RAPPORT

DE STAGE
MANAGEMENT ET MARKETING DIGITAL

L’impact de la transformation digitale sur

la performance économique de l’entreprise
MASTER 1
ANNEE UNIVERSITAIRE 2021 - 2022

REALISER PAR : ELASRI OUSSAMA

ENCADRER PAR : Mr. BERRAZZOUK ADIL
 REMERCIEMENT

Avec mes premiers mots de ce rapport, je voudrai destiner ma reconnaissance à

toutes les personnes qui ont contribué soit de près ou de loin au succès de cette
mission professionnel au sein de l’entreprise, effectuée en mode hybride à raison
de la crise sanitaire (propagation du COVID-19) que le monde entier a connu ces
derniers temps.
Tout d'abord, j'adresse mes remerciements à notre cher professeur, monsieur
ABOULMAJD Mohamed qui nous a beaucoup aidé dans la prospection de stage,
notamment à travers les matières de la méthodologie de stage enseignés dès la
première année de notre cursus scolaire au sein de l’école HEEC Marrakech.
Je tiens à remercier également le professeur KNIDIRI Zakaria qui a été en charge
du module de la méthodologie de stage et techniques de rédaction lors le
premier semestre de cette année. Commençant par les différentes techniques
de rédaction enseignées, en sus des bons comportements qu’un stagiaire doit
appliquer au sein de la firme, sans oublier son écoute, ses cours et ses conseils qui
m'ont permis d’ajuster et filtrer mes candidatures.
Je saisis également cette occasion pour adresser mes profonds remerciements à
Monsieur BERRAZOUK Adil, mon encadrant de stage, et notre cher relecteur qui
m'a conseillé et relu lors de la rédaction de ce rapport de stage, ainsi qui a orienté
ma réflexion concernant la thématique et la problématique de recherche. Une
personne d’extraordinaire dotée d’un engagement et disponibilité très élevées,
et qui était toujours en réel contact avec ses étudiants. Tout cela s’inscrit dans la
logique d’inciter les étudiants de ne pas prendre l’expérience à la légère.
On ne perd pas l’occasion de remercier également l’école HEEC Marrakech pour
son soutien, ainsi sa volonté que leurs étudiants puissent passer des stages au sein
des entreprises, malgré les conditions sanitaires et économiques difficiles que le
monde vécu ces deux dernières années, afin de s’approcher et de s’affronter
avec le milieu professionnel, renforcer les acquis pédagogiques, tout en suivant
les exigences du marché de travail non pas seulement en termes de
compétences, mais aussi en termes de comportements.

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 SOMMAIRE

............................................................................................................................................. 1
.................................................................................................................................................... 2
............................................................................................................................................. 3
..................................................................... 4
............................................................................. 37
......................................................................................................... 53
.............................................................................................................................................. 75
..................................................................................................... 76
.......................................................................................................................................... 82
................................................................................................... 83
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.............................................................................................................. 85
....................................................................................................................................... 86

2
 INTRODUCTION
Les organisations du monde entier entreprennent leurs propres parcours de transformation
numérique. Avec l'essor de l'intelligence artificielle, Big Data, Machine Learning, Cloud Computing,
IoT… la technologie modifie tous les aspects du paysage de l'entreprise, tout en agissant
principalement sur notre façon de communiquer et perturbant les fondements stratégiques et les
pratiques commerciales anciennement établies.
Dans une économie pré-numérique, les entreprises se sont concentrées sur l'efficacité et l'efficience
des processus, et ont exécuté avec une approche de division pour mieux régner. Dans une
économie numérique, l'objectif est de créer de l'agilité et de nouveaux types de modèles
commerciaux, de donner aux employés et aux clients les moyens d'innover à un rythme inimaginable
pour les générations précédentes. Par conséquent, la discussion autour des plates-formes
technologiques ne se limite plus à l'informatique. Les responsables des ventes, du marketing, de
l'assistance, des ressources humaines et d'ailleurs considèrent la technologie comme un élément
essentiel de l'innovation de leurs processus.
Dans le cadre de la première année Master Management & Marketing Digital, on est amené à
réaliser un stage de mission professionnel, et comme tout le monde sait, le suivi des études dans une
école de commerce nécessite le frottement avec le monde professionnel, ainsi un rapprochement
précieux avec la réalité de la firme, une exigence inévitable imposée par la tendance. La période
de stage permet à l’étudiant d’acquérir une expérience qui ne s'apprend jamais en cours, et grâce
à elle, on rencontre des spécialistes, des experts et des techniciens, qui sont là pour nous véhiculer
leurs expériences, leurs conseils, sans oublier que c’est un premier pas pour une insertion adéquate
dans le monde du travail.
Par ailleurs, et à l'aire de la pandémie Covid19 la majorité des entreprises du monde entier ont étaient
obligées de réduire leurs effectifs comme passage forcé, respectant les mesures barrière cités par
les différents gouvernements. De ce fait, j’ai décidé cette année de se concentrer sur mon projet
d’agence digitale que je l’ai lancé depuis 2018, passant à une étape supérieure de concrétisation
de mon projet professionnel, et de réalisation de mes rêves d’enfance.
Vu que j’ai choisi de travailler sur une entité digitale, il sera judicieux de diagnostiquer sa
transformation digitale, et plus précisément son impact sur la performance économique de
l’entreprise, à travers la mise en place et le déploiement d’un système d’information intégré de type
ERP. De ce fait j’ai choisi de traiter la thématique suivante : L’impact de la transformation digitale sur
la performance économique de l’entreprise à travers la réponse d’une manière pragmatique des
problématiques ci-dessous :

• Dans quelle mesure la transformation digitale impact-elle la performance économique de l’entreprise ?

• Comment booster la performance économique de l’entreprise à l’aide de la transformation digitale ?
• Peut-on considérer la transformation digitale comme levier de la performance économique ?
• Quelle politique de transformation digitale à adopter dans le contexte concurrentiel ?
• Quelles pratiques de transformation digitale à appliquer dans ce sens ?

Pour mieux rendre mon rapport clair et net, je présenterai dans une première partie d’une manière
générale un ancrage théorique des différents concepts de la thématique, à savoir la transformation
digitale, la performance économique et la relation qui les unit. Et puis je m’intéresserai dans une
deuxième partie à l’environnement économique de stage, en présentant évidemment l’entreprise
de stage en sus de son secteur d’activité. Alors que dans la troisième et la dernière partie, j’aborderai
le diagnostic et le traitement de la problématique posée, en examinant l’impact économique total
de l’implémentation d’une solution ERP du géant de l’IT Microsoft.

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PARTIE 1

ANCRAGES THEORIQUES ET
CONCEPTUALISATION
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PARTIE I : ANCRAGES THEORIQUES ET CONCEPTUALISATION
Chapitre 1 : La transformation digitale
En quelques mois seulement, la crise du COVID-19 a entraîné des années de changement
dans la façon dont les entreprises de tous les secteurs et de toutes les régions font des
affaires. Selon une nouvelle enquête mondiale de McKinsey auprès des cadres, ils ont
affirmé que leurs entreprises ont connu accélération intensive de trois à quatre ans de part
de la numérisation de leurs interactions avec les clients et la chaîne d'approvisionnement et
de leurs opérations internes. Tandis que la part des produits numériques ou encore activés
numériquement dans leurs portefeuilles s'est accélérée de sept ans. Presque tous les
répondants affirment que leurs entreprises ont mis en place des solutions au moins
temporaires pour répondre à un très bon nombre des nouvelles demandes qui leur sont
adressées, et bien plus rapidement qu'elles ne l'avaient cru possible avant la crise sanitaire.

Section 1 : Contexte et compréhension de base

Les organisations qui réussissent aujourd'hui ne sont pas celles qui attendent de voir
comment les tendances évoluent. Ce sont eux qui anticipent ce qui va suivre et prennent
des mesures proactives dans ce sens. Ces organisations élaborent des stratégies qui
génèrent une croissance durable et utilisent la technologie pour se différencier et conduire
la transformation. Une autre recherche conduite par Microsoft montre que le plus grand défi
auquel les organisations sont confrontées pour accélérer la transformation ne concerne pas
nécessairement la nouvelle technologie elle-même, mais le changement culturel nécessaire
pour en tirer de la valeur. Pourtant, seuls 23% des chefs d'entreprise et des responsables
informatiques britanniques déclarent que leur organisation entreprend un programme
majeur pour changer son lieu de travail et sa culture organisationnelle.
Définition de la transformation digitale
La première étape de notre analyse a consisté à étudier les définitions existantes de la
Transformation Digitale au sein de notre échantillon. La prospection établie nous a donnée
28 sources avec 23 définitions uniques. Bien qu'encourageante, cette proportion
relativement faible (environ 10%) reflète un enthousiasme général envers le phénomène de
la Transformation Digitale au détriment de sa clarté conceptuelle.
En étudiant ces 6 définitions, nous faisons trois observations. Premièrement, la Transformation
numérique telle qu'elle est définie dans les études examinées, concerne principalement les
organisations. Deuxièmement, des différences importantes existent entre les définitions en
ce qui concerne les types de technologies (Horlacher et al. 2016 ; Westerman et al. 2011)
impliquées ainsi que la nature de la transformation en cours (Andriole 2017 ; Piccinini et al.
2015). Troisièmement, malgré les différences, des similitudes existent entre les définitions, par
exemple, l'utilisation de termes communs tels que « technologies numériques » (Matt et al.
2015 ; Singh et Hess 2017).

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 Définitions existantes de la transformation Digitale

Définition Source(s)
Westerman et al. (2011)
L'utilisation de la technologie pour améliorer radicalement les performances ou la portée des entreprises. Westerman et al. (2014)
Karagiannaki et al. (2017)

L'utilisation de nouvelles technologies numériques (médias sociaux, mobiles, analyses ou appareils intégrés) Fitzgerald et al. (2014)
pour permettre des améliorations commerciales majeures (telles que l'amélioration de l'expérience client, Liere-Netheler et al.
la rationalisation des opérations ou la création de nouveaux modèles commerciaux (2018)

La stratégie de transformation numérique est un schéma directeur qui accompagne les entreprises dans la
gouvernance des transformations induites par l'intégration des technologies numériques, ainsi que dans leurs Matt et al. (2015)
opérations après une transformation.

La transformation numérique consiste à tirer parti des technologies numériques pour permettre des
Piccinini et al. (2015)
améliorations commerciales majeures, telles que l'amélioration de l'expérience client ou la création de
nouveaux modèles commerciaux.

Utilisation des technologies numériques pour améliorer radicalement la performance de l'entreprise. Bekkhus (2016)

La transformation numérique englobe à la fois la numérisation des processus en mettant l'accent sur
l'efficacité et l'innovation numérique en mettant l'accent sur l'amélioration des produits physiques existants Berghaus and Back
avec des capacités numériques. (2016)

La transformation numérique est la transformation profonde et accélérée des activités commerciales, des
processus, des compétences et des modèles pour tirer pleinement parti des changements et des
opportunités apportés par les technologies numériques et de leur impact sur la société de manière Demirkan et al. (2016)
stratégique et hiérarchisée.

La transformation numérique englobe la numérisation des canaux de vente et de communication, qui

fournissent de nouvelles méthodes d’interaction et d’engagement avec les clients, et la numérisation des
offres d'une entreprise qui remplacent ou augmentent les offres physiques. La transformation numérique Haffke et al. (2016)
décrit également le déclenchement de mouvements commerciaux tactiques ou stratégiques par des
informations basées sur les données et le lancement de Modèles d’affaires digitales qui offrent de nouvelles
façons de création de la valeur.

La transformation numérique concerne les changements que les technologies numériques peuvent
apporter au modèle économique d'une entreprise, ce qui se traduit par des changements de produits ou
de structures organisationnelles ou par l'automatisation des processus. Ces changements peuvent être Hess et al. (2016)
observés dans la demande croissante de médias basés sur internet, qui a entraîné des changements dans
des Modèles d’affaires entiers.

Utilisation de nouvelles technologies numériques, telles que les médias sociaux, les objets mobiles et
connectés, afin de permettre des développements commerciaux majeures telles que l'amélioration de Horlacher et al. (2016)
l'expérience client, la rationalisation des opérations ou la création de nouveaux Modèles d’affaires. Singh and Hess (2017)

Des changements et des transformations qui sont pilotés et construits sur une base de technologies
numériques. Au sein d'une entreprise, la transformation numérique est définie comme un changement
organisationnel vers le Big Data, l'analyse, le cloud, le mobile et les plateformes de médias sociaux. Alors Nwankpa and Roumani
que les organisations se transforment et évoluent constamment en réponse à l'évolution du paysage (2016)
économique, la transformation numérique est les changements construits sur la base des technologies
numériques, inaugurant des changements uniques dans les opérations commerciales, les processus
commerciaux et la création de valeur.

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Il s’agit d’une démarche centrée sur la donnée qui repose significativement sur l’exploitation
d’un ensemble d’algorithmes plus ou moins sophistiqués. La finalité étant de favoriser
l’acquisition de nouveaux prospects, de faciliter leur transformation en clients, et de garantir
leur fidélité grâce à une exploitation optimale des différentes fonctions de la firme. Une
transformation réussie doit garantir une organisation cohérente et intelligente capable de
prévenir l’attrition d’un client, d’anticiper les attentes d’un prospect, et d’élaborer une offre
dédiée. Les potentiels sont nombreux quel que soit le maillon de la chaîne de valeur
concerné. On trouve aussi l’emploi des Chatbots, vrais majordomes 2.0, pour garantir une
disponibilité permanente. L’avantage est double, d’un côté, l’utilisateur est informé à
l’instantané, de l’autre, l’entreprise accède à un gisement de commentaires, véritable mine
d’or marketing, qui permet de raffiner le fonctionnement de l’entreprise.
La digitalisation est désormais présente dans pratiquement toutes les entreprises et conçoit
une étape clé dans leur développement. Les entreprises la considèrent comme une
opportunité convenable pour favoriser le processus de l’innovation, réinventer les modes de
consommation, être au plus proche de leur cible, et par-dessus tout gagner en productivité
par les vertus qu’elle est censée apporter aux salariés et à l’organisation. (David FAYON,
Michaël TARTAR, 2014)

Les bénéfices de la transformation digitale

Parmi les avantages que peut offrir ladite transition aux collaborateurs des entreprises, nous
pouvons citer un certain nombre d’exemples comme l’accès à l’information en continu et
en temps réel, la dématérialisation des flux d’informations, l’immédiateté des échanges
entre les collaborateurs, ou encore l’automatisation des tâches les plus chronophages, ce
qui doit fondamentalement contribuer à l’amélioration de la qualité de vie au travail.
(R. PENA-CASAS, D. GHAILANI, S COSTER, 2018).
Le gain de temps par automatisation : Aujourd'hui, les organisations s'appuient sur les technologies
d'automatisation des processus digitales pour dresser leur efficacité, réduire les coûts et apporter la
flexibilité dont elles ont besoin en période d'incertitude. En effet, l’automatisation de tâches telles
que le suivi des tâches administratives l’envoi des emails, permet une meilleure optimisation du temps
de travail. La relecture, la correction d’anomalies, la recherche et la conservation de données, sont
autant d’éléments facilités par la digitalisation, permettant de limiter les erreurs humaines dans les
procédés quotidiens.

L’amélioration de l’image et de la communication : l’entrée d’une entreprise dans l’ère de la

digitalisation permet à celle-ci de s’inscrire dans son temps et de témoigner de sa modernité auprès
de ses interlocuteurs. La digitalisation est aujourd’hui un des piliers de notre société, et suivre cette
évolution peut rassurer les parties prenantes sur la pérennité de l’entreprise, et également sur sa
capacité d’adaptation et d’innovation. Outre l’image d’entreprise dynamique renvoyée à travers
le scope de la digitalisation, la communication est également intrinsèquement modifiée du fait des
nouvelles méthodes et possibilités marketing. Aujourd’hui, une entreprise utilisant correctement le
digital peut se passer de prestataires et gérer ses campagnes de communication et publicités elle-
même, par le biais de logiciels, des réseaux sociaux, d’analyse de données et d’audience.

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L’accès à un marché sans frontière : Le développement du digital a été une véritable révolution à
l’échelle mondiale ; aujourd’hui, tout individu ayant accès à internet peut communiquer avec qui il
veut, d’un bout à l’autre de la planète. Le digital ne connait pas de frontière, qu’elle soit spatiale ou
temporelle. Dans le cadre de l’entreprise digitalisée, cela peut représenter un avantage
considérable en termes d’audience et de portée. Une publication peut désormais atteindre des
milliers de personnes instantanément. C’est une opportunité considérable de développer son réseau
et son marché, bien au-delà de la zone de chalandise habituelle.

L’instantanéité des échanges et interactions : cette notion d’instantanéité se retrouve également

dans les échanges et interactions du quotidien. Nous avons vu plus haut que la notion de distance
n’interfère plus dans les échanges digitaux, ce qui permet de garder un contact continu avec un
grand nombre de personnes. Cela se ressent notamment dans le cadre du service client, puisque
l’entreprise peut désormais être plus réactive et traiter rapidement la demande du consommateur
ou client. Dans un cadre plus interne, les collaborateurs au sein de l’entreprise peuvent désormais
collaborer en temps réel via des plateformes digitales instantanées, évitant ainsi les déplacements
physiques.

L’accès à l’information en continu et à la demande : Nous avons vu que la communication digitale

n’est pas limitée par la zone géographique ou par la notion de temps ; c’est également le cas pour
l’information, que les internautes peuvent percevoir en temps réel, sans limite. Nous retrouvons ici
aussi la notion d’instantanéité, qui est primordiale dans l’ère numérique. Ainsi, dans le cadre de
l’entreprise, toute personne peut obtenir de l’aide, rechercher des informations utiles ou bien se tenir
informé en temps réel de tout ce qui se passe dans le monde, et pas uniquement dans une zone
géographique délimitée.

L’augmentation de la performance et du CA : Grâce à la digitalisation, les entreprises peuvent

accéder à des flux de datas et big datas, ce qui leur permet d'analyser les tendances du marché et
de mieux comprendre leurs clients ou clients potentiels, notamment lors de la mise sur le marché de
nouveaux produits ou services.

Elles peuvent également mieux adapter leurs canaux de vente pour répondre aux attentes des
clients. En outre, les postes de travail numériques peuvent accroître l'efficacité des employés,
notamment grâce à l’apparition des plateformes de collaboration, permettant de travailler sur un
projet commun bien plus facilement. Enfin, la numérisation permet de diminuer certains coûts.

La réinvention de la relation client : c’est l’un des points d’évolution les plus importants du digital en
entreprise. Le client est désormais véritablement au cœur de l’activité. Il peut avoir accès à toute
l’information dont il a besoin concernant l’entreprise et directement interagir avec ses interlocuteurs.
Cette amélioration détermine davantage la relation qui unie une entreprise à ses clients, et renforce
le sentiment d’appartenance et de fidélité à une entreprise, tout en rassurant les clients sur la
disponibilité et l’intérêt porté à leurs demandes.

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8
Les défis de la transformation digitale
Aujourd’hui, les innovations ne cessent de se cumuler et apparaissent de façon accélérée,
De l'IA (intelligence artificielle) à l'internet les objets connectés en passant par les robots, ces
innovations sont susceptibles de bouleverser la société, le monde économique, les industries
ou même nos habitudes. Cette transformation peut présenter à la fois des menaces et des
disruptions, mais pourra aussi offrir plusieurs opportunités pour les entreprises qui sauront
l’adopter et devenir plus compétitives et gagner en agilité.

Complexité de déploiement et de gestion

La transformation digitale peut améliorer la productivité et l'efficacité de l'entreprise en automatisant
les processus et en fournissant une source centralisée de données pour toutes les équipes de votre
entreprise. Mais l’implémentation, le déploiement et la gestion des systèmes d’information peut être
complexe et parfois difficile, en grande partie parce qu'elle affecte les personnes et les processus
métier dans l'ensemble de l'organisation.

Adoption numérique
Apporter de nouveaux outils signifie intégrer les employés. L'enjeu de la transformation numérique
met ici l'accent sur la seconde partie de cette équation : le salarié. Un effort de transformation
numérique réussi place l'expérience humaine au centre de tous les processus.
La décision d'investir dans un nouvel outil n'est pas prise par hasard. Après une analyse fine des
données on peut décider qu'il s'agissait de la meilleure décision pour l’entreprise, augmenter la
productivité des employés ou favoriser la fidélisation des clients. Sans une véritable adoption, on ne
parviendra pas à maximiser le potentiel des actifs numériques.

Les outils numériques ont tendance à varier selon l'interface, les fonctions, les caractéristiques et
l'utilisation. On ne peut pas supposer que les employés acquerront les compétences nécessaires sur
la base de leur expérience avec des plates-formes similaires. La formation est un élément essentiel
de la migration ou de la mise en œuvre numérique, tout comme le soutien continu.

Changements culturels
La transformation numérique ne se limite pas à numériser des documents. Ce défi de transformation
numérique consiste à transformer votre façon de travailler et de vivre pour être numérique d'abord.
Les employés qui passaient beaucoup de temps avec les clients peuvent maintenant passer
beaucoup de temps avec les ordinateurs, et d'autres façons dont la transformation numérique
change la culture d'un lieu de travail.

La résistance au changement peut être un formidable obstacle, obtenir l'adhésion de la direction

et des parties prenantes de tous les départements très tôt dans le processus de mise en œuvre est
crucial pour une mise en œuvre réussie.

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Gestion de projet
Les implémentations des SI impliquent plusieurs phases : découverte et planification, conception,
développement, migration des données, tests, déploiement, support et mises à jour post-lancement.
Chaque phase apporte des tâches critiques et tous les éléments doivent rester sur la bonne voie, ce
qui nécessite une gestion de projet méticuleuse. De plus, les implémentations ERP réussies nécessitent
la participation de tous les groupes qui seront impliqués dans le développement et l'utilisation du
système. Cela peut être incroyablement difficile, car chaque département jongle entre ses
responsabilités de projet ERP et de multiples autres priorités.

Une solide gestion des projets et des personnes, qui comprend la définition d'attentes, de délais et
d'étapes réalistes, ainsi qu'une communication bilatérale en temps opportun, est essentielle au
succès. Comme pour la gestion du changement, le soutien des cadres et autres hauts dirigeants est
également essentiel pour relever ce défi.

Priorités concurrentes
Lorsqu'il s'agit de prendre des mesures de transformation numérique, chaque département pourrait
en bénéficier. On ne peut poursuivre qu'un nombre limité d'initiatives à la fois sans éparpiller nos
ressources. Le défi est de choisir lesquels donner vie. Le point de départ consistera à étudier le
marché pour comprendre les besoins non satisfaits de vos clients et où vos concurrents ne
parviennent pas à satisfaire. Cet espace est l'occasion d'innover et d'améliorer l'expérience client
grâce aux nouvelles technologies.

Sécurité
Une transformation numérique réussie nécessite également une transformation de la sécurité.
Certaines des plus grandes entreprises du monde ont été victimes de cyberattaques. La propriété
intellectuelle, les informations personnelles et les finances sont en danger. Dans le monde numérique,
les réseaux d'entreprise confinés du passé n'existent plus. La sécurité doit être intégrée directement
dans toutes les applications.

Selon Gartner, jusqu'en 2020, 99% des vulnérabilités exploitées resteront connues des professionnels
de la sécurité et de l'informatique pendant au moins un an. Cela signifie que les entreprises doivent
avant tout corriger les vulnérabilités dont elles savent qu'elles existent.

Amélioration continue
Une implémentation d’un SI n'est pas un effort ponctuel qui se termine lorsque le nouveau système
est mis en service. La solution doit continuer d'évoluer pour prendre en charge les nouvelles
demandes et technologies de l'entreprise. L'équipe de projet doit continuer à gérer le projet après
le déploiement, en corrigeant les problèmes et en prenant en charge les nouvelles exigences au fur
et à mesure qu'elles surviennent. Une fois mis en œuvre, les entreprises utilisent souvent des systèmes
ERP pendant plus d'une décennie, il est donc impératif d'effectuer un examen périodique pour
évaluer si le système répond toujours aux besoins de l'organisation.

Les anciens systèmes sur site peuvent être plus difficiles à mettre à niveau que les principaux systèmes
basés sur le cloud, qui mettent automatiquement les nouvelles fonctionnalités et innovations à la
disposition des utilisateurs.

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Dépassements de coûts
Les projets de transformation digitale sont célèbres pour dépasser les budgets après le lancement
de la mise en œuvre. De nombreuses organisations sous-estiment la quantité de travail nécessaire
pour passer à un nouveau système d'entreprise, ce qui entraîne des dépenses plus importantes que
prévu. Ces dépassements de coûts se manifestent souvent dans quelques domaines différents.

Lorsque les ressources internes s'épuisent, les entreprises font souvent appel à l'équipe de services
d'un fournisseur de logiciels ou à des consultants tiers plus que prévu. Cela est particulièrement vrai
si la solution nécessite une personnalisation importante pour répondre aux besoins de votre
entreprise. Les consultants SI expérimentés, qu'ils soient fournis par le fournisseur ou dans le cadre d'un
cabinet de conseil tiers, coûtent généralement entre 150 et 175 dollars de l'heure, plus les frais de
déplacement.

Un autre facteur budgétaire est la migration des données, qui peut représenter jusqu'à 10 à 15% du
coût total du projet, selon ERP Focus. Les coûts de formation sont une autre dépense à prendre en
compte. Les fournisseurs des systèmes d’information offrent souvent une formation de base gratuite
aux clients, mais on devra peut-être payer des heures ou des cours de formation supplémentaires
pendant ou après la mise en place.

Intégration des données

L'un des principaux avantages de la transformation digitale est qu'il fournit une source de données
unique et précise pour l'ensemble de l'organisation. Une étape clé de la mise en œuvre de cette
transformation est la migration des données, qui implique généralement le déplacement des
données de plusieurs systèmes plus anciens vers la nouvelle base de données du système
d’information.

Cela peut être beaucoup plus difficile que prévu. Les informations peuvent être dispersées dans
toute l'organisation, enfouies dans des systèmes comptables, des applications spécifiques à un
service, des feuilles de calcul et peut-être sur papier ou sur support électronique.

Qualité des données

Une fois que l'organisation a localisé toutes les sources de données, elle peut commencer à penser
à les migrer vers le système d’information. Mais cela peut impliquer un sérieux exercice d'hygiène des
données. Étant donné que plusieurs services interagissent avec les mêmes clients, produits et
commandes, les organisations ont souvent des versions en double des mêmes informations dans leurs
systèmes.

Les informations peuvent être stockées dans différents formats, il peut y avoir des incohérences,
comme dans les adresses ou l'orthographe des noms ; certaines informations peuvent être
inexactes ; et il peut inclure des informations obsolètes telles que des clients ou des fournisseurs qui
ont depuis cessé leurs activités.

Assurer la qualité des données peut devenir un projet de taille en soi, impliquant la validation des
données, le nettoyage des doublons et l'ajout de valeurs manquantes avant la migration des
données vers le système d’information. Les nouvelles données doivent également être
soigneusement testées avant d'être mises en ligne avec le système.

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12
L’entreprise digitale
L’apparition des nouvelles technologies de l’information et de la communication offre une
révolution radicale au niveau des entreprises, cette révolution touche tous les secteurs, ainsi
qu’il a créé un nouveau speech envers la clientèle. Ce changement a rendu l’entreprise
plus efficace, chaque entreprise consciente de la présence et l’existence d’une opportunité
de changement vers le digital doit être engagée à la transformation numérique
(Dudézert,2018).
Comme nous l'avons mentionné aux paragraphes précédents, la communication est parmi
les facteurs qui ont favorisé l’extension commerciale. Aujourd’hui et face à la révolution
numérique, le digital est devenu un impératif pour toute entreprise afin de réussir sa position
sur le marché. La digitalisation pour certains praticiens est un changement induit par les
technologies numériques dans les aspects de la vie humaines (Stolterman et Fors, 2004).
La digitalisation constitue un vecteur de performance pour les entreprises. La transformation
digitale est un concept récent qui vient pour prendre la place de la transformation
numérique. En 2004, l’utilisation de la digitalisation fait référence aux dernières révolutions
technologiques. Ce concept va plus loin de s'associer complètement aux dimensions de
l'entreprise tout en gardant les innovations en termes de technologie, stratégie et humaines.
Un pourcentage de 75% de la population mondiale ont un Smartphone, ce pourcentage
est un promoteur et on même ligne une opportunité d’or qui pousse les entreprises à la
digitalisation. Cependant, la transformation digitale reste toujours un processus complexe
compte tenu des différents angles concernés par cette mutation. Ainsi, les différentes
opérations à mettre en place en interne et non externe.

La transformation digitale à l’ère du mobile

Environ 75% de la population mondiale possède un smart mobile, ce chiffre est fort
prometteur et représente un atout pour la transformation digitale des entreprises.
Les entreprises ne peuvent plus ignorer cette réalité bien au contraire certaines d’entre elles
bâtissent leur modelé d’affaires sur le téléphone mobile, en misant sur plusieurs facteurs entre
autres la géolocalisation et le temps réel. Le mobile est donc un des moteurs de la
transformation digitale. Non seulement il supprime les distances entre les individus, mais
permet de se connecter partout dans le monde.
La transformation digitale est un processus assez complexe compte tenu des différents
aspects qui sont concernés par ces changements et les différents chantiers à mettre en
place en interne.
L’organisation interne et l’organigramme sont un des premiers chantiers vises, mais
également le plus difficile à remanier d’un point de vue humain. Le principe de
remaniement a pour but de casser les silos, et gérer les compétences en favorisant la
collaboration, le partage d’idées et des compétences et de recentrer l’humain.

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Les déterminants de réussite de la transformation digitale
Le capital humain est au cœur de la transformation digitale
Un des points forts de la transformation digitale est la démarche Co créative et productive
qui est axe sur l’intégration d’outils collaboratifs qui rapprochent les collaborateurs entre eux
cette démarche Co créative aide à supprimer les frontières physiques au sein de l’entreprise,
ou plutôt les entreprises digitalisées, il est donc temps de favoriser un management
transversal moins dépendant du poids hiérarchique.
Une nouvelle culture d’entreprise apparaît au sein de l’entreprise
La transformation digitale d’une entreprise dépend fortement de sa culture d’entreprise qui
joue un rôle central dans ce processus. Certains secteurs d’activités exigent des adaptations
techniques et humaines à la fois. Le processus de transformation digitale devra passer
essentiellement par une communication interne assez forte et ce en marge du projet lance.
Lors de cette transition il est essentiel que toutes les équipes soient impliquées dans cette
démarche, l’implication du capital humain est donc une étape capitale qui concerne toute
la chaine de valeur.
Prise d’initiatives dans une entreprise en cours de digitalisation
L’initiative représente la phase ou tous les collaborateurs sont tentes par différents outils et
veulent les tester sans intervention de la hiérarchie dans une optique d’unifier les actions. Les
collaborateurs essaient de pallier l’absence de solutions proposées par l’entreprise Par de
nouvelles méthodes de travail, et ce pour des besoins comme l’envoi de fichiers volumineux,
la collaboration et la gestion de projet… Ils peuvent même commencer à utiliser leurs devises
personnelles dans un cadre professionnel ou parfois prendre la parole sur les réseaux sociaux,
même en étant jamais sensibilises à des enjeux de sécurité des données.
La collaboration, l’innovation et l’acculturation au sein d’une entreprise
Pour réussir la transition digitale, les firmes doivent mettre au centre de toutes leurs attentions
le capital humain, c’est grâce à eux que ce processus plus ou moins complexe et long à
mettre en œuvre dépendamment de leur maturité digitale, créera de la valeur ajoutée.
• L’acculturation, un partage de connaissances et transport d’idées à diffuser
• La collaboration, du déploiement des outils à une plus grande efficacité professionnelle
• L’innovation, l’étape capitale qui est la base de cette transformation

Une équipe compétente, résiliente et formé

Il est essentiel avant de démarrer un processus de transformation digitale de disposer et de
mobiliser une équipe compétente et surtout formée en ce domaine et qui aura pour mission
principale d’explorer de nouvelles façons d’exploiter les outils numériques et saisir toutes les
opportunités qu’offrent le digital tout en étant en mesure d’évaluer leurs retombées et
surtout qu’elle ne soit pas limitée à l’intégration de l’informatique, afin de porter une
amélioration sur les fonctions mesurables, comme les ventes, le marketing, RH…
Certes, une nouvelle équipe nécessite des formations ou éventuellement des recrutements,
et par conséquent des dépenses supplémentaires, mais la réussite de ce nouveau process
en dépend. Il faudrait veiller à intégrer une culture digitale au sein de l’entreprise afin
d’éduquer et d’inculquer le sujet, et ce avant de passer à l’étape formation des équipes.

14
L’acculturation repose essentiellement sur la formation, qu’elle ait lieu en présentiel ou
virtuellement via les MOOC (Massive Open Online Course ou les COOCs (Corporate Open
Online Course). Ou même à travers des workshops (des ateliers menés par un réfèrent), le
digital lunch, les Learning expeditions… Ce mix présentiel et digital de formation permet de
toucher la majeure partie de vos collaborateurs en s’adaptant aux nouvelles méthodes
d’apprentissage et d’adoption du changement.

La collaboration
La collaboration est l’un des fondements de la DTS et l’étape la plus ≪ concrète ≫ pour la
majorité des collaborateurs. Elle consiste à développer de nouveaux outils ou à mieux tirer
profit et capitaliser sur ceux ayant déjà été développes, Les outils en question peuvent être
de nature très différente :

• Des solutions de communication interne qui facilitent les échanges entre différents services et entre les
collaborateurs à titre d’exemple de la solution Microsoft Teams,
• Les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) qui permettent de partager entre collaborateurs des articles, des
fichiers, des données et informations sur les projets en cours de réalisations ou sur des évènements prévus
• Des logiciels de gestion de projets pour gagner une meilleure efficacité au quotidien
• Des outils de CRM collaboratifs, afin d'optimiser les échanges entre les différents départements de
l’entreprise (finance, marketing, commercial etc.) et ses clients.
• La transformation digitale est un chantier de longue haleine, c’est également un thème répétitif.

C’est un sujet qui est de plus en plus maitrise et documente, la transformation concrète et
effective des entreprises est longue à venir, une étude réalisée récemment par la BPI vient
confirmer ce retard. Le manque d’implication des dirigeants crée un décalage avec les
consommateurs et la concurrence qui ne cessent d’évoluer vers le digital. Nous nous
retrouvons face à un verrou psychologique qui pourrait être débloque grâce à la formation.

Les innovations technologiques

Comme on a déjà cité, en 1911 L’économiste libéral Joseph Schumpeter a été le premier
qui a évoqué le concept de « destruction créatrice » et « l’innovation ». Cependant, à partir
de l’apparition de l’informatique puis celle d’Internet, les entreprises et le monde en général
ont connu une forte transition accélérée comme jamais vécu auparavant.
Désormais grâce à internet, plus de 3 MD d’individus peuvent communiquer et échanger en
temps réel, sans aucune limite géographique et a cout dérisoire, ils peuvent même
bénéficier des services ou s’envoyer des produits digitaux. Nous assistons à une progression
exponentielle des facteurs technologiques. Si les dirigeants réussissent à regrouper ces
clusters d’innovations et arrivent à les appliquer aux différents secteurs nous aurons une
véritable révolution qui impacte tous les métiers et activités à vitesse grand V.
Cette cadence soutenue de grappes d’innovations représente une chance pour les
entreprises en offrant de nombreuses opportunités, mais ébranlent et déstabilisent les

15
acteurs traditionnels moins agiles. Les experts du digital aux USA, ont emprunté un concept
connu dans le jargon militaire “un monde VUCA” (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigus).
Selon Erik Brynjolfsson nous assistons à une véritable accélération de l’innovation et de la
transition, les informations se diffusent en temps réel et ces innovations sont cumulatives et
combinatoires « Chaque fois qu’une nouvelle invention apparaît il devient plus facile
d’inventer une autre » Sans Internet il n'aurait pas eu de smart mobile et sans téléphone Uber
n’aurait jamais pu exister et offrir un service aussi complet innovant Ray Kurzweil a théorisé
cette liaison dans sa loi du retour accéléré, sa théorie généralise la loi de Moore à toutes les
innovations technologiques liées à différents domaines.
Selon cette loi, et dans les prochaines décennies, les activités humaines vont très vite évoluer
comme la puissance informatique s’est développée de manière explosive depuis 1965.
Aucune entreprise n’échappera à ce tournant stratégique comme les taxis avec Uber ou
encore l’exemple de BlackBerry avec le marché des applications mobiles. Désormais les
entreprises commencent à s’intéresser et sont devenues plus passionnées par les nouvelles
technologies venues de la Silicon Valley ou des start-ups à l’échelle internationale.
De nombreuses grandes entreprises sont allées plus loin et ont pensé à mettre en place une
cellule de veille technologique à travers des laboratoires de veille et de prospective,
d’innovation et de recherche ou des incubateurs afin de limiter leur risque d'être dépassées
par une vague d’innovations. La compagnie d’assurance AXA ou l’opérateur télécom
Orange ont ainsi installé des équipes au milieu de la Silicon Valley ou en Asie.
Aux États-Unis, il existe même une nouvelle université qui se dédie à former les futurs experts
dans le domaine du digital en explorant ces transitions et leurs impacts sur tous les grands
secteurs de l’économie, il s’agit de la Singularity University conçue et cofondée par le
célèbre futurologue et inventeur Dr. Ray Kurzweil.
Dr. Ray Kurzweil estime qu’à partir de 2025 l’humanité entrera dans l’ère de la singularité,
autrement dit le moment où un une machine ou un ordinateur seront plus puissants qu’un
cerveau humain. Ce qui représente une menace pour l’humanité selon Elon Musk (le
fondateur de Tesla) et Bill Gates (le fondateur de Microsoft) deux grands investisseurs en
logiciels et d’intelligence artificielle (IA), et commencent même à mettre en garde le monde
contre certains risques autour des conséquences des progrès techniques en matière
d’intelligence artificielle.

Marché de travail entièrement digitalisé

L'avenir du climat des affaires est devenu sans aucun doute hautement digitalisé. Aucun
emploi n'est à l'abri de la numérisation, tandis que la crise sanitaire de COVID-19 a accéléré
d’une façon incroyable cette transformation pratiquement dans tous les secteurs.

16
En principe, tous les futurs emplois auront des éléments numériques. Les employés de la
chaîne de montage travaillent côte à côte avec des robots autonomes, les installateurs
d'équipements de télécommunications interagissent avec les véhicules connectés et le
routage GPS, les travailleurs du commerce de détail remplissent les commandes en ligne
pour le ramassage en magasin et le paiement des appareils IoT, et les travailleurs de la santé
voient les patients par vidéoconférence et tenir des dossiers de santé électroniques.

Pour maintenir la vitesse dudit transition, des compétences spécifiques en matière de

technologie sont nécessaires dans tous les secteurs, à savoir le Cloud Computing, la
cybersécurité, l'analyse de données et le développement de logiciels. Microsoft prévoit
dans ce sens que d'ici 2025, on aura 149 millions de nouveaux emplois axés sur ces talents.
Actuellement, l’analyse du Microsoft des tendances des compétences dans les domaines
de la technologie et de la science des données montre que les gens sont très intéressés par
l'apprentissage des compétences en génie logiciel et en analyse de données. Bon nombre
des compétences en vogue dans ces domaines peuvent également être appliquées au
Cloud Computing et à la cybersécurité, cependant, nous nous attendons à voir également
un intérêt accru pour ces ensembles de compétences spécifiques.
Les compétences en technologie et en science des données sont essentielles mais, ne
suffisent pas pour maîtriser le nouveau monde du travail digital. Nous suivons également les
tendances des compétences dans le domaine des affaires, car nous pensons que les
travailleurs ont besoin d'une combinaison de compétences technologiques, de catalyseurs
commerciaux et de compétences humaines durables,
C’est ce que Burning Glass Technologies (maintenant EMSI-Burning Glass) appelle "les
nouvelles compétences fondamentales" pour être plus efficace dans une économie à forte
intensité concurrentielle, et digitalement intégrée.

17
Toutes les régions du monde font face à une pénurie de main-d'œuvre. Le Center for Global
Development prédit qu'en Europe, il y aura 95 millions de travailleurs de moins en 2050 qu'il
n'y en avait en 2015 et que l'écart est trop important pour être résolu par l'automatisation ou
une augmentation du nombre de femmes et de personnes âgées dans la population active.
Le Bureau australien des Statistiques a déclaré à son tour que 27% des entreprises
australiennes ont du mal à trouver du personnel qualifié, et 74% disent que c'est simplement
dû à un manque de candidats.
La pénurie croissante d’une main d’œuvre qualifiée,
particulièrement prononcée chez la population qui a
des compétences numériques, ainsi que les
prévisions du Turnover élevé, est un défi que les
entreprises ne peuvent pas forcément résoudre en
payant des salaires plus élevés.
Le perfectionnement des travailleurs comme moyen
de retenir les employés existants et de disposer d'une
main-d'œuvre possédant les talents nécessaires
devient l'option la plus viable.

Sachant que les travailleurs exigent plus de flexibilité,

de liberté et d'opportunités, et vu de l’insuffisance de
profils adéquats aux fluctuations du marché, de
nombreuses firmes ont poursuivi leurs investissements
dans la formation continue même pendant la
récession provoquée par la pandémie.
Les données de l'initiative UpSkill America de l'Aspen
Institute ont montré que la plupart des entreprises ne
reculaient surtout pas devant les investissements
dans la formation et le développement, ils se sont
tournés vers la formation des collaborateurs existants
de nouvelles méthodes d’exécution de leur travail
actuel.

18
Section 2 : La transformation digitale des modèles d'affaires
Le développement et les changements qui ont eu lieu dans l'industrie sont récemment entrés
dans une nouvelle phase parallèle aux développements de la technologie informatique.
Cette phase est appelée Industrie 4.0. Avec cette révolution, les entreprises s'efforcent de
tirer parti des technologies de l'information pour augmenter leur rentabilité et leur
productivité. L'utilisation croissante des médias sociaux ces dernières années a obligé les
entreprises à afficher leur présence sur ces plateformes. Les médias sociaux sont une source
majeure d'informations significatives pour les entreprises car ils contiennent de grandes
quantités de données.
Plusieurs études récentes discutent de la notion d'innovation de modèle d'affaires par
rapport aux tendances actuelles de la transformation numérique de l'industrie, par ex.
(Fraunhofer IPA 15, Roland Berger 15). Ce changement a été qualifié d'"Internet industriel"
aux États-Unis ou d'"industrie 4.0" en Europe. Cela comprend l'utilisation accrue des
technologies numériques dans la production industrielle d'une part, mais aussi l'application
accrue des technologies numériques dans les produits.
En production, cela se traduit souvent par une automatisation flexible et de nouveaux
partenariats, mais aussi de nouveaux modèles de revenus. Pour le client, les fonctionnalités
numériques créent de nouvelles propositions de valeur ancrées dans des données de
meilleure qualité, des fonctionnalités d'analyse de données, de la flexibilité et plus souvent
un passage des produits aux services. Pour l'entreprise, la numérisation peut entraîner
d'importants changements dans ses processus - de la conception, la planification de la
production, la collaboration avec des partenaires à la production, le marketing et la
collecte des revenus.
En bref, la numérisation a un impact potentiel sur tous les processus clés de l'entreprise. Cela
implique naturellement l'importance de la numérisation pour l'innovation et en particulier
pour l'innovation des modèles d’affaires. Il existe une série d'études de cas qui étudient les
changements dans divers composants du modèle d'entreprise. Avant même l'avènement
de "l'industrie 4.0", les chercheurs s'intéressaient aux changements induits dans les entreprises
par les technologies numériques. Souvent, ces études se concentrent sur les composants des
modèles d’affaires tels que la proposition de valeur, les canaux ou les produits et les
partenaires. Cependant, une connexion directe des différents composants et de leurs liens
fait souvent défaut.
Schallmo et Brecht ont présenté un cadre de modèle d'affaires comprenant des liens
étiquetés pour les différents composants, similaire aux cadres de modèle d'affaires bien
connus d'Osterwalder et Pigneur. Ces liens peuvent être interprétés comme décrivant des
relations causales dans le sens de créer, modifier, déclencher des composants connectés.
Nous utilisons ce cadre et l'étendons au cas particulier de la transformation numérique des
différents composants. Le passage à la génération de modèles commerciaux dynamiques
a déjà été abordé par Chesbrough en 2007 et Hedman et Kalling ont déjà décrit une
approche des axes temporels longitudinaux en 2003.

19
Narasimhalu décrit une méthode systématique et générale d'innovation de modèle
d'affaires basée sur la liste des composants du modèle d'affaires et leurs caractéristiques à
partir d'une analyse empirique. Nous approfondissons cette approche en nous appuyant sur
l'analyse d'instances concrètes des composantes du business model issues de la littérature
pour le cas de la digitalisation d'une part et sur un raisonnement sur les changements induits
à partir d'une analyse théorique du numérique d'autre part.
L'arrivée de l'entreprise virtuelle
La vérité est que la virtualisation qui a été forcée par la pandémie est en fait un thème
transformationnel clé qui devient de toute façon de plus en plus important. Nous considérons
cette expérience récente comme une accélération de l'émergence de l'entreprise virtuelle
en tant que nouvelle génération d'organisation et de modèle d'exploitation. Il s'appuie sur
les pilotes que nous avons vus pendant un certain temps et fait passer le potentiel au niveau
supérieur. L'entreprise virtuelle réévalue le besoin d'actifs physiques, d'infrastructures et de
talents captifs et ouvre le potentiel d'une numérisation extrême ainsi que de chaînes de
valeur étendues et de nouvelles approches de partenariat.
Le canal numérique est devenu une source principale d'engagement, libérant un nouveau
potentiel de marchés et d'accès, tout en créant de nouveaux défis pour recréer l'empathie,
le sentiment d'appartenance et la connexion humaine. Les relations de travail et la
collaboration ont également été testées et rendues possibles par des solutions logicielles et
technologiques en constante évolution.
L'expérience de la pandémie a également renforcé le degré auquel tout est connecté dans
le monde et l'impact que l'humanité a sur elle-même et sur la planète. L'entreprise virtuelle
opère donc dans un environnement où le but, l'intention et l'impact sociétal plus large sont
au premier plan. Le potentiel d'aligner les écosystèmes en tant que solutions aux grands
problèmes du climat, de la santé et de l'égalité est réel. Alors que la durabilité et le
capitalisme des parties prenantes deviennent des impératifs de la C-suite, les nouveaux
modèles commerciaux basés sur la technologie qui émergent ont un rôle essentiel à jouer.
La plus grande idée stratégique de l'entreprise virtuelle est la combinaison de la pensée de
plate-forme avec le concept d'écosystèmes. L'entreprise virtuelle place les écosystèmes au
cœur de sa stratégie pour renforcer l'innovation, créer des marchés et renforcer
massivement les capacités. Il faut que le leadership ait une vision claire du potentiel de
croissance qui découle de la création de relations stratégiques avec d'autres organisations,
ainsi que de l'avantage concurrentiel qui découle de l'orchestration de la plate-forme
commerciale étendue à laquelle d'autres souhaitent et doivent participer.
L'ouverture de l'écosystème augmente sa portée et son potentiel de création de valeur tout
en permettant aux entités qui sont "dans le club" de partager un maximum de résultats
commerciaux, dans des contextes industriels ainsi qu'avec de nouvelles combinaisons
intersectorielles. Le potentiel des écosystèmes à se connecter avec les clients et les
participants est relancé grâce à la puissance de la connectivité numérique et au partage
d'informations et de nouvelles combinaisons de données.

20
Les processus métier externalisés et les flux de travail étendus, différenciés par la puissance
combinée des technologies appliquées, créent de nouvelles opportunités de marché et des
opportunités de mise sur le marché pour tous les participants. Nous pouvons voir des
plateformes et des écosystèmes industriels et intersectoriels fournissant des solutions et des
normes que les organisations individuelles ne peuvent pas. Bon nombre des plus grands défis
auxquels le monde est confronté nécessitent ce type de collaboration. Qu'il s'agisse de
partenariats public-privé étendus ou d'alignements d'acteurs qui ont un impact durable sur
les changements climatiques ou encore la sécurité alimentaire, le pouvoir des plateformes
Open Source est très évident dans ce cadre-là.
Innovation fondée sur la science et les données
L'ouverture de l'entreprise virtuelle accélère l'accès à de nouvelles sources d'innovation de
produits et de services. Il adopte une approche de découverte scientifique, expérimentant
constamment, s'appuyant sur une analyse prédictive et prospective alimentée par les
quantités massives de données auxquelles il peut accéder d'eux-mêmes et de ses
partenaires de l'écosystème. De plus en plus d'industries voient la valeur qui était l'apanage
des industries axées sur la R&D alors qu'elles regardent vers l'avant plutôt que vers l'arrière et
exploitent les informations dans leurs chaînes de valeur pour stimuler la créativité.
De nombreuses entreprises avaient déjà commencé à utiliser l'analyse et l'IA pour améliorer
les processus commerciaux avant la pandémie. Ces technologies et l'attention croissante
portée à l'examen des principaux actifs de données d'entreprise, tels que les données
utilisateur ou de transaction ou les modèles de flux de travail d'entreprise, ont ouvert la voie
à la suppression, à la numérisation et à l'automatisation des tâches, de la production à la
facturation. L'entreprise virtuelle va encore plus loin dans ces pratiques, puisant dans une
multitude d'informations externes, qu'elles soient liées à la santé mondiale, au climat ou à
d'autres conditions écosystémiques, pour guider les décisions et adapter sa stratégie. La
science et la découverte stimulent l'innovation dans tous les secteurs représentant près de
52MD de dollars sur une économie mondiale de 88MD de dollars.

21
Les entreprises ont besoin d'outils de découverte pour assimiler des informations au-delà du
noyau, informations sur la politique, l'environnement, les événements sociaux et d'autres
industries, afin de protéger et d'étendre la continuité et la résilience. L'innovation fondée sur
la science et les données est l'instanciation de ce processus, la collecte rapide de données
éclaire les décisions, la rigueur scientifique aidant à identifier les connaissances et à gérer les
risques. Les dirigeants reconnaissent de plus en plus la différenciation qu'une telle innovation
peut apporter, alors que plus des trois quarts d'entre eux déclarant que leur avantage
concurrentiel repose sur l'utilisation des informations issues de la découverte.
L'entreprise virtuelle émergente est axée sur la découverte et libère l'avantage de la chaîne
de valeur. La science est depuis longtemps au cœur de secteurs tels que les sciences de la
vie, les produits chimiques et les matériaux. D'autres entreprises reposent sur les résultats et
les produits de la science, comme celles des secteurs de l'énergie et des services publics, de
la santé et du matériel technologique qui sont propulsées par l’avancée scientifique en
géologie, en médecine, en physique ou dans d'autres domaines.
Aujourd'hui, toutes les entreprises doivent devenir axées sur l'information. En appliquant la
méthode scientifique et l'expérimentation à grande échelle, et en s'appuyant sur les
données et l'Intelligence Artificielle, ils peuvent obtenir de nouvelles informations sur les
marchés et les pratiques de gestion susceptibles d'apporter des améliorations critiques à la
stratégie commerciale, au développement de produits et aux opérations.
Alors que les entreprises deviennent de plus en plus axées sur la découverte, des
transformations sont nécessaires dans les domaines de la culture, des compétences, des
processus métier, des outils et des plateformes. Pour que l'expérimentation soit efficace, elle
doit être effectuée à grande échelle et sans friction dans toute l'organisation. Une culture
de la découverte est fondée sur des preuves, ce qui nécessite une adaptabilité balancée
et une ouverture à grand échelle.
Ces transformations alimentent les efforts de découverte de l'entreprise ; conduire des
avancées dans des domaines tels que le climat, le travail et la santé ; et permettre des
activités de découverte accélérée au sens large. Au-delà des outils de l'Intelligence
Artificielle traditionnels, les entreprises ont besoin de plates-formes cloud hybrides pour
prendre en charge l'expérimentation à grande échelle. Et l'injection de l'informatique
quantique ouvrira encore plus de nouvelles possibilités.

En examinant la façon dont les gens travaillent, l'Intelligence Artificielle peut déjà aider à
déterminer les flux de travail les plus efficients ou les plus efficaces. Les tâches peuvent
ensuite être acheminées vers des systèmes traditionnels ou quantiques, un ou plusieurs
ordinateurs quantiques fonctionnant avec un système informatique classique, selon la
meilleure option.

Une fois que les technologues de l'information ont établi un flux de travail, l’utilisateur n'a pas
besoin de savoir où ou comment le calcul est effectué, et aucune connaissance spécialisée
de l'informatique quantique n'est requise.

22
Flux de travail intelligents étendus
Le flux de travail intelligent est le fil d'or qui anime l'entreprise virtuelle. Il crée l'épine dorsale
des chaînes de valeur qui lient les participants de l'écosystème. Au fur et à mesure que la
portée des flux de travail s'étend, la puissance des technologies appliquées telles que
l'automatisation extrême, l'IA, l'IoT et autres est multipliée pour débloquer l'efficacité et la
différenciation et rendre les plates-formes toujours plus attrayantes. La virtualisation offre de
nouvelles opportunités pour les réseaux, la connectivité et l'engagement des nouvelles
compétences afin de donner vie aux flux de travail et de favoriser l'agilité.
Cette dernière se situe au cœur de l'entreprise virtuelle, les flux de travail intelligents étendus
sont devenus le mécanisme de transmission des expériences, des informations et des
relations à travers les écosystèmes pour conduire une expérimentation et une prise de
décision meilleures et plus rapides et pour libérer une valeur exponentielle.
Les organisations leaders sont façonnées par un objectif de rapidité et d'efficacité. Ils créent
des flux de travail numériques intelligents qui sont rationalisés et optimisés, en tirant parti des
données protégées pour une connectivité sans friction de bout en bout. Alimentés et
automatisés par l'IA, ces flux de travail équilibrent la continuité des opérations réponse aux
augmentations de la demande de la clientèle.

23
Durabilité et fort impact
L'entreprise virtuelle renforce l'étendue de la connectivité dans le monde et l'impact des
humains les uns sur les autres et sur la planète. Il aligne le but et l'intention avec des impacts
sociétaux plus larges. Avec la durabilité et le capitalisme des parties prenantes qui s'installent
dans la suite C, de nouveaux modèles d’affaires écosystémiques aident à fournir des
solutions aux plus grands défis en matière de climat, de santé, de sécurité et d'égalité. Cela
joue également un rôle croissant dans la façon dont les clients, les partenaires et les
employés se sentent à l'égard de l'engagement avec l'organisation.
Même avant la pandémie, un nouvel accent était mis sur la durabilité et les objectifs
environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) pour les entreprises. Dans ce
contexte, des leçons ont été tirées de la crise du COVID sur l'interdépendance du globe et
le rôle de la nature et sa relation avec l'humanité. Nous avons vu que la transition vers plus
de travail virtuel, moins de déplacements et des niveaux plus faibles d'activité urbaine et de
commerce physique mondial ont eu un impact significatif sur le carbone dans l'atmosphère.

Alors que les entreprises rivalisent pour prendre l'initiative de façonner de nouvelles
plateformes et de nouveaux modèles de transformation, l'entreprise virtuelle est le véhicule
idéal pour faciliter ces mouvements. Son approche ouverte permet d'intégrer la durabilité
dans la fibre d'une entreprise. En S'appuyant sur de nouvelles technologies exponentielles
Les organisations peuvent intégrer la durabilité dans les propositions de valeur.

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Partenariats inclusifs homme-Technologie
L'entreprise virtuelle englobe les nouveaux outils et méthodes de travail qui sont devenus la norme
pendant la pandémie. Il tire parti de la réinitialisation accélérée des interfaces homme-technologie,
y compris les canaux numériques vers les clients et le travail virtuel transparent entre les processus.
Cependant, il reconnaît également la nécessité de créer de nouvelles formes de leadership,
d'inspiration, d'engagement et de connexion pour faire face aux défis exacerbés de l'empathie
humaine, de la créativité et du sentiment d'appartenance.

La numérisation présente des défis pour les flux de travail traditionnels, car les tâches autrefois
effectuées par des personnes sont reprises par des machines. La résistance et la peur pourraient
s'ensuivre. Mais, si elle est mise en œuvre de manière appropriée, la technologie peut améliorer à la
fois la productivité et l'expérience de la main-d'œuvre. Des partenariats inclusifs homme-technologie
définiront l'organisation virtuelle de demain. Ils donnent la priorité au potentiel positif des personnes
d'une organisation et de ses écosystèmes. En mettant en œuvre de nouveaux systèmes et outils avec
empathie et intentionnalité, les dirigeants peuvent permettre le meilleur des machines et le meilleur
des humains, en optimisant les résultats, l'efficacité des talents, la diversité de la main-d'œuvre et
l'équilibre travail-vie personnelle.

La digitalisation libère un nouveau potentiel de main-d'œuvre tout en introduisant de nouveaux défis

liés à l'empathie, au sentiment d'appartenance et à la connexion humaine. De cette façon, les
relations de travail et la collaboration ont été à la fois rendues possibles et testées par des logiciels
et des technologies en constante évolution. Les grandes entreprises intègrent des technologies
d'intelligence artificielle, de cloud et d'automatisation pour permettre cette nouvelle réalité, en
autorisant des flux de travail intelligents alimentés par des données.

25
 Cloud et réseaux hybrides, sécurisés et ouverts

L'entreprise virtuelle tire pleinement parti de la

flexibilité et de l'agilité et de la haute disponibilité
promises par les architectures cloud hybrides.

Il permet l'ouverture de l'entreprise pour entrer

en contact avec des partenaires commerciaux
et accéder au plein potentiel des technologies
ouvertes de pointe, le but étant de stimuler
l'innovation le maximum possible. L'entreprise
virtuelle s'appuie donc sur des réseaux et des
serveurs robustes, ainsi qu’une infrastructure IT
hautement sécurisée, avec les bonnes charges
de travail dans la bonne architecture globale et
compatible avec le monde qui l'entoure. La
double exigence d'adaptabilité et de résilience
est donc une condition préalable au parcours
pour devenir une entreprise virtuelle, un parcours
dans lequel de nombreuses organisations se sont
maintenant engagées.

Les organisations qui choisissent d'évoluer pour

devenir des entreprises virtuelles devront
développer des capacités de cloud profond.
Des écosystèmes aux flux de travail intelligents,
les éléments fondamentaux de l'entreprise
virtuelle reposent sur une technologie de cloud
hybride ouverte et sécurisée.

Le cloud n'est pas une simple infrastructure. Contrairement aux routes, aux chemins de fer et
aux aéroports, le cloud ne doit pas être considéré comme une dépense en capital
ponctuelle et à but unique. Il ne suffit pas d'aborder « l'adoption du cloud » comme un
événement qui échange des parties d'un ancien système (le centre de données et la
gestion informatique conventionnelle) avec un nouveau système Plug-And-Play.

Aujourd'hui, le plus grand jeu consiste à devenir radicalement meilleur dans la conception,
le développement et l'exploitation de logiciels. Les leaders de tous les secteurs deviennent
rapidement des entreprises de l'écosystème logiciel à l'intérieur, tout en restant des banques
ou des entreprises de santé ou industrielles à l'extérieur. Les dirigeants considèrent le cloud,
les applications, les données et les réseaux comme des éléments essentiels d'une entreprise
pilotée par logiciel. Les organisations leaders ont une vision large et partagée du rôle que joue le
Cloud dans l'entreprise virtuelle. Ils reconnaissent que l'architecture cloud hybride est essentielle à un
flux de travail intelligent. Et ils comprennent que les applications et les données peuvent s'exécuter
sur et via un nombre illimité de Clouds privés ou publics et même via un centre de données
conventionnel sur site.

26
Chapitre 2 : La performance de l’entreprise
Section 1 : Contexte et compréhension de base
Les entreprises prospères représentent un ingrédient clé pour les pays en développement.
Plusieurs économistes les considèrent comme un moteur déterminant leur développement
économique, social et politique. De nos jours, la performance d'entreprise est devenue un
concept pertinent dans la recherche stratégique de la gestion et est fréquemment utilisé
comme variable dépendante. Bien qu'il s'agisse d'une notion très commune dans la
littérature académique, il n'ya guère de consensus sur sa définition et sa mesure. Toutefois,
en raison de l'absence de définition opérationnelle de la performance des entreprises sur
laquelle la majorité des érudits consentent, il y aurait naturellement des interprétations
diverses suggérées par diverses personnes en fonction de leurs perceptions personnelles. Les
définitions de ce concept peuvent être abstraites, ou générales, moins ou clairement
définies.

Définition de la performance de l’entreprise

Le dictionnaire Webster définit la performance comme « l'exécution d'une action » et «
quelque chose d'accompli » (Merriam Webster, 2008). Les principes de gestion vous aident
à mieux comprendre les intrants dans les résultats organisationnels critiques comme la
performance économique d'une entreprise. La performance économique est très
importante pour les parties prenantes d'une entreprise, en particulier ses investisseurs ou ses
propriétaires, car cette performance leur fournit finalement un retour sur leur investissement.
D'autres parties prenantes, comme les salariés de l'entreprise et la société dans son
ensemble, sont également réputées bénéficier de ces performances, quoique de manière
moins directe. Cependant, il semble de plus en plus clair que les réalisations non
économiques, telles que la réduction des déchets et de la pollution, par exemple, sont
également des indicateurs clés de performance.
C'est d'ailleurs pour cette raison que la notion de triple Bottom line fait l'objet d'autant
d'attention dans la presse économique. Essentiellement, le triple bilan fait référence à la
mesure de la performance de l'entreprise selon les dimensions sociales, environnementales
et économiques. La performance désigne l'utilisation des méthodes, d'applications et de
régularité pour accomplir une tâche. Dans ce cas, le sentiment d'accomplissement est
étroitement lié au succès et l’accomplissement. Pour définir la performance, on doit aborder
quatre significations principales : capacite, action, résultat de l'action et succès.
Selon (Marchesnay, 1991), la capacite représente la performance et se réfère au potentiel.
Ensuite, l’action se défini comme la performance signifie en parallèle les résultats de l’action
et l’action mises en œuvre pour arriver à ces résultats, tout simplement c’est un processus.
Le résultat de cette opération définit alors la performance, qui correspond au résultat
mesure par l'indice de performance, et se base sur une référence qui peut être exogène ou
endogène. Enfin, la réussite : la performance correspond à des résultats positifs, et la même
expression de réussite pour chaque organisation et chaque personne.

27
Selon (Marchesnay, 1991), la performance fait référence à la mesure dans laquelle les
objectifs attendus sont atteints. Ce niveau correspond à trois indicateurs de performance :
• L’effectivité : c’est un niveau de satisfaction obtenu par apport à un résultat attendu
• L’efficacité : c’est le rapport entre les objectifs fixés et les résultats obtenus
• L’efficience : c’est le rapport entre les efforts déployés ainsi que les résultats obtenus et les moyens utilisés.

Chandler (1992) estime que la performance est le lien entre l'efficacité stratégique et
l'efficacité fonctionnelle. L'efficacité stratégique signifie que les concurrents s'attendent à
être sur un marché où ils sont en phase de croissance, ou à quitter le marché lorsque le
marché est en phase de déclin.
La performance des entreprises est une catégorie économique qui reflète la capacité des
entreprises à utiliser les ressources humaines et les ressources matérielles pour atteindre les
objectifs de la société (Le, 2005).
La performance de l’entreprise consiste également à examiner l'efficacité de l'utilisation des
moyens d'entreprise pendant le processus de production et de consommation. La
performance de l’entreprise montre la corrélation entre les résultats de la sortie et les
ressources saisissantes employées dans le processus de fonctionnement des entreprises
d'entreprises (Truong & Tran, 2009).
Les variables communes représentant la performance de l’entreprise sont le retour sur l'actif
(ROA), le retour sur actions (ROE) et le retour sur investissement (ROI). Ces indicateurs
comptables de la performance de l’entreprise représentent des ratios financiers obtenus à
partir de bilans et de déclarations de revenu utilisés par plusieurs chercheurs tels que Mehran
(1995) et Ang et al. (2000).
Abor (2005) utilise des données financières de 20 entreprises cotées pour examiner la relation
entre la structure financière et la performance de l’entreprise des entreprises au Ghana,
dans laquelle les performances de la société sont mesurées par des ROE. Nieh et al. (2008)
Utilisez des données tabulaires à partir d'un échantillon de 143 entreprises électroniques
inscrites sur le marché boursier de Taiwan dans la période 1999-2004 avec ROE et EPS en tant
que variables représentatives pour la performance de la société.
Saeedi et Mahmoodi (2011) ont utilisé une méthode d'analyse des données du panel avec
un échantillon de 320 entreprises cotées sur le marché boursier de Téhéran (Iran). La
performance de l’entreprise est mesurée par ROA, ROE, EPS et TOBIN 'Q.
Selon la dimension performance de Bamberger (1979, 1983), la dimension performance est
perceptible tant au niveau interne qu'externe de l'exploitation. Il est mesuré sur la base d'un
ensemble d'indicateurs de performance de différentes tailles pour toutes les entreprises (en
particulier les petites et moyennes entreprises), en tenant compte de leur environnement.

28
 Les déterminants internes de la performance de l’entreprise
Zeitun et Tian (2007) ont mené des recherches sur des facteurs affectant la performance des
entreprises et la valeur marchande des entreprises avec des données de recherche
recueillies à partir de 167 entreprises cotées sur la Bourse d'Amman-Jordan couvrant 16
domaines d'activité différents dans le secteur non financier de 1989. À 2003.
La variable dépendante «Performance d'entreprise» est mesurée par le ratio «Retour sur
l'actif total - ROA», les variables indépendantes comprennent la structure du capital (ratio
de levier financier), la taille de l'entreprise (actifs, les revenus), le risque d'entreprise, l'impôt
sur le revenu , Proportion d'actifs immobilisés, de crise politique, d'entreprises et d'un effet de
levier financier (dette totale à l'actif total, dette totale à l'équité totale, à des passifs à long
terme au total des actifs, aux passifs à court terme au total des actifs et au total des passifs
au total des capitaux propres).
Les résultats de la recherche montrent que le ratio de dette a l'impact le plus fort, tandis que
la croissance totale des actifs, la taille de l'entreprise et le taux d'imposition ont un impact
positif sur la performance des entreprises. Les entreprises ayant une forte proportion d'actifs
immobilisés présentent une performance à faible entreprise, car les entreprises investissent
trop dans des immobilisations sans aucune amélioration adéquate de la performance de
l'entreprise.
Le facteur de secteur d'activité a un impact significatif sur la performance des entreprises
dans certaines régions. En outre, l'étude estime également que la performance des
entreprises en Jordanie est fortement affectée par l'environnement macroéconomique.
Onaolapo et Kajola (2010) ont conduit une enquête sur la base de 30 entreprises non
financières inscrites à la Bourse nigériane de 2001 à 2007, le but étant de mesurer l'impact
des déterminants sur la performance de ces entreprises. Les auteurs utilisent des méthodes
de recherche quantitatives, avec le modèle de régression des OLS.
Les résultats de la recherche montrent les facteurs suivants : le ratio de dette, la taille (actifs),
la proportion d'immobilisations, le taux de croissance (actifs), le chiffre d'affaires de l'actif,
l'âge de la société et les secteurs d'activité ont des degrés d'influence différents sur la
performance des entreprises (retour sur Total des actifs-ROA et retour sur actions-ROE).
Pouraghajan et Malekian (2012) ont étudié l'impact de la structure du capital sur la
performance des entreprises avec un échantillon de 400 entreprises dans 12 industries
inscrites sur la bourse de Téhéran dans les années 2006-2010. En utilisant une méthode de
recherche qualitative combinée à des méthodes quantitatives, les auteurs identifient les
variables dépendantes, qui représentent la performance des entreprises - ROA et ROE. Les
variables indépendantes sont le ratio de dette, le chiffre d'affaires de l'actif, la taille de
l'entreprise, la proportion d'actifs corporels, l'âge de la firme et le taux de croissance.
Les résultats de la recherche montrent une relation négative significative entre le ratio de
dette et la performance des entreprises. Le chiffre d'affaires, la taille de l'entreprise, la
structure d'actifs tangibles et le taux de croissance ont une relation statistiquement
significative et positive avec la performance des entreprises de l'entreprise (ROA et ROE).

29
Les types de performance de l’entreprise
La performance de l’entreprise est toujours, mais encore plus en ces temps particuliers, un
sujet qui est dans les esprits des dirigeants. Le monde va plus vite, les marchés sont de plus
en plus concurrentiels et la technologie ne cesse de faire des avancées majeures.
L'entreprise doit s'adapter à tout cela en permanence.
On peut distinguer entre trois types de performances dans une structure, ce sont la
performance organisationnelle, la performance sociale et la performance économique.

La performance organisationnelle
Les performances organisationnelles peuvent être définies comme la production réelle
d'une entreprise mesurée contre son chiffre d’affaires. C'est un large domaine qui traite de
ce que fait une organisation et peut accomplir lorsqu'elle interagit avec ses différentes
circonscriptions.
La performance organisationnelle traite de certains domaines spécifiques des résultats dans
une organisation. Le concept compare les objectifs et objectifs d'une organisation avec sa
performance réelle dans ces zones distinctes La performance du marché des produits
comprend une part de marché, des ventes, etc. Il s'agit de la capacité d'une organisation
à créer et à distribuer leurs produits de la manière la plus efficace. Il traite également de fixer
un prix de produit qui donnera des rendements raisonnables au fournisseur.
La performance organisationnelle du marché peut répondre aux attentes et aux exigences
de ses nombreux consommateurs en termes de service ou de biens produits. Certaines
organisations mesurent la performance du marché en examinant la part de marché qu'ils
possèdent et la comparant à la région de leurs concurrents, certains par leur capacité à
atteindre la responsabilité sociale
La performance financière comprend le retour des actifs, des bénéfices, le retour sur
investissements, etc., car il est facile de déterminer la performance financière d'une
entreprise en les regardant. Il fait également référence à la capacité d'une organisation à
mesurer ses politiques et ses opérations en termes monétaires ou à des conditions de valeur,
par exemple en euros, livres, en dollars roupies, etc.
Le retour des actionnaires comprend le retour total des actionnaires, la valeur économique
ajoutée, etc. La valeur des actionnaires est la valeur que la personne possède qui détient
des actions de la société. C'est la mesure ultime de la performance organisationnelle et
détermine à quel point l'entreprise a pu enrichir ses actionnaires.
Ces mesures sont les facteurs déterminants qui décident si la firme répond à ses objectifs ou
non. Plusieurs organisations utilisent le tableau de bord équilibré pour suivre et mesurer la
performance organisationnelle avec plusieurs dimensions qui incluent : la performance
financière, l’ingénierie organisationnelle, l’amélioration des performances, les systèmes de
mesure de la performance, la performance organisationnelle, la gestion des employés, la
responsabilité sociale et le service clients.

30
La performance économique
La performance économique peut être appréhendé par la rentabilité, c'est-à-dire un surplus
économique ou marge économique obtenue par la différence entre revenu et coût. Les
méthodes de mesure de la création de valeur nomment dans la littérature implicitement ou
explicitement ‘Performance économique ou Performance financière’.
En autre terme, La performance économique indique l'évaluation de la capacité de
l'entreprise à générer des revenus en fonction des dotations de ressources utilisées pour
exécuter son Business Model. Elle oriente généralement vers la santé financière et la
croissance potentielle de l'entreprise. Être économiquement performant, c'est défendre et
renforcer en permanence ses positions concurrentielles en gardant ses produits dans le jeu
concurrentiel, en sus de développer de nouveaux produits attractifs.

La performance économique est ainsi la résultante d'une stratégie claire et traduite dans les
actions opérationnelles, et d'une organisation alignée sur cette stratégie à tous les niveaux.
Changer son organisation et ses façons de travailler peut légitimement faire peur. Il est vrai
qu'il s'agit d'un projet structurant et complexe mais qui, lorsqu'il est planifié, organisé, piloté
et suivi permet à une entreprise d'adapter son fonctionnement à sa stratégie et d'optimiser
ainsi les chances d'atteindre les objectifs.

Pour créer de la performance économique, les organisations efficaces s'appuient sur un

"triptyque magique", un business model maîtrisé, une chaîne de valeur optimisée et une
organisation et des processus alignés sur la stratégie. Lorsque ce triptyque est optimisé,
l'entreprise s'assure une mise en œuvre gagnante de la stratégie.

La performance sociale.
La performance sociale des entreprises est déterminée au sein de la RSE, c’est-à-dire la
responsabilité sociale des entreprises. Elle vise à apprécier le comportement social des
cadres, des encadrants et des dirigeants de l’entreprise. Cette pratique permet également
d'évaluer la performance des salariés et de trouver des facteurs d’amélioration compatibles
avec la performance à atteindre par l’entreprise. La performance sociale des entreprises
sert à évaluer le bien-être des salariés dans l’entreprise et s’inscrit dans une optique de
développement durable. L’amélioration de ce bien-être passe par la résolution des
problèmes existants au sein de l’entreprise, tels que l’absentéisme, les arrêts maladie, le
stress, les problèmes relationnels, le Burn-out, ou encore le harcèlement moral.

La performance sociale peut être définie comme la satisfaction et la qualité de vie au travail
du personnel, elle peut aussi inclure une dimension externe et renvoie donc à la question de
la responsabilité sociale de la structure c'est à dire aux effets sociaux externes de son activité.
Elle mesure le niveau d'atteinte des objectifs fixés de l'entreprise par rapport à l'implication
et la motivation de ses collaborateurs. Une structure socialement performante est une
structure qui a su mettre en place un mode de prévention et de règlement des conflits
efficaces, avec des indicateurs de gestion fiables, à savoir le taux de rotation, le taux
d’absentéisme et le taux de communication.

31
Le management de la performance de l’entreprise
Pour Peter Drucker, le management concerne tout ce qui affecte la performance de
l’entreprise et ses résultats. Pour cela, le management doit planifier, organiser et contrôler
l’activité de l’entreprise.
Planifier les activités de l’entreprise consiste à fixer les objectifs qu’elle va devoir atteindre en
cohérence avec la stratégie construite. Il s’agit également de définir les moyens qu’elle va
utiliser pour les atteindre (ex : le groupe PSA Peugeot Citroën veut devenir le constructeur
européen le plus compétitif d’Europe. Pour cela, Christian Streiff doit réduire ses coûts de
production pour améliorer la rentabilité du groupe).
Organiser nécessite de mobiliser les ressources matérielles et humaines afin de permettre la
réalisation des objectifs avec une maximisation des moyens : c’est l’efficience. Contrôler la
performance est une nécessité pour pouvoir ajuster le management au regard des résultats
obtenus par l’entreprise.
Pour Manager la performance de l’entreprise, il est nécessaire de bien prendre en compte
les différents niveaux de management et leur articulation. Le management se décline selon
l’horizon temporel.
• À long terme, l’entreprise doit atteindre les objectifs stratégiques qu’elle s’est fixés et qui
dépendent de la stratégie globale définie par la firme. L’ensemble des objectifs se retrouve dans
le plan stratégique qui en est la synthèse (ex. : dans le plan 2008-2012, la CNP Assurances
ambitionne de doubler son résultat brut d’exploitation, de doubler la valeur des affaires nouvelles,
de maintenir ses parts de marché sur le marché français…).
• À court terme, il s’agit de gérer la dimension opérationnelle. L’entreprise décline les objectifs
stratégiques en objectifs opérationnels de court terme mis en œuvre par les directions
opérationnelles de la firme (ex: pour aller vers plus de performance et d’efficience, l’entreprise
de BTP Spie Batignolles cherche l’objectif 0 accident du travail).

• Les deux niveaux de management, stratégique et opérationnel, sont complémentaires

et doivent être cohérents pour ne pas créer de dysfonctionnements. Dans les PME, le
niveau stratégique est souvent sacrifié au profit de l’opérationnel.

Les notions d’efficacité et d’efficience

Une entreprise qualifiée de performante doit obligatoirement être efficace et efficiente.
L’efficacité traduit l’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise. Ces objectifs relèvent de la
stratégie définie. La notion d'efficacité est largement utilisée dans les activités économiques
et de gestion, mais pas seulement, elle est employée dans les domaines scientifiques :
chimie, catalyse, biochimie, biologie, mécanique, thermodynamique, etc.
L’efficience ajoute la notion de moyens utilisés. L’entreprise la plus performante sera celle
qui utilise le minimum de moyens pour obtenir un résultat. Dans la recherche de la
compétitivité, les deux dimensions de la performance sont essentielles et complémentaires.

32
Les méthodes d’évaluation de la performance
La performance de l’entreprise se mesure à travers des critères quantitatifs mais aussi
qualitatifs. Parmi les nombreux critères quantitatifs, on trouve habituellement le chiffre
d’affaires, le résultat, la marge opérationnelle, les parts de marché, les taux de croissance…
Alors que parmi les critères qualitatifs, on retrouve la qualité, la notoriété, la satisfaction et la
fidélisation de la clientèle.
Pour que l’entreprise soit capable d’analyser sa performance, elle doit doter ses équipes des
outils à la fois technologiques et opérationnels nécessaire à cette démarche stratégique.

La conception des tableaux de bord : Le tableau de bord est un document récapitulatif de

l’ensemble des critères retenus par l’entreprise pour évaluer ses performances. Il permet de
juger l’efficacité et de l’efficience de son management.
Ce document est le plus souvent informatisé. Il s’établit d’année en année, permettant ainsi
d’effectuer des comparaisons et d’analyser l’évolution des indicateurs. En 1992, Robert
Kaplan et David Norton ont introduit à la Harvard Business School le Tableau de bord
prospectif (TBP), un outil de management prospectif, c’est-à-dire qui doit permettre de «
déployer la stratégie à long terme ».
Un tableau de bord se trouve généralement sur sa propre page, alors qu’il reçoit des
informations d'une base de données intégrée. Dans de nombreux cas, il est configurable,
vous permettant de choisir les données que vous souhaitez voir et si vous souhaitez inclure
des tableaux ou des graphiques pour visualiser les chiffres.

La mise en place d’un système de contrôle de gestion : Alfred Sloan, lorsqu’il était à la tête
de General Motors, a introduit un véritable contrôle de gestion dans ce grand groupe
automobile et a fait de cet outil un élément essentiel dans la conduite de l’entreprise.
Cette activité, rattachée ou non à la fonction comptable, permet le suivi stratégique et
opérationnel de la performance de l’entreprise par rapport aux objectifs fixés.
Cet outil nécessite la construction d’indicateurs pertinents pour l’entreprise. Il vise à
l’établissement de rapports d’activité réguliers grâce à l’élaboration de tableaux de bord.
La pertinence des indicateurs choisis est essentielle car des indicateurs inappropriés peuvent
entraîner une mauvaise analyse des résultats de l’entreprise. La validité du choix des
indicateurs doit être souvent posée afin de vérifier l’adéquation avec les objectifs poursuivis.
Le contrôle de gestion est un processus qui, au-delà d’une vérification des normes comme
le mot contrôle pourrait le faire penser, implique un réel pilotage de l’entreprise avec des
objectifs fixés en ligne de mire.
Le contrôle de gestion ne peut pas se contenter d’un travail isolé mais doit résulter d’une
cohérence d’informations et d’actions entre tous les acteurs de la structure.

33
Section 2 : La performance économique à l’ère de la digitalisation
La pérennité d'une entreprise dépend dans une large mesure de sa capacite à obtenir des
informations stratégiques qui deviennent un actif immatériel important, une autre forme de
richesse d'entreprise a développer et à protéger.
C'est à ce niveau que la fonction de transformation digitale est cruciale afin de collecter
des informations sur l'environnement des affaires au niveau de l'entreprise pour réduire
l'incertitude et nous permettre de collecter des informations utiles pour préparer l'avenir,
identifier les menaces et saisir les opportunités.
La transformation digitale entraîne un changement rapide et une plus grande complexité
dans l'environnement stratégique, et affecte donc la manière dont les organisations mènent
leurs activités (Fink & Kessler, 2010). Il abaisse les barrières à l'entrée et détruit les chaînes de
valeur, les structures industrielles et les modèles d’affaires existants (Schwab, 2016). En plus,
l'utilisation généralisée des appareils numériques, des réseaux sociaux et des médias signifie
une collaboration en ligne améliorée entre les soi-disant « foules ». Dans la foule, les individus
peuvent accéder et partager les informations et les connaissances de presque tout le
monde à tout moment et en tout lieu en fonction de leurs intérêts et d'objectifs.
Les organisations peuvent utiliser leurs idées et leur expertise pour résoudre les problèmes des
personnes, et peuvent également être utilisées pour découvrir et saisir de nouvelles
opportunités (Zuboff, 2015). À cet égard, la collaboration en ligne et l'échange
d'informations entre les « foules » et la trajectoire numérique des activités individuelles
détectées par les « capteurs » sont souvent abordés comme des aspects ayant un impact
sur les connaissances générées à partir des données et de Big-data.
Ces dernières années, la transition numérique est apparue comme un phénomène
important dans la recherche stratégique sur les systèmes d’information de type ERP
(Bharadwaj et al. 2013 ; Piccinini et al. 2015a) ainsi que pour les praticiens (Fitzgerald et al.
2014 ; Westerman et al. 2011). À un niveau plus avancé, cette transformation englobe les
changements profonds qui se produisent dans la société et les industries grâce à l'utilisation
des technologies numériques (Agarwal et al. 2010 ; Majchrzak et al. 2016).
Au niveau organisationnel, il a été avancé que les entreprises doivent trouver des moyens
d'innover avec ces technologies en concevant « des stratégies qui tiennent compte des
implications de la transformation digitale et génèrent de meilleures performances
opérationnelles » (Hess et al. 2016 : 123).

Des recherches récentes ont contribué à accroître notre compréhension concernant des
aspects spécifiques de cette transition. Conformément aux conclusions précédentes sur la
transformation basée sur l'informatique, les recherches scientifiques ont montré que la
technologie elle-même n'est qu'une partie du puzzle complexe qui doit être résolu pour que
les organisations restent compétitives dans un monde numérique.
Toul cela nous pousse à proposer l’hypothèse suivante : Les systèmes d’information de type
ERP auront un impact significatif sur la performance économique de l’entreprise.

34
35
36
PARTIE 2

ENVIRONNEMENT
ECONOMIQUE DE STAGE
89
PARTIE II : ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE DE STAGE
L'économie mondiale s'est redressée conformément aux attentes (PIB +5,9% contre +6,4%
attendu en avril) et, sur la plupart des marchés, l'activité marketing et les dépenses
publicitaires aussi. La croissance a été particulièrement forte partout où la vaccination
Covid19 a été rapide et enfoncée, ainsi qu’elle a permis une réouverture totale des
mouvements économiques en début d'année : USA +6,0%, UK +6,8%, France +6,3%.

Certains autres grands marchés ont affiché une relance économique douce en
comparaison, en raison d'une vaccination décevante et de restrictions Covid19 persistantes
et/ou d'un secteur de fabrication paralysé par des problèmes de chaîne
d'approvisionnement, le Japon +2,4%, l’Allemagne +3,1%. Partout dans le monde, les
consommateurs ont dépensé plus d'argent que jamais en 2021, utilisant l'épargne forcée
qu'ils ont constituée en 2020 dès que les restrictions à la mobilité et aux achats ont été
assouplies au printemps ou en été. Dans cet environnement, les marques nationales et les
entreprises locales rivalisaient pour être les premières ou les plus efficaces pour renouer avec
les consommateurs. Les dépenses publicitaires ont également bénéficié du moteur
supplémentaire des événements culturels, artistiques et sportifs internationaux
reprogrammés à des dates ultérieures (Dubaï Expo, Jeux olympiques d'été, UEFA Euro…).

Depuis son existence ailleurs ou au Maroc, la communication publicitaire s’est toujours

montrée sur des lignes de progrès et d’amélioration continues. Toujours est-il que l’histoire de
sa naissance et de son évolution, au Maroc, ne manque pas de souiller la présence de cette
communication par l’encre noire de la manipulation des masses. L’étude socio-sémiotique
des premières communications publicitaires lors des périodes précoloniale et coloniale
atteste d’une visée hypocrite et malveillante cachée sous le masque du modernisme. Après
l’indépendance du Maroc, le secteur publicitaire qui est resté plusieurs années à ses
balbutiements au sens professionnel, se distingue ces dernières années par des
manifestations de plus en plus rayonnantes. Étant née et développée aux continents
américain et européen, la communication publicitaire s’est introduite plus facilement au
Maroc tenant compte de sa position géographique stratégique et de sa proximité de
l’Europe surtout. Dans la société marocaine, cette communication qui n’atteint pas encore
le degré d’avancement de celle des pays générateurs, beaucoup plus développés, paraît
suivre ces dernières années la voie d’un épanouissement de plus en plus lumineux.
Aujourd’hui, au Maroc et partout où ils vont, les Marocains sont constamment sollicités par
la communication publicitaire, que ce soit à la radio, à la télévision, sur internet ou par les
affiches dans les rues.

Afin d’appréhender la particularité de la communication publicitaire au Maroc, nous nous

intéresserons dans cette partie, d’une part, à approcher l’état des lieux du marché de la
communication publicitaire au niveau national et international, ainsi que l’impact exercé
par la crise sanitaire du Covid19 sur le secteur, et d’autre part nous allons présenter d’une
manière brève l’entreprise Thedigitech, sa vision, sa mission, et ses valeurs.

37
 Différences en points de
REGION A1 A2 A3 A4 A5 pourcentage par rapport
aux prévisions de juin 2021
2019 2020 2021e 2022f 2023f 2021e 2022f 2023f
2.6 -3.4 5.5 4.1 3.2 -0.2 -0.2 0.1
Monde
• Économies avancées 1.7 -4.6 5.0 3.8 2.3 -0.4 -0.2 0.1

États-Unis 2.3 -3.4 5.6 3.7 2.6 -1.2 -0.5 0.3

Zone euro 1.6 -6.4 5.2 4.2 2.1 1.0 -0.2 -0.3

Japon -0.2 -4.5 1.7 2.9 1.2 -1.2 0.3 0.2

• Marchés émergents & PVD 3.8 -1.7 6.3 4.6 4.4 0.2 -0.1 0.0

• Asie de l’Est et Pacifique 5.8 1.2 7.1 5.1 5.2 -0.6 -0.2 0.0

Chine 6.0 2.2 8.0 5.1 5.3 -0.5 -0.3 0.0

Indonésie 5.0 -2.1 3.7 5.2 5.1 -0.7 0.2 0.0

Thaïlande 2.3 -6.1 1.0 3.9 4.3 -1.2 -1.2 0.0

• Europe et Asie centrale 2.7 -2.0 5.8 3.0 2.9 1.9 -0.9 -0.6

Russie 2.0 -3.0 4.3 2.4 1.8 1.1 -0.8 -0.5

Turquie 0.9 1.8 9.5 2.0 3.0 4.5 -2.5 -1.5

Pologne 4.7 -2.5 5.1 4.7 3.4 1.3 0.2 -0.5

• Amérique latine et Caraïbes 0.8 -6.4 6.7 2.6 2.7 1.5 -0.3 0.2

Brésil 1.2 -3.9 4.9 1.4 2.7 0.4 -1.1 0.4

Mexique -0.2 -8.2 5.7 3.0 2.2 0.7 0.0 0.2

Argentine -2.0 -9.9 10.0 2.6 2.1 3.6 0.9 0.2

• Moyen-Orient et Afrique du Nord 0.9 -4.0 3.1 4.4 3.4 0.6 0.8 0.1

Arabie saoudite 0.3 -4.1 2.4 4.9 2.3 0.0 1.6 -0.9

Iran -6.8 3.4 3.1 2.4 2.2 1.0 0.2 -0.1

Égypte 5.6 3.6 3.3 5.5 5.5 1.0 1.0 0.0

• Asie du Sud 4.4 -5.2 7.0 7.6 6.0 0.1 0.8 0.8

Inde 4.0 -7.3 8.3 8.7 6.8 0.0 1.2 0.3

Pakistan 2.1 -0.5 3.5 3.4 4.0 2.2 1.4 0.6

Bangladesh 8.2 3.5 5.0 6.4 6.9 1.4 1.3 0.7

• Afrique subsaharienne 2.5 -2.2 3.5 3.6 3.8 0.7 0.3 0.0

Nigéria 2.2 -1.8 2.4 2.5 2.8 0.6 0.4 0.4

Afrique du Sud 0.1 -6.4 4.6 2.1 1.5 1.1 0.0 0.0

Angola -0.6 -5.4 0.4 3.1 2.8 -0.1 -0.2 -0.7

Source : Banque mondiale

38
Selon le rapport « Perspectives économiques mondiales » publié par la banque mondiale,
La reprise mondiale devrait marquer le pas dans un contexte de recrudescences de la
Covid19, de réduction des mesures de soutien à la relance et de problèmes
d'approvisionnement persistants. Parmi les risques multiples qui assombrissent les perspectives
de croissance figurent l’apparition de nouveaux variants du coronavirus, un désencrage des
anticipations d’inflation et les tensions financières.

Si de nouveaux pays se trouvent finalement dans l’obligation de procéder à une

restructuration de leur dette, la reprise économique sera plus difficile à mettre en œuvre que
par le passé. Les dérèglements du climat risquent d’accroître la volatilité des prix des produits
de base. Les tensions sociales pourraient augmenter sous l’effet de la hausse des inégalités
due à la pandémie. Ces difficultés soulignent la nécessité de promouvoir une vaccination
généralisée, d'améliorer la viabilité de la dette, de lutter contre le changement climatique
et les inégalités, et de diversifier l'activité économique.

La croissance mondiale devrait ralentir à 4,1 % en 2022 dans un contexte marqué par la
persistance des flambées de Covid19, la réduction des mesures de soutien budgétaire et
des problèmes tenaces d'approvisionnement. Alors que les chiffres de la production et de
l’investissement devraient renouer l'année prochaine avec leurs niveaux d'avant la
pandémie dans les économies avancées, ils resteront nettement en deçà des tendances
pré- Covid19 dans les marchés émergents et les économies en développement.

Les risques qui pèsent sur les perspectives de croissance mondiales sont les suivants : une
résurgence générale de la pandémie, de nouvelles perturbations de l’offre, un désencrage
des anticipations d’inflation, des tensions financières imprévues et la survenue de
catastrophes climatiques. Les décideurs politiques des économies émergentes et en
développement sont confrontés aux difficultés posées par des tensions inflationnistes
accrues et une marge de manœuvre budgétaire limitée. À plus long terme, ces pays
devront mener des réformes visant à atténuer leurs vulnérabilités aux chocs sur les cours des
produits de base, réduire les inégalités et améliorer la préparation aux crises.

Selon les prévisions, la croissance dans les marchés émergents et les économies en
développement renouera en 2022-23 avec les taux moyens enregistrés au cours de la
décennie pré-Covid19. Ce rythme de croissance ne sera pas suffisant pour récupérer les
pertes de production subies pendant la pandémie. D’ici à 2023, les niveaux de production
dans toutes les régions du monde en développement resteront inférieurs aux tendances
observées avant la pandémie, tandis que les économies avancées parviendront au
contraire à combler leur retard. La région Europe et Asie centrale sera celle qui se
rapprochera le plus de sa trajectoire pré- Covid19, tandis que l’Asie du Sud en sera la plus
éloignée. Les risques de détérioration prédominent en ce qui concerne les perspectives de
croissances régionales : persistance des flambées de Covid19, progrès trop lents en matière
de vaccination, tensions financières, prix des produits de base plus faibles qu'anticipé,
tensions géopolitiques et troubles sociaux, insécurité alimentaire et perturbations et
dommages causés par des phénomènes météorologiques extrêmes.

39
Chapitre 1 : Présentation du secteur d’activité de la communication
Section 1 : Présentation du marché Mondial

Après une très mauvaise année 2020 du fait de la pandémie, le marché publicitaire mondial
devrait battre tous ses records en 2022. Le marché français à titre d’exemple devrait
bénéficier de cette sérénité. Amazon, qui bénéficie de la très forte popularité de sa place
de marché, séduit de plus en plus les annonceurs et renforce pas à pas sa position.

Jusqu'en 2020, lorsque le coronavirus a mis fin à de nombreuses industries, les dépenses
publicitaires dans le monde n'ont cessé d'accroître. Heureusement, le marché de la
communication publicitaire a connu une croissance vigoureuse en 2021, alors qu’il devrait
continuer sur cette bonne voie en dépassant le 1 Billion de dollars américains en 2026.

L'Amérique du Nord est la région qui investit le plus dans la publicité, cependant, l'Asie-
Pacifique est sur ses talons depuis un certain temps et l'Europe occidentale forment le Top
Three. La région MENA ainsi que l'Europe centrale et orientale dépensent le moins,
cependant, ils peuvent se vanter de la croissance la plus élevée. Le géant américain de
biens de consommation Procter & Gamble était le plus grand annonceur au monde en 2020,
ayant dépensé plus de huit milliards de dollars américains en publicité. Parmi les autres
grands annonceurs figurent son concurrent le néerlandais-britannique Unilever, le français
L'Oréal et l'américain Amazon respectivement dans le classement.

Télévision et radio
Les dépenses publicitaires télévisées mondiales en 2021 se sont élevées à plus de 160 milliards
de dollars américains et devraient atteindre près de 177 milliards de dollars d'ici 2024. Toutes
les régions devraient connaître une croissance des investissements dans la télévision au cours
de la période mesurée. La publicité radiophonique mondiale devrait augmenter
légèrement entre 2021 et 2024, compensée par l'impact de la pandémie sur l'industrie, et
atteindre finalement 29,7 milliards de dollars américains.

Médias imprimés
En ce qui concerne la presse écrite, il y a eu une diminution des dépenses publicitaires des
journaux et des magazines, et les prévisions de l'industrie ne sont pas favorables à l'avenir de
la presse écrite. En 2021, les dépenses mondiales en publicités dans les magazines s'élevaient
à 17 milliards de dollars américains, mais on pense qu'elles chuteront à 15 milliards au cours
des trois prochaines années. Dans le même temps, la publicité dans les journaux ne s'en tirera
pas mieux, les investissements dans les publicités passant de 29 à 25 milliards de dollars
américains. En plus de l'impact de l'épidémie de coronavirus, les homologues des médias
numériques perturbent le marché et détournent l'attention des médias traditionnels.

40
Numérique et mobile
Les dépenses en publicité numérique dans le monde se sont élevées à 455 milliards de dollars
américains en 2021. Le secteur se développe à un rythme impressionnant et devrait
dépasser 645 milliards de dollars en 2024. Au cours de l'exercice 2020, la multinationale
technologique américaine Google a généré 146 milliards de dollars. Dollars américains de
revenus provenant de la publicité numérique. En comparaison, Facebook et Twitter ont
respectivement gagné 84 et 3 milliards de dollars américains sur les publicités.
La publicité sur Internet mobile est le média qui connaît la croissance la plus rapide sur le
marché mondial de la publicité. En 2021, les dépenses publicitaires mobiles dans le monde
s'élevaient à environ 288 milliards de dollars américains et elles devraient encore augmenter
pour atteindre 412 milliards d'ici 2024. La Chine est le pays avec la plus grande part d'Internet
mobile dans les dépenses publicitaires numériques dans le monde, à 92 %.
En fait, à l'exception du Mexique, avec 88,5 %, les autres pays parmi les cinq premiers sont
tous asiatiques. Ce qui n'est pas surprenant compte tenu de la prolifération de l'internet
mobile dans la région. En comparaison, la moyenne mondiale s'élève à 74 %.

41
42
La publicité peut utiliser presque n'importe quelle forme de média pour répondre à ses
besoins. Les médias tels que la presse écrite, la télévision, la radio, le cinéma, l'extérieur, le
mobile et le numérique ont tous été ciblés par les annonceurs.

Les dépenses publicitaires mondiales n'ont cessé d'augmenter (à l'exception de 2020) depuis
2010 et devraient s'arrondir à près de 650 milliards de dollars américains en 2021.

En raison des progrès de la technologie et des préférences des consommateurs, tous les
supports ne sont pas aussi fortement investis qu’autres. En 2020, Internet était considéré
comme le média le plus important pour les annonceurs, représentant 51 % du total des
dépenses publicitaires dans les médias en 2020. Les dépenses Internet devraient enregistrer
une croissance de 15,4 % en 2021.

Dépenses publicitaires numériques dans le monde de 2019 à 2024 (en milliards de dollars)

Publié par Statista Research Department, 28 mai 2021

43
Les dépenses publicitaires numériques dans le monde - qui comprennent à la fois les
ordinateurs de bureau et portables ainsi que les appareils mobiles - s'élevaient à environ 378
milliards de dollars américains en 2020. Ce chiffre devrait augmenter constamment dans les
années à venir, atteignant un total de 646 milliards de dollars américains en 2020. 2024. La
publicité sur Internet mobile est un sous-secteur fortement investi de l'industrie de la publicité
numérique. Les dépenses publicitaires sur Internet mobile devraient passer de 276 milliards
de dollars américains en 2020 à près de 495 milliards de dollars américains en 2024. Suivant
cette tendance, les dépenses publicitaires mobiles aux États-Unis devraient également
augmenter dans les années à venir. Les dépenses publicitaires mobiles aux États-Unis
devraient presque doubler entre 2019 et 2020.

En 2020, les dépenses publicitaires dans la région MENA s'élevaient à près de huit milliards
de dollars américains et elles devraient diminuer à 12,26 milliards de dollars américains en
2024. Entre 2019 et 2020, les dépenses publicitaires dans la région ont diminué de 8,2 %.

Section 2 : Présentation du marché National

L’historique de la communication publicitaire au Maroc
Jusqu’à la fin du Moyen-Âge, au Maroc comme à tout autre endroit animé de personnes,
l’information en général et spécialement l’activité publicitaire avaient recourt aux moyens
les plus rudimentaires. Chaque commerçant s’ingéniait lui-même à vanter les mérites de ses
marchandises, ou avait recours aux services d’un « crieur public » appelé aussi un « Barrah »
comme explique Driss Alaoui Mdaghri.

Dans ce cadre, et en vue de diffuser une nouvelle ou des avis, les communications écrites
n’étaient pas nombreuses, ni d’actualité du fait que les analphabètes étaient nombreux,
alors, seules les communications orales pouvaient convenir et le Makhzen avait toujours
recours à des crieurs publics pour les mêmes raisons. Toutefois, l’apparition de l'imprimerie et
le développement de la presse en Europe vont contribuer à marquer un écart de progrès
au niveau de l’information en faveurs des pays

Certes, le premier journal publié au Maroc contenant des communications publicitaires est
apparu le 7 novembre 1904 sous la désignation « Asabaḥ », « le matin » avant de prendre le
nom de « Asaada » « le bonheur » pour donner suite à la colonisation du Maroc. Sous une
plume arabe, le journal célébrait la propagande du colonialisme arborant le masque du
modernisme, du libéralisme et du développement économique du pays.

Les communications publicitaires Présentes visaient la promotion commerciale des produits

en faveur des commerçants français et juifs résidants à Tanger, la louange des compagnies
maritimes spécialisées dans le transport de marchandises, la publicité des commerçants
marocains du bois, des imprimeries françaises et de quelques sociétés algériennes tissant des
relations commerciales avec les marocains et les étrangers résidents au Maroc. Les
communications étaient accompagnées des illustrations par images.

44
Dans cette perspective, le penchant des colonisateurs pour les images et les photos et leur
usage dans les publicités des fêtes de danse ou pour les produits de consommations se sont
infiltrés petit à petit dans les intérêts et les loisirs des Marocains.

En effet, le journal en question s’est présenté sous la houlette d’une mission informative,
politique et économique où le volet économique publicitaire œuvrait à encourager les
relations économiques entre marocains et étrangers en vue de naturaliser l’existence du
colonialisme au Maroc et d’exalter le progrès économique de la France. Sous le signe d’un
professionnalisme avéré, la stratégie économique de ce journal suit exactement le
processus de la communication publicitaire suivant les normes européennes qui ne
ménagent aucune manœuvre manipulatrice afin d’atteindre les visées déterminées.

Par ailleurs, cette communication publicitaire peut jouer un rôle prééminent afin d’assurer à
la France le pari du contrôle financier du Maroc. Dans son livre « muzmal tariḫ almagrib », «
Toute l’histoire du Maroc », Abd Allah Laaroui explique ce processus manipulatoire dans le
contexte de la colonisation française du Maroc, « il est dès lors possible, de contrôler la
politique d’un pays à travers les crédits sans le coloniser ». En fait cette domination financière
du Maroc par la France a préludé justement à la colonisation effective du pays.

Un secteur en développement permanent

À partir de l’indépendance du Maroc en 1956 et jusqu’aux années 70, la communication
publicitaire avait les mêmes supports que durant le protectorat. Elle demeure sous la
dépendance de la publicité étrangère à cause de la déficience des infrastructures
susceptibles de permettre le développement de ce secteur sur des assises nationales.

Les publicités étaient occidentales conçues et réalisées par des occidentaux dans l’agence
Havas installée à Casablanca en 1946 programmant des communications publicitaires de
HavasFrance, la maison-mère. Les années soixante-dix ont vu naître de véritables
transformations positives de la communication publicitaire marocaine. Cela est dû en
grande partie à « la création de la télévision marocaine en 1961 qui entrainera dans son
sillage la création du Service Autonome de Publicité en 1970 et qui permettra à la télévision
publique de devenir peu à peu le support roi de la publicité au Maroc.

Dans cette marche vers le progrès du secteur publicitaire, la chaîne 2M a lancée en 1989
comme la première chaîne privée et commerciale payante au Maroc s’ajoute à la liste des
supports accordant un espace publicitaire et contribue à accélérer le processus du
développement publicitaire.

En effet, du fait que toutes les agences de communication créées après l’indépendance
du Maroc ont continué de travailler avec ce qu’elles avaient appris auparavant chez Havas,
la communication publicitaire marocaine ne pouvait que concevoir des messages d’un
esprit occidental avec des ressources médiocres destinés à des cibles purement
marocaines. Le processus ne peut réussir par manque de créativité et d’expérience sur le
terrain marocain.

45
Dans cette perspective, Noureddine Ayouch explique ce fait : « il y a eu continuation au
niveau de la forme, mais comment en faire le reproche ? La forme est universelle : ce sont
les techniques de communication, et les Marocains sont autant capables que n’importe qui
de les appliquer. […] Pour le fond, malheureusement, il y a eu à mon sens une espèce de
détournement : la publicité a emprunté des voies occidentales au départ et n’a pas su coller
à la réalité du pays. »25.

Les exemples de communication publicitaire qui ont souffert d’un problème de déphasage
sont très nombreux du fait qu’elles sont conçues par des occidentaux qui y versent leur
culture et leur imaginaire. Ayant conscience de ce déficit majeur, les spécialistes du
domaine essaient de plus en plus de s’en détacher. Afin de faire évoluer ce secteur, de
nouvelles tendances émergent avec des pas fermes dont l’ultime aspiration est de s’insérer
au mieux dans le courant du marché international pour en tirer le meilleur avantage, tout
en se fondant sur la culture et l’imaginaire marocains.

Des créateurs marocains formés en la matière dans de grandes écoles participent autant
que les occidentaux à concevoir les messages publicitaires. Les réformes ambitieuses du
Maroc dans les années 2000 pour intégrer l’économie mondiale viennent renforcer la
manœuvre. En effet, « Intronisé en 1999, le Roi Mohammed VI a voulu insuffler une
dynamique de changements et une image de progrès et de modernité au Maroc.

Un secteur en pleine conversion digital

La transformation numérique n’épargne pas la communication. Cette approche globale
qui est censée modifier en profondeur l’entreprise a bouleversé les habitudes des
communicants. « C’est un changement de paradigme », estime Denis Germain, Directeur
Général de l’agence Mosaïk. Des outils aux acteurs, en passant par les process, la relation
avec le consommateur ou encore les rapports entre collaborateurs, tout est à « numériser ».
« Le digital vient bousculer les certitudes des chefs d’entreprise », constate-t-il.

La publicité en ligne est devenue un créneau porteur et les annonceurs marocains

commencent à investir dans ce domaine. L’investissement total du marché marocain
d’achat d’espace publicitaire est estimé en net à 3.4 milliards de DH, selon plusieurs sources
disponibles sur le marché en 2016. Les secteurs télécoms, l’automobile, l’hygiène et beauté,
l’agroalimentaire et la filière banque-assurance représentent 70% de la dépense en publicité
digitale.

Cet investissement est dominé par la télévision et l’affichage à 30% chacun, la radio draine
25% et la presse moins de 15%. Si les pays européens ont engagé la dynamique il y a déjà
plusieurs années, le Maroc rattrape son retard à toute vitesse. Les entreprises n’ont pas le
choix : les Marocains sont de grands adeptes de la technologie.

Selon l’Agence Nationale de Réglementation des Télécommunications (ANRT), 67 % des 12-

65 ans disposaient d’un smartphone en 2016, un chiffre en hausse de 12 points par rapport
à 2015. 68,5 % des ménages étaient équipés d’un accès à internet en 2016.

46
Selon Internet Live Stats, le Maroc se classerait à la 87e place à l’échelle mondiale en
matière de taux de pénétration d’internet, largement devant ses voisins tunisien et algérien.
En outre, les publicitaires estiment que le total des investissements en achat d’espaces dans
le digital varient entre 200 et 300 millions de Dirhams. Le Maroc est dans la même
configuration mondiale qui veut que Facebook et Google drainent 60 à 68% de cet
investissement.

En l’absence de plateformes digitales Maroco-marocaines qui pourraient attirer les mêmes

flux d’audiences que les GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon et Microsoft), ce ratio
continuerait à se stabiliser, voire évoluer, ont estimé les intervenants. ''La tendance du digital
est indéniablement à la hausse. Les intentions de dépenses pour le digital sont bonnes'',
souligne Mounir Jazouli, président du Groupement des annonceurs du Maroc (GAM).

Les effets de la digitalisation sur les organisations sont multiples et la manière de l’aborder se
focalise sur une composante clé du changement, la formation des collaborateurs au digital
avec des enjeux d’agilité pour lesquels ils ne sont pas suffisamment préparés. Il faudrait
également que les annonceurs, en leur qualité de donneurs d’ordres, fassent challenger
l’écosystème et que les vrais professionnels fassent leur apparition

Une montée en concurrence très significative

Le secteur de la communication a vu l’arrivée d’une multitude d’acteurs qui veulent
accompagner ces pratiques novatrices. Les agences de communication qui structuraient
le secteur depuis les années 1990 doivent faire preuve d’agilité pour ne pas se laisser
déborder par ces nouveaux venus. « Le modèle du grand groupe qui se digitalise tout seul
n’existe pas. En France, il y a une dizaine d’années, les grandes agences sont passées par
la croissance externe. Elles ont acheté les compétences et cela va se passer de même au
Maroc », prédit Olivier Delas.

L’écosystème de la communication s’était pourtant structuré très récemment. C’est

seulement avec l’ouverture politique, économique et sociale de la fin des années 1990 que
les agences comme Shem’s Publicité, Mosaïk ou encore Klem se sont développées de façon
spectaculaire. Les entreprises s’étaient alors saisies des solutions innovantes proposées par
les agences et avaient prévu d’importants budgets de communication.

47
Chapitre 2 : Présentation de l’entreprise Thedigitech
Section 1 : Présentation générale de l'entreprise
Thedigitech est une agence digitale créée en 2018 basée à Marrakech, Maroc. Spécialisée
dans la mise en place de stratégies de transformation digitale tout en adoptant l’esprit
critique, l’œil artistique et la main technologique pour apporter de la valeur ajoutée à sa
clientèle. Avec le dévouement, le professionnalisme, l’expertise et les talents de ses
membres, Thedigitech associe la réussite et la gloire à chacun des projets de ses clients.
Thedigitech fournit des services de pointe en matière de transformation digitale, de conseil
en stratégie d’organisation, de communication Marketing et publicitaire, et de formation.
S'appuyant sur plus de 3 ans d'histoire, Thedigitech s'est considérablement développée à la
fois en termes d'échelle et de capacités, mais sa culture, sa mission et ses valeurs communes
– WE MAKE IT GORW – restent inchangées, ce qui est clairement visible non seulement dans
son portefeuille de réalisations en faveur de ses clients, mais aussi dans les initiatives prisent
par l’organisation en matière de diversité, d’inclusion et du développement durable.
L’agence collabore avec des clients ambitieux qui veulent définir l'avenir, et tracer le
chemin de la réussite, et non pas s'en cacher. Sa clientèle vienne vers la firme notamment
pour la résolution des défis opérant dans plusieurs domaines à savoir la stratégie, le
marketing, l’organisation, la transformation, les technologies de l'information et de la
communication, l’analyse avancée, la durabilité, et l’inclusion, quel que soit le secteur
d’activité ou encore la zone géographique à travers son approche unique en son genre de
la gestion du changement « Results360® » aide à structurer, orchestrer et conduire vers des
résultats efficaces, durables et largement satisfaisants, sachant que son succès est mesuré
par le succès de ses propres clients.
Cœur de métier "Transformation Digital"
Les équipes multidisciplinaires d'experts de Thedigitech travaillent côte à côte avec les
partenaires de l’entreprise pour concevoir et faire évoluer des entreprises purement
numériques, véritablement transformatrices. Quelle que soit l’ambition, qu'il s'agisse
d'adopter de nouvelles capacités numériques, de réinventer le fonctionnement de
l’entreprise ou de lancer de toutes nouvelles entreprises digitales, l’organisation aide ses
clients à établir une nouvelle norme d'excellence, et à atteindre des niveaux de valeur sans
précédent.

48
 Vue d’ ensemble des services proposés par Thedigitech
49
L’ère des projets digitaux Adhoc est révolue. Le digital est aujourd’hui au cœur de
pratiquement l’ensemble des processus de l’entreprise. L’analyse des données facilite la
prise de décision. Les entreprises qui sauront repérer les technologies émergentes avant les
autres bénéficieront d’un avantage concurrentiel considérable. Thedigitech conjugue tous
ces facteurs, en consacrant à chaque projet un ensemble intégré de compétences digitales
adaptées à la stratégie du client et son entreprise.

Thedigitech regroupe des experts en data sciences, en automatisation intelligente, en

prototypage, en marketing digital, en technologie d’entreprise et dans d’autres disciplines
connexes. Elle adopte à cet égard une approche digitale dans chacune de ses missions.
Son expertise est enrichie par un écosystème croissant de partenaires de premier plan qui
inventent aujourd’hui les technologies de demain.

Digital Strategy
Les technologies innovantes peuvent servir comme moteur et levier de croissance à une
transformation digitale intégrée, mais elles ne sont pas tout. La véritable transformation doit
commencer par une stratégie numérique clairement définie, qui peut produire des gains dans le
présent et tracer une voie rapide mais flexible vers le futur numérique.

Business Model
La stratégie doit reposer sur une compréhension détaillée des besoins préliminaires des clients, qui
inspireront de façons numériques de les satisfaire. La mise sur le marché de cette stratégie nécessite
un modèle d’affaires suffisamment agile et capable de se protéger contre les perturbations
numériques pour pouvoir tirer profit des innovations technologiques. Une excellence commerciale
qui englobe l'expertise, les outils numériques et les références dont les clients ont besoin pour un
ancrage hautement approfondie de la stratégie de commercialisation, ainsi que dans une
compréhension plus claire des clients.
Enablers
Thedigitech dispose une vaste expertise dans toutes les facettes de la technologie d'entreprise,
garantissant que la transition digitale de ses partenaires est soutenue par des capacités de pointe,
déployées correctement et intégrées efficacement. Un modèle d'exploitation technologique qui
permet des changements rapides, une gouvernance cohérente et une stratégie complète des
talents qui garantit que l’organisation informatique est configurée dans la vision Succès.
Delivery
Notre approche globale de la transformation numérique culmine avec une suite complète de
capacités et d'expertise qui assure la mise en œuvre, la surveillance, et l’étendue des progrès pour
atteindre les objectifs fixés, et la pleine ambition. Tout cela s’inscrit dans une logique du
développement de nouvelles entreprises numériques, conçue pour un accompagnement à toutes
les étapes, de l'idéation à la construction, à la mise en œuvre et, surtout, à la mise à l'échelle.

« "Agile Enterprise" est notre approche éprouvée pour faire évoluer Agile dans l'ensemble de notre
organisation, afin d'améliorer le délai de mise sur le marché, de promouvoir la qualité, de remonter
le moral des collaborateurs et de devenir une organisation véritablement adaptative. »
Elasri Oussama, Fondateur de Thedigitech

50
Section 2 : Vision et valeurs

Notre engagement envers l'éthique, les droits de l'homme et la gouvernance d'entreprise

solide est un moteur clé de notre stratégie commerciale afin de protéger nos collaborateurs,
nos clients, notre marque et nos performances financières. C'est la base sur laquelle nous
bâtissons la confiance.
Notre structure de gouvernance d'entreprise claire et notre programme d'éthique et de
conformité, fondés sur nos valeurs fondamentales guident nos décisions et actions
commerciales stratégiques alors que nous nous efforçons de favoriser une culture d'intégrité,
de transparence, d'inclusivité et de respect pour tous.
Dans l'environnement d'aujourd'hui, nous allons au-delà de la simple conformité ; nous
innovons avec intégrité en utilisant notre compréhension de la technologie et de son impact
sur les personnes pour développer des solutions inclusives, responsables et durables aux défis
commerciaux et sociétaux complexes. Pour y parvenir, nous devons donner à nos
collaborateurs les moyens de prendre de bonnes décisions, d'agir de manière responsable
et de s'exprimer avec confiance. Avec notre Code Professionnel d'éthique, nous espérant
aider nos collaborateurs à faire du comportement éthique une partie naturelle de ce que
nous faisons dans tous les jours, les uns avec les autres, avec nos clients, nos partenaires
commerciaux et nos communautés.
Notre Code est plus qu'un simple document… c'est ce que nous croyons, comment nous
vivons et comment nous dirigeons. Il est intégré d’une manière approfondie dans tout ce
que nous faisons. C'est ainsi que nous améliorons nos performances commerciales et que
nous nous appuyons sur la réputation de Thedigitech sur le marché. C'est ainsi que nous
accordons la priorité à nos clients et à nos employés. C'est notre façon de mettre l'intégrité
en action… chacun de nous, à chaque instant, chaque jour, chaque semaine, chaque
mois, et chaque année…

51
Code Professionnel d'éthique
Notre Code est organisé en six comportements fondamentaux. Elle s'applique à tous nos employés,
quel que soit leur titre ou leur emplacement, et à chaque entité commerciale d'Accenture. Les tiers
sont également tenus de se conformer au présent Code lorsqu'ils agissent en nom de Thedigitech.

Nous cherchons à nous aligner avec les Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux
entreprises et aux droits de l'homme. Nous concentrons donc nos efforts en matière de droits
de l'homme sur les domaines les plus pertinents pour nos activités et nos opérations en termes
d'impacts potentiels sur les droits de l'homme. Depuis notre création, nous nous appuyons
sur 04 valeurs essentielles : savoir-faire, précision, engagement et excellence. Ces mots clés
guident toutes nos actions et collaborations, ainsi que l'ensemble de nos méthodologies,
démarches de prospection, d'analyse et de création.
Nous sommes une organisation digitale à taille humaine qui place le relationnel au cœur de
sa démarche commerciale, nous souhaitons être proches de nos clients en apportant des
réponses à ses questions, en gérant ses urgences et en faisant de la transparence la base
de sa conduite et de ses services. Notre mission est profondément inclusive : permettre à
chaque personne et à chaque organisation de la planète d'en faire plus. Nous attendons
de chacun de nous, quel que soit son niveau, son rôle ou sa fonction, qu'il joue un rôle actif
dans la création d'environnements où des personnes d'horizons divers sont ravies d'apporter
tout ce qu'elles sont et de faire de leur mieux. Nous investissons massivement dans le
développement des prochains leaders de l'industrie technologique. Et nous recherchons des
candidats d'horizons divers pour nous aider à faire notre meilleur travail à ce jour.

52
PARTIE 3

ANALYSE ET DIAGNOSTIC

90
PARTIE III : ANALYSE ET DIAGNOSTIC
Chapitre 1 : La technologie ERP
Les entreprises en croissance finissent par atteindre un point où les feuilles de calcul ne
suffisent plus. C'est là qu'intervient la solution de planification des ressources de l’entreprise,
les systèmes ERP collectent, stockent, organisent, modélisent, traitent, analysent et visualisent
les informations commerciales clés, ainsi qu’ils aident les organisations à exécuter des
opérations légères et efficaces, même lorsqu'elles se développent.
La plupart des professionnels ont entendu le terme « ERP », mais ils ne savent peut-être pas
exactement ce que les systèmes de planification des ressources d'entreprise peuvent faire
pour leurs équipes. Nous vous expliquerons exactement ce qu'est l'ERP, comment il
fonctionne, ce qu'il peut faire pour votre entreprise, comment choisir la bonne solution et
bien plus encore.

Section 1 : L'état des lieux de la technologie ERP

Définition de la technologie ERP
À la base, le géant de l’IT Oracle défini un ERP est une application qui automatise les
processus métier et fournit des informations et des contrôles internes, en s'appuyant sur une
base de données centrale qui collecte les données des départements, notamment la
comptabilité, la fabrication, la gestion de la chaîne d'approvisionnement, les ventes, le
marketing et les ressources humaines (RH).
Une fois les informations compilées dans cette base de données centrale, les dirigeants
bénéficient d'une visibilité interdépartementale qui leur permet d'analyser divers scénarios,
de découvrir des améliorations de processus et de générer des gains d'efficacité majeurs.
Cela se traduit par des économies de coûts et une meilleure productivité, car les gens
passent moins de temps à chercher les données nécessaires.
Un logiciel ERP conçu pour répondre aux besoins d'une entreprise individuelle rapporte des
dividendes importants, faisant de ces systèmes un outil essentiel pour les entreprises de tous
les secteurs et de toutes tailles. Bon nombre des entreprises les plus connues et les plus
prospères au monde se sont appuyées sur l'ERP au cours du dernier quart de siècle.
Désormais, ce logiciel peut être configuré et tarifé pour répondre aux besoins des entreprises
de toutes tailles. En termes simples, un système ERP permet d'unifier les personnes, les
processus métier de base et la technologie au sein d'une organisation.

Historique de la technologie ERP

L'histoire des ERP a commencé avec les systèmes de planification des besoins en matériaux
(MRP : Material Requirements Planning) dans les années 1960, lorsque J.I. Case, un fabricant
de tracteurs et de machines de construction, a travaillé avec IBM pour développer ce que
l'on pense être le premier système MRP. Par la suite, les grands fabricants ont construit eux-
mêmes ces solutions MRP.

53
Alors qu'ils étaient coûteux à créer, nécessitaient une équipe d'experts pour être entretenus
et occupaient beaucoup d'espace, les premiers systèmes MRP permettaient aux entreprises
de suivre les stocks et la production. Cela a aidé les fabricants à gérer l'approvisionnement
en matières premières et la livraison du produit à l'usine afin qu'ils puissent mieux planifier les
cycles de production.
Bien que l'adoption des systèmes MRP ait gagné du terrain dans les années 1970, la
technologie est restée limitée aux grandes entreprises qui disposaient des budgets et des
ressources nécessaires au développement en interne. Finalement, plusieurs grands
fournisseurs de logiciels, dont Oracle et JD Edwards, ont décidé de rendre ce logiciel
accessible à davantage d'entreprises.
Histoire de l'ERP dans la fabrication : Les années 80 ont marqué une étape importante dans
l'histoire des systèmes ERP lorsque les premiers systèmes de planification des ressources de
fabrication (MRP II) sont apparus. Ces solutions plus sophistiquées ont pris en charge les
processus de fabrication au-delà des stocks et de l'approvisionnement en matières
premières. Les systèmes MRP II permettaient aux différents départements impliqués dans la
fabrication de se coordonner et disposaient de capacités de planification de la production
plus avancées.

Évolution des systèmes ERP

En 1990, le cabinet de recherche Gartner a inventé le terme « planification des ressources
d'entreprise ». Le nouveau nom reconnaissait que de nombreuses entreprises, et pas
seulement de fabrication, utilisaient désormais cette technologie pour accroître l'efficacité
de l'ensemble de leurs opérations.
C'est alors que les systèmes ERP ont pris leur identité actuelle résumée par la base de
données unifiée pour les informations de l'entreprise. Les systèmes ERP ont intégré d'autres
fonctions commerciales, telles que la comptabilité, les ventes, l'ingénierie, les ressources
humaines (RH), la gestion de la relation client, en sus de la gestion de la chaine logistique,
pour servir en tant que source unique de données précises pour tous les collaborateurs.
Les systèmes ERP ont continué d'évoluer tout au long des années 90. Une percée majeure a
été l'avènement de l'ERP cloud, proposé pour la première fois par NetSuite en 1998. Avec
l'ERP cloud, les entreprises pouvaient accéder à des données commerciales critiques via le
Web à partir de n'importe quel appareil disposant d'une connexion Internet à travers
l’exploitation de la technologie du Cloud Computing. Les solutions cloud signifiaient que les
entreprises n’ont plus besoin d'acheter et de maintenir du matériel, réduisant ainsi le besoin
de personnel informatique et facilitant le déploiement et la mise à niveau de la solution.
Ce modèle cloud a rendu les systèmes ERP, autrefois limités aux entreprises, accessibles aux
petites entreprises qui manquaient de capital pour lancer et prendre en charge une solution
sur site gourmande en ressources. Les petites et moyennes entreprises de tous les secteurs
pourraient bénéficier des mêmes avantages que leurs homologues plus grandes,

54
notamment des processus automatisés, une meilleure précision des données et une plus
grande efficacité en termes d’administration et de gestion.
En 2000, Gartner a introduit l'idée d'ERP II pour faire référence à des systèmes compatibles
Internet qui pourraient extraire des données d'autres sources, y compris des applications de
front-office, comme la gestion de la relation client (CRM), l'automatisation du commerce
électronique et du marketing, et des applications Back-End comme la gestion de la chaîne
d'approvisionnement (SCM) et la gestion du capital humain (HCM).
Il s'agit d'une avancée significative car plus le système ERP contient d'informations, plus il est
facile d'identifier et de résoudre les problèmes éventuels, ainsi que de capitaliser sur les
opportunités d'amélioration notamment avec le progrès technique et technologique.
Aujourd'hui, les principaux systèmes ERP sont considérés comme des référentiels vastes
d'informations, capables de générer des rapports et des tableaux de bord qui peuvent
mettre en évidence les performances de chaque service au sein de l'entreprise, des ventes
et du marketing au développement de produits en passant par les ressources humaines et
la gestion des talents, arrivant à la comptabilité et aux finances.
Il existe sur le marché d'innombrables solutions disponibles, conçues pour différents secteurs,
modèles d’affaires et défis, et l'ERP agit dans ce cadre comme une centrale de commande
pour ce qui peut être un vaste réseau de solutions informatiques.

55
L'avenir de la technologie ERP
Les grandes tendances technologiques, telles que l'intelligence artificielle (IA) et l'Internet
des objets (IoT), façonneront l'avenir des systèmes ERP. À plus court terme, les solutions ERP
peuvent tirer parti de la Machine Learning, un sous-ensemble de l'IA dans lequel un système
apprend à identifier des modèles dans les données pour tirer des conclusions, afin d'éliminer
les tâches manuelles et de prévoir les futures tendances. L'apprentissage automatique en
français assimile de nouvelles données et commentaires pour devenir plus intelligent et plus
efficace au fil du temps.
L'apprentissage automatique nécessite un grand volume de données à la fois granulaires et
diverses, qu'une solution ERP fournit, et les principaux fournisseurs ERP exploitent déjà cette
capacité. Lorsqu'un système ERP peut imiter le comportement humain, il crée de nouvelles
opportunités pour le Reporting automatisé (ce qu’on va aborder au niveau de la partie
empirique de ce mémoire), le rapprochement et la détection des erreurs.
L'énorme quantité de données qu'une machine peut traiter et analyser génère un trésor de
nouvelles idées. Pensez à examiner les habitudes d'achat des clients pour prévoir les futures
évolutions de la demande ou à suggérer des opportunités d'optimisation, telles que des E-
mails personnalisés ou des expériences de site, qui augmenteront la conversion.
En Back-end, un ERP doté de cette capacité peut détecter rapidement les anomalies
susceptibles de signaler des transactions frauduleuses ou d'identifier les processus
responsables d'une quantité disproportionnée de marchandises endommagées. En bref,
l'apprentissage automatique permet aux entreprises de procéder à des ajustements rapides
qui favorisent le succès.
Les appareils IoT connectés tels que les capteurs, les caméras, les systèmes de suivi et les
scanners sont devenus une autre source d'informations clé pour les systèmes ERP. L'IoT a
commencé à se tailler une place parmi les fabricants et les distributeurs, dans la mesure où
il aide les entreprises à dresser une image complète et en temps réel de leurs chaînes
d'approvisionnement.
A titre d’exemple, les appareils IoT peuvent surveiller l'état et l'utilisation des machines
industrielles pour alerter rapidement les responsables d'un équipement en panne afin qu'ils
puissent le réparer avant qu'il ne devienne un problème plus grave.
Un scanner IoT peut suivre automatiquement les produits lorsqu'ils entrent ou sortent de
l'entrepôt. Cela garantit non seulement un inventaire précis, mais peut également
déclencher un réapprovisionnement par un employé ou des réapprovisionnements
automatiques auprès des fournisseurs.
Les systèmes ERP ont parcouru un long chemin, et l'apprentissage automatique, l'IoT et
d'autres innovations conduiront à des avancées continues et façonneront l'histoire des ERP
dans les années à venir - 65 % des DSI prévoient d'intégrer l'IA dans leurs ERP d'ici 2022.

56
Section 2 : La valeur de la technologie ERP
L’importance la technologie ERP
Les systèmes ERP sont devenus des enjeux de table pour les entreprises qui cherchent à
utiliser les ressources à bon escient. Ils peuvent aider les dirigeants à réaffecter le capital
humain et financier ou à mettre en place des processus métier de base plus efficaces qui
permettent d'économiser de l'argent sans sacrifier la qualité ou la performance.
Un ERP est également un atout en matière de planification et de coordination. Les employés
peuvent voir en détail les stocks disponibles actuels et les commandes des clients, puis
comparer les bons de commande des fournisseurs et la demande future prévue. Si
nécessaire, ils peuvent faire des ajustements pour éviter les problèmes.
Le logiciel ERP améliore également la communication et la collaboration, car les employés
peuvent vérifier le statut des autres services pour guider leurs propres décisions. Transformer
une vaste mine d'informations en tableaux et graphiques qui illustrent clairement les
tendances et aident à modéliser les résultats possibles est une capacité ERP que les
dirigeants trouvent inestimable.

Le fonctionnement de la technologie ERP

Les systèmes ERP fonctionnent en utilisant une structure de données standard définie. Les
informations saisies par un département sont immédiatement disponibles pour les utilisateurs
autorisés dans l'ensemble de l'entreprise. Cette structure uniforme aide à garder tout le
monde sur la même longueur d'onde. Par exemple, disons qu'une chaîne de distribution
alimentaire locale a plusieurs emplacements qui partagent souvent des stocks et du
personnel. Au fur et à mesure que les données sur la qualité, les ventes et les employés de
ces sites sont introduites dans le système ERP, elles sont formatées pour indiquer d'où elles
proviennent.
Les données en temps réel sont ensuite tissées dans les processus métier et les workflows de
tous les départements. Les dirigeants peuvent voir si un emplacement réussit nettement
mieux à éviter les dégâts qu'un site jumeau situé à quelques villes de là et s'efforcer de
comprendre pourquoi, tandis que les opérations peuvent s'assurer que les niveaux de
personnel s'alignent sur les modèles de trafic. Le service financier peut comparer les ventes
aux loyers pour aider les dirigeants à décider s'ils doivent consolider ou non.
Les systèmes ERP offrent le plus de valeur lorsqu'une entreprise dispose de modules pour
chaque fonction commerciale majeure et garantit une saisie de données précise et en
temps opportun. Et plus les parties prenantes y ont accès, mieux c'est.
Lorsqu'une entreprise utilise des systèmes d'entreprise de plusieurs fournisseurs, des
intégrations sont généralement possibles pour que les données circulent automatiquement
dans l'ERP. Ces données en temps réel peuvent ensuite être utilisées dans l'ensemble de
l'instance ERP au profit de n'importe quel processus ou flux de travail.

57
Les modèles de déploiement de l’ERP
Divers modèles de déploiement des systèmes ERP répondent aux besoins de différentes
organisations. Voici une explication du fonctionnement de chacun de ses modes :
ERP sur site : avec un système sur site, l'entreprise exécute le logiciel sur des serveurs qu'elle
possède et est responsable de la sécurité, de la maintenance, des mises à niveau et d'autres
correctifs. L'entretien nécessite généralement du personnel informatique interne possédant
l'expertise requise. Pendant de nombreuses années, l'ERP sur site était la seule option, mais
la popularité de ce modèle de déploiement a rapidement décliné ces dernières années, et
l'observateur du marché IDC prévoit des baisses continues (voir le graphique ci-dessous).
ERP basé sur le cloud : l'ERP basé sur le cloud s'exécute sur des serveurs distants gérés par un
tiers. Les utilisateurs accèdent généralement à un ERP cloud via un navigateur Web, ce qui
leur donne une plus grande flexibilité, ils peuvent approfondir les informations et les rapports
depuis n'importe où avec une connexion Internet. Il existe plusieurs options de déploiement
pour l' ERP cloud , y compris à locataire unique et à locataire multiple.
Une solution à locataire unique est une instance distincte de l'ERP utilisée par une seule
entreprise qui ne partage pas l'espace du serveur. Cette configuration peut donner au client
un plus grand contrôle sur le logiciel et permettre plus de personnalisations, mais elle crée
également plus de travail pour l'entreprise. Avec une solution multi-tenant, plusieurs
organisations utilisent la même instance logicielle et le même matériel. La plupart des
solutions ERP SaaS sont multi-locataires, le fournisseur de logiciels gérant toutes les mises à
jour et mises à niveau et déplaçant régulièrement les clients vers la dernière version. Cela
réduit le besoin d'une équipe informatique interne et garantit que l'entreprise dispose
toujours de l'instance la plus récente et la plus sécurisée du logiciel. L’IDC estime que
l'utilisation de l'ERP basé sur le cloud fera plus que doubler entre 2019 et 2024.

58
ERP hybride : L'ERP hybride combine des éléments de déploiements sur site et dans le
cloud. Une approche hybride est l'ERP à deux niveaux, où une entreprise conserve son ERP
sur site au siège social, mais utilise des systèmes cloud pour les filiales ou certains bureaux
régionaux. Ces solutions cloud sont ensuite intégrées au système sur site. D'autres entreprises
peuvent se tourner vers des solutions cloud pour certains besoins commerciaux tout en
conservant leurs systèmes sur site pour d'autres fonctions. Dans tous les cas, les systèmes
cloud doivent être liés à la plate-forme sur site pour assurer un flux constant d'informations,
ce qui est souvent plus facile à dire qu'à faire.

ERP Open Source : Comme d'autres applications open source, l'ERP open source est une
alternative peu coûteuse, et parfois gratuite, qui convient à certaines entreprises. De
nombreux fournisseurs ERP open source permettent aux entreprises de télécharger leur
logiciel gratuitement et de facturer des frais annuels peu élevés uniquement si le client
souhaite accéder au cloud. Ces solutions se sont améliorées, avec des interfaces Web plus
modernes et un nombre croissant de modules, mais les entreprises doivent comprendre ce
qu'elles font avec un ERP open source. Le support du fournisseur sera minime, et les
configurations et les améliorations du système ont tendance à incomber au client. Cela
signifie que vous avez besoin d'un personnel technique ayant une connaissance
approfondie de la façon de développer et de configurer le logiciel.

Les différents modules de l’ERP

59
Finance : Le module finance et comptabilité est la pierre angulaire de l’ensemble des
systèmes ERP. En plus de gérer le bilan et le grand livre général et d'automatiser les tâches
financières clés, il aide les entreprises à suivre les comptes créditeurs et débiteurs, à clôturer
efficacement les l’année comptable, à générer des rapports financiers d’activité, à se
conformer aux normes de comptabilisation des revenus, à atténuer les risques financiers…

Gestion des ressources humaines : la plupart des systèmes ERP incluent un module RH qui
fournit des fonctionnalités de base telles que le temps et les présences et la paie. Des
modules complémentaires, voire des suites intégrées de gestion du capital humain (HCM),
peuvent se connecter à l'ERP et fournir des fonctionnalités RH plus robustes, allant de
l'analyse des effectifs à la gestion de l'expérience des employés.

Gestion des approvisionnements : Le module d'approvisionnement et d'approvisionnement

aide les entreprises à se procurer les matériaux et les services dont elles ont besoin pour
fabriquer leurs biens - ou les articles qu'elles souhaitent revendre. Le module centralise et
automatise les achats, y compris les demandes de devis, la création de contrats et les
approbations. Il peut minimiser les sous-achats et les surachats, améliorer les négociations
avec les fournisseurs grâce à des analyses basées sur l'IA et même se connecter de manière
transparente aux réseaux d'acheteurs.

Ventes : le module de vente assure le suivi des communications avec les prospects et les
clients, et aide les commerciaux à utiliser des informations basées sur les données pour
augmenter les ventes et cibler les prospects avec les bonnes promotions et opportunités de
vente incitative. Il comprend des fonctionnalités pour le processus de commande à
l'encaissement, y compris la gestion des commandes, les contrats, la facturation, la gestion
des performances des ventes et le support de la force de vente.

Fabrication : Le module de fabrication est un élément clé de planification et d'exécution du

logiciel ERP. Il aide les entreprises à simplifier les processus de fabrication complexes et à
s'assurer que la production est conforme à la demande. Ce module comprend
généralement des fonctionnalités pour la planification des besoins en matériaux (MRP), la
planification de la production, l'exécution de la fabrication, la gestion de la qualité, etc.

Gestion de la chaine logistique : autre élément clé des systèmes ERP, le module de la chaîne
d'approvisionnement suit le mouvement des marchandises et des fournitures tout au long
de la chaîne d'approvisionnement d'une organisation. Le module fournit des outils pour la
gestion des stocks en temps réel, les opérations d'entreposage, le transport et la logistique,
ainsi qu’il peut aider à accroître la visibilité et la résilience de la chaîne d'approvisionnement.

R&D et ingénierie : les systèmes ERP riches en fonctionnalités incluent un module de R&D et
d'ingénierie. Ce module fournit des outils pour la conception et le développement de
produits, la gestion du cycle de vie des produits (PLM), la conformité des produits, etc., afin
que les entreprises puissent créer rapidement et à moindre coût de nouvelles innovations.

60
Service : Dans un ERP, le module de service aide les entreprises à fournir le service fiable et
personnalisé auquel les clients s'attendent. Le module peut inclure des outils pour les
réparations internes, les pièces de rechange, la gestion des services sur le terrain et les flux
de revenus basés sur les services. Il fournit également des analyses pour aider les
représentants de service et les techniciens à résoudre rapidement les problèmes des clients
et à améliorer la fidélité.
R&D et ingénierie : les systèmes ERP riches en fonctionnalités incluent un module de R&D et
d'ingénierie. Ce module fournit des outils pour la conception et le développement de
produits, la gestion du cycle de vie des produits (PLM), la conformité des produits, etc., afin
que les entreprises puissent créer rapidement et à moindre coût de nouvelles innovations.
Gestion des actifs d'entreprise : les systèmes ERP robustes peuvent inclure un module EAM,
qui aide les entreprises à forte intensité d'actifs à minimiser les temps d'arrêt et à maintenir
leurs machines et leurs équipements en fonctionnement avec une efficacité maximale. Ce
module comprend des fonctionnalités pour la maintenance prédictive, la planification,
l'exploitation et la planification des actifs, l'environnement, la santé et la sécurité (EHS), etc.
Gestion de la relation client : CRM est un module populaire pour les entreprises dans un large
éventail d'industries. Il suit toutes les communications avec les clients, aide à la gestion des
prospects et peut améliorer le service client et stimuler les ventes.
Commerce électronique : un module de commerce électronique permet aux détaillants et
aux marques de gérer le Back-end et le Front-end de leurs boutiques en ligne. Ils peuvent
modifier l'apparence du site et ajouter et mettre à jour des pages de produits avec cette
application.
Automatisation du marketing : ce module gère les efforts de marketing sur tous les canaux
numériques (Email, Web, réseaux sociaux) et permet aux organisations d'optimiser et de
personnaliser leur messagerie. Un outil d'automatisation du marketing peut augmenter les
prospects, les ventes et la fidélité des clients.
Gestion des stocks : un module de gestion des stocks affiche les niveaux de stock actuels
jusqu'au niveau SKU et met à jour ces chiffres en temps réel. Il mesure également les mesures
clés liées à l'inventaire. Toute entreprise axée sur les produits a besoin de ce module pour
optimiser le stock disponible en fonction de la demande actuelle et prévue.
Gestion des commandes : cette application surveille et hiérarchise les commandes des
clients de tous les canaux à mesure qu'elles arrivent et suit leur progression jusqu'à la livraison.
Un module de gestion des commandes peut accélérer les délais d'exécution et de livraison
et améliorer l'expérience client.
Gestion d'entrepôt : Un module de gestion d’entrepôt dirige les activités d'entrepôt telles
que la réception, le prélèvement, l'emballage et l'expédition. Il peut générer des économies
de temps et d'argent dans l'entrepôt en identifiant des moyens plus efficaces d'exécuter ces
tâches.

61
Les caractéristiques clés des systèmes ERP
Il existe un certain nombre de caractéristiques fondamentales qui font de la technologie
ERP un système d’information et un outil incontournable qui aide dans la prise de décision
à savoir :

1. Base de données commune : Bon nombre des avantages d'un ERP proviennent d'une base de
données commune qui permet aux organisations de centraliser les informations de nombreux
départements. Cette source unique de données en temps réel élimine le besoin de fusionner
manuellement des bases de données distinctes, chacune contrôlée par les fonctions commerciales
qu'elles desservent. Une base de données commune permet une vision cohérente et transversale de
l'entreprise.

2. UX/UI cohérentes : à travers les départements et les rôles, tout le monde utilise la même interface
utilisateur (UI) et a une expérience utilisateur (UX) similaire avec un ERP. Les modules de gestion des
stocks, des ressources humaines et des finances ont tous la même apparence et des fonctionnalités
partagées. Cela augmente le taux d'adoption du logiciel et peut faciliter le déplacement du
personnel entre les services. Une UX et une UI cohérentes se traduisent également par des gains
d'efficacité car les utilisateurs peuvent rapidement trouver et comprendre les informations de tous
les coins de l'entreprise.

3. Intégration des processus métier : Un ERP doit être capable de prendre en charge et d'intégrer les
processus qui font le succès de votre entreprise, qu'ils soient liés à la comptabilité, à la gestion de la
chaîne d'approvisionnement ou au marketing. La bonne plate-forme aura la capacité d'unifier un
ensemble diversifié de processus - la connexion des flux de travail qui jouent un rôle crucial dans le
succès de l'entreprise stimule la productivité et la visibilité, ce qui se traduit par une réduction des
coûts.

4. Automatisation : Une autre caractéristique de base du logiciel ERP est la capacité d'automatiser
les tâches répétitives telles que la paie, la facturation, le traitement des commandes et les rapports.
Cela réduit la saisie manuelle et parfois redondante des données, ce qui permet de gagner du temps
et de minimiser les erreurs. L'automatisation permet à votre personnel de se concentrer sur un travail
à valeur ajoutée qui tire parti de leurs connaissances et compétences particulières.

5. Analyse des données : L'un des aspects les plus précieux d'un ERP est qu'il décompose les silos
d'informations. Lorsque vous pouvez mélanger et faire correspondre les données de presque
n'importe quelle partie de votre entreprise dans des rapports perspicaces, vous découvrez les
domaines qui fonctionnent exceptionnellement bien et ceux qui ne répondent pas aux attentes. Les
dirigeants peuvent analyser les problèmes et se mettre immédiatement au travail pour les résoudre.

62
Chapitre 2 : L'impact économique total de la solution Dynamics 365
Section 1 : Présentation de l'approche de l'impact économique total™
La pratique de conseil (Impact Economique Total™) est une méthodologie développée
par le géant américain des études technologiques Forrester Research qui table sur la mise
en place d'une analyse justificative argumentative de la valeur économique et financière
d'une solution technologique. L'objectif ultime étant d'aider l’organisation quel que soit sa
taille à prendre les décisions adéquates en matière des investissements technologiques.
Forrester aide à la fois les utilisateurs de nouvelles technologies d'entreprise à démontrer,
justifier et concrétiser la valeur tangible des initiatives informatiques à la fois pour la direction
ainsi que les autres parties prenantes clés de l'organisation. Sans oublier qu'elle aide les
entreprises qui opèrent dans le domaine de l'information et la technologie à présenter
objectivement l'impact financier de leurs solutions sur les performances des firmes.
Il s'agit bien d'un cadre standard éprouvé par des experts en la matière qui modélise
l'ensemble des aspects d'une technologie ou d'une solution, en sus des impacts associés et
exercés sur l'entreprise, en illustrant le retour sur investissement des produits et services
IT. Cette approche est utilisée depuis plus de 20 ans par les utilisateurs de la technologie et
les organisations technologiques.
Dans ce cadre, on a choisi d’opter pour une approche à plusieurs dimensions pour évaluer
l'impact de la solution ERP de Microsoft « Dynamics 365 » sur la performance économique
de 6 entreprises de différentes régions, domaines d'activité, et tailles, tout en tirant les
données exploitées des rapports annuels d'activité de ses entreprises.

Les entreprises objets de recherche

Domaines d'activité Région Taille Nombre d’utilisateurs

Fabrication Europe Petite entreprise 6

Voyage Europe Moyenne entreprise 15

Fabrication Europe Grande entreprise 6

E-Commerce North America Très grande entreprise 20

Vente directe North America Moyenne entreprise 17

63
Cette méthodologie se base principalement sur quatre éléments d'évaluation qui sont les
bénéfices, les coûts, la flexibilité et les risques du système. Ci-après, la description de chaque
variable de mesure :

BÉNÉFICES
C'est une présentation de la valeur livrée à l'entreprise par le produit IT. La méthodologie
place un poids égal sur la mesure des bénéfices et des coûts, permettant un examen
complet de l'effet de la technologie sur l'ensemble de l'organisation en se basant sur les
paramètres suivants :
- La réduction des embauches de personnel financier et opérationnel nécessaires.
- L'amélioration du flux des opérations.
- l'évitement des coûts de tiers Reporting.
- Les coûts évités des tiers solutions et support.

FLEXIBILITÉ
C'est une présentation de la valeur stratégique qui peut être obtenue pour un investissement
supplémentaire futur en plus de l’investissement initial déjà effectué. Avoir la capacité de
saisir cet avantage a une valeur actuelle qui peut être estimée, en se basant sur les
paramètres suivants :
- La scalabilité du cloud.
- L'avenir du travail digitalisé.

COÛTS
C'est une présentation qui tient compte toutes les dépenses nécessaires pour fournir la
valeur proposée par la solution, ou encore les bénéfices instaurés du produit. Ce critère clé
capture les coûts incrémentiels par rapport à l’environnement existant pour les coûts
continus associés à la solution en se basant sur les paramètres suivants :
- Les frais d'abonnement payés à l'éditeur de la solution.
- Les coûts de mise en œuvre, de gestion courante et de formation du personnel.

RISQUES
Mesurer l'incertitude des estimations des avantages et des coûts.
- la probabilité que les estimations correspondent aux projections initiales.
- la probabilité que les estimations soient suivies dans le temps.

64
Les indicateurs de mesure

La valeur actuelle (PV)

La valeur actuelle (Present Value en anglais) est la valeur présente d'une future somme d'argent ou
d'un flux de trésorerie compte tenu d'un taux de rendement spécifié. Les flux de trésorerie futurs sont
actualisés au taux d'actualisation, et plus le taux d'actualisation est élevé, plus la valeur actualisée
des flux de trésorerie futurs est faible. La détermination du taux d'actualisation approprié est la clé
pour évaluer correctement les flux de trésorerie futurs, qu'il s'agisse de bénéfices ou de dettes.

Valeur actuelle nette (NPV)

La valeur actuelle nette (Net Present Value en anglais) est une mesure de rentabilité d'un
investissement. Celle-ci est calculée comme la somme des flux de trésorerie engendrés par cette
opération, chacun étant actualisé de façon à réduire son importance dans cette somme à mesure
de son éloignement dans le temps La valeur actuelle des flux de trésorerie nettes (à prix réduit)
donnés sur un taux d'intérêt (le taux d'actualisation). Un NPV de projet positif indique normalement
que l'investissement devrait être apporté à moins que d'autres projets aient des NPV plus élevées.

Retour sur investissement (ROI)

Le retour sur investissement (Return On Investment en anglais) est une mesure de performance utilisée
pour évaluer l'efficacité ou la rentabilité d'un investissement ou comparer l'efficacité de plusieurs
investissements différents. Le retour sur investissement essaie de mesurer directement le montant du
retour sur un investissement particulier, par rapport au coût de l'investissement. C’est le rendement
attendu du projet en pourcentage. Il se calcule par la division des avantages nets (avantages moins
coûts) par les coûts.

Taux d’actualisation
Le taux d'actualisation (Discount Rate en anglais) est le taux d'intérêt utilisé pour déterminer la valeur
actualisée des flux de trésorerie futurs dans une analyse des flux de trésorerie actualisés. Cela aide à
déterminer si les flux de trésorerie futurs d'un projet ou d'un investissement vaudront plus que la mise
de fonds nécessaire pour financer le projet ou l'investissement dans le présent. Les organisations
utilisent généralement des taux d'actualisation entre 8% et 16%.

Période de récupération
Le terme période de récupération (Payback Period en anglais) fait référence au temps qu'il faut pour
récupérer le coût d'un investissement. En termes simples, c'est la durée pendant laquelle un
investissement atteint un seuil de rentabilité. Les particuliers et les entreprises investissent
principalement leur argent pour être remboursés, c'est pourquoi la période de récupération est si
importante. Essentiellement, plus la période de récupération d'un investissement est courte, plus il
devient attrayant. Déterminer la période de récupération est utile pour tout le monde et peut être
fait en divisant l'investissement initial par les flux de trésorerie moyens. En autre terme, c'est le point
à temps auxquels les bénéfices nets (avantages moins coûts) sont égaux d'investissement initial.

65
Section 2 : La projection de l'approche sur la solution Microsoft Dynamics 365

L’analyse des avantages : Vue d’ensemble

Sur la base des rapports annuels d’activité des 5 entreprises, nous allons construit un cadre
d’Impact Economique Total à travers une analyse ROI fine qui illustre les domaines
financièrement touchés, soit d’une façon directe ou encore indirecte. L’objectif étant de
présenter l'analyse financière globale qui peut être illustrer dans le tableau ci-après :

AVANTAGES

Valeur
Réf Avantages Année 1 Année 2 Année 3 Total
actuelle

La réduction des embauches de personnel financier

Atr $93,075 $93,075 $93,075 $279,225 $231,464
et opérationnel nécessaires

Btr L'amélioration du flux des opérations $59,130 $59,130 $59,130 $177,390 $147,048

Ctr Les coûts évités de tiers Reporting $18,000 $18,000 $18,000 $54,000 $44,763

Dtr Les coûts évités des tiers solutions et support $14,008 $17,383 $20,758 $52,148 $42,695

Avantages totaux (ajustés en fonction du risque) $184,213 $187,588 $190,963 $562,763 $465,970

AVANTAGES NON QUANTIFIÉS

Les avantages supplémentaires constaté par les clients mais que nous n’avons pas pu les quantifier incluent :

• Expérience améliorée : Sur Dynamics 365, les employés sont moins accablés par certaines frustrations
courantes concernant les finances et les opérations exacerbées par un ensemble d'outils ERP. On enregistre
à cet égard un témoignage d’un directeur général de l’une des société objets d’étude : "La solution est
configurée pour nos utilisateurs afin que toutes leurs tâches ennuyeuses soient réduites au minimum et
automatisées. Ils ont plus de temps pour passer du temps avec leur client au téléphone. Ils ont plus de
temps pour faire les choses qui rendent leur travail gratifiant.
• Une meilleure intégration avec les autres produits Microsoft : on note également que les utilisateurs au sein
des organisations tiraient pleinement parti de la connectivité entre Dynamics 365 et les autres applications
et Packs proposés par Microsoft pour accroître davantage la productivité et l’efficacité de leurs travaux.
• Les utilisateurs de l'organisation marketing créent désormais des rapports Power BI pertinents à l'aide des
données de Dynamics 365. Avant la migration, l'organisation n'aurait pas pu déployer Power BI à ce niveau
d'efficacité, contribuant ainsi à la prise de décision au niveau du Top Management.
• Plusieurs personnes interrogées dans le cadre des entretiens de marque ont également indiqué qu'elles
avaient déployé SharePoint plus efficacement que les autres solutions déjà utilisées avec tiers fournisseurs.
• Confiance accrue grâce à la visibilité en temps réel. Les personnes interrogées ont noté que leurs
déploiements Dynamics 365 ont accru la confiance dans les chiffres qu'ils voyaient liés à leurs activités.
• Une forte amélioration constatée au niveau de la précision lors de la déclaration des revenus par les
équipes de vente de l’entreprise.

66
REDUCTION DES EMBAUCHES DE PERSONNEL FINANCIER ET OPERATIONNEL
• On suppose que l'organisation connaisse une croissance de 10%, ce qui nécessiterait 10% comme
supplément d'embauches dans les finances et les opérations en plus des 15 employés actuels.
• Le taux annuel pour un ETP des finances ou des opérations est de 73 000 $.
• L'organisation évite une embauche à temps plein et une embauche à temps partiel.
• Les risques qui pourraient affecter la réalisation de cet avantage comprennent Efficacité de la gestion du
changement en ce qui concerne les processus financiers et opérationnels. Ainsi que le ralentissement des
activités de l’organisation, qui affecterait en premier lieu son besoin en RH.
• Pour tenir compte de ces risques, nous avons ajusté cet avantage à la baisse de 15%.

RÉDUCTION DES EMBAUCHES DE PERSONNEL FINANCIER ET OPÉRATIONNEL

Réf Métrique Calcul Année 1 Année 2 Année 3

A1 Total des ETP financières et opérationnelles (utilisateurs) 15

A2 Croissance des effectifs requise pour la croissance de l’entreprise 10%

A3 Embauches annuelles évitées (temps plein et temps partiel) A1*A2 1.5
A4 Taux annuel pour les finances et les opérations ETP $73,000 $73,000 $73,000
At Réduction des embauches de personnel financier et opérationnel A3*A4 $109,500 $109,500 $109,500
Ajustement des risques ↓ 15%
Réduction des embauches de personnel financier et opérationnel
Atr $93,075 $93,075 $93,075
après ajustement des risques

AMÉLIORATION DU FLUX DES OPÉRATIONS

• 15 utilisateurs des finances et des opérations récupèrent 8 % de leur temps de travail total pour leurs
responsabilités actuelles, ce qui leur permet de se concentrer sur autres travaux à VA élevée.
• Taux annuel moyen pour chacun des utilisateurs des finances et des opérations est de 73,000$.
• Tous les gains de productivité récupérés ne se traduisent pas directement par des activités à valeur ajoutée.
Ainsi, on a appliqué une capture de productivité de 75 %.
• Cet avantage variera d'une organisation à l'autre en fonction de la compétence et l'efficacité moyennes
du personnel des finances et des opérations d'une organisation, en sus de l'écart de fonctionnalité entre
Dynamics 365 et les solutions ERP en place. Sans oublier le secteur d'activité de l’organisation dans la
mesure où il affecte sa capacité à personnaliser Dynamics 365 pour les spécificités du secteur.
• Pour tenir compte de ces risques, nous avons ajusté cet avantage à la baisse de 10 %.

AMÉLIORATION DU FLUX DES OPÉRATIONS

Réf Métrique Calcul Année 1 Année 2 Année 3

B1 Nombre total d’utilisateurs des finances et des opérations 15 15 15

Croissance moyenne de la productivité pour les responsabilités

B2 8% 8% 8%
actuelles
B3 Taux annuel moyen pour les ETP financiers et opérationnels $73,000 $73,000 $73,000

B4 Capture de la productivité 75% 75% 75%

Bt Amélioration du flux d’opérations B1*B2*B3*B4 $65,700 $65,700 $65,700

Ajustement des risques ↓ 10%

Btr Amélioration du flux d’opérations après ajustement des risques $59,130 $59,130 $59,130

67
COÛTS ÉVITÉS DE TIERS REPORTING
• Les sociétés faisaient appel à des sociétés externes pour générer des rapports d’activité trimestriellement.
• Le coût de chaque rapport est de 5000$ en moyenne.
• Cet avantage variera selon les organisations en fonction de la compétence et la capacité du personnel
financier d'une organisation en ce qui concerne la génération et la personnalisation des rapports, ainsi que
la disponibilité des données nécessaires pour pouvoir produire des rapports pertinents.
• Pour tenir compte de ces risques, nous avons ajusté cet avantage à la baisse de 10 %

COÛTS ÉVITÉS DE TIERS REPORTING

Réf Métrique Calcul Année 1 Année 2 Année 3

C1 Coût par rapport personnalisé $5,000 $5,000 $5,000

C2 Rapports par an 4 4 4

Ct Coûts évités de tiers Reporting C1*C2 $20,000 $20,000 $20,000

Ajustement des risques ↓ 10%

Ctr Coûts évités de tiers Reporting après ajustement des risques $18,000 $18,000 $18,000

COÛTS ÉVITÉS DES TIERS SOLUTIONS ET SUPPORT

• L'entreprise évite 15000$ de coûts par an, y compris les frais de licence pour les outils et l'infrastructure ERP
désormais redondants après la migration vers la solution Microsoft Dynamics 365.
• Le démantèlement des solutions et de l'infrastructure se produit sur une base annuelle en raison des
contraintes contractuelles et de capacité. À l'année 3 de l'analyse, l'organisation évite 100 % des coûts.
• L'organisation évite 16 heures de personnel IT /mois à 42$ de l'heure sur la gestion et le développement.
• Cet avantage variera selon les organisations en fonction de la portée de la pile d'outils ERP précédemment
déployée et de l'infrastructure connexe, en plus des obstacles contractuels liées à la capacité de
l’entreprise à éviter les frais de licences redondants des solutions informatiques achetées.
• La compétence et la capacité du personnel IT de l’organisation à prendre en charge la solution ERP.
• Pour tenir compte de ces risques, nous avons ajusté cet avantage à la baisse de 10%.

COÛTS ÉVITÉS DES TIERS SOLUTIONS ET SUPPORT

Réf Métrique Calcul Année 1 Année 2 Année 3

D1 Coût des outils et de l’infrastructure en place $15,000 $15,000 $15,000

D2 Pourcentage du total des dépenses retraitées 50% 50% 50%

D3 Dépenses à la retraite D1*D2 $7,500 $7,500 $7,500

D4 Personnel IT en charge du développement des anciens outils 2 2 2

D5 Heures/mois consacrées au développement et support (par P.IT) 8 8 8

D6 Taux horaire IT ETP (arrondi) $42 $42 $42

D7 Coût du développement et support des anciens outils D4*D5*D6*12 $8,064 $8,064 $8,064

Dt Coûts évités de tiers solutions et support D3+D7 $15,564 $15,564 $15,564

Ajustement des risques ↓ 10%

Dtr Coûts évités de tiers solutions et support après ajustement des risques $14,008 $14,008 $14,008

68
L’analyse de la flexibilité : Vue d’ensemble
La valeur de la flexibilité est propre à chaque client. Il existe plusieurs scénarios dans lesquels
un client peut implémenter Microsoft Dynamics 365 et réaliser ultérieurement des utilisations
et des opportunités commerciales supplémentaires, notamment :
La scalabilité du cloud : Presque toutes les organisations objets de cette étude ont décrit
leur capacité à adapter les utilisateurs et les types de licence à leurs besoins commerciaux
actuels. Pendant les périodes de croissance rapide ou en période de turbulences comme
la pandémie de 2020, les organisations ont pu provisionner leurs ressources ERP en
conséquence sur Dynamics 365 et économiser sur les coûts.
À la suite de la pandémie de 2020, le PDG de l’agence de voyage a parlé dans un Interview
de la capacité de l'entreprise à faire évoluer le nombre d'utilisateurs en période difficile.

L'avenir du travail digitalisé : La pandémie de 2020 entraînera des conséquences à court,

moyen et long terme sur l'avenir du travail. Les experts en la matière prédit que les entreprises
qui investissent dans des technologies qui permettent le travail à distance et la collaboration
numérique gagneront en fin de compte un avantage concurrentiel très puissant grâce à
une main-d'œuvre plus engagée.2 Les personnes interrogées ont noté que Dynamics 365 a
facilité leur transition vers le travail à distance d'une manière que leurs déploiements ERP
précédents ne pouvaient tout simplement pas.

Le PDG de l’entreprise de fabrication a noté

que plus de 80% de ses collaborateurs sont
immédiatement passés au bureau à domicile
grâce au passage à la solution Dynamics 365
qui a largement contribué à cette transition.

69
L’analyse des coûts : Vue d’ensemble
Les entreprises paient à Microsoft des frais d'abonnement pour leur utilisation de Dynamics
365. Le paiement des frais de licence se fera sur une base mensuelle proposée par Microsoft,
par utilisateur ou par appareil selon la région d’habitation.
La tarification est basée sur le prix catalogue de Dynamics 365. Microsoft a revu ces
hypothèses. Pour les options de tarification ou de configuration spécifiques, on vous conseille
de contacter Microsoft directement, ou encore de passer par un partenaire.

ANALYSE DES COÛTS

Réf Coût Initial Année 1 Année 2 Année 3 Total Valeur Actuelle

Frais d’abonnement payés à Microsoft $0 $20,700 $20,700 $20,700 $62,100 $51,478

Etr

Coûts de déploiement, de gestion

$75,038 $20,700 $20,700 $20,700 $137,138 $126,515
Ftr continue et de formation du personnel

Couts totaux (ajustés en fonction du risque) $75,038 $41,400 $41,400 $41,400 $199,238 $177,993

FRAIS D’ABONNEMENT PAYÉS À MICROSOFT

• L'organisation paie 100 $ par mois pour chacun des 15 utilisateurs de Dynamics 365.
• Ce coût variera selon l'organisation en fonction de :
• Le niveau spécifique de la licence Dynamics 365.
• Le nombre de licences et/ou d'utilisateurs.
• Pour tenir compte de ces risques, nous avons ajusté ce coût à la hausse de 15 %, ce qui donne une VA
totale ajustée au risque sur trois ans (actualisée à 10 %) de 51,478 USD.

FRAIS D’ABONNEMENT PAYÉS À MICROSOFT

Réf Métrique Calcul Année 1 Année 2 Année 3

E1 Nombre total d’utilisateurs abonnés 15 15 15

E2 Prix mensuel par utilisateur $100 $100 $100

Et Frais d’abonnement payés à Microsoft E1*E2*12 $18,000 $18,000 $18,000

Ajustement des risques ↑ 15%

Etr Frais d’abonnement payés après ajustement des risques $20,700 $20,700 $20,700

70
COÛTS DE DEPLOIEMENT, DE GESTION CONTINUE ET DE FORMATION DU PERSONNEL

• 4 ETP IT consacrent 50% de leur temps de travail sur 4 mois à la mise en œuvre initiale de Dynamics 365.
• Le taux annuel moyen pour un ETP IT ou commercial travaillant sur la mise en œuvre est de 90,000$.
• Une fois déployé, un ETP IT passe 20% de son temps à gérer et à poursuivre le développement sur Bus
Dynamics 365 pour les années suivantes de l'analyse.
• Les utilisateurs de Dynamics 365 suit une formation initiale de 10 heures pour maximiser son efficacité sur la
plateforme dès la mise en œuvre initiale.
• Ce coût variera selon les organisations en fonction de la compétence et l'efficacité des ETP IT qui gèrent le
déploiement de l’application ou celles du cabinet de conseil tiers travaillant dans le déploiement, en plus
des tendances de gestion du changement d'une organisation en ce qui concerne la formation et
l'efficacité de l’utilisation.
• Pour tenir compte de ces risques, nous avons ajusté ce coût à la hausse de 15%, ce qui donne une VA
totale ajustée au risque sur trois ans de 126 515 USD.

COÛTS DE DEPLOIEMENT, DE GESTION CONTINUE ET DE FORMATION DU PERSONNEL

Réf Métrique Calcul Initial Année 1 Année 2 Année 3

F1 Déploiement : personnel requis 4

F2 Déploiement et rampe initiale : durée (années) 0.33

F3 Déploiement : temps du personnel à la tâche 50%

F4 Taux annuel moyen du personnel $90,000 $90,000 $90,000 $90,000

F5 Déploiement : coût total du personnel F1*F2*F3*F4 $60,000

F6 Gestion continue : personnel requis 1 1 1

F7 Gestion continue : temps à la tâche 20% 20% 20%

F8 Gestion continue : coût total du personnel F4*F6*F7 $18,000 $18,000 $18,000

F9 Formation : nombre total d’utilisateurs 15

F10 Formation : heures par utilisateur et par an 10

F11 Formation : taux horaire utilisateur (arrondi) $35

F12 Formation : coût total du personnel F9*F10*F11 $5,250

Coûts de déploiement, de gestion continue et de

Ft F5+F8+F12 $65,250 $65,250 $65,250 $65,250
formation du personnel

Ajustement des risques ↑ 15%

Coûts de déploiement, de gestion continue et de $75,038 $75,038 $75,038 $75,038

Ftr
formation du personnel après ajustement des risques

71
L’analyse des risques : Vue d’ensemble
Les résultats financiers calculés dans les sections d’analyse des avantages et des coûts
peuvent être utilisés pour déterminer le retour sur investissement (ROI), la valeur actuelle
nette (VAN) et la période de récupération de l'investissement. Nous supposons un taux
d'actualisation annuel de 10 % pour cette analyse.
Ces valeurs de retour sur investissement, de VAN et de période de récupération ajustées au
risque sont déterminées en appliquant des facteurs d'ajustement de risque aux résultats non
ajustés dans chaque section d’analyse à la fois pour les avantages et les coûts.

ANALYSE DES CASH-FLOW (ESTIMATIONS AJUSTÉES EN FONCTION DES RISQUES)

Valeur
Métrique Initial Année 1 Année 2 Année 3 Total
Actuelle

Coûts totaux $75,038 ($41,400) ($41,400) ($41,400) ($199,238) ($177,993)

Avantages totaux $0 $184,213 $187,588 $190,963 $562,763 $465,970

Avantages nets $75,038 $142,813 $146,188 $149,563 $363,525 $287,977

Retour sur Investissement 162%

Période de récupération Moins 1 An

72
Chapitre 3 : Discussion des résultats
L'analyse de l’Impact Economique Total des cinq clients Microsoft actuels a révélé que
Dynamics 365 permettait à ces organisations de renforcer l'efficacité opérationnelle, d'éviter
les coûts et d'adapter confortablement leurs déploiements à la croissance tout en
bénéficiant de la flexibilité et la scalabilité inhérente du Cloud. Ce qui confirme fermement
l’hypothèse de départ qui stipule que les systèmes d’information de type ERP auront un
impact significatif sur la performance économique de l’entreprise. Une analyse basée sur une
organisation composite budgétisée de 15 millions de dollars avec 250 employés, modélisée
d'après les cinq entreprises. Un diagnostic démontrant le gain de 466,000$ sur trois ans en tant
qu’avantages tirés après l’implémentation, contre des coûts de 178,000$, ce qui donne une
valeur actualisée nette (VAN) de 288,000$ et un retour sur investissement de 162% avec
l’adoption de cette technologie qui a bouleversé les anciennes pratiques managériales.

Bénéfices quantifiés : Les avantages quantifiés de la VA, ajustée au risque comprennent :

• Évitement d'embauches d'un équivalent temps plein (ETP) et d'un équivalent temps partiel
dans les finances et les opérations. Les améliorations en termes de fonctionnalité, de visibilité
et de scalabilité ont permis aux firmes de poursuivre leur trajectoire de croissance avec le
même effectif et sans personnel supplémentaire, réduisant ainsi le besoin d’embauche de
nouvelles ressources humaines de 10% en moyenne.
• Amélioration du flux des opérations de 8% en moyenne. Les professionnels des finances et
des opérations disposent de meilleurs outils pour exécuter leurs responsabilités quotidiennes,
améliorant ainsi les flux de travail dans les finances et les opérations. Le personnel utilise sa
productivité récupérée pour apporter d'autres améliorations itératives aux opérations.
• Élimination de plus de 44000$ de dépenses inutiles de tiers Reporting sur trois ans. Après la
migration vers Dynamics 365, les organisations peuvent tirer parti de fonctionnalités
supplémentaires et d'outils Microsoft tels que Power BI et éliminer la dépendance aux
rapports générés en externe, ainsi donc une visibilité plus granulaire de l’activité est garantie.
• Évitement de plus de 40000$ de coûts liés aux anciennes solutions. La migration à partir des
outils ERP Microsoft et non Microsoft sur site permet de réaliser des économies sous forme de
réductions des frais de licence et de l'infrastructure, en plus des économies réalisées au
niveau du personnel chargé d'assistance au sein de l’entreprise.

73
Bénéfices non quantifiés : Les avantages qui ne sont pas quantifiés pour cette étude comprennent :

• Expérience beaucoup plus flexible et amélioré. Sur Dynamics 365, les collaborateurs sont moins
accablés par certaines frustrations courantes dans le milieu de travail concernant la comptabilité, les
finances et les opérations exacerbées par un ensemble d'outils ERP complètement hétérogènes.

• Intégration avec d'autres produits et solutions proposées par Microsoft. Les entreprises objets de
cette étude ont démontré le grand intérêt stimulé par l'intégration de la solution Dynamics 365 avec
les autres solutions Microsoft telles que SharePoint, Power BI et OneDrive comme des atouts
supplémentaires pour leurs migrations vers Dynamics 365.

• Confiance accrue grâce à la visibilité en temps réel. Pour la première fois, pour certaines
organisations, les décideurs pouvaient consulter en temps réel des données commerciales, des
rapports et des mesures clés. Au-delà de la productivité, cette vue en temps réel des données
améliore la vitesse de prise de décision d’une part, et renforce la confiance de ceux qui ont besoin
de les utiliser d’autre part, ce qui contribue positivement à la performance de l’entreprise et
l’ensemble de ses équipes.

Coûts et Frais : Les coûts (Valeur Actuelle) ajustés aux risques déjà cités comprennent :
• Frais d'abonnement payés à Microsoft de plus de 51000$ sur trois ans. Les organisations ont payé un
abonnement mensuel par utilisateur pour leur accès à Dynamics 365.

• Coûts de déploiement, de gestion continue et de formation du personnel de 126000$ sur trois ans.

74
74
 CONCLUSION
Avec de vastes potentiels d'amélioration des opérations et de stimulation de la croissance,
la transformation numérique a suscité beaucoup d'attention de la part des entreprises du
monde entier. Cependant, les coûts élevés associés à la transformation ne peuvent être
ignorés. Des recherches limitées se sont penchées sur les effets de la transformation
numérique sur la performance économique de l’entreprise.
Le numérique n'est plus un choix, c'est une obligation de faire face aux changements
rapides du monde. Ce changement, notamment pour les entreprises, doit s'accompagner
d'un raisonnement et d'une compréhension de la situation actuelle et de l'enjeu numérique.
Chaque entreprise doit être en mesure de réussir avec succès sur la voie de la numérisation.
Au Maroc, la transformation numérique n'était pas vraiment développée. Mais Covid-19 a
décrété le travail à distance, augmentant l'utilisation des outils numériques pour garantir la
continuité du travail pour le gouvernement et les entreprises publiques. Le message à retenir
de cette transformation est que le numérique est un atout salvateur face au dur impact de
la crise sanitaire. La distanciation imposée par la crise sanitaire a donné une mutation
numérique à bien des égards, comme le paiement en ligne.
La transformation numérique n'est pas un déploiement technologique ou un exercice
informatique, c'est un exercice humain. Les chefs d'entreprise doivent donc adopter la
transformation culturelle par le haut et explorer les changements de comportement
nécessaires pour apporter un changement durable. Par-dessus tout, cela nécessite de la
conviction et de l'engagement. Changer le comportement humain n'est pas toujours facile
et il y a un niveau d'inconfort qui accompagne le fait d'entrer dans l'inconnu. Certaines
personnes s'y épanouissent, certaines personnes peuvent l'apprendre et certaines personnes
se sentent paralysées par cela, donc cela doit être géré avec sensibilité.

75
 RECOMMANDATIONS MANAGERIALES

Nous avons identifié cinq défis clés de la transformation numérique ancrés dans sept dimensions
fondamentales. Des défis que les organisations de toutes formes, tailles et secteurs doivent relever
avec succès si elles veulent prospérer dans un monde de plus en plus numérique. Les cinq défis de
la transformation numérique sont :

• La collaboration et non la concurrence - aider les gens à comprendre le potentiel collaboratif

des nouvelles technologies numériques
• Embrasser la peur - reconnaître l'anxiété que le changement peut causer et soutenir de
manière proactive les gens à travers elle
• Démontrer de la valeur - offrir les ressources et le cadre permettant aux personnes
d'expérimenter et d'exploiter elles-mêmes les nouvelles technologies
• Respecter l’écosystème - comprendre l'environnement dans lequel une organisation opère et
comment les nouvelles technologies numériques devraient s'y intégrer
• Vivre agile - aider les gens à évoluer vers une culture flexible et avant-gardiste d'amélioration
continue et d'innovation

Dimension Hypothèse
People Une culture de capacité et de positivité soutient la transformation numérique

La capacité de gérer efficacement dans un monde en transformation numérique

Leadership améliorera la performance de l’entreprise

La technologie démocratise les données, afin que les employés puissent gérer les risques
Technology et exploiter les opportunités

Tasks La combinaison des tâches doit être optimisée pour exploiter la transformation numérique

Structure Les structures Networks et nodes prennent en charge la transformation numérique

Les différentes stratégies concurrentielles nécessitent des réponses différentes à la

Strategy transformation numérique

Les contraintes et opportunités environnementales internes et externes affectent la

Politics transformation numérique

La transformation numérique nécessite des politiques claires concernant l’utilisation

Ethics appropriée des données

76
Collaboration et non pas compétition
En matière de la transformation
digitale, les machines ne dominent
pas le monde. Au lieu de cela, ils
reposent sur le principe de la machine
Learning. En d'autres termes, ils
doivent d'abord être formés par des
humains. Ce n'est qu'après cela que
l'employé et la machine peuvent
travailler ensemble pour devenir plus
forts et dépasser les attentes.

La clé est de tirer parti de cet "homme

et machine" collaboration évidente
dès le départ. Donner aux gens des
exemples très clairs où la technologie
ajoute de la valeur, augmente leurs
capacités et leur donne les moyens
de réussir dans le milieu de travail
moderne. Parfois, cela peut être à un
niveau très banal, au jour le jour,
comme les aider à se souvenir de
leurs engagements. Mais cela peut
aussi être quelque chose de plus
important.

Cette idée de la technologie et des

personnes travaillant en symbiose,
plutôt qu'en concurrence, est au
cœur même de la transformation
numérique.

En effet, et pour revenir à notre question initiale sur la façon dont les organisations peuvent créer une
culture numérique inclusive et agile, il est essentiel de remettre en question l'idée qui circule parmi le
personnel que « les ordinateurs sont là pour prendre leur travail ». Rassurance et compréhension sont
nécessaires. C'est une évolution et non une révolution.

On peut dire que dans la plupart des cas, l'impact réel de l'augmentation sera inéluctablement positif,
tant pour l'individu que pour l'organisation. Le facteur critique est de s'assurer que le concept lui-même
est démystifié, afin que les gens l'accueillent plutôt que de s'en inquiéter.

77
Embrasser la peur
Les collaborateurs de l’entreprise,
quant à eux, pourraient bien se sentir
mal à l'aise face à une complication
excessive, à un changement de
poste ou même à l'obsolescence.

Un élément essentiel pour embrasser

la peur est d'avoir une culture ouverte
qui facilite les partenariats avec les
employés et considère la technologie
comme un moyen de faire avancer
les motivations humaines, et non pas
de les saper.

En effet, les recherches scientifiques

indiquent que l’organisation ouverte
aux essais et erreurs, à la Co-création
et qui considère l'échec comme une
partie organique du processus sera
plus performante qu'une organisation
où la prise de risques et l'essai de
nouvelles choses sont perçus avec
méfiance.

De toute évidence, cette culture

d'acceptation des échecs et sans
peur doit être dirigée par le haut. Des
modèles et des mentors bien solides
doivent comprendre et promouvoir
une vision de l'organisation que les
employés peuvent comprendre,
adhérer et se sentir continuellement
partie prenante.

Ils doivent également se montrer ouverts au changement et donner aux gens le temps d'expérimenter
de nouvelles façons de travailler, d'apprendre de leurs erreurs et de tirer parti des succès.

Aux côtés du Top Management d'une organisation, les cadres intermédiaires ont ici un rôle essentiel à
jouer, en agissant comme un pont entre différents niveaux, ils peuvent contribuer à rendre plus tangible
au quotidien la culture d'ouverture et de collaboration souhaitée, ainsi que de s'assurer que le processus
de changement est plus individuel que global. Ceci, à son tour, aide à décomposer la vision de haut
niveau en résultats significatifs pour le personnel.

78
Démontrer de la valeur
Certes, il incombe aux chefs
d'entreprise de plaider en faveur du
changement et, en fin de compte,
d'être à la tête de tout changement
de culture nécessaire pour le mettre
en œuvre. Pourtant, dans le même
temps, la véritable transformation
numérique ne peut jamais être
descendante.

Plus précisément, cela signifie donner

aux employés le temps et les
ressources nécessaires pour tester,
développer et rendre compte de
nouvelles méthodes de travail dans
des scénarios réels. Leurs expériences,
échecs et succès peuvent ensuite
être analysés objectivement et utilisés
pour découvrir des avantages
tangibles et mesurables des nouvelles
technologies numériques proposées.

Le sous-produit de cela est un

sentiment plus profond d'implication
dans le parcours parmi le personnel.

Si les gens se sentent valorisés et

inclus, ils sont plus susceptibles
d'adopter un état d'esprit du type
« pourquoi ne le ferions-nous pas ? »
que « pourquoi devrions-nous ? ».

Cela les pousse à essayer quelque chose de nouveau avec la certitude que cela améliorera leurs tâches
et leurs performances. De plus, être capable de prendre de petites mesures contrôlées vers un nouveau
comportement, puis d'examiner et de signaler leurs progrès dans un environnement sûr aide le personnel
à se sentir progressivement à l'aise, sans se sentir obligé d'agir trop rapidement.

Identifier les innovateurs au sein de votre organisation. Ce sont les personnes qui posent des questions,
qui soulèvent des problèmes potentiels mais aussi qui proposent des solutions potentielles. Donnez-leur les
moyens d'adopter un état d'esprit de croissance et d'expérimenter de nouvelles technologies pour
favoriser le changement culturel au sein de la structure.

79
Respecter l’écosystème
Comme nous l'avons déjà vu, bon
nombre des principaux facteurs qui
influencent la capacité d'une
organisation à créer une culture de
transformation numérique sont dictés
par les personnes et les pratiques qui la
composent. Mais il y a, bien sûr, des
éléments externes en jeu ici.

Le changement numérique nécessite

une réflexion disruptive, de nouvelles
idées et une prise de risque.

Cependant, comme toute décision

majeure ou tout programme de
changement de type organisationnel,
le contexte dans lequel il se déroule
est essentiel à sa réussite.

Qu'il s'agisse d'une petite start-up ou

d'une entreprise internationale établie
de longue date, il est essentiel de
comprendre l'écosystème politique,
réglementaire, éthique et des parties
prenantes dans lequel les nouvelles
technologies doivent fonctionner pour
déterminer comment et où les mettre
en œuvre.

Prenez le temps d'éduquer et de rassurer les collaborateurs sur la façon dont le processus de
transformation numérique s'inscrit dans le paysage politique, des parties prenantes et éthique - tant à
l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation. Comprenez l'environnement réglementaire dans lequel vous
devez opérer. En d'autres termes, oui, réussir la transformation numérique est important mais cela ne peut
pas se faire au détriment des normes de gouvernance, et de protection des données de l'organisation,
sachant que l'éthique, la conformité ou encore le paysage politique et réglementaire font également
partie du puzzle.

Communiquez les objectifs de votre organisation et félicitez les collaborateurs, (j’utilise le mot
collaborateur exprès à la place du mot employé avec toute connaissance de cause) pour leur
engagement, leur essai de nouvelles stratégies, leur persévérance, ainsi que ses aides en terme de
recherche des améliorations appropriées.

80
Vivre agile
La prospérité dans le monde digital,
nécessite de la vitesse et des
ajustements constants. Pour faire face
à ce changement, les organisations
devraient envisager un changement
des structures traditionnelles de
« commande et contrôle » par une
approche plus agile de « réseaux et
nœuds » qui distribue des solutions de
prise de décision.

Dans le même ordre d'idées, la

formation des personnes aux
nouvelles technologies est souvent
réservée au processus d'intégration.

Souvent avec pas assez de temps ou

de ressources dédiées à l'amélioration
des talents et au rafraîchissement des
capacités de la main-d'œuvre sur une
base continue et en évolution
cruciale. Prendre simplement de
nouveaux outils et les mettre entre les
mains des gens ne fonctionne plus.

Au lieu de cela, il s'agit de considérer

comment vous gagnez l'engagement
émotionnel de vos employés et les
incitez à vouloir changer.

Cela commence par définir une vision claire et accompagner les collaborateurs tout au long du parcours
de changement, étayée par une culture qui valorise la pensée innovante. Après tout, si le problème lui-
même a changé, il s'ensuit qu'une nouvelle solution, jusque-là inconnue, sera nécessaire pour le résoudre.
Comme pour beaucoup d'autres défis que nous avons examinés jusqu'à présent, vivre Agile revient en
grande partie à démocratiser la prise de décision et à créer une culture de flux d'informations ouvert.

Ce n'est qu'avec un état d'esprit d'amélioration continue, itérative et collaborative qu'une organisation
peut conduire un véritable changement culturel et opérationnel. Et ce n'est qu'alors qu'elle pourra
espérer évoluer d'une manière qui lui permette de répondre aux besoins changeants des clients et des
employés.

81
BILAN DE STAGE
Aujourd’hui, le numérique est omniprésent, aussi bien dans le process interne de
l’entreprise, qu’au niveau des collaborations et de son modèle économique. Le
digital s’installe au cœur des activités de l’entreprise et lui offre la possibilité de
créer de nouveaux produits et services et de raccourcir les délais de
commercialisation.
Le stage en entreprise est toujours l’occasion de se confronter aux réalités du
monde du travail. Ce stage de quatre semaines au sein de Thedigitech ne fut pas
différent. Une expérience qualifiée de très bénéfique sur le plan humain comme
sur le plan professionnel. En effet, il m’a permis d’approfondir mes connaissances
au niveau de plusieurs champs de la transformation digitale, les progiciels de
gestion intégrés, plus particulièrement Dynamics 365. J'ai pu acquérir pareillement
de la rigueur, de l'autonomie, de l’organisation et de la recherche d’informations.
J'ai également été très heureux de bénéficier de la culture d'entreprise de chez
Thedigitech ainsi que rencontrer une équipe de gens compétents, disponible et
expérimentés. Leurs conseils m'ont permis d'évoluer dans mon travail et de me
faire une opinion de mes compétences.
La modification implique toujours la planification. Amorcer un changement
nécessite de la préparation. En effet, Je n’ai jamais trouvé mon stage monotone
grâce aux très nombreuses et diverses missions que j’ai eu à effectuer pour le
compte de l’entreprise et son développement.
Si cette pression peut être paralysante pour certains, elle fut pour moi l’opportunité
de m’affirmer, défendre une idée, accepter la critique et le travail en équipe sont
les domaines que j’ai le plus sollicité lors de mon stage. Cela me sera extrêmement
bénéfique dans ma carrière future

82
APPORTS SCIENTIFIQUES DE RECHERCHE
Apres avoir passer cette expérience scientifique constructive, je peux affirmer
que le simple fait de réaliser un rapport de stage de mission professionnel a
été très gratifiant, en effet, la rédaction du mémoire m’a permis de
comprendre en quoi consiste la recherche à un niveau professionnel et le
travail nécessaire pour la mener à bien, tandis que j’étais très heureux de
collaborer avec un encadrant extraordinaire qui m’a permis de découvrir
l’ensemble des outils nécessaires pour mener une recherche efficace.
Les compétences acquises dans le cadre du ce travail étaient transposables
au contexte universitaire et professionnel, tout d’abord, l’importance
d’apprendre comment développer un sujet de manière réfléchie et
articulée, en sus de parfaire mes compétences d’analyse et de synthèse.
Sans oublier l’importance de la citation des sources et des références
bibliographiques et webographiques dans un style purement universitaire
adapté.
Je souligne aussi l’intérêt d’apprendre à gérer le temps dans le contexte de
longs projets, écrits et structurés tel qu’un mémoire de recherche, en plus de
renforcer les compétences de l’organisation et de gestion du temps.
Généralement, je confirme que ce travail de recherche m’a constitué une
véritable valeur ajoutée tant qu’au niveau personnel et professionnel.
Néanmoins, il y a des limites à cette recherche. Tout d'abord, les recherches
effectuées sur la base de données secondaires ne pouvaient s'intéresser qu'à
certaines caractéristiques de phénomènes complexes, tels que DT dans cet
article. D'une part, certaines actions numériques critiques ne sont jamais
divulguées dans les rapports annuels des entreprises ; d'autre part, bien que
les mots dans les rapports annuels reflètent certaines informations clés de DT
au niveau organisationnel, leur validité doit être vérifiée plus avant.

83
PERSPECTIVES ET LIMITES DE RECHERCHE
Des recherches futures sont suggérées pour étudier ladite transformation
digitale à partir de différentes dimensions, concevoir des questionnaires qui
incluent une série de questions afin d'obtenir suffisamment de données
primaires, et explorer les effets conjoints des différentes dimensions de la
transition digitale sur la performance organisationnelle, financière et social.
De plus, cette recherche est faite sur la base des données d’un certain
nombre d’entreprises, de domaines d’activités bien précis. Pour que les
résultats soient largement applicables, des tests plus empiriques doivent être
effectués sur la base d'échantillons beaucoup plus représentatif provenant
d'un plus grand nombre de pays et d'industries.
L'objectif de l'étude est de proposer une réflexion globale sur les différentes
stratégies adoptées par les entreprises en faveur de la génération Z, en vue
de la quête des nouveaux prospects. En effet, les travaux menés dans ce
mémoire de recherche peuvent être poursuivis dans différentes angles. Tout
d'abord, nous devons approfondir les deux points partiellement couverts
dans ce travail, d’une part l’impact du marketing d’influence sur le
comportement du consommateur en Grosso Modo, et d’autre part l’impact
exercé sur chaque génération à part. Nous allons également poursuivre nos
travaux afin de mener la thématique, en trois ou quatre dimensions avec
une contextualisation géographique plus avancée, ce qui va donner un
coup de pouce, et une valeur ajoutée très forte pour cette étude en faveur
de la communauté à la fois scientifique et managériale.
En outre, un autre sujet de recherche que j’aimerais bien le traiter au niveau
de mon mémoire de fin d’étude l’année prochaine, est le sujet du marketing
mobile, qui représente aujourd’hui une pièce maitresse du puzzle lorsqu'il
s'agit d'élaborer un plan marketing à court, à moyen, ou à long terme. En
effet, le travail autour de cette thématique est très proche de mon travail de
mémoire M1, certes il sera très intéressant d'étudier les similitudes et les
différences, sachant que les travaux en cours se concentrent seulement sur
la dimension deux, et nous initierons la possibilité de passer à une dimension
supérieure si le temps le permet.

84
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE
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85
 TABLE DE MATIERE

REMERCIEMENT ............................................................................................................................................. 1
SOMMAIRE .................................................................................................................................................... 2
INTRODUCTION ............................................................................................................................................. 3

PARTIE I : ANCRAGES THEORIQUES ET CONCEPTUALISATION ..................................................................... 4

CHAPITRE 1 : LA TRANSFORMATION DIGITALE .......................................................................................................................... 4
Section 1 : Contexte et compréhension de base ................................................................................................. 4
Définition de la transformation digitale .............................................................................................................................................. 4
Les bénéfices de la transformation digitale ...................................................................................................................................... 6
Les défis de la transformation digitale ................................................................................................................................................ 9
L’entreprise digitale ................................................................................................................................................................................ 13
La transformation digitale à l’ère du mobile ................................................................................................................................... 13
Les déterminants de réussite de la transformation digitale ........................................................................................................ 14
Marché de travail entièrement digitalisé ......................................................................................................................................... 16
Section 2 : La transformation digitale des modèles d'affaires ........................................................................... 19
L'arrivée de l'entreprise virtuelle .......................................................................................................................................................... 20
Innovation fondée sur la science et les données .......................................................................................................................... 21
Flux de travail intelligents étendus ..................................................................................................................................................... 23
Durabilité et fort impact ........................................................................................................................................................................ 24
Partenariats inclusifs homme-technologie ....................................................................................................................................... 25
Cloud et réseaux hybrides, sécurisés et ouverts ............................................................................................................................. 26
CHAPITRE 2 : LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE .................................................................................................................... 27
Section 1 : Contexte et compréhension de base ............................................................................................... 27
Définition de la performance de l’entreprise.................................................................................................................................. 27
Les déterminants internes de la performance de l’entreprise ................................................................................................... 29
Les types de performance de l’entreprise ....................................................................................................................................... 30
Le management de la performance de l’entreprise ................................................................................................................... 32
Les notions d’efficacité et d’efficience ............................................................................................................................................ 32
Les méthodes d’évaluation de la performance ............................................................................................................................ 33
Section 2 : La performance économique à l’ère de la digitalisation ............................................................... 34

PARTIE II : ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE DE STAGE ............................................................................. 37

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU SECTEUR D’ACTIVITE DE LA COMMUNICATION ............................................................................ 40
Section 1 : Présentation du marché Mondial ....................................................................................................... 40
Télévision et radio ................................................................................................................................................................................... 40
Médias imprimés ..................................................................................................................................................................................... 40
Numérique et mobile ............................................................................................................................................................................. 41
Section 2 : Présentation du marché National ...................................................................................................... 44
L’historique de la communication publicitaire au Maroc ........................................................................................................... 44
Un secteur en développement permanent .................................................................................................................................... 45
Un secteur en pleine conversion digital ........................................................................................................................................... 46
Une montée en concurrence très significative .............................................................................................................................. 47

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 CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE THEDIGITECH ...................................................................................................... 48
Section 1 : Présentation générale de l'entreprise ................................................................................................ 48
Cœur de métier "Transformation Digital" .......................................................................................................................................... 48
Digital Strategy ........................................................................................................................................................................................ 50
Business Model ......................................................................................................................................................................................... 50
Enablers ..................................................................................................................................................................................................... 50
Delivery ...................................................................................................................................................................................................... 50
Section 2 : Vision et valeurs ..................................................................................................................................... 51
Code Professionnel d'éthique ............................................................................................................................................................. 52

PARTIE III : ANALYSE ET DIAGNOSTIC ......................................................................................................... 53

CHAPITRE 1 : LA TECHNOLOGIE ERP ..................................................................................................................................... 53
Section 1 : L'état des lieux de la technologie ERP ............................................................................................... 53
Définition de la technologie ERP ........................................................................................................................................................ 53
Historique de la technologie ERP ....................................................................................................................................................... 53
Évolution des systèmes ERP .................................................................................................................................................................. 54
L'avenir de la technologie ERP............................................................................................................................................................ 56
Section 2 : La valeur de la technologie ERP ......................................................................................................... 57
L’importance la technologie ERP....................................................................................................................................................... 57
Le fonctionnement de la technologie ERP...................................................................................................................................... 57
Les modèles de déploiement de l’ERP ............................................................................................................................................. 58
Les différents modules de l’ERP ........................................................................................................................................................... 59
Les caractéristiques clés des systèmes ERP...................................................................................................................................... 62
CHAPITRE 2 : L'IMPACT ECONOMIQUE TOTAL DE LA SOLUTION DYNAMICS 365 ........................................................................... 63
Section 1 : Présentation de l'approche de l'impact économique total™ ....................................................... 63
Les indicateurs de mesure .................................................................................................................................................................... 65
Section 2 : La projection de l'approche sur la solution Microsoft Dynamics 365 ............................................. 66
L’analyse des avantages : Vue d’ensemble .................................................................................................................................. 66
L’analyse de la flexibilité : Vue d’ensemble .................................................................................................................................... 69
L’analyse des coûts : Vue d’ensemble ............................................................................................................................................. 70
L’analyse des risques : Vue d’ensemble........................................................................................................................................... 72
CHAPITRE 3 : DISCUSSION DES RESULTATS .............................................................................................................................. 73
Bénéfices quantifiés ............................................................................................................................................................................... 73
Bénéfices non quantifiés ....................................................................................................................................................................... 74

CONCLUSION .............................................................................................................................................. 75
RECOMMANDATIONS MANAGERIALES ..................................................................................................... 76
BILAN DE STAGE .......................................................................................................................................... 82
APPORTS SCIENTIFIQUES DE RECHERCHE ................................................................................................... 83
PERSPECTIVES ET LIMITES DE RECHERCHE ................................................................................................... 84
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE .............................................................................................................. 85
TABLE DE MATIERE ....................................................................................................................................... 86

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