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Partie I

Le management
des processus,
ses caractristiques
et son importance
pour lentreprise
1
Pourquoi sintresser
au management
des processus?

Rsum

Raliser des prestations dexcellente qualit, qui enchantent les clients


ne cote pas plus cher. Car des prestations de qualit permettent de
rduire les cots lis aux malentendus avec les clients, aux rclamations
et aux dysfonctionnements internes. De plus, les clients satisfaits seront
plus fidles, parleront autour deux du produit/service quils ont apprci.
Enfin, cette approche permettra finalement de positionner son entreprise
en haut de gamme avec, ventuellement, des prix plus levs que ses
concurrents. Le management des processus sest donc impos dans les
entreprises, car il est lune des approches les plus efficaces pour, tout
la fois, mieux satisfaire les clients et rduire les cots inutiles. Cette
approche est dfinie dans des normes internationales, qui indiquent les
bonnes pratiques respecter. Ces bonnes pratiques sont compltes
dans cet ouvrage par lexprience de BEM dans ce domaine.
Le guide du client satisfait

1.1 Des gisements de gains conomiques


valoriser
Lapproche processus met en lumire des gisements defficacit et de pro
ductivit trs importants quelle cherche valoriser en jouant sur plusieurs
axes:
Elle propose une reprsentation des processus de travail centre sur le
client: les gains attendre de cette reprsentation sont la diminution des
incomprhensions et des tensions en interne ou en externe, ainsi que
lamlioration de la satisfaction des clients et leur fidlisation.
Elle clarifie les interfaces entre processus qui, lorsquils sont mal articuls
entre eux, reprsentent un facteur important de perte defficacit de
lentreprise.
Elle optimise le fonctionnement des processus, ce qui constitue une
source dconomies significative.
Elle permet, enfin, au chef dentreprise de manager de faon efficace et
efficiente ses processus de travail grce des indicateurs de rsultats.

Exemple:
Voici les raisons qui ont incit Hewlett Packard (HP), concepteur dordinateurs,
dimprimantes et de calculatrice adopter le management des processus:
>> Lentreprise est un ensemble de processus. Ces processus reprsentent une
chane de valeur ajoute pour le client.
>> La capacit de cette chane satisfaire ses clients dtermine le succs et la
survie de lentreprise.
>> Jusquau milieu des annes 80, un grand nombre dorganisations a profit dun
march de "vendeurs": seule la capacit de production limitait les possibilits de
succs et non la capacit du march. Client-objet et non client-sujet.
>> Au milieu des annes 80, deux changements importants sont apparus: la capacit
du march est devenue infrieure la capacit de production (avnement dun
march d"acheteurs"). Et le cycle temporel pour les transactions sest drama
tiquement rduit.
>> Tout cela a forc les managers dune part, comprendre limportance de la
qualit et dautre part, piloter et amliorer leurs processus pour servir le client
mieux que ses concurrents ne le font2.

2 John Beckford, Quality a critical introduction, Routledge, 1998. La traduction est de


lauteur.

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Pourquoi sintresser au management des processus?

Les entreprises, unipersonnelles, petites ou grandes, sont concernes de


la mme manire par ce nouveau contexte: explosion de la concurrence
(Internet, ouverture des marchs la concurrence internationale), besoin
de ractivit plus grande, clients plus exigeants.

1.2 Une mthode largement rpandue


qui a dmontr son efficacit
Le management des processus est rpandu dans les entreprises du monde
entier, car il est considr comme lune des meilleures mthodes pour
organiser efficacement une entreprise. lorigine, les succs commerciaux
remarquables, obtenus par les entreprises japonaises qui utilisaient cette
approche, ont attir lattention des entrepreneurs.
Dans le domaine de laudiovisuel (appareils photographiques, camras),
par exemple, les entreprises japonaises se sont acquises un quasi-monopole,
et dans le domaine automobile, elles sont devenues parmi les premires au
monde, et leurs mthodes dorganisation sont copies par leurs concurrents.
Une des raisons du succs des entreprises japonaises est quelles ont t
les premires mettre en uvre le management des processus. leur
suite, les entreprises occidentales, comme Hewlett Packard, ont embot
le pas. De sorte que les fleurons de lentreprise amricaine, allemande ou
franaise utilisent le management des processus.
Ces vingt dernires annes, le management des processus sest donc impos
dans tous les secteurs, comme une mthode ncessaire pour satisfaire le
client et ainsi, mieux faire face aux dfis de marchs hypercomptitifs et
surpasser la concurrence.
Par ailleurs, certaines entreprises exportatrices ou sous-traitantes dun
grand groupe se voient exiger une certification ISO 9001:20083 garantissant
la matrise de leurs processus de travail et donc de la qualit de leurs
produits.

3 Norme NF EN ISO 9001, Systmes de management de la qualit Exigences, AFNOR,


2008. ISO (pour International Organization for Standardization, cest--dire lOrganisation
internationale de normalisation) labore les normes internationales. AFNOR (lAssociation
franaise de normalisation) sige lISO, o elle reprsente la France.

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Le guide du client satisfait

1.3 Avantages lis au management


des processus selon ISO 9000
Selon la norme internationale ISO 90044, un rsultat escompt est atteint
de faon plus efficiente lorsque les ressources et activits affrentes sont
gres comme un processus.
Choisir lapproche processus permet dobtenir les avantages suivants:
Des cots plus faibles et des dures de cycle plus courtes grce
lutilisation efficace des ressources.
Des rsultats amliors, cohrents et prvisibles.
Des opportunits damlioration mises en vidence et tablies par ordre
de priorit5.

1.4 Une mthode bien codifie


Le management des processus est couramment utilis pour son efficacit,
et parce quil repose sur des recommandations claires, bien codifies et
partages au plan international.
Le prsent ouvrage sappuie donc sur des documents officiels (normes et
rfrentiels internationaux ou nationaux) qui reprsentent la synthse de
lexprience et de lexpertise accumules depuis une trentaine dannes par
les entrepreneurs, les consultants et les spcialistes de ce domaine.
Les documents normatifs auxquels nous nous rfrerons par la suite sont
les suivants:
La srie des normes ISO 9000 qui traite des approches visant lamlioration
durable des performances dune entreprise. Le management des processus
est au cur des recommandations de ces normes, qui proposent, en
particulier, des dfinitions et des bonnes pratiques respecter pour
obtenir des processus de travail efficaces.
Le fascicule de documentation FD X 50-176, Outils de management
Management des processus doctobre 2005 qui apporte des prcisions
concernant la mise en uvre du management des processus recommand
par la norme ISO 9000.

4 Norme NF EN ISO 9004, Gestion des performances durables dun organisme Approche de
management par la qualit, AFNOR, 2009.
5 Idem.

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Pourquoi sintresser au management des processus?

Ces normes encouragent donc adopter lapproche processus: Pour


quun organisme fonctionne de manire efficace, il doit identifier et grer
de nombreux processus corrls et interactifs (). Lobjet de la prsente
norme internationale est dencourager ladoption de lapproche processus
pour grer un organisme6.
Si ces normes et les rfrentiels de management internationaux insistent
pour que lentreprise applique le management des processus et donnent
des recommandations pour le faire, cest, quavec le recul du temps, cette
mthode est apparue comme utile et ncessaire. Cela dit, les normes ne
rentrent pas dans le dtail et laissent les experts ou les entrepreneurs libres
du choix des outils mettre en uvre et de leur adaptation aux situations
particulires quils rencontrent.

1.5 Le fruit de lexprience


Le management des processus est enseign BEM, notamment dans le
cadre du Mastre spcialis de lInstitut Suprieur du Management par la
Qualit (ISMQ). Ce Mastre permet de disposer dun retour dexprience
concernant lutilisation des outils du management des processus grce
aux stages et aux thses professionnelles raliss par ses tudiants sur ce
sujet. Les outils prsents ici sont donc aussi le fruit du savoir et du savoir-
faire de BEM.

6 Norme NF EN ISO 9000, Systmes de management de la qualit Principes essentiels et


vocabulaire, AFNOR, 2005.

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Dfinitions, principes et
tapes de mise en uvre du
management des processus

Rsum

Un processus transforme des lments dentre des ressources, les


attentes des clients en lments de sortie un produit (ou un service)
qui satisfait autant que possible les attentes. Le but du management des
processus est de garantir aux clients la satisfaction de leurs attentes par
la surveillance, la matrise et lamlioration des processus. Les tapes
de mise en uvre du management des processus sont bien codifies.
Elles peuvent se dcomposer en deux phases principales. Premire
phase: la rvision des processus existants, llaboration de processus
optimiss et leur premire mise en application. Deuxime phase: le suivi
et lamlioration des processus. chaque tape correspondent des outils
spcifiques qui seront dtaills dans les parties suivantes.
Le guide du client satisfait

2.1 Dfinition oprationnelle


dun processus
La norme ISO 9000:2005 dfinit un processus comme un ensemble
dactivits corrles ou interactives qui transforme des lments dentre en
lments de sortie7.
Daprs cette dfinition extrmement synthtique:
Les lments entrants correspondent dune part, aux ressources nces
saires la ralisation du processus (par exemple, les achats de matire
premire pour un artisan) et dautre part, aux exigences formules lgard
du processus (exigences contractuelles et autres attentes du client
prendre en compte).
Les lments de sortie correspondent aux produits et services raliss
et aux rsultats obtenus, principalement au regard de la satisfaction des
exigences des clients.

Exemple: Passer une commande


Prenons lexemple dun processus, pour illustrer notre propos: passer une commande
un fournisseur, en le simplifiant pour plus de clart.
>> Les lments entrants:
-- Ressources: une demande dachat, un fournisseur faisant partie des fournisseurs
agrs, le devis du fournisseur.
-- Exigences client: un bon de commande sans erreur.
>> Les lments sortants: un bon de commande.
>> Le processus de transformation lui-mme. Il se compose ici de deux activits:
la validation de la demande dachat puis le remplissage du bon de commande.

2.2 Le schma de base


Le modle de base du management des processus se prsente donc ainsi
(cf. figure 2.1).
Au dpart, lentreprise dispose des exigences des clients du processus et
des ressources qui doivent tre conformes aux besoins du processus en
qualit et en quantit (lments dentre).

7 Norme NF EN IS0 9000, Systmes de management de la qualit Principes gnraux et


vocabulaire, AFNOR, 2005. Les dfinitions des principaux termes utiliss dans le cadre du
management des processus seront donnes chemin faisant puis sont regroupes dans un
glossaire en fin douvrage.

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