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APPROCHE PROCESSUS & LES OUTILS DE LA QUALITE

Du concret pour russir la mise en uvre


du SMQ Selon le rfrentiel ISO 9001-2008

ENSP

Objectif
Sensibiliser

le personnel aux enjeux dun


systme de management de la qualit
Maitriser lapproche processus

Programme

Brefs Rappels des enjeux dun SMQ


LApproche processus

LES ENJEUX DE LA MISE EN


PLACE DUN SMQ

Crer et animer le SMQ:


Un systme Qualit conforme au modle ISO 9001
Un systme Qualit adapt lentreprise
Un systme Qualit document
Un systme Qualit compris, adopt et utilis par le personnel

Planning/Echancier:

TENIR COMPTE :
Des rsultats du diagnostic
Tenir compte d un chancier incompressible .
Tenir compte de la date cible et l adapter si
ncessaire.

le systme de management
de la qualit de lENSP

PRESENTATION

OBJECTIFS

DE LA POLITIQUE ET DES

0 - Introduction
0.1. Gnralits
- Lobjectif du SMQ : mettre en place une

organisation qui assure la satisfaction des clients


et des exigences rglementaires.
- La norme est complmentaire des
spcifications techniques relatives aux P/S.

0.2. Approche processus


- La dmarche qualit doit sorganiser autour
des diffrents processus.

les principes fondamentaux de


l'approche processus prconis
par la version 2008 des normes
ISO 9000.

Processus
( definition issu de lISO 9000/ 2005)

Ensemble d'activits corrles ou


interactives qui transforme des lments
d'entre en lments de sortie.

L'approche
L'approcheprocessus
processusselon
selonles
les

normesISO
ISO9000
9000
normes

L'approche processus repose sur :


La dtermination mthodique des
processus du SMQ de l'organisme et de leurs
interactions, puis

leur management (dfinition


d'objectifs, pilotage, analyse
et amlioration).

Les tapes cls de l'approche processus :


Dtermination
description
pilotage
et amlioration

Approche processus
Cration dune valeur ajoute

PROCESSUS

Systme dactivits qui utilise des ressources


pour transformer

lments entrants mesurables

lments de sortie mesurables, conforme


des critres dacceptation

LES TROIS FAMILLES DE PROCESSUS

Client

Processus
Processusde
de
direction
direction

Satisfaction

Processus
Processussupports
supports

Exigences

Processus de ralisation
Processus de ralisation
Processus de ralisation
Processus de ralisation
Processus de ralisation
Processus de ralisation
Personnel

...

Actionnaires

Client

LES CARACTERISTIQUES DUN PROCESSUS


1. Un intitul
2. Un dbut (fait dclencheur, activit initial)
3. Une (ou des) sorties sous forme d un de produit(s) visant satisfaire le(s) clients du
processus clairement identifi
4. Un enchanement dactivits contribuant donner de la valeur ajoute au rsultat
du processus
5. Des acteurs en termes de fonction ou mtier avec, en particulier, le pilote du
processus
6. Des ressources :
6.1 - humaines en termes de comptences ncessaires pour accomplir une activit
6.2 - financires
6.3 - matrielles (quipements, logiciels, etc.), et
6.4 - informationnelles (donnes de mtier, exprience, connaissance, savoir-faire,
etc.)

NOTES:
1. Les lments d'entre d'un processus sont gnralement les
lments de sortie d'autres processus.
2. Les processus d'un organisme sont gnralement planifis et
mis en uvre dans des conditions matrises afin d'apporter une
valeur ajoute.

L'approche processus implique donc une vision


transversale
l'organisme structur selon
une srie de processus cohrents et orients clients.

Les tapes du
management des processus
La dtermination des processus de l'organisme ;
2. la description de chaque processus ;
3. la mise en uvre du pilotage et de l'amlioration
de ces processus
4. lvaluation du degr de maturit et amlioration des
processus.

Ladmarche
dmarcheprocessus
processusdtaille
dtaille
La
La dtermination des processus
Partie 1 : Identification du processus
Partie 2 : Description dtaille du processus
Partie 3 : tude des besoins clients

II- Mise sous contrle du processus


Partie 4 : Analyse des risques du processus
Partie 5 : Reconfiguration du processus
Partie 6 : Dfinition des ressources ncessaires
Partie 7 : Traitement des dysfonctionnements restant ( aprs reconfiguration
Partie 8 : Dfinir les indicateurs de pilotage du processus

III- Mise en route oprationnelle du processus


IV- Amlioration continue des performances du processus

Descriptiondu
duprocessus
processus
Description
Partie 1 : Dtermination du processus
dfinir les limites (dclenchement et clture)
fixer les objectifs
Identifier le pilote et les acteurs internes du processus
dfinir les clients et les fournisseurs
identifier les lments dentre et de sortie (et processus concerns)
Dfinir les objectifs du processus et ses critres de performances

Partie 2 : Description dtaille du processus


dcrire les tapes (EE/Tache/ES/Responsable)
Identifier les dysfonctionnements

Partie 3 : tude des besoins clients


dfinir les besoins clients
mesurer les carts entre le besoin et la prestation offerte
Dterminer et analyser les tapes du processus impactant la satisfaction des
besoins client

Misesous
souscontrle
contrledu
duprocessus
processus
Mise
Partie 4 : Analyse des risques du processus
tudier les risques de ne pas satisfaire les clients et de ne pas atteindre les objectifs
fixer le niveau de criticit
dfinir les actions prventives pour matriser les risques

Partie 5 : Reconception du processus


Redfinir ( reconcevoir) le processus (si ncessaire)

Partie 6 : Dfinition des ressources processus


Identifier les moyens techniques, humains et financier ncessaires
Qualifier les moyens en fonction des objectifs dactivit et de performance

Partie 7 : Traitement des dysfonctionnements


Dfinir le responsable te laction mener
rechercher les meilleures solutions et modification du processus (si ncessaire)
dfinir les formulaires, documents oprationnels

Partie 8 : Dfinir les moyens de surveillance du processus


Identifier les indicateurs mesurant lactivit du processus (par rapport ses objectifs)
Identifier les indicateurs mesurant lefficacit du processus (par rapport
sa performance)

Le management par lamlioration continue


des processus
Plan
Dfinir la
performance
dsire

Attentes clients

Politique

ECARTS

Mesurer la
performance
actuelle

Act
Check

Analyse de
causes

Do

Dfinition et mise
en oeuvre des
amliorations

Mesure de
l'efficacit des
amliorations

LES OUTILS DE LA QUALIT

De

nombreux outils permettent


didentifier, de mettre de uvre une
recherche, une analyse des causes
pour apporter une rponse et une
solution adaptes au problme ainsi
identifies.

1.

BRAINSTORMING
OU
REMUE MNINGE
Choix du sujet et application de loutil

Dfinition

Mthode de recherche ou de
production dides menes de faon
collective.

Utilisation:
Mthode utilise pour
trouver des causes un problme.
des solutions,
des noms de marques, produits, nouveaux
produits

Sutilise souvent avec diagramme causes - effets

Les grandes rgles respecter :


bien prciser le sujet par crit,
crire toutes les ides,
rsumer chaque ide (avec laccord de lmetteur),
chacun son tour(une seule personne sexprime),
une ide la fois,
pas de critique ( toutes les ides sont bonnes),
savoir couter,
Temps < une heure.

Quelques

conseils

A pratiquer au moins une fois par semaine, !


A mettre en uvre en groupe ( viter la pratique
solitaire).
Utiliser un animateur form.
Donner une suite au travail.
On tranche par vote pondr

Comment

se remuer les mninges ?

1. Prparation, mise en place.


2. Droulement du brainstorming.
3. Dpouillement et slection des ides.

Comment

se remuer les mninges ?

1. Prparation, mise en place


2. Droulement du brainstorming
3. Dpouillement et slection des ides

1 - Mise en place du brainstorming


Le facilitateur : le stimulant, le catalyseur. Il
introduit la session en expliquant les rgles, gre
le temps, sassure que les rgles sont respectes
et formule prcisment la question.
Le cadre : des tables en cercle ou bien en U et
un tableau.
Les participants : entre 4 et 30.

Comment

se remuer les mninges ?

1. Prparation, mise en place


2. Droulement du brainstorming
3. Dpouillement et slection des ides

2 - Droulement du brainstorming
4 rgles respecter :
1. Reporter et ne pas divulguer tout jugement des ides. Pas de censure ! Ni
discussions, ni prcisions.
2. Encourager les ides exagres et hors normes. Libert absolue dimagination,
dire tout ce qui nous passe par la tte.
3. Privilgier la quantit. Sexprimer brivement et spontanment.
4. Copier sur son voisin, auto-stop des ides. Amliorer et combiner des ides
mises : une ide est un stimulus.

Comment se remuer les mninges ?

1. Prparation, mise en place


2. Droulement du brainstorming
3. Dpouillement et slection des ides

3 - Dpouillement et slection des ides


1 - Lanimateur relit les ides. On reformule les ides
confuses, on limine les ides hors-sujet, on regroupe les
ides similaires. Des prcisions peuvent tre demandes,
on peut alors discuter et critiquer.
2 - On choisit 5 ides en sassurant que tout le monde est
daccord avec la slection. Chaque participant donne alors
un score aux ides, on ajoute et on garde lide au score le
plus lev. On peut aussi voter pour la meilleure ide.

2. LE VOTE SIMPLE / ETUDE DE CAS

Utilit

de loutil

Il permet la prslection des sujets


tudier parmi tous les sujets
proposs par le groupe de travail et peut
tre utilis pour la prslection des
causes et des diffrentes solutions
envisages par le groupe de travail

Le groupe doit avoir ralis au pralable un remue mninge.


Toutes les ides mentionnes lors du remue mninges doivent
tre soumises au vote simple.

Mthode

Prsenter
Discuter
Voter
Porter
Compter
Identifier
Retenir

Exemple dapplication
Le

cas fait suite celui prsent dans


le cadre de lapplication pratique du
remue mninge

Le sujet traiter :

Sujets

Votes obtenus
IIII I
IIII
IIII

6
5
4

cette tape, il est difficile de prvoir le


sujet qui sera retenu, mais on y voit dj
plus clair.

Exemple dapplication
Vous allez constituer un groupe de travail pour mettre
en application le brainstorming partir dun cas
concret, ( propre proccupations de nashco).
Le choix dun sujet traiter.

3. LE VOTE PONDR / ETUDE DE CAS

Dfinition

Le vote pondr ou mthode de Blake et Mouton est


un outil d'aide la prise de dcision.

Objectif
Le vote pondr est utilis pour faire un choix lorsque les donnes
sont qualitatives, lors de la recherche dune solution mettre en
uvre, Il permet la slection du sujet tudier parmi une
prslection de sujets exprims par le groupe de travail. par
exemple, lors d'un brainstorming et de les classer par nature grce
au diagramme d'Ishikawa. On ne retiendra que les causes
principales, en gnral une trois par nature.
Il aide au choix d'une solution.

Principe

C'est une technique de slection finale des problmes


qu'un groupe souhaite rsoudre en premier. Une
prslection est effectue par le biais d'un vote simple
pour permettre d'obtenir une premire liste des causes
obtenues lors d'un brainstorming. Les sujets sont classs
par ordre de priorit.

Deux types de votes pondrs


On affecte chaque sujet une pondration dcroissante en
fonction de leur classement :

Le vote pondr simple. Ce vote ne fait pas intervenir de critres et est


souvent suffisant lorsque le problme tudier est peu complexe. Chaque
membre du groupe tablit sa liste des causes les plus importantes et les
classe par ordre dcroissant en leur attribuant un poids (3, 2, 1). En
additionnant les points attribus par tous les membres aux diffrentes
causes, on obtient celles rsoudre en premier.

Le vote pondr multicritres. chaque cause, peuvent tre affects


plusieurs critres : urgence, frquence, risque de non-dtection, gravit
des effets, cots de non-conformit...
Le groupe dfinit d'abord la liste des critres qu'il souhaite retenir puis
inscrit dans un tableau les risques engendrs par les causes (lignes) et les
critres (colonnes). Le calcul du poids relatif de chaque cause est effectu
en multipliant les poids attribus chacun des critres. On obtient ainsi
les causes principales qui seront retenues pour l'analyse.

Mthode

La matrice prconise pour le vote pondr se


prsente sous la forme dun tableau deux
entres :
Les sujets prslectionns.
Les noms des participants

Le groupe doit avoir sa disposition la liste des


sujets prslectionnes.

Voter individuellement pour trois sujets en


accordant :
3 points pour le sujet le plus important,
2 points pour le sujet class en 2e position.
1 point pour le sujet class en 3e position.
Le score obtenu pour chaque sujet devrait
faire merger le sujet le plus important pour
le groupe de travail

Le vote pondr hirarchise l'opinion du groupe.

Exemple dapplication
Ce

cas est dans la continuit de celui prsent pour


lapplication du vote simple

4. DIAGRAMME CAUSES EFFETS


OU DIAGRAMME DISHIKAWA
OU EN ARRTES DE POISSON

Dfinition
Reprsentation graphique des relaterions entre
un effet et les causes potentielles qui le produise.

Utilisation:
Pour faire appel et classer les connaissances
personnelles de chaque membre du groupe pour
identifier les causes dun problme

Mthodologie
tape 1 : identifier le problme en terme deffet.
tape 2 : lister les causes.
tape 3 : tracer larrte de poisson.
tape 4 : faire le tri, regrouper les causes quivalentes,
supprimer les solutions dguises ou fausses
causes.
tape 5 : classer les causes suivant les 5 M :
Mthode Milieu Machine Main- duvre Matire
premire.
tape 6 : tracer le diagramme.

Quelques conseils
Le diagramme des causes potentielles
Garder le diagramme causes effets pour y ajouter de
nouvelles causes.
mettre en uvre avec la mthode des 5M pourquoi ?
A pratiquer systmatiquement avant toutes dcisions
importante.

Mthodes

Main doeuvre
Qualification

Plan de
travail
Suivi des
mthodes

Formation
Spcification

Information
Organisation en cours
de changement
Absentisme
Bruit

Milieu

Recrutement

Motivation

EFFET
Composantes
Formulaires
types
Systme
dinformation

Matriel

Fournitures

Matire premire

Exemple dapplication
Ce

cas est dans la continuit de celui prsent dfini


lors du brainstorming

5. DIAGRAMME DE PARETO

Dfinition
Reprsentation graphique dvnements tels
que
problmes, retard de livraison, nonconformit classs par importance
dcroissantes

Utilisation:
Identifier les catgories de problmes les
plus importantes

Importance relative du problme


par
rapport lensemble des
problmes

Le principe de PARETO appliqu


un problme
100%
80%

0%

20%

100%

Effort fournir pour rsoudre le


problme

Mthodologie
tape 1 : dfinir les catgories qui seront utilises dans
le diagramme.
tape 2 : classer les donnes par catgorie et calculer
les frquences relatives de chaque catgorie.
tape 3 : tablir un graphique barres.
tape 4 : Tracer la ligne des frquences cumules.
tape 5 : Analyser suivant la loi de PARETO : 20/80

Prsentation dun

Construction d'un diagramme de Pareto :


cas concret
A partir de donnes recueillies, on dfinit les catgories, puis :
rpartir les donnes dans les catgories,
les catgories sont classes dans lordre dcroissant,
Faire le total des donnes,
calculer les pourcentages pour chaque catgorie : frquence / total
calculer le pourcentage cumul
dterminer une chelle adapte pour tracer le graphique,
placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commenant
par la plus grande gauche
lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages
cumuls

Pr requis sa mise en oeuvre

Le

groupe de travail doit avoir sa disposition


des fiches dacquisition de donnes concernant
lensemble des lments constituant le sujet
traiter, exprimer avec la mme unit de
rfrence:

nombre dobservations,
nombre de non-conformits,
nombre de rclamations
Nombre derreurs
Cot des erreurs, etc.

EVALUATION

Dfinir

DE LA FORMATION

la politique
Citer les objectifs
Etude dun cas en utilisant LES OUTILS