Université Cheikh Anta Diop de Dakar

Ecole Supérieur Polytechnique

THEME : L’approche par les compétences

de l’écologie des populations

Participants : Tanor Faye, Ramatoulaye Siga Fall et

Latyr Faye

Professeur : MR GUEYE

2016/2017
SOMMAIRE

Introduction

I. Présentation du modèle des ressources et

des compétences

II. La théorie évolutionniste

III. La base de compétence de la firme

1) Vers une typologie des compétences

2) Processus d’accumulation des
compétences

IV. Oppositions entre approche contractuelle et

approche par les compétences

Conclusion
INTRODUCTION
Aujourd’hui l’économie prend une place importante dans la vie sociale.
L’entreprise et l’organisation sont alors les acteurs principaux à même
d’exercer une influence sur l’économie L’évolution des entreprises est un sujet
d’actualité. Cette évolution des entreprises a permis le développement des
différentes théories émergeantes concernant la firme.
Depuis de nombreuses années (environ une trentaine d’années), nous avons
constaté l’émergence de nouvelles théories. De nombreux économiste se sont
alors penchés sur la problématique de la firme. Suite à de nombreuses études
les économistes ont alors tiré la conclusion que la firme est un corps à part
entière, et que celle-ci constitue avec la variable « marché » les éléments ayant
permis le fonctionnement de l’organisation, autrement dit de l’activité
économique.

I. Hypothèses fondamentales

Le Modèle des Ressources et des Compétences entretient des liens étroits avec
les théories évolutionnistes en économie et en sociologie. Ces liens sont
apparents lorsqu’on examine les quatre hypothèses fondamentales du MRC.

Les processus organisationnels forment un ensemble de routines

Les processus organisationnels sont envisagés comme un ensemble de
routines. L’ensemble des routines constitue une forme de ‘mémoire
organisationnelle’. Les routines sont mises en œuvre quasi automatiquement
et prennent un caractère tacite, donc difficilement reproductible. La régularité
du bon fonctionnement de l’organisation dépend donc de ces séquences
apprises d’actions configurées impliquant des acteurs multiples liés par des
relations de communication et/ou d’autorité. En cas de modification de
l’environnement, la survie de la firme dépend de son habitude à modifier ses
routines ou à en inventer de nouvelles: c’est le rôle de ces routines
particulières que Nelson et Winter [1982] appellent ‘activités de recherche’: ce
que l’organisation sait faire (les routines) n’est donc pas figé, mais procède
d’un apprentissage expérimental au cours du temps, et le changement
organisationnel prend la forme d’une série d’équilibres ponctués (substitution
d’une -ou plus- routine par une autre ). Les routines présentent trois
caractéristiques principales. Premièrement, elles impliquent des acteurs
multiples et sont à ce titre des phénomènes sociaux complexes.
Deuxièmement, elles prennent forme dans la répétition et sont le résultat d’un
processus émergeant d’apprentissage expérimental plus que prise de décision
explicite.
Troisièmement, les routines incorporent du savoir tacite, inarticulé, ce qui rend
problématique leur programmation intentionnelle.
Ces trois caractéristiques des routines ont des conséquences importantes pour
la manière dont les firmes sont abordées dans le MRC.
Tout d’abord elles imposent des limites au management : certaines
caractéristiques des organisations ne peuvent être parfaitement maîtrisées.
Ensuite, chaque organisation est idiosyncratique et le pilotage organisationnel
doit en tenir compte.
Enfin, les routines peuvent entraîner des comportements sub-optimaux par
l’application irréfléchie ou automatique d’une série d’actions inadaptées au
contexte.
La rationalité des acteurs est limitée
La rationalité organisationnelle est limitée (Simon [1945]) et procédurale. Le
lien entre les processus organisationnels comme ensemble de routines et les
limites de la rationalité apparaît ici clairement : une routine est une (la
première) solution satisfaisante à un problème donné de l’organisation. Les
membres de l’organisation sont les dépositaires ultimes des routines et leurs.
L’entreprise ne peut apprendre, créer de nouvelles routines, que par le biais de
ses membres : soit par l’apprentissage des membres existants, soit en
absorbant de nouveaux membres. L’apprentissage est donc le moteur de la
firme et ce qui justifie son existence. Une des propriétés de l’apprentissage
organisationnel est qu’il permet à l’entreprise, en tant qu’ensemble, de
surmonter la rationalité limitée d’individus particuliers. On notera ainsi que
pour la théorie évolutionniste, l’existence de la firme est due aux limites
cognitives des individus, et non à des imperfections du marché ou à des coûts
de transaction. Les routines sont enregistrées sous forme de mémoire
procédurale. Ce n’est donc pas seulement la capacité de raisonnement, mais
toutes les fonctions cognitives qui sont concernées par ces limites de la
rationalité.

II. La théorie évolutionniste

L’approche évolutionniste emploie la notion de portefeuille de compétences
des firmes pour étudier les phénomènes de variété des organisations et les
mécanismes de sélection (Nelson & Winter, 1982). ). Les organisations évoluent
et se transforment pour répondre aux sollicitations et modifications externes et
internes.
La notion de compétence constitue en effet l'une des catégories analytiques
centrales de la théorie évolutionniste. L’organisation réagit à son
environnement et s'adapte grâce à ses compétences et ses capacités
d'apprentissage. L'apprentissage est défini comme un processus fondé sur la
répétition et l'expérience accumulée, qui font que les tâches sont effectuées de
mieux en mieux et de plus en plus vite. Ainsi une organisation se qualifie et se
différencie d'une autre, et notamment devient plus performante qu'une autre,
non pas en raison de la qualité intrinsèque de ses facteurs de production, mais
par la manière qu'elle a de les mettre en œuvre (savoir-faire et compétences
organisationnelles). La valeur et la qualité d'une organisation dépendront de sa
faculté à maîtriser ses apprentissages et à mettre en place des procédures
(routines) organisationnelles (R.Nelson, S.G.Winter, 82) pour pérenniser ceux-
ci.
A l'instar du courant standard, la firme évolutionniste est approchée comme
une unité de production, mais adopte une perspective plutôt technologique
que contractuelle. Sur ce, la firme est considérée comme une unité adaptative
avec des capacités techniques et des compétences économiques limitées an
matière de prise de décision. Dit autrement, les firmes ne sont pas capables de
faire constamment des choix optimaux. La firme évolutionniste est un
assemblage de compétences, pas d'individus et les accords entre firmes sont
des réunions de compétences et pas d'agents économiques. Mais, comment se
matérialisent ces compétences ?
Plus précisément, dans la terminologie évolutionniste, la firme est considérée
comme un « mécanisme héréditaire » qui transmet ses routines et donc les
connaissances accumulées - appréhendées comme ses capacités ou son
aptitude à exécuter certaines tâches d'une période à l’autre. La firme est donc
conçue comme un « bundle » de routines technique, organisationnelle et
économique agissant comme un « repository » d'expériences et de
connaissances accumulées par la firme tout au long de sa vie. Dans ce sens, le
modèle évolutionniste rompt avec le modèle purement fonctionnel sur lequel
se fonde la théorie des coûts de transaction, en modélisant explicitement la
firme comme « une entité qui existe dans un temps donné et pas seulement
comme le résultat efficient d'un tel processus ».
Cependant, bien qu’elle constitue le principal référentiel conceptuel de la
notion de compétence individuelle ou organisationnelle, l'approche
évolutionniste définie la notion de compétence comme une capacité à produire
la réponse adéquate ; elle est à l'individu tout comme à l’organisation/ à la
firme. Ainsi, on perd la possibilité de discerner et le sujet et l'organisation. En
outre, cette approche n'accueille pas aisément l'idée d'un individu capable de
s’intégrer dans une autre organisation ou structure.

III. La Base de Compétences de la firme

Comment les compétences sont-elles accumulées ? Pour répondre à cette

interrogation, nous procédons à une combinaison des types de compétences
aux processus d'accumulation des connaissances. Nous montrons, en effet, que
chacun des processus de : search, sélection et adaptation peut être lié à un
type particulier de compétence : stratégique, organisationnelle, fonctionnelle
et adaptative.

1. Vers une typologie des compétences :

-Compétence stratégique (sélective) :

Les choix devraient être effectués à tous les niveaux par la formulation de
l'ensemble des « business stratégies » (que produire, où vendre, quelle
technologie utiliser), par le développement d'une structure organisationnelle,
la sélection du personnel et de l'information, la formation et les systèmes de
motivation. La capacité d ' innovation et de création de la firme comme « forme
spécifique de sélection » traduit son aptitude à organiser pour produire et saisir
les nouvelles opportunités. Autrement dit, la capacité d'innovation détermine «
comment la firme réagit avec le jeu d’opportunisme ».
Cette catégorie de compétence soutient le processus de search et de sélection.
Toutefois, l' initiation d ' un processus de recherche dépend de ! 'évaluation des
besoins de la firme en matière de création de connaissances. Une fois les
objectifs du projet sont identifiés, la firme compare les différentes opportunités
de connaissances nouvelles. La sélection est donc basée sur ce tri. Plus
précisément, le processus de recherche met un output qui sera évalué par la
compétence stratégique, cette dernière décidera d'initier ou d'activer le
processus de sélection. Néanmoins, l’inertie organisationnelle au sein de la
firme peut rendre l’initiation des processus plus lente et la « dépendance de
sentier » peut contraindre l’ensemble des opportunités. Cette typologie des
compétences est principalement fondée sur les travaux de Carlsson (1992) ;
Carlsson et Eliasson (1994).

-Compétence organisationnelle :

Cette compétence modifie les processus d'adaptation et de coordination.

L'adaptation assure la mise en place alors que la coordination organise les
connaissances afin de réaliser une certaine synergie entre les connaissances
existantes et les nouvelles connaissances.
Ces compétences sont largement tacites et difficiles à transférer à d'autres
organisations. De telles compétences s'obtiennent par le biais de processus
d'apprentissage organisationnel (Eliasson, 90). Leur existence et efficacité sont
d ' une importance vitale pour les processus de création de connaissances. La
compétence est améliorée par l’apprentissage : elle dépend de la régularité de
la compétence adaptative. Ainsi, tout renouvellement de la base de
connaissances requiert non seulement des savoir-faire (skills) adaptatifs pour la
mise en place de connaissances, mais également des skills pour la coordination
du processus. En effet, bien que les connaissances requises soient créées, un «
slack » au niveau des compétences de coordination peut entraver l'utilisation
efficiente de ces connaissances.
-Compétence technique (fonctionnelle) :

Les capacités techniques incluent la compétence de la firme dans tous les

domaines de son activité, qu'elle soit définie par fonction (R&D, engineering,
production, marketing, service, finance et administration générale), par produit
ou par marché. Celle compétence renvoie au management des opérations
courantes (concernant le contrôle de processus de production) au sein de la
firme. Bref, elle permet la réalisation des tâches dans les unités opérantes. Une
fois le problème est identifié, les processus de search, sélection et adaptation
sont activés. L ' une des barrières fondamentales quant à la résolution des
problèmes dans les unités opératrices réside dans le manque de
communication entre celles qui découvrent le problème et celles qui initient le
processus de création de connaissances. Compétence adaptative par le biais d
e processus d'apprentissage : La capacité d'apprentissage d ' une firme est une
forme de compétence adaptative. Deux processus sont à la base de cette
compétence. Le premier est la capacité à apprendre du succès comme de
l'échec, à identifier et à corriger les erreurs qui conduisent à l'amélioration de
la compétence adaptative elle-même. La capacité d'apprentissage signifie que
les firmes « devraient, à titre d'expérience, être organisées » (Eliasson. 87). Le
second, est l’aptitude à améliorer les autres types de compétence par
feedback, l'aptitude à réaliser le processus et l'aptitude à mieux le faire.
Ainsi la compétence adaptative est non seulement étroitement liée aux unités
opérantes mais surtout elle permet de mettre à jour chacune des compétences.

2. Les processus d'accumulation des compétences

L’accumulation de compétences consiste en deux processus à savoir «

compétence building » et « compétence leveraging », dérivant d’une séquence
de processus de création de connaissances.
-Compétence building :

Cette compétence crée de nouvelles aptitudes à coordonner et déployer les

capacités et les actifs nouveaux ou existants et créer ainsi de nouvelles options
pour des actions futures permettant à la firme de poursuivre ses objectifs.
Compétence building est ainsi considérée comme une réponse à la pression du
marché ainsi qu’à la demande interne de nouvelles compétences.
Ce type d'accumulation de compétences est un processus proactif, incertain est
très coûteux.
En somme, La firme doit être capable d'adapter les nouvelles compétences à la
base de compétences et d'exploiter les compétences existantes.

-Compétence leveraging :

Cette compétence consiste à appliquer les compétences existantes aux

opportunités courantes ou nouvelles de marché. Elle requiert une adaptation
continue aux changements de l'environnement à travers la reproduction de la
base de connaissances existante. Il s’agit d'un changement réactif de la base de
compétence (Hunt, 98). Ce type d'accumulation de compétence conduit à la
spécialisation de la base de connaissances. Cependant, de multiples barrières
peuvent entraver la dynamique d'accumulation de compétences : les firmes
sont soumises aux pressions et aux turbulences externes, ce qui requiert de
nouveaux skills et des ressources complémentaires. Sur la base de ces
dynamiques de compétence, la firme décide de s'appuyer sur une stratégie
d’exploitation, d’exploration ou sur les deux types de stratégies. Chacune de
ces décisions conduit à différents des firmes : la combinaison des processus de
création de connaissances et la dynamique de compétences permet de définir
les stratégies comportementales de la firme. En somme, la stratégie d '
exploration crée une base de compétences flexible et la stratégie d
'exploitation intervient dans les moments de changement et d ' instabilité.
Seule une stratégie mixte permet à la firme d'équilibrer entre l'exploitation et
l'exploration.
 I. Les oppositions entre approches contractuelles et
approches par les compétences

-Rationalité substantive vs rationalité limitée :

Nelson et Winter considèrent une rationalité limitée excluent l'hypothèse de
maximisation. Les firmes ne peuvent réaliser de calculs optimaux
(environnement instable, décisions complexes et incertaines) et les décideurs
recourent donc à une solution « satisfaisante ».

-Allocation des ressources vs création de ressources :

Les ressources nécessaires à la firme sont largement spécifiques, elles ne
peuvent être acquises directement sur le marché. La croissance et les
performances des firmes reposent sur un processus endogène de création et
d'accumulation de ces ressources. Cette théorie reconnaît l'hétérogénéité des
firmes (contrairement à Walras).
-Efficience statique vs efficience dynamique :
Contrairement aux approches contractuelles, les approches évolutionnistes se
concentre sur l'efficacité dynamique de la firme. Les compétences sont à la
base de la performance des firmes, il faut donc comprendre les conditions de
leur transformation. De plus la firme est soumise à des contraintes de sentier
(remise en cause de la théorie standard : l'histoire compte). Enfin, un accent est
mis sur l'incertitude radicale.

-Information vs connaissance :
Pour les approches contractuelles, la notion de connaissance est envisagée
comme un simple stock qui résulte de l'accumulation de flux d'informations
dans une situation d'asymétrie de l'information. Pour les approches fondées
sur les compétences, l'accent sur la connaissance est central. La connaissance
est une capacité d'apprentissage et une capacité cognitive, tandis que
l'information reste un ensemble de données formatées et structurées, ne
pouvant pas elles mêmes engendrer de nouvelles informations. Par opposition
à l'information, la connaissance représente un ensemble ouvert et subjectif.

CONCLUSION

En fait le MRC résume bien le dilemme fondamental du management

stratégique : la recherche d’une méthodologie pour la réussite dans la gestion
des organisations. C’est certainement pour cette raison que le management
stratégique n’est pas une science. Or, le MRC semble confirmer qu’une telle
‘formule magique’ n’existe pas : l’avantage concurrentiel est rare, et il n’est
jamais définitif. Une théorie aboutissant à de telles conclusions ne peut devenir
le paradigme d’une discipline dont l’objectif est justement l’inverse. C’est
certainement une situation dont il faut se réjouir, plus que s’inquiéter : elle
implique que la tâche des managers ne pourra jamais être codifiée en son
entier -et donc qu’il leur reste un espace de liberté et un rôle- mais qu’ils
auront en revanche toujours à faire face à des situations difficiles à dénouer -et
donc qu’il restera toujours une place pour la recherche en management.