Mesure de la performance du capital immatériel

Ahmed LAMALEM
FSJES Mohammedia

Résumé

Le capital immatériel est un concept qui est évoqué depuis les années 70 et a été développé de plus
en plus après la dernière crise mondiale de 2008. Plusieurs recherches académiques et opérationnelles
étudient le rôle du capital immatériel dans la création de valeur au sein des organisations et sa
capacité à assurer une performance durable. Ces recherches ont généré plusieurs définitions de ce
concept et proposent différentes typologies et classifications des éléments qui constituent ce capital ;
elles ont aussi proposé des méthodes pour pouvoir évaluer et valoriser les différents types de capital
et/ou d’actifs immatériel.

Au niveau des entreprises, la relation entre le capital humain et la performance n’est pas clairement
définie, car jusqu’aujourd’hui on n’arrive pas à concevoir un modèle de valorisation de la
performance durable de l’entreprise qui englobe à la fois l’approche du management du capital
humain et la valorisation de ce capital. Donc à ce niveau là plusieurs questions se posent : Quels sont
les modèles de valorisation du capital immatériel ? Comment peut-on valoriser le capital humain ? Et
comment ce capital contribue à la l’amélioration de la performance d’une organisation ?

Mots-clés : Capital immatériel, contrôle de gestion, valorisation, performance durable.

1
Introduction

La question du capital immatériel est au cœur de l’actualité, et du débat sur la création de la richesse
et de la valeur, il constitue un facteur essentiel de la valorisation de l’entreprise, d’ailleurs on note de
plus en plus l’importance et la part croissante des actifs immatériels dans le capital de l’entreprise par
rapport aux actifs matériels, cette question interpelle l’entreprise sur une double dimension à la fois
stratégique et opérationnelle : ainsi l’observation des pratiques récentes des entreprises en matière de
stratégies relatif au choix de domaines porteurs de valeur montre que l’ensemble des options mises
en œuvre comportent une dimension immatérielle : reconfiguration des tâches et processus,
externalisation et mise en réseau d’activités, recherche de mécanismes de création de savoir
compétitifs, apprentissage organisationnel, essai d’affirmation de l’image et de l’identité de
l’entreprise, et plus généralement essai de reconfiguration de la nature des avantages compétitifs
sur le marché.

Sur le plan opérationnelle les activités industrielles elles-mêmes se dématérialisent: les entreprises
accordent autant voir plus d’importance aux activités de recherche développement, qu’à la seule
production stricto sensu. L’acte productif participe à la création de valeur au même titre que les
autres activités immatérielles et devient de fait un acte de création de valeur, parmi d’autres.

De telles évolutions ont naturellement un impact sur les modes d’organisation du travail, les systèmes
de contrôle et de motivation et les frontières de l’entreprise.

La dimension pilotage est également interpellée par le développement des activités immatérielles, la
performance visée est désormais globale et surtout durable1.

L’un des problèmes essentiels qui se pose aujourd’hui est bien celui de la définition des outils de
gestion permettant de mesurer et gérer les performances des ressources immatérielles.

La création de valeur (et donc de richesse) ne passe plus par la production physique, mais par la
valorisation de l’intelligence économique, le savoir et donc par une intégration d’une meilleure
adaptation aux cycles de changement de plus en plus courts, ainsi que par une meilleure mobilisation
de l’ensemble des savoirs et compétence de l’entreprise. Or, par rapport à cette question essentielle,
dispose on d’outils d’analyse adaptée ?, les outils de diagnostic et de contrôle de gestion

2
traditionnels permettent- elle de gérer l’entreprise vers la voie de la performance dans sa dimension
immatérielle ?

1. Les concepts : revue de la littérature

1.1. Le capital immatériel

La définition la plus répandue est aussi la plus simple, c’est une définition par défaut : le capital
immatériel est constitué par tout ce qui n’est pas « matériel », dans les actifs d’une entreprise,
excluant donc : l’immobilier (bureaux, usines, entrepôts), l’équipement, les stocks de matières
premières ou de produits finis.

Une autre définition, plus positive du capital immatériel (Fustec et Marois, 2006) 2 indique que celui-
ci englobe : la propriété industrielle détenue par l’entreprise (brevets, licences, marques), l’ensemble
du savoir-faire technique et managérial de la société, enfin la qualité des relations de la firme avec
ses clients, fournisseurs, actionnaires et banquiers.

Cette définition, de type économique, ne doit pas être confondue, avec une définition de
type comptable, qui énonce que le capital immatériel est « la partie non comptabilisée » des
actifs détenus par une société.

La définition proposée par Christian Pierrat 3 indique d’autre part que l’actif immatériel (ou
incorporel) est un élément du patrimoine de l’entreprise qui présente simultanément plu- sieurs
caractéristiques en l’occurrence : absence de substance physique ; durée de vie indéterminée; unicité
ou, au moins, forte spécificité ; grande incertitude sur ses revenus futurs; difficilement séparable des
autres actifs.

Cet auteur propose, par ailleurs , une liste ouverte d’actifs immatériels classés par degrés
d’immatérialité croissante: les droits et les quasi-droits, actifs incorporables possédant toutes les
caractéristiques d’un actif identifiables, protégeables juridiquement, échangeables et valorisables
pour eux-mêmes (brevets, marques, droits, quotas, contrats, procédés) ; les actifs incorporels
matérialisables pouvant être protégés et cessibles (logiciels, bases de données); les structures, non
identifiables, générant des revenus et dont la faculté d’exploitation peut être transmise à des tiers
(fichiers clients, réseaux de distribution, etc.)

3
 1.2. Typologie des capitaux immatériels

La compréhension des typologies du capital immatériel est une étape importante pour pouvoir
comprendre comment ce capital immatériel contribue à la création de valeur et de gain durable dans
l’entreprise. Jusqu’aujourd’hui il n’existe pas une définition unanime du capital immatériel d’autant
plus que les chercheurs utilisent des appellations différentes selon leurs champs de recherches, les
appellations les plus utilisés sont : actif immatériel, capital immatériel et/ou investissement
immatériel.

D’une part P. Caspar et C. Afriat 4

ont adopté une démarche additive en décrivant les différents
types d’investissements immatériels et ils ont énuméré sept catégories de dépenses :

- les dépenses en recherche et développement,

- les dépenses de formation,
- les dépenses de marketing,
- les dépenses en organisation et en participation,
- les dépenses dans les processus de production,
- les dépenses dans les systèmes d’information,
- les dépenses stratégiques.

En se référant au mode de constitution des actifs immatériels D. Soulié et D. Roux5 ont défini ces
actifs immatériels et ils les ont classés en deux catégories :

- les actifs de rareté permettent à leurs détenteurs soit d’être les seuls à pouvoir réaliser et
commercialiser une production déterminée (rente absolue) soit de pouvoir le faire avec des coûts
moindres que leurs concurrents (rente relative).
- les actifs de connaissance ou d’expérience se répartissent en trois composantes : savoir,
savoir-faire, faire savoir. Une telle distinction, si elle est intellectuellement stimulante, peut être
difficile à appliquer ; la frontière n’étant pas toujours très nettement tracée entre ces trois
différentes classes d’actifs de connaissance étroitement liées.

Par ailleurs Christian Pierrat quand à lui, détermine une liste ouverte d’actifs immatériels classés par
degrés d’immatérialité croissante.

4
 Dans leur livre, Le Capital Immatériel de l’Entreprise, Leif Edvinsson et Michaël Malone 6
ne
proposent pas de définition précise de la notion d’actifs immatériels, mais présentent une
décomposition de la valeur de l’entreprise en une cascade d’actifs matériels et immatériels qui
a valeur de définition.

2. Capital immatériel et mesure de la performance

La performance est un concept englobant et intégrateur, difficile à définir 7 de façon précise, il existe
plusieurs définitions conceptuellement admise mais distinctive de la performance selon le domaine
touché et le contexte d’utilisation. C’est aussi un concept qui a connu une évolution dans le temps.
En effet la performance s’est élargie à partir des années 80, elle ne s’intéresse pas uniquement à
l’efficience, mais à la production de la valeur, la performance s'avère être multidimensionnelle et
globale, elle s'étend alors à des données telles que: la qualité, les délais, la satisfaction des clients,
l'innovation, le potentiel humain et la technologie.

La conception de la performance s'est également élargie sur un second point, celui des
destinataires de la performance : l’entreprise ne cherche pas exclusivement à optimiser la valeur
pour l'actionnaire mais à prendre en considération les exigences des autres parties prenants
stakeholders (clients, fournisseurs, employés, la société en général, etc.). On est ainsi passé
d'une représentation financière de la performance à des approches plus globales (matériels et

5
immatériels) pouvant inclure d'autres destinataires de la performance (clients, fournisseurs,
employés, la société en général, etc.) ; la performance n’est donc plus économique et financière,
centrée sur la maîtrise de la rentabilité, qui s’est développée en particulier au niveau des groupes.

Le critère dominant est ici, la rentabilité des capitaux investis et la création de valeur pour
l’actionnaire, elle est aussi sociale et environnementale qui sont essentiellement des
performances immatérielles.

Dans ce sens la mesure de performance s'étend alors à des données telles que : la qualité, les délais,
la satisfaction des clients, l'innovation, le potentiel humain et la technologie, il y a donc nécessité de
construire des indicateurs pertinents capables de rendre compte de ces trois dimensions :
économique, sociale et environnementale.

Les objectifs assignés aux indicateurs de mesure peuvent être résumés comme suit :

- Appréhender la performance de façon plus pertinente : approche globale de la

performance ;
- Faciliter la prise de décisions correctives en enrichissant l'analyse de la performance ;
- Améliorer la lisibilité des indicateurs.

Les approches non financières de la mesure de la performance organisationnelle revêtent quatre

principes communs ; elles conduisent à des indicateurs :

- Portant sur les leviers d'action ;

- Non exclusivement financiers ;
- Cohérents avec la stratégie ;

D’autre part, les indicateurs de la performance doivent tenir compte de la complexité de la

performance d’une organisation, qui est un phénomène doté d’une actualité et d’une potentialité.
C’est-à-dire, sa capacité à réaliser un résultat immédiat dans le court terme ( indicateurs
financier ) , mais aussi ont un impact dans le long terme en créant un potentiel préparant
ainsi l’avenir (indicateur sociaux environnementaux ). La performance s’analyse autour de
trois dimensions : Economique, financière, sociale et environnementale. Il devient impératif de
disposer d’une vision durable de la performance qu’il convient absolument de privilégier et qui
s’impose au sein de toutes les organisations, garant de la pérennité des résultats. L’amélioration
de la performance de l’entreprise et des organisations est un objectif souvent affirmé.

6
La performance globale est en principe déclinable en performance au niveau des activités et des
hommes. Cette notion est relativement imprécise et conjugue à la fois des notions d’efficacité et
d’efficience. L’émergence de l’immatériel comme déterminant essentiel de la performance
organisationnelle (par exemple sa capacité d’innovation et de valorisation de savoir) appelle à
une définition de critères précis de performance durable. Ceux-ci concernent l’organisation dans
sa totalité, ses équipes dirigeantes et l’ensemble de ses ressources clés.

Dans le cadre de stratégies proactives, des indicateurs d’alerte et de vigilance portant à la fois
sur la performance économique immédiate et à moyen terme, ainsi que sur les performances
sociales sont nécessaires, en associant les deux horizons temporels de pilotage, car les critères
de décision stratégique sont systématiquement fondés sur le court et le long termes, de façon
indissociable.

Le contrôleur de gestion doit produire des indicateurs qualitatifs et quantitatifs des performances
économiques, sociales et environnementales, en complément des indicateurs traditionnels de la
performance financière. Le contrôle de gestion de l’immatériel doit donc évolué vers la
production d’indicateurs multidimensionnelle sur la base d’analyse socioéconomique.

Dans ce cadre, Laurant Cappelletti 8 propose un modèle de contrôle de gestion socio-économique

centré sur la maîtrise de la performance sociale et la mesure de ses impacts sur la performance
économique, étudie les modèles existants de contrôle de gestion à dominante économique et
sociale et positionne le modèle de contrôle de gestion socio-économique, qui repose sur la
théorie socio-économique de l’entreprise.

Le contrôle de gestion socio-économique est centré sur la mesure qualitative, quantitative et

financière des dégradations de performance sociale. Il permet à partir de cette mesure initiale, de
mesurer les gains de valeur ajoutée, ou réduction des coûts cachés, engendrés par les réductions
de dysfonctionnements, qui correspondent à des gains de satisfaction sociale

7
 2.1. La mesure de la performance sociale

Le modèle d’analyse socio-économique évalue la performance de l’activité par le calcul des coûts
cachés, Il se fond sur la notion de fonctionnement attendu ou dysfonctionnement qui fait office de
norme de référence dans le calcul9 .

L’entreprise peut être analysée par rapport à cette norme de fonctionnement qui permet de réaliser les
objectifs de l’organisation en tenant compte des contraintes sociales. Les indicateurs de
dysfonctionnements, en tant qu’écarts constatés et révélés par les acteurs d’entreprise par rapport au
fonctionnement attendu, sont des variables de synthèse qui révèlent un état de l’efficience sociale de
l’organisation. Les coûts cachés, ou pertes de valeur ajoutée, sont la traduction monétaire des
activités de régulation des dysfonctionnements.

La performance sociale se définit par le degré de satisfaction des acteurs atteint grâce à trois niveaux
de qualité : qualité des produits appréciée par les clients externes, qualité du fonctionnement et
qualité du management appréciées surtout par les « clients internes » (salariés non cadres, cadres et
dirigeants). Au Maroc l’obligation de produire un bilan social , n’étant pas à l’ordre du jour , les

8
contrôleurs de gestion recourent à des méthodes extra comptable pour mesurer la performance
sociale ,et relever les dysfonctionnement notamment par la méthodes des couts cachés

Conversion des coûts cachés en investissement immatériel

Le concept de coût caché a été mis en évidence par la théorie socio- économique des organisations
(ISEOR, 1973-1978). Cette théorie considère l’entreprise comme un ensemble de structure de travail
en interaction avec les comportements du personnel. Les coûts cachés représentent une réserve
partiellement convertible en investissement d’innovation.

Le fonctionnement de l’entreprise se décompose en un bon fonctionnement et des

dysfonctionnements, qui engendrent des pertes de valeurs appelées coûts cachés, les actions
correctrices pour les réduire permettent d’améliorer la performance sociale par le moyen de cinq
indicateurs considérés comme les plus représentatifs des problématiques de performance sociale,
présentés dans le tableau ci-dessous : – l’absentéisme, – les accidents du travail et les maladies
professionnelles, – la rotation du personnel, – les défauts de qualité, – les écarts de productivité ou la
sous- efficacité.

La maîtrisés de ces cinq indicateurs se traduira par une bonne performance sociale

Indicateurs Structures Comportements individuels

Absentéisme Intérêt du travail Causes humaines : perception

dysfonctionnement
individuelle de la norme collective «
Relation avec les collègues
il faut être présent à son travail »,
Horaires de travail
besoin individuel de régulation
psychologiquecollectifs
hors du travail,
perception de l’équité devant les
pratiques abusives d’absentéisme de
certains

Accidents du travail Causes techniques : matériel, Causes humaines fortuites, ou tenant

système de prévention, d’information aux reflexes différenciés, individuels
et de formation à la sécurité ou collectifs, en matière de sécurité

9
 Rotation du personnel Capacité d’attraction, de Instabilité humaine : comportement
mobilisation et de rétention du de fuite ou de refus des conditions de
personnel par l’entreprise vie professionnelle (limite : aspects
positifs de la mobilité)

Qualité des produits Causes techniques : organisation des Causes humaines : attention, habileté
contrôles, mode de rémunération,
définition des objectifs de
production, système de formation et
d’information
Productivité directe Matériel, technologie, mode de
rémunération, méthodes de travail,
procédures, système de formation et
d’information opérationnelle
professionnelle, degré de
perfectionnisme
Causes humaines : habileté
professionnelle, rapidité des actes
reflexes, concentration, capacité
d’absorption d’événements
aléatoires

Les conséquences des dysfonctionnements se traduisent donc par des régulations consommatrices de
temps supplémentaire d’activités humaines et/ou consommatrices de biens ou de services
supplémentaires (sur salaires et les sur consommations).

Ces dysfonctionnements engendrent des coûts répartis en cinq catégories. Certains sont des coûts
historiques, d’autres sont des coûts d’opportunité, c’est-à-dire des manques à gagner. Ce sont par
exemple : – les sursalaires, correspondant aux salaires versés à un salarié absent ou à une majoration
de salaire liée à l’embauche d’un remplaçant ; – les surconsommations, correspondant aux dépenses
(comme les télécommunications) engagées pour réguler l’absence ; – les surtemps, correspondant au
temps passé à organiser la solution

2.2. Performance environnementale

La prise en compte de la responsabilité environnementale dans la gestion des entreprises s’est

largement développée ces dernières années sous la pression croissante d’un ensemble de groupes
économiques et sociaux tels que la société civile , les autorités locales, nationales et internationales,
les consommateurs, les concurrents, etc.

10
Cette prise de conscience a amené certaines entreprises à introduire la composante environnementale
dans leur gestion et à développer une stratégie environnementale. L’entreprise qui a choisi de
s’engager sur la voie de la gestion environnementale et qui a développé une stratégie
environnementale a besoin de s’assurer que celle-ci est correctement mise en œuvre et est suivie par
ses membres de manière à atteindre les objectifs qu’elle s’est définis et in fine à améliorer sa
performance environnementale.

D’une part, tous les dysfonctionnements environnementaux et sociétaux que subit une entre prise –
pollution excessive engendrant des maladies professionnelles, absence de labels verts engendrant des
pertes de clients ou de marchés, consommation excessive de papiers, bilan carbone dégradé,
mauvaise image de marque, etc. – peuvent faire l’objet d’un calcul de coûts- performances cachés en
mobilisant les modules qualitatifs, quantitatifs et financiers du diagnostic socio économique. D’autre
part, toute action volontaire d’une entreprise pour améliorer sa performance environnementale et
sociétale – réduction des consommations d’eau et d’énergie fossile, amélioration de l’application
des normes d’hygiène et de sécurité, acquisition d’un label vert, promotion de l’image de marque de
l’entre prise etc. – peut faire l’objet d’un chiffrage de la création de valeur qu’elle engendre en
inventoriant les dysfonctionnements et les coûts cachés qu’elle a réduits.

Indicateur de mesures de la performance environnementale

Un indicateur de performance environnementale est un outil qui permet de mesurer la performance

environnementale de l’entreprise et de donner une vue d’ensemble de la situation environnementale.

Les deux missions des indicateurs de performance environnementales sont essentiellement l'aide à la
décision et la communication (reporting) des informations. Ils sont très utiles en interne mais aussi
pour la communication des informations à l'extérieur de l'entreprise.

Les indicateurs de performance environnementale ont pour principal référentiel reconnu au niveau
international depuis 1999 est la norme ISO 14031 intitulée "Management environnemental". Cette
norme présente 3 catégories d'indicateurs de performance :

- Les indicateurs de performance de management (IPM) Ces indicateurs fournissent des

informations sur les efforts accomplis par la direction pour influencer la performance
environnementale. Parmi ceux-ci : - le nombre d'initiatives de prévention de la pollution mises
en œuvre; - les indicateurs relatifs à la conformité - le degré de conformité aux
réglementations, - le temps pour réagir à des incidents environnementaux ou pour les corriger, -

11
 le nombre d'amendes et de pénalités ou les coûts qui en découlent, - les coûts liés aux aspects
environnementaux d'un produit ou d'un procédé, - le retour sur investissement des projets
d'amélioration environnementale, - les économies réalisées grâce à la réduction des ressources
utilisées, à la prévention de la pollution et au recyclage des déchets,
- Les indicateurs de performance opérationnelle (IPO). Ces indicateurs fournissent des
informations sur la performance environnementale relative aux opérations d'un organisme. Ces
indicateurs concernent, notamment, "les entrants" et "les sortants" de l'entreprise
(consommation et rejets…) ; Parmi ceux-ci, par exemple :- les indicateurs "Energie" (quantité
d'énergie utilisée par année ou par produit, quantité d'énergie utilisée par client ou par service
…), - les indicateurs "services utiles aux opérations de l'organisme" (la quantité de détergents
utilisées par des prestataires de service contractants, la quantité ou le type de déchets générés
par des prestataires de service contractants…), - les indicateurs "installations physiques et
équipements" (le nombre annuel de cas d'urgence, la surface totale au sol utilisée à des fins de
production, consommation moyenne de carburant du parc de véhicules…), - les indicateurs
"déchets" (quantité de déchets par année ou par unité de produit, la quantité de déchets
dangereux éliminés suite à une substitution de matériau…) - les indicateurs "émissions"
(quantité d'émission spécifiques par années ou par unité de produit,…),
- Les indicateurs de condition environnementale (ICE) Les indicateurs qui fournissent des
informations sur la condition locale, régionale, nationale ou mondiale de l'environnement. Ces
informations devraient pouvoir aider les organismes à mieux comprendre l'impact de ses
activités sur l'environnement. Parmi ceux-ci, par exemple: - la concentration d'un polluant
spécifique dans l'air ambiant, relevées à des points de surveillance déterminés, - la moyenne
pondérée des niveaux de nuisances sonores sur le périmètre des installations de l'entreprise, -
l'oxygène dissous dans les eaux exposées à la pollution, - la concentration d'un polluant
spécifique dans les sols de surface à des points données de la zone environnant les installations,
le taux de plomb dans le sang de la population locale,.

Tous les indicateurs présentés ne sont pas forcément pertinents pour chaque entreprise. Chaque
organisme doit choisir les indicateurs qu’il considère comme importants pour remplir ses propres
critères de performance environnementale.

12
Conclusion

Les systèmes de contrôle de gestion classiques ont principalement pour mission pour effet d’accroitre
la rentabilité de l’activité par la réduction des coût et augmentation de la productivité. A ce titre il
englobe trois phases principales : une identification des objectifs à atteindre, une définition des
missions et des ressources et une comparaison des résultats atteints avec les résultats visés.

Dans la pratique, il prend le plus souvent la forme d’un contrôle budgétaire avec
la constatation d’écarts et le calcul de leur décomposition. Cela constitue le noyau de l’activité du
contrôleur de gestion. C’est pour quoi le contrôle de gestion classique ne peut avoir qu’une visée
contrôlante à court terme et non créative, car il s’intéresse peu au capital immatériel , seul facteur
actif de développement d’une entreprise. Il reste fondé principalement sur les états financiers : bilan,
compte de résultats, comptes analytiques (calcul de coûts de revient…). Or, ces états fournissent
surtout des informations historiques sur les résultats des activités réalisées dans l’entre prise. Mais ils
ne fournissent pas de variables d’action et n’identifient pas les causes de ces résultats. L’éclairage
qu’ils apportent au gestionnaire est finalement peu pertinent pour l’aider à prendre des décisions.
Pour sortir de cette impasse, il est opportun d’instaurer d’un contrôle de gestion moderne fondé sur
la créativité. Il s’agit pour lui d’influencer les acteurs pour qu’ils mettent en œuvre des actions de
développement des performances durables autofinancées par les réductions de coûts.

Dans ce cas, la création de valeur induite repose à la fois sur une réduction des coûts et un
développement des activités par des changements organisationnels. L’édifice de la création de valeur
repose alors sur la mise en évidence de gisements de gains potentiels convertis en performances par
une réorganisation des activités et l’élimination des inefficacités : la réduction des coûts
de fonctionnements accroît la valeur organisationnelle. Le contrôle de gestion vise à réunir, via le
capital humain, la gestion des ressources humaine et celle des ressources financières. Son objet
est d’évaluer les réserves d’efficacité d’une entreprise, puis de les convertir en performances durables
dans le sens de la stratégie désirée au moyen de groupes de projet et d’outils mobilisant le potentiel
humain.

13
Notes

1
Laurant Cappelletti, le contrôle de gestion de l’immatériel : une nouvelle approche du capita humain
2
Alan Fustec , Bernard Marois, Clients, capital humain, brevets, marques, systèmes d'informations,
organisation, partenaires, Editions d'Organisation, 2000.
3
Immatériel et comptabilité, Christian Pierrat, Encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion et
audit, Economica, Edition Bernard Colasse (2000)
4
P. CASPAR, C. AFRIAT, L'investissement intellectuel (Essai sur l’économie de l’immatériel),
Editions Economica, Paris, 1980.
5
D. SOULIE, D. ROUX, Gestion, PUF, Paris, 1992
6
Le capital immatériel de l'entreprise, Identification, mesure, management, Maxima,1999
7
Bourguignon « peut on définir la performance ? »Revue francaise de comptabilité N° 269
/1995
8
Laurant Cappelletti, le contrôle de gestion de l’immatériel : une nouvelle approche du capital
humain, Edition Dunod, 2012.
9
Savall H. et Zardet V. (1992), Le Nouveau Contrôle de Gestion. La méthode des coûts et des
performances cachées, Éditions Comptables Malesherbes

14
Bibliographie

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n°130, pp. 111-124

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Laurent CAPPELLETTI : Le contrôle de gestion de l'immatériel: Une nouvelle approche du capital

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