Chap2 Cours M.S l3 Esmt 2020-2021

École Supérieure Multinationale des Télécommunications (ESMT)
Département DEM
Cours :
MANAGEMENT STRATEGIQUE
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Licence III (LIPMeN3) – Spécialité eNum
Dr. Mouhameth Diémé 29/11/2020

Chapitre 2 : Le Management par le diagnostic stratégique externe
 L'objectif du diagnostic externe est d'analyser l'attractivité actuelle

mais aussi potentielle d'un secteur. Il s'agit de déterminer les
opportunités (c'est-à-dire les chances a saisir) et les menaces (les
risques auxquels il convient de faire face), de comprendre les enjeux
auxquels sont confrontées les entreprises.
 Il doit en effet permettre de construire des scénarii d’évolution du
secteur.
 Le diagnostic externe doit permettre de sélectionner les secteurs sur
lesquels l'entreprise juge opportun d'investir ou de désinvestir.
29/11/202
Dr. Mouhameth Diémé
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 Le diagnostic externe peut d’abord être mené sur deux plans, celui de
l'environnement global (macroenvironnement) et celui de l'analyse du
secteur que l'on dénomme aussi « analyse de l'industrie »
(microenvironnement).
 Ensuite, il est très utile, dans une perspective de synthèse, d'utiliser la

méthode des facteurs clés de succès (FCS). L'analyse de l’écosystème
d'affaires (ESA) complètera la compréhension de la dynamique du
secteur.
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 Quels genres d’influences entre l’environnement et l’entreprise ?
 Les mutations de l’environnement peuvent constituer :

 des menaces ou contraintes qui gênent ou empêchent le
développement de l’entreprise ;
 mais aussi, des opportunités à saisir.
 Cependant:
 Réciproquement, l’entreprise peut influer également sur son
environnement.

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 Exemple descriptif de l’environnement de l’entreprise
Environnements externes
Macro-environnement
Microenvironnement
Facteurs
économiques
Fournisseurs
Intermédiaires
marketings
facteurs
politiques Concurrents Entreprise
Facteurs
Clients socioculturels
Facteurs Distributeurs
technologiques
publics
Facteurs
environnementaux

 Le repérage des opportunités et des menaces
 L’environnement est une source d’incertitude pour l’organisation, qui doit repérer
les éléments ayant un impact significatif à court ou à long terme sur son activité;
 Pour repérer les opportunités et les menaces, les organisations mettent en place
une veille:
 celle-ci est constituée d’un ensemble de pratiques destinées à capter et traiter les
informations nécessaires qui auront un impact sur son activité;
 la veille peut être commerciale, juridique, technologique ou stratégique.

I. L'environnement global (macro-environnement)
 Le macro-environnement regroupe les éléments généraux qui

influencent l’ensemble des entreprises d’un secteur (voire plusieurs
secteurs d’activité) et sur lesquels celles-ci n’ont que peu ou pas de
prise à court terme;
 Il est façonné par des facteurs que l’entreprise ne contrôle pas mais
qu’elle doit comprendre pour s’adapter voir en tirer parti;
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 Ces facteurs sont de plusieurs ordres, notamment:

o Démographique (structure et évolution de la population, moyenne d’âge,
générations X, Y, etc.);
o Économique (pouvoir d’achat d’une population, propension à consommer,

sensibilité au prix, croissance nationale et internationale, taux d’intérêt, etc.);
o Naturel (état et nature des ressources naturelles, coût de l’énergie, pénurie de

matières premières, contraintes liées au respect de l’environnement, etc.);
o Technologique (technologies de l’information, technologies médicales,

évolution des techniques, processus de fabrication, etc.);

o Politique et réglementaire (législation régulant la concurrence, la publicité,

l’étiquetage des produits, réglementations, fiscalité, stabilité politique…);
o Culturel (les valeurs d’un pays, d’une zone géographique, styles de vie,…);
o L’environnement social (situation de l’emploi, climat social…);
o L’environnement international (situation politique internationale, rôle des

organisations internationales…)

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 Il est important donc pour l’entreprise d’avoir une perception

globale de son environnement, qui possède de multiples facettes et
qui peut être abordé selon différents filtres.
 D’où le recours à des check-lists (liste d’analyse catégorielle des

variables du macro-environnement) facilitant cette perception
globale;
 Exemples de check-lists:
 PESTEL ou PESTLE,
 SPECTRED
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 L’analyse PESTEL est la principale méthode d’analyse de l’environnement

général de l’entreprise :
 Définition : le modèle PESTEL est une méthodologie d’analyse qui permet d’appréhender et
d’évaluer, à travers six dimensions principales, l’environnement général des entreprises dans le
but d’identifier les facteurs susceptibles d’influencer, positivement ou négativement, leur
développement et leur performance.
 L’acronyme PESTEL est donc un moyen mnémotechnique pour retenir les

éléments constitutifs du macro-environnement:
 Politique,
 Economique,
 Social (ou Socioculturel),
 Technologique,
 Environnemental,
 Légal.

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 Exemple : le modèle de PESTEL en Stratégie d’entreprise:
Catégories Type de facteurs

Politique Stabilité gouvernementale ; Politique fiscale ; Régulation du
commerce extérieur ; Protection Sociale
Economique Cycles économiques ; Politique monétaire ; Evolution du PNB ;
Inflation ; Chômage ; Taux d’intérêt ; Revenu disponible
Socioculturel Démographie ; Distribution des revenus ; Attitude face au travail, au
loisir ; Niveau culturel ; Evolution des styles de vie.
Technologique Dépenses publiques de R&D, dépenses privées de R&D ; Nouvelles
avancées technologiques ; Vitesse des transferts technologiques ; Taux
d’obsolescence
Ecologique Lois sur la protection de l’environnement ; Retraitement des déchets ;
Consommation d’énergie
Légal Lois sur les monopoles ; Droit du travail ; Législation sur la santé ;
Normes de sécurité

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 Le modèle SPECTRED : Multiples facettes de l’environnement et la

méthode est macro-environnementale;
 En effet, globalement, l’entreprise où qu’elle se trouve, est insérée dans des
environnements multiples qui, tous à des degrés divers, influencent la
situation présente et les volontés stratégiques pour l’avenir;
 L’acronymes SPECTRED est aussi utilisé pour résumer l’influence de
divers environnements :
 Social,
 Politique,
 Economique,
 Culturel,
 Technologique,
 Réglementaire,
 Ecologique,
 Démographique.

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 Exemple de représentation schématique du modèle SPECTRED
Environnement
social
Environnement Environnement
démographique politique
Environnement Entreprise Environnement

écologique économique
Environnement Environnement
réglementaire culturel
Environnement
technologique
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 L’importance de ces grilles d’analyse PESTEL et SPECTRED se

manifeste sur deux plans:
 Il convient tout d’abord de discerner quelles sont les facettes de

l’environnement qu’il faut intégrer;
 la réponse n’étant pas identique pour un acteur mondial des télécoms et une
PME agroalimentaire régionale :
 la première fera une place particulière au contexte réglementaire
international en matière de télécoms
 alors que la seconde se focalisera sur des aspects plus culturels, par
exemple.
 ces facettes jouent un rôle de questionnement et l’on doit s’interroger sur leur
pertinence respective dans le cas étudié.

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 Ensuite pour chaque facette de l’environnement retenu, il convient

de mettre en exergue les éléments saillants :
 susceptibles de constituer une opportunité, une menace;
 et donc d’influencer la stratégie de l’entreprise.
 Toutefois, l’importance croissante des aspects d’une facette macro-

environnementale (par exemple: aspects écologiques tels que pollution, effet de serre, etc.)
conduit les entreprises à réserver une place spécifique à cette facette
de l’environnement.

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 Caractéristiques des interactions entre organisations et environnement global:
Environnement global (macro-environnement)
 Interactions diffuses, pas de contacts directs (ex.: de nouvelles technologies

apparaissent)
A court terme, impact de l’environnement global sur l’organisation (ex.:
application de mesures fiscales)
A long terme, une organisation peut avoir un impact sur l’environnement global
(ex.: une entreprise qui fait accepter à ses salariés de travailler plus de 40 h par
semaine payées 40 h peut inciter les autres à l’imiter, et entraîner une évolution du
droit du travail)

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 Exemples d’interactions entre l’entreprise et son environnement global:
 L’influence de l’environnement global sur les entreprises:

 Les entreprises se doivent d’adapter leur stratégie en fonction de
l’évolution des composantes de l’environnement global;
 Donc d’identifier les menaces que les évolutions de cet environnement font
peser sur elles;
 mais également les opportunités qui peuvent en naître;
 Les entreprises tentent de s’adapter au mieux à ces évolutions.
Environnement global Exemples d’influences de l’environnement

Démographique Le vieillissement de la population mondiale crée de nouveaux marchés.
Social Le niveau élevé du chômage freine la mobilité des salariés.
Economique Un niveau de concurrence élevé stimule l’innovation.
Ecologique Le cours des matières premières influe sur les coûts de production.

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 L’influence des entreprises sur leur environnement global:
 Par leur stratégie et le développement de leurs activités, les

entreprises modifient leur environnement global.
Environnement global Exemples d’influence de l’entreprise sur

son environnement
Politique et juridique Les lobbies des entreprises pèsent sur la
rédaction des projets de loi.
Culturel L’utilisation d’internet modifie les modes de
communication.
Ecologique Certaines productions induisent de la
pollution.

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II. Le microenvironnement
 Le microenvironnement est constitué d’entités ou d’acteurs avec

lesquels l’entreprise doit interagir directement pour mener à bien sa
stratégie et sur lesquels elle dispose d’un pouvoir d’action:
 Les clients;
 Les fournisseurs;
 Les intermédiaires marketing;
 Les concurrents;
 Les différents publics concernés par l’activité de
l’entreprise (partenaires financiers, médias, Etat, collectivités
territoriales, associations de consommateurs).

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 Des relations de proximité:
 Un environnement principalement composé d’acteurs en contact

direct avec l’entreprise ;
 Un environnement proche ou encore immédiat de l’entreprise: celui

avec lequel l’entreprise interagit.
 Des relations de proximité qui sont en rapport direct avec l’activité de

l’entreprise;

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 Des influences plutôt directes et interactives

 Une proximité des relations entraînant des influences plus directes;
 qui affectent plus significativement les choix et les actions de
l’entreprise;
Exemple: une perte d’une partie de la clientèle de l’entreprise se

traduira brutalement par un manque à gagner…;

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 Réciproquement, l’entreprise peut exercer une influence directe sur son

microenvironnement;
 Cette interactivité dépend fortement du système de veille établi par

l’entreprise que ce soit au niveau:
 commercial,
 technologique,
 social ou institutionnel,
 etc.

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 Caractéristiques des interactions des organisations avec leur environnement

proche:
Environnement proche (microenvironnement)
 Interactions fréquentes et directes (ex.: avec un fournisseur)

Influences réciproques (ex.: fixation des prix avec un client)
 Environnement évolutif (ex.: les taux d’intérêts des crédits octroyés
par les banques fluctuent)
Environnement fluctuant (ex.: les clients ne sont pas forcément fidèles,
de nouveaux concurrents apparaissent)

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 Deux types d’analyse s’inscrivent à la suite du diagnostic macro-

environnemental de l’entreprise, permettant de se focaliser sur
l’environnement proche de l’entreprise ou le microenvironnement:
 L’analyse de la structure concurrentielle;
 L’analyse des groupes stratégiques.

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II.1. L’analyse de la structure concurrentielle
 L’analyse concurrentielle permet de mesurer l’attractivité actuelle et future

d’un secteur d’activité et d’envisager des stratégies d’amélioration de la
position des entreprises vis-à-vis des forces concurrentielles les plus
menaçantes.
 Le modèle des cinq forces concurrentielles, proposé par l’économiste

industriel Michael Porter (1982), est une technique permettant d’analyser
de manière systématique et exhaustive l’ensemble des forces et facteurs
qui déterminent la structure concurrentielle d’un secteur. Cette méthode
s’appuie sur deux principes fondamentaux :
 Le niveau de profitabilité ;
 L’intensité concurrentielle.

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 Le niveau de profitabilité d’un secteur (et donc son attractivité) est

déterminé par l’intensité concurrentielle qui y règne : plus la concurrence est
intense, moins le secteur est profitable ;
 L’intensité concurrentielle est elle-même fonction de l’action combinée de

cinq forces concurrentielles qui sont:
o les nouveaux entrants,
o les produits de substitution,
o les clients,
o les fournisseurs et,
o les concurrents directs.
 Ces forces constituent autant de déterminants de la rentabilité d’un secteur

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Schéma des cinq forces de M. PORTER
Menace d’entrée de
nouveaux concurrents
Concurrence
Position de force des directe entre Position de force des
fournisseurs entreprises du clients
secteur
Menace d’entrée des

produits de substitution
 A ces cinq forces, s’ajoute l’Etat qui influe sur le secteur de l’entreprise:
taxes, lois…
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 L’analyse de la structure concurrentielle se réalise en trois étapes

successives :
 Passer en revue chacune des forces concurrentielles, afin d’évaluer

l’intensité et les déterminants de leur pouvoir de pression;
 Hiérarchiser ces forces afin de déterminer l’intensité concurrentielle

générale du secteur (et donc son attractivité) et de préciser les facteurs
clés de succès (FCS);
 Envisager les manœuvres et les stratégies permettant de limiter, voire de

contrer, la pression des forces concurrentielles les plus significatives.

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 NB : La notion centrale de facteur clé de succès
o Un facteur clé de succès (FCS) se définit comme une compétence,

une ressource ou un actif qu’une entreprise doit maîtriser pour réussir
mieux que ses concurrents dans un secteur d’activité ou un segment
stratégique donné;
o Le prix, l’image de marque, la rapidité de la distribution, la qualité en

termes de design des produits sont des exemples de FCS.

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II.2. L’analyse des groupes stratégiques
 Cette étape du diagnostic externe se focalise sur les concurrents directs de

l’entreprise;
 Elle s’appuie sur la construction et l’interprétation de la carte stratégique du

secteur étudié;
 Les firmes qui sont proches les unes des autres occupent le même espace
stratégique et font donc partie du même groupe stratégique. Le recensement
graphique de l’ensemble des positionnements stratégiques des entreprises
constitue la carte stratégique de l’industrie.
 Définition : Un groupe stratégique rassemble des entreprises concurrentes partageant les mêmes
caractéristiques, comportements et positionnements stratégiques au sein d’un secteur d’activité.

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 Les secteurs d’activité sont généralement composés d’une pluralité de

groupes stratégiques qu’il convient d’identifier et d’analyser;
 L’analyse des groupes stratégiques présente trois intérêts principaux :

 Repérer les positionnements stratégiques types au sein du secteur (et les
entreprises qui s’y rattachent) et anticiper leur évolution ;
 Analyser et comprendre leurs caractéristiques, leur degré de performance et les
déterminants de leur performance ;
 Suggérer des manœuvres stratégiques permettant soit de renforcer et de
développer la position concurrentielle de l’entreprise au sein de son groupe
stratégique, soit d’évoluer vers des positionnements stratégiques plus performants.

Chap2 Cours M.S l3 Esmt 2020-2021

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Dr. Mouhameth Diémé 29/11/2020

 L'objectif du diagnostic externe est d'analyser l'attractivité actuelle

 Ensuite, il est très utile, dans une perspective de synthèse, d'utiliser la

 Quels genres d’influences entre l’environnement et l’entreprise ?

 Les mutations de l’environnement peuvent constituer :

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 Le repérage des opportunités et des menaces

 la veille peut être commerciale, juridique, technologique ou stratégique.

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I. L'environnement global (macro-environnement)

 Le macro-environnement regroupe les éléments généraux qui

 Ces facteurs sont de plusieurs ordres, notamment:

o Économique (pouvoir d’achat d’une population, propension à consommer,

o Naturel (état et nature des ressources naturelles, coût de l’énergie, pénurie de

o Technologique (technologies de l’information, technologies médicales,

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o Politique et réglementaire (législation régulant la concurrence, la publicité,

o L’environnement social (situation de l’emploi, climat social…);

o L’environnement international (situation politique internationale, rôle des

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 Il est important donc pour l’entreprise d’avoir une perception

 D’où le recours à des check-lists (liste d’analyse catégorielle des

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 L’analyse PESTEL est la principale méthode d’analyse de l’environnement

 L’acronyme PESTEL est donc un moyen mnémotechnique pour retenir les

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Catégories Type de facteurs

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 Le modèle SPECTRED : Multiples facettes de l’environnement et la

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Environnement Entreprise Environnement

 L’importance de ces grilles d’analyse PESTEL et SPECTRED se

 Il convient tout d’abord de discerner quelles sont les facettes de

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 Ensuite pour chaque facette de l’environnement retenu, il convient

 Toutefois, l’importance croissante des aspects d’une facette macro-

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Environnement global (macro-environnement)

 Interactions diffuses, pas de contacts directs (ex.: de nouvelles technologies

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 L’influence de l’environnement global sur les entreprises:

Environnement global Exemples d’influences de l’environnement

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 L’influence des entreprises sur leur environnement global:

 Par leur stratégie et le développement de leurs activités, les

Environnement global Exemples d’influence de l’entreprise sur

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 Le microenvironnement est constitué d’entités ou d’acteurs avec

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 Des relations de proximité:

 Un environnement principalement composé d’acteurs en contact

 Un environnement proche ou encore immédiat de l’entreprise: celui

 Des relations de proximité qui sont en rapport direct avec l’activité de

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 Des influences plutôt directes et interactives

Exemple: une perte d’une partie de la clientèle de l’entreprise se

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 Réciproquement, l’entreprise peut exercer une influence directe sur son

 Cette interactivité dépend fortement du système de veille établi par

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