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Thème
: La gestion des compétences et la compétitivité structurelle au sein des Pme : Cas de Louis Pasteur Labo Sarl à Douala
Chapitre I : Approche théorique de la

gestion des compétences, des compétitivités
structurelles des Pme
CATHY MOUKOURI 1
Thème : La gestion des compétences et la compétitivité structurelle au sein des Pme : Cas de Louis Pasteur Labo Sarl à Douala
Introduction
Dans ce chapitre consacré à la présentation théorique des concepts clés tels que la
gestion de la compétence et la compétitivité structurelle des Pme au Cameroun. Il serait
judicieux pour nous de présenter en premier lieu le diagnostic des Pme au Cameroun dans un
premier temps en nous appuyant sur la gestion des compétences et enfin la compétitivité
structurelle.
Section 1 : Concept gestion des compétences
Dans cette partie de notre travail, nous présenterons l’émergence de la notion des
compétences (paragraphe 1), ressortir l’historique et évolution de la notion de compétence
(paragraphe 2) ensuite nous présenterons la gestion des compétences comme une fonction
stratégique en entreprise (Paragraphe 3) et enfin la pratique de la gestion des compétences
(Paragraphe 4).
I.1 Approche definitionnelle de la notion des compétences
De nombreux auteurs s’accordent pour dire qu’il manque une définition forte de cette
notion (Le ROY F, 2012) 1 (BRANGIER et alii, 2002) 2. En effet, utilisée dans une grande
diversité d’acceptions, elle ne peut devenir un concept clair tant elle est polysémique. Ainsi,
elle pourrait devenir un « mot-valise », vidé de tout sens. Cette notion de compétence est
largement utilisée dans différents champs des sciences humaines : psychologie, sociologie,
ergonomie ou pédagogie. Nous vous proposons ici quelques définitions complémentaires. La
première s’intéresse aux ressources du sujet dans l’élaboration de la compétence :
 La compétence, c’est…. « L’ensemble des ressources que nous mobilisons pour agir.
« La compétence est » la capacité d’un sujet de mobiliser tout ou une partie de ses
ressources cognitives et affectives pour faire face à une famille de situations
complexes. Cela laisse entière la question de la conceptualisation précise de ces
ressources, des relations qu’il faut établir entre elles et de la nature du « savoir
mobiliser ». Penser en terme de compétence, c’est penser la synergie, l’orchestration
1
LEROY F(2012), Stratégie de l'entreprise, Paris, Dunod (3e éd.)
2
BRANGIER et alii,(2002) ; Les dimensions humaines du travail. Théories et pratiques en psychologie du
travail et des organisations, Nancy
CATHY MOUKOURI 2
de ressources cognitives et affectives diverses pour affronter un ensemble de

situations présentant des analogies de structures ». (Perrenoud, 1996) 3
Les deux définitions ci-dessous évoquent l’articulation entre compétence et action :
 Pour Malglaive (cité par Aubret et al., 1993) 4, la compétence est « … un savoir en
usage désignant une totalité complexe et mouvante mais structurée, opératoire, c’est-
à-dire ajustée à l’action et ses différentes occurrences ».
Wittorski (1998) 5 introduit la notion de reconnaissance sociale de la compétence :
 « Finalisée, la compétence est produite par un individu ou un collectif dans une

situation donnée et elle est nommée/reconnue socialement. Elle correspond à la
mobilisation dans l’action d’un certain nombre de savoirs combinés de façon
spécifique en fonction du cadre de perception que se construit l’acteur de la
situation. »
Selon Foulquié 6
(cité par Aubret et al., 1993) le mot compétence vient du terme latin
« competens », participe présent de « competer » : aller (petere), avec (cum), ce qui signifie :
convenir, être adapté à (…). Longtemps, l’analyse du travail s’est centrée sur la productivité
avec des outils développés par les gestionnaires pour accroître la rentabilité des entreprises.
La tâche était découpée en petites unités, et chaque ouvrier prenait une place très précise dans
la chaîne de production : c’est le phénomène de la taylorisation. Dans le début des années 80,
on observe une tendance à la « détaylorisation » des entreprises. Selon Schwartz (1985)7, cette
évolution est liée à des crises du travail apparues dès 1968. Des modifications profondes du
rapport que l’ouvrier entretenait avec la productivité ont bouleversé les valeurs dominantes au
travail. Les critères traditionnels plus ou moins opératoires se sont affaiblis : différence entre
conception et exécution, entre travail manuel et intellectuel, entre sciences et production.
3
Perrenoud (1996) Enseigner : agir dans l'urgence, décidée dans l'incertitude. Savoirs et compétences dans
un métier complexe. ESF, Paris
4
Malglaive (2008), Le concept de compétence au regard de l’évolution du monde du travail : Définition et
perspectives ; PUF
5
Wittorski (1998) De la fabrication des compétences, PUF
6
Foulquié (2006), up cit
7
Schwartz (1985), L'homme producteur : autour des mutations, du travail et des savoirs, Ouvrage collectif
sous la responsabilité de Yves et Daniel Faïta, Messidor, Éditions sociales
CATHY MOUKOURI 3
Ainsi, le travail ne peut désormais être analysé sous l’angle de sa production effective,
puisque de plus en plus souvent, le rapport entre les moyens octroyés et les résultats obtenus
n’est pas direct. Ces changements profonds des activités de travail - tels que l’arrivée en force
de l’informatique et l’automatisation des chaînes de production - ont nécessité une nouvelle
organisation et ont mis en évidence les limites des outils de gestion des entreprises utilisés
précédemment. Des critères tels que la distribution des salaires, la taille de l’entreprise, les
branches d’activités concernées, le degré de taylorisation, le type de produits ou de tâches
effectuées ne rendaient pas compte de la réalité des conditions de travail, ni de la nature des
changements de celui-ci.
D’autres outils statistiques ont été développés : temps de présence dans l’entreprise,
temps de passage entre deux pièces à usiner, types d’outils à manier et de machines à
surveiller. Ces indicateurs ne donnaient pas d’information sur les réflexions mobilisées par le
travailleur durant l’activité. Ainsi, les changements de l’activité ouvrière ont rendu nécessaire
un développement de l’analyse du travail sous l’angle du travailleur et non plus uniquement
de sa production. Cette transformation paradigmatique présente un défi : celui de la
formalisation de processus individuels et collectifs très complexes, qui ne peuvent être
directement mis en mots. L’homme doit être mis au centre de cette réflexion sur le travail,
dans sa manière de s’investir, mais aussi comment l’entreprise investit cette ressource
humaine.
I.2 L’historique et évolution de la notion des compétences
L'idée de gestion des compétences remonte aux années 1950 et 1960, lorsque les
entreprises ont commencé à reconnaître la nécessité de former leurs employés pour qu'ils
soient plus compétents dans leur travail. Dans les années 1970, la gestion des compétences est
devenue une pratique plus formelle avec l'émergence de programmes de formation sur mesure
et l'utilisation de l'analyse des tâches pour identifier les compétences requises pour chaque
poste.
Dans les années 1980, la gestion des compétences a commencé à se concentrer sur le
développement de compétences stratégiques pour s'adapter aux changements technologiques
et organisationnels rapides. Les entreprises ont commencé à créer des plans de développement
de carrière pour leurs employés, afin de les aider à acquérir les compétences nécessaires pour
progresser dans l'entreprise.
CATHY MOUKOURI 4
Dans les années 1990 et 2000, la gestion des compétences a continué à évoluer, avec
une plus grande attention portée à la gestion du talent et à l'importance de la diversité et de
l'inclusion en matière de compétences. Les entreprises ont également commencé à incorporer
des technologies de pointe, telles que l'apprentissage en ligne et la reconnaissance des
compétences par l'IA, dans leurs programmes de gestion des compétences. Emergeant dans
les années 1970, le terme de compétence apparaît dans les débats entre les partenaires sociaux
pour mettre en question les relations de subordinations hiérarchiques et revendiquer le
rehaussement du statut des salariés, dont les performances ne doivent plus être considérées
comme uniquement dépendantes des prescriptions mais aussi liées à des compétences
personnelles.
Dès les années 1980, la complexification des situations de travail en lien avec des
exigences accrues de compétitivité produisent de nouvelles organisations du travail dans
lesquelles les compétences individuelles sont valorisées. Si jusqu'alors tout le monde semble
s'entendre sur la notion de compétence, les nouvelles règles du jeu de la concurrence
bousculent ce consensus.
Aujourd'hui, la gestion des compétences est devenue une pratique clé pour les
entreprises qui cherchent à rester compétitives sur le marché mondial. Les entreprises utilisent
des approches plus holistiques et intégrées de la gestion des compétences, qui combinent la
formation au développement de nouvelles compétences, le mentorat, la rétroaction et
l'alignement des objectifs individuels avec les objectifs de l'entreprise. Les programmes de
gestion des compétences sont également de plus en plus axés sur l'amélioration de
l'expérience des employés et sur l'engagement pour les aider à rester motivés et à améliorer
continuellement leurs compétences.
L'évidence sémantique contenue dans la notion éclate. Cette dernières ne fait plus
l'unanimité. Elle est remise sur le métier. Le Boterf (2008) 8, s'interroge : « les entreprises et
les organisations se sont toujours souciées des compétences mais ce n'est plus de la même
compétence dont elles ont besoin... De quel concept de compétence les entreprises ont-elles
besoin ? » Ou selon l'intitulé d'un chapitre de son ouvrage en référence: « De quelle
représentation de la compétence a-t-on besoin ? ». Ce questionnement témoigne de la
polysémie d'une notion dont Le Boterf (2008)9, veut définir les contours tout en en assumant
sa malléabilité. Il s'agit de trouver « une nouvelle mise en forme de la compétence pour un
faire un objet d'investissement », de se doter d'outils conceptuels et pratiques qui
8
Guy le BOTERF (2008), up cit
9
Guy le BOTERF (2008), up cit
CATHY MOUKOURI 5
correspondent aux contingences des entreprises et des organisations et répondent aux enjeux
économiques.
Des approches se dégagent volontairement de celle analytique qui revient à définir la
compétence par l'équation décrire=énumérer, qui se résume à établir des listes, à découper
des activités en sous-activités, elles-mêmes subdivisées en tâches et sous-tâches, mouvement
que l’auteur identifie à une folie analytique. Selon l'auteur, la définition de la compétence
dont les entreprises et organisations ont besoin est variable et dépendante des environnements
et situations de travail. Elle évolue en fonction d'un curseur se déplaçant entre deux pôles:
celui de la prescription fermée et celui de la prescription ouverte.
Le premier pôle correspond à la conception taylorienne selon laquelle le salarié est le
simple exécutant de tâches routinières prescrites en amont. Ici point d'initiative de la part du
travailleur mais une stricte concordance entre le prescrit et le réalisé. Est compétent celui qui
applique strictement la consigne.
L'irruption de l'autre pôle, la prescription ouverte, dégage la notion de compétence de
la conception taylorienne, puisqu'ici le salarié doit, par la configuration de la situation
professionnelle, faire preuve d'autonomie par une gestion innovante de la complexité. Est
compétent celui qui sait quoi faire et quand.
En sus d'être plastique, la notion de compétence est l'interface d'une dimension
individuelle et collective. Sont mobilisées, quand on est compétent, non seulement des
ressources personnelles comme les différents savoirs incorporés (connaissances, savoir-faire
technique, méthodologique, relationnel, capacités cognitives, bagage expérientiel...), mais
également les « ressources environnementales partagées », telles que les outils d'aide, les
réseaux de coopération, la veille externe (séminaires, salons professionnels...).
Comme la compétence se réfère, pour lui, à un savoir-agir dans des situations de
travail particulières, Le Boterf propose une définition estimée pertinente, utile et
opérationnelle pour chaque organisation et entreprise. La compétence, c'est pour la personne,
un savoir-mobiliser « un ensemble de ressources appropriées personnelles... et de son
environnement... pour gérer un ensemble de situations professionnelles... afin de produire des
résultats... satisfaisant à certains critères de performance pour un destinataire... ».
Selon Dolz et Ollagnier (2002) 10, cette définition place la compétence « au carrefour
de la formation professionnelle, de la situation de formation et de la biographie du sujet. Elle
10
DOLZ ET OLLAGNIER (2002) , La notion de compétence : quelle pertinence pour l'étude de
l'apprentissage des actions langagières ? PUF
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nécessite de réinterroger les dispositifs de formation pour que des espaces de formation
extérieurs aux cadres de référence habituel en formation soient explorés par les formateurs.
I.3 Mise en place de la gestion des compétences
Selon Berio et Harzallah, la mise en place d'une démarche compétence nécessite de

suivre plusieurs étapes et de respecter certaines conditions. La gestion des compétences est
une fonction stratégique en entreprise qui consiste à identifier, développer et utiliser les
compétences des employés pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Cela implique de mettre
en place des processus de formation, d'évaluation et de développement des compétences afin
de maximiser le potentiel des employés et de favoriser leur engagement. Sachant que « La
compétence est une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des connaissances
acquises et les transforment, avec d’autant plus de force que la diversité des situations
augmente. » Ces étapes sont les suivantes :
1. L'identification des compétences requises : il s'agit d'identifier les compétences
nécessaires pour réaliser les objectifs de l'entreprise. Cette identification peut être effectuée en
analysant les missions des postes et des fonctions. La première étape de la gestion des
compétences consiste à identifier les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de
l'entreprise. Cela peut être fait en examinant les descriptions de poste, en effectuant des
évaluations de compétences et en identifiant les lacunes de compétences.
2. La définition des compétences : il s'agit de définir les compétences en termes de
savoir-faire, savoir-être et savoirs, en s'appuyant sur une description précise des missions, des
tâches et des responsabilités liées aux postes. Elle devient donc dynamique car la compétence
évolue dans le temps, tandis que la qualification est davantage considérée comme statique. Il
existe un grand nombre de définitions différentes qui montrent la difficulté d’établir un
consensus autour de ce sujet. Toutefois, un élément essentiel semble être plus ou moins
reconnu de tous et dissipe légèrement le flou qui entoure cette notion, à savoir que la
compétence est éminemment contextuelle. En effet, « tant qu’elle n’est pas passée à l’épreuve
de situation effective, la compétence reste virtuelle, potentielle ou en devenir » (Cadin, 2002)
11
. La compétence a un caractère socialement construit et ne prend sens que par rapport à une
situation de travail « la compétence est l’ensemble de connaissances, de savoir-faire et de
comportements structurés en fonction d’un but dans un type donné de situation de travail ».
3. L'évaluation des compétences : il s'agit d'évaluer les compétences existantes au sein
de l'organisation en utilisant des outils d'évaluation tels que les entretiens, les questionnaires,
11
Loïc Cadin (2008), Essai sur un attracteur des compétences, PUF
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les tests, les simulations, etc. Le développement des compétences est une étape clé de la
gestion des compétences. Cela peut impliquer la mise en place de programmes de formation,
de mentorat et de coaching pour aider les employés à acquérir de nouvelles compétences et à
améliorer celles qu'ils possèdent déjà. Il est également important de fournir des opportunités
de développement professionnel aux employés, telles que des affectations de projet ou des
rotations de travail, pour les aider à acquérir de l'expérience dans différents domaines et à
développer des compétences transférables. La notion de compétence a progressivement
remplacé la notion de qualification – celle-ci remontant déjà loin dans le temps, jusqu’au
taylorisme. La compétence se distingue de la qualification par le fait qu’elle ne s’appréhende
que par le biais d’un acteur en situation, dans un contexte professionnel donné.
4. La planification des actions de développement : il s'agit de planifier les actions de
formation, de développement des compétences, d'accompagnement, de coaching et autres afin
d'améliorer les compétences des collaborateurs. En outre, la compétence peut être évaluées
selon deux approches différentes : individuelle (plutôt abordée dans la littérature francophone)
ou collective (plus développée dans la littérature anglo-saxonne). Des auteurs classifient les
compétences individuelles en six rubriques :
- Les aptitudes,
- Les savoirs théoriques (scolaires),
- Le savoir-faire (méthodes et expériences),
- Le savoir-être (aptitudes et comportements relationnels),
- Le savoir-faire faire (savoir déléguer, animer, coacher),
- Le faire-savoir (savoir communiquer, former, accompagner) et finalement
- Un savoir-devenir (motivation).
5. La mise en place d'un système de suivi et d'évaluation : il s'agit de mettre en place
un système de suivi et d'évaluation régulier pour mesurer l'impact des actions de
développement sur les compétences des collaborateurs.
Les conditions à respecter pour la mise en place d'une démarche compétence sont les
suivantes :
o L'implication de la direction générale : la direction générale doit être impliquée

dans la mise en place de la démarche compétence pour garantir son succès et
son appropriation par l'ensemble de l'organisation.
o La définition d'un référentiel de compétences : le référentiel de compétences
doit être clair, précis, partagé et compréhensible par tous.
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o La mobilisation des managers : les managers doivent jouer un rôle clé dans la
mise en place de la démarche compétence en tant que pilotes des actions de
développement des compétences de leurs équipes.
o La communication et la sensibilisation : la communication interne et la
sensibilisation doivent être assurées pour expliquer les enjeux de la démarche,
les avantages pour les collaborateurs et l'organisation, et favoriser l'adhésion à
la démarche.
 Outils et méthodes de la Gestion des compétences
Dans les entreprises, il est capital d'identifier les compétences nécessaires à leur
fonctionnement. En effet, celles-ci n'évoluent pas toutes dans le même secteur d'activités et
n'appellent donne pas les mêmes savoirs, savoir-faire et savoir 'être susceptibles d'être
appréhendes en situation de travail par leurs employés. Il est également important de
déterminer les postes existants dans les différentes famialles professionnelles car elles auront
au cours de leur existence, besoin d'évaluer les compétences de leurs membres dans leur poste
et pourront ainsi analyser les &arts entre les compétences requises et les compétences
possédées pour ainsi faire un diagnostic des compétences des salaries, de déterminer leur
niveau pour garantir la qualité, afin de mener à bien les actions qui découlent de la
stratégique.
a) Le référentiel des compétences : une entreprise, après avoir analysé les emplois et
métiers dont elle a besoin, élabore une liste des compétences requises pour l'exercice
de ces emplois appelée référentiel des compétences. Celui-ci est destiné à définir les
niveaux de compétences nécessaires, identifier les capacités et aptitudes pour tenir un
emploi par ordre d'importance et décrire les activités dominantes pour en extraire la
compétence. Son élaboration passe donne par la description de la fonction
(identification de l‘emploi, sa mission, sa situation dans la structure, l'inventaire des
attributions, la description des activités, la marge d'autonomie, le contrôle par le
supérieur, les moyens) et par la définition du profil (mission confiée : buts et finalités
du poste, niveau hiérarchique, tâches à accomplir ; compétences nécessaires :
transverses et spécifiques au poste ; profil du candidat : formations indispensable et
souhaitée, expérience nécessaire);
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b) Le bilan des compétences : c'est un outil de la GC qui a pour but « de permettre à

tout salarié, avant exercé une ou plusieurs fonctions dans le memo entreprise,
d'analyser ses compétences professionnelles ainsi que ses aptitudes et motivations afin
de définir un projet professionnel et le cas échéant, un projet de formation ». A l’issue
de cette synthèse. Le salarie aura une meilleure connaissance de ses points forts
(élaboration d'un projet professionnel), de ses faiblesses et de ses limites (projet de
formation). Le bilan peut être à l'initiative de l’employé tout comme de l’employeur et
peut se traduire par une mobilité ou par tine formation.
 Utilisation des compétences
Une fois que les compétences ont été identifiées et développées, il est important de les
utiliser efficacement pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Cela peut impliquer la mise en
place de structures organisationnelles qui favorisent l'utilisation efficace des compétences,
telles que des équipes interfonctionnelles ou des projets transversaux. Il est également
important de reconnaître et de récompenser les employés qui utilisent efficacement leurs
compétences pour contribuer aux objectifs de l'entreprise, ce qui peut aider à renforcer leur
engagement et leur motivation.
I.4 Pratiques de la gestion des compétences
Il est important de prendre en compte les objectifs stratégiques de l'entreprise et de

s'assurer que les compétences clés sont alignées sur ces objectifs afin d'optimiser les
performances globales de l'entreprise. La gestion des compétences est une pratique essentielle
en ressources humaines qui permet de maximiser le potentiel des employés et d'optimiser les
performances de l'entreprise. Elle consiste à identifier les compétences clés requises pour
chaque poste, à évaluer les compétences actuelles des employés, à élaborer des plans de
développement et de formation, et à suivre les progrès réalisés. La première étape de la
gestion des compétences consiste à identifier les compétences clés nécessaires pour chaque
poste. Cela peut être fait en examinant les descriptions de poste et en identifiant les
compétences techniques et comportementales requises. Une fois que les compétences clés ont
été identifiées, il est temps d'évaluer les compétences actuelles des employés. Cela peut être
fait par le biais d'entretiens individuels, de tests de compétences ou d'évaluations de
performance.
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– L'évaluation des compétences permet d'identifier les lacunes de compétences et les

besoins de développement, ce qui est essentiel pour élaborer des plans de formation et
de développement efficaces.
– Une fois que les lacunes de compétences ont été identifiées, il est temps d'élaborer des
plans de développement et de formation pour combler ces lacunes. Les plans de
développement peuvent inclure des formations en classe, des mentorats, des
affectations spéciales ou des projets spécifiques.
– Il est important de s'assurer que les plans de développement sont alignés sur les
compétences clés requises pour chaque poste et sur les objectifs stratégiques de
l'entreprise afin d'optimiser les performances globales de l'entreprise.
L'évaluation des compétences est une étape importante de la gestion des compétences
car elle permet de mesurer l'efficacité des processus de gestion des compétences et de
déterminer les besoins futurs en matière de développement des compétences. Cela peut être
fait en utilisant des outils tels que des évaluations de performance, des évaluations de
compétences et des enquêtes sur l'engagement des employés, qui peuvent aider à identifier les
forces et les faiblesses des employés et des processus de gestion des compétences.
 L’échelle de mesure de la gestion des compétences d’après IGALENS et

SCOURAN
Selon Igalens et Scouran (2002) 12, les compétences peuvent être mesurées à différents
niveaux, en fonction des objectifs et des besoins de l'analyse :
1. Le niveau individuel : ce niveau consiste à mesurer les compétences d'un individu,

ses connaissances, ses aptitudes et ses attitudes en ce qui concerne une tâche ou un travail
spécifique. La notion de compétence individuelle combine les activités extraprofessionnelles
et les activités professionnelles, à savoir les éléments suivants : l’ensemble des savoirs
directement disponibles, la capacité d’accomplir certaines tâches et l’intelligence pratique
des situations. Elle se définit la compétence comme « la prise d’initiative et de responsabilité
de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté (…) La
compétence est une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des connaissances
acquises et les transforme, avec d’autant plus de force que la diversité des situations
12
Jacques IGALENS et Michel JORAS (2002), La responsabilité sociale de l’entreprise, Edition ANDCP
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augmente (…) La compétence est la faculté à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des
mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de co-responsabilité ».
Photo 1 : La notion de compétence individuelle
CATHY MOUKOURI 12
Source : D’après Loufrani – Fedida (2006)
2. Le niveau des équipes : ce niveau consiste à mesurer les compétences collectives d'une
CATHY MOUKOURI 13
équipe ou d'un groupe de travail. Il permet de mettre en évidence les compétences

complémentaires et les écarts de compétences au sein d'une équipe.
3. Le niveau organisationnel : ce niveau consiste à mesurer les compétences de
l'organisation dans son ensemble, en intégrant les compétences individuelles et collectives. Il
permet de mettre en évidence les compétences stratégiques et opérationnelles de l'organisation
et d'identifier les écarts de compétences par rapport aux besoins de l'environnement.
Il est important de noter que ces trois niveaux ne sont pas mutuellement exclusifs et
peuvent être utilisés de manière complémentaire pour une analyse complète des compétences
d'une organisation. De plus, la mesure des compétences peut prendre différentes formes,
comme des évaluations de performance, des tests psychométriques, des entretiens, des
questionnaires, des observations, etc.
Photo 2 : Modalités d’identification des compétences
Source : Grimand (2004)

Section 2 : Concept de compétivité structurelle
CATHY MOUKOURI 14
Le dictionnaire Le Petit Robert (2005)13 donne une définition assez simple mais
significative du concept de compétitivité, en le définissant comme le caractère de ce qui peut
supporter la concurrence du marché. Cette définition va dans le même sens que l'objet de
notre analyse, car la compétitivité pouvant s'étendre sur plusieurs domaines, mais nous nous
intéresseront principalement à la compétitivité des PME camerounaises.
Michael PORTER (1986)14 donne une définition cadrant entièrement avec l'objet de
notre étude, et qui définit la compétitivité comme la capacité pour un individu, une entreprise
ou un Etat de satisfaire les attentes des consommateurs en faisant face aux actions des
concurrents.
La notion de compétitivité en prix appliquée aux secteurs industriels et aux entités
régionales et nationales conduit plus particulièrement à l’examen et aux comparaisons, à ces
niveaux plus ou moins agrégés, des productivités factorielles, des coûts et de leurs évolutions.
La compétitivité peut être d’un second type. Ainsi, la compétitivité structurelle ou
compétitivité « hors prix » indique la capacité d’une entité économique à se démarquer de la
concurrence et ce, par d’autres moyens que le prix. La différenciation recherchée s’inscrit
dans le temps. Elle s’effectue pour l’essentiel par la qualité des biens et services produits,
individuellement ou en assortiment, et par l’image et la réputation que le marché concourt à
leur attribuer ou qui sont forgées par le marketing. La capacité de différenciation de l’entité
doit être mise en rapport avec sa capacité d’innovation. Cette dernière est déterminée par
l’allocation des ressources de l’entité vers l’accroissement et l’amélioration de facteurs
particuliers tels que la Recherche et Développement et le capital humain. La capacité
d’innovation et de différenciation de l’entreprise individuelle doit aussi être associée à son
proche environnement.
L’examen de la compétitivité structurelle de l’entité économique régionale ou
nationale permet d’en rendre compte de manière plus explicite. Car, au-delà des facteurs de
production entrant dans la fonction de coût de l’entreprise, il est indispensable de considérer
des éléments aussi variés que :
- L’équipement général (les infrastructures) ;
- L’organisation spatiale des activités ;
- Le contexte institutionnel (en ce compris les marchés et leur fonctionnement)
et les réponses organisées pour remédier aux éventuelles défaillances ;
13
Le Petit Robert (2005), Dictionnaire de langue Français ; Press Universitaire de Paris
14
Michael PORTER (1986), l'avantage concurrentiel, Inter éditions, Paris
CATHY MOUKOURI 15
- Le comportement macroéconomique d’investissement, incorporant le progrès

technique ;
- Les dispositifs tant publics que privés contribuant à l’innovation et au renforcement du
capital humain (l’éducation et la formation) ;
- L’esprit d’entreprendre et sa traduction en termes de renouvellement des
activités ;
2.1 : La compétitivité structurelle dans un contexte de mondialisation
Dans le contexte de la mondialisation et des opportunités offertes par les nouvelles

technologies de l’information et de la communication, il y a, d’une part, l’accentuation de la
connaissance comme source de croissance et, d’autre part, l’observation selon laquelle des
concentrations spatiales de nouvelles et petites firmes contribuent de manière significative à la
production des industries de haute technologie.
En effet, la mondialisation signifie aller au-delà des frontières. Le dictionnaire le Petit
Robert le défini comme l'action de rendre international quelque chose. La mondialisation
peut également se définir comme le processus d'adaptation des opérations de stratégie, de
ressources et de structure d'une compagnie à l'environnement mondial afin d'améliorer sa
performance. Philip KOTLER et Bernard DUBOIS (1996) 15
définissent l'internationalisation
comme le développement des produits et services des entreprises hors des frontières
nationales pour intégrer les marchés étrangers.
Cette définition est plus proche des objectifs de notre travail. Il s'agit de considérer
l'internationalisation comme le processus par lequel les entreprises décident de se développer
sur les marchés étrangers et d'y faire parvenir leurs produits et services. Le terme international
fait référence à une attitude de la société envers l'activité à l'étranger ou la réalisation effective
des activités à l'étranger. C'est dans ce sens que nous envisageons le développement des PME
camerounaises hors des frontières nationales, notamment dans la sous-région Afrique
Centrale.
L’économie doit donc être évaluée comme système où les arguments dotés
d’autonomie qui le composent sont aussi soumis à l’influence d’externalités diverses, aussi
bien positives que négatives. Si, dans le contexte de la globalisation, la compétitivité en prix
entre certainement dans les préoccupations du moment, que ce soit au niveau mondial, il a
15
Philip KOTLER et Bernard DUBOIS (1996), Gestion internationale de l’entreprise, PUF
CATHY MOUKOURI 16
semblé utile d’aborder la voie qui apparaît en quelque sorte comme la voie nécessaire pour
une prospérité retrouvée et durable eu égard à la situation moyenne en Europe, marquée par
un sous-emploi dramatique et par les enjeux importants posés par les soins de santé, le
vieillissement de la population et l’environnement. Cette voie est celle de la compétitivité
structurelle, à laquelle ce mémoire est entièrement consacré. Si, comme le rapporte les études
du terrain, bien collecter les résultats sur le terrain des Pme, les théories du commerce
international indiquent que le maintien d’avantages technologiques est une condition
nécessaire à la préservation du niveau de vie et du modèle social des entreprises confrontés à
la globalisation, il y a bien quelques raisons d’en débattre.
2.2 : La compétitivité structurelle en sciences de gestion
La compétitivité structurelle en sciences de gestion est un sujet important pour les

entreprises qui cherchent à rester compétitives dans un marché mondial en constante
évolution. Cela implique d'analyser la structure de l'entreprise, ses processus et sa stratégie
pour identifier les domaines où elle peut améliorer son efficacité et sa rentabilité. L'analyse de
la structure organisationnelle est une étape importante dans la recherche de la compétitivité
structurelle. Cela implique d'examiner la façon dont l'entreprise est organisée, y compris les
niveaux hiérarchiques, les départements et les fonctions. En identifiant les inefficacités ou les
obstacles à la communication et à la collaboration, l'entreprise peut apporter des changements
pour améliorer l'efficacité et la productivité globales. En sciences de gestion, la compétivité
structurelle est encore appelée, compétivité statique, par le fait qu’elle est basée sur des
facteurs tels que le prix et tient à ce que le comportement d’un producteur sur le marché est
fonction des variables telles que le prix. Ainsi des facteurs tels que la performance des
produits sont fonction des prix pratiqués. Les prix jouent un rôle fondamental et une baisse
(hausse) des prix dans le cadre d'une dépréciation (appréciation) de la monnaie a un grave
d'impact sur la compétitivité. Il apparaît donc évident que les piliers de cette compétitivité est
la réalisation d'économies d'échelle, source d'avantage de coût d'une part, la recherche et
l'innovation technologique, source de différenciations des produits, d'une autre part.
L'optimisation des processus est un autre élément important de la compétitivité structurelle.
Cela implique d'examiner les processus de l'entreprise, depuis la production jusqu'à la vente,
pour identifier les étapes inefficaces ou redondantes. En éliminant ces étapes, l'entreprise peut
réduire les coûts et augmenter l'efficacité, ce qui se traduit par une meilleure compétitivité sur
le marché.
CATHY MOUKOURI 17
 La définition d’une stratégie
La stratégie consiste à la définition d'actions cohérentes intervenant selon une logique

séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs. Elle se traduit ensuite, au
niveau opérationnel en plan d'actions par domaines et par périodes, y compris éventuellement
des plans alternatifs utilisables en cas d'évènements changeant fortement la situation. La
stratégie pourrait consister aussi à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long
terme d'une organisation puis à choisir les modes d'actions et d'allocation des ressources qui
permettront d'atteindre ces buts et objectifs. La stratégie d'entreprise est un élément clé de la
compétitivité structurelle. Cela implique d'examiner les objectifs à long terme de l'entreprise
et de déterminer comment elle peut atteindre ces objectifs de manière efficace et rentable.
Cela peut inclure des décisions sur les produits ou services offerts, les marchés cibles, les
partenariats et les acquisitions, ainsi que la gestion des ressources humaines et financières de
l'entreprise. C'est la spécification de la façon par laquelle la firme crée de la valeur. Il faut
clairement :
- Formuler un but dans des termes opérationnels
- La portée de la stratégie (aide à déterminer les opportunités que la firme ne poursuivra
pas)
- Spécifier la nature de l'avantage compétitif de la firme
- Expliquer pourquoi l'avantage compétitif sera concrètement réalisé (pièce souvent
manquante).
 Technologies de l'information
Les technologies de l'information sont un élément de plus en plus important de la

compétitivité structurelle. Cela implique d'examiner la façon dont l'entreprise utilise les
technologies de l'information pour améliorer l'efficacité et la productivité. Cela peut inclure
des décisions sur les logiciels, les outils de collaboration, la sécurité des données et l'analyse
des données pour prendre des décisions commerciales éclairées.
 La structure organisationnelle
CATHY MOUKOURI 18
La structure d'une entreprise peut être définie comme l'ensemble des dispositifs par
lesquels une entreprise répartit, organise, coordonne et contrôle ses activités. L'ensemble de la
structure d'une entreprise est représenté par un organigramme qui montre la répartition des
domaines d'activité et de supervision/dépendance des différents agents, la direction générale
figurant au sommet. « La structure de l'organisation, somme totale des moyens employés pour
diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre les tâches »
H. Mintzberg16. La structure organisationnelle est formalisée par l'organigramme (Structure
Formelle), approche illustrative de la définition de Mintzberg, et intègre des structures
informelles (par exemple ; pouvoir non formalisés comme la maîtrise d'une ressource, pouvoir
d'expertise,..). Une structure est composée d'organes opérationnels servant directement
l'exploitation de l'organisation, et d'organes fonctionnels qui soutiennent et contrôlent les
organes opérationnels, Ces organes sont lies à travers des liens hiérarchiques. En
conséquence, définir la structure organisationnelle revient à répondre aux questions
suivantes :
 Comment sont mis en relation les différents organes ?
 Comment sont répartis les tâches entres les organes de l'organisme ?
Il faut alors définir les tâches et concevoir une structure organisationnelle permettant
la coordination de ces tâches entre les différents membres. La formalisation de la structure
organisationnelle est souvent représentée par un organigramme (présentation de la répartition
des responsabilités et du pouvoir, de l'organisation, de la hiérarchie et de la distribution des
tâches au sein d'une structure).
2.3 : Les facteurs de la compétitivité structurelle
Les facteurs de la compétitivité structurelle sont nombreux et variés. Ils peuvent être
classés en trois grandes catégories : les facteurs économiques, les facteurs institutionnels et les
facteurs sociaux. La compétitivité structurelle étant un concept clé dans l'analyse économique.
Elle désigne la capacité d'une entreprise à produire des biens et services de qualité, à des prix
compétitifs sur les marchés nationaux et internationaux.
 Les facteurs économiques : L’innovation et l’image de marque
16
Mintzberg (1956), Administration industrielle et générale: prévoyance, organisation, commandement,
coordination, contrôle, Dunod, Paris 1956.
CATHY MOUKOURI 19
Les facteurs économiques sont les plus importants pour la compétitivité structurelle.
Ils comprennent la productivité, la qualité des infrastructures, le niveau de formation de la
main-d'œuvre, l’innovation, l’image de marque et la recherche et développement. La
productivité est un facteur clé de la compétitivité structurelle. Elle dépend notamment du
niveau de formation de la main-d'œuvre et de l'efficacité des processus de production. Les
infrastructures de transport, de communication et d'énergie sont également des éléments
essentiels pour la compétitivité structurelle.
a) L’innovation
Les petites et moyennes entreprises (PME) sont des acteurs clés de l'économie
mondiale. Elles représentent une grande partie des emplois créés et contribuent à la croissance
économique. Cependant, ces entreprises ont souvent des ressources limitées pour élaborer des
stratégies efficaces. Dans ce contexte, il est crucial pour les PME de développer une stratégie
adaptée à leur taille et à leurs ressources. Cette stratégie doit leur permettre de se différencier
de leurs concurrents, d'atteindre leurs objectifs et de pérenniser leur activité. Une fois que la
PME a élaboré son plan d'action, elle doit le mettre en œuvre. Cela implique de mobiliser les
ressources nécessaires, de suivre l'avancement du plan et de corriger les écarts éventuels. La
mise en œuvre de la stratégie est cruciale pour atteindre les objectifs fixés. Elle nécessite une
coordination efficace entre les différents départements de l'entreprise et une communication
claire avec les parties prenantes. Il convient de donner certaines définitions à l'innovation
avant de s'intéresser aux différentes phases de son cycle. Nous retenons ainsi les trois
définitions tirées du manuel d'Oslo publié en 1997 par l'OCDE 17 qui témoignent l'évolution du
concept d'innovation et permettent de le mieux appréhender :
 L'innovation technologique (sens restrictif) : le manuel d'OSLO distingue les
innovations de produits et l'innovation technologique de procédés. Les premières
tiennent en la mise au point de la commercialisation d'un produit plus performant dans
le but de fournir aux consommateurs des services objectivement nouveaux ou
nettement améliorés : les innovations des procédés sont « la mise au point de
l'adoption des méthodes de production ou la distribution nouvelles ou notablement
améliorées ».
 L'innovation au sens du manuel d'OSLO ; retenue dans les comparaisons
internationales cette définition est plus large que la précédente ; elle ne se limite pas
17
OCDE.
CATHY MOUKOURI 20
aux seules innovations technologiques mais exclut néanmoins les modifications

mineurs d'ordre strictement esthétique, ainsi qu'une bonne partie des innovations
organisationnelles. une innovation se caractérise par :
· L'introduction sur le marché du produit (bien ou service) nouveau ou nettement
modifié au regard de ses caractéristiques fondamentales, de ses spécifications techniques, des
logiciels incorporels ou tout autre composant immatériel, de l'utilisation prévue ou de la
facilité d'usage (...) les changements de conditionnement ou d'esthétique sont exclus des
innovations de produits.
· Ou l'introduction dans l'entreprise d'un procédé de production, d'une méthode de
fourniture de service ou de livraisons des produits nouveaux ou nettement modifiés"
· L'innovation globale : cette dernière acceptation ajoute à la précédente les
changements organisationnels (externalisation ou internalisation des activités, nouveaux
modes de gestion, ...) ces derniers permettent en effet d'améliorer sensiblement la qualité des
services rendus et d'en optimiser le processus de production.
En général on peut résumer les points essentiels du cycle de l'innovation comme suit :
- La création d'idées
- La gestion du portefeuille d'idées.
- La mise au point des produits et procédés
- La mise en oeuvre.
- La diffusion de l'innovation
- Le retour de l'information
b) L’image de marque d’une entreprise
La communication de marque revêt d'une importance particulière car l'entreprise

évolue dans un milieu où il est plus en plus difficile de se foncer une identité propre. Elle a
conscience que ses réussites commerciales dépendent aussi des succès en communication.
Etant donné qu'une entreprise nait, vit, se développe et peut aussi mourir. Tout au long de son
développement, la communication accompagne désormais ses succès et ses difficultés, quelles
que soient les circonstances que les gestionnaires de la communication anticipent pour soigner
et infléchir l'image de l'entreprise. Enfin, l'entreprise doit communiquer pour se faire
connaitre, faire connaitre ses produits ou services, ses activités, ses exploits, ses projets en vue
de donner une certaine image au public. D'où la communication permet à l'entreprise
CATHY MOUKOURI 21
d'évaluer l'état des relations qui existent en son sein et celles qui existent entre ses publics et
elle. D'une certaine manière, la communication travaille à la visibilité d'une entreprise.
C'est l'événement fondamental de tout produit, toute entreprise, de toute
administration, de toute école, etc.... il n'a pas d'activité humaine sur laquelle, on ne mettre pas
une étiquette ; qu'il s'agisse d'un acteur ou d'une entreprise, la chose la plus importante à
considérer est l'image qu'il a ou qu'elle veut donner de lui- même ou d'elle -même. C'est un
concept qui a été défini de nombreuses manières dans la littérature. Il joue un rôle
fondamental en marketing. KAPFERRER ET THORNING (2002) 18, la définissent comme
étant l'ensemble des représentations mentales tant affectives que cognitives qu'un individu
associe à une marque ou une organisation.
KAPFERER19, relève également que la marque est un concentré d'histoire que les
consommateurs stockent dans leur mémoire, une image de marque, c'est -à- dire la somme des
impressions, satisfactions ou insatisfactions accumulées lors de leur usage du produit ou de ce
qu'ils en ont entendu dire par la bouche à oreille ou par la communication. Apres avoir tenté
de faire comprendre le concept image de marque, nous relevons maintenant son importance.
Pour décrire le rôle de l'image de marque, nous nous sommes inspirée d'Acker 20, pour qui
l'image de marque est donc créatrice de cinq valeurs pour la marque, au moins cinq raisons :
1. Elle aide le consommateur à traiter l'information sur le produit (service). L’image
synthétise un ensemble des caractéristiques qui facilitent la tâche du consommateur. Elle peut
également influencer l'interprétation des faits et aider le consommateur à se souvenir de
certains points, notamment au moment de l'achat grâce par exemple au logo de la marque.
2. Elle différencie et positionne le produit (service). C'est un atout concurrentiel
majeur car si une marque bénéficie d'une image sur un attribut essentiel adapté au produit
considéré, elle fera plus facilement face à la concurrence.
3. Elle procure des raisons d'acheter. En fait, ces raisons crédibilisent l'acte d'achat en
le rendant nécessaire, légitime, elles procurent la confiance aux acheteurs. A ce niveau, il est
question d'un imaginaire de marque sur les éléments plus ou moins plus objectifs.
4. L'image tend à développer un sentiment positif à l'égard de la marque. Des
personnages associés à la communication de la marque, des symboles, ou des slogans peuvent
être appréciés et développer des sentiments très positifs qui contribuent à nourrir l'image de
18
KAPFERER ET THOMY (2002), cité par RATIER, L'image en marketing : cadre théorique d'un
concept multidimensionnel, éd. cahier de recherche, n° 152
19
KAPFERER. Up cit
20
ACKER up cit
CATHY MOUKOURI 22
marque. Elle permet des extensions de marque. Dans la mesure où des traits d'image peuvent
aider des extensions en donnant un sentiment de cohérence entre la marque et le nouveau
produit et en positionnant l'extension.
En somme, toutes les images façonnent l'inconscient collectif individuel des
consommateurs, elles contribuent à la formation d'attitude à l'égard de la marque et ont ainsi
une influence sur les comportements d'achat et de fidélité prédictive de tels comportements.
c) La qualité de service
La qualité de service est un concept duale considérant la satisfaction comme la

résultante de deux processus parallèles, l'un est cognitif et l'autre est affectif, la distinction
entre transactionnelle et relationnelle est toujours d'actualité. En fait, pour la perspective
transactionnelle, la satisfaction est un état postérieur et inhérent à une transaction spécifique et
bornée dans le temps qui peut être définie comme étant « un jugement évaluatif post achat
immédiat ou une réaction affective à la transaction avec la firme la plus récente ». Tandis que
dans la perspective relationnelle elle est considérée comme le niveau des satisfactions
cumulées consécutives à plusieurs expériences de consommation d'un objet (produit ou
service). Il s'agit « d'une évaluation globale continue de l'aptitude de l'entreprise ou de la
marque à fournir les bénéfices recherchés par le client ». La satisfaction est un concept très
proche de la qualité de service, cela est à l'origine du débat qui s'est posé sur la distinction de
ces deux notions. En effet la définition de la qualité proposée comme étant l'écart entre les
attentes du client et leurs perceptions de la performance des prestataires du service, a
déclenché ce débat.
La notion de qualité a beaucoup évolué au cours du temps. Au début elle évoquait la
rigidité, la durabilité ; la capacité du produit à résister, à durer. Actuellement on entend par
qualité l'aptitude du produit ou service à satisfaire un besoin. En effet, il est proche d’un autre
concept. Celui de la satisfaction a fait l'objet de nombreuses recherches en sciences de
gestion et a été particulièrement développé dans le cadre des activités de services. La
satisfaction est « un terme complexe et un concept difficile ». Plusieurs approches existent
dans la littérature, si les recherches actuelles adoptent en majorité une conception dualiste. La
satisfaction est un concept très proche de la qualité de service, cela est à l'origine du débat qui
s'est posé sur la distinction de ces deux notions. En effet la définition de la qualité proposée
par Charron (2005)21, comme étant l'écart entre les attentes du client et leurs perceptions de la
21
Charron G. (2005), la gestion de la qualité
CATHY MOUKOURI 23
performance des prestataires du service, a déclenché ce débat. En outre, le fait que les
chercheurs utilisent le même modèle de disconfirmation lors de l'opérationnalisation de ces
deux construits a surtout accentué la confusion entre ces deux concepts. Globalement, la
qualité s'exprime par la capacité de l'entreprise à rencontrer les attentes du consommateur sur
diverses dimensions de l'offre de service entre autres l'accueil, la vente en magasin, le
paiement. Ces éléments de service peuvent permettre l'achat et l'engagement du client dans le
long terme.
La qualité est un concept évolutif. Elle est dépendante des évolutions industrielles, des
mouvements économiques et de l'histoire des sociétés. En ce sens, elle est polysémique,
arbitraire, relative, mouvante en fonction des périodes et des institutions et non exempte de
subjectivité22. Elle est passée de l'approche technicienne: le client doit être satisfait par un
produit ou service répondant à certaines normes techniques, à une nouvelle approche : les
besoins des clients doivent maintenant et dans le futur être satisfaits par une amélioration
permanente de la qualité. Dans la littérature marketing, la qualité a fait l'objet d'une très
grande discussion. Pour certains elle doit être définie en terme d'écarts entre attentes du client
et son évaluation des performances du service. Tandis que pour d'autres la qualité tient à la
seule évaluation des performances du service par le client. C'est ainsi que la qualité perçue
représente : « le jugement du consommateur concernant le degré d'excellence ou de
supériorité attribué à une entité », d'après Zeithaml 23. Alors que pour Grönroos 24
« la qualité
de service perçue est le résultat d'une comparaison entre les attentes du client et ses
expériences réelles d'un service ». Parasuraman et al25 quant à eux soulignent qu'elle résulte «
d'une différence entre attentes et perceptions du consommateur ». La qualité intéresse donc
aussi bien les chercheurs que les professionnels. En effet, les consommateurs deviennent de
plus en plus exigeants, ils demandent plus et mieux en face d'une importante offre. Les
entreprises pour résister à cette forte concurrence n'ont qu'à offrir des produits et services de
qualité supérieure à un prix acceptable. La qualité est aujourd'hui un avantage concurrentiel
d'où la pertinence de cette recherche. Pour appréhender davantage la notion de qualité perçue
nous allons d'abord essayer de la cerner, pour ensuite exposer ses dimensions.
22
Nicolas F. et Valceschini E. (1993). Agro-alimentaire et qualité. Questions aux sciences sociales,
Economie Rurale
23
Zeithaml V. (1981), « How consumer evaluation processes differ between goods and services », in
Marketing of Services, Chicago
24
Grönroos, C. (1984), A service quality model and its marketing implications, European Journal of
Marketing,
25
Parasuraman A., Zeithaml V.A. et Berry L.L. (1985), A conceptual model of service quality and its
implications for future research, Journal of Marketing
CATHY MOUKOURI 24
Chapitre II : LE LIEN ENTRE LA

GESTION DES COMPÉTENCES ET LA
COMPÉTITIVITÉ STRUCTURELLE
CATHY MOUKOURI 25
Introduction
La gestion des compétences est devenue un enjeu majeur pour les entreprises qui
cherchent à améliorer leur compétitivité structurelle. En effet, la maîtrise des compétences
clés permet d'optimiser les performances individuelles et collectives des employés, ainsi que
la capacité de l'entreprise à s'adapter aux évolutions du marché. La gestion des compétences
permet de mieux identifier les forces et faiblesses de chaque employé, ce qui facilite la mise
en place de formations ciblées pour améliorer les compétences manquantes. De plus, cela
permet également d'anticiper les besoins futurs de l'entreprise en termes de compétences, et
donc de prévoir les recrutements ou promotions nécessaires pour maintenir la compétitivité de
l'entreprise. La gestion des compétences peut aider les entreprises à améliorer leur
compétitivité structurelle en favorisant une culture d'innovation et en encourageant la
collaboration entre les différents services. De plus, elle permet également de mieux gérer les
talents et de retenir les employés clés, ce qui est essentiel pour maintenir une avance
concurrentielle sur le marché.
SECTION 1: Compétences techniques et innovation
Plusieurs auteurs ont étudié le lien entre la gestion des compétences techniques et
l'innovation en entreprise.
Selon Tidd et Bessant 26, l'innovation est liée à la capacité des entreprises à mobiliser
et exploiter leurs compétences techniques. Les auteurs expliquent que les compétences
techniques sont nécessaires pour l'identification et la réalisation de nouvelles opportunités de
marché et de nouveaux produits. Le succès des entreprises est fortement associé au
développement des compétences de leurs employés. Les entreprises sont conscientes de la
nécessité d'investir pour améliorer les compétences de leurs employés. En effet, le
26
Joe TIDD et John BESSANT (2006), Management de l’innovation, Management business School
CATHY MOUKOURI 26
développement rapide des technologies, des connaissances, des savoir-faire, oblige les
entreprises qui veulent s'inscrire dans une dynamique de compétitivité, à une mise à jour
constante des compétences de leurs travailleurs pour faire face à la concurrence. Les
personnes engagées par une organisation peuvent y passer une carrière plus ou moins longue
et occuper successivement des postes de nature et de niveau hiérarchique différents. Ces
mouvements de personnel, intra-organisationnels ou inter-organisationnels influent sur
l'équilibre de l'organisation et dépendent de la planification stratégique de l'organisation.
Tarique et Schuler (2010)27 ont également étudié cette relation dans leur livre Strategic
International Human Resource Management. Les auteurs mettent en avant l'importance de la
gestion des compétences techniques pour le développement de l'innovation son diffusion à
l'international. Depuis quelques années, le monde industriel a été violemment bouleversé par
plusieurs tendances de types globalisation, l'accélération technologique et la réduction des
marchés de masse nécessitant à leur tour une totale parfaite différenciation des produits.
Ainsi, les entreprises désireuses de se développer ou tout simplement de survivre dans un tel
contexte sont obligées d'innover : soit en proposant de nouveaux procédés afin de réduire
leurs coûts de production .pour cela, l'innovation est à la fois la source et la cause de tout
avantage compétitif. L'innovation est un processus complexe « à la mode » au centre des
problématiques des entreprises. Beaucoup de patrons ne manquent jamais de déclarer dans
leurs discours ou leurs interviews que celle-ci est reine dans leurs entreprises. Mais, il y a des
managers qui l'estiment comme un vrai synonyme du risque et peu d'entre eux y voient une
stratégie de compétitivité durable. Leur inquiétude est alimentée par la longue liste des
innovateurs qui ont enfin du compte connu un échec. Cependant, ils oublient que dans la
plupart des cas, ce sont principalement les suiveurs qui l'ont vécu et qui restent des deuxièmes
rôles. Ils ne prennent pas la première place que lorsque l'innovateur initial ne dispose pas de la
puissance commerciale ou financière nécessaire pour pouvoir exploiter pleinement son
innovation.
Enfin, O'Regan et Ghobadian (2002) 28
avancent que la gestion des compétences
techniques est un élément clé dans la génération de nouvelles idées et l'innovation, ainsi que
dans la capacité à répondre de manière flexible et rapide aux changements technologiques
dans l'environnement de l'entreprise. Les compétences techniques permettent également de
maintenir un niveau de qualité élevé dans le développement de nouvelles solutions et
27
Tarique et Schuler (2010), Global talent Management, Journal of Marketing
28
O’Regan et Ghobadian (2002), A link between competences and innvation, Journal of Marketing
CATHY MOUKOURI 27
produits. Le concept «Compétence» est développé dans des nombreuses études. En voici
quelques chercheurs qui ont tenté de mener des études et nous proposent ces définitions. Ces
auteurs trouvent que "la compétence permet d'agir et/ou de résoudre des problèmes
professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier, en mobilisant diverses
capacités de manière intégrée. En analysant cette définition, nous allons par la suite aborder
les compétences en approches par les savoirs, les savoir-faire, les comportements et le savoir-
être, les savoirs, savoir-faire et savoir-être et enfin par les compétences cognitives.
En bref, les auteurs soulignent que la gestion des compétences techniques est
essentielle à la capacité d'innovation de l'entreprise et joue un rôle clé dans l'identification de
nouvelles opportunités pour l'organisation, ainsi que dans la réalisation de produits et services
innovants.
L'innovation est un processus complexe « à la mode » au centre des problématiques des
entreprises notamment des Pme. Beaucoup d’entrepreneur ne manquent jamais de déclarer
dans leurs discours que celle-ci est reine dans leurs entreprises. Mais, il y a des managers qui
l'estiment comme un vrai synonyme du risque et peu d'entre eux y voient une stratégie de
compétitivité structurelle et même durable. Leur inquiétude est alimentée par la longue liste
des innovateurs qui ont enfin du compte connu un échec. Cependant, ils oublient que dans la
plupart des cas, ce sont principalement les suiveurs qui l'ont vécu et qui restent des deuxièmes
rôles. Ils ne prennent pas la première place que lorsque l'innovateur initial ne dispose pas de la
puissance commerciale ou financière nécessaire pour pouvoir exploiter pleinement son
innovation.
Photo 3 : Les composantes essentielles d’une organisation
CATHY MOUKOURI 28
Source : Henry Mintzberg, 1986
La coordination est donc un élément de base de la définition de la structure. Pour Mintzberg, il

existe cinq principes de coordination qui permettent d’assurer la cohésion entre des activités
différenciées :
 La supervision directe (la communication formelle) ;
 La standardisation des procédés (les tâches formalisées) ;
 La standardisation des résultats (les objectifs décrits) ;
 La standardisation des qualifications (les formations requises) et des normes (les
valeurs précises) ;
Il convient, donc, pour mieux comprendre ce processus et son rôle pour la Pme, de
suivre l'ensemble des efforts, des actions et des décisions tenues par des différents acteurs afin
de parvenir à un projet innovant (procédé, produit, organisation, etc..) : l'entreprise n'est pas le
seul acteur de l'innovation. Celle-ci demande l'aide des partenaires extérieurs tels que les
fournisseurs, les clients, les organismes publics ou financiers, centre de recherches, les
universités, les concurrents, etc. En plus, il faut mobiliser non seulement des partenaires
appartenant à des départements traditionnels attachés à la définition des projets nouveaux
comme le marketing, la Recherche et Développement, mais également la participation des
autres acteurs internes qui vont, à un moment ou à un autre, être consultés pour leur
expérience acquise sur une question donnée ont tout simplement pour la mise en application
CATHY MOUKOURI 29
de l'innovation. Cela éclaire le rôle des interactions de toutes les unités opérationnelles de
l'entreprise entre eux d'une part et avec son environnement d'autre part.
Depuis quelques années, le monde industriel a été violemment bouleversé par
leurs coûts de production, pour cela, l'innovation est à la fois la source et la cause de tout
avantage compétitif.
A- Approche dynamique des compétences :
La compétence était considérée comme le résultat des efforts réalisés par une
entreprise pour se constituer un capital humain et informationnel et constituant un objectif à
atteindre dans le but de procéder un avantage compétitif sur ses concurrents. C'est à ce prix
qu'une firme pouvait affirmer se différence et sa spécificité sur le marché.
Cette conception est maintenant largement étendue et même renouvelée, tout d'abord à
la suite des avancées réalisées dans le domaine du management, puis par l'analyse plus récente
de certains économistes, qui placent la question de l'apprentissage organisationnelle accumulé
dans le temps et tout particulièrement par l'accumulation des connaissances. les sociologues
mettent en évidence la nécessité de la prise en compte d'un « modèle de la compétence » dans
l'organisation des entreprises. Il y a aussi la notion de compétences dynamiques qui
contribuent la capacité à ouvrer dans certains domaines et le fait d'exceller dans le processus
d'apprentissage relatif à ces domaines. Dans cette optique, les compétences ne sont plus
considérés comme des objectifs à atteindre, ou comme le produit d' »efforts antérieurs et
maintenant accomplis, mais plutôt comme des guides de l'action, les agents effectuant un
choix stratégique en fonction des compétences dont ils disposent.
Pour cela, l'accent mis sur la notion d'apprentissage rejoint le dépassement de l'analyse
standard de la firme conçue comme une fonction de production à une organisation dans
laquelle le savoir se forme, se reproduit, se modifie mais aussi disparaît et la notion de la
compétence impliquant non seulement un savoir-faire lors de la résolution des problèmes
portant sur le rapport de la firme à son environnement, mais aussi un savoir-faire et des règles
régissant les rapports internes à la firme étant ici conçue comme une organisation qui apprend,
si bien qu'a la définition traditionnelle des relations entre acteurs vient s'ajouter le rôle tenu
CATHY MOUKOURI 30
par les savoirs et plus particulièrement l'importance des processus cognitifs dans la
construction et le renouvellement des compétences.
 Evaluation des ressources
La question qui se pose lorsqu'on envisage et améliorer sensiblement sa performance

en matière de la création des produits innovants est la suivante : D quelles ressources avons-
nous besoin et comment pouvons- nous les développer ?
L'entreprise doit développer ces ressources en évaluant ses compétences et mettant en

oeuvre de certaines procédures et décisions. Ces dernières, étant efficaces, permettent aux
mieux le développement de la performance de l'entreprise innovante.
1- Qualité et flexibilité des ressources :
Beaucoup de managers se plaignent de manquer de ressources pour mener leurs taches

à bien. Pourtant, les expériences et la pratique témoignent précisément du contraire, au moins
pour une ressource capitale : les hommes ; la plupart des firmes disposent de trop du
personnel pour remplir leur mission.
2- Développer les bonnes attitudes
La mise en place des bonnes bases de compétences ne suffit pas pour mobiliser les
ressources, cela implique également de susciter les attitudes et les comportements permettant
à l'entreprise de rester compétitive au fil de générations des produits.
B- Approche stratégique de l’innovation :
Avec les nouvelles approches qui s'accordent maintenant pour traiter l'innovation
comme « endogène » et appréciée selon un point de vue dynamique, l'idée principale est qu'un
processus l'innovation s'inscrit dans une dialectique entre les certitudes de l'acquis et les
incertitudes de la nouveauté, illustrant la tension entre l'exploitation des nouvelles voies. Ceci
illustre bien le caractère interactif des compétences requises pour innover. Ensuite, dans la
CATHY MOUKOURI 31
firme la plupart des informations qui circulent sont mises à l'épreuve des interactions qui se
produisent entre les différentes compétences à cette occasion elles se reformulent, se
reconduisent, et se distribuent entre les acteurs. Ainsi, chaque compétence interprète et résout
à sa manière les problèmes posés par l'innovation et le marché soit individuellement ou par
équipe de travail ; la genèse des compétences est contingente à l'entreprise puisque les actions
sont modelées par les savoirs existants ; mais mettent dans le même temps ces derniers et
d'erreurs permettant de trouver la meilleure solution entre plusieurs possibles, mais consiste
au contraire en un processus permettant d'expérimentation.
Depuis quelques années, le monde industriel a été violemment bouleversé par

leurs coûts de production, pour cela, l'innovation est à la fois la source et la cause de tout
avantage compétitif.
En outre, l'innovation n'est plus un luxe pour les entreprises des pays développés, mais
c'est une nécessité pour les firmes marocaines et aussi une clé décisive de leur mise à niveau
pour bien préparer et affronter l'avenir incertain. Cette incertitude est enrichie par les défis de
l'environnement de l'entreprise marocaine libéralisé avec les accords de libre d'échange avec
l'union européenne et les Etats-Unis et son adhésion à l'OMC. Cette expression de mise à
niveau peut paraître blessante pour certaines, mais ce qu'elle recouvre se rencontre
actuellement dans toutes les entreprises du monde occidental, l'entreprise marocaine accepte
plus facilement un grand changement radical plutôt que des changements continuels. A cet
effet, la firme doit faire évaluer son organisation hiérarchique fondée sur la minimisation des
coûts seulement en une organisation dite « apprenante » impliquant l'évolution permanente
qui résulte de la délégation, des prises de responsabilité et d'une nouvelle dynamique
productive et sociale. La relation entre innovation et performances est très complexe ou
encore mal connue. On pourrait portant penser à priori que la relation est simple et se réduit à
deux grandes questions :
- Quelles ressources faut-il consacrer à l'innovation ? ou, ce qui est une question un peu
différente : les entreprise qui réalisent plus d'innovations sont-elles les plus
performantes ?
CATHY MOUKOURI 32
- Comment utiliser au mieux les ressources consacrées ?

- Ces questions sont simples mais elles n'ont malheureusement pas des réponses
simples. On le constate dès qu'on entre dans le détail de ce qu'elles impliquent
concrètement :
- Les ressources à consacrer à l'innovation (et les méthodes à utiliser pour la gérer)
peuvent dépendre des secteurs dans lesquels l'entreprise a ses activités. Elles peuvent
varier selon la partie de l'entreprise qui innove ou qui est touchée par l'innovation.
Elles peuvent être différentes pour les innovations produites, les innovations
d'organisations, et elles peuvent être liées à la stratégie de l'entreprise et à la maturité
des activités ;
- Les ressources consacrées à l'innovation ne sont pas seulement ; elles comprennent
aussi les savoirs techniques, le temps des dirigeants, des managers, des techniciens et
des autres acteurs de l'innovation dans l'entreprise et hors de l'entreprise et hors de
l'entreprise. Elles incluent également l'organisation interne, les réseaux de contacts et
de financement,...
- Dans l'innovation, les méthodes peuvent être utilisés pour définir le travail à faire,
mais aussi pour le piloter, le contrôler, en mesurer les performances, le réorienter,
l'abandonner,.... Elles peuvent utiliser des outils de gestion (comme les tests
techniques en clientèle, le business plan, les outils de recherche marketing, R&D,...)
mais elles aussi tenir compte des éléments importants qui ne sont pas directement
pilotés par des instruments de gestion formalisés : connaissances tacites, qualité et
confiance des relations avec des partenaires externes,...
En outre, ces questions peuvent se poser pour une partie de l'entreprise (un atelier, une
usine, une région commerciale, une filiale, une division), au niveau de l'ensemble de
l'entreprise, au niveau d'une branche d'activité rational ou mondiale, ou au niveau d'une
nation. Comme on le voit, la relation entre l'innovation et la performance n'est pas simple.
Une multitude de recherches ont évoqué les diverses facettes de ce sujet un fil du temps. Nous
nous limiterons note étude à bien évaluer les ressources nécessaires ainsi que le paradoxe de
l'informatisation.
A- Le management opportunité favorise l'innovation

Dans la course de l'innovation, l'entreprise est réputée par sa capacité d'identifier les
opportunités, d'analyser le potentiel et d'exploiter ce dernier par le biais de l'innovation qui lui
CATHY MOUKOURI 33
permet de satisfaire les besoins espérés ; à qui lui-même crée une opportunité. Pour que cette
dernière existe, il faut effectivement qu'il y ait un besoin à satisfaire.
Donc, en l'absence des besoins, pas d'opportunité et en l'absence d'opportunité pas
d'entrepreneur. Ainsi, pour satisfaire un besoin, il faut innover en lui apportant une solution.
Cependant, l'identification des opportunités et la capacité d'innover ne sont pas l'apanage des
entrepreneurs, car les collaborateurs des grandes organisations ou entreprises en sont tout
aussi capables. Ils sont seulement freinés par la résistance au chargement qui caractérise les
grandes entreprises. Celles-ci ont en effet une propension extrême au contrôle qui réduit
considérablement leur capacité d'adaptation et qui enferme les collaborateurs dans un carcan
ne les incitant pas à saisir les opportunités.
L'expérience a toutefois montré que si le processus de saisie des opportunités est
structuré, sans empêcher l'innovation, une dynamique de progrès se met en marche sans pour
autant titiller le système immunitaire de l'entreprise.
Pour cela, la mise en œuvre de l'innovation, dans les grandes entreprises
particulièrement, a même un nom, on parle d'intrapreneurship, les intra preneurs sont ceux qui
exploitent une opportunité dans le contexte de l'entreprise qui les emploie. Ce qui les
distingue des entrepreneurs est le fait que l'opportunité qu'ils veulent exploiter doit être
compatible avec les objectifs de leur entreprise.
Aussi, l'entrepreneur a plus de liberté dans le choix des opportunités à saisir s'il peut se
lancer à lancer à la poursuite de celles-ci sans avoir rendu compte à qui que ce soit dont peut
bénéficier l'entrepreneur.
SECTION 2: Compétences transversales et qualité des services rendus
1. Les compétences transversales
Les compétences transversales sont les capacités dont dispose une personne et qui

peuvent lui être utile dans des situations professionnelles variées. Ce sont donc des
compétences que l’on peut mobiliser dans différents secteurs professionnels. On acquiert ces
compétences aussi bien au cours de son expérience professionnelle que personnelle.
CATHY MOUKOURI 34
Ces compétences sont essentielles au moment d’une recherche d’emploi, notamment

lors d’un premier emploi. En effet, à ce moment-là, le candidat ne peut pas s’appuyer sur une
expérience professionnelle concrète. Elles peuvent aussi servir à renforcer l’attrait pour un
profil qui aurait arrêté de travailler durant une longue période. Ces capacités sont également
un atout majeur lors d’une reconversion professionnelle. Prenons par exemple le cas d’un
gérant de salle dans la restauration. Il existe des dizaines de compétences transversales. D’une
part, on retrouve des compétences générales et d’autre part, les compétences
interpersonnelles. Parlant des compétences transversales on peut les subdiviser en deux : les
Compétences générales et celles interpersonnelles.
Parmi les compétences générales, on peut citer le fait d’être capable de :
 Communiquer à l’oral,
 Communiquer à l’écrit,
 Gérer les priorités,
 S’organiser,
 Résoudre des problèmes,
 Fixer des objectifs,
 Se montrer imaginatif et créatif,
 Se montrer minutieux,
 Négocier,
 Persuader,
 Capter l’attention d’un auditoire,
 Présenter clairement des projets…
Compétences interpersonnelles
Les compétences interpersonnelles, quant à elles, regroupent nos capacités à interagir
avec les autres. Il peut s’agir :
 De l’empathie,
 Du sens de l’écoute,
 D’une facilité à travailler d’équipe et à faire travailler les collaborateurs en équipe,
 De la capacité à motiver des équipes,
 De la capacité à décrypter le langage corporel…
2. La qualité de service rendu
CATHY MOUKOURI 35
La qualité est un concept évolutif. Elle est dépendante des évolutions industrielles, des
mouvements économiques et de l'histoire des sociétés. En ce sens, elle est polysémique, arbitraire,
relative, mouvante en fonction des périodes et des institutions et non exempte de subjectivité 29. Elle est
passée de l'approche technicienne : le client doit être satisfait par un produit ou service répondant à
certaines normes techniques, à une nouvelle approche : les besoins des clients doivent maintenant et
dans le futur être satisfaits par une amélioration permanente de la qualité. Dans la littérature
marketing, la qualité a fait l'objet d'une très grande discussion. Pour certains elle doit être définie en
terme d'écarts entre attentes du client et son évaluation des performances du service. Tandis que pour
d'autres la qualité tient à la seule évaluation des performances du service par le client. La marque
employeur est une notion toute particulière de par sa définition ainsi que de par les multiples
études faites autour de la notion. Le but est donc de ressortir autant que possible cette
particularité en passant par la définition ainsi que les différentes perceptions autour de la
notion de marque employeur.
Les chercheurs distinguent deux principaux courants de pensées dans la littérature sur
la qualité de service : l'école américaine et l'école européenne (l'école nordique et l'école
française). L'école américaine avec Parasuraman, Zeithaml et Berry, conçoit la qualité de
service en termes de caractéristiques qui sont directement liées aux services offerts (fiabilité,
empressement, empathie, assurance et valeurs matérielles), tandis que l'école européenne avec
notamment Christian Grönroos, s'appuie sur la structure du service, sur ces diverses
composantes afin de mesurer la qualité pour chacune d'elle. La qualité de service y est perçue
de manière bidimensionnelle. Pour plus clarifications sur ces deux courants nous allons dans
un premier temps présenter le paradigme de disconfirmité qui est le soubassement de ces
écoles, avant d'exposer leur conception de la qualité pour enfin aborder.
 Le paradigme de disconformité
Les premières conceptualisations de la qualité (Grönroos, Parasuraman, Zeithaml et

Berry30 se sont basées sur le paradigme de la disconfirmation utilisé dans la littérature sur les
produits physiques (Cardozo, Churchill et Surprenant, Howard et Sheth, Oliver, Olshavsky et
29
Nicolas F. et Valceschini E. (1993). Agro-alimentaire et qualité. Questions aux sciences sociales,
Economie Rurale
30
Grönroos, (1982), Parasuraman, Zeithaml et Berry, (1985) cité par Bressoles (2002) Grégory,
proposition d'un modèle théorique d'évaluation de la qualité de service des sites web commerciaux (p 234)
14
Cardozo, 1965, Churchill et Surprenant, 1982, Howard et Sheth, 1969, Oliver, 1980, Olshavsky et Miller,
1972 cité par Bressoles.G (2002)
CATHY MOUKOURI 36
Miller). Ce paradigme stipule que le consommateur forme d'abord ses attentes (ce qu'il
considère comme devoir être le service offert par l’entreprise) à propos du produit ou du
service avant l'achat ou la consommation ensuite observe les performances lors de l'achat ou
la consommation pour enfin comparer les performances avec ses attentes. La qualité
résulterait alors de la différence entre performances et attentes du consommateur. En effet, si
après la mise en situation de service les performances du service dépassent les attentes, il
existe alors une non confirmation positive ; le service est considéré de bonne qualité et le
client est très satisfait. Le client est considéré seulement comme satisfait si les attentes égalent
les performances. Par contre si les attentes dépassent les performances, la non confirmation
est négative ; le service est de mauvaise qualité et il en résulte une insatisfaction du client.
Selon ce paradigme les attentes sont d'une importance capitale pour la détermination
de la qualité perçue. Ces auteurs les considèrent comme les désirs ou les souhaits des clients,
ce qu'ils aimeraient que le prestataire leur offre au lieu de ce qu'ils ont reçu. Ils soutiennent
que pour produire des services de qualité supérieure le prestataire doit prendre en compte les
attentes du client. Ils préconisent la démarche « orientée consommateur » pour une meilleure
prise en considération des attentes des clients. Ce paradigme de disconformité des attentes sur
lequel beaucoup de modèles se sont basés a fait l'objet de vives critiques. Ces dernières ont
porté sur la nature du standard de comparaison, la pertinence de la disconfirmation, l'influence
d'autres éléments cognitifs sur la qualité et le rôle des réactions émotionnelles.
 L'école américaine : le modèle SERVQUAL
Parasuraman, Zeithaml et Berry (up cit) ont engagé durant les années 80 un ambitieux
programme de recherche sur la qualité de service. En effet ils ont développé en 1985
SERVQUAL, un outil permettant d'opérationnaliser la mesure de la qualité de service et d'en
trouver des indicateurs. Etant l'outil le plus répandu, il constitue le point de départ de la
majorité des travaux sur la qualité de service. L'hypothèse de départ de ce modèle est que la
qualité du service est le résultat de la différence entre les attentes du client et l'évaluation
perçue de la performance du service. Le paradigme de disconfirmation est utilisé ici : la
qualité perçue résulte d'une comparaison entre ce qui est perçu et la performance attendue.
Ces auteurs ont proposé une conceptualisation de la qualité perçue en dix dimensions, raffinée
ensuite en cinq dimensions que sont :
 La Fiabilité : C'est la capacité à réaliser le service promis en toute confiance et de
manière précise.
CATHY MOUKOURI 37
 La serviabilité : la bonne volonté à répondre aux consommateurs et offrir un service

prompt.
 L'assurance : la compétence et la courtoisie des employés ainsi que leur capacité à
inspirer confiance.
 Les éléments tangibles : ce sont les installations physiques, les équipements et
l'apparence du personnel.
 L'empathie : la prise en considération l'attention individualisée que l'entreprise accorde
à ses consommateurs
 La satisfaction, un concept proche de la qualité de service
Le concept de satisfaction a fait l'objet de nombreuses recherches en sciences de

gestion et a été particulièrement développé dans le cadre des activités de services. La
satisfaction est « un terme complexe et un concept difficile ». Plusieurs approches existent
dans la littérature, si les recherches actuelles adoptent en majorité une conception duale
considérant la satisfaction comme la résultante de deux processus parallèles, l'un est cognitif
et l'autre est affectif, la distinction entre transactionnelle et relationnelle est toujours
d'actualité. En fait, pour la perspective transactionnelle, la satisfaction est un état postérieur et
inhérent à une transaction spécifique et bornée dans le temps qui peut être définie comme
étant « un jugement évaluatif post achat immédiat ou une réaction affective à la transaction
avec la firme la plus récente »28. Tandis que dans la perspective relationnelle elle est
considérée comme le niveau des satisfactions cumulées consécutives à plusieurs expériences
de consommation d'un objet (produit ou service). Il s'agit « d'une évaluation globale continue
de l'aptitude de l'entreprise ou de la marque à fournir les bénéfices recherchés par le client » 31.
La satisfaction est un concept très proche de la qualité de service, cela est à l'origine
du débat qui s'est posé sur la distinction de ces deux notions. En effet la définition de la
qualité proposée par Parasuraman, Zeithaml et Berry 30, comme étant l'écart entre les attentes
du client et leurs perceptions de la performance des prestataires du service, a déclenché ce
débat. En outre, le fait que les chercheurs utilisent le même modèle de disconfirmation lors de
l'opérationnalisation de ces deux construits a surtout accentué la confusion entre ces deux
concepts. Etant conscients de la confusion qui peut découler de l'utilisation du même aspect
31
Ngobo (1998), Les standards de comparaison et la gestion de la satisfaction des clients, Décisions
CATHY MOUKOURI 38
comparatif (service attendu et performance perçue) dans les définitions de la satisfaction et de

la qualité perçue, des auteurs explicitent trois ans plus tard la différence entre ces deux
construits : « La distinction entre qualité du service et satisfaction est cohérente avec celle qui
existe entre attitude et satisfaction : la qualité du service ».
La perception est définie comme « le processus par lequel un individu choisit,
organise et interprète des éléments d'informations externes pour construire une image
cohérente du monde qui l'entoure». La qualité du service représente un construit
abstrait et diffus dont la conceptualisation et la mesure ne semblent pas être évidentes.
En l'absence de mesures objectives, il semble approprié d'évaluer la qualité du service
en mesurant les perceptions de cette qualité par les consommateurs. Dans ce sens, la
qualité de service constitue un enjeu substantiel et une stratégie déterminante pour
répondre aux attentes d'une clientèle aussi exigeante que celle du secteur bancaire.
Ainsi, l’aspect interactionnel de la prestation de service et l’environnement relationnel
d'un service sont des déterminants majeurs de l'évaluation de la perception du service.
Dans ce cadre, notre approche tente de mettre en évidence le rôle de la perception de la
qualité des services rendue par le personnel de contact dans les institutions financières.
Dans ce sens, le processus de perception présente plusieurs caractéristiques :
 La perception est subjective - Chaque individu pourra avoir une perception positive
différente à partir de stimuli identiques. En outre, comme l'individu a la plupart du
temps tendance à oublier la plus grande part de ce qu'il apprend, il a tendance à mieux
mémoriser l'information qui supporte ses convictions (Kotler et Dubois, 1997).
 La perception est sélective - L’individu opère un choix parmi les stimuli qui lui
parviennent. La sélectivité de la perception répond à un premier objectif : la recherche
d’une information pertinente par rapport aux besoins du consommateur.
 La perception est déformante - Les stimuli reçus sont intégrés dans les structures
mentales, le message reçu est alors modifié pour être en conformité avec les structures
cognitives de l’individu. Ces structures sont elles-mêmes le résultat de l’apprentissage
et des expériences de chaque individu (Kotler et Dubois, 1997).
CATHY MOUKOURI 39
CATHY MOUKOURI 40

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Section 1 : Concept gestion des compétences

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Les deux définitions ci-dessous évoquent l’articulation entre compétence et action :

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Selon Berio et Harzallah, la mise en place d'une démarche compétence nécessite de

o L'implication de la direction générale : la direction générale doit être impliquée

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I.4 Pratiques de la gestion des compétences

Il est important de prendre en compte les objectifs stratégiques de l'entreprise et de

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1. Le niveau individuel : ce niveau consiste à mesurer les compétences d'un individu,

Photo 1 : La notion de compétence individuelle

Source : D’après Loufrani – Fedida (2006)

équipe ou d'un groupe de travail. Il permet de mettre en évidence les compétences

Source : Grimand (2004)

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2.1 : La compétitivité structurelle dans un contexte de mondialisation

Dans le contexte de la mondialisation et des opportunités offertes par les nouvelles

2.2 : La compétitivité structurelle en sciences de gestion

La compétitivité structurelle en sciences de gestion est un sujet important pour les

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La stratégie consiste à la définition d'actions cohérentes intervenant selon une logique

Les technologies de l'information sont un élément de plus en plus important de la

2.3 : Les facteurs de la compétitivité structurelle

 Les facteurs économiques : L’innovation et l’image de marque

aux seules innovations technologiques mais exclut néanmoins les modifications

b) L’image de marque d’une entreprise

La communication de marque revêt d'une importance particulière car l'entreprise

La qualité de service est un concept duale considérant la satisfaction comme la

Chapitre II : LE LIEN ENTRE LA

SECTION 1: Compétences techniques et innovation

Photo 3 : Les composantes essentielles d’une organisation

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La coordination est donc un élément de base de la définition de la structure. Pour Mintzberg, il

A- Approche dynamique des compétences :

 Evaluation des ressources

La question qui se pose lorsqu'on envisage et améliorer sensiblement sa performance

L'entreprise doit développer ces ressources en évaluant ses compétences et mettant en

1- Qualité et flexibilité des ressources :

Beaucoup de managers se plaignent de manquer de ressources pour mener leurs taches

2- Développer les bonnes attitudes

B- Approche stratégique de l’innovation :

Depuis quelques années, le monde industriel a été violemment bouleversé par

- Comment utiliser au mieux les ressources consacrées ?

A- Le management opportunité favorise l'innovation

SECTION 2: Compétences transversales et qualité des services rendus

1. Les compétences transversales

Les compétences transversales sont les capacités dont dispose une personne et qui

Ces compétences sont essentielles au moment d’une recherche d’emploi, notamment

2. La qualité de service rendu

Les premières conceptualisations de la qualité (Grönroos, Parasuraman, Zeithaml et

 L'école américaine : le modèle SERVQUAL

 La serviabilité : la bonne volonté à répondre aux consommateurs et offrir un service

 La satisfaction, un concept proche de la qualité de service

Le concept de satisfaction a fait l'objet de nombreuses recherches en sciences de