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Les trois piliers de la norme ISO 9001 sont :

l'approche processus

l'approche par les risques (risk-based thinking)

l'amlioration continue

Les termes :
Contexte, Responsabilit de la direction = leadership, Engagement de la direction
= Leadership et engagement, prestataire externe = fournisseurs et information
documente apparaissent pour la premire fois

La motivation et l'engagement du personnel ne sont pas abords mais seule la


sensibilisation est prsente
Pas d'exigence de cartographie des processus

11. LE DTAIL DES NOUVEAUX ARTICLES ET PARAGRAPHES :

Avant-propos

Introduction

0.1 Gnralits

0.2 Principes de management de la qualit

0.3 Approche processus


o

0.3.1 Gnralits

0.3.2 Cycle PDCA

0.3.3 Approche par les risques

0.4 Relation avec les autres normes de systme de management

1 Domaine d'application

2 Rfrence normatives

3 Termes et dfinitions

4 Contexte de l'organisme
o

4.1 Comprhension de lorganisme et de son contexte

4.2 Comprhension des besoins et attentes des parties intresses

4.3 Dtermination du domaine d'application du systme de management de la


qualit

5 Leadership
o

4.4 Systme de management de la qualit et ses processus

5.1 Leadership et engagement

5.1.1 Gnralits

5.1.2 Orientation client

5.2 Politique

5.2.1 Dveloppement de la politique qualit

5.2.2 Communication de la politique qualit

5.3 Rles, responsabilits et autorits au sein de l'organisme

6 Planification
o

6.1 Actions mettre en oeuvre face aux risques et opportunits

6.2 Objectifs qualit et planification des actions pour les atteindre

6.3 Planification des modifications

7 Support
o

7.1 Ressources

7.1.1 Gnralits

7.1.2 Ressources humaines

7.1.3 Infrastructure

7.1.4 Environnement pour la mise en oeuvre des processus

7.1.5 Ressources de la surveillance et la mesure

7.1.5.1 Gnralits

7.1.5.2 traabilit de la mesure

7.1.6 Connaissances organisationnelles

7.2 Comptences

7.3 Sensibilisation

7.4 Communication

7.5 Informations documentes

7.5.1 Gnralits

7.5.2 Cration et mise jour des informations documentes

7.5.3 Matrise des informations documentes

8 Ralisation des activits oprationnelles


o

8.1 Planification et matrise oprationnelles

8.2 Exigences relatives aux produits et services

8.2.1 Communication avec les clients

8.2.2 Dtermination des exigences relatives aux produits et services

8.2.3 Revue des exigences relatives aux produits et services

8.2.4 Modifications des exigences relatives aux produits et services

8.3 Conception et dveloppement de produits et services

8.3.1 Gnralits

8.3.2 Planification de la conception et du dveloppement

8.3.3 lments dentre de la conception et du dveloppement

8.3.4 Matrise de la conception et du dveloppement

8.3.5 lments de sortie de la conception et du dveloppement

8.3.6 Modifications de la conception et du dveloppement

8.4 Matrise des processus, produits et services fournis par des prestataires
externes

8.4.1 Gnralits

8.4.2 Type et tendue de la matrise

8.4.3 Information l'attention des prestations externes

8.5 Production et prestation de service

8.5.1 Matrise de la production et de la prestation de service

8.5.2 Identification et traabilit

8.5.3 Proprit des clients ou des prestataires externes

8.5.4 Prservation

8.5.5 Activits aprs livraison

8.5.6 Matrise des modifications

8.6 Libration des produits et services

8.7 Matrise des lments de sortie non conformes

9 valuation des performances


o

9.1 Surveillance, mesure, analyse et valuation

9.1.1 Gnralits

9.1.2 Satisfaction du client

9.1.3 Analyse et valuation

9.2 Audit interne

9.3 Revue de direction

9.3.1 Gnralits

9.3.2 lments d'entre de la revue de direction

9.3.3 lments de sortie de la revue de direction

10 Amlioration

10.1 Gnralits

10.2 Non-conformit et action corrective

10.2 Amlioration continue

En premier lieu, la rvision de lISO9001 apporte une nouvelle structure. Elle sera
alors commune aux diffrents rfrentiels de management. Lobjectif de cette
restructuration est de faciliter la mise en uvre dautres rfrentiels au systme
dj en place. Ainsi la future version de la norme ISO14001 et la future norme
ISO sur le management de la scurit auront cette mme architecture.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Domaine dapplication
Rfrences normatives
Termes et dfinitions
Contexte de lorganisme
Responsabilit de la direction
Planification du SMQ
Support
Ralisation des activits oprationnelles
Evaluation des performances
Amlioration

Vous devrez dsormais intgrer la notion de contexte de lentreprise, qui


comprendra :

Les enjeux externes et internes ayant un impact sur la finalit et


lorientation stratgique de lentreprise,
Les besoins et les attentes des parties intresses.

Pour rpondre ce besoin il vous sera ncessaire de revoir priodiquement ses


enjeux et ses besoins pour vous permettre de rajuster votre orientation
stratgique. Ces exigences napparaissent pas sur la version 2008 de la norme,

Chapitre support :
Tout dabord, concernant les ressources, les volutions suivantes sont observes :

Les ressources humaines : lvaluation de lefficacit des formations suivies


ne sera plus exige, mais il vous faudra vous assurer que les personnes
rpondent aux comptences ncessaires.

la gestion
des
connaissances comme
capital
immatriel
de
lentreprise : cela exigera de dterminer les connaissances ncessaires au

processus et lobtention de la conformit des produits et des services. Il sera


demand de dfinir les connaissances actuelles et la mthode pour acqurir
les comptences supplmentaires.
Concernant la documentation, les 6 procdures obligatoires de la version 2008
ne figurent plus dans la version venir. Ainsi, les chapitres 4.2.2, propos du
manuel qualit, 4.2.3 concernant la maitrise des documents, 4.2.4 concernant
la maitrise des enregistrements ne seront plus des exigences. Il sera demand
de tenir jour les informations documentes juste ncessaires au soutien du
fonctionnement des processus et de les conserver pour avoir lassurance que
ces derniers sont mis en uvre comme prvu.

Rsum
En conclusion les volutions de la future norme ISO9001 portent sur 7 axes :

1. Lengagement de la direction : la direction devra tre un vritable moteur du


SMQ et dmontrer son engagement dans la dmarche qualit.
2. Les risques et les opportunits des activits de votre entreprise.
3. Le contexte de lentreprise et les besoins des parties prenantes : le SMQ
devient un outil aux services de la finalit et des orientations stratgiques de
lentreprise.
4. Les prestataires externes : maitrise des produits et des services quils
fournissent.
5. La gestion des connaissances comme capital immatriel de lentreprise.
6. Les informations documentes : refonte de lapproche documentaire pour que
les entreprises travaillent sur les informations documente dont elles ont besoin.
7. Les besoins de communication de lentreprise comme activit support.

Les principes de management de la qualit :


Les 8 principes de management de la qualit voluent et passent 7 avec la nouvelle version de
l'ISO

9001

en

2015

Ces principes ont t labors et mis jour par les experts internationaux de l'ISO/TC 176.

1 Orientation client
a) nonc
Le principal objectif du management de la qualit est de satisfaire aux exigences des clients et de
s'efforcer d'aller au-devant de leurs attentes.
b) Fondement
Des performances durables sont obtenues lorsqu'un organisme obtient et conserve la confiance des
clients et des autres parties intresses dont il dpend. Chaque aspect de l'interaction avec les
clients offre une opportunit de crer plus de valeur pour le client. Comprendre les besoins prsents
et futurs des clients et des autres parties intresses contribue aux performances durables d'un
organisme.

2 Responsabilit de la direction
a) nonc
A tous les niveaux, les dirigeants tablissent la finalit et les orientations et crent des conditions
dans lesquelles le personnel est impliqu dans l'atteinte des objectives qualits de l'organisme.
b) Fondement
L'tablissement de la finalit, des orientations et de l'implication permet un organisme d'aligner
ses

stratgies,

politiques,

processus

et

ressources

afin

d'atteindre

ses

objectifs.

3 Implication du personnel
a) nonc
Il est essentiel pour l'organisme que l'ensemble du personnel soit comptent, habilit et impliqu
pour fournir de la valeur.
Un personnel comptent, habilit et impliqu tous les niveaux de l'organisme amliore sa
capacit crer de la valeur. Pour grer un organisme de faon efficace et efficiente, il est
important d'impliquer l'ensemble du personnel tous les niveaux et de les respecter en tant
qu'individus.

La

reconnaissance,

l'habilitation

et

l'amlioration

des

comptences

et

des

connaissances facilitent l'implication du personnel dans l'atteinte des objectifs de l'organisme.

4 Approche processus
a) nonc
Des rsultats cohrents et prvisibles sont obtenus de manire plus efficace et efficiente lorsque les
activits sont comprises et gres comme des processus corrls fonctionnant comme un systme
cohrent.
b) Fondement
Le systme de management de la qualit est constitu de processus corrls. Comprendre
comment des rsultats sont obtenus par ce systme, y compris l'ensemble de ses processus,
ressources, matrise et interactions, permet l'organisme d'optimiser ses performances.

5 Amlioration
a) nonc
Le succs d'un organisme repose sur une volont constante d'amlioration.

b) Fondement
L'amlioration est essentielle pour qu'un organisme conserve ses niveaux de performance actuels,
ragisse toute variation de ses conditions internes et externes et cre de nouvelles opportunits.

6 Prise de dcision fonde sur des preuves


a) nonc
Les dcisions fondes sur l'analyse et l'valuation de donnes et d'informations sont plus
susceptibles de produire les rsultats escompts.
b) Fondement
La prise de dcision peut tre un processus complexe et elle comporte toujours une certaine
incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources de donnes d'entre, ainsi que leur
interprtation qui peut tre subjective. Il est important de comprendre les relations de cause effet
et les consquences involontaires possibles. L'analyse des faits, des preuves et des donnes
conduit une plus grande objectivit et une plus grande confiance dans les dcisions prises.

7 Gestion des relations avec les parties intresses


a) nonc
Pour obtenir des performances durables, les organismes grent leurs relations avec les parties
intresses, telles que les fournisseurs.
b) Fondement
Les parties intresses ont une influence sur les performances d'un organisme. Des performances
durables sont plus susceptibles d'tre obtenues lorsqu'un organisme gre ses relations avec les
parties intresses de manire optimiser leur impact sur ses performances. La gestion des
relations avec son rseau de fournisseurs et de partenaires a souvent une importance particulire.