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Module : Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC)

Sommaire :
1. Dfinition de la GPEC........................................................................................................................... 2
1.1. Dfinition et buts de la GPEC. ...................................................................................................... 2
1.2. Les objectifs de la GPEC : .............................................................................................................. 2
2 : Les diffrentes composantes de la GPEC ........................................................................................... 3
2.1. La notion de gestion prvisionnelle : ........................................................................................... 4
2.2 : la notion demploi ....................................................................................................................... 4
2.3. La notion de comptence. ............................................................................................................. 6
3 : Lanalyse des postes et des emplois................................................................................................... 8
3.1. Dfinition de lanalyse des postes ................................................................................................ 8
3.2. Lobservation ................................................................................................................................ 9
3.3. Lentretien .................................................................................................................................... 9
3.4. Questionnaire ............................................................................................................................. 10
3.5. La mthode des incidents critiques ............................................................................................ 10
3.6. Le journal .................................................................................................................................... 11
3.7. La confrence technique ............................................................................................................ 11
3.8. Les tapes ................................................................................................................................... 11
4 : pralable la mise en place ............................................................................................................. 13
4.1. Les diffrentes manires dentrer dans une GPEC : ................................................................... 13
4.2. Les tapes cls de la dmarche GPEC : ...................................................................................... 13
4.3. : Analyse de lexistant et identification des besoins .................................................................. 14
5 : Mise en uvre de la GPEC ............................................................................................................... 16
5.1 : Outils de la mise en place .......................................................................................................... 16
5.2. : Les conditions de succs dune GPEC ..................................................................................... 26
Bibliographie. ........................................................................................................................................ 28
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1. Dfinition de la GPEC
La Gestion Prvisionnel des Emplois et des Comptences (GPEC) est une stratgie pour
lentreprise lui permettant de mettre en place un plan dactions bien dfini, dans le but
d'anticiper les volutions d'effectifs et d'adapter en permanence la politique de l'emploi ses
besoins actuels et futurs en termes de comptences.

1.1. Dfinition et buts de la GPEC.

Elle consiste en la conception, la mise en uvre et le suivi des politiques et plans daction
cohrents, visant rduire de faon anticipe, les carts entre les besoins en les ressources
humaines de ltablissement, tant en terme deffectifs que de comptences, en fonction de
son plan stratgique ou au moins dobjectifs moyens terme bien identifis et en
impliquant le salari dans le cadre dun projet dvolution personnelle.

La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences est une mthode conue pour
anticiper les besoins en ressources humaines court et moyen termes. Elle vise adapter les
emplois, les effectifs et les comptences aux exigences issues des modifications de
lenvironnement conomique, social, juridique, etc.
La GPEC doit donc sarticuler un projet dentreprise. Une politique de gestion des
ressources humaines se dduit toujours de la stratgie dentreprise, laquelle constitue une
rponse aux exigences de lenvironnement.

Principe gnrale de la GPEC

1.2. Les objectifs de la GPEC :

La GPEC, vise sept objectifs :

1) Une meilleure anticipation de ladaptation des comptences aux emplois ;

2) Une meilleure matrise des consquences des changements technologiques et
conomiques ;
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3) Une meilleure synthse entre les facteurs de comptabilit, organisation qualifiante et

dveloppement des comptences des salaris ;
4) Une meilleure sauvegarde de lemployabilit de chacun ;
5) Une meilleure gestion des carrires ;
6) Une rduction des risques et des cots lis aux dsquilibres ;
7) De meilleures slections et programmation des actions dajustement ncessaire.

A cela, nous ajoutons,

viter la perte de savoir dans lentreprise (dpart en retraite, dmissions). Ce qui
permettra lentreprise, dacqurir un avantage comptitif pour faire face la
concurrence. Parce quil ne sagira plus de grer les comptences uniquement comme
des ressources, mais comme des sources de cration de valeur.

Les enjeux de la GPEC :

Les enjeux (c'est--dire ce quon peut perdre ou gagner dans une comptition) de la
GPEC sont diffrents selon que lon se place du ct de la direction, de lagent ou des
reprsentants du personnel.

Pour la direction, lentre dans une dmarche de GPEC prsente:

Des enjeux conomiques (sauvegarde de la comptitivit) ;
Des enjeux de professionnalisation (adaptation des comptences, reconversion) ;
Des enjeux dmographiques (transmission des comptences, maintien dans lemploi)
et
Des enjeux technologiques.

Pour les agents, les enjeux sont :

Des enjeux de dveloppement professionnel, de scurit et demployabilit (c'est--
dire, des potentiels demploi que lagent est capable de mobiliser pour changer de
mtier) ;
Des enjeux de visibilit des mutations et des volutions de mtiers de la structure
Des enjeux de reconnaissance.

Pour les reprsentants du personnel,

Il sagit essentiellement dun enjeu de lgitimit. En effet, ces derniers vont devoir
passer dun comportement dfensif avec comme attaque le maintien des acquis, un
comportement offensif de valorisation des comptences, et, simultanment, de lgitimation de
leur propre action.

Faire converger ces diffrents enjeux est une condition de russite dune dmarche de
GPEC, ce qui suppose que chaque acteur reconnaisse la lgitimit des enjeux des autres
partenaires.

2 : Les diffrentes composantes de la GPEC

La GPEC: 4 composantes
La notion de Gestion
La notion de prvision.
La notion dEmploi,
La notion de Comptence
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2.1. La notion de gestion prvisionnelle :

La prvision, est affecte dun caractre alatoire d lincertitude de lavenir. Comme
gouverner cest prvoir , le besoin de raisonner sur lavenir simpose au gestionnaire quel
que soit le secteur o il exerce son activit. Ainsi, lapplication de mthodes de prvision,
concerne priori aussi bien les marchs, les prix que les ressources humaines. Pour ces
dernires, la prvision peut reposer sur divers indicateurs allant du turn-over et de
labsentisme, la pyramide des ges en passant par une rflexion sur lvolution des mtiers
et de lactivit.

La GPEC, recle quatre types de gestion :

La gestion prvisionnelle des effectifs :
La gestion prvisionnelle des comptences :
La gestion prvisionnelle des emplois :
La gestion prvisionnelle des carrires

a) La gestion prvisionnelle des effectifs

Lvolution dune population de salaris du point de vue collectif et quantitatif.

b) La gestion prvisionnelle des comptences

Elle se proccupe de laspect qualitatif du travail que le salari apporte son entreprise. Elle
se focalise, sur la notion de comptence, qualit qui nest observable que par lactivit
professionnelle. Cest pourquoi, la description du contenu dun mtier est base sur ces
activits.

c) La gestion prvisionnelle des emplois

Lidentification de lvolution ou les changements dans les contenus et la structure des
mtiers, des qualifications et des emplois.

d) La gestion prvisionnelle des carrires

Permet lidentification de parcours indicatifs de carrires aux salaris de lentreprise.

2.2 : la notion demploi

La dfinition de la notion demploi saccompagne par la dfinition de notions connexes.

2.2.1. Fonction
La fonction est une donne organisationnelle. Dterminer une fonction cest isoler un
rle dans un systme de travail. La fonction se dfinit comme un ensemble de tches connexes.
Un salari peut donc exercer plusieurs fonctions et une mme fonction peut tre exerce par
plusieurs salaris.

2.2.2. Emploi
Lemploi dun salari dcrit lensemble des fonctions qui lui sont confis, en partage ou
titre exclusif.
Lemploi et la fonction concident si le salari exerce une seule fonction et lexerce sans
partage.

Emploi-type
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Lemploi-type est une notion qui dsigne un ensemble de postes concrets prsentant des
proximits suffisantes en termes de contenu dactivits et de comptences pour tre tudi
globalement.
Un emploi-type rassemble des postes suffisamment comparables pour tre tenu par une mme
personne.

Rfrentiel demploi
Un rfrentiel demploi, appele aussi rfrentiel dactivits professionnelles (RAP),
contient la description des activits dun emploi. Le rfrentiel demploi-type dtaille les
niveaux dactivits et tches quun groupe dagents occupant les postes constituant cet emploi-
type doit accomplir.
Un rfrentiel demploi est un document contextualis , car associ un service, un
environnement local.il dcrit un mtier avec ses spcificits.
Un rfrentiel demploi-type est un document gnrique en ce sens quil est ralis au
niveau central (national, interrgional ou local).

Lemploi-type ne dcrit pas une situation relle ; il a valeur de modle, permettant de

mieux comprendre le fonctionnement dune organisation de travail. Les emplois-types peuvent
tre rpertoris en 3 sous-catgories :

Les emplois cls : indispensables au fonctionnement de lentreprise et dont la suppression,

mettrait en jeu la survie de lentreprise.
Les emplois sensibles : sont les emplois dont le contenu est en perptuel volution.

Les emplois cibles sont des emplois dont la configuration souhaitable est projete un
horizon dtermin.

2.2.3. Poste
Le poste se dfinit comme le couple un emploi*une localisation . Il qualifie une
situation de travail individuelle et localise. Il peut tre dcrit terme dactivits.

La notion de poste
Forge par Frederick Winslow Taylor, la notion de poste prsente 4 spcificits.
Elle est prescriptive, fonde sur lOST qui dfinit la pratique la plus efficace.
Elle est procdurale, fonde sur un certain nombre de tches effectuer selon une
squence dfinie.
Elle est individuelle, dtermine pour une personne indpendamment de lquipe.
Elle est stable afin de permettre un amortissement des cots de conception de
lorganisation.

Donnadieu la dfinit ainsi

Cest une situation de travail entirement dfinie par lorganisation quant son lieu
dexercice, son contenu et ses modalits dexcution indpendamment de son titulaire.
Or le nouveau modle productif remet en cause ces caractristiques:
Lexistence de one best way est aujourd'hui intgre;
Le caractre procdural est source de rigidits inadaptes;
Le caractre individuel se heurte aux interdpendances. Ladditivit des performances sous-
estime les synergies ventuelles;
La stabilit est rarement garantie dans un environnement technologique et conomique
mouvant.
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Cette remise en cause de la notion de poste conduit un changement de problmatique qui se

caractrise par le passage du couple poste/qualification au couple fonction/comptences.
Le tableau suivant illustre lenchainement des concepts du changement de problmatique
labor par G. Donnadieu.

1.4. Mtier
Le mtier est un ensemble de savoir-faire professionnels acquis par lapprentissage
(mtier de base) ou par lexprience (qui peut donner laptitude tenir un second mtier). Le
mtier se dfinit effectivement comme une somme de capacits techniques de travail que
possde lindividu. Avoir un mtier ne signifie pas avoir un emploi mais possder un ensemble
de capacits reconnues.
La famille professionnelle dsigne un ensemble de mtiers ayant des domaines dactivits
communs, selon deux critres : la technicit dominante et la culture socioprofessionnelle.

2.3. La notion de comptence.

Bien que couramment utilise en ressources humaines, sa dfinition ne fait pas lobjet
dun consensus doctrinal.
Ainsi, Gilbert et Palier la dcrivent comme un ensemble de connaissances, de capacits,
dactions et de comportements structurs en fonction dun but dans un type de situation
donn .

2.3.1. La notion de comptence

Pour Guy Le Boterf, les comptences sont la rsultante de trois facteurs :
Le savoir-agir ;
Le vouloir-agir qui se rfre la motivation de lindividu et au contexte plus ou
moins incitatif ;
Le pouvoir-agir qui renvoie lexistence dun contexte, dune organisation de travail,
de choix de management, de conditions sociales qui rendent possibles et lgitimes la
prise de responsabilit et la prise de risques de lindividu

LAFNOR (Norme AFNOR homologue X50 750 "terminologie) donne la dfinition suivante
de la comptence : mise en uvre en situation professionnelle, de capacit qui permettent
dexercer convenablement une fonction ou un mtier
Nous optons, pour une dfinition plus simplifie et oprationnelle de cette notion :

Ce sont des savoirs, des savoir-faire et savoir-tre mis en uvre pour raliser une
activit.

Des savoirs, nous entendons par l, lensemble de connaissances gnrales ou

spcialises possder pour raliser une activit. Il peut sagir de connaissances thoriques ou
de la maitrise de certains langages scientifiques et techniques.
Les savoir-faire concernent la maitrise doutils et mthodes pour raliser une activit.
Ils peuvent tre transfrables dautres situations de travail.
Les savoir-tre renvoient aux aptitudes et aux comportements des personnes au travail,
les faons souhaitables dagir et dinteragir.
Il convient de ne pas confondre comptence et qualification . Cette dernire tant
plutt un titre contractuel ou lgal classant les individus sur une chelle de valeurs (diplmes
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par exemple) tandis que la comptence est justement la capacit de puiser de faon pertinente
dans ses connaissances.

La comptence nest pas non plus la performance, mais lun des lments la composant.
En effet, Francis Minet dfinit la performance par ladquation :
P= C.O.M.M.E avec
P =performance ;
C=comptence ;
O=objectif ;
M=moyens dorganisation ;
M=motivation ;
E=environnement.

2.3.2. Rfrentiel de comptence

Le rfrentiel de comptence rassemble les comptences ncessaires lexercice dun
poste ou dun emploi-type.
Un rfrentiel est un inventaire dactivits ou de comptences ncessaire lexercice de ces
activits.

De la logique des postes la logique des comptences.

La logique des postes sinscrit dans une logique taylorienne. La remise en cause du modle
taylorien conduit reconsidrer la notion de poste et favoriser la notion de comptence et de
concept demployabilit.

Lmergence de la comptence
La comptence renvoie aux notions de savoir-faire, de capacits, dhabilets.

7 principales caractristiques
La comptence est une mise en situation
La comptence est contingente, contextualise une finalit;
La comptence est une construction dans le temps
La comptence est un attribut de lhomme
La comptence doit tre reconnue, valide par les autres;
La comptence a un caractre permanent si elle est mise en uvre;
La comptence est transfrable dans le cadre dune procdure dapprentissage.

Dans la logique de comptence un poste se dfinit par un certain nombre dexigences

en termes de comptences requises pour les remplir convenablement. Ces exigences sont en
partie indescriptibles du fait de multiples imprvus et le salari doit prsenter une capacit
dadaptation forte. Progressivement la dmarche comptence conduit un management par
les comptences.

Le management par les comptences

La performance : rsultats obtenus par le cadre dans le poste par rapport aux objectifs fixs
et ngocis, cest dire linterprtation de lcart entre objectifs et rsultats (ce quil sait
faire).
Le potentiel : ce que le cadre est capable de faire (peut faire).
Les motivations : ce quil a envie de faire, (ce quil veut faire).
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Si lon considre un cadre dans lexercice de ses fonctions, la performance cest latteinte de
rsultats spcifiques par des actions spcifiques en comportements professionnels cls qui
sont, en fait des indicateurs de comptence.

Les comptences se relient la performance par un simple modle causal qui indique
que les caractristiques personnelles (connaissances, savoir, aptitude, motivations), lorsquils
sont activs par une situation prdisant des comportements qui leur tour prdisent la
performance.
Les comptences incluent une intention une action et rsultat.
Laccent est mis sur latteinte des rsultats, mais galement sur la manire dont ces
rsultats ont t atteints comme il sagit de pronostiquer la russite dune personne dans un
poste, on analyse la personne en action dans un poste, par lapproche des comptences.
On se rfre, alors, un rfrentiel par des comportements professionnels et partir
duquel, chaque unit peut identifier un profil de comptence ou model de comptence pour
chaque type de poste.
Un modle de comptence est un ensemble de comptences reconnues comme
prdictives de russite dans une fonction et un contexte donn

Il y a
Les comptences critiques : celles qui expliquent la russite (performance suprieur
la norme).
Les comptences indispensables, celles quil est impratif de dtenir pour tenir le
poste de faon acceptable.

3 : Lanalyse des postes et des emplois

La description des postes prsente tous les aspects importants du poste et en particulier
les comptences ncessaires. Le succs dun recrutement ou dune mutation dpend de la
qualit de la description. Il faut donner une information complte et objective. Le profil et la
description du poste doivent correspondre la ralit. Cela implique une analyse de poste
approfondie.
Une part importante des checs aprs recrutement ou mutation rsulte dune analyse
insuffisante du poste pourvoir, des comptences ncessaires, de son environnement et de
linformation apporte au candidat.
Lanalyse de ces notions est une tape importante dans la mise en place dune gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences. En effet, le p de le GPEC na de sens que si
la gestion des emplois et des comptences est dj oprationnelle. La mise en uvre de la
gestion des emplois et des comptences, ncessite la dfinition dun rfrentiel demploi et des
comptences permettant de dcrire des profils de poste et dagent et ainsi, caractriser les
ressources disponibles et les besoins.

3.1. Dfinition de lanalyse des postes

Lanalyse des postes prsente une large gamme dutilisation possible:
Dfinition des besoins
Recrutement et slection
Apprciation
Formation
Mobilit interne
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Dveloppement des comptences

Dtermination des grilles de rmunration
Organisation de lentreprise et management des comptences
Amlioration des conditions de travail.

Les mthodes doivent tre adaptes aux buts poursuivis.

Les mthodes les plus frquemment utilises sont lobservation, lentretien, le questionnaire,
la mthode des incidents critiques.

Lanalyse respecte 2 principes. Elle sattache

ce qui est fait dans la ralit du poste (au poste tel quil est et non tel quil devrait
tre)
Aux taches (non loprateur)

Lanalyse doit rpondre 2 proccupations

Connatre lutilit du travail
Dcrire es composantes (matrielles, organisationnelles, environnementales) du
travail.

3.2. Lobservation
Un ou plusieurs spcialistes observent de bout en bout lexcution des taches correspondant
un poste. Cette observation est directe, immdiate, sur le lieu de travail. Elle est assez longue
pour permettre denregistrer tous les mouvements du cycle des oprations. Lobservation est
complte par lanalyse de tous les moyens dont dispose lexcutant: instructions, manuel de
procdures, notes de service.

Avantages
Moins de biais du fait de lobservation dun observateur de lextenseur
Homognit des grilles et des critres danalyse.

Inconvnients:
La mthode requiert beaucoup de temps
Elle est limite des processus de production court (tches rptitives)
Lobservation suscite les rticences du personnel observ.
Tous les lments que seul le travailleur peut apporter (le pourquoi de telle mthode) sont
absents.

Aussi cette mthode nest elle utilise que dans le cadre de lOST. Elle est parfois remplace
par lenregistrement technique des activits (par la vido ou linformatique).

3.3. Lentretien
Aprs analyse de la documentation existante, lanalyste btit son plan dentretien. Ainsi par
exemple le guide dentretien prsent ci-aprs comporte 5 rubriques:

1) Identification de lagent et du poste

Nom, prnom.
Poste.
Unit.
ge du tenant.
chelle, chelon
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2) Tache:
Quoi? Ce qui se fait tous les jours, toutes les semaines, tous les mois)
Avec qui? (Rception, excution, transmission)
Supports, outils
Qui dcide?
Qui contrle?

3) Relations:
Hirarchiques
Fonctionnelles
Relations de travail

4) Exigences:
Physiques
Intellectuelles
Formation: gnrale; technique
Expriences
Formation au poste.

5) Evolution de carrires
Anciennet.
Promotion attendue.

Remarques
La mthode permet de recueillir les donnes relatives au poste plus facilement et plus
rapidement. Elle assure une objectivit satisfaisante.
Loprateur peut entraner un risque de surestimation ou de sous estimation des difficults du
poste et des exigences requises.

3.4. Questionnaire
Les salaris eux mme remplissent un questionnaire sur travail. Les informations sont ainsi
recueillies la source par les principaux intresss.
La mthode est peu coteuse. Cependant les donnes recueillies prsentent un caractre trs
subjectif et doivent etre valides et interprts par le manager de proximit.

3.5. La mthode des incidents critiques

Cette mthode a t mise au point par J-C.Flanagan. Elle implique dtablir un inventaire
dtaill de toutes les anomalies, erreurs et insuffisances effectivement observs dans
laccomplissement dune tache et de les pondrer suivant linfluence quelles exercent sur les
rsultats normalement attendus.
La mthode des incidents critiques
Chacun des incidents critiques est dcrit:
Les causes et les circonstances de lincident
Les faits prcis excuts par le travailleur
Les consquences visibles du comportement critique.
Les incidents critiques sont rsums et classs pour former un tableau des caractristiques
essentielles du poste. Ces catgories permettent la construction dinventaires des
comportements efficaces et inefficaces au travail. Cest une technique simple permettant
dobtenir des descriptions oprationnelles. Elle saisit les comportements effectifs.
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3.6. Le journal
Cette mthode permet denregistrer au jour le jour, la semaine et/ou au mois les taches
principales excutes par le salari. Le titulaire du poste dcrit librement ce quil fait.

3.7. La confrence technique

Il sagit de runir un groupe dexperts (compos, par exemple dun formateur et dun salari
expriment). Ce groupe rassemble de linformation concernant un emploi prcis et procde
immdiatement la description des taches.

3.8. Les tapes

Prparation (dfinir les objectifs et les responsabilits, informer les salaris)
Identification des emplois (dcider les services tudis et dans quel ordre)
Choix de la mthode (dterminer la mthode approprie)
Recueil de linformation (grce la mthode choisie)
Description du poste.

Exemple danalyse de poste
Intitul du poste/ de la mission
Nom ou titre donn au poste/ A quoi ce poste sert-il lentreprise ?
la mission que lentreprise
confiera au nouveau salari
Commercial(e)
Principales fonctions
Dans quels domaines doit
intervenir la personne qui
occupe le poste ?
1) Conseil (conseiller le
client)
2) Prospection (prospecter
pour largir et fidliser la
clientle)
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Finalit(s) du poste ou de la mission
Quelle est sa contribution spcifique aux objectifs de lentreprise
Promouvoir et vendre les produits de la socit
Activits principales Comptences requises
Que fait concrtement la personne qui Que doit connaitre le titulaire du poste pour mener sa mission ?
occupe le poste ? Que doit-il savoir ?
Quelles actions prcises ralise-t-elle ? Quels comportements doit il adapter dans le cadre de sa mission ?
Quels outils utilise-t-elle et comment ?
Quel type de relations-a-t-elle avec ses
interlocuteurs ?
Proposer une offre sur mesure, adapte Connaitre les produits maison, les marges, les produits
au client concurrents
Etre capable dlaborer et prsenter un argumentaire, de
reformuler les propos du client, danalyser rapidement la
demande, de rdiger une offre claire et concise
Etre avenant, enthousiaste, convaincant, rigoureux dans le suivi
des propositions et des relances, avoir la diplomatie, une bonne
capacit dcoute
Participer aux manifestations Connaitre les produits maison, les marges, les produits
commerciales (vnements concurrents, limplantation de la concurrence
promotionnels, salons) Etre capable dlaborer et prsenter un argumentaire, de rpondre
aux objectifs avec pertinence, danimer et de diriger un entretien,
de prsenter et danimer un stand valorisant les produits de
lentreprise et son image de marque
Etre avenant, enthousiaste, convaincant, avoir de la diplomatie,
une tenue et une prsentation en cohrence avec la fonction et
limage de marque de lentreprise...
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4 : pralable la mise en place

4.1. Les diffrentes manires dentrer dans une GPEC :

Il existe diffrentes manires de dmarrer une GPEC, et lentreprise doit se poser
certaines questions. En effet, il faut quelle identifie les raisons qui la poussent mettre en
place, un management par les comptences. De plus, elle doit choisir le mode dentre qui lui
convient, en fonction de sa taille, de sa stratgie et surtout, des problmes concrets et
prioritaires dadaptation en matire de gestion des ressources humaines.

Thierry et Sauret proposent cinq entres, en fonction des objectifs de la politique

en matire demploi (1993, p 39) :
- Lentre par le moyen terme : il faut dterminer, les politiques globales en matire
demploi avec une gestion prvisionnelle des flux de personnel ;
- Lentre par les units : mme principe que la prcdente, sauf que lon se situe ici au
niveau des units de production. Cela suppose un fort degr dautonomie, et permet
dadapter la GPEC aux problmes spcifiques de lunit ;
- Lentre par les familles professionnelles : lobjectif est de dvelopper la mobilit
professionnelle avec une gestion transversale inter-structures et inter-units des grands
corps de mtiers ;
- Lentre par les mtiers prioritaires (emplois sensibles) : il sagit didentifier les
emplois-cibles qui reprsentent pour lentreprise, des enjeux et des contraintes
majeures. Ce sont des emplois cls de lentreprise, ceux qui sont difficiles trouver
sur le march de travail, ceux qui sont en effectif rduit, ceux dont le contenu doit
voluer. Il faut donc adapter les comptences par rapport au contenu de lactivit avec
une volution des comptences collectives et des actions de formation pour ces
mtiers ;
- Lentre par les investissements : o il faudra adapter les comptences et
lorganisation en fonction des investissements prioritaires, avec une gestion des
comptences impactes par le projet.

Dans le mme esprit, Mallet (1991, p 144) propose 4 logiques :

- Comptable des besoins et des ressources ;
- Focalise sur le mtier avec une analyse de son volution ;
- Focalise sur la carrire pour envisager la mobilit des salaris et enfin,
- Organisationnelle, lenjeu est alors la rpartition des tches et des responsabilits.

4.2. Les tapes cls de la dmarche GPEC :

Avant toute dmarche danalyse des ressources humaines de lentreprise, il est
important de recenser les facteurs de contingence qui peuvent influer sur lentreprise,
danalyser les raisons stratgiques qui la poussent mettre en place une GPEC et, enfin,
didentifier les forces et faiblesses de lentreprise. La dmarche GPEC sintgre donc dans
une mthodologie globale du problme prsent rsoudre :

2. Adoption 3. Vrification de la 4. Prise en compte

1. Identification disponibilit des du contexte de
dune
prcise du informations de ltablissement
dmarche
problme base sur les effectifs (moyens, climat
GPEC pour y
rsoudre existants social.)
faire face
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La mthodologie dune dmarche GPEC consiste, partir des objectifs de la structure,

analyser lexistant, identifier les facteurs de changement et tablir un diagnostic. Ce nest
quaprs avoir men ce travail que ltablissement va pouvoir dfinir ses plans daction.

4.3. : Analyse de lexistant et identification des besoins

4.3.1. Analyser lexistant :

Cette premire tape, consiste raliser un tat des lieux, identifier le ou les problmes
rsoudre. Quelques interrogations, pourront nous aider dans ce sens, savoir :
- Quelle est la situation de lentreprise dans son environnement ? et quel est son projet ?
- Quelle est la situation actuelle des emplois, des effectifs et des comptences ? quel est
limpact du projet dentreprise sur ces paramtres ?
- Quels seront les emplois, les effectifs et les comptences lhorizon dtermin si
aucune dcision ne vient modifier les orientations actuelles ?

Pour rpondre ces interrogations, certains outils existent, notamment :

Le tableau de bord :
Cest en ensemble dindicateurs organiss en un systme, suivis par la mme quipe ou le
mme responsable pour aider dcider, coordonner, contrler les actions dun service.
Ils peuvent contenir des informations trs diversifies,(structuration des emplois, effectif
rmunr sur poste, absentisme) notamment le tableau de bord prospectif, qui en plus de
la dimension financire, a une dimension sociale. Si ces tableaux de bord nexpliquent rien, ils
permettent tout de mme, une valuation qui doit susciter des ractions et rflexions.

Le rpertoire des emplois :

Ce rpertoire, se compose de lensemble des fiches emploi de ltablissement.
La fiche emploi est un outil qui permet une identification des domaines et niveaux de
comptences requis pour chaque emploi, ainsi quune dlimitation des principaux champs
daction des professionnels. Ces fiches dcrivent comme nous lavons vu la section2 :
- La finalit : mission principale ;
- Les principales structures concernes : parties de lorganisation dans lesquelles, on
rencontre lemploi ;
- Lenvironnement : principaux interlocuteurs, travail autonome ou en quipe ;
- Les niveaux de comptences requis, capacits et aptitudes pour tenir le poste (expert,
spcialiste, utilisateur, culture gnrale, aucune maitrise)
- La description synthtique des activits ;
- Les principaux axes daction ;
- La famille professionnelle : comptences ncessaires et connaissances, aptitudes ;
- La formation et/ou exprience professionnelle.
Il permet didentifier et de grer de manire prventive, les mtiers nouveaux et ceux en
dclin et donc danticiper les volutions en matire de formation et de recrutement. Il est
gnralement complt, par la fiche de poste.

4.3.2. Identifier les besoins :

Lanalyse de lexistant, fait ressortir les besoins prsents de lentreprise. A ceci, faudrait
identifier, les changements venir, pour anticiper sur les besoins futurs. Un certain nombre
doutils vont rendre possibles les projections court (3-6mois) et moyen terme (3-5 ans) :

- Les outils permettant de faire des simulations des besoins court terme :
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La pyramide des ges : permet de visualiser par mtier, lchancier des dparts la
retraite. Il sagit dun indicateur important car qui dit pertes de ressources dit perte des
connaissances et des pratiques, de lexprience et dun capital relationnel interne et
externe important.
La pyramide des anciennets : cest un indicateur qui reflte la dynamique interne plus
ou moins forte en termes dadaptabilit et demployabilit au sein de ltablissement.

- Les outils permettant de faire des simulations des besoins moyen terme :

Le projet de lentreprise : Lentreprise, doit faire une projection des axes de

dveloppement, sur le moyen terme (3-5 ans venir), et donc, planifier ses objectifs
et moyens quil compte mettre en uvre pour les atteindre. Dans notre contexte, les
paramtres considrer sont :
- Les hypothses de promotion ;
- Les hypothses de dpart la retraite ;
- Lvolution dmographique moyen terme.

4.3.3. Elaboration des rponses aux besoins identifis, mise en uvre des solutions et
valuation de leur mise en uvre.
Les solutions choisies votes, doivent permettre un ajustement entre les ressources actuelles et
les besoins identifis. Elles diffrent, selon que lon se projette dans le court terme, moyen
terme ou le long terme.
La dmarche propose, doit tre comprise et porte par les membres de lentreprise. Elle doit
tre explique aux salaris, afin dobtenir leur adhsion la dmarche. Ceci est indispensable
au droulement de laction, le salari se sent ainsi acteur, et responsable. A cet effet, une
dmarche communication doit tre mene, avant, pendant et enfin de processus auprs des
acteurs cls de laction. Lavance de la dmarche doit tre frquemment communique aux
salaris concerns. Ceci permet de les impliquer davantage, et deffectuer ventuellement des
rajustements si besoin.
La mise en place dune dmarche GPEC, met en jeu de nombreux outils, de pilotage,
danimation, dvaluation. Ainsi que la mise en place dun management favorisant une
approche contractuelle et personnalise avec les salaris. Cette approche participative, est
gage de succs.
 16

Plan stratgique
Diagnostic

Analyse besoins-ressources
Intgration stratgique
Diagnostic dcarts

Gestion

Moyens collectifs dadaptation

Recrutement Mobilit et Organisation et Formation Dpart et

reconversions amnagement reconversions
internes du travail externes

Du plan stratgique au pilotage

B Martory, D Crozet, Gestion des Ressources Humaines,
Pilotage social et performances, Dunod, 4 me d, 2001.

5 : Mise en uvre de la GPEC

5.1 : Outils de la mise en place

La GPEC sappuie dans sa mise en uvre, sur un ensemble doutils trs divers destins
collecter les informations quantitatives et qualitatives qui rendent possible une rflexion
prospective. Cest donc partant des diffrentes tapes de mises en uvre de la dmarche, que
nous dtaillerons ces outils.

5.1.1. Outils permettant lanalyse de lexistant :

a) Le rfrentiel des emplois et des comptences :

Dvelopp plus haut, cet outil permet, de faire un inventaire global (ou sectoriel) des emplois,
des comptences actuelles et des potentiels existants dans lentreprise.

b) Les tableaux de bord :

Le tableau de bord est un instrument de mesure qui permet en faisant priodiquement le point
par rapport aux objectifs fixs, dentreprendre des actions correctives (C. VERMONT-
GAUD : la politique sociale de lentreprise, paris, les ditions dorganisation, 1986).
 17

Selon la nature de linformation sociale que veut inclure lentreprise dans son tableau de bord,
ce dernier peut donner des informations trs diversifies sur :
- La structure : rpartition des effectifs par sexe et qualification, pyramide des ges et
des anciennets ;
- Les comportements : le niveau dabsentisme, les dparts et leurs raisons. ;
- Les cots : la masse salariale, les dpenses
Ces deux outils, donnent une photographie un moment donn, de lentreprise, et
permettent de faire un bilan social

5.1.2. Les outils qui permettent de faire des simulations sur les effectifs :
Ces outils permettent de faire des projections dans le temps, des effectifs ncessaires. Les
caractristiques prendre en considration sont : lge, le sexe, lanciennet, la qualification,
la nationalit et la formation initiale des employs.

a) la pyramide des ges :

Son analyse, rvle de nombreuses informations sur les effectifs futurs. Cinq types de
pyramides peuvent tre considrs :

Il nexiste pas de forme idale de pyramide. Une pyramide sapprcie en fonction du

contexte et des objectifs moyen terme de lentreprise.
Par exemple, dans un site condamn la fermeture, la pyramide en champignon ,
permettra par des dparts en retraite et une mesure dge, une rduction en douceur des
effectifs. Au contraire, dans un autre secteur, cette pyramide pose un dlicat problme de
relve et de pente de savoir-faire.
Une pyramide en forme de poire crase , nest intressante que si lentreprise a une
image demployeur, lui permettant dattirer des jeunes adapts, si elle est capable de les
intgrer et les former puis les retenir avant de favoriser une mobilit interne pour pallier les
goulots dtranglement de la promotion interne.
La pyramide en forme de poire crase (type 4, accentu) pose des problmes de
gestion des carrires. Si un rythme lev de dpart ne permet pas de renouveler les classes
dges plus jeunes, la pyramide peut prendre la forme dsquilibre de toupie .
Une pyramide en forme trs quilibre en forme de cylindre , minimise les problmes de
gestion de carrire, facilite les plans de succession et les adaptations. Elle peut paratre idale
dans un grand nombre de situations, mais est assez rare.
Lanalyse de la pyramide apporte de multiples pistes de rflexion sur la culture, les
possibilits de politiques dynamiques de lemploi, les dparts possibles.

b) La rpartition selon le sexe :

Elle prsente un intrt certain du fait de limportance de la rglementation relative au
travail fminin dune part, et lgalit professionnelle requise entre les femmes et les
hommes, dautre part.
 18

c) la pyramide des anciennets :

Lanciennet influe sur le comportement du salari et sur son statut dans lentreprise.
Cest un indicateur qui reflte la dynamique interne plus ou moins forte en termes
demployabilit et dadaptabilit au sein de ltablissement.

d) lintgration des mouvements certains de personnel (15)

Ou analyse des dparts prvisibles est un lment cl de la prvision des ressources
disponibles. Certains dparts sanalysent partir de la pyramide des ges, des anciennets
(dpart en retraite) ou du taux moyen de turn-over des diffrentes catgories (sur les dernires
priodes). Les mutations et promotions automatiques sont galement intgrer dans cette
analyse.

e) la diversit :
La diversit, peut tre source de richesse, source dinnovation. Dans certains cas, elle
reprsente le besoin de proximit des clients de lentreprise, comme lexpriment certaines,
soucieuses de leur intgration dans lenvironnement la diversit de notre personnel doit
reflter celle de nos clients . Dans les multinationales, ce paramtre est non ngligeable
La qualification et la formation initiale des employs, sont des indicateurs, qui associs ceux
cits plus hauts, permettent lentreprise dadapter une politique de formation afin que ses
employs, puissent rpondre aux objectifs fixs par la stratgie de lentreprise.

5.1.3. Les outils permettant didentifier les besoins en emplois de lorganisation dans
leur dynamique dvolution:
Dans un contexte de modernisation et de comptitivit, les entreprises doivent anticiper
sur lvolution de leurs emplois si elles ne veulent pas en permanence constater des dcalages
plus ou moins importants des qualifications et de leurs salaris. Pour les annes venir, il faut
analyser concrtement la manire dont les qualifications et les mtiers se transforment et
traduire ces transformations en cahier de charges pour laction. La plupart des mtiers
voluent soit parce quils requirent davantage de technicit, soit parce quils doivent intgrer
plus systmatiquement une dimension commerciale ou relationnelle avec les clients ou les
rseauxainsi, lanalyse qualitative fait ressortir des mtiers menacs et des mtiers
mergents.

a) lvolution qualitative des emplois (la carte prvisionnelle des emplois) :

Lvolution technologique modifie les mtiers et cre de nouveaux mtiers. Lentreprise
doit sefforcer de maitriser ces volutions quantitatives et qualitatives et de disposer une carte
prvisionnelle des emplois. Georges Egg (16-9) propose une dmarche en 4 tapes :
Dfinition dune cible stratgique (caractristiques principales et portrait simplifi de
la future entit) ;
Approfondissement de la cible par direction (direction cinq ans les units
oprationnelles les plus performantes possibles) ;
Mesure des carts numriques et qualitatifs entre la cible et la situation de dpart
(emplois qui rgresseront, qui seront transforms, emplois crs) ;
- Traitement des consquences : la cible doit tre revue annuellement et les programmes
modifis en consquence.
-
b) lvolution quantitative des emplois:
Les mthodes dvaluation du nombre demplois prvisionnels sont varies. Charles
Henri Besseyre des Horts en distingue quatre :
 19

Estimation des besoins par la hirarchie : Une enqute est ralise auprs des
responsables hirarchiques pour cerner leur perception des besoins prvisibles en
emplois dans leurs secteurs de responsabilit. (Combien ?, quelle qualification ?,
quelles formations ?, quel profit ?...)
Lanalyse des tendances : Une estimation des besoins prvisibles partir de
lanalyse de lvolution rcente des effectifs.
Mthodes de rgression : Analyse de la relation constate au cours des dernires
annes entre leffectif (sur les plans quantitatifs et qualitatifs) et certains
indicateurs (volume des ventes, volume de production, rythme dapparition de
nouveaux produits)
Intgration des objectifs de productivit : La variable productivit est essentielle
pour dterminer les besoins prvisibles en ressources humaines. Les objectifs
daugmentation de productivit peuvent avoir des consquences variables en
termes de besoins prvisibles (quantitativement et qualitativement).

Une fois les informations recueillies, les responsables ajusteront les carts observs
entre les besoins (emplois) et les ressources humaines pour atteindre les objectifs de dpart
fixs.
Les mesures dadaptation pouvant tre appliques sont nombreuses. Leur choix, se fera
en fonction de la nature de lcart traiter :
Le sous-effectif prvisionnel : Lentreprise labore un plan de recrutement. Dans
certains cas, il sera souhaitable de participer la formation des futurs recruts, ou
dvelopper des partenariats avec des tablissements ducatifs.
Le personnel sous-qualifi long terme : Lentreprise labore un plan de
formation permettant dacqurir progressivement les comptences manquantes si
le personnel est susceptible dtre form. Le dveloppement des bilans des
comptences, dun rpertoire prvisionnel des emplois et des rfrentiels de
comptences est essentiel pour construire un plan de formation adapt.
Le personnel sur-qualifi moyen terme : Il faut envisager, une politique de
mobilit (interne ou externe) pour maintenir le niveau de satisfaction et contenir la
masse salariale.
Le sureffectif prvisionnel : Dans ce cas, une large panoplie de mesures est
envisageable, dont les plans de sauvegarde de lemploi.

Les moyens daction les plus utiliss sont :

Lentretien annuel dvaluation ;
Le bilan des comptences individuels et des potentiels ;
Les politiques de mobilit et de gestion des carrires ;
Les plans de recrutement ;
Les plans de formation.

5.1.4. Lentretien annuel dvaluation :

Est un outil dvaluation de la performance. Moyen dchanges et de dbats entre un
salari et son (ses) suprieur(s) hirarchique(s), il est loccasion pour les deux interlocuteurs,
de sexprimer sur ce qui a t vcu positivement ou ngativement

a) buts dun entretien dvaluation :

 20

Il a pour but de :
Pour le salari
- Faire dcouvrir au subordonn, ses points faibles et dclencher une volont
damlioration ;
- Satisfaire le dsir normal dun collaborateur, de savoir ce quon pense de son travail ;
- Permettre lintress dexprimer librement son opinion sur ses aptitudes, ses
difficults, ses aspirations ;
- Dissiper les malentendus ventuels.

Pour lentreprise
- Consolider lensemble des entretiens pour dceler les besoins de formation, pour
monter le plan de formation en cours et construire les plans futurs ;
- Officialiser si ncessaire, les transformations du poste de travail en actualisant la
dfinition de poste ou la fiche de comptences

b) lorganisation de lentretien :
Lintress est prvenu lavance de lentretien et il lui est demand de rflchir aux
rubriques de la feuille dapprciation. Lchange de vue fait lobjet dun bref compte rendu.
Les lments sur lesquels porte lentretien sont :
- Le bilan de travail de lanne coule, qui repose sur la manire dont le collaborateur
occupe son poste et lcart qui existe entre les ralisations et les objectifs
pralablement fixs.
- Les objectifs du travail fixs pour lanne venir ;
- Lorientation du collaborateur ;
- Les axes de formation prvoir ;
- La rmunration ;
- Le niveau de poste : lentretien peut tre loccasion de rdiger ou de vrifier la
description de poste ou dinformer le collaborateur sur le niveau du poste quil occupe.
La russite de lvaluation des performances repose sur une bonne dfinition des
critres. Les critres retenus sont valus sur une chelle allant de A E.
A- Performance exceptionnelle ;
B- Performance suprieure aux besoins de poste ;
C- Performance correspondant pleinement aux besoins du poste ;
D- Performance acceptable qui toutefois, ncessite une amlioration sur un ou plusieurs
points essentiels ;
E- Pas assez danciennet dans la fonction, (ou autres facteurs) pour tre apprci. Ce
critre se trouve galement complt par des questions demandant des rponses dans
un sens constructif, par exemple comment amliorer
A partir de ces analyses lentreprise opre une balance entre ce qui est souhaite par
lentreprise et les souhaits des salaris, puis cherche dfinir des organigrammes un ou
trois ans.

5.1.5. Le bilan des comptences et des potentiels individuels :

a) le bilan des comptences :
Le bilan des comptences permet aux travailleurs danalyser leurs comptences
professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations, afin de dfinir
un projet professionnel et le cas chant, un projet de formation.
a1) les objectifs du bilan :
 21

Prparation une mobilit interne ou externe vers un poste responsabilits

largies ou tches diffrentes ;
Validation dun projet professionnel ;
Validation daptitudes et comptences, point sur lexprience professionnelle et
personnelle. ;
Apprendre et comprendre comment mieux utiliser ses capacits et ses
comptences ;
Mise en vidence de comptences inexploites ;
Remotivation ;
Prparation la validation des acquis professionnels ;
Choix dune formation adapte ;
Rorienter plus prcisment et de faon plus adquate sa carrire ;
Se dfinir une stratgie de recherche ou dvolution de carrire.
Lindividu devient ainsi un partenaire voire un acteur de la gestion de sa carrire. Le
bilan lui permet danticiper, de dfinir sa propre ligne daction, et dans le cadre de gestion
prvisionnelle, de se positionner clairement, dy trouver et dy prendre place.

a2) Droulement dun bilan de comptences :

Phase prliminaire
Mene d'une manire individuelle. Elle a pour objet essentiel de conduire le bnficiaire
l'analyse et la prcision de ses besoins de telle sorte qu'il s'engage dans cette dmarche
avec discernement.
Il sera inform des mthodes et des techniques qui lui seront proposes ainsi que des
principes d'utilisation des conclusions qu'il en retirera.

Phase d'investigation
Conue partir des premiers lments reprs lors de l'analyse des besoins du
bnficiaire. Elle est conduite en fonction des objectifs initialement convenus. Elle est
volutive et s'enrichit partir des vnements susceptibles de se produire lors de son
droulement.

Elle permet au bnficiaire :

- D'identifier les lments dclencheurs du processus, de son volution ;
- De mieux apprhender ses valeurs, ses intrts, ses aspirations, ses motivations ;
- D'valuer son savoir : savoir-tre, savoir-faire, ses aptitudes, ses connaissances
gnrales et professionnelles ;
- De reprer les lments de son exprience actuelle et qui seront transfrables sa
future situation professionnelle ;
- De dceler ses points forts, ses points faibles et d'apprendre se servir de ses
potentialits.

Phase de validation du projet professionnel

Le bnficiaire guid par le prestataire sera en mesure de connatre les lments
favorisant ou, au contraire, faisant obstacle son projet professionnel ou son projet de
formation. Les tapes pour mettre en uvre le projet seront dfinies conjointement par
"l'quipe" bnficiaire/prestataire.
Reprage des fonctions, activits possibles en fonction des gots, de l'exprience, du
vcu, des comptences, des capacits, des points forts et des points faibles...
 22

Une phase de conclusion et de synthse

Le Bilan se termine par la finalisation du projet, la mise au point d'un plan d'action
concret, la remise au salari d'un document crit et complet explicitant les conclusions de
toutes les tapes prcdentes.

Cette synthse reprend :

- es objectifs et les circonstances du bilan,
- L'analyse du savoir (bilan de la formation, apports)
- L'analyse du savoir-faire (Le cursus professionnel, bilan de l'exprience
professionnelle, apports, les acquis checs/russites)
- L'analyse du savoir-tre (bilan de la personnalit, les comptences et aptitudes du
bnficiaire, points forts et points faibles, les motivations)
- Les points faibles et les points avec conseils pour amlioration
- Dfinition du ou des projets
- Rsultats des tests et graphologies
- Les perspectives d'volution envisages,
- Les lments constitutifs du projet professionnel et ou du projet de formation, et le
dtail des tapes prvues pour accder la ralisation du projet.
Le bnficiaire guid par le prestataire sera en mesure de connatre les lments
favorisant ou, au contraire, faisant obstacle son projet professionnel ou son projet de
formation.

Une phase de suivi

Intervenant 4 6 mois aprs le bilan. Elle permet, au cours d'un entretien individuel
approfondi avec le bnficiaire, de mesurer rellement la progression, de rajuster le conseil.
Elle permet en rsum de faire le bilan du bilan.

Le document, remis la fin de la formation, est la seule proprit du salari qui peut
dcider ou pas, de communiquer les rsultats son employeur. La communication du bilan au
manager peut tre un lment extrieur instructif qui permettra de mieux justifier les
propositions de carrire ou les demandes de formation.

b) lvaluation des potentiels :

Parmi les systmes dvaluation utiliss pour la dtection des potentiels, nous
dtaillerons la mthode assessment centers utilise aux Etats-Unis et adapt en France
sous la forme de bilan comportemental.
Cest une mthode qui permet de mettre en relief, les points positifs et les points
ngatifs des comportements du salari par rapport une fonction.
Il est constitu par une srie de simulations faites sous observation et qui permettent
de se placer par anticipation dans la situation professionnelle pour laquelle on est apprci.
Lobjectif attendu est de donner des rponses claires par rapport certains aspects du
poste pourvoir.
Aprs avoir dtect les dcalages entre les besoins et les ressources disponibles, la
mobilit, la formation et le recrutement fait parti des actions mouvant tre mises en place en
rponse ceux-ci.
La formation agit qualitativement sur les comptences des collaborateurs. La mobilit
agit sur la rpartition quantitative des ressources humaines selon la stratgie de lentreprise et
les souhaits des collaborateurs quant leur carrire. Le recrutement, permet dapporter des
comptences inexistantes dans lentreprise, et difficilement transfrables.
 23

5.1.6. Politiques de mobilit et de gestion des carrires : (16)

Le terme de mobilit est un terme ambigu et comportant plusieurs sens. Il est un terme
assez pjoratif pour les collaborateurs, car voquant souvent pour eux le licenciement ou la
prcarit. On distingue deux grands types de mobilits :
- La mobilit externe : il peut sagir dune mobilit souhaite (dmission) ou subie
(licenciement) ou fin de contrat dure dtermine (C.D.D.).
- La mobilit interne : o les formes les plus frquemment envisages sont :

La mobilit professionnelle ou horizontale : elle correspond un changement de

mtier ; ce changement demande l'agent de faire appel des comptences qu'il
n'exerait pas auparavant ou du moins pas de la mme manire.
La mobilit d'environnement ou gographique : elle correspond ce qui est le plus
couramment appel mutation ; le mme type d'activit, dans la mme qualification,
avec le mme grade hirarchique, est exerc dans un autre lieu de travail, dans une
autre quipe, avec un autre responsable.
La mobilit catgorielle ou verticale : il peut sagir,
Dune promotion (vers le haut) : C'est une mobilit qui conduit un agent
quitter un emploi pour un autre, impliquant un accroissement de
responsabilits ; elle est le plus souvent sanctionne par un changement de
mme catgorie, de grade, de classification, mais aussi par une augmentation
de la rmunration.
On distingue de ce fait, deux politiques de promotion :
- la promotion au coup par coup , qui peut intervenir tout niveau hirarchique. Elle
exprime la ncessit de pourvoir rapidement le poste.
- La promotion organise : qui repose sur une gestion prvisionnelle de lemploi et un
systme dvaluation du personnel. Elle ncessite des prvisions et une tude des
rpercussions et elle repose sur des plans de remplacements qui identifient les
personnes appeles succder aux titulaires en cas de changement.

Dune rtrogradation ou descente dans lorganigramme. (6) Mais

gnralement, lentreprise prfre se sparer dun salari qui est dans
limpossibilit de continuer occuper son poste ou un poste de niveau
comparable ou suprieur soit par insuffisance de comptences, soit par
disparition du poste. Le reclassement un niveau moindre prsente des
inconvnients. Cependant, il est de mieux en mieux accept dans un contexte
o la recherche de la scurit prime sur lambition.

La mobilit est un atout essentiel pour dvelopper sa carrire. Cette dernire est une
succession de postes, et donc de dcisions de mobilits souhaites ou subies.
La gestion de carrire est un ensemble dactivits entreprises par une personne pour
suivre et diriger son cheminement professionnel, en dedans ou en dehors dune organisation
spcifique, de faon lui permettre datteindre le plus haut niveau possible de comptence et
de russite, hirarchiquement ou socialement, compte tenu de ses aptitudes et des ses
qualifications (6).
Les salaris, sont dimportants acteurs dans la mise en place de la GPEC. Ce processus
entraine des changements qui ont un impact plus ou moins important sur leur carrire. Le
directeur des ressources humaines, dans la rduction des carts et/ou ses plans de prvisions,
doit allier une politique de mobilit encourageante pour les salaris et les objectifs de la
 24

stratgie atteindre. Il est donc important quune bonne politique de communication est
indispensable non seulement pour prendre en compte les aspirations des individus ou leurs
inquitudes pour limiter les tensions quengendrent les changements de poste dans le cadre
dune GPEC, mais aussi promouvoir le changement vot, et soutenir les salaris. Car, la
transparence des informations, tablit un climat de confiance contrairement aux rumeurs.

5.1.7. Plans de formation :

La formation est un outil ncessaire la mise en place dun plan stratgique en vue de
rduire les carts qui peuvent exister entre ressources actuelles et besoins futurs. Elle joue un
rle important dans la mobilit interne au sein de lentreprise, et permet au salari de
sadapter un environnement, en perptuel volution par lacquisition de nouvelles
comptences. Les besoins en formation dcoulent soit de la logique de lorganisation, soit de
la motivation individuelle ou de la pdagogie.
Dans le cadre de la GPEC, une fois que le responsable de la DRH a identifi les besoins
de formation, il doit sassurer que le subordonn concern a les capacits et les pralables
ncessaires lacquisition de nouvelles connaissances. Il peut comparer la description des
tches aux comptences que le subordonn possde actuellement, et dfinir celles qui peuvent
tre dveloppes au moyen de la formation.
Une fois dtermines les connaissances que le subordonn doit acqurir, le responsable
avec laccord de ce dernier, doit rechercher les meilleures modalits dacquisition. Il doit
aussi avoir une vision moyen terme des possibilits dvolution de chacun de ses
collaborateurs.

Lentreprise doit fixer certains points, savoir :

- Les objectifs de la formation ;
- Le budget : Lentreprise doit fixer le budget quelle est prte engager en matire de
formation. Si elle est peut aller plus loin que lobligation lgale, quel est le seuil
maximal ?
- Les contenus : La formation peut tre une formation gnrale, destine lever le
niveau des connaissances des bnficiaires, ou une formation technique visant
dvelopper leur comptence professionnelle.
- Les bnficiaires : Elle peut tre systmatique, et concerner par roulement tout le
personnel (elle est alors courte). Elle peut concerner que quelques catgories en
fonction des objectifs de lentreprise. Les bnficiaires peuvent tre des volontaires ou
au contraire des personnes dsignes.
- La dure des formations :Lentreprise peut favoriser les formations courtes
nimpliquant pas une absence durable ou retenir des formations impliquant une rupture
avec la situation professionnelle. Ces dernires, prcdent le plus souvent, une
promotion ou une mutation.
- Formation intra ou inter ? La formation intra regroupe des agents de la
mme entreprise, la formation inter , des agents de diverses provenances. La
premire formule, facilite ladaptation du contenu, le renforcement des
communications internes la cration dun language commun. La formule inter, permet
une confrontation de cultures dentreprise diffrentes, des changes fructueux.
- Formation par des moyens internes ou des organismes extrieurs : Lentreprise peut
se doter dun centre de formation disposant de son quipe dintervenants ou faire appel
des organismes extrieurs.
- Formation pendant les heures de travail ou hors des heures de travail ? Lorsquil est
impossible de le faire pendant les heures de travail, le salari peut soit empiter sur ses
congs ou jouir de son droit individuel la formation (DIF). Cest un droit qui
 25

permet au salari, de bnficier daction de formation professionnelle ralises en

principe en dehors du temps de travail. Nanmoins, sa mise en uvre, ncessite en
plus de linitiative du salari, laccord de lemployeur. Lentreprise prend en charge le
cot de la formation conformment la lgislation.

Ces points fixs, les mesures prises seront nots dans un cahier de charges. Il est
important, de suivre les plans de formation, soit par des valuations, pour mesurer limpact
des formations sur la performance individuelle et collective de la fonction ; des promotions ou
des rmunrations consquentes.

5.1.8. Les plans de recrutement :

Le recrutement permet lentreprise de se doter des ressources humaines dont elle en a

besoin, court terme, moyen ou long terme. Elle choisira parmi diffrents statuts, ce qui
conviendra la stratgie dorganisation.
a) les diffrents statuts :
a1) le contrat dure indtermine : (CDI)
Cest un contrat de travail conclut sans limitation de dure. Il peut tre rompu par la
dmission, le licenciement ou le dpart en retraite.
a2) le contrat dure dtermine :
Cest un contrat dure dtermine pour lexcution dune tche prcise. Il peut tre
renouvel avec laccord du salari et de lemployeur. Il peut tre conclut dans les cas
suivants :
Remplacement dun salari ;
Accroissement temporaire de lactivit de lentreprise ;
Emplois caractre saisonnier ou pour lesquels, dans certains secteurs dactivits, il
est dusage constant ;
Ralisation dune tche ponctuelle, de travaux lis la scurit ;
Dans le cadre des mesures de lemploi ou pour assurer une formation professionnelle
(contrat dapprentissage, contrat de professionnalisation).
Les avantages dun CDD pour lentreprise sont :
Possibilits dadapter les effectifs la charge de travail ;
Conserver une marge de scurit, car ils constituent un volant de rduction de lemploi
en cas de diminution de lactivit.

a3) le travail temporaire :

Ici, lemployeur fait appel au salari des entreprises de travail temporaire pour lexcution
dune tche non durable dnomme mission . Le contrat de travail temporaire ne peut avoir
pour objet de pourvoir durablement un emploi li lactivit normale et permanente de
lentreprise utilisatrice.
a4) lemploi de personnel mis la disposition par dautres entreprises (lexternalisation) :
Ici, lentreprise confie un certain nombre de fonctions des socits de services. Ce personnel
priphrique , appartenant aux entreprises prestataires de services ne bnficie pas du
statut de lentreprise principale auprs de laquelle, il est plac de manire parfois durable.
a5) les contrats temps partiel :
Cest un travail dont les horaires sont infrieures la dure lgale ou conventionnelle du
travail dans ltablissement
 26

Le travail temps partiel annualis : ou travail intermittent, est un travail organis

par lemployeur selon une alternance de priodes travailles et de priodes non
travailles pour lesquelles la dure annuelle est infrieure la dure lgale.
Le temps partiel hebdomadaire : ici, la dure du contrat stend sur une semaine.

5.2. : Les conditions de succs dune GPEC

La GPEC est un outil important de la GRH pour une gestion anticipe des comptences.
Le plus souvent, sa mise en place, se heurte la rticence des salaris, qui voient en cela, un
processus long, coteux, plus une gestion des effectifs que de comptences.

La prise en compte des enjeux sociaux conomiques :

Ce sont gnralement les enjeux conomiques et sociaux, qui poussent les entreprises se
lancer dans la mise en place de la GPEC. Lentreprise doit donc parfaitement identifier le
problme (cible), et avoir une bonne visibilit stratgique sur lvolution des emplois, des
effectifs et de la production pour pouvoir dfinir un cadre qui lui permettra dajuster leurs
ressources humaines aux cibles quelle a identifie
Mais lorsque cette visibilit stratgique est limite, certaines entreprises jouent sur la
flexibilit et ladaptation des individus un contexte incertain.

Favoriser limplication et la communication entre dirigeants et salaris :

Lengagement de la direction et limplication des managers et des salaris sont indispensables
pour la russite dun tel projet. La direction doit montrer lintrt quelle porte une telle
dmarche en lintgrant dans llaboration de la stratgie dentreprise et dans les plans
daction. Elle doit donner des informations transparentes et les enjeux qui la poussent
entamer cette dmarche.
Les managers et les salaris, doivent discuter sur les diffrentes tapes du processus, afin
dintgrer aspirations des salaris et stratgie dentreprise. Ceci, permet dtablir un bon
climat social, de savoir o on en est, o va lentreprise. La politique de communication, doit
mettre tous les acteurs au courant de lavancement du projet.

Intgrer les organisations syndicales dans la dmarche :

Ces derniers voient le plus souvent la GPEC comme une gestion des effectifs. Il est donc
important de les associer pour la ngociation des diffrents accords proposs par lentreprise.
Ces accords portent gnralement sur la mise en place du processus, et les mesures
daccompagnement de la mobilit professionnelle.
Dfinie comme une dmarche anticipative et prventive pour ajuster dans la dure en fonction
des mutations de lenvironnement et des choix de stratgie, les besoins de lentreprise et ses
ressources humaines, la GPEC est une dmarche permanente marque par des rendez vous
priodiques dans ses deux dimensions (collective et individuelle). Il en ressort quelle a pour
objet dviter en amont les licenciements et non de dfinir les modalits dune politique de
rduction des effectifs, cette fonction tant dvolue au plan de sauvegarde de lemploi.
En effet, le plan de sauvegarde de lemploi (PSE), autrefois appel plan social , est une
action curative lorsquil ya une menace immdiatement avre ou prvisible, conduisant
lentreprise projeter plus ou moins court terme, une rduction demplois importante. Elle
vise rduire les licenciements, et dfaut reclasser les salaris concerns. (MOISSEC)
Mais une entreprise qui entreprend une mise en uvre de PSE sans avoir au pralable mis en
place la GPEC, sera svrement sanctionne quant lindemnit verser aux salaris.
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La prennit du systme :
La mise en place en place de la GPEC, demande du temps et des moyens. Pour que ce
processus continue vivre, il est primordial quelle soit actualise au fil du temps. Par
exemple, elle pourra tre remis jour par :
- lors des entretiens annuels dvaluation et complt par les formations que les salaris
auront suivies ;
- lactualisation des rfrentiels des mtiers et comptences de lentreprise en prenant en
compte lvolution des emplois sur le march, des technologies et de la concurrence ;
- mettre en place des politiques de motivation et daccompagnement des salaris dans
leur parcours professionnel au sein de lentreprise.
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