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Module : DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE

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DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE
Chapitre 1 : DEFINITIONS ET DEMARCHE STRATEGIQUE. (2)
1.1. Dfinition de la stratgie. (2) 1.2. Dmarche stratgique. (3)

Chapitre 2 : LE DIAGNOSTIC EXTERNE. (6)


2.1. Modle de PORTER. (6) 2.2. Relation clients / fournisseurs. (6) 2.3. Groupe stratgique. (6) 2.4. La grille du B.C.G.2. (7) 2.5 La grille S.P.A. Strategic Planning Associate. (7) 2.6 Analyse de la demande : Le cycle de vie. (8) 2.7 Analyse de la technologie : (Technologie de produit, technologie de process). (8) 2.8 Analyse Socitale. (8)

Chapitre 3 : LE DIAGNOSTIC INTERNE (9)


3.1. Dfinition. (9) 3.2. Diagnostic financier. (9) 3.3. Diagnostic de la politique commerciale et du plan marketing marketing. (9) 3.4 Diagnostic de la fonction approvisionnement et stockage. (10) 3.5. Diagnostic des fonctions techniques. (10) 3.6. Diagnostic de la fonction sociale (GRH, ). (10) 3.7. Diagnostic du management. (10) 3.8 Analyse de leffet dexprience. (10) 3.9 Analyse de la valeur ajoute. (12)

Chapitre 4 : ANALYSE STRATEGIQUE. (13)


4.1. Dfinition et caractristiques. (13) 4.2. La matrice B.C.G. (Boston Consulting Group). (13) 4.3. La matrice Mc Kinsey. (19) 4.4. La matrice A.D.L. (23)

Novembre 2011

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Chapitre 1 : DEFINITIONS ET DEMARCHE STRATEGIQUE 1.1. Dfinition de la stratgie : Dfinition du dictionnaire :Collection Microsoft Encarta 2009 : : Stratgie : nom commun - fminin (stratgies) 1. art d'organiser et de coordonner un ensemble d'oprations pour parvenir un but laborer une stratgie jeux de stratgie 2. militaire art de la coordination de l'ensemble des forces d'un pays pour prparer une guerre ou organiser une dfense une stratgie offensive base sur la mobilit Dfinition d'Andrews La stratgie gnrale est la combinaison de dcisions dans une compagnie, qui dtermine et rvle les objectifs et ses buts, qui produit la politique gnrale et les plans destins les atteindre, qui dfinit l'tendue des activits que l'entreprise poursuit, le type d'organisation qu'elle a l'intention d'tre et la nature des contributions, conomiques ou non, qu'elle tente d'apporter ses actionnaires, employs, clients et autres communauts d'intrt Dfinition de Chandler La stratgie consiste en la dtention des buts et des objectifs long terme d'une entreprise, l'adoption des moyens d'action et d'allocation des ressources ncessaires pour atteindre ces objectifs . Dfinition d'Octave Gelinier Gelinier prvoit que : la stratgie fut de tout temps l'art de gagner la guerre. Elle peut s'appliquer l'entreprise dans la mesure o celle-ci mne contre ses concurrents une lutte o sa survie est enjeu . Dfinition d'Igor Ansoff La stratgie porte essentiellement sur les affaires non pas intrieures, mais extrieures de la firme, et plus spcialement sur le choix des produits qu'elle feras et des marchs o elle vendra . Dfinition de Michel Porter La stratgie est l'art de construire des avantages concurrentiels durablement dfendables .

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1.2. Dmarche stratgique : 1.2.1 Introduction. La dmarche stratgique est un moyen dapporter une rponse la question : Ou voulons nous aller, ou pouvons-nous aller, comment y aller, compte tenu de ce que nous sommes et de ce que sont les autres ? Ce qui implique la logique de la rflexion stratgique savoir : o voulons nous aller ? : Ambitions, finalits gnrales, les fondements. que sont les autres ? : Menaces et opportunits perceptibles dans lenvironnement. que sommes-nous ? : nos moyens, nos atouts, notre savoir faire. o pouvons-nous aller? : options stratgiques ralistes et pertinentes. comment y aller ? : dispositifs et plans oprationnels. 1.2.2 Les tapes : Etape 1 : Clarifier le systme dobjectifs de lentreprise ou les fondements de la dmarche. Etape 2 : Dfinir le portefeuille dactivits de lentreprise et segmenter lactivit de celle-ci en domaine dactivit stratgique (DAS). Connatre, comprendre et anticiper lenvironnement de lentreprise par DAS dans le but dtablir un diagnostic externe. Etape 3 : construire le diagnostic stratgique de lentreprise, cest dire apprcier les points forts (ou atouts) et les points faibles (ou vulnrabilits). Cest le diagnostic externe. Cette apprciation ne prenant tous son sens que par rapport lvolution des environnement de lentreprise. Etape 4 : Choisir la plus pertinente, parmi les diffrentes stratgies envisageables pour lentreprise. Etape 5 : Le passage laction : laction stratgique. Les fondements de la dmarche : Les facteurs influant tout processus rationnel de dmarche stratgique organis sont le systme dobjectif, la tradition culturelle et la stratgie actuelle. 1.2.3 Clarifier le systme dobjectifs : Une entreprise et fortiori ses collaborateur - ne peut progresser que vers un cap clair : on ne peut en effet y poursuivre plusieurs objectifs la fois : cest son objectif prioritaire qui doit guider lensemble des dcisions et permettre dorienter et de valider les choix stratgiques et politiques faites dans lentreprise. Lobjectif doit apparatre comme oprationnel : C'est--dire assorti dun systme de mesure : soit un indicateur valoris et chanc base dun systme dvaluation des performances. Il faut : pour cela hirarchiser les finalits et dfinir un systme de mesure : Cest--dire clarifier son systme dobjectif. Dfinition du terme Objectif : Expression dune finalit assortie dun systme de mesure, c'est--dire dun indicateur valoris (chiffr) et chanc. Ce qui implique un systme de contrle stratgique, base dun systme dvaluation des performances des responsables de lentreprise. Les varits des objectifs possibles : Valeur de lentreprise, croissance, stabilit, rduction du risque), satisfaction des clients.

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Fig. 1 : Schma gnral de la dmarche stratgique : Comprendre lentreprise dans son environnement Etape 1 : Savoir o lon veut conduire lentreprise Le systme dobjectifs de lentreprise : Clarification de son objectif prioritaire Lentreprise : Un portefeuille de domaines dactivit stratgiques Pour lesquels il sagit davoir lintelligence des rapports de force, de comprendre les rgles du jeu concurrentiel, didentifier les facteurs-cl de russite de chacun des secteurs Etape 2 : La segmentation : Un ensemble organis de ressources et potentiels Etape 3 Le diagnostic interne et le diagnostic stratgique

Le diagnostic externe

Etape 4 :

pour choisir une Stratgie pertinente, adapte et raliste

Etape 5 :

quil importe de mettre en uvre efficacement : laction stratgique


La dmarche stratgique : une dmarche organise

Module : DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE Les parties prenantes actionnaires : valeur / dividendes dirigeants : valeur / croissance salaris : emploi / salaires / croissance fournisseurs : croissance clients : satisfaction.

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1.2.4 Clarifier la tradition culturelle de lentreprise . Toute organisation, quel quelle soit, a une culture qui lui est spcifique ; cette culture est le fondement de son identit tant lintrieur auprs des employs, qu lextrieur vis--vis de son environnement. Cest par rapport elle que lentreprise se dfinit. Il est import donc de tenter de la caractriser : la pierre angulaire de cette culture est son systme de valeur. Il est ncessaire aussi danalyser dautres comportements culturels : les mythes et les tabous : ce que lentreprise met en valeur dans lentreprise, ce qui est interdit. Les rites : ce que lon y fait de faon plus ou moins systmatique et qui a un sens Les hros : ceux que lon valorise et qui sont montrs en exemple aux autres. Le style de management et de comportement des responsables. 1.2.5 La stratgie actuelle de fait. Il faut valuer les choix stratgiques du pass. Cest partir de ces domaines dactivits actuels, rsultat de son histoire, que le dveloppement stratgique de lentreprise pourra se faire ; cest partir de son portefeuille actuel que lentreprise va btir son futur : Dcision de remise en cause Et / ou renforcement et dveloppement. 1.2.6 Volont des dirigeants : La volont des dirigeants a un impact important sur llaboration et la mise en uvre dune stratgie. 1.2.7 Les facteurs clefs de succs (FCS) lments sur lesquelles se fonde en priorit la concurrence, correspondant aux comptences quil est ncessaires de matriser pour tre performant. 1.2.8 la segmentation stratgique : La segmentation stratgique est une opration qui consiste dcomposer lensemble de lactivit (actuelle et projete) de lentreprise en sous-ensemble distincts, appels Domaines dActivit Stratgique (DAS), homogne et indpendants les uns des autres au plan stratgique c'est--dire o lon peut identifier un jeu concurrentiel spcifique et entre lesquels il y aura lieu dallouer des ressources diffrencies. un DAS est constitu par un domaine dactivit naturel, c'est--dire un ensemble de bien et/ou de service de lentreprise destin un march spcifique ayant des concurrents dtermins et pour lequel il est possible de formuler une stratgie . (Daprs H. de BODINAT / V. MERCIER) Lentreprise doit tre considre comme un portefeuille de DAS entre lesquels il sagit dallouer des ressources.

Module : DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE Chapitre 2 : LE DIAGNOSTIC EXTERNE. 2.1. Modle de PORTER Entrants potentiels
Veille concurrentielle

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Fournisseurs
Veille commerciale

Rapports de force

Concurrents actuels dans le secteur

Rapports de force

Clients
Veille commerciale

Produits de substitution

Veille technologique

Il faut aussi avoir : - Une veille sociale et juridique. - Une veille environnementale

1ier force : lintensit concurrentielle dans le secteur du fait des concurrents directs 2nd force : nouveaux entrants : Rflexion sur les barrires dentres dans le secteur o Par quoi sommes nous, plus ou moins bien, protgs dans notre secteur. o Laccs ces protections (savoir faire, rseau de distribution, niveau de qualit, services offerts, -notamment aprs vente-) est il facile. 3ime force : concurrence indirecte provenant des produits de substitution. 4ime force : plus ou moins grande dpendance par rapport aux fournisseurs. Etude de la vulnrabilit 5ime force : plus ou moins grande dpendance par rapport aux distributeurs et aux clients finaux. 2.2. Relation clients / fournisseurs :
Vendeurs Vendeur unique Acheteurs Acheteur unique Quelques acheteurs Nombreux acheteurs Monopole Bilatral Oligopole Monopole Concurrence pure et parfaite Quelques vendeurs Nombreux vendeurs Monopsone

2.3. Groupe stratgique Il sagit didentifier des groupes dentreprises poursuivant des stratgies comptables, partir dune description analytique discriminante des stratgies des concurrents. +
Groupe Stratgique Groupe Stratgique

Politique de prix

+ + + + + + + +
Groupe Stratgique

+ + + + + + + + -

+ + + + + + + +

Avance technologique

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2.4. La grille du B.C.G.2. Le principe retenu est bas sur: o Lopposition des secteurs dactivits o la concurrence sexerce sur un nombre limit daspect (pour lessentiel le cot) o A des secteurs o il existe plusieurs sources de diffrentiation concurrentielles (largeur de loffre, avance technique, qualit ou fiabilit des biens ou services offerts, design, rapidit dexcution,) Ces avantages concurrentiels prsentent des niveaux variables de force : o Facile copier o Difficile copier ou remettre en cause. Le croisement de ces deux dimensions : nombre de sources de diffrenciation et poids de lavantage acquis donne la grille de B.C.G.2. Suivante.

Nombre de source s de diffrentiation

Activit Fragmente :
Coexistence de nombreux petits concurrents dont les rentabilits diverses dpends dabord de facteurs humains et organisationnels (confessionnelle, rparation auto, )

Spcialisation :
La logique de volume sapplique au sein de crneaux (logiciel, )

Impasse :

Rendements faibles ou ngatifs la position concurrentielle (la construction naval, )

Action de Volume :
Rentabilit et part de march sont positivement associes (Composants lectronique, )

Poids de lavantage concurrentiel

2.5 La grille S.P.A. Strategic Planning Associate Le modle du SPA est compatible celui du BCG ? Quoique partant de la demande les deux dimensions de lanalyse sont en effet la sensibilit des consommateurs aux prix (Faible ou lev) et le degr de rception par les consommateur des diffrences entre les offres des concurrents du secteur (Faible ou Fort)

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(-) Sensibilit consommateur au prix (+)

Concurrence des produits de base

Concurrence de transition

Concurrence hybride

Concurrence de spcialit

(-)

degrs de perception des diffrences entre offre des concurrents

(+)

2.6 Analyse de la demande : Le cycle de vie Il sagit pour lessentiel, de considrer que les quantits demandes dun produit suivent travers le temps une volution prvisible, une succession de phases. On distingue habituellement quatre phases : mergence, croissance, maturit et dclin. Dvidence, chacune
Lancement
Rare Peu exprimente Innovatrice Leadership technologique Faible densit Nulle Apprentissage permanent

Croissance
Croissance peu exprimente Imitatrice Divers exploratrice Croissante intensit diffrentiation Faible imitation Importante focalisation de lapprentissage

Maturit
Stable Exprimente Fidle avec got pour varit hyper segment Oligopolistique diffrenci Intense et Stable Elev scanning Amlioration des procdures Systmes adaptatifs Maintenir la profitabilit

Dclin
Dclinante Vieillissante Habitue Dcroissante Problme de sortie Trs lev Plus dapprentissage ncessaire Rcolter ce qui reste gagn

Clientle

Structure concurrentielle Connaissance des marchs Problme stratgique

Atteindre le seuil de Assurer sa rentabilit domination

2.7 Analyse de la technologie : ( Technologie de produit, technologie de process ) La technologie est un moteur davantages concurrentiels. Il faut : o Reprer les technologies utilises ou utilisable dans le secteur o Evaluer les conditions daccs ces technologies (selon quelles sont dtenues par un nombre restreint dentreprises ou par toutes) o Identifier leur rythme et leur potentiel de progrs. 2.8 Analyse Socitale : Cette analyse sintresse aux problmes o Dcologie o Dthique

Module : DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE o De consumrisme o De performance sociale

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Il sagit dtudier linfluence exerce par diverses catgories dacteurs sociaux sur la ralisation dobjectifs ou de projets et lvaluation des enjeux, des pouvoirs et de lagressivit de lensemble des acteurs.
Fournisseurs Client Consumristes Association de consommation

Banques

FIRME

Ecologistes

Banques

Ressources humaine

Chapitre 3 : LE DIAGNOSTIC INTERNE 3.1. Dfinition : Le diagnostic interne consiste identifier dans un premier temps des faits, cest dire, les ralits de lentreprise et dans un deuxime temps, de formuler des jugements en vue de dgager les forces et les faiblesses par rapport lenvironnement. 3.2. Diagnostic financier : Ce diagnostic revt une particulire importance : il doit permettre de comprendre la ralit conomique et financire de lentreprise. Il sagit pour cela danalyser et dinterprter les documents de synthse financiers dont dispose toute entreprise : son bilan, son compte de rsultat et lannexe. Cette analyse na de sens que dans la mesure ou : On sefforce dadopter une vision volutive des grandeurs caractristiques et des ratios significatifs de lentreprise dans le temps. On effectue des comparaisons avec des entreprises comparables (en termes de secteur et de taille) 3.3. Diagnostic de la politique commerciale et du plan marketing marketing. Il consiste en un examen objectif des politiques menes en matire : De produits (facteurs de dprciation ? qualit ?...) De marques De prix de vente (comptitivit des tarifs) De distribution (canaux de distribution utiliss ?...) De force de vente (qui sont les commerciaux de lentreprise ? comment sont-ils rmunrs ?...) De promotion, de communication et de publicit. De relation avec les clients et de service aprs vente.

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Et enfin de gestion et dadministration des ventes, un point particulirement important et souvent nglig (dlais dtablissement des devis, des factures).

3.4 Diagnostic de la fonction approvisionnement et stockage. Il consiste en une analyse des politiques menes en matire de gestion des approvisionnements: Choix des fournisseurs Suivi et contrle des fournisseurs (en qualit, dlai et couts) Gestion des litiges Conditions de stockage Suivi des stocks 3.5. Diagnostic des fonctions techniques. Notamment en ce qui concerne la politique de fabrication proprement dite : Diagnostic des moyens de production : moyens matriels (terrains, btiments, matriels de production, de manutention, de transport) et ressources humaines de production. Diagnostic des procds de fabrication : sont-ils spcifiques ? originaux ? protgs ?, Diagnostic de la gestion de production (des services dappui ncessaires une fabrication optimise) : tudes et mthodes, planning, scurit, contrle technique de fabrication, gestion des quipements et maintenance. 3.6. Diagnostic de la fonction sociale (GRH, ). Ce diagnostic consiste analyser la politique de personnel mene dans lentreprise dans ses diffrentes composantes possibles (recrutement, intgration des nouveaux, conditions de travail, dhygine et de scurit, rmunration, formation, promotion, relation sociale et reprsentation du personnel. 3.7. Diagnostic du management. Il sagit didentifier Le mode dorganisation Le type de management (directif ou participatif) Le type de communication Degrs de dcentralisation et importance des niveaux hirarchiques. 3.8 Analyse de leffet dexprience : 4.1. Dfinition : " La loi dexprience stipule que le cot unitaire dun produit homogne, mesur en unit montaire constante, diminue dun pourcentage fixe et prvisible chaque fois que la production cumule double ". Remarque : Cette loi est valable pour peu que lentreprise a la volont de rduire ses cots Les cots sont apprhends en monnaie constante. Leffet dexprience sapplique une technologie prcise, un changement technique modifie lintensit entre cot et production cumule. Exemple dillustration :
Nombre cumul dunit produite Cot unitaire Produit A Cot unitaire Produit B

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1 2 4 8 16 1000 700 490 343 240 1000 800 640 512 410

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Echelle normale
1200 Cot unitaire 1000 800 600 400 200 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Production cumule
C,U, (A) C,U, (B)

Echelles logarithmiques
1000

Cot unitaire

C,U, (A) C,U, (B)

100 1 10 100 Production cumule (echelle log.)

NB : On dit que : - Le produit A possde une pente dexprience de 70%. - Le produit B possde une pente dexprience de 80%. Exemple de pente dexprience de quelques produits. - Pour les voitures : P = 88%. - Pour TV couleur : P = 85%. - Pour lacier : P = 80%. - Pour les semi-conducteur : P = 50 60%. Causes de lexprience : - Effet dapprentissage : la rptition provoque la simplicit des circuits administratifs et habitue les employs au mme produit. - Effet dconomie dchelle : talement des charges fixes sur une production plus importante.

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Effet dinnovation : simplifier le produit en amliorant le procs de production (NB : si lamlioration est trs importante on aura un autre produit).

Consquences stratgiques de lexprience : - Lentreprise avec la production la plus leve possde les cots de revient les plus bas. - Pour se dvelopper ? augment les parts du march pour descendre la courbe dexprience plus rapidement que les concurrents. - Acqurir cet avantage ds le lancement du produit. - Politique des prix agressifs et intressants par rapport aux concurrents. Limites de la courbe dexprience : La courbe dexprience na deffet que pour les entreprises qui ont la volont de baisser les cots de revient. 3.9 Analyse de la valeur ajoute : Dfinition : VA = [la production (chiffre daffaire + stock)] [achats + charges externes]
SF: stock final. Stock: variation de stock, stock = SF SI. SI: stock initial 5.1. But de lanalyse de la valeur ajoute : 1. Mettre en vidence la valeur stratgique de certains mtiers. 2. Dceler dans la chane de valeur ajoute les principales causes de distorsion des prix par rapports la concurrence. 3. Dceler les facteurs clef du succs. 4. permet danalyser le degr dintgration : faut-il intgr ou sous-trait certaines phases de production. 5. Distinguer les activits principales des activits de soutien. 6. La connaissance du degr de spcificit et de raret des comptences. Schma classique de la chane de V.A Infrastructure de la firme Activits secondaire s G.R.H Dveloppement technologique Approvisionnement Logistique Interne Logistique Commerciali Externe sation & Vente Activits principales Services aprs Vente

Production

Chapitre 4 : ANALYSE STRATEGIQUE : 4.1. Dfinition et caractristiques : Dfinition : Les matrices danalyse stratgique constituent un outil puissant de diagnostic de lensemble dactivit dune entreprise permettant leur reprsentation visuelle : Analyse globale et simulation de lensemble des activits.

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Reprsentation synthtique et graphique. Origine dun dveloppement considrable de la stratgie. Principe de construction : Reprsentation des DAS Evaluation sur deux dimensions. o De lintrt conomique du segment (attraits de lenvironnement) en ordonne. o De la position concurrentielle de lentreprise sur le segment (atouts de lentreprise) en abscisse. Les diffrentes matrices Les matrices Atout Attrait Prcision Part de march Taux de croissance 4 cases BCG Attrait du march a Force comptitive 9 cases McKinsey moyen terme Position Maturit du march 20 cases A.D.L. concurrentielle 4.2. La matrice B.C.G. (Boston Consulting Group) La matrice BCG positionne les domaines d'activit stratgique en fonction de leur situation au regard de deux dimensions, la part de march relative d'une part, et le taux de croissance du march d'autre part. Le taux de croissance : Le taux de croissance du march est considr comme un indicateur de son attrait ; plus il est important, plus le march est jug porteur. Il renseigne galement sur les besoins de liquidits que le domaine d'activit stratgique va ncessiter. En effet, le taux de croissance annuel du march conditionne directement le taux d'investissement ncessaire pour maintenir et, a fortiori, dvelopper une position concurrentielle acquise. Plus le taux de croissance sera fort, plus les besoins de financement des actifs immobiliss et aussi du cycle d'exploitation seront levs. A contrario, un march stable n'implique que peu de besoins de financement nouveau et s'il est en dcroissance, des dgagements d'actifs sont mme envisageables. La part de march relative : La part de march relative renseigne sur la position concurrentielle de chaque domaine d'activit stratgique de l'entreprise et donc sur leur position en termes de leadership. Elle se calcule en rapportant la part de march de l'entreprise la part de march moyenne des principaux concurrents. Exemple le cas Bouygues Ainsi, pour le groupe Bouygues, on peut calculer la part de march relative du domaine d'activit stratgique n 1, "tlvision gnraliste", si les parts de march sont les suivantes : TF1 38 %, (groupe Bouygues), F2 23 %, FR3 17 %, M6 13 %, ARTE 2 %, Canal + 5 %, La cinquime 1 %, Autres 1 %. Part de march relative de TF1 = 38 / (23 + 17 + 13) x 1/3 = 2,15 (calcule par rapport aux trois plus gros concurrents). La part de march relative est prfre la part de march en valeur absolue car elle renseigne sur la vritable position concurrentielle de l'entreprise, mesure en part de march. En effet, la signification de la part de march en valeur absolue dpend de la structure du march. Une entreprise peut tre leader avec 4 % d'un march trs atomis et, avec la mme part de march, en position peu significative sur un march concentr. Les exemples de calcul de part de march relative de la figure suivante 'exemples de structures concurrentielles' montrent la fois l'influence de la structure du secteur et diverses possibilits de calcul de la part de march relative en prenant comme rfrence l'ensemble des concurrents, les principaux concurrents ou bien encore le concurrent principal. Dans la

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pratique, le nombre de concurrents retenus doit, avant tout, dpendre de la distribution des parts de march. Pratiquement, sur l'axe des abscisses, le domaine d'activit stratgique sera situ sur une chelle logarithmique entre 0,1 (le domaine d'activit stratgique a une part de march gale 10 % de la part de march moyenne des concurrents) et 10 (le domaine d'activit stratgique a une part de march 10 fois suprieure celle des concurrents). Exemples de structures concurrentielles Secteur atomis Secteur concentr 100 5 Nombre de concurrents Entreprise 1 : 4 % Entreprise 1 : 40 % Parts de march Entreprise 2 : 3.5% Entreprise 2 : 30 % Entreprise 3 : 3.5% Entreprise 3 : 20 % Entreprise 4 : 3 % Entreprise 4 : 6% Entreprise 5 70 : 66 % Entreprise 5 : 4% Entreprise 71 100 : 20 % Part de march moyenne 1% 20% de toutes les entreprises Part de march moyenne Entreprise 2, 3 et 4 Entreprise 2 et 3 des principaux concurrents (3,5 + 3,5 + 3)/3 =3,3 % (30 + 20)/2 = 25% de lentreprise 1 Part de march relative du 4/1 = 4% 40/20 =2% leader par rapport tous les concurrents Part de march relative du 4/3,3 = 1,2% 40/25 = 1,6% leader par rapport aux principaux concurrents Part de march relative du 4/3,5 =1,1% 40/30 = 1,3 % leader par rapport aux concurrent principal La part de march relative renseigne galement sur la structure des cots du domaine d'activit stratgique et sur les liquidits dgages par celui-ci. Le leader est en gnral celui qui ralise les marges unitaires les plus importantes sur le secteur. Ses cots sont plus faibles en raison des avantages lis aux conomies d'chelle et aux effets d'exprience. Le leader est celui qui, la fois bnficie des effets de srie et qui se trouve bas sur la courbe d'exprience. On assimile ici, part de march et volume cumul de production, le leader tant considr comme ayant beaucoup d'exprience. De plus, les prix du march permettent, en gnral l'entreprise ayant la position concurrentielle la moins bonne de survivre et ils sont donc trs suprieurs au cot du leader. En consquence, la part de march relative est un indicateur de l'importance des liquidits dgages par le domaine d'activit stratgique

Module : DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE Exemple de construction de la matrice B.C.G Taux de croissance Part de march [%] relative 0 4 +25 8 +15 4 +23 0.25 -5 1 -8 0.20

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DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4 DAS 5 DAS 6

% chiffre daffaire [%] 30 15 20 10 28 5

Croissance du march (attrait) 30


DAS 2 15 % DAS 3 20 % DAS 4 10 %

20

10
DAS 1

0 -10

30 %

DAS 5 20 % DAS 6 5%

10 4 1 0.2 + Part de march relative (atout)

0.1

Interprtation de la matrice B.C.G. La matrice BCG classe donc les domaines d'activit stratgique en quatre grandes catgories, les limites gnralement retenues tant 10 % pour le taux de croissance, ou taux de croissance moyen des activits de l'entreprise, et la valeur pivot 1 pour la part de march relative : les "vaches lait" sont des domaines d'activit stratgique o la croissance est rduite, les besoins de financement sont donc limits ; en revanche, la position de leader fait de ces activits des sources de dgagement important de liquidits. les "vedettes" constituent des domaines crant des ressources financires importantes qui permettent de financer les besoins engendrs par la croissance du march. Ces domaines d'activit stratgique s'quilibrent ou sont excdentaires en liquidits. Ils constituent la partie dynamique du portefeuille d'activits. Les "vedettes" se situent en phase de croissance et sont appels devenir des "vaches lait". Elles contribuent la croissance et s'autofinancent. les "poids morts" sont des domaines d'activit stratgique vieillis pour lesquels l'entreprise n'a pas su s'imposer en termes de part de march. Ils se caractrisent par une double absence de besoin et de dgagement de liquidits. Il n'apportent l'entreprise ni croissance, ni marge. les "dilemmes" sont des domaines d'activit stratgique fort taux de croissance, mais pour lesquels l'entreprise n'a pas encore su acqurir des positions concurrentielles dominantes. Ces domaines d'activit stratgique sont demandeurs de ressources financires pour assurer leur dveloppement. Ils contribuent la croissance de

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l'entreprise et ncessitent des liquidits. Le terme de dilemme fait rfrence au choix stratgique qui s'impose l'entreprise : soit investir pour que le domaine d'activit stratgique devienne une vedette, soit dsinvestir. Si l'entreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appels devenir des poids morts. Exemple de construction de la matrice B.C.G Ressources + Vedette Dilemme autofinance (ou Absorbe des liquidits excdent) Bnfices faibles bnfices levs Investissements importants investissements importants Vache lait Poids mort Gnrateur de liquidits Gnrateur de liquidits faible Bnfices levs Investissements modrs Bnfices faibles Investissements nulles Part de march relative -

- Croissance du march +

Sur un plan financier, le portefeuille doit globalement s'quilibrer, les domaines d'activit stratgique tant dans des situations complmentaires. On peut d'ailleurs reprsenter le circuit de financement de la matrice BCG en prcisant que les vaches lait doivent financer le dveloppement des "dilemmes" et leur transformation en "vedettes", les "vedettes" vieillissantes devenant des "vaches lait", ces mmes "vaches lait" sur le dclin ayant pour avenir de rejoindre les "poids morts" ! Stratgies rsultantes : A chaque situation, dans la matrice BCG, peuvent tre appliques une ou plusieurs stratgies gnriques (voir figure ci dessous). Pour les "vaches lait", la stratgie de rentabilisation, c'est--dire se maintenir sans investir, est gnralement conseille. Pour les "vedettes", une stratgie de renforcement ou de maintien des positions acquises consistant investir au rythme du march semble indique. Pour les "dilemmes", les alternatives stratgiques sont soit l'investissement qui doit permettre de faire voluer le domaine d'activit stratgique vers les "vedettes", soit le dgagement, si l'entreprise considre qu'elle n'a pas les ressources ncessaires, soit encore la segmentation qui consiste se focaliser sur un segment du march et y acqurir une position concurrentielle crdible. Pour les "poids morts", le choix s'opre entre le dsinvestissement et le maintien sans investissement si le domaine d'activit stratgique est utile, par exemple pour l'image de l'entreprise.

Besoins

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La matrice BCG : Les stratgies gnriques Vedette Dilemme Concentrer les ressources sur les Soit investir massivement pour produits prometteurs. accder une forte part du march. Prendre la tte du peloton en Soit dcrocher rapidement ce qui rinvestissant massivement est ais, car il y a des acqureurs Eviter de mal exploiter la perce Eviter dinvestir insuffisamment par des investissements sans rapport avec la croissance Vache lait Poids mort Maintenir la position Arrter lexploitation ou cder un acqureur mieux plac Dgager du cash flow rinvestir par ailleurs Reconvertir les moyens vers dautres activits Apprcier le moment o il est judicieux de dcrocher Eviter dy consacrer des ressources rares qui seraient plus utiles par Eviter de trop investir ailleurs Eviter dhandicaper la rentabilit par un marketing coteux. + Part de march relative La matrice BCG d'un portefeuille d'activits d'une entreprise est donc rvlatrice de sa situation stratgique, financire, mais aussi culturelle et organisationnelle. Les trois portefeuilles classiques reprsents dans la figure ci dessous en fournissent l'illustration. Comparaison de portefeuilles BCG - Croissance du march +

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- 18 Situation organisationnelle et culturelle Sereine organisation capable dinnover et de transformer les activits mergentes en activits dominantes. Bon quilibre entre R&D, production, Marketing Vieillissante, incapable dinnover ou dacqurir lextrieur des activits nouvelles. Culture du pass, organisation qui sest endormie.

Portefeuilles

Situation stratgique

Situation financire

Portefeuille Satisfaisante car quilibr. lessentiel du chiffre daffaires Les DAS sont est ralis dans les prsents dans les 4 quadrants forte quadrants. rentabilit. Le dveloppement Les vaches est assur par les lait financent les vedettes et dilemmes . lavenir par de nombreux dilemmes

Portefeuille Excellente dsquilibr. rentabilit. Situation Situation inquitante trsorerie trs moyen terme du satisfaisante. fait de labsence Le banquier et le de DAS davenir comptable sont ( vedettes , heureux ! dilemmes ). Avenir compromis. Le stratge est inquiet ! Portefeuille Difficult de Crativit, dsquilibr. rentabilit et bouillonnante trsorerie. dides. Situation inquitante car les Risque de Aptitude au dilemme se cessation de lancement de transforment en paiement court nouvelles poids morts terme et de perte activits. sans devenir des dindpendance. Mauvaise vedettes , puis coordination entre des vaches lait. R&D et marketing La matrice BCG, la plus ancienne, a t en mme temps et des priodes diffrentes trs utilise et trs critique. Son utilisation par de nombreux consultants et par des entreprises de toutes dimensions repose sur plusieurs raisons : l'excellente intgration des aspects stratgiques (croissance, investissement, dsinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan) ; le caractre visuel et synthtique qui permet de reprsenter simultanment de trs nombreuses activits d'un portefeuille d'entreprise diversifie ; le caractre pdagogique (simple !) qui donne au dirigeant une grille d'analyse comprhensible de ses choix majeurs. Le revers de la mdaille est constitu de critiques svres qui prsentent toutes une vidente pertinence ; plusieurs aspects sont ici mis en avant :

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les manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le march de rfrence, ce qui a pour effet de modifier la part de march relative et donc la position dans la matrice ; la rduction abusive des questions stratgiques des entreprises deux dimensions, et qui plus est deux dimensions mesures par des indicateurs strictement quantitatifs ; l'utilisation comme outil de lgitimation a posteriori de dcisions dj prises ; la rfrence exclusive aux marchs o le phnomne d'exprience est vrifi et l'ignorance des situations o la concurrence ne se fait pas par les cots, mais par la qualit, le service ou l'innovation technologique ; l'anachronisme de l'outil. Les matrices du BCG ont vu le jour la fin des annes de forte croissance, la fin des "Trente Glorieuses", avant 1970. Pour se dvelopper cette poque, lancer de nouveaux DAS, les entreprises devaient investir. Or, les capitaux, sur les marchs, appelaient un taux d'intrt lev puisqu'ils taient fort demands par les investisseurs. La prconisation consistait alors suggrer d'avoir de nombreux DAS en vache lait, de faon autofinancer les investissements. Mais, aprs les changements de conjoncture, aprs le premier choc ptrolier, cette suggestion n'tait plus de saison. En effet, les projets d'investissement devenaient moins nombreux, donc le cot du capital baissait. Il valait donc mieux, pour financer les investissements, emprunter de l'argent bon march parce qu'abondant (ptrodollars) et profiter de l'effet de levier, afin d'accrotre la rentabilit. En bref, l'utilisation de la matrice n'a pas de justification dans l'absolu : un changement des conditions macroconomiques rend, par exemple, son emploi caduc... pour un temps. Dans les domaines des outils et procdures, l'ide de contingence est aussi vrifie.

4.3. La matrice Mc Kinsey Egalement appele matrice ou grille gnral Electrique, cet outil multicritre repose sur la reprsentation des domaines dactivit stratgique par rapport deux dimensions, lattrait du march moyens terme (diagnostic externe) et la force comptitive ou position concurrentielle (diagnostic interne) Dmarche : La dmarche est la suivante : dfinition de critres d'valuation de l'attrait du march et de la force comptitive, pondration des critres d'attrait du march et de force comptitive, le total des pondrations de chaque dimension tant gal 1, valuation de chaque domaine d'activit stratgique par rapport aux critres, sur une chelle de 1 (attrait ou force comptitive faible) 5 (attrait ou force comptitive forte), calcul d'une note pondre d'attrait et de force comptitive pour chaque domaine d'activit stratgique, localisation de chaque domaine d'activit stratgique sur la grille Mc Kinsey, la surface des cercles est proportionnelle au chiffre d'affaires ralis, la part de march du domaine d'activit stratgique peut tre visualise, prconisations stratgiques en fonction de la situation de chaque domaine d'activit stratgique dans la matrice.

Module : DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE Exemple de calcul de notes pour la matrice Mc Kinsey DAS 1 N 4 2 3 4 3 3 3 2 DAS 2 N 4 4 5 4 5 3 4 0

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Attrait du march Taille du march Taux de croissance M Niveau de prix Rentabilit du secteur Solvabilit des clients Pressions cologiques Contraintes lgales Climat social Note dattrait

P 0.1 0.2 0.2 0.2 0.15 0.05 0.05 0.05 1

PxN 0,4 0,4 0,6 0,8 0,45 0,15 0,15 0,1 3,05

P 0.1 0.25 0.05 0.25 0.05 0.05 0.25 0

PxN 0,4 1 0,25 1 0,25 0,15 1 0 4,05

P 0.1 0.2 0.05 0.2 0.1 0.05 0.15 0.15

DAS 3 N PxN 2 0,2 1 0,2 1 0,05 2 0,4 1 0,1 2 0,1 2 0,30 1 0,15 1,5 DAS 3 N PxN 2 0,2 1 0,15 1 0,05 2 0,4 1 0,1 2 0,1 2 0,2 1 0,1 2 0,3 1,6

Force comptitive Part du march Taux de croissance Qualit des produits Gamme des produits Image de marque
Comptitivit des prix

Image de lentreprise Qualit du personnel Innovation R&D Note de force comptitive

P 0,15 0,15 0,1 0,15 0,05 0,1 0,1 0,05 0,15 1

DAS 1 N 4 2 3 4 3 3 3 2 2

PxN 0,6 0,3 0,3 0,6 0,15 0,3 0,3 0,1 0,3 2,95

P 0,1 0,2 0,05 0,25 0,05 0,05 0,25 0,05 0 1

DAS 2 N 3 4 5 4 5 3 3 4 0

PxN 0,3 0,8 0,25 1 0,25 0,15 0,75 0,2 0 3,7

P 0,1 0,15 0,05 0,2 0,1 0,05 0,1 0,1 0,15 1

DAS 1 DAS 2 DAS 3 Part du DAS dans le 0,35 0,51 0,14 CA total Part de march du 0,4 0,2 0,1 DAS Les critres d'attrait du secteur et de force comptitive n'tant qu'indicatifs. Il va de soi que les critres varieront d'une entreprise l'autre et qu'ils doivent tre dfinis par des personnes internes ou externes connaissant bien les caractristiques concurrentielles des secteurs.

Module : DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE La matrice Mc Kinsey

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5 Forte + Attrait du march moyen terme (attrait)

4,33

3,66

2,33 1,66

1
5 4,33

DAS 2 (35 % du CA) Part du march 40 % DAS 1 (51 % du CA) Part du march 20 %

3,66

Moyenne

Faible

DAS 3 (14 % du CA) Part du march 10 %

2,33 1,66

Forte Moyenne Faible + Force comptitive (atout) Interprtation de la matrice : Les axes de la matrice Mc Kinsey distinguent trois niveaux, faible, moyen, lev d'attrait du secteur et de force comptitive ; les trois domaines d'activit stratgique appartiennent l'une des neuf cases ainsi dfinies. La taille des cercles est proportionnelle au chiffre d'affaires ralis par le domaine d'activit stratgique. Une variante fort intressante pour l'analyse peut consister reprsenter la taille des domaines d'activit stratgique en prenant leur contribution la marge globale. L'angle interne au cercle matrialise la part de march. En fonction de la localisation des domaines d'activit stratgique dans les neuf cases de la matrice, trois grandes zones sont suggres :

fort

moyen

A : DAS intressants A B C B : DAS moyennement intressants C : DAS peu intressants B fort C C

Attrait du march

faible

moyen faible Force comptitive

La zone A correspond des segments attractifs ou lentreprise possde des atouts ; cest une zone stratgiquement intressante ; il convient dy investir.

Module : DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE

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La zone B regroupe des segments qualifis de moyennement intressants ou les stratgies vont consister rcolter ou dsinvestir. La zone C ressemble des segments ou lattractivit et la force comptitives est soit moyenne, soit faible ; il sagit dactivits peu intressantes pour lesquelles les stratgies de dsinvestissement vont simposer.

Plus prcisment, les stratgies gnriques correspondant chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont reprsentes sur la figure ci aprs. Stratgie gnrique selon la position du DAS dans la matrice Mc Kinsey Dvelopper Dvelopper Slectionner slectivement Investissement Croissance slective Investir pour dvelopper les atouts Maintien du Renforcement des ou se retirer leadership atouts Rechercher des niches o les comptences peuvent tre acquises Rechercher des alliances Dvelopper Slectionner Dsinvestir slectivement slectivement Maintenir des Limiter les Limiter les positions investissements. investissements. concurrentielles. Se concentrer sur des Rechercher les niches segments faible faible risque. Eviter les investissements risque. importants. Rentabiliser Dsinvestir Dsinvestir slectivement Profiter des positions Retrait progressif. Planifier les cessions. acquises. Abandonner les DAS Dsinvestir temps. les moins rentables. Ne pas investir. Rendre flexible les cots fixes. Forte Moyenne Faible Force comptitive

Attrait du march

L'avantage essentiel de la matrice Mc Kinsey rside dans le processus qui est ncessaire pour son laboration autant que dans sa prsentation graphique finale. La dmarche implique une rflexion sur les facteurs de comptitivit et d'attrait des secteurs auxquels l'entreprise est confronte. Cette rflexion ne peut tre que salutaire et fortement utile, par exemple, dans le cadre de sminaires d'une quipe de direction. En outre, l'outil permet d'intgrer dans l'analyse les critres cls des secteurs tudis, sans se focaliser obligatoirement sur des variables quantitatives, telle que la part de march ou le taux de croissance. On peut, bien sr, trouver la mthode plus complexe mettre en uvre, notamment lors de la dfinition des critres et de leur pondration. La subjectivit de la pondration et de la notation peuvent galement tre

Faible

Moyen

Fort

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critiques, sauf reconnatre qu'en matire stratgique, mieux vaut une subjectivit portant sur des traits d'analyse labors en commun, qu'un choix personnel non tay. 4.4. La matrice A.D.L. Le cabinet de conseil Arthur D. Little propose une matrice d'analyse du portefeuille d'activits qui repose sur deux dimensions, la position concurrentielle (atouts de l'entreprise) et la maturit du mtier (attrait du secteur). La position concurrentielle : Elle est apprcie partir des forces de l'entreprise par rapport aux facteurs cls de succs dans les domaines d'activit stratgique. H. De Bodinat, alors consultant chez A.D.L., propose une liste non exhaustive des principaux facteurs de position concurrentielle, en partant du principe que toute entreprise acquiert d'abord des ressources, puis les transforme un cot donn, et enfin commercialise les produits. Ces trois oprations constituent trois niveaux auxquels l'entreprise peut bnficier d'avantages ou subir des dsavantages par rapport ses concurrents. L'importance relative des trois niveaux et l'intrieur de chacun, des diffrents facteurs, est ventuellement variable d'un secteur un autre mais conserve une bonne homognit si on fait porter l'analyse au sein d'un mme secteur. La somme des avantages et des dsavantages permet l'entreprise de reprer sa situation et d'en induire ses possibilits de manuvre stratgique. Facteurs d'approvisionnement : intgration amont contrat privilgi long terme possibilit d'endettement cot de l'endettement cot de la main-d'uvre, qualification, etc. Facteurs de production : capacit et flexibilit des units productivit des units, niveau de cots dtention de procds particuliers emplacement gographique qualit du management, etc... Facteurs de commercialisation : image qualit et tendue du rseau de distribution valeur du produit tendue de la gamme conditions de commercialisation (crdit acheteur), etc. Partant de ces facteurs et utilisant une mthode de pondration et de notation voisine de celle prsente dans la figure 'matrice Mc Kinsey, exemple de calcul des notes', la position de l'entreprise sera qualifie de dominante, forte, favorable, dfavorable, marginale, selon l'importance des forces de l'entreprise par rapport aux concurrents (voir figure en annexe).

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Classification des positions concurrentielles selon la mthode A.D.L.. 1. Dominante est capable de contrler le comportement de ses concurrents (en matire de performance ou de stratgie) dispose du plus vaste choix doptions stratgiques, indpendamment de ses concurrents. 2. Forte est capable de mener la politique de son choix sans mettre en danger sa position long terme 3. Favorable dispose datouts exploitables pour la conduite de certaines stratgies a de trs bonnes chances de pouvoir maintenir sa position long terme 4. Dfavorable a des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une (dfendable) continuation de ses activits. Subsiste gnralement du fait de la tolrance (volontaire ou non) des concurrents plus importants. A des chances moyennes (ou infrieures la moyenne) de pouvoir maintenir sa position long terme. 5. Marginale A des performances peu satisfaisantes actuellement, mais a des possibilits damliorer sa position. Peut avoir les caractristiques dune position meilleure, mais prsente une faiblesse majeure. Peut survivre court terme, mais doit amliorer sa position pour avoir une chance de survivre long terme La maturit du mtier : Elle est l'indicateur qui permet d'apprcier l'attrait d'un secteur, son potentiel. Le concept de maturit du mtier est une transposition du concept de cycle de vie du produit. Si l'on considre qu'un secteur passe par quatre phases, dmarrage, croissance, maturit, vieillissement, chacune d'elle correspondent des indicateurs

Module : DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE Indicateurs de dtermination de la maturit d'un secteur Indicateur 1) taux de croissance 2) potentiel de croissance Dmarrage Beaucoup plus rapide que le PNB Essentiellement insatisfait Relativement inconnu Etroite, peu de varit Croissance Plus rapide que le PNB En partie insatisfait Relativement connu Large prolifration Maturit Egale ou infrieur au PNB Satisfait Dans lensemble connu Large rationalisation

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vieillissement Nul ou en dclin

Satisfait connu

3) gamme de produits

4) Nombre de concurrents

5) Distribution des parts de march 6) Stabilit des parts de march 7) Stabilit des parts de la clientle 8) Facilit daccs au secteur 9) Technologie

Pas de rgle gnrale, souvent en augmentation Pas de rgle gnrale, souvent trs fragmente Instable Instable

Maximum puis en diminution

Stable en diminution

Etroite (produit de base) ou large si le secteur clate Minimum

Concentration progressive (ou rapide) Progressivement stable Progressivement stable Plus difficile

Stable

Concentre ou au contraire trs fragmente Trs stable Trs stable

Assez stable Stable

Facile

Trs difficile

Peu tentant

Evolution rapide changement Connue, accs Connu, accs technologie ais ais Identification de chaque domaine d'activit stratgique en termes de position concurrentielle et de maturit du secteur, permet de le situer sur la matrice A.D.L. Cette reprsentation prsente un triple intrt. 1. La matrice A.D.L. permet, tout d'abord, de prciser les stratgies gnriques associes chaque situation, en distinguant quatre grandes orientations : le dveloppement naturel, le dveloppement slectif, la rorientation et l'abandon (voir figure ci dessous). Les stratgies gnriques dans la matrice A.D.L. Dmarrage Dominant Fort. Favorable. Dfavorable. Marginal Rorientation Abandon Dveloppement naturel Dveloppement slectif Croissance Mat. Vieillissement

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La matrice A.D.L. aide tablir un lien troit entre situation stratgique et situation financire et identifier quatre cas susceptibles d'clairer la prise de dcision stratgique au regard des quilibres financiers (voir figure suivante). Les situations financires dans la matrice A.D.L. Dmarrage + Risque concurrentiel Dominant Fort. Fav. Dfar. Marginal Faible rentabilit + fort besoin dinvestissement = fort dficit de liquidits. + Faible rentabilit + Faible besoin dinvestissement = Auto financement Croissance Mat. Vieillissement + Besoin financier risque sectoriel Rentabilit Forte rentabilit +Fort besoin dinvestissement = Auto financement Forte rentabilit + Faible besoin dinvestissement = fort excdent de liquidits