::,
~
plus, la force de vente, en assurant des vnements sur les lieux de vente,
..c 0
Ol
::::
0
'0
s'assure aussi un contact direct et un suivi de la clientle (identification des
> .~
o..
0
ci
:i
attentes, remonte des informations, etc.). Linvestissemenr en force de
u
"'C0 vente s'accompagne de campagnes de communication, afin de dvelopper
C
C
0
le march. En effet, les produits n'tant pas de premire ncessit, il est
e
::, indispensable de communiquer rgulirement tant vers les distributeurs
-0
0
o..~ que vers les consommateurs finaux.
0
:i En rsum, la position concurrentielle d'Arkopharma est forte (quasi-
~
-0
1 monopole, dmarchage actif, notorit leve, force de ventes efficace),
0
C
::, mais les clients disposent tout de mme d'un pouvoir de ngociation dans
Cl
@ la mesure o ils peuvent, en thorie, refuser le rfrencement des produits.
162 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Menace des nouveaux entrants: note de 4/10

En Phytothrapie, la position de quasi-monopole d'ArkoPharma, l'ten-


due de la gamme (plus d'une centaine de produits) ainsi que les caract-
ristiques techniques de ce segment limitent la menace des nouveaux
entrants. En effet, ce mtier requiert une expertise des plantes, un savoir-
faire de plusieurs annes, mais aussi des techniques et des matriels de pro-
duction, qui bien que facilement imitables, sont loigns de l'outillage de
fabrication de mdicaments traditionnels. Par ailleurs, la taille du march
(niche), la spcificit de l'approche clientle (technique de communication
et de publicit, produit naturel) rendent peu ce secteur peu attractif pour
les groupes pharmaceutiques. Enfin, un nouvel entrant potentiel se verrait
dans la difficult d'offrir un produit isol face un effet de gamme et de
marketing imposa11t.

Menace des produits substituables : forte, 7110

Il semble que l'on puisse distinguer deux grands types de produits substi-
tuables : les produits bio, les mdicaments et les traitements classiques .
Au cours de la dernire dcennie, les diffrents scandales alimentaires et
environnementaux ont eu pour consquence de sensibiliser la population
la qualit et au processus de fabrication des aliments commercialiss. Les
produits dits bio ont trouv dans cette prise de conscience gnrale une
opportunit forte de croissance. Le message tant identique celui dve-
"O
lopp par ArkoPharma, les produits dits bio vendus en supermarch ou
0
C
:::J en surface spcialise peuvent reprsenter une vritable alternative aux
0
L()
,-,
traitements naturels. Une deuxime possibilit concerne les mdicaments
0
N fabriqus base de molcules de synthse, par opposition aux mdica-
(9)
.
..c
ments naturels. Ces mdicaments peuvent en gnral revendiquer une effi-
Ol
:::: cacit et une rapidit plus vidente. Par contre, ils sont en gnral dcris
>
o..
8 pour les possibles effets secondaires ngatifs qu'ils peuvent avoir sur l'orga-
msme.

Intensit concurrentielle : faible, 2/ 10

Dans le secteur des laboratoires pharmaceutiques, le march est domin


par quelques grands groupes internationaux. Le leader mondial est Pfizer
et en France, les deux principaux acteurs de ce secteur sont Aventis et
Sanofi-Synthelabo. Toutefois, de par sa taille en termes de chiffre d'affaires
Cerner la dynamique sectorielle d'une activit 163

et de nombre de produits et surtout par la catgorie de produits commer-


cialiss par ArkoPharma, on ne peut comparer cette entreprise aux labora-
toires pharmaceutiques mondiaux. En effet, seuls deux mdicaments
d'ArkoPharma sont rembourss par la Scurit Sociale ( hauteur de 35 o/o
et 65 %). Le secteur d'ArkoPharma est plutt celui de la mdecine natu-
relle, regroupant entre autre la phytothrapie et la nutrithrapie. Sur le
march de l'automdication non remboursable de plus de 2 milliards
d'euros, Arkopharma occupe une place de leader, dtenant 7 % de part de
march en 2001 et enregistrant une progression de 8 /o (Source : IMS
OTC- Dittique). Au sein de l'automdication non remboursable, Arko-
Pharma avec un chiffre d'affaires de 203,8 millions d'euros en dtient
82 % du march de la phytothrapie. L'intensit concurrentielle sur ce
DAS est par consquent faible car ArkoPharma domine tous ses concur-
rents et leur laisse une marge de manuvre trs faible. Le second sur le
march de la phytothrapie est le laboratoire Dolisos avec13 /odes ventes.
On trouve ensuite Plus Pharmacie qui ralise 3 % de part de march sur la
phytothrapie.

Pouvoir de l'tat : fort, 5/1 O (tendance future : 7/1 0)

Le secteur de l'industrie pharmaceutique est extrmement rglement par


nature comme le souligne cette vidence : la vente de mdicament n'est pas
libre. Elle est soumise de nombreuses institutions dont les principales
sont : le Secrtariat d'tat la Sant, l'AFSSAPS (l'Agence franaise de
"O scurit sanitaire des produits de sant) ou Agence du Mdicament, et
0
C
:::J l'EMEA (European Agency for the valuation of Medicinal Products) au
0
L()
,-, niveau europen. Pour commercialiser un produit en France, les laboratoi-
0
.:::
N ':
-0 res doivent obtenir une AMM (Autorisation de Mise sur le March)
(9) C
::,
.
..c ~
!'Agence du Mdicament. Cependant, les contraintes qui psent sur ArKo-
0
Ol
::::
0
'0
.~ pharma sont plus faibles. En effet, les paramdicaments proposs par
>
o.. ci
u
0 :i Arkopharma ne ncessitent ni de recherches biochimiques (sur la nature de
"'C0 la molcule produire) nid' essais pharmacologiques (tudes des effets sur
C
C
0 l'animal et l'homme). Le march de la phytothrapie est du coup beaucoup
e
::,
-0
0
moins contrl que les mdicaments thrapeutiques classiques. Toutefois,
o..~ une directive europenne de juin 2002, renforce la rglementation (entre
0
:i en vigueur depuis fin 2003). Cette directive tablit la liste des vitamines et
~
-0
1 minraux autoriss et la teneur maximale dans les complments nutrition-
0
C
::, nels. Son objectif est aussi de garantir un niveau de scurit lev et d'infor-
Cl
@ mer le consommateur. Du coup l'tiquetage futur des produits devra
164 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

prciser qu'il s'agit de complments alimentaires, et ne pas attribuer de


proprits de prvention, de traitements ou de gurison de maladie qui
laissent penser qu'on peut les substituer un mdicament. ArkoPharma
agit donc dans un secteur rglement o le pouvoir de contrle de l'tat et
des autorits europennes vont croissant.
Au regard de cette analyse, il est possible de positionner les forces
concurrentielles dans l'hexagone sectoriel (cf. graphique ci-aprs). Cette
reprsentation graphique permet d'observer que deux forces exercent une
pression importante sur l'entreprise :
les produits de substitution qui peuvent entraner des dplacements de
consommation selon les investissements publicitaires et le lancement
de nouveaux produits ;
l'tat qui rglemente et encadre de plus en plus le secteur.

Fournisseurs
10
8
6
tat Clients

"O
0
Concurrents Nouveaux entrants
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9) Produits substituables
.
..c
Ol
:::: Figure 8.6 - Hexagone Sectoriel d'Arkopharma en 2002
>
o..
8

lJMPACT DE LA DYNAMIQUE SECTORIELLE


SUR LES STRATGIES CONCURRENTIELLES

L'tude des dynamiques sectorielles (cycle de vie du secteur, cycle de vie des
technologies, volution du systme concurrentiel, rapports de force entre acteurs)
vise cerner les jeux de force en prsence qui influencent de manire
directe ou indirecte les conditions de comptitivits des entreprises.
Cerner la dynamique sectorielle d'une activit 165

Les consquences pour les entreprises sont cependant diffrentes en


fonction des choix stratgiques retenus (innovation, rupture, domination
par les cots, diffrenciation, focalisation).
Dans cette perspective, le travail de l'analyste consiste :
hirarchiser les principales tendances d'volution ;
valuer l'impact court et moyen termes de ces tendances sur les fac-
teurs cls de succs du secteur et sur les avantages concurrentiels de
l'entreprise et de ses principaux concurrents (actuels ou potentiels) ;
rvaluer la pertinence des options (stratgiques) retenues, compte tenu
de l'volution de l'environnement et de la situation future de l'entre-
prise comparativement celle de ses concurrents.
L'analyse des faits (ou tendances) doit tre ralise dans la perspective de
l'option stratgique pralablement retenue. Par exemple, une volution
technologique qui modifie les conditions de production d'un bien n'aura
pas la mme importance, si la firme poursuit une stratgie de domination
par les cots ou une politique de diffrenciation.

Faits observs Description Consquences potentielles pour l'entreprise


(tendances) (impact sur les facteurs cls de succs et sur les
AV/C de l'entreprise et de ses concurrents)

"O
0
C
:::J
0
L()
,-, .:::
0 ':
N -0
(9) C
::,
.
..c ~
0
Ol 0
:::: '0
> .~
o.. ci
u
0 :i La rvaluation de la pertmence des options stratgiques implique
"'C0 d'analyser les effets des volutions constates sur la soutenabilit de
C
C
0 l'option privilgie. L'analyse doit tre mene pour l'ensemble des options
e::,
-0
0
stratgiques identifies au sein du secteur. Il s'agit en effet de s'assurer non
o..~ seulement de l'impact des volutions sur sa propre stratgie mais aussi sur
0
:i les stratgies retenues par ses concurrents. Cette analyse peut tre ralise
~
-0
1 par un jeu de questionnements relativement complet. Le tableau suivant
0
C
::, donne des exemples de questions cls se poser, afin de valider la perti-
Cl
@ nence des diffrentes options tudies.
Copyright 2015 Dunod.

Tableau 8.3 - Exemple de points cls vrifier en fonction des stratgies concurrentielles
'
'
Cycle de vie du secteur Cycle de vie des volution du systme volution du rapport
technologies concurrentiel de force entre acteurs
m
0
Stratgie La vitesse de maturation La vitesse d'obsolescence L argument de la techno- Existe-t-il un risque de
d'innovation du secteur est-elle campa- des technologies est-elle logie est-il peru par le substitution par l'usage ?
~
z
tible avec l'innovation compense par un effet client? 0
V\
-l
propose? d'apprentissage ? (

~
La rupture stratgique La rupture stratgique La rupture permet-elle de La rupture perturbe-t-elle
~
Stratgie
de rupture propose est-elle campa- propose peut-elle tre sortir d'une impasse, de le jeu des acteurs en place m-
G)
cible avec les attentes du remise en cause par une crer une logique de sp- (risque de rtorsion) ? 0
march? volution technologique ? cialisation ? C
m
m
Stratgie Peut-on suivre le taux de l'.volution technologi- l'.argument prix est-il Existe-t-il un risque de z

croissance du secteur et que peut-elle remettre en peru comme dcisif par nouveaux entrants (pays
~
de domination
par les cots maintenir un avantage en cause les effets de la les clients ? Cette situa- faibles cots salariaux) ?
0
terme de production courbe d'exprience ? tion peut-elle voluer ? C
m
cumule?

Stratgies de Le dclin du secteur Les volutions techno- Quelle est la durabilit de La diffrenciation retenue
diffrenciation modifie-t-il les sources logiques crent-elles de la stratgie de diffrencia- implique-t-elle une logi-
de diffrenciation ? nouvelles sources de tion retenue ? que de fidlisation de la
diffrenciation ? clientle ?

Stratgies La croissance du march Les volutions techno- Assiste-t-on une homo- Le degr de dpendance
de focalisation remet-elle en cause les logiques modifient-elles gnisation des attentes entre l'entreprise et ses
critres de segmentation les conditions d'accs du march? clients volue-t-il en
initiaux? la clientle ? faveur de l'entreprise ?
9
VALUER LES RESSOURCES INTERNES
ET LA COMPTITIVIT PAR ACTIVIT

n diagnostic d'entreprise demande au-del d'une analyse externe,


U l'tude dtaille des forces et faiblesses de la firme par domaine
d'activit, afin de mieux apprcier sa position concurrentielle sur ses mar-
chs. [analyse systmatique des sources d'avantages concurrentiels et de
ses principales fonctions doivent contribuer formuler des politiques
fonctionnelles et une structure organisationnelle adaptes aux stratgies
dfinies.

I.A CHANE DE VALEUR ET LES AVANTAGES


CONCURRENTIELS
Une entreprise est une unit conomique de production qui assure un cer-
tain nombre de fonctions. Ces dernires appartiennent ce que Porter
"O
0
(1983) appelle la chane de valeur, compose la fois d'activits hirar-
C

0
:::J chises au sein du processus de production et d'activits de soutien ce
L()
,-, mme processus. La chane de valeur dcompose l'entreprise en deux
0
N
grands types d'activits cratrices de valeur. Les activits principales corres-
(9)
.
..c pondent aux diffrentes activits oprationnelles ncessaires au dveloppe-
Ol
::::
> ment des produits et services. Les activits de support sont censes
o..
8 soutenir les activits principales.
Les activits principales englobent :
la logistique interne, c'est--dire la gestion des approvisionnements en
amont de la production (stockage, transport, relations fournisseurs) ;
la production (ensemble des activits lies la transformation de fac-
teurs de production en produits finis ;
la logistique externe, savoir les activits lies la distribution physique
des produits finis (traitement des commandes, expdition) ;
168 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Fonctions
de support .: Finance .
Infrastructure et syslmes

et eont~le de g~iion
1 '
J:;estion des rcsso(Jrccs humaines
. '
..: ReehercM cr d:ve!oppement
..
.
Ach~ts

Logistique
interne
,et Production .. Marketing
et
:.commercialisation .:
externe .

Fonctions oprtionnellS

Figure 9. 1 - La chane de valeur

la commercialisation et la vente (publicit, promotion, actions commer-


ciales ;
les services (installation, formation, rparation, adaptation du produit,
service aprs vente ... ).
Les activits de support permettent de soutenir le dveloppement des
activits principales. Elles comprennent:
"O
0
C
la fonction d'achat (approvisionnement en inputs et pices dtaches) ;
:::J
0
L()
la fonction Recherche et Dveloppement, c'est--dire l'ensemble des
,-,
0
N
actions qui visent amliorer le produit et le processus de production ;
(9)
.
la fonction Gestion des ressources humaines (recrutement, formation,
..c
Ol
::::
gestion de carrires, rmunration, motivation des quipes) ;
>
o.. l'infrastructure de la firme qui recouvre la direction gnrale, le service
8
comptable, le service financier, le service juridique, les relations avec
l'environnement extrieur, la gestion de la qualit et la gestion des syst-
mes d'information.
l.:optimisation des diffrentes activits cratrices de valeur pour les
clients et l'amlioration des liaisons internes entre ces activits gnrent
l'avantage concurrentiel de l'entreprise. Il existe galement des liaisons
externes ou verticales encre la chane de valeur de l'entreprise et celles de
ses fournisseurs et de ses clients (systme de valeur).
Copyright 2015 Dunod.

Tableau 9.1 - Chane de valeur si mplifie de l'industrie du spectacle (Levicki, 2000)

tape 1 tape 2 tape 3 tape 4 tape 5


Trouver des Fabrication des Assemblage Distribution pour Vente au dtail m-
matires premires composants du produit final la vente en gros l'utilisateur final ~
C
ro
......
Film Dcors Dveloppement Distribution physique sur Complexes multisalles ~
extrieurs des pellicules les lieux de prsentation in
clairage Petit cinma V,
V,

Vente aux chanes de 0


Studios Montage du film C
Camras T lvision classique, ~
cinma
Tournage Copie du film par cble, par satellite ~
C hariots s
Vente aux tlvisions ,...
Doublage Marchandizing ro
......
Formation :J
Vente aux diffrents ~
d'un groupe Sous-titrage
points de vente ro
,...
de techniciens !l)
(')

10 % 10 12 % 12 20 % 0
Marges types 0 1 000 % 7 10 % 3
"O
ro-
,...
Risques Faible lve Faible moyen Moyen Moyen ;:;:
caractristiques <'
;:c.
ro-
"O
Facteurs cls Brillant/ Cyclique/ Technique/ Contacts/ Tributaire de la mode/ !l)
......
!l)
Ambitieux Tributaire Raccords Part de march Pntration du ,...
(')

du talent march <'


~

'
-0
170 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Une entreprise peut ainsi amliorer son avantage concurrentiel en


optimisant ses interconnexions internes et externes. La chane de valeur
constitue un outil d'analyse efficace pour visualiser l'ensemble des activits
de l'entreprise et reprer les sources potentielles d'conomies de cots et de
diffrenciation.

Les sources potentielles de cration de valeur

L'avantage par les cots

[ide de Porter (1983) est qu'une entreprise obtienne un avantage par les
cots si elle ralise ses activits cratrices de valeur un cot cumul inf-
rieur celui de ses concurrents. [auteur a ainsi identifi diffrentes phases
d'analyse des cots :
dfinir la chane de valeur de l'entreprise ;
dtecter les actifs de l'entreprise et les cots de fonctionnement des dif-
frentes activits cratrices de valeur ;
dterminer les facteurs d'volution des cots. M. Porter a rpertori
10 grands types de facteurs qui ont une incidence sur les cots : les co-
nomies d'chelles, les effets d'apprentissage ou effets de diffusion, le
eaux d'activit ou eaux d'utilisation du potentiel de production, la flui-
dit des liaisons l'intrieur de l'entreprise, les interconnections dans
l'entreprise (partage d'un mme savoir faire), l'intgration (plus une
entreprise est intgre, plus ses cots sont faibles), la gestion du temps,
"O
0
C les facteurs institutionnels (taux de syndicalisation, rglementation des
:::J
0
L()
pouvoirs publiques), la localisation ;
,-,
0
N valuer les cots des concurrents. Certaines entreprises ont recours au
(9) Benchmarking, en observant ce que font d'autres entreprises (concur-
.
..c
Ol
::::
rentes ou non) et identifiant leur propre chane de valeur et les cots qui
>
o.. y sont associs. Il est difficile d'avoir des informations sur ses concur-
8
rents. Il existe plusieurs mthodes pour obtenir des informations : au
travers des discussions avec des clients et fournisseurs, dans des inter-
views, sur des documents cries (mmes comptables), travers la mise
en place d'un systme de veille (l'information peut tre dforme) ;
laborer une stratgie permettant d'acqurir un avantage par les cots :
contrler les facteurs d'volution des cots afin d'viter une augmen-
tation de ces cots, voire, d'obtenir une rduction des cots, remodeler
la chane de valeur en modifiant certains lments de l'entreprise (ex. :
valuer les ressources internes et la comptitivit par activit 17 1

mise en place d'un nouveau processus de production, adoption d'un


nouveau circuit de distribution ... ) ;
accompagner ce changement par diffrentes actions : formation du per-
sonnel, motivation du personnel, diffusion d'une culture d'entreprise,
adoption de programmes formels de rduction de cot, recherche syst-
matique de l'automatisation ...

L'avantage par la diffrenciation

Toujours selon M. Porter, une entreprise peut aussi se diffrencier de ses


concurrents quand elle parvient acqurir une caractristique unique
laquelle les clients attachent de la valeur. La diffrenciation est intressante
pour l'entreprise si le surprix obtenu dpasse le cot supplmentaire de la
diffrenciation.
M. Porter prconise ainsi les tapes suivantes en matire de recherche
d'avantage concurrentiel par la diffrenciation et la chane de valeur :
dterminer le vritable acheteur ;
identifier la chane de valeur du client. Une entreprise peut crer de la
valeur pour un client par une diminution des cots pour le client, par
une amlioration des services rendus ;
dfinir les critres d' achars des clients et leur hirarchie. Il existe 2 types
de critres : les critres d'utilisation (caractristiques propres du pro-
"O
duit, services annexes la vente) et les critres de signalisation (spcifici-
0
C
:::J ts de la clientle) ;
0
L()
,-,
0
.::: dterminer les caractristiques uniques de la chane de valeur qui assu-
N ':
(9)
-0
C
rent une partie de l'avantage concurrentiel (qualit, dlai de livraison,
::,
.
..c ~
0
scurit du produit, facilit d'emploi ... ) ;
Ol 0
:::: '0
.~
>
o.. ci calculer ou valuer le cot de la diffrenciation ;
0 :i
u
"'C0 prendre des mesures permettant de russir durablement la diffrencia-
C
C
0
tion. Il s'agit ici d'accrotre les sources de diffrenciation dans les cha-
e::, nes de valeur, en transformant le cot de la diffrenciation en avantage
-0
0
o..~ (amlioration du fonctionnement interne de l'entreprise, simplification
0
:i du circuit de distribution ... ), en dcelant des critres d'achat encore
~
-0
1 inconnus, en ragissant rapidement au changement des critres d'achat
0
C
::, des clients ou des circuits de distribution, ou encore en valuant la
Cl
@ durabilit de la stratgie de diffrenciation retenue.
172 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

La diffrenciation dpend de 3 critres : la perception que les clients ont


de la diffrenciation et de la valeur qu'elle leur apporte, les possibilits
d'imitation des concurrents, et la diversit des sources de diffrenciation.

L'avantage par une meilleure coordination

[avantage concurrentiel ne dpend par uniquement de telle ou telle fonc-


tion de l'entreprise. On identifie galement deux autres sources de cra-
tion de valeur. [avantage cr peut tout d'abord provenir d'une meilleure
coordination des activits (fonctions) au sein de la chane de valeur. Lana-
lyse se focalise ici sur les liaisons qui unissent les diffrentes fonctions de
l'entreprise, en vue de fournir une valeur suprieur au client (politique
d'optimisation ou d'amlioration du service au client). L avantage peut
aussi tre recherch hors du contexte de l'entreprise, en amont ou en aval,
au niveau des chanes de valeur des fournisseurs ou des clients (cf. systme
de valeur). Ceci revient identifier les stades de transformation qui appor-
tent le plus de valeur au consommateur/utilisateur pour chercher par la
suite les contrler. Dans cette optique, la construction d'un avantage
concurrentiel peut s'appuyer sur une coordination plus efficace avec les
partenaires amont et aval.

Apports et limites

[analyse de la chane de valeur au sens large permet une entreprise de


"O
0
mieux orienter ses choix grce une meilleure connaissance de ses avanta-
C

0
:::J ges concurrentiels et la mise en exergue de synergies ventuelles entre les
L()
,-, diffrentes activits (interconnexions stratgiques). Elle donne galement
0
N la possibilit de situer l'entreprise par rapport une organisation optimale
(9)
.
..c
et favorise des comparaisons avec la concurrence. Son inconvnient princi-
Ol
::::
>
pal rside dans la capacit crer une chane de valeur adapte chaque
o..
8 entreprise (et industrie) et dans l'aptitude des acteurs oprationnaliser ce
concept l'intrieur et l'extrieur de l'entreprise.

Approfondissement

M. Porter propose un outil complmentaire de la chane de valeur, intitul


le systme d'activits, qui vise relier les diffrentes activits de l'entreprise
en distinguant les thmes stratgiques les plus importants (cercles gris dans
le graphique ci-dessous) et les grappes d'activits censes les supporter
valuer les ressources internes et la comptitivit par activit 173

(cercles non griss). Cet outil permet notamment l'entreprise de mieux


cerner les interconnexions entre activits (relation de dpendance, logique
de complmentarits, actions de renforcement) et leur sources d'avantages
concurrentiels pour la firme (conomies de cots, diversit de l'offre, accs
direct certains marchs ... ). Il complte ainsi la chane de valeur, en mon-
trant de quelle manire l'entreprise parvient se positionner par rapport
ses concurrents et sur quels fondements stratgiques elle s'appuie (mise en
lumire du systme stratgique de la firme). Il donne enfin un clairage
sur les actions et comportements (variables oprationnelles) qui contri-
buent crer et structurer ce systme d'activits dans la pratique. Par cet
outil, M. Porter russit ainsi rconcilier la rflexion stratgique avec les
politiques fonctionnelles et oprationnelles. Il est propos une illustration
de cet outil, travers l'exemple de l'entreprise Vanguard, leader du secteur
des fonds communs de placement. [outil mobilis rvle notamment
que la stratgie concurrentielle de cette entreprise est principalement
d'offrir toute une gamme de fonds communs en actions, obligataires et
montaires avec des performances stables (faible risque, rcurrence des
gains) et des frais trs limits (peu d'oprations, simplification des tches,
rationalisation de la politique de distribution, optimisation du service
client et du service marketing ... ).

"O
0
C
:::J
0
L()
,-, .:::
0 ':
N -0
(9) C
::,
.
..c ~
0
Ol 0
:::: '0
> .~
o.. ci
0 :i
u
"'C0
C
C
0
e
::,
-0
0
o..~
0
:i
~
1
-0
0
C
::,
Cl
@ Figure 9.2 - Le systme d'activits de Vanguard
174 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Selon l'analyse effectue, le systme stratgique de l'entreprise vise essen-


tiellement sacrifier des chances de performances exceptionnelles (mais
pisodiques) au profit de performances rgulires et stables chaque anne.
Le graphique, conu par Porter, permet de constater l'alignement stratgi-
que de l'ensemble des actions du groupe avec ses objectifs stratgiques.

LES CAPACITS D'EXPLOITATION ET DE MOBILISATION


DE RESSOURCES
Les comptences cls sont celles qui permettent l'entreprise de disposer
d'avantages concurrentiels forts, capables de rpondre aux exigences de
l'environnement et aux menaces des concurrents. Pour cela, on peut utili-
ser le Modle VRIO qui consiste rpondre aux 4 questions suivantes :
La question de la valeur: les ressources et capacits de la firme sont-elles
suffisantes pour lui permettre de rpondre avec efficacit aux opportu-
nits et menaces de l'environnement ?
La question de la raret: combien d'entreprises possdent dj ces res-
sources et capacits ?
La question de l'imitation: quel cot et quelle rapidit pour acqurir ces
ressources et capacits ?
La question de l'organisation: l'entreprise est-elle organise pour exploiter
au maximum le potentiel concurrentiel de ses ressources et capacits ?
"O
0 Tableau 9.2 - Le modle VRIO
C
:::J
0
L()
,-, ~
0
N - u
..0 c::
Q, u
u .~
(9)
-"'...
~

...
'U - 'U
...0 ..s
...
- u
i..
Q,

J --
.
..c 0 ~ !:l Implication Performance Force
Ol
::::
>
o.. ~ e &l ~c::
Q,
concurrentielle conomique ou faiblesse
8 Non - - Non Dsavantage En dessous de Faiblesse
concurrentiel la moyenne

Oui Non - - Neutralit Dans la Force


moyenne

Oui Oui Non - Avantage concur- Au dessus de Force et comptence


rentiel temporaire la moyenne distinctive

Oui Oui Oui Oui Avantage concur- Au dessus de Force et comptence


rentiel durable la moyenne distinctive durable
valuer les ressources internes et la comptitivit par activit 17 5

Dans ce type d'analyse, il s'agit d'tudier la valeur intrinsque de la res-


source qui est fonction de son utilit dans le jeu concurrentiel (cration
d'un avantage distinctif) et de la valeur qui lui est attribue par la demande
(degr d'attractivit). La valeur d'une ressource est accrue ou diminue en
fonction de sa raret et de son degr de complexit et de tacit (caractre
informel du savoir) qui limitent les mcanismes d'imitation.

La problmatique du diagnostic
des ressources en PME
Par Jean-Claude Pacitto 1
tablirun diagnostic des ressources dans une PME pose de nom-
breux problmes, en dpit de son intrt. Pas seulement, du fait que
les outils habituels du diagnostic sont inoprants mais parce que
plus fondamentalement, une analyse statique de ces entreprises est
dlicate. Ainsi raisonner en termes de capacits ou de ressources a
priori n'a pas rellement de sens. Si l'on estime que le dirigeant de la
PME constitue le point central de l'analyse, au-del de l' apprhen-
sion de ses logiques d'action, il faut bien saisir sa logique
combinatoire. En effet dans la PME, ce que l'on appelle commun-
ment logique de valorisation rsulte de la capacit du dirigeant
combiner diffrentes capacits en vue de crer des comptences-cls
"O
ou distinctives. En soi, ces comptences n'existent pas, elles dpen-
0
C
:::J
dent de la capabilit 2 de l'entrepreneur transformer des ressources
0
L()
,-,
non distinctives en ressources cls. Ce mode combinatoire pour tre
.:::
0
N ':
-0
efficace doit reposer sur le principe de cohrence, cohrence entre ce
(9) C
.
::,
~
que l'on est, ce que l'on veut faire, comment on le fair et o on le
..c 0
Ol
::::
0
o
.~
fair. Selon Marchesnay, route PME constitue un systme de gestion
>
o.. ci qui se structure autour de quatre composantes : les buts du diri-
0 :i
u
"'C0 geants, son organisation, ses activits et son environnement.
C
C
0 Comme tout systme, ces composantes sont interrelies, ce qui
e
::,
-0
0
rend illusoire un diagnostic isol sur une des composantes.
o..~
0
:i
~ 1. J.C Pacitto est matre de confrences l'institut de Recherche en Gestion et chercheur
1
-0 associ l'IN RPM E (Universit des Trois Rivires - Q ubec) . Il est l'auteur de nombreux
0
C
::, travaux sur les spcificits de la PME.
Cl
@ 2. Vient d u mot anglais capabiliry !
17 6 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

~ Cette capabilit ne peut donc tre saisie, sans examiner les buts du
dirigeant, mais aussi sa capacit d'apprentissage agir et ragir au
sein d'un environnement familier dans lequel il s'insre et se rg-
nre. En effet, la relation l'environnement est trs souvent une
relation de proximit qui en gnrant des flux d'information sup-
plmentaires permet d'accrotre la capabilit du dirigeant et donc sa
capacit combinatoire. Distancier la PME de son environnement
revient altrer cette capacit et donc en dernier lieu la comptiti-
vit de l'entreprise. La relation privilgie la clientle est ainsi aussi
dterminante pour les PME que le rle de la concurrence pour les
grandes entreprises. La diffrence fondamentale entre ces deux
types d'entreprises, rside dans le fait que la clientle ne constitue
pas seulement une incitation ou une menace selon le modle
SWOT (comme la concurrence pour les grandes entreprises), mais
un ingrdient fondamental du combinatoire, en d'autres termes un
input. Cette relation privilgie explique en partie le peu d'intrt
des dirigeants de PME pour les phnomnes de concurrence. Expli-
quer la comptitivit d'une PME, c'est retrouver la dynamique de
ce combinatoire, qui permet l'entreprise de satisfaire son environ-
nement dans le temps. Comme le souligne Marchesnay (2002) 1, de
ce combinatoire doivent rsulter des modifications de capacits tant
au niveau de la flexibilit de l'entreprise, de son adaptabilit et aussi
de sa crativit. Les logiques de valorisation ne sont jamais statiques
"O
et vont dpendre notamment des sollicitations extrieures adresses
0
C
:::J
l'entreprise. Dans cette perspective, l'innovation est rarement
0
L()
,-,
intentionnelle. De mme, la planification et son caractre squen-
0
N tiel sont aux antipodes du systme de cration des ressources des
(9)
.
PME. Parce qu'elles rsultent de ces combinaisons dynamiques, les
..c
Ol
:::: comptences-cls de l'entreprise sont elles aussi amenes voluer
>
o.. et il est difficile de les isoler .
8

1. Marchesnay, M (2002), pour une approche entrepreneuriale de la dynamique ressources-


compcences, essai de praxologie, Editions de l'Adreg.
valuer les ressources internes et la comptitivit par activit 177

LA COMPTITIVIT FONCTIONNELLE DE L'ENTREPRISE


La dtermination de la comptitivit globale d'une entreprise s'apprcie
travers son potentiel de performance dans diffrents domaines, et en parti-
culier dans les domaines financier, commerciaux, sociaux, technique, orga-
nisationnel et managriaux. Il s'agit non seulement d'valuer les forces et
faiblesses de l'entreprise dans ces domaines mais surcout de les comparer
avec celles de ses principaux concurrents. La comptitivit est en effet une
valuation relative.

La comptitivit financire

La comptitivit financire d'une entreprise passe par l'analyse de sa


capacit crer de la valeur et par une tude des grands quilibres finan-
ciers notamment dans une perspective de gestion des risques. Le schma
suivant prsente les principes gnraux de la cration de valeur.

Rsultat avant frais


financier Marge
commerciale
Chiffre Rentabilit
d'affaires conomique (RE)
Rotation
Actifs des actifs
conomiques (AE)

"O Intrts Rentabilit financire (RF)


0
C (i) RF = (RE + (RE - i)) x 0/CP x (1 - Taux IS)
:::J Cot moyen de la
0
L() dette
,-, Dette totale
.:::

l
0 ': moyenne (D)
N -0
(9) C
::,
Ratio d'endettement
(D/CP) f---------i
.
..c ~
0
Capitaux propres
Ol 0 moyens (CP)
:::: '0 On parle de cration de
> .~
o.. ci valeur lorsque :
0 :i
u (1- Taux IS) RF> E(R)
"'C0


C
C
0
1 Taux d'intrt sans 1

e::, risque (rf) 1

-0
0
o..~ 1 Prime de risque du 1
Esprance de rentabilit E(R)
0 march (Rm- rf) 1 E(R) = rf + (Rm - rf) x B
:i
~
1 1 Sta 1
-0
0 de l'entreprise (B) 1
C
::,
Cl
@ Figure 9.3 - La cration de valeur
178 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Sur le plan conceptuel, on parle de cration de valeur, si et seulement si


la rentabilit financire (c'est--dire la rentabilit observe pour les
actionnaires) est suprieure l'esprance de rentabilit.
Erreur! Des objets ne peuvent pas tre crs partir des codes de champs
de mise en forme.
Lesprance de rentabilit est calcule sur la base de donnes boursires.
Elle s'obtient en additionnant le taux d'intrt sans risque et la prime de
risque associe l'entreprise value. Cette prime de risque est elle-mme
calcule, en multipliant la prime de risque moyenne observe sur le mar-
ch par un facteur appel bta. Le bta d'une action traduit le risque syst-
matique, c'est--dire le risque non diversifiable, caractristique del' activit
de l'entreprise.
Les facteurs de cration de valeur sont comparables d'une entreprise
l'autre. En particulier, le montant de l'actif conomique ncessaire
(l'actif conomique est gal aux immobilisations nettes plus l'actif cir-
culant moins les dettes d'exploitation), le taux de rotation des actifs
(Chiffre d'affaires/ actif conomique) et la marge commerciale (Rsultat
d'exploitation avant intrt moins impts normatifs / Chiffre d'affaires).

Tableau 9.3 - Les indicateurs financiers de la cration de valeur

Intitul Calcul du ratio Ratio ou Comparaison


du ratio ou ou de l'indicateur indicateur avec ses
"O de l'indicateur financier financier de concurrents
0
C
:::J financier l'entreprise
0
L()
,-,
0 Rsultat avant Chiffres d'affaires - Charges
N
(9) frais financier dcaissables d'exploitation -
.
..c (RAFF) Dotations aux amortissements
Ol
::::
> et provisions nettes de reprises
o..
8 Actifs Immobilisations nettes
conomiques (corporelles et incorporelles) +
(AE) Besoin de Fonds de Roulement
d'exploitation (Actif circulant
- Dettes d'exploitation)

Rentabilit RE = RAFF x T / AE
I
econom1que o T est le taux d'IS applicable
l'entreprise
valuer les ressources internes et la comptitivit par activit 179

De mme, la structure financire de l'entreprise doit tre compare


celle de ses principaux concurrents. Il faut noter que la mise en uvre des
nouvelles normes internationales de comptabilisation des comptes consoli-
ds (IFRS) devrait permettre de raliser des comparaisons trs dtailles,
activit par activit et pays par pays. Lanalyse des facteurs de cration de
valeur ne sera alors plus globale mais pourra tre ralise pour chacune des
activits de l'entreprise.
Lanalyse de la comptitivit financire d'une entreprise repose aussi sur
une analyse des grands quilibres financiers et des risques qui y sont asso-
cis. Quatre lments doivent en particulier tre analyss :
les grands quilibres et les capacits de financement de la croissance;
le risque de solvabilit et de liquidit court et moyen terme.

Les grands quilibres et les capacits de financement de la croissance

L analyse des quilibres financiers passe toue d'abord par l'tude de la struc-
ture financire de l'entreprise. Les ratios et indicateurs cls sont :
le ratio d'endettement (Dettes financires / Capitaux Propres) ;
l'volution des Capitaux Propres ;
l'volution du fonds de roulement ;
le flux de trsorerie net annuel ;
le eaux de versement des dividendes (Dividendes/ Rsultat rpartir) ;
"O
0 la capacit de remboursement des emprunts (CAF/ Dettes financires),
C
:::J
0
L()
l'attractivit des actions 1 (Bnfice par action - BPA) ;
,-, .:::
0
N ':
-0
l'attractivit des actions 2 (PER - Price Earning Ratio - Cours de
(9) C
.
::, l'action / rsul tac net).
..c ~
0
Ol
::::
0
'0
.~ [objectif de cette analyse est de s'assurer que:
>
o.. ci
u
0 :i les grands quilibres financiers sont respects, c'est--dire que l'entre-
"'C0
C prise est viable moyen terme sur le plan financier ;
C
0
e
::,
la politique financire del' entreprise ne la dsavantage pas par rapport
-0
0
o..~ celle de ses principaux concurrents ;
0
:i l'entreprise est en mesure de lever des fonds supplmentaires en cas de
~ ncessit ;
1
-0
0
C
::, l'entreprise est bien place pour procder des oprations de croissance
Cl
@ externe par change d'actions.
180 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Le risque de solvabilit et de liquidit court et moyen terme

La solvabilit est la capacit de l'entreprise rembourser ses dettes. Cette


analyse peut tre ralise dans une optique de continuit de l'exploitation
ou de liquidation de l'activit. Dans l'optique de continuit de l'exploita-
tion, il s'agit des' assurer que les rsultats futurs seront suffisants pour satis-
faire les chances de versement des intrts et de remboursement du
capital. Dans une optique de liquidation de l'activit, ils' agit de savoir si la
vente de tous les actifs de l'entreprise permettrait de rembourser intgrale-
ment l'ensemble des cranciers. La mesure de ce risque passe alors par
l'estimation de l'actif net corrig, c'est--dire de la valeur de revente de
tous les actifs de l'entreprise moins l'ensemble de ses dettes. Il existe des
normes sectorielles.
Le risque de liquidit correspond au risque de ne pas pouvoir satisfaire
une chance (versement d'intrts ou amortissement d'emprunt) pour
des raisons de non liquidit des actifs. Il s'agit davantage d'un risque de
trsorerie que d'un risque li la non rentabilit del' activit. Ce risque est
souvent mesur au travers les trois ratios suivants :
le ratio de liquidit gnrale :
actifs liquidables moins d'un an/ dettes exigibles moins d'un an;
le ratio de liquidit rduite :
(actifs liquidables moins d'un an - stocks) / dettes exigibles moins
d'un an;
"O
0
C
le ratio de liquidit immdiate :
:::J
0
L()
(titres de placement et disponibilits/ dettes exigibles moins d'un an).
,-,
0
N
(9)
.
..c La comptitivit commerciale
Ol
::::
>
o..
8 Lobjectif de l'analyse de la comptitivit commerciale est de s'assurer que
l'entreprise est bien positionne la fois sur ses produits mais aussi dans sa
capacit les promouvoir et les distribuer. Au-del des similarits stra-
tgiques, il s'agit de bien cerner les diffrences spcifiques en terme de
clientle vise, de mix-marketing et de structures de distribution. Lanalyse
de la comptitivit dans ce domaine est fondamentale. Elle renvoie la
capacit de l'entreprise gnrer concrtement du chiffre d'affaires et
dfendre durablement ses avantages concurrentiels.
valuer les ressources internes et la comptitivit par activit 181

De nombreux indicateurs quantitatifs et qualitatifs permettent d' appr-


cier la comptitivit commerciale d'une entreprise. Ces indicateurs peuvent
tre rpartis en cinq critres :
la politique produit ;
la politique prix ;
la politique de la force de vente ;
la politique de distribution ;
la politique de communication.
Ltude de la politique produit est au cur d'une analyse sur la comp-
titivit, dans la mesure o elle dfinit en partie les mtiers et activits de
l'entreprise et certains de ses avantages concurrentiels.

Critres Forces par rapport Faiblesses par rapport


la concurrence la concurrence
Politique Produit
Portefeuille produit
Politique de gamme
Cycle de vie des produits
Volume des ventes
Part de march
Rpartition gographique du CA
Qualit des produits et des services
"O
0
C
:::J
Image de marque
0
L()
,-,
Degr d'originalit des produits
0
.:::
':
N -0 Degr de diffrenciation des
(9) C
::,
.
~
produits
..c 0
Ol 0
:::: '0
.~ Degr d'innovation
>
o.. ci
u
0 :i Fidlit de la clientle
"'C0
C Renouvellement de la clientle
C
0
e
::,
Importance du service aprs vente
-0
0
o..~
0
:i Lanalyse de la politique prix doit se faire en relation avec le type de stra-
~
-0
1 tgie concurrentielle retenue. Les implications pour l'entreprise seront
0
C
::, naturellement diffrentes, si elle opte pour une stratgie de domination
Cl
@ par les cots ou si elle choisit la diffrenciation.
182 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Critres Forces par rapport Faiblesses par rapport


la concurrence la concurrence

Politique Prix
Positionnement par rapport prix
psychologique
Marge sur cot variable
Rentabilit sur prix de revient
Rentabilit sur capital investi
Relation prix-qualit

Lanalyse de la comptitivit en matire de distribution et de vente est


essentielle. Il s'agit en effet de s'interroger sur la capacit de l'entreprise
vendre auprs de ses clients finaux et assurer la mise disposition
des produits ou services. Elle concerne galement l'tude des rapports de
force entre l'entreprise et les autres acteurs du processus de distribution.
Ces acteurs peuvent en effet avoir une influence dterminante sur la renta-
bilit de l'entreprise, voire parfois sur sa survie. Il importe donc de bien
comprendre la dpendance del' entreprise vis--vis de ces acteurs conomi-
ques (grande distribution, rseaux de revendeurs ... ). Il s'agit aussi de
mesurer l'efficacit conomique de l'entreprise dans ce domaine. Sur ce
point, la matrise d'un ou plusieurs canaux de distribution peut se rvler
un avantage stratgique majeur.
"O
0
C
:::J
0
L()
,-, Critres Forces par rapport Faiblesses par rapport
0
N la concurrence la concurrence
(9)
.
..c
Ol
Politique Force de vente
::::
>
o.. Nbre de vendeurs
8 Statut des vendeurs (exclusifs,
multicartes)
Couverture et rpartition
gographique
Efficacit de la force de vente
Motivation des vendeurs
Animation, contrle et valuation
des vendeurs
valuer les ressources internes et la comptitivit par activit 183

Critres Forces par rapport Faiblesses par rapport


la concurrence la concurrence

Politique Force de vente (suite)


Niveau de connaissance des
concurrents et clients par les
vendeurs
Expriences / qualification
Attitude des vendeurs par rapport
l'innovation

Politique Distribution
Qualit du rseau de distribution
Moyens logistiques
Rpartition par canaux de
distribution du CA
Couverture gographique
Prsence des produits dans
magasms
Rfrencements
Rseaux de distribution
indirects

Enfin, l'analyse de la comptitivit de l'entreprise dans le domaine de la


"O
0
C communication peut servir mesurer les liens de dpendance entre
:::J
0
L()
l'entreprise et les consommateurs et permettre une meilleure valorisation
,-, .:::
0
N ': de l'image corporate de l'entreprise .
-0
(9) C
::,
.
..c ~
0
Ol 0
:::: '0
> .~
o.. ci Critres Forces par rapport Faiblesses par rapport
0 :i
u la concurrence la concurrence
"'C0
C
C
0 Politique communication
e::,
-0
0
Image et notorit de la firme
o..~ Efficacit de la publicit
0
:i
~
Efficacit des promotion
1
-0
0
Efficacit du Marketing direct
C
::,
Cl
@
184 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

La comptitivit sociale

Dans le domaine social, la comptitivit s'apprcie au regard de la capacit


de l'entreprise attirer des salaris fort potentiel et en nombre suffisant
(variable attractivit'), intgrer et conserver les meilleurs (variable fidlit)
et optimiser leur rendement (variable productivit).
Lattractivit d'une entreprise peut constituer un vritable avantage
concurrentiel, notamment pour les entreprises qui mettent en uvre une
stratgie d'innovation ou pour les entreprises qui fondent une partie de leurs
facteurs cls de succs sur la qualit de service. De manire plus gnrale,
les entreprises dont le capital humain est un lment cl de russite doi-
vent s'assurer une forte attractivit auprs de leurs salaris potentiels.

Critres Forces par rapport Faiblesses par rapport


la concurrence la concurrence

Attractivit
Capacit d'attraction (image)
Capacits managriales del' quipe
dirigeante
Rmunration
Intressement du personnel
Avantages sociaux
Protection sociale
"O
0
C
Dialogue social
:::J
0
L()
Qualit des formations
,-,
0
N Niveau des qualifications
(9)
.
Degr d'intgration des salaris
..c
Ol
:::: Gestion des carrires
>
o..
8 Dveloppement de l'apprentissage
Politique de mobilit fonctionnelle
Politique de mobilit
gographique

Si la capacit attirer les meilleurs profils est importante, la capacit


les conserver et leur offrir un vritable parcours professionnel peut aussi
tre une dimension ncessaire. De manire gnrale, il s'agit des' assurer de
valuer les ressources internes et la comptitivit par activit 185

la disponibilit et de la meilleure efficacit de son personnel. Au-del de la


bonne gestion de la pyramide des ges des firmes, cela peur aussi avoir des
consquences en matire de cots cachs. Trop d'absentisme, un turnover
trop important peuvent engendrer des baisses de la qualit, une augmenta-
tion des incidents et une dgradation des cots.

Critres Forces par rapport Faiblesses par rapport


la concurrence la concurrence

Fidlisation
Pyramide des ges
Taux d'absentisme
Taux de rotation du personnel
Niveau de satisfaction des
employs
Degr d'engagement du personnel
Degr de participation des salaris
Degr d'identification et
d'adhsion aux valeurs du groupe

Enfin, il peut tre utile de mesurer l'efficacit du personnel au travail.


Lefficacir se mesure au travers d'indicateurs de productivit mais aussi au
"O
0
regard du nombre d'incidents et du respect des rgles de scurit. Ces indi-
C

0
:::J cateurs sont surtout pertinents pour les activits industrielles. Pour les
L()
,-, .::: activits de service, la notion de productivit individuelle est plus difficile
0 ':
N -0
C
cerner.
(9) ::,
.
..c ~
0
Ol 0
:::: '0
> .~
o.. ci Critres Forces par rapport Faiblesses par rapport
0 :i
u
"'C0 la concurrence la concurrence
C
C
0
e Efficacit sociale
::,
-0
0 Productivit par salari
o..~
0 Adquation des effectifs/besoins
:i
~ Flexibilit sociale
1
-0
0
C
Rythmes de travail
::,
Cl
@
Conditions de travail
186 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Critres Forces par rapport Faiblesses par rapport


la concurrence la concurrence

Efficacit sociale (suite)


Dispositifs de scurit
Nombre de conflits et grves
Nombre de pannes et arrts
de travail
Dynamisme et initiative du
personnel
Ouverture la mobilit
Climat gnral/ambiance

La comptitivit technique

La comptitivit technique d'une entreprise peut s'apprcier au regard de


la capacit de la firme disposer d'une capacit de production efficace et
dvelopper un potentiel de recherche important.

Critres Forces par rapport Faiblesses par rapport


la concurrence la concurrence

Capacit de production
"O Taux d'utilisation des capacits
0
C
:::J Degr de maturit des
0
L()
,-, quipements
0
N Qualification de la main d' uvre
(9)
.
..c Degr d'automatisation
Ol
::::
> Niveau de modernisation des
o..
8 procds
Degr de standardisation
de la production
Rythme de renouvellement
des quipements

Au-del des capacits de production, l'analyse de la comptitivit


technique passe aussi par l'apprhension du potentiel technologique et du
valuer les ressources internes et la comptitivit par activit 187

potentiel de recherche et dveloppement de la firme. Il s'agit de s'assurer


d'une part que l'entreprise possde les ressources ncessaires pour suivre les
volutions technologiques, pour maintenir ses avantages concurrentiels et
pour suivre les politiques ventuelles de ses concurrents.

Critres Forces par rapport Faiblesses par rapport


la concurrence la concurrence

Capacit de recherche
Dpenses en Recherche &
dveloppement
(% du chiffre d'affaires)
Nombre de brevets dposs
Nombre de chercheurs
Relations noues par l'entreprise
avec la recherche institutionnelle
Recours des nouvelles matires
et matriaux
Niveau de conception
d'quipements et de matriels
nouveaux
Part relative de nouveaux produits
dans le chiffre d'affaires et dans les
rsultats oprationnels de
"O
0
C
l'entreprise
:::J
0
L()
Degr de formalisation de la
,-, .:::
0 ':
gestion des projets innovants
N -0
(9) C
::,
.
..c ~
0
Ol 0
:::: '0
> .~
o..
0
ci La comptitivit du management
u :i
"'C0
C
C
La performance d'une entreprise s'apprcie galement travers l'efficacit
0
e::, de son quipe de direction. Il s'agit d'analyser l'aptitude des dirigeants
-0

o..~ dvelopper et grer une organisation. Il est propos ci-aprs une analyse des
0

0 diffrentes capacits managriales prendre en compte dans un diagnostic


:i
~ d'entreprise :
1
-0
0
C
::,
capacit dfinir une vision d'ensemble ;
Cl
@ capacit d'anticipation et de prvision ;
188 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

capacit intgrer et impliquer les acteurs de l'environnement ;


capacit de leadership (engagement, animation, motivation, persuasion) ;
capacit apprcier et grer les risques ;
capacit de coordination et de contrle ;
capacit de communication interne et externe;
capacit de rsolution des conflits.
Il convient galement de s'interroger sur le processus de prise de dcision
et sur la capacit de l'quipe de direction dlguer certaines dcisions et
informer leurs collaborateurs des choix oprs.

tude la comptitivit de l'entreprise Lego sur le march


des jouets la fin des annes quatre-vingt-dix
la fin des annes quatre-vingt-dix, Lego se classe dans les 5 pre-
miers fabricants de jouets de la plante derrire Martel, Nintendo,
Hasbro, et Sega. La 4e place n'est pas loin car Sega a dcid de ce
focaliser uniquement sur les softwares et terme ne produira plus
de consoles. Lentreprise Danoise fait partie des 10 marques les plus
frquemment cites par les enfants.
Un des atouts de l'entreprise est de s'appuyer sur une marque mon-
dialement connue, capable de vhiculer des valeurs ludiques fortes
(imagination, crativit, motricit, panouissement) et plbiscites
"O
0 par la famille (jeux unisexe, jeux pour toutes saisons, normes strictes
C

0
:::J
de scurit et qualit technique). La fameuse brique continue
L()
,-,
0
d'tre l'un des vecteurs de croissance de l'entreprise et reste un pro-
N
(9) duit indmodable que vient complter une large gamme de produit
.
..c
Ol
(de 1 99 ans). De plus, Le lancement rcent de licences sur les th-
::::
>
o..
mes tels que la Guerre des toiles (Star ~rs) ou encore Harry Porter
8 symbolise un certain renouveau de la marque danoise et sa volont
de rester moderne. De mme, les nouvelles gammes Bionicle et
Mindstorm tentent de faire entrer Lego de plein pied dans le nou-
veau millnaire et les nouvelles technologies. D'autres part, le site
Internet gnre une grande affiuence, avec un total de 13 millions
de visites depuis sa cration. Le club Lego enregistre durant cette
priode environ deux millions d'adhrents. Ce club correspond par-
faitement aux attentes des consommateurs et du fabricant.
valuer les ressources internes et la comptitivit par activit 189

~ Il permet une fidlisation accrue de la cible et offre aux acheteurs


des produits exclusifs, des informations, des visites d'vnements
Lego.
Nanmoins, l'entreprise dispose d'un certain nombre de faiblesses
structurelles. En effet ; la sant financire du groupe reste trs vola-
tile, alternant depuis la fin des annes quatre-vingt-dix des rsultats
en dents de scie. Ceci pose notamment le problme de son ind-
pendance financire face des concurrents puissants. De plus, mal-
gr le lancement des nouvelles gammes, la marque a subi de plein
fouet l'essor des jeux lectroniques et des jeux vidos avec un
vieillissement de son image de marque. Les produits sont devenus
parfois trop complexes aux yeux des enfants qui n'ont plus vraiment
ni le temps, ni l'envie de rflchir. De mme, certaines diversifica-
tions (hasardeuses) ont grandement affect la cohrence et la stabi-
lit du groupe. La cration de certains parcs d'attractions s'est
dvelopp trop rapidement sans que la rentabilit soir au rendez
vous. Au niveau de la commercialisation des produits, on constate
galement que les surfaces dans les magasins o sont vendus les
Lego sont trop petites : les produits Lego demandent une mise en
valeur et des explications que seuls de grands espaces peuvent four-
nir. Enfin, Le chiffre d'affaire est gnr 90 o/o par l'Europe et les
Etats Unis, wne o le pouvoir d' achar est lev. Lego est par cons-
quent trop faiblement prsent dans les pays d'Asie et sur les marchs
"O
0 mergents.
C
:::J
0
L()
,-, .:::
0 ':
N -0
(9) C
.
..c
::,
~
0
I.A CARTOGRAPHIE STRATGIQUE DES CONCURRENTS
Ol 0
:::: '0
> .~
o.. ci
u
0 :i L'analyse concurrentielle
"'C0
C
C
0
Un diagnostic d'entreprise ncessite d'tudier l'environnement dans lequel
e::, vit l'entreprise et donc, d'tablir une analyse de la concurrence par domaine
-0
0
o..~ d'activits (DAS) . Pour ce faire, il importer d'analyser la position concurren-
0
:i tielle des entreprises concurrentes au sein de chaque segment stratgique
~ identif. Celle-ci s'value au regard de cinq grandes catgories de critres :
1
-0
0
C
::, la position de l'entreprise sur le march (parts de march, volume des
Cl
@ ventes, couverture gographique, rpartition des ventes, image, notorit,
190 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

rputation, implantation internationale, accs aux sources d' approvi-


sionnement et aux circuits de distribution ... ) ;
l'organisation et la gestion de la production (capacit de production, qua-
lit de l'outil de travail, flexibilit, dlai de fabrication, niveau et ge des
technologies et des quipements, matrise des cots, accords de sous-
traitance, intgration amont de certains composants, politique de parte-
nariats ... ) ;
la politique commerciale (tendue de la gamme, cohrence des mar-
ques, qualit des produits, niveau d'originalit et de sophistication,
degr de diffrenciation des produits, degr de renouvellement, inno-
vations-produit, niveau de satisfaction, comptitivit des prix, politi-
que de rfrencement, fidlisation des clients, fiabilit des livraisons.,
efficacit de la force commerciale, impact des actions de promotion et
de publicit ... ) ;
la gestion des comptences techniques et organisationnelles (rapidit et rac-
tivit du processus de dcision, degr de flexibilit, efficience et clart de
la structure, niveau de dlgation, mcanismes de contrle et de coordi-
nation, niveau de qualification des employs, potentiel de recherche,
culture interne, motivation du personnel, qualit de la formation interne,
rmunration, pyramide des ges ... ) ;
la rentabilit et la puissance financire (capitaux propres de l'entreprise,
capacit d'autofinancement, rentabilit, niveau d'endettement, disponi-
bilit de financement. .. ).
"O
0
C

0
:::J La position actuelle et future des concurrents
L()
,-,
0
N Afin de prendre une dcision qui engage l'avenir de l'entreprise, il importe
(9)
.
d'identifier la situation actuelle et future de ses principaux concurrents .
..c
Ol
:::: Pour ce faire, on peut tablir une fiche signaltique des firmes concurrentes.
>
o.. Il s'agit de voir prcisment ce que l'on peut indiquer au niveau des caract-
8
ristiques de chaque firme concurrente (mtiers, activits, zones d'influence
gographique, chiffres cls, avantages concurrentiels) et de leur stratgie
venir (voies et modes de dveloppement, stratgies concurrentielles, projets
en cours).
L'objectif est ici de recueillir le maximum d'informations pour cerner la
situation actuelle et prvisible des concurrents, afin de mettre en place les
processus d'amlioration qui permettront l'entreprise de rester dans la
course et d'envisager une meilleure position sur ses marchs.
Copyright 2015 Dunod.

Fiche signaltique de la concurrence

Caractristiques distinctives Stratgie prvisible

Principaux Mtiers Chiffres Accords Avantages Voies de Modes et moy- Stratgies m-


concurrents distinctifs dveloppement ens de dvel- concurrentielles ~
Activits Cls (CA, Coopration C
(diversification, oppement (domination ro
......
R&D, marge
Zones Joint-venture intgration, (ressources par les cots, ~
oprationnelle,
d'infl uence spcialisation, internes, F &A, diff renciation, in
effectifs V,
V,
incernationali- alliances) focalisatio n, 0
C
sati on) anticiaption) ~
~
s
,...
CI ro
......
:J
~
ro
,...
C2 !l)
(')
0
3
"O
C3 ro-
,...
;:;:
<'
;:c.
ro-
"O
C4 !l)
......
!l)
,...
(')

<'
es ~

-0
192 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Les capacits d'adaptation et d'volution des concurrents

En matire d'analyse concurrentielle, il peut galement tre intressant


d'valuer les capacits d'adaptation et d'volution des concurrents en
matire de stratgies d'entreprise, d'actions et de ractions face aux vne-
ments susceptibles de se produire dans l'environnement ou le secteur tu-
di. Parmi les domaines sur lesquels il convient de porter une attention
particulire, on peut noter :
la capacit modifier la donne du secteur (stratgie de rupture, politique
d'innovation, manuvres offensives, stratgies d'alliance ... ) ;
la capacit rsister aux pressions et menaces de l'environnement (puis-
sance financire, faible dispersion du capital, dispositifs de protection
anti-OPA, portefeuille d'activits quilibr, soutien des actionnaires,
forte culture d'entreprise, quipe de direction soude, rputation, noto-
rit, image ... ) ;
la capacit ragir rapidement une menace imminente (liquidits dispo-
nibles immdiatement, fortes capacits d'emprunts, existence de nou-
veaux produits prts tre commercialiss, flexibilit organisationnelle,
mise disposition de ressources non utilises ... ) ;
la capacit initier un mouvement stratgique offensif {situation finan-
cire de l'entreprise, structure du capital, position concurrentielle, taille
de l'entreprise, vision des dirigeants, objectifs prioritaires, qualits du
management, caractristiques culturelles ... );
le capacit crotre (ressources financire, humaines, organisationnelles,
"O
0
C
technologiques ; capacits organisationnelles, moyens de production,
:::J
0
L()
supports juridique et administratif, taux de croissance des activits
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
10
ANALYSER LA COHRENCE
D'UN PORTEFEUILLE D'ACTIVIT

A nalyser la cohrence d'un portefeuille d'activits est particulire-


ment utile pour les entreprises diversifies. Une telle analyse permet
l'entreprise de s'assurer qu'elle possde suffisamment de couples produits/
marchs rentables pour financer de nouvelles activits. Elle a par cons-
quent comme objectif de trouver une solution quilibre entre rentabilit,
risque et croissance, quitte pour cela abandonner certaines activits.
Pour dfinir la stratgie de portefeuille d'un groupe, on a souvent
recours des matrices cres par des cabinets de consultants (BCG, Mac
Kinsey (McK) et Arthur Dee Lide (ADL)). La finalit des matrices est de
reprsenter de faon synthtique un ensemble d'activits et de les valuer
en termes d'intrt stratgique pour la firme. Elles ont toutes en commun
de dcomposer l'entreprise en segments stratgiques ou DAS (ce que les
Anglo-Saxons appellent les business unies). Lobjectif de ces matrices est de
procder des logiques d'arbitrage entre les DAS (stratgie d'allocation de
"O
0
ressources), en vue d'harmoniser son portefeuille d'activits: de manire
C

0
:::J gnrale, il s'agit de faire en sorte de dgager suffisamment de ressources
L()
,-, dans des activits o l'entreprise est dj bien positionne, pour aider au
0
N dveloppement de nouvelles activits qui ont besoin d'tre finances
(9)
.
..c
(notamment en recherche et dveloppement) .
Ol
::::
> La matrice rsulte de diagnostics interne et externe :
o..
8 l'analyse des forces et faiblesses de l'entreprise sur les FCS du domaine
tudi donne la position concurrentielle de l'entreprise (faible ou le-
ve) sur le DAS ;
l'analyse des opportunits et menaces de l'environnement ainsi que sa
valeur donne un attrait faible ou lev du DAS.
Les matrices croisent par consquent les deux dimensions suivantes :
l'attrait des diffrentes activits,
la position concurrentielle del' entreprise par activit.
194 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Les diffrences entre les matrices proposes tiennent la faon d'valuer


ces deux dimensions. Elles ont en revanche le mme objectif: savoir per-
mettre une allocation optimale de ressources entre les DAS pour acqurir
une meilleure position concurrentielle globale. Si ces matrices sont rare-
ment appliques en l'tat (en raison du caractre rducteur des critres
mobiliss), la dmarche utilise se rvle bien utile, dans la mesure o elles
permettent de s'interroger sur les domaines d'activits qu'il convient de
maintenir (sans investissement supplmentaire), de dvelopper ou au
contraire d'abandonner. On considre qu'il y a dilemme , lorsque
l'entreprise a une position concurrentielle dfavorable (pas d' avan rages
significatifs) au sein d'un DAS fort attrait stratgique (ex: secteur por-
teur ou d'avenir).

LA MATRICE DU BCG

Le Boston consulting Group structure sa matrice d'analyse stratgique


partir des taux de croissance des segments stratgiques (une croissance
leve implique des liquidits importantes, et inversement) et des parts de
march relatives de l' entreprise sur chacun des segments (une part de mar-
ch leve permet de dgager des ressources financires importantes et
inversement). Cette mthode d'analyse, la plus ancienne, accorde donc
une place importante la dimension financire, en tablissant un lien
entre d'une part, les parts de march et les surplus de liquidits, et d'autre
g part entre les taux croissance et les besoins de liquidits.
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9) Part de march
.
..c
Ol
:::: Forte Faible
>
o..
8 'G) Produits Vedettes Produits Dilemme
~
.
u
as
G>
t:
0
IL
E Maintenir la position dominante Investir, segmenter ou abandonner
:::,
"C
G> Produits Vaches lait Produits Poids morts
u
C G>
as
Il) j:i
Il)

e
0
'ii
IL Rentabiliser Abandonner ou maintenir
sans investissements

Figure 1 O. 1 - Matrice BCG


Analyser la cohrence d'un portefeuille d'activit 195

1. Lorsque le taux de croissance de l'activit est faible et sa position sur le


march est forte, l'entreprise a peu de besoin de liquidits pour soutenir
la croissance et va en mme temps pouvoir raliser des liquidits impor-
tantes (compte tenu de sa part de march). Lentreprise est donc dans
une situation trs favorable. Elle a peu d'investissements complmen-
taires faire et sa position sur le march lui permet de gnrer d'impor-
tantes liquidits. Lentreprise va donc avoir tendance maintenir sa
position sur le march (vache lait).
2. Lorsque le taux de croissance de l'activit est lev et sa position sur le
march est forte, l'entreprise a fortement besoin de liquidits pour soute-
nir la croissance de son activit. Les investissements raliser peuvent tre
nanmoins compenss par la ralisation de liquidits importantes lies
l'obtention de PM leve. Lentreprise va donc avoir tendance renforcer
sa position sur le march afin de trouver un juste quilibre entre le besoin
de liquidits et la ralisation de liquidits (vedette).
3. Lorsque le taux de croissance de l'activit est lev et sa position sur le
march est faible, l'entreprise a fortement besoin de liquidits pour soute-
nir la croissance de son activit. Les investissements raliser ne peuvent
pas tre compenss par la ralisation de liquidits importantes (en raison
de PM faibles). Lentreprise se trouve par consquent face un dilemme.
Ou elle se retire de l'activit compte tenu de l'importance des investisse-
ments raliser. Ou elle choisit de rester au sein du domaine d'activit
mais en se focalisant sur un segment particulier du march pour viter des
"O besoins trop importants en termes de liquidits (dilemme).
0
C

0
:::J
4. Lorsque le taux de croissance de l'activit est faible et sa position sur le
L()
,-,
0
.::: march est faible, l'entreprise n'a pas intrt rester sur un domaine
N ':
(9)
-0
C
::,
d'activit qui se trouve en situation de dclin. Lentreprise va donc gn-
.
..c
Ol
~
0 ralement choisir d'abandonner l'activit (poids morts) .
0
:::: '0
> .~
o..
0
ci Pour le cabinet BCG, l'entreprise comptitive est celle qui russit
u :i
"'C0 obtenir une baisse des cots unitaires, position obtenue par une accumu-
C
C
0
lation d'exprience dans la fabrication des produits. C'est ce que l'on
e::, nomme gnralement par courbe d'exprience . Selon Porter (1982), la
-0
0
o..~ baisse des cots due l'exprience semble la plus importante dans les
:i secteurs forte main d' uvre qui exigent des tches compliques ou des
0

~ oprations complexes d'assemblage.


1
-0
0
C
::, Il est noter que l'approche propose par le cabinet BCG peut tre ra-
Cl
@ lise d'autres moments. Lvolution idale consiste ce que les activits
196 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

dilemmes deviennent des vedettes et dans une seconde tape, la croissance


se ralentissant, des vaches lait. En revanche, la trajectoire est juge inqui-
tante, lorsqu'une activit initialement vedette, du fait d'erreurs de gestion
en poids mort.
La matrice BCG prsente l'avantage de la simplicit, de la clart et de la
faisabilit. Elle permet d'avoir une reprsentation globale de la position stra-
tgique de l'entreprise. Elle intgre deux dimensions essentielles de
la stratgie et de la gestion de l'entreprise, la finance et le marketing. La
matrice BCG est donc un outil pdagogique qui contribue sensibiliser les
entreprises sur l'importance des tudes de positionnement concurrentiel. En
revanche, cette matrice prsente plusieurs limites. Elle rduit les problmati-
ques stratgiques deux dimensions mesures par des indicateurs stricte-
ment quantitatifs. De plus, elle s'applique lorsque le cot constitue le seul
avantage concurrentiel du secteur. En effet, cette matrice repose essentielle-
ment sur le principe de l'effet d'exprience qui permet de diminuer le cot
unitaire d'un produit d'un pourcentage constant chaque doublement de
l'exprience, c'est--dire chaque fois que sa production cumule a doubl.
Des rserves peuvent donc apparatre ds que l'activit del' entreprise est ra-
lise en dehors des secteurs de la production. Une autre limite vient de l'ana-
lyse du positionnement concurrentiel de l'entreprise exprim en part relative
de march. En effet, ce critre n'introduit aucune anticipation sur l'volu-
tion future de l'activit et prsente surtout la position actuelle de l'entreprise
dans un environnement suppos stable (poids de l'exprience). La matrice
"O
BCG occulte de ce fait tous changements pouvant modifier ou crer une
0
C
:::J rupture avec l'existant (innovation / saut technologique) et ainsi bouleverser
0
L()
,-,
les positions au sein du secteur.
0
N
(9)
.
..c
Ol
:::: LA MATRICE DE MCKINSEY OU MATRICE GENERAL ELECTRIC
>
o..
8
Mac Kinsey est trs actif en France auprs des grosses PME. Il s'est intress
l'analyse du portefeuille d'activit de l'entreprise. Ce modle prend en
compte deux dimensions : l'attractivit du secteur et la position concurren-
tielle de l'entreprise sur un DAS. Pour dfinir ces deux dimensions, la
matrice Mc Kinsey utilise un modle qualitatif. Elle substitue la logique de
critres uniques adapts chacun des axes, un ensemble de critres spcifi-
ques correspondant aux situations en entreprises observes (dtermination
d'axes de type multicritres intgrant des apprciations subjectives) :
Analyser la cohrence d'un portefeuille d'activit 197

La position concurrentielle mesure la force relative de l'entreprise en


termes de matrise des facteurs cls de succs du DAS. Elle repose sur
plusieurs critres : la qualit de l'outil de production, l'intgration
amont-aval de la production, la couverture gographique, l'image
externe, la qualit de la distribution, la qualit du service R&D, la
structure de financement, la qualit de la gamme de production.
L'attrait de l'activit mesure tout la fois la valeur intrinsque de l' acti-
vit (activit en croissance rapide), et une valeur extrinsque relative
qui donne un point de vue original de l'entreprise, en y apportant une
tonalit subjective (intrt que l'activit reprsente pour une entreprise
donne). L'attrait de l'activit peut ainsi tre apprci par plusieurs cri-
tres : le taux de croissance futur du DAS, le niveau de prix, les risques
de substitution des produits, la stabilit technologique des process, le
potentiel de gains de productivit, les barrires l'entre, la taille du
segment, la saisonnalit du march, le degr de fidlisation des clients,
la fixation des prix. On peut galement citer comme critres d' apprcia-
tion, les facteurs conomiques, technologiques, politiques, sociaux et
industriels.

L'.attrait de l'activit

Forte Moyenne Faible

G> Maintenir la position Maintenir la position, Rentabiliser l'investis-


.!! t:
"O
0 'ii 0 cote que cote suivre le dveloppement sement (Vache lait)
C IL
:::J
;
C:

...e::::,
0
L()
,-,
G> Accrotre les efforts, Rentabiliser avec Retraite slective
0
.::: u
C:
C: risque de marginali- prudence
N ': G>
-0 C: >,
(9) C 0 0 sation
::, u
.
~ C:
:i
..c 0 0
Ol 0 ;
:::: '0
> .~ ai G> Doubler la mise Retraite progressive Poids morts
o.. ci
i. :c ou abandonner et slective dsinvestissement
~
0 :i
u
"'C0
C
C
0 Figure 10.2 - Matrice Mc Kinsey
e::,
-0
0
o..~
0
:i Les critres retenus pour chacun des deux axes peuvent donc tre diff-
~
-0
1 rents selon les entreprises et modifis dans le temps en fonction des volu-
0
C
::, tions del' environnement et del' entreprise. D'o une vision dynamique de
Cl
@ l'analyse stratgique.
198 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Pour chaque segment stratgique, il existe trois principaux choix:


se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes ;
se dvelopper dans les zones fortes ;
se retirer dans les zones faibles (logique de retrait).
La matrice Mc Kinsey prconise une stratgie pour chacun des DAS
identifis, rpartis en 9 segments stratgiques. Cette matrice Mc Kinsey
prsente l'avantage par rapport la matrice BCG d'avoir un ralisme plus
fort, de prendre en compte l'intrt stratgique de la firme. Elle prend
notamment en compte un ensemble important de variables qualitatives
(culturelles, organisationnelles, identitaires ... ) et donne un aperu des
synergies possibles entre activits.
En revanche, elle s'appuie sur une mthode assez complexe mettre en
uvre. De plus, on peut souligner le risque de subjectivit lors de la slec-
tion des critres, des pondrations et de la notation. Il y a par consquent
un risque, si on n'y prend pas garde, de validit au niveau des dcisions.

LA MATRICE AD LITTLE

La matrice AD Little s'appuie sur deux principales dimensions :


La position concurrentielle de l'entreprise
Elle mesure la force relative de la firme par rapport aux concurrents sur
les principaux facteurs cls de succs de l'activit analyse. La position
"O
0
C
concurrentielle est classe de dominante marginale (les valuations
:::J
0
L()
intermdiaires tant forte, favorable et dfendable). Cette valuation
,-,
0
N
repose sur deux principaux critres : les atouts de l'entreprise par rap-
(9) port la concurrence (avantages significatifs et distinctifs) et la capacit
.
..c de la firme maintenir durablement sa position (avantages durables) ;
Ol
::::
>
o.. Le degr de maturit de l'activit
8
Elle est fonde sur les quatre phases du cycle de vie : dmarrage, crois-
sance, maturit et dclin. Les indicateurs permettant d'apprcier la
maturit d'un secteur sont: le taux de croissance, le potentiel de crois-
sance, la gamme de produits, le nombre de concurrents, la distribution
des parts de march, leur stabilit, la fidlit de la clientle, la facilit
d'accs au secteur et l'volution technologique. Cette dimension per-
met de donner une indication sur le niveau de risque sectoriel (critres :
rglementation nouvelle, innovations technologiques, clatement des
Analyser la cohrence d'un portefeuille d'activit 199

marchs) et ses consquences sur le dveloppement de l'activit (varia-


tions, ruptures ... ). Cet axe tablit ainsi un lien entre le cycle de vie des
activits et les liquidits gnres, le besoin d'investissement et la renta-
bilit attendue.

Maturit du secteur
dmarrage croissance maturit Dclin
.!
~...=.... a,
~
Dominante
C f--------+-----+--------<
.0
....~ e!:i
0
Forte
,___ _ _ _ _ _ _ __
=
f
5 favorable
0 f---------+-----+--~
C
o Dfavorable
~
'in t------t-~
&_ marginale

Besoins financiers et risque de variation du mtier

Figure 10.3 - Matrice AD Little

Les recommandations stratgiques issues de l'analyse d'Arthur D. Little


peuvent tre reprsentes sous la forme d'un graphique reprenant les deux
axes pris en considration par le modle.

"O
0
C
Dmarrage Croissance Maturit Dclin
:::J
0
.! Dominante Dveloppement naturel
L()
,-, .::: -a;
0
N ': +:
C:
..
-0
(9) C
::, ! Forte
.
..c ~ :::,
Ol
0
0 0 favorable DvelOIP()ement
:::: '0 C:
> .~ 0 sl.ectif
o.. ci 0
0 :i
u C:
Dfavorable
"'C0 0 Rorient.ation
.:
C
C
;; Abaudon
0 0
e l!l. marginale
::,
-0
0
o..~
0
Figure 10.4 - Maturit du secteur
:i
~
1
-0
0
C
::, La matrice ADL facilite l'tablissement d'un lien troit entre situation
Cl
@ stratgique et situation financire. On identifie alors 4 cas susceptibles
200 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

d'clairer la prise de dcision stratgique au regard des quilibres finan-


ciers. La matrice ADL prconise une stratgie pour chacun des segments
stratgiques identifis, rpartis en 20 segments stratgiques. Pour chaque
segment, il existe trois principaux choix:
dveloppement naturel ;
dveloppement slectif;
retournement ou abandon.
L'analyse du modle permet d'identifier ainsi quatre choix stratgiques :
le dveloppement naturel (qui se traduit par la ncessit pour l'entreprise de
suivre le dveloppement du march), le dveloppement slectif(qui incite
l'entreprise a se focaliser sur sa gamme de production la plus comptitive),
la rorientation des activits (qui s'appuie sur les comptences dtenues par
l'entreprise) et l'abandon pur et simple des activits. Il s'agit donc d'une
matrice prsentant une analyse stratgique trs dveloppe, avec la prise en
compte du cycle de vie des activits et l'tude des diffrentes situations
possibles.
Ce modle prsente comme intrt d'interprter les consquences pour
l'entreprise de sa position concurrentielle, selon un arbitrage risque/ renta-
bilit/croissance. Au niveau de l'tude de la position concurrentielle, la
matrice fait naturellement rfrence l'avantage cot (longuement dve-
lopp par la matrice BCG) mais galement d'autres avantages tels que le
progrs technologique, la qualit ou la notorit. La matrice AD Little a
ainsi le souci d'intgrer la dimension technologique la stratgie marke-
"O
ting del' entreprise, en analysant l'impact des changements technologiques
0
C
:::J sur le positionnement stratgique des activits.
0
L()
,-, Naturellement, il s'agit d'une mthode complexe mettre en uvre en
0
N raison de la varit des situations analyses. Il y a galement une subjecti-
(9)
.
..c
vit prononce lors de la slection des critres, de la pondration et de la
Ol
::::
>
no tauon.
o..
8

Ce que l'on doit retenir


Au del du caractre mcanique et simplificateur de ces outils
d'analyse, la principale critique prendre en compte concerne la
focalisation de ces matrices sur la notion de diversification des acti-
vits et la faible prise en compte des moyens et possibilits d'actions
de l'entreprise.
Analyser la cohrence d'un portefeuille d'activit 20 1

I@' Il serait nanmoins une erreur, sous prtexte que ces matrices d'ana-
lyse prsentent des limites indniables (comme toute construction
pratique) de les ngliger dans une rflexion stratgique. En effet,
c'est davantage la manire d'utiliser ces matrices qui peut poser un
problme que le caractre subjectif et parfois rducteur de ces outils.
On ne doit pas il est vrai considrer ces matrices comme des outils
de dcision consistant analyser, prvoir et anticiper la situation
stratgique de l'entreprise : elles n'ont pas comme fonction pre-
mire de dire quelles activits il convient de choisir ou de garder.
Ceci relve avant tout du dcideur qui doit garder la matrise et le
contrle des dcisions.
Il s'agit donc d'avoir, vis--vis de ces matrices, le recul suffisant pour
les considrer simplement comme des aides la rflexion (parmi
d'autres) qui permettent un moment donn de mieux formaliser
les perspectives de dveloppement de l'entreprise, travers un por-
tefeuille d'activits quilibr o risque, opportunit de croissance et
allocation de ressources sont harmonieusement doss.
Car ces matrices peuvent potentiellement constituer des sources
d'enseignement utiles pour un dcideur averti. Tout d'abord, elles
nous montrent que les activits voluent dans le temps et qu'elles
ne dgagent pas le mme niveau de ressources et ne prsentent pas
le mme degr de risques. En effet, l'ensemble des activits de
"O
l'entreprise n'a pas ncessairement le mme attrait et demande par
0
C
:::J
consquent des stratgies d'allocation de ressources spcifiques.
0
L()
,-,
Lentreprise, fort de ces rsultats, a donc la possibilit d'encourager
.:::
0
N ':
-0
certaines activits d'avenir en puisant sur les ressources dgages
(9) C
.
::,
~
dans des activits plus matures. Les positions obtenues au niveau
..c 0
Ol
::::
0
'0
de chaque DAS peuvent de mme conduire l'entreprise cder
> .~
o..
0
ci
:i
certaines activits sur lesquelles l'entreprise n'a aucune chance de
u
"'C0 se dvelopper ou d'acqurir un surplus de ressources. Enfin, elles
C
C
0
nous invitent veiller en permanence arbitrer entre court et
e
::, long terme, entre acquisition de ressources et perspectives de crois-
-0
0
o..~ sance.
0
:i
~ Plus que l'utilisation mme de ces matrices, ce sont donc les ides
1
-0
0
cls la base du dveloppement de ces outils qu'il s'agit de retenir et
C
::,
Cl de valoriser dans le cadre d'une rflexion stratgique.
@
Copyright 2015 Dunod.

N
Tableau 10.1 - Tableau de synthse sur les avantages et inconvnients des matrices BCG, Mc Kinsey et ADL. 0
N


BCG Mc Kinsey AD Little m
0
Avantages et intrt Simplicit, clart, Multi-dimentionnalit de la Richesse de l'analyse ~
des modles oprationnalit rflexion, sur le plan interne Force implication des dirigeants
z
0
V\
Support thorique solide et externe Souplesse dans l'analyse -l
(

Aide la dcision intgre Implication et engagement Diversit des situations ~


(marketing et finance) des responsables concurrentielles observes ~
m-
Prise en compte des effets de Aspect dynamique li G)
synergies l'utilisation du cycle de vie 0
C
m
Intgration des comptences m
marketing/ finance / technologie z

Limites des modles Approche rductrice lie au Complexit technique et Trs complexe ~
nombre limit de dimensions illusion pseudo-scientifique 0
Difficults pour dterminer C
m
utilises (2) (valuations, notes, les diffrentes phases
Illusion de prcision pondration) de cycle de vie
Limites d'application de la Absence thorique et Subjectivit prononce
courbe d'exprience exprimentale Peu applicable
Non prise en compte des Approche subjective
conomies d'envergure Dmarche peu opratoire
Focalisation sur le principal et trop rflexive

Adapt de Allouche et Schmidt (1995).


Analyser la cohrence d'un portefeuille d'activit 203

LE PORTEFEUILLE D'ACTIVITS ET LA CRATION DE VALEUR

Les matrices prcdentes permettent de positionner les diffrents segments


stratgiques d'une entreprise en fonction de l'attractivit des secteurs et du
positionnement concurrentiel des firmes. La matrice dveloppe par le
cabinet Marakon Associares vise proposer une analyse du portefeuille
d'activits en fonction de la capacit de cration de valeur de chaque acti-
vit. Elle distingue les activits selon leur capacit crer (ou dtruire) de
la valeur et selon leur aptitude gagner (ou perdre) des parts de march.
La matrice propose ci-dessous est donc riche d'enseignement et permet
un vritable pilotage oprationnel du portefeuille d'activits de l'entreprise.
La construction de cette matrice repose sur :
le taux de croissance del' activit et sa comparaison avec le taux de crois-
sance du secteur dans son ensemble;
la rentabilit conomique de l'activit et sa comparaison avec le cot du
capital requis par les actionnaires.

Cration de
ressource
Rentabilit
Perte de part . Gain de part
de march ~ de march
conomique
du DAS (R.) R~-~...\
.... Utilisation de
ressource

Cration

l.
. . ... de valeur
"O

0
0
C
:::J
~;~~~~;;~!!' ......................................... :::),:::-..::: ............................................
L()
(CMPC) .... (
,-, .::: .. .. ..:: Destruction
0
N ':
-0 .... de valeur
(9) C
::,
.
..c ~ ....
Ol
0
0 ....
::::
>
o
.~ ...
o.. ci
0 :i
u Taux de croissance du secteur Taux de croissance espre
"'C0 (D'aprs Msrakon associates) (G) du DAS (g)
C
C
0
e
::,
Figure 10.5 - Matrice de cration de valeur
-0
0
o..~
0
:i La comparaison de la rentabilit conomique avec le cot du capital
~
-0
1 nous indique si l'activit cre ou dtruit de la valeur. Comme nous l'avons
0
C
::, dj indiqu, la cration de valeur se dfinir conceptuellemenr comme la
Cl
@ diffrence entre la rentabilit conomique observe et la rentabilit espre
204 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

des actionnaires, soit le cot du capital. Une entreprise, dont la rentabilit


conomique dpasse son cot du capital, cre de la valeur (au-dessus de la
ligne horizontale en pointill). Si la rentabilit conomique gale le cot
du capital, il y a conservation de la valeur. En dessous, il y a destruction de
valeur. Il faut noter que le fait que l'entreprise maintienne sa valeur ne
signifie pas qu'elle ne soit pas rentable mais au contraire que la rentabilit
observe correspond la juste rmunration du risque pris par les action-
naires. long terme, la rentabilit conomique de toute entreprise viable
devrait converger vers son cot du capital.
Laxe des abscisses repre le taux de croissance de l'activit. Si ce taux est
suprieur au taux de croissance du secteur, cela signifie que l'entreprise
dans cette activit gagne des parts de march. l'inverse, si le taux de
croissance de l'activit est infrieur au taux de croissance du secteur, cela
signifie que cette dernire perd des parts de marchs.
Cette matrice permet par ailleurs d'introduire une troisime dimen-
sion, l'utilisation nette ou la cration de ressource. Cette dimension est
mesure par la bissectrice qui permet de comparer la rentabilit conomi-
que de l'activit et son taux de croissance. Lorsque la croissance est sup-
rieure la rentabilit conomique, cda signifie quel' activit del' entreprise
ne secrte pas assez de ressources pour auto-financer son dveloppement
(elle consomme plus de ressources qu'elle n'en gnre). l'inverse, si la
rentabilit conomique est suprieure au taux de croissance de l'activit,
alors l'entreprise cre de la ressource nette.
"O
Cette matrice permet ainsi d'analyser la cration de valeur, la conqute
0
C
:::J de parts de march et la cration/consommation nette de ressources. Il s'agit
0
L()
,-,
d'une matrice trs utile pour analyser chaque activit. Moins stratgique
0
N que les matrices prcdentes, cette dernire peut s'avrer fort utile pour
(9)
.
..c
valider tel ou tel choix de dsengagement ou au contraire de consolidation .
Ol
::::
>
o..
8
lVALUATION DES SYNERGIES
ENTRE SEGMENTS STRATGIQUES
Les matrices stratgiques valuent la position concurrentielle d'un DAS et
visent valuer l'quilibre global du portefeuille d'activit et apporter
des rponses en terme de consolidation, de dveloppement ou de retrait.
Si ces outils peuvent s'avrer utiles dans bien des situations, ils prsentent
l'inconvnient majeur de ne pas prendre en compte les interactions entre
Analyser la cohrence d'un portefeuille d'activit 205

les diffrents DAS et en particulier les synergies entre les diffrentes activi-
ts (dcisions d'interconnexions stratgiques).
Parmi les synergies potentielles entre deux DAS, on peut distinguer :
les synergies de cots lies au partage de ressources non spcifiques ;
les synergies de dveloppement lies la complmentarit de ressources
spcifiques 1, comme par exemple le transfert de savoir faire entre DAS
ou des effets de gamme et d'image crateurs de richesse pour la firme.
Au niveau des synergies de cots, on peut recenser comme inter-
connexions possibles :
des interconnexions de capitaux: collecte de capitaux, utilisation rcipro-
que de trsorerie ...
des interconnexions de structure: comptabilit, services juridiques, outils
informatiques, gestion du personnel, gestion des achats ...
des interconnexions technologiques : recherche, dveloppement de process
ou produits en commun, partage des cots de financement, coopra-
uons ...
des interconnexions dans la production : logistique interne, fabrication en
commun, installations et localisations ...
des interconnexions commerciales: publicit, relations presse, traitement
group des commandes, force de vente, transport, stockage, service aprs
vente ...
Au niveau des synergies de dveloppement, on peut citer par exemple
"O la gestion des relations avec les pouvoirs publics, le transfert de nouvelles
0
C
:::J comptences, la complmentarit de gamme ou encore la mise disposi-
0
L()
,-, tion d'un rseau de vente ou de distribution particulier.
0
.:::
':
N
(9)
-0
C
Dans le cadre de relations possibles entre activits, il convient dans un
::,
.
..c ~
0
premier temps d'apprcier le gain attendu en matire de synergies avec les
Ol 0
.~ cots de l'interconnexion, afin de voir si cette dcision peut s'avrer profi-
:::: o
>
o.. ci
u
0 :i table pour l'entreprise. Il importe galement, avant de prendre ce type de
"'C0
C dcision, de bien diagnostiquer les relations entre les activits. En parti-
C

e0::, culier, il s'agit d'estimer, pour les ressources partages non spcifiques
-0
0 (services gnraux, services administratifs, infrastructures ... ), les ressour-
o..~ ces partages qui demeureront inchanges et celles qui au contraire pour-
0
:i ront tre rduites dans le cadre des interconnexions. Pour les ressources
~
1
-0
0
C
::, L Voir O. Meier et G. Schier, Fusions-Acquisitions : Stratgie, Finance, Management,
Cl
@ Edition Dunod (2009) .
206 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

complmentaires spcifiques, l'analyse devra essentiellement porter sur un


ajustement du niveau des ressources alloues mais surtout sur les risques
de pertes croises. Par exemple, pour un rseau commercial, il faudra non
seulement estimer les pertes lies l'abandon de la gestion autonome de
l'activit (perte de ractivit) mais aussi celles engendres sur le dveloppe-
ment d'autres activits (arrt de ventes croises ou en bloc, perte d'avan-
tage concurrentiel, perte de clients communs).

"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
11
CONSTRUIRE UN BUSINESS MODELAUTOUR
DE PROPOSITIONS DE VALEUR FORTES

ne fois les diffrentes tapes du diagnostic effectues, il est ds lors


U possible de construire un business model partir de la stratgie rete-
nue, pour voir de quelle manire l'organisation et ses ressources peuvent
traduire de faon oprationnelle les propositions de valeur de l'entreprise.
Il s'agit ici de mettre en cohrence les orientations retenues (positionne-
ment, avantages concurrentiels, contraintes, opportunits) avec la ralit
oprationnelle et organisationnelle de l'entreprise.
Valeur, Imitation et Primtre constituent, en effet, ce qu'il est convenu
d'appeler le VIP de la stratgie. Toute dcision qui entre dans ce triangle
d'or peut tre considre comme le cur stratgique de la firme. Une stra-
tgie efficace et raliste consiste ainsi rpondre trois principales
quesuons:
- Quelle valeur spcifique proposer ses clients ?
- Quel est l'avantage concurrentiel qui permet de disposer d'atouts dura-
"O
0
C
bles difficilement imitables par les concurrents ?
:::J
0
L()
- Quel est le dimensionnement et l'articulation des ressources ncessaires
,-,
0 pour mener bien le positionnement souhait, de faon cohrente et
N
(9) efficiente ?
.
..c
Ol
::::
Pour rpondre ces trois questions, on peut mobiliser tout un ensemble
>
o.. d'outils et de concepts. Ces grilles d'analyse, ces schmas et ces matrices
8 doivent servir expliciter les ambitions de l'entreprise d'une manire
directement comprhensible par des investisseurs.

OUELLE VALEUR PROPOSE ?


Le premier enjeu de toute organisation consiste apprcier quelle est la
valeur march qu'elle entend proposer ses clients et les raisons pour les-
quelles ces derniers l'accepteront. Ceci pose la question de la valeur de
208 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

l'offre propose, de la cible choisie et des lments de diffrence avec la


concurrence. Proposer une valeur spcifique, c'est donc rpondre trois
principales questions : Quelle est mon offre ? Quelle est ma cible ? Comment
atteindre une performance suprieure celle de mes concurrents ?
De ce fait, la stratgie doit avoir comme finalit de dgager durable-
ment un profit, qui permettra de financer la croissance de l'entreprise, de
lancer des offres nouvelles et de rmunrer les parties prenantes (partenai-
res, actionnaires, banquiers, fournisseurs ... ).
Or, la gnration de profit implique que les clients valorisent l'offre pro-
pose au-del de ce qu'elle cote.
La stratgie consiste crer dans l'esprit du client, une valeur qui
prenne en compte le cot associ l'offre complt d'une marge bnfi-
ciaire (grce, par exemple, l'originalit et la qualit de son offre, son
image et son rseau de partenaires).

QUELS AVANTAGES DURABLES NON IMITABLES

La proposition de valeur accorde aux clients se doit d'tre difficilement


imitable et conserver son caractre unique et indit. Elle doit, travers un
ensemble spcifique de produits/services, de systmes (logistique, distribu-
tion, mthodes, outils, bases de donnes ... ) ou de comptences (experti-
ses, savoir faire, connaissances), rpondre au problme du client, son
"O
0
C
besoin ou son dsir, avec des avantages perus comme indniables (choix,
:::J
0 autonomie, simplicit d'accs, cot), en le rendant unique et attractif.
L()
,-,
0 Il ne suffie donc pas de dfinir un bon systme de cration de valeur.
N
(9) La valeur propose doit viter d'tre imitable au risque de voir d'autres
.
..c
Ol
entreprises la copier.
::::
>
o.. En effet, la dotation en ressources et comptences doit ncessairement
8
tre difficile imiter, si l'on veut durablement consolider sa position sur
les marchs. Si la concurrence est capable de dupliquer les ressources et
comptences de l'entreprise, leur avantage restera phmre. Ceci expli-
que pourquoi l'approche par les ressources donne un poids dterminant
la notion d'imitation. On la retrouve notamment chez Peteraf (1993)
avec le concept de mobilit imparfaite des ressources et chez Grane
(1991). Barney (2006) fait mme de la difficult d'imitation, un des qua-
tre piliers de ses modles successifs d'identification de ressources uniques
Construire un business mode/ autour de propositions de valeur fortes 209

et de comptences distinctives C'est donc la difficult d'imitation qui


sous-tend l'intrt stratgique d' une ressource ou d'une comptence.
Plusieurs facteurs peuvent rendre difficile l'imitation :
1) des conditions historiques particulires (situations, vnements,
circonstances) ;
2) le capital rputation de l'actif(image, notorit, relation de proximit
avec la clientle, confiance des partenaires) ;
3) l'aspect tacite de l'actif(absence de codification ou de rgles formelles) ;
4) la complexit technique des ressources mobilises (nombre de compo-
sants, interactions entre ces lments dans le fonctionnement ou la
cration de l'actif) ;
5) la spcificit de l'actif due au phnomne d'apprentissage dans des
mtiers particuliers ou des quipes spcialises mais galement aux
conditions particulires d'organisation et de production (localisation,
modes d'quipements, organisation logistique) ;
6) les cots en termes de production, fabrication, distribution et
logistique;
7) le temps ncessaire pour crer l'actif;
8) le contexte social et culturel (environnement social favorable, dpen-
dance l'gard de certains acteurs de l'organisation) ;
9) L'existence de brevets (protection juridique des actifs) ;
1O) Le refus des concurrents de supporter le cot de disparition de leur pro-
"O
pre avantage concurrentiel (changement du modle conomique,
0
C
:::J
dilution de l'image, modification de la culture organisationnelle, vo-
0
L()
,-,
lution des pratiques).
0
.:::
N ':
-0 Il est donc indispensable que la stratgie de cration de valeur retenue
(9) C
::,
.
..c ~
par l'entreprise soit protge de l'imitation. La socit doit dtenir un
0
Ol
.~ avantage concurrentiel distinctif, qui lui permettre d'riger des barrires
0
:::: '0
>
o.. ci
u
0 :i l'entre, d'attirer et de fidliser des clients ou encore de dtenir des res-
"'C0 sources rares. La meilleure stratgie consiste ici proposer une valeur qui
C
C
0 soit la fois attractive pour les clients et rpulsive pour les concurrents.
e::,
-0
0
Dans cous les cas, la stratgie consiste, soit faire quelque chose de diff-
o..~ rent de ce que font les concurrents, soit faire diffremment la mme
0
:i chose qu'eux. Ainsi, une fois la pertinence des ressources valide, il con-
~
-0
1 vient de sparer les ressources banalises de celles dtenues par un petit
0
C
::, nombre de concurrents. Selon cette logique, plus la ressource est rare, plus
Cl
@ elle sera considre comme stratgique.
210 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

Mais ce qui importe avant tout, c'est de rechercher des ressources dont
le contexte d'utilisation et les spcificits techniques les rendent difficile-
ment imitables. Lobjectif est ici de dterminer le caractre durable de
l'avantage procur par les ressources. Ainsi, plus les ressources sont intan-
gibles, ou plus les comptences sont tacites (absence de codification / for-
malisation), moins elles sont visibles et donc imitables. La possibilit de
reproduction de la comptence dpend galement du temps ncessaire sa
constitution. Une bonne stratgie consiste ainsi miser sur des compten-
ces qui sont contextualises et parfois longues forger et qui sont de ce fait
protges des risques d'imitation. Dans un souci de protection, les diri-
geants peuvent galement veiller la question de la transfrabilit des res-
sources, et au degr de contrle exerc par l'entreprise. En effet, une
ressource idiosyncratique (c'est--dire difficilement redployable dans un
autre contexte) rend problmatique son transfert vers une autre entit.
Enfin, pour s'assurer du caractre durable des ressources mobilises, il
peut s'avrer important au-del du caractre ou non imitable et/ ou transf-
rable de l'avantage concurrentiel, que les ressources stratgiques, sur les-
quelles l'entreprise investit, n'aient pas de substitut. Il y a en effet toujours
un risque qu'un concurrent puisse neutraliser cette source d'avantage con-
currentiel, en dveloppant une comptence de substitution. Dans le cas
contraire, les stratgies de rupture mobilises par un concurrent peuvent
avoir des consquences graves sur les ressources stratgiques d'une entre-
prise, en les rendant trs vite obsoltes ou inadaptes, grce une modifica-
tion des rgles du jeu concurrentiel (introduction de nouvelles normes).
"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
QUEL BUSINESS MODEL 7
(9)
.
..c
Ol
::::
Une fois avoir dfini un systme de cration de valeur original et difficile-
>
o.. ment imitable, il convient pour l'entreprise de l'organiser sur un primtre
8 d'activit et un mode de gestion et d'organisation pertinents, en veillant
la bonne articulation et au bon dimensionnement des ressources en fonc-
tion du positionnement choisi.
Ceci revient s'interroger sur les choix et priorits en matire
d'investissement: Quels investissements et domaines investir pour crer la
valeur attendue ? Quels marchs viser en priorit et sur quelles zones
gographiques ? Quelle est la structure de cots compatible avec ces choix
stratgiques ?
Construire un business mode/ autour de propositions de valeur fortes 2 11

En effet, afin d'viter tout risque d'inadquation ou d'incohrence, la


stratgie consiste dfinir ce que l'on ne fera pas et se concentrer sur ce
qui doit focaliser l'attention en matire de ressources et d'nergie. Le busi-
ness model assure par consquent le lien entre la stratgie et les processus
oprationnels. Si la stratgie consiste faire des choix, le business model
revient traduire ses choix en termes de modle conomique et de systme
d'organisation.
Un business model dcrit la logique conomique et organisationnelle de
l'entreprise, la faon dont elle va oprer pour crer de la valeur et assurer
une prennit son activit. C'est en quelque sorte une reprsentation du
systme entreprise , une modlisation de la faon dont l'entreprise va
s'organiser pour crer et distribuer la proposition de valeur envers les clients
cibls. Le business model comprend donc la chane de valeur de l'entreprise
et la constellation de valeur, c'est--dire les acteurs externes (clients, four-
nisseurs, partenaires, institutionnels, opinion publique) qui contribuent
faire exister la proposition de valeur. Lquation conomique met en
balance les flux de revenus gnrs par la combinaison entre la proposition
de valeur nonce et les cots induits par l'architecture gnrale. Le busi-
ness model n'inclut pas l'analyse de la concurrence qui est pourtant une
dimension critique de la performance. Cette analyse est du ressort de la
stratgie qui explique comment l'entreprise fait mieux que ses concurrents
et se distingue d'eux. Contrairement la stratgie qui dfinit les grands
principes et orientations, le business model explicite l'origine de la rentabi-
lit conomique de l'entreprise et les mcanismes de cration de valeur.
"O
0
C
:::J
Le business model intgre diffrentes facettes de l'entreprise : le marke-
0
L()
ting et le commercial dans la proposition de valeur, l'organisation dans
,-, .:::
0
N ':
-0
l'architecture de valeur, les aspects financiers dans l'quation de profit. Il
(9)
.
C
::, offre une lecture transversale de l'entreprise. Il permet donc d'assurer un
..c ~
Ol
::::
0
0
'0
lien entre la stratgie (business et corporate) d'une entreprise et les traduc-
> .~
o.. ci tions fonctionnelles d'une telle stratgie tant sur les plans financiers, struc-
0 :i
u
"'C0 turels que commerciaux. Le business model se positionne en aval de la
C
C
0
rflexion stratgique. C'est un concept/outil intermdiaire qui opration-
e::, nalise la stratgie. Il sert par consquent de pont entre la stratgie et le
-0
0
o..~ management des oprations. Il constitue un outil central autour duquel
:i articuler l'analyse stratgique.
0

~
1
-0
Le business model s'avre un outil prcieux lors d'un diagnostic strat-
0
C
::, gique. Lanalyse de ses diffrentes composantes offre une grille de lecture
Cl
@ permettant d'apprcier la cohrence interne des dcisions passes. Ltude
212 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE EN PRATIQUE

du modle conomique effectif d'une entreprise permet de faire un tat


des lieux. Par ailleurs, si routes les entreprises n'ont pas de stratgie, elles
ont toutes un business model, qu'il soit formul ou non. Il est donc utile
de dbuter l'analyse stratgique par la formulation du business model
effectif de l'entreprise. Le succs d'une stratgie ne dpend pas seulement
de sa formulation mais aussi de son oprationnalisation.
De manire gnrale, un business model est bien plus large qu'un
modle de revenu. On limite souvent le modle conomique au modle de
revenu, en y intgrant les questions d'abonnement, de paiement l'achat,
de gratuit ... Ceci conduit considrer l'innovation de modle cono-
mique comme une nouvelle faon de mettre un prix sur un produit ou un
service. Le modle conomique est certes un modle de revenu mais il est
surtout une bonne synchronisation entre ce modle de revenu, la proposi-
tion de valeur offerte aux clients d'une part et l'organisation mise en place
pour y parvenir d'autre part. Linnovation va donc au-del de la formula-
tion du prix. l'instar des innovations ralises par Dell, Zara ou Easyjet,
leur succs a bien plus concern la proposition de valeur (choisir sa confi-
guration, changer les habitudes en matire d'habillement, voyager bas
prix) et l'organisation (localiser la production prs des zones de consom-
mation, augmenter le nombre de rotations quotidiennes d'un avion, fabri-
quer la demande) que la dfinition et formulation de leur prix.

Exemple
"O Dell a construit son succs en tablissant une stratgie de rupture avec le
0
C
:::J modle dominant de l'industrie du matriel informatique. Lentreprise a en
0
L()
,-,
effet propos ses clients, une nouvelle valeur d'usage, qui a modifi la percep-
0
N tion et les pratiques du march. Alors que l'industrie des ordinateurs tait
(9)
.
structure autour d'une offre standardise, Dell propose ses clients de dfinir
..c
Ol eux-mmes la configuration qu'ils souhaitent, lorsqu'ils achtent le produit.
::::
>
o.. Dell entend par consquent proposer une stratgie sur mesure autour d'une
8 offre personnalise et d'une relation one to one. Cette stratgie suppose un
changement radical du modle de production, de distribution et de vente. Elle
implique notamment un changement de la squence (production et vente,
dsormais vente et production) au sein de la chane de valeur. Alors que la
rgle de l'industrie est de vendre une fois qu'on a produit en masse, Dell vend
d'abord et assemble ensuite. Cette volution a de nombreux avantages pour le
systme en place. En termes de cash, elle permet une amlioration du BFR
(Dell encaisse avant de mobiliser les ressources d'assemblage) ; en termes de
chiffre d'affaires, elle augmente les ventes par une meilleure satisfaction des
Construire un business mode/ autour de propositions de valeur fortes 2 13

attentes. Enfin, en termes de cots, elle permet une rduction sensible des
invendus. Cette approche conduit galement supprimer les intermdiaires,
via un systme de distribution en direct. En effet, la distribution se fait direc-
tement, via le site Internet qui est pour la premire fois utilis comme un canal
de vente spcifique. Les distributeurs traditionnels se retrouvent ainsi hors du
jeu. Cette distribution directe permet aussi Oeil de capter une valeur suppl-
mentaire celle de ses concurrents, compte tenu de l'absence d'intermdiaires.
Cette stratgie a galement un impact sur les usines d'assemblage, qui se
retrouvent dsormais prs des points de consommation, ce qui permet de rac-
courcir les dlais de livraison.

"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
Copyright 2015 Dunod.
...
TROISIEME PARTIE
,
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE :
CAS BIC

"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
Copyright 2015 Dunod.
ILLUSTRATIONS ET APPLICATION L'TUDE
DE L'ENTREPRISE BIC

par Michel Barabel et Olivier Meier

L e cas BIC trait dans cette troisime partie ne prtend pas analyser la
situation actuelle et prospective de l'entreprise qui connatra comme
toute entreprise de nombreux changements et volutions. Il vise travers
une priode donne (utilise comme base de travail) analyser partir de
diffrents outils, les facteurs qui ont fait la russite de cette entreprise
depuis son origine et les pistes d'orientation et d'action qui se profilent
l'poque des faits.
Ce cas s'appuie sur diffrentes sources d'informations (entretiens, avis
d'experts, analyses de consultants en stratgie, rapports annuels, tudes de
march, site de l'entreprise, articles de presse et ouvrages spcialiss). Il
montre l'utilit et la richesse des outils de diagnostic stratgique et permet
de structurer les informations de manire objective, afin de porter un juge-
ment cnnque sur une orgarnsanon.
Les recommandations proposes sont donc resituer au regard du
"O
contexte de l'poque. Ce cas doit par consquent se voir sur un plan
0
C
:::J essentiellement pdagogique titre d'illustrations et d'applications. Il
0
L()
,-,
s'agit, partir d'une situation d'entreprise donne, d'laborer un dia-
0
N gnostic argument et des axes de solutions en accord avec l'analyse effec-
(9)
. tue au moment des faits .
..c
Ol
::::
>
Ce diagnostic stratgique est issu d'un travail de rflexion men dans le
o..
8 cadre de formations en Master 2 l'Universit Paris Dauphine, en relation
avec plusieurs spcialistes et experts d'institutions financires rputes
(Lazard Frres Gestion, La compagnie financire E. de Rothschild, Exane
BNP Paribas notamment). Ces derniers ont bien voulu donner leurs avis
et remarques sur ce diagnostic d'entreprise. Dans le cadre de ce travail,
l'accent a t mis sur les avantages concurrentiels du Groupe BIC et sur les
potentialits de dveloppement qui s'offraient cette entreprise au niveau
de ces trois principales activits : la papeterie, les rasoirs et les briquets.
218 DIAGNOSTIC STRATGIQUE : CAS BIC

Questions cls
Comment dfinir la politique corporate de l'entreprise en termes de
missions, mtiers et systmes d'organisation ?
Quel diagnostic stratgique peut-on faire au niveau de chacune des
activits?
Construire la chane de valeur de l'une des activits du Groupe
tablir le portefeuille d'activits de l'entreprise, en utilisant plu-
sieurs outils d'analyse
Raliser les principaux diagnostics fonctionnels (finance, marke-
ting, organisation, etc.)
Quels sont les facteurs cls associs la russite des activits Papete-
rie, Rasoirs et Briquets ?
Quelles sont les actions qui peuvent tre engages pour poursuivre
le dveloppement de l'entreprise?
Rtrospectivement, comment expliquer l'chec commercial des par-
fums BIC?

"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
..c
Ol
::::
>
o..
8
12
PRSENTATION DE L'ENTREPRISE BIC

HISTORIQUE DE L'ENTREPRISE

En 1945, Marcel Bich, ancien directeur de production d'une fabrique


d'encre, reprend avec douard Buffard une usine Clichy pour fabriquer
des pices dtaches de stylos plume et de portes mines et cre la socit
PPA (Porte-plumes, Portemines et Accessoires). Pour dvelopper l'entre-
prise, ils achtent l'entreprise Biro - une socit britannique - la licence
d'un stylo bille. Malheureusement, le procd n'est pas au point. Marcel
Bich qui croit l'norme potentiel de ce produit dcide de le rendre fiable
et en 1950, sa socit lance un stylo bille qu'il baptise Bic , une version
raccourcis et facilement mmorisable de son propre nom. Il s'agit de crer
un produit d'utilisation courante, de qualit, jetable, pratique un prix
accessible par tous.
De 1956 1965, face au potentiel de la production de stylos bille,
Marcel Bich part la conqute du march mondial (ouverture d'une filiale
"O
0
C
au Brsil, rachat de Waterman Pen Company en Amrique du Nord,
:::J
0 dveloppement des activits en Afrique, au Moyen Orient et au Japon). Il
L()
,-,
0 s'appuie pour cela sur un concept commercial cohrent autour d'une poli-
N
(9) tique marketing efficace (ide simple et claire, matrise technique, faibles
.
..c cots unitaires, actions publicitaires importantes). Le 15 novembre 1972,
Ol
::::
>
o.. Bic est cot la bourse de Paris et continue sa politique d'acquisition par
8 le rachat de Cont.
En 1973, Bic tend ses activits, en lanant le briquet Bic flamme
rglable. Sa fiabilit et sa qualit en font un succs immdiat. En 1975,
non content de rvolutionner les habitudes d'criture et d'allumage de
millions de consommateurs travers le monde, Bic lance le rasoir Bic
non rechargeable. Ds 1973, Bic est donc positionn sur crois produits
phares (le stylo, le briquet et le rasoir) qui restent aujourd'hui son cur
de mtier.
220 DIAGNOSTIC STRATGIQUE : CAS BIC

partir de cette poque, les tentatives de diversification se sont soldes


par des rsultats plus contrasts :
en 1973, le groupe Bic tente une diversification dans le secteur de
l'habillement en rachetant Dim en 1973 et le couturier Guy Laroche,
en 1979. Cette diversification se solde par deux cessions en 1987 (vente
de Dim Sara Lee 1) et en 2001 (vente de Guy Laroche Leman capital
qui dtient Georges Rech) ;
en 1978, Bic se lance dans la fabrication de planches voile, o il
acquiert une position de leader mondial bien que la contribution de
cette activit au chiffre d'affaires a toujours t marginale ;
en 1988, Bic lance une gamme de quatre parfums de qualit aux prix de
vingt francs, prix alors plus de dix fois moins cher que ceux des
concurrents. Avec ce parfum de qualit, accessible tous (le prix du
produit est de vingt francs, compar ceux des concurrents qui taient
alors autour de trois cents francs), Bic entend dmocratiser le luxe avec
un contenu primant le contenant. Car les parfums Bic prtendaient se
comparer aux meilleurs et ils avaient des atouts pour gagner un tel pari.
Comble de l'audace, mais pure logique marketing, les parfums Bic
furent mis en vente dans les grandes surfaces, chez les coiffeurs et les
buralistes. Cette diversification se solde par un des checs les plus signi-
ficatifs du groupe Bic.
Aujourd'hui, le Groupe Bic est prsent dans plus de 160 pays et dispose
d'une vingtaine d'usines de fabrication travers le monde. Il est l'un des
"O
0 leaders mondiaux sur les articles de papeterie, de briquets et de rasoirs. Les
C

0
:::J
produits sont distribus l'chelle mondiale dans diffrents rseaux
L()
,-,
0
de distribution, allant des libraires, des dbits de tabac, des magasins de
N
(9) proximit, des supermarchs et hypermarchs aux grossistes et cash and carry
.
..c
Ol Lune des caractristiques du groupe est d'avoir russi assurer son dve-
::::
>
o.. loppement par autofinancement, sans recourir aux banquiers et l'endet-
8 tement. Ce principe permet l'entreprise d'viter de prendre des risques
(dmesurs) qui mettent en danger la socit lorsque les dcisions s'avrent
ngatives et de profiter pleinement des profits en cas de succs. Il permet
surtout de prserver le contrle du groupe par l'actionnariat familial.

1. Selon certains experts interrogs, il aurait pu tre prfrable de conserver la marque DIM
(collant jetable, marque grand public complmentaire de la marque Bic) et de cder plus
tt Guy Laroche dont la nature du mtier est trs loigne de celle de Bic (march de la
haute couture).
Prsentation de l'entreprise Bic 221

Tableau 12.1 - Historique du groupe Bic (faits marquants)

Critres cls lments marquants (jusqu'en 2003)

Histoire (1/2) Papeterie

1950: stylo bille Bic cristal (succs mondial)


1954: cration d'une premire filiale en Italie
1957 : Acquisition de Biro Swan et entre sur le march
Britannique
1958 : Acquisition de Waterman Pen Company et entre sur
march Nord amricain. Expansion en Afrique et au
Moyen-Orient
1959 : Acquisition de Ballograff et perce en Scandinavie
1961: nouvelle bille Bic avec pointe fine
1965: Implantation au Japon et au Mexique
1979: acquisition de Cont
1982: le stylo Bic Biro, l'un des plus vendus aux E.U
1988: Fort dveloppement des portes-mines aux E.U
1991: les stylos fantaisie
1992 : Acquisition de White Out (stylos correcteurs US)
1995 : Implantation en Europe Centrale et en Europe
"O
de l'Est
0
C

0
:::J
1997 : Acquisition de Tipp Ex (leader des produits de
L()
,-, .::: correction) et Sheaffer (fabricant et distributeur mondial
0 ':
N -0 d'instruments d'criture haut de gamme)
(9) C
::,
.
..c ~
0 2000: dveloppement du roller encre libre Bic.
Ol 0
:::: o
> .~ Ouverture de filiales et de joint-ventures en Asie.
o.. ci
0 :i
u 2001: lancement de nouveaux produits de papeterie et
"'C0
C
C
renforcement de la prsence du groupe en Europe de
0
e
::,
l'Est, au Moyen-Orient, en Afrique et en Asie. Poursuite
-0
0 du programme de rationalisation.
o..~
0 2002: renforcement des produits valeur ajout (Bic Cristal,
:i
~ Grip Roller, Conte Evolution ... ).
1
-0
0
C
::,
2003: innovations produits (Bic cristal pocket scents, orange,
Cl
@
grip et BU2 ... )
222 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC

Tableau 12.1 - Historique du groupe Bic (faits marquants) (suite)

Critres cls lments marquants (jusqu'en 2003)

Histoire (2/2) Briquet


1971 : prise de contrle de la Socit Flaminaire, fabricant
franais de briquets.
1973: Lancement du premier briquet Bic flamme rglable
(succs commercial)
1985: lancement du briquet Bic Mini
1991 : Lancement du briquet allumage lectronique
1998: lancement du mini briquet Bic lectronique Bic Spicy
Miny aux coulems vives
2000: Lancement des briquets utilitaires
2001: dveloppement du briquet mulci-usages
2002: Les tuis a briquets Bic Scyl'it.
2002: Le briquet multi usages Bic Luminere.
Rasoirs
1975: lancement du rasoir mono-lame et non rechargeable
1979: rasoir une-lame pour peau sensible : Bic Classique
Orange
1988: rasoir une-lame avec barre de protection : Bic Mecal
"O
0
C
:::J 1994: rasoir bilame : Bic Twin select et rasoir bilame pour
0
L() femmes: Bic Twin Lady
,-,
0
N
1998: lancement du rasoir Bic Plus
(9)
.
..c
Ol
1999: lancement du premier rasoir Bic haut de gamme, bilame
::::
> avec bandes lubrifiantes et tte pivotante, pour homme
o..
8 ou pour femme : Bic Sofcwin Lady et Bic Sofcwin sur les
marchs grecs et italiens
2000: poursuite du lancement du rasoir bilame Bic Sofcwin aux
EU et en France.
2001 : renforcement du dveloppement du bilame tte fixe et
bandes lubrifiantes : Bic Comfort Twin en Europe de
l'Est, au Moyen-Orient, en Afrique et en Asie.
2003: Le rasoir crois lames: Bic Comforc 3.
Prsentation de l'entreprise Bic 223

Tableau 12.1 - Historique du groupe Bic (faits marquants) (suite)

Critres cls lments marquants (jusqu'en 2003)

Histoire (2/2) Autres dates cls


1972: Bic est cot la bourse de Paris
1981 : diversification dans l'industrie du loisir avec la filiale Bic
Sport spcialise dans les planches voile
1985: campagne publicitaire intensive sur les briquets et les
stylos
1988: lancement du parfum Bic jetable
1991 : abandon du parfum Bic jetable (chec commercial)
2000: rorganisation interne
2001: vente de l'activit prt--porter Guy Laroche

STRATGIE DU GROUPE

Caractristiques de l'entreprise

L'entreprise Bic est une entreprise familiale d'envergure internationale


(implantation l'tranger depuis plus de 50 ans, comit de direction
compos de 9 personnes de 5 nationalits diffrentes, employs issus de
"O
53 nationalits diffrentes). Elle dispose d'une marque mondiale parmi les
0
C
:::J
plus reconnues et rputes (troisime marque franaise la plus connue
0
L()
,-,
dans le monde). Elle est aujourd'hui prsente sur 3 activits historiques (la
.:::
0
N ':
-0 papeterie, les rasoirs et les briquets) sur lesquelles l'entreprise est devenue
(9) C
.
::,
~
l'un des leaders mondiaux. Chaque jour, le groupe vend 22 millions d'arti-
..c 0
Ol
::::
0
'0 cles de papeterie, 4 millions de briquets et 11 millions de rasoirs.
> .~
o.. ci
0 :i
u
"'C0
C Chiffres cls sur la priode 2000-2003
C
0
e
::,
-0
0
Entre 2000 et 2003, le groupe Bic a travers une priode tendue (baisse
o..~ constante du chiffre d'affaires et des effectifs) due une conjoncture diffi-
0
:i cile. Dans ce contexte, les rsultats financiers affichent une forte rsistance
~
-0
1 (moindre recul de l'EBIT et de la marge d'exploitation) dans un environ-
0
C
::, nement trs concurrentiel. En 2001, de nettes avances ont t ralises
Cl
@ dans la mise en uvre de la stratgie long terme. Ces avances consistaient
224 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC

soutenir la gamme de produits classiques et stimuler la croissance grce


au lancement d'innovations force valeur ajoute dans le but de valoriser
la marque Bic.

Tableau 12.2 - Chiffres cls consolids

En millions d'euros 2001* 2002 2003

Chiffre d'affaires 1 533 1 492 1 360


Marge brute d'exploitation 862 830 743
Rsultat d'exploitation 257 253 209
Rsultat avant impt 203 214 179
Impt sur les bnfices (74) (81) (68)
Rsultat net de l'ensemble consolid 129 132 111
Rsultat net part du Groupe 118 127 110
Investissements industriels 110 85 70
Liquidits de clture 103 119 158
Effectifs 9 529 9 010 8 706
* Pro forma - Source Rapport Annuel 2003, Bic

"O
0
C
:::J
0 Dfinition de la mission de l'entreprise
L()
,-,
0
N
On peut, en fonction des donnes disposition, dfinir la mission de
(9)
.
..c l'entreprise de la manire suivante :
Ol
::::
>
o.. Fabricant et distributeur d'articles de papeterie, de rasage et de bri-
8 quets, fonctionnels et pratiques, de qualit, caractre universel, disposant
d'un prix accessible, destins simplifier la vie quotidienne de millions de
consommateurs, en s'appuyant sur Ulne stratgie internationale de domi-
nation par les cots (matrise du processus de fabrication / stratgie de
volume) et une politique de marketing efficace (notorit de la marque,
distribution intensive en GMS et magasins de proximit) .
Il convient dans ce domaine d'viter un contresens frquent qui
consiste considrer le caractre jetable des produits Bic comme de
Prsentation de l'entreprise Bic 22 5

simples gadgets forte dimension symbolique. C'est en ralit tout le


contraire. La philosophie d'affaires vhicule par Marcel Bich repose avant
tout sur des principes diffrents, telles que la valeur d'usage, la prennit,
la qualit et l'conomie.

Mtiers et domaines d'activits

Bic a comme principal mtier, celui de concevoir et fabriquer des articles


de consommation courante, caractriss par le caractre jetable des
produits, leur simplicit d'utilisation et des prix accessibles par tous. Ce
mtier de concepteur et de fabricant s'exprime dans trois principaux
domaines d'activits qui reprsentent 96/o du chiffre d'affaires de l'entre-
prise (cf. tableau 2):
la papeterie (extension naturelle du stylo) 1 ;
les briquets ;
les rasoirs.

Tableau 12.3 - Rpartition du chiffre d'affaires par activit en 2003

Article de Briquets Rasoirs Autres


papeterie activits

% du chiffre 52 % 25% 19 % 4%
d'affaires
"O
0
C
:::J
0
L()
,-,
Bic est galement prsent sur le mtier du sport avec Bic Sport, fond en
.:::
0
N ':
-0 1979 par le Baron Bich et spcialis dans les sports nautiques. Bic est
(9) C
.
..c
::,
~
notamment devenu le numro 1 mondial dans la distribution de planches
0
Ol
::::
0
o
.~
voile, du surf et du kayak, malgr des rsultats financiers dcevants. Ce
>
o.. ci domaine d'activit a une faible contribution dans le chiffre d'affaires
0 :i
u
"'C0 global de Bic, les sports de voiles n'tant pas un march de masse. Les prin-
C
C
0 cipaux concurrents sont Jacobs, Fanatic, Mistral (grand public) et F2,
e
::,
-0
0
Cobra, AHD (Haut de gamme).
o..~
0
:i
~
1
-0
0
C
::, 1. Ces trois activits principales seront analyses de faon approfondie dans les paragraphes
Cl
@ suivants.
226 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC

Bien que cette activit soit marginale, il apparat intressant pour le


Groupe de la conserver pour trois principales raisons :
Bic a acquis une position de leader mondial sur ce march en croissance ;
cette activit contribue l'image de marque de l'entreprise notamment
dans le cas des activits de sponsoring ;
les produits associs cette activit utilisent les mmes matires premi-
res (cf.plastique) que celles employes dans les grands domaines d'activi-
ts. Ceci permet par consquent d'optimiser l'appareil de production et
de renforcer l'expertise industrielle de Bic au niveau des procds de
fabrication.

Stratgies de dveloppement

La stratgie du Groupe Bic s'appuie sur un certain nombre d'actions au


cur de la russite de sa entreprise:
une stratgie de diversification en termes d'activits et de zones gographi-
ques autour d'un concept marketing performant (stratgie de marque,
caractre jetable des produits, un mix marketing efficace, la couleur
comme lment d'identification et d'appartenance, ... ), sans pour
autant remettre en cause son activit principale de papeterie quel' entre-
prise continue de renforcer (les articles de papeterie reprsentent 52 o/o
du CA total du groupe) ;

"O
une politique de domination par les cots (optimisation au niveau de la
0
C
:::J
conception des produits, rationalisation du processus de production,
0
L()
recours la sous-traitance, dlocalisation de production en fonction
,-,
0
N
des opportunits, utilisation de technologies propres, choix cibl des
(9)
.
canaux de distribution). Bic a mis en place un processus de rationalisa-
..c
Ol
::::
tion permanent de ses activits qui permet au groupe de gnrer une
>
o.. conomie de l'ordre 20 millions d'euros par an. Cette stratgie permet
8
l'entreprise de proposer des produits prix attractifs pour le client dans
un bon rapport qualit-prix;
une politique de difftrenciation autour de la marque Bic appuye histori-
quement par un rel effort sur le plan publicitaire et sur des lancements
de produits phares vendus des millions d'exemplaires et caractriss
par des attributs distinctifs (design, couleur, varit). Il en rsulte une
image extrmement force de l'entreprise (taux de notorit lev du
nom et de l'habillage des produits) ;
Prsentation de l'entreprise Bic 227

une politique produit autour d'articles valeur ajoute diffuss dans les
diffrentes zones gographiques.
Il est noter que l'entreprise a galement fait le choix de s'engager dans
un code de conduite pour les fabricants sous contrat et dans la limitation
des risques pour l'environnement. En effet, Bic s'attache intgrer une
gestion environnementale dans ses oprations quotidiennes, en limitant
dans ses usines, les risques pour l'environnement et en prenant des initia-
tives pour rduire la consommation des ressources comme l'eau ou l' lec-
tricit. Elle entend galement limiter la quantit de matriaux utiliss pour
les emballages. De plus, Bic collabore avec les autorits, les organismes
chargs de l'environnement et les spcialistes pour amliorer sa connais-
sance et sa comprhension des proccupations et des arrentes du public
en matire d'environnement. Lintgration des attentes et besoins des
consommateurs (citoyens) et le souci de vhiculer une image moderne et
universelle sont par consquent au cur de la stratgie du groupe.

Modes de dveloppement

Lentreprise se dveloppe essentiellement par croissance interne avec des


acquisitions ponctuelles qui viennent renforcer le positionnement stratgi-
que de l'entreprise. On peut donc distinguer :
un dveloppement par croissance interne avec un budget de recherche et
dveloppement relativement important (20/o du chiffre d'affaires), la
"O
0 cration de ses propres filiales et la mise en place d'une stratgie mulri-
C

0
:::J
canaux autour d'une distribution de masse en Grandes et moyennes
L()
,-,
0
.::: Surfaces mais aussi dans les magasins de proximit (tabac, stations ser-
N ':
(9)
-0
C
::,
vice ... ). Cette stratgie s'accompagne d'une optimisation permanente
.
..c
Ol
~
0 des procds industriels dvelopps en interne afin de diminuer les
0
:::: '0
>
o..
.~
ci
cots de production, garant d'une politique de produits bas prix;
0 :i
u un dveloppement par croissance externe au moyen d'acquisitions stratgi-
"'C0
C
ques centres sur des logiques de marques, l'acquisition de nouvelles
technologies et le dveloppement gographique ;
un dveloppement par croissance conjointe (joint-ventures, partena-
0
:i riats, alliance stratgique, et co-branding). Par exemple, Bic a dvelopp
~
-0
1 un partenariat avec Disney en vue de toucher un segment de clientle
0
C
::, trs jeune, avec Citron pour dvelopper une voiture jeune et bran-
Cl
@ che (la Saxo Bic) ou encore avec la marque Barbie au Brsil.
228 DIAGNOSTIC STRATGIQUE : CAS BIC

CULTURE DE L'ENTREPRISE

Le paradigme stratgique Groupe Bic

Le paradigme stratgique s'articule autour de cinq principes:


une stratgie de volume affirme (march de masse, conomie d'chelle
et effet d'exprience),
des produits de qualit bas prix,
des produits jetables,
l'alliance de produits historique succs et de produits innovants forte
valeur ajoute.
Des produits disponibles partout dans le monde et dans diffrents lieux
et tout moment.

Les valeurs dominantes

Une analyse approfondie du systme Bic permet d'identifier 7 valeurs fon-


damentales au cur de la stratgie du groupe:
fa fonctionnalit qui vise simplifier la vie du consommateur en propo-
sant des produits d'une grande simplicit d'utilisation ;
l'accessibilit grce des prix attractifs permettant de viser un march de
masse et mondial (prsence des produits dans le monde entier) ;
"O
0
C
l'universalit qui se dcline, selon nous, par une focalisation sur une
:::J
0 marque phare Bic , ayant une trs forte notorit dans le monde
L()
,-,
0 entier et qui couvre toutes les activits du groupe (stylos, briquets,
N
(9) rasoirs et produits nautiques) ;
.
..c
Ol
::::
fa crativit et l'innovation permanente (chaque anne, 20 30o/o du
>
o.. chiffre d'affaires sont raliss par des produits ayant moins d'un an
8 d'existence). L:innovation porte aussi bien sur le design des produits
que sur la dimension technologique (type de matriaux utiliss, proc-
ds de fabrication, etc.);
l'endurance et fa qualit qui confrent au produit une dure de vie
importante niveau de performance et de scurit lev malgr le carac-
tre jetable du produit. A titre d'illustration, les tudes menes par Bic
sur les produits constatent qu'un briquet a une dure de vie quivalent
3 000 allumages pour briquet, qu'un stylo peut servir jusqu' 3 km
Prsentation de l'entreprise Bic 229

d'criture et qu'un rasou permet un individu de se raser pendant


7 jours.
l'adaptabilit: une relation permanente avec les tendances du march
en vu d'adapter l'offre de produits aux dsirs de la clientle ;
la diversit culturelle grce la mise en place d'une culture managriale
mettant en avant l'esprit d'ouverture (respect mutuel, thique, accepta-
tion de la diversit), le management d'quipe et la valorisation des diff-
rences.

Le systme de pouvoir et de contrle

Ltude du capital de Bic montre qu'il s'agit d'une entreprise familiale 1


On entend, par entreprise familiale, une entreprise caractrise par la
concentration du pouvoir et de la proprit entre les mains d'une famille,
dont les membres cherchent maintenir des liens sociaux (rseau familial)
et de l'influence au sein de l'organisation (Liz, 199 5) 2 Ce type d'entre-
prises possde ainsi trois caractristiques fondamentales, savoir la multi-
plicit des rles jous par les membres de la famille, l'influence que peut
exercer l'institution familiale sur la vie de l'entreprise et l'intention de
continuit inter-gnrations.
Dans le cas de Bic, plusieurs lments permettent de qualifier le Groupe
dirig par Bruno Bich d'entreprise familiale, dans la mesure o :
la socit est contrle par des personnes physiques dont l'essentiel des
"O
0
C
ressources est li au dveloppement du Groupe. La famille Bich dtient en
:::J
0 effet plus de 40 o/o de son capital et plus de 50 % des droits de vote.
L()
,-,
0
.::: D'ailleurs, les membres de la famille actionnaires de l'entreprise et de ses
N ':
-0
(9) C
::,
filiales sont nombreux avec la prsence par exemple de Xavier, Edouard,
.
..c
Ol
0
~ Gonzalve, Charles, Guillaume Bich dans l'actionnariat du groupe. La
0
:::: '0
> .~ structure familiale de l'entreprise la place en position de prdateur plutt
o.. ci
0 :i que de cible, le risque d'OPA (Offre Publique d'Achat) tant trs faible.
u
"'
C
0
C
C
0
e
::,
1. I..:tude de Le Foll et De Pirey (2003) classe la socit Bic dans la catgorie des socits
-0
0
purement familiales (les autres catgories tant : les socits diriges par leur fondateur,Les
o..~ socits familiales dirigeant salari, Les socits avec actionnaire logique patrimoniale et
0
:i Les socits purement managriales) au mme titre que Bollor, Bouygues, Clarins, PSA,
~ Hermes International, Jean-Claude Decaux, Michelin, Pernod Ricard, Rmy Cointreau et
1
-0
0
Wendel Investissement.
C
::, 2. Litz, R. A 1995, The Family Business: Toward Definitional Clarity, Academy of Manage-
Cl
@ ment, Best Papers Proceedings, 100-104.
230 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC

La famille semble d'ailleurs accorder une importance primordiale au


contrle du groupe. Cela se traduit notamment par le fait que toutes les
filiales du groupe sont contrles directement ou indirectement hauteur
de 100 /o, ce qui empche tout acteur d'accder au capital et d'en prendre
le contrle. Enfin, depuis quelques annes, Bic a procd un plan de
rachat et d'annulation d'actions qui a eu pour consquence de renforcer
le structure du groupe par la famille Bich.
la famille dirige dans les faits l'entreprise, puisque crois membres sur
quatre de la Direction Gnrale sont issus de la famille (Bruno Bich, Pr-
sident; Franois Bich, Directeur gnral dlgu et en charge de l'activit
Briquets et Marie-Aime Bich-Dufour, Directeur gnral dlgu et
responsable juridique). De plus, d'autres membres de la famille sigent
dans diffrents conseils (conseil de surveillance, comit de pilotage ... ). Le
systme Bic se caractrise par consquent par le maintien au sein de la
famille de la proprit du capital et de la direction du Groupe.
La Socit Bic est donc confronte aux problmatiques classiques d'une
entreprise familiale identifie par de nombreuses tudes savoir,
la difficult de russir son dveloppement sur plusieurs gnrations.
D'ailleurs, seules 10 150/o des entreprises familiales arrivent passer le
cap de la troisime gnration (Enjeux Les Echos). En effet, le dpart du
dirigeant principal (souvent fondateur et agent de liaison encre les mem-
bres du rseau) peut remettre en cause la nature des relations qui unis-
saient les diffrents membres de la famille. La succession du pouvoir peut
"O
notamment entraner une lutte encre les acteurs sur le nom du successeur.
0
C
:::J
Elle peut aussi affaiblir la cohsion du rseau familial lorsqu'il y a comp-
0
L()
,-,
tition pour le poste entre membres de la mme famille 1 Enfin, il peut arri-
0
N ver que la succession ne trouve pas parmi les descendants des fondateurs,
(9)
.
des managers comptents et motivs par la fonction. Ceci contribue faire
..c
Ol
:::: de la priode de succession l'une des tapes les plus critiques dans le dve-
>
o.. loppement des entreprises familiales (risque de rupture).
8
Une entreprise familiale peut galement gnrer certains comporte-
ment au niveau de la gestion de l'entreprise (orientations et choix). En
particulier, la peur de perdre le contrle de l'entreprise et une partie de son
patrimoine incitent nombre de dirigeants d'entreprise familiale la pru-
dence. Ceci se traduit le plus souvent par une rticence se lancer dans des

1. Arrgle et al. (2004), origines du capital social et avantages concurrentiels des firmes
familiales, M@n@gement, 7(1), p.13-36.
Prsentation de l'entreprise Bic 231

oprations d'envergure par nature risques. On retrouve ce cas de figure


chez Bic, o la Direction de l'entreprise s'est dans le pass rsolue renon-
cer des oprations de croissance externe (comme l'achat de la socit
Wilkinson dans l'activit Rasoir) pouvant occasionner une dilution du
capital.
En 2003, l'actionnariat du Groupe est rparti de la manire suivante :

Tableau 12.4 - Structure de l'actionnariat de Bic en 2003

Actionnariat 2003

Bich 37,50 %

Franklin Resources 7,70%

Institutionnels AIM Funds Management 6,50%

Oppenheimer Funds 5,30 %

CDC Ixis 5,90 %

Mme Edouard Buffard 3,80 %

Public 32,20 %

Autocontrle 1,10 %

Source Yahoofinance

"O
0
C
:::J
Il est noter que le systme de contrle mis en place dans l'entreprise
0
L() s'appuie sur un reporting financier strict. Il permet en particulier de fixer
,-, .:::
0
N ':
-0
des objectifs chaque entit du Groupe et de vrifier la conformit des
C
(9)
.
::, rsultats par rapport aux objectifs dfinis.
..c ~
0
Ol 0
:::: '0
> .~
o.. ci
u
0 :i La structure organisationnelle
"'C0
C
C
0 L'entreprise est aujourd'hui organise autour de ses trois ples d'activits
e::,
-0
0
de l'entreprise et de ses diffrentes zones gographiques. La structure de
o..~ Bic est donc de type matricielle (approche croise rgions gographi-
0
:i ques / gammes de produits). L'organisation permet ainsi de distinguer
~
-0
1 trois domaines d'activits stratgiques (la papeterie, les rasoirs, les bri-
0
C
::, quets) et quatre grandes zones gographiques (Europe Occidentale, Am-
Cl
@ rique du Nord et centrale + Ocanie, Amrique du Sud et Europe de l'Est,
232 DIAGNOSTIC STRATGIQUE : CAS BIC

Moyen-Orient, Asie et Afrique). Lentreprise a choisi de dvelopper la


fois une stratgie mondiale par DAS (outils de production, image de mar-
ques ... ) et une approche continentale/rgionale pour s'adapter aux
besoins spcifiques des populations locales considres comme relative-
ment homognes en termes de besoins, d'attentes et de niveaux de vie.
Lentreprise cherche donc bnficier d'conomies d'chelle sur de gran-
des zones gographiques disposant de certaines similitudes en termes de
facteurs cls de succs. Ceci l'a d'ailleurs conduit mettre en place une
logique de distribution multicanaux (kiosque, tabac, supermarch, pape-
terie) diffrencie selon les marchs viss, en ayant recours un systme de
distribution structur sur les marchs dvelopps (partenariats privilgis
avec Wall Marc en Amrique du Nord) et assez clat sur les marchs
mergents (existence d'une multitude de points de vente).

Les symboles

Le groupe Bic est associ la couleur orange I qui figure dans sa charte gra-
phique et son logo. Cette couleur, donne au produit vedette de la gamme
papeterie, le Bic cristal, symbolise les premiers succs mondiaux du groupe
et constitue un lment d'identification et d'appartenance fort. Ceci expli-
que l'importance accorde l'histoire dans le dveloppement de l'entre-
prise, qui a pour mission essentielle de rappeler les facteurs cls de succs
originels et d'orienter la stratgie et les comportements futurs du groupe.
Cette ide matresse dans le systme culturel de Bic se traduit en particu-
"O
0
C
lier par le slogan S'enrichir du pass pour construire l'avenir que l'on
:::J
0 retrouve dans de nombreuses actions de communication institutionnelle
L()
,-,
0
de l'entreprise (rapport annuel, site internet, annonces de recrutement et
N
(9) campagnes publicitaires).
.
..c
Ol
::::
>
o.. Les mythes et tabous
8
Les mythes

Parmi les principaux mythes associs l'entreprise Bic, on peut identifier


en premier lieu la personnalit du dirigeant fondateur le Baron Bich qui
semble avoir imprgn durablement l'histoire et la culture de l'entreprise.

1. Dans la papeterie, la couleur orange est aussi associe un petit personnage caractrisant
une mine de stylo.
Prsentation de l'entreprise Bic 233

Ce dernier apparat d'ailleurs l'origine des principaux succs du groupe


(cf. produits vedettes) bass sur l'audace, l'esprit pionnier et l'innovation
au service du plus grand nombre. En second lieu, l'internationalisation
prcoce et russie de l'entreprise reste aujourd'hui la marque de fabrique
du groupe (diversit culturelle, taux de notorit de la marque l'inter-
national de Bic).

Les tabous

S'il est toujours difficile d'aborder les tabous d'une entreprise, le groupe
Bic comme toute entreprise a connu et connat des accidents de parcours.
On peut citer :
la difficult pour l'entreprise de faire oublier le dirigeant charismatique
qu'a t Marcel Bich, crateur et dveloppeur de l'entreprise ;
les rsultats financiers en baisse depuis la fin des annes 90 (notamment
le cours de bourse et la rentabilit) ;
le manque d'audace de l'entreprise, ces dernires annes, qui a empch
la saisie d'opportunits stratgiques qui auraient permis de renforcer la
position du groupe sur le march des rasoirs notamment (non rachat de
l'entreprise amricaine Wilkinson) ;
l'chec de la diversification dans les parfums ;
certaines acquisitions malheureuses l'instar des rachats de Guy Laro-
che et de Dim.
"O
0
C
:::J
0
L()
Les rites et routines
,-, .:::
0 ':
N -0
(9) C
::,
[entreprise a mis en place un certain nombre de rites qui permettent de
.
..c
Ol
~
0 rythmer la vie des salaris :
0
:::: '0
.~
>
o.. ci les programmes de formation proposes par la Bic University (universit
0 :i
u d'entreprise cre en 1998) qui permettent d'assurer une certaine
"'C0
C
C
homognit culturelle des quipes ;
0
e
::, Les formations aux meilleures pratiques commerciales (motivation,
-0
0
o..~ mulation, systme de veille) ;
0
:i le Prix Bic cr en 2002 qui vise rcompenser la filiale-pays la plus
~
-0
1 performante au niveau global (sur les trois familles de produits et sur les
0
C
::, critre de croissance du CA et d'augmentation de la rentabilit) et par
Cl
@ catgories (papeterie, briquet ou rasoir).
234 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC

La mdiatisation autour du lancem ent permanent des nouveaux pro-


duits (plan m dia, communication vnementielle, concours, show
room, etc.).

Synthse graphique adapte du tissu culturel de Scholtes et Johnson


(2002)

En utilisant le tissu culturel de Scholtes et Johnson (2002), il est possible


de reprsenter graphiquement les diffrentes caractristiques culturelles
du groupe Bic.

MYTHES ET TABOUS SYMBOLES


Le Baron Marcel Bich La couleur orange
Les produits vedettes Lamarque BIC
(B IC Cri5tal, .. .) Un message rott:
L'esprit pionnier s'enrichir du pass pour
L'intemationali<;ation construire l'avenir
prcoce du groupe Le Logo (personnage
L'chec des acquisitions BIC)
DimetGuy Laroche
L'chec des parfums BIC

RITES ET VALEURS
ROUTINES Stratgie de volume
BIC University Produits de grande Fonctionnalit

Le Prix BIC consommation de qualit Accessibilit

La communication
bas prix Universalit
vnementiel le autour
Produits j ctablcs Oativit-innovation
des nouveaux produit Alliance de produits
Endurance-qualit
historiques succs etde
"O
0
Fontion rgulire aux
produits innovants forte Adaplabilit
meilleures pratiques
C
:::J
commerciales
valeur ajoute Diversit culturelle
0
L()
,-,
0 SYSTMES
N STRUCTURES
(9) DE CONTRLE ORGANISATIONNELLES
.
..c ET DE POUVOIR Structure matricielle
Ol
Entreprise fruniliale (organisation par famille
::::
> (> 50 % des droits de de produits et par zone
o.. gographique)
vote)
8 Systmes de distnbution
Risque d'OPA limit
multicanaux
Reporting financier
Contrles qualit

Figure 1 2. 1 - Tissu culturel du groupe Bic


13
ANALYSE STRATGIQUE DES ACTIVITS

LACTIVIT PAPETERIE

[activit Papeterie reprsente 54 /o du CA et 48 o/o du ROP du groupe en


2002. La socit Bic est le numro 2 mondial de ce march estim 7 mil-
liards d'euros avec une part de march global de 8 %. Sur ce DAS, Bic
connat une progression constante de son chiffre d'affaires depuis 1998
(dbut de la restructuration) paralllement une augmentation de la
marge due une rorganisation de l'activit dbute fin 2001.

Tableau 13.1 - Chiffres d'affaires de l'activit Papeterie

{ Millions 1998 1999 2000 2001 2002


CA 644 678 784 800 791
Source : Rapport annuel Bic 2002

"O
0
C
Sur ce segment, Bic est la marque prdominante du groupe avec 76 /o
:::J
0 du CA 2001 effectu grce la vente de produits commercialiss sous le
L()
,-,
0 label Bic. Cependant, elle dispose aussi d'autres marques ayant une forte
N
(9) notorit comme Cont, Scheaffer, Rondo ou Tipp-Ex.
.
..c
Ol Bic dispose de trois principales gammes de produits :
::::
>
o.. les stylos reprsentent le gros du march de la papeterie avec 50 % du
8
CA et 10 % de PM mondiale. Sur ce march, Bic a dvelopp un dou-
ble positionnement avec d'une part les produits Bic caractriss par un
excellent rapport qualit-prix et d'autre part, les produits Schaeffer
considrs comme plus sophistiqus (stylos auto rechargeables) ;
les marqueurs qui reprsentent 15 o/o du CA avec 15 % de part de mar-
ch mondiale. Sur ce march, Bic est bien plac grce aux marques
Tipp-Ex (acquis en 1997) et Wite-Out qui ont une position de leader et
une trs forte notorit ;
236 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC

enfin, Bic ralise aussi 15 o/o de son CA sur les crayons papier et de
coloriage sous la marque Comt.
Le march de la papeterie est en phase de croissance dans les pays en
voie de dveloppement. En revanche, le dveloppement de l'activit est
assez modeste dans les principaux pays industrialiss.
La stratgie de Bic est avant tout une stratgie de volume, ce qui lui per-
met de proposer ses stylos trs bon march avec un prix d'entre de
gamme de 0, 15 pour le Bic Cristal, stylo le plus vendu au monde.

Restructuration et rorganisation de l'activit Papeterie

Bic restructure priodiquement son activit Papeterie pour garantir des


prix comptitifs. En 1998, Bic a procd la rorganisation de son activit
Papeterie en Europe, conduisant la construction de l'usine ultra-
moderne de Marne la Valle, la rorganisation de la force de vente et la
mise en place d'un systme de logistique intgr. Fin 2001, Bic a annonc
une nouvelle rorganisation de la Papeterie, qui a donn lieu une prise de
provision de 26 M. Ce plan s'est notamment traduit par:
La fermeture de 3 usines ( 1 en Italie, 1 Mexico, 1 en Malaisie) ;
La fermeture de 2 centres de distribution en Europe;
Le transfert de la production d'encre de 2 usines amricaines vers la
France;
"O
0
C

0
:::J La cration d'un bureau charg de l'outscoring en Asie (15 /o du CA est
L()
,-, aujourd'hui sous-trait en Papeterie).
0
N
(9) Les conomies de cots ainsi gnres ont atteint 13 M en 2002 et
.
..c
Ol
20 M par an compter de 2003. La rationalisation des structures et des
::::
>
o.. technologies (ex: utilisation d'une seule encre) tendent diminuer les
8 besoins de la division.

largissement de l'offre et monte en gamme

Paralllement la restructuration et la rorganisation de ses activits


Papeterie, Bic a mis en place une stratgie visant acclrer sa croissance et
amliorer sa comptitivit. Afin de stimuler les ventes, dans un march
dont la croissance est de 1 2 % par an, Bic a procd l'largissement de
Analyse stratgique des activits 237

son offre afin de proposer des produits adapts la demande et aux besoins
des diffrentes zones gographiques :
des produits classiques ractualiss, dont le Bic Cristal encre gel, afin
de soutenir l'activit et de limiter la pression sur les prix ;
des produits valeur ajoute (20 /o du CA) avec notamment des stylos
dvelopps en Asie dont le roller Z4 niveau d'encre visible qui consti-
tue une offre aussi attractive que celle du produit quivalent chez Pilot.
l.:introduction des produits valeur ajoute, notamment sous la mar-
que Scheaffer, participe une volution positive du marketing mix;
des partenariats notamment avec Disney et Barbie permettant le lance-
ment d'une gamme de produits bass sur l'univers de ces entreprises
afin de toucher les zones o Bic est peu dvelopp, et en particulier
l'Asie et l'Amrique du Sud.
Le lancement d'une gamme de glues. Le march de la glue reprsente
1 milliard. Or, Bic a men des enqutes auprs de consommateurs qui se
disent favorables la commercialisation de ce type de produit sous la mar-
que Bic. De plus, les principaux acteurs de ce secteur sont implants d'un
point de vue rgional mais non global, ce qui permettrait Bic d'exploiter
son rseau de distribution et sa notorit internationale. Ce type de pro-
duits vise essentiellement les enfants et les entreprises de fournitures de
bureau.

"O
0 Prvisions
C
:::J
0
L()
,-, .::: Bic prvoit une croissance du CA de 7 8 o/o par an devises constantes
0 ':
N -0
C
(ce qui n'est pas sans signification puisque Bic ralise plus de la moiti de
(9) ::,
.
..c ~
0
son CA en zone dollar 1). soit une progression de 6 7 % suprieure celle
Ol 0
.~ du march. Concernant cet objectif: on peut s'interroger sur la capacit
:::: o
>
o.. ci
u
0 :i de sur-performer le march en volumes alors que la concurrence (cf. ci-
"'C0
C dessous) ne devrait pas rester inactive. Cette question se pose d'autant plus
C

e::, que l'activit volue dans un march structurellement dflationniste.


0

-0
0
o..~
0
:i
~ 1. Malgr la mise en place d'une politique de couverture des devises, l'entreprise reste trs
1
-0
0
sensible la baisse du dollar qui induit une diminution du chiffre d'affaires du groupe. Les
C
::, prvisions du groupe seront donc quasiment impossibles tenir si le march des devises
Cl
@ s'oriente vers une parit euro-dollar en faveur de l'euro.
238 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC

Analyse des principaux concurrents

Le march est domin par six entreprises qui reprsentent environ un peu
moins de 50 o/o des parts de march mondiales. Nous prsentons ci-aprs
les deux principaux concurrents de Bic sur le march.
Newell Rubbermaid: N 1 avec 17 /ode part de march: Le gant
Groupe amricain, bas Freeporc dans l'Illinois, prsent dans la pape-
terie avec Sharpie Croup et les marques PaperMate, Sharpie, Goody, Par-
ker, Waterman, Colorific, Sanford, Berol, Eberhard Faber, Rotring et
Reynolds, a ralis en 2002 un chiffre d'affaires de 1 684 millions de dol-
lars 1 soit prs du double de Bic. Son positionnement stratgique est com-
parable celui de Bic avec une stratgie cot-volume et des points forts
similaires :
le groupes' est renforc grce une politique de fusion-acquisition (San-
ford en 1992, Eberhard Faber en 1994, Berol en 1995, Rotring en 1998
et Paper Mater, Parker, Waterman et Liquid Paper en 2000) ;
le groupe dispose de marques de prestige, extrmement clbres;
le groupe a mis en place une stratgie multicanal qui touche tous les
consommateurs ;
la rduction des cots est mise en avant : objectif de 5 /o par an, ce qui
permet Newell Rubbermaid d'augmenter ses marges de faon signifi-
cat1ve.
"O
De plus, le groupe mise sur :
0
C

0
:::J la publicit (budget de 40 millions de dollars pour 2001 et 2002) pour
L()
,-, renforcer son image de marque et sa notorit;
0
N
(9) sa force de vente: Newell Rubbermaid a lanc le Phoenix Program qui
.
..c
Ol
consiste recruter 542 diplms chargs de la force de vente dont les
::::
>
o.. missions sont de construire de solides relations avec les dtaillants et
8 d'laborer des techniques marketing innovantes.

1. Newell Rubbermaid est aussi prsent dans d'autres secteurs tels que les articles mnagers
(notamment articles de cuisine et verrerie avec les marques Rubbermaid, Curver et Pyrex)
et les articles de dcoration et de bricolage (notamment accessoires pour rideaux et fentres,
accessoires de peinture et matriel de rangement).11 ralise un chiffre d'affaires groupe de
prs de 6,2 milliards de dollars dont environ 20% dans les instruments d'criture.
Analyse stratgique des activits 239

Les performances de Newell Rubbermaid compares Bic sont


contrastes :
sur le plan du chiffre d'affaires, l'entreprise est en quasi-stagnation
depuis 2000 sur cette activit alors que Bic continue crotre (augmen-
tation de la part de march relative) ;
sur le plan boursier, le cours de l'entreprise s'est accru de prs de 30 o/o
depuis 2000 alors que celui de Bic est en dcroissance. Cependant,
l'activit articles de papeterie dans les deux cas est loin d'expliquer ce
rsultat.
On peut donc en conclure que les rsultats oprationnels de Bic sont
plus qu'honorables face au leader du march.

Pilot : n 3 avec 7 % de part de march : l'innovation


Groupe japonais introduit en France au dbut des annes quatre-vingt-dix
qui est devenu en 10 ans le troisime acteur franais, renforant d'autant
sa position mondiale. CA: 480 millions (dont 55 millions en France).
Pilot conoit et fabrique l'ensemble de ses ventes, du stylo plume au stylo
jetable (98 /o CA). Pilot a mis sur une stratgie de diffrenciation haut de
gamme grce des produits au design attractif et la technologie avance,
ce qui lui permet de vendre ses stylos 15 % plus chers que Bic. Pilot justi-
fie cet cart de prix par un cot de fabrication plus lev (7 % du CA sont
investis dans la R&D). Les Points forts de Pilot sont essentiellement:
la notorit de la marque: image de modernit;
"O
0
C
la qualit des produits ;
:::J
0
L()
le design;
,-, .:::
0
N ':
-0
l'innovation: Pilot est notamment l'inventeur du rgulateur d'encre, de
(9) C
.
::,
~
la pointe en tungstne indformable (dsormais utilise par cous les
..c 0
Ol
::::
0
'0 fabricants), de l'encre liquide pour stylos jetables et de l'encre en gel.
> .~
o..
0
ci
:i
Il est galement le premier avoir introduit des couleurs originales
u
"'C0 et avoir os lancer le stylo-plume jetable.
C
C
0 Le Groupe Pilot par rapport Bic connat une augmentation plus
e::,
-0
0
rapide de son chiffre d'affaires. Cependant, son positionnement est radica-
o..~ lement diffrent (prix lev et produits dsigns et innovants versus trs
0
:i bon rapport qualit/produit pour Bic). Il tmoigne nanmoins de l'engoue-
~
-0
1 ment d'une partie des consommateurs pour des produits dimension
0
C
::, symbolique plus forte (logique d'identification, appartenance sociale,
Cl
@ valorisation sociale) mme pour des produits dit jetables.
240 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC

Les autres concurrents


ct de ces deux grands concurrents, la quatrime, cinquime et sixime
places sont occupes respectivement par Pentel (6 o/o), Mitsubishi (4 /o) et
Crayola (3 %). Le reste du march est occup par de nombreux compti-
teurs de taille trs modeste qui reprsentent encore 50 % de la part de
march mondial. Le march est donc encore (en comparaison d'autres
secteurs) relativement atomis (concentration moyenne). Ces petites
socits bien souvent nationales peuvent par consquent constituer des
cibles intressantes pour les leaders du secteur.

tude des cinq forces de Porter dans le secteur de la Papeterie

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs (note: 3,515)


Les principales matires premires utilises sont: le plastique (ptrole), le
tungstne, le carbone, le nickel et le bois. Le contexte actuel de la Guerre
en Irak nous incite la plus grande prudence quant l'volution du prix
des matires premires essentielles la fabrication des stylos Bic. D'un
point de vue gnral, et bien que les produits de papeterie soient en
constante volution technologique, rendant une matire substituable par
une autre, le pouvoir des fournisseurs est assez important.

Le pouvoir de ngociation des clients (415)


Les clients de Bic sont essentiellement des centrales d'achat (50 % grandes
"O
0
surfaces et 50 /o fournitures de bureau). Ces clients ont bien entendu un
C

0
:::J pouvoir de ngociation lev, d'autant plus que le secteur de la papeterie
L()
,-, est un secteur concentr, avec la prsence de gants internationaux comme
0
N
(9)
l'amricain Newell Rubbermaid (Reynolds, Parker, Waterman) et le japo-
.
..c nais Pilot qui se livrent une forte concurrence .
Ol
::::
>
o..
8 Menace des produits de substitution (215)
Le dveloppement de l'informatique et son accessibilit au plus grand
nombre sontbien entendu une menace bien relle pour l'activit de la
papeterie mais qui reste cependant modre court terme.

Menace des entrants potentiels (2,515)


Le franchissement des barrires l'entre en terme d'investissement,
d'exprience, et de marque est un lment cl la russite d'une entreprise
Analyse stratgique des activits 241

dans ce domaine. Cependant, au vu du succs du japonais Pilot, absent au


dbut des annes quatre-vingt-dix en France et dsormais 3e du secteur,
force est de constater que la menace des entrants potentiels dans ce secteur
est importante, d'autant plus que de nombreux concurrents se rpartissent
les 5 5 /o de part de march laisses vacantes par les 6 leaders.

Intensit concurrentielle (415)

Le march est trs concurrentiel (cf ci-dessus, notamment les dimen-


sions innovation, marketing et prix). Cependant, malgr les oprations
de fusions-acquisitions intervenues depuis les annes quatre-vingt-dix, le
march reste clat, ce qui gnre d'importantes opportunits d'acquisi-
non.

Pouvoir de l'tat (115)

Outre les classiques normes de scurit, l'tat n'a pas de pouvoir significa-
tif sur cette industrie. Nanmoins, l'importance prise progressivement par
les normes environnementales (cf. dveloppement durable) aura terme
une incidence forte sur les procds de fabrication et les matires pre-
mires utilises. En particulier, les principes du dveloppement durable
peuvent nuire aux produits dits jetables (considrs comme plus pol-
luants).

"O
0 Menace entrants Intensit
C
:::J Potentiels concurrentielle
0
L()
,-, .:::
0 ':
N -0
(9) C
::,
.
..c ~
0
Ol
::::
0
'0
Pouvoir de ngociation Pouvoir de ngociation
> .~ fournisseurs distributeurs
o.. ci
0 :i
u
"'C0
C
C
0
e
::,
-0
0
o..~
0
:i
~
1 Pouvoir de l'tat Menace produits de substitution
-0
0
C
::,
Cl
@ Figure 1 3. 1 - Hexagone stratgique de la branche papeterie
242 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC

Analyse de la position concurrentielle de Bic

Lanalyse de la position concurrentielle de Bic peut se faire sur deux critres:

La qualit de la stratgie mene par le groupe

Bic, vend une gamme limite de stylos-billes bas prix sur la quasi-totalit
des principaux marchs de consommation (dtail, entreprises, promotion-
nel et cadeaux) via la quasi-totalit des canaux disponibles. Toutes les acti-
vits << papeterie s'appuient sur une stratgie de cots bas. Cette stratgie
est extrmement lisible, ce qui facilite l'adhsion des clients, des salaris et
des actionnaires aux produits et services proposs par l'entreprise. Bic
emploie des dmarches de marketing agressives (campagne publicitaire
intensive, force de ventes dynamique et nombreuse 1, modification fr-
quente des emballages et optimisation des prsentoirs).
De plus, l'ensemble des activits de la chane de valeur est cohrent avec
I
cette strateg1e :
conception du produit permettant une facilit de production et donc de
faible cot de production ;
rorganisation permanente des usines pour rduire les cots ;
politique d'achats offensive afin de limiter les cots de matires ;
production des composants en interne chaque fois que l'conomie
l'impose.
"O
0
Sur le segment Papeterie , la socit apparat donc en position de
C

0
:::J leader avec des avantages concurrentiels importants comme l'indique le
L()
,-, tableau ci-dessous
0
N
(9)
.
..c
Tableau 13.2 - Positionnement de Bic sur le march de la papeterie
Ol
::::
>
o.. Critres 1 2 3 4 5
8 (fort) (faible)

Portefeuille produit X
Politique de gamme X
Volume de ventes X

1. I..:animation des points de vente est l'un des poincs forts du groupe, qui gre mieux cette
activit que ses concurrents.
Analyse stratgique des activits 243

Tableau 13.2 - Positionnement de Bic sur le march de la papeterie (suite)

Critres 1 2 3 4 5
(fort) (faible)

Parc de march X
Rpartition gographique X
du CA

Rpartition par canaux X


de distribution du CA

Politique de marge X
Image de marque X

Qualit des produits X

Qualit du service X
Politique de prix X

Fidlit des clients

Qualit du rseau de X
distribution

Efficacit de la force de vente X


Efficacit de la publicit X
"O
0 Comptitivit du mix X
C
:::J
0
L()
,-, .:::
0 ':
N -0
C
L'attractivit de l'activit papeterie
(9) ::,
.
..c ~
Ol
::::
0
0
'0
Comme nous venons de le voir, Bic mne une stratgie cohrente pour
> .~
o..
0
ci attaquer ce march. Le deuxime critre propos vise tudier la perti-
u :i
"'C0 nence pour l'entreprise d'investir sur ce DAS. Nous proposons d'utiliser
C
C
0
la grille de Strategor structure autour de onze critres d'valuation (cf
e
::, tableau suivant).
-0
0
o..~ La valeur intrinsque du secteur ressort 19,5 sur 33, ce qui indique
0
:i que le march est plutt attractif notamment grce sa faible concentra-
~
-0
1 tion. Le risque majeur est li l'informatisation de l'criture (mail, palm,
0
C
::, ordinateur, tlphonie) qui peut sur le long terme se substituer au support
Cl
@ stylo-papier.
Copyright 2015 Dunod.

N
~
~

0
Tableau 13.3 -Attractivit du DAS papeterie
~
z
Critres Intensit de la valeur 0
Vl
--1
)
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 Vl
--1
Taux de croissance prvisible (1,5/3) Entre 5 et 10 % ~
m.
Parts de march des leaders (2/3) 32% Cl
Stabilit des technologies (2/3) Cycles < 5 ans 0
C
m
Risque de substitution produits (1/3) lev
Barrires d'entre (1,5/3) Moyenne ~
{JJ
Niveau prix (1,5/3) lasticit leve )

Marge de gains de productivit (0,5/3) Faible


Origine de la valeur ajoute (1,5/3) Reposant sur
un savoir faire
Scurit d'approvisionnement (2,5/3) Assure
Saisonnalit (3/3) Faible (besoin per)
Base de dveloppement d'autres mtiers (2,5/3) vidente

Chacun des critres donne lieu une notation de O 3 en fonction de l'intensit de sa valeur. La somme des diffrentes notes
permet une quantification de la valeur intrinsque du secteur.
Analyse stratgique des activits 245

Axes de recommandations

7 principales recommandations peuvent tre formes.


Mener des acquisitions stratgiques pour renforcer la pos1t1on
concurrentielle du groupe dans les stylos et dvelopper de nouveaux
segments de marchs d'articles de papeterie. Ces acquisitions peuvent
viser le renforcement de la gamme de produits et l'amlioration de la
couverture gographique du groupe. Une marque comme Scypen pour-
rait par exemple permettre au Groupe de se dvelopper sur certains
marchs (march des stylos plume rechargeable).
Diversifier les activits au sein du mtier de la papeterie: les consom-
mateurs sont prts considrer la marque Bic autrement que comme un
fabricant de stylos.
Dvelopper les actions de co-branding comme le partenariat Disney
et lancement de produits colier , en vitant que la collaboration se
fasse au dtriment de la marque Bic.
Rester dans une stratgie de cot-volume sur les produits Bic en
vitant de se positionner sur le march de Pilot (haut de gamme) qui
dispose d'autres facteurs cls de succs mais en continuant la monte en
gamme des produits comme Scheaffer (afin d'accompagner les nou-
veaux gots des consommateurs).
Assurer une meilleure couverture au niveau des devises et des
matires premires, afin d'viter une incidence ngative sur les rsul-
"O
0
C
tats financiers du groupe.
:::J
0
L() S'implanter sur les marchs en expansion comme l'Asie et l'Europe
,-, .:::
0
N ':
-0
de l'Est.
(9) C
::,
.
..c ~
0
Conforter le dveloppement en Amrique du sud.
Ol 0
:::: '0
> .~
o.. ci
0 :i
u
"'C0
C
L'ACTIVIT RASOIRS
C
0
e
::,
-0
0
Lactivit Rasoirs reprsente 15 o/o du CA et 17 % du ROE du groupe en
o..~ 2002 pour une part de march mondiale d'environ 5 %. Avec 9,5 millions
0
:i de rasoirs vendus chaque jour, Bic est un le numro 3 de ce march ultra-
~
-0
1 concurrentiel. Alors qu'en 1975, Bic est le premier dvelopper et lancer
0
C
::, mondialement un nouveau systme de rasoir non rechargeable, facile
Cl
@ d'utilisation et un cot trs raisonnable qui rvolutionnera ainsi les
246 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC

habitudes de rasage. Bic a plutt aujourd'hui une position de suiveur,


les innovateurs majeurs tant dvelopps par le n 1 et le n 2 du march
(respectivement Gillette et Wilkinson).
Bic dispose d'une large gamme de produits de rasoirs jetables spciale-
ment tudis pour satisfaire les exigences de rasage des diffrents types de
peau et de poil. La gamme est segmente selon deux axes :
le nombre de lames avec les monolames, les bilames, les trois lames ,
le type de clientle avec les rasoirs pour hommes et les rasoirs pour
femmes.
Sur ce march, Bic dveloppe une stratgie de monte en gamme avec le
lancement du rasoir Comfort 3, dans un premier temps en Europe de
l'Ouest et aux tats-Unis. Cette action stratgique est une raction sous la
contrainte lie au lancement de produits comparables les annes passes
par ses concurrents qui ont de fait capter une part importante du march
au dtriment de Bic.

Le cas des rasoirs pour femmes

Toutes les marques proposent des rasoirs pour femmes depuis le dbut des
annes 1990. Les diffrences avec les rasoirs pour hommes ne sont pas fla-
grantes. Le concept plat. Bic, avec son Bic Lady lanc en 1994, affichait,
en 1998, 23 o/o de croissance et une part de march de 73 % sur le jetable
fminin.
"O
0
C
:::J
Analyse des principaux concurrents
0
L()
,-,
0 Le march des rasoirs mcaniques est forcement concurrentiel, avec la pr-
N
(9) sence de trois leaders : Gillette, Bic et Schick-Wilkinson. La concurrence
.
..c
Ol
s'est accrue depuis le deuxime semestre 2001 avec l'adoption par Gillerre,
::::
>
o.. dont les parts de march diminuaient, d'une stratgie de dfense de ses
8 parts de march : publicits, offres promotionnelles, distribution d' chan-
tillons. Bic a d ragir pour prserver sa part de march en ralisant le
mme type d'offres. La concurrence est de plus en plus agressive en Am-
rique centrale et du Nord.

Gillette
Numro un mondial du rasage mcanique, l'entreprise amricaine Gillette
applique depuis ses origines le prcepte de son fondateur ; King Camp
Analyse stratgique des activits 24 7

Gillette : << ce sont les lames et non les rasoirs qui fondent le succs du
produit . Sa politique de dveloppement consiste commercialiser des
produits de grande consommation dans les domaines du rasage masculin
et fminin, produits de toilette, hygine bucco-dentaire, nergie portable
et petit lectromnager. Sa part de march dans le secteur des Rasoirs est
de 60 /o en 2001 (et prs de 69 /o en France en 2002) pour un chiffre
d'affaires de 3,4 milliards d'euro. La marque est prsente dans 145 pays.
Le succs de l'entreprise repose sur une monte en gamme de l'offre autour
d'investissements publicitaires importants ( titre d'exemple, 17,5 millions
d'euros, dont 75 /o en tlvision, avaient t investis lors du lancement de
Mach 3) et le dveloppement d'innovations technologiques. Gillette bn-
ficie galement de synergies commerciales travers ses diffrents domaines
d'activit stratgiques (rasoirs, mousse raser, dodorants). Ces derniers
correspondent aux mmes marchs. Gillette peut ainsi proposer une offre
complte autour du rasoir. Si les technologies ou les produits different, les
clients et les rseaux de distribution peuvent tre identiques. Gillette se
positionne non seulement en tant que leader du march des rasoirs, mais il
ne cesse d'augmenter sa part de march grce sa politique permanente
d'innovation et ses investissements publicitaires massifs, mettant en diffi-
cult Bic qui a du mal dfendre un positionnement bas principalement
sur la variable prix.

Schick-Wilkinson
"O
0
C
Schick-wilkinson (tats-Unis) qui dtient les marques Schick et Wilkin-
:::J
0 son, a une part de march dans les rasoirs de 11 /o en 2001, avec un chif-
L()
,-, .:::
0 ':
fre d'affaires de 627 millions d'euros. Prsent dans 80 pays (implantation
N -0
(9) C
::, massive en Europe, aux tats-Unis et au Japon), il a dvelopp plusieurs
.
..c ~
Ol
0
0
produits stars comme Xtreme 3, Protector, Slim Twin and Silk Effects .
:::: '0
> .~
o.. ci Son dveloppement repose avant tout sur un marketing trs pouss (plan
0 :i
u de communication colossal) autour de partenariats et le lancement de pro-
"'C0
C
C duits de haute qualit forte innovation technologique. Malgr une stra-
0
e
::, tgie d'innovation pertinente, Schick-Wilkinson a du mal progresser sur
-0
0
o..~ un march domin outrageusement par Gillette.
0
:i Le positionnement des prix des trois leaders reflte la stratgie de diff-
~
-0
1 renciation vers le bas mis en place par Bic et sa focalisation sur le segment
0
C
::, des jetables.
Cl
@
248 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC

Tableau 13.4 - Positionnement prix des produits Bic


par rapport la concurrence

Prix (en euro) Concurrent Produit Catgorie

2.38 Gillecce Mach3 turbo Systme

2.13 Gillecce Venus Systme

1.88 Gillette Mach3 Systme

1.83 Schick Xtreme 3 System Systme

1.80 Gillette Sensor 3 Jetable

1.33 Gillette Sensor Excel Systme

1.33 Schick Xtreme 3 One Jetable

1.18 Gillecce Sensor Systme

1.00 Gillette G II/Trac II Systme

1.00 Bic Comfort 3 Jetable

0.63 Gillette Blue II Plus Slalom Systme

0.55 Bic Sofcwin Jetable

0.53 Schick Schick Extra Il/ST Jetable

0.50 Gillette Blue 11/Good News Jetable

"O 0.45 Bic Comforc Twin Jetable


0
C
:::J
0 0.40 Bic Twin Select Jetable
L()
,-,
0
N 0.30 Bic Plus Jetable
(9)
.
.c
Ol
0.20 Bic Classic Jetable
::::
>
o.. Source Bic, site internet bic.fr
8
tude des cinq forces de Porter dans le secteur des rasoirs

Pouvoir de ngociation des fournisseurs (415)


Les principales matires utilises sont le plastique et l'acier. Toutes ces
matires sont produites par des fournisseurs fortement concentrs qui exer-
cent un pouvoir important sur leurs clients. La dpendance aux fournisseurs
pourrait tre accentue par le contexte gopolitique international actuel
Analyse stratgique des activits 249

qui a pour consquence de renchrir le cot du plastique (ptrole). Cepen-


dant, les spcialistes du secteur indiquent que cette situation ne devrait pas
avoir de consquences notables sur les prix.

Pouvoir de ngociation des clients (315)


Les clients de Bic sont essentiellement des centrales d'achat. Ces clients
ont un pouvoir de ngociation lev en raison de l'intensit concurren-
tielle que se livrent les acteurs sur le march des rasoirs (Gillette, Bic et
Schick-Wilkinson).

Menace des produits de substitution (215)


Le dveloppement de plusieurs types de substituts au rasoir mcanique
peut reprsenter une menace. On peut citer les rasoirs lectriques pour le
segment masculin et les crmes dpilatoires, les produits base de cire et
les pilateurs lectriques pour le segment fminin. Notons cependant que
le march des rasoirs est principalement ax sur une clientle masculine, ce
qui relativise cette menace.

Menace des entrants potentiels (115)


Le risque d'entre de nouveaux acteurs sur le march des rasoirs est plutt
faible en raison notamment de l'existence de barrires l'entre telles que
la rputation, l'effet d'exprience ou encore la stratgie de diffrenciation
"O
vers le bas propose par Bic (stratgie d'puration avec des prix rduits).
0
C
:::J
0
L()
,-,
Intensit concurrentielle (4,515)
0
.:::
N ':
-0
(9) C
::,
Elle est trs importante. En effet, le march est domin par un poids lourd
.
..c
Ol
~
0
0
Gillette qui dispose de plus de 65 o/o de part de march et de moyens colos-
:::: '0
> .~ saux et un outsider ambitieux. Chacun tente de dominer l'autre avec des
o.. ci
0 :i
u
"'C0 politiques agressives. ce titre, Bic mne une stratgie alternative avec le
C
C
concept de rasoir jetable et moins cher. De plus, les changements technolo-
0
e::, giques sont frquents et augmentent la concurrence. Enfin, il existe d'impor-
-0

o.. tantes barrires la sortie (investissements non transfrables par exemple).


0

~
0
:i
~ Pouvoir de l'tat (115)
1
-0
0
C
::, Outre les classiques normes de scurit, l'tat dispose d'un pouvoir sur cette
Cl
@ industrie travers la rglementation (questions cologiques/recyclage).
250 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC

Menace entrants Intensit


Potentiels concurrentielle

Pouvoir de ngociation Pouvoir de ngociation


fournisseurs distributeurs

Pouvoir de l'tat Menace produits de substitution

Figure 13.2 - Hexagone concurrentiel de l'activit rasoir

Analyse de la position concurrentielle de Bic

[analyse de la position concurrentielle de Bic peut se faire sur deux critres:

La qualit de la stratgie mene par le groupe


Contrairement au march de la papeterie, Bic n'apparat pas en position
de leader mme s'il est numro 3 mondial sur ce march. Sous la pression
de Gillette et de Wilkinson, le march est hautement concurrentiel et a
"O chang de nature ces dernires annes. Le produit apparat de plus en plus
0
C
:::J comme technologique avec une prime au pionnier qui lance le premier
0
L()
,-, une innovation capable d'amliorer la qualit du rasage (soin de la peau,
0
N prcision, efficacit, etc.). Le march s'apparente au march des cosm-
(9)
.
..c
tiques (entreprise type comme l'Oral) avec un facteur cl de succs
Ol
:::: majeur: l'efficacit et l'intensit des campagnes publicitaires qui doivent
>
o..
8 convaincre le consommateur de disposer du produit de dernire gnra-
tion. Dans ce contexte, Bic apparat en situation difficile. En effet, le prix
n'apparat pas comme le premier critre d'achat dans les pays dvelopps.
De plus, les efforts demands en termes d'investissement en R&D et en
publicit sont hors de ports pour le groupe dont le prix de vente de ses
produits ne permet pas de les amortir suffisamment. La qualit de la stra-
tgie mene apparat donc en dcalage (comme en tmoigne le tableau ci-
dessous) et s'avre plus payante dans les pays mergente que dans les pays
dvelopps. Bic essaye cependant de ragir en augmentant le nombre de
Analyse stratgique des activits 251

produits par emballage et en travaillant le design de ce dernier et du pro-


duit (jeux sur les couleurs, caractre ludique du produit, etc.).

Tableau 13.6 - Positionnement de Bic sur le march des rasoirs

Critres 1 2 3 4 5
(fort) (faible)

Portefeuille produit X

Politique de gamme X

Volume de ventes X

Part de march X

Rpartition gographique X
du CA

Rpartition par canaux X


de distribution du CA

Politique de marge X

Image de marque X

Qualit des produits

Qualit du service X

Politique de prix X
"O
0
C
:::J Fidlit des clients X
0
L()
,-, .:::
0 ':
Qualit du rseau de X
N -0
(9) C
::,
distribution
.
..c ~
0
Ol
::::
0
'0
Efficacit de la force de vente X
> .~
o.. ci
0 :i
u Efficacit de la publicit X
"'C0
C
C
0
Comptitivit du mix X
e::,
-0
0
o..~
0 L'attractivit de l'activit rasoirs
:i
~
-0
1 Bic dispose d'un positionnement moyen sur un march faiblement attrac-
0
C
::, tif. En effet, comme l'indique le tableau ci-dessus, la valeur intrinsque du
Cl
@ secteur ressort une note 13 sur 33 possible.
Copyright 2015 Dunod.

N
V,
N

0
Tableau 1 3. 7 - Attractivit du DAS rasoirs
~
z
Critres Intensit de la valeur 0
Vl
--1
)
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 Vl
--1

Taux de croissance prvisible (0,5) Encre O et 5 % ~


m.
Parcs de march des leaders (0,5) > 85% Cl
1
0
Stabilit des technologies (1) Cycle< 2 ans C
m
Risque de substitution produits (2) Moyen
Barrires d'entre (2)
1
Moyenne ~
{JJ
Niveau prix (0,5) Guerre des prix )

Marge de gains de productivit (0,5) Faible


1
Origine de la valeur ajoute (1,5) Reposant sur un
savoir faire
Scurit d'approvisionnement (1,5) Moyenne
1
Saisonnalit (2,5) Faible (besoin per)
1 1
Base de dveloppement d'autres mtiers (0,5) Difficile

Chacun des critres donne lieu une notation de O 3 en fonction de l'intensit de sa valeur. La somme des diffrentes notes
permet une quantification de la valeur intrinsque du secteur.
Analyse stratgique des activits 253

Axes de recommandations

Bic est face un choix stratgique difficile. Plusieurs options se prsentent :


1re option : l'investissement
Pour amliorer sa position concurrentielle, l'entreprise doit rehausser
la gamme des rasoirs une pice par des nouveaux produits valeur
ajoute (lancement de Comfort 3), raliser d'importants efforts publi-
citaires et chantillonnages et engager des frais de R&D importants
pour mnover.
Cependant, ces actions sont coteuses (risque de dgradation de la ren-
tabilit) et ne sont pas certaines de lui assurer des gains importants de
part de march (pression permanente exerce par Gillette et Wilkinson)
dans un march peu attractif
2e option : la cession
Bic peut envisager de se sparer de l'activit Rasoir mais cette dernire
est indissociable de la marque Bic et est donc quasiment impossible
(l'un des actifs principaux de la filiale rsident dans la marque, un ache-
teur trouverait peu d'intrt acheter cette activit sans la marque).
3e option : le dplacement
Bic peut dcider de commercialiser ses produits dans les pays mergents
o le critre prix est primordial pour renforcer la prsence gographique
de Bic. Ainsi, il sera en mesure de maintenir sa position de leader sur le
segment des jetables avec des produits basiques prix bas (poursuite
"O
0
C
de la stratgie de cot-volume).
:::J
0
L()
,-,
4e option : stratgie intermdiaire
0
.:::
':
N -0 Bic peut dcider de limiter les dgts dans les pays dvelopps en ven-
(9) C
::,
.
..c ~
0
dant bas prix le comfort 3 lames (position de suiveur) et en commer-
Ol
::::
0
'0
.~ cialisant ses gammes de produits bas prix dans les pays mergents.
>
o.. ci
u
0 :i Il nous semble que l'option 4 est aujourd'hui la plus vraisemblable.
"'C0
C
C
0
e
::,
-0
0
L'ACTIVIT BRIQUETS
o..~
0
:i L'activit Briquets reprsente 30 o/o du CA et 35 % du ROP du groupe en
~
-0
1 2002. Avec quatre millions de briquets vendus chaque jour, Bic est
0
C
::, numro 2 mondial sur ce march avec 22 % de part de march. La gamme
Cl
@ de briquets classiques propose par Bic est aujourd'hui assez large. Il existe
254 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC

ainsi trois tailles diffrentes de briquets (maxi, mdium et mini), deux


systmes d'allumage (classique ou lectronique) et une grande varit de
couleurs.

Tableau 13.8 - Chiffres cls de l'activit briquets

Activit Briquets 2000 2001 2002


Variation du chiffre d'affaires + 12,5 % -5,3 % -2,5 %

Variation du CA devises constantes + 2,4 % -4,3 % + 3,4 %

Variation en volume 0% -7,l % + 1%

Marge d'exploitation 25% 25,3 % 24,4%

Analyse des principaux concurrents

Le march du briquet comprend essentiellement deux principaux concur-


rents :

La socit Tokai

Leader mondial trs puissant, prsent sur cous les crneaux, Tokai, filiale
du Groupe Japonais ltochu dveloppe une stratgie de volume mais sur
des produits de qualit (innovation, scurit, ... ). Il dtient 41 o/o de part
"O
0
C
de march en 2001.
:::J
0
L()
,-,
0
N
La socit Swedish Match
(9)
.
..c
Ol
Swedish Match (Sude) se positionne sur des produits lis au tabac (tabac
::::
>
o..
priser, tabac chiquer, tabac pour pipe, allumettes, briquets, ... ). L'entre-
8 prise est positionne sur des articles de qualit. Elle possde 4 /ode part de
march en 2001. De plus, les producteurs asiatiques reprsentent un groupe
d'acteurs important avec 34 /o de part de march en 2001. Trs nom-
breux, ils ont souvent recours la contrefaon 1 et proposent des Produits
de pitre qualit. C'est une concurrence importante car ces producteurs

1. A titre d'illustration, en 2002 17,5 millions d'instruments d'criture, de briquets et de


rasoirs contrefaisant la marque Bic ont t saisis et plus d'une centaine d'actions juridiques
anciconcrefaons one t menes.
Analyse stratgique des activits 255

connaissent une croissance importante de leur chiffre d'affaires et sont les


principaux responsables de la baisse des ventes de Bic sur ce march.
De fait, le groupe Bic a, pour le moment, mis en place quatre types
d'actions pour faire face durablement aux importations massives de ces
produits bas prix :
le renforcement de sa politique de communication sur la qualit de ses
produits;
le rachat de ses principaux distributeurs afin de s'assurer qu'ils ne com-
mercialisent pas ses concurrents ;
l'dition de sries limites autour de films, d'vnements sportifs et de
briquets utilitaires ;
l'innovation.

tude des cinq forces de Porter dans le secteur des briquets

Pouvoir de ngociation des fournisseurs (2,515)

Les principales matires utilises sont le plastique, l'acier et le gaz liqu-


fi. Toutes ces matires sont produites par des fournisseurs fortement
concentrs qui exercent un pouvoir important sur leurs clients. La dpen-
dance aux fournisseurs est encore accentue par le contexte gopolitique
international actuel qui a pour consquence de renchrir le cot du plas-
tique et du gaz liqufi. Cependant, les spcialistes du secteur indiquent
"O
0
C
que cette situation ne devrait pas avoir de consquences notables sur les
:::J
0 pnx.
L()
,-, .:::
0 ':
N -0
(9) C
::, Pouvoir de ngociation des clients (1,515)
.
..c ~
0
Ol 0
::::
>
'0
.~ Les clients de Bic sont essentiellement des centrales d'achat qui servent la
o.. ci
u
0 :i grande distribution et les dbits de tabac. Leur pouvoir est relativement
"'C0
C important bien que compens par un faible nombre de producteurs de
C
0
e briquets.
::,
-0
0
o..~
0
Menace des produits de substitution (215)
:i
~
-0
1 La concurrence des allumettes et des briquets essence est relle mais ne
0
C
::, progresse pas au dtriment des briquets jetables dont le march reste
Cl
@ constant.
256 DIAGNOSTIC STRATGIQUE: CAS BIC

Menace des entrants potentiels (315)

La menace des entrants potentiels dans ce secteur est importante. Le briquet


est un produit banalis qui malgr l'existence de brevet est confront
d'importants problmes de contrefaons manant des pays d'Asie et
d'Amrique Latine.

Intensit concurrentielle (2,515)

Le March assez concentr avec 64 /o des parts de march contrl par


3 entreprises : Tokai, Bic et Swedish Match.

Pouvoir de l'tat (3,515)

Outre les classiques normes de scurit, l'tat dispose d'un pouvoir tra-
vers les lois anti-tabac. Les politiques menes rcemment (campagnes anti-
tabac agressives, forte augmentation du prix de vente des cigarettes, affi-
chage de la nocivit sur l'emballage du produit, interdiction de fumer dans
certains lieux publics notamment aux USA) par les pouvoirs publics ont
eu ces dernires annes un impact ngatif sur les consommateurs de tabac.
Cette tendance devrait se poursuivre dans les annes venir. Le briquet,
tant en partie un produit li au tabac, risque donc de connatre une dimi-
nution non ngligeable de ses ventes.

Menace entrants Intensit


"O
Potentiels concurrentielle
0
C
:::J
0
L()
,-,
0
N
(9)
.
Pouvoir de ngociation Pouvoir de ngociation
..c fournisseurs distributeurs
Ol
::::
>
o..
8

Pouvoir de l'tat Menace produits de substitution

Figure 13.3 - Hexagone stratgique de l'activit briquet


Analyse stratgique des activits 257

Analyse de la position concurrentiel le de Bic

[analyse de la position concurrentielle de Bic peut se faire sur deux critres :

La qualit de la stratgie mene par le groupe


La politique mene par l'entreprise est cohrente avec le segment (cf.
tableau ci-dessous). La position de leader de Bic semble ainsi lgitime.
[entreprise est fragilise par des entreprises ayant des pratiques dloyales
(non respect des normes qualit, contrefaon, ... ).

Tableau 13. 9 - Positionnement de Bic sur le march des briquets

Critres Forces 2 3 4 Faibles

Portefeuille produit X

Politique de gamme X

Volume de ventes X

Part de march X

Rpartition gographique du CA X
Rpartition par canaux X
de distribution du CA

Politique de marge X
"O
0
C
:::J
Image de marque X
0
L()
,-, .::: Qualit des produits X
0 ':
N -0
(9) C
::, Qualit du service X
.
..c ~
0
Ol 0
::::
>
'0
.~ Politique de prix X
o.. ci
0 :i
u Fidlit des clients X
"'C0
C
C
0 Qualit du rseau de distribution X
e::,
-0
0
o..~ Efficacit de la force de vente X
0
:i Efficacit de la publicit X
~
1
-0
0
C
Comptitivit du mix X
::,
Cl
@
Copyright 2015 Dunod.

N
V,
(X)

0
Tableau 13.1 O -. Attractivit de l'activit Briquet ~
z
0
Critres Intensit de la valeur Vl
--1
)

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 Vl


--1

Taux de croissance prvisible (0,5) Taux< 5 % ~


m.
Cl
Parts de march des leaders (2) < 30% 0
C
Stabilit des technologies (2,5) cycle> 5 ans m
Risque de substitution produits (1,5) Moyen Faible
Barrires d'entre (0,5) Faible
~
{JJ
)
Niveau prix (1) Moyen
Marge de gains de productivit (1) Reposant sur un
Origine de la valeur ajoute (1) savoir faire
Scurit d'approvisionnement (2) Assure
Saisonnalit (2,5) Faible
Base de dveloppement d'autres mtiers (1) Plausible

Chacun des critres donne lieu une notation de O 3 en fonction de l'intensit de sa valeur. La somme des diffrentes notes
permet une quantification de la valeur intrinsque du secteur.
Analyse stratgique des activits 259

L'attractivit de l'activit briquet


Le secteur du Briquet se voit allouer une note intrinsque de 15 sur 33. Ce
march est donc faiblement attractif du fait de faibles barrires l'entre
entranant l'existence d'une multitude de fabricants asiatiques proposant des
produits bas prix, ne respectant bien souvent pas les normes de scurit.

Axes de recommandations
Aujourd'hui, l'activit Briquet est extrmement rentable (marge opra-
tionnelle de 25 o/o). De plus, Bic est leader sur ce march. Cependant, les
volutions socitales et politiques concernant l'attitude face au tabac, doi-
vent pousser l'entreprise s'interroger sur la prennit d