Thèse Audit Interne

« La contribution de l’Audit Interne à la performance des organisations publiques : le cas de la Direction Générale des Impôts du Maroc »
CONTRIBUTION DE RECHERCHE
La contribution de l’Audit Interne à la

performance des organisations publiques : le
cas de la Direction Générale des Impôts du
Maroc
Présentée par : Najib ARRIFI
Encadré par le Professeur : Noureddine ALIJ
MBA promotion 6
Toulouse Business School
Campus de Casablanca
Année 2014
Najib ARRIFI Contribution de recherche MBA- TBS Campus Casablanca, promotion 6, année 2014 1
Résumé :
Dans leur quête de la performance, les organisations du secteur public ont expérimenté
plusieurs outils et démarches de gestion ayant fait leurs preuves dans le monde de
l’Entreprise. Il s’agit notamment des dispositifs de « Contrôle Interne », de « Contrôle
de Gestion », des activités d’« l’Audit Interne », de « Management des Risques », de
« Gestion orientée Qualité »…etc. Donnant corps à un mode de pilotage axé sur la
recherche du meilleur rendement au moindre coût. Cependant, vu les spécificités du
secteur public fondé sur la notion d’« intérêt général » et en l’absence de l’idée du
« profit » comme principale finalité de son action, l’ancrage de l’activité d’Audit
Interne dans ce secteur ne se fait pas sans difficultés.
La présente étude se propose d’analyser les finalités et les enjeux de l’introduction de
l’Audit Interne au sein du secteur public, tout en émettant des recommandations pour
faire de cette activité un véritable levier de transformation de la gestion publique. Le
secteur public marocain est illustré dans cette étude par le cas de la Direction Générale
des Impôts.
Abstract:
Looking for performance by increasing productivity and efficiency, public
administration around the world try to introduce several tools of modern managing
which are performing in companies. In fact, “Internal control”, “Management control”,
“Risk Management”, “internal auditing” and “quality management system” are
experienced in public organisations consecutively to the “New Public Management”
movement. The “internal auditing” is a modern management instrument which
contributes to add value and improve the organization operations by analysing data
and business processes.
However, the public organizations based on the idea of “public interest” find
numerous difficulties to set up “internal auditing” as an independent and objective
activity.
The mean problematic of this research is how the “internal auditing” is crucial to
transform public management by introducing accountability, efficiency approach and
looking for global performance.
Our analysis is relayed on a case study about the embryonic experience of “internal
auditing” in the Moroccan general tax administration.
Plan
Introduction. Page……………………………………………………………………6
1ère Partie- Enjeux de l’introduction de l’Audit Interne au sein des organisations du

secteur public. Page………………………..…...11
Chapitre 1 - l’Audit Interne, genèse et développement. Page………………………11
A- L’Audit Interne, une discipline évolutive. Page…………………………………11

a- Les fondements conceptuels de l’Audit Interne. Page…...……………………….12
b- Evolution de l’Audit Interne. Page.………………………………………………12
B- L’Audit Interne au service de la performance des organisations. Page.........…...13

a- Les missions de l’Audit Interne. Page…..………………………………………..13
b- Les normes de l’Audit Interne. Page….………………………………………….15
Chapitre 2- L’Audit Interne dans le secteur public. Page…..……………………….16
A- Une rencontre récente dans le sillage de la « New Public Management NPM».

Page ………………………. …...16
a- La NPM et la démarche de performance. Page…...18
b- Les nouveaux modes de contrôle introduits par la NPM. Page…………………..20
B- Difficultés d’introduction de l’Audit Interne au sein du secteur public. Page.....21

a- Difficultés découlant des caractéristiques des organisations publiques. Page.…..21
b- Difficultés découlant du modèle de gestion traditionnelle. Page……..………….23
2ème Partie- L’Audit Interne au sein de la DGI, problématiques d’aujourd’hui et

perspectives de demain. Page…...25
Chapitre 1 : L’expérience de la DGI marocaine en matière d’Audit Interne. Page….26
A- Les missions d’Audit Interne. Page……………………..…………………….......26
a. Programmation des missions d’audit. Page……………………..…………….……26

a.1 Critères de la programmation. Page……...………………………………….……27
a.2 Méthodologie et les acteurs de la programmation. Page…………………….……27
b. Outils d’intervention des auditeurs. Page …………………………………………28

b.1. Outils pour l’orientation des travaux d’audit (phase de préparation). Page……..28
b.2 Outils d’interrogation (phase terrain). Page…………………………………..…..28
b.3 Outils d’investigation (phase terrain). Page……….…………………….………..28
c. Déroulement des missions d’audit. Page………………………………………….30
d. Les restitutions et le suivi des missions d’audit. Page……………………………..31

d.1 Les restitutions. Page…………………………………………….……………….31
d.2 Le suivi des missions d’audit. Page ……………….……………………………..32
B- Les grands traits saillants de l’Audit Interne au sein de la DGI. Page………… . 33

a- Absence d’une assise juridique se l’Audit Interne au sein de la DGI. Page………33
b- Inadéquation des règles de fonctionnement de l’Audit Interne avec les normes
internationales. Page…………………………………………………………………33
c- Problématique de l’indépendance des auditeurs. Page……………………………33
d- Confusion entre l’activité d’Inspection et celle d’Audit. Page……………………34
Chapitre 2- Les nécessaires mises à niveau de l’activité d’Audit Interne au sein de la

DGI. Page……………………………………………………………………………34
A- Mise à niveau de l’environnement de l’Audit Interne. Page……….…………….34

a- L’application des normes internationales d’audit. Page….……………………….35
b- La formalisation du contrôle interne et l’élaboration d’une cartographie des risques
adossée à une cartographie des processus, un préalable au développement de l’Audit
Interne. Page ……………………………………..………………………………….35
c- Le renforcement du professionnalisme des auditeurs internes de la DGI. Page…..36
B- Amélioration des missions d’audit. Page…………………………………………37

a- Multiplication des missions. Page ……………..………………………………….37
b- Amélioration des missions de suivi. Page ……………………………...…………38
c- Elaboration de rapports d’activités consolidées à l’échelle de la DAI. Page ...……38
d- Introduction de l’audit du système d’information de la DGI. Page ………..……..39
e- Renforcement de l’Audit Interne parallèlement au maintien de l’activité
d’Inspection. Page…………………………………………………………………....39
Conclusion. Page…………………………………………………………………...40
Introduction :
Dans le contexte actuel de raréfaction des ressources conjuguée à l’accroissement de la
demande, la maîtrise des coûts et l’amélioration de l’efficacité et du rendement des
activités deviennent des nécessités incontournables pour les administrations et
organisations du secteur public1. Progressivement, les exigences d’efficience et la
recherche de la performance sont devenues des feuilles de route qui transforment
profondément la logique de la gestion publique.
Dans cette quête de la performance au sein des organisations publiques, plusieurs
outils et démarches ont été expérimentés et mis en œuvre pour donner corps à une
nouvelle philosophie de gestion axée sur la recherche du meilleur rendement au
moindre coût. Il s’agit de dispositifs et de pratiques ayant fait leur preuve dans le
monde de l’entreprise, notamment le « Contrôle de Gestion », le « Contrôle Interne »,
« l’Audit Interne », le « Management des Risques », la « Gestion orientée Qualité »…
etc. qui sont apparus à première vue transposables au secteur public. Parallèlement, la
multiplication des entreprises d'État et des partenariats public-privé a induit un
déplacement des frontières entre le management public et le management privé dans le
sens d’un rapprochement allant dans certains cas jusqu’au parfait parallélisme 2.
Ce mouvement de réforme du secteur public que connaissent la plupart des Etats ne
date pas de ces temps actuels de crise. Il remonte aux années 70, et est communément
désigné sous l’expression de « la Nouvelle Gestion Publique, NGP », ou « New Public
Management, NPM ». Celle-ci renvoi à un ensemble d’exigences auxquelles doit
répondre une organisation publique moderne: «Décentralisation des pouvoirs,
contractualisation et introduction de mécanismes de marché, accent mis sur le contrôle
1
Dans la suite de cet article, on désigne par « Organisations du secteur public », les services administratifs de
l’Etat, principalement les ministères et leurs démembrements sur les plans régionaux et locaux, à l’exclusion
des entreprises publiques intervenant dans le domaine concurrentiel ou semi-concurrentiel, qui sont enclins
de facto à adopter les techniques de gestion propres au secteur privé.
2
2- Il s’agit notamment du cas des entreprises publiques adoptant des modes de management
identiques à ceux du secteur privé.
des extrants plutôt que sur le contrôle des intrants et réorganisation du secteur public
en services tenus de rendre des comptes. On mentionne souvent que la NGP possède
une finalité commune sous-jacente, à savoir l’optimisation du secteur public et de ses
services, concrétisée par un effort pour atteindre l’efficience, l’économie,
l’optimisation des ressources, l’égalité, la responsabilisation, etc.»3.
Ainsi, la NGP tend principalement à redéfinir les actions du secteur public en fonction
d’une nouvelle logique de pilotage par la performance. La promotion de la culture de
résultat est le point nodal de cette nouvelle philosophie de gestion qui a constituée
depuis son apparition une véritable révolution dans le devenir de l'Etat. « Tournant le
dos à des siècles d'une certaine conception de l'Administration, rigoureuse jusqu'au
pointillisme dans son respect de la loi et des règlements, la nouvelle gestion publique,
inspirée d'une logique d'entreprise, prend d'abord en considération les objectifs à
atteindre, les résultats obtenus et la qualité du management »4.
Ainsi, au delà d’une simple transposition techniques d’outils de gestion, on assiste de
plus en plus à un rapprochement du style et du mode de management du secteur public
de celui du privé. Dans ce cadre, un des outils qui a fait ses preuves dans le monde de
l’entreprise privé et qui est en train de s’introduire dans l’environnement du secteur
public est l’activité d’Audit Interne. Ses premières entrées dans le secteur public
remontent à peine aux années 90.
L’Audit Interne est définit par l’IIA5 comme étant «Une activité indépendante et
objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses
opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur
ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et
3
- « L’autonomie de gestion des organisations publiques : la comparaison de quatre pays » Bram
Verschuere, Institut de gestion publique, Université catholique de Louvain, Belgique, dans la Revue:
TÉLESCOPE • Vol. 12 n° 3 automne 2005, page: 26.
4
« Contrôle interne et audit publics, le PIFC, pour une nouvelle gestion publique », Alain-Gérard
Cohen, Edition Lextenso, 2ème édition, Paris 2008, page: 14.
5
- The “Institute of Internal Auditors”. Crée en 1941, dont le siège social se trouve à la Floride aux
USA, cette association des professionnels de l’Audit Interne compte plus de 180 000 membres à
travers le monde. (Source : portail de l’IIA www.theiia.org)
de gouvernement d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son

efficacité.»6. Par une revue des dispositifs de contrôle interne, l’Audit Interne
contribue à la maîtrise des activités de l’organisation ; et par sa mission de conseil et
d’orientation, elle lui apporte une valeur ajoutée réelle en terme d’amélioration des
processus et d’optimisation des ressources.
Aujourd’hui, l’Audit Interne se présente comme une activité normée et structurée qui
est présente dans la plupart des organisations modernes. Depuis son apparition au sein
du secteur privé, il a dû évoluer en passant d’une mission de contrôle et de validation
des comptes financiers pour se hisser en fonction stratégique d’assistance et
d’orientation des actions du top management. Au sein du secteur public, le même
cheminement est entrain de se produire en passant d’une activité tendant à vérifier la
conformité à la norme légale, pour se muer en un élément clé de bonne gouvernance.
« Le rôle de l’audit interne a évolué en partant d’une procédure administrative axée sur
la conformité pour se muer en un élément clé de bonne gouvernance »7.
Aussi, parmi les services publics fortement interpellés pour la consécration de l’Audit
Interne dans leur système de management, se trouve les Administrations fiscales.
Celles-ci, constamment sollicitées pour mobiliser davantage des ressources
budgétaires, dans le contexte de pression sur les finances publiques, demeurent
exposées à plusieurs risques. Ces risques sont générés notamment par le caractère
sensible des processus qu’elles gèrent et des informations qu’elles détiennent, et par le
mouvement de déconcentration des responsabilités qui y est engagé. A ce titre, l’Audit
Interne est de nature à garantir d’une part l’équilibre entre le transfert des attributions
et responsabilités aux échelons régional et local, et la nécessaire maîtrise par le top
management de l’activité à ces niveaux, et d’autre part du respect des normes
juridiques et des standards de gestion prédéfinis ainsi que de la fiabilité de
6
- « Théorie et pratique de l’audit interne », Jacques RENARD, Éditions d’Organisation,
Paris, 5ème édition, 2004, pages 62-63.
7
7- « Audit interne : indépendance au sein du secteur public » Rapport de l’Organisation
internationale des institutions supérieures de contrôle des finances publiques (INTOSAI). Source :
le Portail de l’INTOSAI www.intosai.org
l’information de gestion produite. Par ailleurs, il peut aussi constituer un véritable

instrument de moralisation de ces Administrations et d’amélioration de leurs niveaux
de transparence.
Au Maroc, les expressions de « Nouveau management public », de « Renouveau du
service public », de « Réforme administrative », de « Gestion par objectifs, GPO », de
« Renforcement des capacités de gestion des ordonnateurs »…etc renvoient toutes à
des politiques entreprises par les pouvoirs publics pour rehausser les standards de
gestion des administrations de l’Etat et se rapprocher de celles du privé, dans un
objectifs de rendre un meilleur service aux usagers au meilleur coût.
Ainsi, le mouvement de réforme du secteur public entamé depuis le début des années
1990, et visant l'amélioration de la gouvernance et de l'efficacité de l'action publique
s'apprête à franchir un pas décisif à la faveur de la mise en application des dispositions
de la nouvelle constitution de 2011 introduisant des obligations de transparence et de
reddition des comptes. Aussi le projet de loi organique des lois de finances (LOLF)
viendra accélérer ce mouvement de réforme en favorisant une rénovation du processus
budgétaire et partant, le renforcement des capacités des Administrations pour la mise
en place de démarches de gestion par la performance. Dans ce contexte, l’activité
d’Audit Interne apparaît comme étant le corollaire logique et nécessaire pour
l’accompagnement de ces réformes et le relèvement du niveau d’efficacité des
Administrations marocaines.
Cependant, l’Audit Interne tel qu’il est vécu aujourd’hui dans les organisations du
secteur public présente plusieurs faiblesses, notamment:
L’insuffisance des dispositifs de « contrôle interne » qui constituent le domaine

d’intervention de l’audit interne ;
Le développement des activités d'Inspection au détriment de l'Audit, favorisant

l’approche de sanction des personnes au détriment de l’amélioration des
processus ;
La faible appropriation des normes internationales d’audit ;
La concentration des efforts de l'Audit Interne sur les domaines comptables et

financiers;
La faible prise en compte par le top management des recommandations et

conseils des équipes d’Audit Interne.
C’est ce dilemme entre la nécessité d’introduire l’Audit Interne au sein des

organisations du secteur public, et les spécificités des missions et des environnements
de ces organisations qui font qu’elles ne peuvent appliquer cette activité telle que son
référentiel international le recommande, qui constitue la problématique centrale de
notre étude.
Dans les développements qui suivront, nous nous efforcerons de répondre aux
questions suivantes :
- Dans quelle mesure l’environnement du secteur public est favorable au

développement de l’activité d’Audit Interne ?
- Quel est l’intérêt de la consécration de l’audit interne au sein du secteur public ?
- Dans quelle mesure l’organisation, les méthodes et les démarches d’Audit Interne en
œuvre au sein du secteur public sont conformes au référentiel international d’audit ?
- Quel diagnostic pouvons-nous dresser de l’Audit Interne au sein de la DGI ?
- Quelles recommandations à émettre pour une réelle implantation de cette fonction au
sein de ladite institution ?
1ère Partie- Enjeux de l’introduction de l’Audit Interne au sein des

organisations du secteur public :
Percer dans le monde de l’Administration publique n’a pas été chose aisée pour une
activité née dans et pour l’Entreprise. L’Audit Interne a frayé son chemin dans le
secteur public dans le sillage des grandes mutations que connaît celui-ci faisant de la
recherche de la performance l’un des objectifs de sa recomposition.
Chapitre 1- l’Audit Interne, genèse et développement :

D’une simple activité de revue des comptes constatant la conformité des opérations
comptables et financières aux standards prédéfinis de gestion et à la norme juridique,
l’Audit interne a mûri pour devenir une activité au service de la performance globale
de l’entreprise.
L’Audit est dite interne dans le sens où c’est l’organisme lui-même qui conduit cet
audit, dans une sorte d’auto-audit. L’indépendance 8 de l’auditeur est appréciée vis-à-
vis de l’entité auditée, mais celui-ci demeure un membre de l’entreprise ou de
l’organisation, et est à ce titre nommé par les instances du top management. L’Audit
externe par contre est mené par des équipes extérieures à l’organisme. En matière
comptable et financière, se sont les commissaires aux comptes qui effectuent ces
missions pour le compte des entreprises privées, et la Cour des Comptes pour les
organismes publics.
A- L’Audit Interne, une discipline évolutive :
Tirant sa justification profonde de la théorie de « l’Agence », l’Audit interne a dû

traverser plusieurs phases avant de devenir une activité d’évaluation embrassant tous
les aspects de la vie de l’entreprise.
8
Condition énoncée par les Normes internationales de l’Audit (voir infra page : 15)
a- Les fondements conceptuels de l’Audit Interne :
L’Audit Interne trouve son fondement conceptuel dans la théorie de « l’Agence ».

Selon cette théorie, les rapports de pouvoir au sein de toutes les organisations
modernes se sont transformés à la faveur des complexités de la gestion opérationnelle
et des exigences des structures organisationnelles : le « Principal », qui est
l’actionnaire pour l’entreprise privée, et le pouvoir politique pour l’organisation
publique, perd de plus en plus son emprise sur son organisation. L’« Agent» qui est
l’opérationnel qui gère de facto a toujours une longueur d’avance par rapport au
« Principal ». Il peut même aller jusqu'à mettre en œuvre des politiques de gestion qui
vont à l’encontre de l’intérêt du « Principal ». La théorie de « l’Agence » propose pour
atténuer l’effet de cette situation que l’« Agent » soit tenu vis-à-vis du « Principal »
au respect de procédures et démarches de gestion édictées par celui-ci, qui permettent
de garantir la poursuite d’objectifs prédéfinis, la dispense d’informations crédibles…
C’est de là que tire sa légitimité l’Audit Interne: en tant que mandataire du
« Principal », l’auditeur, avec le pouvoir qui lui est donné de revisiter les processus
opérationnels, organisationnels et de management, permet à celui-ci de reprendre le
contrôle de son organisation, et de l’orienter dans le sens de ses intérêts et de ses
schémas de gestion.
b- Evolution de l’Audit Interne :
L’activité d’audit a commence à s’affirmer comme fonction importante au sein de

l’entreprise à partir de la seconde moitié du 19 ème siècle à la faveur du développement
de l’investissement britannique aux Etats-Unis. Les britanniques voulaient contrôler
par l’intermédiaire de vérificateurs indépendants l’essor et la gestion qui était faite de
leurs placements. Avec la refonte de la législation américaine au lendemain de la crise
de 1929, l’audit pris tout son sens moderne avec l’obligation faite à toutes les
entreprises désireuses s’introduire en bourse de se faire authentifier leurs comptes.
Ainsi, l’activité d’audit concernait initialement le domaine financier et comptable de
l’entreprise, avant de s’étendre graduellement aux processus de gouvernement

d’entreprise, pour se hisser en fonction stratégique d’assistance et d’orientation des
actions du top management.
Aujourd’hui, on parle de plus en plus d’ »audit stratégique » et d’ « audit de

performance à côté de l’« audit opérationnel ». Le top management sollicite
constamment les auditeurs pour toutes ses responsabilités de pilotage et de conception
des stratégies et des politiques de gouvernement d’entreprise.
B- L’Audit Interne au service de la performance des organisations :

De par ses missions et les normes auxquelles il obéit, l’Audit Interne est devenue au fil
des années une activité incontournable pour toute organisation poursuivant des
objectifs de performance et d’excellence.
a- Les missions de l’Audit Interne :
Pierre LUBEK définit l’Audit Interne comme étant: « une revue intermittente des
divers stades d’élaboration, de mise en œuvre et de reporting des travaux et des
résultats incombant aux services d’une organisation, dans la perspective de :
- déceler leur dysfonctionnement générant des risques ;
- apprécier la manière dont ils prennent en compte et gèrent les risques qui leur sont
externes ;
- porter un jugement sur l’effectivité et l’efficacité de leur contrôle interne et de leur

contrôle de gestion, pour contribuer à leur amélioration ;
- valider leurs résultats ;
- apprécier les marges de manœuvre de l’entité en terme de performance :
* impact de ses productions ;
* qualité des services rendus ;
* efficience de la gestion ;
- expliciter les conditions et étapes de mise en œuvre de ces améliorations. »9
Ainsi, il apparaît que les deux principales missions assignées à l’audit sont celle de
l’aide à la maîtrise des risques, et celle de la contribution à l’accroissement de
l’efficacité et de l’efficience de l’organisation. La fonction d’audit est d’ailleurs un
instrument de bonne gouvernance à travers la mise en œuvre des missions d’assurance
et de conseil.
L’Audit Interne entend évaluer le niveau de couverture des risques, et s’assurer de

l’effectivité et de l’efficacité des dispositifs de contrôle interne. Toutes les définitions
tendent à souligner les mêmes caractéristiques de cette activité:
- l’importance de l’indépendance et de l’objectivité des auditeurs,
- le rôle qui lui est assigné d’évaluation de la structure organisationnelle, des
procédures et des méthodes du contrôle interne, ainsi que des dispositifs de maîtrise
des risques,
- la mission de conseil et de recommandation dispensés aux dirigeants.
Le « Contrôle Interne » demeure l’objet principal sur lequel porte le travail de

l’auditeur. Certes, «Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la
maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde
du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre l’application des instructions de
la Direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par
l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise,
pour maintenir la pérennité de celle-ci» 10. Le référentiel COSO11 prévoit que tout
contrôle interne doit poursuivre quatre objectifs :
9
Pierre LUBEK, « Concepts et définitions : contrôle interne, contrôle de gestion et audit interne », in « La
Revue du Trésor, n° 8 – 9, année 2007, page 748
10
- « Théorie et pratique de l’audit interne », Jacques RENARD, Éditions d’Organisation,
Paris, 5ème édition, 2004, page : 130.
11
- Dès les années 1980, le Sénateur américain Treadway a initié une importante recherche sur le
Contrôle Interne en créant la « Commission Treardway », débouchant elle-même sur la constitution
du comité connu sous le nom de COSO (Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission). Celui-ci a publié ses travaux dans un ouvrage intitulé « The Internal Control
framework », traduit en Français sous le titre « La nouvelle pratique du Contrôle interne », Coopers-
Lybrand/I.F.A.C.I, Éditions d’Organisation, année 1994.
Sécurisation des actifs,
fiabilité des informations,
application des directives,
utilisation optimale des ressources.
« Grâce à son intervention et aux recommandations émises, l’Audit Interne permet la

consolidation et la confortation du système de management des risques, de contrôle
interne et de Gouvernement d’Entreprise et permet leur pilotage et leur adaptation et
12
actualisation » . L’apport de l’audit interne est à ce titre déterminant pour
l’amélioration de la performance globale de toute organisation.
b- Les normes de l’Audit Interne:

« Depuis plusieurs décennies, les entreprises privées mettent en place et renforcent
leurs structures d’Audit Interne en s’appuyant sur les normes internationales d’audit
édictées par The Institute of Internal Auditors.
Ces normes sont publiées en langue française par l’institut français de l’audit et du
contrôle internes (IFACI), et se divisent en cinq parties : le code déontologie, les
normes de qualification (série 1000), les normes de fonctionnement (série 2000), les
normes de mise en œuvre (série 1000 ou 2000), et les modalités pratiques
d’application ou MPA »13. Ces normes sont des principes obligatoires qui ont pour
objet :
« 1. de définir les principes fondamentaux de la pratique de l'audit interne ;
2. de fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d'un large
champ d’intervention d'audit interne à valeur ajoutée ;
3. d'établir les critères d'appréciation du fonctionnement de l'audit interne ;
12
« L’audit Interne, une activité au service de la maîtrise des organisations », Mohamed BARNIA, certified
Internel Auditor, in : La Revue Marocaine de Contrôle de Gestion, numéro 1, 2009, page : 103.
13
« L’audit interne dans le secteur public », Hervé BOULLANGER, Revue française d’Administration
publique, n° 148, 2013, pages 1030 et 1031.
4. de favoriser l'amélioration des processus organisationnels et des opérations »14.

Ces normes permettent une application uniforme des méthodes de l’audit, et
garantissent l’indépendance et la fiabilité des démarches des auditeurs.
En outre, les missions, les attributions et l’organisation de l’organe de l’Audit Interne
doivent faire l’objet d’une « Charte d’audit » visée par le premier responsable de
l’organisation (directeur général). La charte indique aussi les types d’audit interne qui
seront exercés, « audit assurance » et « audit conseil ».
Enfin, les auditeurs internes sont tenus au respect du code déontologique définit par
l’IIA, qui fixe les règles d’intégrité, d’objectivité et de secret professionnel.
Chapitre 2- L’Audit Interne dans le secteur public :

Longtemps imperméable aux outils, aux démarches et à la rationalité qui prévaut dans
le secteur privé, les Administrations publiques se voient aujourd’hui acculées à
emprunter le sentier de celui-ci en développant des fonctions et instruments de plus en
plus sophistiqués pour maîtriser leurs activités. L’Audit Interne est l’un de ces
instruments les plus efficaces qui permettent d’atteindre cet objectif.
A- Une rencontre récente dans le sillage de la « Nouvelle Gestion Publique

NGP ».
Le mouvement du « New Public Management » a vu le jour au Royaume-Uni pendant
les années 80 à la faveur du triomphe du « reaganisme » et au début de l'expérience
« thatchérienne ». « La volonté politique du gouvernement britannique était de
réformer sa propre fonction publique, tant au niveau de l'État (Civil Service) qu'au
niveau de ses collectivités locales (Local Government Service). Dans ce contexte, il
s'agissait de rapprocher les modes de gestion publique de ceux des entreprises privées,
en diminuant le poids de l'application des règles et procédures pour favoriser la
recherche de rentabilité et la satisfaction des citoyens »15. À partir de cette période, les
14
« Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne », publication de l’IFACI,
Octobre 2012, page : 1 ; (Source : www.ifaci.com).
15
- « Management dans les organisations publiques » Annie BARTOLI, Édition DUNOD, Paris, 3ème édition,
juin 2009, page: 355.
politiques de privatisation et d'externalisation de pans entiers de l'activité étatique ont

été menées avec la prolifération des établissements publics autonomes et des
« Agences ». La logique de fonctionnement des services de l'État s’orienta ainsi
graduellement vers la responsabilisation des gestionnaires, devenus « managers », et
sur le principe d' «accountability », ou l'obligation de rendre compte des responsables
publics auprès de la population et de l'ensemble des parties prenantes. L’Audit Interne
est apparue dans ce contexte comme étant un outil incontournable pour accompagner
cette nouvelle manière de gérer les affaires publiques, dans la mesure où il permet aux
décideurs de garder à un niveau de fiabilité accepté tous les dispositifs de contrôle
interne et de management des risques, et de relever les défis de moralisation, de mise à
niveau et de consécration de la logique de pilotage par la performance.
Au Maroc, La mise en place progressive de l’Audit Interne au sein du secteur public
intervient dans un contexte institutionnel et juridique en pleine mutation. Déjà en
1993, la Lettre Royale du 19 juillet, relative à l’audit des établissements publics en
prévision de leur privatisation, adressée au Premier ministre, a posé les jalons de
l’audit en recommandant de soumettre la gestion de ces établissements à des examens
rigoureux d’efficacité et de bonne gouvernance.
Aussi, si la thématique de réforme administrative est récurrente dans les programmes
des gouvernements marocains depuis l’indépendance, les transformations profondes
rendues nécessaires après l’adoption de la nouvelle constitution en 2011, et la
prévisible Loi Organique des Lois de Finances, avec leurs lots d’exigences de
rationalisation et d’optimisation de l’action publique, viennent donner un nouveau
sens et un rythme accéléré pour le changement du visage de l’Administration
marocaine.
Certes, la nouvelle constitution adoptée en 2011, a introduit entre autre le principe de
la subordination de l’exercice des fonctions publiques à la reddition des comptes
(articles 10, 101 et 106). L’obligation de bonne gouvernance est aussi introduite
précisant que les agents de l’Etat « …exercent leurs fonctions selon les principes de
respect de la loi, de neutralité, de transparence, de probité, et d’intérêt général. Ils
assurent le suivi des observations, propositions et doléances des citoyens. Ils rendent
compte de la gestion des deniers publics conformément à la législation en vigueur et
sont soumis, à cet égard, aux obligations de contrôle et d’évaluation. »16. Aussi, la
stratégie nationale de modernisation de l'Administration lancée en avril 2013 par le
gouvernement marocain entend renforcer la transparence et l'efficacité du service
public et l’amélioration de la productivité de l'administration 17.
Aussi, le processus de régionalisation avancée en cours, avec ses conséquences de
transfert des attributions du centre vers la périphérie, et son corollaire logique de
déconcentration administrative, impose la mise en place de dispositifs permettant la
maîtrise des entités et de leurs activités, assurant par là même l'amélioration de
l'efficacité des actions et de la gouvernance globale. La mise en œuvre de ces réformes
requerra l’amélioration des capacités des administrations pour la promotion de la
culture de résultat. L’apport de l’Audit Interne dans cette démarche globale de pilotage
par la performance est incontournable.
a- La « New Public Management NPM » et la démarche de performance :

L'expression unique de NPM embrasse en réalité une multitude des conceptions. « Les
représentations les plus radicales conduisent à des véritables logiques de marché et de
recherche de l'efficience, voire à un fonctionnement calqué sur celui de l'entreprise,
tandis que les plus souples veulent maintenir la spécificité du service public tout en
distillant des méthodes de gestion «modernes» »18.
En France, le maintien de la spécificité du service public par rapport à la rationalité de
la gestion privée, a été une constante dans le mouvement de réforme de l'État.
L'importance des valeurs du service public a empêché une quelconque transposition
aveugle des techniques de gestion du secteur marchand. Ainsi, la politique de
rationalisation des choix budgétaires (RCB) initiée à partir des années 60 a amorcé une
16
« Bonne gouvernance, entre la situations actuelle et les dispositions de la nouvelle constitution de 2011 »
Rapport de l’Instance Centrale de Prévention de la Corruption (ICPC), Juin 2011, page : 13.
17
www.mmsp.gov.ma
18
juin 2009, page: 356.
transformation lente de la gestion publique, en recherchant systématiquement les

meilleurs moyens pour atteindre les résultats prédéfinis de l'action publique. « Ce
travail a été conduit jusqu'au début des années 80, notamment avec la mise en place
des cellules RCB dans les ministères, visant a développer des budgets de programme
associés à une évaluation ex-ante plutôt qu'a une évaluation ex-post »19. Cependant, la
carence de l'information statistique et économique indispensable pour éclairer les
choix budgétaires a conduit à l'abandon officiel de cette politique en 1984.
Néanmoins, la logique profonde de cette politique reposant sur des objectifs et
résultats devant faire l'objet d'évaluation, a été reprise par la LOLF adoptée en 2001.
Celle-ci introduira une nouvelle démarche dite de performance, dans la conduite des
affaires publiques.
« La démarche de la performance fait passer l’État d’une logique de moyens à une
logique de résultat. Elle induit en matière de budget une rationalité nouvelle : les
budget sont votés par finalité, dans le cadre d’enveloppes globales assortis
d’obligation de résultats déclinés en objectifs et mesurés grâces à des indicateurs.
Cette rationalité se prolonge dans le pilotage des administrations destinataires finales
de ces crédits par l’adoption de techniques de pilotage modernes et efficientes »20.
En définitive, au sein de ce mouvement de réforme du secteur public, trois grands
courants peuvent être distingués : Le modèle de l’efficience, le modèle de
« downsizing », ou de décentralisation et le modèle de qualité.21
19
juin 2009, page: 353.
20
« Le pilotage de la performance: Levier de transformation du modèle managérial de la Direction Générale
des Impôts » Thèse de Master spécialisé en Audi, Contrôle, Finances en environnement international, par
ARRIFI Najib ; Toulouse Business school, campus Casablanca, 2010-2011, page :3.
21
« En colligeant et en résumant la littérature portant sur le sujet, il est possible de déterminer trois
principaux modèles de NGP (Möncks, 1998; Bolgiani, 2002). Le modèle de l’efficience ou modèle du
marché. Il a émergé dès le début des années 1980, notamment dans certains pays anglo-saxons. Il
vise à rendre les organisations publiques plus efficientes en les comparant avec celles du secteur
privé. Ce courant de la NGP place les notions économiques de concurrence et de performance
productive au centre, partant de l’hypothèse que les mécanismes de marché permettront
d’optimiser les résultats de l’action publique qui souffre souvent d’une certaine léthargie due à
l’absence de pression concurrentielle.
Le modèle du «downsizing», de la décentralisation et de la flexibilité. Il vise à séparer l’opérationnel
du stratégique et à redistribuer les compétences décisionnelles aux niveaux les plus proches de la
clientèle ou du terrain. Le but principal est de permettre aux services administratifs de développer
une gestion plus souple tout en garantissant une décentralisation des processus de décision (Emery,
b- Les nouveaux modes de contrôle introduits par la « NPM » :

Suite à ces multiples vagues de refonte du secteur public, les modes de contrôle
adossés à la nouvelle logique de management sont foncièrement différents de ceux
prévalant auparavant. D’un contrôle qui porte exclusivement sur la régularité, on est
progressivement passé à un contrôle de conformité, de performance et de sécurité.
Le premier qui dépasse le contrôle de régularité, implique le respect des normes de
gestion reconnues, les pratiques de bonne gouvernance… le second, qui est le contrôle
de performance, implique la mesure des résultats effectivement obtenus et l’usage qui
est fait des moyens mis à la disposition de l’organisation. Le troisième contrôle
suppose la prévention de la fraude, et la préservation des actifs et avoirs de tout
gaspillage ou dilapidation. Ci-après un tableau comparatif de l’ancienne et de la
nouvelle gestion publique22 :
Instance suprême Fixe L’Administration Le contrôle

(Roi, Parlement)
1- Ancien système Les obligations, les Exécute Vérifie
Loi (décrets, modalités… TOUT (la régularité)
règlements, etc.)
2003). Encore une fois, le souci d’optimisation de la performance est bien présent, mais il est basé
sur une autre hypothèse, celle de la responsabilisation des acteurs de terrain dans le cadre d’un
domaine d’action bien délimité au sein duquel ils disposent d’une marge de manœuvre
encourageant un esprit entrepreneurial (Farnham, Horton et al. 1996). Le modèle de la qualité ou de
la recherche de l’excellence. Inspiré du paradigme de la qualité (Gogue, 1997), ce modèle s’appuie
sur des mécanismes portant sur la modification de la culture organisationnelle de manière à ce
qu’elle soit en mesure de générer des attitudes favorables à l’apprentissage et à l’amélioration
continue, en vue de mieux répondre aux besoins des citoyens rebaptisés « clients ». Nous y
reviendrons, mais précisons à ce stade que ce troisième modèle fait ressortir le caractère
pluridimensionnel de la performance publique, selon les différentes « parties prenantes » qui sont
amenées à l’évaluer, avec en position privilégiée les bénéficiaires directs de l’action publique, ceux
que l’analyse des politiques publiques appellent « les cibles » (Knoepfel, Larrue et al. 2001) ». In :
« La gestion par les résultats dans les organisations publiques: de l’idée aux défis de la réalisation »,
Yves Emery, professeur, Chaire de Management public/Ressources humaines, Institut des hautes
études en administration publique (IDHEAP), Suisse, dans la Revue: TÉLESCOPE • Vol. 12 n° 3
automne 2005, page: 2 et 3.
22
« Contrôle interne et audit publics, le PIFC, pour une nouvelle gestion publique », Alain-Gérard Cohen,
Edition Lextenso, 2ème édition, Paris 2008, page : 21
Sanctionne
2- Nouveau système Les objectifs Gère Evalue

Programme Les résultats (Choix des moyens et (l’efficacité)
(revolving en fonction Les outils des modalités) Mesure
des résultats) (les résultats)
Recommande
(des améliorations)
B- Difficultés d’introduction de l’Audit Interne au sein du secteur public :

Les organisations publiques sont créées par l’Etat, pour poursuivre des finalités de
service public. Celles-ci peuvent avoir des missions d’ordre public et de régulation
(armée, justice…), des missions à vocation sociales, (hôpitaux, sécurité sociale,
enseignement…) et des missions à caractère économique. Cela donne à ces
organisations des configurations particulières avec un modèle de gestion spécifique.
a- Difficultés découlant des caractéristiques des organisations publiques :

Dans la tradition administrative, le service public obéit à trois grands principes : la
continuité du service public, l’égalité devant le service public, et l’adaptabilité du
service public. Crée pour l’amélioration de la qualité de vie de la communauté, le
service public demeure un des piliers du modèle de société de plusieurs pays.
Aussi, la notion de « service public » est intimement liée à la notion « d’intérêt
général ». Cette expression renvoi aux valeurs, intérêts et objectifs que partage
l’ensemble des membres d'une société. La légitimité de l'action de l’Administration est
tirée principalement de sa mission d'intérêt général. Et c’est là sa première
caractéristique qui conditionne largement la façon dont l’activité d’Audit Interne est
exercée au sein de ses rouages.
La seconde caractéristique de l’Administration est celle relative au statut de ses agents
qui évoluent selon un système de carrière. Certes, dans la plupart des pays de l’Europe
occidentale et des pays d’Afrique, la fonction publique est organisée selon ce système
dans lequel l’agent public intègre un corps de fonctionnaires et y évolue selon le
principe d’ancienneté. Au Etats-Unis, le fonctionnariat obéit à un autre système dit
« Spoil System » dans lequel les agents passent d’un emploi à l’autre, et ne sont pas,
en général, motivés pour faire carrière dans l’Administration publique.
Dans le système du fonctionnariat à la française, les fonctionnaires se suffisent des
droits acquis garantis par le statut d’agent de l’Etat, ce qui engendre un faible esprit
d’initiative, et une créativité médiocre. Ils demeurent imprégnés avant tout par une
culture juridique et réglementaire. L’agent ne se considère pas tenue d'atteindre un
quelconque résultat en terme de maîtrise des coûts, d'optimisation des ressources, mais
uniquement d'appliquer la loi. Le contrôle adossé à cette logique de gestion est celui
de conformité, et l'audit interne, lorsqu'elle existait était uniquement de conformité :
Le respect de la légalité passe avant la recherche de la performance.
Or, c’est cet objectif de « recherche de la performance » est le socle de la nouvelle
philosophie de gestion qui imprègne de plus en plus le secteur public. L’organisation
performante est définie comme étant « celle qui réussit à atteindre ses objectifs qu'elle
s'est elle-même fixée en fonction de son métier, de son environnement et de ses
différentes contraintes »23.
Ci-après un tableau résumant les principales différences entre une administration
« traditionnelle » et une entreprise privée en termes de fonctionnement et
d’environnement.24
° La gestion n’est pas déterminée par le marché ou le profit, mais par la recherche de l’intérêt
général.
° l’administration opère, en général, dans des domaines où la concurrence n’existe pas, ni de façon
externe (domaines réservés) ni même entre organismes publics.
° Les structures, l’organisation et les procédures utilisées sont complexes (comparées à celles
23
« Le pilotage de la performance: Levier de transformation du modèle managérial de la Direction Générale
des Impôts » Thèse de Master spécialisé en Audi, Contrôle, Finances en environnement international, par
ARRIFI Najib ; Toulouse Business school, 2010-2011, page 68.
24
- « Contrôle interne et audit publics, le PIFC, pour une nouvelle gestion publique », Alain-Gérard Cohen,
Edition Lextenso, 2ème édition, Paris 2008, page : 79
d’une entreprise) et l’encadrement légal est volumineux et détaillé.

° une part importante des décisions prises l’est selon des motivations politiques.
° l’accent est mis quasi uniquement sur le respect absolu de la régularité, même lorsqu’il s’agit
d’une prestation de service ou de fourniture.
° l’argent public n’est pas soumis aux mêmes règles que le capital d’une entreprise ; ainsi des
déficits durables sont possibles est la faillite est improbable.
° les agents publics ne peuvent être renvoyés ni en cas de crise économique ni en cas de piètre
performance personnelle.
Il existe une tradition de secret et de confidentialité, opposée aux exigences de transparence qui
s’appliquent aux entreprises privées.
° Etc.
b- Difficultés découlant du modèle de gestion traditionnelle :

Si la logique de la gestion publique traditionnelle repose sur le processus linéaire Loi-
Exécution -Contrôle- sanction, on peut dire que la nouvelle gestion publique a
introduit un processus réorienté objectif et performance qu'on peut résumer ainsi:
objectifs – lois – management – résultat – évaluation - nouveaux objectifs. Cette
logique transforme complètement le comportement et le mode de perception de
l'action chez les acteurs de l’Administration: d'exécutants de la loi dans le cadre d'une
obéissance à la hiérarchie, les fonctionnaires devenus managers responsables, et
faisant preuve d'initiatives, soucieux avant tout de leur rentabilité et de l'efficacité de
leurs actions.
Cependant, les écarts persistants entre la logique de gestion au sein du secteur privé et
celle qui prévaut dans le secteur public empêchent une quelconque transposition
aveugle des techniques de gestion du secteur marchand au secteur public. Ainsi, on
parle de plus en plus d’adaptation plutôt que d’adoption de l’Audit Interne par les
organisations publiques. Cela signifie entre autre, un ajustement des règles d’exercice
de cette fonction. A ce niveau, se pose la question de l’altération de ce qui fait la force
de cette activité au yeux de la communauté des auditeurs : le respect stricte de ses
normes.
En définitive, l’activité d’Audit Interne au sein des organisations du secteur public
souffre de plusieurs faiblesses :
- insuffisance du « contrôle interne » qui demeure le principal objet d’intervention
de l’Audit Interne ;
- développement de l’activité d’«Inspection » qui a tendance à juger les personnes
plutôt qu’a évaluer les processus, au détriment de celle de l’audit ;
- l'Audit Interne s'applique encore principalement aux domaines comptables et
financiers de l'organisation de l’activité de l’Administration.
2ème Partie- L’Audit Interne au sein de la DGI, problématiques

d’aujourd’hui et perspectives de demain:
Partout dans le monde, les Administrations fiscales sont confrontées à des risques
diversifiés et à forts enjeux. Les risques de divulgation du secret professionnel, de
manipulation frauduleuse de l’information, de malversation et de détournement des

fonds, de non-conformité aux règles et aux procédures légales, de dépassement
technologique, d’érosion du savoir faire...etc. constituent autant de contraintes que le
top management de ces institutions sont appelés à gérer.
L’existence et le renforcement des dispositifs de Contrôle Interne constituent dans ce
contexte un élément clé de management de ces risques. La mise en place d’un
maillage de procédures de contrôles réciproques, de surveillance, de recoupement, de
croisement de données, tant manuels qu’automatisés est de nature à se donner cette
assurance recherchée que les opérations s’effectuent conformément à la loi et à la
vision du top management, et selon les seuils de tolérance permis par eux. L’activité
d’Audit Interne viendra tester périodiquement la fiabilité de ces dispositifs, le niveau
de leur observation par les gestionnaires, et proposera à chaque fois que des faiblesses
de ces dispositifs sont relevées, les améliorations jugées nécessaires.
La performance de l’Administration fiscale est ainsi confortée lorsque l’Auditeur
Interne arrive à assurer la réduction du nombre de risques et de leurs impacts, et à
proposer des schémas fiables de gestion du risque résiduel.
Qu’on est–il de l’activité de l’Audit Interne au sein de la Direction Générale des
Impôts du Maroc, de son niveau d’ancrage et de ses fragilités ? Et quelles sont les
recommandations à proposer pour une valeur ajoutée accrue de cette activité au sein
de la DGI ?
Chapitre 1- L’expérience de la DGI marocaine en matière d’Audit

Interne :
« L’inspection des services de l’enregistrement et de timbre » est l’ancêtre de l’Audit
Interne au sein de la DGI. Celle-ci ayant prévalue jusqu'à 1999 était limitée au
contrôle des opérations comptables effectuées au sein des Bureaux d’enregistrement,
et ce par le biais de la technique des arrêtés de caisse et de portefeuille. Parallèlement,
des missions d’inspection était diligentées pour le suivi et l’évaluation du
comportement professionnel des agents de la DGI, à chaque fois que des

renseignements faisaient planer du doute sur leur moralité. A partir de 1999, sera créée
la «Division d’audit et d’inspection DAI» rattachée directement au Directeur des
Impôts, et verra ses compétences étendues au-delà des simples missions d’inspection.
Au niveau régional, seront crées les « services régionaux d’inspection des services
SRIS ». Ainsi, si la DAI est chargée d’effectuer des missions d’audit à caractère
transversal à l’échelle de tout le réseau de la DGI, les SRIS, au nombre actuellement
de onze (11), interviennent dans le ressort territorial des directions régionales des
impôts pour des missions d’audit et d’inspection. Aussi, les auditeurs internes de la
DGI sont recrutés parmi les éléments des différents métiers, assiette, contrôle et
recouvrement.
A- Les missions d’Audit Interne :

Comment les missions d’audit sont programmées ? À l’aide de quels outils elles sont
menées ? Et quelles sont les modalités de restitution de leurs conclusions et
recommandations ?
a. Programmation des missions d’audit :

Les programmes d’Audit Interne sont annuels. Ils prévoient des missions d’audit et
des missions de suivi de mise en œuvre des recommandations des audits antérieurs.
Les programmes fixent pour chaque mission ses objectifs, la date de son ouverture et
la durée de déroulement de ses travaux.
Les missions d’audit portent sur les entités et sur les processus. Tous les processus
métiers et les processus support de la DGI sont sujets à audit.
a.1. Les critères de la programmation :

Sans que le classement qui suit ne présage d’une échelle de priorisation figée, les
projets de programme sont arrêtés sur la base des critères suivants:
- les anomalies de gestion récurrentes signalées ;

- les contre-performances des entités : baisse anormale des recettes, activité
génératrice de taux anormaux de contentieux, faible intégration de l’entité dans les
processus globaux de gestion…
- les dysfonctionnements au sein des processus : processus générateur de lenteur et/ou
de blocage ;
- les normes de périodicités;
- les diversifications des entités à auditer, assiettes, contrôle et recouvrement.
- les demandes de la direction générale ;
- les modifications survenues dans les structures organisationnelles, les processus
opérationnels, les processus de management…etc.
a.2. La méthodologie et acteurs de la programmation:

Au niveau régional, le projet de programme d’audit est définit par le chef du SRIS.
Celui-ci prend en considération les demandes du directeur régional en terme de
préoccupation de rendement des entités sous sa responsabilité, ainsi que les résultats
des analyses et des constats faits par le chef du service régional d’inspection sur la
base de la démarche risque. Le projet est soumit à validation du chef de la DAI.
Au niveau national, le programme d’audit arrêté par le chef de la DAI est validé par le
Directeur général des impôts.
b. Outils d’intervention des auditeurs:
Trois catégories d’outils d’intervention sont utilisées selon les trois phases d’une
mission d’audit :
b.1. Outils pour l’orientation des travaux d’audit (phase de préparation):

Il s’agit d’analyser en amont l’environnement et les enjeux de la mission en procédant
à:
- La collecte des informations de gestion relatives aux entités ;
- L’identification des procédures et méthodes de gestion, ainsi que les risques

inhérents qui doivent être audités ;
- Les recherches, analyses et recoupement des informations puisées dans le système
d’information…etc.
Ces travaux préliminaires doivent aboutir à la détermination du périmètre
d’intervention de l’audit.
b.2 Outils d’interrogation (phase terrain):

Ils aident l’auditeur à construire les bonnes questions pour une orientation pertinente
des travaux d’audit. Les outils utilisés sont :
- Les sondages statistiques, tests et vérification par épreuves ;
- Les questionnaires et interviews pour la collecte de l’information et pour le repérage
des méthodes de travail ;
- L’extraction et l’analyse des fichiers informatiques ;
- Les vérifications et rapprochements divers…
b.3 Outils d’investigation (phase terrain) :

Ci-après quelques exemples des outils et démarches utilisés par types d’entités
auditées :
Entités auditées Outils d’intervention

Subdivisions - Echantillonnage et examen des dossiers par le contrôle de la conformité
D’assiette de leur gestion aux normes édictées par les guides métiers et par le
corpus des notes de service et l’ensemble des textes en vigueur.
- Examen de la saisie informatique des données des déclarations
- Identification des dysfonctionnements des circuits de transmission des
renseignements entre les différents secteurs composant la même entité,
ainsi qu’en direction des autres entités.
- Réalisation d’enquêtes sur le terrain
Les postes - Effectuer les arrêtés de caisse et de portefeuille
comptables - Evaluation des diligences entreprises pour le recouvrement forcé des

créances fiscales ;
- Contrôle de la liquidation des titres de dépense
- Observation et constats physiques de la disposition des locaux et des
mesures de sécurité déployées
- Vérification des comptes de gestion
Les Bureaux - Contrôle des opérations de liquidation des droits d’enregistrement ;

d’enregistrement - Contrôle de l’ordonnancement ;
et de timbre - Contrôle de la mention d’enregistrement.
les brigades de - l’exécution des programmes de vérifications fiscales : répartitions des
vérification dossiers entre vérificateurs, mode de supervision des travaux de
fiscales vérification par les chefs de brigades et les chefs de services de
vérifications, gestion des recours devant les commissions de recours
fiscal…
- la pertinence des approches de contrôle fiscal retenues ;
- les modalités de conclusion des accords avec les contribuables
contrôlés ;
- la gestion du recouvrement des créances suite aux contrôles fiscaux.
c. Déroulement des missions d’audit :

Les équipes d’audit interviennent sur mandat du directeur régional ou du directeur
général des impôts. Une « lettre de mission » leur est remise préalablement à toute
intervention. Celle-ci fait l'objet d’une notification formelle à l’entité auditée.
Les auditeurs dressent un « plan de mission » qui précise le champ d’intervention, les
objectifs recherchés, les épreuves à mettre en œuvre et la durée de la mission. Les
missions d’audit sont entamées par des « réunions d’ouverture » avec les
responsables et les collaborateurs des entités à auditer.
La fin des missions est constatée par des « réunions de clôture » avec les audités en
présence des chefs de service et des directeurs régionaux concernés. Pendant ces
réunions, les principaux constats et les principales recommandations récapitulées dans
des « note de synthèse » sont étalés et discutés avec les audités dans le cadre d’un
« débat contradictoire ».
d. Les restitutions et le suivi des missions d’audit :

Tous les travaux d’audit sont documentés et les constats consignés dans des rapports
de fin de mission. Ces constats peuvent être des dysfonctionnements préjudiciables à
la performance de l’entité auditée ou aux autres entités de la DGI, des irrégularités de
traitement des dossiers fiscaux appréciables par rapport à la législation et la
réglementation fiscales, des gaspillages de moyens, une mauvaise gestion du
patrimoine, des faiblesses dans les mesures de sécurité des locaux, des conflits
d’intérêt, des déficiences dans les dispositifs de contrôle interne…etc.
Par ailleurs, le suivi de la mise en œuvre des recommandations des missions d’audits
est aussi important que les audits eux-mêmes. L’apport définitif de l’activité de
l’audit se mesure lors des missions de suivi.
d.1 Les restitutions :

Il s’agit des notes de synthèse et des rapports d’audit.
d.1.1 Les notes de synthèse:

Elles retracent dans des termes généraux les principales anomalies constatées et les
recommandations suggérées. Elles permettent des restitutions à chaud. Les notes de
synthèse sont les supports nécessaires à la tenue des réunions de clôture. Des copies
des synthèses sont remises aux chefs des services et aux directeurs régionaux
concernés.
d.1.2 Les rapports d’Audit:

Ils récapitulent les anomalies de gestion relevées ainsi que les pratiques et solutions
opérationnelles et managériales jugées édifiantes et méritant d’être partagées. Ils
évaluent aussi l’adéquation des ressources humaines et matérielles affectées aux
entités par rapport aux exigences de leurs missions.
Des annexes sont jointes aux rapports d’audits restituant cas par cas les anomalies
relevées.
Les anomalies présentant un caractère urgent (exemples: menace de prescription de
créances fiscales) sont portées immédiatement à la connaissance des audités pour
rectifications. Aussi, les dysfonctionnements présentant un fort enjeu en terme de
recettes fiscales, de qualité de gestion et de qualité des rapports aux clients sont
immédiatement signalés à la Division d’Audit et d’Inspection.
L’entité auditée dispose d’un délai de réponse aux rapports d’audit fixé à 45 jours à
compter de la date de leur réception. Les réponses des audités permettent à l’auditeur
d’apprécier le degré d’appropriation par les gestionnaires des nouveaux schémas
correctifs proposés, et l’engagement du management à mettre en œuvre les mesures
recommandées.
d.2 Suivi des missions d’audit :

Toutes les missions d’audit donnent lieu à des missions de suivi. Les suivis sont
effectués par les mêmes équipes ayant procédé aux missions d’origine. La durée
moyenne des travaux de suivi est d’une semaine. Les techniques de ces nouvelles
missions sont constituées par: le sondage, la constitution et l’examen d’échantillons de
dossiers, l’examen si de nouvelles mesures de contrôle interne (verrouillages,
validations, collationnement, rapprochements...) ont été mises en place pour empêcher
la survenance ultérieure des mêmes erreurs, l’observation physique pour s'assurer si
les mesures de sécurité et de sauvegarde du patrimoine, précédemment jugées
insuffisantes, ont été améliorées de telle sorte que les risques en découlant soient
éliminés, ou du moins dont l’impact soit minimisé, l’analyse statistique des
impositions émises, des recettes recouvrées…etc. Globalement, il s’agit d’évaluer
l'impact réel de la mission initiale sur l'amélioration de la performance globale de
l'entité auditée.
Les travaux de suivi des missions d’audit permettent en outre d’apprécier si les actions
correctives mises en œuvre par le management sont effectives, appropriées et rapides.
Cette appréciation ce fait en s’assurant si:
- les erreurs relevées ont été réellement rectifiées tels que mentionné dans les réponses
aux rapports d’audit;
- toutes les erreurs de même nature, mais non signalées dans le rapport, ont été
rectifiées. Certes, l'auditeur travaille sur un échantillon réduit de dossier ; et les audités
sont appelés à étendre les épreuves exécutées par les missions d’audit à tous les
dossiers fiscaux ;
- des plans d'action ont été mis en place par les entités concernées pour empêcher la
reproduction des dysfonctionnements et des erreurs relevées. Globalement, la mission
de suivi doit s'assurer si les procédures de contrôle interne se sont améliorées
corrélativement aux dysfonctionnements relevés.
B- Les grands traits saillants de l’Audit Interne au sein de la DGI :

Des fragilités multiples empêchent l’activité de l’Audit Interne au sein de la DGI de
jouer pleinement son rôle d’outil pour la mise à niveau et le perfectionnement des
dispositifs du Contrôle Interne. Ces fragilités peuvent être résumées ainsi :
a. Absence d’une assise juridique de l’Audit Interne :

Aucun texte ne prévoit la création de l’organe de l’Audit Interne au sein de la DGI.
L’existence de la DAI et des SRIS tient à un simple acte administratif sans
soubassement normatif.
b. Inadéquation des règles de fonctionnement de l’Audit Interne avec les normes

internationales:
En l’absence d’une Charte d’audit qui définit l’Audit, les travaux d’Audit au sein de la
DGI ne sont pas en conformité avec les normes internationales prévues en la matière.
Ainsi, du point de vue du référentiel de l’IIA, aucune crédibilité ne peut être données
aux travaux d’Audit exécutés cours au sein de la DGI.
c. Problématique de l’indépendance des auditeurs.

Si au niveau central, l’indépendance de la DAI est assurée par son rattachement direct
au numéro un (1) de la DGI, au niveau régional, la subordination fonctionnelle des
SRIS à la DAI, et leur rattachement administratif aux directeurs régionaux pose le
problème de leur indépendance, dans la mesure où ceux-ci sont considérés comme
étant les chefs de tous les services régionaux opérationnels en matière fiscale. Si les
auditeurs n’exercent pas de fonction de gestion et le niveau hiérarchique dans lequel
ils sont placés leur permet d’obtenir la coopération des audités, il n’en demeure pas
moins vrai que l’influence des directeurs régionaux sur le processus de programmation
des missions d’audit ainsi que sur leur déroulement (fixation des délais pour ces
missions, allocation de moyens logistiques…) peut être préjudiciable à leur
indépendance d’esprit et de jugement.
d. Confusion entre l’activité d’Inspection et celle d’Audit :
C’est là l’une des conséquences de l’histoire de l’Audit au sein de la DGI : celui-ci est
né dans le giron de l’Inspection et les réflexes de cette activité prennent souvent le
dessus sur ceux de l’audit. En plus, le fait que ce sont les mêmes équipes qui exécutent
les deux types de missions accentue davantage l’amalgame entre les deux activités ;
alors qu’en théorie, ni les outils, ni les interrogations ni les démarches des deux
activités ne sont identiques. Ainsi, si l’inspection permet d’appréhender les
phénomènes de fraude interne, de corruption, de falsification, de détournement etc.
l’audit revisite les processus afin d’évaluer leur efficacité. La rationalité de l’une de
ces deux activités ne peut se réduire à celles de l’autre.
Chapitre 2- Les nécessaires mises à niveau de l’activité d’Audit Interne au sein

de la DGI :
L’Audit Interne au sein de la DGI marocaine est appelé à se renforcer davantage à la
faveur de la nouvelle vision stratégique 2012-2017 qui ambitionne de faire de cette
institution, une « Administration performante et innovante qui mobilise les ressources
avec équité et garantit un service de qualité aux citoyens »25. L’Audit Interne est
appelé à jouer un rôle central pour la mise en œuvre de cette vision. Cependant, une
mise à niveau de cette activité doit être entreprise au préalable pour qu’elle puisse
relever ce défit. L’accent doit être mis sur le renforcement de la formation des
auditeurs, la mise en adéquation des normes d’exercice de cette activité avec le
référentiel mondial de la profession, et enfin la mise en place d’un dispositif de mesure
de l’impact des missions d’audit sur l’amélioration de la performance globale de la
DGI.
A- Mise à niveau de l’environnement de l’Audit Interne :
L’action principale à entreprendre pour cette mise à niveau est la mise en adéquation
des règles de fonctionnement de l’Audit Interne avec les normes internationales. C’est
le point de passage obligé pour disposer d’une activité d’Audit crédible est fructueuse.
a- L’application des normes internationales d’audit :
Comme exposé plus haut26, l’Audit Interne est une activité normée et bien encadrée.
Les normes internationales édictées par l’IIA, et reprises par l’IFACI pour leur version
française ne sont pas facultatives ou optionnelles si l’on veut mettre en œuvre une
véritable activité d’Audit Interne au sein d’une organisation. « Les Normes
s’appliquent aux auditeurs internes et à l'activité d’audit interne. Tous les auditeurs
internes ont la responsabilité de se conformer aux Normes relatives à l’objectivité, aux
compétences et à la conscience professionnelle individuelles. De plus, ils doivent se
25
Extrait de la « Vision stratégique de la DGI 2012-2017 », source : Portail de la DGI www.tax.gov.ma
26
Voir page n° : 15
conformer aux Normes relatives aux responsabilités associées à leur poste. Les
responsables de l’audit interne ont la responsabilité d’assurer la conformité globale de
l'activité d’audit interne avec les Normes et d’en rendre compte »27. Ainsi, la DGI doit
adopter une Charte d’Audit dans laquelle sera énoncée une définition de l’Audit
Interne au sein de cette institution, seront définis les missions, le pouvoir et les
responsabilités de l’organe dédié. La charte doit aussi prévoir un Code déontologique
des auditeurs reprenant les normes d’indépendance, d’objectivité, de compétence et de
conscience professionnelle, tels que ne définies pas l’IIA.
La Charte d’Audit va octroyer la légitimité normative de l’Audit Interne qui fait défaut
aujourd’hui au sein à la DGI.
b-: La formalisation du Contrôle Interne et l’élaboration d’une « Cartographie

des risques » adossée à une « Cartographie des processus », un préalable au
développement de l’Audit Interne :
La sécurisation des procédures, la formalisation de l’organisation et l’explicitation des
responsabilités de tous les intervenants dans la DGI, est un prélude au développement
de l’Audit Interne. Celui-ci n’est enfin de compte qu’une pièce dans une construction
plus large d’un système de management moderne qui englobe le contrôle interne, le
contrôle de gestion, le management des risques… Ainsi, on ne peut parler d’Audit
Interne mature et efficace alors que les dispositifs de contrôle interne sont à leur état
rudimentaire. Car rappelons le, la principale mission de l’Audit Interne est de constater
l’effectivité et d’évaluer l’efficacité de tous les autres dispositifs de contrôle.
A l’état actuel du développement du modèle managérial de la DGI, l’Audit Interne
pourra avoir comme mission d’aider à construire et à formaliser les différents
dispositifs de contrôle, le Contrôle Interne, le Contrôle de Gestion et le Management
des Risques ; et ce en capitalisant sur toutes les conclusions et résultats des différents
travaux effectués jusqu’à aujourd’hui.
27
« Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne », Publication de l’IFACI, année
2012, page : 2. source : Portail de l’IFACI, voir www.ifaci.com
c- Le renforcement du professionnalisme des auditeurs internes de la DGI:

Confier les missions d’audit à un corps d’inspection n’est pas exempt de risques.
Certes, si les membres des corps d’inspection ont toujours évolué dans un contexte
d’intégrité, de rigueur et de relative indépendance, ils n’en demeure pas moins vrai
que la professionnalisation et l’application d’une méthodologie d’approche
internationalement reconnue par des normes reste la garantie principale pour la
réussite de ces équipes dans leur nouveau métier.
Par ailleurs, peut-on construire un audit professionnel sans avoir pour autant des
auditeurs de carrière ? La compétence des équipes d’audit doit reposer sur une
spécialisation temporaire en fonction des métiers et processus à auditer, ainsi que sur
l’alternance des fonctions d’audit et des fonctions opérationnelles. « L’audit doit
constituer une étape valorisante dans un parcours d’excellence dans le cadre d’un suivi
des hauts potentiels. »28. En matière de formation, les normes d’audit prévoient non
seulement la satisfaction à une formation de base conférant la qualité d’auditeur, mais
des compléments réguliers de formations et d’expériences certifiées, pour maintenir un
niveau de qualification suffisant pour l’audit des nouveaux risques.
Concrètement, Ils doivent poursuivre une formation continue en audit, fiscalité et
management. L’objectif étant de les maintenir constamment à jour des nouveautés de
la législation et de la réglementation fiscales, et surtout de veiller à leur
professionnalisme en leur distillant une méthodologie rigoureuse d’intervention qui
doit être mise en œuvre de manière uniforme par l’ensemble des auditeurs. Ils doivent
disposer en plus des compétences techniques (capacité d’investigation, d’analyse, de
synthèse…), de compétences comportementales certaines, tels que l’intégrité, la
rigueur, l’aisance relationnelle, l’écoute...etc.
B- Amélioration des missions d’Audit :

L’amélioration concernera aussi bien les missions d’Audit que celles de suivi.
28
« L’audit interne dans le secteur public », Hervé BOULLANGER, Revue française d’administration publique,
n° 148, 2013, page 1035.
a- Multiplication des missions :

La mise en place progressive au sein de la DGI du nouveau système d’information
baptisé « système intégré de taxation SIT », permettra un accès rapide aux données des
dossiers fiscaux et aux informations de gestion, réduisant ainsi le temps de préparation
des missions. Ceci impactera la durée des missions d’audit vers la baisse.
b- Evaluation des missions d’Audit :

Au-delà du suivi de la mise en application des recommandations émises, les missions
de suivi doivent être l’occasion d’évaluer la valeur ajoutée globale apportée par les
auditeurs et les structures d’audit.
Ainsi, les responsables régionaux et le responsable national de l’Audit Interne doivent
s’assurer de la portée des anomalies relevées par chaque auditeur, de la pertinence des
propositions qu'il a formulé et de la faisabilité des plans de rectification et de
redressement recommandés. La performance de chaque auditeur est évaluée à partir de
ces éléments.
Aussi, les missions de suivi doivent permettre une analyse critique de la qualité et du
coût des audits menés et ce afin de pouvoir améliorer les interventions de l'audit et
mesurer leur apport global. Cette évaluation doit porter sur le degré de pertinence des
conseils formulés ainsi que sur l'efficacité des techniques utilisées par rapport à des
techniques alternatives pour les mêmes opérations d’audit, exemples: enquêtes sur
place ou rapprochement des données en possession des entités de la DGI ; entretiens
individuels directs ou questionnaires différés pour l'identification des pratiques
managériales…etc.
Les résultats des missions de suivi doivent ainsi permettre un réajustement des
techniques d'audit pour les missions ultérieures. L'audit interne au sein de la DGI
pourra ainsi s'inscrire dans un processus continu d'amélioration.
Certes, pour la mesure de l’efficacité et de l’efficience de l’Audit Interne, les normes
internationales d’Audit prévoient la tenue par le responsable d’audit d’un «
programme d’assurance et d’amélioration qualité ». ce programme doit être conçu de
façon à « évaluer la conformité de l’audit interne avec la définition de l’audit interne et

les Normes ; le respect du Code de Déontologie par les auditeurs internes. Ce
programme permet également de s’assurer de l’efficacité et de l’efficience de l’activité
d’audit interne et d’identifier toutes opportunités d’amélioration. »29
c- Elaboration de rapports d’activité consolidés à l’échelle de la DAI:

Des rapports annuels ou semi annuels doivent retracer l’essentiel des anomalies et des
recommandations des différentes missions réalisées au cours de l’année. Chaque
service régional d’Audit communiquera son rapport d’activité à la DAI, laquelle
procédera au regroupement des principaux constats et des principales
recommandations des différentes équipes d’Audit pour élaborer des rapports globaux
d’audit. Ceux-ci serviront de moyen de diffusion des différentes recommandations et
de mutualisation des bonnes pratiques et solutions managériales constatées.
C’est de cette manière que se réalisera l’optimisation des travaux d’audit en faisant
bénéficier un maximum d’entités et d’agents de la DGI des conclusions formulées
dans le sens d’une amélioration globale des activités et des processus.
d- Introduction de l’Audit du système d’information de la DGI :

L'auditeur doit pouvoir évaluer le risque qui découle de l'usage des technologies de
l’information. Certes, si l’utilisation de plus en plus accrue de ces technologies permet
d'accroître la productivité par un traitement massif, organisé et maîtrisé de
l'information, elles demeurent aussi source de risques majeurs: erreur sur données
saisies, manipulation frauduleuse de l'information, programmes de traitement
insuffisamment mis à jour par rapport aux modifications de la réglementation
fiscale...etc. L'auditeur s'assure si ces risques existent, si les audités en sont conscients,
et si les précautions nécessaires ont été prises pour les éviter ou en réduire l’impact.
Aussi, les missions d’audit évaluent les risques générés par l’introduction et la
29
« La norme 1300- Programme d’assurance et d’amélioration qualité », portail de l’IFACI, www.ifaci.com
généralisation des télédéclarations et des télépaiements, ainsi que les gains de

productivité que cela a permis de réaliser.
e- Renforcement de l’Audit Interne parallèlement au maintien de l’activité

d’Inspection:
« L’audit est un contrôle qui évalue l’efficacité des autres contrôles. Son objectif est
d’assister les autres membres de l’entreprise dans l’exercice efficace de leurs
responsabilités… qu’est-ce que cela change ? Cela change que l’auditeur présente
aujourd’hui l’image d’un membre du personnel et non celle d’un policier ; qu’il est un
guide et non un accusateur ; qu’il ne détruit pas mais aide à construire »30. Les
missions d’Audit et les missions d'Inspection doivent s'articuler et non se superposer.
Elles doivent être perçues comme étant complémentaires au service de la performance
globale de l'organisation.
Aussi, si la rareté des ressources humaines empêche de créer des organes propres à
l’inspection et d’autres propres à l’Audit, il est opportun de former les équipes aux
deux métiers pour éviter l’interférence de leurs exigences respectives. Les mêmes
personnes peuvent intervenir alternativement en tant qu’agents de l’inspection, et en
tant qu’auditeurs, sans pour autant confondre les outils et les démarches des deux
activités.
Conclusion
En définitive, Le renforcement de l’Audit Interne au sein de la DGI doit avoir comme
objectif la distillation d’une culture de maîtrise des risques, en développant chez les
managers la démarche management des risques. La professionnalisation des auditeurs
est le gage d’un Audit Interne efficace et productif. Cela passe par une formation
soutenue tant aux métiers de l’Audit qu’aux métiers de la DGI.
30
« Du contrôle à l’audit », Jean-Loup Rouff Revue Audit, n° 186, Septembre 2007, page : 18.
Référence bibliographiques :
Ouvrages :
- « Nouvelle gestion publique chances et limites d'une réforme de l'administration »,
ouvrage collectif, Centre d'étude, de technique et d'évaluation législatives, (CETEL),
Université de Genève, Faculté de droit ; février 1997.
- « La réforme de l'État par l'audit » Frank Mordacq. LGDJ, 2009.
- « Le devenir du service public : Comparaison France-Maroc », Guerraoui Driss,

El Aoufi Noureddine et Joceline Bareaux L’Harmattan, 2000.
- « Théorie et pratique de l’audit interne », Jacques RENARD, Éditions

d’Organisation, Paris, 5ème édition, 2004.
- « Management dans les organisations publiques » Annie BARTOLI, Édition

DUNOD, Paris, 3ème édition, juin 2009.
- « Contrôle interne et audit publics, le PIFC, pour une nouvelle gestion publique »,
Alain-Gérard Cohen, Edition Lextenso, 2ème édition, Paris 2008
Articles :
- « Concepts et définitions : contrôle interne, contrôle de gestion et audit
interne », Pierre LUBEK, in La Revue du Trésor, n° 8 – 9, année 2007.
- « Des entreprises en quête de pérennité grâce au concours de l’audit
interne » Mohamed Meziane, Revue Audit, n° 193, février 2009.
- « Du contrôle à l’audit », Jean-Loup Rouff, Revue Audit, n° 186,
septembre 2007.
- « L’approche d’audit interne dans le cadre d’entités certifiées : quelques
éléments de réflexion » José Bouaniche, Revue Audit, n° 189, avril 2008.
- « L’audit des performances dans le secteur public : par qui, comment ? »
Table ronde ; Revue Audit, n° 192, décembre 2008.
- « L’audit interne, outil majeur de détection des principaux risques de
l’entreprise », Table ronde, Revue Audit ; n° 192, décembre 2008.
- « Le nouveau cadre de référence de l’audit interne, un processus purement
formel ? », Béatrice Ki-Zerbo, Revue Audit ; n° 193, février 2009.
- « Les nouveaux modes de gestion et de contrôle publics, la France a-t-elle
un modèle à proposer au pays en transition et en développement ? », Patrick
Mordacq, in La Revue du Trésor, n° 8 – 9, année 2007.
- « L’urbanisme du contrôle interne : comment en améliorer l’efficacité ?
Quelle place pour l’audit interne ? » Revue Audit, n° 192, décembre 2008.
- « Pour une vision globale de la gestion des risques », Bénédicte Huot de
Luze, Revue Audit, n° 194, avril 2009.
- « Contrôle interne, audit interne et certification des comptes de l’Etat »,

Patrick Lefas et Julien Goubault, in La Revue du Trésor, n° 8 – 9, année
2007.
- « Contrôle interne, audit interne et qualité », Jean-Loup Rouff, Revue
Audit, N° 189, Avril 2008.
- « La réforme de la gestion publique est-elle « exportable » », in la revue
Problèmes économiques, n° 2907, 27 septembre 2006 dossier: « l'État en
quête de performance ».
- « Performance, nouveau mot d'ordre de la gestion publique », Hugues
Bied- Charreton, in la revue Problèmes économiques, n° 2907, 27 septembre
2006 dossier: « l'État en quête de performance ».
- « 20 ans de modernisation de la gestion publique, ou en est on? » in la
revue Problèmes économiques, n° 2907, 27 septembre 2006 dossier: « l'État
en quête de performance ».
- « L’autonomie de gestion des organisations publiques : la comparaison de
quatre pays » Bram Verschuere, Institut de gestion publique, Université
catholique de Louvain, Belgique, dans la Revue: TÉLESCOPE • Vol. 12 n°
3 automne 2005.
- « L’audit interne dans le secteur public », Hervé BOULLANGER, Revue
française d’administration publique, n° 148, 2013.
Rapports :
« Contrôle et audit internes : Assurer l’intégrité et la responsabilité du secteur
public » OCDE, rapport établi dans le cadre des célébrations du 50ème
Anniversaire de l’OCDE, 2011.
« Rapport de synthèse de la mission d'analyse comparative des administrations
fiscales » Inspection générale des Finances, France, Mars 1999.
« Audit interne indépendance au sein du secteur public » Rapport de

l’Organisation internationale des institutions supérieures de contrôle des finances
publiques (INTOSAI).
« Bonne gouvernance, entre la situation actuelle et les dispositions de la nouvelle

constitution de 2011 » Rapport de l’Instance centrale de prévention de la
corruption (ICPC), Juin 2011.
Thèses :
- « Le pilotage de la performance: Levier de transformation du modèle managérial

de la Direction Générale des Impôts » Thèse de Master spécialisé en Audi, Contrôle,
Finances en environnement international, par ARRIFI Najib ; Toulouse Business
school, 2010-2011.

Thèse Audit Interne

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Thèse Audit Interne

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

« La contribution de l’Audit Interne à la performance des organisations publiques : le cas de la Direction Générale des Impôts du Maroc »

La contribution de l’Audit Interne à la

Présentée par : Najib ARRIFI

Encadré par le Professeur : Noureddine ALIJ

1ère Partie- Enjeux de l’introduction de l’Audit Interne au sein des organisations du

Chapitre 1 - l’Audit Interne, genèse et développement. Page………………………11

A- L’Audit Interne, une discipline évolutive. Page…………………………………11

B- L’Audit Interne au service de la performance des organisations. Page.........…...13

Chapitre 2- L’Audit Interne dans le secteur public. Page…..……………………….16

A- Une rencontre récente dans le sillage de la « New Public Management NPM».

B- Difficultés d’introduction de l’Audit Interne au sein du secteur public. Page.....21

2ème Partie- L’Audit Interne au sein de la DGI, problématiques d’aujourd’hui et

Chapitre 1 : L’expérience de la DGI marocaine en matière d’Audit Interne. Page….26

A- Les missions d’Audit Interne. Page……………………..…………………….......26

a. Programmation des missions d’audit. Page……………………..…………….……26

b. Outils d’intervention des auditeurs. Page …………………………………………28

c. Déroulement des missions d’audit. Page………………………………………….30

d. Les restitutions et le suivi des missions d’audit. Page……………………………..31

B- Les grands traits saillants de l’Audit Interne au sein de la DGI. Page………… . 33

Chapitre 2- Les nécessaires mises à niveau de l’activité d’Audit Interne au sein de la

A- Mise à niveau de l’environnement de l’Audit Interne. Page……….…………….34

B- Amélioration des missions d’audit. Page…………………………………………37

de gouvernement d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son

l’information de gestion produite. Par ailleurs, il peut aussi constituer un véritable

L’insuffisance des dispositifs de « contrôle interne » qui constituent le domaine

Le développement des activités d'Inspection au détriment de l'Audit, favorisant

La faible appropriation des normes internationales d’audit ;

La concentration des efforts de l'Audit Interne sur les domaines comptables et

La faible prise en compte par le top management des recommandations et

C’est ce dilemme entre la nécessité d’introduire l’Audit Interne au sein des

- Dans quelle mesure l’environnement du secteur public est favorable au

1ère Partie- Enjeux de l’introduction de l’Audit Interne au sein des

Chapitre 1- l’Audit Interne, genèse et développement :

A- L’Audit Interne, une discipline évolutive :

Tirant sa justification profonde de la théorie de « l’Agence », l’Audit interne a dû

a- Les fondements conceptuels de l’Audit Interne :

L’Audit Interne trouve son fondement conceptuel dans la théorie de « l’Agence ».

b- Evolution de l’Audit Interne :

L’activité d’audit a commence à s’affirmer comme fonction importante au sein de

l’entreprise, avant de s’étendre graduellement aux processus de gouvernement

Aujourd’hui, on parle de plus en plus d’ »audit stratégique » et d’ « audit de

B- L’Audit Interne au service de la performance des organisations :

a- Les missions de l’Audit Interne :

- déceler leur dysfonctionnement générant des risques ;

- porter un jugement sur l’effectivité et l’efficacité de leur contrôle interne et de leur

- valider leurs résultats ;

- apprécier les marges de manœuvre de l’entité en terme de performance :

* impact de ses productions ;

* qualité des services rendus ;

- expliciter les conditions et étapes de mise en œuvre de ces améliorations. »9

L’Audit Interne entend évaluer le niveau de couverture des risques, et s’assurer de

Le « Contrôle Interne » demeure l’objet principal sur lequel porte le travail de

Sécurisation des actifs,

fiabilité des informations,

application des directives,

utilisation optimale des ressources.

« Grâce à son intervention et aux recommandations émises, l’Audit Interne permet la

b- Les normes de l’Audit Interne:

4. de favoriser l'amélioration des processus organisationnels et des opérations »14.

Chapitre 2- L’Audit Interne dans le secteur public :

A- Une rencontre récente dans le sillage de la « Nouvelle Gestion Publique

politiques de privatisation et d'externalisation de pans entiers de l'activité étatique ont

a- La « New Public Management NPM » et la démarche de performance :

transformation lente de la gestion publique, en recherchant systématiquement les