Université d’Antananarivo

Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de la Sociologie

Département ECONOMIE
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Option : Administration

MEMOIRE
POUR L’OBTENTION DU
DIPLOME DE MAITRISE ES-SCIENCES Economiques

MANAGEMENT DES
COMPETENCES DANS LA
GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

Impétrante : RASOALISOA Minohanta

Encadré par : Monsieur RAMANAMPANOHARANA Andry

Date de soutenance : 16 Mai 2014

Année Universitaire : 2012-2013

 « Et encore : je me confierai en Toi »

Hébreux 2 :13a

REMERCIEMENTS

Je remercie le Seigneur tout puissant de m’avoir accompagnée au cours de la

réalisation de ce mémoire, sans Lui rien de tout cela n’aurait vu le jour ;

Merci également à mon encadreur, M. RAMANAMPANOHARANA Andry

Je tiens aussi à remercier mes parents, mes frères et tout mon entourage pour leur
soutien aussi bien moralement que matériellement.
 Liste des abréviations

A.F.N.O.R. : Association Française de Normalisation

D.R.H. : Direction des Ressources Humaines

G.R.H. : Gestion des Ressources Humaines

M.S.R.H. : Management Stratégique des Ressources Humaines

N.T.I.C. : Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication

O.S.T. : Organisation Scientifique du Travail

R.H. : Ressources Humaines

T.I.C. : Technologie de l’Information et de la Communication

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE : GENERALITES SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

CHAPITRE I : LES CONCEPTS SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

CHAPITRE II : LE PROCESSUS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

CHAPITRE III : LES NOUVEAUX REGARDS SUR LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

DEUXIEME PARTIE : MANAGEMENT DES COMPETENCES

CHAPITRE IV : LE CONCEPT ET LES CARACTERISTIQUES DU MANAGEMENT

DES COMPETENCES

CHAPITRE V : LE DEVELOPPEMENT DE LA COMPETENCE

CHAPITRE VI : LA RELATION ENTRE COMPETENCES, STRATEGIE

PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

CONCLUSION GENERALE

1
 MANAGEMENT DES COMPETENCES DANS LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

Introduction générale

Les entreprises évoluent actuellement dans un environnement économique où

chacun cherche à renforcer et à trouver des nouveaux éléments de compétitivité. En effet, à
côté des investissements en matériels et à l’accès aux financements d’autres facteurs,
considérés comme éléments stratégiques, sont apparus au cours de ces dernières
décennies tels le plan de formation, l’optimisation des compétences, le bilan social,
l’évaluation du personnel, le management des compétences, etc…. Des outils et méthodes
ont donc été adoptés afin de considérer la dimension humaine dans une entreprise vue que
désormais elle vient compléter la compétitivité et qu’elle participe à l’augmentation de la
performance globale de l’entreprise.

Face alors à l’innovation grandissante dans notre société la notion de compétence

prend une place importante. Il est donc nécessaire d’en donner une définition précise.
L'Association Française de Normalisation, « AFNOR »1 en sigle, en donne la définition
suivante : « mise en œuvre en situation professionnelle, de capacités qui permettent
d'exercer convenablement une fonction ou un métier ». Pour préciser et compléter, on peut
dire que :

- la compétence est produite par un individu ou par un collectif, dans une situation
donnée (savoir agir dans un champ de contraintes et de ressources) ;

- elle est nommée et reconnue socialement (validée par l'environnement direct) ;

- Elle correspond à la mobilisation dans l'action d'un certain nombre de ressources

personnelles : connaissances, savoir-faire, aptitudes, combinées de façon spécifique et
complétées par la mobilisation des ressources de l'environnement.

Le développement du management des compétences au sein d’une entreprise lui

permet alors de se positionner par rapport aux concurrents mais permet aussi de valoriser
ses capitaux humains par le développement et l’approfondissement de leurs expériences,
cela au profit de l’entreprise elle-même pour les actions futures en matière d’innovation. En
effet, la compétence se décrit comme suit : « elle combine de façon dynamique les différents

1
Cf : http://www.decitre.fr/compétences/5552001444918

1
éléments qui la constituent (savoir, savoir-faire pratique, raisonnement) pour répondre à des
exigences d’adaptation »2 .

Si le capital humain est considéré comme une variable présentant des coûts
considérables3, il est désormais l’un des facteurs indispensables à part les facteurs
techniques et les ressources naturelles. En effet, il participe à la création des valeurs de
l’entreprise, à son développement… ce qui explique l’importance de la place que doit avoir le
développement de la compétence (à travers la formation par exemple) dans une
organisation. P.DRUKER4 affirme que « la formation est le principe qui a le plus de poids et
qui peut peser lourdement sur l'efficacité de telle ou telle action ».

Les choix auxquels se base ce travail sont : d’une part, la constatation que face à
l’évolution considérable du monde du travail, les acteurs principaux de la G.R.H., les
gestionnaires ou managers, se voient contraints de bien déterminer les personnes
compétentes lors des recrutements afin de bien assurer la pérennité de l’organisation. En
effet, de ces personnes dépendront sa performance. D’autre part, face à la
concurrence dans un même secteur qui ne cesse de s’accentuer, les entreprises se voient
obligées d’offrir à tout leur personnel une occasion de se développer dans leur emploi pour
plus de qualité dans leur prestation. La compétence étant liée au contexte, l’organisation met
l’accent sur les compétences de son personnel qui sont à la fois des connaissances
théorique et méthodologique et celles propres à l’exercice de l’activité professionnelle elle-
même. Il est alors nécessaire de valoriser « le management des compétences », ce qui
explique le choix du thème présent : « MANAGEMENT DES COMPETENCES DANS LA
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ».

Notre problématique tourne autour de la considération que prête l’entreprise à ses

capitaux humains, sur la pratique même du management des compétences durant la carrière
de ces derniers : cela au moment du recrutement jusqu’à la fin de sa carrière. Les questions
ci- après méritent alors d’être considérées :

- comment faire pour détenir les meilleurs potentiels en matière de compétence pour
pouvoir surpasser les concurrents?

- quelle compétence faut-il mobiliser ?

Pour répondre à ces questions, la présente étude se divisera en deux grandes

parties :

2
Aubert J., Gilbert P., Pigeyne,”Managemet=nt des competences”, Editions Dunod, Paris 2002
3
JEAN-MICHEL PLANE, La Gestion des Ressources Humaines, DOMINOS, Flammarion, 2000
4
PETER DRUCKER " la nouvelle pratique de la direction des entreprises ", 1916

2
 La première partie sera consacrée entièrement aux généralités de la G.R.H. qui sont
constituées de ses concepts, des processus même de celle-ci et enfin des nouveaux regards
de la G.R.H. face au nouveau contexte.

Tandis que la deuxième et dernière partie développera le management des

compétences proprement dit, notamment des concepts et caractéristiques du management
des compétences, le comment du développement de la compétence, enfin de la relation
entre compétence, stratégie et performance de l’entreprise.

3
PARTIE I : GENERALITES SUR LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

4
 Introduction

La gestion est une notion fondamentale dans une entreprise. Pour l’atteinte des
objectifs, les gestionnaires sont donc tenus de mobiliser tous les facteurs disponibles au
sein d’une organisation.

La fonction R.H. est la dernière-née des fonctions d’entreprise après la production, la

finance et le marketing mais elle a connu une forte évolution depuis les années 60 jusqu’à ce
jour : ère de la mondialisation.

Cette première partie traitera les théories concernant la G.R.H., elle se divisera alors
en trois chapitres :

Chapitre 1 : Concepts de la G.R.H.

Chapitre 2 : Processus de la G.R.H.

Chapitre 3 : Les nouveaux regards sur la G.R.H.

4
 CHAPITRE I : LES CONCEPTS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Ci-après quelques définitions du concept de la Gestion des Ressources Humaines.

1. Définitions

- Dans un ouvrage qui a cherché à initier une réflexion de type épistémologique sur le
savoir en G.R.H. Braket J. donne une définition à la fois modeste et ambitieuse5 :« une
discipline de science sociale consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux
acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier, et tenter de résoudre les
problèmes liés à la régulation du travail humain dans les organisations. »

- La G.R.H. est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de

disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité.6

- La G.R.H. est un ensemble de pratique du management ayant pour objectif de

mobiliser et de développer les ressources humaines pour une plus grande performance de
l’organisation, c’est une activité qui doit tendre à améliorer une communication transversale
toute en respectant l’organigramme de l’entreprise et l’objectif de l’entreprise.

La G.R.H. a connu des évolutions significatives depuis l’administration du personnel

jusqu’au développement des ressources humaines.

2. Historique et fondement de la G.R.H. : évolution de la fonction,

glissement terminologique et sémantique de la fonction de la G.R.H.

La G.R.H. est une fonction nouvelle dans la science de gestion qui elle-même
est de constitution récente. Son appellation a évolué selon les périodes, et selon les réalités
économiques et sociales. Le glissement terminologique et sémantique de la fonction s’est
donc effectué simultanément avec l’évolution de la fonction. En effet, on a constaté quatre
grandes étapes de l’évolution de la G.R.H.7 correspondant chacune à des visions et à des
pratiques distinctes:

5
Braket J. (dir.), op. cit.
6
Cette définition n’est pas celle d’un auteur mais selon les expressions du langage courant
7
Jean Michel, La Gestion des Ressources Humaines, DOMINOS, Flammarion, 2000, p.9

5
 -la phase d’administration du personnel ;

-la phase de relation humaine;

-la phase du management stratégique des ressources humaines ;

-la phase du développement du potentiel humain.

Selon le stade de développement de la fonction R.H, une entreprise se situe dans l’une de
ces quatre (04) phases qui correspondent à des modes de gestion distincts.

La phase d’administration du personnel

Cette phase correspond à la fonction « personnel »dans les entreprises. Elle consiste
à adapter les salariés de l’entreprise aux emplois et à leur évolution : on assiste à une
considération des mains d’œuvre comme variables d’adaptation et dont le coût doit être
minimisé;

La dimension humaine s’arrête donc à un simple facteur de production et s’efface

devant l’objectif de l’entreprise qu’est l’optimisation de la production. En effet, les seules
activités de cette fonction sont : le recrutement, la paie, le règlement des conflits,…

Dans les pratiques de gestion8, l’administration du personnel recouvre généralement

l’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives du personnel
de l’entreprise ...conduit aussi à gérer la tenue des documents et registres imposés par la
réglementation en vigueur et à veiller à l’application des dispositions légales et
réglementaires dans l’entreprise. Grâce au développement de l’informatique surtout
concernant le logiciel de gestion, on a pu constater récemment que cette fonction a connu un
développement.

La phase des relations humaines

ème
Au début du XX siècle, l’Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.) développée
par Taylor était une référence en matière d’organisation. Au cœur du Taylorisme était la
division, la rationalisation et le contrôle du travail, la considération de l’homme étant réduite
en « main d’œuvre ». Ce qui a provoqué des problèmes humains lors de son application.

Sous l’influence des mouvements sociaux, l’O.S.T. était contestée, et cela a été
renforcé par l’émergence de l’école des relations humaines. Cette école a mis l’accent sur

8
Idem que 7

6
les limites que présente l’O.S.T., d’ailleurs elle visait à développer la dimension humaine
dans l’organisation.

Selon les chercheurs de cette école les facteurs d’ambiance et de relation sociale
présentent une place importante non seulement sur la productivité ou rendement de
l’entreprise mais permet aussi d’avoir de l’espérance sur les résultats en production de
chacun. Les travaux les plus connus ceux effectués par Mayo qui contribuent à
l’humanisation des relations de travail.

Les avantages que présente cette conception sont : d’abord, un élargissement sur le
champ de la gestion du personnel (hygiène, sécurité, formation,…) ensuite une globalisation
de l’approche du personnel : l’agent n’est pas seulement un facteur de production mais un
homme qui a un passé, une vie sociale riche et complexe.

La phase du management stratégique des ressources humaines

Pour faire face aux chocs pétroliers et à la forte concurrence, la stratégie d’une
entreprise à la recherche d’efficacité économique est d’élargir la fonction « personnel » à la
fonction de gestion de ressources. Cette stratégie annonce la nouvelle dimension de la
G.R.H.: l'homme est une ressource qu'il convient de considérer, de diriger et de prévoir le
mieux possible.

Une orientation de la fonction vers plus d’autonomie et une plus grande intégration à
la stratégie de l’entreprise s’est alors développée.

Le « management stratégique des ressources humaines » repose ainsi sur la

mobilisation des hommes autour de valeurs communes (culture d'entreprise) et d'objectifs
partagés (stratégie de l'entreprise), sur le concept de compétences (plus que de
qualification) et sur des démarches de gestion prévisionnelle.

La G.R.H. présente désormais une nouvelle logique d’action telle:

La mise en place des procédures conformes avec l’organisation

telle qu’elle est : une autre forme de rationalité est apparue, l’homme est non seulement
motivé par l’argent mais aussi par le travail bien fait;
La pratique d’une segmentation selon les différentes catégories
de personnel : reflet de la conception d’ouverture de l’organisation proche de ses membres
mais attentive au marché et concurrents.

7
 La phase du développement du potentiel humain

La transformation de la nature même de l’activité de travail a contribué à l’apparition de

cette quatrième phase.

Les études faites par Phillipe Zarifian sur le modèle de compétence ont montré qu’il
existe des ressources en interne dans l’organisation mais qui sont sous développées. Pour
Henri Savall il s’agit du concept dynamique de potentiel humain : capacité globale à prendre
en charge de nouvelles activités sources d’avantages concurrentiels économiques porteurs.
En d’autres termes le potentiel humain est alors une ressource possible à mobiliser, en
effet les ressources humaines avec les compétences techniques participent à la création
de la valeur.

Selon ce dernier courant, un autre facteur entre en jeu dans la gestion des hommes, bien
gérer ne suffit plus, désormais les implications du personnel sont à développer. La G.R.H.
est ainsi dotée des nouveaux axes : développement social, formation en management,
organisation qualifiante et la nouvelle logique de compétence dans les organisations…

Tableau sur l’évolution-type historique de la fonction R.H.

8
« Evolution-type » historique de la fonction R.H.

Types de « stimulation sans « Administration Gestion des relations Gestion des ressources humaines
gestion organisation » du personnel » humaines

Intitulé de la Inexistante (chef Chef du personnel Directeur des relations Directeur des ressources humaines
fonction d’entreprise) humaines

Période 1880-1914 1914-1960 Années 1960-1970 1980 et…

Conception de Naissance de l’usine Taylorisme Formelle/Informelle Flexible

l’organisation bureaucratique

Modalités de Financières : Comptable et Sociales : négociation avec Technicienne et instrumentale :

gestion utilisation du salaire juridiques : les syndicats, culture de développement des compétences,
dominantes aux pièces ou à prime réglementaire, de promotion, de fidélisation évaluation des performances
statuts, de
concours

Conception de Utilitariste (main Utilitariste (main Humaniste (mouvement des Stratégique (actif spécifique)
l’homme d’œuvre substituable) d’œuvre relations humaines)
substituable)

D’après Dietrich et Pigeyre, 2005, p.15

9
 A côté de ces évolutions constatées José Allouche et Patrick Gilbert (2006)9
évoquent trois « visions » qui ont marqué la G.R.H. au fil du temps et qui coexistent dans les
pratiques actuelles : la vision de l'ingénieur (optimisation des ressources de l'organisation,
primauté de la technique, centralisation, unité de commandement...) issue des travaux de
Frederick Winslow Taylor et remise au goût du jour par l'apparition des T.I.C. et par la
recherche de best practices ; la vision du psychologue (motivation, implication, conditions de
travail, leadership...) cristallisée par l'École des Relations Humaines et assez en vogue en
France dans les années 1990 ; la vision de l'économiste (optimisation de l'allocation des
ressources, contrôle de gestion sociale, évaluation des performances...), fondée sur la
théorie du capital humain et conférant aux ressources humaines une dimension stratégique.

Les changements rencontrés dans l’évolution de la G.R.H. ainsi que les visions
évoquées dernièrement sont surtout constatés et présents dans les activités de la G.R.H.
activités qui ont pour but l’atteinte des objectifs de l’organisation. Ainsi, il est évident que ces
trois (03) visions se complètent entre elles.

3. Le but, les activités, et les objectifs de la G.R.H.

• But de la G.R.H.

La G.R.H. intervient dans de nombreux domaines dans l’organisation et surtout dans

tous les stades de la vie des collaborateurs. Ainsi les activités clés sont :

• Activités G.R.H.:

La planification des ressources humaines ;

Le recrutement ;

Processus de sélection ;

L’orientation et la formation ;

La gestion des carrières ;

9
J. Allouche & P. Gilbert, « 50 ans de G.R.H. : de la profusion des outils rationnels à l'institutionnalisation des
ressources humaines », in J. Caby et G. Schmidt dir. 50 ans de management. Réflexions et témoignages sur les
évolutions du management durant les 50 dernières années, Pearson Education, Paris, 2006

10
 L’évaluation de la performance ;

La rémunération;

La motivation et l’implication du personnel ;

La relation sociale et syndicale ;

Consulting ou amélioration des communications.

Ces activités de la G.R.H. peuvent être classées dans les trois grands axes suivants :

L’administration du personnel :
- Application formelle du dispositif statutaire relatif à tout salarié de l’entreprise ;
- Compétences dans le domaine juridique : veiller à l‘exercice des droits et le
respect des obligations légales, conventionnelles et contractuelles

La gestion des ressources humaines :

- La dynamique des R.H. à savoir la recherche de l’adéquation entre les besoins en
main d’œuvre de l’entreprise et les ressources disponibles ;
- Ensemble de mécanisme et mode de régulation des R.H.

Le développement social
- Elle s’intègre à la stratégie de l’entreprise
- Système d’approche globale et planifié des problèmes de personnel. Cette
activité est partagée entre les directions générales.

• Objectifs G.R.H.:

Il existe quatre types d’objectifs dans la G.R.H. : les objectifs sociaux, les objectifs
organisationnels, les objectifs fonctionnels et les objectifs personnels.

1°. Objectifs sociaux: La Gestion des Ressources Humaines doit répondre aux
besoins et aux défis de la société tout en minimisant l'impact négatif qu'elle pourrait avoir sur
l'organisation,

2°. Objectifs organisationnels : La légitimité de la Gestion des Ressources

Humaines réside dans sa contribution efficace dans l'organisation. La Gestion des
Ressources Humaines n'est pas une fin en soi, ce n'est qu'un moyen d'aider l'organisation à

11
atteindre ses objectifs premiers autrement dit, la Gestion des Ressources Humaines est au
service de l'organisation.

3°. Objectifs fonctionnels: Il est nécessaire que les activités et les services de
ressources humaines soient à la mesure de l'organisation qu'ils servent.

4°. Objectifs personnels: Il est aussi nécessaire de soutenir la réalisation des

objectifs personnels des individus à leur emploi, au moins dans la mesure où ces objectifs
améliorent la contribution des individus à l'organisation (ceci est un élément clé pour ce qui
concerne les grilles de manager) cette diptyque comprend deux dimension: l'intérêt vers les
hommes et/ou vers la population.

En résumé les objectifs tendent vers la mobilisation et le développement des R.H.

pour une plus grande performance de l’organisation.

Ces trois notions présentées précédemment (but, activités et objectifs) présentent

des liens entre eux;

-Entre autres :- La relation entre les activités et objectifs ;

- Liaison entre les activités, le but et les objectifs

12
 La relation entre les activités et objectifs

OBJECTIFS DE LA G.R.H. ACTIVITES DE LA G.R.H.

Objectifs sociaux

a. Respect des lois

b. Distribution des services obligatoires

c. Relations patronales - syndicales

2. Objectifs organisationnels

a. Planification des Ressources Humaines

b. Recrutement

c. Sélection
d. Formation et développement
e. Evaluation
f. Affectation
g. Activités de contrôle

3. Objectifs fonctionnels

a. Evaluation du rendement

b. Allocation des ressources

c. Activités de contrôle

4. Objectifs personnels

a. Formation et développement

b. Evaluation du rendement
c. Affectation
d. Rémunération
e. Activités de contrôle

Source: Werther Davis et Lee Gosselin, Gestion des Ressources Humaines, 2e éd. Mac
Grawhill, Montréal, 1990, p.14

Une liaison est aussi constatée entre les activités, le but et les objectifs. Cette liaison sera
présentée dans le figure ci-après :

13
 LIAISON ENTRE BUTS, ACTIVITES ET OBJECTIFS

Autres
ressources

Activités de la Objectifs de la GRH But de la GRH Objectifs organisationnels globaux Défis besoins de la
GRH
GRH société

Autres
ressources

Source : Déogratias CHIMERHE MUNGUAKONKWA, « Gestion des ressources humaines éthique et déontologie »

14
 CONCLUSION DU CHAPITRE 1 :

La fonction Gestion des Ressources Humaines a connu à travers le temps des

évolutions aussi bien dans ses activités, pratiques et domaines qu’en matière de
dénomination. La Gestion des Ressources Humaines englobe aujourd’hui des domaines
aussi divers que variés et intervient à tous les stades de l’organisation du personnel c’est-à-
dire dans la gestion même des carrières du personnel.

15
 CHAPITRE 2 : LE PROCESSUS DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

Les ressources humaines ont été pendant longtemps perçues dans les entreprises et
dans certaines organisations comme une source de coût qu’il faut minimiser. Cette
conception traditionnelle du personnel est de nos jours remplacée par celle du personnel
considéré comme une ressource, dont l’utilisation est à optimiser. À partir de cette
conception les hommes et les femmes de l’organisation sont perçus comme des ressources
qu’il faut mobiliser et sur lesquelles, il faut investir.

1. La G.R.H. de la fonction « personnel » à la fonction « Ressources

Humaines »

La fonction « personnel » au sein d’une organisation a émergé très récemment : dans la

ème
première moitié du XX siècle et n’est devenue fonction « Ressource Humaine » et
reconnue comme fonction stratégique qu’à la fin de ce siècle.

• Les personnels : La gestion du personnel est un regroupement d’activité

qui vise à administrer les compétences et les énergies des individus dans le but d’aider à la
réalisation de la mission, de la stratégie et des objectifs de l’entreprise.

L’apparition de cette fonction est surtout due à l’existence des problèmes liés à la
gestion des personnes et aussi à une main d’œuvre nombreuse et non spécialisée. Ainsi,
avec la vision de Taylor : l’Organisation Scientifique du Travail, la nécessité d’améliorer la
formation des salariés s’est fait sentir.

Toutefois, les activités de cette fonction se sont limitées sur le recrutement, la

rémunération, les règlements du problème de performance des salariés…et sur l’entretien
des relations avec les syndicats, l’administration des droits des salariés. Elle conçoit aussi
une administration globale et centralisée du personnel, assure une gestion rigoureuse et
uniforme du personnel, et fait appel très souvent à l’application pure et simple des textes
mais surtout privilégie la hiérarchie dans l’organisation du travail. Ce qui explique le fait que
la gestion du personnel sous-entend, d’un autre point de vue une gestion de personnes
salariées donc il y a lien de subordination encadré par le code de travail.

16
 • A la fonction « ressource humaine » : La gestion des ressources
humaines est un ensemble de fonction et de pratique ayant pour objectif de mobiliser et
de développer des ressources personnelles pour une grande efficacité et efficience en
soutien de la stratégie d’une organisation (association, entreprise, administration publique,
etc.).

La vision taylorienne de l’homme au travail peut être interprétée selon la théorie de

Douglas Mc Gregor : la théorie X Y. La théorie X stipule en général que la plupart des
individus fuient les responsabilités, le travail leur est déplaisant, ils doivent par conséquent
être surveillés et contrôlés étroitement. Mais l’insatisfaction des ouvriers et les difficultés à
gérer scientifiquement les entreprises ont fait apparaître une vision plus affective de l’homme
à travers l’école des relations humaines grâce aux travaux d’Elton Mayo axés sur l’influence
des conditions de travail sur la productivité. Avec ces travaux, les services du personnel ont
laissé place aux services des ressources humaines. Dans la même lancée Mc Gregor avec
sa théorie Y préconise une gestion humaniste et bienveillante du personnel. Selon cette
théorie, les individus ne sont pas paresseux, lorsque la direction leur reconnait les efforts
fournis, ils se dirigent eux-mêmes pour atteindre des objectifs auxquels ils se sentent
pleinement associés.

Les services des ressources humaines se sont enrichi des pensées de Maslow
et de Herzberg continuateurs de Mayo avec plus d’attention aux motivations des salariés,
aux besoins et satisfactions de l’individu au travail, à la communication et à la participation.
Ainsi la nécessité d’intégrer la dimension humaine dans la stratégie de l’’entreprise est
devenue une préoccupation majeure des dirigeants d’entreprise qui veulent la prospérité de
leurs structures.

Les fonctions se sont alors améliorées : la G.R.H. a désormais recourt à une gestion
plutôt individualisée particulière en matière de gestion des carrières et de la rémunération,
elle cherche une plus grande flexibilité pour assurer la souplesse face aux aléas, et
recherche aussi la négociation, et enfin la G.R.H. parie sur l’implication des travailleurs en
partageant avec l’ensemble des salariés les différents projets d’entreprise.

Ce processus de la G.R.H. de la fonction « personnel » à la fonction « Ressources

Humaines » peut être vu comme un processus de gestion ou de management. Le
management étant défini de plusieurs façons et selon les auteurs et les écoles, mais les

17
 tendances s’accordent pour le définir comme un processus rationnel de gestion avec les 04
fonctions ci-après : Planifier, Organiser, Impulser ou Diriger et Contrôler10.

Processus de management :

Objectifs
Moyens Humains Organiser
Planifier
Matière

Monnaie

Méthode

Marché

Machine Impulser Contrôler

Source : TERRY et FRANKLIN, Les principes du management, Economica, Paris, 1982

L’importance de la fonction « ressources humaines » peut s’appréhender alors à

plusieurs niveaux :

• Sur le plan de la production, cette fonction permet à l’entreprise de disposer

d’un personnel compétent qui pourra améliorer la productivité de l’entreprise.
• Sur le plan commercial, la G.R.H. contribue au recrutement du personnel de
vente (force de vente) et favorise leur motivation.
• Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel permet de limiter
les dépenses liées au salaire. Le salaire ne sera plus seulement un coût pour
l’entreprise, mais un investissement pour l’avenir.
• Sur le plan stratégique, cette fonction permet à l’entreprise de se différencier
de la concurrence grâce à l’implication de son personnel. Ses salariés vont permettre
à l’entreprise de créer une valeur supplémentaire pour les clients ; et un avantage
compétitif pour l’entreprise.

Les causes de la mutation de la gestion du personnel vers une gestion des

ressources humaines :

L’accélération du progrès technique : qui amène l’entreprise à adapter plus

10
TERRY et FRANKLIN, Les principes du management, Economica, Paris, 1982

18
régulièrement mais aussi plus rapidement les compétences et qualifications de ses salariés
pour intégrer ces progrès techniques qui sont à la base de la compétitivité de l’entreprise.

La complexité croissante des tâches dans l’entreprise : qui est liée à la fois à
des facteurs techniques qui requièrent sans cesse un accroissement du niveau moyen des
qualifications, mais aussi par une réorganisation du travail qui élargit les champs d’action
des salariés (Toyotisme) et insiste de plus en plus sur la notion de « qualité totale ».

La recherche d’une plus grande flexibilité : qui s’applique aussi dans le domaine
de la gestion des ressources humaines à la fois dans son aspect quantitatif (flexibilité des
horaires et des effectifs) et dans son aspect qualitatif (plus grande polyvalence et plus
grande implication des salariés).

Les évolutions du cadre réglementaire : qui rendent de plus en plus complexe la

gestion des ressources humaines et limitent le champ d’action des entreprises (complexité
de plus en plus grande du cadre réglementaire). Ce cadre réglementaire est défini entre
autre par le contrat de travail, le règlement intérieur. Crise de la régulation puisque l’espace
stratégique des firmes est transnational or les règles d’encadrement sont nationales.

La prise en compte croissante des besoins des salariés : la vision taylorienne

du salarié motivé uniquement par le niveau de la rémunération obtenue est remise en cause
par les nouvelles écoles de pensée qui insistent de plus en plus sur les aspects
psychologiques de la gestion du personnel. L’école des ressources humaines par exemple
montre l’importance des communications internes, du style de commandement ou du travail
en équipe comme facteurs de motivation du salarié. L’école sociologique insiste pour sa part
sur la diversité des besoins individuels qui impose de répondre aux besoins de
développement des individus en menant éventuellement une politique sociale spécifique.

Face donc à cette évolution grandissante de l’autonomie des salariés, les pratiques
de la G.R.H. se sont orientées vers une utilisation maximale de ces personnels pour assurer
la performance de l’organisation.

2. Les pratiques de la Gestion des Ressources Humaines : facteurs de

performance

De nombreux théoriciens ont présenté le capital humain de l'entreprise comme une

source d'avantage concurrentiel durable à celle-ci et perçoivent que la gestion de ce capital
humain est un ultime déterminant de la performance.

19
 Dans la littérature, deux approches apportent des explications sur les sources de la
performance organisationnelle : approche économique et approche organisationnelle.

Selon la première, les facteurs relatifs à une bonne gestion des ressources internes ont une
contribution très marginale à la performance de l'entreprise, cette dernière étant surtout due
à des facteurs externes à l'entreprise.

Pour la seconde, la performance organisationnelle est fonction d'un ensemble de facteurs

internes : individuels, collectifs et organisationnels. Au début des années 1980, cette
seconde approche est confortée par la théorie des ressources internes11. Selon cette théorie,
les écarts de performance entre les entreprises d'un même secteur d'activité proviennent
d'une exploitation des ressources internes plutôt que d'une adaptation de l'organisation au
marché et à l'environnement.

La réflexion sur les sources de la performance de l'entreprise affirme que les R.H. et
la manière de les gérer sont en relation étroite avec le succès de l'entreprise. Des concepts
sur ce sujet sont présentés dans le tableau ci-après :

Auteurs Résultats

Huselid et Becker Une relation significative entre d'une part, l'investissement

(1997) réalisé dans certaines pratiques R.H. dont notamment les pratiques
d'évaluation du rendement, de rémunération et de gestion des
carrières et d'autre part, l'accroissement de l'avoir des actionnaires
auprès d'entreprises américaines.

Barette et Simeus Une relation entre l'accroissement de l'efficacité financière de

(1997) ces firmes et la présence de certaines activités R.H. dont les activités
de rémunération et d'évaluation du rendement auprès de 80
entreprises du secteur de la haute technologie

Delery et Doty Les pratiques de partage des profits, de protection de l'emploi

(1996) et d'évaluation du rendement des employés constituent d'importants
déterminants de l'efficacité financière des banques américaines.

11
Barney, 1995.
20
Stephen et Une importante relation entre les pratiques visant la protection
de l'emploi, les programmes de qualité de vie au travail et le niveau de
Verma (1995)
profitabilité de ces dernières auprès des grandes entreprises
syndiquées canadiennes.

Welbourne et Une relation hautement significative entre le taux de survie

Andrews (1996) d'entreprises nouvellement inscrites en bourse et l'introduction de
pratiques R.H., essentiellement celles ayant trait aux politiques de
rémunération incitative.

Guérin, Wils et L'introduction de pratiques axées sur la participation et la

Lemire (1997) communication avait pour effet de réduire substantiellement le niveau
d'insatisfaction au travail d'employés professionnels syndiqués.

Berg (1999) Le niveau de satisfaction des employés américains du secteur

de l'acier est aussi fortement relié à la présence de pratiques R.H.
telles que les groupes autonomes de travail, la formation et la
multiplication des canaux de communication.

Betcherman, Une relation significative entre la participation des employés, la

McMullen, rémunération incitative et l'amélioration de certains indicateurs de
Leckie et performance tels que le climat social et la
Caron productivité organisationnelle.
(1994)

Batt et Applebaum Les organisations plus participatives et plus flexibles peuvent

(1995) compter sur des employés plus satisfaits et plus engagés, mais
montrent également une qualité de produit supérieure aux entreprises
réputées plus traditionnelles.

Huselid (1995), et Une importante relation entre le niveau d'investissement atteint

Huselid, Jackson et dans certaines innovations R.H. et divers critères de performance
Schuler (1997) comme le taux de roulement, le niveau de productivité et la valeur
économique de la firme.

21
 « Les pratiques R.H., bien qu’elles soient mises en œuvre pour réaliser une meilleure
performance organisationnelle, produisent d'abord et surtout des résultats directs sur les
R.H. et, par la suite, des résultats indirects sur les plans organisationnel, financier et de la
valeur de l'action »12.

Deux approches ont été développées pour tenter d'expliquer la relation entre les
pratiques R.H. et la performance de l'entreprise : une approche « universelle » et une
approche « de contingence ».

L'approche universelle postule une relation directe entre les différentes pratiques
R.H. (best practices) -prises de manière isolée ou dans un système (grappes)- et la
performance organisationnelle13.

En revanche, l'approche de contingence postule que l'impact des pratiques R.H. sur
la performance de l'entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de
l'entreprise14: plus le degré de cohérence entre la stratégie globale de l'entreprise et sa
politique de G.R.H. est important et plus l'influence de la G.R.H. sur la performance
organisationnelle est forte. Dans la même logique, Wrigth et al. (1995) affirment que les
entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles possèdent des compétences
humaines compatibles avec sa stratégie. La relation peut être également envisagée dans le
sens inverse : les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles développent des
stratégies cohérentes avec les compétences de leur personnel.

Pour les pratiques R.H., elles touchent les aspects suivants15 : l’acquisition, la
conservation et le développement des R.H.

- L’acquisition des R.H. est composée de l’organisation des R.H. concerne le recrutement, la
sélection, l’accueil ;

-La conservation des R.H. est constituée de la motivation des employés à travers la bonne
pratique de rémunération, gestion de carrière ;

-Le développement des R.H. est axé sur la formation, la diffusion et l’information.

12
Le Louarn et T.Wils, « L’évaluation de la Gestion des Ressources Humaines », Edition Liaison,
2001.
13
Huselid, « The impact of Human Ressources Management Practices on Turnover Productivity and
Corporate Financial Performance », Academy of Management Journal, vol 38, no 3,1995
14
Wright et al, 1995 ; Jackson et al, 1989
15
Garand et Fabi, « Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines en PME », Revue
organisation, vol 2, no 1, 1992
22
QUELQUES ASPECTS DES PRATIQUES R.H. AU SERVICE DE LA PERFORMANCE DE
L’ENTREPRISE

• Le recrutement, la sélection, l’accueil

Les conséquences que présente un mauvais recrutement sont énormes et peuvent être
fatales pour l’entreprise. Cette étape présente alors une grande importance dans la
recherche de l’efficacité et la performance dans toute organisation. Un sur ou sous
recrutement par rapport au poste peut amener à des coûts et des pertes de productivité.
Pour être à l’abri de ce problème, une stratégie de recrutement doit être adoptée. Elle doit
passer par la description du poste (présentation de tous les aspects importants) et le profil
des candidats (décrit le candidat compétent en regroupant les éléments du profil). Le
problème posé étant d’assurer l’adéquation entre les besoins de l’emploi et les aptitudes
individuelles du candidat.

• La motivation

La motivation au travail est un processus qui implique16 :

« -la volonté de faire des efforts, d’orienter et de soutenir durablement l’énergie vers la
réalisation des objectifs et de la charge de travail,

-de concrétiser cette intention en comportement effectif au mieux des capacités

personnelles. »

Quelques points de vue sur les causes de la motivation du personnel seront cités ci-après,
d’après certains auteurs experts en la matière :

Selon Maslow et Alderfer : l’individu est motivé par les besoins qu’il cherche à
satisfaire.

Pour Maslow, les besoins sont hiérarchisés et que l’individu cherchera à les satisfaire de
bas niveau avant ceux des niveaux supérieurs. Ces besoins ayant la forme d’une pyramide
où on a de la base au sommet : les besoins de physiologie, de sécurité, sociaux, d’estime et
de réalisation de soi.

Pour Alderfer : il y a les besoins d’existence, les besoins de rapports sociaux et les besoins
de développement personnel.

En somme, il est indispensable d’identifier les facteurs qui suscitent le maximum d’effort
chez les employés pour pouvoir prendre des décisions plus efficaces.

16
Patrice Roussel cité par Malo et Maté, op.cit.

23
LES DIMENSIONS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

Contextes externes : marché (y compris le

marché de l’emploi), le produit

Economiques : Psycho-sociales :
Coût, productivité groupe, conflit,
Flexibilité animation

Dimension de la
FONCTION RH

Juridiques : Institutionnelles :
Contrat de travail, règlement représentation collective
Intérieur, conventions des salariés, relation avec
collectives les syndicats

Contextes internes : organisation du travail, niveau de qualification, cultures

Source : Abderrahman Lachkar, « Gestion de Développement des Ressources Humaines »

24
CONCLUSION DU CHAPITRE 2

De la fonction « personnel » à la fonction « ressources humaines » la considération

du capital humain dans l’entreprise s’est considérablement améliorée : d’une variable
coûteuse à une ressource à investir. Cela est surtout due au fait que ce dernier possède
tant de compétences qui peuvent être mobilisées. Ainsi, la fonction R.H. s’est orientée vers
une stratégie plus efficiente pour posséder des personnels compétents à son service.

25
CHAPITRE 3 : LES NOUVEAUX REGARDS DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

De nouveaux courants de pensée issus de la théorie des organisations ont enrichi la

G.R.H. et cela s’est traduit avec une nouvelle conception de l’homme au travail. Des
nouveaux concepts se sont alors développés avec le temps et surtout dans le cadre de la
mondialisation. Après avoir développé le nouveau contexte de la G.R.H., les nouveaux
concepts de la G.R.H. seront explicités avec leurs applications.

1. Le nouveau contexte : La mondialisation

La relation entre entreprise ou organisation et mondialisation est évidente. En effet,

l’entreprise est l’acteur et/ou jouet de la mondialisation tandis que la mondialisation est
un des éléments importants de l’environnement qui évolue en fonction du jeu des acteurs
et qui crée des contraintes, des opportunités et des risques pour ces acteurs dont
font partie les entreprises.

La mondialisation est définie, d’un côté, comme : « un processus évolutif qui tend
à un dépassement du cadre et des frontières nationales et qui recouvre plusieurs
dimensions : les échanges commerciaux accélérés par l’essor du libre-
échange, la production de plus en plus transnationale du fait de la division internationale
des processus productifs, la finance avec la globalisation financière liée à l’évolution du
système monétaire internationale et à la déréglementation des années 1970, la mise en
concurrence des salariés à travers le monde et, l’ évolution accélérée par les NTIC».
Mais surtout « la mondialisation concerne de plus en plus d’entreprises moyennes, mais
aussi de petites entreprises, particulièrement dans les secteurs de hautes technologies »
souligné par Bigay (1999).

Et d’un autre côté l’entreprise comme :

« Une unité de production qui produit et vend des biens ou des services en combi-
nant du capital (achat de consommations intermédiaires et investissements) et du travail
(recrutement et emploi de main d’œuvre). Elle achète, emploie, produit, vend, se finance…
autant d’actes qui la met en relation avec toutes sortes d’autres acteurs dans un environne-
ment qui la contraint et sur lequel elle agit »

Ainsi la mondialisation peut constituer soit un atout soit un risque pour les
entreprises, car celles-ci jouent des rôles dans le processus de mondialisation et dans les
formes qu’elle prend en fonction du type d’entreprise et de la stratégie qu’elle déploie.

26
 2. LES NOUVEAUX REGARDS SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Parmi les révolutions en G.R.H. 17 on distingue :

- la théorie de l’intervention en G.R.H. ;

- la stratégie de développement du potentiel humain des organisations ;
- le management des savoirs.

• La théorie de l’intervention en G.R.H.

Toute tentative d’intervention en matière de changement au sein d’une organisation

est encore complexe. Les travaux de recherche de Pierre Louart montrent qu’en G.R.H. on
ne peut intervenir qu’en comprenant ce qui se passe vraiment, c’est-à-dire en étudiant les
acteurs influents, leurs stratégies de pouvoir, leurs objectifs ainsi que l’ensemble de leurs
pratiques qui en résultent.

Pour pouvoir intervenir dans la G.R.H. des multiples compétences sont nécessaires
telles les compétences d’ordre technique, politique, et relationnel et aussi des compétences
d’expert en management.

Dans le phénomène de transfert et de contre-transfert dans l’intervention en

management : il faut détecter et traiter les projections faites par les membres de l’entreprise
sur l’intervenant (analyse en termes de transfert) et les projections de ce dernier sur le
membre du terrain d’investigation (analyse en termes de contre-transfert). Il y a donc un
processus de création et de transfert des connaissances, une relation de consultation d’où
l’intérêt du concept.

Exemple : Théorie socio-économique des organisations

Utilisation des ressources internes comme des leviers principaux du changement

organisationnel qui s’appuient sur le tableau de bord de pilotage, le plan d’actions
prioritaires, la grille de compétence ou le contrat d’activité périodiquement négociable qui
confèrent à cette démarche un caractère fortement interactif. Associés avec les acteurs de
l’entreprise, ces outils contribuent au développement du professionnalisme de tous les
acteurs et élaborent progressivement des zones de compatibilité suffisante entre efficacité
économique et la performance sociale.

Les avantages que présente ce concept sont de réunir le dirigeant et ses salariés
pour des missions enrichissantes, et une production d’actes de gestion innovante.

17
Jean Michel Plane, La Gestion des Ressources Humaines, DOMINOS, Flammarion, 2000

27
 • Stratégie de développement du potentiel humain des organisations

On assiste à l’évolution du métier du directeur des R.H. : il donne des conseils à la

hiérarchie pour le développement de la fonction pédagogique de l’encadrement, et pour le
développement des capacités d’apprentissage des acteurs.

Tout cela pour permettre aux salariés de se pencher sur la réalisation des objectifs à
atteindre, favoriser la réactualisation des compétences, utiliser les savoirs faire acquis de la
résolution quotidiennement.

• Vers un management des savoirs

Le knowledge management est en plein essor comme l’indique le célèbre article de

Peter Drucker, publié en 1999 dans la California Management Review, consacré au
management des savoirs. Il développe l’idée que les travailleurs hautement qualifiés doivent
être traités comme des actifs de l’organisation : il s’agit d’entretenir et de développer leurs
connaissances et leurs expériences.

En France, il se développe dans le cadre d’une économie de l’immatériel en pleine

croissance.

Ainsi un mode de gestion visant le management du savoir est sur le point d’être
introduit par la D.R.H. Il s’agit de développer des compétences conceptives des salariés de
l’organisation (les enseignements tirés d’expériences professionnelles quotidiennes). Elles
se manifestent par des conceptualisations de principes d’action efficaces lors d’un
événement et peuvent constituer de levier d’action.

Les nécessités que présente ce concept sont :

- une redéfinition du mode de management de l’entreprise et les instruments de

mesure des performances ;

-une introduction de nouveau mode d’organisation ;

-une nouvelle connaissance en management dans l’entreprise ;

- une diffusion de connaissance :

• 1ère connaissance : acquis par l’apprentissage informel et par la

socialisation de l’individu dans un groupe et peut faire l’objet d’une formalisation
• Connaissances explicites : peuvent être intériorisées par des individus qui
les partageront au sein de leur groupe d’appartenance.

28
 Face au changement organisationnel en G.R.H. plusieurs activités innovantes vont se
développer par des actes de gestion conceptifs tels que :

-la résolution de problème en groupe : équipe de travail

-logique d’expérimentation : lancement de projet innovant (prendre des leçons des

expériences, des échecs de l’organisation. Ce changement favorise la collaboration des
salariés avec leurs principaux partenaires).

-stimuler le transfert des connaissances : formalisation par la formation, des

documents, des systèmes experts, une politique de G.R.H. : mobilité des personnes (moyen
de transfert de connaissance)

CONCLUSION DU CHAPITRE 3

Face aux difficultés croissantes des entreprises et des organisations, l’idée qu’il
y a lieu de porter un regard neuf sur les théories et les méthodes opératoires en G.R.H.
s’est accentuée. Elle est devenue essentielle car la fonction des R.H. est sans cesse
consultée sur : la nature de sa production immatérielle, la contribution à la création de
valeur, apport potentiel au développement du professionnalisme des acteurs

29
 CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

La G.R.H. est un élément qui assure l’expansion de l’entreprise, seulement les

questions liées à cette gestion sont difficiles à mettre en œuvre. La G.R.H. doit assurer un
climat motivant et stimulant et doit mobiliser les personnels dans l’atteinte des objectifs cela
en maximisant leur engagement dans l’emploi.

Pour la plupart, ce sont les organisations qui ont pris conscience de la valeur du
personnel et qui ont investi dans leur développement c’est-à-dire qui ont considéré les
R.H. comme actifs importants qui ont réussi à augmenter leurs performances globales.

Enfin, face au cadre général dans lequel évoluent les entreprises, la G.R.H. doit
répondre aux nouvelles exigences de cet environnement pour que les personnels
puissent se trouver au même niveau que les concurrents. A cet effet, la G.R.H. présente des
effets économiques18 :

- argument de crédibilité et de reconnaissance auprès des actionnaires ;

- elle est tenue également de montrer son efficacité dans d’autres domaines
correspondant aux exigences des autres parties prenantes de l’entreprise.19

18
Gestion des Ressources Humaines, Loïc CADIN, Francis GUERIN, Frédérique PIGEYRE, 3ème édition, Dunod,
Paris, 2007
19
Le louarn J.-Y., WilsT., l’évaluation de la GRH, Paris, Liaison, coll. « entreprise et carrière », 2001

30
PARTIE II : MANAGEMENT DES
COMPETENCES

31
 Introduction

Habilité et compétence sont souvent considérées comme synonymes. L’habileté peut

être vue comme l’ensemble des connaissances, expériences et aptitudes qu’utilise un
individu ou un groupe pour accomplir une tâche20. Tandis que le terme compétence peut être
considéré comme la traduction d’un savoir en action21.

Quant-au management des compétences, il fait appel à des habiletés innées,

intuitives, et personnelles, à des connaissances théoriques, et à des principes établis selon
le développement de la science. D'où les formules chères à Peter Drucker22 "l'essence du
management est de rendre productif le savoir...Et dans sa pratique, le management des
compétences est vraiment un art libéral".

Cette deuxième partie portera sur le management des compétences proprement dit,
elle sera traitée en trois chapitres :

Chapitre 1 : Le concept et caractéristiques du management des compétences

Chapitre 2 : Le développement de la compétence

Chapitre 3 : Les liens entre compétences, stratégie et performance de l’entreprise

20
HERSEY, Paul, Kenneth H. BLANCHARD et Dewey E. JOHNSON (1996). Management of Organizational
Behavior. Utilizing Human Resources. Seventh edition, Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall, 627 p.
21
SCHERER.H.ORN, John R., James G. HUNT et Richard N. OSBORN (2002).Comportement humain et
organisation, Montréal : Édition du renouveau pédagogique inc., 642 p
22
DRUCKER PETER, "Managing in a time of great change", Butterworth-Hienemann 1995

31
CHAPITRE IV : LE CONCEPT ET CARACTERISTIQUES DU MANAGEMENT DES
COMPETENCES

Le management et la compétence sont des notions qui ont été beaucoup étudiées
par de nombreux auteurs, si bien qu’elles possèdent tant de définition. Des définitions seront
alors énoncées ainsi que leurs explications.

4.1. CONCEPT DU MANAGEMENT DES COMPETENCES

Définitions et concepts du management :

Pour ce qui est du management, ci-après quelques points de vue parmi tant d’autres :

P. DRUKER23, selon lui, le management est quelque chose qui se rapporte à des
êtres humains, sa tâche, son devoir, c'est de rendre les hommes capables de produire un
résultat commun, de donner de l'efficacité à leurs capacités et de faire en sorte que leurs
points faibles n'aient pas d'importance.

Selon H. MINTZBERG24, le management est un processus par lequel, ceux qui ont
des responsabilités formelles, de tout ou de partie de l'organisation, essayent de la diriger du
moins, de la guider dans ses activités.

Pour KOOTZ et O'DONNEL25, le management est loin d'avoir une signification

normalisée, bien qu'en général, on s'accorde pour dire que ce mot signifie au moins
l'exécution des tâches par des personnes et grâce à elles.

NSAMAN - O - LUTU26, définit le management comme étant :

- Un processus rationnel de prise de décision qui évite que les retombées de cette
décision se retournent contre le décideur ;

- Une aptitude à faire exécuter un travail par quelqu'un d'autres et ce, d'une façon
rationnelle. Cela implique un système de commandement adéquat ;

- Une démarche qui peut se résumer en deux mots clés à savoir : efficacité et
efficience. « L'efficacité » signifie que l'objectif visé est atteint. Pour plus de réalisme qu'il soit

23
DRUKER PETER, Les nouvelles réalités, Paris, Ed. Dalloz, 1987, p.26.
24
MINTZBERG, H., Le management voyage ou centre des organisations, Ed. Des organisations, Paris, 1998,
p.256.
25
KOONTZ HAROLD ET O'DONNELL CYRIL, "Essentials of management", Mc Graw-hill, Inc, 1974, traduit
En français par Gilles Ducharmes sous le titre "management, principes et méthodes de gestion", Mc Graw-Hill
Editeurs 1980, 606 pages
26
NSAMAN-O-LUTU, O., Op. Cit. , Paris, 1998, p.256.

32
quantifiable, mesurable et clairement défini. « L'efficience » en revanche, consiste à savoir
au préalable, d'où ou par où, on va. Il s'agit surtout et avant tout de se poser des questions
importantes : faire quoi ? Pourquoi faire ? Qui le fera ? Plus aisé est d'atteindre les objectifs
poursuivis au maximum et au moindre coût. Ceci implique un contrôle, tout un
déviationnisme et un suivi ;

- Un processus qui comprend deux adverbes : « mieux-mieux ». En clair, il s'agit ici,

de chercher à améliorer d'une façon hiérarchique l'état « A » du point essentiel d'un
phénomène vers l'état « B » souhaité. (A B : amélioration). Tout pouvant être mieux fait.

Les concepts concernant les styles du management varient selon les auteurs27 ,ci-
après la conception de Mac Gregor Douglas ainsi que celle de Robert Blake et Jane
Mouton :

Mac Gregor Douglas propose les deux théories :

• Selon la théorie X, l’homme n’aime pas travailler, n’est pas ambitieux

et rejette les responsabilités. Cette vision, en général celle des dirigeants, sous-
entend que l’homme doit être dirigé, contrôlé.

• D’après la théorie Y, l’homme est motivé par son travail qui est source
de satisfaction. Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité,
d’initiative. MCGREGOR considère que ce type de management est plus adapté à
l’homme.

27
Cf://www.lespritdentreprise.com/

33
 .

Robert Blake et Jane Mouton expliquent l’existence de cinq styles de management:

• Le style laisser-faire:

Description : Approche fondamentalement paresseuse – Forte délégation

Caractéristiques : Basse préoccupation pour le personnel et la production-Préoccupation
principale.

Résultats : Désorganisation, mécontentement et désaccord

• Le style country-club:

Description : Attention particulière aux besoins des employés.

Caractéristiques : Préoccupation élevée pour le facteur humain, mais basse pour la
production.- Beaucoup d’attention à la sécurité et au confort des employés en croyant que
ceci accroîtra la performance. – Presque incapable d’utiliser les moindre pouvoirs légitimes,
punitif, coercitifs.
Résultats : Une atmosphère habituellement amicale, mais pas nécessairement très
productive.

• Le style produire ou périr:

Description : Leader autoritaire ou exigeant.

Caractéristiques : Préoccupation élevée pour la production et basse pour le personnel. –
Pression sur les employés par des règles et des punitions pour réaliser les buts de
l’entreprise. – Souvent appliqué par des entreprises en position d’échec (ou gestion de
crise).
Résultats : Haute production à court terme – Mais turnover élevé

34
 • Le style mi-chemin:

Description : Équilibre entre besoin du personnel et de l’entreprise

Caractéristiques : Préoccupation au personnel et à la production – Performance acceptable.
Résultats : Compromis dans lesquels ni les besoins de la production ni ceux du personnel
ne sont entièrement atteints.

• Le style d’équipe:

Description : Préoccupation élevée au personnel et à la production – Motivation élevée

Caractéristiques : Style doux basé sur les propositions de la théorie Y de McGregor.- Travail
d’équipe et engagement – Sentiment de faire partie de l’affaire familiale – Compréhension de
l’objectif organisationnel – Détermination des besoins de production
Résultats : Environnement d’équipe basé sur la confiance et le respect – Satisfaction et
motivation élevée – Production élevée.

Source : http : //www.lespritdentreprise.com

35
 Le management est alors un phénomène qui se rencontre dans tous les secteurs de
la vie. Mais parmi les types de managements les plus usuels sont :

- Management public ;

- Management privé ;

- Management des conflits ;

- Management des compétences ;

- Management stratégique ;

- Management by objectifs.

Définitions et concepts des compétences

Pendant longtemps, la compétence avait seulement un sens juridique. Elle qualifie le

pouvoir attribué à une personne ou à un organisme. Citons le Littré :

- « compétence : pouvoir d’un tribunal, d’un fonctionnaire, d’un officier public » ;

- « compétent : qui a le droit de connaître d’une matière, d’une cause…Le mariage

doit être contracté devant l’officier civil compétent. »

Face à l’évolution du concept elle a intégré une place dans le processus de formation
et dans le cours de la vie professionnelle. Des définitions sont alors prises en considération
parmi elles :

Selon GUY Le Boterf28 (spécialiste du développement des compétences dans le

monde du management et de l’entreprise) en 1994 : « La compétence ne réside pas dans
les ressources (connaissances, capacités,…) à mobiliser, mais dans la mobilisation même
de ces ressources. La compétence est d’ordre du savoir-mobiliser ».

Il complète cette définition par : « la compétence est la mobilisation ou l’activation de

plusieurs savoirs, dans une situation et un contexte donnés. »

Pour Leplat J.29 : « La compétence est une notion abstraite et hypothétique. »

L’office de la langue française (2001), considère que : « une compétence est

l’ensemble des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être requis pour exécuter
adéquatement certaines tâches ou réussir dans l’exercice d’une fonction. »

28
G. Le Boterf, « de la compétence : essai sur un attracteur étrange », les éditions d’organisations en 1994
29
Leplat J., “Compétence et ergonomie”, Modèle en analyse du travail, Bruxelle, Mardaga, 1991, pp 263-278

36
 D’autre la voit comme « une combinaison de façon dynamique des différents
éléments qui la constituent (savoir, savoir-faire pratique, raisonnement) pour répondre à des
exigences d’adaptation. »30

De cette définition, il ressort que la situation de travail constitue l’élément central qui
donne sens à la compétence : « Si la compétence appartient en propre à chaque individu,
elle ne peut s’exprimer que par la rencontre concrète avec une situation de travail
particulière.»31

Un individu n’est donc pas compétent dans l’absolu car tant qu’elle n’est pas passée à
l’épreuve de situation effective, la compétence reste virtuelle ou en devenir. Seule la
situation relève si l’individu est capable de mobiliser ses savoirs, son expérience, ses
capacités cognitives pour surmonter le problème posé par la situation. La compétence prend
sens par rapport à l’action : on ne peut parler de compétence que dans le cadre précis d’une
situation de travail.

La compétence est constituée de 2 niveaux32 qu’il faut bien distinguer :

Niveau micro : les compétences sont, intégrées au mode opératoire et aux

façons de faire des individus et en cela indissociées de leurs comportements. L’ergonomie
et la psychologie proposent des outils utiles pour identifier, par l’analyse fine des situations,
ce qui relève du comportement et de la compétence.
Niveau macro : la compétence se situe à l’articulation des systèmes productif
et formatif qui l’utilisent, la façonnent, la quantifient et la classent. La sociologie apporte ici
des connaissances et des grilles d’analyse utiles pour comprendre et questionner cette
articulation.

La gestion des compétences est alors une démarche essentielle pour la compétitivité
des entreprises. Elle est la base pour le processus des R.H. et le soutien du fonctionnement
de l’organisation. La gestion des compétences permet :

- D’améliorer le fonctionnement de l’entreprise et d’anticiper son évolution ;

- De favoriser les innovations ;
- De faire progresser la qualité ;
- De valoriser le capital humain ;

30
Aubert J. Gilbert P., Pigeyne., “Management des competences”, Edition Dunod, Paris 2002
31
C.Everaere, « La compétence : un compromis multidimensionnel fragile », Gestion 2000, no 4, juillet-août
2000, pp 53-71
32
Richard Wittorski, Analyse du travail et production des compétences collectives, mars 1997. -. p. 46

37
 - De fidéliser le personnel ;
- De reconnaître les compétences.
Le management des compétences comme toute science présente aussi des
caractéristiques qui méritent d’être développés.

- 4.2. LES CARACTERISTIQUES DU MANAGEMENT DES COMPETENCES

La gestion des compétences connait un ensemble de démarches composé de trois

niveaux33 (complémentaires) : la gestion des compétences, management des compétences
et le management par les compétences.

Le niveau 1 : la gestion des compétences

Ce premier niveau, constitue la première étape dans une démarche des

compétences complète. Le niveau 1 est plutôt descriptif et permet de faire un état de lieu de
l'existant. La démarche est pilotée par la direction des ressources humaines, dont le rôle va
être, d'une part, de répertorier l'ensemble des compétences requises par métiers de
l'entreprise et, d'autre part, les compétences détenues par les salariés afin d'aboutir à terme
à la meilleure adéquation entre les besoins (les métiers et les fonctions de l'entreprise) et les
ressources (les hommes).

Le niveau 2 : le management des compétences

Le niveau 2 aide à la mise en œuvre opérationnelle de la gestion des compétences

de niveau1. Ce niveau 2 vise à développer les compétences métiers en vue d'améliorer la
performance des équipes. Il s'inscrit dans le champ managérial.

Le niveau 3 : le management par les compétences

Ce dernier niveau permet le pilotage de l'entreprise dans un environnement turbulent.

Il a pour objectif de développer l'intelligence « collective » de l'entreprise en incitant les
salariés à dynamiser des comportements professionnels favorisant la réussite collective,
l'entreprise qui manage par les compétences affiche également des valeurs fortes en matière
de politique de ressources humaines.

Le management des compétences se développe dans de nombreuses organisations,

privées ou publiques, grandes ou petites, de tous secteurs d'activités. Répondant à des
problématiques multiples et diversifiées en fonction des caractéristiques des entreprises.

33
http://www.memoireonline.com

38
 Exemples sur les niveaux de la gestion des compétences chez Manpower34

Manpower France est la filiale française de l’un des leaders mondiaux du travail
temporaire. Implantée en France depuis 1957, l’entreprise est organisée avec un siège
social situé à Paris et plus de mille agences implantées sur l’ensemble du territoire. Celles-ci
constituent le cœur de l’activité. Elles sont considérées comme des centres de profit en lien
direct avec les clients.

Manpower compte quatre mille collaborateurs permanents, dont 78% de femmes et

58% de cadres (notamment 600 responsables d’agences constituant l’encadrement de
proximité). La moyenne d’âge est de 34 ans et l’ancienneté moyenne d’environ cinq ans.

La démarche compétence a été mise en place en 2001 à la suite d’une enquête

sociale remettant en cause le management de l’encadrement intermédiaire. Les salariés ont
alors exprimé leur méfiance, notamment concernant l’équité dans la prise de décision. Ainsi,
bien qu’attachés à l’entreprise, ils ont besoin d’être rassurés sur leur développement de
carrière. En outre, la croissance du nombre d’agence semble favoriser la diversité des
pratiques de gestion des ressources humaines.

La direction des RH (niveau stratégique) décide de s’engager sur une politique de

développement de compétences fondée sur le management. Cela se traduit par quatre
orientations spécifiques :

-Développer les RH dans les domaines de l’intégration, la rémunération, la

gestion des carrières et la mobilité ;

-Partager et décentraliser la fonction RH ;

-Faire du responsable d’agence l’acteur clé de la démarche ;

-Harmoniser les pratiques de gestion des RH autour de règles communes.

Une nouvelle direction du développement des RH est créée à cet effet et regroupe
les fonctions jusque-là éclatées (recrutement, intégration, formation, évaluation, mobilité et
gestion des carrières). Elle élabore les règles destinées à assurer l’équité entre tous les
salariés du groupe.

Ces objectifs sont ensuite déclinés au niveau managérial du responsable d’agence. Il

devient le pivot de la démarche, chargé de veiller au développement des compétences de

34
Dejoux C., Dislrich A., « Management par les compétences », Paris, Pearson Education, 2005

39
ses collaborateurs. C’est lui qui mène l’entretien annuel d’évaluation. Son rôle en matière de
gestion des RH est donc renforcé.

Les responsables RH voient également leurs missions élargies au développement

des compétences, à l’accompagnement et au contrôle des managers de proximité.
Véritables courroies de transmission entre le niveau régional et le siège social, les
responsables RH veillent à l’adéquation des dispositifs généraux aux problématiques
locales. Ils deviennent les « experts RH » au niveau de chaque région. Les nouvelles règles
de gestion des RH élaborées au niveau précédent sont ici ajustées aux situations et
problèmes locaux.

Enfin, les salariés eux-mêmes sont responsabilisés et poussés à devenir acteurs de

leur développement. Ils doivent se prendre en charge pour développer leur propre
portefeuille de compétence. Chaque salarié devient responsable de son auto-évaluation au
moment de l’entretien annuel, de son parcours de formation et de sa gestion de carrière, le
responsable d’agence jouant le rôle d’accompagnateur, pour aider chacun à s’approprier les
outils disponibles.

Au niveau des outils, trois dispositifs principaux permettent de mettre en œuvre la

démarche :

-L’entretien annuel d’évaluation, conduit par le responsable d’agence ;

-La commission « perspectives » (ou comité carrières) qui réunit le directeur

d’agence (n+1), le responsable de secteur (n+2) et le responsable RH. Elle vise à évaluer
les compétences et les performances de chacun selon des critères homogènes, à connaître
les potentiels d’évolution et les souhaits des collaborateurs ;

-L’entretien annuel approfondi qui fait suite à la commission « perspectives »

qui met face à face le collaborateur et le responsable RH où est abordé le déroulement de
carrière.

Source : Loïc Cadin, Francis Guerin, Frédérique Pigeyere, « Gestion des Ressources
Humaines », 3ème édition, Dunod, Paris,

La démarche du management des compétences s’appuie sur une définition de ce

qu’est la compétence. Et selon Le Boterf la compétence est « un savoir combinatoire » donc
ne se résume pas seulement au savoir (connaissance théorique), savoir-faire (expériences),
et savoir-être (qualité personnelle). Les compétences se réfèrent toujours à des personnes.
Il n’existe pas des compétences sans individu. Les compétences réelles sont des

40
constructions singulières, spécifiques à chacun. Cela ne doit pas pour autant conduire à la
conclusion erronée selon laquelle la compétence serait uniquement une affaire individuelle.
Toute compétence comporte deux dimensions indissociables : individuelle et collective

La compétence individuelle

Les auteurs de la compétence individuelle se sont catégorisés en deux :

- Ceux qui développent que la compétence individuelle n’a aucun lien particulier
avec sa mise en œuvre effective ;
- Ceux qui estiment que la compétence n’a de signification que par rapport à son
exercice dans une activité professionnelle réelle.

En général, la compétence individuelle doit être validée et reconnue par autrui pour acquérir
une crédibilité ce qui amène à la notion d’évaluation des performances des individus, elle
n’est pas un concept abstrait car elle est identifiée lors de la mise en œuvre dans les
situations réelles du travail, enfin elle est transférable dans le cadre d’un processus
d’apprentissage individuel et/ou organisationnel, une compétence individuelle peut alors
devenir une compétence collective.

La compétence collective

G. Le boterf35, souligne que" la valeur du capital des compétences d'une entreprise

n'est pas faite de la simple sommation des compétences individuelles mais de leurs
combinaisons spécifiques. Ce sont ces combinaisons qui sont difficiles à copier par les
concurrents, et que les entreprises et organisations ont intérêt à développer car elles leur
procurent des avantages concurrentiels". Il ajoute qu'il appartient au management de savoir
combiner et fédérer ces compétences collectives. "Il devra identifier les compétences
éprouvées, ou en émergence, les capitaliser, les faire circuler, les répartir pertinemment aux
points stratégiques, les gérer en réseaux, et en assurer la mémorisation".

D’après F.Bataille36, la compétence collective est : « la capacité reconnue à un

collectif de travail de faire face à une situation qui ne pourrait être assumée par chacun de
ses membres seuls ». L’auteur soutient par cette définition même que la compétence
collective se présente comme étant un élément supplémentaire aux compétences
individuelles. Son développement dépend notamment : du capital des compétences
individuelles, des interactions affectives, des interactions informelles, des coopérations, de la
composition des équipes, des interactions formelles et du style de management.

35
G. LE BOTERF, "De la compétence, essai sur un attracteur étrange", les éditions d’organisation, 1994, p.128
36
Bataille F. 2001. « Compétence collective et performance », Revue de Gestion des Ressources
Humaines, avril-mai-juin, p. 66-81.

41
Pour développer une compétence collective il est nécessaire de tenir compte :

-le référentiel commun pour la réalisation de l’action projetée ;

-le langage partagé un vocabulaire particulier au groupe ;
-une prise d’initiative personnelle, l’autonomie et la responsabilité de l’acte

La compétence en tant qu’agencement résultant de la combinaison d’une multitude de

connaissances, de savoirs, d’expériences, d’expérimentations, de talents et d’aptitudes
acquis au fil du temps par un individu et une organisation, doit avoir des sources. Les
expérimentations sont loins d’être le seul facteur de la compétence, il y en a de multiples
sources.

Processus Générateur des compétences37

Interprétation :

La lecture de ce schéma permet de constater que : la compétence n'est réductible ni

à la performance visée, ni aux ressources nécessaires pour la produire. Il s'agit du
processus qui conduit à la performance.

Le management des compétences consiste alors à mettre en place un processus

permettant à l'entreprise de construire les qualifications nécessaires à son métier
d'aujourd'hui et à celui de demain.

37
CHRISTIAN ÄRMUSE in Politique générale : langage, intelligence, modèles et choix stratégique, Economica,
Paris 1992

42
 Il consiste par ailleurs à mettre en place les outils à même d'assurer l'employabilité et
l'épanouissement individuel des collaborateurs de l'entreprise.

Le management des compétences permet à l'entreprise de s'ajuster et d'évoluer et

constitue donc une source d'innovation, d'adaptabilité et de compétitivité incontournable à sa
réussite. Il contribue à ce que les individus disposent des savoirs, savoir-faire et savoir-être
ainsi que de la motivation et de l'enthousiasme nécessaire pour élaborer des réponses
appropriées face aux évènements imprévus. Or, cette finalité ne s'improvise pas, mais
requiert de la fonction ressources humaines un véritable professionnalisme, à savoir des
capacités techniques et relationnelles efficaces afin de développer une forte culture
managériale des compétences dans l'entreprise, véritable source de progrès économiques.

43
 LE MANAGEMENT EN UNE IMAGE

SENS

RELATIONS
INTERPERSONNELLES

ENJEUX MOTIVATION

RESULTATS OBJECTIFS
PERFORMANCE
BUT

DEVELOPPEMENT COMPETENCES

ORGANISATION

ANTICIPATION
VISION

Sources : Jacky CHOLLET, Les étapes du management, conférence APIRAF novembre 2007

44
CONCLUSION DU CHAPITRE 4 :

La gestion des compétences figure désormais parmi les pratiques communes de la

plupart des entreprises, cela indépendamment de la taille ou du secteur d’activité. Cette
place qu’occupe la gestion des compétences s’explique par les objectifs généralement
assignés à la logique compétence38 : la compétence sert à repenser la contribution des
salariés à la performance de l’entreprise ensuite, elle sert à conformer les comportements
des salariés à de nouvelles normes d’action. Enfin elle ne se limite pas à une forme de
pression exercée sur l’individu mais identifier de nouvelles formes de coopération et
d’échange.

38
Loïc CADIN, Francis GUERIN, Frédérique PIGEYERE, « Gestion des Ressources Humaines », 3ème édition,
Dunod, Paris,

45
 CHAPITRE V : LE DEVELOPPEMENT DE LA COMPETENCE

Le désir d’améliorer la propriété en valorisant le capital humain, la volonté de faire

évoluer le personnel et d’introduire des nouvelles méthodes dans l’organisation, la possibilité
d’offrir à chacun des occasions d’améliorer sa culture ainsi que l’enrichissement des tâches
ou des postes sont souvent les raisons d’être d’un programme de développement de la
compétence dans une organisation.

La formation est alors une opportunité de développement des R.H., elle constitue un
levier stratégique pour les entreprises car elle accroit les compétences et la productivité des
mains d’œuvres et favorise l’adaptation ainsi que la flexibilité des individus face aux défis à
relever. Du point de vue des compétences, les politiques de formation suivent une tendance
à l’individualisation des pratiques et à la responsabilisation des salariés, et les contenus de
la formation prennent mieux en compte les dimensions comportementales des compétences
(savoir-être) au-delà des dimensions cognitives ou techniques (savoir et savoir-faire).

4.1-Définitions et concepts de la formation

C.L-Leboyer39, en opérant un rapprochement entre le développement des

compétences et la formation, souligne que le développement des compétences et la
formation traditionnelle ne relèvent pas du même esprit. Même si leur objectif général visant
à "rendre les individus aptes à remplir les missions de l'entreprise" semble identique dans les
deux cas, l'auteur estime que le développement des compétences est différent pour quatre
raisons :
-le développement des compétences ne peut pas faire l'objet de manuels
pédagogiques et n'est pas une activité de formation placée sous l'autorité d'un responsable ;
-la formation ne précède plus le travail, elle l'accompagne. L'acquisition de nouvelles
compétences n'est donc plus une activité antérieure au travail ou qui se déroule à côté du
travail. Elle se réalise au cours même du travail et par son intermédiaire ;
-la gestion des compétences ne passe pas par l'élaboration de plans de formation.
Elle s'appuie sur la mobilité en cours de carrière qui apporte des occasions de
développement individuel en ménageant des occasions d'apprendre ;
-l'évolution actuelle des organisations, sans rendre obsolètes les compétences
traditionnelles, impose l'acquisition de nouvelles compétences d'où l'importance, à tous les

39
Claude Lévy-Leboyer, "la gestion des compétences", Editions d'Organisation 1996, p.16

46
niveaux, de la capacité à apprendre, à le faire en permanence et de manière autonome, y
compris en cherchant à mieux se connaître soi-même.

Belanger ,Benbou Bergeron, Foucher et Petit40 considèrent que la formation "est un

ensemble d’activités d’apprentissage planifié visant l’acquisition de connaissances,
d’habiletés, et d’attitudes, propres à faciliter l’adaptation des individus et des groupes à leur
environnement socioprofessionnel et, en même temps, à la réalisation des objectifs
d’efficacité de l’organisation ". Cette définition met l’accent sur la formation en tant que :

-processus intégré aux stratégies possibles de l’organisation, englobant des formes

diverses d’apprentissage (formation formelle, rotation des postes...), et dépassant la simple
notion d’acquisition d’un métier ;

-moyen permettant d'améliorer l'adéquation des formations aux emplois ;

-mesure aidant à la réalisation des performances visées par les organisations.

A. Meignant41 estime que les organisations n'ont pas de problème de formation. Elles
ont des problèmes que, peut-être, la formation peut contribuer à résoudre. Parmi ces
problèmes, celui-ci : "disposer à temps, en effectifs suffisants, et en permanence, des
personnes compétentes et motivées, pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en
situation de valoriser leurs talents avec un niveau de performance et de qualité, à un coût
salarial compatible avec les objectifs économiques, et dans un climat social le plus favorable
possible." L'auteur commente lui-même cette définition, en reconnaissant qu'il s'agit de la
définition même de la finalité de la gestion des ressources humaines.

La formation est constituée alors d’un ensemble d’apprentissages planifiés. Elle vise
l’acquisition de savoirs propres à faciliter l’adaptation des individus et des groupes à leur
environnement socioprofessionnel. Elle contribue à la réalisation des objectifs d’efficacité de
l’organisation. La formation ne peut être considérée comme investissement42 que dans un
environnement organisationnel et managérial favorable qui transmet et encourage la volonté
d’apprendre et de progresser, favorise le renforcement des acquis dans l’action, crée des
occasions d’apprendre en dehors de la formation « classique ». La formation a lieu aussi
quand il y a estimation d’écart entre les ressources actuelles mobilisables et les ressources
futures souhaitables.

40
GAËTEN MORIN "Gestion stratégique des ressources humaines", Editeur 1988, 647 pages
41
Alain Meignant, "manager la formation", Editions Liaisons 1997, 421 pages
42
Alain Meignant, « Stratégie de l’entreprise et développement des compétences »

47
 La formation renvoie alors à la notion d’employabilité. L’employabilité43 est comme :
« Néologisme désignant une compétence professionnelle, acquise au moyen d’une
succession d’apprentissage nécessaire, identifiée en entreprise, définie par des critères de
performance prédéterminés, et reconnue comme telle par la profession. Chaque module de
formation (qualifiant) conduit à une employabilité (A.F.P.A.) » 44

En outre, on constate que les organisations les plus efficaces ne se contentent pas
de former. Elles créent une dynamique « apprenante » où l’on apprend ensemble par
l’échange et l’innovation.

4.2- Le développement des compétences

Ici on considérera la compétence comme la capacité à réaliser les activités

professionnelles attendues d’une personne dans le cadre du rôle qu’elle doit remplir, dans
une organisation ou dans la société. Ou si l’on veut, l’ensemble des savoir, savoir-faire,
savoir-être mis en œuvre dans un contexte donné.

En fait, les termes de savoir, savoir-faire et savoir-être sont employés couramment lorsque
l’on parle des compétences45. Développer la compétence consiste alors à développer ses
trois types de savoirs.

Le développement des savoirs

Le domaine du savoir concerne le domaine des connaissances théoriques :

mathématique, anglais, dessin industriel sont des savoirs. Dans cette optique, la
compétence est la mise en œuvre de ces savoirs dans la pratique. Le diplôme est le plus
souvent ici la preuve de votre savoir […]46. De ce fait, les savoirs réfèrent alors à des
connaissances culturelles ou disciplinaires de base et s’acquièrent par une éducation de
base, une formation spécialisée et une formation continue.

Les compétences du savoir se développent à partir d’une culture générale de base,

par la formation scolaire, des lectures, sessions, conférences, études de cas, discussions et
considérations de témoignages. Il s’agit de détenir les bases de connaissances dans un
domaine, les connaissances du contexte et de l’évolution du domaine de savoir.

43
Michel Joras, « Le bilan des compétences », 1ère édition, 1995, juin
44
AFPA, op.cit., p.63.
45
Jacques Bourgault, Mohamed Charih, Daniel Maltais, Lucie Rouillard, « Les rôles et les compétences des
gestionnaires supérieurs du gouvernement du Quebec pour l’avenir", Janvier 2003
46
Barjou, Bruno « Savoir transmettre son expertise et son savoir-faire », 1995, Paris : ESF, éditeur, p. 20

48
 Le développement des savoir-faire

Le domaine du savoir-faire retient le domaine des gestes, modes opératoires, mise

en pratique des connaissances. Ce sont les actions qui, lorsqu’elles sont mises en œuvre,
permettent de réussir. Dans cette approche, les compétences sont liées au fait d’agir. Elles
sont concrètes et vérifiables sur le terrain. En fait, lorsque l’on parle de savoir-faire, il faut
plutôt se référer aux acquis de l’expérience […]47, à des connaissances appliquées qui
permettent la réussite du passage à l’acte dans une situation de gestion et s’acquièrent par
l’expérience, la formation pratique dans une spécialité et la formation continue.

Les compétences du savoir-faire sont appliquées à des situations. Elles s’enseignent,

se découvrent, se pratiquent et se corrigent au fil de l’action et par la réflexion sur les cas de
meilleures pratiques. Les compétences du savoir-faire renvoient généralement à des
techniques, à des outils de gestion.

Le développement des savoir-être

Le domaine du savoir- être intéresse le domaine des comportements et des attitudes.

Il touche à la personnalité de chacun, car les comportements des individus dépendent de
leurs personnalités. Ce sont, par exemple, l’intuition, les capacités relationnelles, la
prudence, la confiance en soi, etc.

Les savoir-être réfèrent à des états de personnalité et à des capacités comportementales

(capacité d’écoute des autres,..). Les savoir-être se trouvent déjà dans la structure de la
personnalité et se développent ou se corrigent par l’acquisition de connaissances, la
confrontation d’expériences et la réflexion encadrée

Les compétences du savoir-être sont des dispositions intimes et personnelles, assez

profondément ancrées chez les individus au fil de leurs apprentissages formels et de leur
socialisation. Ces compétences préparent l’individu à des comportements particuliers selon
les situations : réactions spontanées, ouverture à des idées, attitudes face à des options.
Elles se corrigent et se développent à partir de prises de conscience de soi, des besoins
situationnels; elles doivent être suivies d’une compréhension des nécessités
comportementales, puis de l’acquisition de méthodes d’évolution personnelle. Les moyens
utilisés sont la prise de connaissance de concepts et de cas, la réflexion personnelle, la
discussion de groupe et le suivi d’évolution.

47
Idem 25

49
 Une nouvelle approche pour développer les compétences se fonde sur la
séparation de la structure c’est-à-dire le rôle de l’individu et de sa capacité à l’assumer :

- les individus assument avant tout un rôle qui varie d’une situation à une autre. Ce rôle
consiste en la réalisation d’un certain nombre d’activité pour fournir aux clients internes et
externes les préstations attendues ;

- les activités sont de nature diverses et concernent différents domaines liés à

l’environnement de l’entreprise ;

- la maîtrise de l’activité, des savoirs, des savoir-faire, des savoir-être et potentiel intellectuel
et personnel associé (S.F.E.P.) : la maîtrise se mesure au niveau des activités c’est-à-dire
lors de l’application des compétences dans les rôles. La situation permettra d’évaluer les
écarts entre compétence attendue et compétence disponible. Quand on remarque un déficit
les solutions seront en fonction des S.F.E.P. déficitaires. A l’inverse, dans les activités où le
degrè de maîtrise dépasse les attentes, les reserves des compétences sont utilisées dans
d’autres projets.

Mais surtout si l’on voit la compétence comme capacité à l’action alors c’est
par l’experimentation que l’acquisition sera la plus efficace, de même pour tout déficit dans
les savoir-faire et savoir-être. La capacité à agir sera évaluée à l’issue de la formation et
suivie dans le temps, pour en mesurer le progrès.

Selon Hacker48 et Frese49, l’expérience améliore progressivement la qualité des activités

professionnelles grâce à différents processus d’apprentissage décrits par ces deux auteurs :

◗ Le premier concerne la perception et le développement progressif d’une sensibilité

perceptive accrue.

Cet aspect est forcément surtout lié aux activités mettant en jeu le domaine sensoriel et
moteur. Rien n’interdit de penser que cette finesse de perception concerne également les
compétences sociales, dans la mesure où l’expérience accroît la capacité à interpréter les
comportements d’autrui.

◗ Le second concerne l’automatisation des comportements. Hacker souligne le fait que cette
automatisation, acquise par la pratique, permet d’éviter des mouvements inutiles et
d’économiser le recours à une planification raisonnée des activités. En outre,

48
M. FRESE, D. ZAPF (1994), Action as the core of work psychology: a German approach, chapitre 6 in M.
Dunnette, L. Hough et H. Triandis, Handbook of industrial and organizational psychology, volume 4, deuxième
édition, Consulting Psychologists Press, Palo Alto.

49
W. HACKER (1986), Arbeitpsychologie, Huber, Berne.

50
l’automatisation des opérations cognitives requiert moins d’effort et d’attention, ce qui rend
disponible pour effectuer simultanément d’autres activités.

En d’autres termes, l’acquisition des compétences motrices et mentales se fait de deux

manières, par une régulation cognitive plus efficace des mouvements et par une intégration
plus fonctionnelle du mental et du psychomoteur. Dans ces deux cas (apprentissage
perceptif et automatisation) c’est la permanence de l’environnement et des opérations qu’il
requiert, qui entraîne une routinisation des comportements.

CONCLUSION DU CHAPITRE 5 :

Les activiités à maitriser évoluent constament ce qui explique la nécessité du

développement des compétences autant individuel que collectif et quels que soient leur
niveau de départ, leur emploi actuel et leur qualification initiale. Le développement des
compétences est donc ou devrait être une préoccupation majeure pour les entreprises, dans
tous les secteurs de l’économie.

51
CHAPITRE VI : LA RELATION ENTRE COMPETENCE, STRATEGIE ET PERFORMANCE
DE L’ENTREPRISE

Beaucoup de facteurs (les changements de plus en plus rapide, le souci de la valeur

ajoutée,…) conduisent l’organisation à adapter leur structure et leur potentiel humain aux
nouvelles exigences pour assurer pérennité et croissance.

Compétence, stratégie et performance : quelles relations ?

• La compétence étant définie comme la capacité à réaliser les activités

professionnelles attendues d’une personne dans le cadre du rôle qu’elle doit remplir, dans
une organisation ou dans la société. Ou si l’on veut, l’ensemble des savoir, savoir-faire,
savoir-être mis en œuvre dans un contexte donné. Elle se situe alors entre les individus et
leurs capacités, et les structures organisationnelles et les activités à réaliser.

La définition de la compétence se rapproche de celle de la performance mais sans être

similaire. En effet, si la performance consiste à atteindre des résultats définis, la compétence
est la capacité à réaliser des activités pour atteindre ces résultats. La compétence est alors
l’essence même de la performance.

Toutefois, dans le développement des compétences au service de l’organisation

apprenante50 des difficultés51 sont rencontrées :

- La définition même du concept des compétences qui varie significativement

selon les auteurs et la diversité des domaines d’application : il y a hétérogénéité dans les
concepts ;
- La difficulté à integrer le développement des compétences dans l’ensemble
de la stratégie de l’entreprise ;
- La relation entre compétence et performance, dans la mesure où le
développement des compétences n’a réellement de sens que s’il se traduit par des
performances de meilleures qualités ;

50
La notion de l’organisation apprenante a été lancée il y a quelques années. Cette notion n’est rien d’autre que
le processus d’adaptation permanent des individus et des structures à leur environnement, qui est lui-même en
évolution. Dans ce but, l’individu doit être un acteur de ce processus qui débute par une analyse des écarts
(compétences attendues vs. Compétences disponibles), passe par un processus d’apprentissage et
d’expérimentation ; et se termine par un bilan des résultats obtenus, qui sert de base à un nouveau cycle de
progression. Derrière cette approche se cache une culture d’entreprise orientée vers la pérennité, avec un
profond respect de l’humain. La valeur travail reprend sa juste place : celle de permettre de participe à cette
« aventure humaine » qu’est une entreprise.
51
Daniel Held et Jean-Marc Riss, « le développement des compétences au service de l’organisation
apprenante »

52
 - La difficulté à considérer les collaborateurs comme des sources d’efficience et
de richesse, et non comme des ressources coûteuses.

• Dans le cadre visant à examiner le lien entre compétence, stratégie et

performance, il convient de donner des définitions sur chaque concept :

Selon Defelix52 la compétence est « une combinaison de ressources, dans une

situation donnée, rendant capable de… ». Cette définition présente l’avantage d’être
générique. Elle peut s’appliquer tout aussi bien à un individu qu’à un groupe de salariés
(compétence collective) ou à une entreprise (compétence clé ou stratégique). La notion de
combinaison de ressources laisse entendre que ces ressources peuvent être très variées. Il
peut s’agir de données ou d’informations mises à la disposition des salariés ou détenues par
ceux-ci ; de connaissances ou de savoir-faire acquis par la formation, par l’expérience ;
d’attitudes, de traits de personnalités, de motivations, de savoir-être, d’éléments culturels
(valeurs, identités), … La compétence est toujours située : elle dépend d’une situation
donnée, d’un contexte, avec des marges de manœuvre temporelles elles aussi plus ou
moins flexibles. L’expression « rendant capable de… » indique qu’il s’agit de quelque chose
de tangible, d’opérationnel, de mesurable et pas seulement d’une hypothèse ou d’un
potentiel.

Sur la base de cette définition qui vient d’être présentée et commentée, la gestion
des compétences peut être définie comme la somme des actions, démarches, outils, …
permettant à une entreprise d’acquérir, de stimuler et de réguler les compétences dont elle a
besoin, aujourd’hui et demain, individuellement et collectivement, compte tenu de sa
vocation, de ses objectifs et buts, de sa stratégie, de sa structure, de ses moyens
techniques, de sa culture. Acquérir renvoie naturellement aux actions menées pour recruter
mais aussi aux efforts déployés par une entreprise pour être attractive et attirer
naturellement les candidats dont elle a besoin. Stimuler fait référence aux processus
permettant à une entreprise de motiver individuellement ou collectivement ses salariés dans
la direction souhaitée par elle.

Enfin, par réguler, nous entendons les moyens déployés pour assurer en
permanence l’adéquation des besoins de l’entreprise (aujourd’hui et demain) à ses
ressources disponibles : les actions de formation, la gestion des carrières, les processus de
mobilité interne et externe, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétencess,…
appartiennent à cette famille de moyens à la disposition de l’entreprise. Cette gestion des

52
Defelix, C., « Ce que gérer les compétences veut dire », in A.M. Guenette, M. Rossi et J.C., 2003

53
compétences s’opère au sein d’une entreprise donnée. C’est la raison pour laquelle elle doit
être adaptée à la vocation, aux buts et objectifs, à la stratégie de cette entreprise, ….

Le mot stratégie a reçu de nombreuses propositions de définition. En suivant

l’approche privilégiée par les auteurs de Strategor, nous retenons qu’ « élaborer la stratégie
de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être
présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe ».
Choisir les domaines d’activité correspond à la définition des fameux couples
produits/marchés (stratégie de groupe ou corporate stategy). Allouer les ressources de façon
à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe fait référence à la stratégie concurrentielle ou
«business strategy » qui a pour objectif, en situation de libre concurrence, d’assurer à
l’entreprise un avantage compétitif durable sur l’ensemble de ses concurrents, dans un
domaine particulier. La stratégie de coûts et la stratégie de différenciation forment les deux
grands types de stratégie concurrentielle. Il convient de distinguer au-delà des stratégies de
groupe et des stratégies concurrentielles, les stratégies fonctionnelles qui indiquent « la
contribution de chaque fonction à l’atteinte des objectifs de l’entreprise et à la construction
d’avantages concurrentiels ». Dès lors, elles « traduisent les choix majeurs quant à
l’obtention, à l’agencement et à la gestion des ressources financières, matérielles,
technologiques et humaines de l’entreprise » 53.

La stratégie fonctionnelle en matière de ressources humaines correspond au

management stratégique des ressources humaines (M.S.R.H.), concept qui a lui-même reçu
plusieurs définitions. Ainsi, D. Miller définit de la sorte le M.S.R.H. : « Toutes les décisions et
les actions relatives au management des salariés, à tous les niveaux de l’organisation, et
dirigées vers la création d’un avantage concurrentiel durable ». On est proche du rôle de
partenaire stratégique à : « contribuer à l’élaboration de la stratégie business tout en
facilitant sa mise en œuvre de telle sorte qu’elle soit comprise et relayée par chacun des
acteurs concernés. Le rôle du D.R.H. contribue alors à la prise de décision stratégique dans
l’entreprise ». L’approche indique les deux rôles que peut jouer le M.S.R.H. au sein d’une
entreprise : mettre en œuvre sur le plan humain les stratégies de groupe et concurrentielles
et prendre part à la définition de ces deux niveaux de stratégie.

Le concept de performance est lui aussi polysémique. Selon A. Bourgignon54, à partir

d’une analyse étymologique et sémantique, trois sens s’articulent autour du mot
performance: « 1°) la performance est un succès. La performance n’existe pas en soi ; elle

53
Desreumaux, A., Stratégie, 1993, Paris, Dalloz.
54
Bourguignon, A., Définir la performance : une simple question de vocabulaire ? in Performance et Ressources
Humaines, Fericelli, A.M., Sire, B., éd. Paris, Economica, 1996, p.18-31.

54
est fonction des représentations de la réussite, variable selon les entreprises et les acteurs.
2°) la performance est résultat de l’action, évaluation ex post des résultats obtenus 3°) la
performance est action, se lisant comme le processus qui mène au succès ». Dans ces
conditions, « la performance ne manque pas de repères sur lesquels s’appuyer :
économique (rentabilité, productivité), juridiques (conformité légale, solvabilité)
organisationnels (compétence, cohérence, efficience) ou sociaux (synergie, implication,
satisfaction des salariés, développement des potentiels, qualité de vie au travail) » 55. Toute
la question est de déterminer le niveau d’analyse.

On peut par exemple « restreindre la performance R.H. à des enjeux sociaux ou agir sur de
tels enjeux en les adaptant à la stratégie (selon une logique d’ajustement dépendant) ou en
considérant que les hommes sont des ressources actives qui, par conflit ou coopération,
interviennent sur les choix stratégiques »56.

• En sciences de gestion, Bataille57 tente de comprendre la relation entre notion

de compétence collective et performance. Il s’agit d’une étude longitudinale dans une
entreprise du secteur électronique. Bataille observe le fonctionnement de plusieurs groupes
: des équipes où l’organisation du montage est en flux classique, des équipes de montage
organisées en module, une équipe de surveillance et maintenance, un groupe d’amélioration
et la relève entre équipes. Les résultats de ses travaux montrent que la relation entre la
performance et la compétence collective est complexe (elle dépend de plusieurs facteurs) et
récursive (c’est la volonté de l’équipe opérationnelle d’atteindre les objectifs de production
qui détermine la mobilisation d’une compétence collective). Bataille donne aussi un éclairage
sur les frontières du collectif : « Le collectif de travail ne coïncide pas avec l’équipe
opérationnelle stricto sensu, mais il correspond à un réseau composé d’acteurs jugés
pertinents pour agir avec succès. »

Modèle de relation entre compétences et stratégie

Les liens entre la gestion des compétences et la stratégie peut prendre deux formes soient:

- d’une relation descendante « top-down » (on demande à la fonction R.H. de

mettre en œuvre sur le plan humain les options stratégiques retenues) ;

55
Louart, P., Enjeux et mesures d’une GR.H. performante, in Performance et Ressources Humaines, Fericelli,
A.M., Sire, B., éd. Paris, Economica, 1996, p. 1-15.
56
Idem que 28
57
Bataille F. 1999. « Compétence collective et management des équipes opérationnelles. Une étude
longitudinale de Philips Consumer Communications », Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université de
Caen.

55
 - d’une relation ascendante « bottom-up » (la fonction R.H. est invitée à prendre
part à l’élaboration des choix stratégiques).

L’approche « top-down » se résume par le termes suivant : « de la stratégie aux

compétences requises ».

En effet, on passe par la formulation de la stratégie de groupe et de la stratégie

concurrentielle puis la fonction R.H. identifie les compétences requises par ces options
stratégiques.

Mais en pratique on constate que les objectifs de la gestion des hommes et la gestion de la
performance ne se rejoignent que rarement due au fait que les deux gestions ne sont pas
portées par les mêmes acteurs : la première par la fonction R.H. (recrutement,
rémunération,…) et la seconde par la fonction opérationnelle (vise l’atteinte de résultat,…).
De plus la performance de l’entreprise ne peut se résoudre à la seule addition des
compétences individuelles exigées des salariés .

L’approche « bottom-up » est caractérisée par le termes suivant : « des compétences

détenues à la stratégie ».

De ce fait, on identifie les compétences clés qui créent des avantages concurrentiels sur le
marché ensuite on mobilise la « plate forme stratégique » pour rendre compte d’un ensemble
cohérent des compétences relatives au métier et de capacités organisationnelles dont la
combinaison assure la compétitivité de l’entreprise.

On assiste ici au changement de l’usage des compétences car elles passent pour un
« ingrédient » indispensable à la construction des stratégies. Détenir des compétences
rares , difficilement imitables et non standardisables serait alors un atout pour une
organisation.

Des compétences considérées comme des ressources stratégiques.

L’exemple d’Arnould au sein du groupe Legrand :

Cette entreprise de 850 personnes conçoit, fabrique et commercialise des produits

d’appareillages électriques. A la suite de la réorganisation de Groupe en divisions,
ARNOULD FAE a dû se reconvertir. L’analyse des compétences est réalisée selon la
méthodologie suivante :

- Identifier les savoir-faire détenus

56
 - Définir les compétences centrales (compétences métiers alliées à des compétences
organisationnelles)

- Mobiliser les acteurs concernés

- Développer les compétences centrales

Elaborée avec l’encadrement, cette démarche permet d’identifier trois compétences

centrales susceptibles d’imposer un avantage concurrentiel durable sur un marché. L’une
d’entre elles repose sur le savoir-faire d’un atelier, le « spécial », qui réalise la
personnalisation d’appareillage électrique. Cette compétence centrale réside dans la
combinaison de différents métiers de base, qui se retrouvent assez communément, mais
séparés, dans l’industrie. Ici, ils sont réunis dans le cadre d’une organisation qui favorise
l’utilisation de moyens souples permettant de réaliser des pièces à l’unité, en valorisant un
savoir-faire perçu comme représentatif d’une approche de l’artisanat d’art. L’avantage
concurrentiel réside dans : « la capacité à proposer des solutions industrielles pour
personnaliser des appareillages électriques en s’appuyant sur les moyens et l’expérience
d’un grand Groupe.»

Ce petit atelier est devenu un établissement consacré à l’appareillage électrique de

luxe. Au-delà de cette expérience spécifique, le groupe Legrand a formalisé ce type
d’approche pour la rendre opérationnelle. Désormais la « valorisation des ressources
détenues » fait partie des valeurs du groupe. Celle-ci vise l’optimisation de l’utilisation des
ressources du Groupe Legrand pour conquérir de nouveaux marchés, dans une perspective
de développement durable.

Source : Martine LE BOULAIRE, Didier RETOUR, Gestion des compétences,

stratégie et performance de l’entreprise : quel rôle de la fonction RH ?

L’approche « stratégique et gestion des compétences : un double processus ? » : la

relation entre stratégie et compétences s’établit en un double processus d’alignement et
d’investissement. « Le premier processus aligne, comme nous l’avons vu plus haut, les
ressources humaines sur les besoins R.H. qui découlent de la stratégie (…). La stratégie
R.H. est ici réactive : déclinaison de la stratégie en compétences requises. Le processus
d’investissement influence la stratégie par le biais des capacités R.H. (….). En travaillant à
bâtir les forces qui seront à la base des stratégies futures, la stratégie R.H. est ici proactive,
s’appuyant sur les compétences détenues (…). Dans les faits, la véritable stratégie est donc
composée simultanément de décisions à court terme visant l’alignement sur les grandes

57
orientations stratégiques et de décisions à long terme relatives à l’investissement dans les
capacités R.H. de l’organisation »58.

Mais les changements économiques et structurels ont participé à la modification de

ces relations énoncées. Ainsi, la pression économique d’ensemble que connaissent les
entreprises conduit leurs dirigeants à exiger des indicateurs de performance, avec une
baisse des coûts et des efforts de rationalisation au sein de toutes les fonctions dont le
département R.H.. A cet élément, il convient d’ajouter au plan structurel, le développement
des structures en réseau interne ou à dimension territoriale (de type pôle de compétitivité) ou
le recours croissant aux pratiques d’externalisation qui sont autant de formes nouvelles de
mobilisation des compétences internes et externes, interpellant directement le lien entre
gestion des compétences et stratégie.

CONCLUSION DU CHAPITRE 6

Si on considère la relation entre ces trois notions (compétences, stratégie et

performance), on peut déduire que cette relation dépend surtout de la place que la fonction
R.H. occupe au sein d’une organisation. Malgrè le problème d’articulation entre gestion des
compétences, stratégie et performances de l’entreprise, la compétence s’évalue par la
performance (le résultat) et l’efficience (le résultat rapporté aux moyens mis en œuvre).

58
Guérin, G. et Wils, T., La gestion stratégique des ressources humaines : la perspective nord-américaine,
Encyclopédie des ressources humaines, 2ème édition, 2006, p. 41-52.

58
 CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

Les organisations subissent aujourd’hui de profondes remises en cause pour

s’orienter vers un déploiement flexible où la compétence et la connaissance seront en
premier les seuls éléments durables de différenciation, d’amélioration et de progrès. La
transmission de la connaissance ne cesse aujourd’hui de s’accélerer favorisant par là
même une obsolescence plus rapide des acquis59.

La mise en œuvre d’un projet de management de compétences au sein d’une

entreprise est due alors à la prise de conscience collective portant sur la nécessité de
conserver, de préserver et d’enrichir les savoir-faire. Le management des compétences
permet ainsi de les maintenir, développer et d’améliorer. La compétence ne se réduisant pas
à la réalisation d’une tâche reproductible car le contexte où elle s’exerce est mouvant.

La gestion de compétences doit se traduire par la création d’une valeur spécifique à

chaque structure de chaque membre de l’organisation. En effet, elle est le garant de la
pérennité de toute entreprise et un atout concurrentiel majeur.

59
Jean-Yves Buck, Le management des connaissances et des compétences en pratique, 2ème édition, éd.
D’organisation, 2009

59
 CONCLUSION GENERALE

Chaque entreprise possède alors des compétences propre à elles. Savoir les mobiliser serait
ainsi un atout. Ce qui explique la présence du management de compétences dans toutes
entreprises. En effet, les compétences sont spécifiques qu’il s’agisse de compétences
individuelles ou collectives, elles peuvent constituer chacune d’entre elles de compétences-
clés pour l’organisation donc sources d’avantages concurentiels.

En constatant ainsi que pour chaque entreprise, les compétences de ses personnels sont
particulières, il n’existe pas aujourd’hui UN management de compétence mais bien de
formes de management de compétence propres à chaque entreprise, en fonction de son
contexte, de ses préoccupations de gestion humaine, avec ses propres pratiques
développées. Chaque entreprise doit donc définir LE Management de compétence dont elle
a besoin pour faire face à son environnement en requestionnant ses pratiques concernant la
question : quelle compétence faut-il mobiliser ?.

Les changements qu’engendre le management de compétence au sein d’une

organisation sont signifiants surtout en matière de pratiques de la Gestion des Ressources
Humaines. Ces changement génèrent des coûts lors de l’identification de compétences au
cours du recrutement cela afin de détenir les meilleurs potentiels , lors des formations ayant
pour but d’amèliorer les compétences des personnels et aussi lors du développement des
compétences de l’organisation même pour maintenir et/ou améliorer la position de
l’organisation par rapport à ses concurrents. Ces coûts même s’ils peuvent être
considérables, l’entreprise en tant qu’entité rationnelle doit les maitriser et même les
minimiser tout en faisant en sorte que ces derniers puissent être rentables à long terme ou
même à court terme pour l’organisation.

La mise en œuvre des conditions nécessaires pour le développement de

compétences des individus et de l’’entreprise, interagissant au sein d’un environnement
externe en constante évolution, s’avère alors être indispensable car la compétence évolue
avec le temps, elle peut s’accroître, mais également se détériorer en fonction du temps.

Une autre notion importante outre que le management gère la connaissance en soi
(savoir, savoir-faire, savoir-êre) est le leadership. Le management se differencie du
leadership, du fait que si le premier gère la complexité le second s’occupe du changement.
Toutefois, les deux notions sont complémentaires et non substituables. Le leadership une
notion qui relève d’un autre domaine qui pourrait être source d’une autre étude.

60
ANNEXE

61
 LES SEIZE COMPETENCES DE REPERES60

1. Être une personne pleine de ressources : sait s’adapter à des circonstances changeantes
et souvent ambiguës ; capable à la fois de penser stratégiquement et de prendre de bonnes décisions
sous pression ; capable de mettre au point des systèmes de travail complexes et d’adopter des
conduites flexibles de résolution de problèmes ; capable de travailler avec efficacité avec des cadres
supérieurs pour traiter des problèmes de gestion complexes.

2. Faire ce qu’il faut : persévère et se concentre face aux obstacles ; assume, sait ce qui est
nécessaire et va de l’avant ; est capable de travailler seul et d’apprendre des autres en cas de
nécessité.

3. Apprendre vite : maîtrise rapidement de nouveaux savoirs techniques et commerciaux.

4. Avoir l’esprit de décision : préfère agir rapidement et approximativement plutôt que

lentement et avec précision dans de nombreuses situations de management.

5. Diriger des subordonnés : délègue efficacement à ses subordonnés, leur ménage de larges
opportunités et fait preuve de justice à leur égard.

6. Créer un climat propice au développement : multiplie les challenges pour créer un climat
qui favorise le développement de ses subordonnés.

7. Fait face aux subordonnés à problèmes : agit avec décision et équité quand il traite des
subordonnés à problèmes.

8. Être orienté vers le travail en équipe : accomplit son travail en dirigeant le travail des
autres.

9. Recruter des collaborateurs de talent : recrute des gens de talent pour son équipe.

10. Construire ou rétablir de bonnes relations avec les autres : sait comment construire et
maintenir des relations de travail avec des collaborateurs et des groupes externes ; peut négocier et
régler des problèmes de travail sans s’aliéner les gens ; comprend les autres et est capable d’obtenir
leur coopération dans des relations non hiérarchiques.

11. Être humain et sensible : fait preuve d’un intérêt sincère pour les autres et de sensibilité
à l’égard des besoins de ses subordonnés.

12. Faire face avec sang-froid : est ferme, se fie aux opinions fondées sur des faits, ne blâme
pas les autres pour leurs erreurs, et est capable de se sortir de situations troublées.

60
Claude Lévy-Leboyer, « la gestion des compétences », éditions d’Organisation, nouvelle édition, 2006, pp.74-
75

62
 13. Équilibrer le travail et la vie personnelle : équilibre les priorités du travail et celles de la
vie personnelle pour que ni les uns ni les autres ne soient négligés.

14. Se connaître : a une vue exacte de ses forces et de ses faiblesses et est disposé à
améliorer celles-ci.

15. Mettre les gens à leur aise : se montre chaleureux et fait preuve d’un bon sens de
l’humour.

16. Agir avec flexibilité : peut adopter des comportements qui sont souvent considérés
comme opposés, être à la fois dur et compatissant, diriger et laisser les autres diriger.

(Mc Cauley et al., 1989)

63
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http://www.decitre.fr/compétences/5552001444918

67
 TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS

LISTE DES ABREVIATIONS

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE................................................................................................. 1

PREMIERE PARTIE : .............................................................................................................. 4

GENERALITES SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ................................... 4

INTRODUCTION ..................................................................................................................... 4

CHAPITRE I : LES CONCEPTS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ............ 5

1.1- Définitions ........................................................................................................................ 5

1.2- Historique et fondement de la G.R.H. évolution de la fonction, glissement terminologique

et sémantique de la fonction de la G.R.H. ............................................................................. 5

1.3- Le but, les activités et objectifs de la G.R.H..................................................................... 10

CONCLUSION DU CHAPITRE I ............................................................................................ 15

CHAPITRE II : LE PROCESSUS DE LA G.R.H. ..................................................................... 16

2.1- La G.R.H de la fonction « personnel » à la fonction ressources humaines ...................... 16

2.2- Les pratiques de la G.R.H : facteurs de performance ...................................................... 19

CONCLUSION DU CHAPITRE II ........................................................................................... 25

CHAPITRE III : LES NOUVEAUX REGARDS SUR LA G.R.H. ............................................... 26

3.1- Le nouveau contexte : la mondialisation .......................................................................... 26

3.2- Les nouveaux regards sur la G.R.H. proprement dits ...................................................... 27

CONCLUSION DU CHAPITRE III .......................................................................................... 29

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ........................................................................... 30

DEUXIEME PARTIE : ............................................................................................................. 31

MANAGEMENT DES COMPETENCES ................................................................................. 31

INTRODUCTION .................................................................................................................... 31

CHAPITRE IV : LE CONCEPT ET CARACTERISTIQUES DU MANAGEMENT DES

COMPETENCES.................................................................................................................... 32

4.1- Concept du management des compétences................................................................... 32

68
4. 2- Les caractéristiques du management des compétences ................................................ 38

CONCLUSION DU CHAPITRE IV .......................................................................................... 45

CHAPITRE V: LE DEVELOPPEMENT DE LA COMPETENCE : ........................................... 46

5.1- Définitions et concepts de la formation ............................................................................ 46

5.2- Le développement des compétences .............................................................................. 48

CONCLUSION DU CHAPITRE V ........................................................................................... 51

CHAPITRE VI : LA RELATION ENTRE COMPETENCES, STRATEGIE ET PERFORMANCE

DE L’ENTREPRISE................................................................................................................ 52

6.1-Competences, stratégie et performance : quelles relations ? ........................................... 52

6.2-Modèle de relation entre compétences et stratégie .......................................................... 55

CONCLUSION DU CHAPITRE VI .......................................................................................... 58

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ........................................................................... 59

CONCLUSION GENERALE ................................................................................................... 60

ANNEXE ................................................................................................................................ 61

BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................... 64

TABLE DES MATIERES

69
Titre : Management des compétences dans la Gestion des Ressources Humaines

Nom : RASOALISOA

Prénom : Minohanta

Nombre de pages : 63

Résumé

La direction Ressources Humaines doit son existence à une nécessité ressentie par l’entreprise. Sa
fonction a évolué avec le temps et l’environnement dans lequel l’entreprise exerce ses activités. En
partant du strict minimum, ces évolutions ont conduit les entreprises à mettre en place des
mécanismes complexes pour une meilleure considération du personnel. En effet, bien être et
motivation au travail contribuent à une meilleure productivité.

L’évolution ne s’est, cependant pas arrêtée à cette considération apportée aux ressources humaines,
désormais placées au rang des éléments stratégiques. Le management des compétences a fait
surface. Il consiste surtout à améliorer et renforce les acquis du personnel tant au niveau individuel
que collectif afin de servir au mieux l’entreprise dans l’atteinte de ses objectifs. Le management des
compétences doit alors se mettre en droite ligne avec les stratégies définies par l’entreprise pour
assurer sa pérennité et constituer pour elle un avantage concurrentiel.

Mots clés : Compétence, Gestion des Ressources Humaines, Management, Management des
compétences

Encadreur : Monsieur RAMANAMPANOHARANA Andry

Adresse : II H 11 T à Ankadindramamy

Contact : 033 25 866 20

E-mail : rminohanta@gmail.com

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