Introduction

L’entreprise, sans cesse en mouvement, cherche à optimiser en permanence le

fonctionnement de ses rouages internes, ainsi que ses relations avec le monde extérieur : ses
clients, ses fournisseurs et ses autres partenaires.

Cette structuration de l’entreprise passe par une approche, d’une part fondée sur les
principaux processus de l’entreprise et, d’autre part, située dans une perspective
d’amélioration continue. Chaque acteur, chaque fonction, chaque processus et chaque
interaction entre les diverses composantes de l’entreprise, gravitent autour des exigences du
client, qui se transformeront, grâce à un système efficace de management de la qualité, en
satisfaction du client. L’approche processus et la satisfaction client sont des concepts qui
inversent la tendance, et qui, plutôt que d'inciter les entreprises à adapter leur système de
management à une norme, permettent aux normes de s'adapter à tout type d’organisation. Il
pourra donc exister autant de systèmes de management de la qualité que d’organisations.

De même, le nombre et la complexité des processus varieront notablement en fonction des

secteurs d’activité. Certains secteurs sont caractérisés par un processus dominant au profit
duquel tous les autres processus de l'organisme sont asservis. Cette situation sera également
fréquemment rencontrée dans les très petites structures. Avec le temps ou la croissance de
l'organisme, d'autres processus seront progressivement amenés à grandir en importance, que
ce soit par souci de différenciation ou pour augmenter la valeur ajoutée. Ceci augmentera la
vitalité du dispositif. C’est pourquoi faire des audits internes des processus demeure très
indispensable pour détecter toutes les anomalies pouvant y apparaitre.

Le présent rapport décrit la réalisation d’une mission d’audit du processus de production au

sein de l’entreprise GALAPLAST à Casablanca.

4
Notre problématique consiste à montrer l’importance du respect des normes qualité dans la
performance du processus de production ainsi que l’atteinte des objectifs fixés par
l’entreprise. Et aussi comment les certifications de qualité, notamment ISO 9001, peuvent
contribuer à la valorisation des produits de l’entreprise.

Pour traiter cette problématique, nous avons retenu les hypothèses et la méthodologie
suivante :

- Hypothèse 1 : l’approche par processus est requise pour toute organisation certifiée
ISO 9001, ce qui est le cas pour l’entreprise GALAPLAST.

- Hypothèse 2 : l’audit dans les opérations de production est un outil important dans la
mise en valeur des produits de l’entreprise.

- Hypothèse 3 : le processus dominant au sein de l’entreprise est celui de production,

donc son audit engendrera des influences sur le problème de valorisation des produits
par rapport aux concurrents.

Nous allons traiter notre problématique à partir de deux visions : la première étant l’audit
interne ; c'est-à-dire effectuer un audit dudit processus pour s’assurer de son bon
fonctionnement, et la deuxième à travers une vision qualité ; c'est-à-dire s’assurer de la
qualité des produits de l’entreprise et le respect des normes qualités.

D’une manière synthétique, nous présentons les objectifs et les méthodes de cette mission de
la manière suivante :

Objectifs:
- Auditer le processus interne afin de contrôler son adéquation avec les standards et
la réalité quotidienne.
- Examiner l’ensemble des étapes de production pour en apprécier la maîtrise, le bon
fonctionnement et la qualité des produits.
- Identifier les points forts et points faibles dudit processus.

5
 Méthodologie:

- Détermination de notre problématique, contexte de l’audit et de son périmètre.

- Elaboration des supports d’audit

- Réalisation de la phase opérationnelle de l’évaluation du contrôle interne et

l’identification des points forts et les points faibles.

Nous allons procéder à cet audit de la manière suivante :

Dans une première étape, nous allons parler des concepts de base et des mots clés qui vont
nous permettre de tracer le chemin pour mener à bien cet audit, ensuite, nous allons
auditer le processus de production de l’entreprise en se basant sur la roue de Deming,
puisque notre audit à comme objectif l’amélioration continue de la qualité , pour enfin
faire une synthèse des résultats de cet audit.

6
CHAPITRE –I- Audit: rôle, concepts de base et démarches :

Introduction

L’audit interne, défini officiellement comme une activité, est avant tout une fonction de
l’organisation et c’est avec des ressources appropriées de celle-ci que l’audit interne est
susceptible d’apporter le plus de valeur ajoutée. L’audit interne doit vivre l’entreprise, être
imprégné de sa culture, se sentir concerné par tout ce qui la touche, ses succès comme ses
difficultés ou ses échecs. En conséquence, l’externalisation du service d’audit interne, «
association insolite de termes contradictoires »1 diraient d’aucuns, est à bannir. En
revanche, le recours ponctuel à des ressources et à des compétences externes, lorsque la
nécessité s’en fait sentir, est à recommander.

GALAPLAST n’est pas exclu de cette vision de l’audit interne, c’est pourquoi elle
procède de temps à autre à effectuer des audits pour s’assurer du bon fonctionnement de
son activité et détecter les anomalies qui peuvent constituer des manques à gagner pour
l’entreprise. Dans ce chapitre nous allons donner une description conceptuelle de l’audit
ainsi que sa méthodologie en ouvrant une initiation vers l’audit des processus l’objet de
notre mission.

11
Elisabet BERTIN, « Audit interne » Enjeux et pratiques à l'

7
Section –I- l’organisation et son domaine d’activité

I- Présentation de l’organisation

GALAPLAST est une entreprise spécialisée dans la fabrication des cordes et ficelles, elle est
considérée leader en qualité. Elle est aussi parmi les plus performantes unités nationales en
moulage d’injection. Elle vient de commencer également la production des tubes pour le
bâtiment et l’agriculture

Depuis plus de 25 ans, GALAPLAST met ses compétences techniques au service d’un seul
objectif : améliorer la vie quotidienne de ses clients en leur proposant des produits
innovants, esthétiques et fonctionnels pour mieux vivre au quotidien.

Mr. LAHSINI a crée et développé une affaire de corde et ficelles en polypropylène RAFFIA
en 1981.

En 1989 GALAPLAST se lance dans la production d’articles en roto moulage et produit

toutes sorte d’articles. Le succès de cette fabrication développe la notoriété de la société qui
devient ainsi leader dans le domaine de la plasturgie.

En 1997 la société accentue son développement et se lance dans l’injection d’articles

d’emballage et ménagères en plastique, ce qui a poussée l’entreprise à se déménager dans un
local d’une superficie de 10 000 M2 couverte.

En 2006, GALAPLAST se voit attribuer la certification Iso 9001 ver.2000 pour son
engagement dans le processus de qualité ainsi que le trophée international à la qualité (New
Millennium Award) comme une distinction spéciale pour la qualité de ces produits.

8
 II- Fiche technique

Raison sociale : GALAPLAST S.A.R.L

Activité : Production d’articles en plastique (injection et extrusion)

Date de création : 11/ 1980

Forme juridique : S.A.R.L

Identification fiscale : 01900544

Capital : 7.000.000,00 DH

Chiffre d’affaire : 28.000.000,00 DH en 2009

Siège social : lot 98, Bd.Jaudar Med Quartier Industriel Mlly

RACHID. Casablanca

Téléphone : 05 22 70 83 03/ 05 22 71 20 78/ 05 22 71 80 64

Fax : 05 22 70 84 96

9
 III- Organigramme de GALAPLAST

Directeur général

DGE : M.LAHSINI

Resp. Développement projets Directeur adjoint

RDP : S.LAHSINI DA : A.LAHSINI

Responsable Responsable maintenance Responsable Secrétaire Responsable Directeur

ressources humaine production Achat commercial
RMA : A.KROISSY SEC : O. ZIANI
RRH : RPR : J.BAROUDI RAC : N.RABAH DCO : M.LAHSINI

Magasinier Chef d’équipe Aide comptable Commercial

MAG : E.ZIMOUH CEQ : A. IBRAHIMI AIC : H.SAKANI COM : A.ENNASRI

Opérateurs

10
Présentation du thème :

Pourquoi un audit opérationnel du processus de production de l’entreprise

GALAPLAST?

En principe on déclenche une opération d’audit opérationnel non pas pour faire une
intervention chirurgicale mais plutôt pour faire une radioscopie et une échographie de l’entité
à auditer, autrement dit, rentrer au-dedans de ladite entité pour faire un examen critique.

Ces dernières années, on note une baisse plus ou moins continue de la production,
comme une sonnette d’alarme pour les managers. Cette baisse s’explique par diverses raisons.
C’est dans une optique de corriger cette conjoncture que nous jugeons nécessaire de faire un
audit du processus de production de ladite entreprise. Ce qui permettra de déceler les zones de
risques majeurs et mineurs, afin de proposer des solutions pour améliorer la performance de
ce processus.

11
Section-II- définitions de l’audit et contrôle interne :

1 Définition de l’audit interne :

La déclaration des responsabilités de l’audit interne définit l’audit interne comme une activité
indépendante d’appréciation du contrôle des opérations à l’intérieure d’une entreprise au
service de la direction. C’est-à-dire un contrôle dont la fonction est d’estimer et d’évaluer
l’efficacité des autres contrôles.

• Objectif :

L’objectif de l’audit interne est d’assister les dirigeants de l’entreprise dans l’exercice efficace
de leurs responsabilités. Dans ce but, l’audit interne leur fournit des analyses, des
appréciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les activités
examinées.

Il s’assure de la qualité des procédures comptables et des documents élaborés, de la fiabilité

des informations financières servant de base à la prise de décision uniquement pour la
direction générale. D’autre part la promotion du contrôle efficace à un coût raisonnable.

2 Définition du Contrôle Interne :

Le contrôle interne est définit par L. Collins et G. Valin2 comme suit « le contrôle interne est
mis en place par la direction d’une entreprise pour assurer la légitimité de ses activités, la
protection de ses actifs, la fiabilité de ses informations et l’utilisation efficace de ses moyens
humaines et matériels. Il comprend un plan d’organisation et un ensemble cohérent de
moyens, de méthodes et de procédures permettant la maitrise du fonctionnement et de
l’évolution de l’entreprise par rapport à son environnement ».

Le contrôle interne aussi bien conçu et efficace qu’il puisse être, ne peut fournir aux
dirigeants qu’une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs qu’ils se sont fixés.

2
COLLINS, L. et VALIN, G., Audit et contrôle interne – Aspects financiers, opérationnels et stratégiques, Dalloz,
1992, p 32.

12
Cette assurance ne peut en aucun cas être absolue, car des limites peuvent découler aussi bien
d’une erreur de jugement ou d’une mauvaise application des procédures que d’agissements
visant à tromper la vigilance du système.

Ainsi vient une autre définition du contrôle interne, « le contrôle interne est un processus mis
en œuvre par la direction générale, la hiérarchie, le personnel d’une entreprise et destinée à
fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation de trois catégories d’objectifs :

• La réalisation et l’optimisation des opérations

• La fiabilité des informations financières
• La conformité aux lois et aux règlementations en vigueur
AUDIT INTERNE CONTROLE INTERNE

C’est une fonction d’appréciation et C’est l’ensemble des actions entreprises par le
d’évaluation dont la tâche essentielle est, management et le personnel en vue de fournir
notamment, la validation du contrôle interne. une assurance raisonnable quant à la
réalisation des objectifs.
Intervient sur mandat de la haute direction et Sous la propre initiative ou à la demande de la
dans le cadre d’une mission générale ou une hiérarchie pour des contrôles réguliers et
fonction spécifique. spécifiques.
Evaluation des procédures en vue de détecter Evalue les actions des hommes (personnels)
les éventuels dysfonctionnements et donc de afin de déterminer les responsabilités de
proposer des recommandations et des chacun et fait éventuellement sanctionner les
solutions. responsables en cas de dysfonctionnement.
Conséquences de l’action est la ré-médiation Le contrôle interne quant à lui est la
fondamentale en effet = »agit sur le fond correction ponctuelle de l’infraction= » agit
sur la forme
Veille le respect des principes propres à Veille le respect des dispositions légales et
l’entreprise elle-même. réglementaires.

Source : « Audit interne » Enjeux et pratiques à l’international, Elisabeth Bertin, éditions EYROLLES
2007, p. 49

13
 Section -III- Typologie de l’audit3 :

On recense trois types d’audit classé selon un critère relatif à la nature de l’audit, au statut de
l’auditeur et à la nature de la relation existante entre l’auditeur et l’entreprise.

Dans ce mémoire, nous allons cités les types d’audit selon sa nature, et par la suite nous allons
nous intéresser plus à l’audit opérationnel, et plus précisément l’audit du processus de
production qui fait l’objet de ce mémoire.

Selon la nature de l’audit, il existe deux types d’audit :

1- Audit comptable et financier :

L’audit financier est un examen qui porte sur les comptes de l’entreprise, à propos
desquels l’auditeur exprime une opinion sur leur conformité et leur régularité.

Il s’agit de l’examen des comptes annuels, d’une entité économique, auquel procède
un professionnel compétent et indépendant, en vue d’exprimer une opinion motivée sur les
comptes annuels qui traduisent, d’une part la satisfaction financière et le patrimoine de
l’entité à la date de clôture et d’autre part, les résultats de l’entité pour les exercices
considérés ; en tenant compte du droit et des usages du pays ou l’entité à son siège.

L’audit financier garantit la qualité des comptes annuels auprès des tiers utilisateurs
(actionnaires actuels ou potentiel, personnel, client, fournisseurs, banquiers, etc.….) ; cette
garantie ne peut être apportée que par un professionnel compétent et indépendant choisi en
respectant les dispositions relatives à la désignation du CAC ; par conséquent, l’audit
financier est réalisé par un auditeur externe, c'est-à-dire non membre du personnel de l’entité
auditée.

La qualité des comptes annuels est appréciée par rapport aux normes comptables du
pays ou est située l’entité (les normes sont plus ou moins différentes selon les pays).

3
Tirée du fascicule d’ « Audit Intégré » de FATIMA EL KANDOUSSI, ENCG Agadir 2010

14
 2- Audit opérationnel :

C’est un examen des informations relatives à la gestion de chaque fonction d’une entité, en vu
d’exprimer une opinion responsable et indépendante, par référence aux critères de régularités
de fiabilité et d’efficacité.

L’audit opérationnel est l’examen des activités d’une entité en fonction de sa finalité et ses
objectifs en vue d’évaluer les réalisations, en identifiant les pratiques non-économiques,
improductives et inefficace, dans le but d’émettre des recommandations d’amélioration.

Dans notre mission, nous allons nous concentrer sur l’audit opérationnel, et plus précisément,
l’audit du processus de production de l’entreprise GALAPLAST pour :

Premièrement, s’assurer du bon fonctionnement du dite processus et détecter les

anomalies ;

Deuxièmement, contrôler la qualité des produits et s’assurer du respect des normes.

A ce niveau, il nous semble important de parler de l’audit qualité ses spécificités et sa

typologie.

3- Audits qualité internes :

Leur but est de détecter les dysfonctionnements et de proposer les mesures utiles pour les
résorber après en avoir examiné tous les aspects, en concertation avec toutes les parties. Les
audits sont réussis s’ils permettent de détecter au plus tôt les problèmes et de les résorber
efficacement. Dans ce but, ils doivent prendre en compte la globalité de l’organisme y
compris sa gestion, sa stratégie technique et commerciale et sa rentabilité. Par rapport à ce
modèle, les normes ISO ont imposé un certain nombre de contraintes qui peuvent être
résumées ainsi :

Pour les organismes certificateurs (pour la certification des systèmes qualité), respect
des normes ISO 19011 :2002

Pour les audits qualité internes et fournisseurs, respect simplement de quelques règles
de base :

15
  Existence d’un programme d’audit’ dosé en fonction de l’importance des
activités mais couvrant globalement tout le cham du certificat) ;
 Formation, indépendance et impartialité des auditeurs ;
 Efficacité des mesures prises, y compris au niveau de l’amélioration de
l’organisation ;
 Mise par écrit de la procédure d’audit

3-1 Les différentes modulations de l’audit qualité interne

L’audit qualité interne a en fait trois aspects :

- Une dimension informative : il permet de prendre connaissance en détail d’une

activité, de son déroulement et de ses problèmes ;
- Une dimension d’amélioration
- Une dimension de contrôle : l’audit doit bien entendu vérifier que l’activité se
déroule de façon ordonnée, c’est à dire en respectant globalement les règles de travail,
sachant que la notion de conformité au référentiel doit être considérée avec du recul,
comme indiqué dans ce qui suit.

Tout audit a ses trois dimensions, mais en modulant leur importance relative, on obtient une
grande variété d’audits qui permettent de s’adapter aux différentes situations. On trouve ainsi
classiquement les cinq types d’audits qualité internes suivants, sachant que toutes les
combinaisons et tous les intermédiaires sont possibles.

Les audits « découvertes » appellation non normalisée : ce sont les audits interservices,
lorsque le commercial est audité par la fabrication, l’après vente par les achats….. Ces audits
présentent le grand intérêt de faire découvrir les autres services et de renforcer la
compréhension par chacun des problèmes et des contraintes des autres. Ils peuvent aussi être
utiles les nouveaux…. Ce sont des audits axés sur la dimension informative. On ne leur
demande pas d’améliorer ou de mener des contrôles élaborés (les auditeurs n’y sont
généralement pas aptes).

Les audits « d’améliorations » : ce sont les audits menés sur une activité qui fonctionne
mal ; dans le but de réfléchir aux améliorations. Ces audits doivent être menés par des
auditeurs compétents et expérimentés dans le domaine concerné (nous parlons bien du
domaine « organisationnel », par exemple le commercial, les études… et non pas du domaine

16
technique). Dans les cas difficiles, des auditeurs externes peuvent être la bonne solution. Une
participation de la direction est souvent souhaitable.

Les audits de « contrôle » : ils portent sur les points dont on n’arrive pas à faire respecter les
règles, par exemple le rangement des dossiers, la propreté, etc.…

Ces audits seront souvent ponctuels. Ils seront effectués par des personnes rigoureuses et
ayant une bonne connaissance « technique » du problème.ils pourront être répétés
régulièrement, par exemple tous les mois, toutes les semaines….. Jusqu’à ce que les bonnes
habitudes soient prises. Notons qu’il s’agit bien d’audits et non seulement de contrôles. Ils
doivent conserver une certaine dimension d’analyse des causes du dysfonctionnement et de
proposition d’améliorations, à partir des suggestions recueillies.

Les audits de « surveillance » : ce sont les audits menés régulièrement sans raison précise,
pour vérifier le bon fonctionnement d’une activité, de façon à détecter les amorces de dérives
et les problèmes sous-jacents qui n’apparaissent pas. Ils sont un peu la synthèse des
précédents, sans spécialisation précise. Ils peuvent être menés régulièrement (une fois par an
par exemple).

Les audits de « pré certification» : ces audits seront axés sur la vérification du respect des
normes et le rappel des exigences de celle-ci, la tenue à jour des procédures et leur
application, la bonne mise en œuvre des actions décidées…ils peuvent se combiner utilement
avec les audits précédents de façon à maintenir le certificat. Cette partie de l’audit peut être
assurée par exemple par le responsable qualité ou un bon spécialiste de la norme qui sera
membre de l’équipe de l’audit.

La combinaison de ces différents types d’audits (rappelons que tout audit peut mêler un ou
plusieurs des aspects précédents, selon le besoin) permet d’établir le « plan d’audit ». Pour
cela, il faut procéder en quatre étapes :

1- Identifier les problèmes de l’organisation et leur gravité.

2- Fixer en conséquence les audits à mener, leurs objectifs et leur fréquence.

3- Puiser dans le « vivier » d’auditeurs de façon à trouver le ou les auditeurs les mieux
adaptés à chaque audit.

17
 4- Finaliser le plan d’audit qui établit la liste des audits prévus sur la période, les
auditeurs impliqués et le calendrier d’ensemble approximatif.

Notons que les audits peuvent porter sur tout élément : une activité globale comme un détail
d’organisation, un processus complet comme une procédure particulière, un produit ou un
service, un fournisseur…..

18
Section –IV- Méthodologie et outils de l’audit :

Il s’agit de la démarche d’audit à utiliser pour le travail d’audit et les outils disponibles pour
faciliter la collecte de l’information à traiter.

A- Méthodologie d’audit :

Pour effectuer notre mission d’audit, nous nous sommes inspirés de la démarche d’audit par
les risques élaborée par Robert LABOUZE, un ingénieur centralien, un expert comptable
diplômé et un commissaire aux comptes. Cette démarche est divisée en trois parties
principales :

A-1 Prise de connaissance :

Cette première étape vise l’identification des risques pouvant avoir une incidence significative
sur les comptes. Son but est de mettre en évidence les facteurs structurels de risque, soit
généraux soit particulier, de l’entreprise.

Qu’est-ce qu’un facteur de risque ?

C’est un risque pris dans son sens d’événement non souhaité. Il s’agit d’une erreur, une
omission, inexactitude ou d’une manière générale une anomalie. Le facteur de risque est un
élément qui favorise la persistance d’un risque survenu. La seule existence du facteur de
risque ne suffit pas à engendrer le risque, la présence obligatoire d’un second élément est
nécessaire : un événement déclencheur ou catalyseur. C’est lui seul qui est capable de
provoquer le risque à condition qu’un risque existe.

Par exemple : Facteur de risque : l’inexistence du contrôle des factures des ventes

Catalyseur : la personne qui établit les factures est débutante

Si le facteur de risque disparaît, la facturière, même débutante, verra ses erreurs éventuelles
rectifiées à la suite du contrôle des factures de même si le catalyseur disparait, malgré
l’existence du facteur de risque sera faible de voir des factures erronées établies par une
personne confirmée.

19
*Les deux grandes catégories de facteurs de risque sont :

Facteur généraux liés au secteur d’activité de l’entreprise (réglementation particulière et

complexe, problèmes spécifiques, état du secteur d’activité : porteur ou déclin)

Facteurs particuliers liés à son organisation générale à sa situation économique et financière

(facteur commerciaux, techniques, comptables etc.), ainsi qu’a l’attitude de sa direction.

Cette première étape est illustrée dans le schéma suivant :

Figure 5 : la première étape dans le processus d’audit

Source : Elisabeth Bertin, « Audit interne » Enjeux et pratiques à l’international, éditions EYROLLES
2007, p.28

20
 A-2 Appréciation du système de contrôle interne :

Cette deuxième étape met en évidence les forces et les faiblesses du système de contrôle
interne correspondant aux zones à risques en vue d’identifier les contrôles internes sur
lesquels l’auditeur souhaite s’appuyer afin d’alléger ses propres contrôles. Les contrôles
internes sur lesquels l’auditeur décide de ne pas s’appuyer et qui donneront lieu à des
contrôles étendues correspondant aux points faibles du système mais également à ceux des
points forts qui, bien que prévus, ne fonctionnent pas.

Figure 6 : la suite de processus d’audit

Source : Elisabeth Bertin, « Audit interne » Enjeux et pratiques à l’international, éditions EYROLLES
2007, p.34

21
 A-3 Obtention des éléments probants :

Cette troisième et dernière étape sert à chercher les éléments de base qui permettra à
l’auditeur de fonder son assurance raisonnable afin de formuler son opinion. Il s’agit de
mesurer les conséquences de la survenance des risques en utilisant les techniques élaborées ci-
dessous.

Les techniques d’obtention des éléments probants requièrent la mise en œuvre de sondages de
quatre sortes :

- Observation physique
- Examen documentaire reçus ou créés par l’entreprise
- Examen des écritures comptabilisées
- Contrôles arithmétiques

Deux objectifs peuvent être poursuivis lors de la mise en œuvre de ces techniques

• Mesure de l’incidence significative si le risque est survenu

• Affirmation avec assurance de la régularité et de la sincérité des comptes concernés si
aucun risque ne survient.

B- Outils de l’audit :

Plusieurs outils sont à la disposition de l’auditeur dans l’exercice de sa mission. On peut citer
la FRAP, entretien, le questionnaire et les documents internes. Mais les FRAP restent les plus
utilisées.

Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème :

La FRAP est le papier synthétique par lequel l’auditeur documente chaque

dysfonctionnement, conclut chaque section du travail terrain et communique avec l’audité
concerné. Elle formule le raisonnement de l’auditeur et l’aide à mettre en évidence les
dysfonctionnements et les solutions qu’il leur propose. Elle ainsi attire l’attention sur les
conséquences des dysfonctionnements et les recommandations de l’auditeur plus que les

22
faiblesses elles-mêmes. Elle aide à maitriser la progression du travail terrain et à gérer la
mission. Elle se caractérise par :

- Fait : événement survenu, une anomalie, un incident voire un accident.

- Cause : une condition non rempli, un facteur de risque, explique la survenance du
risque, logique et historique. Elle est observée ou déduite et reste toujours la négative
de la recommandation.
- Conséquences : résultat quantifié et quantifiable ou au moins descriptible. Sans les
conséquences les recommandations « tombe à l’eau ».
- Problème : une formulation résumant la trouvaille (« fait + cause + conséquences »)
pour communiquer le dysfonctionnement qui compromet l’atteint d’un objectif.

23
 Conclusion :

Après avoir vu les notions de base concernant l’audit en général et l’audit interne qui est
l’objet de notre mission ainsi que sa méthodologie, nous allons acheminer vers un audit
spécifique qui est l’audit des processus après avoir bien sur donner un petit aperçu sur la
notion des processus et l’importance de la démarche par processus surtout après l’apparition
de la norme ISO 9001 version 2008.

Le processus de production est le processus le plus important au sein de l’entreprise

GALAPLAST, donc il nous a était intéressant de réaliser un audit de ce processus qui dégage
la valeur ajoutée de l’entreprise GALAPLAST.

24
CHAPITRE –II-Audit du processus de production: spécificités et
proposition de modèles :

Introduction :

L’approche systémique, que la norme ISO 9001 de la version 2000 nomme « Approche
processus 4», nous incite à nous pencher sur l’entreprise avec un regard différent. Nous ne
devons plus considérer une organisation comme un ensemble disjoint d’activités mais comme
un ensemble de processus étroitement corrélés. Nous devrons, bien entendu, nous préoccuper
de la maîtrise de ces relations entre processus car là se trouve la solution à de nombreux
problèmes.

Section I : la norme ISO 9001 : définition et intérêt

A- La Norme ISO 9001 : définition

La norme ISO 9001:2008 est l'une des plus connues. Elle est mise en œuvre par plus de
800 000 entreprises dans 162 pays. Elle est devenue la référence internationale des
exigences en matière de management de la qualité dans les relations interentreprises.

La norme ISO 9001 aide les entreprises de tout type et de toute taille à «manager la
qualité», notamment:

- satisfaire les exigences de qualité des clients;

- suivre les conditions réglementaires applicables;

- améliorer la satisfaction des clients;

- optimiser constamment les performances afin d'atteindre ces objectifs.

4
Yvon MOUGIN, « La cartographie des processus : Maîtriser les interfaces », Éditions d’Organisation, 2002-
2004, Deuxième édition, p7.

25
Cette norme est désormais reconnue mondialement comme la «norme générique des systèmes
de management de la qualité». Elle peut s'appliquer à n'importe quel type d'entreprise, petite
ou grande, quelle que soit son activité, ses produits ou ses services.

Les termes «systèmes de management» font référence à la structure mise en œuvre par
l'entreprise pour gérer ses processus ou ses activités commerciales. Cette structure transforme
l'apport de ressources en un produit ou un service satisfaisant les objectifs commerciaux de
l'entreprise, conforme aux exigences de qualité du client et conforme aux réglementations.

La norme ISO9001 fournit le cadre des conditions de management requises pour satisfaire le
client, pour définir une approche de management et pour favoriser l'amélioration continue des
performances.

B- L’importance de la certification ISO

Les organisations et les entreprises s'engagent souvent dans une démarche de certification aux
normes de systèmes de management ISO (par exemple ISO 9001 ou ISO 14001) même si rien
ne les y oblige. Si elles ont souhaité se conformer à ces normes, c'est avant tout pour
améliorer l'efficacité et la rentabilité de leurs activités.

Différentes raison peuvent pousser une entreprise à vouloir obtenir la certification : il peut
s'agir d'une exigence contractuelle ou réglementaire;

 elle peut être indispensable si c'est un critère décisif pour les clients;
 elle peut s'inscrire dans le cadre d'un programme de gestion des risques;
 elle peut servir à motiver le personnel en représentant un objectif clair à atteindre pour
la mise en place du système de management.

26
Section-II-Processus de production : définition et caractéristiques :

A- La démarche par processus : Définition

Un processus est une séquence d’activités visant à produire ou livrer un bien ou un

service. Souvent, les principaux processus d’une organisation couvrent plusieurs services ou
départements. Or, les organisations sont pour la plupart encore structurées en départements et
secteurs relativement indépendants les uns des autres.

À l’origine, un processus fonctionnait de manière relativement verticale. Les gens travaillaient

surtout en fonction d’une chaîne hiérarchique et le flux des informations et du matériel suivait
souvent le même cheminement. Les performances étaient suivies et analysées par « silo ».
Faiblesses importante, on pouvait être efficace dans un département (produire un bien en 3
jours), mais souffrir d’inefficacités majeures entre deux étapes (attente de deux semaines
avant l’expédition). La loyauté et l’attention n’étaient donc pas portées vers le destinataire
du travail (satisfaire le client, la prochaine étape…) mais vers les besoins internes
(la hiérarchie, le reporting…).

Il y a quelques années, nous avons assisté à un changement marqué dans le fonctionnement

des organisations. La gestion « verticale » tend à disparaitre pour faire place à une gestion par
processus (même la norme ISO 9001 :2008 a obéi à cette tendance). Le but des processus
transversaux est d’organiser le travail de manière à créer une chaîne continue et efficace,
orientée vers la satisfaction du client (interne ou externe). Dans cette optique de
client/fournisseur, les différents départements deviennent des fournisseurs internes qui
travaillent tous dans le but de servir le département suivant et, bien sûr, le client final.

B- L’approche par processus et l’audit :

Ce type de fonctionnement requiert une approche différente de la part des auditeurs. Pour
évaluer l’efficacité du processus, il faut d’abord déterminer si les besoins du client sont bel et
bien comblés (délais, coûts, respect des spécifications et tolérances, niveau de qualité,
attentes). Pour vérifier si un processus est efficace, il est donc important de se demander à qui
il est destiné, et quels sont les besoins de ce destinataire. Il faut aussi s’assurer que

27
l’entreprise a mis en place des outils pour mesurer si le processus se déroule normalement.
Une bonne façon est de voir s’il existe une continuité réelle dans l’exécution du travail en
instaurant des indicateurs qui suivent aussi les délais de traitement entre les départements et
secteurs concernés. La présence de mécanismes de réponse efficaces en cas de difficultés (non
conformités, arrêts, imprévus, temps de réaction) est aussi un indice vérifiable de la solidité
d’un processus. Finalement, l’auditeur peut aussi, par des questions et observations, vérifier
si les gens connaissent bien leurs responsabilités et leur rôle au sein des processus. Cela inclut
la direction, qui bien souvent, continue de gérer la production de manière verticale, même si
les employés ont adopté une gestion continue.

L’auditeur devrait aussi se pencher sur la fluidité même du processus : le cheminement est-il
simple et direct ou est-il tortueux et empli de va-et-vient entre diverses fonctions ? Si oui, un
petit travail d’optimisation s’impose sans doute et cela devrait être mentionné dans le rapport
d’audit5.

Bien que la «gestion par processus » soit maintenant à la mode, il arrive encore régulièrement
qu’une entreprise ne possède pas de système de suivi ou de mesures adéquates qui permettent
de déterminer l’efficacité des processus. Un bon audit devrait permettre de mettre en
évidence cette lacune et faciliter l’adoption de solutions efficaces.

5
Dominique VINCENTI « Dresser une cartographie des risques », in Revue Audit, N°144

28
Section –III- Audit d’un processus de production : Principes et
démarches :

A- Fil conducteur pour auditer un processus :

A-1 Axes d’analyses d’un processus6 :

L’auditeur doit se garder d’imposer son modèle à l’audité. Si l’on se réfère à la norme ISO
9001 version 2008, force de reconnaitre qu’il existe innombrables façons de répondre aux
exigences relatives aux processus. Les exigences sont disséminées dans les différents
chapitres de la norme et même la définition du mot « processus » laisse toute latitude à
l’entreprise pour préciser quel est son propre modèle de processus- si tant est qu’elle ait choisi
de s’approprier l’approche processus à travers un modèle. Le terme processus lui-même
recouvre t-il la même extension selon s’agit de processus de réalisation, processus de
communication, processus de mesure ?

La satisfaction des exigences de la norme s’obtient souvent par des dispositions dispersées
dans le SMQ de l’entreprise, dispositions qui sont visibles à travers le système documentaire
ou dans les pratiques institutionnalisées, bien entendu, les questions suivantes légitimes :

- Les dispositions définies dans le système documentaire (manuel qualité, carte de

processus, procédures…) correspondent-elles à la réalité ?
- Autrement dit, suffit-il d’avoir défini de beaux modèles pour remplir les exigences ?
- Les pratiques qui ne sont pas formalisées par des supports documentaires peuvent-
elles considérées comme pérennes ?

Dans une situation désormais très ouverte, la norme ne formalise plus les balises à observer et
l’entreprise possède plus que jamais un degré de liberté très élevé la définition de son SMQ.
C’est dans ce contexte de figure libre que l’auditeur doit tracer son chemin. Ce chemin pourra
emprunter trois axes qui sont les axes d’analyse d’un processus, figurés dans le présent

6
Bruno COLIN & Mastère MSIT, “Cartographie et modélisation des processus :Etape nécessaire à l’amélioration
de l’organisation et du système d’information des entreprises » - Thèse professionnelle - 27 Novembre
2003,p.51

29
rapport par un modèle de représentation d’un processus. Ce modèle n’est pas unique et ne
peut en aucun cas être opposé à celui proposé par l’entreprise auditée.

Axe production : il correspond à la définition du terme « processus » de la norme ISO 9001

(« ensemble d’activités corrélées et interactives qui transforment des éléments entrants en
éléments sortants ») et aux exigences du chapitre 7 Réalisation du produit de la norme ISO
9001, notamment de 7.2 à 7.6.

Axe management : il correspond à la contribution du processus dans la réalisation des

objectifs de la direction. A ce titre, il est plus spécialement concerné par les exigences de
planification de la norme ISO 9001, notamment 5.4 planification, 6.1 Mise à disposition des
ressources, 7.1 Planification de la réalisation du produit, 8.2 Surveillance et mesures, 8.3
Maitrise du produit non conforme, 8.4 Analyse des données, 8.5 Améliorations.

Axe ressources : il correspond aux facteurs d’efficacité liés aux ressources. Parmi les
exigences à prendre en compte, on trouve celles du chapitre 6 Management des ressources et
du chapitre 5.5 Responsabilité, autorité et communication

A-2 Le processus d’audit :

Voici les définitions que fournit la norme ISO 19011 Lignes directrices pour l’audit des
systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental à propos de
l’audit :
- Audit : « processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des
preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle
mesure les critères d’audit sont satisfaits ».
- Critère d’audit : « ensemble de politiques, procédures ou exigences utilisées comme
référence ».
- Preuve d’audit : « enregistrements, énoncés de faits ou autres informations pertinents
pour les critères d’audit et vérifiables ».
- Constatations d’audit : « résultats de l’évaluation des preuves d’audit par rapport aux
critères d’audit. »

30
 - Conclusions d’audit : « résultat d’un audit auquel l’équipe d’audit parvient après
avoir pris en considération les objectifs de l’audit et toutes les constatations d’audit ».
- Commanditaire d’audit : « organisme ou personne demandant l’audit ».

Ces définitions permettent d’établir un processus d’audit (figure 5) dans lequel :

- Les entrants de ce processus sont les critères d’audit et le champ de l’audit. Ces
éléments constituent le référentiel convenu préalablement à l’audit sur site. Le
commanditaire joue un rôle prépondérant dans la définition de ce référentiel, même si
l’ensemble des paries intéressées participent à cette définition ;
- Les activités d’audit sont conduites par l’équipe d’audit avec la coopération des
audités. Le travail d’investigation et d’analyse des auditeurs porte sur les preuves
d’audit pertinentes auxquelles ceux-ci ont accès. L’auditeur utilise des méthodes, listes
de contrôle et autres outils, pour mener à bien ses entretiens et autres activités. La
compétence de l’auditeur reste néanmoins le facteur essentiel d’efficacité dans ce
processus ;
- Le produit du processus d’audit consiste en constats d’audit et conclusions d’audit, ces
éléments de sorties se situant sur les niveaux sémantiques distincts. Ils forment le
contenu du rapport d’audit.

La question qui se pose naturellement à l’égard de ce processus est celle de ses indicateurs de
performance. Quelles sont les informations qui démontrent l’aptitude du processus à atteindre
les résultats planifiés ? Ces derniers sont contenus dans la définition même de
l’audit : « déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits.

Figure 7 : les nouvelles définitions relatives à l’audit

31
 Source : Patrice BRIOL,
RIOL,« Ingénierie des processus métiers »De l’élaboration à l’exploitation,
l’exploitatio ,
Briol Patrice, 2008, p.23

L’indicateur de performance est représenté dans le cas de ce processus par le résultat d’une
évaluation qui peut porter sur un certain nombre de points d’observation tels que7 :

- La conformité du contenu du rapport d’audit qui doit apporter des conclusions claires
au regard des critères d’audit :
- La conformité au respect de la déontologie de l’audit qui se juge à travers d’éventuels
manquements avérés ;
- La conformité de la manière dont les activités d’audit ont été mises en œuvre au regard
de l’objectivité attendue et qui peut se juger en partie par la rédaction des constats et
conclusions ;
- La conformité au respect de l’audité dans la conduite de l’audit par la façon dont il a
été considéré par les qualités comportementales des auditeurs, l’enquête de satisfaction
audités apportant des informations à ce sujet ;

7
« La pratique du contrôle interne », Coopers-Lybrand
Coopers / IFACI, Editions d'organisation,, p.44.
p.44

32
 - La conformité aux délais impartis pour produire les activités successives de l’audit et
qui peut se juger à travers les différents enregistrements (courriers échangés, plan
d’audit, rapport d’audit…) ;
- L’évaluation doit être effectuée au moyen de méthodes ne prêtant pas le flanc à la
contestation, où le principe d’ « étalonnage » des évaluateurs est pris en compte.

B- Modèle d’analyse du fonctionnement d’un processus :

B-1 Le processus : un instrument de management

L’approche processus est le fondement de la version 2000 des normes ISO 9000 car c’est le
moyen choisi pour démontrer l’efficacité du SMQ. Cette démonstration passe par la
représentation SMQ sous forme de processus. L’auditeur aura à s’appuyer sur cette
représentation pour juger de l’efficacité du SMQ et de la satisfaction des exigences de la
norme. L’analyse de l’ensemble des normes ISO 9001 version 2000 appelle à dépasser la
définition donnée (ISO 9000 Ch.3.4.1) pour un processus : « ensemble d’activités corrélées
ou interactives qui transforme des éléments en éléments de sortie ».

Si l’on en reste à cette définition, c’est l’aspect physique « transformation d’entrants en

sortants » qui prévaut. L’intérêt de cette approche est limité et ne conduit pas à dépasser de
façon significative l’ « approche procédure » traditionnelle. La note 2 de cette même
définition renvoie à la finalité du processus : « les processus d’un organisme sont
généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maitrisées afin d’apporter une
valeur ajoutée ». La finalité du processus est maintenant d’apporter de la valeur ajoutée.

Le principe de management de la qualité n°4 précise : « Un résultat escompté est atteint de

façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un
processus ». Une autre façon de définir un processus, en cohérence avec les textes précédents,
pourrait s’exprimer de la façon suivante : «ensemble d’activités et de ressources organisées
pour produire un résultat défini ».

Le principe de management de la qualité n°5 indique : « Identifier, comprendre et gérer des

processus corrélés comme un système contribue à l’efficacité et l’efficience de l’organisme à
atteindre ses objectifs ». Il convient de le rapprocher du contenu des normes ISO 9004 et ISO

33
90018 (0.2 approche processus et 4.1 Management des systèmes et des processus) pour en
déduire que le système de management de la qualité est composé d’un ensemble de processus
qui produisent les résultats visés et constituent à ce titre les instruments de management.

Enfin, dernière étape de ce raisonnement visant à lier management, finalités et processus : il

est logique de considérer que les processus sont les instruments qui servent à accomplir les
finalités du système de management de la qualité, c'est-à-dire
c'est dire la satisfaction des clients et
autres parties intéressées, à travers la production des produits et services, selon la politique
établie par la direction.

B-2 Le nouveau
uveau parcours de l’auditeur :

Le nouveau parcours de l’auditeur dans les circonstances de l’ISO 9001 version 2000 doit
prendre en compte l’approche processus. L’entité auditée dans notre cas qui est l’entreprise
GALAPLAST est certifiée ISO 9001, donc il est question de prendre ces exigences en parfaite
considération. En résumant ce parcours, la figure 6 illustre parfaitement toutes les étapes :

Figure 8 : Le nouveau parcours de l’auditeur

Source : Patrice BRIOL

RIOL, « Ingénierie des processus métiers »De l’élaboration
laboration à l’exploitation,
Briol Patrice, 2008, page 23

8
Reprise de la définition conçue et admise au sein du cabinet Ernst & Young

34
 Conclusion

En résumé, l’amélioration continue est une activité dynamique qui vise à augmenter la
satisfaction des clients et des partenaires. Elle consiste à analyser les exigences des clients et
les possibilités d’améliorations internes, à rechercher des solutions aux dysfonctionnements,
mettre en place et suivre l’efficacité des solutions retenues, à évaluer enfin les
résultats obtenus et communiquer ces actions d’amélioration.

Dans la première partie on a vu comment se modélise un processus et comment se borne le

processus par des éléments d’entrée et de sortie mais aussi se positionner par rapport aux
autres processus. On a aussi synthétisé la démarche d’une mission d’audit, et notamment
l’audit d’un processus et comment dégager les risques liés à ce dernier tout en le positionnant
dans une cartographie de processus.

Dans la partie qui va suivre, on procèdera au déroulement de notre mission d’audit de

processus de production de l’entreprise GALAPLAST, en décrivant les caractéristiques
techniques de ladite entreprise, ainsi que les anomalies constatées.

35
Chapitre III- Audit du processus de production au sein de
l’entreprise GALAPLAST selon la roue de DEMING

Introduction :
À partir des trois objectifs du contrôle interne qui viennent d’être indiqués, la mission d’audit
opérationnel est plus tournée vers l’efficacité de l’organisation et le respect des procédures
écrites mises en place. L’auditeur interne doit procéder à un examen systématique des
activités ou des processus d’une entité en vue d’évaluer l’organisation, ses réalisations et
identifier les pratiques jugées non économiques, improductives et inefficaces, enfin de
proposer des solutions d’amélioration et de s’assurer éventuellement de leur suivi.

C’est pourquoi dans cette partie, on procèdera exactement à la démarche décrite dans la partie
théorique concernant la conduite d’une mission d’audit, afin de toucher le maximum possible
des faiblesses et en proposer des recommandations.

La roue de Deming, est une illustration de la méthode qualité PDCA (Plan Do Check Act),
son nom vient du statisticien William Edwards Deming.

La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à établir un cercle
vertueux. Sa mise en place doit permettre d'améliorer sans cesse la qualité d'un produit, d'une
œuvre, d'un service...

Dans ce mémoire, nous allons utiliser la roue de DEMING comme outil pour auditer le
processus de production au sein de l’entreprise GALAPLAST afin de s’assurer de la
conformité aux exigences, détecter les anomalies et mettre l’accent sur les faiblesses de ce
processus.

36
Section –I- Planification et Déroulement

A- La planification.
Dans cette première étape, nous allons s’assurer que l’entreprise oriente sa stratégie dans la
mesure du respect des normes et règles mise en vigueur. Ce contrôle se ferra sur la base des
documents interne de l’entreprise ainsi que le contrôle sur terrain.

I- Politique de qualité :

Le processus de développement introduit par la société GALAPLAST pour répondre aux

exigences de sa clientèle s’avère irrévocable, pour preuve, elle s’engage à fournir à ses clients
des produits de qualité tout en misant sur l’excellence.

Cette démarche doit être poursuivie inlassablement et reste au centre des préoccupations
majeurs, car il va de son image de marque et à long terme de sa pérennité sur le marché.

Pour ce faire, elle s’est fixée des objectifs, permanents et indissociables tels que :

Amélioration continue de l’efficacité du système de management de la qualité et

de ses processus.

Amélioration de la satisfaction du client, par la qualité des produits et des
services rendus.

Respect des délais grâce à la mise en place de compétences et à la planification
des taches.

Optimiser la rentabilité par une gestion de l’entreprise précise et rigoureuse qui
réduit au minimum les non conformités et les réclamations.

La direction Générale GALAPLAST s’engage à mettre en œuvre cette politique et en confie

l’application au département management Qualité.

Le responsable Management de la Qualité de GALAPLAST est chargé de s’assurer que cette

politique est comprise, appliquée, entretenue dans tous les Départements et à tous les niveaux
et d’en rendre compte au Directeur Général.

37
 II- Les ressources de l’entreprise

Ressources humaine : l’entreprise GALAPLAST s’engage à assurer des formations

continues à son personnel pour s’adapter aux nouvelles techniques de production et
l’utilisation des nouvelles technologies.

De plus GALAPLAST, offre une formation pour les nouveaux opérateurs. Cette formation
est assurée par le chef d’équipe qui se charge du suivi des opérateurs et de veiller à ce que
leurs travail répond aux exigences des clients et respecte les normes.

Ressources matériel : l’entreprise GALAPLAST dispose dans ses locaux des machines les
plus performantes lui permettant de produire des articles qui répondent aux normes de qualité
et aux exigences des clients.

III- L’objectif de l’entreprise GALAPLAST

L’objectif de l’entreprise GALAPLAST est en premier lieu, la satisfaction de ses clients et

répondre à leurs besoins et exigences.

En plus, dans le cadre de sa politique qualité, l’entreprise GALAPLAST se prépare pour la

certification ISO 9001 version 2008, après avoir obtenue en 2006 la certification ISO 9001
version 2000.

L’entreprise GALAPLAST est classée parmi les premiers en Afrique dans la production de la
plasturgie et cordage, ficelle. Elle envisage être parmi les premiers au niveau international.
Elle est la seule entreprise Marocaine ayant une autorisation pour exporter ces produits en
Europe.

38
 B- Le Déroulement.

Cette deuxième phase consiste en un contrôle du déroulement de la production, dans une

première étape, nous allons nous basée sur le processus qualité afin de s’assurer qu’il est
conforme aux normes et mettre en place une cartographie de ce processus. De plus nous
allons déterminer les indicateurs de qualité qui vont nous permettre par la suite de s’assurer de
la qualité des produits finis.
La deuxième étape consistera à faire un audit de l’ensemble du processus de production pour
détecter les anomalies et les points faibles afin d’y remédier.

I- Processus de qualité :
ECOUTE CLIENT DIRECTION* COMM.INTERNE AMELIORATION CONTINUE

Surveillance et mesure – analyse des données – traitement des réclamations,

disfonctionnements et actions d’amélioration.

SATISFACTION
EXIGENCE
Commercial Conception &développement Fabrication stockage&expédit° CLIENTS
CLIENTS

Processus métier

ACHAT R. HUMAINE R.MATERIEL

Processus support

*(stratégie, politique, objectifs).

CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

39
 II- Les indicateurs de qualité :

Nous allons prendre comme indicateurs de qualités les éléments suivants :

- La matière première : la matière première doit être de nature polypropylène.

Durant le processus de production, il est impérativement interdit d’ajouter des
déchets à la matière première, sauf pour l’injection ou il est permet d’utiliser les
produits non conforme, après recyclage, comme base de production de certains
articles.
- La pesée et les dimensions : chaque article soit en injection ou en extrusion, a un
poids et des dimensions conventionnelles au sein de GALAPLAST qu’il faut
respecter durant la production, sauf si le client exige d’autres caractéristiques.
- La finition : les produits de l’injection doivent être finis par les opérateurs pour
éliminer tous déchets avant emballage du produit.
- L’emballage : l’emballage doit être fait, après étiquetage des produits, dans des
sacs transparent et en respectant la quantité des articles à mettre dans chaque coli.
- La propreté : les produits doivent être propres. Tous produits ne respectant pas
ces normes, doit être nettoyer sinon il doit être mis dans la case des produits non
conforme.

40
 III- Le processus de réalisation des produits :

♦ Narratif :

GALAPLAST produit différents types de produits (cordes et fils), ainsi que des produits
ménagers tels que les seaux, paniers, boites…
L’entreprise GALAPLAST est leader dans la fabrication du fil et des cordes et cela pour
plusieurs raisons :
- Maitrise du domaine et métier de production du fil et cordes.
- Utilisation de la matière première vierge.
- Offre des produits de très bonne qualité.

Production de l’extrusion.
La matière première passe dans un tube qui la conduit à un four pour sa dissolution et
transformée par la suite en filme en plastique, elle passe dans un bassin d’eau pour se
refroidir, ensuite elle est coupée en bandes égales, après elle passe dans un four pour qu’elle
soit tirée et devient fine enfin, elle passe dans une machine pour la rendre fermoir et elle est
roulée dans des bobines = c’est ce qu’on appel la RAFIA.
La RAFIA est utilisée dans la production des différents types de cordes et fils.
Les couleurs sont obtenus en ajoutant des colorants à la matière première.

1- Production du fil couleur :

Les bobines de RAFIA sont misent dans une machine qui tourne chaque fil autour de soi et le
met dans des bobines plus petits, ensuite les opératrices prennent ces derniers et les mettent
dans une autre machine qui est réglée selon le poids de rouleau voulu.
La machine s’arrête automatiquement une fois le poids est atteint.
L’opératrice coupe le fil et le donne à une autre pour emballage, et cette opération ce répète.
Il faut noter que GALAPLAST produit pour le stock, puisque dans la haute saison, elle
n’arrive pas à répondre aux commandes de tous ses clients, elle a opté pour la production pour
stock pour qu’elle puisse répondre aux besoins de son marché.

41
 2- Production des cordes :

Les bobines de la RAFIA sont mises dans des machines qui les attachent (on trouve plusieurs
types de machine selon l’épaisseur de la corde)
La machine prend un fil de chaque bobine, ficelle deux fils par deux, pour donner en fin de
compte 3 cordes qui sont ficelés pour donner la corde finale.
Cette corde passe dans les mains des opérateurs qui la mettent dans une machine pour
constituer des rouleaux et l’emballent par la suite.

Production d’Injection

1- Mini panier :

On utilise de la matière première vierge qui passe dans un four pour sa dissolution, elle passe
par la suite dans un moule pour prendre la forme du panier.
Le panier est refroidi par un tuyau d’eau avant qu’elle soit tirée du moule, ensuite le panier
sort de la machine et l’opératrice se charge de la finition du panier et de son emballage.

2- Panier à linge et panier circulaire :

Les produits avec défaut de qualité ou non conformes sont recyclés et sont utilisés en y
ajoutant un peu de matière première vierge et du colorant. Cette matière est mise dans une
machine pour passer dans un four pour sa dissolution et elle passe dans un moule pour
prendre la forme du panier.
Le panier est refroidi par un tuyau d’eau avant qu’elle soit tirée du moule et elle sort de la
machine.
Une opératrice se charge de sa finition et de son emballage.

42
 ♦ Description schématique (diagramme vertical FLOW CHART)
Qui Quoi Comment

PRODUCTION DES BOBINES RAFFIA

• La matière première est utilisée

Utilisation de la matière première
par le responsable production et
mise dans la machine de
production des bobines RAFFIA.

• Les bobines RAFFIA qui

Contrôle du produit semi-fini
constituent le produit semi-fini
sont contrôlées au cours de la
production.
Stockage des bobines RAFFIA
• Les bobines sont stockées dans la
zone appropriée.

Consommation des Bobine RAFFIA • Les bobines RAFFIA sont

utilisées dans la production des
différents produits de l’extrusion,
à savoir, les cordes et fils.

• La production des fils et cordes

Production des fils et cordes
commence.

Contrôle de produits finis

• La qualité des produits est
contrôlée ainsi que la pesée des
articles.

Non
Produis conformes
• Si les articles ne sont pas
conformes aux normes et

Placement dans la zone

exigence, ils sont placés
Oui
des produits non directement dans la zone des
conforme
(voir la suite) produits non conformes.

43
Qui Quoi Comment

• Si les articles sont conformes, ils

Emballage
sont alors directement emballés et
la pesée des colis de produits et
Pesée des produits
effectuée pour que les produits
entre en stock.
Stockage des produits

PRODUCTION DES ARTICLES DE L’INJECTION

Montage du moule • Après avoir reçus un ordre de

production, le responsable installe le
moule en question.

Utilisation de la matière première • La matière première est mise dans la

machine et on y ajoute le colorant
voulu.
Production des articles
• La production des articles
commence.
Non
controle • Si les articles ne sont pas conformes,
Conforme

Oui ils sont directement mis dans la zone

Placement dans la zone

non conformes en attendant leurs
non conforme recyclages.
Finition des produits
• Si les produits sont conformes, les
opératrices s’occupent de la finition
Stockage et emballage des
produits des articles en éliminant les déchets.
• Les produits sont emballés par la
suite et envoyés au stock en
attendant leur expédition.

44
 Section –III- Constatation et Action

A- Constatation

« Observer, c’est perturber » Hubert REEVES – extrait de patience dans l’azur-

astrophysicien né en 1932 à Montréal. Directeur de recherche au CNRS.

Dans cette étape, nous allons mener un audit du processus de production de l’entreprise
GALAPLAST

I- Audit du processus de production

La production pour le stock :
GALAPLAST à adopter comme stratégie la production pour le stock, c'est-à-dire la
production de masse qui est caractérisée par des produits standardisés en très grande quantité
afin de bénéficier des économies d’échelle. Les équipements sont spécialisés par opérations
et/ou type de produits, c’est le domaine par excellence du travail à la chaine avec une main-
d’œuvre peu qualifiée.

1- Prise de connaissance générale.

 Collecte de la documentation auprès des services concernés.

Cette phase a été consacrée à la collecte des données et informations nécessaire à la

compréhension du circuit de production. Pour cela, nous avons effectué des entretiens
avec les agents et responsables intervenant dans le circuit, nous leur avons également
demandé de nous expliquer les différentes étapes par lesquelles passent les produits, ainsi
que la différence entre les matières utilisées et la fonction de chaque machine.

2- Forces et faiblesses des procédures de production.

Grille de séparation des tâches

45
 Responsable
NA
TACHES TU
RE
Directeur Service Service Achat Responsable Responsable magasinier Transporteur
Général Commercial production maintenance

1. Ordre de production. A X

2. Vérification de la disponibilité de C
X
matière et colorants.
3. Ordre d’achat. A X

4. Réception de la marchandise et contrôle. C X

5. Lancement de la production Ex X X

6. Stockage des produits semi-finis Ex X

7. Réception des commandes clients En X

8. Vérification de la disponibilité des C X

produits en stock
9. Etablissement d’un bon de sortie de A X
produits en stock

46
10. Chargement des produits et expédition au X
Ex
client avec un bon de livraison
11. Contact du client pour confirmation de la Ex X
réception.
12. Réception du bon de livraison signé C X

Ex : exécution ; C : contrôle ; A : Autorisation ; En : Enregistrement

47
 Feuilles de points de contrôles

Les feuilles de points de contrôles doivent nous permettre de :

 Dégager les objectifs de contrôle interne relatifs à la procédure étudiée

 Décrire les différents moyens que GALAPLAST utilise pour atteindre

ces objectifs

 Evaluer et apprécier la manière dont les objectifs sont atteint comme

force ou faiblesse.

48
 Programmes de points de contrôle
Objectifs Evaluation
1- La matière première utilisée est elle de La matière première
la qualité exiger ? utilisée est de très bonne F
qualité.
2- Les déchets sont ils ajoutés à la il est strictement interdit
matière première pour l’extrusion ? d’ajouter des déchets à la F
matière première.
3- Les produits semi- finis sont ils de la D’après les contrôles
qualité demandée ? effectués lors de
production et utilisation
des produits semi-finis, F
ils sont de la qualité
demandée.
4- Les machines d’extrusion sont ils bien Les machines tombent
réglées ? souvent en panne ce qui FA
diminue la production.
5- Les produits sont ils contrôlés ? Le chef d’équipe contrôle
des différents produits et
donne des instructions F
aux opérateurs.
6- La qualité des cordes et fils est elle Oui la qualité des cordes
vérifiée? et fils est régulièrement F
contrôlée.
7- La pesée du FC est elle contrôlée ? La pesée est rarement
FA
contrôlée.
8- Les produits sont ils bien emballés ? L’emballage est effectué
d’une bonne manière et F
respecte les règles.
9- Les machines d’injection sont elle bien Ces machines donnent
réglées ? beaucoup de produits non
conformes au démarrage FA
ce qui constitue une perte
d’énergie et de temps.
10- Les produits sont ils contrôlés ? Les produits sont
contrôlés par l’opératrice
qui les classe en produit F
conforme et produits non
conforme.
11- Les produits non conformes, sont ils Oui, tous produit non
recyclés ? conforme et recyclés et
réutilisés pour la F
production d’autres
articles.
12- Les produits conformes sont ils bien Non, les opératrices
finis ? laissent des déchets et ne FA
finissent pas les produits

49
 comme il le faut.
13- Le poids et la dimension des articles Non, ni le poids ni la
sont ils vérifiés ? dimension des produits FA
n’est contrôlée.
14- Le nombre de pièce par colis est il Oui, les opérateurs se
respecté ? chargent de compter les
produit et de les F
emballés.
15- Les produits sont ils bien emballés ? Oui les produits sont
emballés dans des F
emballages transparents.
16- La qualité de la coloration est elle L’utilisation des
bonne ? colorants de bonne
qualité donne des
F
produits bien colorés.
17- les opérateurs métrisent leurs tâches ? Certains opérateurs ne
métrisent pas leurs tache
ce qui donne des produits
non conforme et une
perte de temps et FA
d’énergie.

18- un stock minimum de bobines Non, la consommation

RAFFIA est il respecté ? des bobines RAFFIA est
effectuée jusqu’à
l’épuisement des stocks. FA
Ce qui cause des arrêts
de production.
19- la maintenance des machines est elle Non, les machine ne sont
effectuée ? pas régulièrement
maintenu jusqu’à ce FA
qu’ils tombent en panne.
20- La production de l’injection est elle La production de
calculée chaque jour? l’injection n’est pas FA
calculée.
21- La gestion des stocks est elle La gestion des stocks est
FA
informatisée ? manuelle
22- les bons d’entrée et sortie en stock Il n’y a aucun bon
sont ils remplissent ? d’entrée et de sortie en FA
stock.
23- L’évolution des productions est elle L’évolution des stocks
FA
contrôlée, les écarts sont ils calculés ? n’est pas calculée
24- Les bons de livraisons contiennent ils Certains Bon de livraison
les prix ? ne continents pas le
montants FA

50
 Elaboration des programmes de points de contrôle

Le programme de travail appelé également programme de contrôle est fait suite à

l’évaluation préliminaire. Ce programme a pour objectif de désigner les tests à effectuer
pour s’assurer que les points désignés comme des forces lors de l’évaluation préliminaire
sont réellement appliqués, afin de passer à l’évaluation définitive.

51
 PROGRAMME DE POINTS DE CONTROLE
Référence aux papiers de
PPC FPC Test à faire Travail.
Vérifier et comparer les bons d’achat de Bon d’achat + factures
1 1 matière première et celle qui existe en
stocks
Observation et contrôle directe des Contrôle directe
2 2 matières utilisées lors de la production
3 4 Vérifier les fiches techniques et voir si le Programme de maintenance+
programme de maintenance est respecté. fiches techniques des machines.
4 7 Vérifier si la fiche technique est remplit Fiche de contrôle des produits.
chaque 2H.
5 9 Vérifier le programme de maintenance Programme de maintenance.
des machines.
6 12 & Vérifier si la fiche de contrôle des Fiche de contrôle des produits
13 produits est remplit chaque 2H.
7 17 Vérifier si les opérateurs effectuent leurs Contrôle directe.
travaux comme il le faut.
8 18 Vérifier si une fiche de stock existe et si Fiche de stock.
un stock minimum de bobines RAFFIA
est prévue.
9 19 Vérifier si un programme de maintenance Dossier de maintenance.
est mis en place.
10 20 Vérifier si la fiche de stock journalière Fiche de stocks.
existe.
11 21 Vérifier si un programme de gestion des
stocks existe.
12 22 Vérifier si les bons d’entrée et de sorties Bon d’entrée et de sortie en stock.
en stocks sont remplit.
13 23 Vérifier si l’évolution des stocks et les Fiche de stock
écarts sont calculés.
14 24 Vérifier si les bons de livraison Bons de livraison.
contiennent les prix des articles.

52
Evaluation définitives des forces et faiblesses.

53

Objectifs
La matière première utilisée est elle La matière première
de la qualité exiger ?
Les déchets sont ils ajoutés à la
matière première pour l’extrusion ?
Les machines d’extrusion sont ils
bien réglées ?
La pesée du FC est elle contrôlée ?
Les machines d’injection sont elle
bien réglées ?
-Les produits conformes sont ils bien
finis ?
-Le poids et la dimension des articles
sont ils vérifiés ?
préliminaire
utilisée est de très bonne
qualité.
il est strictement interdit
d’ajouter des déchets à la
matière première.
Les machines tombent
souvent en panne ce qui
diminue la production.
La pesée est rarement
contrôlée.
Ces machines donnent
beaucoup de produits non
conformes au démarrage
ce qui constitue une perte
d’énergie et de temps.
les opératrices laissent des
déchets et ne finissent pas
les produits comme il le
faut.
Non, ni le poids ni la
dimension des produits
n’est contrôlée.
54
E. Contrôle d’application Evaluation
Résultat E. définitive
La matière première achetée est de la très
F bonne qualité, elle est contrôlée avant F
entrée en stock.
La matière première est utilisée comme
F base de production sans ajouts d’autres F
matières ou déchets.
Les machines d’extrusion non pas un
programme de maintenance, elles ne sont
FA pris en charge jusqu’à ce qu’elles FA
tombent en panne.
La pesée du FC n’est pas contrôlée
FA régulièrement selon une fiche de FA
contrôle.
Les machines d’injection non pas un
programme de maintenance, elles ne sont
FA pris en charge jusqu’à ce qu’elles FA
tombent en panne.
Les opératrices ne sont pas bien
contrôlée, elles ne font pas toujours leurs
travail comme il faut.
FA
FA
Ni le poids ni la dimension des articles
FA d’injection sont contrôlés.
les opérateurs métrisent leurs
tâches ?
un stock minimum de bobines
RAFFIA est il respecté ?
la maintenance des machines est elle
effectuée ?
La production de l’injection est elle
calculée chaque jour?
La gestion des stocks est elle
informatisée ?
les bons d’entrée et sortie en stock
sont ils remplissent ?
L’évolution des productions est elle
contrôlée, les écarts sont ils
calculés ?
Les bons de livraisons contiennent ils
les prix ?
Certains opérateurs ne
métrisent pas leurs tache
ce qui donne des produits
non conforme et une perte
de temps et d’énergie.
la consommation des
bobines RAFFIA est
effectuée jusqu’à
l’épuisement des stocks.
Ce qui cause des arrêts de
production.
les machines ne sont pas
régulièrement maintenu
jusqu’à ce qu’ils tombent
en panne.
La production de
l’injection n’est pas
calculée.
La gestion des stocks est
manuelle
Il n’y a aucun bon d’entrée
et de sortie en stock.
L’évolution des stocks
n’est pas calculée
Certains Bon de livraison
ne continents pas le
montants
55
Certains opérateurs ne métrisent pas leurs
taches ce qui donne des produits de
FA mauvaises qualités et une perte d’énergie, FA
de temps et d’argents.
Aucun stock minimum ni prévu, les
opérateurs utilisent les bobines jusqu’à
l’épuisement de stock, ce qui cause des
FA arrêts de production. FA
Aucun programme de maintenance des
machines n’est mis en place.
FA FA
La production de l’injection n’est pas
calculée, ce qui nous ne permet pas
FA d’avoir une idée sur la production FA
journalière, ni sur les quantités en stock.
La gestion de stock est manuelle, ce qui
FA donne des fautes de calcul et d’estimation FA
des stocks.
Aucun bon d’entrée et de sortie en stock
FA n’est remplit, seul le bon de livraison qui FA
justifie la sortie des produits.
La gestion de stock est manuelle, ce qui
FA fait, ni l’évolution ni les écarts ne sont FA
calculés.
Certains bons de livraison ne contiennent
FA que les quantités et le prix unitaire. FA
 II- Audit de satisfaction des clients
« Il n’y a qu’un patron : le client. Et il peut licencier tout le personnel, depuis le
directeur jusqu’à l’employé, tout simplement en allant dépenser son argent ailleurs. »
Sam Walton, créateur de la chaîne de magasins Wal-Mart

1- Les objectifs de l’enquête de satisfaction

• Démontrer de l’intérêt pour les clients

• Améliorer l’image de marque
• Sensibiliser le personnel aux attentes des clients
• Compléter les exigences clients à prendre en compte
• Améliorer la satisfaction des clients
• Fidéliser les clients
• Comprendre les raisons de la perte d’un / des client(s)
• Comparer la mesure interne des performances avec la perception du client pour
améliorer le système d’indicateurs et affiner les objectifs

Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?

Zahra Enquête de Au sein de Durant la Soit Evaluer le
REDDAH : satisfaction des l’entreprise période directement
niveau de
Stagiaire au sein clients de GALAPLAST de mon lors des visites
satisfaction des
de GALAPLAST stage de des clients aux
clients de
GALAPLAST fin locaux deGALAPLAST
d’étude. l’entreprise,
par rapport à la
soit via appel
qualité des
téléphonique.
produits ainsi
que l’accueil.
Le tableau ci-dessus nous explique d’une manière brève, le déroulement de cette enquête de
satisfaction, son objectif, et la manière dont elle sera réalisée.

56
Le choix de procéder à cette enquête en posant des questions directes aux clients était une
obligation, puisque la plus part des clients de GALAPLAST sont soit des agriculteurs, soit des
grossistes qui sont généralement des analphabètes, ce qui nous ne permet pas de distribuer des
questionnaires. De plus, les clients vont se sentir mal à l’aise si on procède à des guides
d’entretien ou à des entretiens semi-directifs, puisqu’ils ont du mal à comprendre que c’est
une simple enquête qui vise à mesurer le niveau de leur satisfaction.

C’est dans cette mesure que nous avons décidé de poser des questions directes, lors de nos
communications avec les clients de GALAPLAST et essayer de traduire leurs avis à l’égard
des produits de ladite entreprise.

2- Les résultats de l’enquête :

D’après le contact que nous avons eu avec les clients de GALAPLAST directement lors de
leurs visites aux locaux de l’entreprise ou via appels téléphoniques, nous avons constaté que
les clients sont très satisfaits de la qualité des produits offert par GALAPLAST, puisque ladite
entreprise est la seule à utilisée de la matière première vierge sans déchets. De plus la qualité
des ficelles est très bonne ce qui rend les cordes dure.

La chose dont les clients se plaignent est l’augmentation du prix de certains produits par
rapport au marché. Cette augmentation est due à l’utilisation de matière vierge alors que les
concurrents utilisent des déchets pour la production des cordes.

Conclusion :
Sachant qu’un client mécontent le fait savoir à 10 personnes de son entourage, qu’un client
juste satisfait le garde pour lui et que seul un client très satisfait le dit à 3 ou 4 personnes, on
comprend que l’entreprise doit « éradiquer » l’insatisfaction et ne pas se contenter de clients
satisfaits. Mais cela demande un effort important d’écoute et de remise en question qu’il n’est
pas toujours évident de fournir…

Enfin, l’enquête de satisfaction, bien employée, reste un excellent outil pour améliorer la
compréhension des besoins des clients et ainsi les fidéliser.

57
 B- Action
Dans cette étape, nous allons se baser sur les normes et règles déjà cités pour proposer des
solutions d’amélioration afin de pouvoir corriger les anomalies et les faiblesses détecter lors
de l’audit du processus de production. Ces propositions sont présentées sous forme de FRAP,
par la suite nous allons présentés une synthèse et une liste des recommandations.

I- Etablissement des feuilles de révélation et d’analyse des

problèmes (FRAP).

Ces feuilles ont pour objectif l’analyse des faiblesses soulevées tout au long de l’audit
du circuit, elles commencent par présenter le problème, puis les causes qui peuvent en être la
source, ensuite, les conséquences qu’elles pourraient engendrer sur le contrôle interne de
l’entreprise et enfin la proposition des solutions pouvant atténuer l’influence du risque.

Les risques que nous avons pu soulever sont présentés dans les FRAP suivantes :

58
 FRAP N°1

Fait Les machines tombent souvent en panne ce qui diminue la

production.
Cause Le programme de maintenance des machines n’est pas mis
en place.

Conséquences Les machines tombent en panne et la production s’arrête ce

qui diminue la production journalière.

Solutions Mettre en place un programme de maintenance qui doit être

respecté.

FRAP N°2

Fait La pesée est rarement contrôlée.

Cause La négligence de l’importance du respect des normes.

Conséquences Non respect des normes de production.

Solutions Une fiche de contrôle doit être remplit chaque 2H, cette
dernière contient les normes qui doivent être respectés.

59
 FRAP N°3

Fait Les machines d’injection donnent beaucoup de produits non

conformes au démarrage ce qui constitue une perte
d’énergie et de temps.

Cause Une pièce doit être réchauffée pour que la machine puisse
donner des produits conformes.

Conséquences Perte de temps, d’énergie et d’argent puisque les produits

non conformes doivent être recyclés.

Solutions Réglage de la machine et achat d’une nouvelle pièce.

FRAP N°4

Fait les opératrices laissent des déchets et ne finissent pas les

produits comme il le faut.
Cause Le non contrôle du travail des opératrices.

Conséquences
Des produits qui ne sont pas bien finis sont emballés.

Solutions Contrôle continu des opérateurs, et contrôle de la qualité de

la finition avant emballage des produits.

60
 FRAP N°5

Fait Ni le poids ni la dimension des produits n’est contrôlée.

Cause Négligence de l’importance du respect des caractéristiques

de chaque produit.

Conséquences Possibilité d’avoir des produits dont les caractéristiques ne

sont pas conformes.
Solutions Remplir une fiche de contrôle chaque 2H qui mentionne la
pesée des articles et leurs dimensions.

FRAP N°6

Fait Certains opérateurs ne métrisent pas leurs tâche ce qui donne

des produits non conforme et une perte de temps et
d’énergie.
Cause La main-d’œuvre utilisée est généralement peu qualifiée et
qui nécessite une formation pour qu’elle puisse maitriser son
travail.
Conséquences Des produits non conforme, non emballer de la manière
exiger ou bien des opérateurs très lent et dont la productivité
est inférieur au normale.

Solutions Contrôle et suivi des nouveaux opérateurs par le chef

personnel et comparaison de leur productivité à la
productivité normale.

61
 FRAP N°7

Fait la consommation des bobines RAFFIA est effectuée jusqu’à

l’épuisement des stocks.
Cause Aucun stock minimum n’est définit

Conséquences Travail jusqu’à épuisement de stock sans l’avoir déclaré, ce

qui cause des arrêts de production.

Solutions Définir un stock minimum, et donner à un parmi les

opérateurs la responsabilité de lancer une alerte pour
commencer la production des bobines RAFFIA une fois le
stock minimum est atteint.

FRAP N°8

Fait La production de l’injection n’est pas calculée.

Cause Aucune gestion de stock pour les produits de l’injection.

Conséquences Non métrise des stocks ni de la production journalière.

Aucune idée sur la quantité des produits en stock.

Solutions Faire un inventaire de stock des produits de l’injection, et

calcul de la production journalière.
Le suivi des quantités en stock doit être fait chaque jour.

62
 FRAP N°9

Fait La gestion des stocks est manuelle

Cause Non disponibilité de logiciel de gestion de stock.

La gestion de stock n’est même pas faite sur Excel.
Conséquences Des fautes de calcul de stock, ce qui ne reflète pas la
situation réelle.
La production journalière est prise comme elle est, sans
contrôle et ajoutée au stock.

Solutions La gestion des stocks doit être informatisée.

Les calculs de la production doivent être contrôlés.

FRAP N°10

Fait Il n’y a aucun bon d’entrée et de sortie en stock.

Cause Le non utilisation des bons d’entrée et de sortie en stock.

Conséquences Responsabilité partagée entre plusieurs personnes.

Non disponibilité des justificatifs de sortie et entrée de
produits en stock.

Solutions Nommer un responsable de stock : magasinier

Remplir les bons d’entrée et de sortie et les utilisés comme
justificatif.

63
 FRAP N°11

Fait L’évolution des stocks n’est pas calculée

Cause La gestion des stocks n’est pas informatisée.

Conséquences Aucune idée sur l’évolution de production et de stock.

Le non calcul des écarts.
Solutions Informatiser la gestion des stocks et calcul de leurs évolutions
ainsi que les écarts.

FRAP N°12

Fait Certains Bon de livraison ne continents pas le montants.

Cause Négligence de l’importance de remplir toutes les informations

figurant dans le bon de commande

Conséquences Possibilité de conflit entre l’entreprise et les clients.

Solutions Les bons de livraisons doivent être remplit en bon et du forme

et doivent contenir tous les informations nécessaires.

64
 II- Synthèse.

Les machines de l’injection ainsi que d’extrusion n’ont pas un programme de maintenance
préétablit, ce qui fait que la plus part des machines tombent en panne.

La pesée des fils grand bobines et rarement contrôlée alors que c’est parmi les choses les
plus importantes qui doivent être contrôlé tout au long de la production et à chaque 2H.

Une machine d’injection donne beaucoup de produits non conformes, cela est dû à une
pièce qui doit être changé.

Les opératrices ne finissent pas bien les produits de l’injection, ce qui ne peut être pas
constaté par le grossiste mais par l’utilisateur final que l’entreprise doit veiller à satisfaire.

Le contrôle du poids et dimensions des articles de l’injection n’est pas fait, ce dernier doit
être contrôlé chaque 2H et doit respecter les normes déjà cité dans le manuel qualité.

Certains opérateurs ne métrisent pas leurs tâches ce qui peut influencer la productivité de
l’entreprise.

La consommation des bobines RAFFIA est effectuée jusqu’à l’épuisement total des stocks,
aucun stock minimum n’est prévu, ce qui peut causer des arrêts de production.

La production de l’injection n’est pas calculée. On n’a aucune idée sur les quantités en
stock, ni sur la production journalière. On ne commence pas la production d’un article
jusqu’à l’épuisement total du stock.

La gestion des stocks est manuelle, ce qui donne lieu à des fautes de calcul et non métrise
de la gestion des stocks.

Le magasinier n’utilise aucun bon d’entrée ou de sortie en stock, ce qui fait il n’y a pas
de pièce justifiant l’entrée en stock, la seule pièce justifiant la sortie est le bon de livraison.

65
 III- Recommandations

L’audit de l’entreprise GALAPLAST nous permet de relever les remarques et

recommandations suivantes :

 L’entreprise GALAPLAST doit mettre en place un programme de maintenance pour la

totalité de ses machines pour éviter les pannes, ce programme sera à la charge du
responsable maintenance, qui doit veiller à ce qu’il soit respecté.

 Le responsable production doit veiller à ce que le produit final respecte les normes
exiger et cela via un contrôle continu, qui doit être mené chaque 2H. ce contrôle est
valable pour les produits de l’injection ainsi que l’extrusion.

 Le responsable de production doit s’assurer que les produits de l’injection sont bien
finis par les opératrices et que les produits non conformes sont éliminés.

 Le chef d’équipe doit former les nouveaux opérateurs et s’assurer qu’ils métrisent bien
leurs tâches avant de les laisser travaillés seuls.

 L’entreprise doit définir un stock minimum des bobines RAFFIA qui constituent le
produit semi-fini, ainsi que celui de la matière première pour éviter tout arrêt de la
production et pour aviser le responsable d’achat de la nécessiter d’approvisionnement.

 La gestion des stocks doit être informatisée, pour éviter les problèmes de calculs et
non exactitude.

 Le magasinier doit disposer des bons d’entrée en stock, qui doit remplir soit pour les
produits ou tout autres produits entrée en stock, et des bons de sortie pour tout produits
vendus ou utilisés.

66
Section III : Rapport d’audit qualité.

GALAPLAST est une entreprise industrielle d’une trentaine de Personnes

environ, qui fabrique ses propres produits.

Elle est organisée pour réaliser :

- Premièrement, une catégorie de produits standard vendus sur stock.

- Egalement, des produits sur mesure pour répondre aux exigences des
clients.

Les points forts de ladite sont nombreux. Le produit est difficile, mais il est bien
maitrisé en production. Le souci de l’écoute du client et des marchés est réel.

Les relations et les échanges avec le personnel et les responsables ont été
transparents, ce qui est la preuve d’une grande maturité d’esprit sur le plan du
management de la qualité.

Les observations montrées dans ce rapport d’audit sont orientées sur l’esprit de
la nouvelle norme qui, par sa recherche de l’efficacité, incite à l’amélioration
continue.

Ces observations sont donc des pistes de progrès pour l’entreprise. Bien
entendu, elles ont été possibles grâce à la participation active de toutes les
personnes rencontrées au cours de cette opération, que nous remercions à
nouveau vivement.

Les points forts sont donc les suivants :

- Stratégie claire dans l’esprit de la direction

- Bon souci de bonne écoute des marchés et des clients.
- Produits de bonne qualité

Les possibilités d’amélioration sont intéressantes. Elles se situent d’abord dans

la compréhension de l’esprit de la nouvelle version de la norme ISO et des
nouveaux modes de management qu’elle induit. Le système qualité est, dans
l’ensemble, conforme aux exigences du référentiel, mais il a été construit plus
dans un objectif de certification que dans un objectif de recherche de
performance et d’efficacité. Les comportements sont encore souvent orientés

67
vers une recherche de la conformité à la procédure et devront progressivement
se tourner vers une recherche de l’efficacité qui est la nouvelle règle à adopter.

Le nouveau référentiel demande simplement que l’entreprise atteigne ses

objectifs, qu’elle recherche la satisfaction de ses clients et qu’elle s’améliore en
permanence.

Les pistes de progrès sont les suivantes :

Un effort particulier pour mobiliser et sensibiliser la maitrise et le

personnel de l’atelier sur les principes du management de la qualité d’une
façon simple, mais rigoureuse et exigeante.

Un effort encore plus grand en communication sur le management de la

qualité. Le personnel ne connait pas les exigences des clients, ni la
politique, ni les objectives qualités.

Il conviendrait d’entamer une réflexion sur le management sans parler de

qualité, car ce terme aujourd’hui, ne signifie plus grand-chose. Il conviendrait de
définir les priorités réelles en fonction des attentes de l’entreprise et des
marchés, à bâtir un système de management sur ces priorités, de définir les
missions de chaque fonction par rapport à ces finalités, pour donner une
cohérence à l’organisation. La démarche qualité a apporté une structuration à
l’entreprise et il convient aujourd’hui de passer à l’étape suivante qui est celle
du management systémique efficace qui recherche la performance partout et à
tous les niveaux.

68
 Conclusion

Enfin, il faut noter que la notion de qualité devient de plus en plus importante au sein des
entreprises marocaines; les dirigeants sont à présent conscient de l’importance de ce concept
comme moyen de différentiation, de fidélisation de la clientèle ainsi que la renommer et la
notoriété de l’entreprise.
La qualité au sein d’une entreprise donne une assurance à l’entreprise vis-à-vis de ses clients
et à la clientèle vis-à-vis de l’entreprise elle-même.
C’est pour ces raisons que les entreprises marocaines, aujourd’hui, s’intéressent de plus en
plus à être certifier selon les normes de qualité international comme ISO, quelque soit leurs
domaine d’activité.
Elles s’intéressent de même à faire des audits permanents pour s’assurer d’une part de
l’application des normes exigées, et d’autre part pour mettre à jours leurs procédures et leurs
processus.
Ce mémoire va dans cette vision, puisque nous avons essayés tout au long de notre stage de
faire un audit du processus de production de l’entreprise GALAPLAST, et nous avons essayés
de traiter ce thème à travers deux vision, la première étant celle de la qualité ; c'est-à-dire le
respect de la norme ISO 9001 ainsi que les procédures mise en œuvre qui sont cités dans le
manuel qualité de la dite entreprise, et la deuxième étant de faire un contrôle interne du
processus lui-même pour s’assurer de son bon fonctionnement et de détecter les anomalies et
on proposer des recommandations.
Ce mémoire résume en quelque sorte cette approche, puisque nous avons essayé d’expliquer,
en se référant aux bouquins de l’audit, la notion d’audit elle-même en comparaison avec celle
du contrôle interne. Par la suite, nous avons parlé de la typologie de l’audit en allons du plus
générale pour arrivé à l’audit opérationnel et par la suite l’audit qualité interne qui font
l’objet de notre mission.

69