Audit

Remerciements
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît
opportun de commencer ce rapport de stage par des remerciements, à ceux qui m’ont
beaucoup appris au cours de ce stage et à ceux qui ont eu la gentillesse d’en faire un
moment très profitable.
En premier lieu je remercie le tout puissant dieu de m’avoir accordé sa
miséricorde et d’avoir permis l’accomplissement de ce jour
Aussi Je tiens à remercier Monsieur Ahmed BACHOURI , le Directeur
Administratif et Financier de la Société H.S.B, de m’avoir m’accueilli au sein de la
prestigieuse société durant mon stage professionnel et de veiller à ce qu’il se passe dans
les meilleures conditions.
Je présente aussi mes vifs remerciements à toutes les personnes ayant
participés pour enrichir ce modeste travail, notamment Monsieur Taib
BACHOURI le chef de bureau, Monsieur LMILOUDI med, MLLE Amina
OUBOUHSAINE, Monsieur Nourdine RICHI, Abdesamad ZAHIR, Aibdelkader LASRI
ainsi que l’ensemble du personnel de la société.
Enfin, je remercie toutes celles et tous ceux qui m'ont aidé, à des titres divers, à
vivre cette expérience riche en renseignements pratiques et théoriques, à savoir ma
famille et mes collègues
Rapport de stage HSB 1 Année universitaire 2012/2013

Introduction
Le secteur agroalimentaire est l’un des secteurs moteurs de l’économie
marocaine En effet il contribue hauteur d’un tiers du PIB industriel et 8 % du PIB
national pour une production de plus de 5 4 milliards d’euros et dégage 1 6 milliards
d’euros de valeur ajoutée1.
Ceci s’explique essentiellement par le changement manifeste des habitudes
gastronomiques induisant une amélioration du niveau de consommation nationale,
mais qui demeure relativement bas par rapport aux pays niveau économique
comparable Le secteur n’exporte que 1 de sa production en raison notamment des
difficultés satisfaire les critères de qualité et des exigences sanitaires des pays
développés.
En 2008, le secteur comptait plus de 5.600 emplois permanents et 1.981
entreprises (moyenne de la période 2002-2008)2, principalement des PME, qui
représentaient 25% du total des établissements industriels.
Ces données montrent que le secteur présente de grandes capacités de
développement, auxquelles il faut ajouter qu’il n’est pas tout a fait organisé
actuellement qu’il est fragile et peu compétitif. Les activités industrielles qui regroupent
le secteur sont : les fruits, les légumes, le poisson, les conserves la viande (boeuf et
agneau) la volaille les boissons les huiles, les produits laitiers, la farine, les céréales, les
aliments pour les animaux, le tabac, en plus d’autres produits alimentaires.
Les Huileries de Souss du Groupe Belhassan est la société que nous avons
choisi pour notre stage professionnel , En effet les HSB crée depuis 19 6 est parmi les
leaders de la région Souss Massa Draa ainsi qu’au niveau national avec une part de
marché de 25 C’est une SARL à associé unique dont l’activité principale est le raffinage
et conditionnement des huiles alimentaires, du café et du thé, en plus de la

commercialisation de certains produits d’Unilever tels que OMO Knor Lipton etc Elle
est connue sous des marques telles que l’Huile d’olive Ouad Souss l’huile de table
Lousra …
C’est donc dans cette optique que nous avons choisi de travailler sur le cycle
achat-fournisseur vue son importance au niveau de l’entreprise accueillante qui se
trouve avec un pourcentage d’environ 45% des achats par rapports au chiffre d’affaire
réalisé
L’objectif de mon stage est de compléter mes acquis théoriques avec des
expériences pratiques dans une entreprise dotée des nouveaux outils de travail, en se
basant sur un sujet d’étude spécifique, tout en ayant pour but d’enrichir mon savoir,
d'apporter des solutions à une situation donnée, proposer des suggestions et fournir
une valeur ajoutée à l'établissement d'accueil. En parallèle avec ces objectifs cognitifs, le
stage doit nous aider à découvrir le milieu professionnel et à améliorer notre capacité
d'intégration au niveau relationnel, afin d'optimiser le rendement de cette opportunité.
C’est dans ce cadre que s’inscrit le présent rapport qui a pour objectif de
répondre à la question suivante :
Quel rôle joue l’audit interne du cycle achat-fournisseur dans l’atteinte des
objectifs de la HSB ?
Le choix du thème « audit du cycle achat-fournisseur» s’inscrit principalement
dans le souci de la direction générale de la HSB de s’assurer de la conformité et de la
régularité de ses processus.

Liste des
abré viations
HSB Les Huileries DE Souss Belhassan

FRAP Feuilles de Révélation et d'Analyse des Problèmes
CI Contrôle interne
DA Demande d’achat
V Vérification
resp Responsable
DG Directeur général
F Force
FC Faiblesse de Conception
FA Faiblesse d’Application
BCI Bon de commande interne
BCE Bon de commande externe
sevc Service
exp Exemplaire

SOMMAIRE
Remerciements..........................................................................................................................
Avant propos.............................................................................................................................
Liste des abréviations..............................................................................................................
Première partie :
«Présentation du contexte de travail»
1. Présentation du secteur..............................................................................................8
2. Présentation de l’entreprise………………………………………………………..9
2.1. Fiche signalétique ....................................................................................... 10

2.2. Historique et dates clés ............................................................................ 11
2.3. Mission ....................................................................................................... 13
2.4. Les activités des Huileries de Souss Belhassan .................................... 14
2.5. Organisation et fonctions de la société HSB .......................................…14
2.5.1. Fonction commerciale ............................................................ 14
2.5.2. Fonction Ressources Humaines ............................................15
2.5.3. Fonction qualité ...................................................................... 16
2.5.4. Fonction financière ................................................................ 16
2.5.5. Fonction production ...............................................................17
2.6. Description des clients et concurrents ................................................. 18
2.6.1. Les clients ............................................................................. 18
2.6.2. Les concurrents ...................................................................... 19
2.7. Analyse SWOT des HSB ......................................................................... 73
2.8. L’organigramme.........................................................................................12
Deuxième partie : « L’audit interne : notions et démarche »
I. Généralités sur l’audit interne............................................................................24

1. L’audit interne.................................................................................................24
a. Historique et évolution....................................................................24
b. Définitions et concepts généraux....................................................25
2. Le contrôle interne..........................................................................................29

a. Définitions...........................................................................................29
b. Objectifs.............................................................................................29
c. Principes.............................................................................................30
3. L’audit interne en interaction avec le contrôle interne..........................33
II. La démarche de l’audit interne.........................................................................35
Troisième partie :
« Analyse de la démarche : l’audit du cycle achat-fournisseur »
I. Prise de connaissance générale de la procédure.................................................38

1. Utilité................................................................................................................38
2. Démarche de prise de connaissance...........................................................38
3. Description de la procédure..........................................................................38
a. Services intervenants.........................................................................38
b. Description narrative.........................................................................38
II. Elaboration des diagrammes de circulation des documents.............................39
1. Légende du diagramme de circulation.......................................................40
2. Flow-chart ou diagramme de circulation....................................................41
III. Questionnaire de contrôle interne……………………………………………….42
IV. Grille de séparation des tâches...............................................................................45
V. Vérification de l’existence du système : Test de conformité…………………45
VI. Evaluation définitive................................................................................................47
1. Les Forces………………………………………………………………...…..47
2. Les faiblesses ……………………………………………………………….47
VII. Etablissement des feuilles de révélation et d’analyse des problèmes……...49
Conclusion...........................................................................................................................54
Bibliographie et webographie.........................................................................................56
Annexes................................................................................................................................57

Première Partie
Présentation du
CONTEXTE DE
TRAVAIL

Introduction
Ce premier chapitre va se concentrer sur la présentation du contexte de notre
travail. Cette présentation commencera par une description du secteur agroalimentaire
dans lequel opère la société HSB de l’entreprise d’accueil ainsi que d’une analyse des
forces/ faiblesses des HSB et des opportunités et menaces auxquels elle se dispose dans
son secteur.
La première section traitera la présentation du secteur agroalimentaire au Maroc,
la deuxième section une prise de connaissance de l’entreprise d’accueil pour terminer
avec une analyse SWOT dans la troisième section.
1. Présentation du secteur
Le secteur agroalimentaire est l’un des secteurs moteurs de l’économie marocaine
En effet il contribue hauteur d’un tiers du PIB industriel et 8 % du PIB national pour
une production de plus de 5,4 milliards d’euros et dégage 1 6 milliards d’euros de
valeur ajoutée Ce secteur est en forte croissance grâce la très bonne tenue de la
demande aussi bien intérieure qu’ l’exportation Ceci s’explique essentiellement par le
changement manifeste des habitudes gastronomiques induisant une amélioration du
niveau de consommation nationale mais qui demeure relativement bas par rapport aux
pays niveau économique comparable Le secteur n’exporte que 1 de sa production en
raison notamment des difficultés satisfaire les critères de qualité et des exigences
sanitaires des pays développés.
Cependant, le secteur agroalimentaire ne peut jouer pleinement son rôle de
moteur de croissance que s’il bénéficie d’un environnement favorable lui permettant de
connaître une expansion, notamment par l’élargissement de la demande intérieure et
une amélioration significative de la qualité de ses produits afin de répondre aux
exigences de la demande internationale.

Au niveau des contraintes qui pénalisent le développement du secteur
agroalimentaire au Maroc :
 Le profil des entreprises qui se caractérise par leur très petite taille (+ de 92 %
des entreprises sont des PME /PMI), la faiblesse de la diversification des activités, le
niveau élémentaire des technologies utilisées (essentiellement extraction et
conservation) et le déficit en RH avec un faible taux d’encadrement
 Les coûts élevés de la matière première (jusqu’ 0 du coût global de la
transformation) une qualité irrégulière, des volumes variables avec une sous utilisation
des capacités installées (de 30 % à 70 %).
 L’importance de l’informel et de la concurrence des importations dans le cadre
des Accords de libre échange (ALE)
 La fiscalité n’est pas en reste Comparativement aux autres pays du pourtour
méditerranéen le Maroc se situe parmi les pays où les taux d’imposition sont les plus
élevés notamment en matière de TVA et d’IS
4.2. Présentation de l’entreprise
Cette section sera réservée la présentation de l’HSB lieu de notre stage Nous
allons tout d’abord commencer par une fiche technique de la société HSB, un aperçu
historique de la société, ce principales missions, activités et fonctions et enfin une
description de ses principaux clients et concurrents.
La société Les Huileries du Souss Belhassan chargée du raffinage, la mise en
bouteille et la commercialisation de l’huile végétale le conditionnement et la
commercialisation des boissons chaudes : le café et le thé, est une filiale du groupe Bel
Hassan qui comporte également :

 SBGS : Société des boissons gazeuses du Souss, Embouteilleur sous licence
Coca-Cola dans la région du sud du Maroc.
 CIBEL : ancienne OSC : Oued Souss Conserves : production et
commercialisation des boîtes de conserves Production de farine et d’huile de poisson
 GBHI : Groupe belhassan Immobilier
2.1. Fiche signalétique
- Raison Sociale : Les Huileries de Souss Belhassan
- Forme juridique : SARL (à associé unique)
- Date de création : 1976
- Capital Social : 386 850 000,00 DHS
- Directeur Général : Ahmed AMSROUY
- Directeur Commercial : M’hamed OUBARI
- Registre de commerce N° : 6211
- CNSS : 1688524
- Patente N° : 48364325
- Siège social : BP 135 Rue ALMILAHA ANZA.BP135- AGADIR
-IF: 06902754
- Dépôts : 19 Dépôts (Agadir, Tiznit, Laâyoune,
Casablanca, El Jadida Tanger Marrakech …)
- Unité de production : 2 unités à Agadir et 1 à Fès
- Effectif : 1153 personnes
- part de marché : 25%

- Produits : Huile de table Huile d’olive Thé Café et Margarine
- Téléphone : 20-45-02/03/04/05/06
- Fax : 20-43-27 / 20-46-04
- E-mail : hsbdirection@menara.ma
- Site internet : www.gbhmaroc.com
- Marques commercialisées : les huiles d’olive Célia et Ouad Souss l’huile de
Grignon Tassaout, les huiles de table Lousra,
Lio et Zohor, la margarine Lilia
2.2. Historique et dates clés
Tableau 4.2.1 : Historique des Huileries de Souss Belhassan
DATE EVENEMENT MARQUANT
 de 1953 à 1970  Monsieur BELHASSAN est
représentant de LESIEUR dans la
région du sud ;
 1976  La création des huileries de Souss et
le commencement de la production
d’huile de table pour un essai de
200 tonnes de COLZA sous la
marque LOUSRA l’entreprise
traitait en plus des huiles et du café
les conserves d’olives
 Afin de subvenir aux besoins d’un
marché de plus en plus demandeur

l’entreprise a augmenté sa capacité
de production à 600 tonnes par jour
au lieu de 100 tonnes, grâce
l’installation d’une nouvelle
machine de fabrication de bouteille
et devient l’une des rares
entreprises en Afrique à acquérir ce
genre de matériaux, produisant ses
propres besoins en bouteilles,
bouchons et bidons.
 1992  Renouvellement des unités de
production du café
 1996  la société a fait l’acquisition de
machine pour conditionnement de
thé
 La libération du marché, et la
disparition du bureau marocain des
approvisionnements a permis la Sté
de s’approvisionner sans
intermédiaire L’entreprise avait
droit 3 5 % de la quantité totale en
huile brute importée.
 1998  changement du statut juridique de
l’entreprise en une S A R L (société

responsabilité limitée) d’associé
unique au lieu d’une société de
personne
 1999  les Huileries du Souss est la
 2003 première huilerie au Maroc à se
 2008 certifier ISO-9002
 ISO 9001 version 2000
 ISO 9001 version 2008
 2003  création de nouvelles unités de
production une à Tassila Agadir
pour produire des huiles de table et
margarines, et une 2eme à
Taoujdate (à 35Km de Fés) pour
production d’huile d’olive et
raffinage d’huile de table
 L’entreprise en plus de la
production d’huile d’olive huile de
table du thé et café elle
commercialise un certain nombre
de produits tels que :
 produit de nettoyage
(marque OMO)
 produits
agroalimentaires
(marques KNOR et

DINDY)
2.3. Mission
La mission des Huileries du Souss est le raffinage et le conditionnement des
huiles alimentaires, du café et du thé.
2.4. Les activités des Huileries de Souss Belhassan
Les Huileries du Souss est une entreprise opérant dans le marché des huiles de
table, des huiles d’olive du café et du thé destinés au marché marocain de masse
Les activités de l’entreprise s’énoncent comme suit :
 Le raffinage des huiles alimentaires de marque ;
 Le conditionnement des huiles d’olive ;
 Le conditionnement du café et du thé ;
D’autres activités accessoires :
 La fabrication des emballages ;
 Le conditionnement et la vente des gommes servant à la fabrication du savon
de ménage et toilette.
 La commercialisation de certains produits agroalimentaires.
2.5. Organisation et fonctions de la société HSB
2.5.1. Fonction commerciale

Elle s’occupe de l’écoulement des produits de l’entreprise sur le marché national
et international elle est appelée réaliser des études pour lui permettre d’atteindre ces
objectifs
Les attributions accordées au service commercial sont très lourdes. Elles ont une
double face :
 Il doit orienter la politique de la production selon les exigences du marché.
 Il doit s’adapter toutes les situations de l’environnement externe qui influence
la politique commerciale de la société.
En outre, nous pouvons présenter les produits de la société HSB comme suit :
LES TYPES DE PRODUITS LES DIFFERENTS PRODUITS
Huile Végétale  LOUSRA :
 ZOHOR :
 LIO :
Huile d’Olive  Oued Souss :
 Tassawte
Café  ABIDJAN :
 MASTER :
Thè  SINIA :
 AL AHRAM :
 AL HAYAT
Margarine  RAKIA, PATISSOR, LILIA

 - Commercialisation des produits
Produits d’Unilever Maghreb
Unilever Maghreb : OMO Knor
Lipton …
2.5.2. Fonction Ressources Humaines
La société dispose d’un service personnel qui a pour mission l’accomplissement
des fonctions traditionnelles telles que la paie le contrôle l’administration du personnel
et la motivation via les primes, mais le service se charge de même des nouvelles soucis
de la gestion des ressources humaines tels que la gestion des conflits, la formation du
personnel, la communication interne.
2.5.3. Fonction qualité
Se positionner par rapport aux concurrents n’est plus le seul souci des
entreprises d’aujourd’hui il s’agit aussi de se positionner dans l’esprit des
consommateurs qui –jour après jours- deviennent plus exigeants ;
La société H.S.B. s ‘est rendue compte de l’importance de la qualité comme
élément clé de sa réussite et elle a instauré un système de management de la qualité
dont l’objectif est de décrocher le certificat ISO qu’il pu d’ailleurs obtenir de façon
méritée.
Parmi les tâches effectuées par le responsable qualité on trouve :
 L’aspect qualitatif de l’huile produit via le laboratoire ;
 Veiller au respect de la réglementation en vigueur régissant le secteur de
l’huile ;
 Assurer l’affectation des ressources humaines pour toutes les analyses, les
tests, et les vérifications et informer les chefs des unités de production ;

 S’assurer que tout le personnel de la société est conscient de ses
responsabilités dans le cadre du programme de management de la qualité et qu’il est
formé pour accomplir les tâches relatives au système du management de la qualité.
2.5.4. Fonction financière
La direction financière assume comme responsabilités :
 Etablir et contrôler les états de synthèses ce qui permet de réaliser un
diagnostic sur la santé financière de la société ;
 Définir des plans d’actions en collaboration avec la direction générale qui vont
servir définir les orientations stratégiques de la société sur le plan financier ;
 Prendre des décisions concernant l’acquisition du patrimoine de la société ;
 L’équilibre financier comme enjeu majeur
Le département administratif et financier de la société Huilerie de Souss
Belhassan comporte ces différents services comptables permettant de bien accomplir les
différentes responsabilités de cette fonction :
- Service fournisseur ;
- Service Caisse dépense + la paie ;
- Service Immobilisation ;
- Service Frais généraux ;
- Service des Achat stockables ;
- Service Comptabilité analytique ;
- Service Contrôle de gestion ;
- Service Chiffre d’affaire ;
- Service Banque ;

- La Secrétaire ;
Ces différents services sont supervisés par un chef comptable qui se charge du
contrôle de leurs travaux.
2.5.5. Fonction production
Depuis la création des HUILERIES du SOUSS BELHASSAN (HSB) l’unique mot
ordre du corps directionnel est l’efficacité du processus de production et la qualité des
produits Pour cela la société les Huileries du Souss Belhassan oriente tous ses efforts
vers l’amélioration de ses méthodes de travail.
La fonction production des HSB s’occupe de plusieurs processus tel que :
- Le processus de raffinage
- Processus de conditionnement
- Processus de fabrication des bouchons et poignées ;
- Processus de production des performes ;
- Processus de soufflage
La société a été la première unité marocaine de raffinerie d’huile végétale à
adopter le conditionnement en PET (Polyéthylène téréphtalate) pour l’ensemble de ses
produits et pour toutes les contenances, c'est-à-dire de la bouteille ½ L au bidon de 5 L.
La société des Huileries du Souss Belhassan devient alors l’une des rares entreprises
d’Afrique produire ses propres besoins en conditionnement PET.
2.6. Description des clients et concurrents
2.6.1. Les clients

De par son image de leader sur le marché des huiles, HSB adopte une politique
diversifiée quant à la distribution de ses produits L’activité peut être scindée en quatre
Domaines d’Activité Stratégiques (D.A.S.) distingués selon la clientèle:
 Le DAS « Entreprises industrielle » : représente les ventes à destination des
entreprises de l’industrie agroalimentaire Les produits constituent les matières
premières ( savoir : d’huile hydrogénées et raffinées...) des clients pour la réalisation et
la vente de biscuits, confiseries, glaces...
 Le DAS « Grandes surfaces » : consiste à commercialiser les produits vers les
grandes surfaces et supers marchés (Marjane, Metro, Aswak Assalam,..). Ils utilisent des
produits finis prêts à être vendus sur les rayons.
 Le DAS « Grossistes et Détaillants » : le réseau de distribution HSB prend
également en considération l’importance du nombre de grossistes et détaillants ceux-ci
sont ainsi approvisionné en différents produits de la société.
2.6.2. Les concurrents
La concurrence n’est finalement pas un vain mot Depuis sa libéralisation
effective en 2000 le marché juteux de l’huile de table au Maroc ne cesse d’aiguiser
l’appétit des intervenants Normal vu l’importance des sommes que ce marché brasse
De ce fait, le marché des huiles de table connaît une concurrence féroce menée,
entre autres, par les sociétés suivantes (les Huileries du Souss sont inclues) :
 LESSIEUR CRISTAL :
Du groupe ONA, il est le principal concurrent des Huileries du Souss, avec une
part de marché de 45%
LESSEUR CRISTAL opère dans le marché des :
- Huiles de table: CRISTAL, HUILOR, LESSIEUR.

- Huiles d’olive : MABROUKA, JAWHARA.
- Savon de ménage et de toilette : le PAON, LAAROUSSA, La MAIN.
 AICHA
Nouvel entrant dans le secteur, le groupe AICHA commence lentement mais
sûrement à acquérir des clients grâce politique de communication qui est très
compétitive Mais jusqu’ présent sa part de marché reste minime.
AICHA opère dans les marchés des :
- Huile de table
- Confitures
- Tomates concentrées.
2.7. Analyse SWOT des HSB
Le terme SWOT désigne un outil très apprécié des analystes (consultants,
économistes ou financiers) car il peut répondre simplement à un double usage :
- L’analyse interne de l’entreprise ;
- L’analyse externe de l’entreprise : son macro et micro environnement.
L’outil SWOT (analyse +matrice) est susceptible d’être employé très largement
dans de nombreux domaines pour analyser, diagnostiquer, et décrire :
- Un état de l’existant : une situation, un environnement ;
- Le diagnostic d’une dynamique opérationnelle : un processus, un projet.
- L’évaluation d’une volonté et ses effets : une politique, une stratégie.

Dans notre cas nous avons utilisé cet outil pour faire une analyse détaillée des
forces et faiblesses des HSB en interne et une analyse de ses opportunités et menaces en
externe. Cette analyse se présente dans le tableau suivant :
Forces Faiblesses
 La réputation et l’image de  Centralisation de la prise de décision
l’entreprise ; du groupe GBH
 L’ancienneté et l’expérience ;  Faible communication pour les
autres produits surtout le café.

 La compétence du personnel ;
 Manque d’approvisionnement de
 La bonne situation financière ;
matière première dans le marché local.
 La capacité du groupe à réaliser son
 Manque de main d’œuvre formé et
propre autofinancement ;
qualifié.
 Un programme de formation
continue très performant ;
 Emplacement stratégique et
développement des recherches ;
 Avantages concurrentiels de prix et
de qualité
Opportunités : Menaces :
 Ces trois produits, les huiles, le thé  La cherté et l’instabilité des prix de
et le café, sont indispensables dans le style de la matière première.
vie marocain.  Grande compétitivité dans le
 La demande en denrées alimentaires domaine.
est en augmentation dans le monde

 Les habitudes de consommation  Perception négative des gens quant
changeant en faveur des produits l’huile conditionnée.
transformés.  Signature du contrat du libre
 La mise en place par le échange avec USA.
gouvernement d’un projet de location des  Risque de concurrence étrangère

terres agricoles du domaine privé de l’Etat féroce.
 L’entrée de Savola Maroc au marché
marocain.
 Un approvisionnement irrégulier et
défaillant, lié aux aléas météorologiques
2.8. L’organigramme
Voir annexe 1
Conclusion
Les HSB est une société opérante dans le secteur agroalimentaire, un secteur qui
participe avec un pourcentage de 8% dans le PIB national.
Les HSB est une société à responsabilité limité, avec une expérience de 36 ans
dans le domaine. Cette période a fait marquer plusieurs événements importants avant
que la société soit un grand producteur et distributeur de l’huile d’olive et l’huile de
table Ces activité sont élargies jusqu’ la production et distribution d’autres produits de
premières nécessité tel que : le thé, et le café.
La société se trouve dans le marché avec une position forte vu son activité liée
aux produits de première nécessité ainsi que de son prix acceptable par la population

consommatrice. Cependant, la concurrence acharnée du marché l’insuffisance de la
matière première au niveau local ainsi que du style de management non adapté aux
exigences de celle-ci constitue des difficultés auxquelles il faut faire face.
Deuxième Partie
L’audit interne :
notions et démarche

Généralités sur l’audit interne
1. L’audit interne
a. Historique et évolution :
Les origines de l’audit remontent bien loin dans l’histoire. Au 3ème siècle avant
Jésus-Christ, les gouvernements romains avaient pris l’habitude de désigner des
questeurs qui contrôlaient les comptabilités de toutes les provinces. Depuis les
«auditors» d’Edouard 1er d’Angleterre, les exemples sont nombreux qui peuvent être
présentés comme des antécédents historiques ; mais en fait aucun d’entre eux ne rend
pleinement compte de cette fonction telle qu’elle existe aujourd’hui, car c’est en réalité
une fonction nouvelle avec des particularités singulières et qui ne se confondent avec
aucun précédent historique.
La fonction d’audit Interne est une fonction relativement récente puisque son
apparition (ou sa réapparition, dirait certains) remonte à la crise économique de 1929
aux Etats-Unis. Les entreprises subissaient alors de plein fouet la récession économique,
et pour réduire les charges, les grandes entreprises américaines utilisaient les services
de cabinets d’audit externe, organismes indépendants ayant pour mission la
certification des comptes, bilans et états financiers.
La fonction d’audit interne n’est apparue en France que dans les années 60,
encore largement marquée par ses origines de contrôle comptable. Ce n’est
véritablement qu’à partir des années 80 que l’originalité et les spécificités de la fonction
d’audit interne commencèrent à se dégager et se préciser.

On peut d’ailleurs estimer que l’évolution de l’audit interne n’est pas encore
parvenue à son terme, car il s’agit d'un concept pluridisciplinaire : il s’enrichit
constamment des apports méthodologiques de la sociologie, la psychologie, l’économie,
le droit, l’informatique…etc.
La pratique de l’audit a connu au cours des dernières décennies un
développement considérable marqué par une triple extension : extension dans son objet
(de la régularité à la performance), extension dans ses objectifs (de la recherche de la
fraude à l’évaluation critique des procédures et des structures), extension de ses
secteurs d’activités et de ses champs d’application (du secteur privé au secteur public).
Au Maroc, à la fin des années quatre vingt, le secteur des entreprises publiques
est le premier à avoir introduit l’audit dans la gestion publique pour des raisons liées à
l’ouverture mondiale et aussi en vue d’assainir les états financiers de ses entreprises
suite aux recommandations des bailleurs de fonds dans le cadre du plan d’ajustement
structurel (PAS).
b. Définitions et Concepts Généraux de l’audit interne :
L'audit interne est une activité de contrôle et de conseil qui permet d'améliorer
le fonctionnement et la performance d'une organisation : activité stratégique, l'audit
interne est exercé à l'intérieur de l'organisation, même si le recours à des prestataires
extérieurs est parfois nécessaire ; activité indépendante, l'audit interne est rattaché au
niveau hiérarchique le plus élevé de l’organisation.
 Définitions de l’Audit Interne :
« L’audit interne est un dispositif interne à l’entreprise qui vise à :
 Apprécier l’exactitude et la sincérité des informations notamment comptables
 Assurer la sincérité physique et comptable des opérations,
 Garantir l’intégrité du patrimoine,

 Juger de l’efficacité des systèmes d’information.
« L'Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses
conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée ».
C’est une fonction d’investigation et d’appréciation du contrôle interne, exercée
de façon périodique au sein de l’organisation pour aider les responsables de tous
niveaux à mieux maîtriser leurs activités.
L’audit interne est à l’intérieur d’une organisation une fonction indépendante
d’évaluation périodique des opérations pour le compte de l’organisation.
 Objectifs de l’Audit Interne :
L’Audit Interne a pour finalité d’assister les membres de l’organisation dans
l’exercice efficace de leurs responsabilités. Dans ce but, l’Audit Interne leur fournit des
analyses, des appréciations, des recommandations, des avis et des informations
concernant les activités examinées.
 Typologie des missions d’audit interne :
Les missions d’audit interne sont de typologie variée : régularité, efficacité ou
de management et concernent soit des fonctions, soit des services, soit des procédures.
Audit de Régularité ou Audit de Conformité :
Il consiste en l’application des règles, procédures, description de postes,
organigrammes et systèmes d’information. Il compare la règle et la réalité, ce qui «
devrait être » et « ce qui est » par rapport à un référentiel.
L’audit de régularité est aussi appelé audit de conformité : dans le 1er cas, on
observe la régularité par rapport aux règles internes de l’entreprise et dans le second cas
la conformité avec les dispositions légales et réglementaires.
Dans ce type de missions d’audit interne, le travail de l’auditeur consiste à:

 Signaler les irrégularités,
 Analyser les causes et conséquences,
 Proposer et formuler les recommandations.
En résumé, l’audit de régularité ou de conformité a pour objet de vérifier que
le fonctionnement réel ainsi que les pratiques de gestion usuelles correspondent aux
règles, règlements et procédures établies par l’organisation.
Audit d’efficacité :
L’audit d’efficacité couvre toutes les fonctions de l’organisation : gestion des
ressources humaines, gestion des dépenses, gestion des recettes, gestion budgétaire,
gestion commerciale, gestion du patrimoine.
Ce type de missions d’audit interne permettent d’avoir une vue complète et
synthétique sur le fonctionnement global d’un ensemble d’opérations : « Adéquation
des moyens aux objectifs, pertinence des méthodes et procédures, rigueur et qualité des
performances ».
Par ailleurs, les audits d’efficacité consistent à émettre une opinion, non pas
uniquement sur l’application des procédures, mais également sur leur qualité. On parle
également d’audit de performances parce que l’auditeur est amené à porter un
jugement sur les procédures par rapport à ce qu’il considère comme efficace et efficient
en référence à des normes et à des référentiels en la matière.
Audit de Management :
L’audit de management est une dimension nouvelle de l’audit qui constitue le
stade ultime de développement de la fonction. Il peut s’agir:
 D’une vérification de la conformité de la politique de chaque fonction par
rapport à la stratégie de l’organisation ou aux politiques qui en découlent,
 De la vérification de la façon dont les politiques sont conçues, transmises et
exécutées tout au long de la chaîne hiérarchique,

 D’audit du processus d’élaboration de la stratégie de l’organisation. Il est
surtout utilisé dans les filiales de groupes pour s’assurer du respect du
processus stratégique édicté par la maison mère.
 Champ de couverture des missions d’audit interne :
L’audit interne est une fonction « Universelle » car elle s’applique à :
• Toutes les organisations, qu’elles soient de grandes ou de petites tailles dans la
mesure où ces dernières peuvent supporter le coût d’une telle structure (qui peut, par
ailleurs, être réduite à une seule personne), tout secteur d’activité confondu.
• Et à toutes les fonctions là ou elle s’exerce (financière et comptable, gestion des
ressources humaines, institutionnel, juridique, commercial, fiscal, ….).
 Normes Professionnelles de l’audit Interne :
Les Normes ont pour objet de :
 Fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion des activités
d’audit interne,
 Etablir les critères d’appréciation du fonctionnement de l’audit interne,
 Favoriser l'amélioration des processus organisationnels et des opérations.
Les Normes font partie de la Structure des pratiques professionnelles. Cette
structure a été proposée par le Comité d'orientation (Guidance Task Force) et
approuvée par le Conseil d'administration (Board of Directors) de l'IIA en juin 1999.
Elle comprend la définition de l’audit interne, le code de déontologie, les Normes
et d'autres orientations.
L’auditeur interne, comme toute autre structure d’audit interne, est appelé à
respecter « Les Normes Internationales pour la Pratique Professionnelle de l’Audit
Interne ».

Ces politiques et normes d’audit définissent les principes de base qui régissent le
travail de l’auditeur interne. Elles fournissent donc un cadre général permettant de
déterminer dans le détail, les procédures d’audit et les pratiques à suivre pour la
planification et l’exécution des différentes tâches d’audit ainsi que pour l’établissement
des rapports correspondants.
Les normes professionnelles pour la pratique de l’audit interne, se composent :
• Des Normes de Qualification :
Les normes de qualification énoncent les caractéristiques que doivent présenter
les organisations et les personnes accomplissant des activités d’audit interne.
• Des Normes de Fonctionnement :
Les normes de fonctionnement décrivent la nature des activités d’audit interne et
définissent des critères de qualité permettant d’évaluer les services fournis.
• Des Normes de Mise en Œuvre :
Les normes de mise en œuvre s’appliquent à des types de missions spécifiques.
2. Le contrôle interne
a. Définitions du contrôle Interne :
« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de
l’entreprise. Il a pour but d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la
qualité de l’information, d’une part et de l’autre, l’application des instructions de la
direction et de favoriser l’amélioration des performances.
Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des
activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci. »
Contrôler : vérifier, Inspecter, Pointer, Surveiller, Maîtriser, Examiner…
Le contrôle interne apparaît, au première vue, comme le socle sur le quel
s’appuie la maîtrise des opérations d’une entité quelle qu’elle soit et la notion à partir

de laquelle se définit la fonction d’audit interne dont la finalité est l’amélioration
constante du contrôle interne. Ceux-ci constituent donc la matière sur laquelle va
travailler l’auditeur interne.
Les définitions du contrôle interne sont nombreuses et ont eu le plus souvent
comme auteurs des organisations professionnelles de comptables. Il en est ainsi de la
définition du contrôle interne donnée en 1977 par le Conseil de l’Ordre des Experts
Comptables : « le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise
de l’entreprise. »
Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la
qualité de l’information, de l’autre l’application des instructions de la Direction et de
favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les
méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la
pérennité de celle-ci ».
Malgré l’existence de plusieurs définitions du contrôle interne, on perçoit bien
que tous s’accordent pour préciser qu’il ne s’agit pas là d’une fonction, mais d’un «
ensemble de dispositifs mis en œuvre par les responsables de tous niveaux pour
maîtriser le fonctionnement de leurs activités ».
b. Objectifs :
Ces objectifs notamment:
 Réalisation et optimisation des opérations :
Le processus du contrôle interne permet d'identifier des insuffisances dans
l'organisation et dans l'exécution des différentes activités de l'entreprise. Ainsi, l'analyse
du processus met en évidence des tâches non effectuées, des activités effectuées par des
personnes ne disposant pas de la compétence ou des informations nécessaires à
l'accomplissement correct de ces tâches ces constatations peuvent ainsi conduire à
réorganiser certaines fonctions, et à automatiser certains contrôles.

 Fiabilité des informations :
Cette focalisation sur l'information peut s'expliquer au vu des multiples scandales.
Ces dysfonctionnements ont conduit le législateur à imposer aux entreprises la mise en
œuvre de dispositif permettant de produire une information de qualité.
 Conformité aux lois et réglementations en vigueur
c. Principes du contrôle interne :
Pour avoir sa crédibilité et garantir une qualité satisfaisante, le contrôle interne doit
observer et respecter un certain nombre de règles de conduite ou de percepts. Ces
principes sont au nombre de sept à savoir : l’organisation, l’intégration, la permanence,
l’universalité, l’indépendance, l’information et l’harmonie.
 Le principe d’organisation :
Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est nécessaire que l’organisation de
l’entreprise possède un certain nombre de caractéristiques.
L’organisation doit être :
 Préalable, l’improvisation étant l’exception.
 Adaptée et adaptable, se conformer aux objectifs, mais aussi être souple pour ne
pas être vulnérable aux événements exceptionnels,
 Formalisée, afin d’être vérifiable,
Elle doit comporter une séparation convenable des fonctions. L’organisation doit
être établie sous la responsabilité du chef d’entreprise.
La règle de séparation des fonctions a pour objectif d’éviter que dans l’exercice
d’une activité de l’entreprise un même agent cumule :
 Les fonctions de décision,
 Les fonctions d’enregistrement,

 Les fonctions de contrôle,
 Ou même simplement deux d’entre elles.
 Le principe d’intégration
Les procédures de contrôle interne doivent permettre le fonctionnement d’un
système d’autocontrôle qui permet de déceler des anomalies par des recoupements ou
des contrôles réciproques.
Les recoupements consistent à comparer des informations semblables alors qu’elles
existent dans des documents différents. Ils permettent de s’assurer de la fiabilité d’une
information au moyen de renseignements émanant de sources différentes (concordance
d’un compte collectif avec la somme des comptes individuels).
Les contrôles réciproques consistent en un traitement subséquent ou simultané
d’une information selon la même procédure, mais par un agent différent, de façon à
vérifier l’identité des résultats obtenus (total des relevés de chèques reçus et total des
bordereaux de remise sen banque).
 Le principe de permanence :
Pour la mise en place de l’organisation de l’entreprise et de son système de
régulation qu’est le contrôle interne, il faut une pérennité de ce dernier, elle aussi
indépendante de la continuité d’exploitation. Les systèmes de contrôle interne doivent
être maintenus aussi bien qu’il y’a une continuité d’exploitation.
 Le principe d’universalité :
Pour que le contrôle interne soit d’une qualité satisfaisante, il doit couvrir toutes les
personnes exclues du contrôle par privilège, ni de domaines réservés ou
d’établissements mis en dehors du contrôle interne.
 Le principe d’indépendance :

Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre
indépendamment des procédés, méthodes et moyens de l’entreprise. En particulier,
l’informatique ne doit pas éliminer certains contrôles intermédiaires.
 Le principe d’information :
L’information doit répondre à certains critères tels que la pertinence, l’utilité,
l’objectivité, la communicabilité et la vérifiabilité.
 Le principe d’harmonie :
C’est l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de l’entreprise et de son
environnement, il exige que le contrôle interne soit bien, adapté au fonctionnement de
l’entreprise.
3. L’audit interne en interaction avec le contrôle interne
L’audit interne : « s’assurer de la maîtrise des activités et améliorer leur
fonctionnement »
« L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation grâce à ses constats et diagnostics une assurance sur le degré de maîtrise
de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue ainsi à une
meilleure efficacité, et à l’accroissement de la performance. Il aide cette organisation à
atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses
processus de management des risques, de contrôle, de gestion et de pilotage, et en
faisant des propositions pour renforcer leur efficacité ».
Le contrôle interne : « Maîtriser le fonctionnement des activités »
Ensembles des dispositifs (processus), organisés, formalisés et permanents,
choisis par l’encadrement, mis en œuvre par les responsables de tous niveaux pour
maîtriser le fonctionnement de leurs activités, ces dispositifs sont destinés à fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :
 La réalisation et l’optimisation des opérations

 La protection des actifs et des ressources financières
 La qualité des informations de toutes natures, en particulier comptables,
budgétaires et des indicateurs de résultats
 La conformité aux lois et règlements
Audit interne Vs contrôle interne
Audit interne Contrôle interne
Contrôle le respect des o Pertinence o Sans interprétation
règles o Caractère suffisant o Sans remise en cause
o Le conseil o Le contrôle ou
Privilégie o La coopération avec l’inspection formelle
les audités o L’action de contrôle
o Sous sa propre
o Sur mandat de la initiative ou à la
haute direction demande de la

Intervient
o Dans le cadre d’une hiérarchie
mission générale o Pour des contrôles
réguliers et spécifiques
o De l’action des
o Des procédures en hommes
vue de détecter les o Donc détermine les
Evaluation éventuels responsabilités et fait
dysfonctionnements éventuellement
(pas les hommes) o sanctionner les
responsables
Conséquences de o Remédiation o Correction ponctuelle

fondamentale de l’infraction
l’action
o Agit sur le fond o Agit sur la forme
I. La démarche de l’audit interne
Pour être efficace et fiable, toute étude se réalise par le respect méthodologie et d’un
plan de travail. C'est pourquoi, dans notre contexte, nous avons fait recours à la
démarche d’intervention suivante :

Prise de connaissances générales de la procédure
 Collecte de la documentation nécessaire.

 Entretien avec les agents et les responsables.
Elaboration du diagramme de circulation des dossiers
Elaboration du questionnaire de contrôle interne
Etablissement de la grille d’analyse
Evaluation défi nitive : détecter les forces et les faiblesses
 Analyser les faiblesses révélées lors de l'évaluation préliminaire.

 Analyser les faiblesses révélées lors de l'évaluation définitive.
Etablissement des feuilles de révélation et d'analyse des problèmes

(FRAP)
Rapport de stage HSB 36

 Analyser les faiblesses révélées Année universitaire 2012/2013
Troisième Partie
Analyse de la
démarche : l’audit du
cycle achat
fournisseur

Prise De Connaissance Générale Du cycle achat - fournisseur
1. Utilité :
Cette prise de connaissance permet de faire le lien entre les données comptables et les
réalités qu’elles traduisent ; elle évite d’avoir une vue parallèle des faits et situations et
doit donc contribuer à une meilleur synthèse.
La prise de connaissance de l’entreprise permet de détecter des zones de risques que les
analyses du contrôle interne et des comptes ne peuvent pas mettre en évidence.
L'objectif principal de cette phase est la compréhension du circuit étudié à travers une
démarche bien définie.
2. Démarche de prise de connaissance :
 Recherche de l’information
o La collecte des données: documentation (manuel des procédures, …etc.)
o L’interview des dirigeants et des agents intervenants dans la procédure
abonnement branchement
 Analyse des informations
o Etude des organigrammes
o Pouvoirs des différents responsables
o Etablissement des tableaux des incompatibilités de fonctions
3. Description du cycle achats-fournisseurs »

I. Les services intervenants
 Services initiateurs de la commande
 Service approvisionnement
 Service Comptable
 La direction
II. Description narrative
A chaque service à l’intérieur de l’entreprise, exprime ses besoins en
remplissant un bon de commande interne, ce dernier est envoyé au magasinier qui
donne son visa et établie un bon de commande externe après avoir négocié les prix et
choisit les fournisseurs
A la réception de la marchandise, le magasinier vérifier la conformité de la livraison
avec la commande, signe un bon de livraison et établit un bon de réception , ensuite le
BCI , BCE ,BR et BL sont envoyé au comptable .ce dernier fait un rapprochement des
BCI ,BCE ,BR et la facture envoyé par le fournisseur et vérifié ainsi la concordance des
informations
Le règlement se fait par cheque ou traite signé par le directeur financier, ce
pendant, une lettre de règlement est accompagné par l’effet que le fournisseur doit
signer pour assuré que le payement est bien effectué et aussi pour avoir un justificatif
de l’opération.
A la fin le comptable fait un deuxième rapprochement entre la facture, BCI,
BCE, BL, BR et la lettre de règlement et classe ainsi définitivement les documents de la
liasse.

Diagramme De Circulation Des Documents Ou Flow-Chart
La description de la procédure abonnement branchement a donné naissance au
diagramme de circulation (flow-chart), qui exprime tous les circuits en symboles, et
trace le chemin que prennent les différents documents, d'un service à l'autre.
« Un diagramme de circulation est une représentation graphique d’une suite
d’opérations, dans laquelle les différents documents, postes de travail, de décision, de
responsabilités sont représentés par des symboles réunis les uns aux autres suivant
l’organisation administrative de l’entreprise »
Il se présente comme suit:
1. Légende du diagramme de circulation
Symbole Signification
Point de départ du circuit
Transmission des dossiers du service à autre
Ensembles de documents ou demandes
Demande d’abonnement

décision administrative effectuée
Classement définitif
Retour du dossier
2. Flow-chart ou diagramme de circulation :
Voir annexe 2

Questionnaire de contrôle interne
Nous avons élaboré un QCI constitué de questions fermées. De ce fais les réponses aux
différents questions ce font par oui ou bien non.
Questions Réponse observation
Oui Non
Existe-t-il un service de l’audite
interne
Existe-t-il un manuel des
procédures internes ?
Le service achat est-il
indépendant des autres services
surtout comptabilité et
trésorerie ?
Y’a-t-il un budget d’achat ?
Le règlement des dépenses en
espèces est-il limité à un montant
raisonnable ?
Sauf celle de
Est-il interdit de payé une facture
l’ONE ou bien
faxé ?
la RAMSA
Ils sont détruits
Les chèques erronés sont-ils
immédiatement
annulés et conservés pour éviter

leur réemploi
Existe-t-il un système de
déclenchement automatique des
commandes lorsque les stocks
arrivent a' une quantité minimum
Les commandes de biens ou de
services ne sont-elles passées que
sur la base de demandes d'achats
établies par les personnes
habilitées ?-
Chaque service demandeur
(dispose t il d'un budget de
dépenses prévisionnelles ? Si oui,
la consommation est-elle suivie
régulièrement pour éviter les
dépassements ?
Existe-t-il une liste des
fournisseurs autorisés, pour les
achats courants ?
Si oui, est-elle approuvée par un
responsable ?
Les prix proposés sont-ils

comparés avec le marché ?
Les commandes sont elles
centralisées en un seul service ?
Les achats font-ils l'objet d'appel
d'offre, au moins au-dessus d'un
certain montant?
Les anomalies constatées font-
elles l'objet de bons de
contestation ?
Les personnes chargées de la
réception sont elles
indépendantes du service achat
et des services demandeurs ?
L'ouverture d'un nouveau compte
fournisseur est-elle soumise à
autorisation ?

Grille de séparation des tâches
Nous avons élaboré a partir des procédures décrites sur les activité du cycle achat-
fournisseur ,une grille d’analyse des taches , elle nous a permis d’apprécier la
répartition des taches et la séparation des fonctions incompatibles .cette grille a été
remplie par interrogation des responsables concernes par ces taches
Elle se présente comme suit :
Voir annexe 4
Vérification de l’existence de système : Test de conformité
Après avoir décrit les procédures d'achat, nous allons essayer d'effectuer un test pour
vérifier l'existence effective du système.
Pour cela, nous avons choisi au hasard trois factures d'achat que nous avons suivi à
partir de l'émission des BCI jusqu'au règlement de celles-ci.
Pour des motifs de confidentialité, nous avons choisi d’indiqué Just les numéros des
pièces de la liasse
Voir annexe 3
Sur les trois opérations testées, il ressort :
 L’exhaustivité des pièces probantes (BCI, BCE, BL, FACTURE)
 L’existence de toutes les signatures des responsables de chaque service

 L’existence du cachet d’imputation et de payement sur les factures
Conclusion
Les procédures décrites dans le cycle achats fournisseurs sont le reflet de la réalité et les
contrôle interne identifié existent effectivement.

Evaluation définitive
Cette évaluation est faite sur la base de la grille de séparation des taches et le
questionnaire de contrôle interne. Elle permet de dégager les points forts et les points
faibles du système.
Ainsi, l’évaluation définitive a permis de dégager les forces et les faiblesses suivantes
I. Les points forts
1. Le rapprochement des documents de la liasse se fait a plusieurs reprise.
2. L’existence d’autorisation des dépenses permettant d’éviter les achats de
complaisance et de justifier que tous les achats sont effectués dans l’intérêt de
l’entreprise.
3. L’existence de bon de livraison délivrée par les fournisseurs limitant les risques
liés aux achats fictifs.
4. L’existence des factures comportant la mention « «comptabilisée » et la mention
« payé » limitant le risque de double facturation et de double paiement.
5. L’existence de la lettre de règlement permettant d’avoir un justificatif du
payement du fournisseur
6. Bonne séparation des fonctions
II. Les points faibles

1. Manque de mise en concurrence des fournisseurs
2. Manque d’une procédure de sélection des fournisseurs

3. Six responsables signe sur la lettre de règlement
4. Faible communication entre le service approvisionnement et le service
comptable même si les deux services son étroitement lié
5. Le règlement peu parfois être effectué sur la base d'une facture faxée de la
part du fournisseur.
6. Manque de budgétisation des dépenses liées aux achats
7. Non existence d’un système d’information comptable informatique reliant les
postes du service comptable
8. Non-existence d’un service ou bien direction d’audit interne

Etablissement Des Feuilles de Révélation et d’Analyse Des Problèmes : FRAP
Ces feuilles ont pour objectif l'analyse des faiblesses soulevées tout au long de
l'audit du circuit, elles commencent par le problème, puis les causes qui peuvent en être
la source, ensuite, les conséquences qu'il pourra engendrer et enfin la proposition des
solutions
Les anomalies peuvent engendrer des erreurs qu’il convient d’analyser en
profondeur en fonction :
 De leur cause (erreur intentionnelle, de principe, accidentelle) ;
 De leur forme (erreur arithmétique, d’imputation, de transcription, par omission,
résultant d’opérations fictives ou d’un double enregistrement) ;
 De leur conséquence erreur sans conséquence monétaire, de présentation de
comptes, pouvant altérer les états financiers ; pouvant provoquer une perte de
substance).
L’analyse de ces erreurs, qui sort du domaine stratégique, permet à l’auditeur de
faire une appréciation « quantitative » des risques et de suggérer des actions correctives.
Les risques que nous avons pu soulever sont présentés dans les FRAP suivantes :
1. Les faiblesses majeures de la société
FRAP n°1
Faits Non-existence d’un service ou bien direction d’audit interne

Causes  Considérer que l’audit interne estune fonction a faible
valeur ajoutée
 Importance Les charges supplémentaires liées à son
application
Conséquences Privé l’entreprise d’un service qui permet de :
 Assurer le bon fonctionnement des différents processus
productifs ainsi que l’efficience de l’ensemble des flux
informationnels développés au sein de l’entreprise
 Améliorer modalités de contrôle du fonctionnement de
l’entreprise
 Porter un intérêt à tous les systèmes et sous-systèmes
comptables ou non comptables de l’entreprise
Solutions Doter la société d’un service ou bien direction d’audit interne
Independent et efficace
FRAP n°2
Faits Non existence d’un système d’information comptable informatique
reliant les postes du service comptable
Causes La société travail avec un système ancien inadapté daté de 2007
Conséquences  Redoublement des taches
 La comptabilisation des comptes se fait à plusieurs reprises
 Perte de temps et d’effort
Solutions Doter l’entreprise d’un système d’information comptable
informatisé

FRAP n°3
Faits Manque de budgétisation des dépenses liées aux achats
Causes Absence d’une politique de budgétisation
Conséquences Meilleure maîtrise des dépenses
Contrôler et éviter les dépassements budgétaires
Solutions  Adopter une politique de budgétisation
 Nommé un responsable chargé du budget
2. Les faiblesses mineures
FRAP n°4
Faits Le règlement peu parfois être effectué sur la base d'une facture
faxée de la part du fournisseur.
Causes Par erreur ou mauvaise foi le fournisseur peut faxer la facture et
envoyer la même facture originale mais sous un numéro différent,
et l'entreprise risque de payer les deux factures.
Conséquences  double comptabilisation
 double payement
Solutions Le paiement doit toujours s'effectuer sur la base d'une facture
originale et non une facture faxée.

FRAP n°5
Faits Faible communication entre le service approvisionnement et le
service comptable même si les deux services son étroitement lié
Causes  la communication des informations se fait par téléphone
 non utilisation d’un programme mutuelle qui diffusera les
informations en continue.
Conséquences Retard de l’expédition des documents de la liasse, par exemple : un
bon de retour de marchandise, si le fournisseur n’envoie pas la
facture avoir, l’entreprise risque la comptabilisation de l’achat
d’une marchandise fictive
Solutions  Renforcer la communication entre le service
approvisionnement et le service comptable par l’utilisation
d’un système efficace liant les deux services.
 La création d’un registre des retours aux réclamations pour
lesquels les facture et avoir n’ont pas été reçus
FRAP n°6
Faits six responsables signe sur la lettre de règlement
Causes L’objectif est d’avoir une assurance quant à la fiabilité des
informations financières
Conséquences Lorsqu’on responsabilise plusieurs personne à la fois, finalement

personne n’est responsable, en effet chacun compte sur son l’autre
pour Assurer l’intégralité des informations
Solutions Seul le directeur, le comptable ou bien le chef de département qui
doivent signer sur la lettre de règlement
FRAP n°7
Faits Manque d’une procédure de sélection des fournisseurs
Causes Contrainte du temps
Conséquences  Diminution du coût de consultations des différents
fournisseurs de la base de données
 Bonne maîtrise du prix du marché
Solution Définir une procédure de sélection des fournisseurs
FRAP n°8
Faits Manque de mise en concurrence des fournisseurs
Causes Importance de volume des achats a effectué
Conséquences Réduction du prix d’achats et obtention d’un meilleur ratio
qualité/prix.
 adapter une procédure de mise en concurrence des

solutions
fournisseurs pour certains montants d’achats ;
 Faire une comparaison entre plusieurs fournisseurs selon les

indicateurs précis
Conclusion
A l’heure actuelle , les Huileries de Souss Belhassan est confrontée plus que
jamais a une concurrence rude de la part des autres sociétés marocaines ou bien des
sociétés étrangères qui opèrent dans le même secteur , de ce fait l’amélioration de sa
compétitivité est primordiale pour sa pérennité ,son développement et sa prospérité ,
Cette compétitivité ne se limite pas toujours à des actions de réduction du coût de
revient du produit commercialisé, mais aussi à une bonne maîtrise de ses processus et
notamment le processus achat- fournisseur qui a une importance stratégique au sein
de HSB,
C’est dans cette optique que nous avons effectué une évaluation du cycle achat-
fournisseur de la dite société

Cette analyse s’est effectuée selon la démarche classique d’audit qui consiste, en
premier lieu, en une prise de connaissance générale de la société auditée, pour ensuite
analyser la procédure d’achat, enfin, de la permanence et de l’efficacité du dispositif de
contrôle interne de la dite société
En effet les évaluations des procédures d'achats de la société HSB qui ont été faites
précédemment, ont révélé des faiblesses majeures dues essentiellement :
Non-existence d’un service ou bien une direction de l’audit interne, non-existence d’un
système d’information comptable informatisé
La mise en œuvre des recommandations proposées à la société dans la section
précédente permettrait de garantir la sauvegarde de son patrimoine, L’efficacité,
l’efficience et l’économie du fonctionnement et La fiabilité de l’information des
informations financières.
Au terme de notre étude, nous pensons que les objectifs que nous nous étions
préalablement fixés ont été atteints par le biais de notre modèle d’analyse, Notre
préoccupation majeure était d’optimiser ses processus par la détermination de ses
forces et faiblesses et ainsi de proposer des solutions adéquates qui permettent de les
améliorer.
En fin Nous assistons de plus en plus à la création de service, direction ou bien cellule
d'audit interne dont la principale préoccupation est l'amélioration des performances de
la société par l'atteinte des objectifs de contrôle interne.

Bibliographie
 L.COLLINS & G.VALIN « Audit et Contrôle Interne : Aspect
Financiers, Opérationnel et Stratégique » Edition Dalloz, Paris 1992 ;
 GUY BENEDICT & RENE KERAVEL : « L’évaluation du contrôle

interne dans la mission d’audit » Édition Foucher, 1990 ;
 P. SCHICK « Méthodologie de l’audit interne », direction qualité
management, université groupe EDF
Webographie
 Site de l’Institute Of Inernal Auditors : www.iia.com

 Site de l’institut français des auditeurs et consultants internes :
 www.ifaci.org
 www.wikipedia.org
 www.economiqueine.com
 www.memoireonline.com
 www.lavieeco.com
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Remerciements

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît

moment très profitable.

En premier lieu je remercie le tout puissant dieu de m’avoir accordé sa

miséricorde et d’avoir permis l’accomplissement de ce jour

Aussi Je tiens à remercier Monsieur Ahmed BACHOURI , le Directeur

Administratif et Financier de la Société H.S.B, de m’avoir m’accueilli au sein de la

les meilleures conditions.

Je présente aussi mes vifs remerciements à toutes les personnes ayant

participés pour enrichir ce modeste travail, notamment Monsieur Taib

BACHOURI le chef de bureau, Monsieur LMILOUDI med, MLLE Amina

OUBOUHSAINE, Monsieur Nourdine RICHI, Abdesamad ZAHIR, Aibdelkader LASRI

ainsi que l’ensemble du personnel de la société.

vivre cette expérience riche en renseignements pratiques et théoriques, à savoir ma

famille et mes collègues

Rapport de stage HSB 1 Année universitaire 2012/2013

marocaine En effet il contribue hauteur d’un tiers du PIB industriel et 8 % du PIB

national pour une production de plus de 5 4 milliards d’euros et dégage 1 6 milliards

d’euros de valeur ajoutée1.

Ceci s’explique essentiellement par le changement manifeste des habitudes

gastronomiques induisant une amélioration du niveau de consommation nationale,

comparable Le secteur n’exporte que 1 de sa production en raison notamment des

En 2008, le secteur comptait plus de 5.600 emplois permanents et 1.981

entreprises (moyenne de la période 2002-2008)2, principalement des PME, qui

représentaient 25% du total des établissements industriels.

Ces données montrent que le secteur présente de grandes capacités de

aliments pour les animaux, le tabac, en plus d’autres produits alimentaires.

et conditionnement des huiles alimentaires, du café et du thé, en plus de la

Rapport de stage HSB 2 Année universitaire 2012/2013

achat-fournisseur vue son importance au niveau de l’entreprise accueillante qui se

d'intégration au niveau relationnel, afin d'optimiser le rendement de cette opportunité.

répondre à la question suivante :

Le choix du thème « audit du cycle achat-fournisseur» s’inscrit principalement

dans le souci de la direction générale de la HSB de s’assurer de la conformité et de la

régularité de ses processus.

Rapport de stage HSB 3 Année universitaire 2012/2013

HSB Les Huileries DE Souss Belhassan

Rapport de stage HSB 4 Année universitaire 2012/2013

2.1. Fiche signalétique ....................................................................................... 10

Deuxième partie : « L’audit interne : notions et démarche »

I. Généralités sur l’audit interne............................................................................24

Rapport de stage HSB 5 Année universitaire 2012/2013

I. Prise de connaissance générale de la procédure.................................................38

VII. Etablissement des feuilles de révélation et d’analyse des problèmes……...49

Rapport de stage HSB 6 Année universitaire 2012/2013

Rapport de stage HSB 7 Année universitaire 2012/2013

Ce premier chapitre va se concentrer sur la présentation du contexte de notre

travail. Cette présentation commencera par une description du secteur agroalimentaire

La première section traitera la présentation du secteur agroalimentaire au Maroc,

la deuxième section une prise de connaissance de l’entreprise d’accueil pour terminer

avec une analyse SWOT dans la troisième section.

Le secteur agroalimentaire est l’un des secteurs moteurs de l’économie marocaine

une production de plus de 5,4 milliards d’euros et dégage 1 6 milliards d’euros de

changement manifeste des habitudes gastronomiques induisant une amélioration du

pays niveau économique comparable Le secteur n’exporte que 1 de sa production en

sanitaires des pays développés.

Cependant, le secteur agroalimentaire ne peut jouer pleinement son rôle de

connaître une expansion, notamment par l’élargissement de la demande intérieure et

une amélioration significative de la qualité de ses produits afin de répondre aux

exigences de la demande internationale.

Rapport de stage HSB 8 Année universitaire 2012/2013

niveau élémentaire des technologies utilisées (essentiellement extraction et

conservation) et le déficit en RH avec un faible taux d’encadrement

 Les coûts élevés de la matière première (jusqu’ 0 du coût global de la