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Section 1 : Définition

Le diagnostic stratégique est une démarche qui

permet à l’entreprise de se pencher sur les
éléments internes et externes qui peuvent
influencer son activité.

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 Section 1 : Définition

A partir des constats observés, elle peut dégager :

• Ses forces et ses faiblesses selon le
diagnostic interne ;
• Les menaces et les opportunités selon le
diagnostic externe de l’environnement.

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 Section 2 : Le diagnostic interne

L’analyse interne consiste donc à identifier les

forces et les faiblesses de l’entreprise et à les
organiser dans des rubriques prévues dans le
tableau dédié.

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 Section 2 : Le diagnostic interne

Des suggestions de solutions possibles peuvent

être proposées à cette étape de l’analyse.
L’entreprise doit chercher à s’appuyer sur ses
forces et à combiner ses faiblesses.

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 Section 2 : Le diagnostic interne

Faiblesses principales et
Diagnostic interne atouts majeurs Premières
solutions envisagées

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 Section 2 : Le diagnostic externe

Le diagnostic externe consiste à suivre la même logique

pour repérer les opportunités et les menaces dans les
environnements (micro et macro) de l’entreprise.

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 Section 3 : Le diagnostic externe

Pour avoir une vue la plus complète du marché auquel il

s’adresse et de son environnement, le responsable marketing
fait appel à différentes techniques :

L’analyse du micro environnement,

L’analyse Pestel ou l’analyse de macro environnement.

L’analyse des cinq forces selon Porter.

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 Section 3 : Le diagnostic externe

3.1. L’analyse du micro environnement

L’entreprise agit sur un marché qu’elle doit connaître et dont elle doit
anticiper les évolutions afin de mieux positionner son offre pour les
années à venir.

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 Section 3 : Le diagnostic externe

3.1. L’analyse du micro environnement

Les principaux domaines à suivre sont :

La concurrence;

 La distribution;

La prescription;

La demande;
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 Section 3 : Le diagnostic externe

2.2. L’analyse PESTEL

Cette analyse met en relief les principaux facteurs qui influencent – ou

peuvent influencer – un marché donné1. En effet, tout domaine
d’activité subit des influences directes ou indirectes ne provenant pas
du marché lui-même.

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 Section 3 : Le diagnostic externe

2.2. L’analyse PESTEL

 La politique : ensemble des décisions prises par les gouvernements

nationaux et des instances internationales (comme les décisions de
l'Union européenne, de l'OMC...) qui fixent de nouvelles règles du
jeu.
 L'économie : état de santé macro-économique (taux de croissance,
confiance des consommateurs, inflation...) qui crée des tendances
de fond en matière de niveau de consommation.

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 Section 3 : Le diagnostic externe

2.2. L’analyse PESTEL

 Le social : évolution de la population et de ses caractéristiques

(démographie, pyramide des âges, nouveaux comportements
socioculturels...) générant, entre autres, de nouveaux
comportements d'achats.
 La technologie : les avancées et innovations technologiques qui
viennent fragiliser le leadership technique des acteurs en présence.

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 Section 3 : Le diagnostic externe

3.2. L’analyse PESTEL

 L'écologie : les règlementations et contraintes écologiques, les

nouvelles normes édictées par les positions prises en matière de
développement durable.
 La législation : évolution du cadre règlementaire et législatif (droit
du travail, droit du commerce...). Avec des impacts de tout ordre
pouvant créer des charges supplémentaires, des lourdeurs
administratives, des accès restreints à certains marchés, etc

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 Section 3 : Le diagnostic externe
3.3. Le diagnostic concurrentiel selon
Mickael Porter

Le modèle des forces de porter est l’un des outils

complémentaires fortement utilisés par l’’entreprise. Ce
modèle lui permet d’identifier les forces et les faiblesses des
acteurs en place sur son marché, de dégager sa position
concurrentielle et de détecter son avantage concurrentiel.

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 Section 3 : Le diagnostic externe
3.3. Le diagnostic concurrentiel selon
Mickael Porter

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 La menace des
nouveaux entrants ou
concurrents

Le pouvoir de Le pouvoir de
négociation La concurrence au sein du négociations
des clients secteur d’activité de des
l’entreprise fournisseurs

La menace des nouveaux

produits ou des produits de
substitution
 Section 3 : Le diagnostic externe
3.3. Le diagnostic concurrentiel selon
Mickael Porter

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 Section 4 : les outils du diagnostic
stratégique
4.1.La matrice BCG

Ce modèle a été instrumentalisé en 1970, il a pour but d’aider

les stratégistes dans le choix d’allocation des ressources aux
différentes entreprises. Il est surtout utilisé dans les groupes
diversifiées.

DR Sadio THIAM : Maître de Conférences à la FSEG 19

 Section 4 : les outils du diagnostic
stratégique
4.1.La matrice BCG

Ce modèle utilise des indicateurs et avec pour fondamentaux

certains concepts comme il suit.

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 Section 4 : les outils du diagnostic
stratégique
4.1.La matrice BCG

Les indicateurs utilisées par le Modèle du BCG:

 La part de marché relative(PMR), elle compare de la firme

avec ses concurrents les plus dangereux.

 Le taux de croissance du DAS, qui correspond au pourcentage

d’augmentation du CA de ce dernier.
DR Sadio THIAM : Maître de Conférences à la FSEG 21
 Section 4 : les outils du diagnostic
stratégique
4.1.La matrice BCG

Les concepts fondamentaux du Modèle du BCG:

 La courbe d’expérience, elle synthétise la notion de courbe

d’apprentissage et d’économie d’échelle.

• La courbe d’apprentissage montre qu’à chaque fois que la

production cumulée double dans le temps le cout unitaire baisse.
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 Section 4 : les outils du diagnostic
stratégique
4.1.La matrice BCG

• Les économies d’échelle résultent de la capacité de production

installée. La conséquence est que l’entreprise doit obtenir une
forte part de marché pour écouler ses produits.

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 Section 4 : les outils du diagnostic
stratégique
4.1.La matrice BCG

Les concepts fondamentaux du Modèle du BCG:

 Le domaine d’activité stratégique(DAS), est le segment de

marché choisi ou ciblé par l’entreprise. Selon VERNETTE(1998) le
domaine d’activité stratégique est défini par la fonction du produit
la technologie utilisée et la clientèle visée.
DR Sadio THIAM : Maître de Conférences à la FSEG 24
 Section 4 : les outils du diagnostic
stratégique
4.1.La matrice BCG

La contruction de la matrice et les récommandations stratégiques

DR Sadio THIAM : Maître de Conférences à la FSEG 25

La matrice BCG : Préconisations
stratégiques

26
La matrice BCG : Flux financiers

27
 Section 4 : les outils du diagnostic
stratégique
4.2.La matrice ADL

La matrice ADL, matrice de Arthur D. Little est une matrice de gestion

de portefeuille.

DR Sadio THIAM : Maître de Conférences à la FSEG 28

 Section 4 : les outils du diagnostic
stratégique
4.2.La matrice ADL

Cette matrice se base sur deux variables:

• L’attrait du DAS (domaine d'activité stratégique) : Dimension
fondée sur les phases du cycle de vie avec l’intégration du taux de
croissance du secteur (pour mesurer les besoins financiers des
activités)
• La position concurrentielle: Dimension qui permet d’apprécier
qualitativement les positions des concurrents.
DR Sadio THIAM : Maître de Conférences à la FSEG 29
 Section 4 : les outils du diagnostic
stratégique
4.2.La matrice ADL

DR Sadio THIAM : Maître de Conférences à la FSEG 30

 Modèle ADL

COURS DE STRATEGIE DES ENTREPRISES Docteur Sadio THIAM

31
Maitre Assistant FSEG/USSGB
 Section 4 : les outils du diagnostic
stratégique
4.3.La matrice Mc Kinsey

C'une matrice de décision stratégique, développée par le

cabinet de conseil McKinsey & Company,
où chaque DAS (Domaine d'activité stratégique) est analysé à
partir de deux dimensions :
l’attrait dumarché (pour l'entreprise devant prendre une
décision) et
 la position concurrentielle.
DR Sadio THIAM : Maître de Conférences à la FSEG 32
 Section 4 : les outils du diagnostic
stratégique
4.3.La matrice Mc Kinsey

L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de

sa rentabilité, des barrières à l’entrée, de l’intensité de la
concurrence, du développement des technologies…
La position concurrentielle (les atouts de l'entreprise) dépend
de la part de marché de l’entreprise, de l’évolution de cette
part de marché, la qualité des produits vendus, la fidélité des
clients, la structure des couts…

DR Sadio THIAM : Maître de Conférences à la FSEG 33

 Gestion du portefeuille d’activités :

1/ Position concurrentielle
La matrice McKINSEY
2/ Valeur du secteur
Atout de l’entreprise

++ = --

++ A A B3
Attrait de l’activité
= A B2 C

-- B1 C C

A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables /

B3: Dilemmes / C: Perdantes
COURS LES FONDAMENTAUX DU MARKETING du Docteurs
34
Sadio THIAM FSEG-USSGB
La matrice Mc Kinsey : préconisation stratégiques

ATTRAITS DU MARCHÉ

Forts Moyens Faibles

Investissement Investissement

Forts
Sélectivité
croissance sélectif
Moyens

Investissement Moisson /
Sélectivité
sélectif Désinvestissement

Moisson / Moisson /
Faibles

Sélectivité
Désinvestissement Désinvestissement

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