Cours Démarche d’amélioration continue et outils qualité Dr Meziani.

M 2021

Les outils Qualité

Introduction :

La mise en place un système de management de la qualité (SMQ) ne peut pas être une
fin en soi. Le seul objectif primordial de la mise en place d’un SMQ est la satisfaction des
exigences des clients laquelle satisfaction passe à son tour par la satisfaction des travailleurs.
Il faut, donc, inscrire ces mêmes systèmes de management de la qualité dans une démarche
d’amélioration continue.
Cette démarche passe nécessairement par une démarche de résolution d’un problème
comportant plusieurs étapes. Pour la maîtrise de chaque étape, on utilise au moins un outil
qualité.
Dans ce travail, nous allons aborder, d’abord, la notion de démarche d’amélioration
continue telle qu’elle est recommandée par les normes ISO 9000. Ensuite, la démarche de
résolution d’un problème. Et en fin, les outils qualité.

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1) La notion d’amélioration continue :

L’évaluation des actions d’amélioration est réalisée par le recueil de différentes

données issues des rapports d’audits qualité interne, les revues de direction, les auto-
évaluations, enquêtes clients…etc. Des indicateurs qualité mis en place seront régulièrement
évalués. La mesure de la qualité est une étape essentielle du processus d’amélioration
continue de la qualité. Le principe de l’amélioration continue est un des principes de
management de la qualité.

Les normes ISO 9000 :2000 recommandent l’application d’un cycle d’amélioration
continue dit la roue de DEMING (cycle PDCA: Plan-Do-Check-Act). La norme ISO 9001
décline aussi ce cycle au niveau des processus (l’approche processus):

P: Etablir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats
correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’organisme;

D: Mettre en œuvre les processus;

C: Surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques, objectifs et
exigences du produit et rendre compte des résultats;

A: Engager des actions pour améliorer en permanence les performances des processus.

L’amélioration continue s’appuie sur les données d’entrées et de sorties suivantes:

politique, objectifs, résultats d’audits internes, analyse des données, actions correctives et
préventives et revue de direction, selon une boucle d’amélioration commune.

1.1) Amélioration des processus :

Nous avons vu que l’approche processus était un principe de management qui contribue
à l’efficacité et à l’efficience de l’organisme ; l’identification et le management des processus
essentiels souvent dits «processus clés»- est à la base d’une démarche d’amélioration
continue. Cette démarche doit s’appliquer au niveau de chacun des processus clés et au niveau
global du système de management.

A) Au niveau de chacun des processus retenus, l’amélioration continue repose sur :

- l’analyse et l’exploitation des informations internes et externes ;

- l’efficacité du personnel, des moyens techniques et des méthodes ;

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- la maîtrise du processus, qui doit être « piloté » tout au long de son déroulement, ce qui
suppose des mesures, corrections et améliorations au cours du déroulement du processus
et au vu des résultats de sortie, par rapport aux exigences d’entrée.

Il faut agir sur tous les facteurs qui ont une influence critique sur les coûts de non qualité
qui réduisent la valeur ajoutée du processus et donc les performances. C’est donc au niveau
du pilotage de chaque processus que celui-ci peut être corrigé et amélioré en temps réel.

B) Au niveau global du système de management, l’amélioration continue repose sur des

audits, des actions correctives, des actions préventives et des revues de directions, qui
permettent de réagir au niveau des objectifs de management (roue de DEMING « PDCCA »).

1.2) La maîtrise des non conformités

La non-conformité est la «non satisfaction d’une exigence» (ISO 9000 :2000). Les
anomalies «écart entre une situation existante et une situation attendue», les défauts «non
satisfaction d’une exigence relative à une utilisation prévue ou spécifiée», les défaillances
«cessation de l’aptitude d’une entité à accomplir une fonction requise». Il est important que
des dispositions rigoureuses pour le bon fonctionnement du management soient prises pour
identifier les non-conformités aussi tôt que possible dans le processus de la conception, de la
production ou de la prestation.

Le manuel qualité doit décrire clairement les mesures d’organisation prises en matière de
non-conformité soit dans un chapitre spécifique sous forme de la description d’un « processus
de traitement des non-conformité » soit dans le cadre d’une activité ou d’un processus de
réalisation d’un produit (par exemple non-conformité dans un processus de conception; non-
conformité dans le processus d’approvisionnement; non-conformité relative à la réclamation
des clients) soit encore dans celui d’un processus de support (par exemple non-conformité du
système détectées en audit; non-conformité dans un processus de formation).

La norme ISO 9001 impose que ces exigences soient «définies dans une procédure
documentée». Après détection, information des personnes désignées et analyse par
différents experts, on peut classer la non-conformité en :

- « Non-conformité mineure » qui n’induit pas de conséquences significative sur le

fonctionnement et l’utilisation ultérieurs ;

- « Non-conformité majeure » qui est susceptible de nuire de manière significative au

fonctionnement et à l’utilisation ;

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- « Non-conformité critique » qui est une non-conformité majeure susceptible de nuire à la

sécurité et d’induire des risques d’accidents pour les utilisateurs (il concerne le
management de la sécurité).

1.3 Traitement d’une non-conformité :

Il s’agit des actions à entreprendre par les personnes désignées pour trouver une
solution qui peut être une correction (ou action curative), « action entreprise pour éliminer une
non-conformité détectée » (ISO 9000) telle que :

- Une réparation : «action entreprise sur un produit non-conforme pour le rendre acceptable
pour l’utilisation prévue» (ISO 9000) ;

- Une reprise : «action entreprise sur un produit non-conforme pour le rendre conforme aux
exigences» (ISO 9000).

- Un reclassement : «modification de la classe d’un produit non-conforme pour le rendre

conforme à des exigences différentes de celles initialement spécifiées» (ISO 9000) ;

- Une mise au rebut.

Ce traitement s’applique toutes les fois qu’une non-conformité pour un produit est
constatée et il est important que le manuel en résume le principe et fasse référence aux
procédures ou autres dispositions écrites qui en précisent les modalités. Ces principes reposent
essentiellement sur la désignation des services ou personnes aptes à prendre les décisions et
sur la formalisation de ces actions par des documents : «fiches de non-conformité», « fiches
d’anomalie », « fiches de dérogation », etc et qui doivent être conservées.

1.4) Les actions correctives et préventives :

Il est important de prendre des mesures pour éviter qu’une même non-conformité, un
même incident ou qu’une même cause d’insatisfaction se reproduise et pour prévenir autant
qu’il est possible l’apparition d’autres formes d’insatisfaction. Le manuel qualité doit faire
référence aux procédures ou autres dispositions écrites qui sont établies dans ce but.

Pour les actions correctives, il convient de ne pas confondre la correction ou l’action

curative – action souvent immédiate, qui supprime la non conformité (traitement de la non-
conformité), mais n’empêche pas qu’elle se reproduise- de l’action corrective : «action
entreprise pour éliminer la cause d’une non-conformité détectée ou d’une autre situation
indésirable» (ISO 9000).

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L’action corrective suppose l’analyse des processus et opérations à l’origine de

l’insatisfaction, le traitement effectif des non conformités, et des réclamations du client et
éventuellement des autres parties intéressées, et la recherche des causes possibles à chacun
des stades correspondants. Elle peut nécessiter par exemple des améliorations en ce qui
concerne l’organisation, les processus ou procédures, la mise à disposition et la qualification
des moyens matériels et humains.

Pour les actions préventives, l’action préventive est une «action entreprise pour
éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou d’une autre situation potentielle
indésirable » (ISO 9000). Elle nécessite les mêmes types d’amélioration de l’organisation que
les actions correctives, mais aussi une analyse des problèmes potentiels en fonction de
l’importance des risques encourus (satisfaction du client, fiabilité, sécurité, etc).

2) La démarche de résolution d’un problème

La démarche de résolution d’un problème nécessaire à une démarche d’amélioration continue

passe d’une façon simplifiée par quatre grandes étapes à savoir :

- Etape1 : Identification du problème ou intelligence du problème : il s’agit de la

compréhension du problème à travers des informations de qualité nous permettant
de bien poser le problème à traiter ;
- Etape 2 : Identification des causes du problème : il s’agit de l’identification des
causes qui sont à l’origine du problème. Il faut savoir qu’un problème peut être
engendré par plusieurs causes ;
- Etape 3 : Choix des solutions possibles : il s’agit de la formulation des solutions
possibles nécessaire à la résolution du problème préalablement posé ou identifié;
- Etape 4 : Suivi et contrôle de la solution : il faut toujours vérifier la solution
choisie si elle a permis la résolution du problème. Dans le cas contraire, il faut
procéder à l’amélioration de la solution choisie.

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Tableau : principales étapes de la démarche de résolution d’un problème et outils

correspondant à chaque étape

Diagramme Diagramme Brainstorming Matrice de Cercles

de Pareto d’Ishikawa compatibilité qualité

+ + +
Etape 1
+ + + +
Etape 2
+ + +
Etape 3
+ +
Etape 4

Source : l’auteur
3) Les outils qualité

Un outil qualité, dans son sens le plus strict, est un moyen ou un instrument conçu pour
réaliser de façon efficace une tâche, selon un mode opératoire bien défini. Relativement
autonome, il permet de cibler et d’appuyer les activités d’amélioration continues. Les outils
qualité facilitent le changement et l’amélioration continue, accompagnent et animent le
système de management de la qualité.

Dans le cadre du management de la qualité, on peut recenser plus de 700 outils. Mais, il n’est
pas nécessaire de les utiliser et les mobiliser tous. Le plus important est d’utiliser au moins un
outil pour chaque étape de la démarche de résolution d’un problème. Plusieurs outils donc
permettent de mettre en place une démarche d’amélioration continue. Ces outils ont un objet
différent mais visent tous la mise en place de la démarche d’amélioration continue.
3.1) Le diagramme d’Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa est aussi connu sous le nom de diagramme cause-effet, diagramme
des 5M ou encore diagramme en arête de poissons de par sa forme.
Le diagramme d’Ishikawa1 est en forme d’arête de poisson comme suit :

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Kaoru Ishikawa, la gestion de la qualité : outils et application pratique.
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Machines Main d’œuvres

Effet

Méthodes Matières Milieu

Source : Kaoru Ishikawa, la gestion de la qualité : outils et application pratique.

Sa construction est basée sur un travail de groupe. Le travail de groupe est à effectuer dans
l’ordre défini ci-dessous :
1 - Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au
défaut de qualité. Chacun doit émettre ses opinions librement sur les origines possibles.
2 - Classer les causes en grandes familles : les " 5M " : Machine, Main d’œuvre,
Méthodes, Matières, Milieu et les placer sur le diagramme. Ces 5 critères sont les plus utilisés
comme point de départ à la réflexion, en convenant qu'ils peuvent être remplacés et/ou
complétés en fonction du problème à résoudre.
 Machine : tout ce qui nécessite un investissement et sujet à amortissement, comme les
locaux ou l’outillage.
 Main d’œuvre : c’est le personnel, la hiérarchie, toutes les personnes qui concourent au
fonctionnement de l’entreprise.
 Méthodes : c’est la façon de faire, les gammes de production, les spécifications, les modes
d’emploi, les notices, les instructions, les processus…
 Matières : tout ce qui est consommable, les fluides, les matières premières, le papier,
l’électricité.
 Milieu : c’est l’environnement physique et humain, les conditions de travail, l’ergonomie,
l’ambiance de travail, les relations, les contacts, les fournisseurs.
Le diagramme d'Ishikawa permet :
 de classer les causes liées au problème posé,
 de faire participer chaque membre à l'analyse,
 de limiter l'oubli des causes grâce au travail de groupe,
 de fournir des éléments pour l'étude de la solution.

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Il est difficile de définir plus de six grandes familles de causes pour garder un schéma lisible.
En effet, le développement des causes dépassant six niveaux sur l’arrête de poisson
(diagramme d’ishikawa) devient moins lisible et rend difficile l’action sur les causes.

3.2) Le brainstorming :

Le BRAINSTORMING ou REMUE-MENINGES est une technique de créativité en groupe

permettant de produire le plus d'idées possibles, dans un minimum de temps sur un thème
donné. Cette technique est utilisée dans la plupart des étapes de la résolution de problèmes,
notamment pour :
- Recenser les problèmes à étudier lors du lancement d'un projet ou pendant son déroulement.
- Déterminer les causes possibles du problème étudié.
- Trouver toutes les solutions ou éléments de solution possibles.

La méthodologie d’utilisation du brainstorming est la suivante :

a) Le BRAINSTORMING doit être organisé par un animateur qui doit :
- annoncer le but recherché du BRAINSTORMING ;
- s'assurer de la représentativité des personnes convoquées ;
- disposer d'un support pour noter les suggestions qui resteront visibles au groupe de
réflexion ;
- animer le groupe en favorisant la production d'idées.
b) Le déroulement du BRAINSTORMING se fait en trois phases :
Le lancement : L'animateur rappelle les règles de fonctionnement puis il présente et formule
le problème sous forme d'une question ;
La production d'idées : L'animateur demande aux membres du groupe de noter dans un temps
limité (autour de cinq minutes), sur une feuille toutes les idées sur le sujet, leur passant par la
tête. L'animateur inscrit ensuite les idées qu'expriment tour à tour chaque membre du groupe.
Cette phase peut aussi être réalisée sans le support papier, on fait alors des tours de table
jusqu'à épuisement des idées ;
L’exploitation des idées produites : L'animateur relit avec le groupe, toutes les idées notées
afin de reformuler des idées peu claires et d'éliminer les idées hors sujet. On peut ensuite
tenter de regrouper les idées similaires et de reformuler les idées finales. Il convient alors dans
un dernier temps de hiérarchiser ces idées pour mettre en évidence les priorités recherchées
qu'il s'agisse des causes ou des solutions à un problème. On pourra pour ce faire avoir recours
au vote, à l'utilisation de l'expansion de fonctions (attribution de notes aux idées) ou encore au
diagramme cause/effet.

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Le BRAINSTORMING permet donc de parvenir à trouver grâce à la réflexion collective les

causes possibles d'un problème et les solutions à celui-ci.
- Toutefois pour accroître la créativité du groupe, il convient de :
* laisser libre cours à ses réflexions sans rien justifier ;
* favoriser la quantité en disant le plus possible d'idées ;
* s'inspirer des idées des autres pour les enrichir ou les compléter ;
* s'abstenir de critiquer, de discuter ou de juger les idées émises.

3.3) Le Diagramme de pareto :

Désigné sous le terme « Règle des 80/20 », Courbe « ABC ». C'est un outil de visualisation,
d'analyse et d'aide à la prise de décision. En soulignant la répartition des faits par ordre
d'importance, il permet de faire un choix et de concentrer l'action autour des problèmes à
traiter en priorité. Il est utilisé pour des données mesurables, quantitatives.
Cet outil est utilisé à différentes étapes du traitement d'un problème :
- classement et choix des sujets à traiter,
- positionnement du problème,
- recherche et classement des causes du problème,
- classement et choix des solutions,
- suivi des résultats.
L’utilité de cette méthode, simple et efficace de visualisation et de classement, est de
faciliter la prise de décision. De plus, claire et objective, elle contribue à un choix de groupe.
Le diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et classant, par ordre
décroissant d'importance, les causes d'un problème (par exemple). La hauteur des colonnes est
alors proportionnelle à l'importance de chaque cause. Ce diagramme est élaboré en plusieurs
étapes :
- liste des causes,
- quantification de l'importance de chacune,
- total de la somme et détermination du pourcentage de chacun par rapport à ce total,
- classement des pourcentages par valeurs décroissantes, la rubrique "divers" étant toujours en
dernier rang,
- représentation graphique.
Il peut être complété par la courbe des valeurs cumulées, ou courbe de Pareto, dont les points
sont déterminés par l'addition des valeurs des problèmes précédents, jusqu'à obtenir 100%.
La courbe ABC, quant à elle, découpe la courbe de Pareto en trois segments A, B et C :
- "A" représente 75 à 80% de l'ensemble,

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- "A" + "B" représente 90 à 95% de l'ensemble,

- "A" + "B" + "C" représente 100% de l'ensemble.
Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont traitées, 75 à 80% du problème
sont supprimés. Par cet outil, les priorités d'action sont donc rapidement visualisées.

Wilfredo PARETO (1848-1923) a montré que dans une large majorité des situations, un petit
nombre de facteurs a une influence majeure sur les résultats. C'est la loi dite de Pareto des 80-
20, où 20% des facteurs expliquent 80% des résultats. Cette répartition inégale se retrouve
souvent et permet de distinguer les problèmes importants de ceux qui le sont moins. Cette
priorisation des problèmes a pour but de choisir les actions prioritaires à effectuer et donc de
concentrer son attention sur les phénomènes importants à résoudre

3.4) Matrice de compatibilité:

Le groupe qui étudie un problème doit faire différents choix au cours de son travail. Choix du
problème à étudier, choix d’une orientation pour la réflexion, choix d’une solution à
proposer… se mettre d’accord sur des critères de choix peut aider le groupe à prendre des
décisions.

Les critères sont des éléments qui servent de base pour porter une appréciation. Par exemple:
que prend t-on en compte pour l’achat d’une voiture ? Prix, consommation d’essence,
sécurité, confort, aspect extérieur…ce sont des critères.

Devant un choix à faire, une bonne façon de préparer une décision collective consiste à
déterminer en groupe les critères qu’il convient d’adapter. On peut d’ailleurs classer ces
critères par ordre d’importance.

Une matrice de comptabilité est un tableau qui permet de comparer différents choix
possibles. De déterminer quels sont ceux qui sont compatibles avec les critères que l’on veut
satisfaire.

REMARQUE: 1) remplir le tableau(1) en inscrivant plus (+) si le choix est compatible avec le
critère, moins (- ) s’il est incompatible et (?) si un complément d’information est nécessaire.

On peut affiner encore l’outil en pondérant certains critères (on multiplie alors la note donnée
par le coefficient de pondération pour obtenir la note corrigée). Cet outil est proche du vote
pondéré, mais il est plus fin. Au lieu que chaque membre du groupe émette une opinion, on
compare les opinions à des critères, le groupe émet donc une seule voix.

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3.5) Les cercles de qualité :

Les cercles qualité sont de petits groupes de travail de 3 à 10 personnes, appartenant à la

même unité de travail (atelier, bureau, service) qui se réunissent volontairement et
régulièrement pour identifier et résoudre des problèmes relatifs à leur travail.
Les cercles constituent l'une des modalités de participation des employés à la recherche de la
qualité. Leur but est l'amélioration continue de la qualité dans leur secteur de l'entreprise:
 améliorer la production et diminuer les coûts,
 améliorer l'organisation du travail,
 améliorer les relations et les conditions de travail,
 améliorer l'information et la concertation,
 améliorer la sécurité au travail,
 développer les compétences professionnelles,
 favoriser le développement personnel,
 développer l'adhésion du personnel et son degré d'engagement dans l'entreprise.
Kaoru Ishikawa eut l’idée des cercles au début des années soixante alors qu’il était fortement
impliqué dans le mouvement japonais de la qualité et qu’il était appuyé dans ses recherches
par la Japanese Union of Scientists and Engeneers (JUSE). Au moment où la JUSE fit la
promotion des cercles, elle escomptait que ceux-ci contribueraient à améliorer le leadership et
la compétence des contremaîtres, qu’ils permettraient d’appliquer à fond les techniques de
contrôle de la qualité avec la participation de tous les travailleurs et qu’ils constitueraient un
noyau dans l’usine pour la mise en place de la gestion intégrale de la qualité : la qualité devait
être la responsabilité de tout le personnel, des opérateurs en première ligne jusqu’à la
direction générale.
Le développement des cercles au Japon a pu tabler aussi sur une culture nationale qui
valorisait la solidarité et l’esprit de corps dans la société et ses institutions (dont les
entreprises) et sur tout le travail de sensibilisation et de responsabilisation générale à la qualité
effectuée au cours des années cinquante.
Sept principes sont à la base du bon fonctionnement d'un cercle :
1- La motivation et la participation des membres du cercle :
La motivation et la participation sont favorisées par la liberté d'adhésion et le libre choix des
problèmes à traiter ainsi que par l'ambiance et l'habileté de l'animateur.
2- Miser sur le volontariat

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Personne ne doit être forcé de participer aux travaux d'un cercle et les sujets qu'on y aborde ne
peuvent être imposés.
3- Développer un état d'esprit d'ouverture et de créativité
On fait appel à l'intelligence du personnel, à leur capacité de suggérer des adaptations
pertinentes aux nouvelles situations.
4- Respecter la dynamique habituelle d'un groupe de travail
5- Intégrer les cercles dans la gestion usuelle de l'entreprise
6- Tabler sur la formation des membres
7- Favoriser les échanges inter-cercles
Le fonctionnement des cercles peut se résumer sous trois rubriques principales.
1- Des réunions régulières
Le groupe de volontaires, incluant les membres du personnel d'encadrement, se réunit
régulièrement une heure ou deux, sur les heures de travail, pour identifier et résoudre des
problèmes reliés à leur travail. Le calendrier des réunions est convenu d'avance et elles ne
sont pas déplacées par un surplus de travail ou pour toute autre raison. Toutes les réunions
sont documentées: convocation et ordre du jour, procès-verbal. Des invités peuvent y assister
si les membres du cercle le jugent à propos.
2- Des problèmes circonscrits et concrets
Ces problèmes peuvent être de plusieurs types; par exemple: la qualité des produits ou des
services, la sécurité, l'efficience des procédés, la réduction des coûts, le moral du personnel,
l'environnement.
Toutefois leur envergure ne doit pas dépasser le cadre des possibilités du cercle lui-même, i.e.
qu'il faut retenir des problèmes pour lesquels on peut prévoir réalistement trouver une
solution en quelques réunions du cercle. Ces problèmes sont suggérés par les membres du
cercle et proviennent de leurs propres observations ou de celles de leurs collègues de travail
non-membres avec lesquels ils s'assurent de demeurer en contact.
3- Un processus rigoureux de résolution de problème
Un tel processus peut être décrit de plusieurs façons. Pour sa part, Monteil (1983) suggère une
démarche en quatre phases.
a- Une phase d'expression
Dans laquelle les membres, i.) dressent l'inventaire des différents problèmes, ii.) les classent
et iii). déterminent lequel ils traiteront en priorité. Ce choix se fait en regard de deux critères:
l'importance subjective que les membres y accordent et l'importance technique et économique
que les données objectives montrent.
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b- Une phase d'analyse

Où l'on affine l'étude du problème retenu en mettant à contribution les outils auxquels les
membres ont été formés. Le cercle vérifie sur le terrain le bien-fondé de ses analyses et
consulte les personnes et les services concernés. Les non-membres peuvent être appelés à
fournir des données et des idées et les membres peuvent se donner des tâches entre deux
réunions pour compléter l'analyse. Cette phase se conclue par un diagnostic le plus précis
possible des causes du problème.
c- Une phase de résolution de problème proprement dite
Dans laquelle les membres : i.) recherchent le plus grand nombre possible de solutions,
ii). les classent et évaluent leur pertinence, iii) en définissent deux ou trois et les comparent,
iv) proposent la solution à retenir et formulent un plan pour la rendre effective.
d- Une phase de suivi et de contrôle
Où le cercle se soucie des suites de sa recommandation, d'abord du point de vue de la mise en
œuvre (ou non) de cette solution par les autorités et surtout du point de vue des résultats qu'a
donné cette mise en œuvre. Pour ce faire, ils utilisent des tableaux de bord où sont regroupés
les principaux indicateurs pertinents (en particulier ceux du contrôle statistique).
Les outils susceptibles d'être utilisés par les cercles ne sont pas différents de ceux utilisés par
toute organisation pénétrée de la philosophie de la qualité totale. Ils constituent une aide et un
support à l'amélioration. En ce sens, ils sont secondaires par rapport à l'importance d'adopter
d'abord un système de valeurs, une mentalité et des structures conformes à l'esprit qualité.
Si l'ensemble des outils de la gestion et du contrôle peuvent servir, un cercle n'a pas à les
maîtriser tous. Une formation légère et un bref entraînement à certains des plus simples
d'entre eux peuvent suffire, quitte à compléter au besoin.
Deux de ces outils apparaissent toutefois plus fondamentaux en raison de l'utilité que lui a
reconnu un usage généralisé dans tous les cercles de qualité: le diagramme de Pareto et le
diagramme des causes et des effets. Aux dires de Monteil (1983), l'utilisation de ces deux
outils constituent une caractéristique essentielle des cercles.

Conclusion
Il est possible de combiner les outils dans la démarche d’amélioration contenus ; car
certains outils sont complémentaires. Chaque entreprise a donc un choix très varié et il nous
est donc relativement difficile de conseiller une méthode plutôt qu’une autre.

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La panoplie d’outils2 peut être combinée aussi avec d’autres outils de communication (la
lettre qualité, le bulletin qualité, les boîtes à idées...) et des indicateurs de performance.

Au totale, l’efficacité globale des outils d’amélioration de la gestion de la qualité dépend

fortement de leur adéquation avec la stratégie de l’entreprise. Ainsi, « la qualité ne se décrète
pas dans l’absolu ; elle s’intègre dans la stratégie de l’entreprise 3». Du coup, la variable
qualité occupe un rang plus ou moins élevé dans la hiérarchie des options stratégiques
fondamentales de l’entreprise4 et ne peut en aucun cas être délaissée dans une recherche de
performance.

2
Pour plus de détails voir Kaoru Ishikawa, la gestion de la qualité : outils et application pratique. Aussi,
P.Lyonnet, les outils de la qualité totale, lavoisier 1991
3
Etienne Collignon, Michel Wisseler, qualité et compétitivité des entreprises, Economica, 1988.
4
Notamment la stratégie de différenciation par la qualité des produits développée par Michael porter.
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