LES ABC DE LA QUALITE

CONNAITRE LES ABC DE LA QUALITE

OBJECTIFS :
- Comprendre les concepts et principes de la qualit - Comprendre lapplication effective de la qualit

PROGRAMME :
* Introduction (contexte de la formation)

* Dfinitions de la qualit - Les Gurus de la Qualit * Historique de la qualit * Les enjeux de la qualit * Les principes de Management de la qualit * Les normes ISO 9000 * La certification * Laccrditation

INTRODUCTION

DEFINITIONS DE LA QUALITE

LA QUALITE CEST LA SATISFACTION DES BESOINS EXPRIMES ET IMPLICITES DU CLIENT

la qualit ? Dun produit, ou dun service? (Vocabulaire de la norme ISO 9000 ch. 3.1.1.)
Cest laptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences

QUEST CE QU UN CLIENT ?
Le client est la personne la plus importante de lorganisme, quil se manifeste en personne, par crit, ou par tlphone. Le client ne dpend pas de nous, cest nous qui dpendons de lui. Le client nest pas un gneur, il ninterrompt pas notre travail ; il en est le but. Nous ne lui faisons pas une faveur en le servant, cest lui qui nous en fait une en nous donnant loccasion dagir ainsi.

Le client est un personnage qui nous apporte ses dsirs. Cest notre mtier de les raliser le plus heureusement pour lui et pour nous-mmes. Voil ce quest un client. Dans notre profession et dans toutes les autres.

COMMENT SATISFAIRE UN CLIENT?

CLIENT QUALITE ATTENDUE ORGANISME

Ecoute Client

QUALITE VOULUE

Mesure de Satisfaction
QUALITE PERCUE QUALITE REALISEE

Dmarche qualit

Vente

LA QUALITE DE SERVICE
Les dimensions relationnelles les plus observes par le client au moment de la livraison de la prestation sont :

. la fiabilit ;

lhabilet excuter avec fiabilit et prcision le service offert

. la rapidit de rponse ;

la volont et le dvouement consacrs rpondre promptement au client

. lassurance ;

le savoir-faire, la courtoisie et lhabilet du personnel tablir un climat de confiance et de crdibilit ;

. lempathie ;

lcoute, lattention et la sensibilit de lorganisation face aux besoins et aux demandes des clients ;

. lenvironnement physique ;

lapparence de lensemble des composantes matrielles, physiques et humaines constituant laire de service (personnel, quipement,amnagement, toilettes, etc.)

Les spcificits de la qualit du service

Le service est FABRIQUE, CONSOMME, EVALUE en TEMPS REEL Le service est en BOUT de CHAINE La prestation s'inscrit dans un VECU o les PERCEPTIONS et les REPRESENTATIONS sont trs fortes Le CHAMP DE VISION du client est trs grand Le REFERENTIEL de satisfaction devient lui aussi MONDIAL En prestation de service, le client se PLAINT PEU, mais ne REVIENT PAS La non-qualit cote TRES CHER

Les gurus de la qualit U.S./Japon et les scientifiques europens

Walter A. SHEWHART : (1891-1968), Le contrle statistique de la qualit et les causes assignables W. Edwards DEMING: (1900-1993), La raction en chane, le PDCA, les 14 points. (systmatise la recherche des causes des problmes) Joseph M. JURAN: N en 1904 La trilogie PlanificationMatrise-Amlioration et la qualit dans la conception H. James HARRINGTON : les cots de la non qualit

Kaoru ISHIKAWA : (1915-1989), les 7 outils de la qualit( Fishbone Diagram ou 5M), le Kaizen et les cercles de la qualit Genichi Taguchi : N en 1924, concepteur du quality loss function (la fonction de perte de qualit) Yoji AKAO : Quality Function Deployment ou la voix du client Yoshio KONDO: Hoshin Canri (dploiement de politique) et motivation Katsuya HOSOTANI: Les 20 lois de la qualit totale

Walter A. SHEWHART (1891-1967) (1891Le graphique de matrise de la qualit ( QC Chart )

Amliorer la qualit et la productivit

W. Edwards DEMING (1900-1993) (1900

Utilise de la statistique pour analyser les processus On amliore la qualit : les cots diminuent parce quon retravaille moins, on fait moins derreurs, on enregistre moins de dlais, on a moins de ppins; meilleure utilisation du temps machine et des matires. => la productivit samliore => on prend des parts de march avec une meilleure qualit et des prix plus bas => on fournit des emplois et plus demplois encore

Cycle PDCA Ou Roue de DEMING

W. Edwards DEMING (1900-1993)

Les 14 points de sa philosophie : principes de transformation de lindustrie Amricaine (1982) : 1. Se donner un cap et le tenir ( Create constancy of purpose ) Vers lamlioration des produits et des services, 2. Adopter la nouvelle dmarche ( Adopt the new philosophy ) 3. Cesser de dpendre de linspection ( Cease dependence on inspection ), 4. Arrter dutiliser le prix comme seul critre ( End the practice of awarding business on the basis of price tag only ), 5. Amliorer continuellement le systme de production et de service 6. Instituer lentranement au poste de travail 7. Adopter et instituer le leadership ( Adopt and institute leadership )

Le mtier du management nest pas de superviser mais de diriger

8. Chasser la peur ( Drive out fear ) Pour que chacun puisse travailler efficacement dans lentreprise, Le zro-mpris dHerv Serieyx 9. Faire tomber les barrires entre dpartements ( Break down barriers ) 10. Eliminer les slogans et exhortations de toutes sortes 11. Eliminer le management par objectifs ( Eliminate management by objectives ) et le remplacer par le leadership , 12. Enlever les barrires la fiert du travail bien fait ( Remove barriers to pride of workmanship ), 13. Instituer un programme volontariste de formation et damlioration personnelle ( Institute a vigorous program of education and self-improvement ), 14. La transformation est laffaire de tous

Kaoru ISHIKAWA (1915 - 1989)

* Prix Deming 1952 * Les 7 outils de la matrise de la qualit: Courbes Diagramme de Pareto Diagramme de flux Diagramme causes-effet Histogramme Diagramme de corrlation Graphe de contrle

HISTORIQUE DE LA QUALITE

HISTORIQUE DE LA QUALITE
1979 1987 1990 1994 1996 2000 Cration au sein de LISO du comit technique 176 Publication de la premire srie des normes ISO 9000 Rvision des normes Publication dune seconde version des normes ISO 9000 Dfinition du cahier des charges des futures normes Publication dune troisime version des normes ISO 9000

HISTORIQUE DE LA QUALITE
HIER
Faire un bon produit Inspection Contrle externe Niveau acceptable Indice

AUJOURDHUI
Rponse aux besoins Prvention Auto-contrle Zro dfaut Indicateurs

Evolution du concept de la Qualit

la qualit du premier coup et au moindre cot Confiance Auto-contrle

Qualit totale amlioration continue

Correctif Contrle rception contrle en cours de processus Mfiance contrle final constat dchec

Prventif

daprs Le GALL

Dbut de sicle

Client

Matire Premire

Produit

Production sans Contrle, Offre infrieure la demande du march.

Annes 40
Cot des rebuts
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Contrleur Client

Matire Premire

Produit

Le consommateur devient plus exigeant. On assiste la mise en place du Contrle Qualit

Annes 80
Auditeur

Expression du Besoin Marketing

Client

Produit

Forte concurrence internationale, mise en place de l'Assurance Qualit : de l'expression du besoin au soutien aprs la vente

 rpondre un besoin, un usage ou un objectif bien dfini  satisfaire aux attentes des clients  tre conforme aux normes et aux spcifications applicables  tre conforme aux exigences de la socit (obligations rsultant de lois, rglements, codes)  tenir compte de l'environnement (sant, scurit, protection de l'environnement, nergie et ressources....)  proposer des prix comptitifs / attractifs  produire de faon conomique

EVOLUTION DES APPROCHES QUALITE

Besoins du march Approche qualit

Quantit de produits

Taylorisme

Qualit produit (spcification technique)

Contrle qualit

Qualit intgre

Matrise de la qualit (SPC)

Besoins du march

Approche qualit

Confiance au fournisseur (produit, systme qualit)

Assurance qualit

Les grandes donneurs dordre imposent leur systme qualit

ISO 9000 1987

Prouver que le systme qualit du fournisseur est conforme au rfrentiel

Certification de systmes qualit

Besoins du march

Approche qualit

Systme de Management de la Qualit orient client et base ISO 9000 V 2000 sur les amliorations continues

Amliorer tous les aspects : managrial, cot, processus et TQM personnel (comptence et motivation)

SMQ

LA QUALITE TOTALE
ENSEMBLE DE METHODES QUI FOURNIT A LENTREPRISE
A CHACUN A CHAQUE SECTEUR A CHAQUE FONCTION

UNE LOGIQUE DAMELIORATION PERMANENTE

DE LA QUALITE

DE SES PRODUITS /SERVICES

DE SON FONCTIONNEMENT

AU MEILLEUR COUT

LES ENJEUX DE LA QUALITE

Reprer les dysfonctionnements : l'activit fantme !

Commandes incompltes Avoirs Re - facturations Plans non jour Attentes informations internes Doubles saisies O.D. Dmarque inconnue Rclamations

Rebuts, retouches Stocks superflus, abms, rossignols Pannes Gaspi heures, matire, nergie Dchets Attentes Retours

Le Cot dObtention de la Qualit (COQ)

NON-QUALITE GESTION DE LA QUALITE

Cot des anomalies INTERNES +

Frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualit avant d avoir quitt l entreprise

Cot des anomalies EXTERNES

Frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualit aprs avoir quitt l entreprise

Cots de DETECTION
+
Dpenses engages pour vrifier la conformit des produits c--d pour financer la

Cots de PREVENTION
+
Investissements humains et matriels pour financer les actions menes au niveau des causes des

recherche des anomalies anomalies

LES COUTS DE LA NON - QUALITE

Les cots de la non-Qualit (CNQ) en France en 1998 :

* 300 milliards de francs * 12 15 % du chiffre daffaire des entreprises ; . 3-4% rabais, ristournes, retours, indemnisations ; . 3-6% dfauts dcels dans lEntreprise ; . 1-3% contrles sur produits finis rendus ncessaires par la frquence des dfauts.

LA QUALITE DE SERVICE

LE PRIX DUNE CLIENTELE INSATISFAITE Faits apparents 1 client insatisfait se plaint Faits rels 26 autres clients insatisfaits ne se plaignent pas

Pour 26 clients qui ne se plaignent pas 3 en parlent 20 personnes (13%) 23 en parlent 10 personnes (87%) 1 client se plaint 26 clients personnes sensibilises 317 clients potentiels perdus

LES ENJEUX DE LA QUALITE

CONCURRENTIELS - Image de marque ECONOMIQUES - Rduction des cots de non qualit
ENJEUX

HUMAINS - Comportements et attitudes - Management et prvention des conflits

ORGANISATIONNELS - Amlioration des processus - Management (clarification des responsabilits autorits, communication)

Les 8 principes de management de la qualit

Ecoute clients Relations mutuelles avec fournisseurs

Leadership

Approche factuelle pour la dcision Amlioration continue

Implication du personnel

Approche processus

Management par approche systme

PRINCIPE 1 : ECOUTE CLIENT

Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc quils : - comprennent les besoins prsents et futurs, - satisfassent implicites - sefforcent daller au del attentes. et danticiper leurs leurs exigences explicites et

PRINCIPE 2 :

LE LEADERSHIP

Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de lorganisme. Il convient quils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement simpliquer dans la ralisation des objectifs de lorganisme.

PRINCIPE 3 : IMPLICATION DU PERSONNEL

Les personnes tous les niveaux sont lessence mme dun organisme et une totale implication de leur part permet dutiliser leurs aptitudes au profit de lorganisme.

PRINCIPE 4 : APPROCHE PROCESSUS

Un rsultat escompt est atteint de faon plus efficace et plus efficiente lorsque les ressources et activits affrentes sont gres comme un processus.

ELEMENTS ENTRANTS

Transformation Changement dtat et Prestations

ELEMENTS SORTANTS

PRINCIPE 5 : MANAGEMENT PAR APPROCHE SYSTEME

Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme, contribue lefficacit et lefficience de lorganisme atteindre ses objectifs.

PRINCIPE 6 : AMELIORATION CONTINUE

Il convient que lamlioration continue de la performance globale dun organisme soit un objectif permanent de lorganisme.

PRINCIPE 7 : APPROCHE FACTUELLE POUR LA PRISE DE DECISION

Les dcisions efficaces se fondent sur lanalyse de donnes et dinformations. Ncessit de mettre en place des indicateurs de mesure (tableau de bord)

PRINCIPE 8 : RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES AVEC LES FOURNISSEURS

Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuellement bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur.

LES NORMES ISO 9000

Lvolution des concepts de lISO 9000

Secteur manufacturier

Contrle de la qualit
2

Assurance de la Qualit
3

Tout secteur dactivit

Management de la qualit

Les ISO 9000 versions 1987-1994 1987Les normes explicatives : ISO 9000 : introduction des normes de la srie ISO 9004 : guide sur la gestion de la qualit Les normes servant de rfrentiel pour la certification: ISO 9001 : assurance de la qualit, production + Conception ISO 9002 : assurance de la qualit, production ISO 9003 : assurance qualit, conformit du produit

La nouvelle famille des normes ISO 9000

ISO 9000 : ISO 9001 : ISO 9004 : Systme de management de la qualit Principes essentiels et vocabulaire Systme de management de la qualit Exigences Systme de management de la qualit lignes directrices pour lamlioration des performances Lignes directrices pour laudit des systmes de management de la qualit et environnemental

ISO 19011 :

PRESENTATION DE LA SERIE ISO 9000 : 2000

Un effort de simplification ramne le nombre de normes de la srie de vingt quatre.
JE COMPRENDS

ISO 9000 Principes essentiels et vocabulaire ISO 9004 Lignes directrices pour lamlioration des performances
JE CONSTRUIS

ISO 19011 Audit

JE VERIFIE

ISO 9001 EXIGENCE S

JE DEMONTRE LA CONFORMITE

UNE NORME UNIQUE POUR TOUTES LES ENTREPRISES

La notion damlioration des performances est la mme quelles que soient les caractristiques de lentreprise : y sa taille y sa culture y son mtier y ses clients y ses objectifs y ses hommes Dans lapplication de la norme ISO 9001, il convient de respecter les particularits de lentreprise.

0. Introduction

9. Annexe 8. Mesures, analyse et amlioration 7. Ralisation du produit 6. Management des ressources 5. Responsabilit de la Direction

1. Domaine dapplication 2. Rfrence normative

ISO 9001: 2000

3. Termes et dfinitions 4. Systme de Management de la Qualit

Normalisation : dfinition
Spcification technique ou autre document accessible au public avec la coopration et le consensus ou lapprobation gnrale de toutes les parties intresses fonde sur les rsultats conjugus de la science, de la technologie et de lexprience, visant lavantage optimal de la communaut dans son ensemble et approuv par un organisme qualifi sur le plan national, rgional ou international. (ISO)

Normalisation : dfinition (2)

 

accessible au public avec la coopration et le consensus ou lapprobation gnrale de toutes les parties intresses fonde sur les rsultats conjugus de la science, de la technologie et de lexprience lavantage optimal de la communaut dans son ensemble approuv par un organisme qualifi sur le plan national, rgional ou international

Les normes produits

Les normes produits        les produits de consommation, les quipements mcaniques, les dispositifs mdicaux, les appareils lectromnagers, les quipements routiers, les quipements automobile, .

Les normes de services

 Les normes de services :     dmnagement formation en langues trangres transport de passagers

Les normes dorganisations

 Normes dorganisation dentreprises :        Systme de management par projet Systme de management de la Qualit Systme de management environnemental Fonction mtrologique Analyse de la valeur Dmarche normalisation dans lentreprise

Les normes de mthodes ou doutils

Normes de mthodes ou mode opratoires : Analyse chimiques Mthodes de mesure (pese) Ect, Normes relatives des outils : Prlvement dchantillons Analyse de variance AMDEC ( quivalent HACCP) Cartes de contrle,

LA CERTIFICATION

LA CERTIFICATION C EST LA PREUVE QUE lorganisme a labor et applique des dispositions qui rpondent aux exigences de la norme et qui permettent de donner confiance a priori dans la ralisation de prestations conformes aux engagements dfinis et leur amlioration.
LA CERTIFICATION ISO 9000 EST UNE RECONNAISSANCE PAR UN ORGANISME INDEPENDANT, QUI ATTESTE QUE LE SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE DE LENTREPRISE EST CONFORME AUX EXIGENCES DE LA NORME ISO 9001

ISO

CERTIFICATION DUNE ENTREPRISE

Par un cabinet conseil (facultatif) Adresse par lentreprise lorganisme de certification Par des auditeurs qualifis et mandats Par le comit de certification de lorganisme de certification

ACCOMPAGNEMENT

ADEMANDE DE CERTIFICATION AUDIT QUALITE DE LENTREPRISE EXAMEN DU RAPPORT DAUDIT DECISION DE CERTIFICATION AUDITS DE SUIVI RENOUVELLEMENT DU CERTIFICAT TOUS LES 3 ANS

Par des auditeurs mandats chaque anne

Le CYCLE DE LA CERTIFICATION
N N+2 N+3 N+4 N+5
Lancement de la dmarche

Audit de Certification

Audit de Suivi 1

Audit de Suivi 2

Audit Renouvellement

Renouvellement refus

Renouvellement accord

LES ENTREPRISES CERTIFIEES

Dans le MONDE : 470 000 entreprises

En TUNISIE : 350 entreprises

En France : 25 000 entreprises

LA CERTIFICATION ISO 9000

NE PAS CONFONDRE :
- La certification de produits - La certification de systmes de management (qualit, environnement) - La certification de personnes

Laccrditation

Certains organismes ont comme activit ltablissement de la conformit des rfrentiels :  Les certificateurs de produits, de services, de personnes, dorganisation  Les laboratoires dtalonnage et dessais (talons , bonnes pratiques)

Laccrditation

Ces organismes doivent pouvoir tre reconnus pour leurs capacits raliser techniquement des prestations de qualit

Cette reconnaissance tablie par tierce-partie sappelle : LACCREDITATION

LES LEVIERS : LES AVANTAGES D UNE DEMARCHE QUALITE

La satisfaction du client
Une amlioration des produits/services (fiabilit/besoins) Une clarification et harmonisation des organisations et modes de fonctionnement Tendre vers lefficience (suppression de l'inutile/erreur) Une volution culturelle Le dveloppement de la transversalit

LES FREINS : CE QUI POURRAIT ENTRANER QUE LA DEMARCHE SOIT MAL PERCUE
Un management peu/pas concern

Une mauvaise communication (information, coute, ) Des investissements ou des actions sans rsultats significatifs Des participants perturbs par une dmarche mal prsente Une organisation croulant sous la Paperasse La cration dune organisation managriale parallle Une attitude trop directive : donner des leons ou vouloir apprendre aux autres travailler Se substituer l'Homme de l'art , aux professionnels Avoir un discours hautain ou technique face aux responsables Jouer les pompiers de service ou devenir flic

APPROCHE PROCESSUS

Lapproche processus est une mthode de modlisation de lentreprise qui permet de mieux matriser la qualit de ses produits et la satisfaction de ses clients. Issue de lanalyse systme, lapproche processus sest gnralise comme outil de management puissant et fiable depuis la fin des annes 80.

Lapproche processus permet de dcrire de faon mthodique une organisation ou une activit pour dtecter les points faibles puis initier et suivre des actions damlioration. La version 2000 de la norme ISO 9001 impose lapproche processus aux entreprises souhaitant obtenir une certification qualit mais ne donne aucune directive sur comment le faire.

La finalit de l'approche processus est de renforcer l'efficacit et l'efficience d'un organisme atteindre les objectifs qu'il a dfinis.

Les avantages de l'approche processus sont les suivants: Intgration et alignement des processus permettant d'atteindre les rsultats planifis. Mobilisation des efforts sur l'efficacit et l'efficience des processus. Gage de confiance, pour la clientle et d'autres parties intresses, quant la constance des performances de l'organisme.

Transparence des oprations au sein de l'organisme. Rduction des cots et de la dure des cycles grce une utilisation efficace des ressources. Amlioration, cohrence et prvisibilit des rsultats. Crer des possibilits d'action pour des initiatives d'amlioration cibles selon des priorits. Encourager le personnel s'engager et clarifier ses responsabilits.

Mais, quest-ce quun processus ? Quelles sont les tapes de lapproche processus ? Comment identifier et slectionner les processus ? Jusquo faut-il les dcrire ? Comment choisir un pilote de processus ? Quels sont les outils de mesure et de surveillance ?...

Quest ce quun processus ?

Un processus est un enchanement de tches qui fournit un produit ou un service livrable un client ( interne ou externe ) du processus. Un processus possde donc un dbut et une fin. On peut dire aussi qu un processus est un ensemble de ressources et d activits lies transformant des lments entrants en lments sortants

ENTREE

Phase 1

Phase 2

Phase N

SORTIE

Les donnes de sortie de notre processus sont ce que nous achtent nos clients. Les donnes d entres de notre processus sont nos besoins en matire, en nergie, .

LES QUESTIONS A POSER SUR UN PROCESSUS

EQUIPEMENTS / INSTALLATIONS ( avec quoi ? )

FORMATION, CONNAISSANCE ET SAVOIR FAIRE ( avec qui? )

ENTREES
Qu est ce qu on doit me fournir?

E E X X I I G G E E N N C C E E S S

SORTIES PROCESSUS
E X I G E N C E S E X I G E N C E S Que dois je fournir ?

CONSIGNES / INSTRUCTIONS / PROCEDURES (Comment? )

POINTS CLES DU PROCESSUS ( indicateurs ? )

Types de Processus

Il n existe pas de typologie unique des processus d un organisme. Nanmoins, afin de faciliter l identification et la slection des processus analyser en priorit, il peut tre utile de les classer en trois grandes familles :

Les processus de ralisation : qui contribuent directement la ralisation du produit Les processus de support : qui contribuent au bon droulement de la ralisation en leur apportant les ressources ncessaires - Les processus de direction : qui contribuent la dtermination de la politique et au dploiement des objectifs dans l organisme

L'approche processus est un puissant outil pour organiser et grer les activits de l'entreprise de faon crer de la valeur pour la clientle et d'autres parties intresses.

On accorde souvent une moins forte priorit aux problmes qui interviennent aux limites d'interfaces qu'aux objectifs court terme des diffrentes units. Les mesures adoptes visant d'ordinaire les fonctions plutt que l'intrt d'ensemble de l'organisme, la partie intresse n'en retire pas ou gure d'amlioration. L'approche processus introduit un management horizontal, qui abaisse les barrires entre les diffrentes units fonctionnelles en unifiant leur centration sur les objectifs principaux de l'organisme.

L'approche processus amliore galement le management des interfaces entre processus. Il est possible d'amliorer la performance d'un organisme par le recours l'approche processus. Ces processus sont grs dans le cadre d'un systme en crant un rseau bien compris des processus et de leurs interactions.

C L I E N T S
= INTERFACE

C L I E N T S

Mise en

uvre

de lapproche processus

Dans la version 2000 des normes ISO 9000, l approche processus repose sur : - l identification mthodique des processus de l organisme et de leurs interactions, puis - leur management ( dfinition d objectifs, pilotage, analyse et amlioration ). L approche processus selon la nouvelle version de la norme ISO 9000, avec cette vision globale et transversale de l organisme permet de mieux matriser les interfaces entre les activits et incite les diffrents acteurs travailler vers un objectif commun et partag.

La mthodologie de mise en oeuvre ci-dessous peut tre applique n'importe quel type de processus. La squence par tapes n'est qu'une mthode et ne constitue nullement une prescription. Certaines tapes peuvent tre effectues simultanment.

SYNTHESE : la carte des processus de lentreprise

LA MAISON DES PROCESSUS

PROCESSUS DE PILOTAGE -Toit de la maison pour la protger et la rendre durable

PROCESSUS OPERATIONNELS -Pices de vie de la maison

PROCESSUS SUPPORTS -Fondations de la maison pour la rendre solide - Fourniture et distribution dnergie pour le fonctionnement de la maison

Carte didentit du processus

Identifier un processus et dlimiter ses activits est une dmarche empirique base sur un ensemble de convention quil s agit de prciser au dpart. Un processus est en quelques sorte un territoire que l on va dfinir arbitrairement selon une stratgie d organisation

Pour approcher de faon mthodique l organisation, on adopte les rgles suivantes : - Identifier le processus ( supposer dj ralise ) - Prciser l objectif atteindre, autrement dit la raison d tre du processus et sa finalit

- Identifier les principales donnes de sortie ( sans entrer dans un inventaire : on peut utiliser le principe de PARETO )

- Identifier les donnes dentres externes cest dire les ressources dont le processus a besoin pour mener bien son activit et fournir les donnes de sortie prvues

- Choisir un indicateur de performance afin de mesurer en permanence lefficacit du processus et sa capacit damlioration continue

- Identifier les ressources internes mises la disposition du processus pour fonctionner efficacement et lui permettre datteindre les objectifs fixs

- Dsigner un responsable pour les processus quon lappelle pilote ou propritaire de processus

- Pour complter la dfinition du processus il faut lui associer les interfaces avec les autres processus et de caractriser ces interfaces

Mise en

uvre du processus

Mettre en oeuvre les processus et leurs activits comme cela a t planifi.

L'organisme peut dvelopper, pour la mise en oeuvre, un projet comprenant les activits suivantes (sans s'y limiter): Communication, Sensibilisation, Formation, Gestion du changement, Engagement de la direction, Activits de revue applicables. Raliser les mesures, la surveillance et la matrise comme cela a t planifi.

Synthse : Chaque processus est fournisseur du processus suivant. La prestation de chacun en terme de qualit et de dlais va avoir des rpercussions sur la prestation du processus suivant et donc sur le produit/service au final.

Il faut donc identifier pour chaque processus les lments ncessaires la bonne ralisation de celui-ci, savoir : Les lments dentre et de sortie pour chaque processus Les comptences, les moyens, les mthodes et la documentation Le cheminement des processus Les interactions entre les processus

Analyse des processus Qui fait Quoi

Grille de polycomptence

Management du processus

Le management des processus passe par lapplication du PDCA chaque niveau hirarchique. Pour cela il faut : Se fixer des objectifs (pour savoir o lon va) Planifier les projets (pour savoir o lon en est) Dterminer les rgles (pour savoir comment faire) Dterminer les indicateurs et laborer les tableaux de bord (pour piloter le processus)

Analyse du processus valuer les donnes des processus obtenues grce au suivi et aux mesures afin de quantifier la performance du processus. Si appropri, utiliser les mthodes statistiques. Comparer les rsultats des mesures de la performance du processus avec les exigences dfinies pour ce processus afin de confirmer son efficacit, son efficience et toute ventuelle ncessit d'action corrective.

Identifier les occasions d'amlioration du processus en fonction des donnes relatives la performance du processus en question. Faire rapport la direction sur la performance du processus comme il convient.

Le pilotage du processus se fait par une revue priodique appel revue de processus lors de la quelle on examine : -lefficacit du processus -Lefficience du processus -Lapplication du processus -Ladaptation du processus -La norme FDX 50-176 donne des lignes directives concernant le management des processus