Management Strategique

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Management
Stratgique
Dfinitions
Management
Le management cest une activit visant
obtenir des hommes et des femmes un
rsultat collectif, en leur donnant un but
commun, des valeurs communes, une
organisation convenable et la formation
ncessaire pour qu'ils soient performants et
puissent s'adapter au changement.

Cest se dbrouiller, atteindre les objectifs
par le biais des autres personnes cest
dire faire travailler les autres.

Le management englobe la gestion.
Les composantes du management
ENTREPRISE
MANAGEMENT
organisation stratgie
ENVIRONNEMENT
Les fonctions dun manager
PODC
Planification
Organisation
Contrle
Direction
Les rles dun manager
Rles de contact / Interpersonnel :
- Reprsenter Collecter ;
- Diriger ;
- Assurer les liaisons.
Rles d'information :
- Collecter ;
- Diffuser ;
- tre porte-parole.
Rles de dcision :
- Entreprendre ;
- Rectifier ;
- Allouer les ressources ;
- Ngocier.
Ces 3 rles doivent tre exercs en mme
temps.
Les qualits dun manager
Humaine :
- Maturit social ;
- Implication dans le groupe ;
-

Techniques :
- Informatique ;
- Finance ;
-

Conceptuelle :
- Vision ;
- Dveloppement.
-
Les qualits dun manager
Conceptuelles
Techniques
Humaines
Top management Moyen management Manager de 1er niveau
Management stratgique
Le management stratgique est
lensemble des tches relevant de la
direction gnrale, qui ont pour but
de fixer lentreprise les voies de
son dveloppement futur tout en lui
donnant les moyens organisationnels
dy parvenir.
La dcomposition du management
stratgique
La vision stratgique
La dcision stratgique
Lorganisation stratgique
Lanimation stratgique
La stratgie
La stratgie est lorientation des
activits d une organisation , long
terme. Elle consiste obtenir un
avantage concurrentiel grce la
reconfiguration des ressources de
lorganisation dans un
environnement changeant, afin de
rpondre au besoins du march et
aux attentes des diffrentes parties
prenantes(propritaires, employs,
financeurs)
On peut considrer que la stratgie
est dduite des conditions de
lenvironnement dans lequel
lorganisation volue;
On peut galement considrer que la
stratgie est construite partir des
ressources et des comptences de
lorganisation et quelle consiste
crer des opportunits nouvelles;
La stratgie implique souvent des
modifications majeures en termes de
ressources
Les dcisions stratgiques peuvent
influencer les dcisions
oprationnelles;
La stratgie peut tre considre
comme le reflet des attitudes et des
croyances de ceux qui ont le plus
dinfluence sur lorganisation.
Les trois niveaux de la stratgie
La stratgie dentreprise: elle
correspond aux dcisions
stratgiques labores au plus haut
niveau dune organisation et qui ont
un impact sur lorientation de
lentreprise
Les stratgies concurrentielles:
elles consistent identifier les
facteurs cls de succs sur un
march particulier afin dobtenir un
avantage concurrentiel
Les stratgies
oprationnelles(tactiques): elles
dfinissent comment les diffrentes
composantes de lorganisation
rpondent effectivement aux
orientations stratgiques dfinies au
niveau global et au niveau des DAS.
Processus du management stratgique
Analyser
les objectifs,
buts,
les stratgies
et cultures
actuels
Analyser
lenvironnement
externe
Rviser
la mission
Analyser
lenvironnement
interne
Fixer les
objectifs
court terme
Fixer les
objectifs
long terme
tablir les
politiques
tablir les
stratgies
Allouer les
ressources
ncessaires
valuation
et contrle
Planification / laboration
des stratgies
Contrle
Mise en
uvre des
stratgies
Les niveaux de dcision
Dcisions
stratgiques

Dcisions
tactiques

Dcisions
oprationnelles
Top
Manager
Moyen
Manager
Manager
du 1er
niveau
Concerne le long terme
et concerne toute lorganisation
Concerne les dcisions
de rgulations, multiples
et quotidiennes qui
assure le bon
fonctionnement de
lentreprise
Concerne les corrections
ventuelles pour sadapter
une modification de
lenvironnement
VISION
Stratgie
Culture Structure
Dfi Valeurs Responsabilit
Objectifs Principes Comptences
Sens Motivation Habilet
ACTION
La vision: elle exprime la vocation
centrale de lentreprise et de ses finalits;
cest le rve ralisable de lentreprise(ce
quelle aspire tre)
La mission: la raison dtre de
lentreprise, autrement dit, son mtier et
son activit. La mission de lentreprise
peut changer selon la fluctuation de
lenvironnement externe
Le but: un ensemble dobjectifs qui
rsultent souvent de contraintes
inhrentes lentreprise telles que: la
survie, la croissance et la recherche du
profit
Lobjectif: cest un sous- ensemble des
buts fix par les dirigeants et rpondant
un certain nombre de critres( SMARTE)
La politique: contrairement la stratgie
, la politique se rpte tout le temps dans
lentreprise.

La formation des objectifs
Les objectifs sont formuls suite un jeu
de pouvoirs et dinfluences entre acteurs
qui essaient de faire valoir leur point de
vue respectif et dinflchir la volont de
leurs interlocuteurs dans le sens quils
souhaitent
Deux types dinfluences
1. Externe: propritaires, fournisseurs,
clients, concurrents, syndicats,
groupement des consommateurs, tat
2. Interne: direction gnrale,
encadrement, services fonctionnels ou
auxiliaires.
Comment un objectif peut- il
devenir une mission?

Quand lobjectif doit tre atteint par
tous les moyens, il devient une
mission de lentreprise
Algorithme de slection des objectifs
Contraintes
-Ressources humaines
-Ressources financires
-Ressources lgales
-Ressources technologiques
Valeurs des dirigeants
oprationnalisation
Objectifs possibles
Comptabilit/ incompatibilit
hirarchisation
Les objectifs ralisables
Les objectifs retenus
Explication, communication
et mise en oeuvre
Contrle
Objectifs internes /externes
objectifs
Externes
Internes
Salaris
stakeholders
environnement
Shareholders
Actionnaires
Augmenter valeur
firme
prennit
Distribuer dividendes
maximum
Distribuer
dividendes rguliers
viter
pollution
Dvelopper
emploi
Entreprise
citoyenne
Maintien
emploi
Amlioration
rmunration
Amlioration
conditions de
travail
Rmunration
Prestige
Flexibilit
Croissance
Dirigeants
Les contraintes stratgiques
Qui?
O?
Possibilit?
Comment?
Devoir faire
Incitations de
lenvironnement
Vouloir faire
Aspirations des
dirigeants
Pouvoir faire
Comptences actuelles
Autoriser faire
Contraintes internes
et externes
La dmarche stratgique
Analyse de
lenvironnement
Analyse de
lentreprise
Prvision
stratgique
Opportunits- menaces
vision stratgique
Forces- faiblesses
comptences et ressources
comparaison
cart stratgique
Dcision stratgique
Plan oprationnel
budget
contrle
Objectifs
stratgiques
Diagnostic
stratgique
Dcision
stratgique
Mise en uvre
stratgique
Contrle
stratgique
Il existe trois grandes
stratgies :
Stratgie de croissance :
investissement,

Stratgie de stabilit : cest une
stratgie dans laquelle la cible de
clients vise se limite un seul
segment du march. Garder le mme
statut (mme chose que le pass).

Stratgie de dcroissance :
dsinvestissement, lentreprise est
dans lobligation de faire une marche
arrire

Les stratgies de M. Porter
Porter distingue 3 grandes
stratgies de base :
La domination par les cots (
pour des produits standards)
La diffrenciation
La concentration (niche,
segment prcis, cible dtermine)
Vers le haut (crmage)
Vers le bas (puration)
Le diagnostique stratgique
Le diagnostic stratgique est lune des
tapes les plus importantes du
processus de formulation
stratgique.
Dtermination des orientations stratgiques
possibles
Capacits
stratgiques de
lETS
Caractristiques de
lenvironnement
concurrentiel
Orientations
stratgiques
possibles
Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique repose sur
deux approches complmentaires ou
dimensions:
Diagnostic interne de lentreprise :
vise le potentiel stratgique; atouts ou
forces, il doit mettre en exergue le
savoir- faire, le mtier et les
comptences. Lentreprise na pas que
des forces, elle compte galement des
faiblesses, des caractristiques sur
lesquelles, elle ne peut pas compter pour
assoire sa stratgie.
Diagnostic externe de
lenvironnement : lentreprise est
considr comme un systme ouvert sur
son environnement.

Diagnosti
c
Interne

Le diagnostic interne consiste dterminer
quelles sont les activits fortes qui sont les principales
sources de valeur ajoute et qui contribue le plus
obtenir une domination par les cots ou une
diffrenciation durable.
Un bon diagnostic exige une hirarchisation
des facteurs et donc un classement par ordre
dimportance des activits ou des sous-activits
sources de valeur.
Environnement Interne

Lvaluation des ressources par DAS

Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
MARKETING

Prix des produits et services
Degr de maturit des produits
Etendue de la gamme des produits
Couverture du march par rgion
Qualit des produits
Promotion
Part de march par rgion
Rseau de distribution
Part relative de march
Loyaut du client
Recherche commerciale

Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

PERSONNEL

Comptence du Personnel
Direction
Gestion
Professionnels
Production
Bureau
Soutien

Capacit dattirer et de retenir du personnel de qualit
Direction
Gestionnaires
Production, mtier
Professionnels
Soutien, bureau
Ventes

Moral des

Cadres
Professionnels
Employs de bureau
Employs de la production
Sens de lappartenance
Cadres
Professionnels
Bureau
Production

Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Finance
Accs aux sources de financement
Avoir net des actionnaires
Revenus bruts par employ
Taux dendettement
Niveau de rentabilit
Structure de cots (main duvre, matires premires,
frais gnraux,frais financiers, etc)
Production
Qualit de la production des produits
Qualit des fournisseurs
Qualit des quipements

Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Production
Dlai dans la production du produit
Cot de production des produits offerts
Valeur ajoute aux produits offerts
Contrle de la qualit
Capacit et qualit dentreposage
Localisation

Recherche et Dveloppement
Dveloppement de nouveaux produits
Potentiel de recherche
Achats de brevet

Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Organisation

Flexibilit de la structure organisationnelle, sige social, CAS
Processus de dcision niveau direction, niveau CAS
Mcanismes de coordination
Qualit des systmes de gestion
( planification, contrle, communication et information)
Qualit des systmes de rcompenses et de punitions

Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Gestion
Clart de la mission
Clart des objectifs
Plans stratgiques(cohrents, ralistes)
Capacit diagnostiquer les opportunits et les menaces
Capacit diagnostiquer les forces et les faiblesses
Capacit saisir les opportunits
Capacit maintenir son avantage comptitif
Qualit de limage corporative
Capacit dadaptation
Rapidit dadaptation
Degr dentrepreneur ship
Habilit attirer de bonnes ressources humaines
Habilit adopter de la nouvelle technologie
Rapidit de la raction aux changements environnementaux
Rapidit de la raction aux changements internes

CHAINE DE VALEUR
INFRASTRUCTURE DE LA FIRME
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE
APPROVISIONNEMENT
Logistique
des
FOURNIS
SEURS
(AMONT)
PRODUC-
TION
Logistique
des
CLIENTS
(AVAL)
Commer-
cialisation
et vente
Services
ACTIVITE
DE
SOUTIEN
ACTIVITE
PRINCIPALE
1 2 3 4 5
FAIBLE MOYEN ELEVE
Logistique dentre (Fournisseurs) :
-la manutention
-Lentreposage
-Le contrle des stocks
-La programmation des transports
-Les renvois aux fournisseurs
La production:
-le fonctinnement des machines
-lemballage
-Lassemblage
-Lentretien des quipements
-La vrification
-Limpression
-Les oprations relatives aux installations
La logistique de sortie (clients) :
-lentreposage des produits finis
-La manutention
-Le fonctionnement
La commercialisation et la vente:
-la publication
-La promotion
-La force de vente
-La slection des circuits de distribution
-Les relations avec les distributeurs et
ltablissement des prix
Les services:
Installation
Rparation
Formation
La fourniture de pices de rechange
Adaptation du produit.
-
Le cur de comptences
Base de savoirs (patrimoines)
Systme Technique Systme de management
Valeurs normes
La dtermination des ressources
et des capacits pour construire
un avantage comptitif
4 Slection dune
stratgie
en fonction des
occasion externes
3 Potentiel de cration
dun avantage
concurrentiel
2 Dtermination des
capacits
Dtermination des
carts ventuels
1 Identification
Classification
ressources
Stratgie
Avantage
comptitif
Capacits
Ressources
Marketing

Etendue de la gamme des produits
Qualit des produits
Part de march
Production

Qualit de la production
Dlai de fabrication
Cot de fabrication
Recherche et dveloppement

Flux de nouveaux produits
Potentiel de recherche
Finance

Endettement
Niveau des stocks
Disponibilit de financement
Personnel

Talents
Capacit dattirer et de retenir un personnel de
qualit
Promotion et rcompenses
Organisation
Flexibilit
Processus de dcision
Le profil de la
capacit
concurrentielle:
La subdivision dune
activit principale

Commercialisation et vente
Diagnosti
c Externe

Analyse de lenvironnement global
PESTEL

Analyse de loffre et la demande
par activit stratgique

Analyse de la concurrence les 5
forces de PORTER

Diagnostic des facteurs cl du
succs

LEnvironnement
Global
lAnalyse PESTEL
Politique :
Lois et rglements ;
Participation du gouvernement dans
lindustrie ;
Participation du gouvernement dans la
libre entreprise ;
Rgime politique en place et ses choix
;
Stabilit des rgimes ;
Accords internationaux.
conomique :
Croissance du pays et croissance
mondiale ;
Conditions gnrales (linflation,
rcession,) ;
Taux de chmage ;
Politique montaire (rvaluation,
valuation,) ;
Politique fiscale ;
Contrles gouvernementaux ;
Approvisionnement nergtique ;
Approvisionnement en matire premire
;
Nature de lindustrie (oligopole,
monopole, historique, statistique) ;
Type dindustrie (PME , dominante) ;
Conditions du march ;
tat de concurrence directe et indirecte.
Social et Dmographique
Tendances dmographiques ;
Tensions entre les forces (minorit
contre majorit) ;
Cultures :
Code dthique ;
Valeurs, aspirations, croyance ;
Groupe de pression ;
Aspirations nationales ;
Croyances et histoire.
Groupe de protection des
consommateurs.
Technologique :
Degr de technologie actuelle ;
Mthode de production actuelle dans
lindustrie
Licences et brevets ;
Recherche et dveloppement :
industrie, gouvernement.

cologique :
Environnement physique (eau, air,
sol) ;
Infrastructure de transport ;
Source dapprovisionnement ;
Consquences cologiques.
Offre & Demande par
activit stratgique de
lentreprise
Croissance du march :
Degr de stabilit des produits et des
services ;
Degr de maturit des produits et des
services ;
Taille ou croissance du segment ;
Nature et caractristique de la
demande ;
Influence de la rglementation ;
Influence des dsirs des clients ;
Influence de la technologie ;
Influence des produits substituts ;
Sensibilit aux prix ;
Capacit de payer des clients ;
Fidlit de lacheteur.
Capacit de lindustrie:
Temps dexpansion ;
Cot dexpansion ;
Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire.

Structure des cots :
Le cot de la main duvre ;
De production ;
De supervision ;
De soutien.
Du personnel de bureau ;
Existence dconomie dchelle ;
Existence de courbe dexprience.

conomie du secteur
Barrires lentre ;
Barrires la sortie ;
Degr de concentration ;
Densit de la main duvre ;
Rseau de distribution :
Rgional ;
Provincial ;
National.
Degr de la technologie utilise ;
Maturit de la concurrence ;
Force comptitive.
Faible Moyenne
leve
1 2 3 4 5
Taille et croissance du segment

Nature et caractristique
de la demande

Influence de la rglementation

Influence des dsirs des clients

Influence de la technologie

Influence des produits substituts

Sensibilit au prix

Capacit de payer du client
Fidlit de lacheteur

valuation de la croissance du
march
Menace dentrants
potentiels
Position de la force
des clients
Position de la force
des fournisseurs
Menace darrive
des produits substituts
Rivalit
Du
Secteur
Analyse de la concurrence
Les cinq forces de M. PORTER
Rivalit du secteur :
Concurrents
Taille & forces ;
Importance des cots fixes ;
Nature des produits ;
Existence denjeux stratgiques
;
Nature discrte des
investissements.

Menace de concurrents ou
entrants potentiels :
Existence de barrire lentre
;
Risque de mesures de
reprsailles.

Menace de produits de
substitution.
Fonction des produits de
substitutions ;
Usage des produits de
substitution.

Position de la force des
clients.
Importance des achats par
rapport aux cots totaux ;
Cot de passage dun fournisseur
un autre;
Menace dintgration verticale en
amont.

Position de la force des
fournisseurs :
Diffrenciation des produits ;
Menace dintgration verticale
en aval ;
Importance de lindustrie en
tant que client.

Les facteurs cls du succs
Qualit des personnes :
Membres de la direction ;
quipe de la production ;
Personnel de vente ;
Personnel de bureau ;
Personnel de soutien.

Qualit du marketing :
Produits (tendue et ge de la
gamme) ;
Prix des produits ;
Rseaux de distribution ;
Publicit & promotion ;
Clients (nombre et taille des marchs).
Qualit de la production:
Sources dapprovisionnement ;
Technologie utilise (quipement et
outillage) ;
Locaux: : localisation ;
Agencement des usines ;
Lentreposage.

Qualit des finances:
Niveau de liquidit gnre ;
Niveau dendettement ;
Niveau de rentabilit.

Lhorloge de BOWMAN :
C'est une autre manire approprie
d'analyser la capacit concurrentielle
d'une compagnie par rapport aux
offres des concurrents. Comme avec
les stratgies gnriques du
bagagiste, Bowman considre
l'avantage concurrentiel par rapport
l'avantage de cot ou l'avantage de
diffrentiation.
Lhorloge de Bowman
V
a
l
e
u
r

p
e
r
u
e

laboration des
Stratgies

La matrice BCG
La matrice swot
La matrice Mc kinsey
La matrice ADL
La matrice SPACE
Les grandes stratgies

La matrice BCG positionne les domaines
dactivit stratgique en fonction de leur
situation au regard de deux dimensions :
La part de march relative : renseigne sur
la position concurrentielle de chaque DAS
de lentreprise et donc sur leur position en
terme de leadership
Le taux de croissance du march :est
considr comme un indicateur de son
attrait ; plus il est important, plus le
march est jug porteur. Il renseigne
galement sur les besoins de liquidits
que le DAS va ncessiter
La matrice du Boston Consulting
Group (BCG )
La matrice BCG
VEDETTES
Contribuent la
croissance et
sautofinancent
POI DS MORTS
Ne contribuent ni la
croissance ni aux profits
VACHES A LAI T
Contribuent peu la
croissance mais
fournissent des liquidits
DI LEMMES
Contribuent la
croissance mais
rclament des liquidits
Forte
Faible
Faible
Fort
Taux de
croissance
du DAS

Part de march dans
le DAS

Les vaches lait: sont des DAS o la
croissance est rduite, les besoins de
financement sont donc limits; en
revanche, la position de leader fait de ces
activits des sources de dgagement
important de liquidits.
Les vedettes: constituent des domaines
crant des ressources financires
importantes qui permettent de financer les
besoins engendrs par la croissance du
march. Ces DAS squilibrent ou sont
excdentaires en liquidits; ils constituent
la partie dynamique du portefeuille
dactivits. Les vedettes se situent en
phase de croissance et sont appels
devenir des vaches lait; elles contribuent
la croissance et sautofinancent.
Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquels
lentreprise na pas su simposer en terme de part de
march. Ils se caractrisent par une double absence de
besoin et de dgagement de liquidits. Ils napportent
lentreprise ni croissance ni marge.
Les dilemmes: sont des DAS fort taux de
croissance, mais pour lesquels lentreprise na pas
encore su acqurir des positions concurrentielles
dominantes. Ces DAS son,t demandeurs de ressources
financires pour assurer leur dveloppement. Ils
contribuent la croissance de lentreprise et
ncessitent des liquidits. Le terme de dilemme fait
rfrence au choix stratgique qui simpose
lentreprise: soit investir pour que le DAS devienne une
vedette, soit dsinvestir. Si lentreprise refuse de
choisir, les dilemmes sont appels devenir des poids
morts.

Matrice BCG
Produi
ts ou
DAS
Rendem
ent
Rendem
ent en%
profi
t
Profi
t en
%
PM
relative
TX de
croissa
nce
A 40000 23 200
00
23 40 5
B 60000 35 300
00
35 70 10
C 40000 23 200
00
23 5 5
D 20000 12 100
00
12 60 -5
E 10000 7 500
0
7 10 -10
Reprsentation graphique de la
matrice BCG
Part de march relative
T
a
u
x

d
e

c
r
o
i
s
s
a
n
c
e

d
u

m
a
r
c
h

0
-15
+15
100% 50% 0
A
B
B
A
D
E
C
Le profit
35%
23%
23%
12%
7%
La matrice BCG: le financement
des DAS
Vedette
Positionnement :
- Rentabilit dexploitation > 0
- Investissements importants
- Forte consommation et gnration de
liquidits
Recommandations :
- Concentrer les ressources sur ces produits
prometteurs
- Prendre la tte du peloton en rinvestissant
massivement
- Eviter de mal exploiter la perce par des
investissements sans rapport avec la
croissance
Dilemme
Positionnement :
- Rentabilit dexploitation < 0
- Investissements importants
- Forte consommation, faible gnration de
liquidits
Recommandations :
- Soit investir massivement pour accder une
forte part de march
- Soit dcrocher rapidement ce qui est ais car
il y a des acqureurs
- Eviter dinvestir insuffisamment

Vache lait
Positionnement :
- Rentabilit dexploitation > 0
- Investissements modrs
- Forte gnration de liquidits
Recommandations :
- Maintenir la position
- Dgager du cash-flow rinvestir par ailleurs
- Apprcier le moment o il est judicieux de
dcrocher
- Eviter des investissements trop importants
- Eviter dhandicaper la rentabilit par un
marketing coteux
Poids mort
Positionnement :
- Rentabilit dexploitation = 0 < 0 > 0 (faible)
- Investissements faibles
- Faible consommation et gnration de
liquidits
Recommandations :
- Arrter lexploitation ou cder un acqureur
mieux plac
- Reconvertir les moyens vers dautres activits
- viter dy consacrer des ressources rares qui
seraient plus utiles par ailleurs
Avantages de la matrice BCG
Excellente intgration des aspects
stratgiques( croissance, investissement,
dsinvestissement) et financiers
(financement du haut et du bas du bilan)
Le caractre visuel et synthtique qui
permet de reprsenter simultanment de
trs nombreuses activits dun portefeuille
dentreprises diversifies
Le caractre pdagogique (simple) qui
donne au dirigeant une grille danalyse
comprhensible de ses choix majeurs.
Les inconvnients de la matrice
BCG
Les manipulations que la matrice permet,
notamment en changeant le march de
rfrence, ce qui a pour effet de modifier la par
de march relative et donc la position dans la
matrice
la rduction ,abusive des questions stratgiques
des entreprises deux dimensions et qui plus est
deux dimensions mesures par des indicateurs
strictement quantitatifs
Lutilisation comme outil de lgitimation
posteriori de dcisions dj prises
La rfrence exclusives aux marchs o le
phnomne dexprience est vrifi et lignorance
des situations o la concurrence ne se fait pas
par les cots, mais par la qualit, le service ou
linnovation technologique.
La matrice SWOT :
Elle permet d'analyser
l'environnement externe et interne au
projet.
Dans l'environnement externe, on
distingue les opportunits et les
menaces pour le projet.
Dans l'environnement interne, on
distingue les forces et les faiblesses
que l'entreprise transmet au projet.

Environnement externe :
Les opportunits constituent le domaine
d'action dans lequel le projet peut esprer
jouir d'un avantage diffrentiel. Une
entreprise porteuse d'un projet aura un
avantage diffrentiel lorsque ses
comptences propres lui permettront
d'exploiter une opportunit plus facilement
que ses concurrents. C'est--dire lorsqu'elle
peut exploiter les facteurs cls de succs
plus facilement.
Les menaces correspondent un problme
pos par une tendance dfavorable ou une
perturbation de l'environnement externe au
projet. Une menace est d'autant plus grave
qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a
de chance de se raliser.

Environnement interne :
Les forces et faiblesses de
l'environnement interne au projet sont
valuer sur deux critres :
* La performance
* L'importance.

Important

Peu
Important

Forces
entretenir

Fausse
force

Faiblesses
combattre

Facteur
secondaire

Performant
(forces)
Peu performant
(faiblesses)

La matrice SWOT se reprsente
sous la forme suivante :

Strong
(Force)

Weakness
(Faiblesse)

Opportunity
(Opportunit)
Utiliser nos forces
pour prendre
avantage des
opportunits
Rduire nos
faiblesses pour
ensuite prendre
part des
opportunits

Treat
(Menace)

Utiliser nos forces
pour liminer ou
rduire nos
menaces

Amliorer nos
faiblesses pour
viter les menaces

La matrice Mc Kinsey
Dfinition de critres dvaluation de lattrait du march et
de la force comptitive
Pondration des critres dattrait du march et de force
comptitive, le total des pondrations de chaque dimension
tant gal 1
valuation de chaque domaine dactivit stratgique par
rapport aux critres, sur une chelle de 1(attrait ou force
comptitive faible) 4 (attrait ou force comptitive forte)
Calcul dune note pondre dattrait et de force comptitive
pour chaque DAS
Localisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey, la
surface des cercles est proportionnelle au CA ralis, la part
de march du DAS peut tre visualise
Prconisations stratgiques en fonction de la situation de
chaque DAS dans la matrice
En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de
la matrice, trois grandes zones sont suggres:
La matrice Mc Kinsey
Tester prudemment les
opportunits :
Position opportuniste
Tester les perspectives de
croissance.
Poursuivre prudemment ou se
retirer si croissance soutenue
pas assure
Crotre slectivement :

Slectionner les domaines o les
atouts suprieurs peuvent tre
conservs
Concentrer les investissements
dans ces domaines
Lutter outrance :

Concentrer tous les efforts sur le
maintien datouts levs,
Maintenir la structure des marges si
ncessaires en investissant
Crotre de faon limite ou
se retirer :

Rechercher les possibilits de
dveloppement faible risque.
En cas dinsuccs se retirer
Se dvelopper slectivement :

Concentrer les investissements et
se dvelopper dans les seuls
segments bonne rentabilit,
risque relativement faible
Conserver lavantage :

Dvelopper la capacit contrer la
concurrence.
viter les investissements grande
chelle.
Amliorer la rentabilit par des gains
de productivit
Minimiser les pertes ou les
viter:

vitant dinvestir,
Rduisant les cots fixes.
Si pertes invitables se retirer
Moissonner intensivement :

Rechercher mutations des cots
variables, Maximiser la
rentabilit par lanalyse de la
valeur
Moissonner slectivement :

Rduire le niveau d risque au minimum
dans plusieurs segments.
Sauvegarder la rentabilit, mme au
prix dune perte de part de march
Faibles
Moyens
levs
Attraits
relatifs des
segments
stratgiques
Atouts relatifs de lentreprise sur
chaque segment
Matrice Mc Kinsey
Facteurs
critiques
Poid
s
Tau
x
Poids
*
taux
Opportunit
s
1- march
porteur
2-
3-

5%

1

5*1= 5
Menaces
1- crise
conomique
2-
3-

1%

4

1*4 = 4
Total

100%

Max 4

Forces
critiques
Poid
s
Tau
x
Poids
*
taux
Forces
1- prix
comptitifs
2-
3-

1%

4

1*4 = 4
Faiblesses
1- cots levs
2-
3-

1%

4

1*4 = 4
Total

100%

Max 4

< 2,5 Stratgie
inefficace

> 2,5 Stratgie
efficace

= 2,5 Stratgie de
lentreprise est
moyenne
Reprsentation graphique du
modle de Mc Kinsey
Faibles Moyens Elevs
Forces Comptitives (EFI)
Attraits
du
march
(EFE)
I
II VI
l
e
v
s

III
IX V
IV
VIII
M
o
y
e
n
s

VII
F
a
i
b
l
e
s

4 3 2 1
3
2
1
Ex: EFE = 3.5
EFI = 2.9
Plus prcisment, les stratgies gnriques correspondant
chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont
reprsentes sur la figure ci- aprs:
Dvelopper Dvelopper
slectivement
Slectionner
Investissement
Maintien du
leadership
Croissance slective
Renforcement des
atouts
Investir pour
dvelopper les atouts
ou se retirer
Rechercher des
niches o les
comptences
peuvent tre
acquises
Rechercher des
alliances
Dvelopper
slectivement
Slectionner Dsinvestir
slectivement
Maintenir des
positions
concurrentielles
Eviter les
investissement
importants
Limiter les
investissements
Se concentrer sur les
segments faible
risque
Limiter les
investissements
Rechercher le niches
faible risque
rentabiliser Dsinvestir
slectivement
Dsinvestir
Profiter des positions
acquises
Ne pas investir
Retrait progressif
Abandonner les DAS
les moins rentables
Rendre flexibles les
cots fixes
Planifier les cessions
Dsinvestir temps.
f
o
r
t

m
o
y
e
n

f
a
i
b
l
e

forte moyenne faible
Force comptitive
A
t
t
r
a
i
t

d
u

m
a
r
c
h

Les avantages de la matrice Mc
Kinsey
Le processus ncessaire pour son
laboration implique une rflexion sur les
facteurs de comptitivit et dattrait des
secteurs auxquels lentreprise est
confronte . Cette rflexion ne peut tre
que salutaire et fortement utile par
exemple, dans le cadre de sminaires
dune quipe de direction
Loutil permet dintgrer dans lanalyse les
critres cls des secteurs tudis, sans se
focaliser obligatoirement sur des variables
quantitatives telles que la part de march
ou le taux de croissance.
Inconvnients de la matrice Mc
Kinsey
Mthode plus complexe mettre en
uvre notamment lors de la
dfinition des critres et de leur
pondration
La subjectivit de la pondration et
de la notation (mais en matire
stratgique, mieux vaut une
subjectivit portant sur des traits
danalyse labors en commun,
quun choix personnel non tay)
Matrice ADL
Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une
matrice danalyse du portefeuille dactivits qui
repose sur deux dimensions, la position
concurrentielle (atouts de lentreprise) et la
maturit du mtier (attrait du secteur)
La position concurrentielle: est apprcie
partir des forces de lentreprise par rapport aux
facteurs cls de succs dans les DAS
La maturit du mtier: est lindicateur qui
permet dapprcier lattrait dun secteur, son
potentiel. Le concept de maturit du mtier est
une transposition du concept de cycle de vie du
produit. Si lon considre quun secteur passe par
quatre phases, dmarrage, croissance, maturit,
dclin, chacune delles correspondent des
indicateurs.

Les situations financires dans la
matrice ADL
I
forte rentabilit
+
fort besoin
dinvestissement
=
Autofinancement
III
Forte rentabilit
+
faible besoin
dinvestissement
=
Fort excdent de
liquidits
II
Faible rentabilit
+
Fort besoin
dinvestissement
=
Fort dficit de liquidits
IV
Faible rentabilit
+
Faible besoin
dinvestissement
=
Autofinancement
Dominant
fort
favorable
dfavorable
marginal
Dmarrage Croissance Maturit Dclin
Risque
concurrentiel
rentabilit
-
+
-
+
Besoins financiers
Risques sectoriels
-
+
Matrice ADL:
Cinq positions sont proposes : elles sont
dtermines partir dune valuation
multicritres, effectue par lentreprise
elle mme, en adoptant la graduation
suivante :

Marginale : Avoir des performances peu
satisfaisantes actuellement mais des
possibilits damliorer sa position et prsenter
une faiblesse majeure.
Dfavorable : Avoir des performances
suffisamment satisfaisantes pour continuer ses
activits et avoir des chances moyennes de
pouvoir maintenir sa position long terme
Favorable : Disposer datouts exploitables pour
la conduite de certaines stratgies et avoir de
bonnes chances de maintenir sa position
long terme
Forte: tre capable de mener la politique de
son choix
Dominant : tre capable de contrler le
comportement des concurrents et disposer du
plus vaste choix doptions stratgiques
Matrice ADL
Recommandations stratgiques de
la matrice ADL
Exemple de calcul de
A.D.L.
1 Taux de croissance :
Croissance des ventes en units pour produit X /
Firme A = 15%
Firme B = 25%
Firme C = 20%
Le taux de croissance permet de dfinir le
degr de maturit du march moyen = 15
+ 25 + 20 = 20%
3
2 Indice concurrentiel :
- Part de march A = 10
- Part de march B = 20
- Part de march C = 12
- Divers = 5
Indice concurrentielle de A = 10
= 0,8
20 +
12 +5
3

3 Taille de diamtre :
Ou n le CA en % :

Diamtre du cercle = n 400
C = 30 / 100 = 27 mm

CA %
Activit A 2 M 20
Activit B 4 M 40
Activit C 3 M 30
Activit D 1 M 10
Total 10 M 100%
Reprsentation graphique de la
matrice ADL
Dmarra
ge
Croissan
ce
Maturit Dclin
Dominan
te
Forte
Favorabl
e
Dfavora
ble
Marginal
e
Maturit du secteur
P
o
s
i
t
i
o
n

c
o
n
c
u
r
r
e
n
t
i
e
l
l
e

100% 50% 50% 0 0
0
1
2
3
4
5
20%
A
B
C
D
B
A
D
C
ADL rnove ici sa clbre matrice en combinant la position
concurrentielle de lentreprise et la position technologique mais, afin de
maintenir la diversit des situations dans le cycle de vie, deux matrices
sont proposes lune pour les industries plutt au dbut du cycle de vie
et lautre pour les industries plutt en fin de cycle.
innovate
ur
Innovat
eur
suiveur
innovate
ur
Suiveur

Crneau
acquisiti
on
crneau joint-
venture
rationali
sation
forts favorable faible
Position technologique
Industrie en dmarrage ou dbut
de croissance
f
o
r
t
e

f
a
v
o
r
a
b
l
e

d
f
e
n
d
a
b
l
e

P
o
s
i
t
i
o
n

c
o
n
c
u
r
r
e
n
t
i
e
l
l
e

innovate
ur
suiveur acquisiti
on
crneau
?
ralisati
on
Joint-
venture
Ralisati
on
liquidati
on
Industrie en fin de croissance
ou maturit
Position technologique
forte favorable faible
P
o
s
i
t
i
o
n

c
o
n
c
u
r
r
e
n
t
i
e
l
l
e

f
o
r
t
e

f
a
v
o
r
a
b
l
e

d
f
a
v
o
r
a
b
l
e

Caractristiques du march
Niveau de taux
de croissance
March pour
lanne en cours
March dans les
3 5ans
+20% Embryonnaire Variation
importante du taux
de croissance
10- 20% Croissance Maturit
5- 10% Maturit Saturation
2- 5% Saturation Dclin
Ngatif Dclin inexistant
Lindice concurrentiel
Niveau de lindice
concurrentiel
Situation
concurrentielle
valuation dans
les 3- 5 ans
Suprieur 4
Dominante Dominante ou
forte
De 4 2
Forte Forte ou
favorable
De 2 1
Favorable Tenable
De 1 0.5
Tenable Faible
De 0.5 0.1
Faible Faible ou non-
viable
Infrieur 0.1
Non- viable Non- viable
Embryonn
aire
Maintien
de lcart
stratgiqu
e
Cration
dun cart
stratgique
observation
Croissance Analyse et prise de
risque
Maturit Allocation des
ressources partielle
Segmentation
Saturation Allocation des
ressources totale
Retrai
t
term
e
Retrait
Dclin
Domina
nt
>4
Fort
4
2
Favorab
le
2
1
Tenabl
e
1
0.5
Faible
0.5
0.1
Non-
viable
<0.1
Part de march Position concurrentielle
T
a
u
x

d
e

c
r
o
i
s
s
a
n
c
e

T
a
u
x

d
e

m
a
t
u
r
i
t

La matrice SPACE
6
5
4
3
2
1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-1 -2 -3 -4 -5 -6
6 5 4 3 2 1
I
Profil
agressif
III
Profil
dfensif
IV
Profil
comptitif
II
Profil
conservatif
Stabilit denvironnement (S.E)
Avantage
concurrentielle
(A.C)
Force financire (F.F)
Stabilit
de lindustrie
(S.I)

II 6 Stratgies possibles :

1- Dveloppement du march ;
2- Pntration du march ;
3- Dveloppement du produits ;
4- Intgration horizontal ;
5- Dsinvestissement ;
6- Liquidation.
III 6 Stratgies possibles :

1- Retranchement ;
2- Diversification concentrique ;
3- Diversification horizontal ;
4- Diversification conglomral ;
5- Dsinvestissement ;
6- Liquidation.

IV 4 Stratgies possibles :

1- Diversification concentrique ;
2- Diversification horizontal ;
3- Diversification conglomral ;
4- Joint- venture.
Matrice grandes stratgies
I 7 Stratgies possibles :

1- Dveloppement du march ;
2- Pntration du march ;
3- Dveloppement du produits ;
4- Intgration en aval ;
5- Intgration en amant ;
6- Intgration horizontal ;
7- Diversification
concentrique.
Croissance faible du march
Position
Comptitive
faible
Position
comptitive
forte
Croissance rapide du march
Intgration en aval : cest tre
propritaire ou accrotre le contrle sur les
distributeurs et les dtaillants.

Intgration en amont : cest tre
propritaire ou accrotre le contrle sur les
fournisseurs.

Intgration horizontal : cest acheter
des concurrents : tre propritaire ou
accrotre le contrle sur les concurrents

Pntration du march : cest accrotre
la part de march sur les produits et
services existants sur un march existants
par le biais dun effort marketing.
Dveloppement du march : introduire
des produits et services existants dans une
nouvelle zone gographique.

Dveloppement du produit : accrotre
les ventes en amliorant ou en modifiant
les produits et services existants.

Diversification concentrique : ajouter
des nouveaux produits et services mais qui
sont en relation avec le produits et services
existants.

Diversification conglomrale : ajouter
des nouveaux produits et services mais qui
nont aucune relation avec le produits et
services existants.
Diversification horizontal : ajouter des
nouveaux produits et services qui nont
aucune relation avec le produits et services
existants mais pour les clients actuels.

Joint venture : collaboration entre
entreprise en vue de crer un nouveau
groupe.

Retranchement : rduire les cots,
rduction des actifs pour rserver les
dclins des ventes et des profits.
Dsinvestissement : vendre une partie
ou division de lentreprise.
Liquidation : vendre presque la totalit
des actifs et disparatre du march.
Avant de prsenter un tableau
rcapitulatif permettant chacun de
se forger son propre jugement, nous
nous bornerons, quant nous,
affirmer que les analyses de
portefeuille demeurent, aujourdhui,
un outil puissant pour inciter la
direction gnrale de nimporte
quelle entreprise ou organisation
rflchir au niveau qui doit tre son
apanage : celui de la stratgie.
Les matrices: intrts et limites
Intrts Limites
Vue synthtique de lensemble
des activits
Prsentation rductionniste des
ralits
Reprsentation graphique claire Rduit lanalyse stratgique
deux dimensions
Simplification des situations
complexes
Ignorance du lien entre stratgie
et mise en uvre
Intgration des proccupations
financires, marketing et
stratgiques
Ignorance des aspects
organisationnels et politiques

Identification des stratgies
gnriques correspondant un
portefeuille
Caractre trs gnral des
recommandations stratgiques

Possibilit de suivre lvolution du
portefeuille dans le temps
Caractre fondamentalement
statique des outils
Outils de prparation des
dcisions stratgiques

Outil de
Outil pdagogique de formation

Outil manipulatoire
Le modle de KANO :
Le modle de Kano montre ce que Kano mme
dfinit comme effet gravit :
la prestation innovatrice diminue
continuellement : elle est dabord novatrice, puis
devient comptitive et ensuite normale.
Si on veut quun produit reste excellent il
est ncessaire de le recrer , cest pourquoi il
est ncessaire de chercher constamment
connatre les dsirs exprims et inexprims des
clients, pour crer des produits qui offrent des
prestations novatrices.
Kano (1984) base ses rflexions sur lide
que le niveau de la satisfaction ne dpend pas
toujours linairement de la performance des
attributs dun produit.
Lauteur montre dans son modle trois demandes
principales qui se distinguent selon leur logique
de la contribution la satisfaction.

Demande
accomplie
Demande
non
accomplie
Client enchant
et satisfait
Client extrmement
insatisfait
Demandes
denthousiasmes, les
surprises:
non articules
customer tailored
transcendantes
Demandes de
performance:
articules
spcifiques
mesurables
techniques
Demandes de base:
implicites
videntes
non articules
Le modle de Kano
La catgorisation repose sur la
technique dinterrogation propose par
Kano (1984) : pour chaque lment,
deux questions, parmi lesquelles
linterrog peut choisir entre 5
modalits, sont formules.
La premire question se rfre la
raction du client si llment existait et
la deuxime question se rfre sa
raction si llment nexistait pas.

Le choix des stratgies
Cycle de vie du march
Courbe dexprience
Les trois stratgies gnriques de M.
Porter (voir diapositive n25)
Lhorloge de Bowman(voir diapositives
n59, 60)
La matrice dAnsoff
Cycle de vie

Les phases peuvent se distinguer par
les taux de croissance des ventes :
Moins de 10% dans la phase de
lancement.
Suprieur 10% dans la phase de
croissance.
A nouveau infrieur 10% en
phase de maturit.
Ngative en phase de dclin.
Prsentation du cycle de vie
Lancement Croissance Maturit Dclin
Temps
Ventes
Lidentification des phases
Lancement : le produit tant
nouveau, encore mal distribu, la
demande dmarre lentement
Croissance : le march slargit du
fait de la familiarisation des
consommateurs avec le produit, de la
communication et de la distribution
amliore
Maturit : le march arrive
saturation, la concurrence est forte du
fait de larrive de concurrents et les
ventes stagnent
Dclin : le march se lasse du
produit, qui semble vieilli, des
innovations apparaissent et le produit
dcline.
Indicateurs et phases du cycle de
vie
Lancement Croissance Maturit Dclin
Croissance
du march
Forte
tendance
lacclratio
n
Exponentiell
e
Faible Ngative
Part de
march
Faible Forte Forte Faible
Rsultat Ngatif ou
nul
Positif, en
croissance
lev, en
stabilisation
Faible
Cot de
revient
unitaire
lev En
diminution
Faible En hausse
Prix de
vente
lev En
diminution
En
diminution
En hausse
Marge
unitaire
Ngative Positive Positive En
diminution
Liquidits Fort besoin quilibre Excdent

quilibre

Endetteme
nt
lev Moyen Nul Nul
Cycle de vie et actions stratgiques et
oprationnelles
Lancemen
t
Croissance Maturit Dclin
Stratgie
type
Expansion
par
cration du
march
Dveloppem
ent
Rentabilisati
on
Retrait
Fonction cl R&D puis
dveloppe
ment
Production Marketing et
distribution
Contrle de
gestion
Recherche
et
dveloppe
ment
Mise au
point du
produit
Dmarrage
du produit
suivant
Dveloppem
ent de
variantes
Arrt des
recherches
Marketing Publicit,
promotion,
vendeurs
la
commission
Distribution
trs large,
vendeurs
salaris,
communicat
ion de
marque
Diffrentiati
on
concurrentie
lle,
promotion,
amlioration
de service
Distribution
slective,
augmentatio
n des prix,
arrt des
promotions
Production Mise au
point des
mthodes,
sous-
traitance
Internationa
lisation de la
production
en grandes
sries,
investissem
ent,
standardisat
ion
Rduction
des cots,
procdures
de routine,
petites
sries
Sous-
traitance,
dlocalisatio
n, suivi des
stocks,
liquidation
des
quipement
s
(Suite du tableau)
Logistique Externalise Internalise Suivi des
stocks de
produits
finis
Rduction
des stocks
de produits
finis
Contrle Dfinition
des
standards et
calcul des
cots
Recherche
de
productivit
Analyse de
la valeur
Analyse des
cots
cachs et
dcision
darrt
Personnel Formation
de
lencadreme
nt suprieur
Recrutement
, heures
supplmenta
ires,
formation
des
personnels
de
production
Cercles de
productivit
et de
qualit
Transfert du
dpart
Le cycle de vie du march
Lancement
Croissance Maturit Dclin
Clients Innovate
urs
Pionnier
s
Utilisateu
rs
fonctionn
els
Retardata
ires
Prix levs levs
varis
Prix Q/P Bas
Investisse
ment
lev lev Rinvestis
sement
Rcolte
Temps
ventes
La courbe dexprience
Lobservation empirique de lvolution
dcroissante des cots des produits dans le
domaine industriel a donn naissance au concept
de droite (ou courbe dexprience). Le Boston
Consulting Group a en effet vrifi la fin des
annes soixante, sur un trs grand nombre de
produits diffrents, une relation statistique entre
le cot unitaire des produits et lexprience
mesure par la production cumule. Ces rsultats
ont eu une grande importance sur les stratgies
des entreprises.
La loi dexprience stipule que le cot unitaire
de la valeur ajoute dun produit homogne,
mesur en units montaires constantes, diminue
dun pourcentage fixe et prvisible chaque fois
que la production cumule double. En clair, plus
une entreprise a fabriqu de produits, plus ses
cots sont comptitifs.
Les causes de lexprience
Leffet de lapprentissage: amlioration
du savoir- faire de lentreprise
Leffet des conomies dchelle:
rduction des cots unitaires
Leffet de linnovation ou du progrs
technique: rsulte de la recherche et permet
de produire des cots moindres.
Exprience et politique de prix
E1 E2
Exprience
Prix
P2
C1
P1
Prix
cots
Exprience et position concurrentielle
Perte A
Bnfice B
Bnfice C
EA EB EC Exprience
Prix Cots unitaires
Prix de
march
Cots
CC
CB
CA
Pour Igor Ansoff, lincertitude croissante
entrane des surprises stratgiques et
celles- ci obligent rechercher des
moyens de riposte. Le problme consiste
donc tout dabord dtecter les signes,
plus au moins forts, annonciateurs de
surprises stratgiques.
Au fond ce que prconise Ansoff et tous
les chercheurs qui se situent dans la
mme ligne de pense , cest denrichir le
modle ancien de planification stratgique,
grce des techniques plus cratives,
susceptibles danticiper rapidement les
changements dans lenvironnement.
La matrice dAnsoff
La matrice dAnsoff
La matrice Ansoff illustre la vision future d'une
socit, centre de profits ou domaine d'activit
stratgique (DAS).
Elle reprsente chaque opportunit de
dveloppement en terme de produits et marchs
existants ou nouveaux et illustre la faon dont la
croissance d'une activit sera atteinte. Serait- ce
plutt par pntration de march (en gnral la
plus facile), par extension sur de nouveaux
marchs, en dveloppant de nouveaux produits
sur des marchs existants ou en diversifiant (en
gnral le plus difficile)?
Cette analyse Ansoff est lie l'analyse d'cart
de planification stratgique (Gap) de faon
reprsenter la proportion relative du chiffre
d'affaires prvisionnel qui sera gnre par
Pntration, Extension de marchs,
Dveloppement de produits et Diversification.
La matrice Ansoff

Produit actuel Produit nouveau
March
actuel
Augmenter la
pntration des
marchs
Stratgie de
dveloppement
de produits
March
nouveau
Stratgie
d'extension de
march :
exporter
Stratgie de
diversification

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