1.

Des outils technologiques au profit de l'auditeur interne 

Parmi les outils numériques qu'offre la technologie à la fonction d'audit, on

repère :

L'analyse de données qui améliore le processus de prise de décision en

intervenant dans deux niveaux :

1)L'identification des risques prioritaires

2) La vérification du plan d'audit

On trouve ensuite un autre avantage tiré de la technologie par la fonction

d'audit : la visualisation des processus, grâce à laquelle s'éclaire la vision de
l'auditeur par rapport à la structure et aux plus précis détails des processus de
l'organisation, chose qui permet, encore une fois, d'aboutir à des jugements,
recommandations et avertissements basés sur des synthèses qui représentent
au mieux la réalité des processus exécutés par l'organisation.

Le 3ème élément s'agit du lien entre analyse de données et tableaux de bord

interactifs, comme expliqué dans le premier point, l'analyse de données permet
de détecter les risques prioritaires, en plus de cela, les résultats issus de cette
analyse peuvent être synthétisés sous forme de tableaux de bords flexibles selon
l'importance des éléments à afficher.

Quatrièmement on trouve La robotique et l'IA (Intelligence Artificielle), dans

cette optique, on parle aussi de Machine Learning, ces éléments permettent à
l'auditeur de détecter de nouvelles typologies d'anomalies différentes à celles
identifiées par l'audit classique. 24 (Thomas, 2019)

2. Les catégories des organisations selon leurs niveaux de

digitalisation de la fonction 

Pour évaluer la fonction d'audit au sein d'une organisation, il faut mettre la

lumière sur 5 dimensions : la vision de la feuille de route, les méthodes de travail,
les activités, les services et l'implication des parties prenantes.

Les organisations sont donc classées, à la base de l'évaluation dimensionnelle

des compétences digitales de la fonction d'audit, de la moins avancée à la plus
avancée, selon 3 catégories : débutantes, actives et dynamiques. 25 (2019).
3. Caractéristiques de la fonction d'audit chez les organisations
avancées 

Les organisations dynamiques réussissent à arriver à ce stade par l'adoption de

plusieurs pratiques, plus précisément six26 :

1) Participer à l'établissement du plan digital de l'organisation.

2) Le recrutement des talents est réfléchi dans la mesure où il veille à ce que les
membres de l'équipe aillent tous un niveau minimal de compréhension du processus
de traitement des données et de leur interprétation, à ce qu'ils soient capables non
seulement d'utiliser ces technologies mais aussi de les auditer, puis vient la
formation continue suivant ainsi la progression des technologies.

3) L'auditeur interne exploit ces outils numériques pour optimiser son travail et
gagner en termes de temps et de précision mais aussi joue un double rôle:
consultant en matière des risques liés à l'utilisation de la technologie et contrôleur de
la gouvernance sur ces technologies.

4) Un audit continu en parallèle avec l'avancement des projets permet d'agir

rapidement sur les risques identifiés.

5) Assurer la communication avec les responsables des principales initiatives

digitales.

6) Collaboration et coordination sur tous les niveaux.

a. L'initiation à la réflexion digitale

La comparaison entre la digitalisation et la transformation digitale apparaît au

premier abord comme élément de base menant vers une réflexion digitale saine et
optimale, il ne s'agit pas de simplement définir quels outils technologiques à intégrer
ou quelles activités à automatiser mais d'adapter son business model au nouveau
contexte digital pour gagner en termes de création de valeur et de compétitivité. La
démarche exige donc, comme mentionné dans les paragraphes ci-dessus (Section
2. A. 1) de prendre en considération tous les processus intervenants au niveau de la
chaîne de valeur de la fonction d'audit interne, à savoir le processus support, le
processus produit et le processus client.
Dans ce sens, il est aussi primordial d'auditer la maturité digitale actuelle de sa
fonction d'audit interne pour un maximum d'optimisation.

b. L'implication des collaborateurs

La réalisation de cette démarche exige l'implication des personnes qui vont la subir,
le but est de maximiser le profit tiré du point de vue création de valeur et minimiser
les risques en termes de rejets ou résistance aux changements. Les auditeurs
internes eux-mêmes reconnaissent les fruits et l'intérêt de cette approche lors de
l'exécution de leur mission face aux audités. Il est donc primordial d'informer,
expliquer et consulter les points de vue des collaborateurs, cela permettra non
seulement de leur familiariser avec les nouvelles techniques installées mais aussi de
leur initier aux changements stratégiques et managériales issus de la transformation
digitale.

Dans ce sens, cette formation d'initiation, dialogue ou parfois sondage ne concernera

pas seulement le service audit interne mais l'ensemble des fonctions de l'entreprise
étant donné que l'audit interne, malgré son caractère d'indépendance, ne peut avoir
lieu ou opérer sans le contact direct avec toutes ses fonctions voisines.

c. La fixation du cap
après avoir expliqué le « comment des choses « aux collaborateurs, le tour
vient pour mettre la lumière sur le « pourquoi des choses «, à ce niveau on
parle de cap, autrement dit : direction. On sera donc face à deux scénarios,
l'un en cas d'absence de communication de son cap et l'autre dans le cas
contraire. Cette optique rappelle le fameux poème «Le bateau ivre« d'Arthur
Rimbaud17qui peut être l'exemple le plus représentatif pour cette étape de
transformation digitale.

? Selon le personnel de l'entité qui subit la transformation digitale, la liberté de Rimbaud

représente chez eux les techniques, mode opérationnel et mode managérial habituel si on ne
dit pas traditionnel, et dans lequel les collaborateurs peuvent opérer en se sentant dans leurs
zones de confort. Cependant, avec l'implémentation des nouvelles technologies et surtout sans
comprendre pour quel intérêt, ils se sentiront menacés du fait que le digital touche aux bornes
de leurs zones de confort (leur liberté), le digital est ainsi perçu comme un obstacle paralysant
l'exécution de leur mission.

? En conséquent, et surtout si l'entreprise procède à la digitalisation de ces fonctions sans

former ou communiquer avec les collaborateurs l'intérêt et la valeur ajouté de cette démarche
(le cap), ces collaborateurs seront stériles face à ces nouvelles conditions de travail.
En l’occurrence, nous nous sommes penché sur la littérature traitant particulièrement
des thèmes suivants: aspects de l’évolution de l’audit externe, approches de
communication avec les investisseurs (reporting) via l’utilisation du digital, les
certitudes et interrogations liées aux nouvelles technologies.

Nous avons décidé de nous intéresser surtout aux rapports d’études portant sur le
reporting car les propos sont extrêmement enrichissants, d’autant plus que ces comptes-
rendus résultent de projets menés avec la contribution non négligeable des entreprises
et investisseurs, ce qui rend la relevance de ces documents encore plus importante. De
plus, mettre en avant les changements digitaux dans le reporting semble essentiel étant
donné que cela impacte également les auditeurs qui sont chargés de l’examiner, et qui,
par extension, le modifient en cas d’ajustements nécessaires.

Par ailleurs, nous reprenons ci-dessous les conclusions de plusieurs études ou articles
intéressants menés par les grands cabinets d’audit, tels que EY ou Deloitte, et par des
groupes de recherche comme Edinburgh Group.

2.2. Situation actuelle du reporting (Digital Present)

Dans son premier projet, le Lab a tenté de faire un état des lieux à propos de l’utilisation
actuelle du digital dans le reporting. Celui-ci se nomme : « Digital present: Current use of
digital media in corporate reporting»35 et reporte les principaux enseignements tirés de
réunions, d’interviews d’une enquête qualitative entre 2014 et 2015 avec les
participants travaillant dans plusieurs entreprises britanniques (« a mix of investor
Relations, Financial Reporting and Communications teams »). Le but de cette démarche
était surtout de discuter en détails de la stratégie soutenant leur approche vis- à -vis des
médias numériques, y compris leurs motivations et les processus des entreprises
touchés par cette utilisation du digital.
Ce rapport d’une vingtaine de pages couvre deux grands aspects par rapport à la
situation actuelle du reporting : les Rapports annuels (« Annual reports »), ainsi que les
Canaux et outils (de communication) (« Channels and tools »).

La transition numérique est un processus qui oblige les entreprises à remettre en question leur
modèle économique et leur modèle organisationnel, et les oblige à accompagner cette
transformation en modifiant leurs modes de management, en passant d’un management
directif à un management collaboratif. (Henri SAVALL, Véronique ZARDET, 2019)
L’objectif d’une entreprise digitalisée est de gagner en productivité et d’augmenter ses gains.
Cependant, la transition numérique peut avoir des effets inverses dans le cas où elle n’est pas
managée correctement.

Parmi les avantages que peut offrir la transition numérique aux salariés des @p)^entreprises,
nous pouvons citer quelques exemples comme l’accès à l’information en continu, la
dématérialisation des flux d’informations, l’instantanéité des échanges entre les
collaborateurs ou encore l’automatisation des tâches les plus chronophages, ce qui doit
intrinsèquement contribuer à l’amélioration de la qualité de vie au travail. (R. PENA-CASAS,
D. GHAILANI, S COSTER, 2018).

Cependant, dans certains cas et dans certains secteurs plus que d’autres, cette transition peut-
être mal perçue par les salariés car elle est susceptible de modifier leurs habitudes et être
vecteur de stress dans le cas où les salariés ne sont pas familiarisés avec ces nouveaux outils
de travail. Ce constat est d’autant plus vrai dans les entreprises où nous pouvons rencontrer
un effectif intergénérationnel, où les salariés de la génération Y et Z, ou digital natives, sont
plus avantagés par rapport à ceux de la génération des baby-boomers ou de la génération X,
qui sont moins flexibles et plus rattachés aux méthodes traditionnelles. (Pierre LATOUR,
2015)
2.1.6. Les caractéristiques de la digitalisation :

Il existe deux schémas de pensée qui analysent et mesurent l’impact de la digitalisation. Le premier
schéma classique a été élaboré par Westerman en 2011, avant d’être repris par l’IMT. Ce modèle, qui
a déjà été présenté précédemment dans ce mémoire mesure l’impact de la digitalisation sous trois axes,
une voie temporelle, spatiale et de multitude. La dimension temporelle de la digitalisation annule les
délais ainsi que le temps d’attente et de transport. Ensuite, la dimension de multitude balaye les limites
engendrées par la présence et l’audience. Dernièrement, la technologie permet à un fichier d’être
disponible en plusieurs lieux simultanément (Besson et al., 2016). Ces trois dimensions représentent le
caractère drastique du changement que subit un fichier lorsqu’il devient un contenu numérique. Il est
important ici de se remémorer notre exemple des articles de presse mentionné plus haut, aujourd’hui
disponibles directement sur internet et consultables simultanément par plusieurs individus.

Par ailleurs, un autre modèle nous est proposé par Salgues, dans son œuvre l’Industrie 5.0 : Industrie
du futur, technologies, méthodes et outils, où il identifie un deuxième schéma de l’impact de la
digitalisation. Ce nouveau schéma se différencie de l’autre par le fait qu’il passe d’une conception de
la digitalisation comme un phénomène ne touchant qu’un nombre restreint de processus à un
phénomène global impactant toutes les activités productives des entreprises (Salgues, 2018). Ce
schéma a depuis lors été utilisé par de nombreuses recherches universitaires et se compose aussi de
trois axes qui interagissent les uns avec les autres :

l’automatisation, la dématérialisation et l’intermédiation.

L’automatisation se caractérise par une augmentation de la performance, de la productivité et de

l’individualisation de la production des biens et services ainsi qu’une meilleure expérience client. La
dématérialisation a pour conséquence l’apparition de nouvelles voies de relation qui ont substitué les
réseaux physiques traditionnels (agence, guichet, magasin).
La digitalisation au sein du contrôle interne
Activiter concerner par le digital
Avec à la maîtrise de ses opérations et l'analyse de ses forces et faiblesse, l’entreprise, grâce
au contrôle interne, réussira à créer de la valeur ajoutée. Suivant les nouvelles procédures
digitalisées, cette dernière s’amplifie, ce qui permet avec le temps de multiplier sa
productivité et la précision de son contrôle interne.
L’intervention humaine reste tout de même indispensable, mais le choix de procéder à une
digitalisation du contrôle interne permet d'alléger de façon essentielle l’exposition aux
risques tout en améliorant considérablement sa performance. 

C’est dans ce sens, lutter contre la fraude en mettant en place des processus visant à réduire
ces anomalies, apportant par la suite un gain de temps et d’efficacité aux acteurs du
domaine financier. Une entreprise détenant une sécurité renforcée permettra de diminuer
les anomalies, pour cela il est indispensable de garantir la fiabilité du contrôle interne ainsi
que la maîtrise des différentes manipulations de données.

Un contrôle interne digitalisé va permettre de traiter quotidiennement et de manière

informatisé les données d’une organisation. Si un contrôle interne s'avère être efficace, en
ayant au préalable mise en place des processus cohérent avec la gestion de son organisation,
lui sera bénéfique car il lui permettrait de limiter et de cibler les anomalie ainsi que les
erreur de ses bases de données, mais aussi la protection des multiples menaces et fraudes
interne.  

Malgré que la digitalisation diminue l’intervention humaine, elle ne remplace pas les
compétences d’un auditeur, contrôleur ou encore directeur financier en termes de jugement
de réalité et de gravité d’une opération comptable. Par contre, elle améliore la visibilité
globale des données et permet une analyse plus rapide de quelconque erreur ou anomalie.
Cela permet ainsi un gain de temps quant à la gestion de données pour la remplacer par un
temps de réflexion, d’analyse et de jugement. 
Etape de la transformation

Il n’est pas nécessaire d’avoir un grand nombre de contrôles, le plus important est d’adopter
les contrôles les plus pertinents et qui réponde au mieux à l'organisation de l’entreprise. Un
trop grand nombre de contrôle amènerait à un a une représentation des éléments de
contrôle négatifs.  Pour cela les contrôles doivent être déterminés utile par ses utilisateurs et
leur mise en place doit se faire de manière progressive pour pouvoir analyser chacune de
leur efficacité.

Les rapports totalement automatiques permettent de limiter la charge de travail

Cependant les processus totalement automatisés ne permettent pas de limiter la charge du
travail, au contraire il donne une perception de simplicité mais qui est vite rejeté après avoir
pris connaissance de la complexité du travail qui n’a pas été fait en amont du processus et
resurgit en une charge de travail supplémentaire.  

L’analyse des données

Concernant la mise en place d’un systme digitalisé, il est important de procéder à une
analyse des données afin d’assurer la sécurité, la disponibilité ainsi que la qualité de celle-ci.
Pour cela il faut les protéger et les analyser pour assurer leur fiabilité. Il est crucial de ne pas
sous-estimer la difficulté quant à l'extraction des données. Les processus de
dématérialisation donnent accès à des systèmes diversifiés et à des formats de données
différents, il est donc important de prendre en compte cette nuance afin de faire une
analyse efficace et vérifier par la suite l’exhaustivité, l’intégralité et son exactitude. Pour finir
il est fortement recommandé de définir un programme ayant pour but la protection des
données au sein de l'organisation toujours en étant en accord avec la réglementation et les
lois en vigueur.

Efficzcité
Toute entité qui souhaite rester en phase avec son temps et ne pas rester les bras croisés
doit se conformer aux exigences du marché et s'adapter aux changements. L'un de ces
changements est la digitalisation. La transformation digitale de l'industrie n'est pas sans
conséquences, notamment en matière de contrôle interne. En effet, les changements qui
interviennent au sein de l'entité affectent de façon automatique les contrôles et leurs
processus et leur efficacité. Car ses outils doivent évoluer avec la digitalisation suivant
diverses orientations. 
Plusieurs outils sont mis à disposition permettant de répondre au  besoin du contrôleur.
business intelligence est d’outils d’aide a la decision, un systeme ou est stocker des outils de
reporting et des millions de données. Certains outils faisant partie de la face de digitalisation
sont utilisés pour suivre en intégralité le contrôle perpétuel de la gestion des risques, des
réglementations et des conformité, il permet un renforcement des analyse de données.
l’utilisation de ces données se relève être utile à la baisse de plusieurs barrières, qui n’est
pas à laisser au hasard. Dans ce sens, grâce à ces outils l’organisation pourrait se concentrer
sur l’investigation de nouvelles compétences.  

Reste à savoir si cette dématérialisation ne représente pas un risque pour le contrôle interne
étant donné qu’elle s'est superposée à ce domaine de l’organisme.

une étude a été faite auprès d’auditeur sur les risque que pouvais avoir la dematerialosation
sur l’audit interne et son contole, voici ce qu’il en decoule.  « Notre recherche montre que
36% des responsables de l’audit interne considèrent la digitalisation comme l’un des cinq
principaux risques auxquels leur organisation doit faire face, et près d’un sur dix (9%) le
place en tête du classement, juste après la cybersécurité (15%) et la conformité (13%). Parmi
les responsables de l’audit interne interrogés dans le cadre de nos entretiens déclarent que
les risques liés à la digitalisation et à l’adoption des technologies constitueront un aspect
important de leur travail en 2019 et dans les années à venir. » (European Institutes of
4

Internal Auditors, 2019),  DEVELOPPER !!!

Afin de faire face au different risque de la digitalisation  PwC liste trois recommandations
dans son étude :

 ¬ Renforcement des compétences disponibles ;

¬ Amélioration de la qualité des données ;
¬ Accorder un budget plus important. 

La mise en place de cette digitalisation peut alors jouer un rôle ou bien influencer l’efficacité
du contrôle interne. On peut s'attendre a un effet d'amélioration, une détérioration de son
efficacité ou bien un échelon d’efficacité invariable.