LES ABC DE LA QUALITE

CONNAITRE LES ABC DE LA QUALITE

OBJECTIFS :

- Comprendre les concepts et principes de la qualité

- Comprendre l’application effective de la qualité
PROGRAMME :

* Introduction (contexte de la formation)

* Définitions de la qualité
- Les Gurus de la Qualité
* Historique de la qualité
* Les enjeux de la qualité
* Les principes de Management de la qualité
* Les normes ISO 9000
* La certification
* L’accréditation
INTRODUCTION
DEFINITIONS DE LA QUALITE
 LA QUALITE C’EST LA
SATISFACTION DES BESOINS
EXPRIMES ET IMPLICITES DU
CLIENT
 la qualité ?
D’un produit, ou d’un service?
(Vocabulaire de la norme ISO 9000 ch. 3.1.1.)

C’est l’aptitude d’un ensemble de

caractéristiques intrinsèques à
satisfaire des exigences
 QU’EST – CE QU’ UN CLIENT ?

Le client est la personne la plus importante de

l’organisme, qu’il se manifeste en personne, par écrit,
ou par téléphone.
Le client ne dépend pas de nous, c’est nous qui
dépendons de lui.
Le client n’est pas un gêneur, il n’interrompt pas notre
travail ; il en est le but.
Nous ne lui faisons pas une faveur en le servant, c’est
lui qui nous en fait une en nous donnant l’occasion
d’agir ainsi.
Le client est un personnage qui nous apporte ses désirs.

C’est notre métier de les réaliser le plus heureusement pour lui et

pour nous-mêmes.

Voilà ce qu’est un client.

Dans notre profession et dans toutes les autres.

 COMMENT SATISFAIRE UN CLIENT?
CLIENT ORGANISME

QUALITE
Ecoute Client QUALITE
ATTENDUE VOULUE

Mesure de Démarche
Satisfaction qualité

QUALITE QUALITE
PERCUE REALISEE

Vente
 LA QUALITE DE SERVICE

Les dimensions relationnelles les plus observées par le client

au moment de la livraison de la prestation sont :

. la fiabilité ; l’habileté à exécuter avec fiabilité et

précision le service offert

. la rapidité de réponse ; la volonté et le dévouement

consacrés à répondre promptement
au client
. l’assurance ; le savoir-faire, la courtoisie et
l’habileté du personnel à établir un
climat de confiance et de crédibilité ;

. l’empathie ; l’écoute, l’attention et la sensibilité de

l’organisation face aux besoins et
aux demandes des clients ;
. l’environnement physique ; l’apparence de l’ensemble
des composantes
matérielles, physiques et
humaines constituant l’aire
de service (personnel,
équipement,aménagement,
toilettes, etc.)
 Les spécificités de la qualité du service
Le service est FABRIQUE, CONSOMME,
EVALUE en TEMPS REEL

Le service est en BOUT de CHAINE

La prestation s'inscrit dans un VECU où

les PERCEPTIONS et les
REPRESENTATIONS sont très fortes

Le CHAMP DE VISION du client est très grand

Le REFERENTIEL de satisfaction
devient lui aussi MONDIAL
En prestation de service, le client se
PLAINT PEU, mais ne REVIENT PAS
La non-qualité coûte TRES CHER
 Les « gurus » de la qualité U.S./Japon et les
scientifiques européens

Walter A. SHEWHART : (1891-1968), Le contrôle statistique

de la qualité et les causes assignables

W. Edwards DEMING: (1900-1993), La réaction en chaîne, le

PDCA, les 14 points. (systématise la recherche des
causes des problèmes)

Joseph M. JURAN: Né en 1904 La trilogie « Planification-

Maîtrise-Amélioration » et la qualité dans la conception

H. James HARRINGTON : les coûts de la non qualité

Kaoru ISHIKAWA : (1915-1989), les 7 outils de la qualité(«
Fishbone Diagram » ou 5M), le « Kaizen » et les cercles
de la qualité

Genichi Taguchi : Né en 1924, concepteur du « quality loss

function » (la fonction de perte de qualité)

Yoji AKAO : « Quality Function Deployment » ou la voix du

client

Yoshio KONDO: « Hoshin Canri» (déploiement de politique)

et motivation

Katsuya HOSOTANI: Les 20 lois de la qualité totale

 Walter A. SHEWHART (1891-1967)
Le graphique de maîtrise de la qualité (« QC Chart »)
Améliorer la qualité et la productivité
 W. Edwards DEMING (1900-1993)

 Utilise de la statistique pour analyser les processus

 On améliore la qualité :
les coûts diminuent parce qu’on retravaille moins, on
fait moins d’erreurs, on enregistre moins de délais, on a
moins de pépins; meilleure utilisation du temps machine
et des matières.
=> la productivité s’améliore
=> on prend des parts de marché avec une meilleure
qualité et des prix plus bas
=> on fournit des emplois et plus d’emplois encore
Cycle PDCA Ou Roue de DEMING
W. Edwards DEMING (1900-1993)

Les 14 points de sa « philosophie » : principes de transformation de l’industrie

Américaine (1982) :
1. Se donner un cap et le tenir (« Create constancy of purpose »)
Vers l’amélioration des produits et des services,
2. Adopter la nouvelle démarche (« Adopt the new philosophy »)
3. Cesser de dépendre de l’inspection (« Cease dependence on
inspection »),
4. Arrêter d’utiliser le prix comme seul critère (« End the practice of
awarding business on the basis of price tag only »),
5. Améliorer continuellement le système de production et de service
6. Instituer l’entraînement au poste de travail
7. Adopter et instituer le « leadership (« Adopt and institute leadership »)
Le métier du management n’est pas de superviser mais de
diriger
8. Chasser la peur (« Drive out fear »)
– Pour que chacun puisse travailler efficacement dans l’entreprise,
– Le « zéro-mépris » d’Hervé Serieyx

9. Faire tomber les barrières entre départements (« Break down barriers »)

10. Eliminer les slogans et exhortations de toutes sortes

11. Eliminer le management par objectifs (« Eliminate management by objectives »)

et le remplacer par le « leadership »,

12. Enlever les barrières à la fierté du travail bien fait (« Remove barriers to pride of
workmanship »),

13. Instituer un programme volontariste de formation et d’amélioration personnelle («

Institute a vigorous program of education and self-improvement »),

14. La transformation est l’affaire de tous

Kaoru ISHIKAWA (1915 - 1989)

* Prix Deming 1952

* Les 7 outils de la maîtrise de la qualité:
• Courbes
• Diagramme de Pareto
• Diagramme de flux
• Diagramme causes-effet
• Histogramme
• Diagramme de corrélation
• Graphe de contrôle
HISTORIQUE DE LA QUALITE
 HISTORIQUE DE LA QUALITE

1979 Création au sein de L’ISO du comité technique 176

1987 Publication de la première série des normes ISO
9000
1990 Révision des normes

1994 Publication d’une seconde version des normes

ISO 9000
1996 Définition du cahier des charges des futures
normes
2000 Publication d’une troisième version des normes
ISO 9000
 HISTORIQUE DE LA QUALITE

HIER AUJOURD’HUI
☻ Faire un bon ☻ Réponse aux
produit besoins
☻ Inspection ☻ Prévention

☻ Contrôle externe ☻ Auto-contrôle

☻ Niveau acceptable ☻ Zéro défaut

☻ Indice ☻ Indicateurs
 la qualité du premier Qualité totale
Evolution du concept de coup amélioration
la Qualité et au moindre coût continue
Confiance
Auto-contrôle

Correctif Préventif
Contrôle réception

contrôle en
cours de processus

Méfiance
d’après Le
contrôle final constat d’échec GALL
 Début de siècle

Client

Matière Produit
Première

Production sans Contrôle,

Offre inférieure à la demande du marché.
 Années 40

Coût des rebuts

Contrôleur
Client

Matière
Produit
Première

Le consommateur devient plus exigeant.

On assiste à la mise en place du Contrôle Qualité
 Années 80
Auditeur

Client
Expression du Besoin
Marketing

Produit

Forte concurrence internationale,

mise en place de l'Assurance Qualité :
de l'expression du besoin au soutien après la vente
 répondre à un besoin, un usage ou un objectif bien défini

 satisfaire aux attentes des clients

 être conforme aux normes et aux spécifications applicables

 être conforme aux exigences de la société (obligations

résultant de lois, règlements, codes)

 tenir compte de l'environnement (santé, sécurité, protection

de l'environnement, énergie et ressources....)

 proposer des prix compétitifs / attractifs

 produire de façon économique

 EVOLUTION DES APPROCHES QUALITE

Besoins du marché Approche qualité

Quantité de produits Taylorisme

Qualité produit (spécification

Contrôle qualité
technique)

Maîtrise de la qualité
Qualité intégrée
(SPC)
 Besoins du marché Approche qualité

Confiance au fournisseur
Assurance qualité
(produit, système qualité)

Les grandes donneurs d’ordre

ISO 9000 – 1987
imposent leur système qualité

Prouver que le système qualité

Certification de systèmes
du fournisseur est conforme au
qualité
référentiel
 Besoins du marché Approche qualité

Système de Management de la
Qualité orienté client et basée ISO 9000 – V 2000
sur les améliorations continues

Améliorer tous les aspects :

managérial, coût, processus et
TQM…SMQ
personnel (compétence et
motivation)
 LA QUALITE TOTALE

ENSEMBLE DE METHODES QUI

FOURNIT A L’ENTREPRISE

A CHACUN A CHAQUE SECTEUR A CHAQUE FONCTION

UNE LOGIQUE D’AMELIORATION

PERMANENTE

DE LA QUALITE

DE SES PRODUITS DE SON

/SERVICES FONCTIONNEMENT

AU MEILLEUR COUT
LES ENJEUX DE LA QUALITE
 Repérer les dysfonctionnements : l'activité fantôme !

• Commandes incomplètes
• Avoirs
• Re - facturations
• Plans non à jour
• Attentes informations internes
• Doubles saisies
• O.D.
• Démarque inconnue
• Réclamations
• Rebuts, retouches
• Stocks superflus, abîmés, rossignols
• Pannes
• Gaspi heures, matière, énergie
• Déchets
• Attentes
• Retours
 Le Coût d’Obtention de la Qualité
(COQ)
NON-QUALITE GESTION DE LA QUALITE

Coût des Coût des Coûts de Coûts de

anomalies anomalies DETECTION PREVENTION
INTERNES + EXTERNES + +

Frais encourus Frais encourus Dépenses engagées Investissements humains

lorsque le produit lorsque le produit pour vérifier la et matériels pour financer
ne satisfait pas aux ne satisfait pas aux conformité des produits les actions menées au
exigences de qualité exigences de qualité c-à-d pour financer la niveau des causes des
avant d ’avoir quitté après avoir quitté recherche des anomalies anomalies
l ’entreprise l ’entreprise
 LES COUTS DE LA NON - QUALITE

Les coûts de la non-Qualité (CNQ) en France en

1998 :

* 300 milliards de francs

* 12 à 15 % du chiffre d’affaire des entreprises ;
. 3-4% rabais, ristournes, retours, indemnisations ;
. 3-6% défauts décelés dans l’Entreprise ;
. 1-3% contrôles sur produits finis rendus
nécessaires par la fréquence des défauts.
 LA QUALITE DE SERVICE

LE PRIX D’UNE CLIENTELE INSATISFAITE

Faits apparents Faits réels

1 client insatisfait se plaint 26 autres clients insatisfaits ne se

plaignent pas

Pour 26 clients qui ne se plaignent pas…

3 en parlent à 20 personnes (13%)
23 en parlent à 10 personnes (87%)
1 client se plaint
26 clients personnes sensibilisées

317 clients potentiels perdus

 LES ENJEUX DE LA QUALITE

CONCURRENTIELS ECONOMIQUES
- Image de marque - Réduction des coûts de
non qualité

ENJEUX

HUMAINS
- Comportements et attitudes
- Management et prévention
des conflits
ORGANISATIONNELS
- Amélioration des processus
- Management (clarification
des responsabilités autorités,
communication)
Les 8 principes de management de la qualité

Ecoute
clients
Leadership
Relations mutuelles
avec fournisseurs

Implication
Approche factuelle du personnel
pour la décision

Amélioration Approche
continue processus

Management par approche système

 PRINCIPE 1 : ECOUTE CLIENT

Les organismes dépendent de leurs clients, il

convient donc qu’ils :

- comprennent les besoins présents et futurs,

- satisfassent leurs exigences explicites et
implicites
- s’efforcent d’aller au delà et d’anticiper leurs
attentes.
 PRINCIPE 2 : LE LEADERSHIP

Les dirigeants établissent la finalité et les

orientations de l’organisme.

Il convient qu’ils créent et maintiennent un

environnement interne dans lequel les personnes
peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation
des objectifs de l’organisme.
PRINCIPE 3 : IMPLICATION DU PERSONNEL

Les personnes à tous les niveaux sont l’essence

même d’un organisme et une totale implication de
leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de
l’organisme.
PRINCIPE 4 : APPROCHE PROCESSUS

Un résultat escompté est atteint de façon plus efficace et

plus efficiente lorsque les ressources et activités
afférentes sont gérées comme un processus.

Transformation
ELEMENTS ELEMENTS
Changement d’état
ENTRANTS SORTANTS
et
Prestations
 PRINCIPE 5 : MANAGEMENT PAR
APPROCHE SYSTEME

Identifier, comprendre et gérer des processus

corrélés comme un système, contribue à l’efficacité
et l’efficience de l’organisme à atteindre ses
objectifs.
 PRINCIPE 6 : AMELIORATION
CONTINUE

Il convient que l’amélioration continue de la performance

globale d’un organisme soit un objectif permanent de
l’organisme.
 PRINCIPE 7 : APPROCHE FACTUELLE
POUR LA PRISE DE DECISION

Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de

données et d’informations.

Nécessité de mettre en place des indicateurs de

mesure (tableau de bord)
PRINCIPE 8 : RELATIONS MUTUELLEMENT
BENEFIQUES AVEC LES FOURNISSEURS

Un organisme et ses fournisseurs sont

interdépendants et des relations mutuellement
bénéfiques augmentent les capacités des deux
organismes à créer de la valeur.
LES NORMES ISO 9000
L’évolution des concepts de l’ISO 9000

Secteur manufacturier Contrôle de la qualité 1

3 Assurance de la Qualité

Tout secteur d’activité Management de la qualité

 Les ISO 9000 versions 1987-1994

•Les normes explicatives :

ISO 9000 : introduction des normes de la série

ISO 9004 : guide sur la gestion de la qualité

•Les normes servant de référentiel pour la certification:

ISO 9001 : assurance de la qualité, production + Conception

ISO 9002 : assurance de la qualité, production

ISO 9003 : assurance qualité, conformité du produit

 La nouvelle famille des normes ISO 9000

ISO 9000 : Système de management de la qualité

Principes essentiels et vocabulaire
ISO 9001 : Système de management de la qualité
Exigences
ISO 9004 : Système de management de la qualité
lignes directrices pour l’amélioration des
performances
ISO 19011 : Lignes directrices pour l’audit des
systèmes de management de la qualité et
environnemental
PRESENTATION DE LA SERIE ISO 9000 : 2000

Un effort de simplification ramène le nombre de

normes de la série de vingt à quatre.
JE COMPRENDS
ISO 9000
Principes essentiels et vocabulaire
ISO 9004
Lignes directrices pour l’amélioration
des performances
JE CONSTRUIS
ISO 9001
EXIGENCE
ISO 19011 S
Audit JE DEMONTRE
LA CONFORMITE
JE VERIFIE
 UNE NORME UNIQUE POUR TOUTES
LES ENTREPRISES

La notion d’amélioration des performances est la même

quelles que soient les caractéristiques de l’entreprise :
 sa taille
 sa culture
 son métier
 ses clients
 ses objectifs
 ses hommes
Dans l’application de la norme ISO 9001, il convient de
respecter les particularités de l’entreprise.
 0. Introduction

9. Annexe 1. Domaine d’application

8. Mesures, analyse
et amélioration 2. Référence normative
ISO 9001:
7. Réalisation du produit 2000 3. Termes et définitions

6. Management 4. Système de Management

des ressources de la Qualité
5. Responsabilité
de la Direction
 Normalisation : définition

« Spécification technique ou autre document accessible au

public avec la coopération et le consensus ou l’approbation
générale de toutes les parties intéressées fondée sur les résultats
conjugués de la science, de la technologie et de l’expérience,
visant à l’avantage optimal de la communauté dans son
ensemble et approuvé par un organisme qualifié sur le plan
national, régional ou international. »
(ISO)
 Normalisation : définition (2)

 accessible au public

 avec la coopération et le consensus ou l’approbation

générale de toutes les parties intéressées

 fondée sur les résultats conjugués de la science, de la

technologie et de l’expérience

 l’avantage optimal de la communauté dans son

ensemble
 approuvé par un organisme qualifié sur le plan national,
régional ou international
 Les normes produits

Les normes produits

 les produits de consommation,

 les équipements mécaniques,
 les dispositifs médicaux,
 les appareils électroménagers,
 les équipements routiers,
 les équipements automobile,
 ……….
 Les normes de services

 Les normes de services :

 déménagement
 formation en langues étrangères
 transport de passagers
 …………
 Les normes d’organisations

 Normes d’organisation d’entreprises :

 Système de management par projet

 Système de management de la Qualité
 Système de management environnemental
 Fonction métrologique
 Analyse de la valeur
 Démarche normalisation dans l’entreprise
 …………
 Les normes de méthodes ou d’outils

Normes de méthodes ou mode opératoires :

– Analyse chimiques
– Méthodes de mesure (pesée)
– Ect,

Normes relatives à des outils :

– Prélèvement d’échantillons
– Analyse de variance
– AMDEC (« équivalent » HACCP)
– Cartes de contrôle,
LA CERTIFICATION
 LA CERTIFICATION C’EST LA PREUVE QUE…

…l’organisme a élaboré et applique des dispositions qui

répondent aux exigences de la norme et qui permettent de
donner confiance a priori dans la réalisation de prestations
conformes aux engagements définis et à leur amélioration.

LA CERTIFICATION ISO 9000 EST UNE RECONNAISSANCE

PAR UN ORGANISME INDEPENDANT, QUI ATTESTE QUE
LE SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE DE L’ENTREPRISE ISO
EST CONFORME AUX EXIGENCES DE LA NORME ISO 9001
 CERTIFICATION D’UNE ENTREPRISE

Par un cabinet conseil

ACCOMPAGNEMENT
(facultatif)

ADEMANDE DE Adressée par l’entreprise à

CERTIFICATION l’organisme de certification

AUDIT QUALITE DE Par des auditeurs qualifiés et

L’ENTREPRISE mandatés
EXAMEN DU RAPPORT
Par le comité de certification de
D’AUDIT
l’organisme de certification
DECISION DE
CERTIFICATION

AUDITS DE SUIVI Par des auditeurs mandatés

chaque année
RENOUVELLEMENT DU
CERTIFICAT TOUS LES 3 ANS
 Le CYCLE DE LA CERTIFICATION

Lancement de la
N démarche

N+2
Audit de
Certification

N+3
Audit de
Suivi 1

N+4
Audit
de Suivi 2

N+5 Audit
Renouvellement

Renouvellement Renouvellement
refusé accordé
 LES ENTREPRISES CERTIFIEES

Dans le MONDE : 470 000 entreprises

En TUNISIE : 350 entreprises

En France : 25 000 entreprises

 LA CERTIFICATION ISO 9000

NE PAS CONFONDRE :

- La certification de produits

- La certification de systèmes de management

(qualité, environnement)

- La certification de personnes
 L’accréditation

Certains organismes ont comme activité l’établissement de la

conformité à des référentiels :

 Les « certificateurs » de produits, de services, de

personnes, d’organisation
 Les « laboratoires d’étalonnage et d’essais »
(étalons , bonnes pratiques)
 L’accréditation

Ces organismes doivent pouvoir être reconnus pour leurs

capacités à réaliser techniquement des prestations de qualité

Cette reconnaissance établie par tierce-partie s’appelle :

L’ACCREDITATION
 LES LEVIERS :
LES AVANTAGES D’UNE DEMARCHE QUALITE

• La satisfaction du client

• Une amélioration des produits/services (fiabilité/besoins)

• Une clarification et harmonisation des organisations et modes de

fonctionnement

•Tendre vers l’efficience (suppression de l'inutile/erreur)

• Une évolution culturelle

• Le développement de la transversalité
 LES FREINS :
CE QUI POURRAIT ENTRAÎNER QUE LA DEMARCHE SOIT MAL
PERCUE

• Un management peu/pas concerné

• Une mauvaise communication (information, écoute, …)

• Des investissements ou des actions sans résultats significatifs

• Des participants perturbés par une démarche mal présentée

• Une organisation croulant sous la « Paperasse »

• La création d’une organisation managériale parallèle

• Une attitude trop directive : donner des leçons ou vouloir apprendre aux
autres à travailler

• Se substituer à « l'Homme de l'art », aux « professionnels »

• Avoir un discours hautain ou technique face aux responsables

• Jouer les pompiers de service ou devenir flic

APPROCHE PROCESSUS
L’approche processus est une méthode de modélisation de
l’entreprise qui permet de mieux maîtriser la qualité de ses
produits et la satisfaction de ses clients.

Issue de l’analyse système, l’approche processus s’est

généralisée comme outil de management puissant et fiable
depuis la fin des années 80.
L’approche processus permet de décrire de façon
méthodique une organisation ou une activité pour détecter
les points faibles puis initier et suivre des actions
d’amélioration.

La version 2000 de la norme ISO 9001 impose l’approche

processus aux entreprises souhaitant obtenir une
certification qualité mais ne donne aucune directive sur
comment le faire.
 La finalité de l'approche processus est de renforcer
l'efficacité et l'efficience d'un organisme à atteindre les
objectifs qu'il a définis.
Les avantages de l'approche processus sont les suivants:

Intégration et alignement des processus permettant

d'atteindre les résultats planifiés.
Mobilisation des efforts sur l'efficacité et l'efficience des
processus.
Gage de confiance, pour la clientèle et d'autres parties
intéressées, quant à la constance des performances de
l'organisme.
Transparence des opérations au sein de l'organisme.
Réduction des coûts et de la durée des cycles grâce à une
utilisation efficace des ressources.
Amélioration, cohérence et prévisibilité des résultats.
Créer des possibilités d'action pour des initiatives
d'amélioration ciblées selon des priorités.
Encourager le personnel à s'engager et à clarifier ses
responsabilités.
 Mais,

qu’est-ce qu’un processus ?

Quelles sont les étapes de l’approche processus ?

Comment identifier et sélectionner les processus ?

Jusqu’où faut-il les décrire ?

Comment choisir un pilote de processus ?

Quels sont les outils de mesure et de surveillance ?...

Qu’est ce qu’un processus ?
Un processus est un enchaînement de tâches qui fournit un produit ou un
service livrable à un client ( interne ou externe ) du processus.

Un processus possède donc un début et une fin.

On peut dire aussi qu ’un processus est un ensemble de ressources et
d ’activités liées transformant des éléments entrants en éléments
sortants

ENTREE Phase 1 Phase 2 Phase N SORTIE

Les données de sortie de notre processus sont ce que
nous achètent nos clients.

Les données d ’entrées de notre processus sont nos

besoins en matière, en énergie, ….
LES QUESTIONS A POSER
SUR UN PROCESSUS
 FORMATION, CONNAISSANCE ET SAVOIR
EQUIPEMENTS / INSTALLATIONS (
FAIRE ( avec qui? )
avec quoi ? )

ENTREES E SORTIES
E E E
X
X Que dois je
Qu ’est ce qu ’on II
X X
I I fournir ?
doit me fournir? G
G G G
E
E
PROCESSUS
E E
N
N N N
C
C C C
E
E E E
S
S S S

CONSIGNES / INSTRUCTIONS / POINTS CLES DU

PROCEDURES (Comment? )
PROCESSUS ( indicateurs ? )
Types de Processus
Il n ’existe pas de typologie unique des processus d ’un organisme.

Néanmoins, afin de faciliter l ’identification et la sélection des processus à

analyser en priorité, il peut être utile de les classer en trois grandes familles :

Les processus de réalisation : qui contribuent directement à la réalisation du

produit

Les processus de support : qui contribuent au bon déroulement de la réalisation

en leur apportant les ressources nécessaires

- Les processus de direction : qui contribuent à la détermination de la politique et

au déploiement des objectifs dans l ’organisme
L'approche processus est un puissant
outil pour organiser et gérer les activités
de l'entreprise de façon à créer de la
valeur pour la clientèle et d'autres parties
intéressées.
On accorde souvent une moins forte priorité aux problèmes
qui interviennent aux limites d'interfaces qu'aux objectifs à
court terme des différentes unités. Les mesures adoptées
visant d'ordinaire les fonctions plutôt que l'intérêt
d'ensemble de l'organisme, la partie intéressée n'en retire
pas ou guère d'amélioration.

L'approche processus introduit un management horizontal,

qui abaisse les barrières entre les différentes unités
fonctionnelles en unifiant leur centration sur les objectifs
principaux de l'organisme.
 L'approche processus améliore également le management
des interfaces entre processus.
Il est possible d'améliorer la performance d'un organisme
par le recours à l'approche processus. Ces processus sont
gérés dans le cadre d'un système en créant un réseau bien
compris des processus et de leurs interactions.
C C
L L
I I
E E
N N
T T
S S
= INTERFACE
 Mise en œuvre
de l’approche processus
Dans la version 2000 des normes ISO 9000, l ’approche processus
repose sur :
- l ’identification méthodique des processus de l ’organisme et de leurs
interactions, puis
- leur management ( définition d ’objectifs, pilotage, analyse et
amélioration ).

L ’approche processus selon la nouvelle version de la norme ISO 9000,

avec cette vision globale et transversale de l ’organisme permet de
mieux maîtriser les interfaces entre les activités et incite les
différents acteurs à travailler vers un objectif commun et partagé.
La méthodologie de mise en oeuvre ci-dessous peut être
appliquée à n'importe quel type de processus.

La séquence par étapes n'est qu'une méthode

et ne constitue nullement une prescription.

Certaines étapes peuvent être effectuées simultanément.

SYNTHESE : la carte des processus
de l’entreprise
 LA MAISON DES PROCESSUS

PROCESSUS DE PILOTAGE
-Toit de la maison pour la protéger
et la rendre durable

PROCESSUS OPERATIONNELS
-Pièces de vie de la maison

PROCESSUS SUPPORTS
-Fondations de la maison pour la rendre solide
- Fourniture et distribution d’énergie pour le
fonctionnement de la maison
Carte d’identité du processus
Identifier un processus et
délimiter ses activités est une
démarche empirique basée sur
un ensemble de convention
qu’il s ’agit de préciser au
départ.
Un processus est en quelques
sorte un territoire que l ’on va
définir arbitrairement selon une
stratégie d ’organisation
Pour approcher de façon méthodique
l ’organisation, on adopte les règles suivantes :
- Identifier le processus ( supposer déjà réalisée
)
- Préciser l ’objectif à atteindre, autrement dit la
raison d ’être du processus et sa finalité
- Identifier les principales données de sortie ( sans entrer
dans un inventaire : on peut utiliser le principe de PARETO )

- Identifier les données d’entrées externes c’est à dire les

ressources dont le processus a besoin pour mener à bien
son activité et fournir les données de sortie prévues
- Choisir un indicateur de performance afin de mesurer
en permanence l’efficacité du processus et sa capacité
d’amélioration continue

- Identifier les ressources internes mises à la disposition

du processus pour fonctionner efficacement et lui
permettre d’atteindre les objectifs fixés
 - Désigner un responsable pour les processus qu’on
l’appelle pilote ou propriétaire de processus

- Pour compléter la définition du processus il faut lui

associer les interfaces avec les autres processus et de
caractériser ces interfaces
Mise en œuvre du processus
Mettre en oeuvre les processus et leurs activités comme cela
a été planifié.
L'organisme peut développer, pour la mise en oeuvre, un
projet comprenant les activités suivantes (sans s'y limiter):
Communication,
Sensibilisation,
Formation,
Gestion du changement,
Engagement de la direction,
Activités de revue applicables.
Réaliser les mesures, la surveillance et la maîtrise comme
cela a été planifié.
Synthèse :

Chaque processus est fournisseur du processus suivant. La

prestation de chacun en terme de qualité et de délais va
avoir des répercussions sur la prestation du processus
suivant et donc sur le produit/service au final.
Il faut donc identifier pour chaque processus les éléments
nécessaires à la bonne réalisation de celui-ci, à savoir :
• Les éléments d’entrée et de sortie pour chaque processus
• Les compétences, les moyens, les méthodes et la
documentation
• Le cheminement des processus
• Les interactions entre les processus
Analyse des processus « Qui fait Quoi »

Grille de polycompétence
Management du processus
Le management des processus passe par l’application du
PDCA à chaque niveau hiérarchique.

Pour cela il faut :

Se fixer des objectifs (pour savoir où l’on va)

Planifier les projets (pour savoir où l’on en est)

Déterminer les règles (pour savoir comment faire)

Déterminer les indicateurs et élaborer les tableaux de bord
(pour piloter le processus)
 Analyse du processus

Évaluer les données des processus obtenues grâce au

suivi et aux mesures afin de quantifier la performance du
processus.

Si approprié, utiliser les méthodes statistiques.

Comparer les résultats des mesures de la performance
du processus avec les exigences définies pour ce
processus afin de confirmer son efficacité, son efficience
et toute éventuelle nécessité d'action corrective.
Identifier les occasions d'amélioration du processus en
fonction des données relatives à la performance du
processus en question.
Faire rapport à la direction sur la performance du
processus comme il convient.
Le pilotage du processus se fait par une revue
périodique appelé revue de processus lors de la quelle
on examine :

-l’efficacité du processus
-L’efficience du processus
-L’application du processus
-L’adaptation du processus

-La norme FDX 50-176 donne des lignes directives

concernant le management des processus