02/11/2017

Ecole Nationale des Sciences Appliquées-AGADIR

Troisième année Génie : industriel ,informatique ,électrique ,Procédés énergies et environnement, BTP
Deuxième année Master :Efficacité Energétique et Contrôle des Bâtiments
2017-2018

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences-GPEC

Animé par : Mme HANAN OUHADER

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LA GPEC
Permettre l’adaptation des ressources
humaines aux besoins anticipés des
entreprises

par la conception, la mise en œuvre

et le suivi de plans d'actions :

visant à réduire de façon anticipée les

écarts entre les besoins et les
ressources de l'entreprise en termes
quantitatifs et qualitatifs en fonction de
son plan stratégique
en impliquant le salarié dans le cadre
d'un projet d'évolution professionnelle.
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La GPEC

• La GPEC tente d’anticiper sur 3 à 5 ans les

conséquences humaines liées aux
évolutions de l’économie et de
l’organisation

• Elle a pour but :

o d’identifier les emplois et les compétences
émergents, en stagnation, en voie de disparition
o et de bâtir un plan d’action RH pour y remédier.

La GPEC

Les termes qui structurent ce type de réflexion futuriste, destinée à éclairer

la situation présente, en vue de rassembler les éléments d’appréciation

permettant de poser un regard sur l’avenir:

Gestion Prévisionnelle
C’est une réflexion sur les choix stratégiques
permettant de réduire l’écart entre le présent et le
futur pour atteindre les objectifs fixés d’une
entreprise.
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L’Emploi/Métier

C’est un regroupement de postes homogènes en termes

d’activités et de compétences.

Caractéristiques d’un Emploi/Métier:

Un emploi n’est pas figé dans le temps; il naît, évolue et

disparaît.

Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

peut conduire à un classement des emplois en 3 groupes:

Les emplois à renforcer : Ceux qui ne sont pas pleinement exercés ;

Les emplois en mutation: ceux qui évoluent fortement;
Les emplois émergeants: ceux qui apparaissent ou vont apparaitre
prochainement.
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La notion de compétence

Savoirs ou
Connaissances

-connaissances générales Savoir faire

-connaissances pratique appliqué
spécifiques à un
environnement
professionnel Compétence : capacité
à atteindre et dépasser
un objectif fixé dans
un environnement
donné en mettant en
œuvre un ensemble de
moyens
Aptitudes /
qualités Faire savoir
transmission

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GPEC
• La GPEC a une double finalité : une
finalité anticipative des besoins de
l’entreprise en matière d’emplois et de
compétences, ainsi qu’une finalité
préventive des difficultés d’emploi
pour certaines activités et/ou certains
métiers.

GPEC
• Elle a une double dimension: collective
et individuelle. C’est un outil de gestion
orienté vers l’avenir de l’entreprise, qui
peut déboucher sur des plans d’action
concrets, à la fois pour les enjeux
collectifs (recrutement, formation, VAE-
Validation des Acquis par l’Expérience,
mobilité...) et pour l’accompagnement
des projets individuels des salariés.

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GPEC
La GPEC englobe ainsi la gestion de 4 aspects :

• 1-La gestion prévisionnelle des effectifs :

Correspondant aux méthodes qui s'intéressent aux
aspects collectifs et quantitatifs de l'évolution d'une
population de salariés ;

• 2-La gestion prévisionnelle des compétences :

Correspondant aux méthodes qui s'intéressent à
l'évolution et au développement des capacités
individuelles réparties dans une population donnée.
Elle se préoccupe de l'aspect qualitatif du travail
que le salarié apporte à son entreprise.
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GPEC
La GPEC englobe ainsi la gestion de 4 aspects :

• 3-La gestion prévisionnelle des emplois :

Correspondant aux méthodes qui permettent
d'identifier l'évolution ou les changements dans les
contenus et la structure des métiers, des
qualifications et des emplois.

• 4-La gestion prévisionnelle des carrières :

correspondant aux méthodes qui permettent
l'identification de parcours indicatifs de carrières aux
salariés de l'entreprise
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GPEC:
Des années 60 à nos jours…
• Dans les années 60, la Gestion Prévisionnelle
des Effectifs (GPE) se limitait à des objectifs
quantitatifs afin d’adapter le volume de
main-d’œuvre aux besoins anticipés, dans
une période de croissance et de stabilité.

• Puis progressivement, dans un contexte de

tension dû à un taux d’emploi très élevé,
des attentes qualitatives se greffent au
cours des années 70 pour donner naissance
à la Gestion Prévisionnelle des Carrières
(GPC).
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GPEC:
Des années 60 à nos jours…
• Le terme actuel de GPEC fait sa première apparition
après le choc pétrolier en 1974 et l’installation de la
crise durable. L’objectif est alors de préserver
l’emploi mais au prix du développement de la
flexibilité.

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La GPEC : Méthodologie :

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La méthodologie GPEC
• La méthodologie GPEC se base essentiellement sur
l’analyse des métiers, des activités et des compétences
qui y sont liées.

• Cette analyse est généralement effectuée par un groupe de 6

à 8 personnes qui peuvent être :

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La méthodologie GPEC
• Des titulaires du métier ayant occupé plusieurs postes de
manière à pouvoir prendre du recul par rapport à leur
situation individuelle.
• Un ou deux responsables hiérarchiques pour leur
connaissance directe de la réalité du contenu du métier.
• Un responsable de la fonction personnel chargé
d’alimenter l’état de lieux chiffré et destiné à devenir le
pilote de la nouvelle approche de la gestion de l’emploi.
• Un responsable formation pour son expertise en matière de
besoins en formation, mais aussi pour l’associer à une
démarche dont il sera un des principaux destinataires.
• La ou les personnes détenant des informations sur les
changements à venir dans l’entreprise.

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Les étapes du processus

Quelle est la Quels sont les Quels besoins Comment adapter
situation emplois/métiers pour demain en le management
actuelle en et les termes de des RH à la GPEC
terme de GPEC compétences compétences et ?
? disponibles et de potentiel ?
prévisibles ?
Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4

Formalisation
des parcours : Elaboration
Construction entretien de dispositif de
Diagnostic
des filières progrès ou management
Situation
évaluation des de la GPEC future
performances

Situation
Identification des écarts et mise
actuelle
en place d’actions correctives

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Etape 1 : L’analyse de l’existant : phase de diagnostic

Caractéristiques de l’effectif :
l’effectif par statut / catégories (CDI, CDD, temps partiel, …)

la structure de l’effectif (pyramide des âges…., )

les flux d’effectifs (départs retraite, turn-over, durée moyenne

d’affectation dans un poste, taux de promotions, recrutements)

Identification des postes

description de postes

cartographie des emplois

référentiel de compétences des emplois

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La cartographie des
emplois
Document qui permet de répertorier l’ensemble des
métiers et emplois d’une entreprise.

La cartographie des métiers n’a pas pour vocation

d’entrer dans le détail de chaque famille
professionnelle, métier ou emploi. Elle peut être vu
comme un organigramme.

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La cartographie des emplois - suite

Peut se décliner en 5 phases :

• famille professionnelle,
• sous-familles,
• emploi-type,
• postes
• tâches.

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LA cartographie des emplois - suite

Exemple : famille d’emplois « Ressources Humaines »

Famille Ressources Humaines

Sous-famille Formation, recrutement, paie…

Emploi type Assistant, secrétaire, technicien,

Poste Technicien paie (si sous-famille paie).

Tâche Calculer les soldes de tous comptes (pour

le technicien paie).

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Fiche d’emploi type

• Exemple

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Le référentiel de compétences
• Après avoir procédé à l’analyse des emplois
existants dans l’entreprise, il convient de construire
un référentiel des compétences

• Une compétence peut se décliner en un ensemble

de capacités ou d’aptitudes.

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Le référentiel de compétences - suite

• Par exemple, le management d’une équipe se

caractérise par la capacité à :

définir les objectifs,

coordonner,
répartir les tâches,
motiver,
gérer les conflits,
contrôler…

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Compétences Génériques
Une compétence est considérée comme
générique lorsqu’elle peut s’exercer dans différents
contextes professionnels

permettent d’acquérir d’autres compétences

s’appliquant à des types d’activités similaires.

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Exemples de Compétences Génériques

Compétence en réalisation technique
Compétence en réalisation administrative
Compétence d’encadrement
Compétences d’étude
Compétence en organisation
Compétence en vérification
Compétence en négociation
Compétence en animation
Compétence en conseil

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Le référentiel de compétences
• Exemple

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Etape 2 : Prévisions et prospectives

Anticiper les évolutions externes à 3 ou 5 ans

Établir une stratégie organisationnelle sur cette même
période
Identifier les métiers qui seront :
◦ Indispensables/stratégiques
◦ Sensibles

Définir les emplois rattachés aux ≠ classes de métiers

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Etape 3 : Identification du réservoir disponible de

ressources humaines

• Anticiper l’évolution des effectifs

o plan d’effectif

• Anticiper les possibilités

de mobilité

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Etape 4 : Mise en œuvre des politiques correctives

• Pour les métiers indispensables :

établir des plans de mobilité, de recrutement, de

développement des compétences

• Pour les métiers en voie de disparition :

prévoir un accompagnement au reclassement

et au licenciement

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En résumé, nous pouvons schématiser les étapes de la GPEC comme suit:

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En résumé, nous pouvons schématiser les étapes de la GPEC comme

suit:

PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4

Ressources Ressources
actuelles futures

Politique
Analyse des
d’ajustement
écarts

Besoins Besoins
actuels futurs
Plan d’actions
connaitre le Passer de la correctives
Projeter à moyen terme
présent la situation de l’emploi, situation actuelle Formation; mobilité;
pour à la situation recrutement…
des effectifs et des Stratégies/Outils
prévoir compétences dans un souhaitable
l’avenir, Evaluation…
plan de gestion Bilan de compétences…
prévisionnelle.
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Le schéma de déploiement de la GPEC

Etat Besoins
actuel futurs
(emplois, (emplois,
effectifs, effectifs,
compé- compétence
Tences) s)
A
J
U
E S
C T
A E
R M
T E
S N
T
Evolution de l’activité S

Départs (licenciements,
décès, démissions,
retraites) 32

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Le schéma de déploiement de la GPEC

Etat
Besoins
actuel
futurs
(emplois
(emplois,
,
effectifs,
effectifs,
compétenc Recrutements
compé- A
es) (interne ou
Tences) J externe)
U
E Etat
S souhaitable
C T (emplois,
A E effectifs,
Formation
R M compétences
T E )
S N
T
Evolution de l’activité Mobilité
S

Départs (licenciements,
décès, démissions,
retraites) 33

LES PLANS D’ACTION

Une fois les écarts et besoins identifiés, l’entreprise

doit procéder à la construction et la mise en place
d’un plan d’action relatif au délai qui lui est
alloué:

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LES PLANS D’ACTION

Mobilité interne :
si les écarts constatés portent sur des écarts
quantitatifs (le métier se développe ou au
contraire se restreint), l’entreprise doit mettre en
place une politique de mobilité professionnelle,
catégorielle ou d’environnement.

Les formes de mobilité les plus fréquemment utilisés

sont :

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LES PLANS D’ACTION

Mobilité interne :
La mobilité professionnelle ou horizontale :

elle correspond à un changement de métier ;

ce changement demande à l’agent de faire appel
à des compétences qu’il n ‘exerçait pas auparavant
ou du moins pas de la même manière.

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LES PLANS D’ACTION

Mobilité interne :
La mobilité d’environnement ou géographique :
elle correspond à ce qui et le plus couramment
appelé mutation ; le même type d’activité, dans
la même qualification, avec le même grade
hiérarchique, et exercé dans un autre lieu de
travail, dans une autre équipe, avec un autre
responsable.

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LES PLANS D’ACTION

Mobilité interne :
La mobilité catégorielle ou verticale :
il s ‘agit de la promotion. C’est une mobilité qui
conduit un agent à quitter un emploi pour un autre,
impliquant un accroissement de responsabilité ; elle
est le plus souvent sanctionnée par un changement
de même catégorie, de grade, de clarification,
mais aussi par une augmentation de la
rémunération.

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LES PLANS D’ACTION

Plan de formation :
une fois les effectifs correspondent aux besoins, des
écarts existent encore entre compétences acquises et
compétences nécessaires ; les compétences ainsi
indispensables doivent être dispensées lors de
formations.
De même, un métier qui évolue sans voir ses effectifs varier
nécessite la mise en place d’un plan de formation dans
divers domaines.
Enfin, les collaborateurs reclassés auront aussi besoin d’une
formation à leur nouveau métier. Ainsi la mobilité fait partie,
avec la formation, des action pouvant être mise en place en
réponse aux décalage détectés entre emplois actuels et
emplois futurs.
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LES PLANS D’ACTION

Recrutement :

Si les nouvelles compétences requises ne sont pas

présentes ou transférables aux collaborateurs
actuels de l’entreprise, elle doit procéder à une
définition du poste, voire à une nouvelle fiche métier
si le poste ne correspond à aucun métier présent.

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LES PLANS D’ACTION

• Si les effectifs d’un métier sont amenés à

être réduits et qu’il n’y a pas de possibilités
de reclassement des personnes ?????

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LES PLANS D’ACTION

Restructuration :

Si les effectifs d’un métier sont amenés à être réduits

et qu’il n’y a pas de possibilités de reclassement des
personnes concernées l’entreprise doit prévoir un
plan de restructuration.
** https://www.manager-go.com/strategie-entreprise/restructurer-une-
entreprise.htm

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LES CONDITIONS D’UNE GPEC RÉUSSIE

un engagement précis de la Direction de l’entreprise

l’implication des Responsables Opérationnels

l’information donnée aux salariés

la concertation avec les partenaires sociaux

le Suivi et l’évaluation

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Tient compte des Un volet collectif pour

contraintes de détecter en amont des
l’environnement et de questions relatives à
ses choix l’évolution des métiers, des
stratégiques de emplois, des compétences,
l’entreprise. facilitant de façon à
anticiper l’ajustement
besoins/ressources

Une gestion impliquant

AVANTAGES
le responsable Un volet individuel:
opérationnel et promouvoir le
l’encadrement de développement des
proximité. Une gestion adaptée capacités, de
Un outil de dialogue aux spécificités de l’évolution et de
social impliquant l’entreprise; aux l’employabilité de
l’ensemble du enjeux de ses chaque salarié.
personnel acteurs et
proportionnée à ses
ressources

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Avantages et Limites de la GPEC

Avantages
• Pour l’entreprise :
o Favoriser la cohérence entre toutes les politiques RH
o Élever les niveaux de qualification pour accompagner les changements

• Pour les salariés :

o Renforcer leur employabilité
o Reconnaître leur savoir faire
o Renforcer leur motivation

Limites
o Difficultés de prévision
o Résistance des acteurs
o Instrumentation difficile et parfois lourde à gérer

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Conclusion.

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Schéma de GPEC
ACTIVITES :
Veille Veille Veille - Nature
Technologique Marketing Financière - Volume
- Localisation

Stratégie d’entreprise

Hypothèses sur :
Hypothèses sur : Les départs
Les Les entrées et les promotions
Technologies Marchés Productivité Les qualifications

Evaluation des besoins Ressources disponibles

Analyse des Ecarts

Plans d’action
- recrutement
- promotions
- formations
- gestion des carrières 50
- licenciements/plans sociaux

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GPEC
• Etude de Cas 1

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1) Analysez l'effectif N de cette entreprise, que constatez-vous ?

2) Calculez les ressources dont dispose l'entreprise en N+1 en tenant
compte des départs et des promotions, pour chaque catégorie d'emploi.
3) La SFCI prévoit d'élargir son offre de service en proposant un
service d'archivage des données informatiques pour le compte
d'entreprises clientes, qui nécessitera de nouvelles compétences dans
l'entreprise en N+1. Comparez les besoins N+1 et les ressources actuelles
N+1 de l'entreprise.
4) Faites des propositions pour répondre aux besoins de l'année N+1.
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1 - Analysez l'effectif N de cette entreprise, que

constatez-vous ?
• L’effectif N est composé principalement par
des hommes : 75 % hommes et 25 % femmes.
• La catégorie des ouvriers de maintenance
occupe la part la plus élevée de l’effectif global
(59 %), puis vient la catégorie des employés
(34 %) et finalement la catégorie des cadres et
ingénieurs (7 %).

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2) Calculez les ressources dont dispose

l'entreprise en N+1 en tenant compte des
départs et des promotions, pour chaque
catégorie d'emploi.

Effectifs prévus N+1 = effectifs N – départs – promotions vers la catégorie supérieure +

promotions de la catégorie inférieure

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3- La SFCI prévoit d'élargir son offre de

service en proposant un service d'archivage
des données informatiques pour le compte
d'entreprises clientes, qui nécessitera de
nouvelles compétences dans l'entreprise en
N+1. Comparez les besoins N+1 et les
ressources actuelles N+1 de l'entreprise

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• 4) Faites des propositions pour répondre aux

besoins de l'année N+1.
• Recrutement, en N+1, de 2 cadres et 30
ouvriers.
• Licenciement et/ou retraite anticipée de 5
employés.

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Références
http://www.cga-canada.org/

http://www.detailformation.com/outils/

www.evene.fr/citations

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