Partie II : Formulation de la stratégie

Chapitre 4 : Diagnostic Externe

Ce chapitre vous permettra de :

 Décrire les facteurs du macro environnement en utilisant le modèle PESTEL ;

 Distinguer les outils pour l’analyse du micro environnement de l’organisation dans

l’élaboration de la stratégie

 Utiliser le modèle des 5 forces de Porter pour identifier la dynamique

concurrentielle à laquelle les domaines d’activité stratégique sont confrontés ;

 Définir les groupes stratégiques et les segments de marché aidant à comprendre la

concurrence ;

 Identifier les facteurs clés de succès de l’environnement ;

 Comprendre l’utilisationdes outils des différents éléments du diagnostic externe.

PARTIE II : Formulation de la stratégie

L’organisation ne peut être conçue comme une entité isolée du milieu dans lequel elle
agit. L’organisation doit surveiller en permanence son environnement .Elle doit surveiller de
manière permanente l’évolution des marchés, l’évolution de la concurrence et des
technologies.

Il s’agit également d’identifier les risques de «cassures» technologiques comme l’apparition

d’innovations majeures ou structurelles avec les nouveaux lobbies, qui ont une influence
grandissante sur les organisations, les consommateurs, etc.

Il s’agit d’identifier tout d’abord l’ensemble des variables d’évolution et d’élaborer

ensuite le cadre des actions nécessaires pour profiter des opportunités environnementales ou
pour réduire d’éventuelles contraintes imposées de l’extérieur. Le rôle de l’environnement est
donc déterminant dans l’activité de l’organisation et ceci dans la mesure où il en conditionne la
stratégie donc le développement et parfois même la survie.

Le diagnostic externe met en avant l’environnement dans lequel l’organisation évolue.

Il est composé d’une part par le macro environnement qui est constitué d ’éléments indépendants:
le contexte technologique, juridique, économique… D’autre part le micro environnement, c’est-à-
dire les éléments externes qui interagissent régulièrement avec l’organisation (fournisseurs, clients,
concurrents…).

Le diagnostic stratégique est la première étape du processus stratégique. Son bon

déroulement revêt donc une importance capitale, car c'est de ce diagnostic que vont
découler les décisions pour la pérennité de l'organisation. S'il n'y a pas de méthodologie à
proprement parler, les managers peuvent néanmoins s'appuyer sur différents outils.

Le diagnostic s'efforce, entre autres, de collecter un maximum d'informations et

d'examiner soigneusement les pratiques des concurrents : il s'agit de comprendre les
rouages d'une mécanique qui a su diminuer les coûts, améliorer le service au client, etc.
Des difficultés techniques peuvent surgir car la collecte d'informations doit être rapide,
fournir des données parfaitement à jour et être peu coûteuse. Pour y faire face, les
organisations mettent en place des systèmes de veille stratégique.
Chapitre 4 : Diagnostic Externe

Dans l’analyse stratégique, l’environnement est traditionnellement source d’influences,

de pressions ou de contraintes qui pèsent sur les décisions de l’organisation comme des
Jeux de forces venant des concurrents directs comme d’autres acteurs économiques.

Il peut exister une interaction avec son environnement et c’est la connaissance de ce

dernier qui permet à toute équipe dirigeante de formuler la stratégie la mieux adaptée à la
situation de l’organisation.

4.1.1. Analyse PESTEL

Dans son ouvrage Scanning the Business Environment, paru en 1967, Francis Aguilar
mentionne une technique pour étudier l’environnement dans lequel œuvre l’organisation.
À cette époque, l’auteur mentionne l’acronyme ETPS, pour Economic, Technical, Political, Social.

Selon M. Porter(1988) « l'analyse PESTEL est un modèle permettant d'identifier

l'influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur une organisation, les facteurs
macro-environnementaux ».

L’analyse PESTELest utilisée pour identifier le degré d’influence des facteurs

politiques, économiques, sociaux, technologiques, écologiques et légaux sur l’environnement
de l’organisation, d’anticiper ses évolutions futures ; de déduire les conséquences
stratégiques pour les organisations du secteur.Le rôle de l’environnement est donc déterminant
pour la prise de décisiondans l’activité de l’organisation et ceci dans la mesure où il en
conditionne la stratégie donc le développementet parfois même la survie.
PARTIE II : Formulation de la stratégie

 Environnement politique: se compose de lois et règlementations gouvernementales,

accords internationaux politique fiscale, protection sociale etc ;
 Environnement économique : se composede l’évolutiondu PIB, croissance
mondiale et taux de chômage, taux d’épargne, l’évolutiondu pouvoir d’achat, etc.
;
 Environnement social : se compose des tendances démographiques, espérance de
vie, pyramide des âges, code d’éthique, valeurs, croyances, style de vie et loisirs,
etc. ;
 Environnement technologique : se compose de technologie actuelle, niveau
d’automatisation, licences et brevets,innovations, recherche et développement,
etc. ;
 Environnement écologique : se compose de lois sur la protectionde l'environnement,
recyclage, consommation d'énergie, groupes de pressionet lobbying
écologiques,etc. ;
 Environnement réglementaire et législatif : se compose de droit du travail,
réglementation sur la sécurité, réglementations fiscales, réglementation concernant
l’ouverture des marchés, etc.

(NB : lorsque la note du critère est > 3 : le degré d’influence important, < 3 : degré d’influence
moins important ou = 3 : degré d’influence moyen).
Ensuite il faut analyser le degré d’impact de chaque facteur sur l’environnement,
les opportunités et les menaces décelées de l’an.
 Chapitre 4 : Diagnostic Externe

OPPORTUNITES MENACES

Environnement
 Reprise économique et reprise  Augmentation du prix des matières premières
économique de la consommation  Augmentation du coût du foncier

 Développement d’applications
visant à aider les choix
 Concurrence des technologies web
Environnement consommateurs
technologique  Technologie naissante des
caisses automatiques
 Digitalisation du secteur

 Simplification du droit du  Multiplication des normes relatives à

Environnement travail en cours l’hygiène et à la sécurité (dont
légal sécurité alimentaire)

Tableau 4.3:Exemplede l'analyse PESTEL des hypermarchés Carrefour en France

Modèle PESTEL permet de répartir les influences environnementales en six grandes

catégories : Politiques, Economiques, Sociologiques, Technologiques, Ecologiques et Légales.
Pour les managers, il est important d’analyser comment ces différents facteurs (PESTEL) évoluent
et quel sera leur impact sur le macro environnement .
PARTIE II : Formulation de la stratégie

La section précédente s’est concentrée sur la compréhension des aspects globaux de

l’environnement. Cependant l’impact, de ces influences générales transparait dans
l’environnement immédiat de l’organisation.

4.2.1. Offre et demande par Secteur /Industrie

Selon Porter (1982) : « le secteur est le regroupement des organisations de fabrication,

d'industrie, de commerces ou de services qui ont la même activité principale au regard de la
nomenclature d’activité économique considérée ».
Une industrie est définie comme un groupe d’organisations proposant la même offre de
biens ou services.
Donc dans le secteur agro alimentaire , on y trouve l’industrie laitiére ,industrie de viande , etc

Définition de l’Offre et de la Demande par secteur

Diagnostic de l’offre Diagnostic de la demande

Le diagnostic de l’offre appréhende, dans sa L’étude de la demande permet d’identifier le
globalité, la structure du secteur (l’offre de marché actuel et futur des organisations
toutes les organisations du secteur) et non présentes dans le secteur par l’identificationdes
pas les produits offerts par l’organisation. principales opportunités et menaces en lien
L’objectif d’une analyse de l’offre est avec les comportements d’achat, leur
de déterminer les menaces ou les opportunités fonctionnement, la fréquence de fréquentation.
qui pèsent sur une organisation.

Tableau 4.4:Offreet Demande par secteur

 Chapitre 4 : Diagnostic Externe

Exemplaire de grille d’évaluation : Offre et demande par activité stratégique

Tableau 4.5:Grille d'évaluation de l'offre et de la demande

PARTIE II : Formulation de la stratégie

4.2.2. Modèle des 5 facteurs de la concurrence

 Définition

Le Modèle des 5 Forces de Porter est un outil d’analyse stratégique et commerciale

permettant d’analyser l’influence de facteurs extérieurs sur un secteur.
Selon Porter, ces 5 facteurs qui déterminent la structure concurrentielle d’une industrie de
biens ou de services sont :
 Chapitre 4 : Diagnostic Externe
Pouvoir de négociation des
fournisseurs
- Capacité à influencer l’industrie en
termes deprix et de qualité ;
- Influence dela qualité des inputs
sur les produitsfabriqués;
- Importance descoûtsde transfert ;
- Qualité des produitsachetés;
- Différenciation des
produits/services ;
- Menace d’intégration en aval ;
- Fournisseurs concentrés;
- Importance duclient;
- Produits bien différenciés et
bénéficientd’une marque forte ;
- Absence de matière première de
substitution ;
- Volumes de commande de
l’organisation auprès des
fournisseurs sont faibles par
rapport au marché mais restent une
part importante des
achats de
l’organisation.
Nouveaux entrants
- Barrières culturelles;
- Barrières financières: économiesd’échelles ;
- Barrières commerciales: besoins de capitaux (ex :
publicité delancement et R & D) ;
- Barrières deressources etcompétences: accès àla
technologie, brevets, secretsdefabrication ;
- Accès aux canaux de distribution del’industrie ;
- Politiques gouvernementales : barrièresdouanières,
quotas d’importation, normestechnique, etc. ;
- Coûts de remplacement pour le client
- Différenciation ;
- Canaux de distributions disposés à accueillir
facilement denouveaux acteurs ;
- Loyauté envers la marque déjà établie qui
rendra l’acceptation d’un nouveau produit
compétiteurplus difficile ;
- Désavantages de coût indépendant de la taille qui
peuvent résulter de l’effet d’expérience, de
technologies exclusives, d’accès à des ressources
rares oulimitées, d’emplacements favorables.
Rivalité du secteur Pouvoir de négociation des clients
- Structure concurrentielle: nombre et taille relative - Capacité ànégocier le prix, leniveau
des concurrents ; de la qualité, les servicesassociés;
- Barrières à la sortie : coûts fixes de sortie, - Existence des sources
restrictions oupressions sociales; d’approvisionnement desubstitution ;
- Différenciation entrelesoffresdesconcurrents ; - Coût de remplacement;
- Balance des concurrents : lorsque les concurrents - Disponibilité de l'information sur le
sont de taille àpeu prèségale, il y ale danger d'une marché ;
concurrence intense ; - Connaissance descoûtsdufournisseur;
- Taux de croissance de l'industrie : dans les - Profit des organisations clientes est
situations deforte croissance, uneorganisation peut faible les incite à réduire leurs coûts
se développer avec le marché, mais dans des d’achat ;
situations de faible croissance ou le déclin, toute - Coût de transfert d’un produit àun autre
croissance est probable êtreaudétriment d'unrival, est faible pour le client(Changementde
et de rencontrer unerésistance farouche ; fournisseur) ;
- Coûts fixes élevés: les organisations vont chercher - Clients concentrés: c’est-à-dire peu
à réduire les coûts unitaires en augmentant leurs nombreux face à une offre de
volume, ils coupent généralement leurs prix, cequi producteurs multiples et dispersés;
incite les concurrents à faire de même en - Clients pouvant intégrer directement
déclenchantainsiune guerre desprix ; leurs fournisseurs (intégration vers
- Barrières haut de sortie : en d'autres termes, l’amont) et produire eux-mêmes en
fermeture oudésinvestissementtend àaugmenterla fonction deleurs besoins;
rivalité, en particulier dans labaisse des industries. - Clients quiachètentengros volumes.
Produits de substitution
- Prix et performance relatifsdes
produitsde remplacement;
- Qualité duproduit de remplacement ;
- Volonté des acheteursàchanger deproduit ;
- Coût de transfert duproduitvers le substitutpour
le client est faible;
- Rapport qualité/prix du substitut perçu par les
clients estidentique;
- Capacités de qualité et de performance de produit
de remplacement sont égales ou supérieures à
celles duproduit concurrent.
Figure 4.4: Déterminantsstructurelsde la concurrence
 PARTIE II : Formulation de la stratégie

Rôle de l’Etat

Le rôle de l’état vient pour analyser l’impact des 5 forces sur le secteur.

L’analyse de l’impact des 5 forces de M. Porter peut aller de 1 à 5 :

 1 impact bas
 3 impact modéré
 5 impact fort

Exemple : les 5 Forces de Porter dans le secteur Automobile

Figure 4.5: Les5 forces de M . Porter

 Chapitre 4 : Diagnostic Externe

2,5
Bas

Pouvoir de négociation des

fournisseurs
-Pouvoir de négociation des
fournisseurs des composantes
physiques diminue ;
-Coût élevé de changement
des fournisseurs ;
-Coût élevé de changement
des fournisseurs ;
-Passage d’une logique
client-fournisseur à une
logique de partenariat 3,4
;
Modéré
-Les fournisseurs ont une
image de marque forte ;
-Délaide livraison modéré ;
-Apparition de nouveaux
fournisseurs puissants;
Rivalité entre les concurrents existants
-Le secteur des voitures
intelligentes ouvrent de nombreuses nouve
les voies de différenciation et de services à
valeur ajoutée ;
-Secteur automobile considérée comme un
oligopole, ce qui contribue à minimiser les
effets de la concurrence sur les prix ;
-Secteur des voitures intelligente
va provoquer une nouvelle
distribution de la valeur au sein de ce secteur
;
-Produits permettant aux organisations
d'adapter leurs offres à des segments plus
spécifiques du marché, et de personnaliser
les produits pour les clients individuels.
Pouvoir de négociation des
clients
-Différentiation & diversité
des produits ;
-Accès aux données
d'utilisation du produit;
-Réduction des coûts de
transition vers de nouveaux
fabricants ;
-Investissement en technologie;
4,6 -Multiplication des réseaux
Fort de distributions ;
-Client toujours à la recherche
des nouvelles technologies ;
-Meileure compréhension de
la performance du produit.

4,5
Fort

Figure 4.6: 5 Facteursde Porterdanslesecteur SMART CARS

PARTIE II : Formulation de la stratégie

1 2 3 4 5
Menace des
nouveaux
entrants
Coût fixes élevé pour conceptions de produits et
X
infrastructures informatique
Marque s’appuie sur son héritage médiatique X
Ressources et compétences : les technologies X
Accumulations des données sur le produit X
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Pouvoir de négociation de des composantes
X
physique faible
Coût élevé du changement des fournisseurs X
Passage à une logique partenariat X
Image de marque forte des fournisseurs X
Délai de livraison modéré X
Nouveau fournisseurs puissants X
Menaces des produits de substitution
Voiture intelligent offre une valeur client
X
supérieure aux produits de substitution
Variété des options offertes par le secteur des
X
produits intelligents
Pouvoir de négociation client
Diversité des produits X
Dépendance réduite des acheteurs vis –vis du
X
fabricant
Réduction du coût de transition X
Multiplication des réseaux de distributions X
Le clients toujours à la recherche de nouveaux
X
technologies
Rivalité entre les concurrents existants
Différenciation et des voitures intelligentes X
Nouvelle distribution de la valeur X
Secteur oligopole X

Tableau 4.6: 5 Forcesde Porterdu secteur SMART CARS

 Chapitre 4 : Diagnostic Externe

4.2.3. Cycle de vie d’un secteur

L’analyse du cycle de vie d’un secteur d’activité constitue une approche essentielle dans
l’analyse des systèmes concurrentiels. Son importance s’explique par le rôle du secteur dans
la dynamique du jeu concurrentiel qui intègre à la fois le marché final, la concurrenceet les
compétences. Le concept de cycle de vie est fondé sur trois hypothèses principales :
1. Tout marché à une vie limitée ; 2. Les ventes réalisées varient en fonction de chaque
stade du cycle ; 3. Les stratégies appropriéesdifférent à chaque étape.

 Phases du cycle de vie d’un secteur

• Phase d’introduction : se caractérise par l’apparitionde nouvelles compétences qui sont

souvent fondées sur de nouvelles technologies. Les volumes de vente réalisés restent à un
niveau relativementfaible ; Taux de croissance élevé
• Phase de croissance : encourage l’arrivée de nouveaux entrants en raison de l’adoptiondu
produit par un plus grand nombre de clients. Elle est marquée par un accroissement
soutenu des ventes ; Taux de croissance trés élevé
• Phase de maturité : se caractérise par une stabilité de l’activité, dans laquelle il devient
plus difficile d’augmenter ses parts de marché compte tenu de l’intensité de la
concurrence. Cette phase est souvent accompagnée d’un phénomène de concentration ;
Taux de croissance très faible
• Phase de déclin : se caractérise par une diminution des volumes de vente. Dans ce contexte,
l’organisationpeut s’efforcer de maintenir ses parts de marché ou décider de désinvestir.
Taux de croissance significatif
 L’intensité de la concurrence intra sectorielle

Elle met en avant un rapport de force entre les organisations du même secteur qui se battent
pour maintenir et accroitre leur position, ce rapport de force peut être plus ou moins intense en
fonction de l’attractivité du marché ; ses perspectives de développement, les barrières a
l’entrée, le nombre et la taille des concurrents.

Très bas Bas Modéré Elevé Très élevé

Fournisseurs 3,4
Clients 4.5
Concurrents 5
Nouveaux Entrants 2,5
Produits de Substitution 1,2
Intensité concurrentiel 16
Tableau : Intensité concurrentielle des SMART CARS
Chapitre 4 : Diagnostic Externe

Comment déterminer les phases d’évolution ?

Pour analyser le stade d’évolution d’un domaine d’activité, sont identifiés huit critères
clés : taux de croissance de l’activité; potentiel du secteur ; largeur de la gamme ; nombre
des concurrents ; stabilité de la part de marché; comportements d’achat ; barrières à l’entrée
(obstacles stratégiques, économiques, financiers, et juridiques);technologies.
La courbe du cycle de vie d’un secteur se présente comme suit :

Figure 4.7: Phasesd'évolution desquatresecteursau Maroc

Donc pour une bonne analyse du secteur , il faut le placer dans le cycle de vie de ce dernier .
Dynamique concurrentielle de l’industrie peut être analysée grâce au modèle des 5 facteurs
de la concurrence. En hiérarchisant les nouveaux entrants, les produits de substitution, le
pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients ainsi que la rivalité du secteur, ce
modèle
permet de caractériser l’attractivité del’industrie.

Au sein d’une industrie, la concurrence est dynamique. Les industries suivent généralement
un cycle de vie, mais les règles du jeu peuvent évoluer nécessitant ainsi une adaptation de
la part des organisations.
 Dans un secteur, plusieurs groupes stratégiques peuvent exister. Par ailleurs, il est
nécessaire pour compléter l'analyse externe de prendre en compte les concurrents directs et la
position de l’organisationsur le marché. C’est pour cela, cette section va être consacrée tout
d’abord à l’identification et l’analyse des groupes stratégiques en vue de permettre
à l’organisation de se positionner par rapport à ses concurrents et de déterminer ceux qui
ont
la stratégie concurrentielle la plus proche. Ensuite une analyse des compétences requises pour
être compétitif sur un segment donné et enfin il s’agit d’analyser également les clients
stratégiques afin de repérer celui qui a un impact important sur la stratégie de l’organisation.

4.3.1. Groupements stratégiques

 Définitions

Hunt (1972) définit un groupe stratégique comme « un groupe d’organisations, à

l’intérieur d’un secteur, qui sont très similaires au niveau de la structure des coûts, du
degré de diversification des produits, de l’organisation formelle, des systèmes de contrôle,
du système de récompense et de sanction et des perceptions et préférences des individus. »

La définition de Porter (1980) est certainement la plus communément utilisée : « Un

groupe stratégique est un groupe d’organisations dans une industrie suivant une stratégie
identique ou similaire au niveau des dimensions stratégiques pertinentes. Une industrie peut
avoir un seul groupe stratégique si toutes les organisations suivent essentiellement la même
stratégie. A un autre extrême, chaque organisation pourrait constituer un groupe stratégique
différent. Cependant, il existe généralement un faible nombre de groupes stratégiques
résumant les différences stratégiques essentielles entreles organisations dans une industrie
».

Ainsi, de manière générale, le concept de groupe stratégique est défini en termes de «

groupe d’organisation poursuivant des stratégies similaires avec des ressources identiques
» (YAMI & BENAVENT,2000).

 Construction de la carte des groupes stratégiques

La méthode de construction consiste à représenter graphiquement, généralement en deux

dimensions, une typologie de la concurrence. Cette représentation graphique s'appelle carte
des groupes stratégiques. La position de chaque organisation du secteur est évaluée sur
chacune des dimensions.

L'analyse des groupes stratégiques permet donc de visualiser le positionnement des

concurrents et donne ainsi à l'organisation une image de sa position stratégique par rapport
aux autres, c'est-à-dire sonappartenance à un groupe stratégique particulier.

Etape 1 : Identifier les caractéristiques des acteurs en présence

Analyser l’ensemble de l’industrie et identifier les caractéristiques compétitives qui
différencientles organisations en présence.
Etape 2 : Identifier les deux variables clés
Choisir les 2 variables les plus représentatives des stratégies déployées et pertinentes vis
à vis des spécificitésdusecteur, ces 2 variables ne doivent pas être corrélées entre elles.
Les variables sélectionnées en tant qu’axes pour la carte pourraient être : gamme de produits
(large, étroite), de prix (élevé, moyen, bas), de qualité (élevée, moyenne, faible), etc.
Etape 3 : Mettre en place les groupes stratégiques
Classer les organisations se rassemblantle plus : toutes les organisations qui appartiennent au
même espace stratégique devraientêtre affectées aumême groupe stratégique.
Etape 4 : Encercler les groupes stratégiques
Dessiner un cercle autour de chaque groupe stratégique. La taille des cercles dépend de la
part d’un groupe stratégique dans le chiffre d’affaires total de l’industrie.
Tableau 4.6:Etapesde construction de la carte desgroupesstratégiques
Chapitre 5:
4: Diagnostic Externe

4.3.2. Segmentation stratégique

 Définition
Le concept de segmentation stratégique a été développé au sein de General Electric, en
1970, suite aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de l'organisation. Il s'agissait
de découper les activités de General Electric en unités autonomes.Chacune de ces unités fut
appelée Strategic Business Unit (SBU) et connue comme Domaine d'Activité Stratégique
(DAS) ou Unité Stratégique Homogène (USH).

Objectif de la segmentation stratégique

• Vise à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à l'échelle
appropriée en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences requises pour être
compétitif sur un segment donné.

• Cherche à effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources la plus

judicieuse.
Partie II : Formulation de la stratégie

 Méthodes de la segmentation stratégique

Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la segmentation stratégique peut être
réalisée à la fois par un découpage par différence et par un regroupement par analogie.

Découpage par différence

Le découpage consiste à considérer l'organisation globalement et à tenter d'identifier les
différents segments stratégiques qui constituent son activité. Le découpage est le résultat
d'une analyse des différences entre chacune des activités en se fondant sur les critères
suivants
: type de clientèle concernée ; fonction d'usage ; circuits de distribution; concurrence ;
technologie; structure des coûts.

Regroupement par analogie

Le regroupement, consiste à considérer les produits de l'organisation pour les
regrouper en segments stratégiques. Il s'appuie sur les analogies en se basant sur deux critères:
• La substituabilité : deux produits sont directement substituables sur le marché (similitude
concernant la clientèle, la fonction d'usage et leur mode de distribution). Exemple : eau
plate et eau gazeuse.
• Le partage de ressources : en particulier la structure des coûts (compétencesparticulières et
sources de synergie).

Distinction entre la segmentation stratégique et la segmentation marketing

Il ne faut pas confondre la segmentation stratégique avec la segmentation marketing. En

effet, celles-ci se distinguent sur 3 points principaux : le découpage, le type des décideurs et
les décisions prises.
Segmentation stratégique VS segmentation marketing
S. stratégique
Permettent de diviser les activités de l’organisation en segments homogènes régis par des
facteurs clefs de succès identiques.

Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent de technologies proches,
mêmes besoins/fonctions structurants ou des groupes de clients aux
comportements stratégiques proches.

Permet de révéler des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités et

des nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles.
Chapitre 4: Diagnostic Externe
4:

Tableau 4.7:Tableau comparatifde la segmentation stratégique et la segmentation marketing

Matrice d’ABELL
Le modèle Abell est un modèle tridimensionnel permettant de définir les activités de
l'organisation et de trouver des axes de croissance et de diversification sur son axe, il fournit
une délimitation claire du marché des activités actuelles d'une organisation. Les trois
dimensions de l’organisation sont les groupes de clients (qui seront servis par l’organisation),
les besoins des clients (quels sont les besoins des clients qui seront satisfaits ?).

COMMENT ?
Technologies de fabrication du
produit : R et D, emballages, contrôle
qualité.

Figure 4.9: Matrice ABELL

Partie II : Formulation de la stratégie

Il est important de signaler que la matrice d’Abell s’utilise dans le cadre d’explication
d’une stratégie, dont le principe est de veiller à ce que la segmentation la plus pertinente soit
retenue. A cet effet ses différentes solutions en termes des trois axes (technologie, cible,
fonction) permettent de mieux appréhender et analyser les attentes de ses clients d’une part,
et d’anticiper une parfaite gestion des risques d’autre part.

Exemple : Segmentation stratégique de l’immobilier de luxe :

Figure 4.10:Matrice ABELL logement social et haut standing

On prend l’exemple de ce schéma de la segmentation marketing :

Chapitre 4:Diagnostic Externe
4:

Exemple ADDOHA : Segmentation stratégique et Marketing :

La segmentation stratégique consiste à découper l’organisation en unités homogènes tant sur le plan
interne que sur le plan externe. La segmentation stratégique est donc une opération importante de la
démarche stratégique dans la mesure où elle conditionne le niveau d’analyse tant interne qu’externe du
diagnostic et où ensuite elle induit le niveau auquel les décisions stratégiques seront prises.

4.3.3. Clients stratégiques

Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la
plus forte influence sur la manière dont l’offre est achetée. Si l’on n’identifie pas le client
stratégique, on risque de se méprendre sur le marché réel –voire de ne pas pouvoir y
accéder –
ce qui rend inutile tout effort de segmentation. La capacité à comprendre ce que valorise le
client stratégique constitue donc un point de départ à toute réflexion stratégique. Cela ne
signifie pas que les attentes des autres clients sont négligeables : elles doivent également
être prises en compte. Cependant, l’identification des attentes du client stratégique est
fondamentale.

Le tableau suivant décrit la segmentation stratégique de PRESTIGIA selon les critères

suivants : Revenu (élevé), Situationfamiliale, et utilisation.
Partie II : Formulation de la stratégie

Critères de segmentation Segments

Revenu Personnes à Revenu Faible
Personnes à Revenu Moyen
Situation familiale Célibataires
Familles
Utilisation Maison primaire
Maison secondaire
Profession libérables
Commerçants
Tableau 4.8:Caractéristiques des clientsstratégiquesde l'immobilierhautde gamme

4.3.4. Dynamique de la concurrence

 Analyse desconcurrents
L'analyse de la concurrence se concentre sur chaque organisation avec laquelle est
directement en concurrence. Aussi importante dans tous les contextes, l’analyse de
la concurrence est particulièrement critique pour les organisations confrontées à un ou
plusieurs concurrents puissants.

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Tableau 4.9:Analyse desconcurrents

Chapitre 4: Diagnostic Externe

 Analyse des 4 corners développés par Porter

L’analyse des quatre coins est un outil d'analyse concurrentielle, il permet de générer
des perspectivessur l'avenir. Le modèle peut être utilisé pour:

•
Dresser un profil des changements de stratégie susceptibles d'être apportés par un
concurrent et de leur succès éventuel ;
•
Déterminer la réponse probable de chaque concurrent à la gamme des mesures
stratégiques réalisables par d'autres concurrents ;
• Déterminer la réaction probable de chaque concurrent à l'éventail des changements

dans l'industrie et aux changements environnementaux qui pourraientsurvenir.

Partie II : Formulation de la stratégie

Comprendre les quatre composantes suivantes peut aider à prédire comment un concurrent
peut répondre à une situation donnée :
● Motivation – Pilotage : L'analyse des objectifs d'un concurrent aide à comprendre s'ils
sont satisfaits de leur performance actuelle et de leur position sur le marché. Cela permet de
prédire comment ils peuvent réagir aux forces externes et quelle est la probabilité qu'ils
changent de stratégie.
● Motivation - hypothèses de direction : Les perceptions et les hypothèses qu'un
concurrent a sur lui-même, l'industrie et d'autres organisations influenceront ses décisions
stratégiques. L'analyse de ces hypothèses peut aider à identifier les biais et les angles morts
du concurrent.
● Actions – stratégie : La stratégie d'une organisation détermine comment un concurrent est
compétitif sur le marché. Cependant, il peut y avoir une différence entre la «stratégie
prévue» (la stratégie énoncée dans les rapports annuels, les entretiens et les déclarations
publiques) et la «stratégie réalisée» (la stratégie suivie par l'organisation, comme en
témoignent les acquisitions, les dépenses en capital etdéveloppement de nouveaux produits).
Lorsque la stratégie actuelle donne des résultats satisfaisants, il est raisonnable de supposer
qu'une organisation continuera de concurrencer de la même manière qu'elle le fait
actuellement.

 Structure financiére

La part de marché concerne le pourcentage des ventes représenté par une organisation.
Elle est considérée comme un indicateur de performance, au sens où un fort pourcentage des
ventes traduit une certaine domination de l’organisation sur son marché.

La part de marché relative (par rapport à celle des concurrents) est un élément
déterminant. En effet, la performance des organisations est généralement corrélée à leur
poids en termes de part de marché.

Exemple du secteur de la Télécommunication au Maroc :

Chapitre 4: Diagnostic Externe

Figure 4.13: Partsdemarché du secteur de la télécommunication auMaroc

Détermination de la manière dont l’organisation doit exploiter le potentiel offert par

Le marché en identifiant la rentabilité potentielle ainsi que la vulnérabilité de chaque
groupe vis-à-vis des concurrents (groupes stratégiques).
 Partie II : Formulation de la stratégie

Cette analyse des FCS permet de donner les éléments qui sont très importants pour réussir sur un
marché et les éléments qui n’ont pas beaucoup d’importance pour réussir .

4.4.2 Matrice CPM (Competitive Profile Matrix) :

 Définition:

CPM, ou la matrice de CPM, représente la matrice de profil concurrentiel et est un outil

puissant d'analyse stratégique. Elle permet aux propriétaires d'entreprises, aux actionnaires
et autres parties intéressées de voir les forces et les faiblesses de tous les principaux
concurrents dans une industrie sur une seule page.

Dans la plupart des industries, les concurrents ont tendance à avoir des forces et des
faiblesses distinctes. Bien qu’une entreprise en particulier puisse avoir les coûts de
fabrication les plus bas, une autre pourrait avoir le nom de marque le plus reconnu. Pourtant,
un autre concurrent pourrait avoir le produit le savoureux ou le plus durable, par exemple.
CPM non seulement vous aide à placer tous ces éléments sur une seule page, mais aussi
distiller une grande quantité de données dans un seul score numérique. En conséquence, vous
pouvez classer les entreprises en termes de " total package " ils apportent à la table. Cela
permet à un gestionnaire ou un propriétaire d'entreprise d'identifier les concurrents les plus
forts ainsi que les domaines où elle a le plus besoin d'améliorer.

Plus la matrice CPM contient des facteurs critiques, plus l'analyse concurrentielle sera
fiable. La matrice CPM vous positionne vis-à-vis vos concurrents, dans chaque domaine
concurrentiel (appelée facteur critique de succès).
Chapitre 4: Diagnostic Externe

Exemple : Facteurs Clés de Succès Smart Cars

Partie II : Formulation de la stratégie

Segmentation stratégique du D.A.S en fonction des consommateurs, fonctions du produit et

technologies.

Détermination des clients stratégiques de l’organisation vue que ces derniers constituent la
cible principalede la stratégie.

4.4.1 Facteurs Clés de Succès (FCS)

Selon (Porter, 1982) : un Facteur Clé de Succès (FCS) est « un élément essentiel à
prendre en compte pour s'attaquer à un marché, c’est ce qui permet à l’organisation
d’achever sa mission ».

Les FSC sont déterminés au préalable par une étude de marché qui permet d’identifier les besoins des
clients.
En se basant sur l’exemple des « SMART CARS », nous pouvons déduire les facteurs clés du succés à partir
des 5 forces de Porter à l’aide d’un outil de degré d’importance.

1 2 3 4 5
Menace des nouveaux entrants X
Pouvoir de négociation des fournisseurs X
Menaces des produits de substitution X
Pouvoir de négociation client X
Rivalité entre les concurrents existants X
Tableau : Evaluation desFacteurs Clés de Succès des SMART CARS
Chapitre 4: Diagnostic Externe

Exemple : CPM du secteur de télécommunication

Commentaire :

L’analyse nous permet de dégager 4 FCS, notamment :

 Avoir un cadre réglementaire approprié ;

 Un modèle organisationnel réussi ;
 Un process client transparent ;
 Système de tarification transparent.

Ce sont des facteurs qui doivent être maitrisés afin de délivrer un avantage
concurrentiel, tout dépend du niveau offert par la concurrence face aux attentes des clients.
Partie II : Formulation de la stratégie

4.4.2 Opportunités et Menaces :

Une opportunité est un avantage dont va bénéficier un projet ou une stratégie dans un
environnement ou un domaine d’action déterminé.

Une menace peut être relative à une situation consécutive à une tendance défavorable ou à
une perturbation momentanée ou lourde de l’environnement.

 Analyse des opportunités :

Pour l’organisation, cet avantage correspond à des compétences spécifiques mettant celle-ci
dans une situation d’exploiter une opportunité plus facilement que ces concurrents. C’est un
avantage concurrentiel qui va créer une situation favorable pour l’organisation.
Il se peut cependant que les opportunités impliquent des niveaux d’investissement ou de
techniques très élevés réduisant drastiquement le nombre des organisations capables de s ’en
saisir.
 Analyse des menaces :
Une menace peut être relative à une situation consécutive, à une tendance défavorable ou à une
perturbation momentanée ou lourde de l’environnement. La menace s’évalue par rapport à
l’environnement et corrélativement au projet ou à la stratégie à développer.
L’analyse de menaces permet de faire la synthèse des besoins de l ’organisation face à la
transformation de son environnement.

Il existe plusieurs méthodes et outils pour évaluer les organisations par l’analyse PESTEL,
mais les plus connus est la méthode d’évaluation par les niveaux d’impact des dimensions
(politique, économique, …) sur la stratégie de l’organisation.

4.4.3 Matrice d’Evaluation des Facteurs Externes (EFE)

Une étape importante dans la conduite d'une vérification interne et de gestion stratégique est
l’élaboration d’une Matrice d’Evaluation des Facteurs Externes (EFE). Cet outil de formulation de
stratégies résume et évalue les principales forces et faiblesses dans les domaines fonctionnels d'une
organisation, et elle fournit une base pour identifier et évaluer les relations entre ces régions.

Etapes de développement de la matrice EFE :

Une matrice EFE peut être élaborée en cinq étapes :

1. Énumérer les principaux facteurs internes identifiés dans le processus de vérification interne.
Utiliser un total de 10 à 20 facteurs internes, y compris les forces et les faiblesses. Lister les forces
d'abord et ensuite les faiblesses. Il est recommandé d’être aussi précis que possible, en utilisant des
pourcentages, ratios et chiffres comparatifs.
Chapitre 4: Diagnostic Externe

2. Attribuer un taux qui varie entre 0 (pas important) et 1 (très important) à chaque facteur. Le
taux attribué à un facteur donné indique l'importance relative de ce facteur pour réussir dans
l'industrie de l'organisation. Un facteur clé peut être une force ou une faiblesse interne, les facteurs
considérés comme ayant le plus grand effet sur le rendement organisationnel devrait se voir
attribuer les poids les plus élevés. La somme de tous les poids doit être égale à 1.

3. Attribuer une note de 1 à 4 à chaque facteur pour indiquer si ce facteur représente une faiblesse
importante (cote = 1), faiblesse mineure (cote = 2), force mineure (cote = 3) ; ou une force majeure
(cote = 4).

4. Multiplier le taux de chaque facteur par sa note pour déterminer un score pondéré pour chaque
variable.

5. Additionner les scores pondérés pour chaque variable pour déterminer la note pondérée totale
pour l'organisation. Quel que soit le nombre de facteurs inclus dans une matrice EFI, le total
pondéré (le score) peut varier entre 1 et 4, la note moyenne étant de 2,5.

Lorsqu'un facteur externe clé est à la fois une force et une faiblesse, le facteur devrait être
inclut deux fois dans la matrice EFE, et le taux et la note doivent être attribués à chaque
déclaration.
Chapitre 4: Diagnostic Externe

Exemple : Organisation opérant dans le secteur agroalim entaire

Facteurs critiques Taux (0,100 %) Note (1,4) T * Note

Forces
La rotation des stocks est passée de 5,8 à 5 3 15
6,7
L'achat moyen des clients est passé de 97 7 4 28
$ à 128 $
Le moral des employés est excellent 5 3 15
Produits forts et diversifiés 8 3 24
Packaging 8 4 32
L’ouverture au nouveau projet en 2018 7 3 21
Nouvelle technologie : depuis 2014 6 3 18
Gestion de stock 7 4 28
Publicité 6 4 24
Force de vente : 6 équipes de vendeurs 7 4 28
Capacité de production : 100 piéces 5 3 15
produites par jour

Faiblesses
Les revenus des entreprises en baisse de 3 2 6
8%
Le magasin n'a pas de site Web 2 1 2
Souvent, les clients doivent attendre pour 4 1 4
vérifier
Tapis et peinture en magasin un peu en 3 2 6
mauvais état
Outils marketing basiques 5 1 5
Concentration CA sur une clientèle 7 1 7
internationale : (50% des clients étrangers)

Base de données Client négligée 5 2 10

Total 100 288

4Opportunité Majeure 3Opportunité Mineure

2Menace Mineure 1Menace Majeure
Valeur pondérée EFE = 2,88
COMMENTAIRE : Selon la valeur pondérée, la stratégie adoptée par l’organisationest à peine
au-dessus de la moyenne (2,5). Pour cela, il faudrait essayer de développer une stratégie
efficace en réduisant ses menaces vu leurs poids importants sur le marché.

Tableau 4.11:Exemplede la matrice d'évaluation desfacteurs externes

Partie II : Formulation de la stratégie

Le DAS constitue une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de

retirer des ressources de manière indépendante et qui possède une combinaison spécifique de
facteurs clefs de succès (caractéristiques que l’organisation doit maitriser pour s’imposer dans
un secteur) , son évaluation consiste à analyser les différents départements de l’organisation et
en déduire les forces et les faiblesses qui peuvent être aussi évaluer par la matrice EFI afin de
déterminer le positionnement de l’organisation par rapport à ses concurrents.
Gestion, marketing, finances/comptabilité, production/opérations, recherche et
développement et les systèmes d'information de gestion représentent les principales opérations
de la plupart des organisations. Une vérification stratégique des opérations internes d'une
organisation est essentielle pour la santé organisationnelle. Beaucoup d'organisations préfèrent
toujours être jugées uniquement sur leur résultat financier. Toutefois, un nombre croissant
d'organisations prospères utilisent la vérification interne pour obtenir des avantages
concurrentiels par rapport aux organisations concurrentes.

La matrice EFE, Matrice de profil concurrentiel, matrice de l'EFI fournissent des

informations de base nécessaires pour formuler avec succès des stratégies concurrentielles. Le
processus d'exécution d'une vérification interne représente une occasion pour les gestionnaires
et les employés de l'ensemble de l'organisation pour participer à la détermination de l'avenir de
l'organisation. La participation au processus peut dynamiser et mobiliser les gestionnaires et les
employés.
 Chapitre 4: Diagnostic Externe

• À travers ce chapitre, il est intéressant de constater que l’environnement dans lequel

évolue l’organisation peut l’impacter d’une manière très significative à un point de
mettre en péril
le bon déroulement de la stratégie et la survie de l’organisation. Ainsi toute organisation
est dans l’obligation d’effectuer un diagnostic externe qui est l’un des axes principaux du
diagnostic stratégique permettant à l’organisationde cerner et de détecter les opportunités
et les menaces liées à son environnement via plusieurs outils.Pour une organisation,
l’analyse de son environnement externe peut être divisée en deux parties à savoir le
macro et micro environnement.

• Analyse PESTEL permet de cerner certains aspects du macro-environnement qui est

formé par des parties prenantes difficilement influençables par l’organisation et impactent
la stratégie adoptée par l’organisation sur le niveau politique, technologique, écologique,
économique, légale et social.
• L’analyse du microenvironnement qui est formé par ce que l’organisation peut influencer
et cela grâce à plusieurs outils :
• Les 5 forces de Porter : Porter considère que la notion de concurrence pour toutes
industries ne doit pas se limiter juste aux concurrents mais elle doit être élargie vers les
clients, les fournisseurs, les produits de substitution et les barrières d’entrée. Ainsi, la
combinaison de ces facteurs-là déterminera le niveau concurrentiel au sein d’un secteur.
• Le cycle de vie d’un secteur : Tout comme le produit, le secteur passe par des étapes ayant
des caractéristiques différentes qui vont pousser l’organisation à prendre la décision de
s’engager par rapportà un secteur ou de le quitter.
• Les facteurs clés de succès : éléments que l’organisation doit impérativement prendre en
compte lors de son engagement dans un marché pour garantir le succès de cette dernière.
• La segmentation stratégique : étape que toute organisation doit considérer afin de
segmenter ses différentes activités.
• Ainsi, dans le cadre de formulation et de choix de stratégie, le diagnostic est une étape
très importante pour détecter les menaces et opportunités. Mais pour avoir de meilleures
chances de réussite d’une stratégie, chaque organisation doit compléter le diagnostic
externe par un diagnostic interne qui fournira à l’organisation des informations par rapport
à ses forces et faiblesses.
Partie II : Formulation de la stratégie

Le secteur bancaire se trouve actuellement régi par un cadre législatif et réglementaire

inspiré des meilleures pratiques internationales (réglementation Bâle II et III, normes IFRS,
etc.) avec pour objectif de répondre aux exigences de sécurité financière de plus en plus
croissantes. Par ailleurs, le secteur bancaire marocain a connu d’autres changements et
nouveautés, notamment la promulgation de la Loi pour la création de banques participatives,
l’émergence de la nouvelle place financière de Casablanca, ainsi que le développement
attendu du LOW INCOME BANKING pour les populations rurales et périurbaines, les PME et
TPE.

Pour ce qui est de l’activité du secteur, globalement, l’offre des services proposée par les
opérateurs bancaires concerne la réception de fonds du public (les dépôts à vue, à terme et le
compte d’épargne), les opérations de crédit (crédits à la consommation et de trésorerie,
crédits à l’équipement, crédits immobiliers, etc.) et la mise à disposition de moyens de
paiement et les autres activités connexes (opération de changements, la garde et la vente de
valeurs immobilières, etc.)

Au Maroc, le secteur bancaire est régit par plusieurs acteurs qu’on peut dispatcher en
trois catégories : la banque de détail (ou Bank-Al-MAGHRIB), la banque d’investissement et de
financement (Crédit Agricole, CIH, ATTIJARIWAFA Bank, BMCE, BNP) et enfin les
banques offshores (ATTIJARI International Bank, BMCI Banque offshore, CHAABI
international Bank, etc.) auxquelles vient de s’ajouter en 2016, les banques participatives
(appelées aussi banque islamique). A l’heure actuelle, le paysage marocain compte 19
banques, dont huit à vocation universelle.

Il est aujourd’hui avéré qu’afin de réussir à s’imposer dans un secteur aussi

farouchement disputé par ces banques, des facteurs clés tels que l’intensité capitalistique
(forte barrière à l’entrée etc.), des partenariats stratégiques, des compétences financières et un
réseau étendu et de qualité se révèlent déterminants dans le succès des organisations y
opérant;
C’est ainsi que la BMCE Bank a réussi à générer 46.5 % du PNB consolidé à travers ses filiales
africaines.

La BMCE Bank doit exploiter et améliorer ses facteurs clés de succès afin de faire face
aux menaces que créent les produits, notamment avec le démarrage des activités des banques
Chapitre 4: Diagnostic Externe

alternatives ou participatives à titre d’exemple : UMNIA Bank, Bank ASSAFA, ALAKHDAR

Bank etc. La finance participative (ou islamique) sera l’un des terrains de compétition dans le
secteur bancaire en 2018. BMCE Bank of Africa et son partenaire, le groupe Al Baraka
Banking ont présenté leur filiale commune de produits bancaires islamiques. BTI Bank,
détenue à 51% par BMCE Bank of Africa et 49% par Al Baraka Banking.

Le renforcement du positionnement du Groupe Bank Of Africa dans les marchés à fort

potentiel se focalise notamment sur la réplication du modèle Retail de BMCE Bank avec une
adaptation au contexte régional, le déploiement des synergies opérationnelles et
commerciales intra-groupe dans plusieurs domaines (crédit à la consommation, recouvrement,
activités de marché, transfert d’argent, gestion de trésorerie, …), ainsi que le transfert des
compétences et du savoir-faire via le détachement de personnes clés dans des postes de
responsabilité au sein du Groupe BOA. L’implantation du BMCE Bank en Afrique
Subsaharienne donne naissance à Bank of Africa (74,98%), La Congolaise de Bank (37%), et
Banque de développement de Mali (32,38), BMCE a su exploiter les points communs entre le
Maroc et le pays hôte.

Le réseau du groupe BOA (Bank of Africa) s'est élargi en 2017 avec l'obtention d'une
licence bancaire au Cameroun. BMCE Bank négocie également l'ouverture de nouvelles
banques en Afrique australe et devrait à fin 2018 planter son drapeau dans cinq nouveaux
pays dont l'Afrique du Sud et le Zimbabwe.
Sources : www.leconomiste.com
www.lematin.ma
www.bmcebank.ma
Questions – Diagnostic stratégique externe

1- Quels sont les facteurs politiques et économiques et sociaux influençant le macroenvironnement

du secteur banquier ? (En se référant à la section 4.1.1)

2- Comment décrire les 5 facteurs de Porter qui caractérise le secteur bancaire au

Maroc? (En se référant à la section 4.2.1)

3- Comment décrire l’offre et la demande du secteur bancaire marocain ? (En se

référant à la section 4.2.1)

4- Quelles sont les opportunités et menaces caractérisant le secteur ? (En se référant à

la section 4.2.2 )
Questions de réflexion :

1. Pourquoi est-il important pour les organisations d'étudier et de comprendre l'environnement

externe ?

2. Quelle différence existe entre l’environnement d’une manière générale et l’environnement du

secteur ?

3. Quels sont les 5 forces de l’environnement en général ?

4. Comment les 5 facteurs de Porter déterminent ils le potentiel du secteur ?

5. Qu'est-ce qu'un groupe stratégique?

6. Pourquoi les organisations cherchent-elles des informations sur les concurrents ?

7. Quels sont les types de FCS existants et comment l’organisation peut les exploiter pour mi eux se
positionner par rapport à ses concurrents ?

8. En quoi une analyse externe est-elle utile pour prendre une décision stratégique ?

Questions de discussion:

1. Compte tenu de l'importance de comprendre un environnement extérieur, pourquoi certains

managers et leurs organisations, ne parviennent pas à le faire?

2. Choisir une organisation locale, et essayer de comprendre son environnement.

3. Quelles conditions peuvent causer une barrière à l’entrée pour une organisation concurrente ?

4. Est-il possible pour une industrie d'exister avec seulement un groupe stratégique? Si
oui, comment cela serait-il possible? Donner un exemple d'une telle industrie.

5. Donner un exemple d'une organisation qui comprend mal son environnement extérieur, et
discuter les résultats.

6. Quel impact pour une organisation désirante s’implanter vers l’international qui ignore
l’analyse des distances ?
Questions Ethiques:

1. Comment une organisation peut-elle appliquer son « code d'éthique » dans l'étude de l'environnement
externe? Comment l’organisation peut garantir le bon déroulement de l’analyse environnemental, tout
en respectant le cadre déontologique, et en évitant l’espionnage ?

3. Quelle est l'importance des pratiques éthiques entre une organisation et ses fournisseurs
et distributeurs?

4. Dans une intense rivalité, comment une organisation peut-elle adopter des pratiques éthiques tout
en maintenant sa compétitivité?

5. Comment harmoniser les pratiques éthiques d’une organisation locale avec celles d’une
organisation internationale dans le cas d’une implantation à l’internationale