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Titre de l’
cIUT ASR51 : INFRASTRUCTURE,
ENVIRONNEMENT LEGAL ET
ECONOMIQUE
ASR 514 : MANAGEMENT ET
CREATION D’ENTREPRISE

Niveau 3 :

Dr Isabelle KATSANG

Dr MAYEGLE SOLANGE

MME TJANI NICOLE

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LICENCE GRT : MANAGEMENT ET CREATION D’ENTREPRISE
DUREE : 36 heures

OBJECTIFS

 Appréhender les fondements du management des organisations, les concepts et les usages actuels
dans le domaine;

 Maîtriser les rouages de fonctionnement de l’entreprise, et les sources de leur performance et échec ;

 Mettre en évidence les compétences indispensables à tout bon Manager ;

 Présenter les différentes pratiques managériales;

 Permettre de comprendre l’environnement et les mécanismes de création d’entreprise ;

 Maitriser l’analyse commerciale, financière et juridique de création d’entreprise ;

 Comprendre toutes les formabilités nécessaires à la création d’entreprise.

CONTENU DU COURS

 Les sources et activités principales du Management.

 Les processus de formation et de gestion efficace des équipes dans les entreprises.

 Les formes de leadership, de contrôle, de communication et de gestion des conflits dans les
entreprises.

 Les origines des idées de création d’entreprise.

 L’élaboration du projet .

 Les différentes études de création d’entreprise : commerciale, technique, financière et juridique.

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FICHE DE PROGRESSION
I- PROCESSUS GENERAL DU DEROULEMENT DE CHAQUE COURS

1- Présentation de l’objet du cours :

2- Rappels du cours précédent :
3- Question sur la qualité du cours :
a. Le rythme du Cours Magistral est-il convenable ?
b. Les explications sont-elles assez, ou insuffisantes ?
4- Libellé du nouveau cours
5- Proposer :
a. D’exercices à faire à la maison ;
b. Un exercice durant le CM pour mieux illustrer le cours ?

SEQUENCES THEMES DEVELOPPES DUREE

CM : 2h
SEQUENCE 1 :
Section1 : Les grandes écoles du management TD : 4h
HISTORIQUE DU
MANAGEMENT ET Section2 : Les métiers du manager
METIERS DU MANAGER

1- Les caractéristiques fondamentales d’une équipe de travail

SEQUENCE 2: efficace et son processus de développement. CM : 2h
2- Les types d’équipes.
L E TRAVAIL EN EQUIPES 3- Influences importantes sur l’efficacité des équipes. TD : 4h
4- Comment encourager la créativité des équipes.
TD sur le Travail en équipes

1. Managers ou leaders ?
SEQUENCE 3 : 2. La théorie des traits de personnalité du leader.
3. Les théories comportementales du leadership. CM : 2h
L E LEADERSHIP
4. Les théories de la contingence.
TD : 4h
5. Les nouvelles approches du leadership.
TD sur le Leadership

1- Les origines des idées

SEQUENCE 4 : 2- Le passage de l’idée au projet CM : 2h
TPE: rechercher les motivations de création d’une
LA NAISSANCE DE L’IDEE TD : 4h
entreprise

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 SECTION 1 : L’étude commerciale
SEQUENCE 5 : CM : 2h
SECTION 2 :L’étude financière
TD : 4h
SECTION 3 : L’étude juridique
L’ELABORATION DU PROJET

SECTION 1 : Le lancement des opérations et le démarrage des

activités
SEQUENCE 6 : SECTION 2 : Le démarrage de l’activité
LE LANCEMENT DES TPE : Mettre sur pied un projet de création d’entreprise CM : 2h
OPERATIONS ET LE
DEMARRAGE DE TD : 4h
L ’ACTIVITE

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

1. Don Hellriegel., John W. Slocum. Management des organisations, 2e édition, Editions De

Boerk, Bruxelles, 2006.
2. GASSE, Yvon, et al., PME - Posséder mon entreprise, (Guide de l’étudiant et guide pourréaliser
le plan d’affaires),Vanier, Centre franco-ontarien de ressources pédagogiques, 1998. 150 p.*
3. Jarrosson B., 100 ans de Management, Paris Dunod, 2000.
4. Mintberg H., Le Management. Voyage au centre des organisations, Paris, Collection Poche,
Les éditions D’organisations.1996.
5. Raymond Leban, Management de l’entreprise, Principes et meilleures pratiques, Editions
D’Organisations , Octobre 2005.
6. Ron Colemen., Giles Barrie.Management. 525 conseils pour devenir un meilleur manager,
éditions De Vecchi, Paris, 1998.
7. Stephen Robbns., David Decenzo, « Fundamental of Management », Pearson Education,
Copyright, 2004.
8. WILEY, John, Entrepreneurship - Création d’une entreprise, Toronto, Copp Clark Pitman
Ltd.,1991, 152 p.

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SOMMAIRE
FICHE DE PROGRESSION
SOURCES DOCUMENTAIRES
CHAPITRE 1 : HISTORIQUE DU MANAGEMENT ET METIERS DU MANAGER.
SECTION 1 : LES GRANDES ECOLES DU MANAGEMENT
SECTION 2 : LES METIERS DU MANAGER
CHAPITRE 2 : LE TRAVAIL EN EQUIPES
I. LES CARACTERISTIQUES FONDAMENTALES D’UNE EQUIPE DE TRAVAIL ET LE
PROCESSUS DE DEVELOPPEME NT
II. LES TYPES D’EQUIPES
III. INFLUENCES IMPORTANTES SUR L’EFFICACITE D’UNE EQUIPE DE TRAVAIL
IV. COMMENT ENCOURAGER LA CREATIVITE DES EQUIPIERS ?
CHAPITRE 3 : LE LEADERSHIP
I. MANAGERS OU LEADERS ?
II. LA THEORIE DES TRAITS DE PERSONNALITE DU LEADER
III. LES THEORIES COMPORTEMENTALES DU LEADERSHIP
IV. LES THEORIES DE LA CONTINGENCE
V. LES NOUVELLES APPROCHES DU LEADERSHIP
CHAPITRE 4 : LA NAISSANCE DE L'IDEE'
I. LES ORIGINES DU PROJET
II. LE PASSAGE DE L'IDEE
CHAPITRE 5 ::: L'ELABORATION DU PROJET
SECTION 1: L'ETUDE COMMERCIALE
SECTION 2: L'ETUDE FINANCIERE
SECTION 3: L'ETUDE JURIDIQUE
CHAPITRE 6 : LE LANCEMENT DES OPERATIONS ET LE DEMARRAGE DE L'ACTIVI
SECTION 1: LE LANCEMENT DES OPERATIONS
SECTION 2 : LE DEMARRAGE DE L'ACTIVITE
TABLE DES MATIERES FICHE DE PROGRESSION

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CHAPITRE 1 : HISTORIQUE DU MANAGEMENT ET METIERS DU MANAGER

Les objectifs de ce chapitre se résument à décrire les sources des méthodes modernes du
management et de montrer leur apport dans la pratique actuelle du management. Dans la première
section, il sera question de s’appesantir sur les grandes écoles du management et dans la seconde
section d’expliquer ce que c’est que le management et de donner les titres, les rôles et les compétences
d’un manager.

SECTION 1 : LES GRANDES ECOLES DU MANAGEMENT

Les fondements du management sont issus du travail d’un groupe d’auteurs et de professionnels qui se
sont attachés à formuler certains principes rationnels susceptibles d’améliorer l’efficacité des
entreprises.

De manière générale, nous relèverons les grandes théorie s du management ci-après :

I. LES ECOLES TRADITIONNELLES DE LA THEORIE DES ORGANISATIONS

Elles sont issues du travail d’un groupe d’auteurs et de professionnels qui se sont attachés à
formuler certains principes rationnels susceptibles d’améliorer l’efficacité des entreprises.

1. L'Ecole classique

Parmi les principaux précurseurs de la théorie des organisations, apparaissent le français FAYOL et
l'américain TAYLOR, et l'allemand WEBER. Tous trois sont considérés comme les fondateurs de ce
qu'on a coutume d'appeler "l'Ecole classique du management" et leurs idées ont été largement mises
en pratique dans les entreprises. FAYOL s'est principalement intéressé aux problèmes de direction de
l'entreprise et a jeté les bases de la théorie administrative. TAYLOR s'est quant à lui, davantage penché
sur l'organisation des ateliers de production; il a donné son nom au "taylorisme" ou "gestion scientifique
du travail". WEBER prône pour une organisation bureaucratique de l'entreprise qui est, selon lui,
l'assurance de l'efficacité organisationnelle.

Or, on remarque que l'Ecole classique regroupe en son sein des courants de pensée aux
préoccupations différentes mais marqués par une même approche de l'organisation, à savoir la
recherche de la rationalité. (Rationalité productive : Taylor ; Rationalité administrative : Fayol ;
Rationalité structurelle : WEBER)

2. L'Ecole des relations humaines

L'école des relations humaines s'est développée en réaction aux excès du taylorisme qui dans sa
recherche de la productivité a engendré des comportements contraires à ses objectifs initiaux. La vision
stratégique implicite de cette école reste identique à celle de l'école classique s'attachant à proposer un
cadre d'analyse unique et universel. Mais l'approche de l'organisation évolue en intégrant une nouvelle
dimension : l'Homme en tant qu'individu et membre d'un groupe.

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 II. LES THEORIES MANAGERIALES DES ORGANISATIONS

Les organisations sont influencées par leur environnement socio -économique à tel point qu’il n’existe
pas de structure optimale, mais des configurations organisationnelles qui s’adaptent

en fonction des influences de leurs différents environnements.

1. L'école de l'analyse systémique

L'analyse systémique assimile l'organisation à un système (ensemble des parties interdépendantes

agencées en fonction d'un but) complexe, finalisé, hiérarchisé, commandé et ouvert sur son
environnement que l'on définit comme l'ensemble des éléments extérieurs à l'entreprise quand une
influence sur elle et qu'elle peut influencer en retour.

En effet, cette théorie repose sur l'idée que pour bien comprendre le fonctionnement d'un tout, il faut
examiner les relations existant entre les parties de ce tout.

2. La théorie de la contingence

La contingence est un concept clés dans l’analyse des organisations. Elle a pour objet d’expliquer que
selon les relations qui existent entre les différentes parties de l’organisation et entre ses dernières et
l’environnement va apparaitre une situation particulière (spécifique à cet instant) et à laquelle il faut
prendre des décisions particulières et spécifiques.

SECTION 2 : LES METIERS DU MANAGER.

Cette section a pour objet de définir ce que c’est que le management et de décrire les éléments
fondamentaux du processus de management, de clarifier les trois niveaux d’exercice de la fonction de
manager, de résumer les rôles clés des manage rs et d’énoncer les compétences d’un manager.

I. LES TITRES DONNES AUX MANAGERS

Qu’est-ce que le management ?

 La notion de management concerne l'ensemble des actions impliquées dans la conduite des
organisations pour réaliser les finalités et les objectifs de ces organisations. Ces actions se
déclinent en termes d'organisation, de planification, d'animation et de contrôle » (Saussois, 1999).
 « Le management est l'art de conduire une organisation, de diriger, de planifier son développement,
de la contrôler, s'appliquant à tous les domaines d'activité de l'entreprise » (Thiétart, 1980).
 « Le management est l'art de mettre l'organisation au service de la stratégie »
« Le management désigne le processus par lequel les activités sont réalisées de façon efficace, avec
et via d'autres personnes. Il englobe les fonctions de base que sont la planification, l'organisation, la
direction et le contrôle »
 « Il faut comprendre le management comme une formalisation de pratiques sous la forme
d'énoncés pragmatiques (…) qui concernent trois types de problèmes au sein d'une organisation :
la coordination des activités, la coopération entre les membres de cette organisation et, enfin,
l'adhésion à la culture d'entreprise »

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 II. Quels sont les véritables rôles du manager ?
Selon Henry Mintzberg, les rôles joués par les managers peuvent être regroupés à savoir :

1. les rôles interpersonnels,

2. les rôles informationnels,
3. les rôles décisionnels

III. Quelles sont les compétences attendues des bons managers ?

Elles regroupent les capacités et comportements essentiels à l’exercice performant du métier de
manager et se divisent et deux catégories.

1. Les compétences spécifiques

Les études ont également révélé six types de comportements pesant dans la balance pour une bonne
moitié des performances d’un manager

 Contrôle de l’environnement de l’organisation et de ses ressources.

 Organisation et coordination.
 Gestion de l’information.
 Recherche de croissance et de développement.
 Motivation du personnel et gestion des conflits.
 Résolution des problèmes stratégiques.

2. Les capacités en management.

L’approche la plus récente des fonctions du manager est centrée sur les capacités en management,
lesquelles regroupent connaissances, compétences et attitudes garantes de l’efficacité managériale.

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CHAPITRE 2: LE TRAVAIL EN EQUIPES
Le principe de fonctionnement par équipes a vu le jour au début des années 70 dans les entreprises
comme Toyota, Général Foods et Volvo, aujourd’hui il n’existe pratiquement plus d’organisations qui
n’aient pas recours à une certaine forme de travail en équipes. Il est prouvé qu’en termes de
performances, les équipes l’emportent sur les individus isolés dés lors que les tâches requirent une
variété de compétences, de perspectives et d’expériences. De plus il apparait aux yeux du management
que les équipes constituent des entités plus souples et plus réactives face à un environnement
changeant. Elles peuvent permettre à l’organisation d’augmenter ses ventes et de gagner en qualité en
termes de production, et cela à des coûts amoindris. Et enfin les équipes demeurent un moyen de
revigorer la productivité et de mieux positionner l’organisation pour répondre à un environnement très
évolutif.

L’analyse du travail en équipes mettra tout d’abord en exergue les caratéristiques fondamentales d’une
équipe de travail efficace ; les étapes d’évolution de équipes et les types d’équipes de travail. Ensuite
l’accent sera mis sur les facteurs qui influent sur l’efficacité d’une équipe de travail et les techniques qui
contribuent à encourager la créativité des équipes.

I. LES CARACTERISTIQUES FONDAMENTALES D’UNE EQUIPE DE TRAVAIL

EFFICACE ET LE PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT

Une équipe est un petit nombre de salariés qui possèdent des compétences complémentaires, adhèrent
à des objectifs de réalisation et à des rapports de travail dont ils se considèrent mutuellement
responsables.

1. Les caractéristiques fondamentales d’une équipe de travail efficace

Une équipe efficace est celle dont les membres :

 savent pourquoi l’équipe existe et en partagent les objectifs ;

 appuient les orientations ou les procédures et de prise de décisions adoptées ;
 communiquent librement entre eux ;
 règlent les conflits à l’intérieur du groupe ;
 repèrent les processus individuels et collectifs et améliorent leur façon d’agir ainsi que celle du
groupe .
2. Les étapes d’évolution des équipes

Les équipes peuvent passer par une séquence d’évolution en cinq phases : constitution, cacophonie,
normalisation, réalisation et dissolution

a. Etape de constitution
Elle se caractérise par une dose importante d’incertitude concernant le but et la structure de l’équipe
et une initiation aux rôles du leader et des autres membres et la compréhe nsion de ces rôles. Cette
phase s’achève dés lors que les membres ont pris conscience qu’ils font partie intégrante de l’équipe.
b. Etape de cacophonie

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Elle se caractérise par des conflits sur les comportements professionnels, les priorités relatives aux
objectifs, la répartition des responsabilités et les orientations donnés au travail.
c. Etape de normalisation
Les comportements professionnels lors de cette étape évoluent vers le partage d’informations,
l’acceptation d’options différentes et la réalisation d e tentatives positives pour prendre des décisions
susceptibles de nécessiter un compromis C’est une étape pendant laquelle les membres de l’équipe
définissent les règles de fonctionnement du groupe. Les comportements collectifs donnent la priorité à
la sympathie et à la prévenance, ainsi qu’aux expressions positives de sentiments menant à une
impression de cohésion. La coopération se développe entre les équipiers qui ont conscience d’une
responsabilité partagée.
d. Etape de réalisation
Pendant cette phase, les équipiers montrent leur niveau d’efficacité dans la concrétisation commune
des résultats, les rôles de chacun étant acceptés et compris .Ils savent quand il leur faut effectuer un
travail indépendant et quand ils doivent s’entraider.
e. Etape de dissolution
Pendant cette phase, certaines équipes se préparent à leur démantèlement et la priorité n’est plus aux
performances élevées attention de ses membres porte essentiellement à la conclusion des activités.

II. LES TYPES D’EQUIPES

Parmi les nombreux types essentiels d’équipes, nous étudierons les plus courants d’ entre eux :
1. Les équipes fonctionnelles
2. Les équipes de résolution des problèmes
3. Les équipes interfonctionnelles ou transversales
4. Les équipes autonomes
5. Les équipes virtuelles

III. INFLUENCES IMPORTANTES SUR L’EFFICACITE DES EQUIPES

Il existe de plusieurs facteurs qui influent sur l’efficacité des équipes :
1- Le contexte
2- Les objectifs
3- La taille des équipes
4- Les rôles et la diversité des équipiers
5- Les normes
6- La cohésion
7- Le leadership

IV. COMMENT ENCOURAGER LA CREATIVITE DES EQUIPES ?

La créativité d’une équipe peut être encouragée grâce à trois techniques, notamment, le brainstorming,
la technique du groupe nominal et la conférence d’idées électroniques.

1. La confrontation d’idées traditionnelles ou remue-méninges ou brainstorming

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2. La technique du groupe nominal

3. La conférence d’idées électroniques

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CHAPITRE 4: LE LEADERSHIP

Les leaders naissent-ils ou se révèlent-ils dans l’adversité ? Cette question nourrit depuis longtemps le
débat sur le leadership. Au sein des organisations, et dans divers contextes, les leaders sont ceux qui
provoquent des choses et fédèrent des énergies autour d’eux. Mais l’approche de chacun peut s’avérer
radicalement différente.
Trois principales articulations seront abordées : primo, faire une analyse comparative entre les
managers et les leaders. Secundo, distinguer les leaders des non leaders par le biais de la théorie des
traits de personnalité du leader et tertio, souligner les styles et les nouvelles approches du leadership.

I. LA THEORIE DES TRAITS DE PERSONNALITE DU LEADER

C’est une théorie fondée sur l’identification des caractéristiques personnelles censées distinguer les
leaders des non leaders.

Selon les tenants de cette théorie, il existe six traits permettant de distinguer les leaders des non
leaders :

1. Le dynamisme. Les leaders affichent un haut niveau d’implication. Ils témoignent d’un désir
d’accomplissement plus important que la moyenne .Ils sont ambitieux, ont beaucoup d’énergie,
travaillent ans relâche.
2. Le désir de diriger. Les leaders expriment un fort désir de d’influencer autrui. Ils aiment endosser
les responsabilités.
3. L’honnêteté et l’intégrité. Les leaders tissent des relations de confiance avec les suiveurs en se
montrant honnêtes et droits et en accordant le plus possible leurs actes avec leurs paroles

4. L’assurance. Les suiveurs recherchent chez les leaders l’absence de doute. Les leaders doivent se
montrer parfaitement surs d’eux s’ils veulent convaincre les suiveurs de la justesse de leurs
objectifs et de leurs décisions.
5. L’intelligence. Les leaders doivent être doivent suffisant intelligents pour collecter, synthétiser et
interpréter de grandes quantités d’informations, être capables de faire partager leur v ision, d’aplanir
les difficultés et de prendre de bonnes décisions.
6. La compétence professionnelle. Les leaders efficaces doivent posséder une connaissance
technique relative à leur domaine de compétence.

II. LES THEORIES COMPORTEMENTALES DU LEADERSHIP

C’est un ensemble de théories fondes sur l’identification des déterminants qui distinguent les leaders
efficaces des leaders inefficaces.
Trois types de comportements ou styles de leadership ont été explorés.
1. Le leader autocratique présente une tendance caractéristique à centraliser l’autorité, à imposer
ses méthodes de travail, à prendre des décisions unilatérales et à limiter la participation des
employés.

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 2. Le leader démocratique cherche au contraire à impliquer ses employés dans le processus
décisionnel ;il tend à déléguer son autorité, à encourager la concertation dans l’élaboration des
méthodes de travail et la définition des objectifs , et prend soin de motiver ses subordonnés en
s’appuyant sur leurs réactions.
Le style démocratique lui-même se subdivise en deux catégories : consultatif et participatif.
a. Le leader démocratique consultatif s’informe de l’opinion de ses employés, écoute leurs
inquiétudes et leurs objections, mais prend seul la décision finale .Il encourage les contributions
dans le but d’enrichir son information.
b. Le leader démocratique participatif permet souvent à ses employés de participer au processus
décisionnel. Ici, les décisions sont prises par le group e dans son ensemble, et le leader apporte
uniquement sa contribution personnelle.
3. Le leader non-interventionniste laisse en général ses employés libres de prendre les décisions
qu’ils jugent pertinentes et d’accomplir leur travail de la manière qui leur parait la plus appropriée
.Le leader non ‘interventionniste peut se contenter de fournir les matériaux nécessaires et répondre
aux questions.

III. LES NOUVELLES APPROCHES DU LEADERHIP

Ces approches adoptent un point de vue plus pragmatique et concernent notamment :

1. Le leadership charismatique - Théorie selon laquelle les subordonnés, face à certains
comportements, attribuent au leader des compétences extraordinaires ou héroïques.
2. Le leadership visionnaire – Capacité de concevoir et d’énoncer une vision réaliste, crédible et
attractive du futur correspondant à une évolution positive de la situation présente.
3. Le leadership transactionnel - Est celui qui oriente et stimule ses subordonnés en clarifiant les
rôles et les taches qui lui sont assignés, afin de les pousser à atteindre les objectifs fixés.
4. Le leader transformationnel – Incite ses subordonnés à transcender leurs intérêts personnels
pour le bien de l’entreprise, et possède la capacité d’exercer sur eux une influence durable et
profonde

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CHAPITRE 4 : LA NAISSANCE DE L’IDEE

L’identification d’une bonne opportunité, l’exploiter et en tirer profit, représentent tout l’art
d’entreprendre. Certaines activités professionnelles sont propices à la création de nouvelles entreprises
: la recherche et développement (en ce qui concerne les idées innovantes) et le marketing (pour ce qui
est des projets qui cherchent à combler des besoins insatisfaits ou mal satisfaits sur le marché).
Qu’elle soit Innovante ou classique, il faut que l’idée ait un marché pour qu’on puisse la qualifier de
vraie opportunité. Elle doit répondre donc à un besoin d u marché : elle a pour fondement la création de
valeur pour le consommateur, c’est à dire un vrai "plus" pour ce dernier au niveau de l’un ou plusieurs
des aspects suivants : produit/service, qualité, délais,
prix…
Les techniques de créativité individuelles et collectives : analyse combinatoire, consultation de
catalogues et de fournisseurs ; Brainstorming, …

I. . LES SOURCES D’IDEES

Les sources d’idées sont multiples :

a. Les raisons d’insatisfaction des consommateurs,
b. Les produits et les services offerts par les sociétés existantes,
c. Les intervenants dans les différents réseaux de distribution (grossistes, détaillants, agents
indépendants et représentants) etc.
d. L’évolution de la technologie constitue également une source d’idées pour les projets innovateurs à
dominante technologique.
e. La consultation d’organismes publics d’incitation aux investissements.

II. LA VALIDATION DE L’IDEE DE CREATION D’ENTREPRISE

Il s’agit de s’interroger sur le degré de réalisme de(s) idée(s) générées. Une façon de le faire consiste,
tout d’abord, à préciser l’idée. Il s’agit de répondre aux questions suivantes :
 Quels services ou produits produire et commercialiser ?
 Pour quels profils de clients ?
 Pour desservir quels besoins ?
 Quels « plus » vous apporterez par rapport à vos clients ?

1- Déterminer les composantes de votre idée (votre offre : produit/service)

.
Les différents aspects de l’idée indiqués ci-dessous doivent aider à détecter les facteurs clés de votre
projet.
Se Poser les questions suivantes :
a. Quels services ou biens, très précisément, souhaiteriez-vous produire ou fabriquer ?
b. Quel produit ou quel service serait réellement vendu ?
c. A quel besoin répond précisément le bien ou la prestation ? Quelle est son utilité ?
d. Quel serait le mode d’utilisation du bien ou du service ?
e. Comment serait-il vendu ?

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f. S’il y a lieu, quel est le caractère novateur de votre produit/service ?
g. Quels sont les points forts de votre produit/service ?
h. Quels sont ses points faibles ?

2- Délimiter le marché visé a priori

A ce stade, il ne s’agit pas d’avoir des certitudes - l’étude de marché, qui s’effectuera plus tard,
confirmera ou infirmera les intuitions en fonction d’éléments plus ou moins tangibles, quelles cibles de
clientèles vous viseriez de prime abord.
a. Quelle est la nature du marché visé ?
b. Quelle sera la clientèle visée ?

3- Décrire votre activité de façon très précise

4- Collecter les informations essentielles
5- Solliciter avis et conseils
6- Analysez les contraintes de votre projet

7- Définissez le projet personnel de créateur

8- Vérifier enfin le réalisme de votre idée

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CHAPITRE 2 : L’ELABORATION DU PROJET

L’étude de faisabilité doit porter sur un certain nombre d’aspects permettant de passer à l’action, c’est
à dire le démarrage du projet d’investissement. Ces aspects sont rattachés à l’existence du marché et
de la meilleure manière de l’aborder (faisabilité commerciale), à la disponibilité des moyes techniques
tels que le processus de production, les matières premières, les sites de production et le personnel
qualifié (faisabilité technique), à la forme juridique de la société et aux avantages accordés (faisabilité
juridico-fiscale), et aux moyens financiers, leurs sources et la rentabilité future du projet
d’investissement (faisabilité financière).

I. LE VOLET COMMERCIAL

L’étude commerciale occupe une place clé dans l’élaboration de votre projet. Toute la construction de la
future entreprise va s’appuyer sur les conclusions de cette étape, qui doit permettre :
 La connaissance et la compréhension de votre marché,
 La formulation de votre stratégie de lancement
 La définition de vos actions commerciales.

A. aspects stratégiques

Il s’agit d’une étape importante permettant de décider les choix stratégiques pour la conquête des
marchés cibles. Pour cette fin, une démarche à trois étapes peut être proposée.

1. Identifier et étudier le comportement des clients cible

a. L’analyse qualitative du marché cible

Il s’agit de répondre aux questions suivantes :

 Qui est le client ? Le profil du client : Définissez plus précisément votre clientèle :
Sa répartition : entreprises, associations, institutions, collectivités, individus, couples, familles...
 S’agit-il d’une clientèle homogène ou hétérogène ? Quelles sont ses caractéristiques (taille, activité,
chiffre d’affaires pour les entreprises ; âge, catégorie socioprofessionnelle pour les particuliers, etc.)
Quel est son niveau de consommation ou taux d’équipement ?,
• Est-elle concentrée, dispersée, de passage, de proximité... ?
 Quoi ? Le produit qu’il achète : Affinez les caractéristiques de vos produits ou
services : Spécialisation, niveau de qualité, avantages, gamme, présentation, finition, conditions
d’emploi, prestations complémentaires, et Précisez les avantages : garantie de qualité, de technicité, de
ponctualité, de souplesse, de délais d’exécution, horaires, étendue du choix, etc.
 Pourquoi il achète ? Motivations d’achat : Analysez les attentes de vos clients :
gain de temps, de place, d’argent, besoin de sécurité, de confort, de nouveauté, etc. ?
 Comment ? Processus d’achat du client : Il s’agit de décrire et d’analyser les différentes étapes du
processus d’achat chez le consommateur ou chez le client organisationnel. Ce travail vous
permettra de dégager les actions marketing pour amener le client à acheter votre produit.

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 Quand ? Période d’achat : Il s’agit d’identifier les périodes ainsi que les moments d’achat du produit
ou du service
 Où ? Lieux d’achat : Il s’agit des canaux de distribution et de points de vente que le consommateur
sollicite pour l’achat
 A combien ? Prix et budget d’achat pour la catégorie du produit : Il s’agit d’identifier les niveaux de
prix que le client ou le consommateur est prêt à payer pour l’achat d’une catégorie de produit ou de
service. Important également de connaître les budgets consacrés par cet acheteur.

b. .L’analyse quantitative du marché cible

 A combien estimer le chiffre d’affaires prévisionnel ?
En recoupant les différents éléments d’informations recueillis, le nombre de clients potentiels sur la
zone d’intervention et leur volume de consommation possible , le chiffre d’affaires prévisionnel peut
être déterminé.
 Déterminer le nombre de client par segment
 Déterminer la quantité d’achat de la catégorie de produit par type de client
 Déterminer des hypothèses de prix par produit et client

c. L’analyse dynamique du marché cible

Il s’agit de savoir dans quelle phase le secteur visé se trouve (émergence, croissance, maturité ou
déclin) et quels sont les facteurs qui agissent sur son avenir. L’avenir d’un secteur est important pour le
nouveau promoteur.

2. Etude du comportement de la concurrence

L’étude de la concurrence permettra de positionner le s produits et services par rapport à ce qui est
offert sur le marché. L’étude de la concurrence doit porter sur les stratégies et actions marketing de la
concurrence dans une situation concurrentielle donnée.
L’analyse directe de la concurrence revient à :
 Analyser la situation concurrentielle (duopole, oligopole, concurrence …)
 Analyser le comportement actuel des concurrents ainsi que leurs forces et faiblesses au niveau des
produits et services offerts, de la communication et vente, de la distribution et des prix.

3. Définition d’une stratégie de développement

Il s’agit de démontrer les facteurs clés de succès du projet (technologie, capacités commerciales,
maîtrise des coûts etc.…) et de présenter les sources de différenciation par rapport aux concurrents.
Généralement, deux sources sont à la base de l’avantage concurrentiel d’un produit : les coûts et la
différenciation.
Les principales stratégies de développement sont :
a. Stratégie de domination par les coûts : appliqué lorsque les produits sont homogènes et la
différenciation ne peut se faire que sur la base du prix proposé. L’application de cette stratégie
passe par une maîtrise des coûts (le prix de revient des produits et services) pour pouvoir fixer un
prix plus intéressant que celui offert par les concurrents.

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b. Stratégie de différenciation : appliqué lorsqu’il est possible de différencier les produits ou les
services par rapport à la concurrence. Elle se traduit par l’application d’un prix supérieur à celui
proposé par la concurrence et accepté par les clients.
c. Stratégie de concentration : appliqué lorsqu’on propose un produit novateur et on s’adresse à une
cible particulière de clients.

B. ASPECTS OPERATIONNELS

Il s’agit de prendre des décisions opérationnelles portant sur :

 Les produits et les services à vendre
 Les actions de communication et de vente
 Les réseaux de distribution et points de vente
 Les prix à appliquer

1. Décisions produit/service

 Caractéristiques des produits et services

 Caractéristiques intrinsèques liées à la composition (matières …)
 •Caractéristiques extrinsèques (forme, couleur …)

 Gamme des produits et services

2. Décisions relatives à la communication

Il s’agit de prendre un certain nombre de décisions portant notamment sur le :

 Choix des types d’actions : Actions de publicité, Actions de relations publiques, Actions de
promotion, Actions de Marketing direct
 Choix des médias et supports : Tv, Radio, Presse écrite, Affichage, dépliants, Internet
 Fixation du budget de communication

3. Décisions relatives à la force de vente

Celles-ci sont relatives :
1. Organisation de la force de vente (le personnel, leurs responsabilités, tâches…)
2. Fixation des territoires de vente (exp. Nord, centre, sud)

3. Fixation du nombre de vendeurs par territoire de vente

4. Fixation des quotas (objectifs de vente en DT et en volume par produit et par territoire)
5. Fixation des moyens de vente (budget de vente, moyens matériels…)

4. Décisions relatives à la distribution : Choix des circuits et canaux et de la

stratégie de distribution

Il s’agit de choisir entre un circuit long, moyen ou court ? La longueur du circuit est déterminée par le
nombre de niveaux d’intermédiaires qui s’interposent entre le producteur et le client final. Ceci dépend
de la nature du produit de la clientèle visée et de la stratégie de distribution à adopter. Il faut également

18
décider le niveau de coopération avec les intermédiaires (Modalités de distribution physique, Modalités
et Mode de paiement,

5. Décisions relatives au prix

Il s’agit de fixer les prix par produit /service, par type de client et par type de distributeur.
On distingue différents types de prix, à savoir :
– Le prix de pénétration : prix bas (gagner plus de clients) ;
– Le prix d’écrémage : prix élevé qui justifie la qualité supérieure ;
– Le prix d’alignement sur la concurrence : prix du marché.

C. AUTRES ASPECTS : ETUDE ET RECHERCHE MARKETING

1. L’étude de marché : objectifs et étapes

L’étude du marché doit permettre s’assurer et de montrer aux partenaires l’existence de débouchés
pour le produit/service. Pour réussir une création d’entreprise, il faut adopter une attitude de marketing
moderne tournée vers le client et le marché. Les objectifs des études de marchés pour la création
d’entreprise sont multiples et permettent d’apporter des réponses aux questions posées (qui ? quoi ?
comment ? où ? combien ? pourquoi ? …) ; de fixer des objectifs commerciaux et d’impliquer des
orientations pour la prise de décision, politiques et actions (marché, produit, prix, distribution et
communication).

II. LE VOLET TECHNIQUE

Les différents choix portant sur la nature du produit ou du service, le type de clientèle et la stratégie
marketing et commerciale requièrent des moyens techniques et humains pour les mettre en oeuvre.
Cela amène à clarifier un ensemble d’interrogations d’ordre technique telles que : En quoi consiste
votre produit ? Comment produire ? Quels sont les moyens nécessaires pour réaliser un produit
compétitif (qualité, prix de revient) ? (Avec quoi produire ? Avec qui produire ? A quel prix produire
(coût) ?)
Ces questions doivent être posées pour les différentes fonctions (achat, stockage, production et
distribution physique des produits).
Le but de l’étude technique du projet est de fournir des réponses précises et pratiques à ces questions.

1. DEFINITION DES PRODUITS OU SERVICES

Il s’agit de dresser une liste des produits et services à produire et à commercialiser.

 Caractéristiques intrinsèques (liées à la composition du produit)
 Caractéristiques extrinsèques (non liées à la composition du produit)

2. LE CHOIX DU PROCESSUS DE PRODUCTION

Il s’agit d’expliquer le processus de production du bien ou de service proposé, de justifier les choix de
production et de présenter les partenariats techniques (marques étrangères, fournisseurs…).

19
3. DESCRIPTION DU PROCESSUS DE PRODUCTION

Le processus de production doit être présenté d’une manière simple et détaillée au moyen
de schéma qui distingue les différentes phases de production.
. Chaque processus est constitué de gammes opératoires qui supposent que des opérations sont
effectuées avec des machines et sur des postes de travail déterminés. Donc, pour chaque processus,
on peut établir la liste des opérations ordonnées et identifier les paramètres importants des opérations.

a. La capacité et le niveau de production

En fonction des prévisions des ventes, on établira les capacités et les niveaux de production
et ce, pour les différentes catégories de produits.
Une attention doit être accordée à l’évolution de la production pour les 1ers mois d’activité en tenant
compte des possibilités de ventes et des délais nécessaires pour la formation du personnel et autres
contraintes dues au démarrage.

b. Les besoins en moyens de production

La capacité de production qui résulte de l’étude de marché et du programme des ventes, va déterminer
les besoins en moyens de production :
 Besoins en matières premières : nature des matières premières à consommer, norme de
consommation de matières premières par unité de production.
 Besoins en équipements et matériels de production : pour chaque processus et chaque procédé
pour les différentes opérations ou phases.
 Autres besoins en équipements et installations : besoins en utilités, matériel de sécurité,
équipement de maintien des conditions d’ambiance, agencement et matériel auxiliaire, matériel de
manutention, matériel de stockage,…
 Matériel de transport,…

4. IMPLANTATION ET BESOINS EN BATIMENTS

Il s’agit d’effectuer le choix d’emplacement du projet sur la base de critères rattachés aux économies de
coûts, l’infrastructure environnante (routes, ports…), la proximité des sources d’approvisionnement et
de distribution, disponibilité de la main d’oeuvre, des moyens de production et des services de
maintenance.

5. INVESTISSEMENTS : BESOINS EN MOYENS DE PRODUCTION A INVESTIR

Investir est un acte risqué au moment où l’entreprise est dans l’incertitude du démarrage. C’est une
dépense immédiate pour réaliser des gains importants dans le futur.
 Est-ce que l’entrepreneur, dans l’état actuel de sa création, est en mesure d’affirmer que cet
investissement correspond à l’activité qu’elle aura dans un ou deux ans ?
 Est-ce que l’investissement n’a pas pour but de concurrencer une entreprise importante ?
 Est-ce qu’il ne satisfait pas plutôt les objectifs du créateur au détriment de ceux de l’entreprise ?
 Est-il en cohérence avec les objectifs poursuivis ?

20
 a. Classification des Investissements
Il est quelques fois, mais trop risqué, de vouloir se développer à partir d’une seule opportunité, même
"juteuse" si elle ne correspond pas exactement aux objectifs de l’entreprise. De même l’investissement,
son opportunité, son importance, sa destination, doit être aussi en cohérence avec le stade de vie du
produit.
Les investissements stratégiques : Correspondants aux moyens que se donne l’entreprise pour
atteindre ses objectifs en terme de produits ou d’image de marque ou financement d’une recherche ou
même obtention d’un know-how…
Les investissements productifs :
 Pour vendre : dépenses à engager pour mettre en place la force commerciale,
 Pour gérer : dépenses à engager pour financer les coûts de la gestion et d’administration,
 Pour produire : dépenses à engager pour financer son processus de production.
Les investissements de financement de l’activité : Besoins de liquidité pour financer son fonds de
roulement. Besoins provenant de la différence des délais de règlement entre les encaissements et les
décaissements que l’entreprise effectue.

IV. LE VOLET RESSOURCES HUMAINES

Pourquoi aborder la question des RH en matière de création d’entreprise ? La réponse à cette question
constitue la trame des lignes qui vont suivre. Nous examinerons le rôle et l’importance de la notion des
RH dans l’entreprise, et nous essayerons de préciser à partir de l’importance de la fonction RH comment
l’entrepreneur ou l’entreprise en tant que structure, procède au choix de son personnel et enfin, quelles
sont les contraintes qu’il rencontre et les techniques qu’il utilise.

1. ROLE ET IMPORTANCE DES RH DANS L’ENTREPRISE

La compétence humaine occupe une place prépondérante acquise au fil des décennies depuis la
première guerre mondiale en fonction de la perception de la place de l’individu dans l’entreprise et de
l’évolution sur le fond et la forme de son rôle. Cette évolution a conduit à considérer l’homme dans
l’entreprise sous un double angle :
 le personnel peut être un « coût » qu’il s’agira de minimiser ;
 le personnel peut être une « ressource » qu’il faudra optimiser, mobiliser, développer et dans
laquelle il faudra investir.

2. LA GESTION PREVISIONNELLE DU PERSONNEL

La gestion prévisionnelle du personnel consiste essentiellement à gérer les emplois et les carrières :
estimer les besoins en personnel et en qualifications, concevoir les instruments pour gérer les
recrutements, les salaires, l’appréciation du travail, la formation et les carrières.

3. REMUNERATION ET AVANTAGES SOCIAUX

a. Détermination du niveau de salaire

 Niveaux SMIC, SMAG
 Conventions collectives…

21
b. Détermination des avantages sociaux
 Accessoires aux salaires
 Avantages en nature…

V. VOLET ECONOMIQUE ET FINANCIER

Cette étude consiste à traduire, en termes financiers tous les éléments étudiés et à vérifier la viabilité
de votre projet.
L’étude financière, comme les autres étapes de la création d’entreprise, est un processus itératif qui
permet progressivement de faire apparaître tous les besoins financiers de l’entreprise en activité et les
possibilités de ressources qui y correspondent.

1. RENTABILITE ECONOMIQUE DU PROJET

a. Etude de la rentabilité du projet

Il s’établit en comparant toutes les charges de l’activité avec tous les produits qu’elle va engendrer.
Avant de se lancer dans la création de l’entreprise, il est primordial de savoir si l’entreprise est rentable
et si cette rentabilité est suffisante pour vous et vos associés et partenaires

b. Prévision des ventes : Chiffre d’affaires prévisionnel

Trois hypothèses d’évaluation des ventes sont possibles (bas niveau : pessimiste, moyen : normal, haut
: optimiste), chacune de ces hypothèses doit comprendre à la fois le niveau d’activité de l’année et la
progression de ce niveau d’activité sur les 12 premiers mois.
 Hypothèse sur le prix de vente : fourchette de prix en tenant compte de la clientèle, de la
concurrence, du statut du produit, de la distribution et de la politique de pénétration au marché
(étude de marché),
 Capacité théorique prévue par le fournisseur ou évaluée à partir des équipements et capacité
pratique réelle de la production
 Nombre de journées effectives de travail . .
 Niveau d’activité au démarrage et sa progression varient selon l’activité, l’expérie nce du promoteur,
les possibilités de recrutement, les niveaux de qualification exigés et la rapidité de la formation de la
main-d’oeuvre.

c. Prévision des charges

 Les matières premières et consommables, emballages,…
Le prix à prendre pour l’évaluation de ces charges est le prix rendu usine qui inclut l’ensemble des frais
sur achat et de transport (dépenses d’assurance, d’emballage, droit de douane et au port, frais sur
transport jusqu’à l’usine). Les prévisions de consommation doivent être effectuées avec précision en
tenant compte de l’évolution du niveau de production au cours des premiers mois d’activité, qui sera
inférieur au niveau normal.
 Les charges de personnel
 Les niveaux de salaire établis pour chaque catégorie de personnel selon les secteurs d’activité et
fixés par des conventions collectives.

22
  Les charges sociales et suppléments de salaire.
Frais divers de production
 frais de maintenance, pièces de rechange pour les réparations et les entretiens (indexés au coût
des équipements pour les 1ères années d’activité et augmentent avec le vieillissement du matériel).
 dépenses en énergie et en fourniture…
 Services Extérieurs (SE) effectués par des tiers pour le compte de l’entreprise : loyers et charges
locatives de terrains, de bâtiments, de fonds de commerce, location de matériel de transport,
travaux d’entretien et les réparations faites par des tiers, redevances pour brevets et licences,
rémunération d’honoraires, primes d’assurance de matériel, de personnes contre vol, incendie,
transport,…
 Transport et déplacement : dirigeants et personnel, frais de transport de l’approvisionnement,
distribution et ventes de produits indexés aux frais de personnel ou bien au chiffre d’affaires selon
que l’entreprise dispose des moyens propres de distribution.
 Frais de promotion et de publicité : publicité, propagande, prospection, voyages commerciaux,
prospectus et dépliants).
 Frais divers de gestion : fournitures de bureau, frais de communication, PTT, timbres
 Impôts et taxes :
 Frais financiers : de fonctionnement (intérêts payés sur les crédits à court terme pour financer
l’exploitation) et de financement liés au coût des emprunts et des découverts, dettes bancaires,
intérêts payés sur le montant des crédits à MLT obtenus pour financer les valeurs immobilisées.
 Amortissements : on retient pour l’évaluation de la rentabilité du projet la méthode de
l’amortissement linéaire qui est légalement acceptée par les différents partenaires du projet
(banques, administration,…).

d. Le point mort (seuil de rentabilité) : Analyse Coût - Volume – Profit

Le point mort représente le niveau d’activité qui permet, grâce à la marge réalisée (différence entre le
niveau des ventes et les charges variables découlant implicitement du chiffre d’affaires) de couvrir les
charges fixes.
VI. LA FAISABILITE FINANCIERE

Avant de demander des prêts ou des prises de participations, il doit s’interroger sur la structure de son
exploitation. Elle est traduite par le schéma d’investissement et de financement, le plan de financement,
le compte de résultat et le bilan.
Il est recommandé de suivre les étapes suivantes :
1. L’élaboration du plan de financement initial qui permettra de déterminer les capitaux nécessaires
pour lancer le projet. Il permet, en outre, d’évaluer les besoins durables de financement ainsi que
les ressources financières durables ;
2. L’établissement du compte de résultat prévisionnel permettant de juger si l’activité prévisionnelle de
l’entreprise sera en mesure de dégager des recettes suffisantes pour couvrir la totalité des charges
(moyens humains, matériels et financiers) ;
3. L’établissement du plan de trésorerie sur 12 à 18 mois susceptible de mettre en évidence, mois par
mois, l’équilibre ou le déséquilibre entre encaissements et décaissements ;

23
4. L’élaboration du plan de financement sur 3 ans capable d’apprécier la solidité financière prévue de
l’entreprise sur les premières années d’exercice.

24
CHAPITRE 5 : LE LANCEMENT DES OPERATIONS ET LE DEMARRAGE DE L’ACTIVITE

Ce chapitre présente les actions administratives, financières et commerciales à mettre en place d’une part et les
principes de gestion à observer pour le succès d’un projet de création d’entreprise d’autre part.

SECTION 1 : LE LANCEMENT DES OPERATIONS

Cette phase comporte trois types d’actions qui devront être engagées simultanément :la réalisation des formalités
de création d’entreprise, le déclenchement de procédures financières et le lancement ou la poursuite des actions
commerciales.
I. La réalisation des formalités de création d’entreprise

La création d’une entreprise passe par de multiples formalités administratives, fiscales et sociales qui peuvent
être reparties ainsi qui suit :

1. L’immatriculation au registre du commerce et crédit mobilier.

2. Déclaration d’existence à la CNPS.
3. Déclaration d’existence à l’inspection régionale du travail.
4. Déclaration d’existence auprès des services des impôts.
5. Immatriculation statistique au centre régional de statistique.
6. Déclaration d’ouverture au ministère de l’emploi et la formation professionnelle.
7. Exécution des formalités de publicité dans un journal d’annonces légales.
8. Inscription ai rôle des patentes.
9. Déclaration d’existence au ministère du commerce et des petites et moyennes entreprises.

II. Le déclenchement des procédures financières

Dans la mesure où le dossier financier a montré qu’il y a insuffisance de capitaux, il sera judicieux de déclencher
les procédures financières. Pour cela, un dossier comprenant tous les éléments de nature à expliquer le projet
devra être mis sur pied.

1. Présentation du ou des créateurs ;

2. Description du produit ou du service ;
3. Etude de marché ;
4. Etude financière :
5. Objet de la demande de crédit ;
6. Montant demandé ;
7. Garanties proposées.

III. La poursuite des actions commerciales

Elle consiste à obtenir le plus rapidement possible les premières commandes, à organiser l’outil de production en
conséquence et à poursuivre la politique commerciale par la concrétisation des contacts clients. en mettant en
place des outils promotionnels :

1. Rédiger les notices publicitaires et les diffuser ;

25
 2. Faire connaitre l’entreprise par tous les moyens adaptés à l’activité : affiches, banderoles, annonces
dans la presse locale ou spécialisée inscription dans les annuaires professionnels, participation aux
manifestations, foires, expositions du secteur ;

3. Si nécessaire, acquérir la visibilité dans les médias avec des interviews dans la presse locale, sur les
chaînes radio et télé ;

4. Visitez le maximum des clients ;

5. Repérez les différents maillons de décideurs chez un même client ;

6. Questionnez les clients afin confirmer les hypothèses de leurs motivations, leurs critères de choix, les
montants et dates d’obtention des commandes à venir ;

7. Ouvrez pour chacun d’eux des dossiers "prospects" puis une fois la clientèle acquise des dossiers
clients.

SECTION 2 : LE DEMARRAGE DE L’ACTIVITE

L’installation d’une entreprise requiert la mise en place d’un certain nombre de démarches pour démarrer
l’activité dans les meilleures conditions possibles entre autres la domiciliation de l’entreprise, le recrutement des
collaborateurs, l’établissement des documents commerciaux, la mise en place de la comptabilité…

I. La domiciliation de l’entreprise

Plusieurs options s’offrent aux entreprises :

1. La domiciliation au domicile du créateur de l’entreprise

L’entreprise peut être domiciliée dans un local d’habitation dont le créateur est locataire ou propriétaire. Ce type
de domiciliation doit néanmoins toujours se conformer aux procédures et présente plusieurs avantage s..
2. Dans un local à usage professionnel ou commercial

Si le créateur doit louer un local, il doit être soumis à la législation :

 bail commercial : si l’activité est industrielle, commerciale ou libérale,
 bail professionnel ou mixte di l’activité est libérale ou artisanale.

3. Dans les locaux d’une autre entreprise (la sous-location)

II. Le contrôle de la montée en régime de l’entreprise

La plupart des nouvelles entreprises qui rencontrent des difficultés dès leur première année d’existen ce ont entre
autres des problèmes de gestion dont l’origine est :

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 1. L’insuffisance des capitaux propres qui rend l’entreprise très vulnérable dès que la croissance est plus
rapide que prévu : manque de fonds de roulement, constitution se stocks trop importants, allongement
des délais de paiement.

2. Des charges fixes trop élevés par rapport au chiffre d’affaires, méconnaissance des prix de revient,
amortissements, frais généraux et frais de personnel trop élevés.

III. Les principes de gestion à observer

1. La limitation les frais fixes ;

2. La maîtrise des prix de revient ;

3. Le contrôle des postes clients et fournisseurs : notamment les délais de règlement, la facturation, la
santé financière des clients et fournisseurs ;

4. Le contrôle de la qualité et des stocks ;

5. Le contrôle de la politique commerciale ;

6. Surveillez les investissements.

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CONCLUSION

LES FACTEURS CLES DE SUCCES D’UN PROJET DE CREATION D’ENTREPRISE

 Le professionnalisme du créateur,

 La solidité se la personnalité du créateur,

 Une compétence en gestion suffisante ;

 Des prévisions en chiffres d’affaires réalistes et des moyens adaptés pour réaliser ces prévisions ;

 Des investissements en matériel et en personnel raisonnables et flexibles n’imposant pas une masse
critique trop difficile à atteindre ;

 Un plan de financement équilibré avec des fonds propres suffisants.

Toutefois, le facteur cl » e succès le plus fondamental réside dans l’équilibre, l’harmonie entre tous les éléments
du projet d’une part entre le créateur et son projet d’autre part.

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