UAPO - Cours de GRH 2017-18

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Cours et Exercices
BTS_Licence
CODJO Apata Christian

00228 97 31 14 00
00229 66 01 05 00
accodjo@yahoo.fr
AGONHOSSOU Damase
00229 96 96 43 23
00229 95 06 04 29
agdamase@yahoo.fr
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Cours et Exercices 2015-2016
Objectifs pédagogiques
Le cours de Gestion des Ressources Humaines (GRH) permettra à l’étudiant de comprendre
la Fonction Ressources Humaines puis appréhender les différentes pratiques de GRH au sein
des organisations.
Contenu du cours
La dimension humaine dans les organisations
La Fonction Ressources Humaines
La gestion des effectifs
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)
Le recrutement
La formation
L’évaluation
La rémunération
La gestion des effectifs
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)
La gestion des carrières
Méthodes d’enseignement
 Cours
 Travaux dirigés
 Exposés de cas pratiques
Méthodes d’évaluation
 Contrôle continu
 Examen sur table
Références bibliographiques
- Bernard MARTORY, Daniel CROZET : Gestion des Ressources Humaines, pilotage
social et performances, Dunod, 8è Ed, Paris 2013.
- Jean-Bernard BRUNETAUX : Gestion des Ressources Humaines et Communications,
presses de l’Université Catholique d’Afrique Centrale, Yaoundé, 2003.
- Jean-Marie PERETTI : Gestion des Ressources Humaines, Vuibert, 16è Ed, Paris, 2009.
- Jean-Pierre AZILINON : Communication et Gestion des Ressources Humaines,
l’Essentiel, 2è Ed, Cotonou, 2012.
Chargés du cours : Apata Christian CODJO & Damase AGONHOSSOU 2

Chapitre introductif : La dimension humaine dans les organisations
La Gestion des Ressources Humaines (GRH) peut être définie comme l’ensemble des
activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines
correspondant à ses besoins en quantité et en qualité. C’est la gestion des hommes au travail
dans des organisations. Pour mieux appréhender la GRH, il convient de clarifier trois
concepts qui permettent de la caractériser : la gestion – des hommes au travail – dans les
organisations.
1. La gestion
Gérer, c’est opérer des choix en vue de prendre une décision. Le gestionnaire doit faire en
sorte que les décisions prises soient appliquées, évaluées ou modifiées le cas échéant.
Les choix opérés peuvent être stratégiques ou tactiques.
Effectuer des choix stratégiques consiste à définir des options à long terme aussi bien au
niveau des directions générales qu’au niveau du personnel. Elles concernent essentiellement :
- la politique d’emploi : choix de niveaux de qualification, affectation des hommes ;
- la politique de rémunération et d’avantages sociaux ;
- l’organisation et la transmission du pouvoir : déterminer et faire respecter les normes
régissant l’activité du personnel dans l’organisation.
Effectuer des choix tactiques consiste à prendre des décisions quotidiennes et
opérationnelles, au niveau des responsables décentralisés et en conformité avec les choix
stratégiques. Elles concernent par exemple :
- des décisions d’embauche ou
- de mise sur pied d’une action de formation ou
- d’aménagement des postes de travail ou
- fixer le montant d’une prime, etc.
2. Des hommes au travail
La spécificité de la gestion des ressources humaines est qu’elle concerne à la fois les
Hommes (facteur de production particulier) et le travail (une activité contraignante).
 Les hommes ne sont pas des objets bruts de calcul économique car, ils disposent
d’une relative inertie au changement compensée par une assez grande adaptabilité aux
situations diverses. En d’autres termes, « Les hommes sont moins maniables que les choses »
(H. Bartoli). Ils réagissent aux décisions prises en fonction de leur passé et de leur
personnalité. D’après A. Touraine, « entre l’évènement qui les touche et la réponse qu’ils lui
donnent s’interpose toute leur vie sociale, toutes leurs attentes professionnelles, tous leurs
espoirs ». C’est dire que toute décision doit tenir compte des personnalités, de
l’environnement, du passé de l’organisation ; elle n’est jamais un choix dans l’absolu mais
une décision dans un contexte et en fonction des personnalités. « L’homme n’est pas une
main et un cœur mais il est aussi une tête, c’est-à-dire un agent autonome et libre capable de
réagir non seulement contre la standardisation taylorienne mais aussi contre la manipulation
psychologique » (M. Crozier).

C’est dire que la gestion des hommes est aussi celle de la durée, des délais d’ajustement, des
régulations individuelles etc…Les hommes vivent au sein des groupes variés. « Ils forment
un groupe au sein duquel ils ont développé des habitudes de relations entre eux et avec leurs
supérieurs, avec leur travail, avec les règlements de l’entreprise », affirme Elton Mayo. Il fut
le premier à montrer la réalité et les incidences d’une identification à une collectivité ou à un
groupe. Les groupes concernés sont à la fois professionnels et extra-professionnels.
- Professionnels : un atelier, un bureau, un groupe de qualification, un groupe
d’identification, une section syndicale…
- Extra-professionnels : familles, groupes de loisirs, d’activités locales…
 Le travail est une activité contraignante

Le travail est perçu comme une activité contraignante et parfois ressenti comme une « valeur
négative ». Dans le même temps, il valorise le travailleur, structure sa vie sociale, lui permet
d’acquérir un revenu, tout en obéissant à des motivations très différentes : vivre, se rendre
utile, obtenir un statut social, s’épanouir, faire œuvre de création…
3. Dans les organisations
L’Organisation évoque un certain nombre d’images comme une famille, une classe
d’étudiants, une partie de football, un groupe de personnes etc. Les définitions du concept
sont nombreuses. Cependant, elles doivent répondent aux critères suivants :
- des groupes sociaux, qui réunissent des individus désireux de réaliser le même
objectif ;
- des groupes rationnellement organisés ;
- des groupes durables et finalisés.
Nous pouvons ainsi retenir que l’organisation est un groupement de personnes qui coopèrent
et coordonnent leurs activités en vue d’atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés. Les
organisations ce sont : les institutions, les administrations, les ONG, les associations etc.
De cette définition, la gestion des ressources humaines concerne aussi bien :
- Les organisations économiques ou non : les institutions à but non lucratif ont des
problèmes de gestion du personnel largement communs aux autres organisations ;
- Les organisations affrontant ou non le risque sur les marchés : les administrations ne
doivent pas être exclues du champ de l’étude malgré leur spécificité tenant au statut
particulier de leurs agents.
Notons que les problèmes de gestion des ressources humaines doivent être traités en lien avec
ceux qui se posent dans les autres domaines de la gestion des organisations. Il faut donc une
nécessaire interaction et coordination des centres de décisions :
- avec les questions financières et comptables,
- avec les problèmes relatifs à l’affectation et l’emploi des capacités techniques,
- avec la question du pouvoir, de son attribution, de son organisation, de son exercice.

Chapitre 1 : La fonction « ressources humaines »
La fonction RH figure au même rang que les autres grandes fonctions de l’entreprise comme la
fonction de production, la fonction commerciale, etc. Elle apparaît dès lors que l’entreprise est
créée et que le promoteur embauche une personne pour l’aider. Elle a pour mission interne de
répondre aux attentes des dirigeants, de la hiérarchie, des salariés…
1- Quelques définitions
 Les Ressources humaines
Les ressources humaines constituent l’ensemble du potentiel ou des ressources que possèdent
les travailleurs pour le bon fonctionnement de l’organisation.
 Le personnel
Le personnel d’une entreprise est l’ensemble des personnes qui y travaillent de façon
permanente, y émargent selon une périodicité régulière au budget de l’institution et se
soumettent à sa hiérarchie et à son système d’autorité.
 La fonction RH
La fonction RH peut être définie comme la fonction qui cherche à adapter et anticiper en
permanence les objectifs de l’entreprise et la compétence des hommes. Il s’agit pour elle de
réaliser au mieux l’adéquation compétences-emplois et de pouvoir mobiliser les compétences
autour du fonctionnement et du développement de l’entreprise.
2. Les différents domaines de la fonction RH
Les domaines d’activités des ressources humaines concernent l’organisation et l’adaptation des
emplois et des effectifs aux besoins actuels et futurs de l’entreprise. Ces différents domaines se
retrouvent dans les organigrammes de la fonction RH sous des formes variables qui dépendent
des structures, des activités et de la taille des entreprises.
Son champ d’activité s’est élargi à coté des aspects traditionnels d’administration du personnel
à la définition des politiques de recrutement, de rémunération, de formation, d’information et
de communication, de relations sociales…
 L’administration du personnel
C’est le domaine de la gestion du contrat du travail depuis sa rédaction jusqu’à sa cessation et

de l’application des dispositions légales conventionnelles du droit social. L’administration du
personnel définit les procédures et modes de fonctionnement correspondant à l’application de
la politique sociale de l’entreprise. Elle administre la paie et tous les documents qui en découlent

en lien avec les services financiers, ainsi que toutes les statistiques relatives à la gestion des
salariés et de leurs contrats de travail.
 Le recrutement
Il concerne le choix des personnes qui correspondent aux postes à pourvoir. Cette activité
consiste à rechercher les meilleurs candidats selon les profils et les caractéristiques de chaque
fonction et de leur potentiel. Pour cela, il convient de définir les moyens, méthodes et technique
les plus appropriées.
 La rémunération
Il s’agit de la rétribution accordée par l’entreprise en contrepartie du travail accompli. Elle se

détermine avec des niveaux et des structures de rémunération par catégorie de personnel en
fonction des degrés de classification et de qualification. Le salaire fixe, le salaire variable, les
primes, l’intéressement, les avantages en nature, les avantages sociaux constituent des éléments
de la rémunération totale. Cette activité a pour but de rechercher et de mettre en place des
politiques de rémunération les mieux adaptées à la contrepartie du travail des salariés et aux
résultats de l’entreprise.
 La formation
La définition des plans de formation permet de maintenir et de développer les compétences

individuelles et collectives pour le présent et l’avenir en lien avec les objectifs définis par la
direction générale. Elle prend en compte les besoins de développement individuels exprimés
par les responsables hiérarchiques et les salariés.
 L’information et la communication
Cette activité assure la bonne circulation descendante, montante, latérale et transversale avec
les supports correspondants. Elle développe l’appartenance à l’entreprise par une information
des salariés sur sa situation et permet une implication du personnel dans ses objectifs en
favorisant leur expression. La communication est l’un des facteurs de développement de la
culture d’entreprise.
 Les conditions de travail
Il s’agit des conditions de l’environnement du travail : bruit, température, odeurs, qualité de

l’air, les conditions de pénibilité telles que les efforts physiques et mentaux, le stress et
l’organisation du temps de travail.
 Les relations sociales

Cette activité assure le bon fonctionnement des instances de représentation du personnel

(organisations syndicales, délégués du personnel, comité d’entreprise). Elle gère les conflits
collectifs et assiste la direction générale pour la négociation des accords d’entreprise.
3. L’évolution de la fonction RH
En quelques décennies on est passé de la fonction « personnel » à la « Gestion des Ressources

Humaines ». De façon classique cette évolution peut être scindée en trois étapes concernant la
prise en compte de la dimension humaine au travail. On distingue les étapes suivantes :
l’administration du personnel, la gestion du personnel et la gestion des ressources humaines.
 L’étape de l’administration du personnel
Au début de la révolution industrielle, une grande importance était accordée à la production et

tous les problèmes étaient d’ordre technique. La motivation du travailleur est envisagée sous
un angle purement monétaire. Il n’y a aucun engagement psychologique de l’entreprise vis à
vis du travailleur ni du travailleur vis à vis de l’entreprise.
A ce stade, la tâche du responsable du personnel était d’assurer les opérations nécessaires au
fonctionnement de l’entreprise. Il s’agissait uniquement d’embaucher, de licencier ou de
calculer des salaires.
 L’étape de la gestion du personnel
L’échec de l’école classique amène à une prise de conscience qu’il y a d’autres déterminants
dans le comportement de l’Homme au travail. Ceci entraîne des modifications dans les
pratiques organisationnelles, dans le système de commandement et dans le type de relation à
l’intérieur de l’entreprise. L’homme est alors considéré dans un contexte psychologique : c’est-
à-dire qui n’échange pas seulement son travail contre un salaire mais qui réagit en fonction de
ses sentiments.
Parallèlement à cette prise de conscience, on constate que la croissance et la taille des
entreprises nécessite de plus en plus de recrutement de cadres. Or, les cadres sont un
investissement qu’il faut bien gérer d’autant plus qu’ils sont plus exigeants quant à leur statut
et plus soucieux de leur avenir. La fonction personnel change alors de rôle puisque ses tâches
ne concernent plus seulement des travaux routiniers, mais visent à déterminer la gestion des
carrières, et des salaires, le recrutement, la formation, la sécurité au travail.
 L’étape de la gestion des ressources humaines
La conception traditionnelle du personnel, perçu comme une source de coûts qu’il faut
minimiser, est remplacée par la conception d’un capital humain dont il faut optimiser

l’utilisation. Les hommes et les femmes de part leur qualification et leur motivation sont
envisagés comme ayant des ressources qu’il faut mobiliser et sur lesquelles il faut investir.
4. Définition et objectifs de la GRH
Dès lors que le promoteur d’une entreprise ne travaille pas seul, il y a nécessité de gérer le
personnel. D’où la gestion des ressources humaines.
4.1. Définition
La GRH peut être définie comme l’ensemble des politiques et des pratiques mises en œuvre
visant à doter une organisation d’un personnel compétent et qualifié.
4.2. Les objectifs
Cinq grands ensembles d’objectifs peuvent concourir à la finalité de la GRH, à savoir :
 Attirer
C’est la préoccupation majeure liée à une planification adéquate des RH. Il s’agit d’attirer vers
l’organisation le nombre suffisant d’employés qui possèdent les habiletés et l’expérience
requises.
 Conserver
L’élaboration de programme de relève, le soutien à la gestion de la carrière, les programmes
qui favorisent la promotion interne sont des préoccupations tout aussi primordiales que
l’embauche.
 Développer
La formation requiert une place centrale dans le développement des RH et des compétences
recherchées.
 Motiver et satisfaire
La rémunération, la communication, la santé et la sécurité au travail sont à la base de la
motivation des RH.
 Etre efficace
L’atteinte d’un haut niveau de performance est l’ultime objectif lié aux autres activités RH
comme l’attraction, la conservation et le développement des RH.
Aujourd’hui les RH sont considérées comme un élément fondamental de la réussite des

organisations vu leur importance par rapport à la compétitivité et la performance. Parler donc

de ressources humaines, ce n’est pas considérer que les hommes sont des ressources, mais que
les hommes ont des ressources.
5. Les TIC et la gestion des ressources humaines
Le développement de l’informatique a fait évoluer les pratiques de GRH. Les NTIC ont changé
le travail au sein des directions des ressources humaines. Celles-ci disposent de systèmes
d’information leur permettant d’enregistrer, de stocker et de traiter des données sur le personnel
facilitant la diffusion des informations aux personnes concernées au moment opportun, sous la
forme qui convient et à l’endroit où il faut. Il présente ainsi l’avantage de libérer la fonction de
toutes les tâches administratives et répétitives et permet, par là même, de se concentrer sur de
nouvelles missions. L’informatisation de la fonction ressources humaines contribue à :
- un gain de productivité ;
- une amélioration du service ;
- une amélioration de la qualité des décisions RH ;
- aider au partage de la fonction entre DRH et hiérarchie ;
- des meilleures possibilités d’anticipation.
Les Systèmes d’Information des Ressources Humaines (SIRH) sont utilisés dans :
- la gestion de la paie ;
- la gestion administrative du personnel ;
- le recrutement ;
- la formation.
En conséquence, les domaines d’application du SIRH sont de plus en plus larges et concernent
tous les aspects du parcours du salarié dans l’entreprise : gestion des absences, gestion des
compétences, gestion des congés, etc.
L’usage de l’intranet et des progiciels permettent d’organiser le SIRH et offrent des possibilités
pour améliorer la performance de la fonction RH.
L’intranet facilite la communication et la transmission des informations. A titre d’exemple

nous pouvons citer l’état des présences au travail, l’absentéisme, la gestion des sessions de
formation…
Les progiciels qui sont des logiciels pro actifs permettant d’enregistrer des informations, de les
capter et de les mobiliser de manière à fournir un résultat construit en termes de GRH tel que
la gestion paie ou du personnel…
Systèmes experts : en fonction de données collectées puis fournies à ces logiciels, le système
élabore des réponses en simulant le raisonnement d’un expert.
Les directions des ressources humaines sont également aujourd’hui d’assez bons utilisateurs
des ressources externes fournies par le Web : l’utilisation des « jobboards » (grands sites
d’emplois généralistes) et des candidathèques consultables par internet font aujourd’hui partie
des pratiques courantes des entreprises.

Chapitre 2 : La gestion des effectifs
Pour une meilleure gestion des ressources humaines, la connaissance du personnel de

l’entreprise est une condition préalable. Il faut définir ce qu’est l’effectif de l’entreprise,
connaître les mouvements, entrées et sorties, qui le modifient et suivre son évolution.
1. Notion d’effectifs
L’effectif désigne l’ensemble des salariés qui sont liés à l’entreprise par un contrat de travail
quels qu’en soient la forme, la durée, le caractère permanent ou à temps partiel, même si
l’exécution du contrat est suspendue.
2. Typologie, définition et calcul des effectifs
Selon l’usage auquel est destiné l’effectif de l’entreprise, on parlera d’effectif théorique,
d’effectif inscrit, d’effectif payé, d’effectif présent, d’effectif au travail, d’effectif fiscal,
d’effectif permanent.
2.1. Effectif théorique ou habituel
C’est l’ensemble des personnes faisant partie de l’entreprise ou y conservant un droit de

réintégration, y compris les contrats suspendus comportant une réintégration obligatoire. Ne
sont pas pris en compte dans l’effectif total, les stagiaires ou les apprentis
Eff. Th. = CDI + CDD + salariés à temps partiels + salariés temporaires
Eff. Th. = Eff. total du registre – sorties avant la période de référence
2.2. Effectif inscrit
C’est l’ensemble des personnes inscrites et non sorties du registre des mouvements dont on
assure ou conserve effectivement la gestion.
Eff. Inscrit = Eff. Th. – absence de longue durée (service militaire, longue maladie)
2.3. Effectif payé
C’est l’ensemble des personnes dont la rémunération est maintenue en totalité (dont effectif en
congés payés) ou en partie.
Eff. Payé = Eff. Inscrit – absences non rémunérées (absence de courte ou moyenne durée)
2.4. Effectif présent (y compris congés payés)
C’est l’ensemble des personnes considérées comme présentes, qu’elles travaillent ou non pour
leur activité principale.
Eff. Présent = Eff. Payé – absences rémunérées

2.5. Effectif au travail
C’est l’ensemble des personnes travaillant pour leur activité principale.
Eff. au travail = Eff. Présent – personnes ne travaillant pas réellement pour l’activité
constituant leur occupation habituelle (personnes en formation, en congés payés…)
2.6. Effectif permanent
Ensemble des salariés titulaires d’un CDI, inscrits pendant toute l’année considérée, à temps
plein
Eff. permanent = Eff. Inscrit – les embauches au cours de la période de référence.
2.7. Effectif fiscal
Ensemble des salariés ayant perçu au moins une rémunération quelconque au titre de l’exercice.
Le tableau suivant présente les différentes façons d’approcher les effectifs dans une entreprise.
Type d’effectif Définition

Modes de calcul
Effectif théorique ou Personnes faisant partie de l’entreprise ou y conservant un droit de réintégration, y compris
habituel les contrats suspendus comportant réintégration obligatoire
= CDD + CDI + salariés à temps partiels + travailleurs temporaires (effectif moyen)
MOINS
Contrats suspendus pour absences de longue durée : service militaire, longue maladie (non
rémunérés, sauf primes à caractère social)
=
Personnes inscrites (et non sorties) du registre des mouvements dont on assure ou conserve
Effectif inscrit effectivement la gestion
MOINS
Absents non rémunérés (absences de courte ou de moyenne durée)
=
Effectif payé Personnes dont la rémunération est maintenue en totalité (dont effectif en congés payés) ou
en partie
MOINS
Absents rémunérés à quelque titre que ce soit
=
Effectif présent Ensemble des personnes considérées comme présentes, qu’elles travaillent ou non pour leur
activité principale
MOINS
Personnes ne travaillant pas réellement pour l’activité constituant leur occupation
habituelle : personnes en formation, visites ou contre-visites médicales, infirmerie,
délégation…
=
Effectif au travail Ensemble des personnes travaillant pour leur activité principale
Effectif permanent Salariés titulaires d’un CDI, inscrits pendant toute l’année considérée, à temps plein
Source : Martory et Crozet, 8e édition (2013), P. 11
Application

Le registre du personnel de l’entreprise « Tout est Grâce » comporte 12 salariés au 31 décembre

2001 et se présente comme suit :
N° Salariés Date d’embauche Date de sortie

1 Paul 06/06/1978 -
2 Jean 13/11/1974 15/06/2001
3 Pierre 02/10/2001 -
4 Bola 25/09/2000 -
5 Bonaventure 10/10/1999 -
6 Willi 08/09/1989 -
7 Thierry 05/07/1987 -
8 Théophile 02/06/1978 17/12/2001
9 Louis 09/07/1999 -
10 Dine 12/04/1976 23/09/1999
11 Ismaël 20/03/1998 -
12 Emilie 15/03/2001 -
Willi fait son service militaire et n’est pas payé ; il rentrera le 1er mars 2002.
Bola était malade et absent, il est rentré le 17/01/2002. Il est payé pendant sa maladie.
Paul est en congé payé ; il est rentré le 30/06/2001.
Ismaël était malade et non payé pendant sa maladie.
Thierry était en congés et est rentré le 15/10/2001, il était payé.
Louis était en congés payés et est renté le 1er /04/2001
Emilie était en congés pour événements familiaux et est rentrée le 25/09/2001. Elle était payée.
TAF :
A partir d’un tableau, déterminer les différents types d’effectif en indiquant les salariés
concernés au cours de l’exercice 2001.

Chapitre 3 : La gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences n’est pas une notion récente. De
tous temps, l’entreprise a essayé de mettre en place des outils lui permettant d’anticiper son
mode de gestion et ses besoins futurs.
Mais aujourd’hui elle doit faire face à de nouveaux enjeux :
- les nombreux départs à la retraite dus à l’évolution démographique ;
- la nécessaire flexibilité du travail liée à la réduction du temps de travail ;
- les changements et mutations liés aux évolutions technologiques ;
- l’adaptation aux normes ISO.
Pour faire face à de tels enjeux, nombreuses sont les entreprises à avoir opté pour un
management basé sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. La mise en
place d’une telle démarche soulève un certain nombre de problèmes. Dans ce cours, nous allons
respectivement :
- voir comment se définit une GPEC et en préciser les concepts clés et enjeux ;
- analyser la démarche GPEC
- traiter des cas d’étude qui nous permettrons de mieux comprendre comment s’articule et se
gère une GPEC.
1. Définition, objectifs et concepts clés de la GPEC
1.1. Définition
La GPEC est la « conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions
cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
humaines de l’organisation en fonction de son plan stratégique et qui impliquent le salarié dans
le cadre d’un projet d’évolution professionnelle ».
1.2. Objectifs de la GPEC
Les objectifs d’une démarche GPEC dans les organisations sont les suivants :
 Réduire les écarts quantitatifs et qualitatifs entre les besoins et les ressources ;
 anticiper les évolutions d’activités de l’organisation et leurs effets sur les emplois et les
compétences, et agir par des actions de Gestion des ressources humaines (GRH) et
d’encadrement coordonnées ;
 faire du sur-mesure en s’inscrivant dans le projet d’entreprise, en partant de son
organisation, de ses effectifs et de sa culture ;

 s’appuyer sur des actions qui servent la performance de l’organisation, et qui font aussi
évoluer les membres du personnel sur le développement de leurs compétences ;
 assurer l’employabilité des salariés et permettre d’identifier les passerelles possibles ;
 être capable de réactivité face aux évolutions techniques, organisationnelles, légales,
environnementales ;
 développer l’attractivité de l’organisation dans un environnement de plus en plus
concurrentiel.
Après avoir défini la GPEC et précisé ses objectifs, et avant de se lancer dans cette démarche,
il convient de définir un certain nombre de concepts.
1.3. Les concepts de base de la GPEC :
 L’emploi
L’emploi, dans l’entreprise désigne tout un ensemble d’activités ayant des caractères et des
exigences spécifiques nécessaires à la réalisation des objectifs.
Exemples : Emploi de comptable, de secrétaire, de gardien,… L’emploi regroupe des postes de

même nature. L’emploi est concept générique alors que le poste est localisé.
Un emploi n’est pas figé dans le temps, il a un cycle de vie : il naît, il évolue et disparaît. Il est
donc important de le définir de façon concrète, de le gérer, d’anticiper son évolution dans le
temps, et d’analyser l’impact de son évolution sur l’organisation du travail. Lorsqu’on regroupe
sous un même intitulé plusieurs postes actuels ayant une proximité de contenu et d’exigences
de compétences, on parle d’emplois types. On utilise souvent par simplification le mot emploi.
Exemple : les secrétaires de direction (qui font un travail analogue quelle que soit la direction
ou elles travaillent).
 le métier
Le métier, c'est un genre d'occupation, d'emploi que l'on regroupe parce que présentant un
certain nombre de points communs en termes d'activités à exercer et de compétences
nécessaires pour les occuper.
Exemples: le métier de mécanicien, de comptable, de chauffeur, etc.
Le métier se rattachant à un savoir-faire spécifique, il se confond à l'emploi dans certains cas.
Par contre, on parlera d'emploi de Directeur et non de métier de Directeur.
 la Profession
C'est un métier appartenant à un ensemble donné dans un secteur d'activité donné.
En d'autres termes, c'est une occupation déterminée dont on peut tirer ses moyens d'existence.

Par extension, c'est une activité qui procure un prestige social ou intellectuel et des revenus à
celui qui l'exerce.
Exemples: Profession de charpentier, de cultivateur, d'ingénieur, de journaliste, de magistrat.
On constate que la profession se confond au métier.
 Les familles professionnelles

Elles correspondent au regroupement des différents emplois d'une structure qui participent à la
même finalité.
Exemples : Si l'on considère les emplois d'un hôpital, on peut identifier plusieurs familles
professionnelles comme celles des:
. Soignants dont la finalité est d'apporter des soins aux patients,
. Administratifs dont la finalité est de gérer et d'administrer les budgets.
Ensuite, à l'intérieur de la famille professionnelle des «soignants », on peut distinguer différents
métiers comme ceux des médecins, d'infirmier, d'aide Soignant.
Puis à l'intérieur du métier du médecin, on peut distinguer des emplois distincts de:
 chirurgien,
 gynécologue,
 pédiatre.
Enfin, les titulaires d'un même emploi travailleront sur des postes différents.
 le poste
C'est l'endroit où se réalise un ensemble de tâches ou d'activités lié à un emploi. Il est dit poste
de travail lorsqu'il désigne le lieu où le salarié exécute son travail dans une période donnée. Un
emploi peut comporter plusieurs postes.
 le poste de travail
C'est un lieu d'affectation d'un salarié, physiquement localisé dans un atelier ou un bureau.
Exemple: la secrétaire du Directeur.
C'est l'unité élémentaire de la direction X.
La notion de poste est inappropriée dans la gestion de la compétence, pour deux raisons
principales:
- elle tend à enfermer l'individu dans un cadre étroit (alors que l'on souhaite développer
polyvalence, réactivité, flexibilité, travail en équipe),
- elle ne permet une évolution de carrière pour les salaries que quand un poste de niveau
supérieur est disponible.
 Activité
Ensemble des tâches élémentaires constituant un domaine d’action confié à une personne.
 Tâche
Travail déterminé que l’on doit exécuter et qui se résume en opérations.
 Profil de poste
C’est un document écrit qui présente les caractéristiques personnelles de l’agent qui doit
occuper le poste en termes de formation, d’expérience et de compétence.

 Description de tâches
La description de tâches est un document écrit et évolutif énumérant les missions, les
responsabilités, les tâches incombant au titulaire, les moyens disponibles, les conditions
spécifiques de travail ainsi que les exigences requises pour exercer la fonction.
La description de tâches présente tous les aspects importants du poste ainsi que les compétences
requises pour tenir le poste.
 Les compétences
La compétence est un processus qui permet à un agent, en situation professionnelle, de

mobiliser dans l’action un certain nombre de ressources (connaissances, savoir-faire
techniques, savoir-faire relationnels, aptitudes) combinées de façon spécifique afin de produire
une performance prédéfinie. La compétence ne prend sa véritable dimension que si
l’environnement facilite la mise en œuvre des potentialités de l’agent. Il existe, dans ce
domaine, une co-responsabilité entre l’agent et la structure. Dans le cadre d’une G.P.E.C. Les
compétences seront donc traitées à deux niveaux : au plan collectif (référentiels de compétences
…) au plan individuel (gestion personnalisée des compétences, déroulement de carrière)
 Compétence acquise
C’est la compétence maîtrisée par un salarié. Cette compétence doit correspondre à la

compétence requise par l’emploi qu’il occupe, et donc faire l’objet de perfectionnements et de
mises à niveau réguliers. Mais le salarié pourra avoir aussi des compétences en dehors de cet
emploi, acquises dans son expérience antérieure, et peu ou pas utilisées. C’est à l’entreprise
d’identifier si ces compétences peuvent être valorisées, à la fois pour elle-même (ouverture de
possibilités de marché en utilisant ces compétences) et pour le salarié (mobilité ou évolution
professionnelle).
 Compétence requise
C’est la compétence associée à un emploi, et dont l’entreprise estime qu’elle est indispensable,
à un certain niveau, pour une personne occupant l’emploi. Si le salarié ne possède pas cette
compétence, ou la possède à un niveau insuffisant, un écart sera identifié lors de l’évolution, et
les actions de mise à niveau déclenchées. Certaines sont obligatoires pour l’accès à l’emploi, à
travers des certifications externes (permis de conduire, habilitation électrique, …).
 Référentiel de compétence
C’est la liste des compétences requises pour un emploi. Le référentiel est la seconde partie de
la fiche emploi compétences. C’est sur la base de ce référentiel que les écarts entre les
compétences requises et les décisions de perfectionnement sont prises.
Autrefois, le terme compétence était strictement lié à la qualification, c’est-à-dire la maîtrise de

techniques très spécifiques. Aujourd’hui, on parle de l’analyse des compétences, au pluriel.

Il ne s’agit plus seulement d’évaluer des aptitudes mais plutôt de déterminer ce que sait faire
une personne et de favoriser son intégration, évolution et sa reconversion. La compétence se
définit comme un ensemble de savoirs, savoir-faire, savoir-être relatif à un domaine de
connaissance spécifique mais il faut également intégrer la notion de combinaison. En effet, on
devient compétent dès lors que l’on sait les combiner entre-eux, les organiser et les mobiliser
aux moments adéquats et à bon escient.
- Savoir : c’est l’ensemble des connaissances générales ou spécialisées à posséder.
- Savoir-faire : concerne la maîtrise d’outils et de méthodes dans les contextes bien
spécifiques.
- Savoir-être : ce sont les attitudes et les comportements des personnes au travail, les
façons souhaitables d’agir et d’inter-agir.
- Savoir-évoluer : concerne à la fois les possibilités de progresser dans le métier et/ou
d’aller vers d’autres types d’activités.
Il est important de préciser qu’une personne n’est pas compétente, ou non compétente.
Il existe des niveaux, une échelle qui permet de hiérarchiser chaque individu dans un domaine
défini. La compétence se constate et s’évalue lors de sa mise en œuvre en situation
professionnelle, elle est fortement contextualisée, c’est-à-dire qu’elle dépend de
l’environnement et elle a une durée de vie limitée.
Après avoir éclairci la notion de compétence, nous pouvons maintenant définir les différentes
manières d’entrer dans une GPEC.
2. Les Outils de la GPEC
La connaissance de la structure ou des diverses caractéristiques de la population est essentielle

pour la mise en œuvre de la gestion prévisionnelle de l’emploi.
Les caractéristiques à prendre en compte sont nombreuses. Le bilan social de l’entreprise en

retient cinq : âge, sexe, ancienneté, qualification, nationalité. D’autres caractéristiques peuvent
être également retenues : formation initiale, situation de famille, etc.
2.1. La pyramide des âges

A partir du registre du personnel qui comporte la date de naissance de chacun des salariés
inscrits à l’effectif, il est possible de construire la pyramide des âges inscrits à la date donnée.
La pyramide des âges permet de faire des projections dans le temps, de visualiser les départs à
la retraite…..
2.2. La pyramide des anciennetés

Elle présente un intérêt important en ce sens que l’ancienneté influe sur le comportement
professionnel du salarié d’une part et sur son statut dans l’entreprise d’autre part. Des avantages
sociaux spécifiques peuvent exister : congés payés, primes…
2.2.1. La répartition par catégorie et par sexe
Elle présente un intérêt en ce sens qu’elle permet de connaître d’une part le nombre de personne
par catégorie et d’autre part d’apprécier le nombre d’agents de sexes féminin travaillant dans
l’entreprise (approche Genre), l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.
2.2.2. La répartition selon la nationalité
Une forte proportion de travailleurs étrangers, notamment dans les qualifications les plus
basses, traduit fréquemment des conditions de travail difficiles. La réglementation relative à
l’emploi des étrangers est importante et diverse selon les pays et les unions…
Document 1 : Exemple de pyramides des âges
« Champignon »
Poire écrasée Pelote de laine
« Ballon de rugby »
3. La démarche GPEC

La construction d’une démarche de GPEC implique nécessairement la réalisation d’un

diagnostic qualitatif et quantitatif de l’emploi, des métiers et des compétences dans l’entreprise.
Ce diagnostic, réalisé au moyen d’instruments collectifs et individuels, permet d’établir un état
des lieux des métiers et des compétences disponibles ou nécessaires dans le cadre des évolutions
des activités de l'entreprise, en mobilisant différents outils, en fonction de la taille et des
caractéristiques de l'entreprise, tels que :
 la cartographie des emplois, des métiers et des compétences par famille de métiers (en
termes quantitatifs et qualitatifs, par CSP, par site, par service, ...) ;
 le référentiel des compétences transversales ou transférables vers d’autres métiers ou
d’autres sites/services ;
 les passerelles entre les métiers et les familles professionnelles ;
 les études et informations émanant des observatoires professionnels et territoriaux ;
 l’analyse prospective des métiers en développement ou en décroissance ;
 les éléments d'information fournis par le bilan social (pyramide des âges, entrée / sortie
de l’entreprise, niveaux de qualifications, etc.) ainsi que l'ensemble des informations
existantes et utiles pour le diagnostic comme le rapport de situation comparée entre les
hommes et les femmes
3.1. Les étapes de la démarche GPEC
La démarche GPEC peut se résumer comme suit :
PHASE N°1 PHASE N°2 PHASE N°3 PHASE N°4
Ressources Ressources
actuelles futures
Analyse Politiques
des écarts d’ajustement
Besoins Besoins
actuels Futurs

De façon analytique, la démarche GPEC peut être présentée comme suit :
Effectif
Ressources Besoins
A t = t0 CSP 1
actuelles actuels
Qualifications
Démographie interne
 Départ Démission
 Objectifs/lancement de
(-) Retraite produits, suppression de
Licenciement poste…
Décès
 Concurrence etc…
 Promotion Catégorie > (+)
Catégorie < (-)
Ressources Besoins
A t = t0 + n 2
prévisionnelles prévisionnels
Comparaison
Ressources / Besoins
Déficit (R<b)
3
Ecart
Excédent (R>b)
Mesures d’ajustement 4
Des études qualitatives et quantitatives permettent de se projeter dans le futur et d’évaluer les
écarts qui peuvent exister entre les exigences des emplois (compétences requises) et les
caractéristiques des ressources (compétences disponibles).
Différents déséquilibres peuvent apparaître :
- Il peut s’agir de déséquilibre à court terme, par exemple se trouver en sous effectif en raison
d’un surcroît de travail. Dans ce cas là, la régulation peut se faire à l’aide de modulation au
niveau des heures, des contrats de travail, par l’utilisation de l’intérim, de sous-traitants,..
- Il peut s’agir de déséquilibre à moyen et/ou long terme, c’est le cas par exemple de départs en
retraite, de licenciements, de mutations. Dans ces cas là, il convient d’identifier précisément «
qui fait quoi et comment ? ». D’où l’utilité de disposer dans l’entreprise de référentiel
métier/compétences. Il s’agit d’identifier, dans chaque secteur d’activité, un ensemble de
compétences repérables par des savoirs, des savoir-être, savoir-faire liés à un profil et à une
fonction. Cela permet d’établir une cartographie des compétences. A partir de cette cartographie
et des écarts constatés, on pourra concevoir et proposer des formations qui permettront
d’acquérir un niveau de compétence adapté aux évolutions et aux besoins futurs.
3.2. Recherche de solutions pour corriger les déséquilibres
La recherche de solutions pour corriger les déséquilibres résulte de l’analyse de chaque

situation. Les solutions peuvent être de différentes natures et peuvent consister selon le cas en:
 une réorganisation de l’entreprise ;

 la mise en place d’un plan de recrutement,
 la mise en place d’actions de formation continue du personnel ;
 un redéploiement du personnel
 l’aménagement du temps de travail ;
 promotion, mutation;
 des départs ciblés ou anticipés ;
 des licenciements ;
 rappel d’employés partis ;
 mise en disponibilité ;
 mise à pied.
 etc.
Les actions susceptibles d’être intégrées à ce plan de Ressources Humaines sont nombreuses. On peut
les regrouper en deux catégories :
 les actions visant à résorber un déficit quantitatif et /ou qualitatif en Ressources
Humaines ;
 les actions visant à résorber un excédent quantitatif et /ou qualitatif en Ressources
Humaines.
3.2.1. Les actions visant à résorber un déficit quantitatif et/ou qualitatif en RH
 La mise en œuvre d’un plan de recrutement externe.
On recherche à l’extérieur de l’entreprise, les Ressources Humaines manquantes. Cela aura le

plus souvent des incidences financières notamment en termes d’augmentation de la masse
salariale.

 La formation continue du personnel
Elle permet aux salariés bénéficiaires d’acquérir de nouvelles compétences et de prendre en

charge eux-mêmes les activités qui incombaient aux postes déficitaires.
Par exemple pour palier le déficit de Secrétaire, on peut choisir de former tout le personnel de
supervision d’une entreprise à l’utilisation de l’outil informatique.
 La réorganisation
La réorganisation peut correspondre à plusieurs opérations :
 Le redéploiement des effectifs
Il consiste après analyse des déséquilibres géographiques et sectoriels d’une entreprise, à

procéder à une réaffectation du personnel. Le but visé ici est d’apporter une réponse à des
insuffisances en personnel sans procéder obligatoirement à de nouveaux recrutements.
Cela suppose de mettre en place des garanties statutaires (directives ou notes de service
définissant les critères d’affectation..) pour pérenniser le redéploiement. Sinon, on risquerait
après quelques mois de voir les agents redéployés redemander leur mutation.
 Le redécoupage de l’organisation de l’entreprise
Il s’agit de remanier l’organigramme de l’entreprise, de redéfinir les différents postes de

l’organigramme, d’identifier les doublons ou encore d’évaluer les attributions des postes afin
de voir dans quelle mesure on peut opérer des fusions ou réajustements.
En clair, on réalise une sorte d’audit institutionnel et organisationnel. A partir de là, on peut
faire face à une situation de sous-effectif sans augmenter l’effectif, voire en le diminuant.
 L’introduction de nouvelles technologies
On peut introduire dans l’entreprise de nouvelles technologies qui vont lui permettre
d’augmenter le niveau de sa production avec les Ressources Humaines existantes.
Exemple : Grâce à l’introduction quasi systématique de la robotisation dans toutes les étapes de
leur chaîne de production et avec un personnel ouvrier relativement peu nombreux, les
fabricants japonais d’automobiles produisent des millions de voitures.
Pour chaque plan, il sera précisé les activités, les moyens, les échéances, les structures et les
acteurs concernés par l’exécution des activités ainsi que les modalités de suivi et d’évaluation.
La mise en place d’un tel plan d’actions ne peut se faire sans le concours de tous ceux qui ont
à prendre une décision qu’elle soit stratégique, administrative ou opérationnelle.

3.2.2. Actions visant à résorber un excédent quantitatif et ou qualitatif des RH
Il peut s’agir :
 De la réduction du temps de travail
C’est une opération dans laquelle managers et salariés se mettent d’accord pour réduire la durée
de travail. Les salariés travailleront en permanence mais en temps réduit. Ce qui permettra de
confier la charge de travail résiduel aux salariés en surnombre. Ce faisant, on évitera les
licenciements.
Toutefois, la réduction du temps de travail (RTT) se double souvent d’une diminution du niveau
de la rémunération, ce qui peut provoquer le mécontentement des « bas salariés » c’est-à-dire
ceux dont la rémunération est encore proche du SMIG.
 L’aménagement de contrat de travail à temps partiel ou à durée déterminée.
L’aménagement peut consister à rendre le travail saisonnier. Cela permet de ne pas licencier et
de maintenir les salariés dans l’entreprise lorsqu’on anticipe une baisse d’activité qui pourrait
justifier des licenciements. C’est assimilable à un parfois chômage technique.
 Le recensement physique des agents en vue de détecter les agents en

situation irrégulière.
Cela concerne surtout les très grandes entreprises et les administrations publiques en situation
de sureffectif. On peut ainsi mettre en place une équipe mobile chargée de recenser les agents
dans les différents services.
Ce faisant, on est en mesure de détecter les agents en situation irrégulière (agents fictifs, décédés
ou faux diplômes…).
 Le gel des recrutements
La politique prédéterminée de recrutement ou de remplacement systématique des départs à la

retraite peut être freinée en cas de personnel pléthorique. On peut y ajouter par exemple dans
l’Administration le non renouvellement des contrats de travail des agents contractuels.
 Les programmes de retraites anticipées
On incite les agents qui sont à 2, 3 ou 4 ans de la retraite à partir avec droit immédiat à la retraite
proportionnelle au temps d’activité.
 La mobilité interne
La mobilité (verticale ou horizontale) en même temps qu’elle renforce les RH, permet de
diminuer l’éventuel sureffectif de la catégorie ou du service de départ.

 La mise en œuvre d’un plan de licenciement
Il consiste à mettre en place un plan qui vise à licencier progressivement une partie du
personnel. Mais il faut bien identifier les personnes qui doivent partir afin de ne pas perdre des
qualifications précieuses et pouvoir ainsi garantir la survie de l’entreprise lorsque la situation
qui justifiait le licenciement redeviendra plus favorable.
Cela est d’autant plus important que certains agents constituent bien souvent un réservoir
important d’expérience, de compétence et de contact dont la disparition peut hypothéquer le la
productivité de l’entreprise.
Il est possible dans l’Administration, d’élaborer et de mettre en œuvre des programmes de

départ volontaire et des programmes de départ ciblé.
Les choix ayant été opérés sur la base des différentes analyses, il faut élaborer les plans d’action
autour des principaux choix envisagés pour résorber le surplus ou les déficits en fonction des
priorités.
Exercice : Cas « société BODO »
La société BODO, implantée dans l’’ouest de la France, fabrique des produits de confection
distribués sous différentes marques. Confrontés aux difficultés de l’industrie textile, les
dirigeants de l’entreprise se sont lancés grâce à la réalisation de certains actifs, dans un
programme de modernisation.
Dans les trois années qui viennent, ils ont décidé de faire certains investissements productifs et
d’innovation afin de garantir toutes les chances de suivre leurs entreprises. Cet effort en termes
d’investissements ne sera toutefois pas sans conséquence sur le volume des emplois, puisqu’il
est prévu de supprimer une centaine d’emplois d’ici T+3, en évitant autant que faire se peut tout
recours au licenciement. Le tableau de structure (tableau ci-dessous) établi au 31 décembre de
l’année T apporte les informations sur les effectifs et l’emploi.
Cadres Technicien et Employé et Employés et Total

agent de ouvriers ouvriers non H F
maîtrise qualifiés qualifiés
Effectifs au 42 60 144 254 312 188 500
31/12/T
-20 ans 0 0 6 18 20 4 24
20/29 ans 2 11 28 52 60 33 93
30/39 ans 6 14 39 88 90 57 147
40/49 ans 20 13 33 75 80 61 141
50/59 ans 12 17 28 20 50 27 77
+ 60 ans 2 5 10 1 12 6 18

Pour les 3 ans à venir, les hypothèses faites sur les composantes de l’évolution démographique
conduisent à prévoir un certain nombre de départ dont une soixantaine au titre de la retraite. La
ventilation des départs à la retraite par qualification est rapportée dans le tableau ci-dessous
Départ Cadres TAM Employés et ouvriers

Qualifiés Non Qualifiés
Retraite 8 10 15 28
Par ailleurs, on attend un taux de démission comparable à celui des années passées et qui devrait
se situer au total, sur les trois prochaines années, à 4 de l’effectif pour chacune des catégories
cadre, TAM qualifiés, et 8% pour les non-qualifiés. Les dirigeants souhaitent développer une
politique de promotion dynamique en envisageant, d’ici T+3, le passage de 60 ouvriers
employés non qualifiés vers les emplois de qualifiés, ainsi que l’accession à la catégorie TAM
pour une quinzaine de qualifiés et vers la catégorie cadre pour une dizaine de TAM.
Compte tenu de l’amélioration de son outil de production et de l’informatisation accélérée des

tâches administratives, la société prévoit une réduction importante de ses effectifs employés et
ouvriers d’ici T+3. Par contre, la diversification de sa gamme et l’effort d’innovations
impliquent un accroissement significatif du nombre de techniciens et de cadres.
Les besoins prévisionnels sont rassemblés dans le tableau ci-dessous.
Cadres TAM EOQ EONQ

Besoins théoriques d’ici fin 45 70 95 190
T+3
Questions
1. Etablir la pyramide des âges du personnel de la société BODO au 31/12 années T.

2. Exprimer et formaliser dans un ou plusieurs tableaux les différents éléments qui
caractérisent sur les 3 ans la dynamique du « marché interne » de l’entreprise, en
fonction des hypothèses retenues par ses dirigeants.
3. Définir et justifier les mesures correctives qui s’imposent d’ici T+3, ainsi que les
éléments de politiques de personnel dans lesquels elles doivent s’’inscrire.

Chapitre 4 : Le Recrutement
Deux des enjeux cruciaux de la gestion des ressources humaines consistent à embaucher une
main-d’œuvre compétente et à affecter les employés à des postes où ils seront efficaces et
satisfaits. Le succès économique et social d'une organisation en dépend. À cette fin, les
dirigeants doivent se doter d'outils concrets afin de cibler les bons candidats. Ainsi, après avoir
planifié adéquatement leurs besoins de main-d’œuvre, les organisations doivent dénicher des
candidats qui possèdent un savoir-faire concurrentiel, ainsi qu'un savoir-être et des valeurs
cohérentes avec la mission de l'organisation. Cette tâche n'est pas simple et représente un défi
de taille dans un contexte où les exigences de la main-d’œuvre envers les employeurs sont de
plus en plus élevées.
1. Définition et objectifs du recrutement
1.1. Définition
Le recrutement est une pratique de gestion des ressources humaines qui consiste pour une
organisation à trouver la meilleure adéquation entre la personne et le poste à pourvoir.
1.2. Objectifs du recrutement
Le recrutement a pour objectifs de :

- inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné ;
- augmenter le bassin de connaissances et d’habiletés par l’ajout de nouvelles ressources ;
- Réduire les risques de départs hâtifs des candidats sélectionnés et embauchés par
l’organisation.
Par ailleurs les enjeux du recrutement sont différents selon qu’on soit recruteur ou candidat.
Pour le recruteur, il s’agit de :
 Rencontrer les candidats et faire leur connaissance ;

 Apprécier leurs compétences, leur expérience, leurs motivations et leurs qualités
personnelles, pour ensuite prendre une décision ;
Pour le candidat, c’est capter l’attention du recruteur en montrant ses atouts et ses qualités
personnels qui répondent aux critères du poste.
2. Les étapes d’un recrutement

On distingue généralement les quatre grandes phases suivantes: la préparation, la recherche des
candidatures, la sélection, l’accueil et l’intégration.
2.1. La phase préparatoire
- Expression et analyse de la demande
Elle permet l’identification et la spécification du besoin en personnel. Il s’agit de vérifier et de

s’assurer de la nécessité objective et imminente de recrutement, en analysant si les activités qui
seront menées dans ce poste sont suffisantes pour le créer ou si elles peuvent être accomplies
par d’autres postes.
- La définition du poste et du profil du candidat
 La définition du poste (quelles sont les missions à effectuer ?)
Il s’agit de définir le besoin de l’organisation et ses exigences quant au contenu de l’emploi

pour lequel elle recrute, c’est-à-dire les tâches à effectuer.
Le succès du recrutement ne dépend pas seulement des seules compétences techniques du futur
titulaire, mais aussi de sa capacité à s’intégrer dans une culture organisationnelle, à comprendre
les priorités de son équipe, à avoir une relation positive avec son supérieur ou ses collaborateurs,
etc.
La définition du poste est particulièrement importante lors de la création d’un poste ou de la
restructuration des tâches.
En règle générale, la définition de poste se concentre sur trois axes principaux :
 la mission du poste : Il s’agit ici de situer le poste dans la réalisation des objectifs de
l’organisation.
 les principales responsabilités : il s’agit de décrire en détail ce que le titulaire aura à
réaliser et la façon de le réaliser en se posant les questions : quoi? Quand ? comment ?).
 le positionnement dans la structure : il permet de repérer le poste soit par un
organigramme, soit par une description des relations du poste avec les autres postes.
La définition du poste est officialisée par un document homogène qui permet :
- un langage commun de la part des différents interlocuteurs que rencontrera le candidat ;

- une bonne information des candidats ;
- un établissement aisé du profil du candidat recherché.
La rédaction du contenu du poste passe par les critères suivants:

- Le contenu du poste équivaut à un ensemble d’objectifs professionnels et individuels à

atteindre ;
- il n’y a pas de multiples interprétations de l’énoncé ;
- Celui qui met en œuvre l’objectif est responsabilisé sur le résultat à atteindre. La rédaction
inclut donc les conditions de réalisation : où ? Quand ? Comment ? Avec quels moyens ?
- La rédaction énonce une performance à atteindre.
- La rédaction débute par un verbe d’action et on met en évidence un comportement observable
de la part de celui qui met en œuvre.
Eléments constitutifs de la fiche de poste

• Intitulé du poste
• Localisation géographique
• Place dans la structure (Direction ou service auquel le poste est attaché, liaisons hiérarchiques
avec d’autres postes)
• Missions principales et responsabilités (finalité poursuivie, contribution aux objectifs de
l’entreprise, responsabilités, résultats attendus)
• Activités (activités principales nécessaires à l’accomplissement de la mission) et tâches
(opérations concrètes permettant de réaliser ces activités)
• Moyens matériels, techniques, financiers, humains mis à disposition
• Contraintes spécifiques (horaires, déplacements…)
• Conditions d’accès
• Possibilités d’évolution vers d’autres postes
• Autres conditions (type de contrats, caractéristiques de la rémunération…)
Fiche de fonction
Services : Commerciale
Fonction : Assistant(e) commercial
Responsable hiérarchique : M. …
Tâches :
- Enregistrer les commandes arrivées par courrier, fax, e-mail ou téléphone sur le logiciel de
gestion commerciale
- Transfert des commandes au service logistique
- Réception des bons de préparation de livraison du service logistique
- Edition des bons de livraisons et factures puis transfert au service logistique
- Classement des documents (BC, BL et facture)
- Transfert des doubles des factures au service comptabilité
- Suivi des problèmes liés aux commandes et livraisons
- Réalisation de statistiques hebdomadaires et mensuelles
 La définition du profil du candidat (quelles sont les compétences à avoir ?)

Il s’agit de tirer de la définition du poste, d’une part, l’ensemble des qualités (intellectuelles,
morales, physiques, comportementales, de motivation, etc.) nécessaires pour occuper
correctement le poste en question et d’autre part, le profil du candidat idéal (formation, âge,
zone d’habitat, expérience, et personnalité, etc.).
Il faut donc traduire un contenu d’emploi (responsabilités, missions, tâches, position
hiérarchique etc.) en caractéristiques sociales.
On peut tenter de hiérarchiser en identifiant les comportements de succès du titulaire (ceux qui
permettent de réussir dans la fonction) ou les incidents critiques du poste (les situations délicates
auxquelles le poste exposera le titulaire).
La définition de profil peut être considérée comme la première étape de la gestion de carrière
d’un salarié.
Cet exercice conduit à décrire le candidat « idéal » en classant les éléments du profil du poste
en 3 catégories :
- Indispensable : un candidat qui ne présenterait pas cette caractéristique ne peut occuper le
poste (Ex: Être titulaire du Diplôme de Sage femme d’Etat) ;
- Essentielle : caractéristique que doit posséder un candidat pour assurer correctement la
fonction (Ex: Maîtriser les techniques d’accouchement sans douleur) ;
- Souhaitée : caractéristique désirée, mais non nécessaire, pour remplir correctement la fonction
(Ex: Avoir une expérience de 02 ans ou accepter de travailler sous pression).
Les éléments du profil portent généralement sur :

- les caractéristiques physiques (santé, prestation, âge…) ;
- l’expérience ;
- les compétences spécifiques (connaissances techniques, niveau de savoir) ;
- la motivation (en terme de désir d’évolution, de revenus, etc.) ;
- les traits de caractère (aptitude au travail d’équipe, adaptabilité, etc.).
2.2. La recherche des candidatures (quels sont les motifs du recrutement ?)
Le recrutement intervient généralement lors de la vacance d’un poste ou de la création d’un

nouveau poste.
La vacance d’un poste est constatée dans les cas suivants : congé de longue durée, retraite,
démission, licenciement, décès, maladie de longue durée, etc.…
La création d’un poste intervient en cas d’extension ou de diversification des activités de
l’entreprise.
Deux modes de recrutement sont généralement envisagés : la prospection interne (recrutement
interne) et la recherche de candidature externe (recrutement externe).
 Le recrutement interne

Il s’agit de candidatures à l’intérieur de l’entreprise. Il concerne les employés actuels et les

anciens employés. Ces derniers changent de poste au moyen d’une mutation ou d’une
promotion. Le recrutement interne ne dispense pas le candidat des différentes étapes de
sélection.
Ce mode de recrutement a des avantages et des inconvénients.
Les avantages du recrutement interne sont :
- salarié déjà intégré à l’entreprise, il en a une bonne connaissance :

- moyen de valoriser le potentiel humain ;
- plus forte motivation chez les salariés qui voient une perspective d’évolution de leur
carrière
- nouvelles responsabilités avec un sentiment d’appartenance ;
- temps de formation et d’intégration réduit ;
- réduction ou économie du coût de recrutement…
Les inconvénients du recrutement interne sont :
- privation de l’entreprise de « sang neuf » c’est-à-dire une compétence venant de

l’extérieur, avec une nouvelle façon de voir les choses ;
- source de conflit et de démotivation ;
- peu de candidats…
 Le recrutement externe
Le recrutement externe est envisagé dans les cas suivants : impossibilité de trouver dans
l’organisation le profil recherché, volonté d’enrichir le capital humain par « l’apport de sang
nouveau ». Il consiste donc à rechercher des candidats à l’extérieur de l’organisation, à les
encourager à déposer leur candidature et à accepter les emplois offerts. Cependant, le
recrutement externe comporte aussi bien des avantages que des inconvénients.
Les avantages du recrutement externes sont :
- rajeunissement possible de la pyramide des âges ;

- possibilité pour l’entreprise d’avoir un regard neuf ;
- renforcement de la diversité des compétences de l’entreprise ;
- occasion pour l’entreprise de définir un profil de poste précis ;
- plus de candidats donc plus de choix ;
- accroit l’image de l’entreprise…
Les inconvénients du recrutement interne sont :

- coût de recrutement parfois élevé ; risque d’échec plus grand ;

- durée de recrutement plus long ;
- temps d’apprentissage et d’encadrement, coût de l’intégration ;
- risque de conflit entre travailleurs en place et nouvelles recrues…
Il est possible de recourir également aux candidatures spontanées ou au recrutement par

internet.
La recherche de candidature passe par la publication d’une annonce de recrutement.
 L’annonce de recrutement
La finalité d’une annonce est d’obtenir un nombre suffisant de bonnes candidatures pour
effectuer une réelle sélection. Les impératifs de cette étape sont : informer, inciter et
présélectionner les candidats éventuels correspondant au profil recherché.
Cinq (5) points doivent être mentionnés dans l’annonce :

1. La société (secteur, taille, lieu, etc.)
2. Le poste (intitulé, objectifs, évolution possible)
3. Le profil recherché (formation, expérience, etc.)
4. Les avantages (rémunération, formation)
5. La procédure de sélection (entretien, tests)
 Contenu de l’annonce de recrutement
• Présentation brève de l’entreprise (secteur d’activité, effectif, chiffre d’affaires…)

• Intitulé du poste et type de contrat (CDI, CDD…)
• Missions et activités principales
• Profil du candidat (formation et expériences souhaitées, compétences et qualités requises…)
• Rémunération et avantages (éventuellement)
• Caractéristiques du dossier de candidature :
- CV, lettre manuscrite, contact téléphonique et e-mail, prétentions salariales…
- Lieu où adresser la candidature (entreprise, journal, boîte postale, par mail)
- Date limite de dépôt de la candidature.
L’annonce de recrutement peut adressée aux organismes de placement tels que l’Agence
National pour la Promotion de l’Emploi (ANPE), aux institutions d’enseignement ou de
formation (grandes écoles, universités…). Elle peut être publiée dans la presse ou sur internet
(forum de l’emploi).
2.3 La sélection

La sélection comprend la présélection administrative, l’entretien et les tests.
 La présélection administrative
Elle consiste en l’analyse du Curriculum Vitae (CV) et de la lettre de motivation afin de faciliter
la suite du processus. Ici, l’analyse des CV et lettres de motivation permet de réaliser un premier
« tri ». A ce stade les candidats sont classés en trois catégories :
Refus définitif
L’entreprise adresse une lettre de refus définitif aux candidats qui ne remplissent pas les
éléments indispensables du profil demandé.
Mise en portefeuille
L’entreprise conserve les candidatures dont les profils correspondraient le mieux à d’autres
postes pour des emplois futurs à pourvoir.
Poursuite de la sélection
Les candidatures dont les profils correspondent le mieux au profil défini sont retenus pour
participer à la suite de la sélection.
L’élimination des candidatures se fait sur des critères relativement simples et objectifs. La
qualité du CV et de la lettre de motivation ont donc un impact important sur la sélection. Les
faits contenus dans le CV doivent être pertinents et justifiés (attestations de travail). La lettre
de motivation doit mettre en avant les atouts et inciter le recruteur à recevoir le candidat pour
un entretien.
 L’entretien de recrutement
L’entretien individuel est généralement la deuxième étape de la sélection. Il a un double but :

- Informer le candidat sur l’entreprise, les profils recherchés, les perspectives offertes, le
poste à pourvoir et ses caractéristiques.
- Permettre au candidat de s’exprimer pour donner le maximum d’informations sur son
passé professionnel, ses aspirations, ses compétences et ses qualités relationnelles et
managériales.
C’est l’occasion pour le recruteur de vérifier les informations présentées dans le CV, d’évaluer
la motivation, les savoir-faire et savoir-être du candidat. L’entretien peut prendre plusieurs
formes :
 entretien téléphonique préalable à un entretien en face à face.

 entretien individuel en tête-à-tête ou devant un jury (responsable d’établissement,
responsable RH, supérieur hiérarchique direct…). Son déroulement varie d’une
entreprise à l’autre. L’entretien est le plus souvent semi-directif, c’est-à-dire structuré
autour de questions laissant le candidat s’exprimer librement sur son expérience, ses
projets, sa motivation…
 entretien test avec une mise en situation sur le poste de travail (mise à l’essai).
 entretien collectif réunissant une dizaine de candidats. Ce type d’entretien est centré
sur l’analyse des comportements des candidats au sein d’un groupe (écoute, prise de
parole, coopération, influence sur les autres…) ou des aptitudes professionnelles. Il peut
prendre la forme de discussions sur des sujets divers ou de jeux de rôle, et nécessite
l’intervention de recruteurs formés à cette technique.
NB : Dans certains cas comme les concours dans l’administration publique, les candidats sont
soumis à des épreuves écrites.
 Les tests de recrutement

Les candidats retenus à l’issue de l’entretien peuvent être soumis à des tests. L’objectif des tests
est double :
- faire apparaitre les points faibles éventuels pouvant constituer des contre indications pour le
poste ;
- classer les aptitudes des candidats et les adéquations entre leurs profils respectifs et le profil
du poste.
On distingue trois grandes catégories de tests de recrutement :
Les tests psychotechniques
On y retrouve les tests de connaissances, les tests d’aptitudes et les tests d’intelligence.
- les tests de connaissances ou de culture générale permettent d’évaluer les connaissances
spécifiques des candidats.
- les tests d’aptitudes visent à évaluer certaines capacités telles que l’habileté, la rapidité
d’exécution, le maintien de l’attention, la synthèse… Ils consistent en des mises en situation ou
en des exercices de calcul, compréhension, classement, perception des objets dans l’espace…
- les tests d’intelligence ou de logique évaluent la capacité de raisonnement à partir d’exercices
basés sur des suites de nombres, de mots, de figures… Exemples : les dominos (D48 et D70),
cartes de jeu (MGM)…
Les tests de personnalité
Ils visent à cerner la personnalité du candidat et regroupent deux types d’outils : les
questionnaires et les tests projectifs
- les questionnaires de personnalité sont les plus courants. Établis sous forme de QCM, ils
font correspondre aux réponses des candidats des profils types. Exemples : SOSIE, PAPI.
- les tests projectifs visent à analyser des traits de la personnalité «profonde ». Contrairement
aux questionnaires de personnalité, leur analyse nécessite des compétences spécifiques
approfondies. Exemples : test de l’arbre, test de Rorschach (tâches d’encre)…
Les tests de mise en situation
Ce sont des méthodes de simulation. Elles consistent à mettre les candidats en situation la plus
proche de la réalité professionnelle pour mieux évaluer leur aptitude. On parle de test in basket.
NB : Il existe de nombreux autres tests comme par exemple la graphologie. C’est une méthode
destinée à décrire la personnalité d’un sujet à partir des caractéristiques de son écriture.
2.4. L’accueil et l’intégration
Une fois les entretiens et les tests éventuels achevés, les responsables en charge du recrutement
(service RH, cabinet externe, supérieurs hiérarchiques…) prennent la décision finale
d’embauche.
 La décision d’embauche
Le choix définitif est effectué en s’appuyant sur des données objectives, comparables et
hiérarchisées. Elles seules permettent de départager les finalistes et de faire émerger le candidat
à embaucher. La décision finale est prise et notifiée à l’intéressé.
 La négociation d’engagement
Une fois la décision d’embauche prise, certaines conditions sont négociées. Par exemple : les
éléments qui constituent la rémunération globale, la date de prise de service…
La signature du contrat marque l’accord entre les deux parties. L’embauche définitive a lieu
après la période d’essai concluant.
La durée de la période d’essai est fixée à :
- 8 jours pour le personnel payé à l’heure ou à la journée ;
- 1 mois pour les travailleurs autres que les agents de maîtrise et les cadres ;
- 3 mois pour les agents de maîtrise et cadres.
 L’intégration du nouvel embauché

Elle consiste à faciliter l’insertion du recruté dans l’organisation ou dans ses nouvelles
fonctions. Pour l’aider, l’organisation doit mettre à sa disposition divers moyens : accueil, stage
d’intégration, tutorat, suivi par la DRH, rotation dans divers services, mise en doublon avec une
personne expérimentée, etc.
L’intégration comporte deux phases : l’accueil et la procédure d’intégration.
Bien accueillir le nouveau salarié
La bonne intégration du nouveau salarié passe par une phase d’accueil et d’information sur le
travail à réaliser et sur l’environnement du poste. Les pratiques sont diverses : présentation de

l’équipe, des services, livret d’accueil…Le livret d’accueil est un outil de communication
interne. Il présente de nombreuses informations sur :
• les caractéristiques de l’entreprise (historique et actualité, activités, structure, effectifs,
organigramme…),
• l’organisation du travail (environnement matériel et humain, conditions de travail,
formations…),
• les règlements divers (horaires de travail, congés, règles d’hygiène et de sécurité…)
• la vie quotidienne (restaurant d’entreprise, cafétéria, œuvres sociales et culturelles,
transports...).
Le livret d’accueil permet aussi des diffuser les valeurs de l’entreprise et contribue ainsi à
développer le sentiment d’appartenance. Il commence ainsi généralement par un mot de
bienvenue de la Direction.
Intégrer le nouveau recruté
La phase d’intégration est une phase d’apprentissage, d’acquisition de savoirs et savoir-faire

spécifiques au poste de travail. Elle implique un accompagnement et un suivi du salarié, par
exemple par le biais d’entretiens réguliers, voire par l’affectation d’un tuteur. Une période de
formation est également le plus souvent prévue.
Le tutorat permet au salarié nouvellement recruté de se familiariser plus rapidement avec son
environnement professionnel. Il participe directement au transfert des compétences, et son rôle
contribue d’ailleurs au maintien dans l’emploi des seniors. L’encadrement du nouveau salarié
permet donc à ce dernier d’être plus rapidement opérationnel. Mais la phase d’intégration est
aussi une phase de socialisation (développement de relations avec les membres de l’entreprise,
assimilation des valeurs et de la culture) et un moyen de fidéliser le salarié.
Etant donné le coût d’un recrutement, il est important de soigner cette dernière étape du
processus de recrutement pour éviter que le candidat déçu ne quitte rapidement l’entreprise.
3. Le coût du recrutement
Le processus de recrutement implique différents types de coûts directs ou indirects :

– coût de la campagne de prospection (temps consacré à la définition du besoin et à la rédaction

de l’annonce, coûts de publication, recours aux cabinets de recrutement, déplacements dans les
forums, écoles…) ;
– coût de la phase de sélection (temps mobilisé pour les épreuves de sélection, recours à des
spécialistes du recrutement…) ;
– coût de la phase d’intégration et d’apprentissage où le salarié doit s’adapter à son nouveau
poste de travail, peut commettre des erreurs, a besoin d’un suivi, voire d’une formation.
Le niveau des coûts varie avec le nombre de candidatures examinées et les rythmes de
l’embauche. En cas de recrutement non concluant, où le nouveau salarié finit par quitter
rapidement l’entreprise, les coûts sont démultipliés, puisqu’il faut recommencer le processus.
Le recrutement est un véritable investissement de l’entreprise. Il convient donc de ne pas

prendre le processus à la légère. Car, un recrutement bien fait est une opération coûteuse ; un
recrutement bâclé est une opération encore plus coûteuse à long terme.

Chapitre 5 : La Formation
La formation accompagne de plus en plus le parcours professionnel. La compétence actuelle du

travailleur ne sera plus suffisante dans quelques années s’il ne l’entretien pas. La formation est
la base de la plupart des améliorations de performances (qualité du travail, niveau technique,
coordination des tâches…). C’est un levier du développement de l’entreprise et des
compétences de tout salarié. La formation du personnel est donc un investissement. Elle permet
aux entreprises d’accroître les compétences et la productivité de leur main-d’œuvre tout en
augmentant la qualité de leurs produits et services.
1. Définition
La formation est une activité de GRH qui consiste à adapter les compétences du personnel aux
besoins en compétence de l’entreprise pour occuper un emploi actuel ou futur.
C’est un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de supports planifiés à l’aide desquels

les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes,
leurs habiletés et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de
l’organisation et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures.
2. Objectifs de la formation
Les objectifs de la formation sont multiples. Nous pouvons citer entre autres :
- l’adaptation des nouveaux embauchés à leur poste de travail ;

- l’adaptation des connaissances pour le maintien et la consolidation des savoirs des
personnes à leur poste de travail actuel ;
- l’acquisition de nouvelles connaissances ;
- la préparation à des changements de fonctions ;
- une ouverture sur d’autres horizons et d’autres comportements. (La formation avec
des personnes appartenant à des entreprises différentes mais exerçant des fonctions
comparables dans le but d’améliorer les compétences individuelles par des échanges
d’expérience).
3. Typologie et intérêt de la formation
Il existe deux (02) types de formation : la formation initiale et la formation continue.
3.1. La formation initiale
La formation initiale est la formation reçue dans un établissement scolaire ou dans un centre
permettant à une personne d’acquérir des connaissances théoriques et pratiques liées à un
domaine spécifique et qui lui sont nécessaires pour intégrer un corps de métier ou occuper une
fonction. La formation initiale peut être une formation générale ou professionnelle.

3.2. La formation continue
Elle a pour but l’adaptation et la promotion professionnelle et sociale des travailleurs. Elle leur
confère une qualification nouvelle, leur permettant d’accéder aux différents niveaux de culture
et de qualification professionnelle.
La Formation Professionnelle Continue peut être qualifiante (courte durée, 6 mois) ou

diplomante (longue durée, Bac+3).
3.3. Intérêt de la formation
La formation est la base de la plupart des améliorations de la performance de l’organisation.

Elle présente 3 intérêts majeurs :
 amélioration de la technicité des agents à l’occasion de l’intégration des progrès

techniques dans la structure ;
 amélioration de la qualité du travail : elle contribue en effet à relever le niveau de
connaissance et d’aptitude à la communication des salariés ;
 amélioration de la qualité des produits.
Les intérêts de l’action de formation peuvent être répertoriés en fonction des bénéficiaires.
Ainsi, on distingue les intérêts pour la structure, pour le salarié et pour l’économie tout entière.
 Pour l’organisation
La formation continue est un moyen d’adapter la main d’œuvre aux changements
techniques, économiques et sociaux de façon à conserver et améliorer sa productivité. Elle
constitue de ce fait donc, un investissement. De façon plus spécifique, il s’agit :
- d’assurer l’adéquation entre les capacités et les connaissances des employés ;
- d’adapter les employés à des tâches bien déterminées et au changement ;
- de maintenir un degré de compétence nécessaire au progrès de l’organisation ;
- d’améliorer le statut des employés par de l’avancement dans l’organisation ;
- de favoriser l’efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du
matériel et des équipements et une réduction des accidents et des départs.
 Pour le salarié
Elle participe à sa promotion sociale et l’assure de maintenir et d’approfondir ses capacités.

Il s’agit entres autres :
- de s’adapter aux exigences de l’environnement toujours changeant ;

- d’améliorer son rendement au travail ;

- d’accroître l’estime de soi ;
- d’économiser du temps au supérieur immédiat et aux collègues de travail.
 Pour l’ensemble de l’économie

C’est un atout de compétence économique.
4. Le cycle de la formation
Une politique de formation intègre généralement quatre phases importantes comme l’indique le
schéma.
Identification et analyse
des besoins en formation
Planification de la
Evaluation
formation
Diffusion
4.1. Identification et analyse des besoins
Cette première phase du cycle de la formation permet de connaître les compétences ou les
comportements du personnel qui devront être développés ou modifiés.
L’identification des besoins de formation s’effectue habituellement en début d’année afin
d’élaborer la planification de la formation qui se déroulera dans l’entreprise le reste de l’année.
Cette planification est faite en fonction des activités de l’entreprise par le comité de formation.
Ainsi, ce comité a comme principales tâches d’identifier les besoins de formation, de les planifier
et de pourvoir au bon fonctionnement des formations offertes.
Un besoin de formation est défini comme la différence entre « ce qui est » et « ce qui devrait
être ». Un tel besoin apparaît lorsque l’on peut observer un écart entre une situation actuelle et
une situation désirée, et que cet écart est dû à une absence ou à un manque de compétences
essentielles ou requises.

L’identification des besoins de formation passe par :
Observation et écoute
Le gestionnaire doit connaître les responsabilités des employés en les observant travailler et en
écoutant leurs commentaires face aux méthodes de travail. Ce moyen lui permet d’avoir une vue
globale de la situation et de connaître les aspects à améliorer.
Entretien individuel
Cette rencontre est bénéfique car elle permet au gestionnaire de connaître les besoins particuliers
des individus et d’effectuer certaines mises au point en ce qui a trait aux comportements acceptés
dans l’entreprise.
Expression individuelle d’une demande de formation formulée par les salariés.
Groupe de discussion
Le gestionnaire sollicite le partage des opinions. Cette rencontre devra être structurée par un ordre
du jour adéquat. Elle nécessite la présence d’un animateur neutre afin que chacun ait le même droit
de parole.
Évaluation du rendement
Cette activité du cycle de gestion des ressources humaines permet d’identifier des besoins de
formation en fonction des indicateurs de performance et des attentes liées au poste.
Deux grilles différentes sont utilisées simultanément pour identifier les besoins de formation :
 Grille pour les employés (remplie par le supérieur immédiat)
 Grille pour les gestionnaires (remplie par la direction)
La première grille permet l’analyse du travail de chaque employé par le supérieur immédiat afin
de cerner les forces et les aspects à améliorer dans la réalisation de son travail.
La deuxième grille doit être remplie par le dirigeant de l’entreprise. Il s’en servira pour identifier
les changements, les orientations et les priorités de l’organisation, ainsi que les besoins de
formation qui en découlent.
4.2. Planification et conception de la formation

Planification de la formation
Le plan de formation est un document programme (triennal ou quinquennal) où l’on

recense toutes les actions de formation dans l’entreprise en fonction des objectifs.
Réaliser un plan de formation revient à répondre aux questions:
 Quelles sont les formations à réaliser dans notre organisation?
 Quel type de formation devons-nous privilégier (interne ou externe) selon les
compétences à développer?
 Quel est notre échéancier?
 Qui sera le formateur?
 Qui participera à la formation?
 Quel est notre budget de formation?
Le plan de formation doit être diffusé à l’ensemble de l’organisation afin d’informer tous les
employés des formations futures.
Par la suite, le responsable de la formation ou le gestionnaire doit élaborer des plans spécifiques
(annuels) pour chaque formation qui sera donnée dans l’organisation. À ce sujet, il est
recommandé de prendre contact avec le formateur interne ou externe afin de lui demander
comment il désire diffuser la formation et quel en est le contenu. Les grandes rubriques de ce
type de plan sont les suivantes :
 Description générale de la formation
 Objectifs
 Contenu
 Durée
 Nom du formateur interne ou externe
 Méthodes d’enseignement
 Personnel visé et nombre de groupes
Les plans spécifiques permettent notamment de rédiger un cahier de charges lorsque la conception
ou la diffusion de la formation doit être confiée à une personne externe à l’entreprise. Ils servent
également de point de départ à la conception puisqu’ils clarifient les éléments à considérer.
Conception
Pour la conception de la formation, les entreprises peuvent requérir les services d’un employé
ayant les qualifications requises ou d’un consultant externe pour élaborer, en collaboration avec
les responsables des ressources humaines, le contenu précis de formation. La formation peut
faire appel à une variété de techniques d’enseignement : entraînement à la tâche, formation
magistrale avec exercices pratiques, formation assistée par ordinateur, etc.
Exemple d’un plan annuel de formation

Période : du 1er janvier au 31 décembre
Contenu Objectif Lieu Formateur Nom des Postes Date Durée Coût
participants
Maîtrise de Connaître Indiquer Cabinet M….
la FRH les le lieu Talent M…..
pratiques Ex : plus Mlle ….
de GRH Mme…
Coût de la formation
Le coût de la formation est aussi appelé Budget de la formation et comprend : honoraire du

formateur, location de la salle, frais d’hébergement, de restauration, de déplacement, support.
4.3. Diffusion (mise en œuvre) de la formation
Une fois que le contenu de la formation a été établi, l’entreprise doit veiller à une diffusion
efficace. Lorsque l’ampleur de la formation le requiert, la responsabilité de la diffusion peut
être confiée à plusieurs personnes. De plus, il faut prévoir le matériel nécessaire tel un
rétroprojecteur, un ordinateur, un tableau et des crayons ou un tableau à feuilles mobiles pour
favoriser le succès des activités de formation.
4.4. Évaluation et suivi post-formation
La diffusion d’une activité de formation occasionne des investissements importants en énergie,

en temps, en argent et en ressources pour l’entreprise. Il est donc essentiel pour l’organisation
de procéder à une évaluation de la formation et de mesurer les rendements obtenus sur ces
investissements.
Plus précisément, l’évaluation de la formation permet de vérifier si les objectifs fixés au départ
ont été atteints. En comparant les objectifs d’apprentissage aux résultats obtenus (la situation
de départ à la nouvelle situation), il est possible de juger à quel point l’activité de formation a
été bénéfique pour les employés et si celle-ci s’est traduite par des retombées concrètes pour
l’entreprise.
Ainsi, l’évaluation de la formation permet de répondre aux questions suivantes :
 Les participants ont-ils apprécié la formation?
 Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances?
 Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou méthodes dans leur réalité de travail?
 Quel est l’impact de la formation sur les performances de l’entreprise?
À la fin de la diffusion de la formation, l’entreprise distribue à tous les participants une grille
d’évaluation de la formation. Cet outil permet d’évaluer la performance du formateur et
l’adéquation entre le contenu abordé et les besoins des participants. Ainsi, chaque participant
remplit la feuille d’évaluation individuellement.
Par la suite, la direction doit compiler l’information et analyser les résultats. Cette évaluation
permet de savoir si la formation a été appréciée par les participants et si la méthodologie
d’enseignement a été efficace (compétences du formateur, qualité de l’enseignement, etc.).
On distingue 3 niveaux d’évaluation de la formation de l’entreprise.
 L’évaluation pédagogique ou évaluation à chaud
Elle a lieu pendant le déroulement de la formation et prend la forme d’interrogation écrite, de

jeux de rôle, de simulation. Cette évaluation porte sur la satisfaction du contenu de la formation
et par rapport au formateur.
 L’évaluation différée
Elle permet d’apprécier le comportement des participants à la formation une fois de retour dans
l’entreprise. Elle est réalisée par le supérieur hiérarchique.
 L’évaluation globale
Cette évaluation a lieu à moyen ou long terme et permet d’apprécier l’efficacité de la formation.
Exemple d’une fiche d’évaluation poste formation

5. Le tableau de bord de la formation
Le suivi des actions de formation est souvent opéré dans un tableau de bord de formation. C’est
un tableau qui permet de mesurer l’impact de la formation dans l’activité de l’entreprise. Il
permet également de faire la synthèse des actions réalisées et d’en faire l’analyse quantitative
et qualitative. Les principaux indicateurs de pilotage de la formation sont : les effectifs, la durée
des stages, les coûts de la formation.
Effectif formé
 Impact relatif des formations : x 100
Effectif total
Nombre d’heures de stages

 Durée moyenne d’un stage :
Nombre de stages
Budget consommé (coût total)

Chargés du cours : Apata Christian CODJO & Damase
Nombre AGONHOSSOU
de stagiaires 44
 Coût d’un stagiaire :
Budget réalisé (coût total)

 Prix de revient d’une heure de formation :
Nombre d’heures de formation
Budget formation imputable

 Part des obligations légales : x 100
Budget total
Budget réalisé
 Taux de participation : x 100
Masse salariale
 Proportion des dépenses pédagogiques : Coût pédagogique x 100

Budget réalisé

Chapitre 6 : L’évaluation du rendement
L’évaluation ou l'appréciation du rendement est une activité de gestion des ressources humaines
qui permet de prendre du recul et de créer un temps d'arrêt privilégié pour regarder l'évolution
de l'employé ainsi que celle du gestionnaire en fonction de l'environnement, du contexte et de
la culture de l'organisation. Ce moment donne l'occasion de souligner les points positifs tout en
abordant également les éléments qui nécessitent une amélioration. L'employé souhaitera obtenir
une reconnaissance de ses compétences et de ses efforts de même qu'une oreille attentive à ses
idées.
Évaluer le rendement, c'est analyser la performance du personnel en misant sur le maintien de

la satisfaction au travail tout en favorisant la progression professionnelle et personnelle. Avant
tout, le gestionnaire et l'employé doivent s'entendre sur les normes de rendement et les critères
d'appréciation. Ces derniers sont définis de façon claire et réaliste dans la première phase du
processus d'évaluation afin de pouvoir obtenir une appréciation fidèle. Il est conseillé de faire
participer l'employé à son évaluation de rendement et ce, dès la première phase du processus.
1. Définitions
Dans la littérature managériale, les termes “évaluation” et “appréciation” sont souvent

employés l’un pour l’autre. Ainsi sont évoqués les termes : évaluation de recrutement,
évaluation en vue d’une formation, évaluation de rémunération, etc. Les définitions de
l’évaluation varient selon les auteurs. Nous pouvons retenir entre autre :
 L’évaluation encore appelée appréciation du rendement est l’acte par lequel un

responsable hiérarchique effectue une appréciation formalisée du rendement de ses
collaborateurs (Romelaer, 1993) ;
 l’appréciation est un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de

travail sur le comportement d’un salarié dans l’exercice de ses fonctions (Martory et Crozet
(2013) ;
 l’évaluation des salariés peut être définie comme une procédure reposant sur des
critères précis, des règles prédéterminées de manière à garantir l’objectivité, et qui a pour objet
de porter un jugement sur la qualité des prestations effectuées par un agent durant une période
déterminée, sur le niveau de ses aptitudes professionnelles et de ses compétences (Levy
Leboyer, 2000).

2. Objectifs de l’évaluation du rendement

Les objectifs de l’évaluation du rendement sont différents selon que l’on soit employeur,
employé ou DRH. Ces objectifs sont résumés dans le tableau suivant :
Pour l’employeur Pour l’employé Pour le DRH
 Connaître,  Connaître  Disposer d’éléments

- le rendement de chaque - ses responsabilités et ce objectifs pour
agent, qu’on attend de lui ; - la gestion qualitative et
- les réactions, les - les objectifs qu’il doit quantitative des emplois
attitudes, les sentiments atteindre à l’avenir ; ;
et les problèmes des - ses possibilités de - l’évolution des grilles de
employés face à leur progrès et les discuter. qualification ;
travail ;  Savoir - la gestion des
 Posséder des - sur quels critères et selon rémunérations ;
données quelles normes ses - la formation ;
objectives suffisantes pour résultats sont appréciés ; - la gestion des carrières.
appuyer les - ce que son supérieur
recommandations quant aux pense de son rendement ;
promotions, aux - quelle formation
augmentations de salaire, supplémentaire il devrait
etc. acquérir pour être
 Etre en mesure de toujours performant.
conseiller adéquatement les
employés pour favoriser leur
croissance.
3. Les modes d’évaluation
Deux modes d’évaluation seront présentés : l’évaluation non consensuelle et l’évaluation

consensuelle.
3.1. L’évaluation non consensuelle
Le processus d’évaluation met en jeu deux acteurs à savoir l’évaluateur et l’évalué. L’évaluation
non consensuelle est le mode d’évaluation qui exclut l’entretien avec l’évalué. Le rôle de celui-
ci se limite au remplissage de la fiche d’évaluation (le bulletin de note pour les agents de l’Etat).
Le Statut Général des Agents Permanents de l’Etat prévoit que tout agent en activité ou en
détachement fasse l’objet d’une évaluation qui exprime sa valeur professionnelle dans l’emploi
occupé et sur son aptitude à exercer un emploi d’un grade supérieur.

Les notes inférieures à 12/20 ou égale à 20/20 doivent être motivées et faire l’objet d’un rapport
spécial.
À l’analyse, ce mode d’évaluation bien que rapide, n’intègre par les préoccupations de l’agent
dans l’exécution de ses activités. Il ne permet pas d’apprécier l’effort qui est fait pour l’atteinte
des objectifs et ignore les difficultés qui ont été rencontrées. De ce fait, les questions de
compétence ne sont pas forcément prises en compte. La performance réelle de l’agent n’est pas
appréciée.
Et pourtant, le résultat intrinsèque attendu à l’issue de cette évaluation est l’avancement dans le
corps en échelon et ou en grade). De plus, l’incidence qui en découle est l’amélioration de la
rémunération.
Processus d’évaluation non consensuelle
Notation de
Préparation de Décision
 l’agent ayant 
l’évaluation GRH
rempli
3.2. L’évaluation consensuelle
L’introduction d’un autre mode, celui de l’évaluation consensuelle vient en principe pour
corriger un tant soit peu les insuffisances de l’évaluation non consensuelle.
L’évaluation consensuelle est le mode d’évaluation qui intègre à son processus l’entretien avec
l’évalué. Elle suppose en début d’exercice la définition d’objectifs à atteindre, la mise à
disposition de moyens appropriés pour la réalisation du travail et un suivi de la tenue du poste
de travail.
Le processus d’évaluation consensuelle peut être schématisé comme il suit :
Processus d’évaluation consensuelle
Préparation
Entretien Restitution de Décision
de   
d’évaluation l’évaluation GRH
l’évaluation
Ce processus offre l’avantage d’être orienté vers :
- la communication avec l’agent,
- la prise en compte de ses préoccupations relatives à la tenue du poste,

- la connaissance de l’agent des critères et du mécanisme d’évaluation dans la perspective

de l’amélioration future de son rendement,
- la pacification des relations de travail,
- l’accroissement de la performance dans un contexte d’amélioration des conditions de

travail.
Comparaison des deux modes d’évaluation
Mode
Caractéristiques Avantages Inconvénients
d’évaluation
- Liquidatif
- Faible prise en compte des conditions de
travail
- Faible prise en compte de la
Evaluation sans - Rapide (gain de temps)
Non performance
l’implication de
Consensuel - Non prise en compte des compétences
l’agent
- Source de contestation
- Baisse du rendement
- faible rapport contribution / rétribution
- Communication sur la
tenue du poste
- Orientation vers les
objectifs périodiques
Conduite de - Maîtrise par le surpérieur
- longueur du temps consacré à
l’évaluation avec hiérarchique du niveau de
Consensuel l’évaluation
la participation de compétence de l’agent
l’évalué - Perspective
d’accroissement des
performance
- Pacification du climat
social
4. Les méthodes d’évaluation
 L’entretien d’évaluation
C’est la méthode classique d’évaluation. Elle consiste en un entretien individuel entre le salarié
et son supérieur hiérarchique. L’employé est évalué par son supérieur hiérarchique.
 L’évaluation à 180° ou feedback 180°
Le salarié est évalué par son supérieur hiérarchique et par ses paires (les collègues les plus
proches).
L’évaluation à 360° est une méthode d’évaluation basée sur les informations provenant de
l’entourage professionnel (les supérieurs, les collègues, les subordonnés) de l’évalué.
L’individu est évalué non seulement par son supérieur hiérarchique et ses paires, mais aussi par
ses subordonnés.
C’est l’élargissement de l’évaluation à 360° par la prise en compte des clients et des
fournisseurs.
5. L’entretien annuel d’évaluation
Le système d'évaluation annuelle du rendement est un ensemble organisé d'étapes dont le but
est de faire un bilan et d'apprécier la contribution de l'employé. Il s’agit d’un moment privilégié
où le supérieur rencontre chacun de ses collaborateurs pour discuter de leur travail, de leur
rendement, de leurs objectifs et de leurs problèmes. Cet entretien nécessite donc une
préparation.
5.1. La préparation de l’entretien annuel d’évaluation
La préparation de l'entretien va conditionner en grande partie la réussite ou l'échec de l'entretien

lui-même.
Pour gérer ses entretiens d’appréciation avec efficacité, le manager opérationnel doit se préparer
à la fois techniquement et matériellement.
Sur le plan technique, le responsable doit avant chaque entretien :
- s'imprégner des résultats de son organisation et de son unité ;
- se remémorer les activités, les tâches et les missions essentielles de son collaborateur en
procédant à une analyse comparative entre sa fiche de poste et sa perception de la réalité ;
- vérifier les résultats de son collaborateur en se demandant quelles raisons permettent de les
comprendre et les expliquer ;
- noter les deux ou trois messages ou stimulations essentiels à faire passer ;
- préparer l'année à venir, tant au plan de la formalisation des objectifs ; que des modifications
éventuelles à apporter au niveau de la définition ou de la répartition des tâches ; que du degré
d'attribution afférent à chacune d'elles.
Au plan matériel, il s'agit de prévoir un rendez-vous avec chacun de ses collaborateurs en
respectant les principes suivants :
- contacter chaque personne concernée dix à quinze jours avant la période d'appréciation ;
- prendre l'ensemble de ses rendez-vous dans un laps de temps limité ;
- prévoir un délai suffisant et un espace protégé (pas d'interruptions téléphoniques ni de visites
inopinées).

5.2. Les étapes de l'entretien annuel d’évaluation
L'entretien annuel doit être structuré. Il ne s'agit ni d'un interrogatoire en règle, ni d'une
conversation à bâtons rompus mais d'un acte managérial décisif. La structure doit être
suffisamment logique, cohérente, suffisamment ouverte et souple.
Les étapes de l'entretien annuel sont les suivantes :
1. Ouverture
2. Description de l'emploi
3. Résultats
4. Analyse des résultats
5. Maîtrise de l'emploi
6. Contrat et objectifs
7. Projet professionnel
8. Clôture
Étape 1 : L’ouverture
A cette étape essentielle, l'appréciateur doit veiller à traiter systématiquement des aspects
suivants :
- accueil du collaborateur ;
- présentation de l'entretien ;
- validation du plan de l'entretien ;
- annonce du temps imparti.
Étape 2 : Description de l’emploi
Il s'agit de fixer en commun le cadre de l'entretien, en décrivant l'emploi tel qu'il a été réellement
tenu durant l'année écoulée, en termes de raison d'être, d'activités, de tâches temps alloué à
chaque. Des éléments nouveaux peuvent être pris en compte car les emplois sont, en effet, en
constante évolution.
Étape 3 : Résultats
Les résultats obtenus pour chaque activité doivent être connus tant par le collaborateur que par
son responsable. Un désaccord complet sur le constat des résultats obtenus est le signe :
- soit d'un non management durant l'année écoulée (absence d'échanges réels, de formulation
d'objectifs clairs, pertinents, acceptés et/ou de stimulations) ;
- soit d'une mauvaise foi du collaborateur.
Étape 4 : Analyse des résultats
Autant l'accord doit être absolu sur le constat des résultats, autant il peut se trouver des
désaccords sur leur analyse, c'est-à-dire sur les causes permettant d'expliquer le niveau de
performance. Pour être pertinente, l'analyse des résultats doit prendre en compte les quatre
niveaux suivants :
Étape 5 : Maîtrise de l'emploi
Il s’agit :
- soit de mesurer l'atteinte des objectifs de progrès par l'analyse des écarts entre les résultats
attendus et les résultats obtenus
- soit de comparer en termes de savoir, savoir-faire et savoir-être ce que l'on peut constater au
regard des compétences exigées par le poste occupé.
Étape 6 : Contrat et objectifs pour l'année à venir
Cette partie de l'entretien doit permettre de fixer le cadre général de l'année à venir, à travers
trois aspects essentiels :
- le contenu de l'emploi ;
- les objectifs du collaborateur ;
- les engagements du responsable.
Étape 7 : Le projet professionnel
Il s'agit d'un échange de point de vue sur le devenir professionnel à moyen terme du
collaborateur, mais aussi d’une réflexion commune sur les possibilités d’évolution du
collaborateur.
La question est essentiellement de savoir si le collaborateur a un projet professionnel et dans
quelle mesure le responsable peut en favoriser la réalisation par des actions au sein de l'unité
ou en dehors de l'unité ?
Étape 8 : Clôture
Cette phase permet de vérifier si l'appréciateur et l'apprécié se sont bien compris et de formaliser
l'entretien. Il convient de traiter les aspects suivants :
- effectuer un résumé général en insistant sur les priorités,
- remplir en concertation le compte rendu de l'entretien, formalisé par l'organisation,
- prendre éventuellement rendez-vous,
- terminer en demandant à son collaborateur ce qu'il pense de l'entretien tant du point de vue du
fond que de la forme.
6. Les principales erreurs d’évaluation

Les erreurs d’évaluation pourraient être définies comme des erreurs de jugement qui se
produisent de façon systématique lorsqu’une personne en évalue une autre. Ce sont là des
erreurs qui sont souvent présentes sans que la personne qui effectue l’évaluation s’en rende
personnellement compte. On peut citer :
- L’effet de halo
Tendance à étendre à tous les aspects du rendement, une impression favorable ou défavorable
née de l’observation d’un seul aspect du rendement.

- L’effet de contraste
C’est par contre la tendance à apprécier un individu en le comparant à ceux qui l’entourent (en
négligeant les exigences du poste)
- La première impression
C’est le jugement favorable ou défavorable consécutif à l’appréciation d’un rendement initial
qu’on refuse de modifier même s’il y a un changement après.
- L’erreur centrale
Tendance à apprécier d’une façon neutre. On classe « bon » ou « moyen » des agents qui
devraient être entre « excellents » ou « médiocres »
- L’erreur des extrêmes

Attitude à considérer tous les agents comme excellents ou médiocres
- La ressemblance avec l’évaluateur

On apprécie favorablement tous ceux qui nous ressemblent (même milieu social, même
formation, etc.)
7. Les supports d’évaluation
Les supports et les outils sont plus ou moins élaborés selon les objectifs de l’entreprise. Compte
tenu des difficultés liées à la subjectivité des appréciations et à la nécessité de pouvoir
« classer » les salariés par degré de performance, il est recommandé d’utiliser des supports
identiques dans une même entreprise.
Il existe de multiples supports pour l’appréciation. Mais aucun n’est parfait. Le plus important
est qu’il soit adapté à l’entreprise, à sa culture, à sa politique de communication interne et de
façon plus générale à sa politique de ressources humaines.
Le jugement issu du processus d’évaluation peut s’exprimer par :
 une notation dans le cadre d’un système conçu à cet effet ;
 un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la fonction exercée ;
 un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période.

Exemple de support d’évaluation
Identification de l’employé (e)

Nom et prénom :
Titre :
Supérieur hiérarchique :
Date de l’entretien :
Principaux points forts de l’employé

1.
2.
3.
Principaux points à améliorer

1.
2.
3.
Attitudes/comportement
Très bon Satisfaisant Moyen insuffisant
Esprit d’initiative
Qualité du travail fourni
Connaissance du travail
Esprit d’équipe
Sens de l’organisation
L’employé a-t-il pris connaissance de cette évaluation ? Oui Non
Signature de l’employé (e) Signature du supérieur hiérarchique

Chapitre 7 : La rémunération
La rémunération est une activité de GRH très complexe et plus technique. Fixer la rémunération
présente des enjeux contradictoires entre l’entreprise et le personnel ; Il ne s’agit donc pas d’une
activité à prendre à la légère, car une politique de rémunération mal gérée peut conduire soit à
un déséquilibre financier soit à des conflits sociaux. L’entreprise doit faire face à une double
contrainte : économique (masse salariale) et juridique (obligations légales). L’entreprise doit
pouvoir évaluer sa capacité à payer et le niveau de la masse salariale en veillant sur la
réglementation applicable. C’est pourquoi pour conserver et attirer de nouveaux employés, les
dirigeants doivent mettre en place une politique de rémunération en cohérence avec la politique
générale de l’entreprise.
1. Définitions
La rémunération peut être définie comme la contre partie d’une prestation de travail effectuée
par un individu. Dans le langage courant on emploie diverses notions pour désigner la même
chose. Nous pouvons citer entre autres, les notions suivantes :
 Traitement : c’est la rémunération perçue par un fonctionnaire

 Salaire : la rémunération payée aux ouvriers
 Solde : la rémunération versée au personnel militaire
 Appointement : rémunération fixe, mensuelle et rattachée à un emploi
 Commission : rémunération des intermédiaires
 Etc
2. Objectifs de la rémunération
Pour les employeurs
Les principaux objectifs de la rémunération des employeurs sont doubles:
1) payer un salaire juste qui permet d'attirer est de conserver les ressources humaines, en
qualité et en quantité, et motiver suffisamment les employés pour atteindre ses objectifs ;
2) payer un salaire équitable.
Pour les syndicats
Obtenir, pour leurs membres, le taux de salaire le plus élevé possible mais à l'intérieur de
certaines limites.
3. Notions de salaire
3.1. Salaire de base
Le salaire de base est une composante de la rémunération globale. Mais c’est l’élément essentiel
de la rémunération définit dans le contrat de travail ou la convention collective de l’entreprise.
Il sert de référence pour le calcul des autres prestations. Il est fixé d’avance, au moins dans sa
nature et dans son mode de calcul. Le salaire de base peut faire l’objet d’ajustements
(augmentation générale, augmentation au mérite, ajustements catégoriels). Sauf clause
contraire dans la convention applicable, toute absence même de très courte durée, peut être
retenue sur le montant de la paie.
3.2. Salaire minimum
Toutes les entreprises définissent un salaire minimum en dessous duquel aucun salaire ne doit
être versé.
3.3. Compléments ou accessoires de salaire
Les formes sont multiples : les avantages sociaux, la rémunération au rendement,

l’intéressement, la rémunération au temps, etc
 Avantages sociaux
On peut citer : la sécurité sociale, contribution de l’entreprise pour la retraite, congés spéciaux
pour événements familiaux (naissance, mariage, deuils…), mutuelle de santé, etc.
 Intéressement
On regroupe sous ce vocable toute les formes de participation des travailleurs à la prospérité et
à la productivité de l'organisation. Les formes rencontrées sont :
Le boni de production
Il correspond à un paiement en surplus directement relié à la production d'un travailleur ou d'un

groupe de travailleurs.
La participation aux bénéfices
Sous ce titre, on peut regrouper tout ce qui concerne les systèmes en vertu desquels la direction
d'une organisation s'engage à payer la totalité ou un versement qui s'ajoutent aux salaires et
traitement réguliers et peuvent se faire sous forme d'argent comptant et/ou d'actions (ex. : valeur
mobilières en Bourse) et/ou d'options.
Les stocks options permettent aux salariés de recevoir des actions sous forme d’option d’achat.
Ils peuvent ensuite ultérieurement procéder à l’achat et à la revente sans avoir à investir dans
l’achat qui est directement compensé par la vente et la plus-value correspondante. Inversement
si le cours de l’action baisse, le salarié n’est pas tenu d’acheter les actions attribuées en option.
C’est un système instauré dans les entreprises pour pousser les travailleurs à donner le meilleur
d’eux-mêmes.

L'actionnariat
Il occasionne des versements qui peuvent se distribuer régulièrement ou constituer un fonds

pour une répartition différée à une date fixée, ou à l'occasion d'un évènement futur dont on aura
précisé la nature. C’est le cas des actions gratuites distribuées lors de l’augmentation du capital.
Le fait d’être actionnaire peut renforcer le sentiment d’appartenance et d’implication des
salariés.
 Rémunération au temps
Elle varie en fonction du nombre d’heures ou de jours de travail effectif.
Sb = Salaire de base
Th = Taux horaire
N = Nombre d’heure de travail
Le salaire au temps est donné par la formule Sb = Th x N
Calcul du salaire mensuel de base

La législation du travail au Bénin prévoit 8h de travail par jour pendant 5 jours de la semaine
soit 40h de travail par semaine.
Dans une année on a 52 semaines
Le salaire annuel de base (Sb/an) = Th x 40 x 52
Ainsi, le salaire mensuel de base (Sb/mois) sera : Th x 40 x 52
12
Soit Th x 520 ou Sb/mois = 173.33 Th
3
Application 1
Koffi est payé à 1.800 F l’heure. Calculer son salaire de base.
Application 2
Jean a un salaire mensuel de 260.000 F CFA. A combien est-il payé à l’heure ?

4. Gestion de la paie
4.1. La détermination du salaire brut
Le salaire brut est l’ensemble du salaire de base et des avantages qui y sont liés. On nombre des
avantages, nous pouvons citer : les avantages en nature, les primes et les indemnités, les heures
supplémentaires.
Salaire Brut = salaire de base + primes, indemnités et gratification + les

heures supplémentaires
 Avantages en nature
Il s’agit d’avantages liés au statut ou à la fonction. Ce sont des éléments de « confort » souvent
considérés comme un signe de reconnaissance pour le salarié. Ils sont prévus au contrat de
travail ou dans la convention collective.
Ex : logement gratuit ou loyer réduit, voiture de fonction…
 Les primes et les indemnités
Les primes sont les avantages financiers accordés au salarié pour le féliciter, pour l’encourager
dans son travail. Ex : prime de rendement.
Les indemnités quant à elles sont aussi des avantages financiers alloués en compensation des
frais liés au travail mais supportés directement par l’employé. Ex : indemnités d’habillement.
 Les heures supplémentaires
Ce sont des heures effectuées au-delà de la durée légale hebdomadaire prévue.
Les majorations au taux horaire normal prévues sont :
Heures supplémentaires du jour
- de 41ème heure à la 48ème heure : 12 % du taux horaire normal

- au-delà de la 48ème heure : 35 % du taux horaire normal
- les dimanches et les jours fériés : 50 % du taux horaire normal
Heures supplémentaires de nuit
- les jours ouvrables : 50 % du taux horaire normal

- les dimanches et les jours fériés : 100 % du taux horaire normal.

Application 3
Les heures effectuées par Koffi au cours du mois d’octobre se présente comme suit :
1ère semaine : 50 heures dont une heure de nuit un mardi
2ème semaine : 47h30mn dont une heure de nuit un dimanche et une heure de nuit un mercredi
3ème semaine : 43h15mn
4ème semaine : 54h30mn dont 3h de jour un dimanche
5ème semaine : 8 heures
TAF
1- Faire le décompte des heures supplémentaires
2- Calculer le montant des heures supplémentaires en octobre

Application 4
Monsieur APOVO est comptable dans l’entreprise « Les Sardines POPO ». Pour le mois de
mars, il a effectué les heures supplémentaires suivantes :
1ère semaine : 54 heures dont 2 heures de nuit un dimanche et 1 heure de nuit un mardi.
2ème semaine : 49 heures dont 1 heure de jour un dimanche.
3ème semaine : 54 heures.
4ème semaine : 47 heures 30 minutes dont 1 h 30mn de nuit un jeudi.
Sachant que son salaire de base est de 260.000 F CFA, qu’il a bénéficié d’une prime de 32.000
F CFA, déterminez son salaire brut.

4.2. La fiche de paie

Une fiche de paie peut être définie comme une pièce justificative qui récapitule tous les
éléments de calcul des salaires de façon individuelle et le tout centralisé dans un document
général appelé registre de paie. La fiche de paie est crée et remise à chaque employé lors de la
paie.
 Les mentions obligatoires d’une fiche de paie ?

La fiche de paie n’a pas un format standard et universel mais on peut y retrouver :
La raison sociale et adresse de l’employeur; les nom et prénoms du salarié, sa situation
matrimoniale et sa catégorie professionnelle; la période de rémunération; les références de la
fiche de paie; Le salaire de base; les avantages liés à la rémunération; le salaire brut; les retenues
obligatoires sur salaire; les retenues facultatives; le salaire net à payer au travailleur; les
signatures appropriées et la date de paiement; la date d’édition
La raison sociale de l’employeur est l’identification de l’entreprise ou du patron.

Les noms prénoms du salarié, situation matrimoniale et sa catégorie professionnelle pour
reconnaître facilement la fiche de paie de chaque employé, son salaire de base et comptabiliser
sur son compte les éléments qui lui correspondent réellement ;
La période de rémunération est le temps de travail effectif pour lequel le salaire est dû ;
Les références de la fiche, c’est la codification adoptée pour reconnaître facilement la fiche de
tel ou tel employé et aussi utiles pour la comptabilisation ;
Le salaire de base est la rémunération qui constitue la base de tous les calculs en matière de
traitement de salaire.
Les avantages liés à la rémunération : ces avantages peuvent être en nature ou en numéraire.
4.2.1. Les retenues obligatoires

 Les obligations sociales
Il s’agit des cotisations à la charge de l’employé (part ouvrière) et des cotisations à la charge de
l’employeur (part patronale).
La part ouvrière
Les obligations sociales de l’employé représentent la cotisation du travailleur auprès de la
CNSS pour assurer sa retraite. L’employé doit accepter un prélèvement sur son salaire au titre
de la cotisation ouvrière qui constitue la pension de retraite. Il s’agit de la "pension de retraite"
ou la « cotisation ouvrière ». Cette obligation de l’employé appelée part ouvrière est calculée à
un taux de 3,6 % du salaire brut et est déduite directement du salaire de l’employé. Mention en
est faite sur le bulletin de paie.
La part patronale
Tout employeur a l’obligation de verser à la CNSS au compte de son employé des cotisations
diverses pour lui assurer la sécurité sociale non seulement au cours de son temps de carrière

mais aussi pendant toute sa retraite. Les obligations de l’employeur sont de trois ordres. Elles
concernent :
 La pension de retraite appelée « Part patronale », c’est la part de l’employeur au profit de

son agent comme complément de la cotisation pour pension de vieillesse. Son taux est de
6,4 % et est appliqué directement sur le salaire brut mentionné sur la fiche de paie.
 Les prestations familiales qui sont entièrement supportées par l’employeur au profit de
son employé pour que ce dernier puisse bénéficier des allocations familiales, allocations
prénatales et d’autres allocations en nature. Les prestations familiales représentent 9 %
du salaire brut de l’employé.
 Le taux du risque professionnel dépend du secteur d’activité professionnel auquel
appartient le travailleur. Nous distinguons quatre cas, le taux est appliqué sur le salaire
brut du travailleur.
1 % pour les services de bureau.
2 % dans le cas des entreprises commerciales.
2 % au cas où l’employeur est classé dans la catégorie des entreprises industrielles.
4 % pour les entreprises de construction.
Au total les charges sociales mises à la charge de l’employeur au profit de son employé varient
entre 16,4 % et 19,4 %.
 Les obligations fiscales au sein de l’entreprise
Il s’agit des impôts sur salaire versés à l’administration fiscale pour alimenter la caisse de l’Etat.
Ces impôts sont obligatoires pour les redevables qui sont assujettis.
Chez l’employé
IRPP - TS
Tranches du salaire brut Taux
0 à 50 000 0%
50 000 à 130 000 10 %
130000 à 280000 15 %
280000 à 530 000 20 %
Plus de 530 000 30 %

L’IRPP - TS ainsi calculé est l’IRPP - TS Brut et subira un abattement dépendamment du

nombre d’enfants à la charge de l’employé de la manière suivante :
Nombre d’enfants à charge Pourcentage d’abattement
0 0%
1 0%
2 5%
3 10 %
4 15 %
5 20 %
6 enfants et plus. 23 %
Cet impôt net calculé est fait mention sur la fiche de paie de l’employé et est déductible de son
salaire.
Chez l’employeur
La charge fiscale supportée par l’employeur est due sur les salaires payés à son employé.
L’employeur a une charge fiscale qui est assis sur l’ensemble des salaires bruts de ses employés.
Cet impôt est appelé le Versement Patronal sur Salaire (VPS)
Le VPS est calculé à un taux de 4 % sur le salaire brut arrondi au millier de franc inférieur.
4.2.2. Les retenues facultatives

Les retenues facultatives sont celles qui ne sont pas obligatoirement prélevées sur le salaire de
l’employé, cela dépend de chaque employé. Il s’agit des : Avances ou acomptes ; Oppositions
sur salaire ou saisie arrêt ; Les remboursements de prêts…. Ces retenues facultatives pour le
travailleur viennent en diminution de son salaire brut. Mention en est faite sur le bulletin de
paie.
Application 5
Monsieur APOVO est marié et père de 5 enfants. Sachant qu’il a perçu un acompte de 34.000
Fcfa au cours du mois de mars, établissez sa fiche de paie. Passez les écritures nécessaires au
journal de l’entreprise.

5. La gestion de la masse salariale

La masse salariale constitue l'ensemble des salaires versés pendant une période de temps (mois,
année) dans une économie ou dans une entreprise. Son évolution dépend de celle du salaire
moyen par tête et du nombre de salariés occupés.
5.1. Evolution de la masse salariale

L’évolution de la masse salariale résulte des décisions prises (embauches, départs, promotions,
emploi CDI, CDD,…) pour l’exercice et des effets induits. Ces décisions se répercutent sur la
masse salariale par des effets d’effectifs, de structure et de noria.
 l'effet effectif: si les effectifs de l'entreprise augmentent, alors la masse salariale va

augmenter, et inversement. Ceci explique que certaines entreprises aient recours aux
suppressions d'emplois pour diminuer leur masse salariale;
 l’effet noria: il s'agit de l'effet produit par le remplacement, aux mêmes postes, de
salariés âgés par des salariés plus jeunes. Ces derniers sont moins bien payés, car ils
disposent d'une expérience plus réduite, permettant ainsi a l'entreprise de diminuer ses
coûts ;
 l'effet structure : il s’agit de l’effet produit par les modifications de qualification ou de

changement de catégorie. L’effet de structure modifie la masse salariale en l’absence de
toute augmentation et de tout effet d’effectif ou de noria.
5.2. Evolution des rémunérations
On distingue les augmentations collectives accordées à tous les salariés ou à certaines catégories
d’entre eux, et les augmentations individuelles qui valorisent l’ancienneté, la performance ou
le développement des compétences de l’agent.
- Augmentations collectives et catégorielles
Les augmentations générales concernent tous les salariés de l’entreprise. Elles visent un
maintien du pouvoir d’achat des salariés érodé par l’inflation. Une augmentation de 1 % est dite
hiérarchisée ; une augmentation de 10.500 FCFA est dite non hiérarchisée. Une augmentation
de 1% avec un minimum de 10.500 FCFA par mois ou avec un maximum de 10.500 FCFA est
une augmentation semi-hiérarchisée.
Les augmentations catégorielles s’appliquent à une population précise d’agents, un service, une
unité, une équipe de travail, un site spécifique afin de valoriser leur action, de les repositionner
dans la grille salariale ou de rééquilibrer la politique de rémunération, par exemple à la suite
d’une modification de la structure organisationnelle.
- Augmentations individuelles
Elles sont regroupées en trois catégories : on parle de l’effet GVT (glissement, vieillissement,
technicité) : l'objectif est de mesurer les conséquences des différentes augmentations
individuelles.

 Le glissement : ce sont des augmentations au mérite accordées aux travailleurs sans qu'il
y ait de changement, ni de la qualification ni de la nature du travail.
 Le vieillissement concerne les effets de l'évolution des taux des primes d'ancienneté ou
l'application de mesures d'augmentations automatiques liées à l’ancienneté.
 Enfin, la technicité correspond aux changements de qualification d'un agent.
Ces trois éléments sont susceptibles d’expliquer les variations de la masse salariale.
5.3. Impact des évolutions
L’impact des évolutions que nous venons de décrire s’apprécie en masse et en niveau.
- L’évolution en niveau et en masse
 L’évolution en niveau correspond au pourcentage d’évolution de la rémunération d’une

personne ou d’un groupe entre deux dates données. Les mesures s’effectuent souvent de
décembre à décembre.
Soit ENi, l’effet niveau
𝑡1 𝑡2 𝑡𝑛
ENi = [(1 + 100) 𝑥 (1 + 100) 𝑥 … 𝑥 (1 + 100) − 1] 𝑥 100
𝑆𝑎𝑙𝑎𝑖𝑟𝑒 𝐷é𝑐 𝑁+1

ENi = [( ) − 1] 𝑥 100
𝑆𝑎𝑙𝑎𝑖𝑟𝑒 𝐷é𝑐. 𝑁
L’évolution en masse mesure l’évolution de la somme des rémunérations perçue par une
personne ou un groupe entre deux périodes.
Soit Em, l’évolution en masse
𝑚𝑎𝑠𝑠𝑒 𝑆𝑎𝑙 𝑁+1
Em = [( ) − 1] 𝑥 100
𝑚𝑎𝑠𝑠𝑒 𝑆𝑎𝑙 𝑁
L’impact des augmentations sur la masse salariale d’une année est donné par la formule
suivante :
Soit EM, l’effet masse (impact des augmentations)
n1 n2 n3
EM = 𝑡1 x + 𝑡2 x + 𝑡31 x +⋯
12 12 12
Avec n1, n2 et n3 = nombre de mois séparant le début des augmentations de la fin de l’année.
- L’effet report
Lorsque des rémunérations sont accordées au cours d’une année N, leur effet se reporte
systématiquement sur l’année suivante. Cet effet de report influence ainsi à la hausse la masse
salariale de l’année N+1. L’inertie des augmentations et leur glissement d’une année à l’autre
font évoluer la masse salariale même si aucune augmentation n’est octroyée en N+1.
Soit Er, l’effet report
1+𝐸𝑁𝑖
Er = [( 1+𝐸𝑀 ) − 1] 𝑥 100
Application 6
Jean est employé dans une société de la place. Il a au cours du mois de décembre 2010 perçu
un salaire de 300.000F. En 2011, il y a eu trois augmentations générales de salaire. La première
en janvier est de 2% ; la deuxième en juin est également de 2% ; la troisième est de 5% en
décembre.
TAF : Calculer
1- La masse salariale de Jean en 2011
2- De deux manières différentes l’évolution en niveau de son salaire de 2011 par rapport à
2010
3- L’évolution en masse de la masse salariale de l’année 2012 par rapport à 2011 puis de
2011 par rapport à 2010.
Application 7
Jeanne a perçu au cours du mois de décembre 2009 un salaire de 500.000F. Au cours de l’année
2010, son employeur a procédé à deux augmentations générales de salaire : 5% le 1er mars et
3% le 31 août.
TAF : Calculer
1- La masse salariale de Jeanne en 2010
2- L’évolution du niveau nominal des salaires (de 2 manières différentes)
3- L’évolution du pouvoir d’achat réel de Jeanne si le taux d’inflation s’établit à 7.5%
4- Apprécier l’impact de cette augmentation sur :
 La masse salariale de 2010
 La masse salariale de 2011

Chapitre 7 : La gestion des carrières
La notion de carrière est d’autant plus difficile à définir que ses contours sont souvent flous.
Quand certains la limitent au cadre de l’évolution professionnelle, d’autres ont une vision
beaucoup plus large incluant un ensemble d’expériences diverses tout au long de la vie. Ainsi,
selon le contexte économique et culturel, selon le type de contrat de travail et la profession des
salariés, la conception de ce que représente la carrière est très différente. (Igalens et Roger,
2007).
1. Définition de quelques concepts
 Carrière
Selon Cerdin (2000) cité par Igalens et Roger (2007), deux grands courants peuvent être
distingués :
- Le premier, analyse la carrière comme étant une succession de postes et de statut précis
dans une organisation (ou pendant l’ensemble de sa vie professionnelle). Il est fondé sur
l’analyse des données ou informations concrètes observables permettant de suivre
l’évolution d’une personne.
- Le second, définit la carrière comme la façon dont une personne perçoit l’évolution de
sa vie professionnelle et interprète ce qui lui arrive. L’important n’est pas de savoir si
une personne a franchi un, deux ou trois échelons de la grille en cinq ans, mais de savoir
si elle considère que cette progression correspond à ses aspirations et comment elle voit
ses perspectives d’évolution.
 Gestion des carrières
Selon Peretti (2003), la gestion des carrières est un ensemble d’activités entreprises par une
personne pour suivre et diriger son cheminement professionnel en dedans ou en dehors d’une
organisation spécifique de façon à lui permettre d’atteindre le plus haut niveau possible et de
réussite, hiérarchiquement, socialement ou encore politiquement, compte tenu de ses aptitudes
et de ses qualifications.
 Plan de carrière
Pour Cadin et al., (2007), le plan de carrière est l’ensemble des étapes de progression d’un
salarié compatible avec les disponibilités de poste de l’entreprise et les potentiels individuels.
 Plateau de carrière

La notion de plateau de carrière renvoie à l’absence de perspectives de mobilité. Selon Peretti,

(2003) on distingue le plateau de carrière objective et le plateau de carrière subjective. Le
plateau de carrière objective correspond à la stabilité d’un individu dans le passé ou dans le
niveau hiérarchique depuis plusieurs années.
Le plateau de carrière subjective correspond au sentiment d’un individu d’être bloqué dans son
évolution de carrière pour les années à venir.
 Tableau de bord de carrière
Pour Peretti (2003), c’est un outil de la GRH qui permet au chef d’entreprise de mieux suivre
l’évolution du personnel, la tendance sur les affectations, les mutations et détecter les dérives
par rapport à ce qu’il prévoyait.
2. Les types de mobilités
On distingue généralement trois types de mobilité : la mobilité verticale ou de promotion, la

mobilité horizontale dite aussi professionnelle ou fonctionnelle et la mobilité d’environnement.
(Cadin et al., 2007)
2.1. La mobilité verticale
Elle correspond au franchissement de frontière hiérarchique. Elle synonyme de progression.

Elle s’exprime au sein d’une même fonction, ou d’un même métier, et c’est ce qui correspond
au modèle traditionnel de carrière. (Cadin et al., 2007)
2.2. La mobilité horizontale (ou fonctionnelle)
Elle correspond au changement de fonction sans changement hiérarchique. C’est le passage

d’une fonction à une autre sans changement de niveau hiérarchique. (Cerdin, 2000 cité par
Igalens et Roger (2007)
2.3. La mobilité environnementale
Elle concerne les individus qui occupent la même fonction à un même niveau hiérarchique,
mais qui changent de lieu d’exercice de leur activité (nouveau service, nouvel établissement,
nouvelle région, nouveau pays etc.). Elle est souvent synonyme de mutation. (Cadin et al.,
2007).
« La mobilité environnementale englobe la mobilité géographique et partant la mobilité

internationale sous ses différentes formes (détachement, expatriation, etc.) » (Cadin et al., 2007,
p. 418)
Ils existent différents types de carrière.
3. Typologie de carrière

Pour Peretti (2009) on distingue quatre types de carrière. Suivant les perspectives de promotion
et le niveau de performance, on distingue:
- les espoirs (perspectives de promotion fortes et performance faible) ;
- les étoiles (perspectives de promotion fortes et performance forte) ;
- les piliers (perspectives de promotion faibles et performance forte) ;
- les branches mortes (perspectives de promotion faibles et performance faible).
Ces quatre types de carrière peuvent être synthétisés dans le tableau ci-après :
Tableau : Typologie de carrière
Perspectives de promotion
Faibles Fortes
Niveau de performance
Faible Branches Espoirs

mortes
Forte Piliers Etoiles
Source : Peretti (2009), P. 95
4. Les actes de carrières
 L’Engagement
La décision d’engagement est l’acte qui consacre le recrutement des agents titulaires de
diplômes académiques.
 La Nomination
La nomination est la procédure administrative qui consacre le recrutement à un emploi public

des agents titulaires de diplômes professionnels après succès au concours de recrutement ou
après succès à l’examen de fin de formation professionnelle.
 La Titularisation
Dans la fonction publique, la titularisation est un acte pris au profit de l’agent nouvellement
nommé qui, à l’issue de son stage probatoire (1an renouvelable une fois), est déclaré apte à
servir dans l’Administration. Il confère à l’agent, précédemment nommé stagiaire, le statut
d’agent permanent.

 L’affectation
L’affectation est l’opération par laquelle le premier poste de travail est attribué à un agent
nouvellement recruté.
 L’Avancement d’échelon
L’Avancement d’échelon constate le passage d’un échelon à un autre dans un grade. Il a lieu
tous les deux (02) ans dans la fonction publique.
 La Promotion
L’Avancement de grade, communément appelé promotion, est le passage d’un grade à un autre.
Il est subordonné à l’établissement d’un tableau de péréquation qui fait ressortir les vacances
de poste par grade. Dans la fonction publique, les structures responsables sont le
MTFP(DGCAE) et le MDEF (DGB/CF). Les conditions pour être promu sont :
- être un agent en activité ;

- figurer sur l’acte portant son avancement à l’échelon supérieur du grade précédent ;
- avoir une ancienneté d’au moins deux ans à cet échelon ;
- sélectionner les bulletins individuels de notes des trois dernières années précédant
l’année de promotion ou à défaut, deux années obligatoirement ;
- ne pas être en position de disponibilité.
 L’Avancement de grade hors-péréquation
L’Avancement de grade hors-péréquation est l’acte qui constate le passage d’un grade à un
autre d’un agent périèque pour une première fois et inscrit pour une deuxième fois au titre du
même grade au tableau d’avancement et la date d’effet est le premier janvier de l’année qui
suit l’année de péréquation. Son objectif est d’appliquer les dispositions statuaires concernant
le déroulement de la carrière pour régulariser la situation administrative de l’agent.
 La mutation
La mutation est une opération qui consiste à déplacer un agent d’un poste à un autre.
 L’avancement d’échelon à titre exceptionnel
Dans la fonction publique, la décision d’avancement d’échelon a titre exceptionnel est l’acte
qui constate l’avancement immédiat accordé à un agent bénéficiaire d’une récompense (deux
témoignages officiels de satisfaction en l’espace de cinq ans ; mention honorable ; décoration)
indépendamment de tout autre droit acquis par ce dernier.
 Le Reclassement

Le Reclassement est l’acte qui constate le passage d’un corps à un autre hiérarchiquement
supérieur, ou d’une échelle inférieure a une échelle supérieure d’un agent titulaire d’une
attestation de fin de formation professionnelle ou ayant réussi à un examen professionnel.
TRAVAUX DIRIGES
TD 1
1. Parmi ces différents postes, quels sont ceux qui sont rattachés à la fonction RH (plusieurs
réponses possibles) ?
❐ a. Responsable Développement RH
❐ b. Directeur Administratif et Financier
❐ c. Assistant de Direction
❐ d. Responsable Formation
❐ e. Contrôleur de Gestion Sociale
❐ f. Responsable Compensation & Benefits
❐ g. Assistant juridique RH ❐ h. Consultant en recrutement
2. « Le service RH a décidé de confier la gestion des congés payés aux responsables
opérationnels ». À quel terme managérial se rapporte cette décision (une seule réponse possible)
?
❐ a. l’externalisation de la fonction RH
❐ b. l’internalisation de la fonction RH
❐ c. la décentralisation de la fonction RH
❐ d. la centralisation de la fonction RH
❐ e. l’outsourcing de la fonction RH
3. Parmi ces variables, quelles sont celles qui sont susceptibles d’influencer l’activité RH de
l’entreprise (plusieurs réponses possibles) ?
❐ a. la fiscalité
❐ b. les budgets de l’entreprise
❐ c. le chômage
❐ d. le dirigeant de l’entreprise
❐ e. l’inflation
❐ f. les changements démographiques
❐ g. la structure de l’entreprise
❐ h. le style de leadership

4. Définissez la gestion des ressources humaines et citer ses objectifs.

5. Expliquez ce proverbe arabe « la différence entre un désert et un jardin n’est pas l’eau mais
l’homme. »
6. Quels sont les éléments dont dépend la structure d’un service de RH ?
TD 2
Questions de cours
1. Citez les avantages et les inconvénients du recrutement externe.
2. Quelle différence faites-vous entre :
 descriptif de poste et analyse de poste ?

 descriptif de poste et profil de poste ?
Exercice : Recrutement d’aide Opérateur
Monsieur AMOURO, responsable des ressources humaines de l’entreprise TUNDE ESPOIR

spécialisée dans l’imprimerie, doit procéder au recrutement en CDI de deux aides-opérateurs
sur presse (poste non cadre). Il dispose pour cela du descriptif du poste d'aide opérateur (annexe
1). Le directeur général lui a précisé qu'il souhaitait un recrutement à Bac + 2. Un salaire brut
annuel de 1 850 000 FCFA est proposé.
Il a recensé différents supports d'annonces d'emploi (annexe 2) sachant que les recrutements
sur le département de Takon et les départements limitrophes sont très difficiles: peu de
personnes sont formées sur ce bassin d'emploi.
Travail à faire :
2.1 À partir de l'annexe 1, identifier les aptitudes professionnelles et comportementales

requises pour le poste.
2.2 Citez les éléments nécessaires à la publication de l’annonce
2.3 Sélectionner, parmi les possibilités offertes en annexe 2, les supports les plus pertinents
pour faire paraître l'offre d'emploi. Justifier le choix effectué.
2.4 Proposez une lettre de motivation en réponse à l’annonce précédente.
Annexe 1 : Descriptif du poste d'aide-operateur sur presse
Profil / résultats axés sur le service à la clientèle

L'aide-opérateur sur presse assiste efficacement l'opérateur sur presse, le margeur et l'opérateur
sur relieuse dans un service d'impression offset. Ce poste exige une connaissance fondamentale

de l'imprimerie et une connaissance accrue des précautions à prendre en matière d'entretien, de

santé et de sécurité. L'aide-opérateur sur presse connaît le fonctionnement des chariots de
manutention motorisés et les interventions manuelles dans le transport des documents
imprimés. Il se conforme aux procédures et aux instructions normalisées.
Effort
Le titulaire de ce poste doit se concentrer pour observer son environnement de travail et y
déceler les risques pour la santé et la sécurité. Il doit se concentrer pendant de courtes périodes
lorsqu'il fait fonctionner des appareils, utilise des outils et vérifie des commandes
conformément aux procédures normalisées. Il doit aussi tendre l'oreille pour entendre les
alarmes et avertisseurs. Il doit fréquemment passer d'une tâche à l'autre pour répondre aux
besoins de la production.
Conditions de travail
Le titulaire du poste travaille dans une imprimerie où fonctionnent des presses offset. Il est
exposé en permanence à des bruits forts et à de fortes odeurs, et périodiquement à des poudres
et huiles pulvérisées ainsi qu'à une chaleur intense. Il doit porter en tout temps des uniformes
et des bottes à embout d'acier, de même que des gants de caoutchouc lorsqu'il manipule des
matières dangereuses.
L'emploi de bouche-oreilles est recommandé.
Annexe 2 : Différents supports d'annonces d'emploi
· Adjinakou, premier quotidien régional paraissant à Porto Novo a 10 Km de Takon,
· La royale est un journal quotidien régional de la presse écrite béninoise, dont le siège se
trouve à Abomey (150 km au nord de Cotonou) depuis début 2011.
· La Nation premier quotidien national au Bénin, atteint une diffusion cumulée d'environ
50 000 exemplaires en moyenne par jour en semaine et 35 000 exemplaires le dimanche.
· ANPE
De la simple diffusion d'offres au niveau national à la présélection des candidatures en passant

par l'évaluation des demandeurs d'emploi, une large gamme de services est proposée aux
entreprises.
Pour lutter contre les difficultés de recrutement, l'ANPE renforce ses partenariats avec les
branches professionnelles concernées et favorise l'adéquation offre/demande d'emploi
notamment en développant les compétences des demandeurs d'emploi par des prestations et des
formations.
· APEC
Publication d'offres d'emploi sur Courrier Cadres.
L'APEC diffuse les offres sur des supports qui assurent une large audience auprès des cadres.

· Courrier Cadres
Le seul hebdomadaire vendu en kiosque et sur abonnement pour aider les cadres à piloter leur
carrière. Courrier Cadres est lu chaque semaine par 40 000 cadres.
TD 3
Définir : la gestion des ressources humaines, le recrutement

Différence entre : - Ressources humaines et personnel ;
- Poste de travail et profil du poste
- Compétences et qualification
Quels sont les motifs d’un recrutement ?
Les types de recrutement : avantages et inconvénients
Définissez l’évaluation du rendement du personnel.
A quoi sert d’évaluer le rendement pour les employés et l’organisation ?
Décrivez les principales méthodes d’évaluation du rendement
Comment procède – t – on pour analyser les besoins de formation au sein d’une organisation ?
TD 4 / Etude de cas
Dossier 1 : Fonction Ressources Humaines
La fonction ressources humaines prend une importance grandissante principalement due à la

nécessité d’une adaptation de plus en plus rapide et réactive de l’entreprise et des hommes aux
environnements techniques, économiques, politiques et sociaux afin d’atteindre les objectifs de
performance.
Ceci est d’autant plus sensible que les évolutions technologiques sont différemment réparties
et parfois beaucoup plus rapides que la capacité d’adaptation des personnes à ces changements.
Le défi de la fonction ressources humaines est de faciliter l’adaptation de chacun à l’évolution

du contexte économique et donc de rendre compatibles des rythmes économiques et humains
qui sont, par nature, différents. L’homme doit apprendre à gérer le changement et non le subir.
Cela conduit à faire face à des concepts qui peuvent paraître opposés comme la rigueur de
l’organisation et la flexibilité dans l’action, ou des objectifs communs et des moyens
personnalisés, par exemple. Cette adaptation est rendue d’autant plus difficile que le
développement des moyens et des supports de communication accélère la multiplication des
informations reçues et favorise l’explosion des informations disponibles : autant d’acteurs qui
rétrécissent le champ de la communication interpersonnelle.
Travail à faire
1. Définir les mots ou expressions soulignés dans le texte.

2. Définir la gestion des ressources humaines et citer ses objectifs.
3. Quel est le défi de la fonction ressources humaines dans le texte ?
4. Quelles sont les politiques dont dispose la fonction ressources humaines pour relever ce
défi ?
Dossier 2 : Rémunération
Monsieur Robert est marié et père de 4 enfants. Il exerce depuis plus de 20 ans dans votre
société en qualité, cette fois ci de Chef Service Approvisionnement. Ce titre lui procure en plus
de son ancienne situation salariale présentée ci-dessous, une prime de responsabilité de 20.000
F.
Situation salariale
Salaire de base : 185.000 F

Prime d’ancienneté : 17.500 F
Heures effectuées pour le compte du mois de mai 2008
1ère semaine : 45h dont 1 heure de nuit un lundi
2ème semaine : 50h30mn dont 1 heure de nuit un mercredi
3ème semaine : 42h45mn
4ème semaine : 49h dont 2heures 15mn de nuit, un dimanche
5ème semaine : 8h
1. Sachant qu’il a perçu une avance sur salaire de 30.000F et qu’il doit rembourser un prêt
pour un montant de 35.500F, présentez sa fiche de paie.
2. Calculez les différentes retenues fiscales et sociales à la charge de l’employeur
Le salaire de M. Robert en décembre 2008 est de 220.000F.
En 2009, il y a eu deux augmentations générales de salaire à savoir :
 2% le 1er février
 3% le 1er juillet
3. Calculez l’évolution du niveau des salaires nominaux de 2009

4. Quelles répercussions aura l’évolution du niveau des salaires sur la masse salariale de
2009 et sur celle de 2010
5. Calculez sa masse salariale en 2009.

Dossier 3 : GPEC
Votre direction décide de faire des investissements productifs et d’innovation afin de garantir
toutes les chances pour l’entreprise dans les trois prochaines années. Cette décision
supprimerait des emplois d’ici à 2012 évitant tout recours au licenciement. Le bilan social
apporte sur les effectifs et l’emploi, les informations suivantes :
Tableau I : Effectif au 31 décembre 2009 (année N)
Techniciens et Agents
Cadres Total
de maîtrise Employés Manœuvres
250 480 1500 170 2400
Les hypothèses faites sur les composantes de l’évolution démographique donne le tableau II.
Tableau II : Taux prévisibles de sortie

Nature des Sorties Taux
Départs négociés 4,69 %
Retraites 3,59 %
Licenciements 0,50 %
Décès 0,88 %
Fin de contrat 0,99 %
Démission et abandon de poste 0,17 %
Les dirigeants souhaitent développer une politique de promotion sur l’horizon 2012, le
passage de 18,56 % des manœuvres vers les employés, ainsi que l’accession à la catégorie des
TAM pour 15,85 % d’employés et de vers la catégorie des cadres pour 12,59 % des TAM.
Tableau III : Besoins prévisionnels en RH

Techniciens et
Cadres Employés Manœuvres Total
Agents de maîtrise
289 638 1110 147 2184
Travail à faire :
1- Qu’est-ce que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

Donnez ses objectifs.
2- A l’aide d’un schéma bien structuré, présentez les différentes étapes de la démarche
GPEC.
3- Elaborez, sur la base des informations qui vous sont fournies, un plan d’effectif
complet pour les trois années et pour chaque catégorie de personnel.
4- Quelles mesures correctrices pensez-vous que votre Direction devra prendre pour
résoudre le déséquilibre ?
TD 5 / Cas DIETIPRO
Connaissances générales
1/ Définir la gestion des ressources humaines et citer ses objectifs.
2/ Quelles sont les obligations sociales de l’employeur ?
3/ Décrivez les différentes étapes de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
4/ Commenter cette pensée de Jean-Marie PERETTI :
Les managers doivent prendre conscience que parler de « Ressources Humaines », ce n’est pas
considérer que les hommes « sont » des ressources, comme d’autres ressources utilisables dans
l’entreprise, mais que les Hommes « ont » des ressources.
Dossier : recrutement-rémunération
L’entreprise DIETIPRO conçoit et commercialise une gamme d’environ quatre vingt références
de produits alimentaires destinés à l’équilibre alimentaire. Elle a développé une méthode
d’approche globale de l’équilibre alimentaire qui repose sur deux piliers : la nutrition et le
comportement alimentaire. Elle emploie soixante dix personnes. DIETIPRO est une entreprise
citoyenne soucieuse de son environnement.
En raison de l’ampleur des actions relatives au développement durable, en cours et à venir, il a
été décidé de créer un poste de chargé (e) de mission environnement pour seconder Dominique
dans ses fonctions de responsable « environnement ». Amélie, Directrice des Ressources
Humaines, a la charge de ce recrutement. Afin de cerner au mieux le profil attendu, elle a rédigé
une fiche de poste (annexe). Deux modes de recrutement sont possibles (interne et externe).
Elle réfléchit à leurs avantages et inconvénients respectifs.
De plus, dans le cadre de la démarche qualité, l’entreprise a mis en place la démarche « zéro
papier ». De ce fait, Amélie doit proposer un processus de recrutement qui soit dématérialisé.
Travail à faire
A l’aide de vos connaissances et de l’annexe

I – sur le recrutement
a- Quelle différence faites-vous entre descriptif de poste et profil de poste ?
b- Comparer les modes de recrutement envisagés par Amélie.
c- Citer dans chaque cas au moins deux moyens de recrutement (dématérialisés) les plus
pertinents.
d- Repérer les compétences et qualifications de ce (cette) chargé (e) de mission
environnement.
II – sur la rémunération
a/ quelles sont les composantes de la rémunération proposée dans l’annexe ?
b/ Quels sont les enjeux économiques de cette rémunération pour l’entreprise et pour les
salariés ?
c/ Qu’est-ce que l’intéressement ?
d/ En quoi consiste la participation aux bénéfices ?
e/ Citez deux avantages en nature dont pourrait bénéficier le (la) chargé (e) de mission
environnement.
Annexe
Fiche de poste : chargé (e) de mission environnement
Les problèmes de pollution de l’air, de gestion des déchets de d’économies d’énergie font
partie des préoccupations des organisations. C’est pourquoi, notre entreprise a souhaité créer
un poste de chargé (e) de mission environnement.
Le (la) chargé (e) de mission mettra en œuvre la politique environnementale définie par la
direction de DIETIPRO. Il (elle) sera polyvalent (e) et endossera plusieurs rôles dans la mise
en place de nos projets.
Le (la) chargé (e) de mission devra principalement assurer la conception et le montage des
projets. Il (elle) analysera les différentes problématiques liées à l’environnement, définira les
objectifs du projet et rédigera le cahier des charges. Il (elle) réalisera également les études
techniques et mènera les enquêtes sur le terrain. Une fois le dossier monté, il (elle) supervisera
les opérations et pourra donner son avis.
Il (elle= devra promouvoir le projet et sensibiliser toutes les parties prenantes grâce à des
actions d’informations et de communication.
Il (elle) devra être capable d’analyse et de synthèse, posséder un sens du relationnel, faire
preuve de diplomatie et de rigueur. Une force de conviction sera aussi un réel atout.
Pour accéder à ce poste, il sera nécessaire d’avoir un niveau bac +5 (diplôme d’ingénieur
généraliste spécialisé dans l’environnement ; master en écologie ou aménagement du
territoire et géographie) ou une expérience significative dans ce domaine.

Le (la) chargé (e) de mission sera sous la responsabilité de Dominique, responsable achat,
logistique et environnement. La création d’un service qualité/environnement pourrait
cependant rapidement voir le jour. candidat débutant accepté.
La rémunération du (de la) chargé (e) environnement se composera d’un salaire brut de base,
d’une prime d’objectifs, d’un intéressement aux résultats et d’une participation aux bénéfices.
Il (elle) bénéficiera aussi de différents avantages en nature.
TD 6 / BTS 2015
Dossier 1 : Connaissances générales
1- En quoi consiste l’intégration d’un salarié nouvellement recruté ? Quelle est

l’importance de cette phase dans le processus de recrutement ?
2- a) Après avoir montré l’intérêt de l’évaluation du personnel dans une entreprise, citez
les différentes étapes de la procédure d’évaluation du personnel.
b) En quoi consiste l’évaluation du personnel par la méthode de 360° ?
3- « Parler des ressources humaines, ce n’est pas considérer que les hommes sont des
ressources, mais que les hommes ont des ressources » Analysez et discutez cette
assertion de Jean-Marie Peretti.
4- Quelles sont les principales missions de la fonction « ressources humaines » ?
5- Quels avantages et inconvénients l’embauche massive de travailleurs temporaires
présente-t-elle pour une entreprise et les travailleurs ?
Dossier 2
Au cours d’une session du conseil d’Administration dans une entreprise de la place, le

Président de ce Conseil ne comprend pas pourquoi malgré une augmentation de 10% de
salaire l’année dernière et de 25% cette année, les résultats de l’entreprise ne sont pas
toujours bons .Ii demande des explications et somme l’équipe dirigeante d’y trouver une
solution.
TRAVAIL A FAIRE
1- Quelle est l’évolution en pourcentage des salaires ces deux dernières années dans cette
entreprise ?
2- Quels sont les facteurs qui peuvent entraîner l’évolution de la masse salariale dans une
entreprise ?
3- Comment peut-on expliqué l’absence de bons résultats malgré les deux augmentations
de salaire ?
4- Quelles solutions préconisez-vous pour remédier à cette situation ?
5- La rémunération est-elle un facteur de motivation ou de satisfaction ? Justifiez votre

réponse.
Dossier 3
Accor, Veolia, HSBC France, DCNS, Groupama, Carrefour… Depuis l’été, nombre
d’entreprises ont perdu leur patron des ressources humaines, parfois brutalement. « C’est une
hécatombe ! », souffle un expert. Les chiffres impressionnent. Depuis janvier 2011, un jeu de
chaises musicales a modifié l’organigramme dans plus de 130 sociétés. Alcatel-Lucent France,
Quick, Altran France, VVF Villages, Logica France, Steria, PPR, Fiat, Air France… pas moins
d’une trentaine d’entre elles ont nommé de nouveaux DRH au cours des deux derniers mois.
Cette valse ne doit pourtant rien au hasard. « La fonction est sensible aux aléas du marché. En
période de crise, les équipes des ressources humaines, qui ont, entre autres, pour mission de
recruter, sont appauvries », estime Olivier Boileau, associé du cabinet de recrutement Taste.
D’autre part, on voit se profiler un changement de génération qui implique un passage de
flambeau. » Sans compter que, de nos jours, le DRH, comme tous dirigeants, bougent
davantage. « Beaucoup ne restent pas en poste plus de trois ans », commente Christophe
Leparcq, fondateur du Club Deci DRH.
Mais cela n’explique pas tout. Désormais, le sort des DRH semble davantage lié à celui des
patrons. Certains arrivent dans les valises du nouveau président. A l’instar de Xavier Broseta,
qui, début Février, a quitté Thales pour rejoindre un de ses anciens dirigeants, Alexandre de
Juniac, désormais numéro un d’Air France. L’inverse aussi : « J’ai dû partir suite à des
désaccords avec le récent PDG. J’étais en travers de son chemin », témoigne un professionnel
remercié récemment. Etre complice du « boss » est d’autant plus essentiel que, « contrairement
à des experts, cantonnés aux fonctions techniques, les DRH s’occupent des sujets humains et
sont facilement en concurrence avec leur PDG sur le terrain transverse du management »
poursuit-il.
« C’est devenu un poste politique, résume Sandra Enlart, directrice générale de l’association
Entreprise & Personnel. La plupart des DRH en recherche d’emploi sont d’excellents
professionnels. Mais beaucoup sont associés à des personnes, à des politiques d’entreprises. Ils
sont perçus comme appartenant à un clan. Auparavant, ils étaient davantage considérés comme
des gestionnaires du personnel. Ils étaient moins en vue. » […]
En outre, à l’heure où les salariés réclament du sens, le social est désormais un enjeu de
compétitivité. « La performance économique est devenue indissociable de la performance
sociale, aux yeux des salariés, mais aussi des clients et des actionnaires », affirme-t-on à
l’Association nationale des DRH.
Un métier en mutation
[…] La mission des professionnels est donc délicate. Et le métier, en pleine mutation ; à
l’évolution des technologies, qui bouleversent leur tâche, s’ajoutent les défis de la

mondialisation, qui les poussent à concilier politique globale et pratiques locales en matière de
gestion des carrières, de mobilité, de rémunération… et surtout, depuis l’été, les cycles de
l’entreprise se sont encore raccourcis. Un casse –tête pour ces hommes, dont l’action est calée
sur le long terme.
Le retour de la crise a compliqué la donne. De manière générale « dans une même entreprise, il
est complexe de porter des politiques contradictoires. On ne peut alterner rapidité des plans
sociaux et recrutements, sous peine de perdre sa crédibilité », estime Olivier Boileau.
Plus problématique encore, l’optimisme du début 2011 a duré trop peu de temps pour offrir un
recours aux méthodes traditionnelles de motivation ou de fidélisation, comme les recrutements
ou la hausse des salaires. « Les entreprises ne peuvent plus considérer leurs évolutions
stratégiques en fonction des modèles existants. Aujourd’hui, il faut aller chercher la croissance
dans d’autres zones géographiques et dans de nouveaux secteurs porteurs, et donc optimiser les
ressources internes. Assure Jean-Dominique Perret ; DRH du groupe Rexel. Les DRH doivent
développer l’’excellence en transformant les forces vives déjà en place. Ils doivent créer,
innover. »
Ainsi, les DRH sont à la croisée des chemins. « C’est une remise en question profonde. Ils
doivent prendre des risques, exercer une influence ! Les DRH de demain sont des hommes
pluriels, dotés de compétences politiques, stratégiques et financières ! Ce sont des patrons »,
poursuit Edgard Added.[…]
LAURENCE N’KAOUA, Les Echos du 28 Février 2012, http:/www.lesechos.fr
Travail à faire
1- De quoi s’agit-il dans ce texte ?

2- Quelles sont les différences entre la gestion du personnel et la gestion des ressources
humaines ?
3- Quel est de façon générale, le rôle d’un DRH ?
4- Qu’est-ce qui peut expliquer la mobilité d’un DRH ?
5- Expliquez les pratiques de GRH soulignées dans le texte
6- Pourquoi « le fait d’alterner rapidement les plans sociaux des recrutements ferait-il
perdre la crédibilité aux DRH ? »
7- L’évolution de la technologie peut-elle avoir des répercussions sur la fonction RH ?
Justifiez votre réponse
8- Comment voyez-vous le DRH actuel et celui de demain ?
9- Citez et expliquez trois politiques de GRH de votre choix
10- Quelle est l’importance de la communication en MRH ?

TD 7 / BTS 2014
Consignes : L’étudiant devra rédiger une introduction générale et une conclusion générale qui
prennent en compte l’ensemble de l’épreuve d’étude de cas.
DOSSIER I
1- L’identification des besoins constitue une étape primordiale à l’existence d’un plan de
formation en entreprise. Quels sont les outils ou moyens utilisés pour procéder à cette
identification ?
2- Quelles sont les différences entre la gestion administrative du personnel et la gestion
des ressources humaines.
3- Proposez, une définition aux concepts suivants :
- Compétences professionnelles – congé – plan de carrière – gestion des carrières –
mobilité – plan de formation.
4- Citez et expliquez trois (3) politiques de votre choix liées à la fonction personnel dans
une entreprise.
5- En votre qualité de technicien en ressources humines, dites-nous comment appréhender
les différentes étapes d’un processus de recrutement interne et du recrutement externe.
Soyez concis et précis.
DOSSIER II
En 2006, une société de la place avait connu une baisse substantielle de sa production, la mettant
dans une incapacité de satisfaire sa clientèle habituelle, ainsi que les nouveaux clients.
Aussi, une grève déclenchée dans la même période par les employés des services de dépannage
et de maintenance compromit les relations déjà tendues entre la direction et les ouvriers.
Le nouveau directeur et son équipe se trouvaient dans une situation financière fragile, et
l’entreprise avait une mauvaise image dans le public ; quant au personnel, il avait un moral
désastreux, toute chose qui confortait la position, des partisans de la privatisation annoncée.
Trois ans plus tard, cette même entreprise est passée d’un taux de disponibilité (pourcentage de
la capacité génératrice disponible par rapport à la capacité totale de production) de 60 à 90%.
Ce résultat spectaculaire était un record dans la sous-région.

La satisfaction de la clientèle était en hausse, la rotation et l’absentéisme du personnel étaient

en baisse et plus aucune grève n’avait lieu.
Comment cette grande entreprise publique s’y est-elle prise pour remonter l pente ?
En effet, la nouvelle équipe a affiché une volonté manifeste de redresser la situation en

impliquant tout le personnel (partenaires intenses) et même les clients (partenaires externes).
Les managers ont rencontré les ouvriers plus fréquemment ; ils leur ont livré les informations
qui, auparavant, étaient tabou ; ils leur ont fourni de nouvelles possibilités d’emploi, ce qui
amena les employés à assumer plus de responsabilités. Les employés ont émis nombre d’idées
quant à la manière de faire fonctionner une entreprise ; ces idées ont été mises en application.
Aussi, les managers ont-ils mené une enquête sur les plaintes des clients et ont tenu
attentivement compte.
Un nouvel état d’esprit s’est créé et les travailleurs ont commencé à avoir plus de respect les
uns pour les autres. Cette amélioration de la communication a pu se faire par ailleurs, grâce au
DG qui voulait que chaque décision soit justifiée. Il a essayé de comprendre les modes de
réflexion des cadres moyens, les a formé au processus de prise de décision ; « chaque décision
doit être prise en fonction d’objectif précis, compte tenu d’éventails de possibilités et après
examen des conséquences défavorables que pouvaient avoir les différentes options ». ainsi, les
cadres moyens qui se confinaient dans le rôle d’application des décisions des cadres supérieurs,
se sentent désormais valorisés, puisqu’ils pourront désormais émettre leur avis sur certaines
questions et dès lors qu’un avis est jugé important par un cadre supérieur, il est renvoyé à son
auteur pour être révisé et amélioré.
Travail à faire
1- Définissez les concepts et expressions ci-après :
Ressources humaines – personnel – recrutement – gestion des ressources humaines – emploi –

poste.
2- Quelles sont les différentes décisions que l’on doit prendre dans une entreprise ? Où
sont prises les plus importantes décisions dans une entreprise ? Et par qui elles sont
prises ?
3- Pourquoi les cadres moyens ne peuvent-ils pas émettre leurs avis sur toutes les questions
concernant la vie d’une entreprise ? Justifiez votre réponse.
4- A quoi est dû le succès de la nouvelle équipe de direction de cette unité de production ?
5- Construisez un logigramme (un schéma) montrant les différentes étapes de la prise de
décision.
DOSSIER III
L’entreprise ‘’Délices d’ananas’’ est installée à Allada. Elle est spécialisée dans la production
et la distribution de jus d’ananas.

La dernière mission d’audit social dans ladite société a conclu qu’il y a un sur-effectif et que le
taux de rotation du personnel est plus ou moins élevé dans toutes les catégories d’agents. La
mission recommande entre autres de faire évaluer les emplois et les compétences afin de les
adapter aux mutations de l’environnement.
Les différentes données très importantes relatives à l’entreprise sont présentées dans les
tableaux ci-après :
Eléments Cadres Techniciens Manœuvres Manœuvres Total

et Agents de et ouvriers et ouvriers
Maîtrise qualifiés non qualifiés
Effectif au 25 40 35 50 150
31/12/2012
Les départs sur les cinq dernières années se présentent comme suit :
Année 2008 2009 2010 2011 2012
Elément
Retraités 3 7 6 5 6
Départs 6 4 3 6 7
volontaires
Autres 4 2 3 8 6
départs
L’entreprise envisage des départs similaires à ceux des années antérieures. Les
hypothèses sur les départs par catégorie sont pour les manœuvres et ouvriers non
qualifiés (MONQ) de 35% de l’ensemble des départs moyens sur les trois ans à venir,
et de 20% de l’ensemble de ces départs pour chacune des catégories manœuvres et
ouvriers non qualifiés (MOQ), Techniciens et Agents de Maîtrise (TAM).
S’agissant des promotions, on note que 15 TAM vont passer vers la catégorie cadres,
10 MOQ deviendront TAM et 13 MONQ seront promus au rang de MOQ.
La société envisage de revoir son orientation marketing en adoptant une stratégie de
focalisation. Dans cette perspective, les besoins sur les trois prochaines années sont les
suivants :
Eléments Cadres TAM MOQ MONQ

Besoins d’ici 2015 20 25 40 30
TRAVAIL A FAIRE

5- Qu’est-ce que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

Donnez ses objectifs.
6- A l’aide d’un schéma bien structuré, présentez les différentes étapes de la démarche
GPEC.
7- Existe-t-il un lien entre la stratégie d’entreprise et la Gestion des Ressources
Humaines ?
8- Déterminez la moyenne des départs par année dans cette entreprise. En déduire
l’estimation du nombre total de départs pour les trois prochaines années.
9- Elaborez un plan d’effectif aussi complet que possible pour les 3 années à venir et
pour chaque catégorie de personnel.
10- Indiquez les principales mesures correctives à la société afin de corriger les écarts
constats d’ici 2015.
TD 8 / BTS 2013
DOSSIER 1
CONNAISSANCES GENERALES
1) Qu’est-ce qu’un plan de formation ?

2) Quelles en sont les composantes ?
3) Quelle est son importance dans la gestion de l’activité « Formation » ?
4) Définissez les notions suivantes : Emploi, Effectif, Compétence.
5) Quelles différences faites-vous entre compétence et diplômes ?
6) Décrivez les différentes étapes de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences.
Exercice
Monsieur APOVO est comptable dans l’entreprise « Les Sardines POPO ». il est marié, père
de 5 enfants. Pour le mois de mars 2008, il a effectué les heures supplémentaires suivantes :
1ère semaine : 54 heures dont 2 heures de nuit un dimanche et 1 heure de nuit un mardi.
2ème semaine : 49 heures dont 1 heure de jour un dimanche.
3ème semaine : 54 heures.
4ème semaine : 47 heures 30 minutes dont 1 h 30mn de nuit un jeudi.
1) Sachant que son salaire de base est de 260.000 F CFA, qu’il a bénéficié d’une prime de
32.000 F CFA et qu’il a perçu un acompte de 34.000 FCFA, établissez sa fiche de paie.
2) Le salaire du mois de Décembre 2008 de Mr APOVO a été de 275.600 FCFA.
Dans l’entreprise, il y a eu 4 augmentations générales en 2009 :
1,8% en mars.

3% en mai.
1,5% en juillet.
0,75 en octobre.
a) Calculez la masse salariale de l’année 2009.

b) Quelles répercutions auront les augmentations effectuées en 2009 sur la masse salariale
de 2009 et sur celle de 2010 ?
DOSSIER 2
Cas pratique
Monsieur Aristide LEKE est Président Directeur Générale de la Société de Fabrication de

Sardines « POPO » qui emploie 122 salariés parmi lesquels on dénombre :
 16 cadres
 48 agents de Maîtrise
 58 agents d’exécution
L’effectif des femmes dans cette entreprise est de 42 dont 40 dans les usines de fabrication et
02 dans les services administratifs. Il est réparti comme suit par groupe professionnel :
 Groupe de cadres : 02
 Groupe des agents de maîtrise : 12
 Groupe des agents d’exécution : 28
1) Présentez dans un tableau la répartition des effectifs par catégorie et par sexe dans cette
société.
Monsieur LEKE, voulant s’orienter vers un autre type d’activité, a vendu la société de
fabrication de Sardines « POPO ». le repreneur, pour mieux comprendre les caractéristiques du
personnel en vue de prendre les décisions de réorganisation, a fait auditer les ressources
humaines en termes de diplômes obtenus, de profils et d’aptitudes au travail ou au poste.
Les résultats de cet audit ont montré que d’une façon générale, le personnel a l’expérience et la
volonté pour continuer.
Toutefois, quelques dysfonctionnements ont été notés dans chaque groupe professionnel et
doivent être corrigés.
Dans le groupe des cadres, les fonctions de directeur commercial et de directeur de la

production sont assumées par des ingénieurs électroniciens qui ont respectivement 11 ans et 09
ans de service ;
Dans le groupe des agents de maîtrise, la situation est normale ;
Parmi les agents d’exécution, 07 sont surqualifiés par rapport aux tâches qu’ils exécutent.
Les données fournies par ailleurs sur la pyramide des âges indiquent que chaque groupe
professionnel connaîtra les départs à la retraite entre 2000 et 2002 comme suit :
Entre 2000 :
 Cadres : 01
 Agents de maîtrise 04
 Agents d’exécution 05
En 2001
 Cadres 00
En 2002
 Cadres : 00
L’audit a révélé par ailleurs que dans cette entreprise, il n’existe pas de spécialiste des pêches
et des produits halieutiques pour permettre une bonne appréciation des produits de mer de base
pour la fabrication des sardines.
La direction de l’entreprise, après avoir analysé les rapports de l’audit, a décidé de :
 Maintenir les deux directeurs en fonction, mais en prenant des mesures

d’accompagnement en leur faveur ;
 Assurer après les départs à la retraite, la promotion des 07 agents surqualifiés dans les
proportions suivantes :
2000 : 02
2001 : 03
2002 : 02
 Recruter deux spécialistes dans le domaine des pêches et produits halieutiques. Sur la
base des données ci-dessus :
2) Présentez dans un tableau la situation des effectifs de l’entreprise sur les 03 ans en tenant
compte des départs à la retraite et des promotions.
3) a- Elaborez un plan d’action de recrutement des deux spécialistes dans le domaine de la
pêche. (Il s’agit de préciser à chaque étape, ce qu’il y a lieu de faire.)

b- Rappelez les différentes sources de recrutement qui existent en insistant sur les
avantages et les limites de recrutement externe.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

CODJO Apata Christian

Chargés du cours : Apata Christian CODJO & Damase AGONHOSSOU 2

Chapitre introductif : La dimension humaine dans les organisations

Chargés du cours : Apata Christian CODJO & Damase AGONHOSSOU 3

 Le travail est une activité contraignante

3. Dans les organisations

Chargés du cours : Apata Christian CODJO & Damase AGONHOSSOU 4

Chapitre 1 : La fonction « ressources humaines »

 Les Ressources humaines

2. Les différents domaines de la fonction RH

C’est le domaine de la gestion du contrat du travail depuis sa rédaction jusqu’à sa cessation et

Chargés du cours : Apata Christian CODJO & Damase AGONHOSSOU 5

Il s’agit de la rétribution accordée par l’entreprise en contrepartie du travail accompli. Elle se

La définition des plans de formation permet de maintenir et de développer les compétences

 Les conditions de travail

Il s’agit des conditions de l’environnement du travail : bruit, température, odeurs, qualité de

 Les relations sociales

Chargés du cours : Apata Christian CODJO & Damase AGONHOSSOU 6

Cette activité assure le bon fonctionnement des instances de représentation du personnel

En quelques décennies on est passé de la fonction « personnel » à la « Gestion des Ressources

 L’étape de l’administration du personnel

Au début de la révolution industrielle, une grande importance était accordée à la production et

 L’étape de la gestion du personnel

 L’étape de la gestion des ressources humaines

Chargés du cours : Apata Christian CODJO & Damase AGONHOSSOU 7

4. Définition et objectifs de la GRH

4.2. Les objectifs

Cinq grands ensembles d’objectifs peuvent concourir à la finalité de la GRH, à savoir :

Aujourd’hui les RH sont considérées comme un élément fondamental de la réussite des

Chargés du cours : Apata Christian CODJO & Damase AGONHOSSOU 8

5. Les TIC et la gestion des ressources humaines

L’intranet facilite la communication et la transmission des informations. A titre d’exemple

Chargés du cours : Apata Christian CODJO & Damase AGONHOSSOU 9

Chapitre 2 : La gestion des effectifs

Pour une meilleure gestion des ressources humaines, la connaissance du personnel de

2. Typologie, définition et calcul des effectifs

2.1. Effectif théorique ou habituel

C’est l’ensemble des personnes faisant partie de l’entreprise ou y conservant un droit de

Eff. Th. = CDI + CDD + salariés à temps partiels + salariés temporaires

Eff. Th. = Eff. total du registre – sorties avant la période de référence

2.2. Effectif inscrit

2.3. Effectif payé

2.4. Effectif présent (y compris congés payés)

Eff. Présent = Eff. Payé – absences rémunérées

Chargés du cours : Apata Christian CODJO & Damase AGONHOSSOU 10

2.5. Effectif au travail

C’est l’ensemble des personnes travaillant pour leur activité principale.

2.6. Effectif permanent

Eff. permanent = Eff. Inscrit – les embauches au cours de la période de référence.

2.7. Effectif fiscal

Type d’effectif Définition

Source : Martory et Crozet, 8e édition (2013), P. 11

Chargés du cours : Apata Christian CODJO & Damase AGONHOSSOU 11

Le registre du personnel de l’entreprise « Tout est Grâce » comporte 12 salariés au 31 décembre

N° Salariés Date d’embauche Date de sortie

Chargés du cours : Apata Christian CODJO & Damase AGONHOSSOU 12

Chapitre 3 : La gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

1. Définition, objectifs et concepts clés de la GPEC

1.2. Objectifs de la GPEC

Chargés du cours : Apata Christian CODJO & Damase AGONHOSSOU 13

1.3. Les concepts de base de la GPEC :

Exemples : Emploi de comptable, de secrétaire, de gardien,… L’emploi regroupe des postes de