Résumé Management Stratégique

L’organisation est un ensemble d’individus rassemblé pour une même finalité, ayant le caractère financier, en s’appuyant sur des ressources avec des
fonctions qui englobent un ensemble de taches.
Pour tte fonction existe des décisions qui différent selon la nature, les décisions stratégiques sont orientées vers le long terme
Une grande entreprise fait les choses de manière formelle, et quand on formalise les choses on donne lieu à un département, une division ou un service
Il y a plusieurs façons de gérer les ressources une fois réunis :
 Définir les taches à faire et les regrouper selon la nature de la tache ce qui donne naissance à une fonction
 Les facteurs de la contingence : la taille, la structure …
 Comment différencier les entreprises : la formalisation (un manuel de procédure)
Un DAS est un ensemble de produits qui partage les mêmes ressources, affronte les mêmes concurrents et peuvent faire
l’objet d’une stratégie spécifique. Les DAS sont les divisions des activités de l’entreprise en segments homogènes
Le management stratégique est l’ensemble de techniques et d’outils qui consistent à définir et à mettre en œuvre des orientations stratégiques de
l’entreprise, le choix en matière de produits, marchés, technologie, en tenant compte des forces et des faiblesses économiques
1. Etablir un diagnostic
2. Stratégie de l’entreprise
Classifier et distinguer les entreprises Taille : effectif, C A, Bilan, Statut juridique : SA, SARL, Secteur d’activité
Les outils de diagnostic
Le diagnostic stratégique vise à repérer et analyser les éléments internes et externes à l’organisation
susceptibles d’impacter son développement et sa performance, il conduit l’entreprise à une meilleure
connaissance de ses ressources, ses capacités et ses dysfonctionnements
Le diagnostic peut être interne ou externe
Le diagnostic interne : il vise à caractériser le potentiel d’action et de ressources de l’entreprise
Le diagnostic externe : permet de repérer les facteurs environnementaux qui ont une influence effective et
potentielle positive ou négative sur la performance et le développement de l’entreprise
Le principal objectif est de déterminer les règles de réussite (les facteurs clés de succès actuels et futures d’un
secteur d’activité)
Les différentes étapes du diagnostic externe :
Macro- Appréhender et évaluer l’environnement général des entreprises dans le but est
environnement : d’identifier les facteurs susceptibles d’influencer, positivement ou négativement,
PESTEL leur développement et leur performance
Dimensions : politiques, économique, sociologique et démographique,
technologique, légale et environnementale
Détermination des opportunité, menaces et facteurs clés de succéess

Le L’analyse porte sur le secteur d’activité et non pas pour une ese particulièrement
secteurd’activité : Sensibilité des clients au prix
Analyse des PV de Capacité aux clts d’assurer leur propre approvisionnement,
forces négociation des Existence des sources d’approvisionnement de substitution
diagnostiquer concurrentielles clts Nombre et concentration des clients
5 forces de Caractéristiques de l’offre
PORTER + PV de Nombre, degré de concentration, capacité de substitution en
Etat négociation des client,
frs
con
Etat c
Les produits de Menace lors d’un rapport qualité/ prix + avantageux et un niveau
substitution de performance plus élevé
Fr nv Les barrières à l’entrée ayant différents types :
r Financier ou économique éco d’échelle,
Les nouveaux
Marketing ou commercial image de marque, notoriété
clt substit entrants
Technologique : l’accès au brevet, savoir faire
s Réglementaire et juridique :normes
Taux de croissance du secteur
Intensité
1= Faible Degré de concentration du secteur
concurrentielle/
Degré de différenciation des offres concurrentes
rivalité intra-
5= Fort Couts fixes
sectorielle
Barrières à la sortie
+ Etat : interventions réglementaires, subentions et aides,
Etat politiques publiques
 Les concurrents directs
Les analyses du portefeuille d’activité de l’entreprise : permet à l’entreprise de connaitre sa
position sur les différents segments de marché de manière à pouvoir gérer simultanément + activité
Le Boston Consulting Group BCG
Propose d’analyser la position concurrentielle en combinant deux critères :
La part de marché relative de l’entreprise sur un secteur d’activité
Le taux de croissance du secteur d’activité
Comparaison avec le leader & challenger
Les implications stratégiques
Vedettes* Dilemmes? Consolidation Investir pour
Marge élevé, Ps bcp de liquidité ms Amélioration améliorer la
-Taux de croissance

forte possède des position

rentabilité potentialités Maintenir la
Rentabilisation ss
VAL Poids mort position ss
investissement,
Rentable ms Peu de marge, ne peut réinvestissement
retirer avant
M= 10 +

ms en favorisant
va décliner ps se développer ds le l’apparition des
prochainement futur une amélioration
pertes
rapide
Part 1de marché + 0,1

Part de marché = les ventes de l'entreprise / les volumes des ventes écoulés sur le marché
Part de marché relative = les ventes de l'entreprise / les ventes du concurrent le plus fort ;
Taux de croissance = (ventes de N - ventes de N-1). 100 / ventes de N-1 ;
Taux de pénétration = (le marché actuel + le marché des concurrents) / les consommateurs
potentiels ;
Taux de saturation = marché actuel / marché potentiel.
La matrice d’arthur D. little
La matrice Mckinsey
Les différentes étapes du diagnostic externe :

La chaine de valeur
Elle permet de rendre compte
des capacités stratégiques de
l’entreprise, elle porte sur un
seul domaine d’activité
stratégique .Déterminer la nature
de l’avantage concurrentiel, pour
mieux se positionner. Aider à la
décision d’internaliser ou
externaliser une fonction
Arbitrage entre to do
(internalisation) et do by
(externalisation) == ? point
d’indifférence
Identifier les activités qui créées
le plus de valeur pour le client
Comparer la valeur créée par
chaque activité à ce qu’elle
coute pour veiller à ce qu’il est
un écart positif
Comparer la chaine de valeur de
l’entreprise a celle de ses
concurrents pour repérer ce qui
 est différent et ce qui est
similaire
Aider à la décision des activités<
à garder ou à faire faire par
d’autres
SWOT : un outil de synthèse et non pas d’analyse
Il recense les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues comme des forces ou des faiblesses
selon les activités exploitées.
Elles concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de production, les capacités
financières, les savoir-faire détenus.
Forces : ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un avantage concurrentiel.
Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face
aux concurrents.

Il énumère des éléments qui ont un impact possible sur

l'entreprise
Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter
certaines zones de potentiel à développer. Il convient de les
identifier.
Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent
avoir un impact négatif sur les activités de l'entreprise.

Un PF de produit Game
La gamme de produits désigne l'ensemble des produits proposés par une entreprise destinée à satisfaire le
même besoin générique
Leur largeur : le nombre de lignes de produits proposées.
Leur profondeur : le nombre de produits différents par ligne.
La longueur de gamme correspond au nombre total de références dans la gamme de produit (= largeur *
profondeur). C'est le nombre total de références commercialisées par la marque dans la gamme.
Les axes de gestion de la gamme
Le développement : développer sa gamme de produits de façon à consolider la position de la marque sur le
marché, et renforcer sa visibilité, On peut commercialiser des produits compléments des produits existants, On
peut aussi choisir d'étendre sa gamme actuelle, en laçant de nouvelles variétés. On parle alors d'extension vers
le bas de la gamme ou vers le haut,
L'adaptation : il s'agit d'adapter la gamme existante, de la faire évoluer de façon à maintenir un positionnement
compétitif sur le marché. On peut revoir la recette du produit ou son packaging ou lui associer une nouvelle
offre de service.
La réduction : Il s'agit pour le manager de se débarrasser des produits de sa gamme qui ne sont plus rentables
ou qui ne profitent pas à l'entreprise en termes de clientèle, de notoriété ou d'image
Marketing : découper un marché en groupe de consommateurs présentant des besoins homogènes.
 Homogène : quand ts les clients ont le même besoin satisfait
Segmentation
 Hétérogène : non satisfaction du ts ms homogène entre les segments
Stratégique : découper un marché en groupe de consommateurs présentant des besoins homogènes.
La ségmentation permet de savoir la stratégie corporate
Partie prenante : tte personne physique ou moral susceptible d’influencer le fonctionnement de l’ese ou être influencer par l’ese elle-même
Métier Le regroupement de plusieurs DAS Cission : Elimination d’un DAS
L’environnement externe ne peut pas être contrôler est nécessite une adaptation
O.M.F.F

Les stratégies corporates ( stratégie de développement)

Axer les efforts sur un marché et sur un même type de produit
La spécialisation L’ese est présente sur un DAS et choisit soit une stratégie de volume ou de différenciation
Concentrer son activité et ses ressources sur un métier défini comme un ensembles homogène de compétences
 La diversification Investir ds des activités et ou des marchés hétérogènes
Diversification lié : dans un secteur qui présente un lien avec l’activité principale
Diversification non lié (conglomérale) : ds un secteur sans aucun lien avec l’activité principale
Type de diversification Situation de l’entreprise Motifs de diversification indépendant
Diversification de croissance Bonne santé économique et financière Gestion de portefeuille d’activités (d. de
confortement)
Diversification de redressement Difficulté interne crise de marché Valorisation des compétences distinctes
redressement Recherche de synergie
Mm marché Nv marché
Les axes de la diversification : Grille ANSOFF
Mme pdt Pénétration Div. Marché
Pdt
Nv pdt Div . pdt div. Total Actuel Nouveau
Marché
Actuel Spécialisation D. produit
Nouveau D. marché D. totale
Motifs de diversification indépendant
Gestion de portefeuille Investissement de ressources
d’activités (d. de confortement) excédentaires ( D. de placement)
Valorisation des compétences Constitution d’un avantage
distinctes concurrentiel (D. verticale,
Recherche de synergie intégration)
Saisir une opportunité Ressorts psychologiques des
dirigeants
Les bénéfices que l’on peut tirer : Les modalités de
Investissement directs à l’étranger
 Les avantages compétitifs l’internationalisation
 Des avantages de localisation Délocalisation Non Exportation Filiale de la vente
 Des avantages organisationnels de la production Oui Franchise Usine de fabrication
Les étapes de l’internationalisation :
Exportation des produits  Implantation commerciale  transfert de savoir-faire  Joint-venture  Opérations conjointes
Implantation d’usines  Filiale quasiment autonome  Réseau
Une entreprise est dite internationale si elle réalise au moins une activité à l’international (conception, production,
commercialisation)
Les modes d’internationalisation : Comment mesurer le degré d’engagement à l’international
Externe : intégrer une entreprise internationale, achats de  C.A entre national et international
l’ese par des actionnaires étrangers  Nbre d’activités réalisées à l’étranger
Interne : se lancer à l’international (export, filiale, point de  Nbre de pays
vente)  Expérience (nbre d’années)
Degré d’engagement à l’international : - internationale, multinationale, mondiale+
L’internationalisation
Les principales motivations de l’internationalisation : Les principaux risques de l’internationalisation
Activité conception : bénéficier du cout de conception,  Risque juridique, légal, et réglementaire
qualité, expérience  Risqua culturel, différences culturelles
Activité production : coût de fabrication, attractivité fiscale Sélection des pays (coût de production, DDE, concurrence,
abondance des m1, facteurs de production proximité géographique, proximité des frs, accords libre
Activité commerciale : + C.A, + Marge, +repartions des échange, stabilité politique
risques Concurrence locale et internationale
Rallongement du cycle de vie du produit (délai pour la sortie Regroupement de ces critères en 3 catégories
d’un autre nouveau) Accessibilité : est-ce que le marché est facilement accessible
Lancement séquentiel : profiter du décalage (culturellement Hofsted)
Potentialité : DDE, l’offre, les agrégats économiques
Pondération Pays 1 Pays 2 Pays 3… Sécurité note du risque pays (un organisme charger de
Accessibilité X2 noter
Potentialité X3 les pays sur la base des oints politiques, humains et social)
Sécurité X2
Total
Ajouter une activité qui aide à la réalisation de la principale
Intégration verticale amont : se substituer au Fournisseurs
Intégration verticale aval : se substituer au clients
L’intégration Les motifs de l’intégration verticale
 Motifs financiers : baisse des couts de stocks
 Motifs technologies : acquisition des technologies, maitrise de la qualité, simplification des processus de production
 Motifs stratégiques : Possibilité de jouer avec les prix, sécurité des apps
 La diversification Horizontale acquérir des activités économiques au même niveau de la chaine de valeur comme
l’acquisition d’activités commercialisant des pdts similaires, des pdts de remplacement

Les stratégies génériques (stratégie concurrentielles)

Avantage stratégique Obtenir des couts faibles que ceux des concurrents pour
Le caractère pouvoir proposer un produit comparable un prix
La situation de la de vente inférieur  un avantage fondé sur les
unique est
firme se caractérise La domination par les
perçu par le couts
Cible stratégique

par des coûts faibles couts

client Les économie d’échelle et l’effet d’expérience
Le secteur Une politique active de réduction de tous les couts
Domination globale
tout Différenciation
au niveau de coûts L’entreprise se distingue de ses concurrents en proposant
entier
Un une offre différente, en mettant en avant une
segment Focalisation Concentration caractéristique apprécie par les clts
particulier Les aspects de la différenciation :
 Les caractéristiques du pdt
La différenciation
 L’image de marque, conditionnement du pdt
 Mode de distribution
Les conditions de réussite :
 Visible par les clts
 Viable pour l’entreprise
Consiste à proposer une offre qui s’adresse à un segment
Focalisation étroit du secteur (type de pdt, clientèle, zone
géographique) (concentration d’activité)
Les modalités de l’externalisation :
La sous-traitance
La sous-traitance de capacité : elle à faire exécuter à l’entreprise sous-traitante une partie de la production pour augmenter
le volume produit tout en réduisant les coûts de structure,
La sous-traitance de spécialité : elle permet de faire appel à des entreprises mieux équipées et plus compétentes dans des
domaines non maitrisés, aussi de fractionner le processus de fabrication en plusieurs tâches.
L’externalisation :
La concession : La concession est un contrat par lequel, un concédant producteur concède à un concessionnaire le
droit de commercialiser ses produits. La distribution sous forme de concession est notamment utilisée dans le
secteur automobile.
La franchise : un contrat par lequel une ese qui a mis au point un savoir-faire concède à des eses indépendantes, en contrepartie
d’une redevance le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits ou services.
Les filiales communes :
Adaptation Standardisation
Extraction de gamme : internationalisation partielle Garder les mêmes politiques au niveau
L’effet de prisme est une modification des avantages et des particularités des actions marketing d'un international 5 économie d’échelle)
produit ou d'un service appliqués sur un marché national et transposés sur un marché étranger.
L'effet de prisme peut avoir quatre niveaux d'effet :
Transparent : dans ce cas les compétences seront identiques au marché d'origine ;
Opaque : la transposition des stratégies appliquées sur le marché d'origine n'aura pas d'effet particulier
Positif (ou grossissant) : le profil concurrentiel de l'entreprise sera amélioré ;
Négatif (ou réducteur) : le profil concurrentiel de l'entreprise sera diminué
 Permet de décrire une activité ou un ensemble de sous activité de l’ese
Croissance externe
Croissance interne
Les modes de croissance :

La croissance externe consiste, pour l'entreprise, à développer ses

Permet à l’entreprise d’augmenter les parts de marché et de faire capacités et ses compétences en s’associant à d’autres
jouer l'effet d'expérience entreprises.
Permet l’adaptation en douceur des structures Fusion acquisition (absorption de taille)
Est un signe de bonne santé de l'entreprise.
Les limites de la stratégie de C.I : Alliance stratégique Une alliance stratégique est une
Lenteur du processus coopération entre des entreprises concurrentes ou
Peut accentuer le risque lorsqu’elle est associée à la spécialisation complémentaires autour d'un projet ou une activité spécifique pour
Peut tenir une entreprise à l'écart du développement de nouveaux laquelle elles mettent en commun des moyens et des ressources
produits réalisés par ses concurrents (technologiques et/ou commerciales) en vue d'optimiser les
opportunités de développement pour chaque entité.
Diagnostiquer Model DELTA
Externes Données Internes
Adaptation A la disposition
Proposer des stratégies
Pour faire face à la concurrence Pour le développements

Stratégies concurrentielles Stratégies de développements

Diversification, intégration,
Stratégies génériques
internationalisation
Revenir à la chaine de valeur (porter),
analyser les fonctions primaires et les
f. secondaires
Déterminer les activités créatrices et
celles destructrice de valeur
Prix : Domination par les couts
Autres : Différenciation
Focalisation : le champ d’implication
de ces 2 stratégies

Model VRIO : une capacité stratégique peut être qualifiée de distinctive ?

Capacité stratégique : ressources et compétences E d’actifs tangibles et intangibles, l’intérêt de son analyse permet de déterminer la performance en terme
des ressources, car on peut avoir le même niveau de ressources et différentes performances
Selon Barney, une ressource peut-être considérée comme un avantage concurrentiel si elle remplit les conditions suivantes :
Rare, valeur, imitation difficile, organisation (difficilement substituable)
Capacité seuil : nécessaire, ne procure aucun avantage particulier
Capacité distinctive : sa maitrise permet à l’entreprise de disposer d’un avantage concurrentiel
Une capacité distinctive doit satisfaire 4 critères
Valeur
Rare
Difficilement imitable
Organisation : doit exploiter cette capacité