Mémoire Master FCG AICHA PDF

Mémoire fin d’étude
Master
Programme 2ème Cycle

FINANCE ET CONTRÔLE DE GESTION
Sous le thème
Mise en place d’une cellule d’audit interne au sein d’un

établissement public : Cas de la TGR
Lieu de stage : Trésorerie Provinciale Laâyoune
Encadreur Entreprise :
M. BABA Ahmed Présenté par :
Mlle. MRIZIG Aicha
Encadrante ISIAM :
Mme. EL YAMANI Kaoutar
Année universitaire : 2019- 2020

Mise en place d’une cellule d’audit interne au sein d’un Etablissement Public TGR
REMERCIEMENTS
Après deux ans de formation académique de Master entachée de travaux de recherches et de

formations pratiques à travers surtout les stages, voilà enfin au terme de mon cursus.
J’ai commencé ce travail qui matérialise la fin de ce cursus par La grâce d’ALLAH et c’est
par sa grâce que j’ai le terminé, a donc Lui les louanges.
J’adresse par la même occasion mes sincères remerciements à mes parents qui ont su
parfaitement m’accompagner durant mes études universitaires tant sur le plan matériel,
financier que moral. Qu’ils trouvent ici l’assurance de ma totale reconnaissance et ma profonde
humilité.
Une mention spéciale à mon encadreur de mémoire Mme EL YAMANI Kaoutar pour sa
disponibilité, son écoute son suivi tout au long de ce travail, Ainsi que pour sa patience et sa
compréhension des situations divers et variés. Je désire qu’elle trouve en ces mots, toute ma
reconnaissance pour ses précieux conseils. J’exprime également mes vifs remerciements à M.
BENHAIDA Amir, Le coordinateur pédagogique à ISIAM Laâyoune, je lui remercie pour la
disponibilité qu’il a affichée afin que j’élève du cycle normal et de la 2ème promotion Finance
Contrôle de Gestion 2020.
Ma gratitude s’adresse également à Monsieur KHALOUL Abderrahim le Trésorier de La
Trésorerie Provinciale Laâyoune, M. BABA Ahmed Le chef du service dépenses des
collectivités territoriales, Mme TOUFIK Naziha, Mme EL KHOUIDEM Lamina, je les
consacre une place spéciale dans cette rubrique pour les précieuses informations et orientations
qu’ils m’ont donnée, et à travers eux tout le groupe de la TP Laâyoune.
Mes remerciements vont également à l’ensemble du corps professoral d’UNIVERSIAPOLIS
Laâyoune, je leur consacre cette rubrique en guise de reconnaissance. De même, mes
remerciements vont à l’adresse de toute l’administration de mon université.
Je ne saure clôturer cette page sans exprimer ma reconnaissance et sympathie à tous ceux qui
par leurs critiques, leurs suggestions, leurs observations et leurs conseils ont contribué d’une
manière ou d’une autre à la réalisation de ce mémoire.
2
DEDICACE
Je dédie ce mémoire à :
La mémoire de mon grand-père,
La mémoire de ma tante,
A vous mes chères parents, ce modeste travail qui est le fruit de
vos interminable conseils, assistance, et soutient moral, en
témoignage de ma reconnaissance et mon affection, dans l’espoir
que vous en serez fiers,
A mon frère au quel je souhaite beaucoup de réussite,
A toutes mes sœurs pour leurs soutiens,
A toute la famille MRIZIG,
A tous mes amis (es),
A toute la promotion Master FCG 2020.
Aicha MRIZIG
3
LISTE DES ABREVIATIONS
Abréviation Signification
TGR Trésorerie Générale du Royaume
TP Trésorerie Provinciale
IFACI Institut français de l’audit et du contrôle interne
IIA Institue of Internal Auditor
ISA International Standard of Auditing
PIC Professional Issues Committe
COSO Committee of Sponsoring Organizations
CAC Commissariat aux comptes
BCG Boston Consulting Group
KPI Key Performance indicator
FRAP Feuille de Révélation et d'Analyse de Problème
EEP Entreprises et Etablissements Publics
CMR Caisse Marocaine des Retraités
GID Gestion Intégré des Dépenses
GIR Gestion Intégré des Recettes
IPSAS International Public Sector Accounting Standards
CT Collectivités Territoriales
IGF Inspection Générale des Finances
CC Cours de Comptes
DBF Discipline Budgétaire et Financière
PERCER Positionnement Engagement Rôle Charte Ethique Ressources
RACI Réalise Autorité Consulté Informé
4
LISTE DES TABLEAUX et FIGURES
N° Tableau Désignation
Tableau 1 Les Organisations professionnels d’audit
Tableau 2 Comparaison entre Audit interne et Audit externe
Tableau 3 Comparaison entre Audit interne et Contrôle de gestion
Tableau 4 Comparaison entre Audit interne et Inspection
Tableau 5 Comparaison entre Performance interne et externe
Tableau 6 Synthèse Audit interne et Contrôle interne
Tableau 7 Historique de la TGR
Tableau 8 Suivi des réalisations
Tableau 9 Calendrier de mise en place de la cellule
N° Figure Désignation
Figure 1 Structure grande organisation (première formule)
Figure 2 Structure grande organisation (deuxième formule)
Figure 3 Structure grande organisation (décentralisé)
Figure 4 Plan de création d’un service d’audit interne
Figure 5 Etapes d’une décision
Figure 6 Modèle d’analyse
Figure 7 Rattachement Hiérarchique de la cellule d’audit interne
Figure 8 Organigramme de la cellule d’audit interne
5
LISTE DES ANNEXES
N° ANNEXE Désignation
ANNEXE 1 Organigramme de la Trésorerie Générale du Royaume
ANNEXE 2 Organigramme de la Trésorerie Provinciale Laâyoune
ANNEXE 3 Guide d’entretien pour l’identification des Besoins
ANNEXE 4 Charte d’audit interne
ANNEXE 5 Normes de Fonctionnement du Service d’audit
ANNEXE 6 Manuel de Procédure
ANNEXE 7 Questionnaire
6
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... 2
DEDICACE ................................................................................................................................................ 3
LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................................................................ 4
LISTE DES TABLEAUX et FIGURES ............................................................................................................ 5
LISTE DES ANNEXES ................................................................................................................................. 6
INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................................................... 8
Partie 1 : Revue de Littérature .............................................................................................................. 12
Chapitre 1 : Cadre conceptuel de l’audit interne .................................................................................. 13
Section 1 : Généralités sur l’audit interne ......................................................................................... 13
Section 3 : Généralités sur la performance de l’entreprise .............................................................. 31
Chapitre 2 : Préalables à la création d’une cellule d’audit interne ....................................................... 39
Section 1 : Périmètre d’intervention de l’audit interne .................................................................... 39
Section 2 : L’organisation de l’activité de l’audit interne .................................................................. 41
Section 3 : Les apports de l’audit interne sur la performance de l’entreprise.................................. 51
Chapitre 3 : Pratique de l’audit au sein de l’entreprise publique ......................................................... 58
Section 1 : Généralités sur les Entreprises et Etablissements publics .............................................. 58
Section 2 : Processus, outils et techniques d’une mission d’audit interne ....................................... 66
Section 3 : Les raisons de la pratique d’audit dans l’Entreprise publique ........................................ 72
Partie 2 : Cadre Empirique .................................................................................................................... 77
Chapitre 1 : Contexte de l’étude et Méthodologie ............................................................................... 78
Section 1 : Présentation générale de la Trésorerie Générale du Royaume ...................................... 78
Section 2 : Présentation des Systèmes de Contrôle de la TGR ......................................................... 87
Section 3 : Méthodologie de Travail.................................................................................................. 96
Chapitre 2 : Résultats et discussions ..................................................................................................... 98
Section 1 : Organisation d’une cellule d’audit interne au sein de la TPL .......................................... 98
Section 2 : Méthodologie de l’audit interne au sein de la TGR ....................................................... 111
Section 3 : Les apports de l’audit interne sur la performance de la TPL ......................................... 113
Chapitre 3 : Analyse de la pratique d’audit interne au sein de la TGR ............................................... 119
Section 1 : Forces de pratique d’audit interne au sein de la TGR ................................................... 119
Section 2 : Faiblesses de pratique d’audit interne au sein de la TGR ............................................. 122
Section 3 : Recommandations ......................................................................................................... 124
BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................................................... 130
ANNEXES ............................................................................................................................................. 131
TABLE DES MATIERES .......................................................................................................................... 144
7
INTRODUCTION GENERALE
L'audit interne se limite à l'évaluation des informations comptables et financières depuis le

début et couvre actuellement un domaine plus large, affectant divers domaines et activités de
gestion d'entreprise. Il est devenu un outil de base fondamental d’aide, de gestion et de pilotage
des organisations.
Généralement, elle peut être définie comme la vérification des informations comptables,
financières et / ou de gestion par un personnel indépendant, objectif et compétent selon des
méthodes spécifiques et en référence à des normes préétablies. La diversité des pratiques d'audit
a étendu cette pratique des grandes entreprises aux petites et moyennes entreprises, et du secteur
privé au secteur public. L'expansion dans le secteur des entreprises publiques a connu un
développement significatif. En fait, limité initialement aux activités stratégiques productives,
le secteur s'est élargi pour couvrir diverses activités économiques du pays.
Dans un environnement de plus en plus complexe et évolutif, l'audit interne ne se limite plus
à signaler les dysfonctionnements du contrôle interne, il a joué un rôle de dynamisation au sein
de l'organisation et s’oriente davantage vers le conseil, le service et la prévention. De plus, il
est impossible de moderniser la gestion des entreprises publiques sans remettre en cause le
système de contrôle de ces entreprises.
Plusieurs textes, en particulier la circulaire de septembre 1993 sur l'organisation des fonctions
d'audit et les décisions ministérielles, ont souligné la création d'un environnement propice, à la
promotion de l'audit interne et de la bonne gouvernance au sein des entreprises publiques.
Dans cette perspective, la loi n ° 69-00 est entrée en vigueur en 2004. Cette loi implique le
contrôle des entreprises publiques, afin de doter à ces entreprises des méthodes de contrôle
modernes, et donc de bénéficier de nombreuses organes administratives et d’orientation. Une
gestion transparente et bonne maitrise des risques rigoureux1.
La loi prévoit que les organismes soumis au contrôle d’accompagnement doivent se doter des
instruments de gestion suivants :
1
J.P. Ravalec, Audit Social et Juridique, Paris, Ed. Les guides Montchrestien 1986, P. 3
8
-Organigramme, utilisé pour définir la structure organisationnelle de la gestion et de l'audit

interne de l'entreprise et ses fonctions et attribution
-Un manuel décrivant les procédures de fonctionnement des structures et le contrôle interne
de l'entreprise publique.
Les déclarations du gouvernement soulignent l'engagement continu du gouvernement envers

la modernité, l'efficacité, la responsabilité et la gestion civique. Le secteur public a subi de
profonds changements. Même si les principaux défis économiques et financiers perturbent
encore son équilibre, il est désormais nécessaire de coordonner la qualité des services fournis
en termes de performance et de transparence.
Le présent mémoire se propose d’apporter sa contribution à cette assistance à travers

l’énoncé de la mise en place d’une cellule d’audit interne dans un établissement public, de
définir l'audit interne, clarifier les concepts, situer son importance, son organisation et sa mise
en œuvre dans l'entreprise publique notamment.
L’objectif est donc, de savoir comment l’audit interne peut contribuer au bon
fonctionnement de l’établissement public, et la problématique serait :
« A quelle mesure l’audit interne contribue à l’amélioration de la performance d’un

établissement public ? Cas de la Trésorerie Générale du Royaume »
Hypothèses
Pour aborder cette problématique, nous allons examiner les hypothèses suivantes
Hypothèse 1 : La fonction d’audit interne, veille-t-elle à l’efficacité du bon fonctionnement
de l’entreprise publique.
Hypothèse 2 : La performance d’une entreprise peut être évaluée à travers sa capacité à
atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée au préalable.
Hypothèse 3 : Les apports de la mise en place d’un service d’audit interne sur l’organisation
de l’entreprise publique.
-Une recherche bibliographique et un stage pratique d’une durée de trois mois au sein de la
trésorerie Provinciale Laâyoune m’a permis d’apporter quelques éléments de réponse.
9
Objectif de l’étude
L’objectif recherché en traitant ce thème est d’avoir une image claire de l’application de
la fonction d’audit interne aux établissements publics, prenant la Trésorerie Générale du
Royaume comme cas d’étude pratique.
Au terme de ce travail nous voulons démontrer que :
- l'audit interne trouve sa légitimité à travers ses objectifs, c'est-à-dire découvrir les
dysfonctionnements, ajuster les systèmes de contrôle interne, renforcer et soutenir le centre de
responsabilité pour mieux contrôler ses activités pour atteindre les objectifs et permet
l'adaptation aux nouvelles données ;
- l’audit interne est une approche globale d’évaluation des systèmes de gestion des entreprises ;
- la pratique de l'audit au sein des entreprises publiques a connu certaines évolutions qui mettent
l'accent sur la création d'un environnement propice à la promotion de l'audit et de la bonne
gouvernance au sein de l'entreprise publique.
L’intérêt de l’étude
L’intérêt de cette recherche réside dans la mise en place d’une cellule d’audit interne au sein
d’un établissement public comme étant un outil de maitrise et de gestion de l’entreprise non
seulement au secteur privé mais bien également au secteur public.
Méthodologie et Organisation de la recherche
Pour mener à bien cette recherche, nous avons choisi une méthode méthodologique
composée de deux niveaux d’analyse : le premier propose une méthode théorique destinée à
expliquer le cadre conceptuel de l'audit interne à partir d'une revue de la littérature existante. Et
évitez tout écart théorique inutile pour clarifier le concept d'audit interne. Le deuxième niveau
d'analyse est une méthode empirique qui consiste à interroger un certain nombre de
responsables de l'audit interne et l'analyse de leur appréciation et de leur jugement sur la
pratique de la fonction d'audit interne des entreprises publiques.
Nous avons jugés utile de présenter un cas pratique (Trésorerie Générale du Royaume)
comme étant le deuxième niveau d’analyse. Enfin pour atteindre les objectifs escomptés, nous
avons opté pour une démarche structurelle, imposée de deux parties :
10
La première partie présente la revue de littérature du mémoire sous forme de trois

chapitres :
· Le premier se porte sur le cadre conceptuel de l’audit interne, composé de trois sections :
Généralités sur l’audit interne, l’importance de l’audit interne dans l’entreprise publique et
Généralités sur la performance de l’entreprise.
· Le deuxième chapitre présente les préalables à la création d’une cellule d’audit interne,
composé à son tour de trois sections : périmètre d’intervention de l’audit interne, l’organisation
de l’activité d’audit interne et dernièrement les apports de l’audit interne sur la performance de
l’entreprise publique.
. Et le troisième chapitre porte sur la pratique d’audit interne dans l’entreprise publique
subdivisé également en trois sections : Généralités sur les entreprises et établissements publics,
processus, outils et techniques d’une mission d’audit et Finalement les raisons de la pratique
d’audit dans l’entreprise publique.
La deuxième partie présente le cadre empirique de la recherche sous forme de trois

chapitres :
-Le premier chapitre présente le contexte de l’étude et la méthodologie de travail composé

de trois sections : présentation générale de la trésorerie générale du royaume, Systèmes de
Contrôle de la TGR et la méthodologie de travail.
-Le deuxième chapitre représente Les résultats et discussions de notre cas pratique au
niveau de la trésorerie, composée également de trois sections : Organisation de la cellule d’audit
interne au sein de la Trésorerie Provinciale Laâyoune, Méthodologie d’audit interne au sein de
la TGR, les apports de l’audit interne sur la performance de la Trésorerie Provinciale Laayoune.
-Et le troisième chapitre porte sur l’analyse de la pratique d’audit interne au sein de la
Trésorerie Générale du Royaume, composé à son tour de trois sections : Forces de la pratique
d’audit interne au sein de la TGR, Faiblesses de la pratique d’audit interne au sein de la TGR
et finalement les recommandations à proposer.
11
Partie 1 : Revue de Littérature
12
Introduction de la partie 1
L'audit interne est une activité méthodologique systématique basée sur les normes,
réglementations, documents et outils qui composent l'environnement de travail dans lequel la
fonction. Par conséquent, il influence toutes les activités de l'entreprise, assure divers services
d'audit et de conseil, et exécute ses différentes tâches selon un planning et un calendrier précis.
Il est également chargé d'identifier et d'évaluer les risques à travers un ensemble de règles et
procédures définies.
Cette première partie a pour objectif d’étudier la fonction de l’audit interne qui est un
mécanisme important dans l’amélioration de la performance des entreprises et établissements
publics. A cet égard nous essayerons d’aborder en premier chapitre de présenter les généralités
de l’audit interne, à travers, sa définition et ses principaux objectifs, les missions et les fonctions
voisins de l’audit interne, puis dans un deuxième chapitre , nous nous consacrerons sur les
préalables de création d’une cellule d’audit interne pour qu’on puisse analyser dans le troisième
chapitre la pratique de l’audit interne dans l’entreprise publique.
Chapitre 1 : Cadre conceptuel de l’audit interne
Le premier chapitre de ce mémoire est consacré au développement des fondements théorique

de l’audit interne et sa relation avec la performance de l’entreprise. A cet effet cette partie sera
scindée en trois sections. Au niveau de la première section nous passerons en revue des
généralités sur l’audit interne, la deuxième section aura pour vocation d’expliquer l’importance
de l’audit interne dans l’entreprise publique. Par la suite nous présentons dans la troisième
section des généralités sur la performance de l’entreprise.
Section 1 : Généralités sur l’audit interne
Dans cette présente section, nous définirons l’audit interne et son évolution ainsi que
ses missions et ses objectifs, ses normes et son champ d’application et faire par la suite une
comparaison entre l’audit interne et les différentes fonctions voisines.
13
1.1. Définitions, Objectifs et missions de l’audit interne

1.1.1. Définitions de l’audit interne
L’audit interne a vu se succéder plusieurs définitions avant que la notion ne soit stabilisé.
Selon l’IFACI (Institut français de l’audit et du contrôle interne) :
L’audit interne se définit comme étant « une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils
pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée »2
Deux caractéristiques importantes sont à souligner dans cette définition
-La première est que l'audit interne est objectif : c'est-à-dire qu'aucune affection, aucun intérêt
ni aucune autre interférence ne peuvent manipuler l'intervention de l'auditeur. Les activités
d'audit sont généralement considérées comme de l'espionnage, nous pouvons donc conclure que
la personnalité de l'auditeur peut jouer un rôle important.
- La seconde est qu'il est indépendant, ce qui signifie qu'il n'est lié par aucune fonction de
l'entreprise. Aucun responsable ne peut lui imposer des ordres ou l'empêcher d'effectuer des
tâches. Cela lui donnera un espace pour mener des enquêtes approfondies et mobiliser des
ressources suffisantes pour atteindre son objectif
Selon l’IIA (the Institue of Internal Auditor)3
« L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses
objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et en faisant des
propositions pour renforcer son efficacité.»4
2
Sur le site internet : http : //www.ifaci.com/ifaci/connaitre-l-audit-et-le-controle-interne/definitionsde-l-
audit-et-du-controle-internes-78.html, consulté le 08/04/2016
3
L’IIA, institute of internalauditors crée en 1941, est une association professionnelle internationale
de 122000 membres, il siège à montvale aux Etats-Unis
4
Jacques renard, Théorie et pratique de l’audit interne 7ème édition, éditions d’organisation,
paris,2010, page 73
14
De ces différentes définitions, on peut conclure que :
 L'audit interne est un contrôle directionnel dont la fonction principale est d'estimer et
d'évaluer l'efficacité des autres contrôles au sein de l’entreprise ;
 L'audit interne est une fonction d’expertise indépendante pour aider la direction pour le
contrôle global des activités de l'entreprise. Il s'agit de l’évaluation du niveau de l'efficacité et
de la cohérence du contrôle interne de l’entreprise ;
 L'audit interne est l'entité chargée d'assurer le fonctionnement normal du contrôle
interne au sein de l'entreprise.
1.1.2. Objectifs de l’audit interne
De nombreux auteurs recommandent de classer les objectifs selon leurs intérêts à la

conformité aux règles et procédures, à l’efficacité des choix de l’entreprise ou à la pertinence
de la politique globale de l’entreprise.
a. La régularité
A ce stade, l’auditeur s’attache à vérifier que :

-Appliqué correctement les instructions de la direction générale et les dispositions des lois et
règlements ;
-Le système de l’entreprise fonctionne d’une maniéré régulière ;
-Les procédures et la structure de l'entreprise fonctionnent normalement et produisent des
informations fiables. ;
-Le système de contrôle interne accomplit ses tâches sans défaillance.
L'auditeur interne déterminera la régularité ou la conformité de l'entreprise et de ses entités

opérationnelles et fonctionnelles conformément aux instructions internes et aux lois et
règlements, et informera la personne responsable de tout type d'écart ou de distorsion. . Il
analysera les causes, évaluera les conséquences et proposera enfin des solutions pour réduire
l'écart entre les règles et la réalité. Cette méthode est toujours indispensable pour les auditeurs
internes, en plus elle s’est doublée d’une approche nouvelle, l'audit d'efficacité5.
5
SCHICK Pierre, « mémento d’audit interne », édition DUNOD, Paris, 2007, p32
15
b. L'efficacité
À ce niveau, l'auditeur interne vérifiera non seulement si l'entreprise respecte les référentiels
internes et externes, ainsi que son efficacité et son efficience.
L'auditeur cherche ici l'écart entre le résultat et l'objectif, c'est-à-dire l'écart entre l'objectif
sélectionné et l'effet produit, mais cherche également le pourquoi de l'écart et le comment de
réduction.
c. La pertinence
La pertinence relève de la haute direction, car il est nécessaire de vérifier le degré de choix
qui apportera effectivement l'effet souhaité. Par conséquent, les auditeurs internes seront
intéressés à ce niveau, à l'entreprise prise dans son ensemble afin de se prononcer sur :
-La cohérence entre la structure, les moyens et les objectifs fixés par l'entreprise ;
-La qualité de l'orientation globale de la gestion. La corrélation sera exprimée comme la

différence entre les résultats que nous voulons atteindre et la capacité de choisir les moyens
pour atteindre cet objectif.
1.1.3. Missions de l’audit interne
La mission principale du service d'audit interne est d'assurer l'unité de commandement entre
les différents services de l'entreprise et la cohérence globale des politiques et stratégies.
Selon L’IIA (1999), l’Audit interne a pour missions :

 D’apporter une valeur ajoutée aux activités de l’entreprise ;
 D’améliorer ses fonctionnements ;
 De l’aider à atteindre ses objectifs.
Pour I’IFACI (2009 :24), les missions de l’Audit interne sont de deux types : missions
d’assurance et de conseil.
16
a) Mission d’assurance
Dans le cadre des activités d'assurance, les auditeurs internes effectuent des évaluations
objectives afin de fournir de manière totalement indépendante des opinions ou des conclusions
sur les entités, les opérations, les fonctions, les processus, les systèmes ou tout autre aspect.
Les auditeurs internes déterminent la nature et l'étendue des tâches d'assurance. Il implique
généralement trois types de parties prenantes :
 les individus ou groupes directement impliqués dans les entités, opérations, fonctions,
processus, systèmes ou sujets examinés, c'est-à-dire les propriétaires de processus ;
 la personne ou le groupe effectuant l'évaluation, l'auditeur interne ;
 Et les utilisateurs individuels ou de groupe qui utilisent les résultats de l'évaluation.
b) Mission de conseil
Les missions de conseils sont généralement menées à la demande des clients. Sa nature et
son périmètre font l'objet d'un accord avec ce dernier. Il comprend généralement deux parties
prenantes :
 Personne ou groupe fournissant des conseils - dans ce cas, un auditeur interne
 La personne ou le groupe client de commande qu'ils souhaitent.
1.2. Normes d’audit, Champ d’application et Code de déontologie
1.2.1. Normes d’audit
a. Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne :

Ces normes internationales, également appelées normes ISA (normes internationales d'audit),
définissent les procédures et principes de base et précisent leurs méthodes d'application 6.
En outre elles :
 Définissent les principes de base de la pratique de l’audit interne ;

 Sont considéré cadre de référence de l’audit interne ;
 Établissent les critères d‘appréciation du fonctionnement de l’audit.
6
CNC-IREC/CC-DSCH/acs/Version 29 juin 2006, P. 3/17
17
En général, ces normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne

sont divisées en trois catégories : les normes de qualification, les normes opérationnelles et les
normes de mise en œuvre.
Les normes de qualification précisent les caractéristiques que doivent posséder les
organisations et les individus exerçant des activités d'audit interne. Concernant les normes
opérationnelles, elles décrivent la nature des activités d'audit interne et définissent des normes
de qualité pour évaluer les services fournis.
Les normes de qualification et de fonctionnement sont généralement applicables aux travaux

d'audit interne pour les services d'assurance et de conseil, tandis que les normes de mise en
œuvre sont un résumé des deux premières catégories et s'appliquent au type de mission
spécifique. Bien qu'il n'y ait qu'un seul ensemble de normes de qualification et de
fonctionnement, il peut exister différents ensembles de normes de mise en œuvre, chacun
correspondant à un large éventail de types d'activités d'audit interne. Les normes de mise en
œuvre est liée aux activités d'assurance (le numéro standard est indiqué par la lettre "C", par
exemple : 1130.C1)
Les normes font partie du cadre de référence pour la pratique professionnelle. Il comprend la
définition de l'audit interne, le code d'éthique, les normes et autres directives. Les orientations
liées à la mise en œuvre des normes figurent dans les Modalités Pratiques d’Application (MPA),
élaborées par « the Professional Issues Committe (PIC : en français Comité des Questions
Professionnelles7) »
b. Normes de l’audit externe
Comme les audits internes, les audits externes sont hautement standardisés. La plupart des
normes pour les audits externes des sociétés multinationales proviennent de l'IFAC
(International Accounting Federation), de la FEE et de l'IASB (International Accounting
Standards Board) créés en 1997.
7
Institute of Internal Auditors (IIA), Normes Internationales pour la pratique professionnelle de l’Audit
Interne, Publication IFACI, Février 2004, P.
18
Le travail de ces organisations a conduit à l'adoption d'un langage universellement accepté

par les audits externes. Il convient également de noter que ce n'est qu'au milieu du XIXe siècle
que les sociétés commerciales ont pris l'habitude de vérifier leurs comptes auprès d'experts
externes d'entreprises britanniques. La Bretagne a été la première aux États-Unis, en Allemagne
et en France. Ces missions de contrôle sont aujourd'hui appelées "missions d'audit externe" et
sont d'une importance fondamentale, et certains cas se sont produits, comme l'incident
américain Enron de 2001, qui a montré l'importance des règles attachées à ces missions8.
Ce tableau ci-dessous nous donne une vue sur quelques organisations professionnelles
d’audit au Maroc, en France et au niveau international :
Tableau N° 1 : Les Organisations Professionnelles d’audit
8
R. Obert et M. Pierre Mairesse, Comptabilité et Audit, Paris, Ed DUNOD, 2007, P. 1
19
1.2.2. Champ d’application d’audit interne
Selon RENARD (2008: 25), en ce qui concerne le champ d’application de l'audit interne, il
est nécessaire de classer par objectif (ou par nature).
Cette classification peut être conçue à partir de quatre types d’audits : conformité ou régularité,
efficacité, gestion et stratégie
a. L’audit de conformité
L'objectif est de s'assurer que tous les dispositifs installés selon les règles internes et les
réglementations externes (en termes de sécurité) de l'entreprise peuvent être utilisés et
fonctionnent correctement. La méthode de l'auditeur interne comprendra l'application correcte
des règles de vérification, des procédures de description de poste et des organigrammes du
système d'information. Il compare les règles avec la réalité, ce qui devrait être, ce qui est. En
d'autres termes, il travaillera sur le référentiel et sera informé de tout ce qu'il doit faire,
avertissant le gestionnaire de la distorsion, non applicable (évitable ou inévitable), et de
l'incompréhension des réglementations établies.
b. L’audit d’efficacité ou opérationnel
Il a pour objectif de garantir que les dispositions adoptées pour contrôler les fonctions de
sécurité sont suffisantes et efficaces, et qu'il n'est pas nécessaire de modifier, supprimer ou
ajouter de nouvelles dispositions. Dans cette méthode, les auditeurs internes sont plus efficaces
par leur compréhension et connaissances sur l'entreprise et leur savoir-faire dans la fonction
d’audit.
c. L’audit de management
Il ne s'agit pas d'examiner les problèmes de la direction générale en portant un jugement sur
la stratégie et les opinions politiques, mais de voir la cohérence des politiques régissant les
fonctions et la stratégie de l'entreprise
d. L’audit de stratégie
L'objectif est de perfectionner la stratégie afin que l'entreprise puisse augmenter sa

productivité et sa part de marché, et apprécier la cohérence entre "vision, stratégie et action".
L'auditeur s'assure que la stratégie de sécurité est cohérente avec la stratégie des autres fonctions
de l'organisation.
20
1.2.3. Code de déontologie
Le code de déontologie couvre les principes de base de la profession et le code de conduite

que les auditeurs internes attendent lorsqu'ils mènent leurs activités.
Son objectif9 est de promouvoir une culture éthique au sein de la profession de l'audit interne.
Il définit les principes de base que les auditeurs doivent suivre. Il y a quatre auditeurs :
l'intégrité, l'objectivité, la confidentialité et la compétence.
a. L’intégrité
Les auditeurs internes établissent la confiance en se basant sur leur jugement et doivent
accomplir leur mission avec honnêteté, diligence et responsabilité.
b. L’objectivité
Il permet aux auditeurs internes de collecter, d'évaluer et de communiquer équitablement tous

les éléments pertinents examinés et n'est pas affecté par leur jugement. Ils doivent porter un
jugement équitable dans une position qui ne sera probablement pas affectée.
c. La confidentialité
L’auditeur interne respecte la valeur et la propriété des informations reçues et, sauf s'il existe
une obligation légale ou professionnelle de les divulguer, les informations ne seront divulguées
que si elles sont dûment autorisées.
d. La compétence
Les auditeurs internes utilisent les connaissances, les compétences et l'expérience nécessaires
à l'exercice de leurs fonctions. Ils accomplissent leurs missions conformément aux normes et
promettent de continuer leur formation continue.
L'auditeur interne procédera à une évaluation équilibrée de toutes les situations appropriées
et ne sera pas excessivement affecté par leurs propres relations, ce qui pourrait affaiblir leur
objectivité.
9
www.theiia.org/Publications Document d’information pour le comité d’audit, les normes de l’audit interne :
les raisons de leur importance
21
1.3. Fonctions voisins de l’audit interne
Au sens large du contrôle de l'organisation, l'activité d'audit interne est un élément essentiel
et primordial. Avec le développement de la gestion et de la structure organisationnelle, diverses
fonctions apparaissent avec leur spécificité, mais toutes les fonctions contribuent plus ou moins
à l'étape de planification, de mise en œuvre et de contrôle des activités organisationnelle.
Nous citerons parmi les missions connexes à l’activité d’Audit interne : l’audit externe, le
contrôle de gestion et l’inspection.
1.3.1 Audit interne et Audit externe
L'audit externe est une fonction indépendante de l'entreprise qui a pour missions : Prouver
l'exactitude des comptes, des résultats et des états financiers, plus précisément, Conserver la
définition de commissaire aux comptes : « certifier la régularité, la sincérité et l’image fidèle
des comptes et états financiers. »10
Nous absorbons souvent les audits externes aux commissaires aux comptes (CAC). Sa
mission consiste à certifier les états financiers préparés par l'organisation. Au stade
intermédiaire de sa mission (appelé contrôle intermédiaire), le CAC est amené à évaluer la
qualité du système de contrôle interne comme un auditeur interne. Mais les deux aspects
distinguent fondamentalement leurs tâches respectives.
D'une part, le CAC se concentre principalement et presque entièrement sur les aspects de
contrôle interne au niveau du périmètre comptable et financier. Il se soucie uniquement des
processus qui affectent directement les états financiers ;
D’autre part, au cours de cette période de contrôle temporaire, le but du CAC est d'abord de
déterminer les faiblesses du contrôle interne afin d'orienter son travail de suivi pendant la
période de contrôle final. À ce niveau, il n'a pas de véritable rôle de conseil en contrôle interne.
Dans sa tâche principale, il n'a pas à formuler de recommandations.
Le tableau N°2 suivant nous montre les différences entre l’audit interne et l’audit externe :
10
RENARD J. (2009), Op. Cit. p69
22
Tableau N°2 : Comparaison entre Audit interne et Audit externe
Source : RENARD J. (2009), Op. Cit, p80.
23
1.3.2. Audit interne et Contrôle de gestion
Il faut le distinguer l’audit interne avec le contrôle de gestion, car ces deux fonctions
impliquent le même domaine, c'est-à-dire la gestion de l'entreprise et l'amélioration de ses
fonctions (analystes, consultants, consultants de formation similaire), plutôt que des décideurs
fonctionnels (responsables) Et complètement indépendant (attachement de haut niveau). Ils sont
connus pour leur mode de fonctionnement
Les Missions d'audit interne complètent les missions du contrôle de gestion :

- Le contrôle de gestion peut demander des arrêts sur image, un zoom, des vues détaillées et
déterminées pour l’audit interne
- L'audit interne peut s'appuyer sur les connaissances du contrôle de gestion pour formuler
un plan d'audit.
Le tableau ci-après résume la comparaison entre audit interne et contrôle de gestion
Tableau N°3 : Comparaison entre Audit interne et Contrôle de gestion
Source : RENARD.J, (2009), Op, Cit, p93.
24
1.3.3. Audit interne et Inspection
Selon SCHICK (2007 :24), « l’inspection est une fonction qui effectue des contrôles exhaustifs
du respect des règles sans les interpréter ni les remettre en cause, éventuellement sans mandat.
Elle détermine les responsabilités et sanctionne éventuellement les responsables qui ne
respectent pas les règles. Elle s’en tient aux faits et identifie les actions nécessaires pour les
réparer et les remettre en ordre ».
La mission de l'inspection est de prendre les personnes au sérieux pour s'assurer qu'ils respectent
les règles qui leur sont imposées. En bref, c'est pourquoi nous entendons, qu’on inspecte les
personnes alors qu’on audite les systèmes (ou les fonctions ou les activités).
Pour effectuer l'inspection, il est recommandé d'avoir un responsable de niveau supérieur élevé
qui doit respecter, voire craindre, et avoir une compréhension globale de l'organisation et des
personnes qui y travaillent. Ils effectueront des tâches sans état mental et feront preuve de
patience si nécessaire.
Les différences entre l’audit interne et l’inspection sont illustrées dans le tableau suivant :
Tableau N°4 : Comparaison entre Audit interne et Inspection
Source : SCHICKN Pierre (2007), Op. Cit, p54
25
Section 2 : L’importance de l’audit interne dans l’entreprise publique
2.1.Facteurs d’application de l’audit interne dans l’entreprise publique
Nous pouvons énumérer une série de facteurs propices à l'importance de l'application et au

développement de méthodes modernes d'audit pour les entreprises et les organismes publics.
2.1.1. La privatisation
La privatisation d'une entreprise est généralement plus qu'un simple transfert de propriété. En
effet, elle peut s'accompagner d'un changement de dirigeant, voire d'un changement
fondamental du pouvoir de délibération ou d'organisation des dirigeants de l'entreprise. Par
conséquent, les entreprises publiques doivent être évaluées et modernisées
2.1.2. Le processus d’ouverture internationale
L'internationalisation des échanges va de pair avec l'introduction de nouvelles méthodes de

gestion, et l'audit en fait partie.
2.1.3. Nécessité d’une bonne gouvernance
La gouvernance fait référence à une série de mesures, de règles, de prise de décision,

d'information et de supervision qui peuvent assurer le fonctionnement et le contrôle normaux
d'un pays, d'une institution ou d'une organisation qu'elle soit publique ou privée, régionale,
nationale ou internationale.
Selon l'IT Governance Institute, « la gouvernance a pour but de fournir l'orientation

stratégique, de s'assurer que les objectifs sont atteints, que les risques sont gérés comme il faut
et que les ressources sont utilisées dans un esprit responsable ».
La gouvernance repose sur quatre principes de base, à savoir : la responsabilité, la transparence,

l'Etat de droit et la participation. La bonne gouvernance est définie comme la manière dont
l'organisation fonctionne et contrôle. En d'autres termes, il se définit par une gestion
transparente et participative des processus de développement économique et social fondée sur
l'Etat de droit, son objectif est d'améliorer la gestion des affaires publiques.
26
En matière de bonne gouvernance, il faudrait :
-Renforcer la gestion des affaires publiques,
-Combattre la corruption, améliorer la transparence de la gestion,
-Augmenter l'impact des dépenses publiques sur les conditions de vie de la population.
L'audit public est le résultat d'une évaluation objective, juste et efficace de la gestion des
ressources publiques, et est la pierre angulaire de la bonne gouvernance dans le secteur public
afin d'atteindre les résultats escomptés. Les auditeurs aident les organisations à prendre des
mesures responsables et à maintenir la confiance des citoyens et des autres parties prenantes.
À cet égard, sa majesté le Roi Hassan II a adressé au Premier ministre dans une lettre royale
datée du 19 juillet 1993 (la lettre impliquait un audit des entreprises publiques encore détenues
par l'État). Il est destiné à suggérer qu'il est nécessaire de procéder à un examen strict et efficace
des décisions et de la gestion de ces établissements, afin qu'il soit possible de décrire avec
précision leur situation financière, et en même temps de proposer des méthodes et des moyens
qui peuvent leur assurer la meilleure gestion possible et la moins onéreuse.
2.2.Rôles de l’audit interne dans l’entreprise publique

En tant qu'élément important d'une solide structure de gouvernance publique, l'audit public
peut renforcer la surveillance, l'information et la vision de la gouvernance. Étant donné que le
succès du gouvernement dépend principalement de sa capacité à fournir efficacement des
services et à mettre en œuvre le plan de manière juste et raisonnable, les auditeurs du secteur
public doivent avoir la capacité et les compétences nécessaires pour évaluer l'intégrité,
l'efficacité et l'efficience des plans financiers et administratifs. De plus, les auditeurs doivent
protéger les valeurs fondamentales de l’Etat, qui est au service de tous les citoyens.
2.2.1. La Surveillance
Les auditeurs peuvent aider les décideurs à superviser en évaluant si les entités publiques font
ce qu'elles devraient faire, en dépensant les fonds à des fins prédéterminées et en se conformant
aux lois et réglementations. Les audits basés sur le suivi sont conçus pour répondre à des
questions telles que "La politique est-elle appliquée comme prévu ? Il y a aussi "les
gestionnaires ont-ils pris des mesures de contrôle efficaces pour atténuer le risque ?".
27
La surveillance implique également la responsabilité de nombreux auditeurs du secteur public

de détecter et de prévenir la corruption publique, y compris la fraude, les irrégularités ou abus,
et tout autre abus du pouvoir et des ressources des représentants d'organismes
gouvernementaux. L'auditeur contrôle l'efficacité de la structure de contrôle interne de la
direction pour identifier et résoudre les conditions qui conduisent à la corruption.
2.2.2. La Détection
La détection comprend l'identification des irrégularités, inappropriées, illégales, frauduleuses

ou abusives qui se sont produites, et la collecte de preuves à l'appui des décisions concernant
les procédures pénales, les mesures disciplinaires et autres recours. Les activités de détection
peuvent prendre plusieurs formes :
-Audits ou enquêtes basés sur des circonstances ou des plaintes suspectes, y compris
l'application de procédures et de tests spécifiquement conçus pour identifier la fraude, le
gaspillage ou les abus ;
De même, les signaux d'avertissement exposés au cours du processus d'audit pour des raisons
complètement différentes peuvent conduire à la mise en œuvre de procédures supplémentaires
spécifiquement conçues pour identifier la fraude, le gaspillage ou les abus ;
-Audits périodiques liés aux dépenses de l'organisation et / ou aux contrôles internes connexes,
tels que la comptabilité des salaires, les comptes créditeurs ou la sécurité du système
d’information ;
-Audits requis par le personnel chargé de l'application des lois pour analyser et expliquer les
délits des états financiers complexes et des transactions qui sont utilisés dans le processus
d'enquête ou de fourniture de preuves aux contrevenants.
2.2.3. La Dissuasion
La dissuasion consiste à identifier et à contenir les conditions qui alimentent la corruption.

L'auditeur tente de prévenir les fraudes potentielles, les abus de biens et autres abus de la
confiance du public :
 En évaluant le contrôle des fonctions existantes ou proposées ;
 En évaluant les risques spécifiques passés par la revue d'évaluation ;
 Examiner les modifications proposées aux lois, règles et procédures d'application existantes.
28
2.2.4. L’information
Les auditeurs peuvent aider à la prise de décision lorsqu'ils évaluent, ajustent ou possibilité de
modifier les pratiques de gestion.
Les auditeurs travaillent de manière systématique et objective pour approfondir leur

compréhension de l'activité et tirer des conclusions sur la base des preuves. Par conséquent, les
audits peuvent fournir des descriptions précises des problèmes, des ressources, des rôles et des
responsabilités. Avec des suggestions utiles, les parties prenantes peuvent être encouragées à
reconsidérer les problèmes et les plans.
2.2.5. La Prévoyance
Les auditeurs peuvent également aider leur organisation à regarder vers l'avenir en identifiant
les tendances et en les attirant sur les problèmes futurs avant une crise. L'audit peut mettre en
évidence les défis futurs, tels que les tendances démographiques, les conditions économiques
ou les défis posés par diverses menaces à la sécurité nationale, et identifier les risques et les
opportunités résultant d'un développement scientifique rapide. Et la technologie, la complexité
de la société moderne et la nature changeante de l'économie.
Ces facteurs comportent généralement des risques à long terme, qui seront bien au-delà de la
portée de la plupart des élus, et parfois en cas de pénurie de ressources, des préoccupations à
court terme, ces risques peuvent parfois devenir le fond des priorités.
En outre, la stratégie d'audit générale de l'audit basé sur les risques met l'accent sur le cadre
de gestion des risques de l'ensemble de l'organisation, ce qui peut aider à détecter et à prévenir
une prise de risques inacceptable. . Grâce à des audits basés sur les risques, les auditeurs peuvent
fournir des informations utiles et pertinentes aux organisations pour les aider à gérer les risques.
Les audits axés sur la prévoyance aident à répondre aux questions suivantes : "Quelle nouvelle
politique ou changement de politique peut répondre aux besoins ou risques futurs ?»
Lorsque les auditeurs du secteur public sont intéressés par les tendances et l'avenir, ils peuvent
faciliter la prise de décision. Les auditeurs du secteur public jouent également un rôle clé en
aidant les gestionnaires à comprendre et à évaluer les risques.
29
2.5.Place de l’audit interne au sein de l’entreprise publique
L'audit interne du secteur public fait partie de la relation entre principal / agent : le principal
est propriétaire du capital et l'agent est son gestionnaire. Les fonctionnaires en tant qu’agents
publics devraient être régulièrement responsables de leur utilisation des ressources et de la
mesure dans laquelle les objectifs du client sont atteints. Un audit efficace peut atténuer les
risques inhérents à la relation principal-agent.
Le principal compte sur l'auditeur pour effectuer une évaluation indépendante et objective de
l'exactitude des comptes de l'agent, et lui indique si l'agent a utilisé les ressources conformément
aux objectifs établis. Plusieurs facteurs inhérents à la relation entre le principal et son agent
obligent des tiers à prouver la crédibilité des informations financières, des résultats
commerciaux, de la conformité et d'autres mesures.
A ce stade, nous pouvons souligner quelques points à clarifier :
2.3.1. Risques sur le plan éthique, conflits d’intérêts
Les agents peuvent utiliser les ressources et les pouvoirs qui leur sont confiés pour promouvoir
leurs propres intérêts et non ceux du principal.
2.3.2. Éloignement et Complexité
L'activité peut échapper à la surveillance directe du principal. Ce dernier n'a pas nécessairement
l'expertise technique pour superviser les activités.
2.3.3. Conséquences des erreurs
Lorsque les agents sont chargés de gérer de grandes quantités de ressources et sont
responsables des plans qui affectent la vie et la santé des citoyens, le coût des erreurs peut être
élevé. Bien que les audits du secteur public aient élargi sa portée d'une seule opération aux
systèmes de contrôle et aux opérations planifiées, il doit remplir les conditions de base pour
maintenir sa crédibilité et contribuer au processus de gouvernance, notamment :
 Se concentrer assez sur les sujets d’audit ;

Utiliser des procédures système pour collecter et analyser les informations ;
 Comparer avec les critères de conclusion.
30
Section 3 : Généralités sur la performance de l’entreprise
3.1.Définitions, Concepts de base, Types et Objectifs de la performance
3.1.1. Définitions de la performance
Etymologiquement, performance vient de l’ancien français performer qui signifie «accomplir,

exécuter », au 13eme siècle. Le verbe anglais to perform apparaît au 15eme siècle avec une
signification plus large. « C’est à la fois l’accomplissement d’un processus, d’une tâche, mais
aussi les résultats obtenus ainsi que le succès dont on peut se prévaloir »
Lorino (2003) définit la performance comme « le déploiement du couple valeur-coût dans

les activités de l’organisation »11
Bourguignon (2000) définit la performance « comme la réalisation des objectifs

organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation
peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui
mène au résultat (action)...»12
ANGELE Dohou et NICILAS Berland: « la performance a longtemps été réduite à sa

dimension financière. Cette performance consiste à réaliser la rentabilité souhaitée par les
actionnaires avec le chiffre d’affaire et la part de marché qui préservaient la pérennité de
l’entreprise. Mais depuis quelques années, on est schématiquement passé d’une représentation
financière de la performance à des approches plus globales incluant des dimensions sociale et
environnementale.»13
L'efficience et l'efficacité couvrent deux aspects différents de la performance. Dans une

entreprise, la performance peut être définie comme tout ce qui peut améliorer le coût de la
valeur (c'est-à-dire améliorer la création de valeur nette)14
11
Marcel Guenoun, thèse doctorat, le management de la performance publique locale : Etude de l’utilisation
des outils de gestion dans deux organisations intercommunales, Marseille, p187
12
SELMER Caroline, « concevoir le tableau de bord », édition Dunod, Paris, 2003. P 90.
13
ANGELE Dohou et NICILAS Berland, «Mesure de la performance globale des entreprises », 28 eme congrès de
l’IFC, 23-24-25 mai 2007, IAE, Poitier.p.3
14
Selmer c, « concevoir le tableau de bord », édition Dunod, Paris, 2003, p 287
31
3.1.2. Les Concepts de base
a) L’efficacité
Elle est définie pour un objectif donné, elle indique dans quelle mesure l'objectif peut être
atteint et est complètement indépendant du coût. L'évaluation de l'efficacité ne tient pas compte
des frais de gestion ou des coûts de production.15
b) L’efficience
«On entend par efficience le rapport, entre les biens ou les services produits, d’une part, et
les ressources utilisées pour les produire, d’autre part. Dans une opération basée sur
l’efficience, pour tout ensemble de ressources utilisé, le produit obtenu est maximum, ou encore
les moyens utilisés sont minimaux pour toutes qualité et quantité données de service »16
L’efficience peut également être exprimée par plusieurs autres notions telles que :
-Productivité : représente la relation entre la production et une série de facteurs consommés ;
-Profitabilité : le rapport du résultat au chiffre d'affaires concerné. Exemple : bénéfice

d'exploitation / chiffre d'affaires (hors taxes) ;
-Rentabilité : Désigne le rapport du profit au capital investi.
c) L’économie
À travers l'économie, nous entendons les conditions d'obtention de la main-d'œuvre et des

ressources matérielles. Afin de rendre l'opération plus économique, l'acquisition de ressources
doit être de qualité acceptable et le coût doit être le plus faible possible.
Nous pouvons ajouter que la performance requiert une perspective globale, qui dépend de
tous les paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et personnels, de
la gestion physique et financière. Par conséquent, les gestionnaires doivent rechercher la
performance globale, qui comprend plusieurs niveaux d'évaluation de l'entreprise.
15
MALO J.L.et MATHE J.CH, « L’essentiel du contrôle de gestion », Édition d’organisation, 1998, pp125-127
16
BECOUR J-C, BOUQUIN H., « Audit opérationnel : efficacité, efficience ou sécurité », 2 eme Édition
Économica, Paris, 1996, p.112.
32
3.1.3. Types de la performance
Il existe plusieurs types de la performance à savoir :
a) La performance organisationnelle
Selon les études de Taylor et Fayol, la performance organisationnelle est liée à la façon dont
l'entreprise s'organise pour atteindre ses objectifs et comment atteindre ces objectifs. Le
professeur M. Kalika de l'Université de Paris Dauphine propose quatre facteurs d'efficacité
organisationnelle17 :
-Respectez la structure formelle
-Relation entre les composants de l'organisation (logique d'intégration de l'organisation)
-La qualité du flux d'information.
-Flexibilité structurelle.
b) La performance stratégique et la performance concurrentielle
Contrairement à la vision de la performance à court terme guidée par l'appréciation du marché

boursier de la valeur de l'entreprise, certaines entreprises parient tous leurs paris sur la
performance à long terme pour assurer leur durabilité. « Les sociétés qui sont arrivées à un
leadership global au cours des vingt dernières années ont toutes débuté avec des ambitions qui
étaient sans proportion avec leurs ressources et capacités. Mais elles ont utilisé une obsession
de gagner à tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des
dix ou vingt ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. (G. Hamel et C.K
Prahalad, 1989) »18.
Pour Michael Porter19 « la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de

la firme, mais aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s'approprier, les règles du jeu
concurrentiel dans un secteur ».
17
MARIE CAROLINE Morand, « La performance globale et ses déterminants », 2008,
www.cerg.acversailes.fr/spip.php?article282
18
MARIE CAROLINE Morand, « La performance globale et ses déterminants », 2008,
www.cerg.acversailes.fr/spip.php?article282
19
PORTER, M.E. « How competitive Forces Shape Strategy», HARVARD BUSINESS Review,
March/April1979.In: JOHNSON G.,WHITTINGTON R.,SCHOLES K., FERERY.,Stratégique,9e
Édition,PEARSON, 2011.
33
c) La performance humaine
Il est de plus en plus reconnu que si l'entreprise n'a pas d'efficience humaine et sociale, la
viabilité financière ne peut être atteinte à long terme. Les enjeux liés aux compétences, à
l'autonomie, à la contribution des collaborateurs, à la réalisation des objectifs et même des
projets, et les enjeux liés à la culture d'entreprise sont des facteurs décisifs.
d) La performance interne
La performance interne est liée principalement aux participants internes de l'organisation. Le

dirigeant de l’organisation est responsable de la performance et s'intéresse davantage au
processus d'obtention des résultats. Il s’agit pour lui, comment prendre, organiser et exécuter
toutes les décisions concernant la valeur ajoutée des ressources internes et externes.
e) La performance externe
La performance externe est généralement destinée aux participants qui ont une relation
contractuelle avec l'organisation. Il cible principalement les actionnaires et les organisations
financières et se concentre sur les résultats présents et futurs.
Le tableau ci-après, permet, de distinguer la différence entre la performance interne et externe.
Tableau Nº5 : Comparaison entre performance interne et externe
Source : DORIATH.B. GOUJET C., « GESTION PREVISIONNELLE ET MESURE DE LA

PERFORMANCE »,3EME ÉDITION, DUNOD, PARIS, 2007, P.173.
34
3.2.Mesures et indicateurs et Objectifs de la performance

3.2.1. Mesures de la performance
La mesure de la performance est le degré de réalisation de l'objectif, qui est obtenu après
comparaison de la mesure physique avec l'objectif (ratio). Il existe deux principaux paramètres,
à savoir : les critères quantitatifs et les critères qualitatifs :
a) Les critères quantitatifs
D’une manière générale, l'évaluation quantitative de la performance des entreprises reste le

principal facteur guidant l'évaluation des entreprises. La méthode d'évacuation des
performances est basée sur la finance, en particulier les normes comptables à court terme
(comme le chiffre d'affaires et le bénéfice annuel).
b) Les critères qualitatifs
Il est de plus en plus courant d'utiliser des normes non financières pour mesurer les
performances. Ces conditions peuvent être divisées en les types suivants :
- Commerciales : la part de marché est l'un des facteurs clés de performance ;

- Marketing : qualité des produits et services et satisfaction client ;
- Sociales : l'aspect humain représente la garantie de la performance future de l'entreprise ;
-Stratégiques : le positionnement du portefeuille de produits (Boston Consulting Group BCG
Matrix), basé sur les facteurs clés de succès (FCS) pour étudier les forces et les faiblesses de
l'entreprise semble également nécessaire pour évaluer la performance de l'entreprise.
3.2.2. Indicateurs de performance
Afin de comprendre avec précision les indicateurs de performance, nous devons d'abord
définir quels sont les indicateurs. KPI (Key Performance Indicator)
Un indicateur de performance KPI (Key Performance indicator) « est une mesure ou un

ensemble de mesures braquée sur un aspect critique de la performance globale de
l’organisation »20
20
FERNANDEZ Alain, « Les nouveaux tableaux de bord des managers », 5eme Édition Eyrilles, 2011, p.10
35
 Les catégories d’indicateurs
On distingue deux catégories d’indicateurs :
a) Les indicateurs de moyen
Il vise à décrire le nombre ou le coût des méthodes utilisées dans la production des services (le
nombre de services fournis par heure, etc.) Ces indicateurs ont une utilité opérationnelle et, à
titre de comparaison, ils doivent généralement être convertis en unités monétaires.
b) Les indicateurs de résultat
Ils mesurent le niveau d'atteinte des objectifs qualitatifs et quantitatifs (taux de rotation,
rentabilité, satisfaction client, etc.).
3.2.3. Les objectifs de la performance
Les objectifs de mesure des performances de l'entreprise sont des objectifs multiples, qui sont
répartis dans les catégories suivantes21 :
-Développer des produits innovants ;

-Récompense la performance personnelle ;
-Améliorer le processus de fabrication ;
-Réduire les coûts de fabrication ;
-Introduction de nouveaux produits ;
-Respect des délais de livraison ;
-Cultiver la créativité des employés ;
-Améliorer le traitement des plaintes ;
-Développer la part de marché ;
-Renforcer et améliorer la sécurité au travail ;
-Identifier et évaluer les compétences clés.
21
CALLAT Allain, « Management des entreprises », Édition Hachette Livre, france 2008, p.38
36
3.3.Outils de management de la performance
3.3.1. Benchmarking
Il existe trois définitions du Benchmarking : formelle, opérationnelle et celle du dictionnaire

du WEBSTER.
 La définition formelle : le Benchmarking « est un processus continu d'évaluation de nos

produits, services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou les
entreprises reconnues comme leaders ».
 La définition du dictionnaire de WEBSTER : « un repère de géomètre ... marquant une

position... et utilisé comme point de référence ... norme d'après laquelle quelque chose peut-
être mesuré ou évalué ».
 La définition opérationnelle : « le Benchmarking est la recherche des méthodes les plus

performantes pour une activité donnée, permettant de s'assurer une supériorité »22.
En résumé, il s'agit d'une méthode d'analyse de la concurrence. Elle permet aux entreprises de
se comparer aux sociétés les plus performantes. Pour chaque facteur clé de succès, l'entreprise
peut analyser les meilleures pratiques, leurs motivations et performances et sur la base de ces
observations, des améliorations sont apportées. En effet, dans cette dernière pratique, il y a un
facteur supplémentaire qui nous permet d'atteindre ici le point le plus élevé : déterminer la
meilleure pratique pour améliorer l'efficacité.
The Institute of Internal Auditors a développé cette pratique sous le nom de GAIN :
« Global Auditing Information Network. Le programme mis en place permet à de nombreux
services d’audit interne de se comparer et donc de progresser. »23
22
BEKKAYE NAJIB & BERRADA OUMEYA MESURES DE LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES
MAROCAINES : Vers l’émergence d’un nouveau modèle de gestion et de pilotage ? - CAS DES GRANDES
ENTREPRISES PRIVEES - 2002 – 2003
23
Résultats des travaux du Groupe de Place établi sous l’égide de l’AMF IFACI INSTITU DE L’AUDIT
INTERNE Janvier 2007
37
3.3.2. Reengineering
Le Reengineering signifie « inventer un nouveau modèle d’entreprise, qui répond aux

conditions de compétitivité du nouvel environnement »24.
Le Reengineering est un concept de pensée destructrice, c'est-à-dire comment identifier et

abandonner les règles obsolètes et les hypothèses de base qui traversent les fonctions actuelles
de l'entreprise. C’est un enjeu fondamental et une redéfinition complète du processus
opérationnel afin d'obtenir des bénéfices considérables en termes de performances clés, qui
constituent désormais coût, qualité, service et rapidité. Il comprend une vision approfondie des
processus commerciaux de l'entreprise et vise à améliorer considérablement la performance.
En ce sens, il s'agit de réinventer une nouvelle façon de travailler, généralement basée sur les
possibilités offertes par les nouvelles technologies de l'information qui remplacent
partiellement la gestion des fonctions ou des professions par la gestion des processus
horizontaux. Cet objectif progressif ambitieux peut impliquer la qualité, le délai et les coûts.
Les trois points clés du Reengineering sont :

 Objectifs de rupture ;
 Innovation ;
 Approche processus.
Le concept du Reengineering25 « est considéré comme un outil fondamental pour les stratégies
de rupture, s’appuyant sur les moyens offerts par la technologie et visant à améliorer
considérablement l’efficacité de l’établissement. »
Conclusion
Après avoir passé en revue les principaux concepts de l’environnement de l’audit interne, le
chapitre suivant s’appesantir sur les préalables à la création d’une cellule d’audit interne au sein
de l’entreprise.
24
Jacques RENARD, Audit interne : ce qui fait débat, Editions MAXIMA, Paris, 2003
25
BEKKAYE NAJIB & BERRADA OUMEYA MESURES DE LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES
MAROCAINES : Vers l’émergence d’un nouveau modèle de gestion et de pilotage ? - CAS DES GRANDES
ENTREPRISES PRIVEES - 2002 – 2003
38
Chapitre 2 : Préalables à la création d’une cellule d’audit

interne
Avant de créer un service d'audit interne, il est nécessaire pour l'entreprise de définir les
attentes des parties prenantes, l'étendue de l'audit, les types des missions dont lequel l’auditeur
sera engagé et les méthodes utilisées.
A cet effet, nous allons présenter dans la première section le périmètre d’intervention de
l’audit interne par la suite dans la deuxième section, nous mettons l’accent sur l’organisation
de l’activité d’audit interne et finalement dans la troisième section nous procéderons à étudier
les apports de l’audit interne sur la performance de l’entreprise publique.
Section 1 : Périmètre d’intervention de l’audit interne
1.1.Audit interne et Gouvernement d’entreprise
Le cadre de référence international des pratiques professionnelles de l’IIA définit la

gouvernance de l’entreprise comme : « dispositif comprenant les processus et les structures mis
en place par le conseil afin d’informer, de diriger, de gérer ct de piloter les activités de
l’organisation en vue de réaliser ses objectifs».
Selon RENARD (2003 :253) « l’Audit interne doit contribuer au processus de gouvernement
d’entreprise en évaluant ct en améliorant le processus par lequel on définit et on communique
les valeurs ct les objectifs, on suit la réalisation des objectifs, on rend compte, et on préserve
les valeurs. »
1.2.Audit interne et Risk management
Toutes les organisations n'ont pas la gestion des risques comme une fonction spécifique
distincte. Cependant, dans la pratique, les risques sont toujours gérés et traités par tous les
acteurs de l'organisation de manière décentralisée, notamment en complément d'une autre
fonction (assurance, audit interne, qualité ...).
Tout comme l'audit interne, la fonction de management des risques est :
• Un service du management, en particulier de la direction générale ;

• S'attacher au plus haut niveau pour maintenir son indépendance ;
39
• N'inclut aucune fonction de fonctionnement, mais doit être relayé par les opérations ;
• Concerne toutes les activités de l'entreprise.
1.3. Audit interne et Contrôle interne
Le contrôle interne est un dispositif. Il s'agit d'un ensemble d'outils permettant à une
entreprise de contrôler en permanence ses opérations : une organisation claire des procédures
et des responsabilités et tâches de chacun, et un contrôle permanent des opérations par une
hiérarchie.
Selon le COSO « Le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous
sa responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens de comportements, de procédures et
d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui :
 contribue â la maitrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation

efficiente de ses ressources ;
 et doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques
significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité...».
40
Tableau N°6 : Synthèse Audit interne et Contrôle interne
Source : P.Schick&al (2010)
Section 2 : L’organisation de l’activité de l’audit interne
2.2.Rattachement hiérarchique de la fonction d’audit interne
Selon J. RENARD 30 « l’audit interne s’insère dans l’organisation et peut adopter plusieurs
structures possibles. Le choix sera largement en fonction de la culture de l’organisation
puisque l’audit interne n’en est que le reflet. Les structures ont beaucoup varié au cours du
temps. Le niveau de rattachement à la hiérarchie demeure le principal critère. Il traduit moins
un problème d’indépendance qu’un problème de degré de préoccupation. »
2.1.1. Rattachement au chef comptable
Il s'agit d'une situation qui a pratiquement disparu, mais qui existait encore dans les années
60 et 70. Elle reflétait la vieille erreur de l'audit interne avec l'audit externe, et la préoccupation
dominante pour le contrôle comptable et la certification comptable.
41
2.1.2. Rattachement à la direction financière
La deuxième étape de l'évolution se rencontre encore souvent dans la pratique. Il ne peut être
trouvé que lorsque l'audit interne a clairement défini ses objectifs spécifiques, mais il est
toujours réalisé dans un domaine d'application limité au financement. De même, lorsque Ce
rattachement persiste pour des raisons historiques, cette situation sera également rencontrée,
mais la fonction est généralement utilisée.
2.1.3. Rattachement à la direction générale
Reflète les préoccupations des auditeurs et l'universalité des fonctions organisationnelles.

Dans ce cas, tous les services d'audit interne n'ont pas encore atteint le stade de généralisation.
Il ne fait aucun doute que cette situation devrait se propager rapidement.
2.1.4. Rattachement au comité d’audit
Ce rattachement a été largement pratiqué dans les groupes anglo-saxons, et ils estiment que
c'est la meilleure façon d'assurer l'indépendance fonctionnelle. Lorsqu'elle est exécutée dans le
domaine opérationnel, cette assertion n'est pas évidente26.
2.2.Gestion des auditeurs interne
2.2.1. Recrutement des auditeurs
L’enquête de 2005 indique que, toutes entreprises confondues, « 51% des auditeurs
proviennent d’un recrutement externe et 49% d’un recrutement interne »27
Il existe deux concepts liés au recrutement des auditeurs :
-Concept Traditionnel, il vaut mieux recruter des auditeurs qui comprennent la culture de
l'entreprise, ce qui fait que le service d'audit a une moyenne d'âge élevée.
Mais cela n'est pas sans lacunes : l'utilisation habituelle des méthodes et des structures réduit
parfois la pensée critique, et les auditeurs embauchés en interne seront lents à répondre à une
discipline en évolution aussi rapide.
26
Jacques RENARD THÉORIE ET PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE Cinquième édition éditions
d’organisation : 2004 op. it , p. 356
27
Enquête IFACI, 2005. www.ifaci.com
42
2.2.2. Gestion et formation des auditeurs
La gestion des auditeurs se manifeste d'abord par les former non seulement pour une formation
professionnelle spécifique, mais également pour une formation tout au long de la vie dans tout
le domaine de l'audit.
a) Formation professionnelle
Elle est obligatoire (norme 1230)28 et est essentiel, peut être obtenu de trois manières et doit
être utilisé en combinaison :
-L’Enseignement : Pour les étudiants, il s'agit de l'enseignement d'un master universitaire. Ces
enseignements sont combinés avec des stages dans les services d'audit interne, fournissant ainsi
une base théorique solide. Pour les dirigeants d'entreprise transférés aux services d'audit interne,
des séminaires de formation professionnelle seront utilisés.
-La Connaissance livresque : elle doit s'accompagner d'un enseignement ; les jeunes auditeurs
doivent consulter les travaux d'audit interne, du plus général au plus professionnel. Ils doivent
occuper une place privilégiée dans le manuel d'audit et le guide d’audit ; ils apprendraient ainsi
à diversifier ses connaissances.
-L’Étude sur le terrain : seuls les jeunes auditeurs ayant une formation théorique doivent
travailler avec un tuteur pendant une période de temps, l'auditeur junior apprendra
progressivement la manière de comment mettre ses connaissances en pratique.
b) La carrière
La gestion de l'auditeur est la mission principale de l'équipe de direction, c'est pourquoi nous
avons trouvé la référence nécessaire pour le plan d'audit. Grâce à ce programme, nous
comprenons la demande d'année en année, et nous nous organisons pour répondre à la demande,
pas seulement au problème de recrutement, c'est-à-dire pour assurer une formation permanente.
- Formation continue : lorsqu'un auditeur interne doit effectuer un examen spécial du sujet.
L'auditeur prend alors des mesures de trois façons : utiliser des documents existants (livres,
mémoires d'étudiants, articles) ; séminaires spéciaux sur les sujets recherchés ; informations
demandées Avec des collègues d'autres entreprises.
28
Norme 1230 : « Les auditeurs internes doivent améliorer leurs connaissances, savoir-faire et autres
43
-Evaluation des performances : gérer les auditeurs pour anticiper et planifier les promotions
d’auditeurs juniors et auditeur seniors, et éventuellement d'auditeur senior à Le chef de groupe
est en mesure d'évaluer les performances de chacun. Les grandes entreprises ont développés
des outils d'évaluation des performances, généralement L'évaluation est basée sur les objectifs
assignés à l'auditeur.
Ces méthodes d'évaluation peuvent être mises en œuvre soit par des évaluations cumulatives
pour chaque mission, soit plus simplement par des évaluations annuelles basées sur des
objectifs.
-Horaire de travail : le temps que l'auditeur passe dans le service d'audit interne doit être basé
sur une planification stricte, en fait, la diversité des missions et la diversité du travail qui en
résulte des entreprises doivent s'adapter aux changements en cours, aux absences et aux
déplacements, et doivent tous être pris en compte, ce qui nécessite une planification régulière.
2.3.Moyens d’organisation d’un service d’audit interne
L'organisation de telle cellule dépend évidemment de la taille requise, mais surtout du

périmètre d’intervention de la structure concerné.
2.3.1. Structure d’audit interne
a) Audit centralisé :
Les organisations peuvent utiliser deux formules. Ils correspondent à deux différents concepts
de l'audit interne.
 Première formule
L'équipe d'audit interne «gère» généralement cette formule au niveau de l'organisation, divisé
en missions (ou services), le gestionnaire est responsable de chacune de ces parties (chef de
mission). Chacune de ces missions réunira des auditeurs de la même formation et les mêmes
activités doivent être menées dans des départements spécifiques.
La figure suivante montre la structure d’une grande organisation centralisée
44
Figure N° 01 : Structure grande organisation (première formule)
Source : RENARD Jacques, (2009), Op. Cit, p.379
Cette culture de spécialisation de l'audit interne présente des inconvénients : on peut citer l'un
des problèmes, à savoir l'impact sur le service après-vente, les exigences d'échange de
compétences d'une mission à l'autre, parce qu'ils n'apparaissent pas toujours spontanément, ils
sont plus nécessaires et nécessaires.
Ces lacunes sont atténuées dans la deuxième formule :
 Deuxième formule
Dans la deuxième organisation, nous avons remarqué qu'il n'y a pas de missions planifiées et
chaque chef de mission n'a pas de commissaire permanent aux comptes sous sa responsabilité.
Au cours de chaque exécution de mission, l'équipe sera composée en fonction de la

disponibilité et des capacités de chaque tâche et considérera les objectifs à atteindre. Les
auditeurs, seniors et juniors sont regroupés et rattaché directement au responsable de l'audit
interne.
La figure suivante montre la deuxième formule de la structure d’une grande

organisation centralisée.
45
Figure N° 02 : Structure grande organisation (deuxième formule)
Source : RENARD Jacques, (2009), Op. Cit, p.380
Contrairement à la première formule, nous avons rencontré des auditeurs plus ordinaires,
l'audit interne demande souvent aux experts quand ils doivent effectuer des missions à un niveau
assez élevé de connaissances spécifiques.
L’intérêt de cette structure favorise le progrès méthodologique et enrichit l’auditeur grâce à

l'échange d'expériences et la gestion interne du personnel du service sera plus facile.
b) Audit décentralisé
Qu'il s'agisse d'un grand groupe national ou d'un groupe international, l'audit décentralisé
signifie qu'il existe un service central d'audit interne et que quatre missions spécifiques lui sont
assignées :
-Définir les normes
-Déterminer les politiques et moyens de formation professionnelle ;
-Réaliser des missions spécifiques.
La figure N°03 suivante montre la structure d’une grande organisation décentralisée.
46
Figure N° 03 : Structure grande organisation (décentralisé)
Source : RENARD Jacques, (2009), Op. Cit, p.381.
2.3.2. Charte d’audit interne et Cartographie des risques
a) Charte d’audit interne
Il s'agit d'un document constitutif de la fonction d'audit interne, conçu pour introduire et le
faire connaitre aux autres collaborateurs de l'entreprise. Cette charte est exigée par la norme
professionnelle (standard 1000)29. La norme précise le responsable de l'audit interne doit réviser
régulièrement la charte et la soumise à la haute direction pour approbation.
Cette charte doit :

-Définir la position Hiérarchique du service d'audit interne dans l’organisation ;
-Autoriser l'accès aux documents, au personnel et aux articles nécessaires pour effectuer
correctement les audits ;
-Définir l'étendue des missions d'audit.
29
Norme 1000 : « La mission, les pouvoirs et les responsabilités de l’audit interne doivent être formellement
définis dans une charte d’audit interne… ». La charte de l’audit interne du CNRS. www.CNRS.fr
47
b) Cartographie des risques
La cartographie des risques est un outil d'audit interne important. L'auditeur utilise cet outil
pour classer, comparer et hiérarchiser les risques rencontrés dans l'entreprise, afin de maîtriser
les risques par des plans d'actions, un suivi et une communication efficace.
Selon JIMENEZ & a1 (2008 : 116) « les travaux de cartographie des risques opérationnels
ont pour objets :
-d’identifier, d’évaluer, de classes, de comparer et de hiérarchiser les risques susceptibles

d’impacter une ligne de métier donnée ou de l’établissement ;
-d’informer les responsables afin que chacun sort en mesure d’adapter le management de ses
activités ;
-de permettre à la Direction générale, et avec 1’assistance du risk manager d’é1aborer une
politique de risque qui va s’imposer a tons ;
-L’établissement d’un plan d’audit. »
2.3.3. Dossier et Manuel d’audit interne
a) Dossier d’audit interne :
Le dossier d'audit contient les documents nécessaires pour apporter des preuves ou à la
compréhension. Par conséquent, le dossier contient deux catégories de documents :
- documents descriptifs : analyse des postes, organigrammes, tableau des risques,
diagrammes de circulation, etc.
- documents explicatifs : fiches d'entretien, questionnaires, FRAP, tableaux de
rapprochement significatif, résultats des tests, etc.
b) Manuel d’audit interne
Il est exigé par la norme 2040 : « le responsable de l'audit interne doit établir de règles et
procédures fournissant un cadre à l'activité d'audit interne.». Ce manuel est destiné à un usage
interne et sera constamment enrichi lors de chaque mission d'inspection.
48
2.3.4. Plan de création de service d’audit interne
Comme le montre la figure ci-dessous30, la création réussie d'un service d'audit interne peut se
faire en dix étapes dont la nature varie entre stratégique et tactique. Ces dix étapes peuvent être
divisées en deux catégories : La première «Définition du cadre d'intervention» comprend les 4
premières étapes. La deuxième « Mise en place pratique » comprend les six derniers.
Figure N°4 : Plan de création d’un service d’audit interne
Catégorie 1 : Définition du cadre d’intervention
a) Identifier les attentes des parties prenantes
La détermination des attentes est basée sur des entretiens. Ils détermineront d'abord les
avantages que les parties intéressées escomptent de ce service et conduiront ainsi à des attentes
spécifiques. L'objectif est de conduire le service vers la satisfaction ses attentes.
b) Définir la mission
La mission est déterminée par l'élaboration d'une charte d'audit interne. Ce dernier est le
document de base qui déterminera, entre autres, le positionnement du service dans l'entreprise.
30
Création et développement d’une fonction audit interne –une démarche en 10 étapes-« Price Waterhouse Coopers, Mai 2006, 36 pages
49
c) Etablir un plan de développement stratégique
Le plan de développement stratégique a pour objectif de déterminer, d'une part, la valeur ajoutée
de la mise en place d'un service d'audit interne à court et moyen terme. D’un autre côté, il permet
de prévoir les besoins en ressources nécessaires pour créer cette valeur ajoutée.
d) Evaluer les risques et établir le plan d’audit :
Une vision globale des principaux risques auxquels s’exposent les entités auditées est nécessaire
pour établir un plan d'audit annuel. Ce dernier servira de référence pour déterminer les futures
missions d’audit.
Catégorie 2 : Mise en place pratique
a) Etablir les budgets
Le service d'audit interne doit disposer d'un budget prévisionnel qui couvrira toutes les
ressources nécessaires au démarrage des opérations et à la réalisation de la mission
conformément au plan d'audit convenu.
b) Lancer les travaux de terrain
Pour répondre aux besoins des parties prenantes, il est fortement recommandé de démarrer des
missions d'audit interne liées aux menaces graves après le lancement opérationnel du service.
c) Evaluer les compétences nécessaires
Pour guider le processus de recrutement des futurs auditeurs internes, il sera nécessaire
d'identifier les compétences requises en fonction du périmètre d'intervention de l'audit interne.
d) Développer/ acquérir les moyens techniques
Le développement ou l'acquisition d'outils techniques dépendra des spécificités de chaque

entreprise (sa taille, l'importance du risque, la complexité, etc.)
e) Etablir une stratégie de communication
Une stratégie de communication entre l'audit interne et la haute direction aidera à la fois les
acteurs de voir la relation étroite entre les missions du premier et les risques qu’encoure le
second.
50
f) Mesurer les résultats
Le service d'audit interne doit mesurer sa performance pour s'assurer que les objectifs du service
sont atteints en répondant aux attentes des parties prenantes.
Section 3 : Les apports de l’audit interne sur la performance de l’entreprise
L’audit interne contribue à l’amélioration de la performance de l’entreprise à plusieurs

niveaux et dans des différents contextes.
3.1.Audit interne, outil de prise de décision
3.1.1. Définitions de la décision
La décision « une activité qui consiste à délibérer en vue de choisir des moyens adéquats
pour atteindre des buts préalablement définis et qui aboutit à une action. »31
Selon BELLUT Serge la décision : « c’est choisir l’action à entreprendre, c'est-à-dire

choisir une action parmi toutes celles qui sont possibles. ».32
3.1.2. Etapes de la décision
La prise de décision se déroule par différentes étapes, que nous allons essayer de résumer cinq
étapes principales à savoir :
a) Identification des problèmes
Les capacités de compréhension sont utilisées pour comprendre les problèmes auxquels nous
sommes confrontés, ce qui nous permet d'analyser la situation en détail.
b) Recherche des solutions
Cette étape comprend la réalisation d'une évaluation des risques et sa comparaison avec les
méthodes dont dispose l'entreprise pour classer les solutions possibles.
31
Collection C’est facile, « Economie de l’entreprise », Édition Lasary, Alger, 2001, p.36
32
BELLUT Serge, « Les processus de la décision », Édition Afnor, France, 2002, p.87
51
c) Choix d’une ou plusieurs solutions
C’est l’étape où les compétences dont dispose le décideur doivent s’introduire car ils jouent un
grand rôle pour faire un choix décisif.
d) Mise en œuvre de la solution
C'est à ce moment que nous passons l’ordre à l'exécuteur et nous lui fournissons tous les moyens
nécessaires pour terminer la mission.
e) Contrôle ou phase de suivi
Après avoir pris une décision et passé un ordre d'exécution, il faut suivre le degré d'exécution
de l'ordre et l'avancement des travaux doivent être surveillé pour comparer les résultats.
Figure N° 05 : Les étapes d’une décision
Source : ANELKA T, Collectif « Économie - Droit », Édition Bréal, France, 2004, p.108
52
3.1.3. Le rôle de l’audit interne dans la prise de décision
Des milliers de décisions sont prises chaque jour dans les entreprises, chacune à différents
niveaux hiérarchiques pour atteindre des objectifs spécifiques. Compte tenu de la complexité et
de l'instabilité de l'environnement des affaires, les décideurs sont obligés de collecter beaucoup
d'informations.
Les systèmes d'information génèrent, entre autres, des données opérationnelles et financières,
voire des données relatives au respect des obligations légales et réglementaires, qui permettent
la gestion et le contrôle des opérations. Ces systèmes, qui traitent non seulement les données
générées par la direction, mais également celles liées à l'environnement externe, sont
nécessaires pour prendre les bonnes décisions.
À cet effet, l'auditeur interne joue un rôle majeur dans l'entreprise, tant que fournit les
informations de gestion nécessaires à la prise de décisions, il permet également aux dirigeants
de cette entreprise de s’assurer la qualité et la fiabilité des informations fournies. Dans ce cas,
l'auditeur interne leur donne confiance pour mettre en œuvre leurs décisions. Par conséquent,
dans ce sens, l'audit interne aide les dirigeants d'entreprise à prendre des décisions en leur
fournissant des informations fiables et crédibles.
3.2.Audit interne, outil de maitrise des risques
3.2.1. Définitions du Risque
La notion de risque implique la coexistence d’une menace et d’un enjeu :
-Menace : un événement, un phénomène, un danger ou une probabilité d'événement pouvant

affecter notre environnement.
-Enjeu : une personne, un bien, un équipement, un environnement pouvant subir les

conséquences d'un événement.
Ce concept de risque peut être appliqué aux entreprises où la menace consiste, par exemple,
en des difficultés à prévoir l'évolution du marché et les besoins des clients, telles que de
nouvelles innovations techniques ou matérielles. En ce qui concerne les enjeux, c'est un moyen
de réaliser le profit escompté ou d'éviter les pertes par investissement ou maintien des activités.
53
« La notion du risque est inhérente à la vie des organisations. En conséquence, ces dernières
ont cherché à maîtriser la part d’incertitude et à pallier par des contrôles et procédures,
notamment afin de protéger le patrimoine de l’entreprise et atteindre les quatre objectifs
permanents d’une entreprise : économie, efficacité, efficience et sécurité. ».33
Le risque peut être classé en trois niveaux, à savoir :
Niveau 1 : Risque élevé (actions prioritaires ;

Niveau 2 : Risque moyen (des activités sont prévues) ;
Niveau 3 : faible risque (situation acceptable).
Le risque est généralement associé à trois concepts, qui sont :
- Facteur de risque : c'est un élément qui peut conduire à l'apparition d'un risque ;
- Criticité : il s'agit d'une combinaison de gravité et de probabilité de risque ;
- Vulnérabilité : il s'agit des pertes résultant de l'exécution d'un événement aléatoire impactant
sur une ressource d'entreprise.
3.2.2. Gestion et maitrise de risque
Chaque activité économique comporte des risques qui pourraient menacer les opérations, les
activités, la rentabilité, le développement ou la durabilité de l’entreprise. Face à la présence
constante de risques, le rôle d'un chef d'entreprise est d'identifier les risques liés à son entreprise,
d'évaluer leurs conséquences, ainsi que leur gravité, et de mettre en place des actions pour
mieux les maîtriser.
Le processus de gestion des risques est divisé en quatre étapes principales :
a) L’identification et la caractérisation des risques.
Une condition préalable à tout processus de gestion des risques est de démontrer, de la
manière la plus complète possible, tous les événements générateurs de risques. Le résultat est
une liste des dangers possibles qui doivent ensuite être classés selon différents types de causes
(techniques, humaines, réglementaires, etc.) pour ensuite définir des mesures de contrôle
adaptées à chaque risque.
33
THIERY- DUBUISSON Stéphanie, (2004), Op. Cit, p. 26.
54
b) L’évaluation des risques
L'étape d'évaluation des risques est divisée en deux étapes importantes, à savoir :
 • Évaluer d'une part, si possible, la probabilité d'occurrence de chaque risque identifié ;
 • Estimer l'importance des conséquences directes et indirectes de ce risque pour l'entreprise.
Après avoir évalué le risque, il est nécessaire de les hiérarchiser pour faire la distinction entre
risque acceptable et risque inacceptable pour l'entreprise. Cette priorité vise à évaluer l'impact
de chacune des menaces détectées et à déterminer le niveau global d'exposition au risque de
l'entreprise.
Grâce à cette quantification, le chef d'entreprise pourra se forcer à dépasser les risques et
déterminer les actions à mener en priorité pour les maîtriser.
c) Le traitement des risques
La gestion des risques comprend également leur traitement, c'est-à-dire la définition et la

mise en œuvre des dispositions appropriées pour les ramener à un niveau acceptable et les faire
plus tolérable pour les entreprises.
Il existe plusieurs techniques de gestion des risques que nous pouvons mettre en place à savoir :
- L’évitement : le choix est qu'une entreprise peut éliminer un service ou une activité qu'elle
juge trop risqué ?
- Prévention ou modification : des mesures devraient être prises pour réduire la probabilité de
survenance d'une menace.
- L’atténuation : quelles mesures devraient être prises pour atténuer l'impact des dangers qui
peuvent survenir ?
- La conservation : certains types de risques sont inhérents à l'entreprise. A cette effet, cette
dernière peut accepter ou conserver tout ou partie du risque et de ses conséquences.
- Le transfert (partage) : une entreprise peut décider de transférer le risque à l'un de ses tiers,
par exemple en plaçant le transport de marchandises sous la responsabilité du fournisseur afin
d'éviter tout risque de transport.
55
d) Le suivi et le contrôle des risques

Au fil du temps, la liste des menaces potentielles doit être à nouveau adaptée. Quelques
risques peuvent disparaître, d'autres apparaîtront ou d'autres qui sont initialement considérés
comme faibles, peuvent devenir inacceptables pour l'entreprise. Par conséquent, il est important
de surveiller et de contrôler périodiquement les risques associés.
Le but de cette quatrième étape est donc de mettre à jour votre liste de menaces initiale
identifié pour améliorer les caractéristiques des menaces déjà connues, contrôler l'application,
contrôler les activités, évaluer leur efficacité et suivre le déclenchement des événements
anxieux et leurs conséquences.
3.2.3. Le rôle de l’audit interne dans la maîtrise des risques
Durant quelques années, l'importance de la gestion des risques pour une gouvernance
d'entreprise efficace a été de plus en plus appréciée. Les organisations doivent identifier tous
les risques sociaux, éthiques, environnementaux, financiers et opérationnels auxquels elles sont
exposées et expliquer comment elles les maintiennent à un niveau acceptable.
Dans le même temps, l'utilisation de référentiels intégrés de gestion des risques d'entreprise a
augmenté, car les organisations comprennent que ce cadre est plus efficace que des approches
moins coordonnées.
L'audit interne est une activité indépendante qui fournit des conseils et une assurance
objectifs. En matière de gestion des risques, son rôle principal est de fournir au Conseil une
assurance objective que la gestion des risques est efficace.
Des études ont montré que les membres du conseil d'administration et les auditeurs internes
conviennent que les deux activités d'audit interne qui représentent la plus grande valeur ajoutée
pour une organisation sont :
Apporter une assurance objective que les principaux risques sont bien gérés ;
 Veiller au bon fonctionnement du cadre de gestion des risques et de contrôle interne.
56
L’IIA34 « précise que les organisations doivent bien comprendre que la direction reste
responsable de la gestion des risques. Le travail des auditeurs internes consiste à donner des
conseils et à contester ou soutenir les décisions de la direction concernant le risque, mais en
aucun cas les auditeurs ne prennent ces décisions eux-mêmes. La nature des responsabilités de
l’audit interne doit être consignée dans la charte d’audit et avalisée par le comité d’audit. »
3.3.Audit interne, outil de création de valeur ajoutée
3.3.1. Définitions de création de valeur
Le concept de création de valeur provient de la définition de l'audit interne fournie par l'IIA et
traduite par l'IFACI « L’audit interne apporte de la valeur ajoutée à l’organisation lorsqu’il
fournit une assurance objective et pertinente et qu’il contribue à l’efficience et à l’efficacité des
processus de gouvernement d’entreprise, de management des risques et de contrôle » (IIA,
2008 : 22).
3.3.2. Le rôle de l’audit interne dans la création de valeur
L'audit interne permet de maintenir la conformité à la norme ISO 9001 (management de la

qualité), qui vise à accroître la maturité du système de management de la qualité et à garantir la
qualité des produits et à accroître la satisfaction des clients. Les clients. En fait, c'est le seul
outil qui garantit que les processus du système de gestion de la qualité sont efficaces, capables
et connectés.
Conclusion
En conclusion de ce chapitre, nous avons développé les différents axes du périmètre

d’intervention d’audit interne dans la première section. Nous avons pu voir aussi dans la
deuxième section l’organisation du service d’audit interne qui consiste à définir le rattachement
hiérarchique de cette fonction, de gérer et recruter les auditeurs et de déterminer les moyens
clés d’organisation. Enfin, nous avons démontré dans la dernière section, les apports de l’audit
interne sur la performance, et cela en mettant l’accent sur la contribution de l’audit interne au
processus décisionnel, à l’analyse de la maîtrise des risques et de la création de valeur. Nous
constatons qu’à travers ses différentes activités, l’audit interne joue un rôle majeur au sein de
l’entreprise.
34
Institute of Internal Auditors ,29 septembre 2004. www.iia.org.uk
57
Chapitre 3 : Pratique de l’audit au sein de l’entreprise

publique
Le dernier chapitre de la première partie sera consacré à la méthodologie de l’audit au sein

des entreprises et établissements publics. A cet égard nous avons scindé ce chapitre en trois
sections : la première section abordera des généralités sur les entreprises et établissements
publics. Quant à la deuxième section elle passera en revue les différentes phases du processus
de la mission d’audit ainsi que les outils et techniques que l’auditeur a besoin pour exécuter
cette mission. En fin la troisième section sera dédiée aux raisons de la pratique d’audit interne
au sein de l’entreprise publique.
Section 1 : Généralités sur les Entreprises et Etablissements publics
1.1.Définitions, Principes et Typologies des EEP
1.1.1. Définitions des Entreprises et Etablissements publics
L’établissement public peut être défini comme « une organisation créée par une personne
administrative en vue de la satisfaction d’un besoin collectif. En effet, seul l’Etat (ou la
collectivité locale) peut décider si la satisfaction d’un besoin d’intérêt général nécessite la
création d’un service public »35.
Les entreprises et les établissements publics sont des vecteurs clés de développement
économique et social (logement, autoroutes et routes, électricité dans l'eau, assainissement
liquide, éducation et formation professionnelle) au Maroc36.
A la Fin de 2006, dans la liste des entreprises publiques ainsi que des parts financières directes
et indirectes des autorités étatiques et locales publiée par le ministère de l'économie et des
finances, 673 entités étaient enregistrées contre 687 en 2005. Selon la classification introduite
conformément à la loi n ° 69-0037 relative au contrôle financier de l'État sur entreprises
publiques et autres organisations, le portefeuille public comprend :
 257 Établissements Publics (EP)
35
Jamal Eddine ZOHIR, Droit administratif, Faculté de Droit – Oujda, Imprimerie CHEMS, 2ème édition, 2003.
36
Revue Al Maliya spécial n°5 du Ministère de l’Économie et des Finances, Rabat, Mars 2008, P. 40
37
Site web du Ministère de l’Économie et des Finances : www.fianances.gov.ma, consulté le 12/09/2008
58
 416 Sociétés ainsi réparties dont :

 88 Sociétés d’État (SE)
 131 Filiales Publiques (FP)
 197 Sociétés Mixtes (SM).
En outre, il convient de noter que les actions publiques inférieures au seuil de 5% ne sont pas
incluses dans le portefeuille par le ministère. Les EEP ont investi en 2006 plus de quarante
milliards de dirhams, ce cycle d'investissement initié par les EEP s'est accéléré en quatre ans.
De plus, la capacité d'autofinancement de ces EEP s'est bien comportée et dépassent dix-huit
(18) milliards de dirhams en 200638.
Dans le même temps, nous signalons que les subventions de l'État ont augmenté en 2006,
atteignant ainsi une somme énorme de plus de treize (13) milliards de dirhams, soit 13525 MDH
contre seulement 9628 MDH en 2005.
Enfin, certains concepts doivent être clarifiés pour éviter toute confusion. L'essentiel est de
distinguer les établissements publics aux entreprises publiques. À cet effet, nous nous
appuierons sur la loi du contrôle financier de l'État des entreprises publiques et autres
organismes39.
Au sens de la présente loi, notamment son article premier s'entend comme :

 Organismes publics : Les établissements publics, les collectivités locales et l’Etat ;
 Sociétés d'État [ou entreprises publiques]: sociétés dont le capital est détenu à 100% par
les pouvoirs publics ;
 Filiales publiques : sociétés détenant plus de la moitié du capital détenu par les pouvoirs
publics ;
 Sociétés mixtes : sociétés dont le capital est jusqu'à 50% maximum par les pouvoirs
publics ;
 Entreprises agréées : entreprises responsables du service public sur la base d'un contrat
de concession avec l'État en tant que pouvoir adjudicateur.
38
Revue Al Maliya spécial n°5 du Ministère de l’Économie et des Finances, Rabat, Mars 2008, P. 41
39
Dahir n° 1-03-195 du 11 novembre 2003, portant promulgation de la loi n° 69-00 relative au contrôle financier
de l’Etat sur les entreprises publiques et autres organismes
59
1.1.2. Principes des Entreprises et Etablissements publics
Les principes des entreprises publiques et des établissements publics sont représentés par les
éléments constitutifs des établissements publics. Il y a trois éléments : La personnalité morale,
le rattachement et tutelle et la spécialité.
a) La personnalité morale
Dans ce contexte, la personnalité morale permet de distinguer entre un établissement public

et une direction. En conséquence, les actions prises par les dirigeants de l'établissement public
sont pour le compte et au nom de celui-ci. Cela signifie qu'il dispose de ses propres actifs et une
autonomie financière.
En pratique, cela se traduit par :

 La capacité d'un établissement public à faire des achats pour enrichir son patrimoine et
accepter des dons ;
 Sa capacité à contracter avec des personnes physiques et morales en droit privé et public
 Sa capacité à intenter une action en justice pour faire valoir ses droits devant les tribunaux.
b) La spécialité
L'établissement public reçoit des compétences attributives afin d'atteindre l'objectif pour
lequel il a été créé et qui est toujours spécifié dans le texte qui l'établit. La spécialité définit le
domaine d'activité de l'établissement public et ses compétences. C'est une limite, mais aussi une
garantie pour un établissement public.
c) Rattachement et tutelle
Un établissement public est toujours sous la responsabilité des autorités locales. Il est associé
à celui qui le crée. Le rattachement permet de savoir si l’établissement public est national - et
donc dépend de l’Etat - ou locale, auquel cas il dépend de plusieurs collectivités territoriales
décentralisées.
Le rattachement précise également l'organisme de contrôle des travaux publics. En effet, si

l'octroi de la personnalité morale implique l'octroi d'une autonomie de gestion, cela ne doit pas
être compris dans le sens de l'indépendance totale de l'établissement public. Ce dernier reste
toujours attaché à la communauté qui le crée et le supervise.
60
1.1.3. Typologies des Entreprises et Etablissement publics
Plusieurs typologies d'établissements publics et d'entreprises peuvent être envisagées, selon

le critère de rattachement, le domaine d'intervention ou le critère adopté par le législateur.
Les domaines d'intervention des établissements publics sont variés, mais la plupart
remplissent une mission économique ou sociale. Il peut concerner la santé (par exemple les
hôpitaux, etc.), l'éducation (par exemple les universités, les lycées, etc.), la culture (par exemple
certains musées, les centres de jeunesse, etc.), l'économie (par exemple l’office national de
l'électricité et de l'eau potable). Etc.
Selon ces différents domaines d'intervention, nous pouvons donc présenter une typologie
différente. En général, il existe de nombreux types d’établissements publics :
 Les Etablissements Publics à caractère Economique (EPE)
 Les Etablissements Publics de Coopération Intercommunale (EPCI)
 Les Etablissements Publics de Santé.
 Les Etablissements Publics à caractère Scientifique et Technologique (EPST)
 Les Etablissements Publics Locaux d'Enseignement (EPLE)
 Les Etablissements Publics à caractère Scientifique, Culturel et Professionnel (EPSCP)
 Les Etablissements Publics de Coopération Culturelle (EPCC)
61
1.2.Cadre juridique des Entreprises et Etablissement publics
Le cadre juridique applicable aux établissements et entreprises publiques se compose

essentiellement d'une loi et de trois décrets.
1.2.1. Lois applicable aux EEP
 La loi n° 69-00 relative au contrôle financier de l’état sur les entreprises publiques et
autres organismes :
La loi qui fait partie du cadre juridique et réglementaire des EPE est la loi concernant le
contrôle financier de l'État sur les entreprises publiques et autres organisations, promulguée par
le dahir n ° 1-03-195 du Ramadan de 1424, correspondant au 11 novembre 2003.
Cette dernière a notamment abrogé toutes les dispositions légales sur le même sujet en vigueur
au jour de sa publication en particulier 40:
o « Le dahir n° 1-59-271 du 17 CHAOUAL 1379 (14 avril 1960) organisant le contrôle

financier de l’État sur les offices, établissements publics et sociétés concessionnaire ainsi que
sur les sociétés et organismes bénéficiant du concours financier de l’État ou de l’État ou de
collectivités publiques ;
o Le dahir n° 1-62-113 du 16 SAFAR 1382 (19 juillet 1962) relatif au statut des personnels
de diverses entreprises ;
o Le dahir n° 1-63-012 du 12 Ramadan 1382 (6 février 1963) concernant les conditions de

dépôts des fonds disponibles des établissements publics et des sociétés concessionnaires ».
1.2.2. Décrets applicables aux EEP
 Le décret n° 2-03-04 du 02 juin 2003 modifiant et complétant le décret n° 2-278-539 du 22

novembre 1978 relatif aux attributions et à l’organisation du ministère des finances :
Le décret comprend, entre autres, les pouvoirs du Ministère de l'économie et des finances, qui
développe en fait la politique de l'État en matière financière, les prêts et les finances extérieures,
la rationalisation du secteur public et la privatisation des entreprises publiques.
40
Extrait du Bulletin officiel N° 5170, Rabat 23 Chaoual 1424 (18 Décembre 2003), P. 6
62
A ce titre, il est responsable41 notamment entre autre et concernant les établissements et

entreprises publiques :
 D’exercer un contrôle sur les finances des autorités locales et de leurs groupes et assurer
le contrôle financier de l'État sur les établissements et entreprises publiques, les sociétés
concessionnaires ainsi que les entreprises et organisations bénéficiant d'une aide financière
de l'État ou les autorités publiques ;
 D’exerce les pouvoirs délégués au ministre compétent pour effectuer les transferts
d'entreprises publiques vers le secteur privé par le décret n ° 2-90-403 du 25 rabbins I 1411
(16 octobre 1990) relatif aux pouvoirs du ministre compétent pour l'exécution des
transferts d'entreprises publiques vers le secteur privé;
 D’assurer un suivi régulier de la gestion des établissements et entreprises ainsi que du
portefeuille de l'État et proposer et mettre en œuvre, en coopération avec les ministères
concernés, une politique générale et sectorielle de l'État en matière de rationalisation du
secteur public et ouverte au secteur privé.
Le décret précise également les pouvoirs du Direction des entreprises et de la privatisation,

dont certains sont les suivants :
 D'examiner les projets d'établissements publics, ainsi que les sociétés dont le capital doit
être souscrit totalement ou conjointement, directement ou indirectement par l'État, les
établissements publics ou les collectivités territoriales;
 D’examiner les projets d'acceptation, d'extension ou de limitation de la participation de
l'État, des établissements publics ;
 De participer à la gestion du portefeuille de l'État, prendre et mettre en œuvre toutes les
décisions affectant sa structure et sa rentabilité ;
 De préparer, en concertation avec les ministères concernés, les accords de programme
à conclure avec les établissements publics, visant à déterminer les relations entre l'État
et ces organismes et à suivre leur mise en œuvre ;
 De participer à l'élaboration de stratégies de développement et à la mise en œuvre de
plans d'action pour la rationalisation des établissements publics.
41
Extrait du Bulletin officiel N° 5118 du 18 rabii II 1424 (19 juin 2003)
63
 Décret n° 2-02-121 du 24 CHAOUAL 1424 relatif aux contrôleurs d'état, commissaires du

gouvernement et trésoriers payeurs auprès des entreprises publiques et autres
organismes :
Ce décret mentionné vient en application de la loi n ° 69-00 relative au contrôle financier de

l'Etat sur les entreprises publiques et autres organismes, promulguée par le dahir n ° 1-03-195
du 16 Ramadan 1424 (11 novembre 2003). Il déclare que :
 Les contrôleurs nationaux et les commissaires du gouvernement visés au chapitre 2 de

la loi n 69-00, sont nommés selon l'arrêté du ministre chargé des finances parmi les
fonctionnaires de la direction financière qui appartiennent au moins à un responsable,
selon l'échelle de rémunération n ° 11 ou à un cadre similaire.
 Le trésorier du paiement visé à l'article 10 de la loi n ° 69-00 précitée est nommé par le
ministre des Finances parmi un responsable du service financier qui appartient à au
moins un gestionnaire divisé par l'échelle salariale n ° 10 ou un cadre similaire. Dans
la même organisation, la période maximale pour remplir la fonction de paiement au
trésorier est de six ans.
 Le personnel et les ressources matérielles que le ministre des Finances juge nécessaires
pour remplir la mission de contrôleur d'État, de commissaire du gouvernement et de
trésorier sont mis à leur disposition par l'organisme avec lequel ils sont désignés.42
 Décret n° 2-06-175 du 27 SAFAR 1427 (28 mars 2006) fixant la liste des établissements
publics soumis au contrôle d'accompagnement :
Le décret énumère une liste des établissements publics pris en charge et contrôlés. La
liste est la suivante :
 Barid Al-Maghrib ;
 Caisse centrale de garantie ;
 Conseil déontologique des valeurs mobilières ;
 Office chérifien des phosphates ;
 Office national de l’électricité et l'eau potable ;
 Office national des chemins de fer ;
 Office national des transports.
42
Extrait du Bulletin officiel du 1er janvier 2004
64
1.3.Restructuration des Entreprises et Etablissements publics
La restructuration opérée dans les établissements publics est précédée de diagnostics, de

tests et d'audits internes ou externes, qui sont discutés au niveau des commissions. Ces
commissions consistent principalement en :
 Supervision technique
 Management de l’établissement ;
 Ainsi que les organes administratifs.
Dans le cas des plans sociaux, un dialogue est également établi avec les partenaires
représentant le personnel. L'instrument privilégié pour formaliser la restructuration des
entreprises publiques est «le contrat programme» ou «le contrat plan», qui définit les
obligations mutuelles de l'État et des entreprises pendant de nombreuses années et établit le
suivi et l'évaluation. En général, la restructuration des établissements et entreprises publiques
peut être divisée en deux catégories principales :
1.3.1. Les restructurations institutionnelles et stratégiques
Ces restructurations affectent certains secteurs prioritaires. Ils sont dictés notamment par la
volonté des pouvoirs publics de préparer et de mettre en œuvre des réformes concernant les
services publics ou sociaux tels que les transports routiers43, autoroutiers, ferroviaires et
maritimes. Ces réformes concernent également le port44, l'aéroport, la poste, les
télécommunications, l'audiovisuel, le logement, le social, l'énergie, l'eau, etc.
1.3.2. Les restructurations opérationnelles et financières
Les actions menées dans le cadre de cette catégorie de restructuration sont dictées par la
nécessité de prendre des mesures visant à améliorer la situation de certaines entreprises
publiques qui jouent un rôle important dans le développement économique national45. C'est le
cas par exemple de l'Office Chérifien de Phosphates, de Royal Air Maroc, de l'Office National
du Chemin de Fer, de la Compagnie Marocaine de Navigation, etc.
43
Loi n°25-02 relative à la création de la SNTL
44
Loi n°15-02 relative aux ports et portant création de l’Agence Nationale des Ports (ANP) et de la Société
d’Exploitation des Ports (DODEP)
45
Extrait de La Revue Trimestrielle Al Maliya du MEF, Spécial N°5, Mars 2008, P. 42
65
Section 2 : Processus, outils et techniques d’une mission d’audit interne
2.1.Processus d’une mission d’audit interne
Généralement, toute mission d'audit interne peut être divisée en trois étapes : étape de
préparation, étape de réalisation et étape de conclusion.
2.1.1. Phase de préparation
Toute mission d'audit commence par un ordre de mission, qui doit refléter les missions
assignées à l'auditeur interne par la direction.
Sur terrain, l'intervention de l'auditeur interne commence par la détection des anomalies, dont
l'inspection fera l'objet de la phase de réalisation. Par conséquent, le caractère délicat de cette
étape nécessite que l'auditeur interne ait des compétences considérables en lecture, en attention
et en apprentissage. L’auditeur doit passer par les étapes suivantes :
a) La prise de connaissance du domaine audité
Les auditeurs internes doivent apprendre leurs sujets, comprendre étroitement les domaines
à auditer et les diviser en activités simples qui peuvent être auditées, afin que le travail soit
facile, simple et précis.
L'auditeur interne doit planifier la prise de connaissance et fournir les moyens appropriés pour
acquérir le savoir nécessaire à l'exécution de la mission.
b) Identification des risques
Il s'agit essentiellement d'un problème, c'est de comprendre où se trouve le risque, plutôt que
d'une analyse détaillée de ses conséquences. A ce niveau, les opérations auditées sont
décomposées en unités de base correspondant à des activités spécifiques et précises.
Pas besoin d'effectuer de test ou de confirmation pour identifier le point de contrôle interne
Nous regardons seulement s'ils sont enregistrés correctement. À ce niveau, nous testons les
points de contrôle qui peuvent être à risque.
66
c) Définition de la mission d’audit46
Après l’identification des risques, l'auditeur va maintenant déterminer les objectifs de sa

mission. Ceux-ci peuvent être généraux ou spécifiques
Objectif généraux : Il s'agit d'assurer dans le domaine d'audit les éléments suivants: la sécurité
des actifs de l'entreprise, la fiabilité des informations générées, le respect des règles et des
instructions et l'optimisation des ressources disponibles.
-Objectifs spécifiques : cela implique de spécifier des points de contrôle spécifiques qui seront
testés pour aider à atteindre l'objectif général.
2.1.2. Phase de réalisation 47
Selon les objectifs définis à l'étape précédente, l'auditeur interne préparera à son tour un
rapport dit d’orientation.
a) Réunion d'ouverture
La phase de réalisation commence à partir de la réunion d'ouverture, et l'auditeur interne et

l'audité vérifient le rapport d'orientation.
Par conséquent, l’auditeur annoncera clairement à l'avance ce qu'il compte faire. Dans cette
lecture conjointe, les auditeurs solliciteront les avis et opinions de l'audité, qu'ils peuvent ou
non prendre en considération.
b) Programmation de l'audit
Également connu sous le nom de «plan de réalisation», il s'agit d'un document interne du
service d'audit. Dans ce document, nous continuons à déterminer et à répartir les tâches entre
les membres de l'équipe responsables de la mission, le point de départ de cette mission est le
questionnaire aux contrôleurs interne, la surveillance du travail et la préparation du document.
46
Lionel Collins et Gérard Valin, op-cit, page 103
47
Lionel. Collins et Gérard Valin, op-cit, page 106
67
c) Le travail sur terrain
Selon le Renard (2008 :248) le travail sur terrain se découpe de la manière suivante :
« L’auditeur procède à un découpage séquentiel on logique des opérations, préalable
nécessaire à l’indentification des risques ;
-â partir de cette identification des risques, l’auditeur définit ses objectifs (rapport
d’orientation) et établit un programme de travail. Il élabore (ou met â jour) un questionnaire
de contrôle interne
-pour chaque point de contrôle, il se pose-st nécessaires- les questions qui ? Quoi ? Ou ?
Quand ? Comment ? »
2.1.3. Phase de clôture
Cette phase passe par trois étapes :
a) Projet du rapport d'audit
En ce qui concerne les éléments de rapport d'audit, nous voyons tous les FRAP triés de manière
logique et par ordre d'importance. N'oubliez pas que les FRAP fourniront toutes les
constatations, causes, conséquences et suggestions proposés. Maintenant, seul le problème de
chaque FRAP peut être synthétisé. En réorganisant sans modifier l'énoncé, puis en ajoutant le
titre du groupe, nous avons obtenu un document appelé «Projet de rapport d'audit»
b) Le rapport proprement dit
Un rapport qui concerne les éléments principaux impliquée dans la mission d'audit. La
conclusion du rapport d’audit doit décrire l’unité auditée, la capacité de l’organisme audité à
mener à bien ses tâches et mettre l’accent sur les dysfonctionnements indiqués pour formuler
des actions progressives.
c) Réunion de clôture
Le but de cette réunion d’examen est de vérifier le rapport d'audit. Cependant, nous devons
impliquer que la confirmation du rapport d'audit ne met pas strictement fin aux travaux d'audit,
mais confie à l'auditeur le suivi des progrès et la mise en œuvre des recommandations.
68
2.2.Outils et techniques d’une mission d’audit interne
Pour mener à bien une mission d’audit, l’auditeur interne utilise les outils d’interrogation, les
outils descriptifs et techniques.
2.2.1. Les outils d’interrogation
Il existe plusieurs outils d'interrogation, à savoir : interviews, questionnaires d'audit, sondages

statistiques et outils informatiques :
a) Les interviews
L’interview est un outil souvent utilisé par les auditeurs internes, mais les activités d'audit
menées uniquement par le biais des interviews ne peuvent pas être considérées comme une
mission d'audit interne.
b) Les sondages
Le sondage est une technique qui peut projeter sur la population des observations faites sur
un échantillon relevé d’une manière aléatoire dans une population de référence.
2.2.2. Les outils descriptifs
On distingue cinq catégories qui généralement se complètent48
a) Les organigrammes
La collecte de l'organigramme de l'entreprise par l’auditeur est importante pour comprendre les
responsabilités respectives des employés. Les auditeurs sont souvent tenus de mettre à jour
l'organigramme et / ou d'ajouter leurs propres commentaires sur les responsabilités réelles.
b) L’observation
L'auditeur ne doit pas rester au bureau, mais doit se déplacer et effectuer une observation
physique. L'observation physique est un outil largement utilisé et son application est
universelle : le public n'est pas satisfait de mener des entretiens et de réduire sa tâche d'enquête
d'opinion, sinon il ne deviendra pas un audit interne.
48
VALIN G., « Controlor & Auditor », Édition, Dunod, Paris, 2006, pp.179-189
69
c) La narration
Il existe deux types de narrations : la narration de l'auditeur et la narration par l’auditeur : la

première est orale et la seconde est écrite. La narration de l'audité est le plus riche, elle apporte
plus d’informations. La narration par l’auditeur n'est que l'ordre des idées et des connaissances.
d) La grille d’analyse des taches
C'est le document qui constitue la photographie sur le moment de la diffusion du travail. Par
conséquent, cela permettra à l'auditeur d'identifier et de corriger sans erreur les erreurs de
séparation des tâches. Il permet également de faire le premier pas pour analyser la charge de
travail de chacun.
e) Le Diagramme de Circulation
Contrairement à la grille d'analyse des tâches, le diagramme de circulation ou flow chart est
dynamique, il retrace la circulation des documents entre les différentes fonctions et les centres
de responsabilité, il représente donc le flux d'informations depuis son émission jusqu'à sa
destination. Il permet donc à l'auditeur d'avoir une vision claire du flux d'informations et de ses
supports.
2.2.3. Les outils informatiques
Ils sont liés à toutes les ressources informatiques logicielles fournies aux auditeurs pour les
aider à analyser et à gagner beaucoup de temps. Il existe de nombreux logiciels sur le marché,
c'est pourquoi nous prévoyons de les classer en trois catégories, à savoir : les outils de travail
de l'auditeur, les outils d'exécution de la mission et les outils de gestion des services.
a) Les outils de travail de l’auditeur
Ce sont des logiciels très populaires sur le marché, qui sont très populaire, nous citons :
-Editeur de texte, tel que "Microsoft Word" ;
-Tableurs de calcul, telles que "Microsoft Excel" pour l'édition des formulaires et des
enregistrements ;
-Editeur graphique, logiciel de dessin et gestionnaire de base de données.
70
b) Les outils de réalisation des missions
Ces logiciels peuvent formaliser FRAP, suivre la progression du QCI et concevoir des tableaux
de risques, et les auditeurs ont souvent recours à des logiciels disponibles sur le marché pour
mettre en œuvre et surveiller leurs tâches et recommandations, bien que parfois ils ne
correspondent pas aux circonstances spécifiques de l'organisation.
D'autres moyens logiciels permettent aux auditeurs d'accéder au système d'information de

l'entreprise, ce qui présente souvent un risque d'échec élevé.
c) Les outils de gestion du service49
Ils impliquent des logiciels attrayants pour la gestion et l'organisation des services d'audit, ils
sont donc généralement conçus par le service lui-même. On trouve généralement :
• Logiciel de planification et de suivi de sa mise en place ;
• Logiciel de suivi des heures de travail des auditeurs ;
• Outils pour mesurer l'efficacité des missions d’audit ;
• La base de données répertorie les résultats de l'enquête et les recommandations ;
• Contrôle du budget unitaire.
d) L’informatique communicante
De plus en plus, les auditeurs doivent travailler à distance de manière délocalisée. Ils doivent
préparer leur mission à un endroit éloigné de l'entité à inspecter.
Ils doivent transférer les informations d'un site à un autre et envoyer le rapport à l'audité ou
au service.
49
Jacques Renard, Théorie et pratique de l'audit interne, 7ème édition, Editions d'organisation, paris,
2010, p66
71
Section 3 : Les raisons de la pratique d’audit dans l’Entreprise publique
3.1.Les raisons légales :
La pratique de l'audit interne dans les EEP au Maroc a un cadre composé de plusieurs
dispositions dans plusieurs textes concernant les entreprises publiques.
Par conséquent, après lecture du décret n ° 2-03-04 du 1er Rabii Il 1424 (2 juin 2003),qui
modifie le décret n° 2-78-539 du 21 hija 1398 (22 novembre 1978) liée à l'organisation du
ministère des Finances a publiée dans le bulletin n° 5118 (19 juin 2003. En particulier à l'article
3 a abrogé, le 10ème décret n ° 2-78-539 des 21 hija ci-dessus a été abrogé. Article 1) En 1398
(22 novembre 1978), le Bureau des entreprises publiques et de la privatisation comprenait
plusieurs départements, dont le Département d'audit et d'évaluation et le Département d'audit
interne.
Le cadre juridique des pratiques d'audit dans les entreprises publiques ne se limite pas aux
réglementations et considérations ci-dessus. On peut également citer les tâches d'inspection et
d'audit réalisées par l'inspecteur financier en chef dénommé IGF.
En gros, l'EEP est soumis à plusieurs types de contrôle : le parlement, la juridiction et

l'administration. Les principales institutions qui exercent ce contrôle sont :
 Les commissions parlementaires ;

 La Cour des Comptes ;
 L’Inspection Générale des Finances ;
 Les Commissaires du Gouvernement et les Commissions d’Experts ;
 Les tutelles techniques ;
 Les Commissaires aux comptes et les Auditeurs externes.
72
3.2.Les raisons Managériales
3.2.1. La pratique d’audit au sein des EEP pour les restructurations
Avant la restructuration, il faut effectuer toujours le diagnostic, d'abord des audits internes
ou externes pour mener à bien la restructuration. En outre, leur discussion dépasse le seul cadre
de gestion et peut être étendue aux entreprises publiques et à la tutelle technique.
Ces audits internes ou externes50 réalisés avant la restructuration sont très importants pour la
réussite de l'opération de restructuration.
En effet, ces audits permettent de mettre en évidence et d'identifier différents risques, de faire
des recommandations objectives et de proposer des suggestions sur les axes d'amélioration
utilisés dans les opérations de restructuration. Ces des audits est dite internes lorsque les
missions effectués par le comité d'audit ou d'autres entreprises publiques. Leurs missions d'audit
impliquent plusieurs domaines de restructuration :
 Pour la partie institutionnelle : les missions d'audit interne réalisées par le comité d'audit
de l'entité impliquent principalement cette partie et sont les véritables audits
organisationnels ;
 Pour les composantes stratégiques : les missions d'audit sont essentiellement liées aux
audits de performance, qui intègrent logiquement les audits de gestion et de stratégie ;
 Côté opérationnel : la mission effectue principalement des audits opérationnels.
Lorsqu'une organisation ou une entreprise chargée de la restructuration, elle fait appel à un

cabinet de spécialité autre que son services d'audit interne. L'équipe d'audit externe prend
différentes formes ou types d'audits, y compris des audits comptables, financiers et de gestion.
Sauf dans les domaines de la comptabilité et des finances, cet audit est appelé "conseil en
organisation" ou "consulting".
50
Extrait de La Revue Trimestrielle Al Maliya du MEF, Spécial N°5, Mars 2008, P. 42.
73
3.2.2. La pratique d’audit au sein des EEP pour la gouvernance
De nos jours, le concept de «bonne gouvernance» a dépassé le cadre étatique et s'est étendu
aux entreprises. Ce n'est que peu de temps après que le terme «gestion» est devenu le premier
choix. Par conséquent, nous utilisons aujourd'hui la terminologie lors de l'examen du concept
de «gouvernement d'entreprise».
En effet, aujourd'hui, la complexité de l'environnement général des affaires et la

diversification des risques associés aux différents aspects de la gestion ont apporté une bonne
gouvernance aux entreprises privées ou publiques, et cette gouvernance n'est pas encore
résolue. D’ailleurs, même les entreprises qui fournissent des comptes «propres» le font toujours.
Nous serons tentés de dire que pour les entreprises publiques, cette bonne gouvernance doit
être renforcée, en ce qui concerne l'argent des contribuables, et donc la restructuration
institutionnelle, stratégique, opérationnelle et financière a un impact sur la gestion des
entreprises publiques au Maroc. Outre cette restructuration, la direction des entreprises
publiques et de la privatisation (DEPP) attire l'attention sur un certain nombre d'orientations de
bonne gestion dans la revue trimestrielle du ministère de l'économie et des finances (numéro
spécial 5, mars 2008), y compris bien sûr l'audit.
Le DEPP estime que le développement d’audits doit être souligné sur divers aspects de
l'entreprise publique et de la gestion d'entreprise, tels que les comptes, les résultats, la stratégie,
l'organisation, etc.
Il va sans dire que le DEPP souhaite accompagner les entreprises publiques dans le
développement de leur fonction d'audit, notamment lorsque l'on sait que l'audit est une activité
qui aide les managers à mieux maîtriser leurs activités pour atteindre avec succès leurs objectifs.
De nombreux EEP ont suivi cette voie en créant des services d'audit ou des services
d'inspection et d'audit qui effectue des missions d'audit interne dans divers aspects de la gestion.
Une bonne gouvernance d'entreprise est inévitablement associée à la maîtrise de leurs activités,
ce qui nécessite une bonne gestion des risques.
74
3.3.Les Textes favorisant la pratique d’audit dans l’entreprise publique
Nous récapitulons que plusieurs textes mettent l'accent sur la création de conditions propices
à la promotion de l'audit interne et de la bonne gouvernance dans les entreprises publiques et
les ministères :
 Lettre royale d'août 1993 : cette lettre, qui a une force de loi, a été envoyée par le roi au
Premier ministre, en l’invitant à soumettre l’audit aux EEP et aux administrations ;
 Circulaire du Premier ministre - septembre 1993 : il reprend les instructions royales et :

 Il a ordonné à tous les ministres de soumettre les EEP sous leur supervision à un
audit externe
 Demande de création :
 Des divisions d'audit interne dans les EEP à caractère industriel et commercial
 Des inspections générales dans les EEP à caractère administratif.
 Décisions et circulaires départementales par ministère, par exemple : Décision DPE

113/70/16 du 23 septembre 1993, pour organiser la fonction d'audit des entreprises
publiques sous la direction du ministère des travaux publics
Conclusion
Le troisième chapitre de notre travail avait pour vocation d’exposer les éléments de base de
la pratique d’audit interne dans les entreprises et établissements publics ainsi que d’apporter un
éclairage sur le cadre juridique et sur la restructuration des EEP. En effet, nous avons essayé de
voir en quoi consistent la mission d’audit et les étapes à suivre que l’auditeur doit accomplir de
façon minutieuse. Trois phases fondamentales constituent la mission : phase de préparation,
phase de réalisation et phase de conclusion .Nous avons pu voir aussi que l’auditeur a le choix
entre plusieurs outils et techniques mis à sa disposition pour réaliser sa mission et cela en
fonction de la nature de celle-ci et du résultat et des objectifs à fixés.
Finalement nous avons met l’accent sur les raisons précieuses de la pratique d’audit interne
au sein des EEP à savoir ; les raisons légales et managériales ainsi que les textes qui favorisent
cette pratique au sein des entreprises publics.
75
Conclusion de la partie 1
La première partie de notre mémoire nous a permis de bien comprendre les contours de notre
étude qui porte sur la mise en place d’une cellule d’audit interne au sein d’un établissement
public.
Cette partie s’est préoccupée, dans un premier chapitre, de la présentation du cadre conceptuel
et des fondements théoriques de l’audit interne ainsi d’identifier les mesures d’application de
l’audit interne dans les établissements publics et d’analyser par la suite les différents
déterminants de la notion de la performance.
Le deuxième chapitre, quant à lui, a été dédié, à introduire d’une part les préalables à la
création d’une cellule d’audit interne, qui est l’objet de notre étude et d’autre part d’avoir une
vision claire sur la partie empirique qui consiste à élaborer une méthodologie de création de
service d’audit interne au sein de la Trésorerie général du royaume.
Le dernier chapitre a été consacré sur la pratique de l’audit interne dans les établissements et
entreprises publics. À cet effet, nous nous sommes attelés à présenter, plus particulièrement, le
cadre conceptuel des EEP ainsi de décrire les différents phases et outils d’exécution d’une
mission d’audit pour finir par la présentation des raisons conviviales de la pratique d’audit dans
les établissements publics au Maroc.
En outre l'opportunité de créer des services d'audit interne peut être mise en doute pour des
considérations organisationnelles, humaines et culturelles au sein de l’entreprise. Une telle
entité doit exister et établir les prérequis nécessaires pour créer le contexte opérationnel et
réceptif de la fonction d’audit.
Il convient de noter que l'audit interne est une fonction, dont le rôle est notamment de fournir
une garantie raisonnable de l'efficacité, de l'efficience et de l'économie des procédures des
différents services des entreprises publiques. Et évaluer tous les contrôles internes pour détecter
rapidement les dysfonctionnements et de proposer des recommandations.
76
Partie 2 : Cadre Empirique
77
Introduction
La revue de la littérature nous permet d'absorber certaines connaissances sur l'audit interne, sa
définition, son rôle, ses missions, ses objectifs et ses liens avec d'autres notions de contrôle.
Cette revue de la littérature nous permet également de mettre l'accent sur la pratique de l'audit
interne au sein des établissements publics et de souligner l'importance de cette fonction dans
l'ensemble de l'entreprise.
Cette deuxième partie sera subdivisée en trois chapitres. Dans le premier chapitre nous
procéderons à une brève présentation de la Trésorerie Générale du Royaume, puis nous allons
présenter les résultats et les discussions de cette recherche dans le deuxième chapitre, et en fin
l’analyse proprement dite de la pratique d’audit interne au sein de la TGR dans le troisième
chapitre.
Chapitre 1 : Contexte de l’étude et Méthodologie
Le premier chapitre de cette partie sera consacré au contexte de l’étude et la méthodologie de

travail. À cet effet nous avons subdivisé ce chapitre en trois sections : la première section
abordera une brève présentation de l, son historique, ses missions et son organisation, pour voir
par la suite dans la deuxième section une présentation sur les systèmes de contrôle de la TGR.
En fin dans la troisième section sera dédié à la méthodologie de travail.
Section 1 : Présentation générale de la Trésorerie Générale du Royaume
1.1.Généralités sur la TGR51
La Trésorerie Générale du Royaume est une institution au carrefour de l'exécution des

opérations budgétaires, financières et comptables de l'état et des collectivités territoriales et à
travers laquelle transite l’ensemble des flux financiers et comptables desdits organismes.
Elle est également au centre d’un maillage institutionnel constitué d’administrations

publiques, d’établissements publics, de collectivités territoriales et d’autres grandes
institutions financières tous concernés par la gestion des deniers publics.
51
Portail de la trésorerie générale du royaume
78
1.2.Historique de la TGR52
1792-1822 Organisation financière confiée des " Oumana " sous le règne du Sultan
Moulay Slimane.
1860 Généralisation de la fonction de Oumana el Mostafad en qualité de
percepteurs des contributions indirectes dans toutes les villes et des Oumana
El Khers (Oumana El Kabaîl) dans les zones rurales sous le règne du sultan
Moulay El Hassan
1906 Création d'une banque d'Etat
1907 -1916 Fonction de Trésorier Général de l'Empire confiée à la Banque du Maroc
27 Juin 1916 Création de la fonction de Trésorier Général (avec la nomination du premier

trésorier Général du Protectorat du Maroc)
1917 Dahir du 9 juin 1917 : Règlement général de la comptabilité publique
1950 Mise en place des premiers jalons de l'activité bancaire de la Trésorerie

Générale
1er octobre Nomination du premier Trésorier de nationalité marocaine : Feu Mohamed
1961 Bernoussi
21 Avril 1967 Décret Royal portant règlement général de la Comptabilité Publique
1970 Nomination de Mr Yahia BEN TOUMERT à la tête de la TGR

22 Novembre Décret relatif aux attributions et à l'organisation du Ministère des Finances et
1978 de la privatisation
1986 Nomination de Mr Salah HAMZAOUI à la tête de la TGR
1998 Nomination du feu Mr Abdelfattah BEN MANSOUR à la tête de la TGR
Mai 2002 Restructuration de l'administration centrale avec création de services

déconcentrés opérationnels à compétence nationale : Trésorerie Principale, la
Paierie Principale des Rémunérations et de la Trésorerie des Chancelleries
Diplomatiques et Consulaires.
2003 Nomination de Mr Saïd IBRAHIMI, Trésorier Général du Royaume du Maroc
2004 Mise en place d'une nouvelle organisation et lancement du projet de

modernisation de la TGR
2006 Réforme organisationnelle de la TGR à la suite de l'intégration du CED
52
Portail de la trésorerie générale du royaume
79
2007 Création des Trésoreries Ministérielles (en Février), des Directions

Régionales (en Juillet) et lancement de la mise en place du Contrôle modulé
de la Dépense (CMD)
2008 Création du Centre National de Traitement (CNT).
Avril 2010 Nomination de M. Noureddine BENSOUDA, Trésorier Général du Royaume
du Maroc
2010 Nomination de M.Noureddine BENSOUDA, Trésorier Général du Royaume
Lancement du chantier de Refonte du Plan Comptable de L’Etat (PCE)
2013 Loi organique N° 130-13 relative à la Loi de Finances
Généralisation du Système de Gestion Intégrée de Dépenses (GID)
Nouveau décret des marchés publics
Généralisation du Système de Gestion Intégrée de Recettes (GIR)
Lancement du projet de généralisation de prise en charge du traitement de la

2014
paie des Collectivités Territoriales
Lois Organiques 111-14, 112-14 et 114-14 relatives aux Collectivités
2015
Territoriales
Généralisation de prise en charge du traitement de la paie à l’ensemble des
2016
collectivités territoriales
Commémoration du centenaire de la Trésorerie Générale du Royaume et de

2017
la comptabilité Publique
Tableau N°7 : Historique de la TGR SOURCE : PORTAIL DE LA TGR
80
1.3.Les missions de la TGR53
1.3.1. Le recouvrement des créances publiques
La TGR assure, par le biais de son vaste réseau de comptables publics, la perception des
recettes fiscales et non fiscales, à travers notamment :
 La gestion du contentieux administratif et judiciaire relatif au recouvrement et l’assistance des

percepteurs en la matière.
 La prise en charge des ordres de recettes au titre du budget général de l’Etat, des budgets
annexes et des comptes spéciaux du Trésor.
 La gestion des comptes de prêts et d’avances accordées par le trésor et des « fonds de
roulement » consentis par des organismes de financement des projets publics.
 L’élaboration des statistiques concernant la situation du recouvrement de créances publiques.
1.3.2. Le contrôle et le paiement des dépenses publiques
La TGR assure le contrôle et le règlement des dépenses publiques. Ainsi, le réseau de la TGR
est chargé de contrôler la régularité des engagements de la quasi-totalité des dépenses de l’Etat.
Elle assure à travers son réseau de comptables, le règlement desdites dépenses. En effet, au vu
des propositions d’engagement et des ordres de paiement transmis par les ordonnateurs
accrédités, les services de la TGR procèdent au règlement des créances de l’Etat.
La Trésorerie Générale assure également par le biais de la PPR, le contrôle et le traitement de
la paie de près 650.000 fonctionnaires.
1.3.3. La gestion des finances locales
A travers son réseau de trésoriers et receveurs communaux, la TGR assure la gestion des
budgets de 1659 collectivités locales, de 86 groupements et de 41 arrondissements,
En effet, la TGR procède au recouvrement de leurs créances, au règlement des leurs dépenses
et à la paie de leur personnel. La TGR met à contribution également son expertise en offrant le
conseil et l’assistance nécessaire aux collectivités locales. Ce conseil qui est de nature juridique
et financière, concerne, entre autres, la modernisation des procédures comptables, l’analyse
financière et l’élaboration des tableaux de bord.
53
Portail de la Trésorerie générale du royaume
81
1.4.L’organigramme de la TGR
(Voir l’annexe1)
1.5.Les Systèmes d’information de la TGR54
1.5.1. Le Système GID
C’est un système d’information budgétaire et comptable commun à l’ensemble des acteurs de

la dépense publique qui permettra une gestion intégrée des actes de la dépense, et ce, dans les
meilleures conditions de fiabilité, de célérité et d’efficacité.
GID a pour objectif d’accélérer le traitement des actes liés à la dépense publique dans le
respect de la législation en vigueur, de simplifier et rationaliser les circuits et procédures de son
exécution, de mettre en concordance les comptabilités des différents intervenants et d’élaborer
des tableaux de bord nécessaires à la prise de décision.
Le projet de Gestion Intégrée de la Dépense publique se veut être un des leviers de

modernisation de l’administration publique et un socle pour la mise en œuvre des réformes
budgétaires et comptables, à travers une gestion optimale des dépenses publiques et une
meilleure qualité de service aussi bien pour les fournisseurs que les partenaires de l’Etat.
D’après : M. Mohammed Saad El Alaoui Directeur de l’Entité Projet GID
1.5.2. Le Système GIR
Dans un objectif d’améliorer l’efficacité et l’efficience du recouvrement tout en privilégiant

une meilleure relation avec le redevable, la Trésorerie Générale du Royaume a mis en œuvre
un nouveau système de Gestion Intégrée des Recettes.
Ce système permet de couvrir toutes les natures de recettes de l’Etat et des collectivités
territoriales, tous les intervenants et tout le processus de gestion des recettes depuis leur
constatation jusqu’à leur imputation budgétaire.
54
82
1.5.3. Le Système d’Information de l’Activité Bancaire
La Trésorerie Générale du Royaume a déployé en 2009 son Système de SIAB pour

accompagner l’élan de modernisation que connaît le secteur bancaire.
Ce système repose sur une architecture centralisée répondant aux exigences du traitement des
transactions en temps réel et d’amélioration du contrôle et du pilotage de l’activité bancaire.
1.5.4. Plan comptable de l’Etat
La réforme du cadre comptable de l’Etat et le passage d’une comptabilité budgétaire à une

comptabilité d’exercice dans un cadre modernisé s’inspirant des normes internationales IPSAS
(International Public Sector Accounting Standards) a été une réelle opportunité pour adopter un
nouveau système de gestion de la comptabilité de l’Etat (SI-PCE).
1.6.Trésorerie Provinciale Laâyoune55
La Trésorerie Provinciale est un établissement public parmi d’autres, qui représente la

Trésorerie générale du Royaume au niveau de la province, cette entité a sous sa domination
toutes les perceptions provinciales ou municipales, et ceci a pour but de favoriser la
centralisation.
Ainsi la Trésorerie Provinciale a pour fonction non seulement l'exécution des lois financières
et le règlement intérieur de la trésorerie, mais aussi le contrôle des opérations des comptables
qui lui sont rattachés (Percepteurs, Receveurs, Principaux, Régisseurs de dépense et recettes,
conservateurs de la propriété financière des Receveurs de P.T.T). (Voir Annexe 2)
1.6.1 Les services de la Trésorerie Provinciale Laâyoune
a) Service des recettes de l’Etat et des CT
Le service des recettes de l’Etat et des CT a pour rôle de procéder, de suivre et de contrôler le
recouvrement des recettes budgétaires. Au cours de l’exécution de ses prérogatives, le service
est amené à suivre et à encadrer le recouvrement des recettes par les comptables rattachés.
Ainsi, le service comprend deux principaux bureaux, à savoir :
55
83
 Bureau du recouvrement des recettes budgétaires
Le bureau du recouvrement des recettes budgétaires a pour principale mission de contrôler la

régularité des recettes et ordres de recettes émis par l’ordonnateur. A ce titre, il est amené à :
- Prendre en charge les ordres de recettes réguliers et leur recouvrement ;

- Assurer le suivi desdits ordres de recettes auprès des comptables publics ;
- Etablir les bordereaux des chèques et des effets transmis pour encaissement ;
- Assurer le suivi des régies de recettes ;
- Etablir les déclarations de recettes.
 Bureau du suivi des recettes des comptables rattachés
Le bureau du suivi des recettes des comptables rattachés est chargé de vérifier les bordereaux
des prises en charge des impôts directs et taxes assimilées pour envoi aux comptables. Ainsi, il
est a pour missions de :
-Centraliser les situations statistiques mensuelles relatives au recouvrement par les comptables ;
-Elaborer les tableaux de bord et les situations statistiques relatives aux performances de
recouvrement des comptables rattachés ;
-Contrôler, viser et transmettre aux ordonnateurs les dossiers proposés en non- valeur.
b) Service des dépenses de l’Etat
Les dépenses de l’Etat peuvent porter sur les biens et services ou bien sur le personnel. Ainsi,
le service des dépenses de l’Etat a pour mission de réaliser des contrôles de régularité et de
validité au niveau des phases d’engagement et de paiement. Pour ce faire, le service est doté de
deux bureaux :
 Bureau du contrôle de régularité des dépenses de l’Etat :
Le bureau du contrôle de régularité des dépenses de l’Etat est chargé de vérifier la régularité
des dossiers d’engagement relatifs aux dépenses des biens et services.
Le bureau est chargé de :
84
 Valider les recettes affectant la disponibilité des crédits SEGMA et CST ;

 Valider les dossiers d’appels à la concurrence avant la publication de l’avis d’appel
d’offres ; ou le cas échéant, formuler les observations relatives aux irrégularités
relevées ;
 Participer aux travaux des commissions des ouvertures des plis.
 Bureau du contrôle de validité des dépenses de l’Etat :
Comme son nom l’indique, le bureau du contrôle de validité des dépenses de l’Etat a pour
mission d’effectuer les opérations de contrôle de validité des dépenses publiques, le bureau est
appelé à :
 Servir les fiches de contrôle ;

 Contrôler les nantissements et les oppositions ;
 Assurer le suivi des régies de dépenses.
c) Service des Dépenses des Collectivités Territoriales
En vertu de leurs spécificités et de leur caractère particulier, les dépenses des CT sont dotées
d’un service indépendant de celui des dépenses de l’Etat, le service est doté de deux bureaux :
 Bureau du contrôle budgétaire des dépenses des CT
Le bureau du contrôle budgétaire des dépenses des CT a pour mission la réception et la prise
en charge des budgets après approbation. En outre, le bureau est chargé de :
 Prendre en charge, au cours de l’année, les décisions d’autorisations spéciales, les

autorisations de programmes et de virements des crédits.
 Vérifier et contrôler la disponibilité des crédits, l’imputation et la liquidation et autres
contrôles prévus par la réglementation en vigueur.
 Certifier ou rejeter les fiches de proposition d’engagement.
 Prendre en charge et traiter les fiches d’engagement et vérifier la disponibilité des
crédits et des postes budgétaires pour les dépenses de personnel.
85
 Bureau du contrôle de validité des dépenses des CT
Ce bureau a pour principale tâche d’effectuer les opérations de contrôle de la validité des
dépenses publiques. Ainsi, le bureau procède à :
 L’établissement de fiches de contrôle ;

 Au contrôle des nantissements et des oppositions ;
 Assurer le suivi des régies de dépenses ;
 La gestion des réclamations du personnel communal.
d) Service du Règlement, de la Comptabilité et de l’Activité Bancaire :
Le service du règlement, de la comptabilité et de l’activité bancaire est au cœur des métiers

de la TP. En effet, celui-ci procède aux opérations de règlements entre les différents comptables
de base (percepteurs, receveurs de l’administration fiscale et receveurs des douanes), régisseurs
et comptables de rattachement. Le service est composé d’un :
 Bureau d’ordre :
Est Chargé de la réception et de l’enregistrement du courrier arrivé.
 Bureau du règlement :
Il a pour rôle d’exécuter et de faire le suivi des opérations réalisées avec les comptables de
rattachement, régisseurs et comptables rattachés.
 Bureau de la comptabilité :
Il a pour rôle la centralisation et la prise en charge des fiches d’écriture relatives aux opérations
des recettes et des dépenses.
 Bureau de l’activité bancaire :

L’objectif principal de cette activité est de drainer l’épargne vers le Trésor afin de lui permettre
de faire face à ses besoins de Trésorerie et participer à l’amélioration du taux de bancarisation
au Maroc.
 Bureau des caisses et guichets :
Il constitue le front office de la TP Laâyoune. Il est chargé de l’encaissement des recettes et

du paiement des dépenses.
86
Section 2 : Présentation des Systèmes de Contrôle de la TGR56
Nous pouvons classifier les organes qui exercent des contrôles sur la TGR en des organes
externes et d’autres internes dans la mesure où ils font partie ou pas des structures
organisationnelles de la Trésorerie Générale du Royaume.
Cette dernière a formalisé les fonctions et les attributions des acteurs des services déconcentrés
dans des documents intitulés « référentiel des emplois et compétences des services du réseau
« Par contre, les attributions n’ont pas encore été formalisées pour les services relevant du siège
de la TGR et dont fait partie les structures de contrôle .Cet état des lieux peut être expliqué par
le rythme accéléré de modernisation que connait la TGR et le réaménagement de ses structures
organisationnelles.
2.1.Les Organes Internes de Contrôle
2.1.1. La division de l’inspection
Elle assure les fonctions suivantes :
 Participer à l’élaboration et la mise en œuvre du programme annuel de vérification des postes

comptables de l’Etat ou des collectivités locales qui lui sont directement rattachés après son
approbation et validation par la haute direction ;
 Diligenter suite aux dénonciations ou réclamations reçues des enquêtes sur pièces et sur place ;
 S’assurer du niveau de maitrise des opérations réalisées dans les entités du réseau en vérifiant
la conformité des dites opérations par rapport aux lois et règlements en vigueur ;
 Mette en œuvre et assurer le suivi des orientations générales édictées par la hiérarchie ;
 Evaluer l’adéquation de l’effectif du poste par rapport à la charge du travail ;
 Veiller à la protection des différents composantes du patrimoine de la TGR et son réseau en
évaluant la pertinence de la sincérité mise en place au niveau de chaque entité aussi bien sur le
volet physique que linguistique et ce, dans le cadre globale de la définition de la politique
rénovée de sécurité à la TGR ;
 Evaluer en vue de confirmer ou d’infirmer les gestionnaires intérimaires ou les responsables
débutants appelés à gérer pour la première fois des postes comptables ;
56
Portail de la Trésorérie générale du royaume
87
 Apprécier les performances des postes comptables de l’Etat dans les différents métiers au
regard des objectifs stratégiques définis par l’organisation ;
 Produire des rapports de vérification en veillant au respect de la procédure contradictoire ;
 Assurer la coordination, le suivi et l’amélioration des contrôles sur place exercés par les
inspections régionales ;
 Délimiter les responsabilités individuelles et/ou collectives du comptable et/ou de ses
subordonnés en cas d’anomalies ou d’irrégularités ;
 Assurer le suivi des dossiers soumis par la TGR à l’agence Judiciaire à l’Agence Judiciaire du
Royaume afin d’actionner les poursuites pénales à l’encontre d’auteurs de détournements de
fonds, de falsifications etc….
 Assurer la tenue et la mise à jour des fichiers comptables publics de l’Etat (rapports, fiches,
lettres de rappels, sanctions, recommandations….)
 Consolider et actualiser les acquis des inspecteurs vérificateurs en ce qui concerne les métiers
de la TGR et les applicatifs Etat ou collectivités locales par des formations ciblées et continu ;
 Participer à l’élaboration du rapport annuel de l’activité de l’inspection destiné à la haute
direction ;
 Produire et envoyer les rapports de vérification ou enquêtes au ministre de l’intérieur en cas
d’irrégularités constatés, lors des enquêtes ou vérifications auprès des règles de recettes et de
dépenses des collectivités locale, pour information et pise de décision.
2.1.2. Service de l’audit interne :
Le service assure les fonctions suivantes :
 Evaluer la conformité des entités et des processus et des dispositifs par rapport aux référentiels
préalablement arrêtés ;
 Evaluer les performances dans le cadre de mission d’assurance ;
 Assister les autres entités dans la mise en place de réformes de projets ou le développement
d’activités nouvelles par des missions de conseil ;
 Organiser et professionnaliser la fonction audit interne à travers la formalisation du
processus « audit interne » et l’élaboration des instruments nécessaires à l’implémentation de
l’audit interne ;
 Réaliser des missions d’audit interne dans le cadre du programme et du plan d’audit annuel.
88
2.1.4. Service du pilotage du système de contrôle interne
Le contrôle interne est un concept qui permet d’appréhender l’activité sous l’angle des enjeux
et des risques. Relativement nouveau dans le secteur public, sa finalité consiste à apporter une
assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’institution en termes d’efficacité
des processus, de fiabilité de l’information et de respect des lois et des règlements en vigueur.
La mise en place d’un dispositif de contrôle interne à la TGR est un projet structurant lancé en
2008 pour répondre à deux impératifs essentiels :
 Apporter davantage de maitrise dans l’exercice des métiers de la TGR ;

 Donner l’exemple aux administrations concernées par la réforme du contrôle de la dépense
publique.
Le périmètre fonctionnel de ce dispositif de contrôle couvre cinq blocs :
 La comptabilité et la centralisation comptable ;

 L’activité bancaire ;
 La dépense publique ;
 Le recouvrement des créances publiques ;
 La gestion des ressources.
Ce projet réalisé avec la participation d’expert métiers de la TGR, a permis de mettre en place
les outils nécessaires à l’implémentation du dispositif de contrôle et de définir un schéma
d’organisation57 adapté à la réalité de l’institution et des spécifiques de des métiers.
Dans ce schéma de fonctionnement, le mécanisme de reporting joue un rôle central dans la

mesure où il permet la mise à jour du système garantissant par la même sa pertinence et sa
pérennité Afin de lui donner un aspect aussi opérationnel que possible et de faciliter son
implémentation par les acteurs concernés, le référentiel de management des risques a été
présenté sous la forme d’un guide qui détaille les activités de contrôle selon un formalisme
précis.
57
Voir la charte du contrôle interne de la TGR, 2009
89
 Organiser le dispositif du contrôle interne de la TGR (acteurs, rôles, responsabilités, flux

d’informations échangés,…)
 Alimenter et mettre à jour le référentiel de management des risques
 Elaborer et examiner les documents de base du contrôle interne (la charte, les guides
méthodologique, les fiches de contrôle etc.)
 Déployer le dispositif de contrôle interne dans ses deux volets contrôles permanents et contrôles
périodiques et les actions d’amélioration fonctionnelle qui incombent au niveau central
(Encadrement et renforcement des compétences des relais locaux et formation / sensibilisation
des responsables et du personne,….)
 Définir et réexaminer les modalités pratiques du système de veille et de reporting sur les risques
(fréquence des réunions, forme des reportings, outils, etc.)
 Concerter et coordonner avec le service de l’audit interne les missions d’évaluation de
l’efficacité du dispositif du contrôle interne (ex : lancement d’une mission d’audit interne suite
à une mission de gestion des risques qui permis d’identifier une zone de risque importante…)
2.1.5. Service de l’audit de la capacité de gestion de sous ordonnateurs
Le renforcement de la capacité de gestion des services ordonnateurs et sous ordonnateurs

s’inscrit dans le cadre de l’évolution des métiers de l’audit et de l’inspection. Il permet de faire
émerger de nouvelles modalités d’exercice du contrôle a posteriori de la régularité des dépenses
et d’évaluer leur capacité de gestion et leur performance.
C’est l’un des chantiers pilotés par la TGR qui repose sur l’accompagnement des services
gestionnaires afin d’atteindre un niveau de compétence cible garantissant un haut niveau de
sécurité financière, condition nécessaire à l’allégement du contrôle a priori tant au niveau de
l’engagement que du comptable. La qualification de services ordonnateurs se fera suite à des
missions d’audit de la capacité de gestion organisée en collaboration avec l’IGF sur la base d’un
référentiel unique. Ces audits d’évaluation permettront de mutualiser les bonnes pratiques, de
dégager les besoins de renforcement de la capacité de gestion et de renforcer le système de
contrôle interne dans les départements ministériels.
A compter du premier janvier 2012, le contrôle des dépenses de l’Etat fera l’objet d’un
contrôle modulé de la dépense dans les conditions et selon les modalités fixée par le décret n 2-
07-1235 en date du 4 novembre 2008 relatif au contrôle des dépenses de l’Etat.
90
Toutefois, le contrôle modulé de la dépense peut faire l’objet par arrêté du ministre chargé
des finances, d’une application avant 2012 au niveau des services ordonnateurs et sous
ordonnateurs qui remplissent les critères fixés aux articles 12 et 15 du décret visé et après avoir
fait l’objet d’une évaluation de leur capacité de gestion par voie d’audit.
L’audit de la capacité de gestion a pour objectif de faire bénéficier les services ordonnateurs
et sous ordonnateurs ayant les conditions requises conformément aux dispositions du décret, du
contrôle allégé ou du contrôle allégé supplémentaire quant à la gestion de leurs dépenses.
Pour le contrôle allégé des dépenses, les services gestionnaires sont tenus de disposer d’un
système de contrôle interne leur permettant de s’assurer, parmi les contrôles qui leur sont
dévolus par la réglementation de quatre points de contrôle au stade de l’engagement et quatre
points de contrôle au stade de l’ordonnancement. Alors que le contrôle allégé supplémentaire
ces services sont tenus de disposer en plus du dispositif du contrôle interne, d’un système
d’audit interne, leur permettant de s’assurer parmi les contrôles qui leur sont dévolus par la
réglementation de trois points de contrôle au stade de l’engagement et trois points de contrôle
au stade de l’ordonnancement
Le service gestionnaire n’ayant pas les qualifications requises demeura soumis au contrôle
exhaustif de ses dépenses aussi bien au niveau de l’engagement qu’au niveau du paiement tel
qu’il est actuellement exercé par les services du contrôle de la TGR.
Ainsi, l’article 27 du décret dispose que : « la capacité de gestion des services ordonnateurs
est évaluée dans le cadre d’un audit réalisé par l’inspection générale des finances, la Trésorerie
Générale du Royaume tout autre organe d’inspection ou de contrôle ou tout organisme de
contrôle ou d’audit accrédité à cet effet par arrêté du ministre chargé des finances ».
Le référentiel d’audit, permet de classer les services gestionnaires dans l’un des deux niveaux
de capacité de gestion prévus dans le cadre du CMD, porte sur les trois aspects suivants :
 La capacité de gestion financière ;

 La capacité d’exécution de la dépense ;
 La capacité de contrôle interne.
91
2.1.6. Service de la gestion de la fonction sécurité
En plus des actions opérationnelles de gestion de la sécurité relatives aux deux volets : système
d’information et bien et personnes, le service assure les fonctions suivantes :
 Exploiter les informations provenant des rapports d’audit et des reporting du contrôle interne
 Elaborer et exploiter les questionnaires d’identification des risques pour l’ensemble des
domaines d’activité de la TGR
 Organiser et synthétiser les résultats des ateliers d’experts en vue de contribuer à l’identification
des risques métier
 Commanditer (par prestation externe) des études spécifiques pour identifier les risques de
sécurité qui portent sur le personnel, les biens et le système d’information de la TGR
 Parcourir les référentiels internes-notamment le manuel de procédures-et identifier les risques
opérationnels inhérents aux métiers de la TGR.
 Mener des entretiens avec les personnes concernés afin de documenter les risques
opérationnels.
 Elaborer pour chaque risque identifié une fiche action composé des points de contrôle et des
actions d’amélioration.
2.1.7. Service de contrôle de gestion
 Organiser et professionnaliser la fonction « contrôle de gestion » dans les services de la TGR ;

 Initier et coordonner en collaboration avec les structures concernées de la TGR, la conclusion
des contrats objectifs-Moyens (contractualisation) entre le siège et le réseau (local et national),
notamment par la promotion du dialogue de gestion entre les différents niveaux de
responsabilité ;
 Suivre, analyser et évaluer les performances des services de la TGR à travers les tableaux de
bords ;
 Elaborer des rapports périodiques (annuels et infra-annuels) relatifs à l’état d’avancement des
réalisations par rapport aux objectifs assignés aux services de la TGR ;
 Administrer fonctionnellement l’outil décisionnel et s’assurer de la fiabilité des tableaux de
bords publiés ainsi que du circuit et du processus de diffusion ;
92
2.1.8. Service de la mise en place de la démarche qualité
 Promouvoir et mettre en œuvre la démarche qualité conformément aux orientations stratégiques

de la TGR ;
 Concevoir et mettre en œuvre les indicateurs de suivi de l’application de la démarche qualité ;
 Mettre en place la démarche des engagements de service ;
 Assurer la gestion et le suivi du dispositif du traitement des réclamations ;
 Réaliser les études et les enquêtes de satisfaction auprès des clients et des partenaires de la
TGR ;
 Assurer la fonction d’interlocuteur des acteurs de la qualité des services extérieurs et les
organismes certificateurs ;
 Réaliser les rapports périodiques de suivi de la mise en œuvre de la démarche qualité.
2.2.Les Organes Externes de Contrôle
2.2.1. L’IGF
L’IGF58 est un corps supérieur d’inspection des finances publiques créé par la loi du 14 avril
1960 qui fixe de manière précise ses attributions, missions et prérogatives. Placée sous l’autorité
directe du Ministre de l’Economie et des Finances, l’IGF exerce de larges prérogatives en
matière de contrôle et d’audit. A cet effet, l’IGF à pourvoir pour :
 Effectuer les vérifications des services de caisse et de comptabilité deniers et matières, des
comptables publics et de façon générale, des agents de l’Etat des collectivités locales, des
établissements et entreprises publics et de tout organisme public ;
 Contrôler la gestion des comptables publics, des ordonnateurs, des contrôleurs et de tout
administrateur pour s’assurer de la régularité, de la sincérité, et de la matérialité des opérations
enregistrés dans leurs comptes ;
 Ils apprécient, par ailleurs, la qualité de leur gestion, la réalisation des objectifs assignés, les
moyens utilisés, les couts des biens et services produits et leurs performances économiques et
financières ;
58
Pour plus de détails, voir le site du ministre de l’économie et des finances
93
 Contrôler la gestion des entreprises et établissements publics ;

 Contrôler la gestion des sociétés, syndicats, associations ou entreprises de toute nature et de
façon générale les personnes morales qui bénéficient du concours financier de l’Etat, des
collectivités publiques ;
 Auditer et émettre une opinion sur les comptes des projets financés par les gouvernements
étrangers ou par des organismes financiers internationaux ou régionaux dans le cadre de la
coopération bilatérale ou multilatérale ;
 Procéder à la demande du Gouvernement ou du Ministre des Finances à l’évaluation de
politiques publiques à caractère financier ou budgétaire.
2.2.2. La cour des comptes et les cours régionales des comptes
Le contrôle supérieur des finances publiques est dicté par les exigences de la bonne
gouvernance de la transparence et de la démocratie. C’est ainsi que le Maroc a tenu à l’instar
de tous les Etats modernes, à ériger la Cour des Comptes (CC) en institution constitutionnelle
en lui confiant la mission de contrôle d’exécution des lois de finances, d’assistance au parlement
et au Gouvernement dans les domaines relevant de sa compétence et de rendre compte à sa
Majesté le Roi de l’ensemble de ses activités.
Les missions dévolues aux juridictions financières ont été, mieux définies dans l’objectif
d’assurer l’exercice d’un contrôle intégré et équilibré sur tous les intervenants dans les
différents actes de gestion des finances publiques, à savoir : l’ordonnateur, le contrôleur, et le
comptable public.
Il est à signaler qu’à travers ces vérifications, le contrôle exercé par les Juridictions Financiers
n’est plus focalisé essentiellement sur la régularité et a conformité des différents actes de
gestion, mais qu’il embrasse tous les autres aspects qui leur sont liés.
La CC exerce les compétences suivantes :
 Vérification et jugement des comptes ;

 Déclaration et jugement de la gestion de fait ;
 Discipline budgétaire et financière (DBF) ;
 Contrôle de la gestion et de l’emploi des fonds.
94
2.2.3. Le parlement
Le parlement exerce un contrôle sur les finances publiques en cours d’exécution par le biais
de la commission des finances moyennant des missions d’évaluation et de contrôle. Mais le
contrôle peut aussi être fait à postériori par l’examen de la loi de règlement qui permet de porter
un jugement sur la politique du Gouvernement.
La loi de règlement constate, chaque fin d’année budgétaire, le montant définitif des
encaissements de recettes et des ordonnancements dépenses de l’Etat, décrit les opérations
réglementaires ayant affecté l’exécution du budget, arrête le compte de résultat budgétaire et
ratifie les régularisations se rapportant à une même année budgétaire59.
Il s’agit d’un document à la fois juridique et comptable qui est soumis à l’approbation du
parlement qui constitue un instrument important mis à la disposition des parlementaires pour
leur donner une idée précise sur les conditions d’exécution de la loi de finances qu’ils ont voté
auparavant.
Alors qu’elle devait être le support privilégié du contrôle parlementaire du respect de

l’autorisation accordé au gouvernement, elle ne suscite par le même intérêt que la loi de finances
et ce, pour plusieurs raisons liées au décalage entre l’exécution de la loi de finances et la
présentation de la loi de règlement. Le peu d’intérêt manifeste par les différents ministres à
l’égard de la présentation de leurs résultats, les limites su système de centralisation de
l’information comptable et budgétaire et l’absence d’outils juridiques favorisant l’obligation de
présenter les résultats obtenus par rapport à l’autorisation donnée par le parlement.
Cependant la loi de règlement a retrouvé une relative importance avec les réformes budgétaires
engagés au niveau de la gestion et du contrôle des finances publiques et la mise en œuvre du
système GID, dont l’une des conséquences les plus importantes consiste en la réduction des
délais de présentation de projet de la loi de règlement.
Cette dynamique est amenée à se renforcer davantage avec le projet de refonte de la loi
organique relative à la loi de finances en cours d’adoption.
59
La loi organique relative à la loi de finances (26 novembre 1998)
95
Section 3 : Méthodologie de Travail
La méthodologie de recherche est le principe de continuité des principes organisationnels et

des étapes du processus de recherche afin d'évoluer vers des objectifs de recherche. Dans le
cadre de la recherche, nous définirons une méthode pour atteindre les objectifs de recherche.
En introduisant notre modèle analytique, nous pouvons aborder le rôle de l'audit interne dans
l'amélioration de la performance des établissements et entreprises publiques.
3.1.Le Modèle d’analyse
Notre modèle d’analyse schématisé par la figure ci-dessous, nous permet d’expliquer la
démarche de notre recherche. Notre travail va se dérouler en trois phases :
3.1.1. La phase préliminaire
Pendant cette phase nous avons faire en premier lieu une prise de connaissance générale sur
l’établissement d’accueil (la Trésorerie Générale du Royaume), et en deuxième lieu une prise
de connaissance particulière sur la Trésorerie Provinciale LAAYOUNE.
A ce niveau, il s’agira de faire d’une part une recherche en matière de processus de gestion de
la trésorerie du royaume. Et d’autre part nous prendrons connaissance de la structure
organisationnelle de la Trésorerie Provinciale Laayoune pour mieux identifier ses besoins en
termes d’audit interne.
3.1.2. La phase de réalisation :
Lors de cette phase nous allons réaliser la recherche pratiquement. Nous avons vérifié et
étudié toutes les preuves nécessaires pour résumer le degré de réalisation des objectifs fixés.
Cette étape nécessite de bonnes compétences analytiques et une bonne conscience déductive
3.1.3. La phase de conclusion
Le but de cette phase est de faire des recommandations qui contribueront à une meilleure
maitrise des affaires, à une amélioration de gestion et donc à des performances. Il s'agit d'une
opération continue et peut être synthétisée à partir de l'étape de préparation. Nous avons fait des
recommandations et inclus des commentaires en dehors du cadre strict de l'audit interne, mais
qui peuvent intéresser la direction de la TGR.
96
Figure N° 6 Modèle d’analyse
.
Phases Etapes Outils
Prise de connaissance -Recherche documentaire

de la TGR et la TP -Observation
Préliminaire
Identification des -Entretien Semi-directif
Besoins de la TP - Observation
Analyse des Système

de Contrôle de la -Analyse documentaire
TGR
Réalisation Description de l’audit

interne au sein de la -Questionnaire
TGR
Etablissement du
-Le résultat de tous les
plan de création de la
outils utilisés
cellule d’audit
interne
-Analyse des Forces -Analyse documentaire

Conclusion et Faiblesses
-Observation
-Recommandations
Conclusion
A travers ce chapitre, nous avons puis faire une description de l’établissement d’accueil ainsi
que les systèmes de contrôle interne qu’il aborde dans différents niveaux, nous avons également
élaboré une méthodologie spécifique pour répondre aux objectifs de notre recherche.
97
Chapitre 2 : Résultats et discussions
Après avoir étudié le contexte de l’étude et le modèle d’analyse nous nous consacrons dans
ce chapitre aux résultats de la recherche et nous procéderons à la méthodologie de création de
la cellule d’audit interne au sein de la trésorerie provinciale LAAYOUNE.
A cet effet, nous allons présenter dans la première section le modèle d’organisation du service
d’audit au sein de la trésorerie provinciale, par la suite dans la deuxième section, nous mettons
l’accent sur la méthodologie d’audit interne dans la Trésorerie générale du royaume et
finalement dans la troisième section nous procéderons à étudier les apports de l’audit interne
sur la performance de la TGR.
Section 1 : Organisation d’une cellule d’audit interne au sein de la Trésorerie

Provinciale Laâyoune
1.1. Identification des besoins et des attentes
La création de la cellule d'audit interne s'effectue après avoir identifié un besoin générique
d'un contrôle accru. Cependant, cela ne suffit pas pour démarrer le programme de mise en place.
En effet, il est nécessaire de commencer par étudier les besoins et attentes spécifiques des
parties concernées et, sur la base des résultats obtenus, nous guiderons les futurs missions
d’audits.
1.1.1. Le guide d’entretien de l’identification des besoins
Afin de mieux comprendre les besoins et les attentes des différentes parties prenantes, y
compris les futurs audités, nous avons décidé de mener des entretiens semi-directifs. Il convient
de noter que cette étape ne peut en aucun cas être ignorée. Tout d'abord, car cela permettra aux
différentes parties auditées de participer activement à l'avenir et, par conséquent, il est possible
de positionner la mise en place des travaux futurs dans la bonne direction.
Cela leur donnera le sentiment de contribuer à ce travail. Par conséquent, nous avons les
préparés psychiquement pour qu'ils l'acceptent comme nouvelle unité de contrôle, et en même
temps, nous augmentons les chances de fonctionnement de la cellule dans des conditions
optimales.
98
a) Les parties prenantes
Dans ce présent mémoire, nous entendons par parties prenantes l’ensemble des clients de
l’audit interne au sein de la TP Laâyoune. Ces personnes sont les suivantes :
- Le Directeur adjoint de la Trésorerie provinciale ;
- Le chef du service des recettes de l’Etat et des CT ;
- Le chef du service des dépenses de l’Etat ;
- Le chef du service des dépenses des CT ;
-Le chef du service de la comptabilité.
Ils représentent l’ensemble des personnes que nous avons interviewé.
Ce choix est justifié par l’organisation même de la TP. En effet, comme mentionné au début
de cette première section, le nouveau service de l’audit interne va être sous la responsabilité
directe du la Direction Contrôle de l’Audit et l’inspection, d’où la nécessité de connaître ses
attentes vis-à-vis de cette nouvelle unité.
b) Présentation du guide d’entretien
Notre choix s’est effectué sur l’entretien semi-directif plutôt qu’un autre outil de recherche
qualitative pour plusieurs raisons.
Tout d'abord, un entretiens est non pas un questionnaire, car le nombre d'interviewés est très
limité en cinq personnes. De plus, le but est de découvrir ce que veulent les futurs audités, et il
semble plus adapté à l’entretien qui peut leur donner plus de liberté d'expression. De plus, la
nature du sujet ne permet pas l'utilisation de questions fermées.
Deuxièmement, il s'agit d'un entretien semi-directif, pas un entretien directif ou non directif,
car nous voulons donner aux répondants plus de liberté, afin qu'il soit possible de nous
transmettre plus d'idées, ce qui est généralement limité dans les entretiens directifs. De plus,
cela nous donne également la possibilité de mieux gérer le processus de l’entrevue..
La structure de ce guide d’entretien est comme suit (voir annexe 3 : guide d’entretien pour
l’identification des besoins et des attentes).
99
Premièrement, nous trouvons l'introduction et le but du guide. Deuxièmement, nous

commençons par les questions qui impliquent généralement le contrôle des risques. Par la suite
nous abordons les deux principaux thèmes de l'entretien. Le premier traite les besoins de la
Trésorerie provinciale en terme d’'audit interne et le second aborde les attentes des personnes
interrogées comme étant des parties prenantes. Enfin, nous terminons par une question ouverte,
qui nous amènera à la fin de l'entretien.
1.1.2. Analyse des résultats de l’entretien
La totalité des responsables de la TP ont souligné la réelle nécessité de mettre en place une
cellule d'audit interne. Les directeurs semblent avoir une compréhension assez claire de
l'objectif de l'audit interne, alors que les chefs de services ont montré des signes de malentendu
sur certaines parties. Ces derniers ne veulent pas que les auditeurs internes leur imposent des
méthodes de travail différentes à travers son rapport.
Gros au modo, les résultats de l’entretien ont montré des signes positifs. De cette façon, la
collaboration des cadres supérieurs, nous rendra plus facile de convaincre l'ensemble de
l’établissement.
1.2. Plan stratégique de mise en place de la cellule
Afin de pouvoir suivre l'avancement du projet et atteindre l'objectif de construction de la

cellule dans les délais prévus, il est nécessaire d'adopter une planification stratégique. Ce
dernier est considéré comme l'expression d'une série d'attitudes et de comportements60.
Comme nous avons remarqué qu'en Europe et aux États-Unis, ils utilisent un plan stratégique
de 63% et au Royaume-Uni de 92%, il est donc plus important de l'utiliser. Notre plan
stratégique comprend un plan de communication et un calendrier de mise en place.61
60
COLLECTIF. Encyclopédie de la Gestion et Du Management. Edition Dalloz, 1999, 1664 pages
61
Enquête Common Body Of Knowledge (CBOK) vos pratiques au regard des tendances européennes et mondiales. IFAC
2011
100
1.2.1. Plan de Communication
Les auditeurs internes sont considérés comme des "officiers de police internes, des pointeurs
de compte ou des chercheurs de rapports de dépenses excessives62" et sont le plus souvent mal
compris. Par conséquent, la mise en place de la cellule d’audit sans établit une compagne de
communication d'audit interne au sein de TPL-Trésorerie Province Laâyoune, peut ralentir sa
progression. Cela est dû au mouvement de résistance au changement que les employés peuvent
avoir sans comprendre l'objectif principal de l'audit interne.
Bien que le service soit en réalité situé sur les locaux de TGR, l'action d'audit interne
impliquera toujours toutes les autres filiales situées dans d'autres villes du Maroc. Ces derniers
doivent éviter de les isoler. Par conséquent, sa communication doit être organisée sous la forme
d'un plan afin d'intégrer les futurs auditeurs d'autres filiales dans le processus de mise en place.
Le plan sera également envoyé au siège social TGR RABAT afin qu'il puisse suivre la mise
en place de cette cellule. Notre plan de communication est divisé en deux parties. Le premier
est une stratégie de communication et le second un plan d'action.
a) La stratégie de communication
La stratégie de communication consiste à définir les problèmes et les défis de la

communication63. Lors de la mise en place de nouveaux services, les communications doivent
être activement gérées. Notre problème ici est de découvrir les objectifs et les défis du service
d'audit interne. En d'autres termes, comment communiquons-nous les informations dans les
meilleures conditions ? Par conséquent, nous pouvons répondre à deux défis principaux des
activités de communication interne64.
Tout d'abord, le résultat final de la présentation des changements est un niveau moyen. Cela
donnera aux futurs audités l'occasion de comprendre la vraie signification du projet et de s'y
adapter, puis nous partagerons les ressources utilisées pour le projet avec tous les employés. Le
partage a pour but d'impliquer les salariés et de leur permettre d'accepter ce nouveau service.
62
BARBIER, Etienne. L’audit interne, Pourquoi ? Comment ? Collection « AUDIT ». Les Editions d’Organisation, 1989,
115 pages
63
JEZEQUEL, Bernadette et Philippe Gérard. La Boîte à outils du Responsable Communication. Paris, Edition Dunod, 2008, 191 pages.
64
DECAUDIN, Jean-Marc et IGALENS Jacques. La communication interne stratégies et techniques. Paris, Edition Dunod, 2009,217pages
101
b) Le plan d’action
Le plan d'action représente la partie réelle du plan de communication. C’est la réponse à la

question que nous avons identifiée.
• L’axe de communication :
Notre plan d'action se concentrera sur le centre de communication. Ce dernier consiste à établir
une relation d'auditeur audité.
Par conséquent, nous prévoyons d'utiliser cet axe pour faire comprendre aux futurs audités
l’importance de la nouvelle cellule ainsi que son rôle au sein de la TP. De plus, nous leur
expliquerons la nature de la relation qui les lie entre les auditeurs, ainsi que les avantages en
termes d'efficacité et de valeur ajoutée, dont ils bénéficieront du travail offrir par cette cellule.
 Les cibles
Le plan de communication cible tous les employés et cadres de la trésorerie provinciale. Tout
d'abord, les chefs de services car ils gèrent les services et les équipes. En plus, ils représentent
une hiérarchie. Il y a ensuite les employés. Il y a une raison de les considérer comme des cibles
car elles représentent des éléments opérationnels et possèdent donc des informations.
 Le message
Le message sera fourni sous forme de formation, dont bénéficieront les futurs audités. Et sous
forme de réunions auxquelles ils assisteront.
De cette façon, le message sera transmis de manière interactive et la cible ne se sentira pas que
c’est un ordre de «collaboration» venu de la direction générale.
 Les pilotes
Les formations et conférences seront animées par des professionnels du domaine de l’audit. À
cet effet, nous faisant appel à un cabinet de spécialité d'audit pour être responsable de cette
partie.
102
 Le planning
Notre plan de communication se déroulera comme suit : Le Vendredi 15 Mai 2020 : Réunion
des quatre chefs de services (Comptabilité/ Dépenses des CT/ Dépenses de l’Etat/Recettes de
l’Etat) avec les deux Directeurs (Trésorier de la TP et Directeur du Contrôle de l’Audit et de
l’inspection). Le Vendredi 05 Juin 2020 : Conférence les autres employés, afin de leur expliquer
la fonction d’audit interne. Le Vendredi 03 Juillet Formation pour la moitié du personnel du
Services des Dépenses CT et l’Etat et la moitié du personnel du Service des Recettes des CT et
l’Etat. Le Vendredi 10 Juillet 2020 : Formation pour le personnel du service Comptabilité. Le
Vendredi 17 juillet 2020 Formation pour Le reste des employés.
Ainsi le tableau ci-dessous a été dressé, afin de faire le suivi du planning précédent.
Tableau N°8 : Suivi des réalisations
1.2.2. Calendrier de mise en place de la cellule
Le calendrier de mise en place est un outil qui va nous permettra de mieux contrôler
l'avancement des travaux de création de la cellule. Cela nous permettra donc de rectifier cette
situation en présence de retards intermédiaires, dont l'objectif ultime est de pouvoir mettre en
place une cellule d'audit interne dans le délai initialement prévu. Il prend la forme d'un
calendrier normal, qui comprend la date d'achèvement prévue de chaque phase clé de mise en
œuvre.
103
Tableau N°9 : Calendrier de mise en place de la cellule
La Trésorerie Provinciale LAAYOUNE semble vouloir plus ou moins un service d'audit

interne. Il n'y a plus de doute sur la nécessité de sa mise en place. Par conséquent, les résultats
des entretiens avec les cadres supérieurs et les chefs du service nous permettent d'indiquer la
direction des futurs travaux de mise en place de la cellule.
Tout d'abord, nous pensons que la formulation d'un plan de communication est le meilleur
moyen d'éviter à l'avenir tout malentendu et rejet par l'audité. Le plan consiste en une stratégie
de communication et un plan d'action, qui nous permettront d'échanger des informations avec
l'audité et de lui permettre de participer indirectement au processus de mise en place.
104
1.3. Eléments propre au démarrage de la cellule d’audit interne
Dans la première partie, nous avons traités les éléments propres au démarrage du service
d'audit interne. Celles-ci sont temporaires et sont considérées comme support de création de la
cellule, et non à son fonctionnement
1.3.1. Rattachement Hiérarchique et Organigramme de la cellule d’audit interne
 Rattachement Hiérarchique du service d’audit interne
Le service d’audit interne est directement lié à la direction du Contrôle d’Audit et de

l’Inspection de la Trésorerie Générale du Royaume. Sa position au niveau de l’organigramme
de la Trésorerie Provinciale est comme le suit.
Figure N° 7 : Rattachement Hiérarchique du Cellule d’audit interne
Trésorier Provincial
Secrétariat et Cellule
Bureau d’ordre informatique
Gestion des RH Cellule d’audit

interne
Service des Recettes Service des Service des Service de

de l’Etat et CT dépenses de l’Etat dépenses des CT Comptabilité
105
 Organigramme de la cellule d’audit interne
La Cellule d’audit interne au sein de la Trésorerie Provinciale Laâyoune va se composer d’un

chef de service, un auditeur confirmé et deux auditeurs Juniors.
Figure N° 8 : Organigramme de la cellule d’audit interne
Chef de la cellule d’audit
Auditeur confirmé
Auditeur Junior Auditeur Junior
1.3.2. Prévention Budgétaire
Afin d'assurer le fonctionnement normal de la cellule, nous planifierons le budget de dépenses

et le budget d'investissement initial. Par conséquent, nous divisons les prévisions budgétaires
en deux catégories.
D'une part, nous avons un budget de fonctionnement composé de deux parties. Le premier est
l'investissement initial dans le mobilier de bureau et l'équipement informatique. Cela comprend
des ordinateurs pour chacun des quatre membres de la cellule, une imprimante centrale, un
copieur, des bureaux et des chaises. La deuxième partie comprend le budget annuel des
dépenses de fonctionnement.
Le budget sera divisé en deux catégories : budget de fonctionnement et budget salarial et frais
du déplacement des auditeurs.
106
a) Le budget de fonctionnement
Bureau…………………………………………………………………………28800 (7200*4)
Chaises..............................................................................................................….6000 (1500*4)
Imprimante centrale et photocopieur…………………………….………………12000
Ordinateurs portables ………………………………………………………......24000 (6000*4)
Dépenses annuelles de fonctionnement………………………………..…….849 600
Total dépenses de fonctionnement……………………………………….….70 800
b) Le budget salaire et déplacement
Les salaires…………………………………………..…………………………………………..…..1 012 500
Salaire annuel brute du chef du service…………………………………………………… 360 000 (30 000*12)
Salaire annuel brute de l’auditeur confirmé……………………………………………. 270 000 (22 500*12)
Salaire annuel brute des auditeurs juniors ………………………………………..…360 000 (15 000*2*12)
Prime de déplacement………………………………………………………………………….. 22 500 (1 500* 3*5)
Les déplacements…………………………………………………………………………….….150 500
Hébergement………………………………………………………..……………………………… 73 500 (700*7*3*5)
Nourriture…………………………………………………………………………….…………….. 73 500 (3*7*5*700)
Carburant………………………………………….........................………………………... 3 500 (700*5)
Total budget salaire et déplacement………………………………………………….1 163 000
Total prévision budgétaire…………………………………….………….………………1 233 800
107
1.3.3. Recrutement et besoin en formation
a) Recrutement
La nouvelle cellule d'audit interne a besoin de ressources humaines qualifiées pour

fonctionner. Ces derniers doivent avoir des caractéristiques leur permettant de réaliser les
missions qui leur sont confiées. Sinon, une formation ciblée devrait être envisagée. En
conséquence, les choix effectués seront décisifs. Cette étape est très sensible pour deux raisons
principales.
D'une part, des auditeurs compétents qui ont une connaissance approfondie de l'entreprise
pourront identifier directement les risques. En d'autres termes, ils sauront identifier la cellule
auditée, s'assurer que le risque est minimisé et faire les bonnes recommandations pour la
situation appropriée, contribuant ainsi à la création de valeur au sein de TP LAAYOUNE.
D'un autre côté, ces auditeurs deviendront le visage du nouveau service. Le public jugera le
service en fonction du comportement de l'auditeur qui l'a contacté. La deuxième raison vient du
choix d'une combinaison d'auditeurs expérimentés et inexpérimentés et d'auditeurs
expérimentés, qu'ils travaillent à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise.
b) Besoin en Formation
Concernant la formation de base, tous les auditeurs internes sont censés de l’en avoir. Cela
peut être une formation supérieure en gestion, y compris une formation supérieure en finance
générale ou en audit et contrôle. Le but est d'acquérir les techniques et les outils nécessaires
pour exécuter fonction d’audit interne.
L'essentiel de la formation se déroule principalement sur terrain, c'est ce que nous appelons la
«formation sur le tas ». L'auditeur interne sera nouvellement embauché et ceux qui n'ont aucune
expérience préalable pourront en bénéficier.
Concernant les autres formations, nous ne devrions nous intéresser qu'aux formations pouvant
apporter une valeur ajoutée au service d'audit interne. Cependant, le recrutement pour cette
nouvelle cellule n'a pas encore commencé, nous ne pouvons pas déterminer quelle formation
choisir.
108
1.3.4. Référentiels de base
Les référentiels de base représentent tous les documents de fonctionnement d’un service
d'audit interne, à savoir :
a) La charte d’audit interne
La charte d'audit interne est un document qui constitue la fonction d'audit interne. (Veuillez-
vous référer à l'Annexe 4 de la Charte de l'Audit Interne), à partir de laquelle nous
déterminerons la position de l'audit interne au TP LAAYOUNE et son champ d'action. La charte
se compose de trois parties principales. Son plan est le suivant :
Introduction
I. Présentation :
1. Définition de l’audit interne
2. Mission de l’audit interne
3. Champs d’application
4. Responsabilité
II. L’audit interne et les autres fonctions
1. Indépendance
2. Relation des auditeurs avec les audités
3. Accès aux informations
III. Fonctionnement :
1. Planification de la mission
2. Déroulement de la Mission
Par conséquent, la charte est basée sur la spécificité de TP laâyoune, mettant l'accent sur:
Le service d'audit interne ne jouera un rôle que dans les différents services financiers de
TP et le rattachera donc aux services de contrôle, d'audit et d'inspection de TGR.
Le champ d’application de l'audit interne peut être résumé dans l’audit de conformité et
l’audit financier.
Les auditeurs internes doivent respecter les principes de base de l'éthique
professionnelle stipulés par l’IIA - The Institut of Internal Auditors.
Les auditeurs internes doivent suivre le processus des phases du déroulement de la
mission d’audit interne.
109
b) Normes pour le fonctionnement de la cellule d’audit interne
Ce document détail la structure de la cellule d’audit interne. En outre, il nous donne une idée
sur les règles à suivre, détaillant la méthode de réalisation de la mission d'audit interne. (Voir
reporter à l'annexe 5 : Normes de fonctionnement de la cellule) Ces normes sont importantes
parce que le niveau professionnel de l'équipe de l’audit interne sera basé sur eux.
c) Manuel des procédures
Le troisième document est le manuel de procédures spécifique à la cellule d'audit. Ceci est très
important car, d'une part, il sera utilisé comme référentiel pour les services d'audit interne, et
d'autre part, il assurera la continuité de la méthodologie suivie par les auditeurs de service.
Contrairement à la charte d'audit interne, ce manuel est exclusivement destiné à un usage interne
et peut être communiqué en dehors du service d'audit interne ou même en dehors de
l'établissement. (Voir l'annexe 5 : Manuel de procédures).
Dans la première partie, le manuel de procédures reprendre la charte de l'audit interne et les
normes de fonctionnement de la cellule d’audit. Dans la deuxième partie, il définira le cadre de
travail du service, l'organigramme de l'entité et ses attachements. Le manuel mentionne les
conditions générales de travail des auditeurs, y compris les horaires, les dispositions de
déplacements, les frais de déplacements. Dans la troisième partie (et la dernière partie), nous
trouverons tous les formulaires standard que les auditeurs doivent utiliser lors de l'exécution
des tâches d'audit. Et il existe des questionnaires et des guides d'audit. Il est à noter que ce
document contient une référence aux normes professionnelles requises par l'auditeur pour se
conformer à la charte d'audit interne.
d) Cartographie des risques :
L'élaboration d'une cartographie des risques est une tâche difficile qui nécessite une préparation
à long terme. Par conséquent, afin d'effectuer des missions d'audit, il est préférable de préparer
à l'avance une cartographie qui doit être établie par le risque manager. Cependant, au sein de la
TP, cette fonction n'est pas encore mis en œuvre, l'auditeur interne est donc obligé de
développer la cartographie des risques en personne et à sa manière et d'en assurer sa mise à jour
pour répondre aux besoins de sa mission.
110
Section 2 : Méthodologie de l’audit interne au sein de la TGR
La mission d'audit interne au sein de la Trésorerie Générale du Royaume passe par trois étapes
à savoir la préparation, la réalisation et la conclusion.
Chacun d'eux est divisé en un certain nombre d'étapes, et chacun requiert des compétences
spécifiques.
2.1. Phase de préparation
La mission d’audit commence naturellement dès la phase de préparation. Le responsable du

service d'audit interne informe la direction générale et la direction de l'entité auditée du début
de la mission via un ordre de mission. Nous soulignons que c'est à ce moment que l'équipe
élabore un tableau des forces et des faiblesses évidentes et ouvre les documents de travail.
2.1.1. L’ordre de Mission
Le responsable du service d’audit interne rédige l’ordre de mission puis le transmis à la

direction générale pour confirmation. Après avoir été confirmée par la direction générale, elle
sera transférée à la direction du développement des ressources humaines pour payer des frais
de la mission. A travers l'ordre de mission de la direction générale, l'auditeur informe le
directeur de l'entité auditée du début de la mission. En outre, il était tenu d'utiliser l'ordre de
mission pour déterminer tous les documents nécessaires à l'exécution de la mission sur la base
de la liste qui lui avait été communiquée.
2.1.2. La prise de Connaissance
La prise de connaissance se réalise en examinant les activités et en les divisant en activités à

audités. L’auditeur d’abord étudie les documents obtenus auprès de la direction générale et les
synthétisés pour définir le contexte de la mission.
2.2. Phase de réalisation
En effet, à ce moment, les observations faites par l'auditeur lui permettent de développer des
traitements. Cette étape est divisée en deux étapes : la réunion d'ouverture et l'avancement du
plan de travail.
111
2.2.1. La réunion d’ouverture
Lors de la réunion d'ouverture, l'auditeur interne présente les objectifs de la mission en

présence du directeur de l’entreprise auditée et du service principal. À cette fin, les principales
missions de l'auditeur sont les suivantes :
• Présenter et rappelé les objectifs de l'audit interne et son statut dans l’entreprise ;
• Expliquer la situation de la mission : pourquoi, et comment ?
• Annoncer l'avancement de la mission prévue et a insisté pour discuter avec les audités ;
• Logistique parfaite (téléphone, courrier, bureau, etc.).
2.2.2. Le déroulement du programme du Travail
À ce stade, l'auditeur identifiera, analysera et évaluera les informations nécessaires pour

atteindre les objectifs de la mission.
Il a également collecté des informations et des documents sur les faiblesses identifiées, résumé
les conclusions du travail et de la mission d’audit, puis les a formalisées dans le dossier de
travail. L’auditeur interne examine également et teste la liquidité de la banque pour s’assurer
que les procédures et instructions ont été suivies.
2.3. Phase de Conclusion
Durant cette phase, l'auditeur continuera de participer à la réunion pour confirmer les résultats
de l'enquête avec l'entité auditée. Une fois que l'entité auditée a confirmé la faiblesse et les
anomalies détectées, l'auditeur révisera sa conclusion et utilisera des commentaires dans son
rapport pour expliquer le désaccord.
Le projet de rapport est rédigé par l'auditeur puis envoyé à l'entité pour observations dans la
semaine suivant la fin de la mission d’audit. Le rapport est ensuite annoté par l'entité et retourné
à l'auditeur au moins une semaine après réception du rapport.
L'auditeur prendra note des observations formulés et remettra le projet de rapport d'examen à
l'audité. A l'issue de la mission, une réunion de restitution (réunion de clôture) sera organisée
avec la direction générale à propos du rapport de la mission. L'auditeur soumettra le rapport
final à la direction générale pour audit et formulera des recommandations. Le directeur général
renvoie le rapport accompagné d’observations à l'audit interne dans les 72 heures.
112
Section 3 : Les apports de l’audit interne sur la performance de la Trésorerie

Provinciale LAAYOUNE
L'audit interne est l'une des fonctions les plus importantes dans toute entreprise, car il peut
évaluer l'efficacité du système de contrôle interne, le contrôle interne des risques de l'entreprise
et il est possible de mettre en œuvre des recommandations en cas de défaillance. Par conséquent,
il est considéré comme un outil pour mesurer et créer de la valeur ajoutée et améliorer les
performances de l'entreprise.
Dans la deuxième section, nous examinerons l'impact de l'audit interne sur la performance de
la performance de la Trésorerie Provinciale Laayoune.
3.1. Méthodologie du questionnaire
Nous avons élaboré un questionnaire destiné aux différents collaborateurs de la Trésorerie

Provinciale LAAYOUE. Il contient onze (11) questions en quinze. Pour nous permettre de
réaliser notre étude sur l’impact de l’audit au sein de cet établissement, nous avons suivi les
étapes suivantes :
Premier étape : élaboration d’un questionnaire. (Voir annexe 7)
Deuxième étape : récupération du questionnaire au niveau des différents chefs de services et

collaborateurs.
Troisième étape : analyse et interprétation des résultats à travers les réponses données par les
différents responsables de cet établissement.
3.2. Présentation et interprétation des résultats des questionnaires
Après récupération des questionnaires distribués aux différents responsables de la Trésorerie

Générale du Royaume, nous interprétons ces résultats :
Question 01 : Selon vous, Quelle est l’origine de la recommandation pour la création d’une
cellule d’audit interne au sein d’un établissement ?
113
La majorité des réponses (73,33%) montre que l’origine des recommandations pour la
création de la fonction d’audit interne provient du commissaire au compte. Par contre (26,67%)
pensent que l’origine de la recommandation pour la création de la fonction d’audit interne est
une exigence de l’Etat.
Question 02 : Pensez-vous que l’existence de la fonction d’audit interne soit en relation

avec la taille de l’établissement ?
Plus de la moitié des réponses (53,33 %) pensent que l’existence de la fonction d’audit
interne soit en relation avec la taille de l’établissement, alors que (46,67%) ont répondu qu’elle
n’est pas en relation avec la taille de l’entreprise. La fonction d’audit concerne toute
établissement et entreprise quel que soit sa taille ; petite ; moyenne ou grande.
Question 03 : Le service d’audit interne est rattachée au :
114
Nous remarquons que (100%) des réponses obtenues montrent que le service d’audit interne
est rattachée à la direction générale, cela signifie son indépendance vis-à-vis de toutes les
autres fonctions.
Question 04 : Que comprenez-vous par l’audit interne ?
Par rapport à leurs réponses : (53,33%) voient que l’audit interne signifie vérifications,
(26,67%) disent que c’est un contrôle, (13,33%) pensent que c’est inspection et le reste (6,67%)
croient que c’est un jugement.
D’après ces différentes réponses, on constate que les collaborateurs de la Trésorerie

provinciale ne connaissent pas exactement la vraie signification de l’audit, et les limites
d’intervention de l’audit interne car la cellule d’audit n’est pas encore mise en place.
Question 05 : L’audit a-t-il proposé des recommandations aux dysfonctionnements relevés ?
La majorité des réponses (66,67%) confirme que l’audit leur propose des recommandations
aux disfonctionnements .par contre (13,33%) affirme les propositions de recommandation par
l’audit car il n’existe pas de disfonctionnement ou bien le manque de documentation et
d’information sur le service auditée. Le reste (20%) dit que les services ne sont pas encore
audités donc il n’existe pas de recommandations.
Question 06 : Ces recommandations sont-elles réalistes, pertinentes et claires ?
115
La plupart (66,67%) dise que les recommandations sont réalistes, pertinentes et claires,
(13,33%) voient que les recommandations ne sont pas réalistes, pertinentes et claires, et le reste
(20%) affirment que leur services ne sont pas encore auditées.
Question 07 : L’auditeur a-t-il effectué un suivi des recommandations qu’il avait formulé ?
Plus que la moitié des réponses (53,33 %) disent que l’auditeur a effectué un suivie des
recommandations qu’il avait formulé. Par contre (46,67%) confirment que l’auditeur n’a pas
effectué un suivi du plan d’action de recommandations.
Question 08 : L’audit apporte-il une valeur ajouté à votre établissement ?
Nous constatons que (53,33%) des répondeurs disent que l’audit apporte une valeur ajouté à
leur établissement TPL. En revanche (46,67%) montrent qu’il n’apporte aucune valeur ajouté à
leur établissement, cela explique le non application de suivi des recommandations par les
responsables concernés.
Question 09 : Considérez-vous que l’audit interne est une unité performante ?
116
La majorité des réponses des collaborateurs (86,67%) considère que l’audit interne est une
unité performante. Par contre (13,33%) voit que cette unité n’est pas performante à cause de
manque de moyens et d’organisation.
Question 10 : Selon vous, la performance est :
Nous constatons que la majorité des répondants résume la signification globale de la

performance en (efficacité, efficience, rentabilité et productivité), d’une autre manière elle
permet de réaliser un résultat qui correspond à des objectifs fixés avec une utilisation rationnelle
des moyens.
117
Question 11 : Comment évaluer-vous la performance de l’audit ?
Les performances de l’audit selon les interrogés sont satisfaisantes avec un pourcentage de
(60%), pas satisfaisante (33,33%) et très satisfaisante avec (6,67%) de réponses.
Après avoir distribué le questionnaire aux différents collaborateurs de la TP LAAYOUNE,

et d’après l’analyse de leurs réponses, nous constatons que : l’audit est une fonction
indépendante et objectif vis-à-vis des autres fonctions et elle est rattachée à la Direction
Générale.
Conclusion
Le deuxième chapitre de cette partie présente les résultats des objectifs recherchés pour ce
thème. Dans la première section, nous avons précisé que la mise en place de nouveaux services
n'est pas facile. Il faut d'abord recueillir les avis des différentes parties prenantes et savoir
concilier leurs opinions afin de pouvoir mettre en place une cellule d'audit qui sera accepté par
tous. Ce dernier nécessite non seulement la rédaction d'un ensemble de documents de base, qui
aidera l'auditeur à accomplir ses tâches. Il doit également développer un plan de mise en place,
y compris le budget et le plan, afin que vous puissiez faire un suivi, trouver des différences et
les corriger plus tard.
La deuxième section avait pour vocation d’exposer la méthodologie d’audit au sein de la

TGR. En effet, nous avons essayé de voir en quoi consistent la mission d’audit et les étapes à
suivre que l’auditeur doit accomplir de façon minutieuse. Trois phases fondamentales
constituent la mission : phase de préparation, phase de réalisation et phase de conclusion.
Finalement nous avons élaboré un questionnaire qui porte sur l’étude de l’impact de la
pratique d’audit sur la performance de la Trésorerie Provinciale comme étant un établissement
public
118
Chapitre 3 : Analyse de la pratique d’audit interne au sein

de la TGR
Le précédent chapitre nous a permis de faire une description détaillée de la pratique d’audit
au sein de la Trésorerie Générale du Royaume. Le présent chapitre a pour objet de le diagnostic
de la fonction d’audit interne de la dite TGR.
Pour cette raison, il est nécessaire d'analyser la fonction d'audit conçue pratiqué pour mettre
en évidence ses forces, ses faiblesses et ses contraintes, et proposer des recommandations.
En ce qui concerne la description de l'analyse des pratiques d'audit au chapitre 2 de cette partie,
nous présenterons notre analyse. Cette analyse met en évidence les avantages et les
inconvénients et des recommandations à proposés.
Section 1 : Forces de pratique d’audit interne au sein de la TGR
Notre stage que nous avons effectué à la Trésorerie Générale du Royaume nous a permis de
constater que la pratique d’audit interne au sein de cet établissement présente des forces au plan
technique et méthodologique.
1.1. Les Forces au Plan Technique
La pratique de l’audit interne présente des points positifs sur le plan technique qui méritent
d’être relevés. Ces forces sont les suivants :
 L’existence d’une charte d’audit ;

 L’existence d’un plan d’audit ;
 L’existence d’une cartographie des risques ;
 L’existence d’un manuel de procédure.
L’analyse de ces points forts de la fonction d’audit interne de la Trésorerie Générale du

Royaume se présente comme suit :
119
1.1.1. L’existence d’une Charte d’audit
La norme Standard 1000 / NIPPAI qui constitue la fonction d'audit interne prévoit que :
« La mission, les pouvoirs, les responsabilités de l’audit interne doivent être formellement
définis dans une charte ». Le service d’audit interne au sein de la TGR dispose d’une charte
d’audit interne pertinente et fonctionnelle. Ses missions, ses responsabilités, et les pouvoirs y
afférent sont clairement définis et mis en œuvre. En outre les règles de jeux et les relations entre
l’audit interne, sa hiérarchie et ses interlocuteurs sont efficacement spécifiées ».
1.1.2. L’existence d’un plan d’audit
Ce plan est un moyen important d'améliorer l'efficacité des services d'audit interne, car il peut
prendre en compte tous les types de risques. S'il n'y a pas de plan d'audit, le service d'audit
attendra du directeur général qu'il fournisse tout, il explorera les activités à réaliser et ne
considérera que les risques réalisés.
Aujourd'hui, l'objectif est de permettre aux auditeurs internes de prendre l'initiative et d'aider
les entreprises à prévenir les risques.
Au sein de la TGR, les missions d'audit sont effectuées selon un plan d'audit efficace. Il
constitue la base de données pertinente du plan de mission annuel et peut être ajusté pour tenir
compte de problèmes non anticipés au départ.
1.1.3. L’existence d’une Cartographie des risques
L'existence d’une cartographie des risques permet aux auditeurs de comprendre les différents
risques internes et externes auxquels ils sont confrontés de manière globale, complète et précise.
Lors de l'élaboration d'un plan d'audit annuel, la cartographie des risques est également un
élément important pour déterminer les besoins d'audit.
Nous avons constaté que la cartographie des risques de la Trésorerie Générale du Royaume
prend en compte tous les risques potentiels de la banque. Il permet un suivi régulier des risques.
Cela constitue l'assurance pertinente pour atteindre les objectifs des services d'audit interne.
120
1.1.4. L’existence d’un Manuel de Procédures
L’existence d’un manuel de procédures dans le service d’audit est très importante car il permet
une meilleure prise de connaissance du système de contrôle interne de l’établissement.
Au sein de la TGR, ce manuel est disponible dans le bureau des auditeurs et il est largement
diffusé dans les départements et les services en fonction des opérations traités.
Cependant, il convient de noter que toutes les procédures énumérées et les procédures qui
doivent être formellement spécifiées dans le manuel ne peuvent couvrir que jusqu'à 55% des
procédures formelles ci-dessus, et les 45% restants sont exécutés de manière informelle par le
responsable du service.
1.2. Les Forces au Plan Méthodologique
Lors de notre stage au sein de la Trésorerie nous avons constaté que la conduite d’une mission
d’audit respects les trois phases à savoir : la phase de préparation, la phase de réalisation et la
phase de conclusion.
Les étapes suivies dans la phase de préparation sont :

 la lettre de mission ;
 la prise de connaissance de l’entreprise auditée ;
 l’élaboration du programme de travail.
Pendant la phase de réalisation il y-a lieu des étapes suivantes :

 la réunion d’ouverture ;
 le déroulement du programme de travail
Cette phase se finie par la réalisation des éléments suivants :
 La réunion de clôture ;
 1’é1aboration du projet de rapport
 l’élaboration du rapport définitif.
121
Section 2 : Faiblesses de pratique d’audit interne au sein de la TGR
L’analyse approfondie de la pratique de 1’audit interne au sein de la Trésorerie Générale du

Royaume, nous a permis de relever les faiblesses suivante :
2.1. Les Faiblesses d’ordre Organisationnel

La pratique de l’audit interne au sein de la TGR renferme des insuffisances d’ordre
organisationnel qui se traduisent par les axes suivantes :
2.1.1 L’organisation du Service d’Audit interne
L'organisation du service d’audit présente de nombreux inconvénients. En effet, on constate

souvent que les auditeurs sont réunis pour former des équipes et travailler ensemble pour
atteindre leurs objectifs. Cela n'est pas le cas au sein de la TGR.
2.1.2 Un manque d’appui de la part de la Direction Générale
N'oubliez pas que la force du service d'audit interne dans une entreprise dépend de
l'intégration ou de la participation de ses dirigeants. Cependant, les performances que ce service
peut apporter permettront d'améliorer et de développer l'ensemble de l'entité qui doit bénéficier
d'avantages
2.1.3 Positionnement hiérarchique
Le service d'audit interne n'est pas placé en conseil. En fait, il a la même direction que le
contrôle général. Ce positionnement menace l'indépendance de l'audit interne par rapport aux
activités auditées. Il ne peut pas non plus garantir une certaine crédibilité et autorité qui
favorisent les relations de coopération et collaboration lors des missions d'audit, notamment
avec le chef du service audité.
2.1.4. L’insuffisance d’outils de gestion du service d’audit interne
Le service d'audit interne ne disposait pas d'outils de gestion suffisants. Par ailleurs des fonds
propres manquent fortement dans ce service à savoir :
• Logiciel utilisé pour élaborer des plans de surveillance des performances du service ;
• Logiciel de suivi des heures de travail des auditeurs ;
• Outils pour mesurer l'efficacité des tâches d’audit ;
• Listes de base de données et recommandations, contrôle du budget de service.
122
2.2. Les Faiblesses Techniques
Les faiblesses techniques se résument en :
 I ’absence de la documentation en audit interne à la bibliothèque

 L’insuffisance d’auditeurs internes
 la formation des auditeurs internes.
2.2.1. L’absence de la documentation en audit interne à la bibliothèque
L'absence de documents d'audit interne est le résultat d'une violation des objectifs du service
d'audit. En fait, la documentation peut sensibiliser l'auditeur à des nouvelles pratiques
2.2.2. L’insuffisance d’auditeurs internes
Le service d'audit interne doit disposer du personnel et des qualifications nécessaires pour
mener à bien les missions approuvées dans le plan annuel.
2.2.3. La formation des auditeurs interne
L'auditeur doit être familier avec les techniques et la méthodologie de l'audit interne, connaître
et respecter les normes de la profession. Il se soucie de la formation continue et essaie de se
tenir au courant de toutes les avancées technologiques et des meilleures pratiques dans ce
métier.
2.3. Les Faiblesses Méthodologiques
Le manque d'utilisation scrupuleuse du rapport d'audit par le conseil général et le service audité
explique le manque de prise en compte des recommandations formulées par le service d'audit.
123
Section 3 : Recommandations
Les recommandations que nous proposons sont déclinées sur deux niveaux : le premier est
stratégique, le deuxième est opérationnel.
3.1. Recommandations Stratégiques : PERCER
Les principaux facteurs de succès de la mise en place de l’audit interne permettant une
meilleure gestion au sein de la TGR et peuvent être résumés dans l’acronyme PERCER, qui
résume nos six recommandations à savoir :
 Positionnement hiérarchique adéquat de l’audit interne

 Engagement déterminé de la direction générale
 Rôles et responsabilités des différents acteurs de contrôle biens définis et formalisées
 Charte d’audit interne élaborée, revue, validée et publiée
 Ethique
 Ressources mobilisées
3.1.1. Positionnement hiérarchique adéquat de l’audit interne
Le responsable de l'audit interne doit être relevé d’une hiérarchie suffisante pour permettre au
service d'audit interne d'exercer ses fonctions. Par conséquent, il est recommandé de joindre
l'audit interne au plus haut niveau de l’établissement afin de faire face à l'objectivité de ses
procédures et de confirmer l'indépendance requise pour ses activités, et que ce rattachement
devrait être dans une position idéale au niveau de la direction générale (comme l'inspection),
ultimement responsable du contrôle interne et du bon fonctionnement de TGR.
3.1.2. Engagement déterminé de la haute direction
Il s'agit d'une condition préalable à un audit interne réussi et à son intégration dans la structure
organisationnelle. L'absence de parrainage de l'audit interne par la direction peut conduire à un
mauvais positionnement et limiter ses domaines d'intervention. D'une part, l'engagement permet
à la haute direction de couvrir les domaines d'action autorisés, y compris toutes les activités de
TGR, et en permettant une intervention dans tous les domaines ou processus administratifs,
comptables, financiers, fonctionnels et opérationnels.
124
3.1.3. Rôles et responsabilités des différents acteurs de contrôle biens définis et

formalisées
Dans le contexte de la TGR, nous avons montré au niveau conceptuel et théorique de la

première partie et au niveau pratique de la deuxième partie que différentes entités de contrôle,
en particulier les entités de contrôle interne, ont de nombreuses complémentarités et leurs
domaines présentent un certain chevauchement.
Par conséquent, il est recommandé de réfléchir pour apporter des réponses aux questions de
collaboration et de mutualisation, en particulier dans le partage des responsabilités, la
conception du projet, les méthodes de mise en œuvre du projet, l'utilisation des ressources et
l'utilisation des résultats finaux. Par ailleurs, il est nécessaire de traiter du rôle et de la
responsabilité des actions et projets entrepris par chaque entité de contrôle dans son domaine
d'intervention, et à terme d'améliorer la transparence et la réémission des comptes.
Dans ce sens, l'outil "matrice RACI" utilisé par différentes normes internationales peut être
utilisé. Il s'agit d'une représentation schématique des attributions de rôles dans l'équipe
exécutant l'activité. L'acronyme RACI signifie :
 R : Réalise l’activité. Il peut y avoir plusieurs R

 A : Autorité A peut approuver le travail de R
 C : Consulté
 I : Informé
3.1.4. Charte d’audit interne élaborée, revue, validée et publiée
La charte d'audit interne est un document officiel qui précise les missions, pouvoirs et
responsabilités de cette activité. Elle définit la position hiérarchique de l'audit interne dans
l'établissement, autorise l'accès aux documents, au personnel et aux biens nécessaires à
l'exécution des tâches et définit la portée des activités d'audit interne. Le responsable de l'audit
interne doit revoir périodiquement la charte d'audit interne et la soumettre à la direction générale
pour approbation. La charte de l'audit interne de la TGR a été formulée et revue par le
management intermédiaire. Il est recommandé d'accélérer sa vérification, de publier et de
mettre en place un mécanisme pour garantir que le contenu spécifié dans ses dispositions puisse
être mis en œuvre.
125
3.1.5. Ethique
Les auditeurs internes doivent maintenir une attitude juste et impartiale et éviter tout conflit
d'intérêts. Pour répondre à cette exigence, le code de Déontologie de l’Institut comprend les
principales normes applicables à la profession et à la pratique de l’audit interne, ainsi que des
codes de conduite décrivant le comportement attendu des auditeurs internes. Elle s'applique aux
individus et aux organisations qui fournissent des services d'audit interne. Son objectif est de
promouvoir une culture morale au sein de la communauté de l'audit interne.
Par conséquent, au sein de la TGR, il est conseillé aux auditeurs de se conformer aux règles
du cadre de référence de la valeur TGR (charte de valeur ILTIZAM et code de Déontologie) et,
d'autre part, de tenir compte des normes internationales internationalement reconnues. Pratiques
professionnelles de l'audit interne et règles d'éthique élaborées par l'Institut des auditeurs
internes (IIA)
3.1.6. Ressources mobilisées
Doter l'audit interne des moyens (humains, matériels et financiers) nécessaires à

l'accomplissement de ses missions, d'autant plus que les salariés de l'entité d'audit interne sont
actuellement deux cadres dans une organisation de près de 5000 salariés. Les experts en audit
interne conviennent que la dotation en personnel d'une organisation composée de 1 000
personnes. )
3.2.Recommandations Opérationnelles : Les 5C
Les recommandations au niveau opérationnel peuvent se résumer par le terme 5C qui renvoient
à:
 Corpus normatif
 Cartographie des risques
 Communication
 Compétence
 Coordination
126
3.2.1 Corpus normatif
L'audit interne doit être formalisé dans un document séparé (manuel d'audit interne) en tant
que critère de sélection opérationnelle, et des directives d'audit doivent être élaborées pour
différents types de missions et d'entités auditées. De plus, il doit vérifier la formalisation des
objectifs et des procédures de travail du TGR (manuel de procédures)
Ces documents, ainsi que les textes législatifs et réglementaires, les documents internes et les
normes techniques et commerciales adoptées constituent l'organe de régulation de l'audit
interne. Ceci est de nature évolutive, il doit donc être mis à jour..
3.2.2. Cartographie des risques
Il est recommandé, dans le cadre de l'établissement de la cartographie des risques de la TGR,

d'une part, de s'appuyer sur le rapport du service d'orientation du système de contrôle interne
pour gérer les risques commerciaux et, d'autre part, de s'appuyer sur les services de gestion des
fonctions de sécurité pour les risques de sécurité et les risques liés aux systèmes d'information.
3.2.3. Communication
La TGR entreprend plusieurs projets dans un environnement en pérpetuel évolution. Par

conséquent, les audits internes doivent être prudents et rester en contact avec les responsables
de la réforme pour contrôler leurs risques potentiels. Dans ce cas, la mise en place d'unités de
contrôle juridique, technique et documentaire est essentielle
3.2.4. Compétence
Les auditeurs internes doivent fournir les connaissances, le savoir-faire et les autres
compétences nécessaires à l'exercice de leurs fonctions personnelles. L'équipe d'audit interne
doit collectivement posséder ou acquérir les connaissances, le savoir-faire et les autres
compétences nécessaires à l'exercice de ses fonctions.
3.2.5. Coordination
Le but ultime des diverses structures de contrôle est la réalisation des objectifs de performance
et stratégiques. Par conséquent, les audits internes doivent coordonner et coopérer avec eux à
toutes les étapes du travail d'audit (préparation, mise en œuvre, communication et suivi des
recommandations) et dans la formulation du plan d'audit annuel.
127
Conclusion de la partie 2
Cette deuxième partie a abordé le cadre pratique du mémoire. Elle nous a permis de découvrir
plusieurs réalités sur l’audit interne au sein de la Trésorerie Générale du royaume.
Dans cette partie, nous sommes confrontés à la réalité, qui est complètement différente de la
théorie. Notre connaissance sur la TGR nous a beaucoup aidés à déterminer l'orientation de nos
travaux et à identifier les différents participants impliqués dans les pratiques d'audit interne. La
collecte et l'analyse des données nous donnent l'opportunité de mettre en pratique les outils et
techniques que nous avons développés dans la partie théorique de l'étude.
128
CONCLUSION GÉNÉRALE
Ces dernières années, des progrès considérables ont été réalisés dans les pratiques d'audit
dans les établissements publics et au sein des entreprises au Maroc. Outre l’obligation de
conserver les audits annuels au sein des EEP, il convient également de souligner que de
nombreux textes encouragent au moins la création de service d’audit au sein des établissements
et entreprises publics. Le type d'audit avéré que les EEP connaissent actuellement ne se limite
pas aux obligations légales, mais surtout aux questions de gestion. En effet, étant donné que ces
EEP sont un vecteur important de développement économique national (habitas, autoroutes et
routes, eau, électricité, assainissement liquide, éducation et formation professionnelle), leurs
systèmes de gestion doivent être efficaces afin de pouvoir relever les énormes défis auxquels
ils sont confrontés.
Par conséquent, l'audit doit être le principal objectif de sa gestion, car il peut aider les
entreprises à atteindre leurs objectifs tout en simplifiant leurs processus de gestion des risques,
de contrôle et de gouvernance d'entreprise pour créer de la valeur ajoutée et renforcer l'efficacité
et gérez les problèmes de modernisation pour améliorer l'efficacité et l'efficience.
Comme nous l'avons vu, un bon nombre d'entre eux semblent désormais comprendre la
nécessité de service d'audit interne ou recourir à des missions d'audit externe ou de conseil.
Quant à la trésorerie générale du royaume, elle a franchi une étape importante dans la pratique
de l'audit. Notre apprentissage n'est pas sans difficultés. Il existe plusieurs aspects de ces
difficultés, l'impossibilité d'accéder aux documents techniques du service d'audit interne, et
certains acteurs clés du système de contrôle de la TGR ne peuvent pas répondre à nos exigences
de recherche.
En fin de compte, nous nous limitons sur quelques aspects traités dans ce sujet non limitatif,
et donnons à d'autres chercheurs la possibilité de continuer à l'utiliser et de contribuer à
l'amélioration continue, efficace et efficiente du système d'audit interne de la Trésorerie
Générale du Royaume.
129
BIBLIOGRAPHIE
 Ouvrages :
1. BARBIER, E. (1989). L’audit interne, Pourquoi ? Comment ? . Collection « AUDIT ». les éditions
d'organisation.
2. BERTIN, E. (2007). Audit interne : enjeux et pratiques à l’international. Editions

d'organisation,2007,320pages.
3. ELGADI, A. (s.d.). Audit et contrôle de gestion. Rabat. Edition AG, 1996, 166.
4. LEMANT, O. (s.d.). Audit interne . Edition e-thèque, 2003, 75 pages.
5. Philipe, L. (s.d.). « Méthodes et pratiques de la performance ». 3eme Édition d’organisation,

France, 2003.
6. Pierre, S. (s.d.). « Mémonto d’audit interne ». Dunod, Paris, 2007.
7. RENARD, J. (s.d.). Théorie et pratique de l’audit interne. Editions d’organisation.
8. SAWYER, L. B. (s.d.). « La pratique de l’audit interne». 2eme Édition, IlA, 1976.
 Documents :
1. Création et développement d’une fonction audit interne –une démarche en 10étapes- Price
Waterhouse Coopers, Mai 2006, 360 page.
2. Code déontologique de l’audit interne de l’IIA.
3. Cours de l’audit des marchés publics, ENA de Rabat, 2007-2008.
4. Cours de l’audit interne de Mr Mohammed Hassan El Alaoui, ENA de Rabat.
5. ELGADI, A. (s.d.). Audit et contrôle de gestion. Rabat. Edition AG, 1996, 166.
 Articles et Sites internet :

1. (The Institute of Internal Auditors- 1989 www.theiia.org)
2. (« Audit interne, indépendance au sein du secteur public »,la date de la consultation, le 26
/02 /2012, p3-5.www.issai.orgmedia(892,1033) /INOSAI_GOV_9140_F.pdf)
3. (Site web du Ministère de l’Économie et des Finances : www.fianances.gov.ma)
4. (La charte de l’audit interne du CNRS. www.CNRS.fr)
130
ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme de la TGR
Source : Portail de la TGR
131
Annexe 2 : Organigramme de La TP Laâyoune
Source : Portail de la TGR
132
Annexe 3 : Guide d’entretien pour l’identification des besoins et attentes
133
Annexe 4 : Charte d’audit interne
134
135
136
Annexe 5 : Normes de fonctionnement du service
137
Annexe 6 : Manuel de procédures
Première partie : La charte d’audit interne
(Voir annexe 3 : La charte d’audit interne)
Deuxième partie : Les normes pour le fonctionnement du service
(Voir annexe 4 : Les normes pour le fonctionnement du service)
Troisième partie : les imprimés types
IMPRIMé 1 : ELEMents Du QUestioNNAIRe De PRISe DE connAissAnce :
ELEMENts DU QUESTIONNAire De PRISE De coNNAISSANce :
ConNAISSANCe Du contexte socio-écONOMIQUe :
- Taille et activités du secteur audité ;

- Situation budgétaire ;
- Situation commerciale ;
- Effectifs et environnement de travail.
ConNAISSANCe Du contexte ORGANISATIONNEL DE

l’unité :
- Organisation générale et structure ;

- Organigrammes et relations de pouvoirs ;
- Environnement informatique.
ConNAISSANCe Du fonctionneMent De l’entité AUDitée :

- Méthodes et procédures ;
- Informations réglementaires –organisation spécifique de
l’entité ;
- Système d’information ;
138
IMPRIMé 2 : TABLEAu DEs foRCEs et FAIBLesses APPAREntes :
Domaine Objectifs de Risques Indicateur Opinion Commentai

/ contrôle s/ Indices Force/ Conséquenc Degré de re
Opératio Faiblesse e confianc
n e
Imprimé 3 : Feuille de révélation et d’analyse de problème :
FEUILLE DE REVELATION ET D’ANALYSE DE PROBLEME
Papier de travail : ……………. FRAP n°18
Problème :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
Faits :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Causes :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Conséquences :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Recommandation proposée :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Etablie par :….. Approuvée par :……… Validée avec :…….

Le : ../../.. Le : ../../.. Le : ../../..
139
IMPRIMé 4 : FicHe De suivi D’une RECOMMANDAtion
FICHe DE sUIVI D’Une RECoMMANDAtIOn
Recommandation N°…..
Réponse Etablie par : Fonctions :

……….. ……………
………. …………… Réalisé
………. …………… Retenue
.………….. A l’étude Refusée
Dates Prévues ………………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………….
Réponse du responsable de la recommandation :
……………………………………………………………………………………………………………………………………
…………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
…………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
…………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
…………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
…………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
140
Annexe 7 : Questionnaire
Dans le cadre de notre mémoire de recherche qui porte sur l’impact de l’audit interne sur la
performance de la Trésorerie Provinciale, Nous vous invitons à répondre au questionnaire
suivant.
Cette recherche ne peut cependant atteindre ses buts sans votre participation et collaboration.
Le présent questionnaire vous prendra entre 5 à 10 minutes, je me permets de faire appel à votre
participation pour le compléter.
Il est bien entendu que la confidentialité individuelle des réponses sera respectée et qu’après
dépouillement et analyse, vous serez les premiers destinataires des résultats de cette recherche.
Merci de lire attentivement les instructions avant de commencer à remplir le questionnaire.

Nous comptons sur votre bonne compréhension et nous vous remercions très sincèrement de
votre collaboration.
Question 01 : Selon vous, Quelle est l’origine de la recommandation pour la création de l’audit
interne au sein d’un établissement ?
Exi Exigence de l’Etat
Commissaire au compte
Cabinet d’audit externe
Autre
Question 02 : Pensez-vous que l’existence de cette fonction d’audit soit en relation avec la
taille de l’établissement ?
Oui Non
Question 03 : La Fonction d’audit interne est rattachée au :
Comité d’audit et Inspection
Direction Générale
Autres
141
Question 04 : Que comprenez-vous par l’audit interne ?
Contrôle
Inspection
Vérification
Jugement
Question 05 : L’audit a-t-il proposé des recommandations aux dysfonctionnements relevés ?
Oui Non Nul
Question 06 : Ces recommandations sont-elles réalistes, pertinentes et claires ?
Oui Non Nul
Question 07 : L’auditeur a-t-il effectué un suivi des recommandations qu’il avait formulé ?
Oui Non
Question 08 : La fonction audit apporte-il une valeur ajoutée à votre établissement ?
Oui Non
Question 09 : Considérez-vous que l’audit interne est une unité performante ?
Oui Non
142
Question 10 : Selon vous, la performance est :
De réaliser un résultat correspondant à des objectifs fixés avec une utilisation

rationnelle des moyens.
D’atteindre les objectifs qu’on s’est fixé
Autres
Question 11 : Comment évaluer-vous la performance de l’audit ?
Très satisfaisante
Satisfaisante
Pas Satisfaisante
143
Table des matières
REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... 2
DEDICACE ................................................................................................................................... 3
LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................................................... 4
LISTE DES TABLEAUX et FIGURES ............................................................................................... 5
LISTE DES ANNEXES .................................................................................................................... 6
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................ 8
Partie 1 : Revue de Littérature ................................................................................................. 12
Chapitre 1 : Cadre conceptuel de l’audit interne ................................................................. 13
Section 1 : Généralités sur l’audit interne ............................................................................ 13
1.1. Définitions, Objectifs et missions de l’audit interne .............................................. 14
1.1.1. Définitions de l’audit interne.......................................................................... 14
1.1.2. Objectifs de l’audit interne ............................................................................. 15
a. La régularité........................................................................................................ 15
b. L'efficacité .......................................................................................................... 16
c. La pertinence ...................................................................................................... 16
1.1.3. Missions de l’audit interne ............................................................................. 16
a) Mission d’assurance ........................................................................................... 17
b) Mission de conseil .............................................................................................. 17
1.2. Normes d’audit, Champ d’application et Code de déontologie ............................ 17
1.2.1. Normes d’audit ............................................................................................... 17
a. Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne :.. 17
b. Normes de l’audit externe ................................................................................. 18
1.2.2. Champ d’application d’audit interne.............................................................. 20
a. L’audit de conformité ......................................................................................... 20
b. L’audit d’efficacité ou opérationnel ................................................................... 20
c. L’audit de management ..................................................................................... 20
d. L’audit de stratégie............................................................................................. 20
1.2.3. Code de déontologie ...................................................................................... 21
a. L’intégrité ........................................................................................................... 21
b. L’objectivité ........................................................................................................ 21
144
c. La confidentialité ................................................................................................ 21
d. La compétence ................................................................................................... 21
1.3. Fonctions voisins de l’audit interne ....................................................................... 22
1.3.1 Audit interne et Audit externe ....................................................................... 22
1.3.2. Audit interne et Contrôle de gestion .............................................................. 24
1.3.3. Audit interne et Inspection ............................................................................. 25
Section 2 : L’importance de l’audit interne dans l’entreprise publique ............................... 26
2.1. Facteurs d’application de l’audit interne dans l’entreprise publique ................... 26
2.1.1. La privatisation ............................................................................................... 26
2.1.2. Le processus d’ouverture internationale ....................................................... 26
2.1.3. Nécessité d’une bonne gouvernance ............................................................. 26
2.2. Rôles de l’audit interne dans l’entreprise publique .............................................. 27
2.2.1. La Surveillance ................................................................................................ 27
2.2.2. La Détection .................................................................................................... 28
2.2.3. La Dissuasion .................................................................................................. 28
2.2.4. L’information .................................................................................................. 29
2.5. Place de l’audit interne au sein de l’entreprise publique ...................................... 30
2.3.1. Risques sur le plan éthique, conflits d’intérêts .............................................. 30
2.3.2. Éloignement et Complexité ............................................................................ 30
2.3.3. Conséquences des erreurs ............................................................................. 30
Section 3 : Généralités sur la performance de l’entreprise ................................................. 31
3.1. Définitions, Concepts de base, Types et Objectifs de la performance .................. 31
3.1.1. Définitions de la performance ........................................................................ 31
3.1.2. Les Concepts de base...................................................................................... 32
a) L’efficacité .......................................................................................................... 32
b) L’efficience ......................................................................................................... 32
c) L’économie ......................................................................................................... 32
3.1.3. Types de la performance ................................................................................ 33
a) La performance organisationnelle ..................................................................... 33
b) La performance stratégique et la performance concurrentielle ....................... 33
c) La performance humaine ................................................................................... 34
d) La performance interne...................................................................................... 34
145
e) La performance externe ..................................................................................... 34

3.2. Mesures et indicateurs et Objectifs de la performance ........................................ 35
3.2.1. Mesures de la performance ........................................................................... 35
a) Les critères quantitatifs ...................................................................................... 35
b) Les critères qualitatifs ........................................................................................ 35
3.2.2. Indicateurs de performance ........................................................................... 35
a) Les indicateurs de moyen................................................................................... 36
b) Les indicateurs de résultat ................................................................................. 36
3.2.3. Les objectifs de la performance ..................................................................... 36
3.3. Outils de management de la performance ............................................................ 37
3.3.1. Benchmarking ................................................................................................. 37
3.3.2. Reengineering ................................................................................................. 38
Chapitre 2 : Préalables à la création d’une cellule d’audit interne .......................................... 39
Section 1 : Périmètre d’intervention de l’audit interne ....................................................... 39
1.1. Audit interne et Gouvernement d’entreprise ....................................................... 39
1.2. Audit interne et Risk management ........................................................................ 39
1.3. Audit interne et Contrôle interne .......................................................................... 40
Section 2 : L’organisation de l’activité de l’audit interne ..................................................... 41
2.2. Rattachement hiérarchique de la fonction d’audit interne ................................... 41
2.1.1. Rattachement au chef comptable .................................................................. 41
2.1.2. Rattachement à la direction financière .......................................................... 42
2.1.3. Rattachement à la direction générale ............................................................ 42
2.1.4. Rattachement au comité d’audit .................................................................... 42
2.2. Gestion des auditeurs interne ............................................................................... 42
2.2.1. Recrutement des auditeurs ............................................................................ 42
2.2.2. Gestion et formation des auditeurs ............................................................... 43
a) Formation professionnelle ................................................................................. 43
b) La carrière ........................................................................................................... 43
2.3. Moyens d’organisation d’un service d’audit interne ............................................. 44
2.3.1. Structure d’audit interne ................................................................................ 44
a) Audit centralisé : ................................................................................................ 44
b) Audit décentralisé .............................................................................................. 46
146
2.3.2. Charte d’audit interne et Cartographie des risques ....................................... 47

a) Charte d’audit interne ........................................................................................ 47
b) Cartographie des risques.................................................................................... 48
2.3.3. Dossier et Manuel d’audit interne ................................................................. 48
a) Dossier d’audit interne : ..................................................................................... 48
b) Manuel d’audit interne ...................................................................................... 48
2.3.4. Plan de création de service d’audit interne ................................................... 49
a) Identifier les attentes des parties prenantes ..................................................... 49
b) Définir la mission ................................................................................................ 49
c) Etablir un plan de développement stratégique ................................................. 50
d) Evaluer les risques et établir le plan d’audit : .................................................... 50
a) Etablir les budgets .............................................................................................. 50
b) Lancer les travaux de terrain .............................................................................. 50
c) Evaluer les compétences nécessaires ................................................................ 50
d) Développer/ acquérir les moyens techniques ................................................... 50
e) Etablir une stratégie de communication ............................................................ 50
f) Mesurer les résultats.......................................................................................... 51
Section 3 : Les apports de l’audit interne sur la performance de l’entreprise .................... 51
3.1. Audit interne, outil de prise de décision ................................................................ 51
3.1.1. Définitions de la décision................................................................................ 51
3.1.2. Etapes de la décision ...................................................................................... 51
a) Identification des problèmes ............................................................................. 51
b) Recherche des solutions..................................................................................... 51
c) Choix d’une ou plusieurs solutions .................................................................... 52
d) Mise en œuvre de la solution............................................................................. 52
e) Contrôle ou phase de suivi ................................................................................. 52
3.1.3. Le rôle de l’audit interne dans la prise de décision ........................................ 53
3.2. Audit interne, outil de maitrise des risques .......................................................... 53
3.2.1. Définitions du Risque ...................................................................................... 53
3.2.2. Gestion et maitrise de risque ......................................................................... 54
a) L’identification et la caractérisation des risques. .............................................. 54
b) L’évaluation des risques ..................................................................................... 55
147
c) Le traitement des risques ................................................................................... 55

d) Le suivi et le contrôle des risques ...................................................................... 56
3.2.3. Le rôle de l’audit interne dans la maîtrise des risques ................................... 56
3.3. Audit interne, outil de création de valeur ajoutée ................................................ 57
3.3.1. Définitions de création de valeur ................................................................... 57
3.3.2. Le rôle de l’audit interne dans la création de valeur...................................... 57
Chapitre 3 : Pratique de l’audit au sein de l’entreprise publique ............................................ 58
Section 1 : Généralités sur les Entreprises et Etablissements publics ................................. 58
1.1. Définitions, Principes et Typologies des EEP ......................................................... 58
1.1.1. Définitions des Entreprises et Etablissements publics ................................... 58
1.1.2. Principes des Entreprises et Etablissements publics ...................................... 60
a) La personnalité morale....................................................................................... 60
b) La spécialité ........................................................................................................ 60
c) Rattachement et tutelle ..................................................................................... 60
1.1.3. Typologies des Entreprises et Etablissement publics ..................................... 61
1.2. Cadre juridique des Entreprises et Etablissement publics .................................... 62
1.2.1. Lois applicable aux EEP ................................................................................... 62
1.2.2. Décrets applicables aux EEP ........................................................................... 62
1.3. Restructuration des Entreprises et Etablissements publics .................................. 65
1.3.1. Les restructurations institutionnelles et stratégiques ................................... 65
1.3.2. Les restructurations opérationnelles et financières ...................................... 65
Section 2 : Processus, outils et techniques d’une mission d’audit interne .......................... 66
2.1. Processus d’une mission d’audit interne ............................................................... 66
2.1.1. Phase de préparation ..................................................................................... 66
a) La prise de connaissance du domaine audité .................................................... 66
b) Identification des risques ................................................................................... 66
c) Définition de la mission d’audit ......................................................................... 67
2.1.2. Phase de réalisation ....................................................................................... 67
a) Réunion d'ouverture .......................................................................................... 67
b) Programmation de l'audit .................................................................................. 67
c) Le travail sur terrain ........................................................................................... 68
2.1.3. Phase de clôture ............................................................................................. 68
148
a) Projet du rapport d'audit ................................................................................... 68

b) Le rapport proprement dit ................................................................................. 68
c) Réunion de clôture ............................................................................................. 68
2.2. Outils et techniques d’une mission d’audit interne .............................................. 69
2.2.1. Les outils d’interrogation................................................................................ 69
a) Les interviews ..................................................................................................... 69
b) Les sondages....................................................................................................... 69
2.2.2. Les outils descriptifs ....................................................................................... 69
a) Les organigrammes ............................................................................................ 69
b) L’observation ...................................................................................................... 69
c) La narration ........................................................................................................ 70
d) La grille d’analyse des taches ............................................................................. 70
e) Le Diagramme de Circulation ............................................................................. 70
2.2.3. Les outils informatiques ................................................................................. 70
a) Les outils de travail de l’auditeur ....................................................................... 70
b) Les outils de réalisation des missions ................................................................ 71
c) Les outils de gestion du service .......................................................................... 71
d) L’informatique communicante ........................................................................... 71
Section 3 : Les raisons de la pratique d’audit dans l’Entreprise publique ........................... 72
3.1. Les raisons légales : ................................................................................................ 72
3.2. Les raisons Managériales ....................................................................................... 73
3.2.1. La pratique d’audit au sein des EEP pour les restructurations ...................... 73
3.2.2. La pratique d’audit au sein des EEP pour la gouvernance ............................. 74
3.3. Les Textes favorisant la pratique d’audit dans l’entreprise publique ................... 75
Partie 2 : Cadre Empirique ....................................................................................................... 77
Chapitre 1 : Contexte de l’étude et Méthodologie .................................................................. 78
Section 1 : Présentation générale de la Trésorerie Générale du Royaume ......................... 78
1.1. Généralités sur la TGR ............................................................................................ 78
1.2. Historique de la TGR .............................................................................................. 79
1.3. Les missions de la TGR ........................................................................................... 81
1.3.1. Le recouvrement des créances publiques ...................................................... 81
1.3.2. Le contrôle et le paiement des dépenses publiques ...................................... 81
149
1.3.3. La gestion des finances locales ....................................................................... 81

1.4. L’organigramme de la TGR ..................................................................................... 82
1.5. Les Systèmes d’information de la TGR................................................................... 82
1.5.1. Le Système GID ............................................................................................... 82
1.5.2. Le Système GIR ............................................................................................... 82
1.5.3. Le Système d’Information de l’Activité Bancaire ........................................... 83
1.5.4. Plan comptable de l’Etat................................................................................. 83
1.6. Trésorerie Provinciale Laâyoune............................................................................ 83
1.6.1 Les services de la Trésorerie Provinciale Laâyoune........................................ 83
a) Service des recettes de l’Etat et des CT ............................................................. 83
b) Service des dépenses de l’Etat ........................................................................... 84
c) Service des Dépenses des Collectivités Territoriales ......................................... 85
d) Service du Règlement, de la Comptabilité et de l’Activité Bancaire :................ 86
Section 2 : Présentation des Systèmes de Contrôle de la TGR............................................. 87
2.1. Les Organes Internes de Contrôle.......................................................................... 87
2.1.1. La division de l’inspection ............................................................................... 87
2.1.2. Service de l’audit interne : .............................................................................. 88
2.1.4. Service du pilotage du système de contrôle interne ...................................... 89
2.1.5. Service de l’audit de la capacité de gestion de sous ordonnateurs ............... 90
2.1.6. Service de la gestion de la fonction sécurité .................................................. 92
2.1.7. Service de contrôle de gestion ....................................................................... 92
2.1.8. Service de la mise en place de la démarche qualité....................................... 93
2.2. Les Organes Externes de Contrôle ......................................................................... 93
2.2.1. L’IGF ................................................................................................................ 93
2.2.2. La cour des comptes et les cours régionales des comptes ............................ 94
2.2.3. Le parlement ................................................................................................... 95
Section 3 : Méthodologie de Travail ..................................................................................... 96
3.1. Le Modèle d’analyse .............................................................................................. 96
3.1.1. La phase préliminaire ..................................................................................... 96
3.1.2. La phase de réalisation : ................................................................................. 96
3.1.3. La phase de conclusion ................................................................................... 96
Chapitre 2 : Résultats et discussions ........................................................................................ 98
150
Section 1 : Organisation d’une cellule d’audit interne au sein de la TP Laâyoune .............. 98

1.1. Identification des besoins et des attentes ............................................................. 98
1.1.1. Le guide d’entretien de l’identification des besoins ...................................... 98
a) Les parties prenantes ......................................................................................... 99
b) Présentation du guide d’entretien ..................................................................... 99
1.1.2. Analyse des résultats de l’entretien ............................................................. 100
1.2. Plan stratégique de mise en place de la cellule ................................................... 100
1.2.1. Plan de Communication ............................................................................... 101
a) La stratégie de communication ........................................................................ 101
b) Le plan d’action ................................................................................................ 102
1.2.2. Calendrier de mise en place de la cellule ..................................................... 103
1.3. Eléments propre au démarrage de la cellule d’audit interne .............................. 105
1.3.1. Rattachement Hiérarchique et Organigramme de la cellule d’audit .......... 105
1.3.2. Prévention Budgétaire .................................................................................. 106
a) Le budget de fonctionnement.......................................................................... 107
b) Le budget salaire et déplacement .................................................................... 107
1.3.3. Recrutement et besoin en formation ........................................................... 108
a) Recrutement..................................................................................................... 108
b) Besoin en Formation ........................................................................................ 108
1.3.4. Référentiels de base ..................................................................................... 109
a) La charte d’audit interne .................................................................................. 109
b) Normes pour le fonctionnement de la cellule d’audit interne ........................ 110
c) Manuel des procédures.................................................................................... 110
d) Cartographie des risques :................................................................................ 110
Section 2 : Méthodologie de l’audit interne au sein de la TGR .......................................... 111
2.1. Phase de préparation ........................................................................................... 111
2.1.1. L’ordre de Mission ........................................................................................ 111
2.1.2. La prise de Connaissance .............................................................................. 111
2.2. Phase de réalisation ............................................................................................. 111
2.2.1. La réunion d’ouverture ................................................................................. 112
2.2.2. Le déroulement du programme du Travail .................................................. 112
2.3. Phase de Conclusion ............................................................................................ 112
151
Section 3 : Les apports de l’audit interne sur la performance de la TP LAAYOUNE .......... 113
3.1. Méthodologie du questionnaire .......................................................................... 113
3.2. Présentation et interprétation des résultats des questionnaires ....................... 113
Chapitre 3 : Analyse de la pratique d’audit interne au sein de la TGR .................................. 119
Section 1 : Forces de pratique d’audit interne au sein de la TGR ...................................... 119
1.1. Les Forces au Plan Technique .............................................................................. 119
1.1.1. L’existence d’une Charte d’audit .................................................................. 120
1.1.2. L’existence d’un plan d’audit ........................................................................ 120
1.1.3. L’existence d’une Cartographie des risques ................................................. 120
1.1.4. L’existence d’un Manuel de Procédures ...................................................... 121
1.2. Les Forces au Plan Méthodologique .................................................................... 121
Section 2 : Faiblesses de pratique d’audit interne au sein de la TGR ................................ 122
2.1. Les Faiblesses d’ordre Organisationnel ............................................................... 122
2.1.1 L’organisation du Service d’Audit interne .................................................... 122
2.1.2 Un manque d’appui de la part de la Direction Générale ............................. 122
2.1.3 Positionnement hiérarchique ....................................................................... 122
2.1.4. L’insuffisance d’outils de gestion du service d’audit interne ....................... 122
2.2. Les Faiblesses Techniques .................................................................................... 123
2.2.1. L’absence de la documentation en audit interne à la bibliothèque ............ 123
2.2.2. L’insuffisance d’auditeurs internes .............................................................. 123
2.2.3. La formation des auditeurs interne .............................................................. 123
2.3. Les Faiblesses Méthodologiques ......................................................................... 123
Section 3 : Recommandations ............................................................................................ 124
3.1. Recommandations Stratégiques : PERCER........................................................... 124
3.1.1. Positionnement hiérarchique adéquat de l’audit interne ........................... 124
3.1.2. Engagement déterminé de la haute direction ............................................. 124
3.1.3. Rôles et responsabilités des différents acteurs de contrôle ....................... 125
3.1.4. Charte d’audit interne élaborée, revue, validée et publiée ......................... 125
3.1.5. Ethique .......................................................................................................... 126
3.1.6. Ressources mobilisées .................................................................................. 126
3.2. Recommandations Opérationnelles : Les 5C ....................................................... 126
3.2.1 Corpus normatif ............................................................................................ 127
152
3.2.2. Cartographie des risques .............................................................................. 127

3.2.3. Communication ............................................................................................ 127
3.2.4. Compétence.................................................................................................. 127
3.2.5. Coordination ................................................................................................. 127
CONCLUSION GÉNÉRALE ........................................................................................................ 129
BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................... 130
ANNEXES ................................................................................................................................ 131
TABLE DES MATIERES ............................................................................................................. 144
153

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Mémoire fin d’étude

Programme 2ème Cycle

Mise en place d’une cellule d’audit interne au sein d’un

Lieu de stage : Trésorerie Provinciale Laâyoune

M. BABA Ahmed Présenté par :

Mlle. MRIZIG Aicha

Mme. EL YAMANI Kaoutar

Année universitaire : 2019- 2020

Après deux ans de formation académique de Master entachée de travaux de recherches et de

La mémoire de mon grand-père,

A vous mes chères parents, ce modeste travail qui est le fruit de

vos interminable conseils, assistance, et soutient moral, en

témoignage de ma reconnaissance et mon affection, dans l’espoir

que vous en serez fiers,

A mon frère au quel je souhaite beaucoup de réussite,

A toutes mes sœurs pour leurs soutiens,

A toute la famille MRIZIG,

A tous mes amis (es),

A toute la promotion Master FCG 2020.

LISTE DES ABREVIATIONS

IFACI Institut français de l’audit et du contrôle interne

IIA Institue of Internal Auditor

ISA International Standard of Auditing

PIC Professional Issues Committe

COSO Committee of Sponsoring Organizations

CAC Commissariat aux comptes

BCG Boston Consulting Group

KPI Key Performance indicator

FRAP Feuille de Révélation et d'Analyse de Problème

EEP Entreprises et Etablissements Publics

CMR Caisse Marocaine des Retraités

GID Gestion Intégré des Dépenses

GIR Gestion Intégré des Recettes

IPSAS International Public Sector Accounting Standards

IGF Inspection Générale des Finances

DBF Discipline Budgétaire et Financière

PERCER Positionnement Engagement Rôle Charte Ethique Ressources

RACI Réalise Autorité Consulté Informé

LISTE DES TABLEAUX et FIGURES

Tableau 1 Les Organisations professionnels d’audit

Tableau 2 Comparaison entre Audit interne et Audit externe

Tableau 3 Comparaison entre Audit interne et Contrôle de gestion

Tableau 4 Comparaison entre Audit interne et Inspection

Tableau 5 Comparaison entre Performance interne et externe

Tableau 6 Synthèse Audit interne et Contrôle interne

Tableau 7 Historique de la TGR

Tableau 8 Suivi des réalisations

Tableau 9 Calendrier de mise en place de la cellule

Figure 1 Structure grande organisation (première formule)

Figure 2 Structure grande organisation (deuxième formule)

Figure 3 Structure grande organisation (décentralisé)

Figure 4 Plan de création d’un service d’audit interne

Figure 5 Etapes d’une décision

Figure 6 Modèle d’analyse

Figure 7 Rattachement Hiérarchique de la cellule d’audit interne

Figure 8 Organigramme de la cellule d’audit interne

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1 Organigramme de la Trésorerie Générale du Royaume

ANNEXE 2 Organigramme de la Trésorerie Provinciale Laâyoune

ANNEXE 3 Guide d’entretien pour l’identification des Besoins

ANNEXE 4 Charte d’audit interne

ANNEXE 5 Normes de Fonctionnement du Service d’audit

ANNEXE 6 Manuel de Procédure