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ARITAFRIC

Mmoire de fin dtudes

Evaluation du contrle interne


de la socit ARITAFRIC

Encadr par M. EL KHALIFA

Ralis par M. OYONE Jean-Gilles


4e anne G2B Finance-Comptabilit

Anne acadmique 2003-2004


ARITAFRIC

Mmoire de fin dtudes

Evaluation du contrle interne


de la socit ARITAFRIC

Encadr par M. EL KHALIFA

Ralis par M. OYONE Jean-Gilles


4e anne G2B Finance-Comptabilit

Anne acadmique 2003-2004


Evaluation du contrle interne
de la socit ARITAFRIC

Avant-propos

Remerciements

Introduction gnrale

Premire partie : Cadre thorique gnral de lvaluation

du contrle interne

Chapitre 1 : La gense et les fondements du contrle interne

Section 1. Dfinition du contrle interne


Section 2. Les objectifs du contrle interne
Section 3. Les lments du contrle interne
Section 4. Liens entre les objectifs et les lments du
contrle interne

Chapitre 2 : Les conditions de mise en ouvre du contrle interne

dans la socit

Section 1. Les acteurs du contrle interne


Section 2. Les conditions de dveloppement dun bon
contrle interne
Section 3. Les conditions dapprciation de lefficacit du
contrle interne
Section 4. Les enjeux et les limites du contrle interne

Chapitre 3 : Lvaluation du contrle interne en pratique

Section 1. La dmarche de lvaluation du contrle interne


Section 2. Les techniques de lvaluation
Section 3. Les modules de contrle
Section 4. La conclusion de lvaluation du contrle interne
Deuxime partie : Cas pratique de lvaluation
du contrle interne du cycle Achats fournisseurs
de la socit ARITAFRIC

Chapitre 1 : Prise de connaissance gnrale de la socit et de son


secteur
Section 1. Lorganisation
Section 2. La concurrence
Section 3. Les partenaires
Section 4. Les perspectives

Chapitre 2 : Lvaluation du contrle interne du cycle Achats -


fournisseurs
Section 1. Description du circuit
Section 2. Grille danalyse
Section 3. Lgendes et symboles
Section 4. Le diagramme du circuit
Section 5. Les Faiblesses et les recommandations

Conclusion

Bibliographie

Annexes
Avant - propos

Le stage de 4e anne lInstitut Suprieur de Commerce et

dAdministration des Entreprises (ISCAE) permet ltudiant de raliser

un travail pratique, en professionnel, sur un sujet ou un thme qui

proccupe ncessairement les quipes de direction au sein des entreprises

de petite et grande tailles.

Cest en position de cadre quil se situe, et sa dmarche dans la

ralisation de problmes au sein de la socit lui est dicte par un canevas

au sein duquel il doit puiser la mthodologie, associ ses acquis tout au

long de sa vie dcolier, dtudiant, sans oublier les aspects personnels qui

ne peuvent manquer dtre d une lourde contribution.

Lessence de mon travail a t de mettre en pratique la mthode

dvaluation du contrle interne avec laquelle les tudiants de quatrime

anne de lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des

Entreprises (ISCAE) se familiarisent dans le cours daudit dispens par le

professeur El Khalifa, expert comptable.

Ntant pas professionnel de laudit, le travail effectu ici porte

ncessairement le germe de nombreuses lacunes, manquements ou dfauts

de conception, ralisation rdaction qui sauront ne pas chapper lil

dun professionnel.

Les corrections quils pourront apporter par le biais dune remarque,

dun conseil ou dune note sont bien videmment les bienvenues.


On sait quelle contribution ils nous apportent au cours des stages

que nous effectuons en entreprise ou au sein des cabinets daudit.

Loccasion de les remercier est trop grande pour ne pas la saisir au bond.

La soif dapprendre qui nous habite nest pas prs de steindre.


Remerciements

Un certain nombre de personnes mont permis de me retrouver

faire des tudes suprieures, dont quelques-uns sont aussi

aujourdhui disparus,

Monsieur NZIE Franois, la Direction gnrale de

ARITAFRIC pour les bonnes conditions dans lesquelles jai travaill,

Mes enseignants pour leurs conseils, les mthodes parfois

originales et mme carrment personnelles quils mont transmises,

pour leur soutien aussi,

Particulirement, Monsieur El Khalifa, pour un grand nombre de

raisons, mais surtout parce que ce grand pdagogue ma donn le got

denseigner,

Ma famille, mes amis, et mon fils sans qui je naurais sans doute

pas tenu,

A tous jadresse mes plus sincres remerciements.

La soif dapprendre nest plus prs de steindre.


Introduction Gnrale

Les dirigeants d'entreprises ont pour obsession invariante de

mieux matriser les activits dont ils ont la responsabilit. Des

systmes de contrle interne sont mis en place afin de dtecter, en

temps opportun, tout drapage par rapport aux objectifs viss par

l'entreprise, et de limiter la survenue dalas. Ces dispositifs

permettent aux responsables de matriser les bouleversements

rapides de l'environnement conomique concurrentiel, des attentes

et des priorits des clients, et de procder temps aux adaptations

ncessaires la croissance de l'activit. Ils contribuent enfin

promouvoir l'efficacit, protger les actifs, garantir la fiabilit

des tats financiers et la conformit aux lois et aux rglements.

Dans ce contexte, il n'est pas tonnant que se manifeste une

demande croissante pour des systmes de contrle interne plus

performants et pour des outils permettant une valuation objective

de l'efficacit des systmes existants. En effet, le contrle interne

est de plus en plus considr comme une solution un large ventail

de problmes latents au sein des organisations.

La littrature en la matire est abondante, cest dire lintrt

que suscite le contrle interne. Depuis peu, limportance du contrle

interne pour les dirigeants et mme pour les actionnaires sest

davantage encore accru avec ladoption dun certain nombre de lois


(Perben, Sarbannes-Oaxley, scurit financire) et les nombreuses

recommandations formules en matire de gouvernance dentreprise.

Le contrle interne intresse de plus en plus de monde, aussi bien au

sein de la socit, que dans son environnement.

A lheure des concentrations de distance, o on parle de village

plantaire, autant dire que tous sont concerns. Lactualit fourmille

de preuves dans ce sens, et lenvironnement ne permet mme plus

dtre myopes.

Cest dans ce contexte que nous avons choisi de nous intresser

ce sujet dimportance pour toute entreprise, quelle que soit sa taille

et les objectifs spcifiques quelle puisse se fixer.

Cest aussi parce que la socit daccueil avait un rel besoin de

savoir si les procdures quelle est en train de mettre place, en tant

que socit PME nouvellement cre (elle existe depuis janvier 2003)

sont fiables.

Ce travail a t ralis avec la totale coopration des dirigeants

de la socit Aritafric, ce qui ma permis de travailler dans de bonnes

conditions.
Premire partie : Cadre thorique gnral de lvaluation du contrle

interne

Chapitre 1 : La gense et les fondements du contrle interne

Comme pour le contrle de gestion, il ne peut y avoir de contrle interne


sans objectifs au sein de lentreprise. Les dirigeants et les actionnaires
dterminent dabord les objectifs de lentreprise. Et le contrle interne est mis
en place par les dirigeants pour permettre la socit de raliser ces objectifs.

1. Dfinition du contrle interne

Les dfinitions du contrle interne sont multiples. De ce fait, il s'ensuit

une grande confusion parmi les dcideurs, les organes lgislatifs, les autorits de

tutelle et le public. Nous avons choisi de nous limiter une dfinition simple et

pratique, qui fait un compromis parmi les dfinitions les plus usuelles, utilises

notamment par le Conseil National de la Comptabilit (CNC), lIFACI et lordre

des Experts-Comptables Marocain (OEC).

Globalement, le contrle interne est un processus mis en uvre par la

direction gnrale, la hirarchie, le personnel d'une entreprise, et destin

fournir une assurance raisonnable quant la ralisation d'objectifs entrant dans

les catgories suivantes :

ralisation et optimisation des oprations

fiabilit des informations financires

conformit aux lois et aux rglementations en vigueur


2. Les objectifs du contrle interne

Les objectifs du contrle interne sont troitement lis aux objectifs de


lentreprise lorsquils ne se confondent pas tout simplement. Explicitons.

2.1 . Ralisation et optimisation des oprations

Cette premire catgorie concerne les objectifs de base de l'entreprise,

y compris ceux relatifs aux performances, la rentabilit et la protection des

ressources.

2.2. Fiabilit des informations financires

La seconde couvre la prparation d'tats financiers fiables, incluant les

tats financiers intrimaires et les informations publies extraites des tats

financiers, telles que les publications des rsultats intermdiaires.

2.3. Conformit aux lois et aux rglementations en vigueur

La troisime se rapporte la conformit aux lois et aux rglements

auxquels l'entreprise est soumise. La loi change dannes en annes, ce qui

implique que le contrle interne doit sadapter pour y faire face. Cela suppose

que lentreprise, ses personnels, ses dirigeants, soient systmatiquement en tat

de veille.
Ces trois catgories d'objectifs sont distinctes mais elles se recoupent.

Elles rpondent des besoins diffrents et permettent la mise en place de

contrles rpondant chacun de ces besoins.

3. Les lments du contrle interne

Le contrle interne comporte cinq composantes troitement lies qui dcoulent

de la manire dont l'activit est gre, et qui sont intgres la conduite des

affaires, aux processus de gestion. Bien que ces composantes soient applicables

toutes les entreprises, leur mise en uvre peut tre faite de faon diffrente

selon la taille de celles-ci.

Les petites et moyennes entreprises peuvent disposer d'un systme de

contrle interne efficace mme si les lments de contrle mis en place sont

diffrents de ceux instaurs par les grandes socits. Nous verrons pour

chacune des composantes comment elle peut sappliquer spcifiquement aux PME.

Les cinq composantes sont les suivantes :

3.1 . Lenvironnement de contrle

Les individus (leurs qualits individuelles, et surtout leur intgrit, leur


thique, leur comptence) et l'environnement dans lequel ils oprent sont
l'essence mme de toute organisation. Ils en constituent le socle et le moteur.
L'environnement de contrle est un lment trs important de la culture

d'une entreprise, puisqu'il dtermine le niveau de sensibilisation du personnel au

besoin de contrle. Il constitue le fondement de tous les autres lments du

contrle interne, en imposant discipline et organisation.

Les facteurs ayant un impact sur l'environnement de contrle

comprennent notamment

lintgrit,

l'thique et la comptence du personnel,

la philosophie et le style de management des dirigeants,

la politique de dlgation des responsabilits,

d'organisation et de formation du personnel

et enfin, l'intrt manifest par le Conseil

d'administration et sa capacit dfinir les objectifs.

Spcificits des PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES

Toute entreprise devrait adopter les concepts noncs dans ce chapitre.

Toutefois, l'environnement de contrle peut tre instaur de faon diffrente

au sein des petites et moyennes entreprises par rapport aux grandes

entreprises.

Ainsi, une petite socit n'aura pas forcment un code de conduite mais sa

culture d'entreprise n'en soulignera pas moins l'importance d'un comportement

intgre et conforme l'thique. Les valeurs d'intgrit et d'thique adoptes

par le Prsident- Directeur Gnral, le chef d'entreprise ou le management

peuvent tre communiques oralement, au cours de runions, d'entretiens en

tte--tte et lors des contacts avec les fournisseurs et clients.


Cependant, il est surtout important pour les dirigeants de faire preuve

d'intgrit et d'appliquer leurs propres rgles d'thique, en raison de leurs

nombreux contacts directs avec le personnel. En rgle gnrale, moins il y aura

de niveaux hirarchiques, plus vite circulera l'information.

De la mme faon, une politique de gestion des ressources humaines peut

exister et tre communique au personnel au sein de petites et moyennes

entreprises sans toutefois tre formalise. Le Prsident-Directeur Gnral peut

noncer ses attentes en matire de recrutement et participer lui-mme au

processus. Il n'est pas toujours ncessaire de consigner une politique par crit

pour que celle-ci soit mise en place et fonctionne efficacement.

3.2. Lvaluation des risques

Toute entreprise est confronte un ensemble de risques externes et


internes qui doivent tre valus. Avant de procder cette valuation des
risques, il est ncessaire de dfinir des objectifs compatibles et cohrents et
les intgrer aux activits commerciales, financires, de production, de marketing
et autres, afin de fonctionner de faon harmonieuse. Elle doit galement
instaurer des mcanismes permettant d'identifier, analyser et grer les risques
correspondants.

L'valuation des risques consiste en l'identification et l'analyse des

facteurs susceptibles d'affecter la ralisation de ces objectifs; il s'agit d'un

processus qui permet de dterminer comment ces risques devraient tre grs.

Compte tenu de l'volution permanente de l'environnement micro et

macroconomique, du contexte rglementaire et des conditions d'exploitation, il

est ncessaire de disposer de mthodes permettant d'identifier et de matriser

les risques spcifiques lis au changement.


Spcificits des PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES

Le processus d'valuation des risques est gnralement moins formel dans

les petites entreprises que dans les grandes, mais les concepts de base de cet

lment du contrle interne devraient tre connus de toutes les entreprises,

quelle que soit leur taille. Une entreprise de petite taille doit se doter

d'objectifs prcis, mme s'ils sont implicites plutt qu'explicites.

Dans la mesure o les petites organisations ont gnralement une

structure plus centralise et une hirarchie moins dveloppe, il est ais de

communiquer efficacement ces objectifs aux responsables situs des niveaux

subalternes plus directement et de faon continue.

De mme, les corrlations existant entre les objectifs gnraux et ceux

lis chacune des activits sont gnralement claires et directes.

L'identification et l'analyse des risques susceptibles d'empcher l'entreprise

d'atteindre ses objectifs, passent souvent par la communication au management

d'informations provenant du personnel ou de sources externes.

Un chef d'entreprise peut apprendre beaucoup sur les risques rsultant

de facteurs externes par le biais d'un contact direct avec sa clientle, ses

fournisseurs, sa banque, son conseiller juridique, ses auditeurs et d'autres tiers,

mais galement en maintenant d'troites relations avec le personnel.

L'valuation des risques peut tre particulirement efficace dans une

entreprise de petite taille, dans la mesure o le management est souvent

troitement impliqu dans les oprations courantes : les risques sont donc

valus par des personnes ayant non seulement accs aux informations

pertinentes mais galement une bonne comprhension des consquences

dcoulant de ces risques.


Dans une petite entreprise, les mcanismes permettant de grer les

risques, qu'ils soient courants ou qu'ils rsultent de circonstances moins

habituelles (par exemple nouvelle rglementation, ralentissement conomique ou

dveloppement d'une nouvelle ligne de produits), peuvent tre efficaces bien que

trs informels. Les mmes rencontres runissant le PDG, les responsables des

fonctions-cls et des personnes extrieures, qui fournissent d'utiles

informations aidant identifier les risques ventuels, peuvent tre l'occasion de

les analyser et de dterminer comment ils doivent tre grs. Des plans

d'actions peuvent tre dvelopps rapidement par un petit groupe de personnes

et mis en uvre sans dlai, paralllement aux visites du PDG ou des autres

membres de la direction dans les services concerns ou aux entretiens qu'ils

peuvent avoir avec les clients et les fournisseurs dont on cherche satisfaire les

besoins. Ils peuvent alors s'assurer de la mise en uvre effective des mesures

ncessaires.

3.3. Les activits de contrle

Les activits de contrle peuvent se dfinir comme l'application des

normes et procdures qui contribuent garantir la mise en uvre des

orientations manant du management.

Les normes et procdures de contrle doivent tre labores et

appliques pour s'assurer que sont excutes efficacement les mesures

identifies comme ncessaires la rduction des risques lis la ralisation des

objectifs.

En dautres termes, ces oprations permettent de s'assurer que les

mesures ncessaires sont prises en vue de matriser les risques susceptibles

d'affecter la ralisation des objectifs de l'entreprise.


Les activits de contrle sont menes tous les niveaux hirarchiques et

fonctionnels de la structure et comprennent des actions aussi varies que :

approuver et autoriser,

vrifier et rapprocher,

apprcier les performances oprationnelles,

la protection des actifs,

la sparation des fonctions.

Les activits de contrle

Les concepts servant de base aux activits de contrle pratiques dans les

petites et moyennes organisations ne diffrent pas de faon sensible de ceux

dvelopps dans des entreprises plus importantes, ce qui pourra ne pas tre le

cas pour ce qui est de la formalisation de ces oprations, susceptible de varier

fortement selon la taille des entreprises. En outre, certaines activits de

contrle ne seront pas toujours adaptes aux organisations de taille rduite, en

raison de l'efficacit souvent observe des contrles exercs par la direction

gnrale des petites ou moyennes entreprises.

Par exemple, l'implication directe du PDG et de l'encadrement suprieur

dans un nouveau plan de marketing, la faible dlgation de pouvoirs en matire de

crdit clients, d'achats ou de tirages sur les lignes de crdit, permettent un

contrle rigoureux, rduisant voire supprimant la ncessit de mettre en place

des oprations de contrle plus approfondies. La connaissance des statistiques

concernant les principaux clients, directement acquise sur le terrain, et un

examen attentif des ratios cls et autres indicateurs de performances, peuvent

souvent remplacer des oprations de contrle gnralement pratiques un

niveau hirarchique moindre dans les grandes socits.


Une sparation approprie des tches semble souvent prsenter des

difficults dans les petites entits, du moins a priori. Cependant, mme les

socits comportant des effectifs rduits sont gnralement en mesure de

rpartir les responsabilits de telle sorte que des contrles hirarchiques et

rciproques soient assurs.

Si cela s'avrait impossible - comme c'est parfois le cas - la supervision

directe, par le chef d'entreprise, des fonctions incompatibles peut constituer le

contrle ncessaire. Par exemple, il n'est pas rare, lorsqu'il existe un risque de

rglements irrguliers, que le chef d'entreprise soit la seule personne autorise

signer les chques, ou que celui-ci demande que les plis contenant les relevs

de banque lui soit remis non ouverts, afin de lui permettre de passer en revue les

chques dbits sur le compte.

Les contrles des systmes d'information, notamment les contrles

informatiques globaux et plus spcifiquement les contrles d'accs, peuvent

s'avrer problmatiques dans les petites et moyennes entreprises, cause de la

faon informelle dont les oprations de contrle sont souvent mises en uvre. L

encore, une solution pourrait rsider dans l'implication plus importante des

membres de la direction, telle qu'elle existe dans les organisations plus petites.

Une garantie raisonnable que les erreurs significatives seront dceles rsulte

souvent de l'utilisation continue par les dirigeants d'informations gnres par

le systme, et de l'valuation de ces informations la lumire de leur

connaissance directe de l'activit, associes certains contrles cls effectus

par d'autres membres du personnel.

3.4. Information et communication

Les systmes d'information et de communication sont articuls autour des

activits de contrle voques ci-dessus. Ils permettent au personnel de


recueillir et changer les informations ncessaires la conduite, la gestion et

au contrle des oprations.

La notion de veille est ici dterminante.

L'information pertinente doit tre identifie, recueillie et diffuse sous

une forme et dans des dlais qui permettent chacun dassumer ses

responsabilits. Les systmes dinformation produisent entre autres, des

donnes oprationnelles, financires, ou encore lies au respect des obligations

lgales et rglementaires, qui permettent de grer et contrler lactivit. Ces

systmes traitent non seulement les donnes produites par lentreprise mais

galement celles qui, lies son environnement externe (faits marquants, marche

de lactivit, contexte gnral) sont ncessaires la prise de dcisions

pertinentes comme au reporting externe. Il existe galement un besoin plus

large de communications efficaces, impliquant une circulation multidirectionnelle

des informations cest--dire ascendante, descendante et transversale. Le

management doit transmettre un message trs clair lensemble du personnel

sur limportance des responsabilits de chacun en matire de contrle. Les

employs doivent comprendre le rle quils sont appels jouer dans le systme

de contrle interne, ainsi que la relation existant entre leurs propres activits et

celles des autres membres du personnel. Ils doivent tre en mesure de faire

remonter les informations importantes. Par ailleurs, une communication efficace

avec les tiers, tels que clients, fournisseurs, autorits de tutelle ou actionnaires,

est galement ncessaire.

Pour ce qui est spcifiquement de la communication, elle prend diverses

formes, telles que des manuels de procdures, des notes internes, des tableaux

daffichage ou des cassettes vido. Lorsque les messages sont transmis

oralement (lors des grands rassemblements, de runions ou dentretiens en tte-

-tte), le ton employ et la gestuelle permettent dappuyer le discours.


Les mesures prises par le management lgard des employs constituent

galement un puissant moyen de communication interne. Le management doit

garder lesprit que les actes parlent plus fort que les mots . Les mesures

prises par les dirigeants sont, elles-mmes, influences par lhistoire et la

culture de lentreprise et imprgnes de la faon dont leurs prdcesseurs

graient des situations similaires.

Une entreprise oprant selon une ancienne tradition dintgrit et dont la

culture est connue du personnel, aura vraisemblablement peu de mal faire

passer son message. Une autre, ne jouissant pas dune telle tradition, devra

certainement consacrer davantage defforts la manire de communiquer.

Spcificits des PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES

Si les systmes d'information utiliss dans les petites entreprises sont

gnralement moins formels que dans les grandes, leur rle y est tout aussi

important.

Grce aux progrs raliss dans les domaines de l'informatique et des

technologies de l'information, les donnes internes peuvent tre traites avec

efficacit dans la plupart des socits, quelle que soit leur taille.

Les systmes d'information utiliss dans les entreprises de petite taille

permettent galement d'identifier et de rendre compte d'vnements, activits

et conditions externes significatifs, mais leur efficacit dpend souvent -

lorsqu'elle n'y est pas subordonne - de la capacit pour beaucoup des dirigeants

grer des vnements externes.

Le dialogue instaur entre le chef d'entreprise ou autres cadres

dirigeants et les principaux clients et fournisseurs de la socit, par exemple,

pourrait tre une importante source d'informations sur l'volution des priorits
de la clientle et sur les sources d'approvisionnement, informations ncessaires

pour matriser les changements et les risques qui y sont lis.

La communication entre le management et le personnel peut tre instaure

de faon plus efficace dans une petite entreprise que dans une grande, du fait

de la dimension de l'entreprise, du petit nombre de niveaux hirarchiques, d'une

prsence et d'une disponibilit suprieures du PDG. En effet, la communication

interne se fait au travers des runions et activits quotidiennes auxquelles le

PDG et les responsables des fonctions cls prennent part. En l'absence de voies

de communication formelles, traditionnellement tablies dans les grandes

entreprises, bon nombre de petites et moyennes entreprises estiment que la

communication est d'autant plus efficace que les contacts quotidiens sont

associs une politique de porte ouverte . L'adage les actes sont plus

parlants que les mots s'applique d'autant plus aux plus petites structures o

les dirigeants travaillent directement avec nombre d'employs, de clients et de

fournisseurs de la socit.

3.5. Le pilotage

L'ensemble du processus doit faire l'objet d'un suivi et des modifications

doivent y tre apportes le cas chant. Ainsi, le systme peut ragir

rapidement en fonction du contexte.

Ce qui signifie que les systmes de contrle interne doivent eux-mmes

tre contrls afin quen soient values, dans le temps, les performances

qualitatives. Pour cela, il convient de mettre en place un systme de suivi

permanent ou de procder des valuations priodiques, ou encore combiner les


deux mthodes. Le suivi permanent sinscrit dans le cadre des activits

courantes et comprend des contrles rguliers effectus par le management et

le personnel dencadrement, ainsi que dautres techniques appliques par le

personnel loccasion de ses travaux, y compris lautocontrle.

Ltendue et la frquence des valuations priodiques dpendront

essentiellement de lvaluation des risques et de lefficacit du processus de

surveillance permanente.

Les faiblesses de contrle interne doivent tre portes lattention de la

hirarchie, les lacunes les plus graves devant tre signales aux dirigeants et au

conseil dadministration.

Spcificits des PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES

Les oprations courantes de pilotage des petites et moyennes entreprises

seront probablement plus informelles, impliquant la participation du Prsident-

Directeur Gnral et des autres dirigeants. Le suivi que ces derniers exerceront

sur les contrles, fera gnralement partie de leurs activits de pilotage de

l'entreprise et rsultera de leur implication directe dans la plupart des aspects

de l'activit sinon, dans tous.

Cette implication directe permettra souvent de mettre en lumire les

carts significatifs par rapport aux rsultats attendus, et les inexactitudes dans

les donnes d'exploitation ou financires.

Le chef d'une petite entreprise fera de frquentes visites l'usine,

l'atelier de montage ou l'entrept et comparera les rsultats des inventaires

physiques aux donnes produites par le systme informatique. En tant

directement informe des rclamations importantes provenant des clients et

fournisseurs, ainsi que des communications reues des autorits de tutelle, la

direction d'une petite entreprise prend rapidement connaissance des problmes


lis aux oprations ou la conformit aux lois et rglementations qui sont

susceptibles de trouver leur origine dans une dfaillance du systme de contrle.

Les petites et moyennes entreprises n'effectueront probablement pas

d'valuation ponctuelle de leur systme de contrle interne, ce qui pourra

tre compens par des oprations courantes de surveillance trs efficaces.

Les entreprises de taille moyenne peuvent disposer d'un auditeur interne,

lequel ralise des valuations ponctuelles.

Mme les petites entits peuvent attribuer au personnel comptable

certaines fonctions qui permettent d'valuer les contrles. Enfin, certaines

entre- prises demandent que leurs auditeurs externes valuent en alternance

certains aspects du systme de contrle, afin de rendre compte de leur

efficacit au Prsident-Directeur Gnral.

La structure des petites entreprises tant rduite, les faiblesses

dtectes par les procdures de surveillance sont facilement communiques la

personne approprie. Le personnel d'une petite entit a gnralement une ide

claire du type de problme qui doit tre signal en amont. En revanche, il peut

tre plus difficile de savoir qui incombe la responsabilit de dterminer la

cause du problme et de prendre les mesures qui s'imposent. Or, ceci est

important pour une petite ou moyenne entreprise comme pour une grande

socit.

4. Liens entre les objectifs et les lments du contrle interne

Il existe un lien direct entre les trois catgories d'objectifs que

l'organisation cherche atteindre, et les composantes du contrle interne

ncessaires leur ralisation : la liaison sopre entre les trois catgories


d'objectifs (oprationnels, informations financires, conformit), les cinq

lments du contrle interne et les units ou activits de l'organisation

concernes par le contrle interne

Les liens symbolisent le dynamisme du systme de contrle interne. Ainsi,

non seulement l'valuation des risques influe sur les activits de contrle mais

elle met galement en lumire la ncessit de rexaminer, ou bien les besoins en

matire d'information et de communication, ou bien les procdures de suivi. Le

contrle n'est pas un processus en srie dans lequel un lment ne joue que

sur l'lment suivant; c'est un processus itratif et multidirectionnel dans lequel

tout lment peut influer sur un autre.

Chaque lment du contrle interne croise et couvre les trois catgories

d'objectif.

Par exemple, les informations financires et non financires provenant de

sources internes et externes, constituant l'lment information et

communication , sont indispensables la gestion efficace des oprations, la

prparation d'tats financiers fiables et au contrle de la conformit aux lois et

rglementations en vigueur.

Autre exemple : l'tablissement et l'application des normes et procdures

de contrle destines s'assurer de l'excution des stratgies, programmes et

autres directives (reprsentant l'lment activits de contrle ) s'appliquent

galement aux trois catgories d'objectifs.

De mme, si l'on regarde les catgories d'objectifs, les cinq lments du

contrle interne s'appliquent chacune de celles-ci. Par exemple, ces cinq

lments contribuent l'accomplissement de l'objectif de ralisation et

loptimisation des oprations.


Enfin, le contrle interne s'applique aussi bien l'entreprise tout entire

qu' une seule de ses units, filiales, divisions ou autres units oprationnelles,

aux activits fonctionnelles, ou encore d'autres activits telles que les achats,

la production et le marketing.
Chapitre 2 : Les conditions de mise en uvre du contrle interne dans la
socit

1 . Les acteurs du contrle interne : rles et responsabilits

Un certain nombre dacteurs sintressent au contrle interne lintrieur

de la socit. Ils abordent le contrle avec un regard diffrent, qui est la cause

de diffrences de perceptions faisant lobjet dun large dbat, et contribuant

llaboration de multiples dfinitions du contrle interne.

Le fait que le lgislateur ne tranche pas, en la matire, en donnant une

dfinition exacte et dfinitive au contrle interne y est sans doute pour

beaucoup.

Ces perceptions divergentes du contrle interne ne sont pas rejeter. Le

contrle interne porte sur les objectifs de l'organisation et diffrents groupes

s'intressent des objectifs diffrents pour des motifs diffrents. Nous en

proposons une liste non exhaustive.

1.1 . Le management

Le management apprhende le contrle interne l'chelle de l'entreprise

dans son ensemble. Il est responsable du dveloppement des objectifs et

stratgies, ainsi que de la gestion des ressources humaines et matrielles pour

raliser ces objectifs.

Pour les dirigeants, le contrle interne couvre des domaines trs varis,

tels que les normes, les procdures et les actions qui permettent l'entreprise

d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixs. Il comprend toutes les activits

menes personnellement ou par dlgation qui permettent au management de


piloter et suivre les activits, de se tenir inform des vnements importants,

internes et externes, et d'identifier et matriser les risques.

Le contrle interne permet aux dirigeants d'agir rapidement face un

changement de l'environnement.

Le systme de contrle interne fournit des informations, par exemple, sur

la production, les ventes, le niveau des stocks et d'autres domaines influenant

la prise de dcision. Des vnements caractre plus gnral, tels que des

avances technologiques, des innovations industrielles, des actions de la

concurrence, des clients ou des fournisseurs, et des changements de lgislation,

sont galement pris en compte.

Le management est ainsi en mesure d'en attnuer les consquences

dfavorables ou de profiter d'opportunits ds qu'elles apparaissent. Par

ailleurs, le contrle interne aide le management vrifier que l'entreprise se

conforme ses obligations sociales, lgales et respecte les contraintes lies la

protection de lenvironnement. Ces obligations concernent notamment les rgles

judiciaires applicables aux plans mis en place en faveur des salaris, la

rglementation en matire de scurit du personnel, et les rgles relatives

l'enlvement et au traitement des dchets nocifs.

S'assurer de la conformit ces lois et rglementations permet de

protger la rputation de l'entreprise.

Responsabilits en la matire :

Tous les membres du personnel sont responsables du contrle interne.

Mais le Prsident - Directeur Gnral est responsable en dernier ressort du

systme de contrle interne et doit ainsi en assumer la paternit .


Plus que toute autre personne, il doit donner l'exemple en matire

d'intgrit, d'thique, ainsi que dans les autres domaines contribuant un

environnement de contrle favorable.

Le Prsident - Directeur Gnral d'une grande entreprise remplit cette

obligation en montrant la voie suivre aux membres de son quipe de direction

et en supervisant la faon dont ils contrlent l'activit. Dailleurs, les rcentes

avances en la matire, notamment les lois Perben en France et Sarbannes-

Oaxley aux Etats-Unis tendent lobliger sengager sur la qualit du contrle

interne de la socit.

Pour leur part, les membres de l'quipe de direction dlguent la

responsabilit de la mise en place de normes et de procdures de contrle

interne aux responsables des diffrentes fonctions.

Au sein des organisations de taille moins importante, le Prsident

Directeur Gnral, qui est souvent galement l'actionnaire principal, exerce une

influence plus directe.

Dans tous les cas, dans une structure de responsabilits en cascade,

chaque responsable est en quelque sorte le prsident-directeur gnral de

l'unit ou de la fonction qui lui est rattache. Les directeurs financiers et leurs

quipes ont un rle particulirement important, puisque leurs activits de

contrle sont exerces dans les units oprationnelles et fonctionnelles de

l'organisation non seulement de haut en bas et de bas en haut, mais galement de

faon horizontale.
1.2 . Les auditeurs internes

L'Institute of Internal Auditors (IIA) dfinit le contrle interne comme

toute action entreprise par la direction pour augmenter la probabilit de

ralisation des objectifs prtablis . Concernant ces actions, l'lIA prcise que

le contrle rsulte d'une planification, d'une organisation et d'un pilotage

efficaces de la part de la direction.

Responsabilits en la matire :

Les auditeurs internes jouent un rle important dans l'valuation des

systmes de contrle interne, qu'ils contribuent maintenir un niveau

d'efficacit satisfaisant. Par ailleurs, en raison de leur position au sein de

l'organisation et de l'autorit dont ils sont investis, les auditeurs internes jouent

souvent un rle important dans le suivi du fonctionnement du systme de

contrle interne. Ils ont de ce fait une grande responsabilit concernant le

niveau de scurit offert par lentreprise.

1.3 . Les auditeurs externes

Les auditeurs externes, en raison de leur rle de rviseurs d'tats

financiers, interprtent le contrle interne essentiellement en fonction des

aspects qui affectent, en bien ou en mal, les informations financires de

l'organisation qui sont diffuses l'extrieur.

La documentation mise par l'AICPA donne dans un premier temps une

dfinition gnrale du contrle interne, selon laquelle celui-ci consiste en :

Les normes et procdures mises en place pour apporter une assurance

raisonnable quant la ralisation des objectifs spcifiques de l'organisation .


Cette dfinition est en accord avec la faon dont la direction et les

auditeurs internes peroivent le contrle interne.

Toutefois, cette dfinition gnrale est ensuite affine afin d'identifier

les aspects du contrle interne qui ont un rapport avec les responsabilits des

auditeurs externes. En effet, il est prcis que les normes et procdures

peuvent tre pertinemment utilises dans le cadre de l'audit des tats

financiers d'une organisation, lorsqu'elles se rapportent la capacit de

l'organisation enregistrer, traiter, centraliser et divulguer des donnes

financires conformes aux affirmations sous-tendant implicitement les tats

financiers.

Bien que pour les besoins de la planification de leurs travaux, les auditeurs

externes se familiarisent avec les activits de l'entreprise et le secteur dans

lequel elle opre, et notamment avec ses objectifs, ses stratgies et sa position

par rapport la concurrence, il ne leur est pas ncessaire d'tudier tous les

aspects du contrle interne afin d'tre en mesure de certifier les tats

financiers.

Responsabilits en la matire :

Les auditeurs externes contribuent galement la ralisation des

objectifs de l'entreprise de faon directe en apportant un point de vue

indpendant et objectif par l'examen des tats financiers, et indirectement, en

fournissant des informations utiles la direction et au Conseil d'administration

lors de l'excution de leur mission.

Autres parties externes


Le lgislateur, les autorits de tutelle, les investisseurs et les cranciers
ont une perception diffrente du contrle interne.
Responsabilits en la matire :

Sont galement susceptibles de fournir des informations sur le contrle


interne, le lgislateur, les autorits de tutelle, les clients et autres relations
d'affaires, les analystes financiers, les agences de cotation et la presse.
Toutefois, il est important de rappeler que ces tiers ne sont pas responsables du
systme de contrle interne et n'en font pas partie.

1.4 . Le lgislateur et les autorits de tutelle

Le lgislateur et les autorits de tutelle ont dvelopp diverses

dfinitions du contrle interne qui sont conformes leurs responsabilits. Ces

dfinitions concernent gnralement les types d'activits suivies et peuvent

englober

la ralisation des objectifs de l'organisation,

ses obligations en matire de publication d'informations,

financires et autres,

l'utilisation des ressources en conformit aux lois et la

rglementation,

la lutte contre le gaspillage, les pertes et les utilisations impropres.

1.5 . Les investisseurs (le Conseil d'administration) et les cranciers

Les investisseurs et les cranciers ont besoin d'informations,

essentiellement d'ordre financier, qui sont globalement du mme type que celles

examines par les auditeurs internes.


Responsabilits en la matire :

Le management doit rendre compte de ses actions au Conseil

d'administration, qui a pour rle de surveiller et guider les dirigeants et

d'apporter des conseils.

Les administrateurs efficaces sont ceux qui sont objectifs, comptents et

curieux. Ils connaissent l'activit et l'environnement dans lequel elle est

exerce, et ils consacrent le temps ncessaire l'excution de leurs

responsabilits au sein du Conseil.

Le management peut tre en mesure d' outrepasser des contrles ou

d'ignorer des informations manant des personnes places sous son autorit. Il

est ainsi possible, pour une quipe de direction faussant volontairement les

rsultats, de dissimuler ses agissements. Un Conseil d'administration fort et

actif est souvent bien plac pour identifier et corriger un tel problme, surtout

lorsqu'il bnficie la fois d'un systme de communication efficace dans la

remonte des informations et d'quipes financires, juridiques et d'audit

interne comptentes.

La responsabilit des cranciers nest pas proprement parler engage.

Cependant, le feedback quils reoivent ncessairement notamment par le biais

des ventuelles forces ou lacunes de la communication leur permettent de

dterminer la hauteur de leur engagement dans la socit. Dans la mesure o ils

investissent leur argent, ou le placent, ils sont tenus dans leur propre intrt

dtre diligents. Les faillites sont nombreuses, et ils sont souvent les plus

dmunis la fin de la socit.


1.6 . Les autres tiers

D'autres tiers ont besoin d'informations varies sur l'entreprise.

Toutefois, il est rare que ces personnes puissent exiger d'une organisation de

leur fournir ces informations et, en rgle gnrale, elles ne sont pas en mesure

d'imposer leur perception du contrle interne.

1.7 . Les personnels

Les personnels de lentreprise (hors personnel dencadrement) ne

dfinissent gnralement pas le contrle interne. Leur rle est classiquement de

mettre en place le contrle interne tel quil a t dfini par le management. Ce

sont peut-tre les vritables acteurs du contrle interne, dans la mesure o ils

sont les seuls le vivre au quotidien .

Pour cette catgorie, le contrle interne pourrait peut-tre tre rsum

en application et autocontrle.

Responsabilits en la matire :

Dans une certaine mesure, le contrle interne relve de la responsabilit

de tous les membres du personnel et il doit tre mentionn, de faon explicite ou

implicite, dans la description du poste de chaque employ.

En principe, tous les employs produisent des informations utilises par le

systme de contrle interne ou accomplissent des tches ncessaires pour

assurer le contrle. Par ailleurs, tous les membres du personnel doivent informer

leur suprieur hirarchique des ventuels problmes constats au niveau de

l'exploitation, des ventuels cas de non-respect du code de conduite, de toute

violation des normes de l'entreprise et de toute action illgale.


2 Les conditions de dveloppement dun bon contrle interne
Rappelons au pralable que tous les membres
du personnel sont responsables du contrle interne.

Un bon contrle interne repose sur un certain nombre de principes qui

dcoulent pour une part de la dfinition du contrle interne et que la pratique a

consacrs.

On peut qualifier de bon contrle interne le fait, pour une entreprise,

d'avoir un systme d'organisation et de procdures qui assure une fiabilit

satisfaisante de l'information ainsi qu'une protection satisfaisante de son

patrimoine.

Les principes sur lesquels s'appuie le contrle interne sont :

l'organisation,

l'intgration,

la permanence,

l'universalit,

l'information,

l'harmonie.

2.1 . Le principe d'organisation

Pour que le contrle interne soit satisfaisant, il est ncessaire que

l'organisation de l'entreprise possde certaines caractristiques.

L'organisation doit tre :

pralable

adapte et adaptable
vrifiable

formalise

et doit comporter une sparation convenable et claire des

fonctions.

Dans toute organisation et particulirement celles adoptant des

dlgations de pouvoirs (grandes structures), quatre fonctions fondamentales

doivent tre spares et attribues quatre personnes ou hirarchies

diffrentes :

la fonction de traitement (ou fonction oprationnelle)

la fonction de dtention de valeurs montaires ou biens physiques (ou

fonction de protection et de conservation)

la fonction de comptabilisation et denregistrement

la fonction de contrle.

La diffusion par crit des instructions est indispensable dans la grande

entreprise. Elle est galement prfrable dans les entreprises de dimension plus

modeste, afin d'viter les erreurs d'interprtation.

La rgle de sparation des fonctions a pour objectif d'viter que dans

l'exercice d'une activit de l'entreprise un mme agent cumule :

les fonctions de dcisions (ou oprationnelles) ;

les fonctions de dtention matrielle des valeurs et des biens ;

les fonctions d'enregistrement (saisie et traitement de l'information) ;

les fonctions de contrle;

ou mme simplement deux d'entre elles,


En effet, un tel cumul favorise les erreurs, les ngligences, les fraudes et

leur dissimulation.

Dans tous les cas, l'organisation doit tre tablie sous la responsabilit du

chef d'entreprise. Cette responsabilit consiste

fixer les objectifs,

dfinir les responsabilits des hommes (organigramme),

dterminer le choix et l'tendue des moyens mettre en uvre

2.2. Le principe d'intgration

Les procdures mises en place doivent permettre le fonctionnement d'un

systme d'autocontrle mis en uvre par des recoupements, des contrles

rciproques ou des moyens techniques appropris.

2.2.1 Les recoupements

Ils permettent de s'assurer de la fiabilit de la production ou du suivi

d'une information au moyen de renseignements manant de sources diffrentes

ou d'lments identiques traits par des voies diffrentes (en comptabilit :

concordance d'un compte collectif avec la somme des comptes individuels).

2.2.2 Les contrles rciproques

Les contrles rciproques consistent dans le traitement subsquent ou

simultan d'une information selon la mme procdure, mais par un agent

diffrent, de faon vrifier l'identit des rsultats obtenus (en comptabilit :


total de relevs de chques reus et total de bordereaux de remises en

banques).

2.2.3 Les moyens techniques

Les moyens techniques recouvrent l'ensemble des procds qui vitent,

corrigent ou rduisent, autant que faire se peut, lintervention humaine et par

voie de consquence les erreurs, les ngligences et les fraudes (traitements

automatiques informatiss, cls de contrle ou d'accs).

2.3. Le principe de permanence

La mise en place de l'organisation de l'entreprise et son systme de

rgulation (le contrle interne) suppose une certaine prennit de ces systmes.

Un dispositif de contrle interne est apprci un double niveau :

quant son existence (sa conception, sa logique interne)

et quant son fonctionnement (le respect de son application).

Les procdures de contrle interne doivent exister et tre respectes en

permanence. Le principe de permanence conduit distinguer :

Les faiblesses du contrle interne : la procdure est peu fiable ou

peu efficiente,

Le non respect du contrle interne : la procdure est bonne mais

nest pas respecte.


Rappelons quen matire comptable, le lgislateur a dailleurs prvu le

principe de permanence des mthodes dvaluation et de prsentation des tats

de synthses (comptes annuels).

2.4. Le principe d'universalit

Ce principe signifie que le contrle interne toutes les personnes dans

lentreprise en tout temps et en tout lieu. Cest--dire quil ne doit pas y avoir de

personnes exclues du contrle par privilge, ni de domaines rservs ou

dtablissements mis en dehors du contrle interne

Le principe duniversalit est souvent bafou, soi au nom de la

confidentialit, soit au nom du manque de temps, soit par crainte des pouvoirs

dune baronnie propre lentreprise. Prenons cet effet quelques exemples qui

reviennent dans la littrature du contrle :

Il arrive que des clauses particulires soient insres dans le contrat de

travail de proches collaborateurs du Prsident Directeur Gnral, et quelles ne

soient pas vrifies par le dpartement juridique, ou bien le budget allou

certains projets est accord globalement au lieu de faire lobjet de

justifications poste par poste, ou bien les frais dun directeur ne sont pas

justifis par des factures mais par un relev bancaire de dpenses effectues

par carte bleue, ou encore des sorties de stocks ralises durant les congs du

mois daot ne sont pas indiques sur les bons prvus cet effet, mais sur des

feuilles volantes.

Les exemples pullulent.


2.5. Le principe dindpendance

Ce principe implique que les objectifs du contrle interne sont atteindre

indpendamment des mthodes, procds et moyens de l'entreprise. Quels que

soient les moyens employs pour conclure des contrats (actes notaris ou simples

appels tlphoniques), tenir la comptabilit (tenue manuelle, tenue sur

informatique autonome, sous-traitance), ou archiver des informations (papiers,

microfilms, CD), les objectifs de sauvegarde du patrimoine et defficience des

oprations doivent tre atteints.

En particulier, l'informatique ne doit pas liminer certains contrles

intermdiaires.

2.6. Le principe d'information

L'information qui chemine dans les circuits dun contrle interne doit

rpondre certains critres tels que :

la pertinence : linformation doit tre adapte son objet et son

utilisation, disponible et accessible dans les temps et les lieux

voulus

l'utilit : notamment pour son destinataire, directe (linformation

est saisir le plus prs possible de sa source), non redondante,

conomique (son cot est rapporter avec ce quelle rapporte)

lobjectivit : elle ne doit pas notamment tre dforme sciemment

ou inconsciemment

la communicabilit : dans le fond et la forme, linformation

communicable est celle dont le destinataire peut tirer clairement,

sans ambigut, les renseignements dont il a besoin. Elle doit tre


suffisamment explicite, dtaille, et rvler les faits significatifs

en fonction des besoins des utilisateurs.

et la vrifiabilit : il doit tre possible den retrouver les sources,

de la retracer. Cest--dire quelle se doit de comporter les

rfrences appropries permettant de la justifier et de

lauthentifier (documents numrots, classs et archivs)

2.7. Le principe d'harmonie

On entend, par principe d'harmonie, l'adquation du contrle interne aux

caractristiques de l'entreprise et de l'environnement. Sinon le contrle interne

formerait un ensemble rigide et contraignant qui nest pas lobjectif recherch.

C'est un simple principe de bon sens (et n'oublions pas que le contrle

interne a un cot) qui exige que le contrle interne soit bien adapt au

fonctionnement de l'entreprise.

Un contrle interne qui empcherait de manire parfaite toute fraude ou

toute erreur serait efficace, mais nen serait pas pour autant efficient si son

prix est dmesur et sil multiplie des contrles redondants au dtriment de la

rapidit de linformation.

Il est clair que le contrle interne doit sadapter aux spcificits de

lentreprise. Cela ne signifie pas par contre quil doive sadapter aux diffrents

personnels. En ce sens, il serait inenvisageable dadapter les procdures la

personnalit dune personne en particulier, par exemple pour permettre un

comptable de cumuler les fonctions de tenue des comptes et de manipulation

despces sous le prtexte quil sagit de quelquun qui a une rputation dintgrit

notoire.
2.8. Le principe de la qualit du personnel

Un contrle interne efficace est tributaire dun personnel comptent,

(qualifi professionnellement), et honnte (intgre moralement). Un bon contrle

interne suppose lexistence dune gestion rigoureuse des ressources humaines :

recrutement, formation, turnover, motivation, direction par objectifs, climat

social, gestion de carrire).

3 . Les conditions dapprciation de lefficacit du contrle interne

Le systme de contrle interne fonctionne diffrents niveaux

d'efficacit selon l'organisation et peut fonctionner de faon diffrente selon

les priodes. Il peut tre qualifi d'efficace s'il remplit les critres dvelopps

dans la premire partie (l'organisation, l'intgration, la permanence,

l'universalit, l'information, l'harmonie. Mais surtout si les cinq

lments (environnement de contrle, valuation des risques, contrle des

activits, pilotage) existent.

Les contrles mis en place peuvent tre jugs efficaces dans chacune des

trois catgories nonces ci-dessus, si le Conseil d'Administration et les

dirigeants estiment qu'ils disposent d'une assurance raisonnable leur permettant

de considrer :

qu'ils savent clairement dans quelle mesure les objectifs

oprationnels de l'entreprise sont atteints

que les tats financiers publis sont tablis sur une base fiable

que l'organisation est en conformit avec les lois et les

rglements en vigueur.
Bien que le contrle interne soit un processus, son efficacit dpend de la

qualit des oprations effectues chaque tape.

Apprcier l'efficacit d'un systme de contrle interne est un jugement

subjectif fond sur la prsence des cinq lments et le fonctionnement efficace

de ceux-ci. L'efficacit de leur fonctionnement fournit un niveau d'assurance

raisonnable quant la ralisation d'une ou plusieurs catgories d'objectifs. Ainsi,

les lments du contrle interne constituent galement des critres

d'efficacit.

Bien que les cinq critres doivent tre remplis, ceci n'implique pas que

chacun des lments doive fonctionner de faon identique, ou au mme niveau,

dans des entreprises diffrentes. Des compromis entre les lments peuvent

exister. Parce que les contrles peuvent rpondre plusieurs objectifs, ceux

effectus l'intrieur d'un lment peuvent rpondre des objectifs qui

seraient normalement couverts par des contrles faisant partie d'un autre

lment. En outre, des contrles peuvent tre plus ou moins efficaces face un

risque donn. Ainsi, des contrles complmentaires, chacun d'une efficacit

limite, peuvent tre globalement satisfaisants.

Ces lments et critres s'appliquent au systme de contrle interne dans

son ensemble, ou une ou plusieurs catgories d'objectifs.

Pour une catgorie donne (par exemple, les contrles sur les informations

financires), les cinq critres doivent tre remplis afin de conclure l'efficacit

du contrle interne.

Il est de plus ncessaire de prendre en compte un certain nombre

dlments lors de lvaluation du systme de contrle interne en matire

d'efficacit : le contrle interne faisant partie du processus de gestion, les


lments qui le composent sont dfinis en fonction des dcisions prises par les

dirigeants pour grer les oprations.

Toutefois, toutes les initiatives prises par le management ne constituent

pas systmatiquement des lments de contrle interne. Par exemple, la

dtermination des objectifs, qui constitue une responsabilit de gestion

importante, est une condition sine qua non du contrle interne.

Par ailleurs, bon nombre de dcisions et d'actions prises et menes par les

dirigeants ne font pas partie du contrle interne. Par exemple, llaboration des

objectifs au niveau de lorganisation, le chiffrage des performances, les plans

stratgiques, la dtermination des objectifs de chaque activit, les actions

correctrices.

4 . Les enjeux et les limites du contrle interne

Cette section traite de ce que lon peut attendre du contrle interne, et

de ce que lon ne peut en esprer.

4.1 . Les enjeux du contrle interne

Le contrle interne peut aider une entreprise

raliser ses objectifs en matire de, performances et de

rentabilit, tout en prvenant la perte de ressources.

garantir la fiabilit des informations financires

assurer la conformit aux lois et la rglementation en vigueur

viter ainsi toute atteinte l'image de l'entreprise et autres

problmes.
En d'autres termes, le contrle interne peut aider une entreprise

atteindre ses objectifs, en vitant piges et alas. Il peut fournir des

informations sur les progrs, ou l'absence de progrs, dans la ralisation des

objectifs.

Le contrle interne peut de mme tre compris comme une meilleure

rpartition des tches avant leur multiplication.

Depuis peu, un enjeu de taille sest profil, avec les lois Perben et

Sarbannes-Oaxley, il permet au dirigeant de lentreprise de remplir une

obligation lgale, la certification des comptes de sa socit.

4.2. Les obstacles et limites du contrle interne

Le systme de contrle interne le plus efficace ne peut toutefois qu'aider

l'entreprise atteindre ses objectifs.

Il peut fournir des informations sur les progrs, ou l'absence de progrs,

dans la ralisation des objectifs. En revanche, le systme de contrle interne ne

peut pas transformer un manager incomptent en manager comptent.

En outre, des changements dans la politique du gouvernement ou dans les

programmes publics, dans l'activit de la concurrence ou dans les conditions

conomiques, chappent souvent au contrle des dirigeants.

Il apparat donc que le contrle interne ne peut garantir ni la russite

ni mme la prennit de l'entreprise. Le contrle interne ne peut garantir de

manire certaine la fiabilit des informations financires et la conformit aux

lois et rglementations en vigueur.

Un systme de contrle interne, aussi bon soit-il, ne peut fournir qu'une

assurance raisonnable (et non pas absolue) sur la ralisation des objectifs. En

effet, les limites inhrentes tout systme de contrle interne ont


ncessairement une incidence sur la probabilit que ces objectifs soient

atteints.

Par exemple, le jugement exerc lors des prises de dcisions peut tre

dfaillant et des dysfonctionnements peuvent se produire la suite d'une simple

erreur. Par ailleurs, les contrles mis en place peuvent tre contourns s'il y a

collusion entre plusieurs personnes, et le management a toujours la possibilit de

ne pas respecter les procdures.

4.2.1 Le cot du contrle

Une autre limitation est que la conception du systme de contrle interne

doit tenir compte des contraintes en matire de ressources, de sorte qu'il est

toujours ncessaire d'analyser le ratio cot/bnfice avant de mettre en place

un contrle. Le contrle interne doit ainsi tre la mesure du risque quil doit

couvrir. On doit ainsi souligner que si le risque encouru est faible, la mise en

place dune procdure dont le cot serait suprieur au risque encouru deviendrait

une faiblesse dans loptique du rapport cot/efficacit.

En effet, il est souvent reproch au contrle interne daugmenter les

charges de lentreprise par lembauche de personnel nouveau et la ralisation

dinvestissements supplmentaires.

Toutefois, le contrle interne est un lment de scurit dans

lentreprise, dont le cot doit tre analys comme celui de lassurance.

4.2.2 Les problmes humains

La mise en place dun systme de contrle interne peut tre interprte

comme une remise en cause de la Direction dans le personnel. Sans ignorer

lexistence de cas particuliers, il faut observer :


que le personnel doit tre clairement inform des

objectifs rels du contrle interne ;

que les ventuels obstacles soulevs par le personnel

relvent plus de la rsistance au changement en gnral ;

que le contrle interne joue en faveur du personnel, car il

interdit quil soit suspect.

Ainsi, bien que le contrle interne puisse aider une entreprise atteindre

ses objectifs, il ne peut pas tre considr comme la panace, le remde miracle.
Chapitre 3 : Lvaluation du contrle interne

Section 1. La dmarche de lvaluation du contrle interne

La dmarche de lvaluation du contrle interne comprend cinq tapes :

La saisie des procdures

Les tests de conformit

Lvaluation prliminaire du contrle interne

Les tests de permanence

Lvaluation dfinitive du contrle interne


1- Saisie des procdures Utilisation de diagrammes de
circulation, de mmorandums et
dun manuel de procdures

Suivi de quelques transactions


2- Tests de conformit pour sassurer de la
comprhension et de la ralit du
systme

3- Evaluation prliminaire du Points forts du Faiblesses du


contrle interne systme systme

4- tests de permanence Tests pour sassurer


que les points forts
sont appliqus
Non application

5- Evaluation dfinitive du Points forts Faiblesses de


systme du systme conception
a) La saisie des procdures

Lauditeur identifie le systme de contrle interne : sur chacune des

sections de travail ou fonctions (ventes-clients, par exemple), il recense et

formalise dans ses dossiers toutes les procdures qui caractrisent le

droulement des oprations, depuis lopration elle-mme jusqu sa

comptabilisation (enregistrement de la commande, livraison, facturation et

comptabilisation de la transaction, rception et enregistrement dans lexemple

du cycle ventes clients) ; ce travail seffectue soit par examen dune

documentation crite existant au niveau de lentreprise (manuel de procdures),

soit par entretien avec les acteurs qui les mettent en uvre.

Les auditeurs utilisent les techniques du mmorandum (description

narrative) ou du diagramme de circulation ( flow chart , reprsentation

graphique des circuits) pour stocker ces informations dans leurs dossiers. Des

questionnaires ouverts (c..d des suites de questions par sections qui appellent

des rponses descriptives) sont couramment utiliss pour favoriser

lexhaustivit de la dmarche.

b) Les tests de conformit

Lauditeur sassure quil a saisi correctement le contrle interne : il vrifie

pour chaque procdure quil la bien note et comprise : Pour ce faire, il suit pas

pas quelques transactions pour sassurer de lexistence et de la comprhension du

systme. Ce test est dune ampleur limite en nombre : son objectif nest pas de

vrifier que la procdure est bien applique mais seulement quelle existe. Cette
dmarche lui permet de corriger les erreurs de comprhension ou les

inexactitudes de description des procdures.

c) Lvaluation prliminaire du contrle interne

Lauditeur procde une premire valuation du contrle interne, pour

dgager, partir des tapes prcdentes, les scurits qui garantissent la bonne

comptabilisation des oprations et les dfaillances qui font natre un risque

derreur ou de fraude ; gnralement laide de questionnaires ferms (c..d des

suites de questions auxquelles on ne peut rpondre que par oui ou par non, la

rponse non traduisant dans la plupart des cas une faiblesse du systme

tudi), il dtermine ce que sont les points forts et les points faibles de chacune

des procdures dans leur conception (en terme dautorisation, de contrle, de

formalisation, ). Il est dj capable ce stade de rpertorier les premiers

points faibles du contrle interne, dus la conception elle-mme du systme.

d) Les tests de permanence

Lauditeur teste que les points forts thoriques du systme se vrifient en

pratique et quils sont appliqus de faon constante. Ce sont des tests de plus

grande ampleur que les tests de conformit puisquils doivent donner lauditeur

la conviction que les procdures contrles sont appliques en permanence et

sans dfaillance ; ils doivent pouvoir constituer un lment de preuve de bon

fonctionnement sur tout lexercice, dans tous les lieux ; le jugement de lauditeur

permettra den dterminer le volume en fonction des risques quil pressent ce

niveau du fait des tapes de travail prcdentes.


e) Lvaluation dfinitive du contrle interne

A partir des tests de permanence, lauditeur dtermine les faiblesses de

fonctionnement qui dcoulent dune mauvaise application des points forts, en plus

des faiblesses de conception identifies lors de lvaluation prliminaire ; il

rcapitule pour chaque section de travail les constatations effectues (points

faibles de conception et dapplication du contrle interne) dans un document de

synthse, pour dterminer limpact que peuvent avoir sur la qualit de

linformation financire les forces et les faiblesses du systme. Ce document de

synthse, o les constatations effectues sont compltes par les

recommandations ncessaires pour amliorer les procdures, fait trs souvent

lobjet dun rapport de contrle interne destin la direction de lentreprise :

cest un des aspects constructifs de la mission de lauditeur.

Section 2. Les techniques de lvaluation du contrle interne

La prise de connaissance (ou saisie des procdures) du dispositif de

contrle interne peut seffectuer selon cinq techniques :

la prise de connaissance des documents existants ;

la conversation dapproche ;

lanalyse des circuits par diagramme ;

les questionnaires et les guides opratoires ;

les grilles danalyse de contrle interne.

Les rsultats de cette valuation doivent permettre d'identifier les points

forts et les points faibles, puis, aprs tablissement d'un document de synthse,

de passer la vrification du fonctionnement du systme.


2.1 La prise de connaissance des documents existants

Cette prise de connaissance consiste recenser tout ce qui peut aider le

rviseur apprcier les systmes, procdures et mthodes de l'entreprise. Ce

peut tre des documents internes l'entreprise (organigrammes, diagrammes,

circuits de documents, description de postes, manuels de procdures, rapports

des auditeurs internes) ou des documents externes (dossier rdig par l'expert-

comptable ou le commissaire aux comptes lors d'un prcdent passage, rapports

rdigs par dautres professionnels par exemple).

Un certain nombre de mthodes permettent de mener bien cette tape

de la mission :

2.2 La conversation d'approche

Il sagit l de la technique la plus informelle.

Le professionnel va, au cours dun ou plusieurs entretiens, demander aux

personnels de la socit de dcrire les systmes en place.

Cest une technique qui prsente un certain nombre davantages. En

particulier, sur le plan psychologique, il est nettement moins frustrant pour les

personnes entendues de dcrire librement, et sans contrainte, des systmes

dans lesquels elles voluent que de se sentir obliges de rpondre une foule de

questions dont elles ne peroivent pas toujours larticulation.

La principale difficult lie cette technique se situe au niveau de la

synthse faire la suite des entretiens. Si lentreprise tudie et relativement

petite, ; ce travail reste simple. Si, par contre, elle est importante et ses

activits sont varies et complexes, la masse des informations recueillies

oralement est difficile formaliser et exploiter. Il apparat quau-del dun


certain seuil, la conversation dapproche devient une dmarche un peu empirique

qui doit tre dlaisse au profit de techniques plus labores.

Cette technique a t dans un premier temps la base de mon travail

Aritafric dans la mesure o la socit est de petite taille et les rapports

informels sont prdominants. De plus, au dpart, les employs ont ragi la

notion de contrle lorsque jai expos le thme sur le quels je travaillais. En

dfinitive, la conversation dapproche a le mrite de mettre les agents en

confiance. De plus elle peut tre stoppe et reprise sans trop de problmes, ce

qui est souvent arriv car les agents taient systmatiquement occups.

2.3 L'analyse des circuits par diagrammes

Un diagramme est une reprsentation graphique d'une suite d'oprations

dans laquelle les diffrents documents, postes de travail, de dcisions, de

responsabilits, d'oprations sont reprsents par des symboles runis les uns

aux autres suivant l'organisation administrative de l'entreprise.

Les diagrammes de circulation permettent de

donner un enregistrement des procdures, et systmes de

l'entreprise et de mettre en relief les aspects importants

du contrle interne.

Constituer une base pour les tests de conformit qui

servent vrifier que les procdures sont bien appliques.

La prsentation du diagramme de circulation

La prsentation des diagrammes peut varier selon les auteurs, mais dans

l'en- semble, on retient deux modles de prsentation bien dfinis :

le diagramme vertical

le diagramme horizontal.
a) Le diagramme vertical

Ce diagramme se prsente en trois parties :

1re colonne gauche : description narrative, on y retrouve les explications

difficiles schmatiser

2e colonne au milieu : numro de lopration

3e colonne droite : description graphique.

Cest dans cette colonne que lon trouve la description graphique des

oprations et les renseignements crits indispensables pour leur comprhension.

Cette forme de diagramme reprsente verticalement le circuit des

documents. Les services sont placs les uns au-dessous des autres et spars par

un trait horizontal.

La prsentation du circuit de documents se fait dans l'ordre

chronologique, c'est--dire depuis sa cration jusqu' son archivage ou sa

destruction.

b) Le diagramme horizontal

Dans le diagramme horizontal, la reprsentation du circuit de documents

est faite galement selon l'ordre chronologique, mais la circulation entre les

services se fait horizontalement.

Du fait de la juxtaposition de plusieurs services les uns ct des autres,

le diagramme horizontal se prsente sur un imprim de plus grand format que le

diagramme vertical.

Dans la mesure du possible, il faut viter dutiliser trop de symboles

diffrents pour ce diagramme.


Certains auteurs conseillent dailleurs de faire des renvois pour noter

certaines explication qui, si elles figuraient sur le diagramme lalourdiraient

considrablement. Il faut cependant viter duser de ces notes trop souvent car

elles feraient retomber tout lintrt de lutilisation dun diagramme.

2.4 Les questionnaires et guides opratoires

Les questionnaires ou guides opratoires permettent au rviseur, grce

un grand nombre dinterrogations prcises, de dceler les forces et les

faiblesses du contrle interne.

Les questionnaires se prsentent habituellement sous deux formes : l'une

simplifie qui ne motive pas d'autre rponse que le oui ou le non (questions

fermes) et l'autre plus complte, qui entrane ncessairement des observations

dtailles (questionnaires ouverts).

Faciles d'emploi, les questionnaires garantissent qu'aucun point

fondamental examiner n'est oubli. Par contre, il faut se mfier du caractre

standard des listes types qui sont adapter aux entreprises en cause.

La liste des contrles possibles tablie par la Compagnie Nationale des

Commissaires aux comptes dans lEncyclopdie des Contrles comptables est

tablie par cycles et permet de raliser une analyse quasi exhaustive des

processus de contrle internes.

2.5 Les grilles danalyse de contrle interne

Les grilles danalyse de contrle interne ou grilles danalyse faisant

ressortir les fonctions assumes par les postes de travail sont des tableaux
double entre effectuant linventaire des diffrentes oprations ralises et

permettant en particulier de reprer les cumuls de fonctions.

Rappel des objectifs daudit

Pour chaque questionnaire de contrle interne, il peut tre utile de

rappeler les objectifs daudit, pour des raisons de lisibilit et defficacit.

Ces objectifs sont :

Exhaustivit

Ralit

Exactitude

Valorisation

Appartenance

Prsentation.

Section 3. Les modules de contrles

3.1 Liste des modules de contrles

Une liste des modules de contrles est tablie qui rsulte du dcoupage de

lentreprise en plusieurs groupes ou fonctions :

Achats et fournisseurs

Immobilisations

Paie et personnel

Trsorerie et dpenses

Stocks

Ventes et clients

Trsorerie et recettes

Caisses et banques
Engagements hors bilan

Un questionnaire dfinit pour chaque module de contrle les objectifs du

contrle interne du module, il permet ensuite dapprcier la sparation des

fonctions, puis il analyse les procdures de contrle interne pour chacune des

tapes du circuit.

3.2 Les objectifs de contrle interne des diffrents modules de

contrle

3.2.1 Les objectifs de contrle interne de la fonction Achats

fournisseurs

Lanalyse du systme de contrle interne de la fonction Achats

fournisseurs doit permettre de sassurer que :

tous les achats (matires et services) de lentreprise sont

correctement autoriss et comptabiliss (exhaustivit).

Les achats comptabiliss correspondent des dpenses

relles de lentreprise.

Ces dpenses sont faites dans lintrt de lentreprise et

conformment son objet

Tous les avoirs obtenir sont enregistrs

Toutes les dettes concernant le marchandises et services

reus sont enregistres dans la bonne priode.

Les engagements pris par lentreprise (cautions,

garanties) et devant figurer dans lannexe sont

correctement suivis.
3.2.2 Les objectifs de contrle interne de la fonction Immobilisations

Lanalyse du systme de contrle interne de la fonction Immobilisations

doit permettre de sassurer que :

toutes les immobilisations soient autorises et

comptabilises

toutes les immobilisations soient correctement values

(valeur brute et valeur nette) ;

la protection des actifs soit assure ;

les engagements bilan concernant les immobilisations

soient correctement saisis.

3.2.3 Les objectifs de contrle interne de la fonction paie personnel

Lanalyse du systme de contrle interne de la fonction paie personnel doit

permettre de sassurer que :

les personnes figurant sur le livre de paie ont bien droit

leur rmunration ;

les rmunrations sont correctement calcules ;

le paiement des rmunrations se fait avec une scurit

suffisante ;

toutes les charges relatives au personnel sont

correctement comptabilises

les dispositions lgales en matire de personnel sont

respectes.
3.2.4 Les objectifs de contrle interne de la fonction Trsorerie -

dpenses

Lanalyse du systme de contrle interne de la fonction Trsorerie

dpenses doit permettre de sassurer que tous les rglements mis par

lentreprise sont :

justifis ;

autoriss ;

transmis leurs bnficiaires ;

comptabiliss.

3.2.5 Les objectifs de contrle interne de la fonction Ventes clients

Lanalyse du systme de contrle interne de la fonction Ventes clients doit

permettre de sassurer que :

tous les produits expdis et les services rendus sont

facturs et enregistrs sur la bonne priode ;

les prix pratiqus (bruts, remises, ristournes...) sont

dment autoriss ;

les crances sont recouvres avec clrit ;

tous les risques de pertes sur soldes des ventes sont

provisionns ;

Tous les avoirs mettre sont comptabiliss sur la bonne

priode ;

Les crances sont recouvres avec clrit.


3.2.6 Les objectifs de contrle interne de la fonction Trsorerie

recettes

Lanalyse du systme de contrle interne de la fonction trsorerie

recettes doit permettre de sassurer que :

toutes les recettes sont intgralement et rapidement

remises en banque ;

les effets sont correctement suivis ;

toutes les recettes sont comptabilises.

3.2.7 Les objectifs de contrle interne de la fonction caisses et

banques

Lanalyse du systme de contrle interne de la fonction caisse et banques

doit permettre de sassurer que, outre les contrles dj effectus sur les

recettes et les dpenses :

le systme de tenue et de comptabilisation de la caisse est

fiable ;

tous les mouvements de trsorerie sont correctement

comptabiliss.

3.2.8 Les objectifs de contrle interne de la fonction Engagements

hors bilan

Lanalyse du systme de contrle interne de la fonction Engagements hors

bilan doit permettre de sassurer que :les systmes comptables permettent de

saisir et valoriser, tout moment, les engagements pris par lentreprise et qui

doivent faire lobjet dune information dans les comptes annuels.


Section 4. La conclusion de l'valuation du contrle interne : quelle

finalit ?

L'examen du contrle interne par le rviseur lui permettra de dterminer

dans quelle mesure il pourra s'appuyer sur ce contrle interne pour dfinir la

nature, l'tendue et le calendrier de ses travaux. Il pourra aussi, pour orienter

sa mission de contrle, synthtiser dans une note pour chaque compte

significatif

-le ou les systmes comptables qui l'alimentent

-le processus de jugement qui l'affecte

-les contrles internes sur lesquels il a dcid de s'appuyer et les

consquences sur

l'tendue des contrles si les rsultats des tests sur ces

contrles internes sont satisfaisants ;

la nature, l'tendue et le calendrier des autres

vrifications effectuer, lorsqu'il n'y a pas de contrles

internes sur lesquels il puisse s'appuyer, pour qu'il ait la

possibilit de s'assurer qu il n y a pas derreurs

significatives.
Deuxime partie : Cas pratique de lvaluation
du contrle interne de la socit ARITAFRIC

Introduction de la partie 2

Chapitre 1 : Prise de connaissance gnrale de la socit

1. Identification de lentreprise

- Fiche signaltique :
Nom de ltablissement ARITAFRIC SARL
Adresse : 32 , Rue El Banafsaj Rsidence Azzaitouna RDC N6 Mers Sultan
Code postal 20000 CNSS : 665 95 94
Localit CASABLANCA Numro Registre Commerce : 127081
Tlphone 022 47 25 84 Patente : 35770277
Courriel : ritafric@yahoo.fr Fax commercial : 022 47 25 88

Appartenance un groupe : EGIDA MAROC

Activits de lentreprise :

ACTIVITES DE ACTIVITES SOUS-


LENTREPRISE TRAITEES
CONCEPTION x
ACHATS x

METHODES x

CONTROLES x

PRODUCTION x

AUTOMATISME x x

PRESTATION x x
MON TAGE x x

EXPEDITION Trs rare x

TRANSPORT Trs rare x

APRES VENTE (aprs x


vente+prestation)

Informations juridiques :
Forme juridique : SARL
Date de cration : JANV 2004
Renseignements financiers :
Capital : 100 000
Banques : BMCI

BILAN

La socit nexiste que depuis 6 7 mois,


Il n y a pas dinformations significatives disponibles
sur son rsultat, son chiffre daffaires

Organisation gnrale :
- Noms des principaux responsables de lentreprise :
Direction gnrale : M. NZIE FRANCOIS
Directeur commercial
Service commercial M. NZIE FRANCOIS et M. NGOUE
ERNEST
Directeur de production M. NZIE FRANCOIS
Service R&D
Responsable qualit M. NZIE FRANCOIS
Responsable Achats et approvisionnements M. NZIE
FRANCOIS
Responsable Export
Responsable service aprs vente (SAV), Montage extrieur
M. NZIE FRANCOIS et M. NGOUE ERNEST

Etat du personnel au 1er juin 2004

Effectif global : 19
Intrimaires : variable

Age moyen du personnel : 27

Moyens de lentreprise (voir loffre de service en annexe)

Rfrences clients :

Principaux secteurs dactivit : automatisme, en gnral secteur


industriel, particuliers (villas)
Principales rfrences, ralisations : (en annexes)
Principaux clients : non communiqu
Principaux fournisseurs (par secteur, rgion, continent) : (en
annexes)

Produits
Des produits sont ils rpertoris sur un catalogue ? oui
non

Sont-ils disponibles sur stocks ? oui non

Sont-ils homologus ou certifis ? oui non

Licences, brevets reus ou donns ? oui non

Marques dposes ? oui non

Marques distribues ? oui non

Moyens informatiques : (voir OFFRES en annexes)

Connexion Internet
3 PC
etc..
Moyens de production : (voir offre en annexe)
Composition du parc machines
Moyens de stockage
Moyens de manutention
Equipements de contrle, de mesure et dessais
Equipements de soudage

Service aprs vente


Nom du responsable : M. FRANCOIS
Effectif du service aprs vente : (voir loffre)
Service oprationnel : Les jours ouvrables : oui non

Le samedi matin oui non

Les week-ends oui non

Gestion et assurance de la qualit

Gnralits :
Nom du responsable : M. FRANCOIS
Effectif : (voir offre en annexes)
Manuel de qualits disponible : oui non
Procdures crites disponibles : oui non
Certification qualit : oui non
Organisme de certification : (en cours)

Commandes client :
Examen des exigences portes sur la commande : oui non
Procdure utilise : oui non

Conception
Activits de conception rparties par spcialits oui non

Responsable unique de coordination des activits


pour un projet oui non
Existence de planification de conception oui non
Etablissement dtudes par phases oui non

Existence dun service documentation oui non

Achats
Connaissance du niveau de qualit des fournisseurs oui non
Existence dune procdure de connaissance oui non

Contrle qualit
Nom du responsable : M. NZIE
Contrle systmatique des fournitures et matires premires
oui non
Enregistrement et archivage des rsultats de ces contrles
oui non

Contrle des produits achets oui non

Contrle des prestations oui non

Procdure de matrise des quipements de mesure,


de contrle et dessais oui non

Identification et traabilit
Identification des projets en cours oui non
Stockage, conditionnement et transport oui non

Existence de procdures pour ces trois phases (en cours)


oui non

Intervention (trs peu de livraisons)


PV de contrle systmatique lors de lintervention oui non

Certificat de conformit systmatique


lors de lintervention oui non
1. CHAMP DACTIVITE

La socit ARITAFRIC est spcialise dans plusieurs domaines. Elle


assure aussi bien le montage, que la ralisation, la conception dun grand
nombre dquipements pour le compte de socits industrielles,
immobilires ou pour des particuliers. Elle se charge aussi de la
maintenance, de la gestion technique, de lexploitation et du suivi de ces
mmes installations.
La socit ARITAFRIC est fortement implante dans des domaines
tels que : (voir annexes pour plus de dtails)

Les installations lectriques et lautomatisme (btiment


et industrie) :

La socit se charge dtudes, ralisations, rvisons,


cblages armoires et machines, reconstitution des schmas technique si
ncessaire, entretien et maintenance.

Engineering, installation, supervision et mise en service


des automates programmables et variateurs de vitesse.

Programme trimestriel de formation acclre sur les


automates programmables et variateurs de vitesse

Courants faibles : interphones industriels, pr-cblage


tlphonique et informatique
2. LORGANISATION DE LA SOCIETE

a) Lorganigramme de la socit

DIRECTION
GENERALE EGIDA
Convention de
prestation de services

SERVICE SERVICE DEPARTEMENT


COMMERCIAL SAV PROJETS
MAINTENANCE
La socit EGIDA Maroc appartient comme Aritafric au groupe EGIDA.

Une convention de prestataire de services a t signe entre les deux

directions, pour que la comptabilit de la socit, et les diffrentes prestations

de services associes au personnel (comptabilisation, paie, dclarations sociales

et fiscales, reporting..) soient ralises par un agent dEGIDA. En loccurrence, il

sagit de Madame BADIAA.

Dans le service commercial, il est inclus le standard, la gestion des clients,

la gestion des fournisseurs, la section achats et gestion des commandes, la

section gestion des fournisseurs et des livraisons le cas chant, le classement

et larchivage des donnes et des documents.

La secrtaire est la disposition des agents et de la direction gnrale.

b) Organisation de la socit Aritafric

La socit ARITAFRIC peut tre classe parmi les petites socits. Le

dcoupage en services a t opr par la direction pour faire face

laccroissement trs probable de leffectif dici quelques mois. Ce qui fait que

parfois une mme personne se retrouve dans plusieurs services. Il est prvu qu

chaque palier dembauche, une raffectation sorganise.

En ralit, on peut dire que la socit Aritafric est caractrise par une

absence de structure, en ce sens que tout relve de la direction gnrale, et que

gnralement rien ne peut tre atteint sans son accord ni en dehors de son

contrle.
Leffectif du personnel est trs variable au sein de la socit. Il est
entirement dpendant de la capacit des dirigeants trouver des marchs.
Cest la raison pour laquelle nous ninsisterons pas sur le nombre variable de
personnes affectes chaque service. Rappelons que pour lensemble de ses
oprations, la socit ARITAFRIC fait appel du personnel dintrim fourni
par la socit dintrim Tectra.

b-1) La Direction gnrale

Elle supervise les travaux des diffrents services et a une part trs

active dans llaboration de tout ce qui est produit (au sens large) au sein de la

socit.

Elle fixe les objectifs et veille ce quils soient atteints.

b-2) Le service commercial

Il soccupe de tout le volet extrieur de la socit, de ses relations avec

les clients et les fournisseurs, lexception de ladministration. Les relations

avec cette dernire sont du ressort de la direction gnrale.

Le service commercial sert aussi de courroie de transmission entre les

clients et le service aprs vente, lentretien ou la maintenance.

Il collabore avec la direction gnrale dtroite faon.

Cest notamment le cas en matire de recouvrement de crances.

Concernant les approvisionnements, ils sont raliss par le service

commercial en fonction des besoins des chantiers ou projets, ou suivant un

planning tabli par la direction gnrale sur indication du dpartement projets.


Le service commercial soccupe de la facturation sur la base des indication

du dpartement projets, et il transmet ensuite ses feuilles la comptabilit

lorsque le paiement doit tre effectu.

b-3) Le service SAV Maintenance

Ce service gre les diffrents contrats au jour le jour et tient un registre

des diverses prestations effectues par Aritafric pour permettre le suivi en cas

de prestations complmentaires ou dans le cadre de la maintenance, de

lentretien

Il dtermine les moyens affecter, et en rfre la direction gnrale

pour accord.

b-4) Le dpartement projets

Jusquici, le directeur gnral joue un trs grand rle au sein de ce

dpartement. Il en dlgue aussi souvent quil le peut la responsabilit un

charg de projet.

Les marchs et les appels doffres sont grs par projet, et chaque

projet est affect un responsable charg de projet.

Dans la mesure o de nombreux clients sont sujets des retards, il arrive

frquemment quun mme agent soit responsable de plusieurs projets.

Tous les moyens sont dfinis par le responsable de projet et arrts par

la direction gnrale. Aprs obtention de laccord de la direction gnrale, tous


les moyens sont mis la disposition du responsable pour la ralisation des

objectifs fixs.

Ce dpartement initie la majeure partie des oprations de la socit, il en

est le cur et le poumon. Il intervient aussi bien au niveau des

approvisionnements, de lutilisation des moyens humains et matriels, du choix

des fournisseurs, ainsi que de la facturation client.

Ce dpartement est porteur dobjectifs en termes de qualit et de dlais.

Dans la mesure o les marchs sont gnralement dmarchs par la

direction gnrale, ou obtenus suivant appels doffres, son travail consiste

raliser une prestation de qualit, en prenant soin de ne pas dpasser les

budgets allous aux marchs.

Le responsable de ce dpartement est tenu devant la direction gnrale,

de mme que le charg de projet, de justifier les dpenses occasionnes, sur la

base de preuves (factures, bons)


Chapitre 2 : Lvaluation du contrle interne du cycle Achats

fournisseurs

1. Description du circuit

Avant toute commande, une demande dapprovisionnement est adresse

par le service concern (dpartement projets ou service commercial).

Les besoins sont dfinis soit par lexcution dun march ou affaire, soit

pour les besoins internes Aritafric.

Les demandes sont tablies en un seul exemplaire.

Comme lentreprise ne stocke pas, une demande juge valide par la

direction gnrale entrane ncessairement un achat par le biais dun bon de

commande (achat direct lorsque le montant est jug trs faible. Cette procdure

nentre pas dans le cadre de ce circuit.)

Ds que la demande parvient au service commercial, elle senquiert des

prix auprs de quelques-uns des fournisseurs de la socit jugs pertinents en

terme de prix et de qualit.

Aprs obtention de la fourchette de prix voulue, le service commercial

choisit le fournisseur, et tablit un bon de commande sur le tableur. La socit

les numrote elle-mme en prenant soin daffecter un numro qui prend en

compte la date du jour.

Ensuite, le bon de commande est retourn la direction gnrale pour

approbation. Ds que cest le cas, le bon de commande est envoy au fournisseur

et une copie est archive au service commercial.

La rception des marchandises et matires est du ressort du service

commercial. Il se fait aider par le chef de projet, sil est disponible.


Les biens reus sont ensuite envoys au dpartement projet pour un

contrle qualitatif et quantitatif. En cas de problme, un agent du service

commercial renvoie la marchandise au fournisseur.

Seuls la direction gnrale et le service commercial peuvent recevoir la

marchandise. Les agents signent alors le bon de livraison du fournisseur et

vrifient avec la copie du bon de commande prsente dans la socit.

Lorsque la facture arrive, elle est envoye la direction gnrale, qui

effectue un certain nombre de vrifications en saidant au besoin dun membre

du service commercial(montant, quantits, existence de la matire ), puis elle

est envoye au service comptabilit, pour imputation. La comptable classe la

facture parmi les factures non payes.

Lorsque lchance arrive, elle en avise le directeur, qui fait tablir un

chque et le signe. Le chque est envoy la comptabilit, qui impute. Le service

commercial envoie le chque au fournisseur.

2. Grille danalyse faisant ressortir les fonctions assumes

Entreprise
Services assumant les fonctions
Aritafric
Facturation Comptabilit
Responsable Service
Fonctions projet Commercial
(service (Mme Direction
commercial) BADIAA)
Demandeurs x x
dachat
Etablissement du
bon de
commande x
Rception des
commandes x
Autorisation des
commandes x
Rception :
- ctrle quantit X x
- ctrle qualit x
Rapprochement
commande reue-
BC (ou BL) x

Contrle de
calcul des x x
factures
Tenue du journal
des achats x
Gestion des
comptes
fournisseurs x
Gestion des
comptes des
autres
cranciers x
Rapprochement
des relevs
fournisseurs
avec les factures x
Contrle des
factures d'avoir
en les x
confrontant avec
le bon de retour
tablissement de
chques x
Signature des
chques x
Envoi des x
chques
Prparation,
aprs contrle
des conditions de
paiement
x
convenues, des
rglements (par
chque, effets
ou virements)
Imputation des
x
factures d'achat
Rception des
traites x
Accords pour les
traites reues x
Tenue du journal
des effets
payer
(chancier) x

Remarques

Le service achats passe les commandes et il est aussi charg de les


recevoir. Dans la mesure o il peut passer des commandes pour ses
propres besoins, un risque existe ce niveau.
En pratique, on observe un chevauchement des responsabilit
caractristique des PME. Le directeur est par exemple plus de cinq
postes. Le principe de sparation des fonctions nest jamais respect.
3. Questionnaire de contrle interne du circuit achats-
fournisseurs

N Questions Rpo Observations


nse
1 Existe-t-il un systme de Non Lentreprise ne travaille pas
dclenchement sur stocks. Elle ne commande
automatique des que ce qui est ncessaire sur
commandes lorsque les le champ pour le chantier en
stocks arrivent une activit.
quantit minimum ?
2 Si oui, les quantits N/A Le SAV soccupe en ralit
minima sont-elles revues de prestations. En cas de
rgulirement en fonction panne, ou de manquements de
des besoins rels du certains automates ou autres
SAV ? produits, il intervient pour
rtablir le fonctionnement
des appareils. Tout
rapprovisionnement est
ralis dans ce cadre par le
client ou sur notification
expresse de sa part.
3 Les commandes de biens Oui Le chef de projet dfinit le
ou de services ne sont- besoin actuel. Le directeur
elles passes que sur la de par son exprience et
base de demandes chaque fois que cest
dachats tablies par des ncessaire vrifie
personnes habilites ? lopportunit de lachat.
4 Les commandes sont-elles Oui Dans tous les cas, ce
revues par la Direction contrle est forcment
avant envoi au ralis par le directeur
fournisseur ? puisquil est la seule personne
autorise signer les bons
de commandes.
5 Laccs aux demandes Non Les formulaires de
dachat et formulaires de commandes sont
commandes non encore gnralement tablis par le
utiliss est-il restreint biais de la bureautique. Et il
aux personnes ny a pas de relle restriction
autorises ? de laccs au matriel
informatique du directeur en
cas dabsence. Son bureau
est parfois ouvert.
6 Des bons de commande Oui Sauf pour :
sont-ils tablis * le petit matriel
systmatiquement ? Le B.C est tabli ds que le
besoin a t notifi par le
chef de projet et vrifi et
approuv par le directeur.
7 * Si oui, sont-ils pr- Oui * Cependant, comme dj
numrots ? mentionn, la pr-
numrotation se fait en
suivant manuellement un
ordre numrique laide de la
bureautique
*tablis en quantits et Oui
en valeur
*signs par un Oui Le signataire est le
responsable, au vu de la directeur.
demande dachat

8 Si oui, est-elle
* approuve par un Oui Le directeur
responsable ?
* rgulirement mise Oui
jour ?
9 Les prix proposs sont-ils Oui *En ralit, la socit
compars avec le appelle 3 4 fournisseurs
march ? rputs pour la qualit de
leurs matriels mais pas plus.
10 Les autres achats font-ils Non Le responsable estime que
lobjet dappel doffre, au lexprience suffit.
moins au-dessus dun
certain montant ?
11 Existe-t-il une procdure Oui Grce un tableau, le chef
permettant dviter les de projet et le directeur
commandes excessives ? contrlent ce qui est prvu
sur le cahier des charges ou
le devis de base (pour les
marchs au forfait), sinon en
fonction du besoin pour
viter les excs.
12 Existe-t-il un service de Oui Il est peu sollicit,
rception ? uniquement pour de petits
matriels ou pour des
commandes arrivant de
ltranger
13 Les marchandises reues Oui
sont elles rapproches
des bons de commandes
en ce qui concerne :
Les quantits/ La qualit/
les prix unitaires/ Les
conditions financires ?
14 Des bons de rception Non Les accuss de rception
sont-ils tablis sont remplis directement
systmatiquement ? dans les bons de livraison des
fournisseurs et valids sur la
base du bon de commande de
la socit.
15 Si oui, sont-ils N/A
* Pr numrots ?
*Signs par le N/A
rceptionniste ?
* Dats ? N/A

16 La pr-numrotation des
bons est-elle utilise pour
contrler :
* Lexhaustivit des bons
transmis la comptabilit Oui
par centre de rception ?
*Lenregistrement des
mouvements de stocks ? Non Il ny a pas de bons
17 Les factures relatives aux Oui
services rendus sont-elles
autorises et tayes des
documents justificatifs
de la prestation ?
18 Les factures qui ne
cadrent pas avec les B.L
(ou justificatifs de
prestations reues) sont- Oui
elles isoles et tudies ?
Les paiements relatifs
ces factures sont-ils
identifis et suivis Oui
prcisment ?
19 Si des bons de commandes
prnumerots sont
utiliss, leur squence
numrique est-elle utilise
pour :
* enregistrer les Oui
engagements pris par
lentreprise
* identifier les retards Non Cela se fait au jug. Les
dexcution fournisseurs sont cependant
sollicits pour sengager
payer des indemnits en cas
de retard.
20 Existe-t-il une procdure Oui
de relance des
Fournisseurs en retard de
livraison ?
Ces fournisseurs sont-ils Non Lentreprise veut garder de
soumis des pnalits ? bonnes relations avec ses
fournisseurs, dautant plus
que cela arrive rarement
jusqu prsent
21 Un exemplaire des bons
de commandes est-il
communiqu :
* au service de rception Oui
* la comptabilit Oui
22 Si oui ces services Non La comptable ne vrifie pas
sassurent-ils quils les lexistence de tous les bons,
reoivent tous ? elle nintroduit que ceux quon
lui remet.
23 Ce suivi tient-il compte Oui La comptable provisionne
des commandes engages tous les achats engags mais
mais non encore non encore facturs.
factures ?

24 La direction revoit-elle Oui Il semble que c soit encore


des rapports dtaillant les possible car il y a encore peu
dpassements de prix sur de clients
commandes prtablis, de
termes et de conditions ?

25 La Direction suit-elle les Non


statistiques concernant
les rceptions de
marchandises non
enregistres en raison de
labsence ou dcarts avec
la commande ?
26 Les montants enregistrs Oui
en dettes fournisseurs
sont-ils correctement
calculs et enregistrs ?
27 Les imputations Oui
comptables sont-elles :
Donnes par des
personnes comptentes ?
Revues par un Non Risque palpable
responsable ?
28 Les factures et avoirs Oui
sont-ils contrls et les
anomalies rapidement
corriges ?
29 Les factures fournisseurs N/A La socit na que 6 mois
et les avoirs reus lors dexistence, le cas ne sest
dune clture comptable, pas encore prsent
avant ou aprs, sont-ils
revus et rconcilis pour
sassurer de leur correcte
imputation sur lexercice
appropri ?
30 Les marchandises reues N/A
avant, lors ou aprs une
clture comptable, sont-
elles recenses et
rapproches pour vrifier
leur enregistrement sur
lexercice appropri ?
31 Les relevs de compte Oui Des tats de rapprochement
bancaires sont-ils bancaires sont
rgulirement rapprochs mensuellement tablis
de la comptabilit ?
32 Lentreprise sassure-t- Non
elle que les dettes
fournisseurs ne sont
ajustes que pour des
raisons valides ?
La direction revoit-
elle et approuve-t-elle les
avoirs et les ajustements Oui
avant leur
enregistrement, ainsi que
toute criture non
rcurrente au dbit des
comptes fournisseurs ?
32 Le service comptable Oui
attribue-t-il un numro
dordre chronologique aux
factures et avoirs reus ?
33 Les factures et avoirs Oui
comptabiliss sont-ils
individualiss pour viter
un double
enregistrement ?
34 La personne charge de Oui
rclamer les avoirs
sassure-t-elle quelle
reoit tous les bons de
retour ou de rclamation ?
35 Une demande davoir est- Oui
t-elle tablie pour chaque
litige ?

36 Existe-t-il un suivi des Oui


avoirs reus par rapport
aux demandes davoirs
mises ?
37 Les avoirs non reus sont- Oui
ils rclams
rgulirement ?

38 Le paiement des factures Oui


est-il bloqu tant que les
avoirs nont pas t
reus?
39 La procdure de suivi des Oui Les remises et ristournes
avoirs recevoir inclut- contractuelles sont dduite
elle les avoirs de remise demble du montant de la
ou de ristournes facture.
contractuelles ?
40 Les bons de retour sont- Oui
ils pr numrots ? Ceux
en suspens sont-ils revus
et tudis ?
41 Le rapprochement Oui La fin de priode ici est le
effectu entre les mois
factures/avoirs reus et
les bons de
rception/retour autour
de la clture est-il utilis
pour tablir, en fin de
priode, le montant des
factures recevoir ?
42 Analyse-t-on les charges de la Non Le cas ne sest pas encore
priode par rapport au budget prsent, de plus la socit
ou lexercice prcdent, pour
ne travaille pas avec des
identifier les anomalies de
provision ?
budgets

43 Toute dcision de Oui cest la comptable qui tablit


paiement est-elle prise lordre de paiement.
par une personne habilite Puis, le directeur en vrifie
aprs quelle se soit le bien fond.
assure de la justification
de la dpense ?
44 La direction revoit-elle la Oui
liste des paiements
fournisseurs avant son
envoi ?
45 Sassure-t-on que les Oui
paiements effectus
concernent uniquement
des fournisseurs
autoriss ?
46 Les chques sont-ils viss Oui
par le signataire pour
sassurer quils sont signs
lordre du destinataire
appropri ?
47 La documentation Non
justificative du paiement
est-elle annule aprs
enregistrement du
dcaissement ?
48 La direction revoit-elle la Oui
liste des fournisseurs
autoriss avant
deffectuer un paiement ?
49 Les soldes des comptes Oui
fournisseurs et
crditeurs divers sont-ils
rgulirement analyss ?
Porte-t-on une attention
particulire aux soldes
dbiteurs ?
50 Les chques mis sont-ils
squentiellement Oui
numrots ? La squence
des chques mis est-elle Oui
enregistre ? les chques
annuls sont-ils barrs
pour viter leur Non La comptable en garde trace
rutilisation et archivs dans un registre sur
pour analyse postrieure ? tableur plus par habitude
professionnelle que pour son
utilit. Mais la direction ne
lui demande pas ce document.
51 Les dcaissements sont- Oui
ils enregistrs sur la
priode o ils sont
raliss ?
52 Tous les rglements Oui
effectus par lentreprise
ou pour son compte sont-
ils comptabiliss ds leur
mission ou ds leur
reconnaissance
(prlvements,) ?
53 Les dcaissements la Oui Ce travail est dj ralis
clture dun exercice mois par mois jusquici
comptable, juste avant ou
aprs, sont-ils revus pour
sassurer de leur correcte
imputation sur la priode
approprie ?

54 Chaque service demandeur Non La socit travaille en


dispose-t-il dun budget fonction des marchs quelle
de dpenses obtient. Sinon, toute
prvisionnelles? demande passe par la
direction.
55 Les dpenses relles sont- Non Pas de budgets prvus sauf
elles compares sur les projets, mais le calcul
rgulirement avec les de ces carts nest pas fait.
dpenses budgtes ?
La direction revoit-elle et
approuve-t-elle les
variations significatives ?
56 La direction compare-t- Oui Les achats sont estims en
elle rgulirement les fonction des besoins rels
achats comptabiliss avec
les achats attendus (sur la
base de sa connaissance
de lactivit au
quotidien) ?
57 Les procdures de Non
contrle des achats sont-
elles revues
priodiquement par des
personnes indpendantes
du service achat pour
sassurer que la politique
de la socit est bien
applique?
4. Lgendes et symboles

Document : facture, carte de


pointage, bulletin de paie, pice
de caisse

Document rcapitulatif : tat tableau,


feuille journalire de caisse. Ne pas
confondre avec le symbole gnral :
traitement.

Etablissement dune liasse

Classement dfinitif

La lettre dans le triangle


dfinit le mode de classement
A Alphabtique
N Numrique
C Chronologique

Classement provisoire

Renvoi une autre page un


symbole identique portant la
A mme lettre

Point de dpart dun circuit


plac au-dessus du document
Opration administrative effectue : description
brve. Ne pas multiplier lexcs ce symbole sur
les diagrammes

Renvoi en bas de page. La lettre A indique que la


description de lopration est trop longue pour
A figurer dans le cercle et est renvoye en bas de
page sous rfrence A*.

Joindre, attacher, coller, agrafer.


Ce symbole ne doit pas tre utilis si les
J documents ne sont pas physiquement joints,
utiliser dans ce cas la circulation dinformation

Livre, grand-livre, tarif, livre dinventaire, tout


livre reli ou feuillets mobiles

Traitement sur procd comptable autre


quordinateur ou cartes perfores :
dcalque main, machine comptable
5. Le diagramme du circuit

Opration Responsable Service Direc Ext


de projet commercial Gale rieur

1. Le responsable de
projet envoie une
demande dachat au
D/A de Demande
dachat tablie
matires
service commercial

2. Il fait si
ncessaire une Demande
D/ de prix
demande de prix A

auprs de plusieurs
fournisseurs et fait
un choix
Prparation
dun BdC
3. Il tablit au
service facturation
(dans le service
commercial) un bon de
commande
(prnumrot) avec
tous les lments sur BdCmde signa
prnumrot ture
tableur

4. Il envoie le bon de BdCmde sign


prnumrot
commande la
signature la
direction gnrale

5. Aprs signature, il
envoie le bon de
commande par fax ou
un agent du service
se rend sur
directement chez le
fournisseur
Signa
ture
6. Lorsque le matriel
Vrificat du
ion sur
BL
ou la marchandise
BdC

arrive, le service
Livraison par
commercial le reoit, fournisseur

signe le bon de
livraison du
fournisseur et vrifie
Expdition
sur son bon de marchandi
ses
commande. Puis il Ctrl Rej

transfre au qualit
et
et
ve

dpartement travaux
quantit ntu
el

pour contrle de la
qualit. Ensuite, le
matriel est remis au
responsable de projet
socit

Opration Service Service Direction Ext


comptabilit commercial Gale rieur
7. Quand la facture
facture
arrive, elle est envoye
la direction gnrale
qui la remet ensuite
Facture
la comptabilit aprs contrle
Vrifica
tions
divers contrles

8. Le service
comptabilit impute les
factures au projet
concern sur un Imputatio
n dans un
registre part et fichier

passe les critures aux


comptes de la socit

9. Lorsque le dlai de
paiement arrive bientt
chance, le service
comptabilit avise le
directeur gnral, qui
fait tablir un chque
et le signe. Il le remet
au service comptabilit.

10. Le service
comptabilit Chque
signer signatur
comptabilise le e

paiement et transmet
le chque au service
commercial qui va le
dposer chez le client. Chque
sign
Ecritures Chque
comptables sign
6. Apprciation du CI : forces et faiblesses du systme

Points forts du systme :

Il semblerait au premier abord que la direction gnrale effectue un


rel contrle des bons de commande.
Les commandes sont passes seulement lorsque la demande dachat a
t approuve par la direction gnrale, ce qui est fait au moment de la
signature.
A chaque tape, ou presque, lintervention de la direction gnrale
est effective, ce qui lui permet de savoir ce qui se passe.

Points faibles du systme :

En ralit, les bons de commandes prnumrots sont tablis laide


dun tableur, et dans la pratique, il est impossible de dissocier un bon qui a
dj t envoy dun autre. Les agents se fient encore leur mmoire.
Pour linstant, il ny pas de rel problme parce que la socit a un
nombre limit de clients.
Tout passe par la direction gnrale. Bien que ce soit un fait avr
da,ns les petites structures, il apparat que la socit serait paralyse en
cas dabsence ou de maladie du directeur. Labsence de manuel de
procdures permet aux agents de toujours attendre que le directeur
arrive .
De plus jusqu prsent, les agents responsabiliss en tant que chefs
de projets nont pas une matrise sre des procds de la socit. Cette
socit est le prototype des socits qui meurent avec le dirigeant.

Lentreprise ne travaille gnralement pas sur stocks. Cependant,


lorsque des commandes sont ralises vers ses partenaires europens
notamment, elle est souvent amene rcuprer elle-mme le matriel,
quelle fait livrer dhabitude chez le client. Jusqu ce jour, elle na pas
prvu datelier.
Il ny a pas de bon de livraison, ni de bon de rception Aritafric.
Seul un rapprochement est fait avec le bon de commande pralablement
tabli.
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
-
Webographie

La nouvelle pratique du contrle interne


de Coopers&Lybrand

Laudit interne oprationnel et financier


de Mohammed LARAQUI HOUSSAINI

Les sites Internet de lIFACI, de lOEC en France.

Les questionnaires de lEncyclopdie des Experts


comptables

Le cours daudit de Monsieur EL KHALIFA


M. SERVICE
Secrtariat FRANCOIS COMMERCIAL COMPTABILITE

Enregistrement d'un courrier x


Excution et dition de la
correspondance x x x
Rception et orientation des
communications
tlphoniques x
Classement et archivages des
documents comptables x

Cycle
fournisseurs/dcaissements
Contrle des factures d'achat
en les confrontant avec les
autres documents internes et
externes de l'entreprise (bons
de commande, bons de
livraison, bons de rceptions) x
Contrle des factures d'avoir
en les confrontant avec le bon
de retour x
Prparation, aprs contrle
des conditions de paiement
convenues, des rglements
(par chque, effets ou
virements) x
Imputation des factures
d'achat x x
Gestion des comptes
fournisseurs x x
Gestion des comptes des
autres cranciers x x
tenue et suivi des journaux
d'achat x
Classement des documents
se rapportant aux fournisseurs
(bons de livraison, factures,
relevs et balances
fournisseurs, etc.,,) x x

Cycle
clients/encaissements
Contrle des factures de
ventes en les confrontant
avec les bons de livraison x x
Contrle des factures d'avoir
et des ristournes x x
Suivi des rglements clients x x x
Gestion des comptes clients x x
tablissement et suivi de l'tat
des crances clients, relance
ou transmissions du dossier
au service contentieux x x x1
tenue, suivi et mise jour de
l'chancier des effets
recevoir pas d'effets

Cycle trsorerie
tenue du journal de caisse x x
tablissement de la situation
journalire de trsorerie x
tablissement des tats de
rapprochement bancaire x
Contrle des pices bancaires
et de l'chelle des intrts x

Cycle personnel
tablissement de la paie du
personnel et dition des
bulletins de paie x
tenue et suivi des livres de
paie et des congs pays x
Dclarations sociales x
Comptabilisation de la paie x

Autres tches :
Etablissemernt des
dclarations fiscales : T.V.A,
IGR, Acomptes I.S x
Prparation des travaux de fin
d'exercice x
Suivi de la planification des
travaux comptables durant
l'exercice x
Services
assumant
Entreprise Aritafric les fonctions

Magasin
Fonctions Commercial Facturation Comptabilit
expdition

Rception des pas de


commandes stocks
tablissement du bon de
commande
Mise jour du planning

Expdition des M. Francois


marchandises ou ernest

non pas de
Mise jour du stock stocks
Enregistrement des
commandes NADIA
Enregistrement des
factures x

Rception rglements M. francois


clients ou ernest
tablissement
bordereaux remise de
chques NADIA

Pointage compte client x

tablissement relances NADIA


Document : facture, carte de
pointage, bulletin de paie, pice
de caisse

Document rcapitulatif : tat tableau,


feuille journalire de caisse. Ne pas
confondre avec le symbole gnral :
traitement.

Etablissement dune liasse

Classement dfinitif

La lettre dans le triangle


dfinit le mode de classement
A Alphabtique
N Numrique
C Chronologique

Classement provisoire

Renvoi une autre page un


symbole identique portant la
mme lettre

Point de dpart dun circuit


plac au-dessus du document
A

J
La dmarche dvaluation du contrle interne (schma )

1- Saisie des procdures Utilisation de diagrammes de


circulation, de mmorandums et
dun manuel de procdures

Suivi de quelques transactions


2- Tests de conformit pour sassurer de la
comprhension et de la ralit du
systme

3- Evaluation prliminaire du Points forts du Faiblesses du


contrle interne systme systme

4- tests de permanence Tests pour sassurer


que les points forts
sont appliqus
Non application

5- Evaluation dfinitive du Points forts Faiblesses de


systme du systme conception